Pricing-Strategien im Retail-Banking (fileadmin/user_upload

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Pricing-Strategien
im Retail-Banking
8. Norddeutscher Bankentag
Alexander Dechent
Büro Frankfurt
Mainzer Landstraße 51
60329 Frankfurt/Main, Deutschland
Tel. +49 69 905010-0, Fax +49 69 905010-649
E-Mail: alexander.dechent@simon-kucher.com
Internet: www.simon-kucher.com
Lüneburg, 22. Juni 2007
Übersicht
1.
Über Simon w Kucher & Partners
2.
Die Bankenwelt am Rande des Preiskriegs?
3.
Warum Preiskriege zu vermeiden sind
4.
Erfolgreiche Gegenstrategien
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
-1-
Simon w Kucher & Partners
§ Internationale Strategie- und Marketing-Beratung
§ Klarer Fokus: Ertragsverbesserung auf der Umsatzseite
§ Kernkompetenz: Pricing & Pricing Prozesse
-2-
Fokus
"Simon w Kucher is world leader in giving advice
to companies on how to price their products."
Business Week
"Simon w Kucher is the worlds’ leading pricing consultancy."
The Economist
"Simon w Kucher is the leading price consultancy in the world."
Eric Mitchell, President Professional Pricing Society
-3-
Globale Präsenz
Frankreich,
Paris
UK,
London
Deutschland,
Bonn
Deutschland,
Köln
Deutschland,
Frankfurt
Deutschland,
München
Polen,
Warschau
Japan,
Tokio
USA, San
Francisco
Kanada,
Toronto
Italien,
Mailand
USA,
Boston
Österreich,
Wien
Schweiz,
Zürich
-4-
Kontinuierliches Wachstum
Mitarbeiterentwicklung
Mitarbeiterentwicklung
Umsatzwachstum
Umsatzwachstum
64,1
365
315
52,7
46,5
261
235
38,7
205
160
125
29,0 30,0
169
134
22,7
99
16,4
82
40
51
12,0
60
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
24,1
5,9
7,9
9,2
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
-5-
Referenzen (Auswahl)
Financial
Financial Services
Services
Andere
Andere Industrien
Industrien
-6-
Übersicht
1.
2.
3.
4.
-7-
Preiskrieg: Ursachen und Beispiele
Verschiedene Ursachen können zu Preiskriegen führen. Die Konsequenz ist eine nachhaltige
Preisreduktion in der gesamten Brache.
Ursachen
Ursachen
Marktanteils- statt
Gewinnorientierung
2
Produkte mit Commodity-Charakter
3
Überkapazitäten und geringes
Marktwachstum
4
Zunehmende Wettbewerbsintensität durch neue
Wettbewerber und Angebote
5
6
7
Preis als Kernbotschaft in der
Kommunikation
Zunehmende Preistransparenz und
Vergleichbarkeit
Veränderung des Kundenverhaltens und der Kundenloyalität
Preisreduktion
Preisreduktion durch
durch
den
den Preiskrieg
Preiskrieg (in
(in %)
%)
Bus-Verkehr
USA, 1993
Preisspirale
1
Preiskrieg
Preiskrieg
80
Flugtickets
USA, 1992
Zigaretten,
Deutschland,
1992
55
25
Reifen
Europa, 1990
17
Snacks
USA, 1991
15
Quelle: SKP-Analyse
-8-
Ursache 1: Marktanteilsorientierung
"Let’s
"Let’s be
be honest.
honest. We
We all
all claim
claim to
to be
be
going
going for
for profit,
profit, but
but heads
heads start
start
rolling
rolling as
as soon
soon as
as the
the market
market share
share
drops
drops by
by 0.1%.
0.1%. When
When profit
profit goes
goes
down
down by
by 20%,
20%, nothing
nothing happens."
happens."
Executive
Executive Vice
Vice President
President
After
After discussing
discussing and
and concluding
concluding
that
that price
price increases
increases were
were
unavoidable
unavoidable to
to improve
improve profit,
profit, aa
top
top manager
manager said:
said:
"But
"But then
then we
we lose
lose market
market share"
share"
That
That was
was the
the end
end of
of the
the
discussion.
discussion.
Quelle: SKP-Interviews mit Top Managern
-9-
Ursache 2: Commodity Produkte
Im Hypothekengeschäft ist in Europa ein starker Preiswettbewerb entbrannt: Seit Anfang 2003
fielen die Margen durchschnittlich um etwa 50 BPs.
