- Pfenning Logistics

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RUNDSCHAU
SPEZIAL
Who is Who
Das Sonderheft der VerkehrsRundschau
LOGISTIK 2014
24 VERKEHRSTRÄGERWAHL
Logistikleiter Frank Schröer erläutert, wie Verlader ihre
Wahl zwischen Bahn, Binnenschiff und LKW treffen
36 LEAN MANAGEMENT IM LAGER
Wie sich Lean Management auch in der Lagerlogistik
anwenden lässt, verrät Professor Kai Furmans
Lo
Logistik-Trends
Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft und
Politik zu den Top-Themen des Jahres 2014 ab Seite 4
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In meiner Welt
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Editorial Who is Who Logistik 2014
Inspiration für
Ihre „Algebra“
A
Andre Kranke
stellv. Chefredakteur
PDF-Download:
Who is Who Logistik 2014
www.verkehrsrundschau.de/
wiw2014
ls George Boole im Jahre 1854 seine „Denkgesetze“
veröffentlichte, war ihm noch nicht klar, dass 160
Jahre später nahezu die gesamte moderne Menschheit seinen Regeln folgen würde. Der englische Mathematiker reduzierte die Logik auf die zwei Größen „wahr“ und
„falsch“. Mit seiner „1 oder 0“-Philosophie legte er den
Grundstein für die heute weitgehend computergesteuerte
Welt. Diese hat mittlerweile auch nahezu alle logistischen
Prozesse erfasst und verändert diese fortwährend.
Wer aber die Veränderungen durch die Digitalisierung wirklich verstehen und beherrschen will, der benötigt mehr als
Boolesche Algebra. Denn allein mit der digitalen Logik lässt
sich das oftmals irrationale Verhalten von Menschen nicht
immer vorhersagen
und schon gar nicht
Sich Zeit nehmen, das tägliche steuern. Es verwundert deshalb nicht,
Handeln und die alltäglichen
dass Logistiker wie
Wahrheiten zu hinterfragen
Karl-Martin Pfenning
über Visionen wie
„Crowd L ogistics
Sourcing“ nachdenken, um komplexe Probleme in den Supply Chains zu lösen (siehe Seite 5). Führungskräfte sollten
sich regelmäßig die Zeit nehmen, das tägliche Handeln und
die alltäglichen Wahrheiten zu hinterfragen.
Das „Who is Who Logistik“ lädt Sie – wie jedes Jahr – wieder
ein, genau dies zu tun. Namhafte Autoren aus Wirtschaft,
Wissenschaft und Politik schauen für Sie ins Jahr 2014 und
darüber hinaus und ermöglichen Ihnen, vielleicht genau die
Inspiration zu finden, um eigene neue „Denkgesetze“ zu
formulieren. Und vielleicht beginnt eines Tages ein VerkehrsRundschau-Redakteur an dieser Stelle seine Zeilen mit
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einem Verweis auf Ihre „Algebra“...
4 Innovationen des Jahres
Die Umsetzung welcher Ideen sich
namhafte Logistiker wünschen
10 EU-Verkehrspolitik
Bilanz und Zukunft der
europäischen Verkehrspolitik
16 Verkehrsinfrastruktur
Wie EU und neue Bundesregierung
die Infrastruktur beleben müssen
20 Kontraktlogistik
Worauf Auftraggeber und
Auftragnehmer mehr achten müssen
24 Verkehrsträger
Wann sich Verlader für Binnenschiff, Bahn oder LKW entscheiden
28 Kombinierter Verkehr
Unter welchen Bedingungen der KV
wirklich erfolgreich sein kann
32 Seecontainer-Frachtraten
Wie sich die volatilen Containerfrachten kalkulieren lassen
36 Intralogistik
Warum sich Lean Management
auch im Lager umsetzen lässt
40 Logistikimmobilien
Anforderungen an neue Lager für
die digitale Gegenwart und Zukunft
44 Grüne Logistik
Wodurch der Umweltschutz nachhaltig verbessert wird
48 Termine und Awards
Welche Events Sie in Ihrem
Kalender eintragen sollten
BRANCHENGUIDE
Ein informatives Verzeichnis wichtiger Anbieter von logistischen Produkten und Dienstleistungen finden Sie im Branchenguide des
Who is Who Logistik 2014.
Seite 49
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Für die Herstellung des Who is Who Logistik
verwenden wir chlorfreies Papier.
VerkehrsRUNDSCHAU Who is Who Logistik 2014
3
Who is Who Logistik 2014 Innovationen des Jahres
Welche Innovationen
wünschen Sie sich?
Welche Innovationen wünschen Sie sich für das Jahr 2014 für die Logistik? Die VerkehrsRundschau
hat bei namhaften Vertretern aus Verladerschaft und Logistikdienstleistung nachgefragt.
Mittels Digitalisierung starre Strukturen aufbrechen
ür das Jahr 2014 wünschen wir uns
nicht die eine Innovation. Vielmehr
wünschen wir uns, dass wir mit bereits
angestoßenen und im Roll-out befindlichen Neuerungen Erfolg haben werden.
Diese Neuerungen lassen sich unter dem
Oberbegriff „Digitalisierung“ zusammenfassen. Im Rahmen unseres kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses „KVP“, den wir seit
Jahren im Unternehmen praktizieren, hilft
uns die Digitalisierung dabei, starre Strukturen aufzubrechen und unsere Prozesse
weiter im Sinne unserer Kunden zu optimieren. Allgemein betrachten wir Innovationen als etwas, was wir als Dienstleister zu erbringen haben.
Probleme erkennen, bevor es der Kunde tut, und entsprechende Lösungen bieten – darum geht es heute in der Logistik.
Ich möchte hier nur zwei Beispiele nennen: Bereits im Sommer 2013 haben wir mit einem Feldversuch zu den Einsatzmöglichkeiten des QR-Codes im Stückgutbereich einen weiteren Schritt Richtung Digitalisierung innerhalb unseres Speditionsnetzwerkes System Alliance gemacht.
Im Vergleich mit dem heute genutzten Barcode kann der quadratische QR-Code eine deutlich größere Informationsmenge
aufnehmen. Für die speditionellen Abläufe ist besonders interessant, dass der Code bereits beim Versender die Möglichkeit
4
für eine direkte Schnittstellenkontrolle bietet. Sendungsdaten können bei der Abholung sofort erfasst und an ein TransportManagement-System übertragen werden.
Die übernommenen Packstücke werden
dabei unmittelbar mit dem Speditionsauftrag abgeglichen. Auf lange Sicht ist sogar
denkbar, dass künftig bereits der Übernahme-Scan ein Avis der Sendung an den Empfänger auslöst.
Zum Jahreswechsel werden wir eine weitere digitale Neuerung präsentieren: Die Hellmann Abhol-App. Mit dieser neu entwickelten Anwendersoftware werden unsere
Bestands- und Neukunden die Möglichkeit haben, ihre Abholung mittels Smartphone oder Tablet zu platzieren – schnell,
unkompliziert und sicher. Nachdem der Kunde mit wenigen
Klicks alle relevanten Sendungsinformationen an uns übermittelt hat, wird er binnen 30 Minuten von uns informiert,
dass sein Auftrag eingegangen ist und wann die Abholung
erfolgt.
Dadurch beschleunigen wir die Prozesse auf beiden Seiten
und schaffen echten Mehrwert.
Hellmann
F
Klaus Hellmann, Geschäftsführender Gesellschafter,
Hellmann Worldwide Logistics
Innovationen des Jahres Who is Who Logistik 2014
M
ehr als 2000 Versuche brauchte Thomas Alva Edison, um eine alltagstaugliche Glühlampe zum Leuchten zu bringen. Versuch und
Irrtum haben ihn viele einsame Jahre gekostet. Heute, im Zeitalter der
sozialen Medien, liegt die Werkstatt für Innovationen im Netz. Wenn Firmen nach neuen Ideen Ausschau halten, aktivieren sie gern die gebündelte Kraft der weltweiten Internetgemeinde. Per Mausklick liefert die
sogenannte Schwarmintelligenz Impulse für Design- und Produktinnovationen oder technologische Weiterentwicklungen. Wäre es nicht eine
verlockende Idee, die geballte Intelligenz aus dem World Wide Web zur
Lösung zentraler Branchenherausforderungen in der Logistik zu nutzen?
Natürlich ist „Crowd Logistics Sourcing“ eine Vision. Aber eine durchaus
realistische.
Denn sie setzt auf das Prinzip der massenhaften Beteiligung. So nutzen
beispielsweise IT-Unternehmen das Feedback von Anwendern, um Apps
nutzerfreundlicher zu gestalten. Übertragen auf die Logistik hieße das:
Sendungsempfänger wären nicht nur das Ziel der Supply Chain, sondern
zugleich Mitgestalter von Logistikprozessen. Best Practices aus anderen
Industrien könnten Eingang in die Logistik finden und innerhalb kürzester Zeit neue Standards etablieren. Verständnis, Akzeptanz und Image
der Logistik würden auf ganzer Linie gewinnen. Rasant wachsende
Anforderungen an die Branche machen es notwendig, sich in dieser Hinsicht zu öffnen. Zum Beispiel beim Thema Nachhaltigkeit. Da dies ein
Thema von hoher gesellschaftlicher Relevanz ist, liegt die Beteiligung
der Öffentlichkeit innerhalb, aber
auch außerhalb sozialer Medien
nahe.
Gute Erfahrungen mit Partizipationsstrategien haben wir bei der Planung
und Realisierung des Pfenning Logistikzentrums Multicube Rhein-Neckar
gemacht. Mit einem Kompetenz- und
Know-how-Netzwerk haben wir ein
Multi-User-Warehouse konzipiert,
das mit der DGNB Gold Vollzertifizierung europaweit auf Rang 1 der nachhaltigsten Industrieneubauten
steht. Im Rahmen dieses Projektes haben wir das Innovationspotenzial
der involvierten Interessengruppen mit Blick auf ein gemeinsames Ziel
hin gebündelt. Ein wichtiger Faktor für den Erfolg dieses Vorzeigeprojekts war die Einbeziehung der Bürgerinnen und Bürger der Gemeinde in
die optische Gestaltung der Anlage, die sich heute dank des Dialogs mit
viel Holz und bunten Farben in einer für Logistikanlagen bislang einmaligen Optik präsentiert. Für das Jahr 2014 wünsche ich unserer Branche
den Mut, innovativen Formen des Dialogs Raum zu geben. Mit Crowd
Logistics Sourcing könnte uns dabei ein Licht aufgehen.
Pfenning
Verbesserungen durch „Crowd Logistics Sourcing“
Karl-Martin Pfenning, Geschäftsführender Gesellschafter, Pfenning Logistics
Verkehrssysteme zukunftssicher gestalten
ie Stahlindustrie in Deutschland setzt auf nachhaltigen
Verkehr: 52 Prozent ihrer Mengen
laufen über die Schiene, 28 Prozent
über Binnenwasserstraßen und 20
Prozent über die Straße. Die Branche
gewinnt hierbei einen umfassenden
Einblick in den besorgniserregenden Zustand des deutschen Verkehrssystems. Die Verkehrspolitik
steht vor zwei großen Aufgaben:
Das erwartete Verkehrswachstum
muss bewältigt werden. Ferner
muss Mobilität künftig nachhaltiger
sein als heute. Stattdessen wird nicht einmal die Grundvoraussetzung
erfüllt, nämlich der Substanzerhalt der bestehenden Infrastruktur. Die
sogenannte Daehre-Kommission mahnt einen Mehrbedarf von 7,2 Milliarden Euro allein an zusätzlichen jährlichen Bestandsinvestitionen an.
Wichtig ist, dass jetzt ein fundamentaler Kurswechsel vorgenommen
wird: Allein in die Verkehrswege des Bundes müssen jährlich cirka 14
Milliarden Euro investiert werden (auf bedarfsgerechte Fortschreibung
muss geachtet werden). In Deutschland werden rund 71 Prozent der
Transportleistung auf der Straße, 17 Prozent auf der Schiene und 9 Prozent auf Binnenwasserstraßen befördert. Dies verdeutlicht, dass eine
Verkehrspolitik, die fast allein auf die Schiene setzt, scheitern muss:
Selbst bei einer sehr erfolgreichen Entwicklung des Bahnsektors kann
der Verkehrsträger nur einen Teilbeitrag zur Erreichung der ökonomischen und ökologischen Ziele leisten. Auch die Binnenschifffahrt muss
gestärkt werden. Und vor allem müssen Effizienzpotenziale des Straßengüterverkehrs analysiert und umgesetzt werden – sachorientiert und
ideologiefrei. Konkretes Beispiel: Die aktuellen Längen- und Gewichtsvorgaben müssen überprüft werden. Ein Baustein könnte zum Beispiel
eine moderate Erhöhung des zulässigen LKW-Gesamtgewichts beim
Transport von zwei ähnlich schweren Einzelstücken von 40 auf 44 Tonnen sein, um mehr Spielraum für eine sinnvolle Auslastung zu erhalten.
Die Stärkung des Bahnsektors setzt vor allem europaweit den Erhalt und
die Stärkung des bestehenden Einzelwagensystems voraus, für das sich
DB Schenker Rail insgesamt vorbildlich engagiert. Positiv ist auch, dass
in jüngster Zeit bei DB Schenker Rail nach intensivem Austausch Signale
für einen Kurswechsel zurück zu einer verstärkten Kundenorientierung
erkennbar sind. Weitere Schlüsselfaktoren zur Weiterentwicklung des
Schienengüterverkehrs sind der Erhalt und die Stärkung des Wettbewerbs und eine generelle Modernisierung des Verkehrsträgers, zum Beispiel bei der Wagentechnik (Lärmentwicklung, Kupplung). Nur durch
eine effiziente Optimierung aller Verkehrsträger kann das Verkehrssystem in Deutschland zukunftsfähig gestaltet werden.
Fotolia/Mikhail Mishchenko
Rogesa
D
Hans-Joachim Welsch, Geschäftsführer, Rogesa Roheisengesellschaft Saar
5
Umweltfreundlicher und ressourcenschonender Verkehr
Wormser
S
eit mehreren Jahren steht der
Straßenverkehr und hier insbesondere der Straßengüterverkehr im
Fokus der umweltpolitischen Diskussion. Der LKW gilt in der öffentlichen
Meinung als einer der maßgeblichen
CO2-Emittenten in Deutschland.
Obwohl die realen Zahlen diese
Unterstellung nicht rechtfertigen, ist
der LKW-Verkehr doch tatsächlich nur
zu fünf Prozent an den CO2-Emmissionen in Deutschland beteiligt, stellt
sich das Gewerbe seiner umweltpolitischen Verantwortung. Dies wird
schon alleine an den in den letzten 20 Jahren deutlich gesunkenen Schadstoffemissionen unserer LKW-Flotten klar. Über 60 Prozent des Bestandes
an LKW und Sattelzugmaschinen mit einem Gesamtgewicht von über 7,5
Tonnen weisen mittlerweile die Schadstoffklasse Euro 5 und besser auf.
Bereits mit der flächendeckenden Einführung von Fahrzeugen der Schadstoffklasse Euro 5/EEV hat das Gewerbe seine Hausaufgaben in Sachen
Emissionsausstoß so gut wie erledigt, Euro 6 bringt nur noch eine marginale Verbesserung von cirka zwei Prozent. Damit hat das deutsche Gewerbe
den Emissionsausstoß seiner LKW-Flotten innerhalb von 20 Jahren um
cirka 90 Prozent reduziert. Welcher andere Wirtschaftszweig kann ähnliches
von sich behaupten? Weitere nennenswerte Schritte, insbesondere im
Bereich CO2-Emissionen, können nur durch eine geschlossene Strategie
aller Beteiligten, nämlich Politik, Gewerbe und Öffentlichkeit, gegangen
werden. Die Öffentlichkeit wird aber akzeptieren müssen, dass es den
umweltfreundlichen Verkehrsträger schlechthin nicht gibt. Jeder einzelne
Verkehrsträger hat seine eigenen spezifischen Vor- und Nachteile. Was den
LKW betrifft, wird er für schwere und mittelschwere Nutzfahrzeuge bis auf
Weiteres auf fossile Energieträger angewiesen bleiben. Industrie und Flottenbetreiber benötigen jetzt dringend eine „Atempause“ vonseiten der Politik, um nach den technischen Quantensprüngen der vergangenen 20 Jahre
nicht mit weiteren übereilten Umweltstandards überrannt zu werden. Sinnvolle weitere Schritte könnten indes so aussehen:
■ Erforschung und Erprobung regenerativer Kraftstoffe, jedoch unter
Berücksichtigung des lediglich begrenzten Nutzens des aus Pflanzen
gewonnenen Biokraftstoffs. Hier wäre in erster Linie zu denken an die
Elektromobilität wie den Energieträger Wasserstoff.
■ Innovative Antriebe wie H-Hybrid oder Mehrfachkraftstoffantriebe
■ Innovative Fahrzeugkonzepte: hier müssen es die Zulassungsvorschriften künftig erlauben, durch aerodynamisch gestaltete NFZ Energieeinsparungspotenziale von 20 Prozent und mehr zu erzielen.
Meine Vision lautet: Wohlstandserhaltung und damit intensiver Güterverkehr einerseits und Ressourcenschonung sowie Erhaltung unserer lebenswerten Umwelt andererseits sind keine Gegensätze, sondern können sich
unter Voraussetzung einer ideologiefreien, von gegenseitigem Respekt
getragenen Verkehrs- und Umweltpolitik sogar ergänzen.
Hans Wormser, Persönlich haftender Gesellschafter,
Wormser Qualitätslogistik
I
m Zentrum der Verkehrspolitik in der 18. Legislaturperiode wird die
Infrastrukturpolitik stehen. Alle Akteure sind sich einig, dass die Verkehrsinfrastruktur in Deutschland seit Jahren unterfinanziert und eine
Verstärkung der Investitionsmittel erforderlich ist. Sonst droht der Logistikstandort Deutschland Schaden zu nehmen. Denn ohne funktionierende Verkehrswege funktioniert auch Logistik nicht. Allerdings beschränkt
sich die Diskussion meist auf die Frage, wie die Einnahmen des Staates
aus dem Verkehrsbereich erhöht werden können. Doch die Verkehrspolitik der kommenden Jahre muss wesentlich mehr schaffen als das:
Gefragt sind echte Innovationen, damit die vorhandenen Mittel rationaler, transparenter und effizienter eingesetzt werden. Ein zentrales Problem des bisherigen Systems ist die Ausrichtung an jährlichen Haushaltsentscheidungen. Zwar erlaubt das Instrument der Verpflichtungsermächtigungen schon heute ein gewisses Maß an Überjährigkeit. Doch
letztlich reicht diese Möglichkeit nicht aus. Die Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung für den Bereich der Schiene hat einen Weg aufgezeigt, wie eine zugriffssichere, planbare, überjährige Mittelbindung für
die Verkehrswege umgesetzt werden kann. Dieser Ansatz könnte analog
auch für die Straße verwendet werden. Alternativ wären Fondslösungen
denkbar. Wichtig ist, dass damit Raum geschaffen wird, um Bau und
Erhaltung mehr an betriebswirtschaftlichen Kriterien als an der kurzfristigen Kassenlage ausrichten zu können. Die Einrichtung von Infrastrukturfonds sollte dabei aber dem Grundgedanken verkehrsträgerspezifischer Finanzierungskreisläufe folgen. Fonds, die verschiedene Verkehrs-
6
träger oder auch verschiedene staatliche Ebenen miteinander vermengen, führen zu weniger Transparenz
und zu unklaren Finanzierungsstrukturen. Auch bei der Frage, wie wir
Infrastruktur bereitstellen, gibt es
noch Optimierungsmöglichkeiten:
Anreizsysteme, neue ÖPP-Varianten,
Lebenszyklusansätze, Priorisierungsstrategien bieten Chancen, damit
am Ende mehr Straße oder Schiene
pro Euro herauskommt. Regelmäßige Netzzustandsberichte können
zudem die Frage beantworten: Haben die Investitionen die Verkehrsqualität tatsächlich verbessert? Wichtig wäre auch, die vorhandene Planungsexpertise trotz föderalen Staatsaufbaus stärker zu bündeln. Oft
können Erfahrungen aus der Planung großer Infrastrukturprojekte nicht
weiter genutzt werden, weil das nächste Projekt in einem anderen Bundesland in Angriff genommen wird. Die neue Legislaturperiode bietet
die große Chance, eine echte Reform der Infrastrukturfinanzierung umzusetzen. Nutzen wir die Potenziale, um beim Erhalt und Ausbau der Verkehrsinfrastruktur deutlich effizienter und wirtschaftlicher zu werden!
Matthias Wissmann, Präsident,
Verband der Automobilindustrie (VDA)
VDA
Innovative Ansätze für die Infrastrukturpolitik
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Anerkennung von Nachhaltigkeits-Initiativen durch Kunden
D
BLG
ie BLG hat mit ihren drei
Geschäftsbereichen Automobil-, Kontrakt- und Containerlogistik
und den zahlreichen angegliederten Geschäftsfeldern eine sehr heterogene Kundenlandschaft, zu der
die großen Reeder, Automobilhersteller und Handelsunternehmen
ebenso zählen wie mittelständische
Unternehmen. In den meisten Fällen sehen wir die Tendenz, über
relativ kurze Vertragslaufzeiten die
Dienstleister eng zu steuern und
kurzfristig austauschbar zu halten.
Etwa 80 Prozent der Ausschreibungen sind Kontrakte, die nur über drei
Jahre laufen. Bei unseren Bemühungen, logistische Prozesse weit über
die gesetzlichen Vorgaben hinaus umweltschonender und effizienter zu
gestalten, werden wir zwangsläufig mit höheren Investitionen bei Bau
und Ausstattung der Logistikzentren sowie bei der Gestaltung von
Logistikprozessen konfrontiert. Ob LED, Geothermik, RFID, Robotik oder
IT-Leitstände – längere Vertragslaufzeiten stärken unsere Investitions-
kraft für Gebäudetechnik und Prozessautomatisation mit entsprechend
längeren Amortisationszeiten. Ähnliches gilt für die Optimierung von
Prozessen. Hier liegt die besondere Kompetenz der Logistikdienstleister.
Erst in eingespielter Zusammenarbeit kann sich der bei beiden Partnern
vorhandene Spielraum zur gemeinsamen, übergreifenden Ablaufoptimierung entwickeln. Die BLG hat in den letzten Jahren etwa vier Millionen Euro für Forschung und Entwicklung ausgegeben, ambitionierte
Projekte mit Kunden, Technologieunternehmen und der Wissenschaft
durchgeführt.
Die Finanzierung einiger Projekte wird durch das von der Bundesregierung geförderte Programm Isetec II unterstützt. Isetec steht für „Innovative Seehafen-Technologien“. Die aus unserem Engagement für neue
Technologien und Nachhaltigkeit gewonnenen Erkenntnisse und das
Know-how aus der alltäglichen Lösungsentwicklung können wir Kunden
ungleich leichter in längerfristigen Vertragsverhältnissen zugänglich
machen. Und so wünsche ich mir für das nächste Jahr, dass Kunden die
Initiativen der Logistiker zum Klimaschutz, zur Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung und Innovation wahrnehmen und deren Nachhaltigkeit auch zu schätzen wissen.
Frank Dreeke, Vorstandsvorsitzender, BLG Logistics Group
Der Disponent von morgen
braucht intelligente Assistenzsysteme
ie wurden so viele Güter auf der Straße transportiert wie heute.
Gleichzeitig steigt der Druck, Transporte so effizient wie möglich zu
organisieren. Ohne moderne IT-Unterstützung und konsequentes Kostenmanagement ist diese Herausforderung kaum zu bewältigen. Hohe
Verfügbarkeit von Kapazitäten, hohe Zuverlässigkeit bei der Transportdurchführung, schnelle Reaktionsfähigkeit, die Erfüllung kundenspezifischer Vorgaben bei gleichzeitig niedrigen Kosten – das wird auch
zukünftig die Erwartungshaltung der Verlader sein. Die Anforderungen
werden weiter ansteigen, das bestätigen aktuelle Trends. Sicherheit und
Umweltverträglichkeit genießen auch in Zukunft höchste Priorität im
Straßengüterverkehr. Gesetzliche Vorgaben definieren das Raster, in
dem sich die Transportplanung bewegt. Nicht nur gesetzliche Restriktionen, auch betriebliche, organisatorische oder Equipment-spezifische
Einschränkungen erschweren zusätzlich die effiziente Auslastung. Die
Vereinbarkeit von Marktanforderungen mit gegebenen Planungsrestriktionen führt bereits heute zu einem Spannungsfeld mit unterschiedlichen Zielkonflikten. Zukünftige Anforderungen und Planungsrestriktionen lassen erahnen, welche Komplexität es zu managen gilt. Der Disponent von morgen braucht intelligente Assistenzsysteme, die Teilaufgaben übernehmen und so die Komplexität reduzieren. Ein möglicher
Lösungsansatz, um zukünftige Komplexität zu managen und die bestmögliche Auslastung zu erreichen, ist ein integriertes Transportplanungssystem. Unterschiedlichste Echtzeitinformationen werden hierbei
8
mit der intelligenten Steuerung
eines Agentensystems kombiniert.
Alle relevanten Einflussfaktoren und
Restriktionen wie die verbleibende
Lenkzeit des Fahrers, die aktuelle
Verkehrslage oder die Fahrzeugauslastung werden dem System als
Inputfaktoren in Echtzeit bereitgestellt. Die Aufträge werden den Restriktionen gegenübergestellt und
die optimale Kombination als Vorschlag ermittelt. Eine nächste Ausbaustufe kann die Aggregation von Drittsystemen weiterer Prozessbeteiligter sein. Beispielsweise durch die Vernetzung von Frachtbörsen, der
Transportplanungssoftware und einer Zeitfenstersteuerung. Erste Vorarbeiten leistete Stute bereits im Rahmen des vom Bundesministerium für
Wirtschaft und Technologie geförderten Forschungsprojektes „Amatrak“
(Autonome Multiagenten Transport Koordination). Nun gilt es, gemeinsam mit Verladern, Software-Anbietern und Plattformbetreibern die
Umsetzung in die Praxis voranzutreiben und die zukünftige Komplexität
gemeinsam zu managen.
Stute Logistics
N
Christian Dieckhöfer
Vorsitzender der Geschäftsleitung, Stute Logistics
Innovationen des Jahres Who is Who Logistik 2014
Z
uerst wünsche ich mir neue Denkweisen, die Voraussetzung für jede
Innovation. Logistiker, Händler und Produzenten sollten sich die
Freiheit nehmen, noch viel weiter über den Tellerrand des eigenen
Unternehmens und in die Zukunft zu schauen. Eine meiner Lieblingsvisionen ist zum Beispiel die innovative urbane Handelsversorgung, durch
die unsere Innenstädte leiser, sauberer und sicherer werden. Sie ist aber
genau genommen nur das Ergebnis einer sich vorher erfüllenden Vision:
Denn wenn sich stationärer Handel und E-Commerce wechselseitig
ergänzen und befruchten sollen, wenn wir belebte, saubere und attraktive Innenstädte ebenso erhalten wollen wie unkomplizierte und schnelle
Lieferungen bis an die Haustür, wenn wir nicht nur Kosten, sondern auch
natürliche Ressourcen sparen wollen, dann müssen wir vor allem eine
Innovation schaffen: die Lösung komplexer Herausforderungen durch
eine noch konstruktivere Zusammenarbeit aller Beteiligten.
