Mit Six Sigma zum kundenorientierten Prozessmanagement

Transcription

Mit Six Sigma zum
kundenorientierten Prozessmanagement
Prof. Dr. Andre M. Schmutte
8. Jahrestagung der Arbeitsgemeinschaft Akkreditierter Laboratorien (AAL)
19.-20.09.08, Dresden
Ihr Referent
2
Prof. Dr. rer. pol. Andre M. Schmutte
Professor für Marktorientierte Unternehmensführung und Prozessmanagement
Leiter des Zentrums für Wissenstransfer und Weiterbildung, FHAM Hochschule für angewandtes Management
Six Sigma Master Black Belt
mobil +49 151-22650639
email andre.schmutte@myfham.de
Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens in Karlsruhe und der Promotion in München begann Andre M.
Schmutte seine außeruniversitäre Laufbahn 1997 als Business Consultant und Bereichsleiter Marketing der IABG in
München. 1999 wechselte er zu Siemens und leitete in den folgenden Jahren zahlreiche Projekte zur wertorientierten
Unternehmensentwicklung. Dabei beriet er neben der Siemens AG weitere namhafte Unternehmen aus Industrie,
Krankenhauswesen und Dienstleistung auf ihrem Weg zur Business Excellence.
2003 bis 2005 war er maßgeblich beteiligt an der Neuausrichtung des Business Learning im Konzern und verantwortete das
strategische Marketing und Business Development des Learning Campus, dem zentralen Dienstleister zur Umsetzung der
Unternehmensprogramme der Siemens AG, bevor er ins Global Account & Partner Management des LC wechselte. 2007
übernahm er die Professur für marktorientierte Unternehmensführung und Prozessmanagement an der FHAM Hochschule
für angewandtes Management. Dort leitet er heute das Zentrum für Wissenstransfer und Weiterbildung und ist
freiberuflicher Unternehmensberater und Managementtrainer. Prof. Schmutte repräsentierte Siemens in der EFMD
European Foundation for Management Development, Brüssel, und ist bis heute Mitglied des EFMD Corporate Services
Steering Committee.
Prof. Schmutte verfügt über 10 Jahre Erfahrung als Projektleiter und Managementtrainer, Moderator und Coach in der
Industrie (Automotive, Luftfahrt, etc.) und im Dienstleistungssektor (Krankenhauswesen, High-Tech, Finanz). Als
zertifizierter Six Sigma Master Black Belt und EFQM-Assessor ist er Experte für Prozessoptimierung und fördert
maßgeblich die Integration mit Ansätzen wie Balanced Scorecard und Unternehmensassessments nach EFQM (European
Foundation for Quality Management).
Copyright (c) Prof. A. M. Schmutte 2008 All Rights Reserved
AAL-Tagung, 19.-20.9.2008, Dresden
“99% Qualität” sind nicht genug!
3
Beispiele für Prozessfähigkeit von 99%
Bei 99% Qualität hätten wir noch ...
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
über 20.000 falsche Rezeptverschreibungen / Jahr
7 h pro Monat keine Elektrizität
unsicheres Trinkwasser für ca. 10h/Monat
kein Telefon / TV für mehr als 1,5h/Woche
10 Unfälle/Tag bei Start und Landung auf dem Flughafen Ffm
25.000 verlorengegangene oder falsch ausgelieferte Poststücke/h
über 90.000 falsche Verurteilungen für Kapitaldelikte pro Jahr
täglich 5 Verkehrsampeln in Stuttgart, die grün in beide Fahrtrichtungen zeigen
über 20 verdorbene Essen / Monat in einer mittleren Kantine
weltweit 22.000 Schecks pro Stunde vom falschen Konto abgebucht
Six Sigma ist heute die Methode der Wahl zur
kundenorientierten Prozessoptimierung
4
Anwendung von Six Sigma durch Unternehmen der “1999 Fortunes” Global 500 List of companies
Motorola
IBM
DEC
Air Products
American Express
Ford Motor
Honeywell
Johnson Control
Johnson & Johnson
J.P. Morgan
LG Group
Ericsson
Maytag
