Geschäftsbericht 2000

Transcription

G E S C H Ä F T S B E R I C H T 2000 ANNUAL REPORT
UNTERNEHMENSGRUPPE
GROUP OF COMPANIES
1
Persönlich haftende Gesellschafter
General Partners
Jörg Bentz
Dr. Thomas Bentz
Dr. Stephan Bentz
Kommanditisten
Limited Partners
Jero Bentz
Claudia Tauß
Jara Bentz
Thomas Dominik Bentz
Beirat
Advisory Council
Dieter Jünemann, Mettmann
Heinz Schurtenberger, Gockhausen (Schweiz)
Peter Zühlsdorff, Frankfurt/Main
Annual Report 2000
Inhaltsverzeichnis
Table of contents
The Melitta Group at a glance 2000
2
Die Melitta Unternehmensgruppe auf einen Blick 2000
2
How essential is growth for a company?
4
Wie wichtig ist Wachstum für ein Unternehmen?
4
Report of the Management/
The Year in Brief
8
Bericht der Unternehmensleitung/
Konzernlagebericht
8
The Business Trend in 2000
Melitta Household Products Europe
14
Cofresco Freshkeeping Products Europe 18
Geschäftsverlauf 2000
Melitta Haushaltsprodukte Europa
14
Cofresco Frischhalteprodukte Europa
18
Melitta Coffee Europe
22
Melitta SystemService
26
Melitta Kaffee Europa
22
Melitta USA / Melitta Canada
30
26
Melitta do Brasil
32
Melitta USA / Melitta Kanada
30
Melitta South-East Asia
34
Melitta do Brasil
32
Paper/Industrial Group
38
Melitta Südostasien
34
Strategic Alliances
40
Papier-/Industriegruppe
38
New Business Fields
41
Strategische Beteiligungen
40
Neue Geschäftsprojekte
41
Companies of the Melitta
Unternehmensgruppe Bentz KG 2000
42
Consolidated Balance Sheet of
Melitta Unternehmensgruppe Bentz KG
45
The Melitta Group worldwide
50
Gesellschaften
der Melitta Unternehmensgruppe Bentz KG 2000
42
Konzernbilanz der
44
Erläuterungen zur Konzernbilanz der
46
Die Melitta Unternehmensgruppe weltweit
50
Impressum
52
1
Die Melitta Unternehmensgruppe auf einen Blick 2000
The Melitta Group at a glance 2000
Führungsorganisation
Management Organization
Melitta Unternehmensgruppe / Melitta Group
Unternehmensleitung
Corporate Management
Stäbe
Corporate Staff
Zentralbereiche
Corporate Divisions
Geschäftseinheiten / Operating Units
MELITTA
Haushaltsprodukte
Europa
Cofresco
Frischhalteprodukte
Europa
MELITTA
Kaffee
Europa
MELITTA
SystemService
MELITTA
Household
Products
Europe
Cofresco
Freshkeeping
Products
Europe
MELITTA
Coffee
Europe
MELITTA
SystemService
MELITTA
USA
MELITTA
Kanada
MELITTA
do Brasil
MELITTA
USA
MELITTA
Canada
MELITTA
do Brasil
MELITTA
Südostasien
Wolf
MELITTA
South-East
Asia
PVG
Neu Kaliss Spezialpapier
Eul & Günther
Umsatzerlöse / Beschäftigte nach Regionen
2000
1999
Net Sales / Employees of Regions
Umsatzerlöse / Net Sales
in TDM /DM in ’000
Beschäftigte / Employees
Deutschland
Germany
1.271.367
2.656
1.250.644
2.697
Europa (ohne Deutschland)
Europe (excl. Germany)
718
585.160
711
513.787
Übersee
Overseas
392.245
375.804
2
620
694
Umsatzanteile 2000
Net Sales 2000
5%
7%
1%
4%
Investitionen
Außenumsatz in Sachanlagen
Sales
Capital
investment
Beschäftigte
Employees
TDM/DM in ’000
TDM/DM in ’000
TDM/DM in ’000
1.161.923
931.554
15.841
1.439
Cofresco Freshkeeping Products Europe
300.211
72.677
11.773
370
638.000
630.309
1.122
195
143.505
122.664
1.264
511
176.596
151.605
1.411
171
Melitta do Brasil
249.968
216.403
6.478
443
26.607
24.236
93
6
207.151
99.284
9.677
779
42.303
40
4.875
80
2.946.264
2.248.772
52.534
3.994
3%
Gesamtumsatz
Total sales
Übrige
Others
Unternehmensgruppe Melitta gesamt
Group total
3
Wie wichtig ist Wachstum
für ein Unternehmen?
Prof. Dr. Norbert Walter, Chefvolkswirt der Deutsche Bank Gruppe
Das Thema Wachstum wird vom Zeitgeist magisch angezogen. Aber
die Ansichten und Wertschätzungen schwanken sehr stark. Der Club of
Rome mit seinem Slogan von den „Grenzen des Wachstums“ markiert
den einen Pol, die Wachstumseuphorie der New Economy symbolisiert
die andere Seite. Auch bei den Unternehmensberatungen gibt es die
Modethemen: Von Schlankheitskuren, von Konzentration auf Kernkompetenz bis zu „Grow to be great“ reicht das Spektrum.
Eines lässt sich sicher ohne alle Zweifel und im Zeitablauf auch
unverändert feststellen: Ein Unternehmen, das schrumpft und/oder in
einem schrumpfenden Markt ist, hat ein schweres Leben. Dort ist es
erforderlich, Arbeitskräfte abzubauen, Produktionskapazitäten stillzulegen und Teile zu verwerten. All dies sind objektiv schwierige und
psychologisch problematische Aufgaben. Die Entscheidung für eine zu
große Investition wird herzlos bestraft, wo im wachsenden Unternehmen die steigende Nachfrage nach einiger Zeit die Investitionsfehler
„zudeckt“.
Was eigentlich ist Wachstum?
Dass jene, die klein und jung sind, wachsen wollen (und sollen), ist
natürlich. In diesen Fällen muss man gar nicht präzise definieren, was
man unter Wachstum versteht: es gilt in allen Dimensionen.
Ist ein Mensch aber erst einmal 1,95 m groß, 80 kg schwer, so wird
das Wachstumsziel (selbst wenn es sich um einen jungen Mann handelt) zu qualifizieren sein. Dies gilt auch für Unternehmen. Wachstum
in allzu stürmischer Weise, für allzu lange, allzu sehr auf Quantität
und nicht auf Qualität ausgerichtet, d.h. nicht am Ertrag, sondern am
Umsatz orientiert, ist eher eine Gefahr als ein erstrebenswertes Ziel.
Natürlich ist Größe, wenn mit Marke, mit sattem Marktanteil, mit Kostendegression, mit guter Marktkapitalisierung verbunden, erstrebenswert. Oft aber sind diese Ziele leere Absichten und das Ergebnis eher
mit dem Symbol des Dinosauriers zu charakterisieren.
Irrationale Vorstellungen vom Unternehmenswachstum
Immer wieder stößt man in Unternehmen auf gängige Mythen
bezüglich des Unternehmenswachstums. So sind beispielsweise keineswegs die meisten Unternehmen im Wachstum begriffen, wie es
vielleicht häufig durch Pressemeldungen den Anschein haben mag.
Nach einer Studie von Gertz und Baptista war das durchschnittliche
Umsatzwachstum zwischen 1983 und 1993 bei den zu den Fortune 500
zählenden Industrieunternehmen inflationsbereinigt mit –0,33 Prozent
sogar negativ.1 Das durchschnittliche Umsatzwachstum aller steuer-
4
How essential is growth
for a company ?
Prof. Dr. Norbert Walter, Chief Economist of
the Deutsche Bank Group
Modern society seems strangely attracted
to the subject of growth. Views and opinions
on the topic vary widely, however. At the one
extreme is the Club of Rome with its slogan
propagating the limits to growth, and at the
other extreme are the prophets of the New
Economy with their boundless optimism. There
are also numerous trends among management
consultants: from the supporters of lean structures and greater focus on core competencies
to those who preach the doctrine of “Grow to
be great”.
One thing is for sure, though: a company
which is shrinking and/or finds itself in a
shrinking market does not have it easy. The
company may need to reduce staff, close
down factories and sell off parts of its business. These are all objectively difficult and
psychologically challenging responsibilities.
Over-ambitious investment plans are ruthlessly
penalized, whereas in growing companies the
mistake might never be discovered among the
general euphoria of growing demand.
What actually is growth?
It is only natural that those who are small
and young should wish to grow. In such cases,
it is not even necessary to define precisely
what is meant by growth: it is simply a question of growing in all directions.
Once a person has reached 1.95 m and 80
kg, however, then we have to begin defining
further growth targets more precisely (even for
a young man). The same applies to companies. All too rapid growth for all too long and
based on quantity rather than quality, i.e.
sales-based rather than earnings-related, is
more of a danger than a desirable objective.
Obviously size does matter, if achieved with
brands, with healthy market shares, with
diminishing costs and with a sound market
capitalization. Often, however, such objectives
remain empty ideals and the result has more
similarity with the character of a dinosaur.
Irrational ideas about
corporate growth
One often encounters widespread myths
concerning corporate growth. It is, for
example, not true that most companies are in
their growth phase – as most press releases
would have us believe. According to a survey
by Gertz and Baptista, the average growth in
sales between 1983 and 1993 of Fortune 500
companies was even negative at –0.33 percent
(adjusted for inflation).1 The average growth
rates of all taxable corporations in Germany
from 1980 to 1998 amounted to 3.4 percent,
measured in 1995 prices.2 Real, double-digit
growth – a target often quoted by companies
– does not seem particularly realistic when
considering these statistics.
Sluggish sales are often blamed on the
weakness of the economy. For one individual
company, however, the overall economic situation of a country is less relevant than the
particular sector in which it operates. Obviously, there is some influence of GDP growth,
i.e. the macro-economic level, on the growth
of a single company, i.e. the micro-economic
level. However, in most industrialized nations,
growth rates have rarely exceeded three
percent in the last few years. Economic growth
alone, therefore, is hardly sufficient to generate growth in double figures.