Das ist vielleicht keine Innovation im erwarteten Sinne – aber, um Henry
Ford zu zitieren „Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen
macht man ein Vermögen.“ Nun sind wir in unserer Branche von Vermögen weit entfernt, aber dennoch liegt auch gerade für Dienstleister viel
Wahrheit darin. Denn ob Informations- beziehungsweise Datenmanagement, optimierte Supply Chains, mehr Transparenz, erhöhte Effizienz
oder integrierte Lösungen – bei all diesen Themen ist es unablässig, dass
sowohl Produzenten, Händler als
auch Logistiker mehr partnerschaftlich denken und handeln – und dies
bereits bei der Konzeption und nicht
erst in der Umsetzung. Ein einfaches
Beispiel: Die Entscheidung über
gemeinsam mit dem Logistikpartner
vereinbarte Liefertermine kann Synergien schaffen, die die reine Vergabe
von Transportaufträgen nicht leisten
kann. Aus Sicht des Logistikers wünsche ich mir also eine Art Prozessinnovation für 2014 und die folgenden
Jahre. Ich wünsche mir, dass wir unser logistisches Know-how noch frühzeitiger in die strategischen Planungen unserer Kunden einbringen können, dass wir Anforderungen nicht nur erfüllen, sondern kritisch hinterfragen, neue beziehungsweise optimierte Ansätze entwickeln und weiter über den logistischen Tellerrand hinaus denken.
Oder anders gesagt: Ich wünsche mir mehr Aktivität, aber auch Selbstbewusstsein für eine Branche, die ein so wichtiger Träger der Wirtschaft ist.
Logwin
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Berndt-Michael Winter, CEO, Logwin
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Who is Who Logistik 2014 EU-Verkehrspolitik
Die Zukunft der
Mobilität in Europa
Mobilität und Logistik sind für die Europäische Union von
höchster Bedeutung. Die EU-Verkehrspolitik fördert deshalb
den Ausbau der Infrastruktur, die Reduzierung der Öl-Abhängigkeit und den Abbau bürokratischer Hindernisse.
Die neun Korridore
des transeuropäischen
Verkehrsnetzes TEN V
umfasssen 57.162
Kilometer Straßen,
82.497 Kilometer Bahntrassen und 14.666
Kilometer Binnenwasserstraßen
10
EU-Verkehrspolitik Who is Who Logistik 2014
TENVNETZ
■ Ostsee-Adria-Korridor von Danzig
und Stettin bis Triest, Venedig und
Ravenna
■ Nord-Ostsee-Korridor von Tallinn
nach Amsterdam, Rotterdam und
Antwerpen
■ Mittelmeerkorridor von Algeciras
(Spanien) bis zur Grenze UngarnUkraine
■ Korridor Orient-östliches
Mittelmeer von Bremen, Hamburg
und Rostock nach Burgas (Bulgarien)
und Zypern
■ Korridor Skandinavien-Mittelmeer
von Helsinki und Oslo nach Palermo
■ Rhein-Alpen-Korridor von
Amsterdam, Rotterdam,
Antwerpen und Zeebrügge nach
Genua
■ Atlantik-Korridor von Mannheim,
Straßburg und Le Havre nach Lissabon
und Algeciras
■ Nordsee-Mittelmeer-Korridor von
Irland/Großbritannien nach Marseille
Quelle: EU-Kommission
■ Rhein-Donau-Korridor von Straßburg
und Frankfurt zur Grenze Slowakei/
Ukraine und zum Schwarzen Meer
Fahrplan für EU-Verkehrsraum
Lokale Lösungen sind für die genannten
Herausforderungen oft nicht mehr möglich. Störungen an einem Ort können
schnell auf das gesamte Verkehrsnetz übergreifen. Auch die negativen Umweltauswirkungen des anwachsenden Güterverkehrs bedürfen eines überregionalen Lösungsansatzes. Auf dem Weg zu einer solchen europäischen Lösung ist die EUKommission seit 2010 ein großes Stück
vorangekommen. Ihre zentrale Herausforderung im Bereich Transport und Mobilität bestand in der schlüssigen und langfristigen Zukunftsausrichtung des europäischen Verkehrsraums. Denn die Entscheidungen, die wir heute treffen, sind für den
Verkehr im Jahr 2050 ausschlaggebend.
Planung, Bau und Ausrüstung der Infrastruktur benötigen viele Jahre. Züge, Flugzeuge und Schiffe haben eine Lebensdauer
von Jahrzehnten.
Das Weißbuch „Fahrplan zu einem einheitlichen europäischen Verkehrsraum –
Hin zu einem wettbewerbsorientierten
und ressourcenschonenden Verkehrssystem“ aus 2011 formulierte die Vision für
Ausbau der Verkehrsinfrastruktur
in der EU von einem Flickwerk zu
einem echten Netzwerk
ein nachhaltiges Verkehrssystem mit
einem Fahrplan für konkrete Maßnahmen.
Von entscheidender Bedeutung für die Logistikbranche sind dabei die drei folgenden
Bereiche:
■ der Ausbau der europäischen Verkehrsinfrastruktur von einem Flickwerk zu einem
echten Netzwerk (siehe Karte links),
■ die Reduzierung der Abhängigkeit vom
Öl durch Innovationen
■ der Abbau bürokratischer Hindernisse
zur Vollendung des Verkehrsbinnenmarkts.
Für Europas Verkehrsinfrastruktur ist
2013 ein Meilenstein. Die EU hat sich auf
ein Kernverkehrsnetz mit neun Korridoren festgelegt, die das Rückgrat des Verkehrs im europäischen Binnenmarkt bilden und die Ost-West-Verbindungen tief
greifend verändern werden. In diesem
Kernnetz werden Engpässe beseitigt, die
Infrastruktur modernisiert und der
grenzüberschreitende Verkehr flüssiger
gestaltet. Dies soll Reisenden und Unternehmen in der ganzen EU zugute kommen. Übergänge zwischen verschiedenen
AUTOR
Matthias Ruete
EU-Generaldirektor
Mobilität und Verkehr
■ Matthias Ruete (geboren 1950 in Mar-
burg) leitet seit Februar 2010 als Generaldirektor die damals neu geschaffene
Generaldirektion Mobilität und Verkehr
in der EU-Kommission.
■ Von 2006 bis 2010 leitete der EU-Beamte
die Generaldirektion Energie und Transport. Seinen Dienst bei der Brüsseler
Behörde hat Ruete 1986 aufgenommen.
Seither war er in verschiedenen Ressorts
tätig. Den Schwerpunkt bilden Aufgaben
in den Bereichen Industrie- und Verkehrspolitik.
■ Von 1998 bis 2000 war Ruete Direktor für
europäische Beziehungen und europäische Verkehrsnetze in der Generaldirektion Verkehr, danach wechselte er in die
Generaldirektion Erweiterung als Direktor zur Koordinierung der Beitrittsverhandlungen.
■ Ruete studierte Jura in Marburg, Köln,
Berlin, Gießen und London und promovierte 1984 an der Universität Gießen.
Autor
M
obilität ist das Lebenselixier des
europäischen Binnenmarkts. Sie
prägt die Lebensqualität der Bürger, die ihre Reisefreiheit genießen – und
ermöglicht Handel, Wachstum und die
Schaffung von Arbeitsplätzen. Dabei wird
die Wettbewerbsfähigkeit europäischer
Unternehmen wesentlich von der Effizienz
des Güterverkehrs und der Logistik bestimmt.
Durch die immer größere Spezialisierung
im produzierenden Gewerbe und die Auslagerung von Fertigungsprozessen, aber
auch durch Änderungen im Verbraucherverhalten, ist das Güterverkehrsaufkommen in der Europäischen Union deutlich
angestiegen. Die internationale Arbeitsteilung hat in nie da gewesenem Maße
Wachstum und Wohlstand erzeugt, aber
auch Probleme wie Staus, Lärm und den
erhöhten Ausstoß von Treibhausgasen. Es
gilt daher, das Wachstum des Güterverkehrs in nachhaltige Bahnen zu lenken
und so effizient wie möglich zu gestalten.
Immer mehr Güterverkehr in der EU ist
grenzüberschreitend. Ob es Güterverkehr
aus den Nordseehäfen ist, Lieferungen von
Roh- oder Halberzeugnissen an räumlich
getrennte Fertigungsketten oder Versorgung der Endverbraucher: Der Güterverkehr und die Logistik sind zunehmend
europäisch und global ausgerichtet.
11
TRANSPORTLEISTUNG STRASSE
350
303,7
in Mrd. Tonnenkilometer (tkm)
300 280,7
250
222,3
220,8
212,2
199,2
200
172,0
196,9
150
124,0
102,8
100
50
Während in
Deutschland
(+8,2 %) und Polen
(+116,2 %) die
Gütertransportleistung der Straße von
2004 auf 2012
zugenommen hat,
gingen die beförderten Mengen in
Spanien (-9,8 %),
Frankreich (- 8,9 %
und Italien (-37,0 %)
zum Teil deutlich
zurück
0
Polen
Spanien
Verkehrsträgern werden verbessert und
die EU-Klimaziele unterstützt. Das Kernnetz soll bis 2030 vollendet werden. Es
schließt 94 wichtige europäische Häfen an
das Schienen- und Straßenverkehrsnetz
an, verbindet 38 Großflughäfen per Eisenbahn mit Ballungsgebieten, umfasst
15.000 Kilometer für den Hochgeschwindigkeitsverkehr ausgelegte Bahnstrecken
und verwirklicht 35 grenzübergreifende
Projekte, mit denen Engpässe abgebaut
werden. Um diese ambitionierten Ziele
erreichen zu können, wird der EU-Haushalt für Verkehrsinfrastruktur im Zeitraum 2014 bis 2020 auf 26 Milliarden Euro
verdreifacht.
Vorrang für Ost-West-Verbindungen
Schwerpunkt der EU-Finanzierung wird
das Kernverkehrsnetz sein, wo sich der
größte Mehrwert für die Union erzielen
lässt. Um den Ost-West-Verbindungen
besonderen Vorrang zu geben, ist annähernd die Hälfte der Finanzmittel
(11,3 Milliarden Euro aus der Fazilität
„Connecting Europe“, CEF) ausschließlich
den sogenannten Kohäsionsländern (Ländern, die einen wirtschaftlichen und sozialen Rückstand aufzuholen haben) gewidmet. Die Finanzmittel dienen der Anschubfinanzierung und werden weitere
Investitionen der Mitgliedstaaten anstoßen.
Ergänzt wird das neue Kernverkehrsnetz
durch ein umfassendes Netz von Zubringern auf regionaler und nationaler Ebene.
Dieses umfassende Netz wird die EU vollständig abdecken und die Anbindung aller
Regionen sicherstellen. Bis 2050 sollen die
meisten Bürger und Unternehmen in Eu12
Frankreich
Italien
■ 2004 ■ 2012
ropa nicht weiter als 30 Minuten von diesem Zubringernetz entfernt sein. Insgesamt wird das neue Verkehrsnetz sicherer
und weniger stauanfällig sein und einen
reibungsloseren und schnelleren Warentransport ermöglichen.
Abhängigkeit vom Erdöl verringern
Verkehr in Europa ist zu 94 Prozent von
Öl abhängig, von dem 84,3 Prozent importiert werden. Dadurch sieht sich die EU
nicht nur steigenden Ölimportkosten ausgesetzt (im Jahr 2011 waren es eine Milliarde Euro pro Tag), sondern auch sinkender Versorgungssicherheit. Das Weißbuch
der Kommission setzt auf Innovation und
alternative Treibstoffe, um die Abhängigkeit vom Öl zu brechen und den Ausstoß
von Treibhausgasen bis 2050 um 60 Prozent zu verringern. Zu den Zielen gehören:
annähernd emissionsfreie Stadtlogistik bis
Picture Alliance/dpa
Deutschland
Quelle: Eurostat
So viele Güter wurden im Jahr 2004 und 2012 in
ausgewählten EU-Ländern über die Straße transportiert
2030, eine Halbierung der Zahl mit konventionellem Kraftstoff betriebener Fahrzeuge im Stadtverkehr bis 2030 und eine
Verringerung des CO2-Ausstoßes von
Schiffen um 40 Prozent.
Umweltfreundlichen Kraftstoffen stehen
vor allem drei Hindernisse im Weg: die
hohen Kosten der Fahrzeuge, eine noch
geringe Akzeptanz vonseiten der Verbraucher und der Mangel an Ladestationen
und Tankstellen. Dadurch entsteht ein
Teufelskreis. Tankstellen werden nicht gebaut, weil es nicht genügend Fahrzeuge
gibt. Fahrzeuge werden nicht zu konkurrenzfähigen Preisen verkauft, weil die
Nachfrage nicht groß genug ist. Verbraucher kaufen die Fahrzeuge nicht, weil sie
teuer sind und es keine Tankstellen gibt.
Daher hat die Kommission ein Paket vorgeschlagen, das verbindliche Zielvorgaben
für die Mitgliedstaaten hinsichtlich einer
Mindestinfrastruktur für saubere Kraftstoffe wie Elektrizität, Wasserstoff und
Erdgas (LNG und CNG) sowie gemeinsame EU-weite Standards für die erforderliche Ausstattung enthält.
Darüber hinaus hat die Kommission im
Rahmen des neuen Forschungsrahmenprogramms „Horizont 2020“ umfassende
Forschungs- und Innovationsinitiativen
auf den Weg gebracht. „Horizont 2020“ ist
der Vorschlag der Kommission für mehr
Ideen, Wachstum und Beschäftigung auf
der Grundlage des größten kollaborativen
Forschungsprogramms der Welt (2014 bis
2020). Ein Beispiel für ein ehrgeiziges Projekt ist das gemeinsame Unternehmen
Sesar, das gegen die Überlastung des europäischen Luftraums vorgeht. Dabei sollen
die neuen Technologien entwickelt werden, die zur Verwirklichung des einheitli-
Ende Mai wird das Europaparlament neu gewählt, das wiederum eine neue EU-Kommission bestätigt
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chen europäischen Luftraums erforderlich
sind, mit dem seine Kapazität verdoppelt
und die Verwaltungskosten des Luftverkehrs halbiert werden sollen. Ineffizienzen
aufgrund der Fragmentierung des europäischen Luftraums verursachen den Luftfahrtunternehmen und ihren Kunden
jährlich zusätzliche Kosten von nahezu
fünf Milliarden Euro.
Die Flugstrecke verlängert sich dadurch je
Flug im Durchschnitt um 42 Kilometer,
sodass die Flugzeuge mehr Treibstoff verbrauchen und damit mehr Emissionen
verursachen; außerdem entstehen höhere
Flugsicherungsgebühren und mehr Verspätungen.
Forschung spielt auch für die anderen Verkehrsmittel eine entscheidende Rolle:
Ebenfalls im Rahmen des „Horizont
2020“-Programms ist die Kommission im
Begriff, eine gemeinsame europäische
Technologie-Initiative auf den Weg zu
bringen, um Innovation im Schienenverkehr zu beschleunigen. Und für den Straßenverkehr treibt die Kommission die
Einführung „intelligenter Informationsdienste“ voran. Dabei geht es beispielsweise um die Warnung vor Hindernissen auf
der Straße oder um sichere Parkplätze für
LKW-Fahrer. Ziel ist es, diese Informationsdienste in ganz Europa interoperabel
zu machen und sie möglichst vielen Fahrern zur Verfügung zu stellen, damit sie
die Straßen sicherer und effizienter nutzen
können.
Der EU-Verkehrsbinnenmarkt
hat noch erhebliche
nationale Begrenzungen
Der europäische Verkehrsbinnenmarkt
hat noch erhebliche nationale Begrenzungen und andere Hindernisse. Ein Beispiel:
Obwohl 75 Prozent des europäischen Außenhandelsvolumens und 37 Prozent des
EU-Binnenhandels mittels der Schifffahrt
abgewickelt werden, wird heute ein Schiff,
das zwischen Lissabon und Tallinn verkehrt, noch immer so behandelt, als käme
es aus China. Sobald es die Hoheitsgewässer eines Mitgliedstaats verlässt, gilt das als
Passieren der Außengrenzen und des Zollgebiets der EU. Dadurch werden Zollformalitäten sowohl im Abfahrthafen als
auch im Bestimmungshafen erforderlich.
Laut Europäischem Reederverband
(ECSA) können durch die Vereinfachung
von Verwaltungsverfahren bis zu 25 Euro
14
Picturre Alliance/dpa/Bernd Wüstneck
Für täglich eine Milliarde Euro importierte die EU im Jahr 2011 Erdöl aus dem Ausland
pro Container eingespart werden, ganz
abgesehen von der Zeit, die oft noch wichtiger ist. Daher hat die Kommission kürzlich Pläne für einen „Blauen Gürtel“ vorgestellt, die zum Abbau von Bürokratie
und Verzögerungen in Häfen sowie zur
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des
Sektors beitragen werden.
Vereinfachung von Zollformalitäten
Zum einen dienen die Pläne der Vereinfachung von Zollformalitäten für den Seeverkehr innerhalb der EU: Schifffahrtsgesellschaften, die regelmäßige Routen innerhalb der EU bedienen und überwiegend EU-Waren befördern, können bereits von weniger strengen Zollverfahren
profitieren (gemäß der Linienverkehrsregelung). Die von der Kommission im Juni
2013 vorgelegten neuen Vorschläge kürzen die Verfahren ab und gestalten sie flexibler. Auch Schiffe, die gelegentlich Drittlandshäfen anlaufen, sollen vereinfachte
Zollformalitäten für EU-Waren genießen:
Fast 90 Prozent der Schiffe befördern sowohl EU- als auch Nicht-EU-Waren. Für
diese Schiffe schlägt die Kommission Regelungen vor, die die Unterscheidung zwischen an Bord befindlichen Unionswaren
(die im Binnenmarkt verbleiben) und
Nichtunionswaren (die die entsprechenden Zollverfahren durchlaufen müssen)
ermöglichen.
Wenn die gegenwärtige Kommission Ende
2014 ihre Amtsgeschäfte übergibt, besteht
das zentrale Spannungsverhältnis der europäischen Verkehrspolitik fort: Einerseits
ist die komplexe industrielle Struktur Europas in ihrer jetzigen Form ohne einen
effizienten Güterverkehr nicht überle-
bensfähig. Andererseits ist der Güterverkehr in seiner heutigen Ausprägung nicht
mehr dauerhaft praktizierbar.
Verkehr muss als zentraler Wirtschaftsbereich Anerkennung finden und gleichzeitig nachhaltiger werden. Das Ziel für das
nächste Jahrzehnt sollte weiterhin darin
bestehen, einen wirklich einheitlichen europäischen Verkehrsraum zu schaffen, in
dem alle noch verbleibenden Hindernisse
zwischen Verkehrsträgern und nationalen
Systemen beseitigt werden. Vor allem im
Bereich der Bahn muss noch einiges geschehen, um die Schiene attraktiver zu
machen.
Europa kann Spitzenposition halten
Der Prozess der Integration wird das Entstehen multinationaler Betreiber fördern.
Darüber hinaus sollte das Zusammenspiel
der verschiedenen Verkehrsträger, die sogenannte „Multimodalität“, weiter ausgebaut werden, damit für jede Strecke das
oder die geeignetsten Transportmittel
verwendet werden. Technische und technologische Innovationen müssen zügig
umgesetzt werden. Transport in Europa
muss weiter danach streben, erschwinglich, verlässlich, sicher und nachhaltig zu
sein, damit unser Kontinent im internationalen Wettbewerb seine Position behaupten kann. Eine Umgestaltung des
europäischen Verkehrssystems ist durch
die Kombination vielfältiger Initiativen
auf allen Ebenen möglich. Europa kann so
seine Spitzenposition in der Logistik wei❙❚■
ter halten.
Matthias Ruete,
EU-Generaldirektor Mobilität und Verkehr
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Eine Initiative von
Who is Who Logistik 2014 Verkehrsinfrastruktur
EU und Bund müssen
entschlossen handeln
Die neue Bundesregierung und
die künftige EU-Kommission
müssen im Jahr 2014 entschlossen die Modernisierung
der Verkehrsinfrastruktur in
Deutschland und Europa auf
den Weg bringen.
A
uf den ersten Blick scheinen die
Probleme im Verkehrssystem hinter der Euro-Krise, den Schwächen
der Südländer der Europäischen Union
oder dem Umbau der Energieversorgung
zu verblassen. Auf den zweiten Blick geht
es um die dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit der EU und ihrer Mitgliedstaaten. Die
Fähigkeit zur Mobilität wird unseren wirtschaftlichen Erfolg und damit unseren
Wohlstand in den nächsten Jahrzehnten
erheblich bestimmen. Deshalb ist die Bewahrung des gesellschaftlichen Infrastrukturvermögens und seine effiziente
Modernisierung eine Kernfrage der Wettbewerbsfähigkeit.
Deutschland ist im europäischen
Vergleich längst kein Vorbild
mehr, es fährt seine Verkehrswege auf Verschleiß und investiert trotz sei-
ner Rolle als Transitland weniger als viele
Nachbarn. Inzwischen ist diese Erkenntnis auch in der öffentlichen Diskussion
angekommen. Zu lange war ignoriert worden, dass Infrastruktur eine regelmäßige
Erhaltung braucht und ihre Modernisierung erhebliche Potenziale für Lärmschutz, Verkehrssicherheit, Stauvermeidung und Umweltschutz bietet. Nun
wächst die Einsicht: Die Verkehrswege
sind in die Jahre gekommen und brauchen
ein Update, um den Anforderungen der
Zukunft gerecht zu werden.
Neue Antworten für die Verkehrspolitik
Mobilität befindet sich im Wandel. Ob
veränderte Warenströme durch OnlineHandel, multimodale Ansätze in den Ballungsräumen oder die Versorgungssicherheit im vom demografischen Wandel geprägten ländlichen Raum, Verkehrspolitik
muss neue Antworten geben. Das gilt
insbesondere für die stärkere Differenzierung der Verkehrsentwicklung nach Regionen und die zunehmenden Anforderungen an überregionale Achsen.
Wenn wir mobil bleiben wollen, brauchen wir darüber hinaus die Akzeptanz der Gesellschaft. Die lässt
sich vor allem dann bewahren,
wenn Nebenwirkungen von Verkehr
und Infrastruktur weiter verringert werden, die die Lebensqualität beeinträchtigen. Zu den Handlungsfeldern gehören
Fotolia/Freshidea
Bund und EU müssen
den richtigen verkehrspolitischen Weg finden
16
Verkehrsinfrastruktur Who is Who Logistik 2014
die Verkehrssicherheit, der Lärmschutz
oder die Umstellung auf emissionsarme
Energie- und Antriebssysteme.
Deutschland hat sich im internationalen
Vergleich der Wirtschaftsstandorte
immer durch eine erstklassige Verkehrsinfrastruktur ausgezeichnet. Dies steht
heute infrage. Das Standortranking des
Weltwirtschaftsforums spiegelt das Stirnrunzeln von Entscheidungsträgern in internationalen Unternehmen wider. Der
Abwärtstrend Deutschlands bei der Qualität der Straßennetze von Platz 4 in 2008
auf Platz 11 in 2013 sollte ein Warnsignal
sein. Ohne leistungsfähige Verkehrswege
werden wir die Potenziale des Industrieund Logistikstandorts Deutschland nicht
nutzen können. Deshalb verweisen Wirtschaftsforschungsinstitute wie das DIW
immer öfter auf die Wachstumsrisiken
durch zu niedrige Investitionen in die Infrastruktur.
Der Bund und die Europäische Union
müssen in den kommenden Jahren entschlossen handeln, damit Logistik und
Verkehr tragfähige Säulen der Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands und seiner
europäischen Nachbarn bleiben. Es ist
eine Aufgabe, die nicht in einer Legislaturperiode erledigt werden kann. Doch
jetzt ist es an der Zeit, die Ziele zu formulieren und mit einer effizienten Umsetzung zu beginnen.
Eine zielgerichtete Politik auf nationaler
wie auch europäischer Ebene setzt voraus,
sich der jeweiligen Stärken der Verkehrsträger und ihrer Rollen im Verkehrssystem bewusst zu sein. Die Straße hat eine
doppelte Funktion: als Leistungsträger
und Vernetzer. Für mehr als 80 Prozent
der beförderten Tonnage nutzt die Wirtschaft den LKW in der Nahversorgung
oder dem Fernverkehr. Daran hat sich
trotz aller Bemühungen, mehr mit anderen Verkehrsmitteln zu transportieren,
nur wenig geändert.
Zugleich sind Straßen das Bindeglied in
einem vernetzten Verkehrssystem. Sie
sorgen für die Erreichbarkeit von Bahnhöfen, Flughäfen und Häfen. Jetzt kommt
es darauf an, durch eine angemessene
Qualität den wachsenden, sich wandelnden Anforderungen Rechnung zu tragen.
Die Fortentwicklung der Bestimmungen
für Maße und Gewichte auf EU-Ebene
muss Veränderungen in der Logistik unterstützen, ohne die Infrastruktur zu
Brücken sind aufgrund ihrer
Netzwirkung besonders
vorausschauend zu sanieren
überfordern. Der Ausfall strategisch bedeutsamer Bauwerke traf die Logistik im
letzten Jahr empfindlich. Kurzfristig angesetzte monatelange Sperrungen wichtiger Autobahnbrücken oder des NordOstsee-Kanals wegen baulicher Mängel
haben uns die Anfälligkeit der Verkehrsnetze vor Augen geführt.
Pro Mobilität hat die Folgen der Sperrung
der Rheinbrücke für LKW bei Leverkusen
untersuchen lassen. In den drei Monaten
entstanden volkswirtschaftliche Kosten
von schätzungsweise 60 bis 80 Millionen
Euro durch Zeitverluste und Mehrverbrauch an Kraftstoffen. Betroffen
waren vor allem die Logistik
und die regionale Wirtschaft. Auch Zickzackfahrten von Schwertransporten, die
wegen maroder Brücken lange Umwege
in Kauf nehmen müssen, sind kein Ruhmesblatt und gefährden Arbeitsplätze,
zum Beispiel im Anlagenbau. Brücken
sind aufgrund ihrer Netzwirkung besonders vorausschauend zu sanieren.
Mehr Planbarkeit und Verlässlichkeit
Auch viele Fahrbahnen stoßen an das
Ende ihrer technischen Lebensdauer. Die
Folgen zunehmender Schlaglöcher und
Spurrillen treffen Verkehrsteilnehmer,
Anwohner und Steuerzahler: steigende
Unfallrisiken, zusätzliche Lärmbelastungen sowie höhere Kosten für verspätete
Instandsetzung und vorzeitige Grundsanierung. Es ist höchste Zeit, dem Erhalt
von Verkehrsinfrastruktur in den öffentlichen Etats Vorrang einzuräumen.
Von den im laufenden Bundesverkehrswegeplan bis 2015 geplanten Neu- und
Ausbaustrecken werden nach Schätzung
des ADAC beim Autobahnbau voraussichtlich nur 60 Prozent realisiert, bei den
Bundesstraßen weniger als die Hälfte.
Vieles ist dabei liegen geblieben, was dringend erforderlich wäre. Angesichts des
großen Rückstands und der Anmeldung
vieler neuer Vorhaben durch die Länder
zum neuen Bundesverkehrswegeplan
AUTOR
Peter Fischer
Präsident Pro Mobilität
Präsident des Vereins „Pro Mobilität – Initiative für Verkehrsinfrastruktur e.V.“ in Berlin. Das branchenübergreifende Bündnis setzt sich für leistungsfähige Verkehrswege,
insbesondere im Bereich der Straße, sowie für Verkehrssicherheit ein.