Beispiel
Beispiel "Commodity"
"Commodity" Hypothekengeschäft:
Hypothekengeschäft: Sinkende
Sinkende Margen
Margen im
im Zeitablauf
Zeitablauf
1,30%
Retail Banking
1,20%
1,10%
1,00%
0,90%
0,80%
0,70%
0,60%
Jan
03
Mrz
03
Mai
03
Jul
03
Sep Nov Jan
03
03 04
Mrz
04
Mai
04
Jul
04
Sep Nov Jan
04
04 05
Mrz
05
Mai
05
Jul
05
Sep Nov Jan
05
05 06
Mrz
06
Mai
06
Jul
06
Quelle: SKP-Analyse, gewichtete Daten von 5 europäischen (D, F, CH) Grossbanken
- 10 -
Ursache 3: Überkapazitäten
In Deutschland fallen zur Zeit 830 Bankfilialen auf eine Million Einwohner. Dies ist die mit
höchste Konzentration an Banken in ganz Europa. Deutschland ist sozusagen "overbanked".
Luxemburg
Spain
Rolf Breuer, Ex-Chairman
831
Belgium
Deutsche Bank
763
Austria
581
Sweden
441
France
438
Italy
402
Finland
385
UK
Bankfilialen"
916
Germany
Holland
"Es gibt zu viele Banken und
985
Weitere Fakten:
n
n
n
283
211
Bank Filialen auf eine Million Einwohner
n
In Deutschland gibt es 4 mal so viele
Bankfilialen wie Tankstellen.
Eine Filiale bearbeitet im Durchschnitt
erheblich weniger als 1.500 Kunden.
In Schweden, Frankreich und Kanada liegt die
Kundenanzahl pro Filiale bei ca. 2.300
In den USA ist eine normale Filiale sogar für
mehr als 3.500 Kunden zuständig.
- 11 -
Ursache 3: Geringes Marktwachstum
Wachstum zufällig ausgewählter Bankprodukte
-0,4% p.a.
Spareinlagen
+0,2% p.a.
Konsumentenkredite
Das
Das Wachstum
Wachstum im
im
deutschen
deutschen
Bankengeschäft
Bankengeschäft
ist
ist sehr
sehr gering
gering
3,4% p.a.
Aktien/
Wertpapiere
1999
2005
Quelle: Bundesverband Deutscher Banken, November 2005
- 12 -
Beispiel
Kreditkarten
Ursache 4: Hohe Wettbewerbsintensität
Innerhalb weniger Monate nahmen in der Schweiz etablierte sowie neue/branchenfremde
Institute Günstig-Kreditkarten in ihr Angebot auf.
itkarten
d
e
r
K
r
hweize
"Die Sc allye 2006"
R
Anbieter:
Partner:
April
April
Anbieter:
Partner:
Mai
Mai
Migros
GE Money Bank
Anbieter:
Partner:
Coop
Swisscard
Juni
Juni
Juli
Juli
Anbieter:
Partner:
Orange
Viseca
August
August
Jelmoli
OZ Bankers
Anbieter:
Partner:
September
September
Anbieter:
Partner:
Oktober
Oktober
UBS
UBS
November
November
Raiffeisen/
Kantonalbanken
Viseca
Source: Media reports suppliers, SKP-Analysis
- 13 -
Ursache 4: Neue Konkurrenz durch Non- und Near-Banks
Auch Einzelhändler bieten inzwischen Dienstleistungen rund um Kontoführung und Zahlungsverkehr an. Und dies ist erst der Anfang!
Beispiele
§ Im Ausland bieten z.B. WalMart, Tesco
und Starbucks schon seit Jahren einfache
Standardprodukte in Zusammenarbeit mit
regionalen Banken an
§ Die Banken stellen dabei nur noch die
Abwicklung bereit, alles andere macht die
non-/near-bank.
§ Nach Autoversicherungen und Ratenkrediten plant die C&A Bank GmbH auch
Kreditkarten, Dispositionskredite und
Spareinlagen zum Vertrieb in C&A Läden
anzubieten.
Knallharter
Knallharter Wettbewerb
Wettbewerb führt
führt zu
zu fortschreitender
fortschreitender Erosion
Erosion der
der ZinsZins- und
und Provisionserträge.
Provisionserträge.
- 14 -
Ursache 5: Preis als Waffe in der Kommunikation
Auslandsbanken
Autobanken
Industrie-Handelskonzerne
Etablierte
Etablierte Banken
Banken
und
Sparkassen
und Sparkassen
geraten
geraten unter
unter Druck
Druck
100 € geschenkt!