Compaq
Navistar
Dow Chemical
NCR
DuPont
Nokia
Deere
Philips
Lockheed Martin
Raytheon
NEC
Praxair
PACCAR
Samsung Elec.
Seagate Tech.
Solectron
Siemens
ABB
Sumitomo
Sony
Allied Signal
Kodak
United Technologies
Toshiba
General Electric Whirlpool
TI
US Postal Service
1987
1989
1991
1993
Quelle: Magnusson et al. (2001)
1995
1997
1999
Produktentwicklung und Prozessoptimierung werden konsequent am
Kundennutzen ausgerichtet
5
Was ist Six Sigma?
Ausschließliche Ausrichtung von Produkten und Prozessen am
Kundennutzen
Durchgängiges Konzept zur Prozessexzellenz
Ständige Verbesserung mit dem Ziel der „Perfektion“
Konsequent systematische Vorgehensweise
Integration ins Unternehmen durch ein professionelles Trainings- und
Entwicklungskonzept für klar definierte Rollen
Durchschlagende Wirkung: Nachweis (!) eines deutlichen „Net Benefit“
Six Sigma heißt...
6
Was ist Six Sigma?
systematisch ...
... einen Prozess zentrieren und ...
... die Streuung verringern!
Fehler!
USG
Ziel
OSG
Spezifikationsbereich
USG
Ziel
OSG
USG
Ziel
OSG
Welcher Prozess ist der Beste?
7
Sigma-Level
Prozess
Leistung
Sigma-Level
Telefonbeantwortung
durchschn. 32 Sek. bis zur Gesprächsannahme
3,7 s
Verpackung
98% Ausbeute
4,2 s
Außenstände
33 Tage mittlere Dauer
3,3 s
Kundendienst
82% geben “4” oder “5” für Flexibilität
2,4 s
Das „Process Sigma“ bietet eine zu Vergleichszwecken
geeignete Maßeinheit.
Das „Sigma-Level“ misst die Leistungsfähigkeit – am Maßstab des
Kundenutzens!
8
Messung der Prozessfähigkeit mit dem Process Sigma
Schematische Darstellung
Sigma-Level
vom Kunden gesetzter Spezifikationsbereich
• Das Sigma-Level ist ein Maß für
Mittelwert
Untere
Spezifikationsgrenze
die Fähigkeit eines Prozesses,
die von den Kunden gestellten
Forderungen zu erfüllen
Obere
Spezifikationsgrenze
Standardabweichung
• Ein hoher Sigma-Level steht
Fehler
Fehler
-xs
- 1s m +1s
somit für einen hohen
Kundennutzen und geringe
Fehlleistungskosten
+xs (⇒ Sigma-Level)
Interpretation der Sigma-Level
Sigma-Level
Fehlerrate (ppm)
2
3
4
5
6
308,537
66,807
6,210
233
3.4
Nicht wettbewerbsfähig
Durchschnitt
World class
Fehlleistungskosten
(in % vom Umsatz)
nicht akzeptabel
25-40%
15-25%
5-15%
<1%
DMAIC – Die “konsequent systematische Vorgehensweise” zur
Prozessverbesserung
9
DMAIC Überblick
DMAIC-Phasen der Six Sigma-Verbesserungsprojekte
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
(= Definieren)
(= Messen)
(= Analysieren)
(= Verbessern)
(= Steuern)
• Finanzielle
Auswirkungen
abschätzen,
• Projekt definieren,
• Prozess beschreiben,
• Kundenanforderunge
n ermitteln.
• Messgrößen
ermitteln und
auswählen,
• Prozesse
detaillieren,
• Ursachen und
• Messsystem prüfen, Haupteffekte
identifizieren.
• gemessene Daten
darstellen.
Die Erfolge sichern:
• Kreativ
Verbesserungen
generieren,
• Qualität des neuen
Prozesses überprüfen,
• Lösungsalternativen
bewerten und
auswählen,
• Lösungen
implementieren.
• Veränderungen
dokumentieren und
standardisieren,
• Gelerntes bewusst
machen und
transferieren,
• erfolgreichen Projektabschluss feiern!
Die Define-Phase setzt den Rahmen
10
DMAIC Roadmap (1)
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
Kritische Kontrollpunkte „Define“
(= Definieren)
(= Messen)
(= Analysieren)
(= Verbessern)
(= Steuern)
Projektcharter legt Umfang, Ziele,
Meilensteine und Zuständigkeiten
fest und dokumentiert den
kaufmännisch geschätzten Benefit.
Project Charter
Problem Statement:
Ziel:
Business Case:
Umfang:
Kosten-/NutzenBewertung:
Meilensteine:
Prozessstruktur
Voice of the Customer