■ Von 1990 bis 2000 war der SPD-Politiker niedersächsischer
Minister für Wirtschaft, Technologie und Verkehr.
■ Von 1980 bis 1990 arbeitete Fischer als Wirtschaftsdezernent der Stadt Hannover und von 1970 bis 1980 als
Ministerialbeamter in Hannover und Bonn.
■ Der promovierte Volkswirt studierte von 1961 bis 1967 in
Göttingen und London.
Pro Mobilität
■ Peter Fischer (geboren 1941 in Berlin) ist seit 2002
17
werden dessen Beratungen eine besondere Herausforderung. Wir brauchen mehr
Planbarkeit und Verlässlichkeit in der Logistik auf den großen Achsen. Es wird darauf ankommen, jene Vorhaben auf der
Prioritätenliste ganz oben zu bündeln, die
einen hohen gesamtwirtschaftlichen Nutzen erwarten lassen. Das ist nur auf der
Basis realistischer Einschätzungen der
Entwicklung aller Verkehrsträger möglich. Noch nicht begonnene Aus- und
Neubauprojekte sind neu zu bewerten und
Alternativen wie Seitenstreifenfreigabe
oder 2+1-Ausbaustandards für Bundesstraßen einzubeziehen.
Klar ist schon jetzt: Auch bei einer besseren Finanzausstattung wird ein Verzicht
auf viele bisher angestrebte Vorhaben
kommen müssen. Trotz zahlreicher Wünsche aus Ländern und Wahlkreisen sollte
die Bundesregierung am Grundsatz „weniger Proporz, mehr Prioritäten“ festhalten. Dringliche Engpassbeseitigungen und
Lückenschlüsse sind vorrangig zu finanzieren. Das sollte die Wirtschaft unterstützen. An diesem Grundsatz sollte sich auch
die Europäische Kommission bei den
Transeuropäischen Netzen ausrichten.
Straßenraum muss Fehler verzeihen
Die Verkehrssicherheit hat sich in den vergangenen Jahren spürbar verbessert. Die
Europäische Union wie auch Deutschland
haben sich bis 2020 ambitionierte Ziele
gesetzt, um diese Entwicklung fortzuführen. Die Infrastruktur kann neben der
Fahrzeugtechnik und dem Verhalten der
Verkehrsteilnehmer zu Fortschritten erheblich beitragen.
Der Straßenraum ist so zu gestalten, dass
er Fehler verzeiht, sich selbst erklärt und
keine Hindernisse im Seitenraum auf-
weist. Das beginnt bei der Planung von
Strecken und dem weiteren Ausbau von
LKW-Stellplätzen an den Rastanlagen auf
der Autobahn. Es reicht bis zur Unfallvermeidung in Baustellenbereichen und einer
modernen Straßenausstattung mit Rüttelstreifen und Falschfahrerwarneinrichtungen. Ein weiteres Handlungsfeld ist die
Kommunikation zwischen Fahrzeug und
Infrastruktur (C2I). Durch den Austausch
und die Verknüpfung von Daten erhalten
Fahrer Warnhinweise, bevor Stauenden,
Hindernisse oder Wetterbedingungen zur
Gefahr werden. Der Bund ist dabei in der
Umsetzung und Finanzierung gefragt, die
EU in der Gestaltung des rechtlichen Rahmens für C2I.
Eine moderne Infrastruktur
kann Belastungen der
Umwelt reduzieren
Mobilität und Verkehr eröffnen Unternehmen Möglichkeiten, sich zu entwickeln, zum Beispiel durch die Erreichbarkeit von Kunden oder für Mitarbeiter und
Lieferanten. Verkehr ist aber auch mit der
Inanspruchnahme von Flächen oder Energie sowie Emissionen und Lärm verbunden. Trotz großer Fortschritte in einigen
Bereichen bleibt manches zu tun. Ein Teil
der Akzeptanzprobleme von Infrastrukturvorhaben ist auf Umweltwirkungen
und deren Einfluss auf das Lebensumfeld
der Menschen zurückzuführen. Eine moderne Infrastruktur kann Belastungen der
Umwelt reduzieren und zu mehr Lebensqualität beitragen.
So lässt sich die Lärmbelastung durch die
Sanierung der Fahrbahnen oder durch
Picture Alliance/dpa/Maurizio Gambarini
Who is Who Logistik 2014 Verkehrsinfrastruktur
SPD-Chef Gabriel und CDU-Kanzlerin Merkel
müssen mehr für die Verkehrsinfrastruktur tun
einen besseren Verkehrsfluss wirksam
mindern. Das sollte auch bei der Novellierung der Umgebungslärmrichtlinie in
Brüssel in den Blick genommen werden.
Denn neben den Nutzern und der Fahrzeugindustrie ist die öffentliche Hand als
Infrastrukturbetreiber ein wichtiger Akteur beim Lärmschutz. Beim Klimaschutz
gilt es, gemeinsam mit der Wirtschaft eine
Infrastruktur für alternative Antriebe und
Kraftstoffe im Verkehr aufzubauen.
Zur Verringerung externer Effekte sollte
insbesondere die EU stärker auf effiziente
und angemessene Instrumente achten. Die
Fokussierung Brüssels auf nutzungsabhängige finanzielle Belastungen der Nutzer erscheint dabei zu eng. Die Monetarisierung wird methodisch strittig bleiben.
Entscheidend wird es sein, negative Auswirkungen der Mobilität wirksam und
zielgenau zu minimieren. Dabei sind der
existierende Ordnungs- und Abgabenrahmen wie auch die Gleichbehandlung der
Verkehrsträger zu berücksichtigen.
Besseres Berichtswesen
Ein klares Bild über Qualitätsdefizite in
Verkehrsnetzen und ihre Folgen würde es
Ministerien und Parlamenten erleichtern,
die knappen vorhandenen Mittel zielgerichteter einzusetzen. Auch für die Öffentlichkeit wäre es leichter, den Handlungs-
Anteil der Investitionen in Straßen am Bruttoinlandsprodukt 2011 (in %)
0,9
0,81
0,78
0,59
0,56
0,51
CH
(2010)
NOR
F
E
LUX
0,50
0,49
0,48
0,45
S
D
0,42
0,40
0,38
0,29
0,29
NL
UK
IRL
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
18
Ø
FIN
(ohne D)
B
DK
(2009) (2010)
Durchschnittlich
investieren die
europäischen Länder 0,5 Prozent
ihres Bruttoinlandsproduktes in den
Straßenbau. In
Deutschland waren
es 2011 nur 0,45
Prozent. Spitzenreiter sind die Schweiz
und Norwegen mit
0,81 beziehungsweise 0,78 Prozent.
Quelle: ITF, Pro Mobilität
I N V E S T I T I O N E N I N S T R A S S E N I N D E N E U R O PÄ I S C H E N L Ä N D E R N
Verkehrsinfrastruktur Who is Who Logistik 2014
Investitionslücke schließen
National und europäisch wurden Weichen
für die Konsolidierung der Staatshaushalte gestellt. Dass Schuldenbremsen keine
höheren Investitionen zulassen würden,
ist in diesem Kontext oft zu hören, aber
dennoch nicht richtig. Zum einen lassen
sich zusätzliche Infrastrukturmittel aus
Umschichtungen im Bundeshaushalt oder
wachsenden Steuereinnahmen mobilisieren. Zum zweiten muss Haushaltskonsolidierung so angelegt werden, dass nicht
nach wenigen Jahren die kurzfristig unterlassenen Ausgaben in der Erhaltung
wesentlich teurer nachzuholen sind.
Drittens bremsen hohe Ineffizienzen in
Verkehr und Logistik durch Staus und
Streckensperrungen das wirtschaftliche
Wachstum und damit die Steuereinnahmen von morgen.
Der Bund sollte deshalb die Finanzierung
der Fernstraßen schrittweise aufstocken
und die Investitionslücke von drei Milliarden Euro jährlich schließen. Viele politische Akteure möchten deshalb zusätzliche
Einnahmen aus dem Straßenverkehr erzielen. Es wird sie nicht aus der Pflicht
Die Zukunft der Maut wird eines
der zentralen Themen der
Infrastrukturpolitik sein
S O V I E L G E L D F E H LT
Investitionslücken im Straßennetz
in Deutschland (in Mrd. Euro)
3
3
5
5
0,5
1,5
Bund
Länder
Kommunen
■ Investitionslücke ■ Investitionen
Bei Bund und Kommunen fehlen jährlich
jeweils drei Milliarden Euro im Verkehrsetat.
entlassen, dauerhaft höhere Investitionsausgaben in den Budgets tatsächlich zu
verankern. Daran hat es bisher selbst bei
starken Zuwächsen aus Steuern oder der
LKW-Maut gefehlt.
Die Zukunft der Maut wird eines der zentralen Themen der Infrastrukturpolitik
sein. So muss die Bundesregierung die
Erhebung der LKW-Maut regeln und dazu
ihre Vorstellungen zu deren zukünftiger
Ausgestaltung festlegen. Das wird eine der
ersten Aufgaben des Verkehrsministers
sein müssen. Außerdem steht die Anpassung der Mautsätze an die neue Wegekostenrechnung mit einer eigenen Gebührenklasse für Euro-6-Fahrzeuge an. Die vollständige Zweckbindung der LKW-Maut
für Investitionen in Straßen hat sich bewährt und sollte beibehalten werden. Wie
bei Landegebühren im Luftverkehr
und Trassenentgelten der Schiene
ist hier ein Kreislauf entstanden, der Bedarf und Finanzierung besser
aufeinander abstimmt.
Um den Finanzierungskreislauf für Fernstraßen weiterzuentwickeln, sind der Verkehrsinfrastrukturfinanzierungsgesellschaft des Bundes mehrjährig
bedarfsgerechte Mittel aus der
LKW-Maut und Teilen des zweckgebundenen Mineralölsteueraufkommens
verlässlich zuzuweisen. Die BodewigKommission hat überzeugend dargelegt, dass sich durch Fonds mit
Quelle: Pro Mobilität
bedarf nachzuvollziehen. Die Empfehlungen der Bodewig-Kommission lassen die
Bereitschaft der Länder erkennen, für
mehr Transparenz zu sorgen. Ein besseres
Berichtswesen über die Qualität der Infrastruktur ist ein wichtiger Baustein für eine
strategische Ausrichtung der Infrastrukturpolitik in Deutschland und der EU.
Eng damit verbunden ist die Notwendigkeit, Infrastruktur effizienter bereitzustellen. Planungs- und Genehmigungsverfahren sollten schneller werden, wenn Beteiligung der Öffentlichkeit glaubhaft und
die Projektabwicklung kostengünstiger
sein sollen. Die Bundesregierung und die
EU sollten das Planungs- und Genehmigungsrecht auf Einsparpotenziale durchforsten. Innovationen wie intelligente
Verkehrssysteme können helfen, vorhandene Infrastruktur effizienter zu nutzen.
Potenziale der Vernetzung von Daten und
Verkehr liegen noch brach. Bei der Umsetzung eines Einheitlichen Europäischen
Mautdienstes (EETS) bedarf es eines gestaffelten Vorgehens aufseiten der EU, um
zu tragfähigen Lösungen zu kommen.
mehrjährigen Arbeitsprogrammen die
Finanzmittel effizienter als nach der Jährlichkeit öffentlicher Budgets einsetzen
lassen.
Eine Großbaustelle der Politik werden die
Finanzbeziehungen von Bund, Ländern
und Kommunen untereinander sein. Eine
Studie im Auftrag der Bauwirtschaft und
des BDI hat erst kürzlich den großen
Handlungsbedarf bei kommunalen Brücken aufgezeigt. Auch hier geht es um die
Nutzbarkeit der Infrastruktur für den
Wirtschaftsverkehr und die Erreichbarkeit von Betrieben. Deshalb müssen Bund
und Länder einen Beitrag leisten, die Investitionsfähigkeit der Städte und Gemeinden zu stärken und langfristig abzusichern.
Die neue Bundesregierung und die sie tragende Koalition müssen ebenso wie die
nächste EU-Kommission und das Europäische Parlament die Wettbewerbsfähigkeit
zu einem Schwerpunkt ihrer Politik machen. Deutschland und viele seiner Nachbarstaaten leben vom Außenhandel, insbesondere innerhalb der EU. Deshalb ist
eine Stärkung der Wachstumskräfte mit
effizienten Investitionen in leistungsfähige Verkehrsnetze ein nachhaltiger
Beitrag für Wachstum und Beschäftigung.
Dies wäre auch für den Logistiksektor ein
❙❚■
wichtiger Impuls.
Peter Fischer, Präsident von Pro Mobilität –
Initiative für Verkehrsinfrastruktur e.V.
19
Who is Who Logistik 2014 Kontraktlogistik
Das weltweite Supply Chain Management
stellt auch die Kontraktlogistikdienstleister
vor neue Herausforderungen
Für viele Branchenkenner ist
die Kontraktlogistik der
„Königsweg der Logistik“. Doch
auch diese Dienstleistung ist
kein Selbstläufer. Um erfolgreich zu sein, müssen Auftraggeber und Auftragnehmer
einige Punkte beachten.
Der Markt fordert effiziente
Lösungen, idealerweise mit einer
zentral gesteuerten Struktur
20
D
ie Welt ist vernetzt. Erst recht
in Zeiten der Globalisierung.
Denn diese lässt nicht nur
Menschen und Märkte zusammenrücken, sondern vielmehr auch Industrien,
ihre Zulieferer sowie Transport und Handel. Im Zeitalter der digitalen Revolution
sind die einzelnen Player dabei in einem
schier grenzenlosen Daten- und Informationsaustausch extrem miteinander verbunden.
Die gute Nachricht dahinter: Mehr Informationen schaffen ganz neue Möglichkeiten der Analyse und der Steuerung von
Produktionsprozessen, Lieferantenbeziehungen sowie von Waren- und Stoffströmen. Das Ergebnis lautet dann idealerwei-
se: höhere Effizienz, minimierter
Kosten- und Ressourceneinsatz, verbesserte Nachhaltigkeit
und hohe Zufriedenheit (und Motivation)
aller Prozessbeteiligten. Der Nachteil: Die
ohnehin schon komplexe Welt von Produktion und Handel wird noch komplexer
– und damit zunehmend schwerer beherrschbar.
Was heißt dies für die Logistik? Es werden
von ihr immer anspruchsvollere Lösungen entlang der gesamten Supply Chain
erwartet. Und damit völlig neue Kundenbeziehungen mit einer tiefen Integration
in das gesamte, weltweit aufgestellte Pro-
Fotolia/Pixel
Königsweg
der Logistik
Kontraktlogistik Who is Who Logistik 2014
Picture Alliance/dpa/Martin Förster
Integrierte Kontraktlogistiker bieten
Transport-, Warehousing und Value added
Services
zess- und Liefergeschehen.
Kontraktlogistik wird
damit zum Königsweg der
Logistik. Mit hohen Wachstumsraten wird sie auf der Geschäftsmodellebene zur individuellen
Variante, die passgenau für die beteiligten
Partner zu gestalten ist.
Operative Beinfreiheit
Zunehmend volatile Märkte, die von
immer kurzfristigeren Konjunkturschwankungen geprägt werden, verlangen von den Marktteilnehmern ein hohes
Maß an Flexibilität und operativer „Beinfreiheit“. Andernfalls werden selbst klei-
nere, vorübergehende Konjunkturdellen schnell existenzbedrohend.
„Die Unternehmen sind heute
besser auf Marktschwankungen
vorbereitet als noch vor wenigen
Jahren“, stellte unlängst die „Supply
Chain-Management-Agenda“ des Beratungsunternehmens Capgemini Consulting fest. „Schwache und starke Märkte
auszugleichen gelingt umso besser, je
stärker das Supply Chain Management
global ausgerichtet ist“, so das Fazit der
Studie.
Die Empfehlung an die Branche lautete:
Nur mit operativer und planerischer Exzellenz im Supply Chain Management
lässt sich das erforderliche höhere Maß an
Service und Verantwortung realisieren,
das sowohl zu weiterem Wachstum als
auch anhaltender Wettbewerbsfähigkeit
führt. Was heißt dies für die Kontraktlogistik in Deutschland? Der Markt fordert
effiziente Lösungen, idealerweise mit
einer zentral gesteuerten Struktur von
einem Standort aus gesteuert. Der Wettbewerb ist dabei hart umkämpft und stark
preisgetrieben. Zusätzlich angeheizt wird
er durch Leerkapazitäten in bestimmten
Regionen und aggressive Beschäftigungsmodelle, die durch die Einbeziehung von
Subunternehmen und Leiharbeit möglichst kostengünstig Nachfragespitzen
auffangen sollen.
AUTOR
Michael Schilling
■ Michael Schilling (geboren 1963 in Heidel-
berg) ist seit 2002 Geschäftsführer European Network Management & Logistics Systems und stellvertretender Sprecher der
Geschäftsführung beim Logistikdienstleister Dachser mit Hauptsitz in Kempten.
■ Nach seinem Studium an der Berufsakademie in Mannheim ging Michael Schilling im
Jahr 1989 zu Dachser. Während des Studiums hatte er bereits erste Berufserfahrung
bei Haniel gesammelt. Nach diversen Füh-
rungspositionen innerhalb des Unternehmens wurde er 2002 zum Geschäftsführer
des von ihm zuvor aufgebauten Ressorts
„Euronationale Speditionsorganisation und
Infrastruktur“ berufen, das seither das europäische Netzwerk von Dachser steuert.
■ Seit Januar 2005 verantwortet Schilling
auch den Bereich „Logistik Consulting“,
im Jahr 2007 übernahm er die Verantwortung für den Bereich „Informationstechnologie“.
Dachser
Geschäftsführer
European Network Management & Logistics Systems bei Dachser
Qualität und soziale Verantwortung
Angesichts der Komplexität und der notwendigen Prozessintegration stellt sich
dabei allerdings unmittelbar die Frage
nach der Qualität und nicht zuletzt nach
der sozialen Verantwortung einer so angebotenen Kontraktlogistikdienstleistung.
Zu ihrer Sicherstellung sind eher integrierte Netzanbieter gefordert, die auf der
Grundlage globaler Standards kompetent
Warehousing, Value added Services und
Transporte via Land, Luft und See anbieten. Die Aufgabengebiete reichen dann
von der Kommissionierung über das Labeling, die FTL- und LTL-Abwicklung bis
hin zum Cross Docking. Es ist also der
21
Who is Who Logistik 2014 Kontraktlogistik
Netzaffine Kontraktlogistik
Die Grundlage für das länderübergreifende, internetbasierte Geschäft schaffen Verbundlösungen. Zum Beispiel in der Kombination von Beschaffungslogistik,
Warehouse, Value added Services, Distribution einschließlich der Einbindung der
Paketlogistik. Dafür müssen Unternehmen und ihre Logistikdienstleister immer
enger zusammenrücken. Integrierte
Logistik wird zum Schlüssel des Erfolgs.
Kontraktlogistikangebote sind dabei mehr
als vielfältige, landesbezogene Lösungen.
Die Grundlage dafür schafft vielmehr idealerweise die Verzahnung eines in vielen
Jahren gewachsenen Transport- und
Warehouse-Netzwerkes in Verbindung
mit vielfältigen Value Added Services. Bei
Dachser nennen wir dies „netzaffine Kontraktlogistik“. Sie wird zum AusgangsWer weltweite
Supply Chains
steuern will,
braucht globale
Logistiknetzwerke
KO N T R A K T LO G I S T I K  O U TS O U RC I N G
Welche Gründe für ein Outsourcing von Logistik-Prozessen sprechen
Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen
Preis-Leistungs-Verhältnis
Kostensenkung
Leistungsbzw. Qualitätsbesserung
Flexibilität
Variabilisierung
der
Kosten
Entscheidung für Outsourcing
punkt für vertrauensvolle und nachhaltige
Partnerschaft. Über standardisierte Prozesse vermag sie es, diese überall auf dem
Globus in gleich hoher Qualität bedienen
zu können. Voraussetzung ist dabei, dass
das Warehousing netzbasiert ist und seine
Systeme zentral entwickelt und bedarfsorientiert immer auf dem neuesten Stand
gehalten werden.
Es bedarf zudem einer großen Bandbreite
an Standards, der weltweiten Bereitstellung der Funktionen und einer homogenen Operationszuverlässigkeit. Zentrale
Überwachung und Steuerung sichert
dabei eine hohe Qualität. Eine weitere wesentliche Herausforderung besteht darin,
die bereits angesprochenen saisonalen
und unerwarteten Spitzen qualifiziert ausgleichen zu können. Je engmaschiger das
Warehouse-Netzwerk ist, desto besser.
Um Kapazitäten und Ressourcen optimal
ausnutzen zu können, müssen Logistiker
vertrauensvoll zusammenspielen und einander „in die Karten schauen“ lassen.
Outsourcing und Warenmanagement rücken dabei besonders in den Fokus.
Know-how, Netz- und Systemkompetenz
werden auf der Dienstleisterseite zum Tür-
öffner für eine integrierte Logistik. Wenn
die Kunden – auch mit Verweis auf den
Preiswettkampf – zunehmend von ihren
Logistikdienstleistern die Übernahme von
Finanzdienstleistungen, etwa bei Beständen und Zahlungszielen, erwarten, geht
die Integration allerdings deutlich zu weit.
Der Logistikdienstleister ist nicht der Finanzierer der Ware.
In einer von Fairness geprägten KundenDienstleisterbeziehung ist Erfolg in der
Kontraktlogistik immer das Ergebnis von
Teamplay. Es geht um ein ganzheitliches
Consulting auf Augenhöhe, nicht um alleinige Auftragserfüllung. Das ist eine
grundsätzlich neue Qualität in der Kunden- und Dienstleisterbeziehung.
KO N T R A K T LO G I S T I K
Vorteile netzwerkbasierten
Warehousings
■ Zentralisierte Entwicklung und
Support der Systeme
Große Bandbreite an Standards
Weltweite Bereitstellung der Funktionen
Homogene Operationszuverlässigkeit
Überregionale Verfügbarkeit und Austausch von Kompetenz und Ressourcen
■ Hohe Qualität durch zentrale Überwachung/Steuerung
Fotolia/Pixel
■
■
■
■
22
Ressourcen
Zwei Gründe sprechen für ein Outsourcing in der Kontraktlogistik. Zum
einen lassen sich mit
dem Einsatz von
Dienstleistern Kosten senken und die
Qualität steigern.
Außerdem erhöht
sich die Flexibilität.
Zentrallager für Tesa
Ein Beispiel: Für und mit Tesa hat Dachser
in Vaihingen ein eigenes europäisches
Zentrallager sowie regionale Distributionslager in Pilisvörösvar und in Poznan in
Polen konzipiert. Zum Kontraktlogistikpaket gehören darüber hinaus die Beschaffungs- und Nachschubtransporte zu
Tesa-Regionallagern in Europa, die europaweite Distribution sowie Value Added
Services wie Retouren, Rework, Kitting
und spezielle Verpackungslösungen für
weltweiten Luft- und Seefrachtversand.
Nicht der einzelne Prozess, sondern die
vom Kunden und Logistikdienstleister
vorangetriebene Gesamtprozessoptimierung steht im Vordergrund.
Im Foodbereich könnten Mehrwertleistungen wie zum Beispiel Displaybau, Umverpackungen für Aktionen oder Sleeving
(Folierung) zum Angebotsportfolio einer
klassischen Kontraktlogistik gehören.
Hilfreich ist dann, wenn Technologien wie
Pick-by-Voice standortübergreifend eingesetzt und die Kommissionierprozesse
auch länderübergreifend gesteuert werden
können. Was können und müssen Kunden
Quelle: Autor
Universallogistiker mit flächendeckender
Präsenz, integrierten Leistungen und leistungsfähigen Systemen gefragt, der gesamtheitliche Lösungen bietet und diese
gemeinsam mit dem Kunden weiterentwickelt. Dabei geht es wohlgemerkt nicht um
kurzfristiges Projektgeschäft, sondern um
eine dauerhaft angelegte, vertrauensvolle
strategische Partnerschaft für einen tief
greifenden Umbau der Logistikstruktur,
die auf nachhaltige Effizienzsteigerungen
und die Umsetzung von Qualitäts- und
Produktivitätsanforderungen abzielt. Leider stehen in der Praxis dabei Preis und
Vertragsdauer oft im Widerspruch. Für
eine netzaffine und kosteneffiziente Kontraktlogistik sind zum Teil größere Investitionen in Technik, Systeme, Know-how
und Kapazitäten notwendig. Entsprechende Vertragslaufzeiten sollten daher eine
„conditio sine qua non“ (lateinisch: notwendige Bedingung) sein.
Kontraktlogistik Who is Who Logistik 2014
von ihrem Kontraktlogistikpartner erwarten? Auf jeden Fall eine hohe Netzkompetenz. Sie schafft erst die Voraussetzung für
eine Beratung auf Augenhöhe, beispielsweise bei Warenstrom-, Standort- und
Materialflussanalysen durch Simulation,
der „geräuschlosen“ Migration und Inbetriebnahme von neuen Warehouses für
und mit den Kunden. Und selbstverständlich deren professionellen Betrieb bis hin
zur kontinuierlichen und systematischen
Optimierung von Organisationsstrukturen und Prozessen zum Nutzen der jeweiligen Kunden. Dazu bedarf es zentraler
Steuerungsinstrumente, aber insbesondere auch dezentraler Implementierungsressourcen unter Einbeziehung aller Partner
vor Ort.
Kontraktlogistik ist auch deswegen der
Königsweg der Logistik, weil sie immer
auch ein spannender Prozess mit Kreativität, großem Erfahrungsschatz und Lösungsreichweite ist. Die abgestimmte Disposition von Warehousing und Transport
sowie die Schnittstellenfähigkeit der weltweiten IT-Lieferanten und Kunden schaffen die Basis für durchgängige Prozesse
und eine gesteigerte Wertschöpfung.
Wenn über EDI-Schnittstellen zu Kunden-Servern und über entsprechendes
Tracking & Tracing den Kunden ein direktes Bestands-Feedback an die Produktions- und Auftragsdisposition ermöglicht
wird, entsteht unmittelbar ein echter
Mehrwert. Zu einer verbesserten Wertschöpfung gehört unverzichtbar auch der
menschliche Faktor. Für Kontraktlogistikpartner sind das Zuhören können, das
Stellen der richtigen Fragen und das Ein-
Nur in einem starken
gegenseitigen Vertrauen lassen
sich Schwachstellen aufdecken
fühlen in die individuelle Situation des
jeweiligen Gegenübers ein Muss. Dies
schafft erst die Basis für ein tieferes Kunden- und Prozessverständnis. Dies muss
von beiden Seiten gewollt und aktiv umgesetzt werden. Denn nur in einem starken gegenseitigen Vertrauen können
Schwachstellen aufgedeckt und im Sinne
verbesserter Effizienz neu gestaltet werden.