Wir schenken
jedem Neukunden bei
Abschluss eines
Kredites 100 €!
Online-/Direktbanken
- 15 -
Ursache 6: Zunehmende Preistransparenz
Zahlreiche Medien ermöglichen es den Kunden, Finanzprodukte nach Leistung und Preis
direkt zu vergleichen. Online Tools berechnen konkret die Kosten für einzelne Anbieter.
Zunehmende Vergleichbarkeit erhöht die Kundenansprüche weiter
- 16 -
Ursache 7: Verändertes Kundenverhalten
Direktbanken/Online-Broker weisen konstante Zuwachsraten aus – sie profitieren vom
veränderten Kundenverhalten und der Entpersonalisierung des Geschäfts.
Kundenentwicklung
Kundenentwicklung (in
(in Tsd.)
Tsd.)
§ Fast alle Direktbanken wachsen
stetig
§ ING DiBa hat zwischenzeitlich
mehr als 6 Millionen Kunden*
und über 14 Millionen in Europa
+60%
+41%
+121%
814*
5900*
5300*
956
660*
1019
"Citigroup Inc is launching Internet bank
Citibank Direct that will offer high-yielding
savings accounts and other Citibankbranded products in an effort to counter
competitors such as ING Group NV and
HSBC Holdings PLC, who have been
gobbling up deposits and savings in US."
590*
3700*
462
03
05
06
03
05
06
03
05
06
Quelle: Wall Street Journal, March 29,
2006
* in Deutschland
Quelle: Jahres- und Quartalsberichte ING DiBa, Comdirect, Swissquote, SKP-Analyse
- 17 -
Ursache 7: Höhere Wechselbereitschaft
Bei vielen Banken ist die Wechselbereitschaft der Kunden mittlerweile sehr hoch. Auch wenn
Kunden nicht komplett wechseln, wählen sie gezielt Spezialisten für einzelne Bereiche aus.
Wechselbereitschaft in Prozent*
Dresdner Bank
27,6
Citibank
21,9
Sparkasse
20,4
Deutsche Bank
19,7
SEB
18,8
VR-Bank
18,2
Gesamt
17,7
Commerzbank
17,2
14,3
Hypovereinsbank
ING Diba
12,5
Postbank
10,2
§ Hohe Wechselbereitschaft der Kunden
von Großbanken und Sparkassen
§ Neue Marktteilnehmer unternehmen große
Marketing-Anstrengungen, um
Neukunden zu gewinnen.
§ Sie gehen dabei sehr fokussiert vor,
besetzen Kategorien in den Köpfen der
Kunden (z.B. "ING-DiBa = Tagesgeld")
und sind bereit, in jeden Neukunden zu
investieren**
6,7
Comdirect
Sparda-Bank
Fazit
2,4
* Quelle: bank und markt, Oktober 2006, S. 11
** Nach Berechnungen der ING-DiBa entstehen für die Gewinnung
eines neuen Kunden durchschnittliche Kosten von 600 Euro.
Quelle: Grussert, H. (2006): Strategien im Retail-Banking, S. 57
- 18 -
Risiko eines Preiskrieges?
Fünf von vier Kriterien für einen Preiskampf lassen sich folglich im Deutschen Bankenmarkt
wiederfinden.
1.
1. Überkapazität
Überkapazität
Nicht vorhanden
2.
2. Produkt
Produkt
Spezialisiert
3.
3. Marktwachstum
Marktwachstum
Hoch
4.
4. Marktstruktur
Marktstruktur
Monopol / Polypol
5.
5. Kundenbedürfnisse
Kundenbedürfnisse
Hoch
x
x
Vorhanden
Massenware
x
x
Niedrig
Oligopol
x
Gering
Niedrig
Hoch
Risiko eines Preiskrieges
Die transparenten Angebote mit aggressiven Preisen sind systemimmanent und kein
abnehmendes oder temporäres Phänomen, das sich bald wieder von selbst lösen wird.
- 19 -
Übersicht
1.
2.
3.
4.
- 20 -
Die Gewinnformel
Es gibt nur drei Gewinntreiber: Preis, Kosten und Menge. Typischerweise erhält der Preis die
geringste Aufmerksamkeit, obwohl er den höchsten Einfluss auf den Gewinn hat.