The second main excuse given for flat
sales is the development of the particular
economic sector. Of course, over-capacity,
falling demand, strong union pressure and
legal obstacles can all represent significant
constraints on growth. However, it is often
the case that even in stagnating or declining
sectors there will be some companies which
achieve double-digit growth. The excuse that
“our sector is simply not a growth sector” is
too simple. Success depends first and foremost
on the company’s own strategy.
Growth: a goal in itself?
One reason for growth is the possibility of
achieving cost savings. This applies both to
external growth, i.e. via mergers and acquisitions, and to organic growth. Costs can be
saved by utilizing economies of scale or scope.
Larger corporations, and particularly public
companies, base their development on the
principle of shareholder value. The managers
of such companies set themselves the target
of creating value for the company’s shareholders. It is often assumed that a growth strategy
will help realize this aim.3 In the case of
pflichtigen Unternehmen in Deutschland betrug im Zeitraum von 1980
bis 1998 3,4 Prozent, gemessen in Preisen von 1995.2 Reales zweistelliges Wachstum, wie häufig als Ziel vorgegeben, ist – diesen Ergebnissen nach zu urteilen – keineswegs selbstverständlich.
Sehr oft wird eine Wachstumsschwäche mit einer schlechten gesamtwirtschaftlichen Lage entschuldigt. Dabei ist für ein einzelnes
Unternehmen die gesamte Volkswirtschaft weniger bedeutend als das
jeweilige Branchensegment, in dem das Unternehmen tätig ist. Natürlich beeinflusst das Wachstum des Bruttoinlandsprodukts, also die
Makroebene, das Umsatzwachstum eines Einzelunternehmens, d.h. die
Mikroebene. Allerdings sind die Unterschiede in den Wachstumsraten
zwischen Aufschwung und Abschwung in den Industrieländern in der
letzten Zeit kaum irgendwo größer als drei Prozentpunkte und damit
nicht sonderlich groß. Ein wirtschaftlicher Aufschwung allein wird ein
Unternehmen kaum in zweistelliges Wachstum katapultieren.
Als weiterer Grund für eine schlechte Wachstumsperformance wird
häufig auch die Branchenentwicklung angeführt. Sicherlich spielen
Überkapazitäten, rückläufige Nachfrage, starker Einfluss von Gewerkschaften und hinderliche Gesetzesauflagen in einer Branche eine nicht
zu unterschätzende Rolle. Allerdings zeigt sich immer wieder, dass es
auch in stagnierenden oder schrumpfenden Branchen Unternehmen
gibt, die mit zweistellige Umsatzzuwächsen erfolgreich sind. Die Entschuldigung „unsere Branche ist eben keine Wachstumsbranche“ greift
also zu kurz. Der Erfolg steht und fällt letztlich nur mit der Unternehmensstrategie.
Wachstum: Ein Ziel an sich?
Ein Motiv für Wachstum ist die Möglichkeit zur Kosteneinsparung.
Dies gilt sowohl für externes Wachstum, d.h. Wachstum durch Unternehmenszusammenschluss, wie auch für organisches Wachstum. Kosten
können durch das Ausnutzen von Größenvorteilen (economies of scale)
oder Verbundvorteilen (economies of scope) eingespart werden.
Größere Unternehmen, und insbesondere Aktiengesellschaften,
richten sich am Shareholder-Value aus. Für die Geschäftsleitung ist
dann die Schaffung von Vermögen für die Aktionäre vornehmliche
Aufgabe. Oft wird vermutet, dass eine Wachstumsstrategie dieses
Ziel befördert.3 Bei sogenannten Wachstumsunternehmen (20 bis 30
Prozent Wachstum p.a.) werden von Seiten der Anleger sonst übliche
Bewertungskriterien, wie beispielsweise Umsatzrendite und Marktkapitalisierung, kaum beachtet.
Bei kleineren und mittleren Unternehmen und v.a. bei Familienu-
1 Dwight L. Gertz and Joao P.A. Baptista,
“Grow to be great”, Landsberg am Lech,
Germany, 1996.
2 Own calculations based on VAT tables.
Obviously, the figures are not directly comparable
due to varying company types.
1
Dwight L. Gertz und Joao P.A. Baptista, „Grow to be great“, Landsberg am Lech 1996.
2
Eigene Berechnung nach Umsatzsteuertabelle. Natürlich sind die Zahlen aufgrund der unterschiedlichen
Unternehmenszusammensetzung nicht direkt vergleichbar.
5
nternehmen stellt sich die Situation natürlich anders dar, weil das
Management nicht auf externe Eigenkapitalgeber angewiesen ist.
Allerdings ist auch hier die Geschäftsleitung persönlich und emotional
an Wachstum interessiert, denn ein stagnierendes Unternehmen zu
führen, erscheint wenig befriedigend. Dies wird für die Manager offenkundig, wenn der Jahresetat gekürzt werden muss und Stellen gestrichen werden müssen.
Darüber hinaus sind in nicht wachsenden Unternehmen die Erwartungen der Mitarbeiter bezüglich ihrer persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten „gedeckelt“. Nur wenn die Entwicklungsstrategie des
Unternehmens die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung in Aufstieg
und Expansion bietet, können qualifizierte Führungskräfte an das Unternehmen gebunden werden. Einem stagnierenden Unternehmen droht
somit die Gefahr der Erosion von Experten- und Führungspotenzial.
Gerade in einem mittelständischen Unternehmen sollte allerdings einem Aspekt besonderes Interesse entgegengebracht werden:
In einem wachsenden Unternehmen muss die Organisationsstruktur
mitwachsen, um die Steuerbarkeit der Unternehmung zu erhalten. Ab
einer bestimmten Größe ist Kompetenz von dem Aufbau geeigneter
Führungsstrukturen abhängig. Kleine und mittlere Unternehmen haben
einen genuinen Führungsstil und besondere Kundenrelationen, die nur
bis zu bestimmten Größenordnungen erhaltbar sind; sie sind folglich
nicht beliebig ausdehnbar. In keinem Fall dürfen die innerbetrieblichen Begrenzungsfaktoren eines Unternehmens unbedacht überschritten werden. Für ein kleineres oder mittleres Unternehmen ist deshalb
nicht jedes Wachstum mit einer Verbesserung der Marksituation oder
der Ertragssituation verbunden.
Kleinere und mittlere Unternehmen und insbesondere Familienunternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass der direkte Einfluss
des Unternehmers auf alle wichtigen Betriebsfunktionen zu jeder
Zeit gesichert ist, ohne dass es zusätzlicher Kontrolleinrichtungen
bedarf. Wächst das Unternehmen nun über einen bestimmten Punkt
hinaus, können der Unternehmer und seine Familie die Betriebsabläufe nicht mehr direkt steuern. Die Familienunternehmen typischerweise auszeichnende Flexibilität und Schlagkraft drohen verloren zu
gehen, wenn nicht zugleich die personale Führungsstruktur in ein
großbetriebliches Managementsystem überführt wird. Die Führungsfunktionen müssen dann an Manager abgegeben werden, um so auch
Managementvorteile des Großunternehmens (Spezialisten, Strategen,
Einzelverantwortung) zu erzielen. Eine weitere „Wachstumsfalle“ kann
3
6
Der Shareholder-Value kann grundsätzlich auch durch Downsizing-Strategien gesteigert werden. Allerdings
erscheinen „frische“ Gewinne aus steigenden Umsätzen nachhaltiger das Aktionärsvermögen zu steigern, als
ein oftmals nur einmaliges „Abspecken“.
so-called growth companies (20 to 30 percent
growth p.a.) the usual investor criteria, such
as yield and market capitalization, are more
often than not ignored.
In the case of small to mid-size companies,
and particularly family-owned companies,
the situation is somewhat different, as the
company’s management does not need to take
the wishes of external shareholders into account. In such companies, however, the Board
is often personally and emotionally interested
in growth, as leading a stagnating company
appears of little interest to them. This is particularly noticeable when it comes to cutting
budgets and reducing staff.
Companies which are not growing also
appear to “cap” the development potential
and expectations of their employees. Only
if the company’s expansion plans appear to
offer opportunities for personal growth can
the company attract and hold highly skilled
management staff. In the case of stagnating
companies there is therefore a danger of the
so-called “brain drain”.
In mid-size companies there is also one
aspect which deserves particular attention:
growing companies need growing organizational structures in order to maintain smooth
operation. From a certain size onwards, the
company’s effectiveness depends to some
extent on the establishment of the required
management structures. Small to mid-size
companies often have a personal management
style and special customer relationships, which
can only be maintained up to a certain size;
they cannot necessarily be extended. These
internal limitation factors can on no account
be simply ignored. For a small to mid-size
company, therefore, growth does not always
imply an improvement of the market situation
or of earnings.
Small to mid-size companies, and especially
family-owned companies, benefit from the
fact that the owner can still exert a direct
influence on all major functions at any time,
without the need for additional controlling
committees. Should the company grow above
a certain level, the owner and his family can
no longer steer the company directly them-
3 Shareholder value can also be raised by downsizing
strategies. However, “fresh” earnings from rising
sales appear to raise shareholder value more
consistently than the one-off effect of downsizing.
selves. The typical flexibility and effectiveness
of the family-owned company will be lost, if
the personal leadership style of the company
is not integrated into the management system
of the larger corporation. Leadership functions must be delegated to managers in order
to benefit from the advantages of the large
corporation (specialists, strategists, personal
responsibility). A further “growth trap” can
occur, if a small to mid-size company leaves
its market niche for a wider market without
having the necessary product or financial
potential.
Conclusion
As shrinking companies have to face the
possibility of a “brain drain” – the loss of
their experts and managers – dynamic growth
remains important as a means of keeping the
company attractive. Small to mid-size companies, however, should be aware of the dangers
of the “growth trap” and be prepared to make
the necessary changes to their company structures. After all, growth is a consequence and
not the cause of corporate success.
entstehen, wenn sich ein kleines oder mittleres Unternehmen aus
einer Marktnische in größere Dimensionen begibt, ohne hierfür die
erforderlichen Produkt- und Finanzierungspotenziale zu besitzen.
Fazit
Weil „brain drain“ – der Verlust von Experten- und Führungspotenzial – besteht, wenn Schrumpfung des Unternehmens droht, ist
dynamisches Wachstum als Attraktionsfaktor wichtig. Doch sollten sich
kleine und mittlere Unternehmen einer möglichen „Wachstumsfalle“
bewusst sein und deshalb bereit sein, die erforderlichen strukturellen
Veränderungen im Unternehmen vorzunehmen. Letztlich ist Wachstum
Folge – nicht Ursache des Unternehmenserfolgs.