Delighters
SIPOC
S
U
P
P
L
I
E
R
S
ProProInputs
Inputs cess
cess
OutOutputs
puts
C
U
S
T
O
M
E
R
S
More Is Better
Kunden identifiziert und
segmentiert.
Daten zu Kundenanforderungen
gesammelt und dokumentiert.
Must Be
Key
Issue
Projektfreigabe durch Leitung
erfolgt.
CTQ
Übersichtsartige Prozessmap
(SIPOC) mit Zulieferern, Inputs,
fünf bis sieben Prozessblöcken,
Outputs und Kunden erstellt.
Kundenanforderungen bewertet
und CtQ‘s („Critical to Qualities“)
abgeleitet.
Measure liefert die Grundlagen zur Ursachenanalyse
11
DMAIC Roadmap (2)
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
Kritische Kontrollpunkte „Measure“
(= Definieren)
(= Messen)
(= Analysieren)
(= Verbessern)
(= Steuern)
Messgrößen auf Basis der CtQ‘s
definiert.
Messplanung
Messsystemanalyse
Messergebnis
Messgrößen
Wiederholbarkeit &
Reproduzierbarkeit der
Messungen
sicherstellen
Ergebnisdarstellung
I
P
O
Datenerhebungsplan
Percent
What questions do you want to answer?
%Study Var
%Tolerance
0
Repeat
Reprod
Part-to-Part
Sample Range
1
1
Part
20
R=18,08
10
0
LCL=0
Operator
Mean=503,8
LCL=485,3
0
6
7
8
9
10
Prozessfähigkeit
LSL
2
Operator
540
530
UCL=522,3
470
5
Operator*Part Interaction
2
Average
Sample Mean
1
4
1
Xbar Chart by Operator
What is your plan for
starting data collection?
How will data be displayed?
3
550
540
530
520
510
500
490
480
470
460
UCL=46,55
30
0
How will you ensure
consistency and
stability?
2
By Operator
2
40
540
530
520
510
500
490
480
30
D B F A C E Other
R Chart by Operator
50
20
By Part
50
Operational Definition and Procedures
How
Related Sampling How/
measured conditions notes
where
LCL
-1000
550
540
530
520
510
500
490
480
470
460
%Contribution
Gage R&R
Data
Measure type/
Data type
X
0
10
Components of Variation
1
2
520
510
500
490
Basismessungen zu Prozessfähigkeit und Process Sigma-Level
durchgeführt.
1000
Gage name:
Date of study:
Reported by:
Tolerance:
Misc:
Gage R&R (ANOVA) for Results
100
Data Collection Plan
UCL
Datenvalidität über Messsystemanalyse nachgewiesen.
Kritische Defekte im Prozess
ermittelt.
Ergebnis mit geeigneten
Diagrammen und Grafiken
dargestellt.
Analyseschritte festgelegt.
USL
Process
Sigma = 1.7
480
470
Part
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Analyze identifiert die „wahren“ Ursachen
12
DMAIC Roadmap (3)
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
Kritische Kontrollpunkte „Analyze“
(= Definieren)
(= Messen)
(= Analysieren)
(= Verbessern)
(= Steuern)
Fehlerquellen / Variation verursachende Faktoren im Prozess
identifiziert und hinsichtlich ihrer
Wirkungen bewertet.
Prozessanalyse
Prozesssicht
VA
NVA
Ursachenermittlung
Ursachen-WirkungsZusammenhänge
Tests & Experimente
Design of Experiments
Kosten-/Nutzen-Relation der
aktuellen Prozessleistung
quantifiziert. Auswirkungen bzgl.
Kundenzufriedenheit, -loyalität und
–bindung analysiert.
Benefit aus Behebung der
Fehlerursachen konkretisiert.
Datensicht
22
20
18
16
14
12
O
O
O
n OO O
O
n O n
n
n
X
X n OX n
O X n X
X
X
Xn
n
X
X
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Hypothesentests
Chi-Square
Chi-Square
c²
c²
t-test
t-test
ANOVA
ANOVA
Gegebenenfalls Sofortmaßnahmen
initiiert und Verbesserungspotenziale für Improve-Phase
festgelegt.
Y
Regression
Regression
X1
Auf Basis der Analyseergebnisse werden gezielt Lösungen
implementiert
13
DMAIC Roadmap (4)
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
Kritische Kontrollpunkte „Improve“
(= Definieren)
(= Messen)
(= Analysieren)
(= Verbessern)
(= Steuern)
Potenzielle Lösungen für das