Gewinn
Gewinn
Preis
Preis
Noch
Noch nicht
nicht
professionell
professionell
optimiert
optimiert
Variable
Variable Kosten
Kosten
Verbesserungen
Verbesserungen
sind
sind erzielt
erzielt
*
Menge
Menge
Eingeschränkte
Eingeschränkte
Möglichkeiten
Möglichkeiten
Fixe
Fixe Kosten
Kosten
Verbesserungen
Verbesserungen
sind
sind erzielt
erzielt
worden
worden
- 21 -
Beispiel
Girokonten
Der Preis ist DER Profittreiber
Eine Verbesserung von 10%
in ....
Profittreiber
... führt zu einer Gewinnsteigerung
von …
Profit (Mio. €)
Alt
Neu
Alt
Neu
100
110
10
20
Variable
Stückkosten
60
54
10
16
Stückzahl
1m
1.1 m
10
14
Fixkosten
30 m
27 m
10
13
Preis (jährliche
Kontogebühren)
100%
60%
40%
Der
Der Preis
Preis
ist
ist der
der
Profittreiber
Profittreiber
30%
Vergleich von Profittreibern
Zu lesen wie folgend: Eine Preisverbesserung von 10% erhöht den Preis auf 110 €. Wenn alles andere
. um 100% auf 20 Millionen € steigen.
unverändert bleibt, wird der Gewinn
- 22 -
Der enorme Einfluss des Preises
Eine Preiserhöhung von 2% würde zu folgenden Gewinnsteigerungen führen (in % basierend
auf den Zahlen aus 2004/2005).
FTSE 100 Company
Gewinnsteigerung durch eine Preissteigerung von 2%
128%
Exel
Legal and General
103%
74%
Prudential Plc
73%
Hilton Group
52%
Royal & Sun Alliance
45%
Friends Provident
Aviva
35%
Shell
35%
32%
Tesco
29%
ICI
Hays
27%
Amvescap
RBS
Lloyds TSB
FTSE 100
Durchschnitt:
15.2%
19%
5%
3%
Quelle: company investor news; SKP Analyse; basierend auf dem Kalenderjahr 2004 oder dem Geschäftsjahr 2004/2005
- 23 -
Interdependenz zwischen Preis, Volumen und Gewinn
Basis Fall
Beispiel
Baufinanzierung
Preissenkung
Volumen
Volumen
Szenario:
Preissenkung um
10% (50 bp).
1 Mrd.
Gewinn
= 10 Mio.
Zinssatz
in %
4
5
Variable
Kosten
Zinssatz
Frage: Um wie
viel muss sich
das Volumen
erhöhen, damit
der Gewinn
zumindest gleich
bleibt?
2 Mrd
Benötigte
Volumensteigerung
um Gewinn
stabil zu
halten.
1 Mrd
Preissenkung
4
um 100% !
4.5
Zinssatz
in %
Var. Neuer
Kosten Preis
Kennen
Kennen Sie
Sie die
die Beziehung
Beziehung zwischen
zwischen Preis
Preis und
und Volumen?
Volumen?
- 24 -
Unentbehrlich: Kenntnis über die Preiselastizität
Ohne Preiselastizitäten zu kennen, können Preisaktionen nicht verbessert werden. Für eine
verlässliche Preisplanung ist es unentbehrlich, die Auswirkungen, die Preisänderungen auf das
Verkaufsvolumen haben, zu kennen.
Frage:
Frage: Wie
Wie viel
viel Volumen
Volumen kann
kann man
man verlieren,
verlieren,
bevor
bevor die
die zusätzliche
zusätzliche Marge
Marge durch
durch den
den
Volumenverlust
Volumenverlust aufgezehrt
aufgezehrt ist?
ist?
Frage:
Frage: Wie
Wie viel
viel zusätzliches
zusätzliches Volumen
Volumen wird
wird
benötigt,
benötigt, um
um den
den Margenverlust
Margenverlust als
als Folge
Folge der
der
Preissenkung
auszugleichen?
Preissenkung auszugleichen?