7
Bericht der Unternehmensleitung / Konzernlagebericht
Report of the Management / The Year in Brief
Kurs gehalten
in bewegter Zeit
Firm course in rough waters
Jörg Bentz
Dr. Thomas Bentz
Dr. Stephan Bentz
persönlich haftende Gesellschafter der Unternehmensgruppe
Melitta / General partners of the Melitta Group
Zur Situation in den Märkten
der Unternehmensgruppe Melitta
Das Jahr 2000 war in verstärktem Maße geprägt durch die globale Konzentration im Handel, den damit einhergehenden Preiswettbewerb und die
noch intensivere Auseinandersetzung zwischen Handelsmarken und den Markenartikeln. Dies galt sowohl für Europa als auch für die Märkte in Übersee.
In den Strategischen Geschäftsfeldern „Melitta Kaffee-Genuss“ weltweit,
„Frische und Geschmack“ unter den Marken Toppits®, Albal®, Handybag®,
Glad® sowie „Praktische Sauberkeit“ unter der Marke Swirl® in Europa, zeigten die entsprechenden Märkte kaum mehr Wachstum. Trotzdem konnten die
Marktpositionen in den wesentlichen Produktgruppen gehalten und zum Teil
trotz intensiven Wettbewerbs ausgebaut werden.
Strategische Herausforderungen
für die Unternehmensgruppe Melitta
Im Kampf um den Endverbraucher setzt der Handel in verstärktem Maße
auf attraktive Preisangebote, die er vor allem an seinen Handelsmarken
demonstriert, während die Markenartikelindustrie versucht, durch erhöhte
Innovation in Produkten und Leistungen sowie eine auf Kernmarken konzentrierte Kommunikation den Endverbraucher von der besonderen Qualität des
Markenangebotes zu überzeugen und dem Verbraucher damit in der Fülle der
ihm gegenüberstehenden Sortimente Orientierung zu geben.
Diese Bemühungen, sowohl des Handels als auch der Markenartikelindustrie, treffen zunehmend auf einen Verbraucher, der sich in seinen Konsummustern stetig ändert und in seinem Kaufverhalten kaum mehr vorhersagbar
ist. Der Verbraucher ist heute besser informiert, hat mehr Wahlmöglichkeiten
als jemals zuvor und trifft seine Kaufentscheidungen situativ. Er erwartet
beim Einkauf Qualität, Bequemlichkeit, positive Erlebnisse und jeweils angemessene Preise.
Bei aller „Globalisierung“ wird das Geschäft mit dem Verbraucher letztlich
„lokal“ durch die Lebens- und Konsumstile „vor Ort“ und die daraus resultierenden Wünsche und Bedürfnisse bestimmt. Umso wichtiger ist es, Unternehmensstruktur und vor allem Management und Mitarbeiter auf das „Global
denken – lokal handeln“ auszurichten und vor allem vor dem Hintergrund der
Unternehmensziele und -strategien zu qualifizieren.
Strategische Antworten der Unternehmensgruppe Melitta
Als international tätiges Markenartikelunternehmen kann die Unternehmensgruppe Melitta den Herausforderungen der Globalisierung des Wettbe-
8
Situation on the markets of the Melitta Group
Fiscal 2000 was strongly influenced by the
global trend towards further concentration in the
retail trade and its consequent impact on prices,
as well as by intensified competition between
private label goods and brand-name products.
This applies both to Europe and to our overseas
markets.
In the Strategic Business Fields “Melitta Coffee
Enjoyment” worldwide, and “Freshness and Flavour” (Toppits®, Albal®, Handybag® and Glad®)
and “Convenient Cleaning” (Swirl®) in Europe,
there was little growth in the respective markets.
Nevertheless, we succeeded in holding market
shares in key product categories and even achieving growth in others – despite fierce competition.
Strategic challenge for the Melitta Group
In the fight to win new customers, retailers
are increasingly looking to reduced prices – as
demonstrated by the growth of private label
ranges. Meanwhile, branded goods manufacturers
must attempt to convince consumers of their
superior quality through increased investments
in products and services and a communication
strategy focussed on key brands and aimed at
providing orientation for consumers in the face of
continued product proliferation.
Despite the efforts of retailers and brand
manufacturers, however, consumers are becoming
more and more unpredictable as they constantly
change their purchasing behaviour. Today’s
consumer is better informed, has more choice
than ever before and tends to make decisions
according to the particular situation. When shopping, the consumer expects quality, convenience,
a positive experience and value for money.
Despite the talk of “globalization”, sales
are still made “locally” and determined by the
local consumption habits, lifestyles, needs and
wants of the respective consumer. It is therefore
imperative that corporate structures – and above
all managers and employees – are trained to
grasp the principle of “Think global, act local”,
especially with regard to corporate aims and
strategies.
Strategic answers of the Melitta Group
As an internationally operating branded goods
manufacturer, the Melitta Group can only successfully rise to the challenge of globalized competition and private label goods, if the quality, usage
and benefits of our own products can be raised
by a sustained innovation process in a way that
they can be distinguished and accepted by the
consumer. In addition, we must secure optimum
availability in all distribution channels and formats by focussing more on customer needs than
our competitors in the retail trade. To this end,
we must consider the opportunities presented by
e-commerce – both with regard to end-consumers and to our retail partners. An inter-company
project throughout the Melitta Group is currently
examining such options.
The constant changes taking place on our
markets must also be reflected by the organizational structures and processes of our business
units. This requires open corporate structures, the
willingness to grasp change, and the corresponding skilled employees. The ability to recruit,
develop and retain such employees in times of
global competition has become a strategically important core competence. The Group’s corporate
management team regards this aspect as one of
the key strategic objectives for future successful
development.
A further key objective is the stimulation
and management of innovation processes in all
business units with the aim of enhancing market
shares in our Strategic Business Fields. Wherever
there are limits to our own ability to innovate,
we will continue to raise our growth potential
with acquisitions and strategic alliances, especially in markets still developing.
Skilled management and personnel, innovative
strength in products and services, a flexible, customer-oriented organizational structure to implement changes faster and cutting-edge processes
in production and logistics are the competencies
needed on the global market-place. The further
expansion of these core competencies within the
Group is regarded as a key strategic objective
which enjoys high priority.
In fiscal 2000 we undertook considerable
restructuring efforts at our operating divisions
in Europe and overseas in order to establish the
requirements necessary to fulfill these objectives.
Business development of the Melitta Group in
fiscal 2000
The Melitta Group posted an increase in
sales of five percent for its fiscal year 2000. Of
this total, 85 percent of worldwide sales were
accounted for by the branded products of our
Strategic Business Fields; an increase of one
percentage point compared with the previous
year. The growth in sales resulted from a marked
rise in sales volumes of certain product groups as
well as from the influence of favourable exchange
rates and price increases.
The Strategic Business Field “Coffee Enjoyment”, responsible for coffee and coffee
preparation products under the Melitta label,
continued to account for over 50 percent of total
sales. Sales of coffee products showed diverging developments in the various markets of the
Melitta companies. Despite the traditionally fierce
competition, Melitta succeeded in expanding its
market share in Germany. In Brazil and North
werbs, der Auseinandersetzung mit den Marken des Handels dann erfolgreich
begegnen, wenn in einem nachhaltigen Innovationsprozess die Qualität der
eigenen Produktmarken, deren Einsatzmöglichkeiten und Nutzen für den
Verbraucher erkennbar und nachvollziehbar gesteigert werden. Daneben steht
die Forderung, durch wettbewerbsüberlegene Kundenorientierung gegenüber
dem Handel die bestmögliche Verfügbarkeit der Produkte in allen Distributionsformen und -kanälen sicherzustellen. Hierbei müssen die Entwicklungen
des E-Commerce sowohl mit Blick auf den Konsumenten als auch den Handel
geprüft und, wo erfolgreich, berücksichtigt werden. Dies erfolgt in der Unternehmensgruppe Melitta im Rahmen eines übergreifenden Projektes.
Die ständigen Veränderungen in den Märkten müssen in den organisatorischen Strukturen und Prozessen der Geschäftseinheiten ihre Entsprechung
finden. Das erfordert offene und veränderungsfähige Organisationsstrukturen,
die letztlich nur durch entsprechend qualifizierte Mitarbeiter erreicht und sichergestellt werden können. Diese zu gewinnen, zu entwickeln und auf Dauer
im Unternehmen halten zu können wird im globalen Wettbewerb zu einer
strategischen Kernkompetenz. Die Unternehmensleitung sieht dies für die Unternehmensgruppe Melitta als eine der wesentlichen strategischen Aufgaben
für eine erfolgreiche Zukunft.
Anregung und Steuerung der Innovationsprozesse in allen Geschäftseinheiten sieht die Unternehmensleitung als weitere strategische Kernaufgabe
mit der Zielsetzung, die Markt- und Wettbewerbspositionen in den Strategischen Geschäftsfeldern der Unternehmensgruppe auszubauen. Wo dieser
Entwicklung aus eigener Kraft Grenzen gesetzt sind, werden auch in Zukunft
komplementäre Akquisitionen bzw. strategische Partnerschaften zur besseren
Marktbearbeitung, insbesondere in sich entwickelnden Märkten, die Wachstumschancen im Wettbewerb erhöhen.
Qualifiziertes Management und Personal, Innovationsfähigkeit in Produkten und Leistungen, flexible, kundenorientierte Organisation zur schnellen
Durchsetzung der Innovationen im Markt, technologisch führende Prozesse in
Produktion und Logistik sind notwendige Kompetenzen im globalen Wettbewerb. Den weiteren Ausbau dieser Kernkompetenzen in der Unternehmensgruppe sieht die Unternehmensleitung als ständige strategische Aufgabe mit
hoher Priorität.
Im Geschäftsjahr 2000 wurden hierzu in den Unternehmensbereichen
sowohl in Europa als auch in Übersee durch tiefgreifende und aufwendige
Restrukturierungen die Voraussetzungen zur Erfüllung dieser Aufgabe geschaffen.