Fazit: Um mit sich immer schneller vollziehenden Marktentwicklungen, wie sie von
Ökonomen oft auch unter dem plakativen
Begriff „4. Industrielle Revolution“ zusammenfasst werden, Schritt halten zu können,
halte ich einen strukturierten und beständigen Wissens-, Meinungs- und Erfahrungsaustausch für unverzichtbar. Und
zwar sowohl beim Logistikdienstleister wie
auch Kunden und fallweise externen Experten. So kann sich die fachliche und soziale Kompetenz der Teamplayer innerhalb
des Kontraktlogistiknetzes mit einem permanenten Experten- und Informationsaustausch verbinden. Zum notwendigen
größtmöglichen Erfahrungsschatz kommt
dann im Bedarfsfall die Möglichkeit auch
für kurzfristigste Backups. Lernende Organisationen sind hier ohne Zweifel im Vorteil. Sie sind Treiber – und eben nicht Getriebene – in einer zunehmend vernetzten
Welt. Für sie – nur für sie! – ist
Kontraktlogistik dann auch wirklich der
„Königsweg der Logistik“.
❙❚■
Michael Schilling, Geschäftsführer
European Network Management & Logistics
Systems bei Dachser
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Who is Who Logistik 2014 Verkehrsträger
Wie Verlader
ihre Wahl treffen
So mancher Verlader tut sich schwer bei der Wahl des richtigen
Verkehrsträgers. In der Regel punktet die Straße mit eindeutigen Vorteilen.
Aber nicht selten erhält der LKW aus Bequemlichkeit oder Unwissenheit den
Vorzug vor Bahn oder Binnenschiff.
E
Kombiverkehr
inkäufer stehen immer wieder vor
der Wahl, das richtige Verkehrsmittel für einen Transport auszuwählen.
Sie sind aber keine Maschinen, sondern
Menschen. Auch wenn keine Bestechung
im Spiel ist, treffen Einkäufer gelegentlich
Entscheidungen, die nicht im Sinne des
Unternehmens sind – zum Beispiel, wenn
sie sich aus Bequemlichkeit oder Zeitersparnis keine wirkliche Mühe geben.
Der Entscheider trifft die Verkehrsmittelwahl aus einer Abwägung von vorhandenem Wissen über die verschiedenen Verkehrsträger und seine daraus abgeleiteten
Erfahrungen mit dem zu treffenden Aufwand. Dies ist nicht verwerflich, sondern
durchaus menschlich, üblich und auch
zum Wohl des Unternehmens. Schließlich
spart der Einkäufer damit Zeit, die er für
andere Aufgaben verwenden kann. Aber
ist die Entscheidung damit auch optimal
für das Unternehmen? Wer den aktuellen
Modalsplit in Deutschland kennt und
weiß, dass die Verteilung vor Jahrzehnten
noch völlig anders aussah, ahnt, dass sich
Muss Einbußen beim Modal
Split verkraften: Binnenschiff
24
Verkehrsträger Who is Who Logistik 2014
Wird von Verladern derzeit weniger genutzt:
der Kombinierte Verkehr Straße-Schiene
Fotolia/Partha1983
Die Logistik- und
Einkaufsverantwortlichen in
Industrie und Handel entscheiden
über die Wahl des
Verkehrsmittels
Warum die Bahn selten gewählt wird
Alle staatlichen Versuche, durch künstliche Verteuerung der Straße die Anteile der
Bahn zu retten, sind gescheitert. Augenscheinlich waren die Vorteile des LKW
gegenüber anderen Verkehrsmitteln schon
damals so groß, dass der Preis keine Rolle
spielte. Befragt man heute einen Verlader,
warum er nicht mit der Bahn fährt, kommt
fast immer das Argument: zu teuer.
Aber wäre die Bahn billiger, würde sie
dann häufiger genutzt? Ist es also der
Preis, der die Entscheidung beeinflusst,
oder vielmehr die ebenfalls häufig angeführten Kriterien Flexibilität, Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit? Oder kommt hier
gar die anfangs erwähnte Entscheidungsfindung nach Aufwand und Nutzen zum
Tragen? Ist also der Erfolg des Straßengüterverkehrs am Ende der mangelnden
Kenntnis der Ausprägungen der verschiedenen Verkehrsträger und der Bequemlichkeit des Entscheiders geschuldet?
Schauen wir zunächst auf die Schnelligkeit
des LKW gegenüber Schiene und Binnenschiff. Auf kürzeren Strecken liegen oftmals Welten zwischen ihnen, vor allem
wenn bei Bahn und Binnenschiff Umschlagsvorgänge nötig sind. Aber auf Strecken von über 500 Kilometern müssten
beide doch zeitliche Vorteile haben.
Schließlich muss der LKW-Fahrer nach
spätestens acht Stunden Fahrzeit mehrere
Stunden Pause machen, während Zug
oder Binnenschiff einfach Lokführer oder
AUTOREN
Gunnar Gburek
BME-Bereichsleiter Logistik
■ Gunnar Gburek (geboren 1964 in Mensla-
ge, Niedersachsen) ist seit August 2005
Bereichsleiter Logistik beim Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und
Logistik (BME) in Frankfurt am Main.
■ Gburek war von 2001 bis 2005 Geschäftsführer des Logistikdienstleisters Hasenkamp Logistik in Köln.
■ Von 1997 bis 2001 war Gburek als Consultant und Key Account Manager im
Debis Systemhaus (heute T-Systems)
tätig und beschäftigte sich mit den Themen Supply Chain Management (SCM),
Efficient Consumer Response (ECR) und
Warenwirtschaftssysteme.
■ Als Transportkoordinator bei der Logistikgesellschaft des Handelshause AVA
(heute zu Edeka) befasste sich Gburek
von 1993 bis 1997 mit dem Einkauf von
Logistikdienstleistungen.
■ Der Diplom-Kaufmann absolvierte von
1986 bis 1992 sein BWL-Studium mit
dem Schwerpunkt Logistik/Verkehr an
der Universität Frankfurt am Main.
Frank Schröer
Director Logistics, B. Braun
■ Frank Schröer (geboren 1958 in Kassel)
ist Director Global Logistics beim Medizinprodukte-Hersteller B. Braun Melsungen. Seit März 2012 verantwortet Schröer den globalen Frachteinkauf in der B.
Braun Gruppe. Seit 2001 ist Schröer Leiter
der Internationalen Logistik bei dem hessischen Unternehmen mit den Schwerpunkten Zoll, Exportkontrolle, Exportdokumentation, Transportplanung und
internationale Logistikprojekte.
■ Schröer war von 1974 bis 1984 beim ehemaligen Bundesgrenzschutz (heute Bundespolizei) in verschiedenen Positionen
tätig. Von 1984 bis 1986 arbeitete er für
die Zollverwaltung in Frankfurt und von
1986 bis 2001 übernahm Schröer die
Zollabteilung bei B. Braun Melsungen.
■ Von 1997 bis 2000 absolvierte Schröer
ein weiterbildendes Studium der Informationsorganisation an der Universität
Kassel.
■ Schröer ist Vorstandsmitglied im Cluster
Mobilität „Mowin.net“ der Region Nordhessen sowie Mitglied in der BME-Fachgruppe „Einkauf von Frachten“ und im
BME-Arbeitskreis „Optimale Verkehrsträgerwahl“. Schröer ist außerdem Regionalgruppensprecher der Bundesvereinigung
Logistik (BVL) in Nordhessen.
BME, B.Braun
Kombiverkehr
die Entscheidungen im Laufe der Jahre
verändert haben. In den 60er- und 70erJahren war zum Beispiel der Verkehrsträger Schiene deutlich präsenter bei den
Verladern als heute. 1960 hatte die Bahn,
zumindest in den alten Bundesländern,
einen Anteil von cirka 37 Prozent der Gesamtgüterverkehrsleistung, der Straßengüterverkehr einen Anteil von cirka 32
Prozent, der Rest war Binnenschifffahrt
und Pipeline. Aktuell hat der LKW einen
Anteil von über 70 Prozent und die Bahn
liegt unter 20 Prozent.
Wie ist es zu der Verschiebung gekommen? Hat die Liberalisierung des Transportmarktes Anfang der 90er-Jahre die
Wende hin zum LKW gebracht? Dies
kann nicht sein, denn der Siegeszug des
LKW hatte schon während der Blütezeit
der festen Gütertarife RKT, GFT und GNT
begonnen (schon 1988 hatte sich das Verhältnis zwischen Schiene und Straße auf
56 Prozent LKW zu 22 Prozent Bahn verändert).
25
Oftmals verspielt die Bahn
ihren Geschwindigkeitsvorteil
durch lange Wartezeiten
Steuermann wechseln und weiterfahren –
und dies auch an Sonn- und Feiertagen.
Dennoch fahren jeden Tag Tausende von
LKW quer durch Europa, nicht selten mit
Zielen, die deutlich mehr als 500 Kilometer
entfernt liegen. Sind sie trotz der notwendigen Pausen, Fahrverbote und Staus
schneller als ihre Alternativen? Nein, nicht
unbedingt, aber oftmals verspielt zum Beispiel die Bahn ihren Geschwindigkeitsvorteil durch lange Wartezeiten, unkoordinierte Trassen und langwierige Umschlagsaktivitäten.
Und das Binnenschiff hat mit witterungsbedingten Einflüssen wie Hoch- oder
Niedrigwasser besonders stark zu kämpfen. Dies sind aber Ausnahmesituationen,
in der Regel ist das Binnenschiff ein zuverlässiges und durchaus auch schnelles Verkehrsmittel. Bei der Flexibilität scheinen
zwischen den Verkehrsträgern Welten zu
liegen. Hier scheint der LKW seine ganze
Stärke ausspielen zu können. Auf kürzeren
Strecken, bei der Auslieferung in der Fläche und bei eher geringen Mengen kann
die Bahn heute zum Teil überhaupt nichts
anbieten und wird es auch wohl in Zukunft
nie wieder tun können. Der individualisierte Einzelwagenverkehr in jeden noch
so abgelegenen Winkel der Republik ist
Geschichte.
Das Binnenschiff kann überhaupt nur sehr
eingeschränkte Strecken anbieten und
beide können mit schwankenden Mengen
und häufig wechselnden Empfängern nur
schlecht umgehen. Aber ist dies systemimmanent oder eine selbst auferlegte, hausgemachte Schwäche? Und wird die oft beschworene Flexibilität wirklich immer
benötigt? Fahren doch die LKW größtenteils auch immer auf den großen Tangenten von Nord nach Süd oder von Ost nach
West. Abgelegene Ziele sind doch eher die
Ausnahme. Und für Staus oder schlechte
Wetterbedingungen liegen auch für den
LKW Notfallpläne und Bypässe bereit.
Die alternativen Verkehrsträger und hier
vor allem die Bahn sollten nicht immer
Picture Alliance/dpa/Patrick Pleul
Who is Who Logistik 2014 Verkehrsträger
Viele Verlader setzen aus Gewohnheit auf den
Gütertransport via LKW und Straße
selbst die Nachteile in den Vordergrund
heben. Sie sollten selbstbewusster auftreten und neue Angebote entwickeln, den
Verladern den Verkehrsträger schmackhaft machen. Zum Beispiel Güterzüge einrichten, die fahrplanmäßige auf den
Haupttraversen verkehren und die man
kurzfristig buchen kann. Einfach und flexibel. Der Verlader kann hier kurzfristig
entscheiden, ob er die Bahn für den Hauptlauf nutzen möchte oder nicht. Beim Personenverkehr ist dies bereits gelungen. Auf
den stark frequentierten Strecken hat der
ICE dem Auto vielfach den Rang des
schnelleren und flexibleren Verkehrsmittels abgelaufen.
C H E C K L I S T E : O P T I M A L E V E R K E H R S T R ÄG E R WA H L
Kategorien
Auswahlkriterien
Absender-/
Empfängerspezifika
■ Incoterms (Wer zahlt die Fracht?), Ist eine Beeinflussung der
Transportwege möglich?
■ Auftragsgröße (Losgröße, Häufigkeit), Anzahl Partien
(Frequenz)
■ Zollabwicklung (Wie sehen beispielsweise die Zollstationen
je Verkehrsträger aus?)
Kosten, Preise
■ Handlingskosten für Be- und Entladung
■ Höhe der variablen Kosten für die Nutzung der Infrastruktur
■ Höhe der „Rüstkosten“ bei Verkehrsträgerwechsel
(Umstellungs- und Implementierungskosten)
Politik, Recht
■ Gesetzliche Verbote und Restriktionen wie Maut,
Nachtflugverbote, LKW-Nacht- und Sonntags-Fahrverbote
■ Genehmigungspflicht für Schwertransporte und Gefahrgut
Produktspezifika
■ Witterungsempfindlichkeit (Schimmel, Oxidation etc.)
■ Produktspezifika (stapelbar, zerbrechlich etc.)
Risiko, Machbarkeit,
Service
■ Umschlagshäufigkeit und Anzahl der Schnittstellen
■ Geographische Restriktionen und Gefahren wie Berge mit
Technik, Umwelt,
Know-how
■ Ladungsträger (Palette, Gitterbox), Einweg oder Mehrweg
■ Infrastrukturrestriktionen wie Brückenhöhe oder Gleisbreite
Transportmarktspezifika
■ Marktstruktur (Monopol, Oligopol etc.)
■ Preisverfügbarkeit und -transparenz
Schnee oder Flüsse mit Niedrig- oder Hochwasser
Der BME-Arbeitskreis „Optimale Verkehrsträgerwahl“ hat eine Checkliste mit über 80 unterschiedlichen Faktoren und Fragestellungen zur Auswahl des jeweils am besten geeigneten Verkehrsträgers erstellt. Der Leitfaden wird Anfang 2014 auf www.bme.de veröffentlicht.
26
Quelle: BME
(kurzfristig nicht zu bekommende Preise beziehungsweise
Preise liegen erst nach Transportende vor)
Anreize reichen nicht aus
Der Transport mit standardisierten LKW,
von Haus zu Haus, ohne Umschlag oder
terminliche Zwänge. Unkomplizierter und
bequemer geht es nicht. Ein Ansprechpartner, ein Versicherungsvertrag, ein Standard. Warum sollte man sich da in die
Zwänge des Kombinierten Verkehrs begeben. Nur weil der Hauptlauf mit Bahn oder
Binnenschiff schneller ist, umweltfreundlicher oder moralisch opportun? Diese
Anreize reichen dem „Homo oekonomicus“ nicht aus. Der Transport an sich ist kein
Selbstzweck. Für ihn müssen mindestens
Kriterien wie geringerer Preis, bessere
Qualität oder schnellerer Transport als
Motivation herhalten.
Außerdem entwickelt sich die Wirtschaft
gerade in eine völlig andere Richtung –
„Industrie 4.0“. Das Ziel heißt „Losgröße
eins“. Da wird Flexibilität zur Maxime und
regelmäßige Transporte größerer Mengen
sind nicht vorgesehen. Vor dem Hintergrund wirken Binnenschiff und Bahn antiquiert und ohne Zukunft. Dennoch wird
Verkehrsträger Who is Who Logistik 2014
Ansprechpartner schwer zu finden
Fakt ist, viele der heutigen Entscheidungsträger sind in ihrer beruflichen Laufbahn
weder Bahn noch Binnenschiff als Verkehrsträger begegnet. Je nach Ausbildung
noch nicht einmal in der Theorie. Hinzu
kommt, dass in der Vergangenheit die Vertriebsaktivitäten der Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU) oder gar Binnenschiffer kaum spürbar waren. Verlader, die
keine traditionellen Verbindungen zu den
auf Massengut ausgerichteten Verkehrsträgern hatten, wurden so gut wie nie von
Vertriebsmitarbeitern besucht. LKW-Spediteure haben sich bei ihnen hingegen die
Klinke in die Hand gegeben. Wer einen
anderen Verkehrsträger hinzuziehen wollte, musste selbst aktiv werden.
Dabei war und ist es teilweise auch heute
noch gar nicht so einfach, den richtigen
Ansprechpartner zu finden. Wendet man
sich direkt an ein EVU oder eine Reederei,
kann es passieren, dass man abgewimmelt
wird, weil direkter Kundenkontakt nicht
vorgesehen ist. Und zum Beispiel eine geeignete Bahn-Spedition zu finden, ist auch
nicht so einfach. Und hat man jemanden
gefunden, wird man mit Forderungen
nach langen Vertragslaufzeiten und großen
Investitionen in Equipment konfrontiert,
die beim LKW gänzlich unbekannt sind.
Die Verladerschaft muss sich
mit alternativen Verkehrsmitteln
auseinandersetzen
ENT WICKLUNG DES MODAL SPLIT
Verkehrsträger im Landverkehr – Anteil an der Verkehrsleistung
2025
2004
LKW*
74,4 %
LKW*
70,2 %
Bahn
16,7 %
Bahn
17,6 %
Binnenschiff
8,8 %
Binnenschiff
12,2 %
522,1 Mrd. tkm
907,7 Mrd. tkm
Die derzeit aktuellen Verkehrsprognosen gehen für den Zeitraum von 2004 bis 2025 davon aus,
dass sich der Anteil von Bahn und Binnenschiff am Gütertransport in Deutschland weiter verringern wird. Der Anteil des LKW im Güterfernverkehr steigt von 70,2 auf 74,4 Prozent.
* ohne Straßengüternahverkehr
Wie kann man es da jemandem verdenken,
dass er den LKW als einzig möglichen Verkehrsträger sieht. Auch auf die Gefahr hin,
damit nicht immer den optimalen Partner
gefunden zu haben.
Wenn aber nun der Verlader eine neutrale
Verkehrsträgerentscheidung nicht treffen
kann oder es nicht will, könnte dies doch
der Dienstleister für ihn tun. Er wählt das
jeweils am besten geeignete Verkehrsmittel
aus und organisiert dann den Transport.
Traditionell ist es die Aufgabe des Spediteurs, als Makler für seinen Auftraggeber
den Transport unabhängig vom Verkehrsträger zu organisieren.
Verladern fehlt oftmals das Know-how
Dass dies heute nicht mehr geschieht, hat
im Wesentlichen zwei Gründe. Zum einen
sind die Dienstleister oftmals spezialisiert.
Ein Großteil hat eigene LKW und Verträge
mit Subunternehmern, die zunächst ausgelastet werden müssen. Diese Dienstleister werden in der Beratung des Kunden
kaum einen anderen Verkehrsträger empfehlen. Und die großen Speditionen, die
alle Verkehrsträger im Portfolio haben,
sind häufig in verschiedene Divisionen
aufgeteilt, die sich untereinander kaum
austauschen und alle ihrem eigenen Erfolg
verpflichtet sind.
Zum zweiten ist die optimale Verkehrsträgerwahl eine Beratungsleistung. Sie bedarf
der Recherche zahlreicher Daten über die
Produkteigenschaften sowie Versandmengen, -bedingungen und -orte. Diese Leistung wird aber häufig als selbstverständlich angesehen und daher nicht gesondert
vergütet. Wenn dann nach erfolgter Beratung eine Ausschreibung droht und der
Quelle: ITP/BVU 2007
die Berechtigung der Verkehrsträger Bahn
und Binnenschiff im Modalsplit nicht bestritten. Weder Politiker noch Logistikverantwortliche werden müde, die alternativen Verkehrsträger zu loben und ihnen
eine große Zukunft zu versprechen.
Verkehrsverlagerung als verkehrspolitisches Ziel findet sich inzwischen in jedem
Parteiprogramm, national und EU-weit.
Und wie zuvor beschrieben, sind die alternativen Verkehrsmittel systembedingt
auch nicht so sehr im Nachteil, wie immer
behauptet wird. Subventionen bei dem
einen und Maut bei dem anderen sollen
dabei helfen, die Gewichte zu verschieben.
Aber dennoch schaffen sie es nicht, deutliche Anteile vom Kuchen zurückzugewinnen. Könnte es daran liegen, dass für die
Entscheider die wirklichen Vorteile der
alternativen Verkehrsträger nicht erkennbar sind und die Nachteile des LKW nicht
wirklich ins Gewicht fallen?
Auftrag möglicherweise an einen anderen
Dienstleister geht, ist die Motivation, eine
ausführliche Beratung anzubieten, sehr
gering. Die optimale Verkehrsträgerwahl
hängt somit entscheidend davon ab, wie
gut sich der Verlader auf dem gesamten
Transportmarkt auskennt. Er muss die Eigenheiten aller Verkehrsträger und Umschlagseinrichtungen kennen und er muss
wissen, an welchen Dienstleister er sich für
welche Anforderung wenden kann.
Da aber Transport oftmals nicht zur Kernkompetenz verladender Unternehmen
gehört, ist der Aufbau eines solchen Knowhows der Unternehmensleitung nur
schwer zu vermitteln. Investiert also das
Unternehmen nicht in die Ausbildung
ihrer Einkäufer und Logistiker, hängt die
optimale Auswahl des jeweils am besten
geeigneten Verkehrsträgers vom Zufall
und möglicherweise von der Bequemlichkeit der handelnden Personen ab.
Die Verkehrsverlagerungs-Fantasien von
Politikern, die durch moralische Appelle,
halbherzige Unterstützung der alternativen
Verkehrsträger oder Verteuerungsversuche durch Straßenmaut den anhaltenden
Erfolg des Straßengüterverkehrs bremsen
wollen, werden wenig ändern. Der Schlüssel ist die Bereitschaft der Entscheider in
der Verladerschaft, sich mit alternativen
Verkehrsmitteln neutral und ergebnisoffen
auseinanderzusetzen – und auch dafür bedarf es einer ausreichenden Kenntnis der
❙❚■
verschiedenen Verkehrsträger.
Frank Schröer, Director Global Logistics, B. Braun
Melsungen, und Gunnar Gburek, Bereichsleiter
Logistik, Bundesverband Materialwirtschaft,
Einkauf und Logistik (BME)
27
Damit die Aussichten im
KV weiter gut bleiben, muss sich die
Branche innovativ zeigen
Fünf Voraussetzungen
für Innovation
Der Kombinierte Verkehr steht
vor großen Herausforderungen.
Um diesen gerecht zu werden,
bedarf es innovativer Lösungen.
Welche Anforderungen an diese
Innovationen bestehen, damit
sie erfolgreich sein können.
Gesucht werden kurzfristige
Lösungen zur Erhöhung des
KV-Anteils am Modal Split
28
D
er Kombinierte Verkehr (KV) steht
im Spannungsfeld zwischen ökologischen und ökonomischen Interessen. Die globale Vernetzung mit sowohl
etablierten als auch aufstrebenden Volkswirtschaften geht einher mit einer stetig
zunehmenden Menge an transportierten
Gütern auf Straße und Schiene. Dabei stößt
die Infrastruktur an ihre Grenzen. Besonders deutlich wird dieses Beispiel im Alpenraum, wo sich der Verkehr in den letzten
zwanzig Jahren verdoppelt hat. Hier besteht
nur noch sehr begrenzt die Möglichkeit,
Verkehrsträger wie Straße oder Schiene auszubauen. Planung und Umsetzung bedürfen dabei aufwendiger, länderübergreifender und vor allem zeitintensiver Prozesse,
wie es das Beispiel Brenner-Basis-Tunnel
zeigt. Der Schiene wird eine große Bedeutung zugemessen, wenn es darum geht, umwelt- und marktgerechte Lösungen anzubieten. Im Schienengüterverkehr in
Deutschland ist der KV die wichtigste Verkehrsart. Die Betrachtung aktueller Zahlen
im alpenquerenden Verkehr zeigt aber gegenteilige Entwicklungen: Hier werden
Kombiverkehr
Who is Who Logistik 2014 Kombinierter Verkehr
Kombinierter Verkehr Who is Who Logistik 2014
ROLLENDE LANDSTRASSE: DREI JAHRE IM MINUS
Abbildung 1: Anzahl beförderter LKW auf Ökombi-Rola-Verbindungen
400.000
350.000
+14%
300.000
+5%
+38%
+10%
-7%
-5%
250.000
-29%
200.000
-8%
AUTOR
150.000
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012 Plan 2013
Drei schlechte Jahre: Die Anzahl beförderter LKW auf der Rollenden Landstraße (Rola)
von Ökombi ist seit 2011 stark rückläufig – und nun wieder auf dem Niveau von 2005.
Abbildung 2: Sattelauflieger und UKV
285.309
241.861
252.021
258.919
cirka 80 Prozent Marktpotenzial
80 Prozent Marktpotenzial: Auf rund
285.000 Sattelauflieger kamen 2011
nur 57.000 im
unbegleiteten Kombinierten Verkehr
(UKV)
57.062
26.605
2005
37.803
2007
38.838
2009
Güter in bestimmten Zielgruppen (vor
allem kleine und mittelständische Transportunternehmen) wieder von der Schiene
auf die Straße zurückverlagert. Sehr anschaulich ist dies am Beispiel der Rollenden
Landstraße (Rola) durch Österreich zu erkennen (Abbildung 1). Auf den Punkt gebracht: Vor dem Hintergrund der Limitierungen bei der Infrastruktur, stetig steigender Gütermengen, anspruchsvoller Ziele zur
Schadstoffreduzierung und des steigenden
Anteils an Straßentransporten durch Rückverlagerung von der Schiene auf die Straße
müssen kurzfristig Lösungen zur Erhöhung des KV-Anteils gefunden werden.
An solche Lösungen werden verschiedene
Anforderungen gestellt. Vor allem müssen
sie sich dabei an den Anforderungen der
beteiligten Unternehmen orientieren und
wirtschaftlich darstellbar sein. Was müssen
diese Lösungen genau leisten?
Mit der Erfindung des Containers oder der
Wechselbrücke sind wichtige Meilensteine
2011
■ Sattelauflieger Deutschland
■ UKV Deutschland
erreicht worden, um einen leichteren technischen Zugang zum KV zu ermöglichen.
Die Einführung dieser Innovationen ist
dabei fast sechzig Jahre (Container) und im
Falle der Wechselbrücken 50 Jahre her. Seit
diesem Zeitraum sind im Kombinierten
Verkehr kaum Innovationen zu finden.
Hohes Marktpotenzial
Dabei sind nicht kranbare Sattelauflieger
ein wesentliches Marktpotenzial für den
Schienengüterverkehr. Der Sattelauflieger
ist das Straßentransportmittel Nummer
eins auf Europas Autobahnen, der klassische Hängerzug verliert immer mehr
Marktanteile. Abbildung 2 zeigt das enorme Potenzial nicht kranbarer Sattelauflieger für den KV. Das tatsächliche Potenzial
ist in der Praxis noch höher als in der Grafik dargestellt, da viele kranbare Sattelauflieger nicht ausschließlich oder gar nicht im
KV eingesetzt werden. Aufgrund der bestehenden Erfahrungen im Kombinierten
Quelle: LKZ Prien/UIC-ETF/Eurostat
DAS POTENZIAL FÜR DEN KV IST HOCH
Karl Fischer
Geschäftsführer LKZ Prien
■ Karl Fischer (geboren 1957 in Bad
Endorf) ist seit Juli 2000 Geschäftsführer
des Logistik-Kompetenz-Zentrums (LKZ)
in Prien. Das LKZ ist ein Innovationszentrum für Logistik und Verkehr.
■ Fischer war von 1987 bis 2006 Geschäftsführender Gesellschafter des Unternehmens RO-Sped und bis 2002 gleichzeitig
Geschäftsführender Gesellschafter des
Unternehmens Simssee-Transport. Von
1975 bis 1987 war Fischer Mitarbeiter
und später Prokurist des väterlichen
Transport-Unternehmens SimsseeTransport
■ Von 1976 bis 1979 studierte Fischer
Betriebswirtschaftslehre mit den
Schwerpunkten Marketing und
Rechnungswesen an der Fachhochschule Rosenheim.