Cost-Income-Ratio
Preissenkung
0,95 0,90 0,85 0,80 0,75 0,70 0,65 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10
in %
Cost-Income-Ratio
Preiserhöhung
0,95 0,90 0,85 0,80 0,75 0,70 0,65 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10
in %
Tragbarer Stückzahlverlust (in%), der die Marge konstant hält
Notwendige Steigerung der Stückzahl (in % ), um Marge konstant zu halten
2,0
67
25
15
11
9
7
6
5
4
3,5
3
2,5
2,3
2,0
29
17
12
9
7
6
5
5
4
3
2,8
2,4
2,2
3,0
150
43
25
18
14
11
9
8
6
5,3
4,5
4
3,5
3,0
37
23
17
13
11
9
8
7
6
5
4
3,6
3,2
4,0
400
67
36
25
19
15
13
11
9
7
6
5
4,7
4,0
44
29
21
17
14
12
10
9
7
6
5,4
4,8
4,3
5,0
100
50
33
25
20
17
14
11
9
8
7
6
5,0
50
33
25
20
17
14
12
11
9
8
6,7
6
5,3
7,5
300 100
60
43
33
27
23
18
14
12
10
9
7,5
60
43
33
27
23
20
18
16
13
11
10
8,6
7,7
200 100
67
50
40
33
25
20
17
14 12,5
10,0
67
50
40
33
29
25
22
20
17
14 12,5 11
10
300 150 100
75
60
43
33
27
23
20
15,0
75
60
50
43
37
33
30
27
23
20
18
16
14
600 300 150 100
75
60
50
20,0
80
66
57
50
44
40
36
33
28
25
22
20
18
400 200 133 100
80
25,0
83
71
62
56
50
45
42
38
33
29
26
24
22
10,0
15,0
30,0
40,0
- 25 -
Übersicht
1.
2.
3.
4.
- 26 -
Vermeidung von Preiskriegen: Grundlegende Prinzipien
è Systematische Differenzierung mit innovativen Produkten
è Systematische Differenzierung vom Wettbewerb durch attraktive
Zusatzleistungen
è Effektive Kommunikationsmethoden, z.B. keine Kommunikation von Listenpreisen
è Entwicklung intelligenter Preis- und Produktbündelungstrategien
Strategien
Strategien
Preisstrategie
§11 Produkt-Preis-Positionierung
Preisimplementierung
Preistaktiken
2§
2
Preisführer (= Kostenführer)
3§
3
Preisdifferenzierung nach
Segmenten
4§
4
Messung der Preiselastizität und
Optimierung der Preisniveaus
5§
5
Differenzierung/Mehrwertpakete
6§
6
Ermittlung des Markenwerts
7§
7
Bessere vertriebliche Preis-/
Wertdurchsetzung
8§
8 Umgang mit Listenpreisen
9§
9 Intelligentes Signalling
- 27 -
1. Preispositionierung bedeutender deutscher Banken
Preisstrategien und Pricing-Guidelines bieten die Grundlage für eine intelligente Pricing- und
Produktstrategie. Diese erhöht die Wirksamkeit und damit die Gewinne.
Preis-Leistungs-Positionierungs-Matrix
Preis-Leistungs-Positionierungs-Matrix
Klarheit/Kontinuität bei
allen Aktivitäten auf jedem
Niveau
Hypotheken
Eine Premiumpositionierung muss
nicht zwangsläufig bedeuten,
dass die Pricingstrategien nicht in
Märkten mit starker Konkurrenz
(z.B. Hypotheken) implementiert
werden können, um eine Marktposition aus taktischen Gründen
zu behalten. Trotzdem sollte die
Zielpositionierung nicht zu sehr
abgeschwächt werden.
DB
hoch
Co
Ba
SPK*
mittel
Preis
HVB
Dre
Ba
DB
Dre
Ba
Co
Ba
Vo
Ba*
HVB
SPK
*
Direct
niedrig
Vo
Ba
Direct
niedrig
mittel
Qualität/Leistung
*
* Sparkasse/Volksbank sind
sehr heterogen. Einige
positionieren sich sogar über
DB und Dre.Ba.
Direktbanken
hoch
- 28 -
2. Preisführerschaft – ING DiBa Deutschland
ING DiBa positioniert sich mit einem sehr niedrigen Preis und hat eine transparente Preispolitik.
Die Preiskommunikation ist aggressiver als die des Wettbewerbs.
Preistransparenz
Preistransparenz im
im Vergleich
Vergleich zum
zum Preislevel
Preislevel
Hypotheken
§ ING DiBa verweist auf ihre
niedrigen Preise direkt auf der
Startseite ihrer Homepage
Zinssatz*
hoch
§ Wettbewerber Deutsche Bank
bietet auch unterdurchschnittliche
Zinssätze an und kommuniziert
ihre Preise aktiv
niedrig
hoch
mittel
Preistransparenz
niedrig
§ Die Sparkassen mit sehr hohen
Zinssätzen kommunizieren ihre
Preise nicht auf ihrer Internetseite
* Dauer: 10 Jahre
Quelle: Internetseiten der verschiedenen Unternehmen
- 29 -
3. Preisdifferenzierung nach Kundensegmenten
Die verwirklichte Gewinnmarge ist im Segment der Kunden mit höheren Anlagen geringer als im
Handelssegment. Diese gilt auch für Deutschland, die Schweiz und das Vereinte Königreich.