Geschäftsentwicklung
der Unternehmensgruppe Melitta 2000
Das Geschäftsjahr 2000 hat die Unternehmensgruppe Melitta mit einem
Umsatzplus von fünf Prozent abgeschlossen. Davon entfielen weltweit 85%
der Umsätze auf die Produktmarken der Strategischen Geschäftsfelder; das
entspricht einer Steigerung von einem Prozentpunkt gegenüber dem Vorjahr.
Der gestiegene Umsatz basiert auf einem deutlichen Mengenwachstum in
einzelnen Produktgruppen, aber auch auf positiven Wechselkurseinflüssen
und Preiserhöhungen.
Das Strategisches Geschäftsfeld „Kaffee-Genuss“ mit Kaffee und Kaffeezubereitungsprodukten der Marke Melitta macht nach wie vor über 50 Prozent
9
des Gesamtumsatzes aus. Das Kaffeegeschäft entwickelte sich in den von den
Melitta Gesellschaften bearbeiteten Märkten unterschiedlich. In Deutschland
konnte trotz des traditionell starken Wettbewerbs die Marktposition ausgebaut werden. Die Überseegesellschaften in Brasilien und Nordamerika haben
mit Innovationen und Neupositionierung der Kaffeesorten neue, jüngere
Käuferschichten anvisiert und den weiteren Ausbau ihrer Marktpositionen
erfolgreich vorbereitet.
Global vertreten ist die Unternehmensgruppe auch mit Kaffeemaschinen
– sowohl im Haushaltsbereich als auch im Bereich Gastronomie und Großverbrauch. Besonders in den asiatischen Ländern konnte mit Spezialitätenkaffeemaschinen für die Gastronomie im vergangenen Geschäftsjahr ein gutes
Marktwachstum erzielt werden. In Asien bewährt sich ebenfalls die Kooperation mit starken Partnern wie Marubeni in Japan oder Edward Keller in Hongkong, die auch Kaffeezubereitungsprodukte der Marke Melitta wie Filtertüten
und Kaffeemaschinen für den Haushalt vermarkten und vertreiben. Sie tragen
zur Stabilisierung der Marktpositionen von Produkten des Strategischen Geschäftsfelds „Kaffee-Genuss“ in den entsprechenden Regionen bei.
Bei den Kaffeeautomaten für den Haushalt hatte die im Vorjahr eingeführte Serie „LOOK“ in Europa einen sehr guten Start und verzeichnet seither
ein uneingeschränktes Mengenwachstum, welches in einigen europäischen
Ländern in kurzer Zeit zur Marktführerschaft führte. Die Herstellung der Haushaltskaffeemaschinen für die europäischen und asiatischen Märkte erfolgt
seit 1997 in Südchina, eine Entscheidung, die sich hinsichtlich der Qualität
der Produkte, der Flexibilität in der Produktentwicklung und des Kostenvorteils in der Produktion als positiv erwiesen hat. Auf dem nordamerikanischen
Markt greifen die dortigen Gesellschaften sehr erfolgreich auf einen Partner
zurück, der Melitta-Kaffeeautomaten in Lizenz herstellt und vermarktet. Mit
der Marktreife von über zehn neuen Kaffeeautomaten hat Salton im vergangenen Geschäftsjahr seine hohe Innovationsfähigkeit bewiesen und der Marke
Melitta entscheidende Impulse in Nordamerika gegeben.
Produkte des strategischen Geschäftsfelds „Praktische Sauberkeit“ behaupteten sich in Europa auf einem guten Niveau. Auch in der erfolgreichen
Zusammenarbeit mit den Unternehmen Codiac und Delphy, an denen die
Unternehmensgruppe Beteiligungen hält, wurden die Marktpositionen in den
westeuropäischen Ländern ausgebaut. Aber auch Innovationen beispielsweise
im Bereich der Müllentsorgung sorgten für Umsatzzuwächse.
Das strategische Geschäftsfeld „Frische und Geschmack“ in der Verantwortung von Cofresco erweist sich auf allen europäischen Märkten als sehr
erfolgreich. Neue Produkte stärkten die Marktpositionen in den europäischen
Kernmärkten, auch wenn der Druck der Handelsmarken in den einzelnen Ländern unterschiedlich stark ausgeprägt ist.
Die Unternehmen der Papier-/Industriegruppe verzeichneten einen erfreulichen Geschäftsverlauf insbesondere mit der Entwicklung von Spezialprodukten für Nischenmärkte.
Die Ergebnisentwicklung war besonders geprägt durch deutlich erhöhte
Rohstoffaufwendungen und einmalige Sonderbelastungen. Die Erwartungen in
die Ergebnisbeiträge der strategischen Geschäftseinheiten konnten deshalb
nur zum Teil erfüllt werden.
Die Konzernbilanzsumme hat sich von DM Mio 1.290 auf DM Mio 1.250
reduziert. In der Bilanzstruktur zeigt sich ein Rückgang des Umlaufvermögens
von DM Mio 713 auf DM Mio 636. Dieser Rückgang resultiert im Wesentlichen
10
America we succeeded in attracting new and
younger consumers with a series of innovations
and a re-positioning of our coffee blends, which
will lay the foundation for a further strengthening of our market position.
The Melitta Group is also represented
throughout the world by a full range of coffee
preparation equipment for both domestic and
professional needs. There was particularly strong
growth in Asian markets during the past year
with the success of our speciality coffee machines
for the food service sector. Alliances with strong
partners in Asia – such as Marubeni in Japan or
Edward Keller in Hong Kong, who also market
Melitta-branded domestic products such as filter
bags and coffeemakers – have proved especially
fruitful. They have helped stabilize the market
positions of “Coffee Enjoyment” products in their
respective regions.
In the domestic coffeemaker segment, the
new “LOOK” range – launched in Europe in the
previous year – got off to an excellent start and
has shown sustained growth in sales volumes.
Within a short period of time, the new models
even became market leaders in some European
countries. Melitta has been producing its domestic coffeemakers for the European and Asian
markets in Southern China since 1997. With
regard to product quality, flexibility of product
development and production costs the decision to
produce in China has proved extremely positive.
On the North American market, coffeemakers are
still produced and marketed under license for
Melitta’s local subsidiaries by a regional partner.
Salton proved its high level of innovation in the
past year with the launch of over ten new coffeemakers – giving a noticeable boost to Melitta
sales in North America.
Sales of products in the Strategic Business
Field “Convenient Cleaning” remained firm
throughout Europe at an encouraging level. There
was also growth in Western Europe for Codiac
and Delphy, in which the Melitta Group holds
equity interests. Innovations in the field of waste
disposal, for example, also helped achieve growth
in sales.
The Strategic Business Field “Freshness and
Flavour” of subsidiary Cofresco has proved
extremely successful throughout Europe. New
products strengthened the company’s position
in its key European markets – despite the strong
pressure in some markets from private label
goods.
The companies of the Paper/Industrial Group
posted encouraging results for the year, especially
with specialty products for niche markets.
Earnings were impacted strongly by sharp
rises in raw material prices and the effect of
one-off items. The expected profit contributions
of the Group’s business units were therefore only
partially achieved.
In the period under review the consolidated
balance sheet total fell from DM 1,290 million to
DM 1,250 million. In the balance sheet structure
there was a decline in current assets from DM
713 million to DM 636 million. This decrease resulted mainly from the reduced level of accounts
receivable and cash deposits. As a result of the
price increases for raw materials, inventories rose
from DM 203 million to DM 211 million.
The increase in fixed assets from DM 561
million to DM 601 million was brought about
by capital expenditure, and especially by the
increase in participations. Fixed assets accounted
for 48 percent of the balance sheet total (1999:
44 percent).
Consolidated shareholders’ equity fell from
DM 379.2 million to DM 342.4 million and now
corresponds to 28.5 percent of the reduced
consolidated balance sheet total.
Provisions for pensions increased again to
DM 268.5 million. This resulted in an increase of
provisions over the previous year of 4.8 percent.
In fiscal 2000 the Melitta Group invested a
total of DM 115.1 million. Of this amount,
DM 55.3 million was invested in financial assets
and DM 59.8 million in tangible and intangible
assets.
During fiscal 2000 the Melitta Group employed
an average of 3,994 people (1999: 4,102). Sales
per employee within the Group increased from
DM 522,000 to DM 563,000. Personnel expenses
for the Group rose by 3.0 percent from DM 376
million to DM 387.3 million.
aus niedrigeren Forderungen und flüssigen Mitteln. Auf Grund der Preisentwicklung bei Rohstoffen hat sich das Vorratsvermögen von DM Mio 203 auf
DM Mio 211 erhöht.
Investitionen in Sachanlagen und insbesondere die Ausweitung des Beteiligungsbereiches bewirken einen Anstieg des Anlagevermögens von
DM Mio 561 auf DM Mio 601. Das Anlagevermögen entspricht 48 Prozent der
Bilanzsumme (1999: 44 Prozent).
Das wirtschaftliche Eigenkapital hat sich von DM Mio 379,2 auf
DM Mio 342,4 verändert und entspricht nunmehr 28,5 Prozent der um die
liquiden Mittel gekürzten Konzernbilanzsumme.
Bei den Pensionsrückstellungen hat sich ein weiterer Anstieg auf nunmehr
DM Mio 268,5 ergeben. Im Vergleich zum Vorjahr ergibt sich eine Erhöhung
der Rückstellungen um 4,8 Prozent.
Die Unternehmensgruppe hat in 2000 DM Mio 115,1 investiert. Davon
entfallen DM Mio 55,3 auf Finanzanlagen und DM Mio 59,8 auf Sachanlagen
und immaterielle Vermögensgegenstände.
Im Jahresdurchschnitt 2000 beschäftigte die Unternehmensgruppe 3.994
Mitarbeiter (1999: 4.102). Der Umsatz je Mitarbeiter im Konzern hat sich von
TDM 522 auf TDM 563 erhöht. Die Personalaufwendungen der Unternehmensgruppe stiegen um 3,0 Prozent von DM Mio 376 auf DM Mio 387,3.
Outlook 2001
In fiscal 2001 the Melitta Group expects a
further increase in sales – despite a downturn in
overall economic growth.
Growth will be achieved on the one hand by
new product innovations. The foundation for this
growth has already been laid in the first half
of 2001. With the launch of a new generation
of high-performance vacuum cleaner bags the
Swirl® brand expects fresh impetus for sales. The
inclusion of new, premium coffeemakers under
the Melitta brand is expected to boost sales in
the domestic coffee preparation segment. On
the other hand, the Group also aims to extend
its strategic alliance concept. In Australia,
for example, sales of Melitta products will be
entrusted to an experienced distribution partner,
Lindt&Sprüngli.