LKZ Prien
50.000
Quelle: LKW Prien/Ökombi, 2013
100.000
Verkehr und auch in vielen großen europäischen Projekten müssen Innovationen zur
Steigerung des KV alle in Abbildung 4 gezeigten Punkte erfüllen. Diese Anforderungen können dabei folgendermaßen charakterisiert werden:
■ Keine Änderung am Sattelauflieger:
Nach allgemeiner Kenntnis besteht der
Fuhrpark von Transportunternehmen
überwiegend aus nicht kranbaren Sattelaufliegern – mit weiter ansteigender Tendenz bei diesen Ladegefäßen. Obwohl
kranbare Sattelauflieger den entscheidenden Vorteil haben, per Reachstacker
oder Kran einfach auf die Bahn umgeschlagen werden zu können, sind aus
unternehmerischer Sicht die Nachteile
gravierend. Der kranbare Sattelauflieger
benötigt zur Verladung vier Laschen,
d am it d i e s e r von Kr an o d e r
Reachstacker verladen werden kann.
Diese zusätzlichen Anbauteile und das
damit verbundene zusätzliche Gewicht
29
Who is Who Logistik 2014 Kombinierter Verkehr
KLEINE BETRIEBE MIT WENIG LKW
30%
27%
26%
30%
20%
16%
10%
Der Großteil der
Unternehmen im
gewerblichen
Güterkraftverkehr
in Deutschland hat
nur wenige Fahrzeuge im Fuhrpark
(Stand: November
2010).
Kombiverkehr
1%
0%
1 LKW
2 bis 3 LKW 4 bis 10 LKW 11 bis 50 LKW Mehr als 50
cirka 80 Prozent
cirka 20 Prozent
■ Anteil der Unternehmen
Für kleine Unternehmen ist es schwierig, am
Kombinierten Verkehr teilzunehmen
führen bei einem Sattelauflieger zu einem
Nutzlastverlust von bis zu 400 Kilogramm. Bei unteilbaren Gütern (Stahlcoils, Papierrollen etc.) kann dies zu
Nutzlastverlusten von bis zu 3,5 Tonnen
und mehr führen. Möchte nun der Straßenverkehrsunternehmer mit seinen
kranbaren Sattelaufliegern normale
Transporte übernehmen, besteht die Gefahr der Überladung, was in Deutschland
für den Fahrer zu Einträgen ins Verkehrszentralregister von bis zu drei Punkten
führt. Trotz der möglichen 44 Tonnen
(also 10 Prozent mehr als im normalen
Straßenverkehr) im Nachlauf zum KV
entscheiden sich immer weniger Transportunternehmer für kranbare Sattelauflieger, da nutzlastoptimierte Fahrzeugkombinationen im starken internationalen Wettbewerb oft notwendig sind, um
konkurrenzfähige Frachtraten anbieten
zu können.
■ Keine Änderung am Waggon: Operateure und Eisenbahnverkehrsunternehmen
haben in den letzten Jahrzehnten sehr
intensiv in einen modernen Wagenpark
investiert. Im Bahnbereich unterscheidet
sich die Situation komplett vom Nutzfahrzeugbereich, in dem Nutzfahrzeuge
relativ kurzfristig produziert werden und
im Vergleich zum Waggon eine kurze
Verwendungs- beziehungsweise Lebensdauer haben. Bei Entwicklung, Konstruktion und Bau eines Waggons sind Zeiträume von mehreren Jahren nicht selten.
Außerdem handelt es sich bei Waggons
um langjährige Wirtschaftsgüter mit
Laufzeiten von bis zu dreißig Jahren. Bei
30
neuen Entwicklungen sind deshalb diese
darauf auszurichten, dass die bestehenden Wagenparks auch in Zukunft verwendet werden können.
■ Verwendung der bisherigen Umschlagsanlagen: Aktuelle Beispiele, wie die neue
Umschlagsanlage in Burghausen, zeigen,
dass zur Schaffung neuer Umschlagsanlagen Zeiträume von zehn Jahren nicht
ungewöhnlich sind. Eine solche Umschlagsanlage sollte heute an einer zweigleisigen, möglichst elektrifizierten Strecke und nahe an einer Autobahn positioniert sein. Außerdem sind für Umschlagsanlagen in der Regel Flächen von
cirka 100.000 Quadratmeter und mehr
erforderlich. Gerade am südlichen und
Waggons haben eine
längere Lebensdauer als etwa
Nutzfahrzeuge
nördlichen Alpenkamm sind Grundstücke dieser Art entweder wertvolle Naturoder Tourismusflächen und auch nur
sehr selten in der Hand eines verkaufsbereiten Eigentümers. Aus diesem Grund
ist es bei technischen Neuentwicklungen
eine zwingende Anforderung, bestehende Umschlagsanlagen einzubinden und
Systeme zu entwickeln, die sicherstellen,
dass die vorhandenen Infrastrukturen
weiter genutzt werden können. Allein in
Deutschland wurde in den letzten zehn
Jahren cirka eine Milliarde Euro in neue
Umschlagsanlagen investiert. In der ak-
tuellen Richtlinie zur Förderung von Umschlagsanlagen des KV von nicht bundeseigenen Unternehmen wurde für das Jahr
2012 eine jährliche Förderung von Umschlagsanlagen in Höhe von 94,2 Millionen Euro festgelegt. Dies bedeutet bei
einem Fördersatz von 80 Prozent für 2012
ein Investitionsvolumen von über 117
Millionen Euro. Dazu kommen noch die
Investitionen der Duss (Deutsche Umschlaggesellschaft Schiene-Straße mbH)
in Höhe von 99 Millionen Euro im Jahr
2012.
Belastungen vermeiden
■ Keine Änderung der Geschäftsprozesse:
Für den KV ist es grundsätzlich schwierig, mit dem durchgehenden Straßengüterverkehr zu konkurrieren, da im KV in
der Regel zunächst ein kurzer Straßenvorlauf, ein langer Schienenhauptlauf
und ein kurzer Straßennachlauf erfolgen.
Dies führt zu einem höheren Dispositionsaufwand. Bei neuen technischen Entwicklungen ist deshalb darauf zu achten,
dass die eingespielten Geschäftsprozesse
beibehalten werden und nicht noch weitere Belastungen zum Beispiel für Terminalmitarbeiter, Fahrer und Disponenten
dazukommen. An Berufskraftfahrer,
Kranfahrer, Disponenten werden schon
heute hohe Anforderungen gestellt, weitere Belastungen durch neue Geschäftsprozesse wie spezielle Ladungssicherungen oder Rangiervorgänge sind daher
dringend zu vermeiden. Die Akzeptanz
neuer Systeme wird davon abhängen, ob
die täglichen Geschäftsprozesse mög-
Quelle: LKZ Prien/BAG, 2012
Abbildung 3: Anzahl der LKW in Unternehmen
Kombinierter Verkehr Who is Who Logistik 2014
ANFORDERUNGEN
Abbildung 4: Innovationen im KV
DIE KLEINEN SIND IN DER MEHRHEIT
✔ Keine Änderung am Sattelauflieger
✔ Keine Änderung am Waggon
der bisherigen
✔ Verwendung
Umschlagsanlagen (Kran,
Abbildung 5: Unternehmensgröße im gewerblichen
Güterkraftverkehr (Anzahl der Beschäftigten)
60%
50%
40%
Reachstacker, Maße und Normen etc.)
Keine Änderung der
Geschäftsprozesse
20%
10 %
10%
Marktgerechte Lösung
im Wettbewerb mit dem
Straßentransport
Diesen fünf Anforderungen sollten
Innovationen im KV genügen.
lichst unverändert bleiben und auch zu
keinem höheren zeitlichen Aufwand und
damit zu höheren Kosten führen. Durch
Innovationen sollte gerade dieser Berufsgruppe etwa durch automatisches Heben
von Stützfüßen oder Hilfen bei der Positionierung der Fahrzeuge geholfen werden, eine Entlastung bei der täglichen
Arbeit zu erreichen. Diese Maßnahmen
bekommen vor dem Hintergrund des
Fachkräftemangels eine noch größere
Bedeutung, da eine Entlastung dieses Berufsstandes auch die Gewinnung neuer
Mitarbeiter erleichtern könnte.
Weg von den Inselsystemen
■ Kostengünstige Lösungen im Wettbe-
werb mit dem Straßentransport: Bei den
bisherigen technischen Neuerungen wurden oft nur Inselsysteme entwickelt. Außerdem stand meist die technische Lösung im Vordergrund und dabei wurde
auch zu wenig auf die Folgekosten geachtet. Bei vielen Systemen wird schon bei
der Entwicklung vorausgesetzt, dass diese
nur mit staatlichen Subventionen am
Markt eingeführt werden können. Marktfähige Angebote können nur gefunden
werden, wenn neben der technischen
Lösung auch ein wettbewerbsfähiger Gesamtpreis (grundsätzlich auch ohne politische Unterstützung) erzielt werden
kann. Für den Transportunternehmer
und Spediteur ist entscheidend, was ihn
der kombinierte Transport im Vergleich
zum durchgehenden Straßentransport
kostet. Deshalb sind alle Komponenten
in der logistischen Kette zu optimieren,
Quelle: LKZ Prien/BGL 2012
✔
29 %
30%
4%
0%
Quelle: LKZ Prien 2013
✔
57 %
Die Betriebe im
gewerblichen
Güterkraftverkehr
haben meist
weniger als fünf
Beschäftigte. Nur
4 Prozent haben
50 und mehr
Arbeitnehmer.
Bis 5
6 bis 19
20 bis 49
denn der reine Umschlagsprozess stellt
nur eine Teilmenge des gesamten Prozesses dar. Das Transportgewerbe ist aufgrund eines hohen Wettbewerbsdruckes
und auch aus Flexibilitätsgründen weder
in der Lage, in andere Ausrüstung noch
in neue Geschäftsprozesse zu investieren.
Die Lösungen müssen so konzipiert werden, dass ohne Änderung am Sattelauflieger für einen Systemzuschlag von maximal 20 Euro der Auflieger von der Straße auf die Schiene verladen werden kann
und sonst keine Mehrkosten entstehen.
Die Herausforderung der Zukunft
ist, dass auch kleine
Unternehmen am KV teilnehmen
Solche Lösungen sind vor allem im Hinblick
auf die Struktur des Transportgewerbes in
Deutschland erforderlich. Ein Blick auf Statistiken des gewerblichen Güterkraftverkehrs zeigt, dass ein wesentlicher Anteil der
Betriebe in Deutschland kleine Unternehmen sind (siehe Abbildung 5). Dies belegen
auch weitere Zahlen, die besagen, dass in
Deutschland von cirka 50.000 Transportunternehmen zirka 80 Prozent eine Fuhrparkgröße von einem bis zu zehn Fahrzeugen
aufweisen (siehe Abbildung 3). Für diese
Zielgruppe ist es schwierig, am KV teilzunehmen, zum Beispiel, wenn ein Transportunternehmer mit fünf Sattelzugmaschinen
(SZM) und fünf Sattelaufliegern einen KV
zwischen München und Verona aufnehmen
möchte. Dann steht er vor der Herausforde-
50 und mehr
rung, dass er für einen wirtschaftlichen Einsatz seiner SZM mindestens in zwei zusätzliche Sattelauflieger investieren muss, da in
den seltensten Fällen davon auszugehen ist,
dass er es in München oder in Verona jeden
Tag schafft, dass für eine SZM gleichzeitig
ein Sattelauflieger verschickt wird und ein
anderer zum gleichen Zeitpunkt ankommt.
Gleichzeitig ist es für einen kleinen Transportunternehmer sehr schwierig, einen
wirtschaftlichen Einsatz seiner SZM im Vorund Nachlauf zum KV darzustellen, da etwa
bei unpünktlichen Bahnleistungen keine
Arbeit für die einzelnen SZM vorhanden ist,
um seine Fixkosten zu decken. Der Einsatz
von SZM anderer Transportunternehmen
scheidet oft aufgrund von fehlendem Vertrauen in Kundenschutzvereinbarungen
aus. Nach kurzfristig notwendigen Innovationen zur kostengünstigen Verlagerung
von nicht kranbaren Sattelaufliegern sind
also gleichzeitig neue Geschäftsmodelle zu
entwickeln, um dem großen Anteil von kleinen und mittelständischen Transportunternehmen den Zugang zum KV zu ermöglichen.
Viele Fakten sprechen dafür, dass der KV
den Spagat zwischen ökologischen und ökonomischen Anforderungen schaffen kann.
Die Zeit ist reif, die Kräfte zielgerichtet in
Innovationen für marktgerechte Lösungen
zu bündeln und gleichzeitig Geschäftsmodelle für die große Zielgruppe der kleinen
und mittelständischen Transportunterneh❙❚■
men zu entwickeln.
Karl Fischer, Geschäftsführer,
LKZ Prien
31
Who is Who Logistik 2014 Seecontainer-Frachtraten
Schwer kalkulierbarer
Transportmarkt
Verlader und Logistikdienstleister müssen sich immer
mehr auf volatile Märkte einstellen. Warum SeecontainerFrachtraten besonders schwer
zu kalkulieren sind und wie sie
sich dennoch absichern lassen.
S E E C O N TA I N E R  F R A C H T R AT E N  I N D E X S C F I
US-Dollar
pro TEU
Der Shanghai Containerized Freight Index (SCFI) bildet seit 2005 wöchentlich die
Entwicklung der Frachtraten von Containertransporten ab, die von Shanghai,
dem größten Containerhafen der Welt, ausgehen. Auf Basis von 15 Routen, die
von der chinesischen Hafenstadt unter anderem nach Europa, die USA, Südamerika, Afrika, Japan und weitere asiatischen Staaten führen, wird ein Gesamtindex
ermittelt, der ansässigen Reedereien und Schiffseignern als Basis für ihre individuelle Preisbildung beziehungsweise Frachtrate dient.
2000
1600
1418 $
1409 $
1432 $
1200
1270 $
999 $
800
Die Frachtraten für einen Seecontainer auf der
Strecke Shanghai – Europa schwankten im Jahr
2013 laut dem SCFI Europe zwischen 514 und 1501
US-Dollar pro TEU
514 $
400
Januar
32
März
Mai
Juli
Seecontainer-Frachtraten Who is Who Logistik 2014
D
ie Seeschifffahrt ist ein elementarer Bestandteil logistischer Ketten,
die im internationalen Handel aufgrund geringer Transportkosten und großer Kapazitäten eine zentrale Rolle spielt
– immerhin werden heutzutage über 90
Prozent des weltweiten Warenverkehrs
über die internationalen Seewege abgewickelt.
Bis Ende 2008 war die maritime Wirtschaft
dank wachsender Weltwirtschaft, zunehmendem Welthandel und steigender Handelsvolumina durch einen lang anhalten-
den konjunkturellen Aufschwung geprägt.
Dank der expansiven Entwicklung der
internationalen Handelsströme waren die
Auftragsbücher der Reeder stets gefüllt,
der Schiffsraum trotz hoher Fracht- und
Charterraten extrem nachgefragt. Dabei
war die Containerschifffahrt lange Zeit das
Segment mit der größten Dynamik, das
jährlich ein Wachstum von zehn Prozent
und mehr aufwies. Bis zum Ausbruch der
Wirtschafts- und Finanzkrise vor rund vier
Jahren waren die Marktverläufe und Tendenzen im Seefrachtenmarkt relativ leicht
vorhersehbar – trotz des bereits seit 2005
bestehenden Überangebots an Transportraum und dem beginnenden Nachfragerückgang im Jahr 2007.
Immer mehr Laderaum
Nach erfolgreichen Boomjahren wurde der
Markt außerordentlich hart durch die
Krise getroffen. Der starke Nachfrageverfall seit 2009 führte zu äußerst volatilen
Frachtraten, die binnen einer Woche um
mehrere hundert US-Dollar schwanken
konnten.
Bis Ende 2011 brachen weltweit nahezu
alle Schiffsindizes ein und verloren teilweise bis zu 78 Prozent ihres Wertes. Die meisten von ihnen, darunter Harpex (HarperPetersen Charterraten Index), HRCI
(Howe Robinson Container Index), der
CCFI (China Containerized Freight Index)
und der maßgebende Shanghai Containerized Freight Index (SCFI) leiden bis heute
unter der weltweit schwachen Konjunktur.
Diese Entwicklung ist jedoch nicht ausschließlich auf die rückläufige Weltkonjunktur und die schwache Nachfrage zurückzuführen. Hinzu kommt ein deutlicher Kapazitätsüberhang an Schiffsraum,
der den Containermarkt bereits seit meh-
1501 $
1423 $
1320 $
SCFI Europe
AUTOREN
Bodo Knop
■ Bodo Knop (geboren 1977 in Solingen)
661 $
Quelle: SCFI
September
November
2013
gründete im Jahr 2005 den Logistikdienstleister SRTS Europe in Düsseldorf.
Er leitet das Unternehmen als Managing
Partner.
■ Von 1996 bis 1999 absolvierte Knop
seine Ausbildung, die er als Speditionskaufmann abschloss. Im Anschluss arbeitete er in verschiedenen Positionen bei
internationalen Reedereien, zuletzt als
Key Account Manager für Europa.
Picture Alliance/dpa/Jerry Lampen; Autor (Kasten)
Inhaber SRTS Europe
33
reren Jahren belastet. Neue Containerschiffe, deren Auslieferung in Zeiten des schwächelnden Welthandels oftmals auf einen
späteren Zeitpunkt verschoben wurde,
drängen jetzt in den Markt und bauen die
Tonnage im Containersegment weiter auf.
Allein in den ersten sechs Monaten dieses
Jahres kamen nach Angaben des DFR Shipping Research 119 neue Containerschiffe
mit rund 764.000 TEU (Standardmaß für
20-Fuß-Container) auf den Markt.
Nachfrage bleibt schwach
Um die Seeschifffahrt wirtschaftlicher und
energieeffizienter zu gestalten, geht der
Trend dabei zu immer größeren Schiffen,
die Platz für bis zu 18.000 Standardcontainer haben. Sie werden verstärkt auf den
wichtigen Schiffsrouten von Asien nach
Europa eingesetzt, während die kleineren
Containerschiffe in anderen Fahrtgebieten
genutzt werden.
Um die Auslastung der Mega-Carrier möglichst hoch zu halten, kann es bei der extrem schwachen Nachfrage auf diesen Handelswegen immer wieder zu Preiszugeständnissen kommen. Denn vorerst ist
noch mit keiner nachhaltigen Besserung
der Lage zu rechnen. So rechnet der Internationale Währungsfonds (IWF) in diesem
Jahr mit einem globalen Wirtschaftswachstum von 2,9 Prozent und in 2014 mit einem
Plus von 3,6 Prozent.
Grund für die magere Perspektive sind die
getrübten Aussichten der Schwellenländer,
deren Wachstum sich deutlich verlangsamt
hat. So prognostiziert der Fonds beispielsweise für China im kommenden Jahr eine
Verlangsamung der Wachstumsrate von 7,6
auf 7,3 Prozent. Nachdem der Welthandel
in diesem Jahr mit einer Rate von 2,5 Prozent nur schwach zugenommen hat, erwarten die Experten 2014 lediglich eine moderate Beschleunigung von vier Prozent.
Mittelfristig soll das Wachstum laut dem
aktuellen „Global Connection Report“ der
britischen Großbank HSBC und Oxford
Economics jedoch deutlich anziehen und
sich bis zum Jahr 2030 fast vervierfachen.
Deshalb ist davon auszugehen, dass der zunehmende Welthandel und das zukünftig
abgeschwächte Flottenwachstum zu einer
Annäherung von Angebot und Nachfrage
führen werden, wodurch sich der Markt
sukzessive erholen und die Frachtraten stabilisieren dürften.
Bis dahin verknappen die Reedereien die
angebotenen Transportkapazitäten auf den
wichtigen Handelsrouten durch Slow Steaming oder optimierte Fahrpläne, um den
34
Im Hafen von Hongkong warten viele Container auf ihre Verladung auf ein Seeschiff nach Europa
Ratenverfall zu stoppen. Dadurch steigen
die Preise insbesondere auf der langen
Container-Rennstrecke von Asien nach
Europa sprunghaft an und fallen kurz dar-
Bis zum Jahr 2030 wird es zu
einer Annäherung von Angebot
und Nachfrage kommen
auf wieder auf ein niedriges Niveau. Allein
zwischen Ende März und Anfang Juni 2013
fielen die Raten für den Transport eines
Standardcontainers von 1432 auf 514 USDollar. Zum Ende des Jahres pendelte sich
der Preis bei 1320 US-Dollar ein. Eine Achterbahnfahrt, deren Ende kurzfristig noch
nicht absehbar ist.
Von den extremen Preisschwankungen auf
der wichtigsten Handelsroute im internationalen Warenverkehr sind vor allem mittelständische Handelsunternehmen betroffen. Da die meisten Güter auf dem Spotmarkt und nicht auf Basis langer Verträge
verschifft werden, haben sie keine Pla-
nungs- und Kalkulationssicherheit und
tragen angesichts der oftmals kleinen Margen ein erhebliches Risiko.
Immerhin hat sich China als Beschaffungsmarkt für deutsche Unternehmen etabliert.
Hier lassen sich laut einer gemeinsamen
Studie des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME)
und Pricewaterhouse Coopers (PwC)
durchschnittliche Preisvorteile von 19 bis
25 Prozent erzielen. Allein im Jahr 2012
wurden nach Angaben des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie
Güter im Wert von rund 77 Milliarden
Euro aus China importiert.
Zu den wichtigsten Importgütern gehören
Elektro- und Elektronikgeräte, Möbel,
Schmuck, Spielwaren und Bekleidung. Die
Einsparungen bei chinesischen Produkten
resultieren im Wesentlichen aus dem
hohen Anteil manueller Arbeit bei niedrigen Personalkosten. Doch die Standortvorteile des asiatischen Markts können auf
dem weiten Weg von China nach Deutschland schnell aufgezehrt werden, wenn die
Transportkosten zu hoch sind – immerhin
Seecontainer-Frachtraten Who is Who Logistik 2014
Picture Alliance/dpa/ Vincent Yu
hoher Aufwand für die Logistik und Qualitätssicherung gegenüber, der besonders
für mittelständische Importeure schnell
zum Fallstrick werden kann. Für die Rentabilität ihres Geschäfts sind insbesondere
die Kosten für den Seetransport entscheidend, da sie zu den größten Kostenfaktoren
in der gesamten Lieferkette gehören.
beläuft sich der geschätzte Anteil der
Frachtkosten laut PwC-Studie an den gesamten Beschaffungskosten auf rund zehn
Prozent.
Kalkulation der Kosten schwierig
Hinzu kommen weitere Kostenblöcke wie
die Verzollung oder Qualitätssicherung, die
für eine Kalkulation der Logistikkosten unabdingbar sind. Ohne eine exakte Bezifferung der Logistikkosten, die der in China
erzielten Preisersparnis entgegenlaufen, ist
es für die Marktteilnehmer jedoch kaum
möglich, die Gesamtkosten zuverlässig mit
der Beschaffung in Deutschland zu vergleichen.
Hinzu kommt, dass kleinere Unternehmen
oftmals kein zuverlässiges Logistikcontrolling implementiert haben, das ihnen die
notwendige Transparenz verschafft. In den
zurückliegenden Jahren sind in China viele
Industriebetriebe entstanden, die mit qualifizierten Arbeitskräften und niedrigen
Lohnkosten hochwertige Produkte zu konkurrenzfähigen Preisen fertigen. Den geringen Produktionskosten steht jedoch ein
Hedging der Frachtraten möglich
Dabei hängen die Konditionen maßgeblich
von der Ladungsmenge ab. Aus diesem
Grund können Großkonzerne schon durch
die Bündelung ihres Wareneinkaufs erhebliche Frachtkostenreduzierungen erreichen, während Einzelunternehmen mit
niedrigen Transportvolumina wesentlich
tiefer in die Tasche greifen müssen.
Doch niedrige Preise reichen in einem volatilen Umfeld nicht aus, um den Wareneinkauf verlässlich kalkulieren zu können.
Da es kaum langfristige und belastbare
Lieferverträge gibt, ist das Risiko hoch, in
China letztendlich teurer einzukaufen als
in Deutschland. Während die Absicherung
von Währungsrisiken bei international
agierenden Unternehmen schon seit Jahren
gängige Praxis ist, bietet der Markt jedoch
keine Möglichkeit, sich gegen die Risiken
schwankender Frachtraten abzusichern.
Hier setzen externe Logistikberater wie
SRTS Europe an, die die Seefracht verschiedener mittelständischer Importeure auf der
Asien-Europa-Route bündeln, um günstigere Frachtraten aushandeln zu können.
Auf Basis ihres langjährigen Seeschifffahrts-Know-hows haben wir eine aus unserer Sicht innovative Freight-HedgingKorridorlösung entwickelt, die verlässliche,
transparente und vor allem kalkulierbare
Seefrachtkonditionen gewährleistet.
Dabei wird mit der Reederei auf Basis des
aktuellen SCFI-Werts innerhalb eines festgelegten Zeitkorridors eine Festrate vereinbart, die alle fixen und variablen Kosten wie
Treibstoffzuschläge und weitere Aufschläge
enthält.
Der Kontrakt gilt zunächst für ein Jahr,
wird jedoch quartalsweise an den Verlauf
des SCFI angepasst, wenn der Index mehr
als 2,5 Prozent von der vereinbarten Rate
abweicht. Damit entfallen die sonst üblichen und langwierigen Nachverhandlungen ebenso wie die damit verbundene aufwendige Informationsbeschaffung. Dank
der garantierten Preisstabilität gibt das
Konzept besonders kleinen und mittleren
Handelsunternehmen Sicherheit, für die
unvorhersehbare Mehrkosten ein viel größeres Risiko darstellen als für Großkonzer-
ne, die über entsprechende finanzielle Mittel verfügen und das Frachtratenrisiko
zudem durch eine stärkere Diversifikation
ihrer globalen Beschaffungsaktivitäten abfedern können. Darüber hinaus profitieren
auch die Reedereien von den Vorteilen dieses Sicherungsinstruments, da ein Kontrakt
unter der Korridorlösung für sie eine größere Volumensicherheit und eine verbesserte Risikosteuerung bedeutet.
Mittlerweile nutzen bereits 80 Prozent aller
SRTS-Kontraktreedereien das Modell. Die
Unternehmen können sich damit voll und
ganz auf die Abwicklung und Steuerung
ihres Transport- und Ladungsflusses konzentrieren.
Mit der Freight-Hedging-Korridorlösung
folgt SRTS auch in der Seefracht dem klassischen Lean-Logistics-Modell. Die Minimierung von Ressourcenverschwendung
und Schnittstellenverlusten sowie die konsequente Wertschöpfungs- und Kundenorientierung entlang der gesamten logistischen Kette geht einher mit einer deutlich
verbesserten Steuerung der hohen Prozess-, Varianten- und Schnittstellenvielfalt
in der Logistik – eine Lösung, von der aus
unserer Sicht letztlich alle Beteiligten profitieren.
Verlader sichern Preise ab
Allein im vergangenen Jahr nahmen über
250 SRTS-Kunden die breite Palette der
angebotenen Dienstleistungen in Anspruch. Dabei reichte die Bandbreite der
Aufträge von der einzelnen Logistikdienstleistung, beispielsweise im Segment Distributions- oder Lagerlogistik, bis hin zur
kompletten Analyse und Betreuung der
Supply Chain.