Zinssatz
Zinssatz
Insgesamt
Handel 1
Handel 2
Wohlhabend
Privatbanken
3,5
4,0
Refinanzierung
4,5
Verwirklicht
5,0
Zinssatz
5,5
Regionale Führung
6,0
6,5
Büromanager
"Preisliste"
- 30 -
4. Messung der Preiselastizität
Mit quantitativen Methoden (z.B. PRICESTRAT) kann die Preiselastizität und somit die
Preisspanne identifiziert und quantifiziert werden.
Projektbeispiel
Kredit Deutschland
Umsatz
Umsatz
Heute
(100%)
Preis
+100 BP
4,00
4,50
5,00
5,50
Heute
(100%)
Optimum
(145%)
Heute
(100%)
4,00
6,00
6,50
Zinssatz
§§
§§
§§
Optimum
(150%)
Umsatz (in EUR)
Volumen
Optimum
(65%)
Gewinn
Gewinn
Gewinn (in EUR)
Preis-Absatz-Funktion
Preis-Absatz-Funktion
7,00
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
6,50
4,50
5,00
5,50
6,00
6,50
7,00
7,00
Zinssatz
Identifizierung
Identifizierung der
der Preisspanne
Preisspanne von
von 100
100 BP
BP
Dadurch
Dadurch eine
eine Steigerung
Steigerung des
des Ertrags
Ertrags von
von 50%
50%
Der
Der Gewinn
Gewinn steigt
steigt noch
noch stärker:
stärker: +95%
+95% (durch
(durch schlechte
schlechte Gewinnmargensituation)
Gewinnmargensituation)
Zinssatz
Eine ca.
15%ige
Steigerung der
Ergebnisse
- 31 -
5. Differenzierung/Mehrwertpakete: DB - "Family Pricing"
Die Deutsche Bank benutzt "Family Pricing", um eine Preisdifferenzierung bei Girokonten
anbieten zu können.
db
db
AktivKonto
AktivKonto
Monatliche
Monatliche
fixe
fixe Gebühr
Gebühr
Familien
Familien
BonusBonusPreise
Preise
€3,99
€3,99
€1,99
€1,99
db
db
PlusKonto
PlusKonto
€6,99
€6,99
€3,49
€3,49
db
db
BestKonto
BestKonto
€13,99
€13,99
€6,99
€6,99
50%
50% Familien
Familien -- Bonus:
Bonus: Angebot
Angebot für
für Eheleute
Eheleute oder
oder Kinder.
Kinder. Neu
Neu
eröffnete
eröffnete Konten
Konten kosten
kosten nur
nur die
die Hälfte
Hälfte an
an Gebühren.
Gebühren. Konditionen:
Konditionen: nur
nur
für
private
Kunden.
Gilt
nur
für
Familienmitglieder
mit
der
gleichen
für private Kunden. Gilt nur für Familienmitglieder mit der gleichen
Adresse.
Adresse.
Zusammenfassung:
Zusammenfassung:
§ Kontenangebote
wiegen sich
gegenseitig auf
§ Fokus auf
Bankserviceangebote
§ Schafft Anreiz
durch 50% Rabatt
für Familienmitglieder
§ Ziel: "Kunden
werben Kunden"
(Erhöhtes CrossSelling)
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5. Differenzierung/Mehrwertpakete: Citibank mit Citibest
Mit dem Citibest Konto der Citibank erhalten Kunden ein komplettes Paket einschließlich
Kontoführung, einem attraktiven Zinssatz und einem Wertpapierdepot
Zusammenfassung:
Zusammenfassung:
Konditionen:
§ Ein Minimum von €2.500
Guthaben
Vorteile:
§ Alle Kontoleistungen
sind kostenlos
§ Goldene EC-Maestro
Karte
§ Goldene VISA Karte
§ Kostenloses
Wertpapierdepot
§ Attraktiver Zinssatz auf
Ersparnisse
§ Anspruch auf Nachfrageund Vermögensanalysen
§ Individuelle, kostenlose
Vermögensberatung
§ Sehr attraktives
Konto
§ Aggressiver
Markteintritt
§ Mit Qualifikationskriterien/Anreizen:
Minimum von
€2,500 Guthaben
§ Ziel: Entwicklung
eines "full banking
Kunden" (Starkes
Cross Selling)
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6. Markenwert
Die Messung des Markenwertes gibt Aufschluss über mögliche Wanderungsbewegungen im
Kundenportfolio bei der Marken- und Kanaldifferenzierung.