The Melitta Group aims to keep a close eye on
new markets, as well as on changing marketing
concepts and the behaviour of younger consumer
groups, by acquiring minority shareholdings in
young companies.
An independent task force has been entrusted
with the development and implementation of
new business fields and the recommendation of
new participations. A first step was made in this
direction during fiscal 2000 with the analysis
and evaluation of the water filtration market and
the subsequent foundation of the new subsidiary
Water Planet.
Ausblick 2001
Für das Geschäftsjahr 2001 erwartet die Unternehmensgruppe trotz geringerem Wirtschaftswachstum eine weitere Steigerung des Umsatzes.
Einerseits sollen Produktinnovationen für Wachstum sorgen. Hierfür sind
bereits in der ersten Jahreshälfte die Grundlagen gelegt. Mit der Einführung
einer neuen Generation von Hochleistungs-Staubfilterbeuteln wird die Marke
Swirl® wieder neuen Auftrieb gewinnen. Die Ausweitung von Haushaltskaffeemaschinen auf Premiumgeräte sollen der Marke Melitta® neue Impulse
geben. Andererseits wird die Unternehmensgruppe das Konzept der Partnerschaften ausweiten. In Australien wird das Melitta Geschäft von einem
erfahrenen Vertriebspartner, Lindt&Sprüngli, weitergeführt.
Mit Minderheitsbeteiligungen an jungen Unternehmen will die Unternehmensgruppe neue Märkte, sich ändernde Vermarktungskonzepte und Konsumgewohnheiten junger Käuferschichten beobachten.
An der Entwicklung und Umsetzung neuer Geschäftfelder und der Empfehlung neuer Beteiligungen arbeitet eine unabhängige Arbeitsgruppe. Ein erster
Schritt war 2000 die Analyse und Auswertung des Wasserfiltrationsmarktes
Jörg Bentz
Thomas Bentz
Stephan Bentz
11
MELITTA HAUSHALTSPRODUKTE EUROPA MELITTA HOUSEHOLDPRODUCTS EUROPE
Gesamtumsatz
Total sales
Außenumsatz (konsolidiert)
Non-Group sales (consolidated)
Investitionen
Capital expenditure
Beschäftigte
Employees
2000
1999
Veränderung
Change
1.161.923 TDM
1.130.931 TDM
+ 2,7 %
931.554 TDM
872.689 TDM
+ 6,7 %
23.077 TDM
31.341 TDM
– 26,4 %
1.439
1.471
– 2,2 %
Auslandsgeschäft auf Wachstumskurs
Auch im abgelaufenen Jahr 2000 hat Melitta Haushaltsprodukte
Europa den konsolidierten Außenumsatz um sieben Prozent gesteigert und damit an das Umsatzwachstum des Jahres 1999 angeknüpft.
Hierzu trugen alle europäischen Auslandsgesellschaften mit zum Teil
deutlichen Zuwächsen bei. Positiv entwickelte sich in Europa das
Geschäft mit Produkten des Melitta Schwesterunternehmens Cofresco.
Hinter den Erwartungen zurück blieb das Inlandsgeschäft. In Deutschland sank der Umsatz im Vorjahresvergleich um zwei Prozent. Deutlich gesteigert hat sich die Produktivität der Produktionsstandorte in
Deutschland und Frankreich.
Produkte rund um den Kaffee-Genuss setzen sich durch
Die Wachstumsschwäche im Bereich des strategischen Geschäftsfelds „Kaffee-Genuss“ mit der Marke Melitta® ist überwunden. Vor
allem der Markterfolg der Kaffeeautomatenserie Melitta® LOOK trug
europaweit zum Umsatzwachstum bei. Ziel ist es, die Kernkompetenz
„Kaffee-Genuss“ im Produktbereich Kaffeeautomaten so zu entwickeln,
dass die Marktpositionen in Europa deutlich gesteigert werden. Mit der
14
Paul Schlickmann
Vorsitzender der Geschäftsführung/President
Growth on export markets
In the past financial year Melitta Household
Products Europe once again raised consolidated non-Group sales by seven percent. All
European subsidiaries made solid contributions towards the company’s growth. There
was encouraging growth in sales of products
manufactured by fellow Melitta Group member
Cofresco. Sales on the domestic German market failed to meet expectations, however. Sales
in Germany were down two percent on the
previous year. On the other hand, there was
strong growth in productivity at production
facilities in France and Germany.
Coffee Enjoyment products well established
The former sluggish growth curve of the
strategic business field “Coffee Enjoyment”
under the Melitta® brand was left firmly
behind in fiscal 2000. Thanks mainly to the
success of the new Melitta® LOOK coffeemaker
range, there was strong growth throughout Europe. The operating division aims to
significantly raise its market shares in Europe
by leveraging its core competence in “Coffee
Enjoyment” with further coffeemaker products.
The launch of a new premium product, the
“Linea Unica”, set new standards in the
high-class coffeemaker segment. A new range
of coffee filter papers, tailored to modern
consumer needs, is also set to boost sales in
this segment. In the past year, Melitta only
succeeded in maintaining the market share of
Melitta® filter bags at the prior-year level. The
double-seam filter bag and the new “Mild” or
“Strong” filter bags for differentiated coffee
preparation, launched in 2001, are the right
innovations to achieve sustained growth in
market share.
Increasing consumer awareness for hygiene
and health has resulted in a stronger demand
for corresponding products of the strategic
business field “Convenient Cleaning”. In the
“waste disposal” segment the new antibacterial garbage bags were well received by
consumers. In 2000 the company’s Aclimat®
range of air purifiers and humidifiers were the
first of their kind in Germany to receive TÜV
certification as products “suitable for people
with allergies”. The Aclimat® machines are to
be positioned more keenly on the market.
Outlook
Melitta Household Products Europe expects
increased sales revenues in 2001, above all
from the expansion of its coffeemaker range;
there will be new additions at both the premium and discount ends of the market. A
new generation of high-performance vacuum
cleaner bags heralded a major quality offensive for the year 2001; the Swirl® MicroPor®
bags feature a much greater filtration and
cleaning performance.
During the current business year the company aims to begin business in the field of
“Health/Wellness” as part of a partnership.
Einführung des neuen Premiumgeräts „Linea Unica“ wurde ein Zeichen bei qualitativ hochwertigen Kaffeeautomaten gesetzt. Auch dem
Filtern mit Kaffeefilterpapieren sollen neue zeitgemäße Ausdrucksformen verliehen werden. Denn europaweit hielt sich der Marktanteil von
Melitta® Filtertüten® lediglich auf Vorjahresniveau. Die Doppelnaht
bei Filtertüten® sowie Filtertüten® „Mild“ und „Kräftig“ für die individuelle Zubereitung von Kaffee, die 2001 auf den Markt kommen, sind
geeignete Innovationen, um Marktanteile langfristig auszubauen.
Wachsendes Hygiene- und Gesundheitsbewusstsein und die Nachfrage nach entsprechenden Produkten brachten dem strategischen Geschäftsfeld „Praktische Sauberkeit“ neue Impulse. Im Produktbereich
„Müllentsorgung“ stießen besonders die neuen antibakteriellen Müllbeutel auf steigende Akzeptanz beim Verbraucher. Als einzige Raumluftgeräte in Deutschland wurden im Jahr 2000 die Geräte der Marke
Aclimat® mit dem TÜV-Zertifikat „für Allergiker geeignet“ ausgestattet.
Die Aclimat®-Geräte sollen noch stärker am Markt positioniert werden.
Ausblick
Umsatzsteigerungen in 2001 erwartet Melitta Haushaltsprodukte
Europa vor allem durch den Ausbau der Produktgruppe Kaffeeautomaten; das Segment wird sowohl um Premium- als auch um preiswerte Geräte erweitert. Mit einer neuen Generation HochleistungsStaubfilterbeutel hat der Unternehmensbereich 2001 eine Qualitätsoffensive gestartet; Swirl® MicroPor® Beutel zeichnen sich durch eine
deutlich höhere Filtrations- und Reinigungsleistung aus.
Die Geschäftsaufnahme mit Produkten aus dem Bereich
„Gesundheit/Wellness“ wird im Rahmen einer Partnerschaft im laufenden Geschäftsjahr erfolgen.
15
COFRESCO FRISCHHALTEPRODUKTE EUROPA COFRESCO FRESHKEEPING PRODUCTS EUROPE
Cofresco Freshkeeping Products Europe
Gesamtumsatz
Total sales
Investitionen
Capital expenditure
Beschäftigte
Employees
2000
1999
Veränderung
Change
300.211 TDM
263.797 TDM
+ 13,8 %
72.677 TDM
73.087 TDM
– 0,6 %
12.088 TDM
13.761 TDM
– 11,9 %
370
403
– 8,2 %
Führende Marktpositionen in Europa bestätigt
Cofresco konnte mit Produkten des strategischen Geschäftsfelds
„Frische und Geschmack“ sowie Produkten für die Müllentsorgung
im vergangenen Jahr seine Führungsrolle in Europa behaupten. Der
konsolidierte Außenumsatz lag leicht unter Vorjahresniveau; der
Gesamtumsatz an den Handel, der auch über Schwestergesellschaften
und Partner abgewickelt wird, wuchs um fünf Prozent auf insgesamt
426 Millionen DM. Europaweit verzeichnete Cofresco einen Anstieg
beim Markenumsatz um sieben Prozent. Mit den Haushaltsfolien-Marken Toppits®, Albal®, Glad® und Handy Bag® zählt Cofresco zu den
Marktführern in Europa. Positive Resonanz bei Verbrauchern und Handel fand der neue optische Markenauftritt von Toppits®. Das aktuelle
Design der Verpackungsgestaltung stellt verstärkt die Aspekte „Genuss“ sowie „Frische und Geschmack“ heraus.