„Heute entscheiden nicht nur die Produkte,
sondern auch die logistische Leistungsfähigkeit über den Geschäftserfolg eines Unternehmens“, sagt beispielsweise unser
Kunde Hans Peter Rodenkirch vom Handelsunternehmen ELO. „Deshalb haben
wir uns frühzeitig dazu entschlossen, diese
Aufgabe an einen Spezialisten zu übertragen. Seitdem SRTS unsere Warenströme
organisiert, wurden die entsprechenden
Abläufe optimiert und damit die Effizienz
im ELO Logistik Bereich deutlich verbessert“, ergänzt der Marketingleiter des rheinland-pfälzischen Unternehmens.
Mittlerweile arbeiten ELO und SRTS seit
sieben Jahren zusammen und haben mehr
als 5000 Container von Asien nach Europa
❙❚■
verschifft.
Bodo Knop, Inhaber SRTS Europe
35
Who is Who Logistik 2014 Intralogistik
Wer mit offenen Augen durchs Lager
geht, erkennt so manche Prozessverbesserung
Lean lohnt sich
auch im Lager
Lean Management im Lager? Die aus der Produktion bekannten
Verbesserungsverfahren lohnen sich auch in der Intralogistik.
Eine Untersuchung in Industrielagern zeigt, was möglich ist.
D
as Schlagwort „Lean Management“
taucht in vielen Broschüren und
Konferenzbeiträgen auf. Die
Durchdringung im täglichen Lagerbetrieb
ist aber eine ganz andere, wesentlich geringere, wie viele Kenner der Materie sicherlich festgestellt haben werden. Woran kann
das liegen? Nach unserer Einschätzung ist
das in drei Faktoren begründet:
■ Unsicherheit darüber, ob sich die Mühe
der Einführung überhaupt lohnt,
■ mangelnde Kompetenz zur Einführung,
■ fehlende Integration in die Führungsstrukturen der Unternehmung.
Die Kombination aus unsicherem Ergebnis, fehlender Kompetenz und ungewohntem Führungsverhalten stellt in der Summe
eine hohe Hürde besonders für die Führungskräfte dar. Gleichzeitig sind „Quick
Wins“ nicht immer groß – die Wirksamkeit
zeigt sich erst nach einiger Zeit der konsequenten Umsetzung. Dies führt dazu, dass
sich die verantwortlichen Führungskräfte
scheuen, konsequent auf diese Karte zu setzen. Grundsätzlich sind Lagerprozesse Teil
der Wertschöpfungskette und können in
die Betrachtung schlanker Produktionssysteme eingebettet sein. Dennoch zeigt sich,
dass die Durchdringung der Prinzipien des
36
schlanken Managements in Lagern nicht
sehr hoch ist. Dies liegt möglicherweise
daran, dass in schlanken Produktionssystemen Lager an sich grundsätzlich infrage
gestellt werden und eine lagerungsstufenfreie stabile Wertschöpfungskette angestrebt wird. Dieser angestrebte Zustand ist
aber oft noch fern. Da die meisten Wertschöpfungsketten die notwendige Stabilität
noch nicht vorweisen können, sind sie derzeit noch auf Lagerstufen angewiesen.
Die Prinzipien des „schlanken“
Managements sind in der
Intralogistik kaum verbreitet
Weiterhin gilt dies für stark saisonale Nachfragen sowie bei Geschäften mit Produkten, deren geforderte Lieferzeit geringer ist
als die Summe aus Produktions- und
Transportzeit. Beispielsweise hat Bosch in
einigen Fällen eine 48-stündige Lieferzeitgarantie für seine Elektrowerkzeuge an
Baumärkte in Indonesien. Ohne Lagerstufe in der Region wäre dies nicht zu gewährleisten, da einige Produkte in Deutschland
produziert werden. Betrachtet man die
Randbedingungen, unter denen ein Lager
seine Leistung erbringt, erkennt man, dass
es deutliche Unterschiede zum Produktionsumfeld gibt. Sechs nicht abschließende
Faktoren können einen großen Teil der
Differenzen erklären (siehe Tabelle rechts
oben).
Eliminierung von Verschwendung
Wir glauben trotz der vorhandenen Unterschiede anhand von Projekten nachweisen
zu können, dass auch im Lagerumfeld die
Eliminierung von Verschwendung in
einem systematischen, kontinuierlichen
Verbesserungszyklus stattfinden kann.
Dieser Verbesserungszyklus wird von uns
als Kernelement von schlanken Produktionssystemen angesehen und kann in einen
nieder- und einen hochfrequenten Verbesserungszyklus unterteilt werden. Der niederfrequente Zyklus dient der strukturierten, visionsgetriebenen Definition der
Zielwertströme sowie der Implementierung derselben. Nach der Implementierung greift der hochfrequente Zyklus, im
Rahmen dessen eine strukturierte, abweichungsgetriebene Stabilisierung der Zielwertströme erfolgt. Für diese systematische Verbesserung wurden im Rahmen
Intralogistik Who is Who Logistik 2014
AUTOREN
UNTERSCHIEDE LAGER UND PRODUKTION
Lagerumfeld
Produktionsumfeld
Aufgabe
Wertsteigerung durch
Transformation von Ort, Zeit
und Menge
Wertsteigerung durch
Veränderung des Produktes
Erwartungshaltung
gegenüber der
Ausbringungsleistung
Stochastische Taktzeiten
Deterministische Taktzeiten
Steuerung der Ausbringung und der Mengen
Gesteuert durch Kunden
Selbstgesteuert
Bewegungsanordnung
Frei
(Lagerfläche)
Gebunden
(Produktionsfluss)
Abweichungsmanagement
Verteilt auf der Fläche des
Lagers
lokalisiert am Produktionsmittel
Problemlösungsfokus
Organisatorisch
Technisch + Organisatorisch
Prof. Kai Furmans
des Arbeitskreises „Lean Management in
Lagern“ der Bundesvereinigung Logistik
(BVL) sieben Hebel identifiziert, mit deren
Hilfe die Leistung im Lagerumfeld gesteigert werden kann. Diese sind:
■ Führungskultur,
■ Wertstromplanung,
■ Standardisierung,
■ Arbeitsplatzgestaltung,
■ Visualisierung,
■ Arbeitssteuerung und
■ nachhaltige Problemlösung.
Die dafür notwendigen Fähigkeiten sind
im Allgemeinen in Lagerstandorten, besonders in mittleren und kleinen, nicht
vorhanden. Geeignete Qualifizierungsprogramme sind deshalb notwendig; nach
unseren Beobachtungen muss die Veränderung und Qualifikation an der Spitze
beginnen. Nach unserer Definition ist
Lean Warehousing ein Führungskonzept
zur ständigen systematischen Analyse und
nachhaltigen, messbaren Verbesserung
von Prozessen im Lagerumfeld.
Dies geschieht unter Einbeziehung aller
Mitarbeiter und mit dem Ziel, Bewusstsein
für Perfektion in jeglichem (unternehmerischen) Handeln zu bewirken. Die Anwendung von schlanken Produktionssystemen auf das Lagerumfeld ist eine noch
vergleichsweise neue Erscheinung. Es
wurde häufig diskutiert, ob die Übertra-
gung der Prinzipien auf Lagerprozesse
sinnvoll und möglich sei. Für das Produktionsumfeld gibt es gute Indikatoren, die
darauf hinweisen, dass sich hier eine Einführung lohnt. Wie sieht das aber bei Lagern aus? Diese Frage wurde im BoschProjekt „Warehouse Excellence“ empirisch
untersucht.
Bosch-Projekt „Warehouse Excellence“
Das Ziel des Projektes Warehouse Excellence war es, systematisch zu untersuchen,
ob Lean Management im Lager signifikant
bessere Ergebnisse als die heutigen Führungssysteme bringt. Dies soll Entscheider
motivieren und unterstützen, Lean-Techniken im Lagerumfeld zu etablieren.
Um dies zu erreichen, wurde vom Jahresende 2010 bis zum Jahresanfang 2012 eine
Studie mit 16 Lagern in einer Beobachtungsgruppe und 56 Lagern in einer Kontrollgruppe durchgeführt. Ein intensives
Befähigungsprogramm sicherte ab, dass
die Beobachtungsgruppe Lean-Techniken
in ihrer Führungskultur, in der kontinuierlichen Verbesserungsarbeit und in den
Abwicklungsprozessen etablierte. Der
Grad des Einsatzes der Lean-Techniken
wurde mit einer Reifegradmessung beurteilt. Die Lean-Reifegradmessungen wurden mittels eines Lean-Lager-Assessments
vorgenommen. Dieses Lean-Lager-Assess-
E R G E B N I S B O S C H  P R O J E K T WA R E H O U S E E XC E L L E N C E
Veränderung des Lean
Management Reifegrads
Veränderung der
Gesamtproduktivität
WarehouseExcellence-Gruppe
Kontrollgruppe
+23,63
Assessmentpunkte
+6,94
Assessmentpunkte
+14,46 Prozent
+3,00 Prozent
Quelle: Autoren
■ Professor Kai Furmans (geboren 1960 in
Freiburg) ist seit 2005 Leiter des Instituts
für Fördertechnik und Logistiksysteme
am KIT. Seit 2003 hat der promovierte
Ingenieur die Professur für Logistik an
der Universität Karlsruhe inne.
■ Von 2001 bis 2003 war Furmans Leiter
Logistik der Bosch-Thermotechnik. Zuvor
war er von 1996 bis 2001 Projektleiter SAP
Bosch-Automotive Aftermarket sowie
Fachreferent Distributionslogistik BoschAutomotive Aftermarket.
■ Im Jahr 2000 habilitierte Furmans im
Bereich Logistik. 1994 war er als Postdoktorand beim IBM Thomas J. Watson
Research Center in Yorktown Heights (NY)
tätig.
■ Von 1982 bis 1988 studierte Furmans an
der Uni Karlsruhe, wo er 1992 promovierte.
Payam Dehdari
Manager bei Robert Bosch
■ Payam Dehdari (geboren 1982 in Tehe-
ran/Iran) ist seit 2013 Senior Manager der
Zentralstelle Logistik bei Robert Bosch in
Stuttgart.
■ Von 2008 bis 2013 war der promovierte
Wirtschaftsingenieur als Projektleiter
Warehouse Excellence sowie als Junior
Manager im Programm Einkauf & Logistik
bei Robert Bosch tätig. Parallel dazu
erfolgte 2013 am Karlsruher Institut für
Technologie (KIT), Institut für Fördertechnik und Logistiksysteme, die Promotion.
■ Zuvor absolvierte Dehdari von 2002 bis
2008 sein WirtschaftsingenieurwesenStudium mit Schwerpunkt Logistik und
Produktion an der TU Dortmund sowie
Studienaufenthalte am Royal Melbourne
Institute of Technology in Australien und
am St. Giles College in London.
Melanie Schwab
Karlsruher Institut
für Technologie (KIT)
■ Melanie Schwab (geboren 1982 in
Karlsruhe) ist Leiterin des Fachbereichs
Logistiksysteme am Institut für Fördertechnik und Logistiksysteme des KIT.
■ 2012 absolvierte Schwab einen Forschungsaufenthalt an der Auburn
University, Alabama/USA.
■ Von 2002 bis 2007 absolvierte Schwab ihr
Wirtschaftsingenieurwesen-Studium an
der Uni Karlsruhe und ist seit 2008 als wissenschaftliche Mitarbeiterin am KIT tätig.
Autoren
Quelle: Dehdari/Schwab
Karlsruher Institut
für Technologie (KIT)
37
Who is Who Logistik 2014 Lean Management
LEANMANAGEMENTREIFEGRAD
Gesamtproduktivitätsveränderung der Lager in Prozent
40
35
y = 0,0082x - 0,1307
R2 = 0,3183
30
25
20
15
10
5
0
-5
0
2
4
6
8
10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52
Eine Untersuchung in 16
Lägern des
Industrieunternehmens Bosch
hat gezeigt: Je
höher der LeanManagementReifegrad eines
Lagerstandorts
ist, desto höher
sind die erzielbaren Prozessverbesserungen
in der Lagerlogistik.
-10
Absoluter Lean-Management-Reifegrad
16 Läger im Gesamtprojekt / 15 Läger in der Reifegrad-Betrachtung
ment basiert auf einer neuen Generation
von Assessments, die im Produktionsumfeld genutzt werden. Der Lean-Reifegrad
aller teilnehmenden Lager wurde anhand
des Lean-Lager-Assessments vor und nach
dem Projekt aufgenommen.
Zusätzlich wurden Leistungskennzahlen
vom Jahresanfang 2010 bis Jahresende 2011
ermittelt. Die Messergebnisse des LeanReifegrads und die erhobenen Leistungskennzahlen wurden mithilfe der deskriptiven Statistik verglichen und mit zwei nichtparametrischen Stichprobentests analysiert.
Positive Wirkung auf Leistungszahlen
Das Ergebnis war eine hoch signifikante
positive Entwicklung der Leistungskennzahlen und des Lean-Reifegrads der Beobachtungsgruppe. In der Grafik oben wird
die Veränderung des Lean-Reifegrads jedes
Lagers der Produktivitätsverbesserung gegenübergestellt.
Daraus leiten wir ab, dass der Lean-Reifegrad eine positive Wirkung auf Leistungskennzahlen hat. Allerdings kann der
Zusammenhang zwischen Lean-Reifegrad
und Produktivität nicht linear korreliert
werden. Abschließend konnte zusätzlich
beobachtet werden, dass die Beobachtungsgruppe (Warehouse-ExcellenceLager) eine im Vergleich zur Kontrollgruppe stärkere Entwicklung des Lean-Reifegrads und der Leistungskennzahlen aufzeigt. Dies ist in der Tabelle auf Seite 37
unten dargestellt.
Durch das Projekt Warehouse Excellence,
welches vom Institut für Fördertechnik und
Logistiksysteme (IFL) am Karlsruher Ins38
titut für Technologie begleitet wurde,
konnte sowohl die Übertragbarkeit von
Lean-Management-Methoden auf Lager
gezeigt als auch deren Wirksamkeit getestet
werden. Mit einer sehr hohen Signifikanz
kann angenommen werden, dass LeanMethoden eine positive Wirkung auf Produktivitätskennzahlen haben. Flankiert
von Ergebnissen aus dem BVL-Arbeitskreis
Lean Management in Lagern wissen wir
nun, dass Produktivitätssteigerungen von
über zehn Prozent bei mindestens stabilem
Qualitäts- und Liefererfüllungsgrad in kurzer Zeit erzielbar sind.
„Die Chance klopft öfter an, als
man meint, aber meistens ist
niemand zu Hause“
WILL ROGERS
US-amerikanischer Komiker
Dies ist allerdings sowohl bei Warehouse
Excellence als auch in den Pilotanwendungen im Rahmen des Arbeitskreises nur in
den Fällen gelungen, in denen konsequent
die Umsetzung des Lean Managements von
den Führungskräften eingefordert und getrieben wurde.
Erst wenn diese aktive Rolle der Führungskräfte vor Ort gegeben ist und von den
übergeordneten Managementebenen
immer wieder eingefordert wird, kann mit
einer Lean-Implementierung begonnen
werden. Denn die Einführung von Lean
Management stellt einen einschneidenden
Veränderungsprozess dar, der Umdenken
und viele Anstrengungen vonseiten der
Vorgesetzten, aber auch der Mitarbeiter
erfordert. Ohne wiederholte Motivation
durch die übergeordneten Hierarchieebenen kommt dieser Prozess erfahrungsgemäß bei einem der Rückschläge, die in
jedem Veränderungsprojekt auftreten, zum
Erliegen.
Lean im Lager oft nur „Nice to have“
Zur Einordnung und Selbsteinschätzung
kann das Reifegradmodell der Entwicklung
eines schlanken (Logistik-)Betriebs helfen.
Dieses ist in der Abbildung (rechts) dargestellt.
Die Potenziale von Lean im Lager sind also
groß. Aber wie sieht es mit der Durchdringung innerhalb der Logistikbranche aus?
Die Verbreitung dieses Themas in der Logistikbranche ist leider noch nicht hoch.
Indikatoren hierfür sind eingesetzte Lean
Assessments. Lean Assessments geben den
Unternehmen eine Richtung vor und machen die Aktivitäten der einzelnen Lager
messbar und somit transparent nachvollziehbar.
Von zehn befragten weltweit agierenden
Logistikunternehmen hatten 2010 nur zwei
flächendeckend eingesetzte Lean Assessments. Mittlerweile haben zwei weitere
Unternehmen nachgezogen, sodass die
Zahl auf vier angestiegen ist. Leider wird
dies aber noch nicht als ein selbstverständlicher Teil der Arbeit in einem Lager gesehen, sondern eher als Modeerscheinung
abgetan. Eher: „Nice to have“.
Obwohl auch außerhalb dieser Beobachtungsgruppe seit Kurzem Logistikdienstleister das Thema Lean wahrnehmen und
eigene Lean-Abteilungen aufbauen, ist
Quelle: Autoren
Absoluter Lean Management Reifegrad versus Gesamtproduktivität der Warehouse Excellence Lager
Intralogistik Who is Who Logistik 2014
Am Anfang müssen
Logistikmanager den
Tatsachen ins Auge
sehen, um zu definierten
Prozessen und laufenden
Verbesserungen zu
kommen
noch offen, ob das Interesse einer breiten
Masse anderer Unternehmen an LeanManagement in Lagern geweckt ist.
Entscheidend für die Durchsetzung von
Lean-Management in Lagern ist ein Verständnis der Führungskräfte in der Logistik
dafür, dass diese Führungsmethode essenziell für ihren nachhaltigen Erfolg ist. Deshalb ist das Bemühen vonseiten der Kunden, ihre jeweiligen Logistikdienstleister
(ob im eigenen Haus oder extern) anzutreiben, höchstens temporär Erfolg versprechend.
Es liegt nun an Ihnen, zu entscheiden, ob
Sie zu Hause sind und die Chance, die anklopft, herein lassen, oder ob Sie es vorziehen, lieber nicht Zuhause zu sein, gemäß
dem Credo des amerikanischen Komikers
Will Rogers: „Die Chance klopft öfter an,
als man meint, aber meistens ist niemand
❙❚■
zu Hause.“
Professor Kai Furmans (Karlsruher Institut für
Technologie (KIT)), Payam Dehdari (Robert
Bosch) und Melanie Schwab (KIT)
Geisteshaltung
Bewusstsein:
wir sind nicht gut
genug
Willen:
wir müssen uns
verändern
Unterstützung:
wir unterstützen
alle diejenigen,
die sich verändern
wollen
Laufende
Verbesserung:
wir sind nie
zufrieden
Einhaltung
der definierten
Prozesse
verlangen
Führungsebene
Den Tatsachen
ins Auge sehen:
im Betrieb
Den Tatsachen
ins Auge sehen:
im Betrieb
Den Tatsachen
ins Auge sehen:
Fokus auf das
Veränderungsprojekt
Projektebene
Wertstromanalyse
WertstromDesign:
Vision, erster Schritt,
Projekt aufsetzen
Einführung:
stromaufwärts,
von Kunde zu
Lieferant, keine
Abkürzungen
Übergabe
spätestens jetzt:
Verantwortung geht
auf Linienverantwortung über
Betriebsebene
Grundlagen
schlanker
Logistiksysteme:
5S, Pull, Kanban ...
Grundlagen
Verbesserungsarbeit:
Kaizen, KVP, CIP,
nachhaltige
Problemlösung
Einführung der
Grundlagen an den
Arbeitsplätzen:
Besonderer Fokus
auf den Arbeitssystemen
Laufende
Verbesserung:
fortgeschrittene
Lean Elemente,
z. B. Heijunka
Warming
Storming
Norming
Performing
Quelle: Autoren
Reifegradmodell der Entwicklung eines schlanken (Logistik-)Betriebs
Testen Sie sich
selbst: Wie reif ist
Ihr Unternehmen
für die Entwicklung eines schlanken (Logistik-)
Betriebs. Überprüfen Sie die Geisteshaltung in ihrer
Organisation und
wo Sie auf Führungs-, Projektund Betriebsebene stehen.
Zeit
39
Logistikimmobilien
Immer mehr Menschen kaufen bequem von zu
Hause via Internet ein – dies führt zu
Veränderungen bei der Konzeption von
logistischen Prozessen und Immobilen
Das Lager der Zukunft
Der Online-Handel verändert
die Prozesse in den Logistikund Handelsunternehmen.
Betroffen sind auch
Logistikimmobilien. Welche
Anforderungen an ein Lager
der Zukunft gestellt werden.
Logistische Prozesse brauchen
Hallen, die den Anforderungen
des Online-Handels entsprechen
40
D
ie Debatten über die Zukunft der
Handelslogistik in Zeiten sich
schnell wandelnden Konsumentenverhaltens könnten kaum spannender
sein: Während der Konsument sich zunehmend im Internet versorgt und der Handel
immer ernsthafter echte, auch Waren- und
Zahlungsströme umfassende Multi-Channel-Konzepte diskutiert und vorantreibt,
arbeiten die Logistiker an Antworten auf
oft sehr schwierige Umsetzungsfragen – im
Bereich der Prozesse, der rechtlichen und
kaufmännischen Schnittstellen und massiv
in der EDV. Dabei wird auch die Frage nach
der E-Commerce-Immobilie der Zukunft
diskutiert, denn logistische Prozesse brau-
chen Hallen, die den neuen Anforderungen
des Online-Geschäftes entsprechen. Diese
Immobilien müssen allerdings auch bezahlt werden, und hier beginnt ein Regelkreis, der noch nicht alle Marktteilnehmer
ausreichend mit Antworten versorgt.
Investoren-Interessen berücksichtigen
Da Eigeninvestitionen in Immobilien für
immer weniger Händler und Dienstleister
erste Wahl sind und die durchschnittliche
Mietvertragsdauer eher sinkt, gehören zum
Regelkreis dieser Debatte und vor allem
auch zum Umsetzungszyklus der wirklichen Immobilie zwingend die Investoren
– und damit deren Lieferanten, Logistikim-
Fotolia/Sergiy Serdyuk, Edler von Rabenstein, Visionär, Plukhin, Alphaspirit, Istockphoto/Alex Slobodkin, Goodluz
Logistikimmobilien Who is Who Logistik 2014
Handel und Logistik liegen, heute Investitionen in Bauformen zu vermeiden, die
sich ähnlich einigen frühen E-CommerceImmobilien nach wenigen Jahren in der
Ausprägung oder vom Standort her als
schwer nachnutzbar erweisen. Die sich
entwickelnde Logistikaffinität der Investoren schlägt sonst wieder in Skepsis um.
Faustformeln zur Lager-Beurteilung
Wie können also die Fragen der Investoren
nach Zukunftsfähigkeit einer E-Commerce- oder gar Multi-Channel-Logistikimmobilie beantwortet werden, wenn diese
in ihrer wirklich nachhaltigen Form erst
entsteht? Die Logistik nutzt viele Gebäudetypen. Aus Investorensicht hat sich allerdings mit Blick auf die erwünschte Zukunftssicherheit die Definition einer idealtypischen „Standardlogistikimmobilie“
herausgebildet, die für eine breite Palette
AUTOR
Jan Dietrich Hempel
Vorstand Garbe Logistic
■ Jan Dietrich Hempel (geboren 1964 in
Werne) ist seit 2009 bei der Hamburger
Garbe Logistic und verantwortet seit
Oktober 2011als Vorstandsmitglied die
Bereiche Marketing, Vermietung, Projektentwicklung und Asset Management.
■ Zuvor war Hempel langjährig in leitender
Funktion bei international agierenden
Logistikunternehmen – unter anderem
bei Bax Global und Hermes Warehousing
(heute Hermes Fulfilment) – tätig.
■ Hempel hat 1995/96 ein MBA-Studium
an der Oxford Brookes University in Großbritannien und von 1993 bis 1995 ein
Studium an der Außenhandels- und Verkehrs-Akademie Bremen absolviert.
Garbe Logistic
mobilienentwickler wie Garbe Logistic.
Dass Logistikimmobilien als Anlageobjekt
im Vergleich zu Büro-, Einzelhandels- und
Wohn- und allgemeinen Gewerbeimmobilien eine vergleichsweise junge und erst
in den vergangenen Jahren zunehmend
nachgefragte Asset-Klasse sind, macht die
Debatte nicht einfacher.
Auch wenn die Reaktion auf neue logistische Aufgaben für Handel und Dienstleistung mit Investitionen unter anderem in
Anpassung und Ausbau von Systemen
verbunden ist, so sind diese in kürzeren
Zeiträumen amortisiert oder abgeschrieben als eine Immobilie. Immobilieninvestoren hingegen – in der Mehrzahl institutionelle Anleger mit eher konservativem
Anlageverhalten – brauchen eine über den
Erstmietvertrag von fünf bis zehn Jahren
weit hinausgehende Nachnutzungsperspektive. Es muss daher im Interesse von
41
Who is Who Logistik 2014 Logistikimmobilien
logistischer Projekte (teils mit Kompromissen) nutzbar und somit gut nachvermietbar
ist. Mit diesem Standard werden im Grunde alle im Einzelfall auch gutachterlich zu
bewertenden Objekte abgeglichen.
Diese Definition kennt Faustformeln und
Kriterien wie „ein Tor pro 1000 Quadratmeter Halle“, „Büroanteil kleiner fünf Prozent“, „Bodentragkraft mindestens fünf
Tonnen“ etc. und natürlich eine Reihe von
Kennwerten, die die infrastrukturelle Anbindung beschreiben. Auch der Größe sind
Grenzen gesetzt – sowohl nach oben wie
nach unten. Gut handhabbar sind meist
Anlagen zwischen 20.000 und 50.000 Quadratmetern Hallenfläche. Von mengenmäßig untergeordneter Bedeutung bleiben
Logistikanlagen wie auf Flughäfen, die aufgrund ihrer mangelnden Replizierbarkeit
ein lokales Angebotsmonopol innehaben
und dadurch investitionsfähig sind.
Schwächen von Standard-Definitionen
Die potenziellen und tatsächlichen Schwächen einer solchen Standard-Definition
liegen nun aber in der zeitverzögerten Anpassung an die technische und logistische
Entwicklung. So wird beispielsweise noch
zu oft der Glaubenssatz, „keine Logistikhallen über oder unter 10,50 Meter Unterkante Binder (UKB) zu bauen“, befolgt,
obwohl standortabhängig schon seit Jahren
eine Nachfrage nach mehr Höhe besteht –
und von den Innovationsführern unter den
Kontraktlogistikern wie Kühne + Nagel,
DHL, Dachser und weitere mit Eigeninvestitionen auch umgesetzt wird. Die Trägheit
des Systems blendet oft aus, dass eine Halle
nicht nach Maßstäben gebaut werden sollte, die heute selbst nur noch in Teilen gelten, sondern den Nachfragestand nach
dem Erstmietvertrag in fünf bis zehn Jahren abbilden muss.
Ein System, das schon kleinere Anpassungen an die zukünftige Wirklichkeit nur zäh
vollzieht und eher risikovermeidend agiert,
reagiert auf schnelle Veränderungen und
mangelnde Prognosesicherheit, wie sie im
Thema Multi-Channel, aber auch im
E-Commerce bestehen, naturgemäß mit
Zurückhaltung.
Wie stellt sich die aktuelle Situation dar?