Messung des Markenwerts*
Kannibalisierung Bestandsgeschäft
- Name Direct im Vergleich zu Name 24 -
- in tausend Kunden -
100
26
74
~ 44
~ 25
~ 19
Zusatz: "Direct"
Zusatz: "24"
Zusatz: "Direct"
Zusatz: "24"
Studie 1
Studie 2
Studie 1
Studie 2
- 34 -
7. Preis und Value durchsetzen: Sonderkonditionen managen
Auf der Grundlage individueller Kundentransparenz und durch die Verbesserung von
Verhandlungstechniken könnten die speziellen Bedingungen reduziert werden.
Elementar:
Elementar:
Kompetenz
Kompetenz bei
bei
Preisverhandlungen
Preisverhandlungen
Ertrag
Ertrag pro
pro Berater
Berater
Sonderkonditionen
50%
Underperformer
40%
30%
Z
o
k
l
ie
o
d
i
rr
r
20%
10%
Outperformer
0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ertrag in Mio. EUR
Anfängliche Situation:
§ Heute 220.000 Kunden mit Sonderkonditionen
§ Ca. 260 Mio. € Ertrag, Nettogewinnspanne 80
Basispunkte
§ Reduzierung spezieller Konditionen um 10%
(8 Basispunkte) Erhöhung des Ertrags um ca.
30 Mio. €
Verbesserungsmaßnahmen:
§ Einführung/Ausbildung von Kundenberatern
§ Konzept aus Reports mit Leistungsindikatoren
für die Berater
§ Monitoring durch das Management und
Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen
(Erfahrungsaustausch mit Überfliegern etc.)
Ergebnis:
§ Mögliche Ertragssteigerung von ca. 45 Mio. €
(Reduzierung spezieller Konditionen um 15%)
identifiziert, dadurch Realisierung von 60%
innerhalb von 2 Jahren.
- 35 -
SKP
Projektbeispiel
7. Preise systematisch controllen: Tool
Front-end Systeme für Kundenberater müssen die Auswirkungen von Preisänderungen
transparent machen.
Eigenschaften:
§ Auswirkung spezieller
Konditionen auf:
Jedes Tool muss individuell
auf die Bedürfnisse des
Unternehmens zugeschnitten
werden. Transparenz über
Erträge und Leistungen werden
so hergestellt.
–
Vergütung
–
Erträge
–
RoA
§ Neues Nettovermögen,
notwendig um durch Rabatte
entstandene Ertragsverluste
zu kompensieren.
- 36 -
7. Preis und Value durchsetzen: Value Story aufbereiten
Der Vertrieb benötigt Unterstützung durch klare und leicht verständliche Informationen, die die
Aufmerksamkeit auf die Produkt- und Dienstleistungsvorteile des Angebots lenken.
Informationen
Informationen für
für den
den
nn
Vertrieb
Vertrieb
nn
Informationen
Informationen für
für die
die
nn
Kunden
Kunden
nn
§ Klare Aufbereitung der
Produktleistungen
§ Schwer verständlich, Begriffe
sind für Laien nicht klar
§ Wettbewerbsvergleich:
Stärken/Schwächen
§ Juristischer Sachverstand
notwendig
– Produkte
– Services
– Sonstige Aspekte
§ Leitfäden für wertbasierte
Argumentation
Vertrieb inhaltlich
"aufrüsten" kanalspezifisch
Einfache und anschauliche
Erläuterung der Leistung
ü
Leistungselemente in der Sprache des Kunden vermitteln
- 37 -
7. Preis und Value durchsetzen: Vergütung und Strategie verzahnen
Die Preisstrategie muss mit der Vergütungsstrategie übereinstimmen. Um den Fokus z.B. auf
Preisdurchsetzung zu lenken, kann eine "Verteidigungsprämie" eingeführt werden.
Umsatzvergütung
Umsatzprämie
Korrekturfaktor:
Marktpreisniveau
Preisprämie
Vergütung %
Vergütung %
3,0%
3,0%
Marktpreisniveau
Verkaufsleistung unter
Zielpreisniveau
über Zielpreis-
1,0%
1,0%
Verkaufsleistung
niveau
0
1
2
Min.-Umsatz (Soll)
3
4
5
6
7
TOP-Umsatz
98%
102%
Ziel:
100%
67%
104%
alt
neu
Durchschnittlich
realisierter Preis
33%
Das gesunkene Marktpreisniveau
kann bei der Zielvereinbarung
berücksichtigt werden.