Problem wurden entwickelt und
bewertet.
Ideen & Entwürfe
Verbesserungsideen
generieren
Bewertungen
Cost-Benefit
Analyse
Implementierung
Implementierungsplanung und Pilotierung
Risikobeurteilung (FMEA)
1 2
3
4
5
6
7
8
9
10
A
B
C
G
Vollständiger Implementierungsplan liegt vor, inkl. Projekt- und
Änderungsmanagement sowie ggf.
Pilotphase.
D
E
F
G
H
I
J
Messpunkte zur weiteren
Beobachtung und Steuerung in
Control-Phase sind festgelegt.
Full scale
Lösungsauswahl
Original
A
B
C
D
Geeignete Maßnahmen zur
Behebung der Problemursachen
sind ausgewählt.
Pilot
4
1
3
2
Control sichert die Nachhaltigkeit
14
DMAIC Roadmap (5)
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
Kritische Kontrollpunkte „Control“
(= Definieren)
(= Messen)
(= Analysieren)
(= Verbessern)
(= Steuern)
Projektabschluss mit Ergebnissen
dokumentiert, tatsächlich erzielter
Benefit kaufmännisch überprüft.
Monitoring
Evaluation
Process Scorecard
Date of Issue:
Evaluation der Ergebnisse
Reason
Signature
Process Name
LSL
Process Code #
Control/Check Points
Work
Instructions
Flowchart
Code
#
Characteristics
Control
Limits
Neue Strukturen sind etabliert,
Prozess ist nachweislich „unter
Kontrolle“.
Approved by:
Issued by:
Revision Date
Product Name
Wissenstransfer
USL
Ergebnisse
Response to Abnormality
Method
Who
Immediate
Fix
Permanent
Fix
Notes
Who
Process
Sigma = 1.7
1
2
Erfahrungen
12
•
•
Control Chart
LSL
USL
USL
UCL
LCL
LSL
•
Empfehlungen
next
Process
Sigma = 3.7
Nachhaltigkeit ist sichergestellt,
Boomerang-Effekt ausgeschlossen
Reaktionsplan im Rahmen des
KVP liegt vor, Verantwortlichkeiten
klar geregelt (Process Owner).
Erfahrungen aus diesem Projekt
sind dokumentiert und fließen
systematisch in künftige Projekte
ein.
Six Sigma eignet sich für alle Prozesse
15
Beispiele für Six Sigma-Anwendungsgebiete
Projektmanagement
Projektmanagement
•• Planungsprozess
Planungsprozess
•• Erfahrungsrückfluss
Erfahrungsrückfluss
•• Reduzierung
Reduzierung der
der
Spezifikationsabweichungen
•• Anlagenplanung
Anlagenplanung
•• Projektcontrolling
Projektcontrolling // Reporting
Reporting
Krankenhaus
Krankenhaus
•• ...
...
•• Labor
Labor
•• Patientenaufnahme
Patientenaufnahme
Finanzdienstleistung
Finanzdienstleistung
•• OP-Vorbereitung
OP-Vorbereitung
•• Abwicklung
Abwicklung
•• HolHol- und
und Bringdienste
Bringdienste
Kreditkartenanträge
Kreditkartenanträge
•• Interne
Interne Logistik
Logistik
•• ...
...
•• ...
...
Forderungsmanagement
Forderungsmanagement
•• Rechnungsstellung
Rechnungsstellung
•• Mahnwesen
Mahnwesen
•• ...
...
Serienproduktion
Serienproduktion
Marketing
Marketing // Vertrieb
Vertrieb
•• Marktforschung
Marktforschung
•• Angebotskalkulation
Angebotskalkulation
•• Schnittstelle
Schnittstelle Vertrieb
Vertrieb -Fertigungsplanung
Fertigungsplanung //
Logistik
Logistik
•• ...
... Logistik
Logistik
•• Volumenplanung
Volumenplanung
•• Reduzierung
Reduzierung der
der
•• Reduzierung
Reduzierung Anfahrausschuss
Anfahrausschuss
•• Reduzierung
Reduzierung Ausschuss
Ausschuss im
im
Produktionsprozess
Produktionsprozess
•• ...
...
Human
Human Ressources
Ressources
•• Qualifizierungsprozess
Qualifizierungsprozess
•• Einkauf
Einkauf
• Feedback von Trainings
•• Planungsprozess
Planungsprozess • Feedback von Trainings
•• ...
...
•• Transportzeiten
Transportzeiten
•• Lieferantenauswahlprozess
Lieferantenauswahlprozess
•• Lieferqualität
Lieferqualität
•• ...
...
Die Rollen sind klar definiert – und deren konsequente Wahrnehmung
erfolgskritisch!
16
Rollen und Verantwortlichkeiten in Six Sigma
Management