Zum einen gibt es den in der Masse reinen
Business-to-Consumer-Distanzhandel, der
unter dem Begriff „E-Commerce“ laufen
kann. Diese Absatzform braucht zwei Gebäudetypen mit diversen Untertypen.
Typ A: Das eigentliche Logistikgebäude, in
dem Ware empfangen, gelagert und endkundengerecht kommissioniert wird.
42
ZWEI ARTEN VON L AGERGEBÄUDEN
Typ B: Die für die Verteilung und Zustellung erforderlichen, in einer Netzwerkstruktur eines Paketdienstleisters eingebundenen Distributionspunkte (siehe Kasten oben).
Festzustellen bleibt also, dass mindestens
für Typ A eine für Investoren akzeptable
Objektdefinition, die eine zukünftige
Nachvermietbarkeit ausreichend wahrscheinlich macht, noch aussteht. Erweitert
man die Debatte um die Dimension „Multi-Channel“, so stellen sich sofort mindestens folgende Aufgaben: Der Konsument
soll in die Lage versetzt werden, „ChannelHopping“ zu betreiben, also Waren im Internet nach Hause zu ordern, aber in der
Filiale zurückzugeben, oder aber eine Be-
Kann ein E-Commerce-Lager
gleichzeitig filiallogistische
Funktionen übernehmen?
stellung in die nächste Filiale zu leiten und
dort abzuholen. Es vermengen sich somit
auch Neuwaren- und Retourenströme, die
bislang getrennt in den Systemen Filiallogistik (welche meist Standardlogistikimmobilien nutzt) und E-Commerce laufen.
Hier entsteht also unmittelbar neben allen
sonstigen Prozess-Herausforderungen unweigerlich eine Wirkung und Rückwirkung
auf weitere Immobilientypen: Kann im
Sinne prozessualer Synergien eine Filiallogistikimmobilie (oft gleich Standardimmobilie) zusätzliche Funktionalität wie End-
kundenkommissionierung oder Retouren
übernehmen oder umgekehrt die E-Commerce-Immobilie filiallogistische Funktionen? Entsteht ein neuer Gebäudetyp „Multi-Channel“ – neben Standard-, A- und Bein Gebäudetyp C?
Und bei den Einzelhandelsflächen stellt
sich die Frage: Werden zukünftig Logistikflächen in Shopping-Centern und allgemein in Läden gebraucht? Mutieren Ladenflächen zu reinen Showrooms ohne Warenverfügbarkeit?
Diskussion über Gebäude notwendig
Es besteht keine Notwendigkeit, die Fragen
nach der Zukunft der E-Commerce-Immobilie und die der Multi-Channel-Immobilie gleichzeitig zu beantworten, da die
Zahl der „Pure-Player“, also der ausschließlich über das Internet und nicht stationär
anbietenden Händler und deren Handelsvolumen mehr als ausreichend groß sind,
um auch nachhaltig einen eigenen Markt
zu bilden.
Die Multi-Channel-Entwicklung hingegen
schreitet zwar voran, die volle, auch den
physischen Warenfluss einschließende Umsetzung spielt sich aber noch weitgehend
innerhalb relativ geschlossener Systeme
einzelner Einzelhandelsketten mit bestimmten Produktgruppen ab. Wollen sich
Handel und Logistikdienstleistung allerdings die Option offen halten, notwendige
neue Gebäudetypen und Standorte nicht
mit eigenen Mitteln, sondern Investorengeldern zu schaffen, so sollte die Diskussion
breiter geführt werden. Einzubinden sind
Logistikimmobilien Who is Who Logistik 2014
Klassische Lageranlagen eignen sich nicht
immer für E-Business-Konzepte
neben Handel und Logistik eben auch Immobilienentwickler und -investoren, aber
durchaus auch Gutachter und Banken.
Wachstumsmotor im Versandhandel ist
das Internet, dessen Umsatz zum ersten
Mal die 27-Milliarden-Euro-Grenze überschritten hat. Der Online-Handel mit
Waren legte 2012 um 27,2 Prozent auf 27,6
Milliarden Euro zu. Das sind 70,2 Prozent
des gesamten Versandhandelsumsatzes
(2011: 63,8 Prozent). Für 2013 erwartet der
Bundesverband des Deutschen Versandhandels, dass der Umsatz im Distanzhandel
um 22,2 Prozent auf 48 Milliarden Euro
und im reinen E-Commerce um 44,2 Prozent auf 39,8 Milliarden Euro steigen wird.
Auch wenn die Umsatzzuwächse sich in
Teilen aus der Kannibalisierung von Stationärhandelsumsätzen speisen, so bilden sie
sich doch direkt in der Nachfrage nach
E-Commerce-Logistikflächen ab.
Nicht nur aus Nutzer-, sondern auch aus
Investorensicht ist es daher zur Vermeidung von Hürden wie sehr langer Mietverträge oder zu hoher Mieten zwingend, die
Frage nach der idealen Immobilie zu beantworten.
Sollen Nutzer wie Investoren wie schon bei
der Standardlogistikimmobilie eine gemeinsame Basis finden, wird es in der Entwicklung auch um langfristige Nutzbarkeit
unabhängig vom Erstmieter gehen müssen.
Die Orientierung an bekannten Standards
hilft nur sehr begrenzt, da es gravierende
Nutzungsunterschiede gibt. Das Muster
„Hannover/Kassel/Erfurt etc.“ als primär
straßennetzoptimaler Standort wird aus
Fotolia/Tiberius Gracchus, K. Adler
mehreren Gründen aufgebrochen werden
müssen: E-Commerce-Anlagen sind in der
Regel vergleichsweise groß, auch wenn
mittler weile Größen jenseits der
100.000-Quadratmeter-Halle prozesslogistisch als schwierig gesehen werden. Grundstücke in erforderlicher Größe werden an
den auch von sonstiger logistischer Nutzung nachgefragten Punkten rarer und
teurer und die Akzeptanz in Lokalpolitik
und Bevölkerung schwindet.
Nähe zu Arbeitskräften wichtig
E-Commerce braucht zahlreiche, meist
einfach qualifizierte, stundenweise zur Verfügung stehende Arbeitskräfte, da Technik
den Menschen so schnell unter anderem
für Greifprozesse nicht kostengünstig ablösen kann. Konzentriert sich E-Commerce-Fläche zu stark, so wird diese knapp,
und die Löhne steigen unverträglich und
Streikrisiken nehmen zu. Servicekriterien
in der Zustellung verlangen mehr geografische Nähe zum Endkunden. Auslieferungen unter 24 Stunden führen zu einer stärkeren Regionalisierung bei gleichzeitiger
Teilung von Beständen.
Demografische Entwicklungen wie die
schleichende Entvölkerung oder verminderte Einkommensentwicklung müssen bei
einer derart auf Endkundenkonsumgüterlogistik ausgerichteten Immobilie stärker
berücksichtigt werden als im Standardbau.
In der Konsequenz werden Standorte in
den Fokus rücken, die primär nach nachhaltiger Verfügbarkeit von Arbeitskraft
und Grundstück ausgewählt werden. Die
straßeninfrastrukturelle Anbindung bleibt
natürlich wichtiges Kriterium, sie relativiert sich aber, da sich gleichzeitig die Distanz zum Endkunden verringert.
Neue Baumuster sind gefragt
Und auch die Baumuster müssen sich ändern. Denn man kann ohne allzu großes
Risiko des Gegenbeweises bei einigen der
existierenden E-Commerce-Anlagen annehmen, dass sie im Falle einer Nachvermietung große Anpassungsinvestitionen
erfordern, die naturgemäß für die nach
Berechenbarkeit und möglichst gleichmäßiger Performance suchenden Investoren
ein rotes Tuch sind.
Es werden dafür beispielsweise folgende
Faktoren stärkere Berücksichtigung finden
müssen: Flexible Teilbarkeit der Hallenfläche ist von hohem Stellenwert, aber nicht
leicht zu realisieren, da sie aufgrund der
großen Mitarbeiterzahl auch in der Zuordnung von Sozialflächen, Parkplätzen etc.
wegeoptimal schwieriger wird. Pausenwege
jeder Art spielen bei der großen Mitarbeiterzahl für die Leistung und die Kosten der
Prozesse eine wesentlich größere Rolle als
in einer Standardimmobilie.
Die Errichtung und Zuordnung der meist
sehr großen Mezzanine-Flächen unter anderem für die Bearbeitung von Retouren
wird planungslogisch, aber auch finanziell
schwieriger. Beispielsweise steigt die Flexibilität durch den Einbau von veränderbaren Stahlbühnen und Klimatechnik, die
nach Wunsch des Nutzers mit vom Investor
bereitgestellt werden sollen.
Da diese Bühnen aber steuerlich von Nachteil für eine reine Immobilieninvestition
sind, muss parallel eine zweite Finanzierungslösung in das Gesamtpaket integriert
werden, die nach ganz anderem Muster
funktioniert.
Eine Immobilie muss mindestens 20 Jahre
funktionieren. Es müssen also demografische Effekte einer alternden Gesellschaft in
die Planung einfließen, die sowohl längere
Lebensarbeitszeiten berücksichtigen wie
auch den tendenziellen Rückgang jüngerer
Arbeitnehmer. Ergonomische Fragen müssen daher nicht nur bei der technischen
Ausstattung des unmittelbaren Arbeitsplatzes, sondern auch des Gebäudes an sich
eine Rolle spielen.
Nicht nur ein arbeitsergonomisches Farbkonzept, auch der Holzbau kommt hier zu
neuen Ehren, da der Anblick von Holz Ermüdung bremsen und Wohlbefinden nahezu kostenneutral steigern hilft.
Lösungen zeichnen sich ab
Es sind noch längst nicht alle Fragen zur
zukunftsfähigen E-Commerce-Logistikoder Multi-Channel-Immobilie beantwortet, einige Lösungen zeichnen sich aber ab.
Um schnell für alle Seiten tragfähige Konzepte und somit Investorenvertrauen und
eine zuverlässige Versorgung des Handels
mit geeigneten Flächen zu gewährleisten,
ist zwingend ein Entwicklungsprozess
unter Einbeziehung aller wesentlichen Stakeholder erforderlich.
Die Aufforderung zur aktiven Gestaltung
und Moderation geht in der Hauptsache an
Immobilienentwickler wie Garbe Logistic,
welche qua Geschäftsmodell einen permanenten Ausgleich zwischen Nutzerinteressen, Investoreninteressen, aber auch den
Interessen von Politik und Bevölkerung vor
Ort herstellen.
❙❚■
Jan Dietrich Hempel,
Vorstandsmitglied, Garbe Logistic
43
Who is Who Logistik 2014 Grüne Logistik
Wie der Güterverkehr
merklich „grüner“ wird
Wer Klimaschutz und Grüne
Logistik voranbringen will,
muss die Umweltfreundlichkeit
des Straßengüterverkehrs verbessern. Verlagerungen auf die
Schiene bringen nur wenig.
I
n der verkehrspolitischen Diskussion ist
für den Entwurf nachhaltiger Verkehrskonzepte häufig die Sicht durch ideologische Verlagerungsstrategien verstellt. Die
Dimensionen der gestellten Aufgabe geraten dadurch aus dem Blickfeld. Schließlich
ist der Straßengüterverkehr auch nach den
gängigen Prognosen bis 2050 der Verkehrsträger Nummer eins mit knapp 70 Prozent
der Verkehrsleistungen. Selbst bei massiven
Ausbauplänen für die Schiene sehen die an
der wirtschaftlichen Entwicklung abgeleiteten Verkehrsprognosen keine wesentliche
Marktverschiebung zwischen Straße und
Schiene vor. Konträr ist die Situation der
Binnenschifffahrt, die unter heftigem Wettbewerbsdruck der Schiene steht und Modal-Split-Verschiebungen zugunsten der
Schiene hinzunehmen hat.
Da die klimaschutzpolitischen Ziele im
Straßengüterverkehr ohne Einschränkung
der Mobilität – so zumindest das EU-Weißbuch für Verkehr – zu erreichen sind, stellt
sich die Frage nach Alternativen und nach
Potenzialen, die durch Effizienzsteigerungen im Straßengüterverkehrssektor selbst
noch gehoben werden können. Im Grundsatz stehen hierfür folgende Stellschrauben
zur Verfügung:
■ Verbesserung der Verbrauchseffizienz
herkömmlicher Antriebssysteme
■ Logistische Optimierung – bessere Arbeitsteilung der Verkehrsträger
■ Neue Kraftstoffe und Antriebssysteme
Welche ehrgeizigen Zielsetzungen im
Zusammenhang mit der CO2-Vermeidung
verfolgt werden, ergibt sich aus Potenzialberechnungen zum Projekt „Enuba“ (Elektromobilität bei schweren Nutzfahrzeugen
zur Umweltentlastung von Ballungsräumen), das im Auftrag des Bundesumweltministeriums von der reinen Erprobungsphase in den nächsten zwei Jahren zur Pilotierung geführt werden soll (siehe Grafik
Seite 46).
Emissionen des Güterverkehrs 2050
Wie die Zielprojektionen aus Enuba eindrucksvoll belegen, ist die „Restemission“
des Straßengüterverkehrs im Jahr 2050 mit
8 Millionen Tonnen CO2 angesetzt. Das Basisszenario für das Jahr 2050 weist unter
Zugrundelegung des gesamten Güterverkehrswachstums durch LKW mit dem technischen Stand des Jahres 2010 einen Ausstoß von 99 Millionen Tonnen CO2 aus.
Durch den Schienenausbau und die bessere
Vernetzung der Verkehrsträger können lediglich 12 Millionen Tonnen bis zum Zielhorizont eingespart werden. Weitere 14
Fotolia/Huseyin Bas
Die Umweltbilanz des LKW lässt
sich durch eine Reihe von Maßnahmen deutlich verbessern
44
Grüne Logistik Who is Who Logistik 2014
Verlagerungen sind wenig effizient
Als Fazit dieser Betrachtungen zeigt sich,
dass der angestrebte nachhaltige Straßengüterverkehr bei Weitem nicht durch eine
Verlagerung von der Straße auf die Schiene
oder durch Effizienzverbesserung, zum
Beispiel in der Motoren- und Fahrzeugtechnik, zu schaffen ist. Auch ist die Frage
berechtigt, inwieweit Verkehrsverlagerungen einem nachhaltigen Ökoeffizienz-Kriterium entsprechen.
So stellt das BMVBS in seiner Veröffentlichung der Grundkonzeption für den Bundesverkehrswegeplan 2013 lapidar fest, dass
im Rahmen der Bedarfsplanprüfung für die
Bundesschienenwege ein Investitionsvolumen von 26 Milliarden Euro ermittelt
wurde, um 1,3 Milliarden LKW-Kilometer
und 1,5 PKW-Kilometer jährlich durch
Verlagerung vermeiden zu können. Ein
näherer Blick auf die Fakten belegt, dass
dies lediglich zwei Prozent der prognostizierten LKW- und 0,2 Prozent der PKWKilometer im Jahr 2025 darstellt.
Die Einsparung von CO2 wird auf 0,7 Millionen Tonnen veranschlagt. Wenn bezahlbare Mobilität im Jahr 2025 und die Zeit
danach ohne Einschränkungen gewährleistet werden soll, um Wohlstand und Arbeitsplätze in Deutschland auf hohem Niveau zu
sichern, müssen innovative Verkehrstechniken entwickelt werden. Gesucht sind vor
allem alternative Kraftstoff- und Antriebssysteme, die über das „Wohl und Wehe“ der
Verkehrswirtschaft als Ganzes entscheiden.
Die zeitliche Reichweite der Welterdölreserven ist wie für natürliche Gas- und Kohlevorkommen beschränkt.
Der Weg der Energiewende ist
richtig, er eröffnet auch Chancen
für die Mobilität
Die stark ansteigende Weltbevölkerung
(siehe Grafik Seite 47) tut ein Übriges, den
Energiehunger nach fossilen Kraftstoffen
exponentiell zu beschleunigen. Für
Deutschland als rohstoffarmes Land, dem
der Zugriff auf eigene natürliche Energieträger nur sehr begrenzt zur Verfügung
steht, ist es unabdingbar, nach bezahlbaren
Alternativen zu suchen.
Die Energiewende in Deutschland ist so
gesehen folgerichtig, wenngleich ihre Umsetzung alternative Energieträger fast zu
einem teuren Luxusgut werden lässt. Mit
der Energiewende in Deutschland öffnen
sich aber auch neue Wege der Energieversorgung für Mobilitätszwecke. Wermutstropfen in der bisherigen Entwicklung ist,
dass regenerative Energien, soweit sie auf in
der Natur gewonnene Rohstoffe bis hin zur
Verwendung von Lebensmitteln zurückgehen, umweltpolitisch gesehen höchst umstritten sind. Vom quantitativen Aufkommen her können Kraftstoffe „vom Acker“
ohnehin nur einen kleinen Teil des Energiebedarfs im Mobilitätssektor decken.
Mittel- und langfristig bleiben so gesehen
nur andere, regenerative Energiequellen,
die als innovative Primärenergiequellen
Naturkräfte nutzen. An vorderster Stelle
steht die Windkraft. Aber auch die Solarindustrie könnte gewinnen, sofern sie geografisch richtig platziert durch hohe Sonneneinstrahlungsintensität kalkulatorisch auf
bezahlbare Grundlagen gestellt wird. Mit
AUTOR
Karlheinz Schmidt
Geschäftsführendes
Präsidialmitglied des BGL
■ Karlheinz Schmidt (geboren 1952) ist seit
September 1995 Hauptgeschäftsführer
und seit Oktober 2012 geschäftsführendes Präsidialmitglied des Bundesverbandes Güterkraftverkehr, Logistik und Entsorgung (BGL).
■ Seit Juli 1977 ist Schmidt in verschiedenen Positionen des BGL und der Vorgängerorganisation Bundesverband des
Deutschen Güterfernverkehrs (BDF) tätig.
■ Seit 1981 ist Schmidt auch Lehrbeauftragter der Hochschule Heilbronn, die ihn
2000 zum Honorarprofessor ernannte.
■ Von 1971 bis 1976 absolvierte Schmidt
sein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Frankfurt am
Main, wo er 1988 promovierte.
■ Seit 1996 ist Schmidt Beiratsmitglied
der Deutschen Automobil Treuhand,
Kuratoriumsmitglied der Gesellschaft für
Verkehr und Logistik der Universität
Hamburg und Mitglied des Beirats der
Deutschen Verkehrs-Wissenschaftlichen
Gesellschaft (DVWG).
BGL
Millionen Tonnen CO2 liegen im Bereich
logistischer Optimierung. Zusätzliche 8
Millionen Tonnen entfallen auf Effizienzsteigerungen. Mit Biodieselbeimischungen
verbessert sich das CO2-Reduktionspotenzial nur noch in bescheidenem Umfang
und ist mittlerweile ökologisch höchst umstritten.
45
Who is Who Logistik 2014 Grüne Logistik
ten der Stromproduktion zur Verfügung
stehen. Vorstellbar ist auch der Weg, dass
große Wasserstoffkraftwerke in Äquatornähe oder in südlichen Gefilden Europas ausgebaut werden, um Wasserstoff für Mobilitätszwecke herzustellen. Bisheriger technologischer Nachteil der Wasserstofftechnologie ist ebenfalls die aktuelle Speichertechnologie. Druckbehälter mit 150 bar stellen
sowohl die Betankungstechnik als auch die
Sicherheit der Fahrzeuge vor schwer lösbare Probleme.
C O 2 R E D U K T I O N S P O T E N Z I A L E B I S 2 0 5 0
99
87
mit Schienenausbau
73
mit Logistikoptimierung
mit Effizienzsteigerung
65
mit Biodieselbeimischung
(EU-Ziel 2020)
61
mit E-Truck mit durchschnittlichem Strommix
39
mit E-Truck mit Strom aus
erneuerbaren Energien
26
EU-Ziel bis 2050: 80 %
weniger CO2 als 2005
in Millionen Tonnen
8
0
10
20
30
40
dem langfristigen Versiegen fossiler Energiequellen wird Elektrizität, aus welchen
Quellen auch immer, der neue Primärenergieträger Nummer eins. Für den Straßengüterverkehr muss allerdings diese neue Energiequelle erst noch erschlossen werden. Für
den PKW ist die politische Debatte rund um
die Elektromobilität bereits angestoßen.
Knackpunkte bleiben die Batterietechnologie und das Reichweitenproblem. Elektromobilität kommt schon aus diesen Überlegungen im klassischen Einsatzfeld des
Nutzfahrzeugs kaum Bedeutung zu.
Die Hybridisierung des LKW, die aufgrund
der Batterietechnologie und der Zusatzgewichte in jedem Falle Effizienzverluste bei
höheren Kosten bedeutet, scheint ebenfalls
nicht der erhoffte Weg in die Zukunft zu
sein. Damit erkaufte Einsparungen von fossilen Kraftstoffen und CO2-Emissionen
können sich nur bei stark steigenden Kraftstoffpreisen zu einer wirtschaftlich tragfähigen Variante entwickeln, aber kaum auf
Dauer zufriedenstellen.
Zukünftige Energiekonzepte für den Straßengüterverkehr müssen bei dieser Sachlage andere Ansatzpunkte finden und grundsätzlich weg von der Ölabhängigkeit führen.
Andere Energieträger, wie etwa Gas, lösen
dieses grundsätzliche Dilemma nicht. So
lange endliche Energieressourcen beansprucht werden, besteht ein hohes Kostenrisiko durch die allgemeine Energiepreisentwicklung.
Der BGL befürwortet in seinen Überlegungen für eine nachhaltige Kraftstoff- und
Antriebstechnologieentwicklung die weitere Optimierung von konventionellen Verbrennungsmotoren. Trotzdem hat die zügige Entwicklung von Alternativen, die auf
46
50
60
70
80
90
Den technischen
Stand des Jahres
2010 unterstellt,
verursacht der
LKW-Güterverkehr 2050 rund
99 Millionen Tonnen CO2. Verschiedene Maßnahmen könnten
die Emissionen
reduzieren, das
EU-Ziel wird aber
nicht erreicht.
100
regenerative Energien und innovative Antriebssysteme setzen, Priorität. Dafür bedarf
es mutiger Schritte in Richtung Innovation,
um den LKW der Zukunft mit Wind- und
Sonnenkraft über die Straßen zu schicken.
Diese Vorstellung mag heute noch als utopisch gelten. Reale Konzeptstudien sind
allerdings weiter fortgeschritten, als ihre
Erwähnung in der aktuellen verkehrspolitischen Diskussion vermuten lässt. Dabei gibt
es zwei grundsätzliche Wege, regenerativ
Kraftstoffe für den Straßenverkehrssektor
zu nutzen.
Es bedarf mutiger Schritte, um
den LKW mit Wind- und Sonnenkraft auf die Straßen zu schicken
Die regenerative Erzeugung von Strom ist
starken Fluktuationen unterworfen. Je mehr
installierte Leistung verfügbar wird, umso
mehr Stromüberproduktion gibt es saisonal
und auch zu bestimmten Tageszeiten, die
nicht im Netz verbraucht und eingespeist
werden kann. Eine „Zwischenlagerung“ mit
unterschiedlichen Technologien erscheint
viel zu teuer. Batterien als Speichertechnologie bedeuten für die Transportwirtschaft
keine echte Alternative.
Eine grundsätzliche Möglichkeit, Strom auf
andere Weise speicherbar zu machen, ist die
Umwandlung von Elektrizität über das
Elektrolyseverfahren in Wasserstoff. Wasserstoff wiederum könnte der Treibstoff der
Zukunft werden, um damit konventionelle
Wasserstoffmotoren oder Brennstoffzellen
anzutreiben. Die dafür verwendete Energie
dürfte sozusagen als „Abfall“ aus Spitzenzei-
Quelle: Projekt Enuba
So viel CO2 bleibt im Straßengüterverkehr der EU übrig
Gesamter CO2-Austoß
durch LKW im Jahr 2050
ohne weitere Maßnahmen
Carbazol als Energieträger für NFZ
Erfolg versprechender erscheint dagegen
ein Laborversuch im Rahmen eines Forschungsauftrags des BMVBS, der unter dem
Projektnamen „Carbazol“ bekannt ist. Der
innovative Ansatz liegt darin, Wasserstoff in
einer speziellen Flüssigkeit druckfrei zu lagern und zu transportieren. Die Betankung
der Fahrzeuge erfolgt ähnlich wie im konventionellen Tankverfahren. Allerdings
muss bei jedem Tankvorgang die vom Wasserstoff „entleerte“ Carbazolflüssigkeit dem
Tank entnommen und durch Wasserstoff
aufgeladene Carbazolflüssigkeit ersetzt werden. Nach den bekundeten Erwartungen
wird die Energiedichte einer Tankfüllung
Carbazol hinreichend sein, mit normalen
Tankvolumina akzeptable Reiseentfernungen im PKW zurückzulegen.
Auch für Nutzfahrzeuge ist die Carbazoltechnik, so sich diese für einen breit aufgestellten Einsatz entwickeln sollte, eine Zukunftstechnologie. Wasserstoffmotoren
existieren bereits für mittelschwere Baureihen, zum Beispiel für Omnibusse im städtischen Verkehr. Die Grundlagen umweltfreundlicher, wasserstoffgetriebener Motoren sind seit Jahrzehnten gelegt und liegen
faktisch in den Schränken der Entwickler
auf Eis. Eine rasche Umsetzung der Wasserstofftechnologie wäre jederzeit möglich,
sofern die Speicher- und Tankproblematik
gelöst wird. Voraussetzung ist außerdem,
dass politisch die Weichen gestellt werden
für den Aufbau eines Versorgungsnetzes für
Wasserstoff beziehungsweise Carbazol.
Auch die Nutzfahrzeugindustrie müsste bereit sein, die Chancen neuer Technologien
aufzugreifen und zügiger umzusetzen. Die
bisher gezeigte Haltung, Präferenz auf die
weitere Optimierung herkömmlicher Technologien und gasbetriebener Motoren zu
legen, bedarf dafür einer Umorientierung.
Ein alternativer Weg, Strom für Mobilitätszwecke zu nutzen, ist die Elektrifizierung
der Hauptverkehrswege mit Oberleitungen.
Picture Alliance/dpa/Siemens
Grüne Logistik Who is Who Logistik 2014
Elektro-LKW mit Stromversorgung per Oberleitung auf der Siemens-Versuchsanlage
Viele Logistiker und Zeitgenossen halten
diese Vorstellung noch für utopisch. Auch
hier belegt die technische Entwicklung, dass
Vieles möglich ist, was bislang als ScienceFiction abgetan wurde. Vorzeigeprojekt bei
der Entwicklung echter Elektromobilität ist
das bereits erwähnte Projekt Enuba, das
einen über Fahrleitungsdraht versorgten
E-LKW zur Grundlage hat. Das dazu vorliegende Fahrzeugkonzept, das derzeit zur
Pilotierungsreife geführt wird und auf einer
Teststrecke in Brandenburg besichtigt werden kann, umfasst als Antrieb einen Elektromotor.
Dieser Antrieb wird fakultativ über eine
Oberleitung versorgt. Steht diese nicht zur
Verfügung, zum Beispiel im nachgelagerten
Netz, kann das Fahrzeug mit einem Dieselmotor, später auch Gas- oder Wasserstoffmotor, betrieben werden. Dieser Motor
dient ausschließlich der Herstellung elektrischer Energie, um die Elektrotraktion
auch ohne Oberleitung aufrechtzuerhalten.