Der Markt für Lebensmittelfolien litt unter stetig steigenden Rohstoffpreisen besonders bei Produkten aus Aluminium, wovon auch
18
Michel Droin
Vorsitzender der Geschäftsführung/President
Cofresco S.A.S., Paris
Leading European market positions
confirmed
In the past business year Cofresco was
able to confirm its leading position in Europe
with its range of “Freshness and Flavour” and
waste disposal products. Consolidated nonGroup sales remained slightly below prior-year
level; total sales to the retail trade, including
those via Group companies and partners, grew
by five percent to DM 426 million. In Europe
as a whole, Cofresco generated an increase in
branded product sales of seven percent. With
its household freshkeeping brands Toppits®,
Albal®, Glad® and Handy Bag® Cofresco is
among the absolute market leaders in Europe.
The new brand appearance of Toppits® was
received very positively by both consumers and
retailers. The current packaging design places
greater emphasis on the aspects of “Enjoyment” and “Freshness and Flavour”.
The market for food wrappings suffered
from a continual rise in raw material prices,
especially aluminium, which affected Toppits®
products in particular. There was a positive
development, however, in demand for resinbased products. This market grew in Europe
by three percent, while Cofresco outpaced the
market average with growth of six percent.
On the German market, growth was aided
by the launch of new products, such as the
premium ice-cube bags of Toppits®. The new
FlexWare® boxes, which can withstand extreme
temperature variations and are thus suitable
for both the microwave and the freezer, were
well received by the French market. FlexWare®
boxes beat off numerous competitors to be
voted “Product of the Year” by French consumers. There was also success in the “Garbage
Bag” market segment, in which the company
is represented in France and Southern Europe
by the Handy Bag® brand.
Outlook
For 2001 Cofresco aims to use increased
marketing expenditure and its established
slogan “Against Freezer Burn” to promote its
freezer bag range throughout Europe. With
modifications to successful products and the
launch of further new products, such as a
baking aluminium foil, the operating division
expects a further increase in its European
market share in the current year.
Toppits®-Produkte betroffen waren. Eine positive Entwicklung hingegen zeigten Produkte aus Kunststoffgranulat. In Europa wuchs dieser
Markt um drei Prozent, Cofresco lag mit sechs Prozent Zuwachs deutlich über dem Durchschnitt. In Deutschland trugen neue Produkte
wie die Premium-Eiskugelbeutel von Toppits® zum Wachstum bei. Auf
große Akzeptanz stießen in Frankreich die neuen FlexWare®-Boxen, die
extremen Temperaturunterschieden standhalten und so für die Mikrowelle oder die Gefriertruhe gleichermaßen genutzt werden können. Die
FlexWare®-Boxen wurden im Vergleich mit mehreren Wettbewerbsprodukten von den französischen Verbrauchern zum „Produkt des Jahres“
gewählt. Im Marktsegment „Müllbeutel“, in dem das Unternehmen in
Frankreich und Südeuropa mit der Marke Handy Bag® vertreten ist,
zeigten Cofresco-Produkte ebenfalls eine überaus erfolgreiche Entwicklung.
Ausblick
Cofresco will 2001 unter dem bereits bekannten Slogan „Gegen
den Gefrierbrand“ europaweit das Gefrierbeutelsortiment mit erhöhten
Werbeaufwendungen stärker in den Mittelpunkt rücken. Mit Verbesserungen an erfolgreichen Produkten und der Einführung neuer Produkte,
wie einer Back-Aluminium-Folie, erwartet der Unternehmensbereich
einen weiteren Ausbau der Marktanteile in Europa.
19
MELITTA KAFFEE EUROPA MELITTA COFFEE EUROPE
Gesamtumsatz
Total sales
Investitionen
Capital expenditure
Beschäftigte
Employees
2000
1999
Veränderung
Change
638.000 TDM
619.081 TDM
+ 3,1 %
630.309 TDM
610.623 TDM
+ 3,2 %
3.638 TDM
2.327 TDM
+ 56,3 %
195
207
– 5,8 %
Kaffeeabsatz auf Höchststand
Dank weiterhin kräftig steigender Verkaufszahlen in Deutschland
konnte der Unternehmensbereich Melitta Kaffee Europa seine Marktposition weiter verbessern und das abgelaufene Jahr mit dem höchsten
Absatz seiner Unternehmensgeschichte abschließen. Die infolge des
intensiven Verdrängungswettbewerbs auf dem deutschen Markt auch in
2000 rückläufigen Endverbraucherpreise führten dazu, dass das Umsatzwachstum von 3,2 Prozent gegenüber dem Vorjahr die Absatzerfolge nur bedingt widerspiegeln konnte.
Besonders erfolgreich zeigte sich die neue Variante Melitta® Café
Harmonie entcoffeiniert mit einem Zuwachs von fast 90 Prozent.
Grundlage für den erfreulichen Geschäftsverlauf war einerseits die
erfolgreiche Werbung und Verkaufsförderung mit vier bundesweiten
22
Hermann Arnold
Geschäftsführer/Managing Director
Coffee sales at highest ever level
Thanks to a further strong increase in
demand on the German market, the operating division Melitta Coffee Europe was able to
expand its market share and post record sales
volumes for the past financial year. Due to
the fierce competition and falling retail prices
of the German market in 2000, however, the
company’s success was only partially reflected
by an increase in revenues of 3.2 percent.
There was particularly strong demand for
the new decaffeinated blend Melitta® Café
Harmonie, which posted growth of almost 90
percent.
The positive development of coffee sales
can be attributed in part to successful advertising and promotion campaigns (four nationwide promotions and the new “Father and
Son” TV commercials), which were very well
received by the intended audience. Growth was
also helped by increased efficiency among the
German sales staff.
Outlook
In general, Melitta Coffee Europe expects
further growth in 2001. However, there are
fears that the price war started in the third
quarter of 2000 may continue into the current
year, to the detriment of earnings throughout the sector. Melitta Coffee Europe hopes
to tap extra growth in the current year from
the launch of its new Melitta® Cappuccino
product, launched in spring 2001. Melitta
is also currently testing the market reaction
towards ready-made coffee in cans, to be sold
via kiosks and petrol stations. The product
is produced by K-fee AG in Berlin, in which
Melitta holds a minority share.
Promotion-Kampagnen und den neuen Vater-und-Sohn-TV-Spots, die
sehr positiv aufgenommen wurden. Andererseits trug auch die intensive Vertriebsarbeit zum Wachstum bei.
Ausblick
Insgesamt erwartet Melitta Kaffee Europa auch für 2001 einen
erfreulichen Geschäftsverlauf. Wachstumschancen erhofft sich der
Unternehmensbereich Melitta Kaffee Europa durch die Einführung des
neuen Melitta® Cappuccino im Frühjahr 2001. Darüber hinaus testet
Melitta über eine Minderheitsbeteiligung an der K-fee AG in Berlin die
Resonanz auf trinkfertigen Kaffee in Dosen, der vorwiegend an Tankstellen und Kiosken vertrieben wird.
23
MELITTA SYSTEMSERVICE MELITTA SYSTEMSERVICE
Gesamtumsatz
Total sales
Investitionen
Capital expenditure
Beschäftigte
Employees
2000
1999
Veränderung
Change
143.505 TDM
131.399 TDM
+ 9,2 %
122.664 TDM
114.476 TDM
+ 7,2 %
1.998 TDM
3.245 TDM
– 38,4 %
511
483
+ 5,8 %
Wachstum mit Spezialitätenmaschinen
Melitta SystemService verzeichnete 2000 weltweit ein konsolidiertes Umsatzwachstum von sieben Prozent gegenüber dem Vorjahr, bedingt durch den steigenden Absatz von Spezialitätenkaffeemaschinen. In Europa, Nordamerika und Asien konnten neue Kunden
insbesondere in der internationalen System- und Kettengastronomie
gewonnen werden. Weltweit geht der Trend beim Außer-Haus-Verbrauch zu Cappuccino und Kaffeespezialitäten. In diesem Segment
hat sich die Melitta SystemService mit der c5 positioniert. Hersteller
der Spezialitätenmaschine ist die Schweizer Tochter Cafina AG, die
mit ihren Geräten in der Schweiz mit Abstand Marktführer ist und im
Exportgeschäft ihre führende Stellung beträchtlich ausbauen konnte.
Die c5 ist die erste Kaffeemaschine mit integrierter Milchverarbeitung,
der von unabhängigen Gutachtern höchster Hygienestandard (HACCPKonformität) bestätigt wurde.
26
Peter Tintelnot
Growth with coffee speciality machines
Melitta SystemService posted worldwide
growth in consolidated sales of seven percent
in fiscal 2000, due in part to the success of
its coffee speciality machines. The company
succeeded in capturing numerous new customers in Asia, Europe and North America for its
range of coffee speciality machines. Particular
emphasis was placed on gaining customers
among the international catering chains. In
the global out-of-house market there has
been growing consumption of filter coffee, but
especially of cappuccino and other coffee specialities. With its new c5 speciality machine
Melitta SystemService has the exact product to
meet this trend. The c5 is produced by Swiss
subsidiary Cafina AG, the clear market leader
on its domestic Swiss market and the country’s
leading exporter of speciality machines. The c5
is the first coffee machine to feature a completely integrated milk function, whose HACCP
conformity was attested by independent
inspectors; the machine can therefore claim to
meet the highest hygiene standards.
In Germany, there was double-digit market
growth for coffee machines and Melitta
SystemService succeeded in raising its share
slightly. This success can be attributed to a
rigorous revamping of the whole product range
and a concentration on current market trends.
The company’s sales subsidiary in France was
able to record double-digit growth in sales for
the year.
Outlook
In the current year Melitta SystemService
aims to further revise its traditional coffee
machine range with updates to its filter coffee
machines and smaller appliances. The largevolume Melitta 4000 coffee machine launched
last autumn was well received by consumers
and is set to establish itself as the category
leader. The espresso bar concept “Vacanza”,
launched in late 2000, is to be further expanded as an in-store solution.
Melitta SystemService has entered a new
market with its minority shareholding in the
young company streetvending AG, which
markets ready-made coffee drinks in cans via
vending machines.
In Deutschland verzeichnete Melitta SystemService ein zweistellige
Marktwachstum bei Kaffeemaschinen und hat seinen Marktanteil damit
leicht verbessern können. Zur erfreulichen Entwicklung haben die
konsequente Überarbeitung der Modellpalette sowie die Ausrichtung
auf aktuelle Markttrends beigetragen. Eine kräftige Umsatzsteigerung
zeigte auch die Vertriebsgesellschaft Melitta SystemService France.