Anteil an variabler Entlohnung
- 38 -
8. Umgang mit Listenpreisen – europäische Banken
Abgesehen von den Schweizer Hauptbanken kommunizieren nur wenige Anbieter ihren
Zinssatz für Hypotheken online.
1
2
3
4
5
6
7
Ja
Anbieter
(Marktführer)
Preiskommunikation
online
Preisfokus
Ja
Ja
Nein
Nein
(3
Clicks)
(2
Clicks)
Nein
Ja
-
(Startseite)
Ja
Nein
Nein
Nein
Nein
Nein
-
-
-
-
-
Nein
(3
Clicks)
Preislevel
Kein nennenswerter Nachteil
für die Sparkassen durch
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007große Präsenz/Kundennähe
Quelle: Homepage der Anbieter
Above average
Below average
- 39 -
9. Intelligent Signalling – Beispiel: Kaffeebranche
Zum Jahresbeginn 2005 konnte eine Preiserhöhungsrunde in der Kaffeebranche nach
Signalling erfolgreich durchgeführt werden.
14. Oktober 2004:
22. Dezember 2004:
14. Februar 2005:
16. Februar 2005:
ALDI hält
Kaffeepreise bis 2005
stabil. Bis Ostern 2005
wird noch keine
Erhöhung bei ALDI
erwartet.
Melitta informiert
Kunden über
anstehende
Preiserhöhungen in
ähnlicher Höhe wie
Kraft Foods (70 Cent).
Tchibo erhöht seine
Preise um Ø70 Cent je
Pfund. Grund:
Anpassung an
gestiegene
Rohkaffeenotierungen
Dallmayr beschließt
im Dezember 2004
eine Preiserhöhung.
Zur Zeit kostet ein
Pfund Kaffee 70
Cent mehr als vor
der Preiserhöhung.
Zeit
20. Dezember 2004:
22. Dezember 2004:
17. Februar 2005
07. April 2005:
Kraft Foods GmbH
kündigt eine
Preisanhebung an:
Pfund Röstkaffee der
Marke Jacobs
Krönung Family um 70
Cent ; Onko um 50
Cent teurer.
Insider gehen davon
aus, dass ALDI
zunächst beobachtet,
ob die
Durchschnittspreise
am Markt steigen.
Alle großen Röster
haben die Preise
bereits angepasst.
Voraussichtlich steht
aber noch eine zweite
branchenweite
Preiserhöhung in
diesem Jahr an.
ALDI zieht nach
und erhöht die
Kaffeepreise je
nach Sorte um 40
bzw. 60 Cent.
Die größten
Wettbewerber
erhöhen die
Kaffeepreise, um
die durch den
steigenden
Rohkaffeepreis
und die Aktionen
des Handels stark
gesunkenen
Margen zu
verbessern.
- 40 -
Zusammenfassung: Aktionsplan für das Management
Die Preis- und Angebotsstrategie ist stringent aus der Gesamtstrategie und den damit
verbundenen Propositions abzuleiten. Kennen und nutzen Sie Ihre Wettbewerbsvorteile.
Es sind gezielt innovative und differenzierte Preis- und Angebotskonzepte zu entwickeln,
§ die auf Kenntnis von Kundennutzen und Zahlungsbereitschaften basieren und
systematisch optimiert werden
§ die Mehrwerte für den Kunden schaffen und ihn so an Ihr Haus binden
§ die den Markenwert identifizieren und gezielt abschöpfen
Die Preisdurchsetzung muss unterstützt werden, indem
§ Transparenz über realisierte Preise (Margen) und Kundenwert geschaffen wird
§ die Unternehmensstrategie mit der Incentivierung verzahnt wird
§ der Vertrieb mit wirksamen und wertorientierten Argumenten ausgerüstet wird, um
im Preiswettbewerb zu bestehen
§ die Kundenkommunikation nicht einseitig auf Preis fokussiert wird
§ die Wettbewerbskommunikation den Druck auf die Preise herausnimmt
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Pricing-Strategien im Retail-Banking (fileadmin/user_upload

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Literaturverzeichnis

Geschäftsbericht

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Strategische Positionierung einer internationalen Bank in Deutschland

Sektoruntersuchung Kraftstoffe