Hauptkritikpunkt am Konzept Enuba sind
derzeit noch die hohen Infrastrukturkosten
für Oberleitungen, die auf cirka zwei Millionen Euro pro Autobahnkilometer beziffert
werden. Um das Autobahnkernnetz, das
den größten Teil der Fahrleistungen im
Fernverkehr einschließt, auszustatten, wäre
eine Investitionssumme von cirka 15 Milliarden Euro erforderlich. Dieser Betrag erscheint zunächst gewaltig, muss aber auch
vor dem Hintergrund der langen Abschreibungszeiten für das Stromversorgungssystem gesehen werden. Eine weitere Relativierung ergibt sich aus den hohen Kosten, die
beispielsweise die Verlagerung von Straßengüterverkehren auf die Schiene verursacht
und die wie selbstverständlich als hinnehmbar betrachtet werden.
Für eine nachhaltige Entwicklung des Straßengüterverkehrs ergeben sich klar umrissene Handlungsfelder. Politische Weichenstellungen und viel Mut zur Pilotierung alternativer Systeme sind hier vor allem erforderlich.
Erhebliche Potenziale zur Effizienzverbesserung schlummern immer noch in alternativen Fahrzeugkombinationen. Politischer Mut und Weitsicht sind allerdings
erforderlich, diese Effizienzpotenziale im
Straßengüterverkehr zu heben. So hat zum
Beispiel die EU-Kommission vorgeschlagen, zur Verbesserung der Aerodynamik
Fahrzeuge mit Luftleitsystemen auszustatten, die die Fahrzeuge um bis zu zwei Meter
„nach hinten“ verlängern. Dabei könnten,
so die Designer, zwischen fünf und sieben
Prozent Kraftstoff bei einer Durchschnittsgeschwindigkeit von 80 bis 90 Stundenkilometern eingespart werden. Die Frage bleibt
völlig offen, wie eine Durchschnittsgeschwindigkeit von 80 bis 90 Kilometern
erreicht werden könnte, wenn in den meisten EU-Staaten eine Höchstgeschwindigkeit
von 80 Stundenkilometern vorgeschrieben
ist. Dagegen würde eine Verlängerung des
Sattelaufliegers um zwei Meter, so wie diesen die EU-Kommission als sicherheitstechnisch unproblematisch für Windleiteinrichtungen einstuft, die Energieeffizienz „aus
dem Stand“ um 15 Prozent verbessern.
Noch größer sind Einsparungseffekte durch
sogenannte Lang-LKW, die bei gleichen Gesamtgewichten 30 Prozent mehr Energieeffizienz- und CO2-Reduktionspotenzial
versprechen. Mit dem Argument, diese
Fahrzeuge schadeten der Verlagerungsabsicht auf die Schiene, ist nicht nur dieser
Ansatz innovativer Verkehrssysteme politisch verteufelt worden.
Effizienz des LKW verbessern
Angesichts der ökonomischen und ökologischen Herausforderungen müsste den
Entscheidungsträgern klar sein, dass nur
Effizienzverbesserung aus technologischen
Innovationen die Bedienung des Industriestandorts Deutschland und seiner Bevölkerung bezahlbar auch „grüner“ machen.
Eine Effizienzverbesserung im Straßengüterverkehr um zehn Prozent bringt mehr
positive ökologische Effekte als eine Verdoppelung des Schienengüterverkehrs.
Die unbelegte Behauptung, die Schiene
habe keine gute Zukunft, wenn die Effizienz
im Straßengüterverkehr verbessert werde,
soll von der eigentlich verfolgten Schutzzaunpolitik ablenken. Jeder Verkehrsträger
hat seinen Platz zur optimalen Arbeitsteilung der Verkehrsträger. Effizienzpotenziale dürfen nicht ideologischer Marktord❙❚■
nungspolitik geopfert werden.
Karlheinz Schmidt,
Geschäftsführendes Präsidialmitglied des BGL
E N T W I C K L U N G D E R W E LT B E V Ö L K E R U N G V O N 1 7 0 0 B I S 2 1 0 0
2039: 9 Mrd.
■
2100: 10,9 Mrd. ■
2061: 10 Mrd.
■
2024: 8 Mrd.
■
2011: 7 Mrd.
■
1999: 6 Mrd.
■
1987: 5 Mrd.
■
1974: 4 Mrd.
■
1959: 3 Mrd.
■
1804: 1 Mrd.
1750
1927: 2 Mrd.
■
■
1800
1850
1900
1950
2000
2050
Die erste Milliarde erreichte die
Weltbevölkerung
im Jahr 1804. Im
20. Jahrhundert
vervierfachte sich
dann die Zahl der
Menschen. Bis
zum Jahr 2100
soll die Weltbevölkerung weiter
auf 10,9 Milliarden anwachsen.
2100
— Weltbevölkerung in Milliarden ■ Durchschnittlicher jährlicher Zuwachs innerhalb von 10 Jahren
Quelle: Stiftung Weltbevölkerung
Zuwachs in Millionen
Weltbevölkerung in Millarden und Wachstum in Millionen Menschen
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1700
47
Who is Who Logistik 2014 Termine und Awards
Die wichtigsten Awards
Sieger des Studentenwettbewerbs Logistik Masters 2013
Jahreskalender 2014
Wer die wichtigsten Termine des Jahres
gerne auf einen Blick und auf Papier
sehen möchte, kann sich den VerkehrsRundschau-Jahreskalender downloaden
und diesen auf DIN A4 oder DIN A5 ausdrucken. Schon eingetragen für Sie
haben wir alle Feiertage sowie die wichtigsten Messen des Jahres. Außerdem
findet sich auf dem Wandkalender eine
Liste der Schulferienzeiten in den einzelnen Bundesländern. Der VerkehrsRundschau-Jahreskalender steht für Sie zum
kostenlosen Download bereit im Internet. ak
www.verkehrsrundschau.de/dokumente
Ende September
werden vor den
Hannoveraner
Messehallen wieder die Flaggen
der IAA Nutzfahrzeuge aufgezogen
Picture Alliance/dpa/ Friso Gentsch
VR/Tobias Rauser
Ruhm, Anerkennung und manchmal
auch ein schönes Preisgeld können
sowohl erfahrene als auch angehende
Logistiker im Jahr 2014 wieder gewinnen. Die Spanne reicht vom etablierten
Deutschen Logistik-Preis bis zum neuen
Wissensquiz für Berufskraftfahrer. Die wichtigen Awards
und Auszeichnungen hat die
VerkehrsRundschau im Internet unter www.verkehrsrundschau.de/awards für Sie
zusammengestellt. ak
Die Messen des Jahres 2014
Mit der IAA Nutzfahrzeuge sowie den Intralogistikmessen Cemat und
Logimat warten 2014 wieder große Produktshows auf alle Logistiker.
Hannover/Stuttgart. Die niedersächsische
Landeshauptstadt Hannover ist in diesem
Jahr wieder Treffpunkt zweier großer Messen. Wer sich über die neuesten Innovationen in der Nutzfahrzeugtechnik und im
Fuhrparkmanagement informieren möchte, der darf die IAA Nutzfahrzeuge nicht
verpassen, die vom 25. September bis 2.
Oktober ihre Tore öffnet. Die IAA NFZ gilt
mittlerweile als die weltweite Leitmesse für
Transporter, LKW, Busse und Fuhrparkzubehör. Über 1900 Aussteller aus 46 Ländern präsentierten sich auf der vergangenen IAA NFZ 2012 den über 260.000
Besuchern. Weitere Informationen zur
Messe unter www.iaa.de. Wer sich hingegen mehr für Gabelstapler und Lagertech-
VR
VERKEHRSRUNDSCHAU
Der VR-Jahreskalender zum Download
Fachkonferenzen für Spediteure und Logistiker
München. Die VerkehrsRundschau veran-
LOGISTIK-TERMINE
Alle Termine für Spedition, Transport
und Logistik im Internet
@
Messen, Kongresse, Fachkonferenzen, Seminare – die Logistikwelt hat auch im Jahr
2014 wieder eine Vielzahl an Veranstaltungen zu bieten. Wo und wann welche Termine auf Fach- und Führungskräfte aus Spedition, Transport und Logistik warten, erfahren Sie in unserer Termindatenbank im
Internet.
www.verkehrsrundschau.de/termine
48
nik interessiert, der sollte die Cemat 2014
besuchen. Die Intralogistikmesse öffnet
vom 19. bis 23. Mai in Hannover ihre Tore.
Erwartet werden wieder über eintausend
Aussteller aus über 40 Ländern sowie über
50.000 Fachbesucher, von denen über ein
Drittel aus dem Ausland kommt. Die
Messe gilt aufgrund des hohen internationalen Anteils als Weltleitmesse für Intralogistik. Weitere Infos unter www.cemat.
de. Wem der Schwerpunkt Deutschland
wichtiger ist, der sollte die Intralogistikmesse Logimat in Stuttgart besuchen, auf
der sich vom 25. bis 27. Februar über 1000
Austeller den über 29.000 Fachbesuchern
präsentieren. Weitere Infos unter www.
logimat de. ak
staltet auch im Jahr 2014 wieder eine Reihe
von Fachkonferenzen und Workshops. Den
Auftakt macht die Gefahrgut-Konferenz
zum Thema Transport und Lagerung von
Lithiumbatterien am 6. und 7. Februar in
Frankfurt/Main. Zwei Wochen später geht
es auf der 5. Fachkonferenz „CO2-Messung
in der Logistik“ um die Berechnung und
Ausweisung von Treibhausgasemissionen
bei Transport- und Lagerdienstleistungen.
Anfang April lädt die VerkehrsRundschau
zusammen mit dem Bundesverband Wirtschaft, Verkehr und Logistik (BWVL) zur
Fachkonferenz „LKW und Fuhrpark“. Und
Mitte Mai kommen Verlader und Logistikdienstleister wieder zusammen, um über
die richtige Festlegung und Kalkulation
von Transportpreisen zu diskutieren. Im
Verlauf des Jahres finden dann noch viele
weitere Veranstaltungen zu Themen wie
Ladungssicherung, Telematik, Speditionssoftware, Karriere oder auch Verkehrspolitik statt. ak
Das komplette Veranstaltungsprogramm der VerkehrsRundschau finden sie regelmäßig aktualisiert unter
www.verkehrsrundschau.de/events
Branchenguide Who is Who Logistik 2014
Branchenguide
2014
Der Branchenguide im „Who is Who Logistik 2014“ ist
ein umfangreiches Verzeichnis führender Produkt- und
Dienstleistungsanbieter in der Logistik.
I N H A LT S V E R Z E I C H N I S B R A N C H E N G U I D E 2 0 1 4
Logistik-Dienstleistungen
Arvato Systems
Contargo
Duisport
ESG
Geodis Logistics
Group7
Hellmann
Honold
Nagel-Group
Kühne + Nagel
Logwin
Loxxess
OSD Schäfer
Pfenning
Rail Cargo Austria
Rhenus
Scheren
Simon Hegele
Stute
Trans-o-flex
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S. 50
S. 51
S. 52
S. 53
S. 54
S. 55
S. 56
S. 57
S. 58
S. 59
S. 60
S. 61
S. 62
S. 63
S. 64
S. 65
S. 66
S. 67
S. 68
S. 69
Intralogistik/Lagertechnik
Advantech-DLog
Knapp
S&P Computersysteme
Stöcklin
Viastore
S. 71
S. 72
S. 73
S. 74
S. 75
Logistik-Immobilien
Goodman
S. 76
Nutzfahrzeuge/Fuhrpark
Aral
Berger Fahrzeugtechnik
CIMC Silvergreen
DKV Euro Service
Euro-Leasing / MAN Rental
EuroShell
Fliegl
Gefa / Pema
Kögel
Krone
Meiller
S. 78
S. 79
S. 80
S. 81
S. 82
S. 83
S. 84
S. 86
S. 88
S. 89
S. 90
Mercedes-Benz CharterWay
Schwarzmüller
S. 91
S. 92
IT-Lösungen
AEB
PTV Group
Ticontract
Transics Deutschland
S. 93
S. 94
S. 95
S. 96
Frachtenbörsen
Wolters Kluwer
S. 97
Versicherungen/Finanzen
Kravag-Logistic
Oskar Schunck
S. 98
S. 99
Verbände/Organisationen
BGL
BWVL
DSLV
Logistics Alliance Germany
S. 100
S. 101
S. 102
S. 103
Umfangreicher digitaler Branchenguide der führenden Anbieter logistischer Produkte und Dienstleistungen
im Internet unter: www.verkehrsrundschau.de/branchenguide
49
Branchenguide Logistik-Dienstleistungen
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VerkehrsRUNDSCHAU Who is Who Logistik 2014 103
Who is Who Logistik 2014 Adressen
ANBIETERVERZEICHNIS IN ALPHABETISCHER REIHENFOLGE
■ AEB GmbH
S. 93
Julius-Hölder-Str. 39
70597 Stuttgart
Tel.:
+49 (0)711 72842-399
Fax:
+49 (0)711 72842-333
Internet: www.aeb.de, www.aeb.com
E-Mail:
info@aeb.de
■ Contargo GmbH & Co. KG
August-Hirsch-Straße 3
47119 Duisburg
Tel.:
+49 (0)0800 CONTARGO
Fax:
+49 (0)2065 499-291
Internet: www.contargo.net
E-Mail:
info@contargo.net
S. 51
■ Aral Aktiengesellschaft
Aral Card Service
Wittener Straße 45
44789 Bochum
Tel.:
+49 (0)800 7237115
Fax:
+49 (0)234 2774
Internet: www.aral-cardtruck.de
E-Mail:
info@aralcard.de
S. 78
■ DKV Euro Service GmbH + Co. KG
Balcke-Dürr-Allee 3
40887 Ratingen
Tel.:
+49 (0)800 3583583
Fax:
+49 (0)2102 5518-192
Internet: www.dkv-euroservice.com
E-Mail:
info@dkv-euroservice.com
S. 81
S. 50
■ DLoG GmbH
Industriestr. 15
82110 Germering
+49 (0)89 411191-0
Tel.:
Fax:
+49 (0)89 411191-910
Internet: www.advantech-dlog.com
E-Mail:
info@dlog.com
S. 71
■ arvato Systems
Technologies GmbH
An der Autobahn 220
33333 Gütersloh
Tel.:
+49 (0)5241 80-80200
Fax:
+49 (0)5241 80-80220
Internet: www.arvato-systems.de
E-Mail:
info@arvato-systems.de
■ Berger Fahrzeugtechnik
Ges.m.b.H
Rettenbach 10 a
A-6241 Radfeld
Tel.:
+43 (0) 5338 8421-7000
Fax:
+43 (0) 5338 8421-97000
Internet: www.berger-ecotrail.com
E-Mail:
office@berger-ecotrail.com
S. 79
■ Bundesverband
Güterkraftverkehr Logistik
und Entsorgung (BGL) e.V.
Breitenbachstraße 1
60487 Frankfurt
Tel.:
+49 (0)69 7919-0
Fax:
+49 (0)69 7919-227
Internet: www.bgl-ev.de
E-Mail:
bgl@bgl-ev.de
S. 100
■ BWVL
Lengsdorfer Hauptstr. 75
53127 Bonn
+49 (0)228 92535-0
Tel.:
Fax:
+49 (0)228 92535-45
Internet: www.bwvl.de
E-Mail:
info@bwvl.de
S. 101
■ CIMC Silvergreen GmbH
Silvergreen-Straße 1
89312 Günzburg
Tel.:
+49 (0)8221 3692-0
Fax:
--Internet: www.cimc-silvergreen.com
E-Mail:
info@cimc-silvergreen.com
S. 80
■ Fliegl Fahrzeugbau GmbH
S. 84
Oberpöllnitzer Straße 8
07819 Triptis
Tel.:
+49 (0) 36482 830-0
Fax:
+49 (0) 36482 830-60
Internet: www.fliegl-fahrzeugbau.de
E-Mail:
triptis@fliegl-fahrzeugbau.de
■ DSLV Deutscher
S. 102
Speditions- und Logistikverband e.V.
Weberstr. 77
53113 Bonn
Tel.:
+49 (0)228 91440-0
Fax:
+49 (0)228 91440-99
Internet: www.dslv.org
E-Mail:
info@dslv.spediteure.de
■ Duisburger Hafen AG
Hafennummer 3650
Alte Ruhrorter Str. 42 - 50
47119 Duisburg
Tel.:
+49 (0)203 803-0
Fax:
+49 (0)203 803-4232
Internet: www.duisport.de
E-Mail:
mail@duisport.de
S. 52
■ ESG Elektroniksystemund Logistik-GmbH
Livry-Gargan-Straße 6
82256 Fürstenfeldbruck
Tel.:
+49 (0)89 9216-0
Fax:
+49 (0)89 9216-2909
Internet: www.esg.de
E-Mail:
logistik@esg.de
S. 53
■ EURO-Leasing GmbH
Hansestraße 1
27419 Sittensen
Tel.:
+49 (0)4282 9319 0
Fax:
+49 (0)4282 9319 730
Internet: www.euro-leasing.de
E-Mail:
info@euro-leasing.de
S. 82
■ euroShell Deutschland
S. 83
GmbH & Co. KG
Suhrenkamp 71-77
22335 Hamburg
Tel.:
+49 (0)40 80 90 80 500
Fax:
+49 (0)800 69 40 920
Internet: www.euroshell.de
E-Mail:
Card-Kundenservice-DE@shell.com
■ GEFA Gesellschaft
für Absatzfinanzierung mbH
Robert-Daum-Platz 1
42117 Wuppertal
Tel.:
+49 (0)202 3820
Fax:
+49 (0)202 382444
Internet: www.gefa.de
E-Mail:
service@gefa.de
S. 86
■ GEODIS Logistics
Deutschland GmbH
Colmarer Straße 11
60528 Frankfurt/Main
Tel.:
+49 (0)69 66366-0
Fax:
+49 (0)69 663663-199
Internet: www.geodis.de
E-Mail:
info@geodis.de
S. 54
■ Goodman Germany GmbH
Peter-Müller-Str. 10
40468 Düsseldorf
Tel.:
+49 (0)211 4998-0
Fax:
+49 (0)211 4998-222
Internet: www.goodman.com
E-Mail:
info-de@goodman.com
S. 76
■ GROUP7 AG
Eschenallee 8
85445 Schwaig b. München
Tel.:
+49 (0)8122 9453-120
Fax:
+49 (0)8122 9453-102
Internet: www.group-7.de
E-Mail:
k.spielmann@group-7.de
S. 55
■ Simon Hegele
Gesellschaft für Logistik
und Service mbH
Hardeckstr. 5
65185 Karlsruhe
Tel.:
+49 (0)721 57009-0
Fax:
+49 (0)721 57009-7010
Internet: www.hegele.de
E-Mail:
info@hegele.de
S. 67
Adressen Who is Who Logistik 2014
ANBIETERVERZEICHNIS
■ Hellmann Worldwide
Logistics GmbH & Co. KG
Elbestraße 1
49090 Osnabrück
Tel.:
+49 (0)541 605-0
Fax:
+49 (0)541 605-1211
Internet: www.hellmann.net
E-Mail:
info@de.hellmann.net
S. 56
■ Honold Logistik Gruppe
Ernst-Abbe-Straße 5-7
89231 Neu-Ulm
+49 (0)731 9773-0
Tel.:
Fax:
+49 (0)731 9773-200
Internet: www.honold.net
E-Mail:
info@honold.net
S. 57
■ KNAPP AG
Günter-Knapp-Str. 5-7
8075 Hart bei Graz, Austria
Tel.:
+43 (0)316 495-0
Fax:
+43 (0)316 491-395
Internet: www.knapp.com
E-Mail:
sales@knapp.com
S. 72
■ Kögel Trailer GmbH & Co. KG
Industriestraße 1
89349 Burtenbach
Tel.:
+49 (0)8285 88-0
Fax:
+49 (0)8285 88-17905
Internet: www.koegel.com
E-Mail:
info@koegel.com
S. 88
■ Kühne + Nagel (AG & Co.) KG
S. 59
Großer Grasbrook 11-13
20457 Hamburg
Tel.:
+49 (0)40 30333-0
Fax:
+49 (0)40 30333-2000
Internet: www.kuehne-nagel.com
E-Mail:
Knham.zk@kuehne-nagel.com
■ KRAVAG-LOGISTIC
Versicherungs-AG
Heidenkampsweg 102
20097 Hamburg
Tel.:
+49 (0)800 533 1135*
Fax:
+49 (0)40 23606-4366
Internet: www.kravag.de
E-Mail:
info@kravag.de
S. 98
■ Logistics Alliance Germany LAG S. 103
Invalidenstraße 34
10115 Berlin
+49 (0)30 5858458-51
Tel.:
Fax:
+49 (0)30 5858458-68
Internet: www.logistics-alliance-germany.de
E-Mail:
info@logistics-alliance-germany.de
■ Fahrzeugwerk
Bernard KRONE GmbH
Bernard-Krone-Str. 1
49757 Werlte
Tel.:
+49 (0)5951 209-0
Fax:
+49 (0)5951 2465
Internet: www.krone-trailer.com
E-Mail:
info.nfz@krone.de
S. 89
■ Logwin
S. 60
Weichertstraße 5
63741 Aschaffenburg
Tel.:
+49 (0)6021 343 0
Fax:
+49 (0)6021 343 3639
Internet: www.logwin-logistics.com
E-Mail:
pr-info@logwin-logistics.com
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epaper
Who is Who Logistik 2014 Adressen
ANBIETERVERZEICHNIS IN ALPHABETISCHER REIHENFOLGE
■ LOXXESS AG
Betastrasse 10E
85774 Unterföhring
Tel.:
+49 (0)89 255476-10
Fax:
+49 (0)89 255476-11
Internet: www.loxxess.de
E-Mail:
anfrage@loxxess.com
S. 61
■ PTV Group
Haid-und-Neu-Str. 15
76131 Karlsruhe
Tel.:
+49 (0)721 9651-0
Fax:
+49 (0)721 9651-699
Internet: www.ptvgroup.com
E-Mail:
info@ptvgroup.com
S. 94
■ STUTE Logistics (AG & Co.) KG
Hans-Böckler-Str. 48
28217 Bremen
Tel.:
+49 (0)421 3862-0
Fax:
+49 (0)421 3862-222
Internet: www.stute.de
E-Mail:
info@stute.de
S. 68
■ F. X. Meiller Fahrzeug- und
Maschinenfabrik-GmbH & Co. KG
Untermenzinger Straße 1
80997 München
Tel.:
+49 (0)89 1487-0
Fax:
+49 (0)89 1487-1355
Besuchen Sie uns: www.meiller.com
E-Mail:
info@meiller.com
S. 90
■ Rail Cargo Austria AG
Erdberger Lände 40-48
A-1030 Wien
Tel.:
+43 (0)5 7750
Fax:
+43 (0)5 7750-719
Internet: www.railcargo.com
kommunikation@railcargo.at
S. 64
■ S&P Computersysteme GmbH
Systemhaus für Logistik
Zettachring 4
70567 Stuttgart
Tel.:
+40 (0)711 72641-0
Fax:
+40 (0)711 72641-70
Internet: www.sup-logistik.de
E-Mail:
info@sup-logistik.de
S. 73
S. 91
■ Rhenus AG & Co. KG
Rhenus-Platz 1
59439 Holzwickede
Tel.:
+49 (0)2301 29-0
Fax:
+49 (0)2301 29-1215
Internet: www.rhenus.com
E-Mail:
info@de.rhenus.com
S. 65
■ Mercedes-Benz
CharterWay GmbH
Mühlenstraße 30
10243 Berlin
Tel.:
. .. siehe Website
Fax:
. .. siehe Website
Internet: www.charterway.de
E-Mail:
... siehe Website
■ TICONTRACT GmbH
Heisinger Str. 12
87437 Kempten
Tel.:
+49 (0)831 5758-550
Fax:
+49 (0)831 5758-569
Internet: www.ticontract.com
E-Mail:
info@ticontract.com
S. 95
S. 66
S. 58
■ Transics Deutschland GmbH
Kaiser-Wilhelm-Ring 27-29
50672 Köln
Tel.:
+49 (0)221 45530120
Fax:
+49 (0)221 45530121
Internet: www.transics.com
E-Mail:
info@transics.com
S. 96
■ Nagel-Group | Kraftverkehr
Nagel GmbH & Co. KG
Zentralverwaltung
Friedrich-Menzefricke-Straße 6
33775 Versmold
Tel.:
+49 (0)5423 960-0
Fax:
+49 (0)5423 960-122
Internet: www.nagel-group.com
E-Mail:
info@nagel-group.com
■ Scheren Logistik GmbH
Karweg 10
40589 Düsseldorf
Tel.:
+49 (0)211 99954-61
Fax:
+49 (0)211 99954-66
Internet: www.scheren.de
E-Mail:
info@scheren.de
S. 99
S. 62
■ trans-o-flex Logistics
Group GmbH
Hertzstr. 10
69469 Weinheim
Tel.:
+49 (0)6201 988-0
Fax:
+49 (0)6201 988-980
Internet: www.trans-o-flex.com
E-Mail:
innovation@tof.de
S. 69
■ OSD SCHÄFER GmbH
Greschbachstraße 1
76229 Karlsruhe
Tel.:
+49 (0)721 98597-70
Fax:
+49 (0)721 98597-80
Internet: www.osd-schaefer.com
E-Mail:
kontakt@osd-schaefer.com
■ OSKAR SCHUNCK
Aktiengesellschaft & Co. KG
Leopoldstraße 20
80802 München
Tel.:
+49 (0)89 38177-0
Fax:
+49 (0)89 38177-299
Internet: www.schunck.de
E-Mail:
info@schunck.de
S. 75
■ PEMA GmbH
Northeimer Straße 90-94
37412 Herzberg am Harz
Tel.:
+49 (0)5521 860 0
Fax:
+49 (0)5521 860 1154
Internet: www.pema.eu
E-Mail:
vertrieb@pema.eu
S. 87
■ viastore systems GmbH
Magirusstr. 13
70469 Stuttgart
Tel.:
+49 (0)711 9818-0
Fax:
+49 (0)711 9818-180
Internet: www.viastore.com
E-Mail:
info@viastore.com
■ pfenning logistics group
S. 63
Benzstraße 1
68542 Heddesheim
Tel.:
+49 (0)6203 9545-100
Fax:
+49 (0)6203 9545-99100
Internet: www.pfenning-logistics.com
E-Mail:
info@pfenning-logistics.com
■ Wilhelm Schwarzmüller GmbH
S. 92
Hanzing 11
A-4785 Freinberg
Tel.:
+43 (0)7713 800-0
Fax:
+43 (0)7713 800-297
Internet: www.schwarzmueller.com
E-Mail:
office@schwarzmueller.com
■ Stöcklin Logistik GmbH
Förder- und Lagertechnik
Untere Industriestraße 20
57250 Netphen
Tel.:
+43 (0)271 31793-0
Fax:
+43 (0)271 31793-100
Internet: www.stoecklin.com
E-Mail:
info-de@stoecklin.com
S. 74
■ Wolters Kluwer ‚
S. 97
Transport Services GmbH
Weberstraße 6
55130 Mainz
Tel.:
+49 (0)800 7077123,
+49 (0)6131 / 98201-50
Fax:
+49 (0) 6131 98201-750
Internet: www.wktransportservices.com
E-Mail:
info@wktransportservices.com
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- Pfenning Logistics

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