Ausblick
Im laufenden Jahr wird Melitta SystemService das traditionelle
Kaffeemaschinensortiment weiter aktualisieren. Der im Herbst eingeführte Mengenbrüher Melitta 4000 ist vom Verbraucher sehr gut
aufgenommen worden und wird sich zum führenden Gerät in dieser
Klasse entwickeln. Weiterhin wird das Ende vergangenen Jahres eingeführte Espresso-Bar-Konzept „Vacanza“ als In-Store-Lösung europaweit
ausgebaut.
In einen neuen Markt begibt sich Melitta SystemService mit einer
Minderheitsbeteiligung an einem jungen Unternehmen, der streetvending AG, die trinkfertige Kaffeegetränke in Dosen über den Automatenverkauf vermarktet.
27
MELITTA REGIONEN MELITTA REGIONS
Melitta USA / Melitta Kanada
Gesamtumsatz
Total sales
Investitionen
Capital expenditure
Beschäftigte
Employees
2000
1999
Veränderung
Change
176.596 TDM
152.096 TDM
+ 16,1 %
151.605 TDM
132.321 TDM
+ 14,6 %
1.411 TDM
4.900 TDM
– 71,2 %
171
192
– 10,9 %
Marty Miller
Geschäftsführer/
Managing Director
Melitta USA Inc.
Kaffee und Filtertüten® sorgen für Plus in Nordamerika
Melitta USA Inc. steigerte in 2000 seinen Umsatz währungsbedingt
um ca. 15 Prozent, in Landeswährung blieb der Umsatz auf Vorjahresniveau. Überdurchschnittliches Wachstum verzeichnete das Produktsegment Filtertüten®. Die Gründe für diese Entwicklung lagen in
gezielten Anzeigenkampagnen in hochwertigen Publikumszeitschriften
sowie einer deutlichen Verstärkung des Endverbrauchermarketings.
Gegen den Markttrend legten auch die in den USA populären Melitta
Korbfilter deutlich zu. Ein schöner Erfolg war die erneute Verleihung
des Preises „Best Coffee in America“ vom American Tasting Institute. Dieser Preis ging zum sechsten Mal in Folge an Melitta USA. Das
Kaffeegeschäft blieb insgesamt auf dem Niveau des Vorjahres. Positiv
entwickelte sich die Markteinführung neuer Produkte. Der Melitta TeeFilter wird seit Anfang 2000 durch Anzeigen und Sampling-Aktionen
im Lebensmittelhandel beworben. Erste Erfolge gibt es auch beim
Pure™ Wasserfilter, einem Einsatz für Kaffeefilter, der durch Aktivkohle
Chlorgeschmack aus dem Kaffeewasser entfernt.
30
William J. Ivany
Geschäftsführer/
Managing Director
Melitta Canada Inc.
Coffee and filter bags help boost sales in
North America
Due to exchange rate fluctuations, sales of
Melitta USA Inc. were up 15 percent in 2000,
although sales remained virtually unchanged
in local currency. There was above-average
growth in the filter paper segment, following a targeted advertising campaign in
high-profile magazines and a major boost to
consumer marketing. Despite an overall fall in
demand for basket filters, Melitta succeeded
in raising sales of this popular preparation
method. Once again Melitta was awarded the
prestigious “Best Coffee in America” prize
by the American Tasting Institute. It was
the sixth year in a row that Melitta USA had
received the award. However, the company’s
coffee business remained relatively flat again
during the year. There were several successful launches during the year. Melitta’s new
tea filter was promoted strongly from early
2000 onwards with a series of print ads and
sampling campaigns in grocery stores. There
was also a successful start for the company’s
Pure™ water filter, an insert for coffee filters
which uses active charcoal to banish the taste
of chlorine in water.
As a result of the restructuring of Melitta
Canada Inc., sales were down on the previous year. There was, however, a significant
increase in sales of roasted coffee. Despite
the overall decline on the Canadian coffee
market, the company successfully boosted
sales of its “Melitta Estate Blend”. Launched
in 1999 the new blend helped capture market
share from the competition, due partly to the
introduction of an innovative new packaging
design, winning Gold and Silver Awards at the
Packaging Assoc. Filter paper sales remained
stable despite an overall increase in demand
on the Canadian market.
Outlook
For the current business year Melitta’s North
American subsidiaries are planning to expand
their e-business activities. New coffeemakers
will also be launched as well as a number of
other coffee preparation products. Increased
expenditure for consumer marketing, a general
overhaul of the coffee range and a number of
consumer-specific activities are all aimed at
raising sales during the current year.
Der Umsatz von Melitta Canada Inc. blieb bedingt durch die
Neustrukturierung der Gesellschaft unter dem Vorjahresniveau. Hervorzuheben ist die positive Entwicklung des Röstkaffeeabsatzes. Gegen
den rückläufigen Trend des kanadischen Kaffeemarkts konnte sich die
1999 eingeführte Kaffeemischung „Melitta Estate Blend“ durchsetzen,
insbesondere auch gegen Wettbewerbsprodukte durch die Einführung
einer innovativen Verpackung, die von der kanadischen Packaging
Assoc. mit Gold- und Silberauszeichnungen prämiert wurde. Der Produktbereich Filterpapier erreichte das Vorjahresergebnis in einem
insgesamt wachsenden kanadischen Markt.
Ausblick
Für das laufende Geschäftsjahr planen die nordamerikanischen
Gesellschaften den Ausbau des E-Business. Außerdem werden neue
Kaffeeautomaten sowie weitere Produkte für die Kaffeezubereitung
vorgestellt. Höhere Investitionen in Verbrauchermarketing, die Überarbeitung des Kaffeesortiments und kundenspezifische Maßnahmen
zielen auf Umsatzsteigerungen im laufenden Geschäftsjahr.
31
Melitta do Brasil
Gesamtumsatz
Total sales
Investitionen
Capital expenditure
Beschäftigte
Employees
2000
1999
Veränderung
Change
249.968 TDM
192.875 TDM
+ 29,6 %
216.403 TDM
164.425 TDM
+ 31,6 %
7.727 TDM
6.707 TDM
+ 15,2 %
443
438
+ 1,1 %
Marktpositionen gestärkt
Nach einem rezessiven Jahr 1999 mit schwierigen gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen verzeichnete Melitta do Brasil in
2000 ein zweistelliges, teilweise währungsbedingtes Umsatzwachstum.
Der Absatz stieg in allen Produktgruppen. Infolge erhöhter Nachfrage
bei vakuumverpacktem Röstkaffee stieg auch der Marktanteil der brasilianischen Melitta Kaffeesorten.
Der Markt in Brasilien ist geprägt durch starke regionale Unterschiede. So hält Melitta do Brasil bei Röstkaffee im Süden des Landes
die Marktführerschaft, während der Absatz im Norden schwächer ist.
Insgesamt stieg der Kaffeeumsatz in Landeswährung bei deutlich gestiegener Absatzmenge.
Im Produktsegment Filtertüten® ist Melitta in Brasilien Marktführer.
Gegen die in Brasilien immer noch weit verbreitete Methode, Kaffee
mit auswaschbarem Textilfilter zu filtern, hat Melitta do Brasil eine
Informationskampagne gestartet. Sie soll den Verbrauchern die Vorzüge des neuen Papierfilters mit Microporen, wie Hygiene und einfache
32
Irving Vieira
Melitta do Brasil
Market position strengthened
After the downturn in 1999 amid difficult
economic conditions Melitta do Brasil was
able to post double-digit growth in sales for
fiscal 2000 – resulting partly however from
exchange rate effects. Sales volumes rose in
all product categories. Due to an increase in
demand for vacuum-sealed roasted coffee,
Melitta do Brasil also succeeded in raising its
market share.
The Brazilian market is characterized by
strong regional differences. In the southern
region Melitta do Brasil is market leader in the
roast coffee segment, while sales in northern
Brazil are a little weaker. With the strong
increase in demand sales revenues rose in
local currency.
In the filter bag segment Melitta is the
clear market leader in Brazil. The company has
launched an extensive campaign to persuade
consumers to change from the widespread
habit of using washable textile filters. The
campaign aims to convince Brazilian coffee
lovers of the many benefits of the new paper
filters with micro pores, such as hygiene and
ease-of-use. At the same time, Melitta do
Brasil also launched a new range of manual
filtration products.
With the acquisition of a cappuccino filling
plant in the past year Melitta do Brasil began
its own production of instant coffee products.
Increased marketing activities for these new
products are aimed specifically at attracting
young consumers to the Melitta® brand.
Outlook
Melitta do Brasil intends to become the
leading coffee supplier in Brazil’s most important regions and to gain further market share
in 2001. The company’s marketing activities
will also focus on southern regions. The strong
market position in the filter paper segment is
to be sustained through innovations and top
qualities and the company aims to expand its
share in the medium term.
Handhabung, deutlich machen. Zusätzlich wurden neue Produkte für
die Handfiltration auf den Markt gebracht.
Mit der Übernahme einer Cappuccino-Abfüllanlage startete Melitta
do Brasil im vergangenen Jahr die Eigenproduktion von Kaffeemixgetränken. Verstärkte Marketingaktivitäten für diese Produkte sollen
junge Verbraucherschichten an die Marke Melitta® heranführen.
Ausblick
Melitta do Brasil will zum führenden Kaffeeanbieter in den wichtigsten Regionen Brasiliens werden und 2001 weitere Marktanteile
gewinnen. Der Schwerpunkt der Marketingaktivitäten wird auch dabei
auf den südlichen Regionen des Landes liegen. Bei Filterpapier soll das
hohe Marktanteilsniveau durch Innovationen und durch Topqualitäten
gehalten und mittelfristig ausgebaut werden.
33
Gesamtumsatz
Total sales
Investitionen
Capital expenditure
Beschäftigte
Employees
2000
1999
Veränderung*
Change*
26.607 TDM
120.716 TDM
– 78,0 %
24.236 TDM
79.058 TDM
– 69,3 %
592 TDM
1.825 TDM
– 67,6 %
6
64
– 90,6 %
*Die Abweichungen ergeben sich, da Hong Da China Ltd. nicht mehr als vollkonsolidiertes Unternehmen in den Konzernabschluss
einbezogen wird.
*The differences result from the fact that Hong Da China Ltd. is no longer a fully consolidated subsidiary and therefore not included
in the consolidated accounts.