Priorisiert Six Sigma Projekte

Stellt Ressourcen bereit

Controlling der Projekte

Beseitigt Kulturbarrieren

Honoriert das Ergebnis
Alle Mitarbeiter

Prozessexperten, identifizieren
Prozessleistungslücken
Wirken aktiv in Six SigmaProjekten
Realisieren Verbesserungen
Black Belt

Leitet Six Sigma Projekte

Arbeitet teamorientiert

Wendet als Experte Six Sigma
Methoden und statistische Tools an
Green Belt

Unterstützt Six Sigma Projekte

Greift auf Spezialkenntnisse der
Black Belts zurück

Verantwortet Verbesserungen in
seinem Prozess
Qualifizierung und direkte Umsetzung in Projekten erfolgen Hand in
Hand
17
Beispiel Six Sigma Black Belt Training
Six Sigma Black Belt Training
4.
3.
2.
1.
ZertifiWoche
Woche
Woche
Woche
Projektzierter
Training Projekt- Training Projekt- Training Projekt- Training Projekt- Six Sigma
start
arbeit Black Belt
arbeit
arbeit
arbeit
Coaching der Projektleiter und Mobilisierung der Organisation
Durch die Umsetzung eines realen Projekts
amortisiert sich die Investition – umgehend!
Six Sigma-Projekte werden top-down initiiert
18
Beispiele
Beispiel:
Beispiel: Geschäftsbereich
Geschäftsbereich der
der Siemens
Siemens AG
AG
Vorstand 4
½ Tag
Briefing
Briefing
&&
Leitendes
je 1½ Tage
14
SponsorSponsorManagement
WorkWorkOberes Mgt + “Top
shop
shop
LeaderLeader- Stabsfunktionen 100”
ship
ship
Training
Training
Mittleres
je 2 Tage
alle 500
Management
Black
Black Belt
Belt
Green
Green Belt
Belt Mitarbeiter
150
ca. 23.000
Basis
Basis Train.
Train.
(Fallstudie)
(Fallstudie)
je 20 Tage
je 1-3
Tage
Beispiel:
Beispiel: Mittelstand
Mittelstand
LeaderLeadership
ship
Workshop
Workshop
Geschäftsführung &
obere Leitung &
ausgewählte 20
Führungskräfte
2 Tage
Führungskräfte +
Stabsfunktionen
Basis
Basis Train.
Train.
(Planspiel)
(Planspiel)
50
je 1 Tag
Black
Black Belt
Belt
8
je 20
Tage
Green
Green Belt
Belt
(Planspiel)
(Planspiel)
Information
Information
Mitarbeiter
1. Phase: 20
2. Phase: 50
je 3
Tage
bis zu 1.200
2h
+ Intranet
+ Plakate
Sinnvoll integriert: Die erfolgreiche Implementierung lebt vom
Zusammenspiel der Managementinstrumente
19
Der integrierte Business Excellence Prozess
Jährliche Assessments identifizieren
Stärken & Verbesserungspotenziale
über sämtliche kritischen Erfolgsfaktoren der
Organisation: EFQM Excellence-Modell
Periodische
ganzheitliche Diagnose
Kalibrierung
Handlungsfelder
he
lic
er
ui un g
in
nt uer
Ko Ste
Unternehmenssteuerung und
Monitoring der Organisationsentwicklung: Balanced Scorecard
Ve
rb
e
pr sser
oj
ek un g
te s-
Bewertungsinput
Change Management, Projekte zur
Prozessverbesserung (Six Sigma,
Lean), etc.
DD
Finanz
Kunden
Prozess
Strategie
Strategie
Kennzahlen
Six SigmaToolkit
CC
M
M
Lernen
II
AA