Japan
In Japan arbeitet Melitta seit vielen Jahren mit dem Handelshaus
Marubeni zusammen. Der Geschäftsumfang und die Marktpositionen
von Haushaltsprodukten konnten auf Vorjahresniveau gehalten
werden. Seit der Integration von Melitta SystemService Ltd. in die
Melitta Japan Ltd. entwickelt sich auch der Bereich Gastronomie/
Großverbrauch sehr positiv. Das Geschäftsvolumen konnte durch die
Akquisition neuer Kunden erheblich ausgebaut werden.
34
Japan
In Japan Melitta has been working for many
years with the local trading company Marubeni. Although forecasts for 2000 predicted a
slight increase in sales, the business volume
and market position of household products
remained steady at last year’s level. Since the
integration of Melitta SystemService Ltd. by
Melitta Japan Ltd. the food service division
has developed very positively. Numerous new
customers have been gained and business
volume expanded considerably.
Australia
Melitta House of Coffee Pty Ltd. posted a
positive development of sales and earnings
in the past business year. The company not
only serves Australia but also a number of
neighbouring markets with coffee and coffee
preparation products via grocery stores. In
late 2000 Melitta transferred sales of Vitasoy
products to National Foods Ltd. As of April
1, 2001 Melitta’s Australian business will be
run by a strong, new distribution partner,
Lindt&Sprüngli. Smaller Pacific markets, such
as New Zealand, Singapore, Malaysia and
Taiwan will be supplied directly by Melitta’s
German companies.
Hong Kong
As of 1999 Melitta’s domestic and commercial coffee preparation products have been
distributed by specialists Edward Keller. The
cooperation with Keller on the markets of
Hong Kong, Macao and China went very well in
its first year, with strong growth in sales.
Australien
Die Melitta House of Coffee Pty Ltd. hat im abgelaufenen Geschäftsjahr eine positive Umsatz- und Ergebnisentwicklung genommen.
Die Gesellschaft, die neben Australien noch eine Reihe benachbarter
Märkte mit Kaffee und Kaffeezubereitungsprodukten für den Lebensmitteleinzelhandel versorgt hat, übertrug Ende 2000 den Vertrieb der
Produkte der Firma Vitasoy an die National Foods Ltd. Seit dem 1.
April 2001 wird das australische Melitta Geschäft von einem starken
Vertriebspartner, Lindt&Sprüngli, geführt. Die kleineren pazifischen
Märkte wie Neuseeland, Singapur, Malaysia und Taiwan werden direkt
von den deutschen Melitta Gesellschaften beliefert.
Hongkong
Seit 1999 liegt der Vertrieb von Melitta Kaffeezubereitungsprodukten für Haushalt und Gastronomie in den Händen des Distributionsunternehmens Edward Keller. Die Zusammenarbeit mit Keller
in den Märkten Hongkong, Macao und China verlief im ersten Jahr sehr
positiv, die Umsätze zeigten ein erfreuliches Wachstum.
35
PAPIER-/INDUSTRIEGRUPPE PAPER/INDUSTRIAL GROUP
PVG GmbH
Wolf GmbH
Eul & Günther GmbH
Neu Kaliss Spezialpapier GmbH
Gesamtumsatz
Total sales
Investitionen
Capital expenditure
Beschäftigte
Employees
2000
1999
Veränderung
Change
207.151 TDM
197.512 TDM
+ 4,9 %
99.284 TDM
93.523 TDM
+ 6,2 %
10.753 TDM
18.377 TDM
– 41,5 %
779
766
+ 1,7 %
PVG
Die PVG konnte den Gesamtumsatz auf Vorjahresniveau halten.
Positiv entwickelte sich die Belieferung von Unternehmen der MelittaGruppe mit Staubfilterbeuteln für das Handelsgeschäft. Das Produktionsvolumen wuchs unter anderem durch die Schließung der skandinavischen Produktionsstätte und der damit verbundenen Übernahme des
Fertigungsvolumens.
PVG
PVG succeeded in maintaining its total
sales level of the previous year. There was
growth in the company’s supply of dust filter
bags to other Melitta Group companies for
private label brands. Production output was
raised due to the extra volumes required
following the closure of the Scandinavian
production facilities.
Wolf
Wolf
Nach der Zusammenführung der beiden Wolf-Unternehmen (Wolf
GmbH und Wolf Kunststofftechnik) entwickelte sich das Ge- schäft
mit Staubsaugerzusatzprodukten und Staubbeuteln positiv. Investiert
wurde in die Entwicklung neuer Staubfilterbeutel und Staubsauger-Zusatzprodukte für Industrie- und Handelskunden, die im laufenden Jahr
auf den Markt gebracht werden.
After the merger of the two Wolf companies (Wolf GmbH and Wolf Kunststofftechnik)
the company’s business with vacuum cleaner
accessories and dust bags made encouraging
progress. The company invested in the development of new dust filter bags and vacuum
cleaner accessories for industrial and trade
customers, which will be launched during the
current year.
38
Eul & Günther
Total sales of Eul & Günther were slightly up
on the previous year. The company’s range of
“Inflight Service” products continued to make
encouraging progress. The integration of the
Walkisoft business (airlaid paper converting)
started in the previous year was brought to a
conclusion in fiscal 2000.
Neu Kaliss
Neu Kaliss Spezialpapier can look back on
the most successful year in the company’s
10-year history. Sales were raised by more
than 30 percent. The success can be attributed
to a large extent to new special-grade papers
launched in 2000. The company also expanded
its business activities with non-Group companies throughout Europe and entered new overseas markets. Market shares were enhanced
in virtually all areas of paper production and
conversion.
Eul & Günther
Der Gesamtumsatz von Eul & Günther lag über dem Vorjahrsniveau.
Der Bereich „Bordservice“ (Inflight-Service-Products) setzte die erfreuliche Aufwärtsentwicklung fort. Die im Vorjahr begonnene Integration
des Walkisoft-Geschäfts (Airlaid-Papier-Verarbeitung) wurde 2000
abgeschlossen.
Neu Kaliss
Neu Kaliss Spezialpapier blickt auf das bisher erfolgreichste Jahr
der fast 10-jährigen Firmengeschichte zurück. Der Umsatz konnte im
zurückliegenden Jahr um mehr als 30 Prozent gesteigert werden. Dazu
haben überproportional die im Jahre 2000 eingeführten Spezialpapiere
beigetragen. Zudem wurden auch das Drittgeschäft im europäischen
Markt ausgebaut und neue Überseemärkte erschlossen. In nahezu allen
Produktmärkten der Papierherstellung und -verarbeitung wurden die
Marktpositionen weiter gefestigt.
39
Strategische Beteiligungen
Strategic Alliances
Eckes-Granini GmbH & Co. KG
Die Eckes-Granini GmbH & Co. KG, an der Melitta mit 26 Prozent
beteiligt ist, hat auch im Berichtsjahr ihren Wachstumskurs eingehalten. Der Umsatz konnte um über 7 Prozent gesteigert werden,
die führende Position im europäischen Markt für Fruchtgetränke
wurde weiter gestärkt. Der Anteil des außerhalb Deutschlands erwirtschafteten Umsatzes erhöhte sich weiter auf fast 60 Prozent. Der
Ausbau der europäischen Position von Eckes-Granini wird auch im
laufenden Jahr fortgesetzt.
electronic service willms GmbH & Co. KG (esw)
Eckes-Granini GmbH & Co. KG
During the year under review Eckes-Granini
GmbH & Co. KG, in which Melitta holds a
26 percent share, continued to show strong
growth. Sales were up by over 7 percent and
the company once again strengthened its
leading position on the European fruit drinks
market. The proportion of sales generated outside Germany rose again to almost 60 percent.
In the current year the company will continue
to expand its European market share.
electronic service willms
GmbH & Co. KG (esw)
esw, als Hersteller anspruchsvoller Elektronikprodukte für die
Automobil- und Telekommunikationsindustrie, konnte in 2000 seinen
Umsatz um 60 Prozent und seinen Ertrag überproportional steigern.
Die Strategie, neue LED-Produkte (Anwendungen mit Leuchtdioden) zu
entwickeln, wurde vom Markt angenommen; esw entwickelt und fertigt
für namhafte Unternehmen Produkte auf LED-Basis. Die Zuwachsraten werden in 2001 ebenfalls wieder über dem Branchendurchschnitt
erwartet.
esw, a manufacturer of sophisticated
electronic products for the automotive and telecommunications industries, boosted sales by
60 percent in fiscal 2000 while raising earnings by an even greater extent. The strategy
of developing new LED products (light diode
applications) was well received by the market;
esw develops and produces LED products for
several well-known companies. The company
expects to grow faster than the sector average
once again in 2001.
Codiac France S.A.
Codiac France S.A.
Die Codiac-Gruppe, an der Melitta Haushaltsprodukte Europa zu
49 Prozent beteiligt ist, erreichte 2000 ein fast zweistelliges Umsatzwachstum. Besonders erfolgreich war das Marken- und Handelsmarkengeschäft mit Staubfilterbeuteln. Die Codiac-Gruppe ist neben dem
Hauptabsatzmarkt Frankreich mit eigenen Vertriebsgesellschaften in
Belgien, Spanien und Italien vertreten. Die Produktpalette umfasst
Staubfilterbeutel und -zubehör sowie Verbrauchsprodukte für Elektrokleingeräte.
The Codiac Group, in which Melitta Household Products Europe holds a 49 percent interest, achieved growth in almost double figures
in 2000. The most successful business was the
marketing of branded and private label dust
filter bags. In addition to its domestic French
market, the Codiac Group is also represented by
sales subsidiaries in Belgium, Spain and Italy.
The group’s product range comprises dust filter
bags and accessories as well as replacement
products for other electrical appliances.
Comital Cofresco S.p.A.
Die italienische Comital Cofresco S.p.A., an der die Cofresco Frischhalteprodukte GmbH & Co. KG zu 18 Prozent beteiligt ist, hat ihre
führende Position im italienischen Haushaltsmarkt mit ihren beiden
Marken CUKI® und DOMOPAK® behaupten können. Der Ausbau des
Geschäfts mit Lebensmittelbehältern auf dem Catering-Sektor soll mit
einer Beteiligung an einem Unternehmen, das in diesem Markt tätig
ist, erreicht werden.
K-fee AG (siehe Melitta Kaffee Europa Seite 22)
Erwerb einer Minderheitsbeteiligung in 2000.
streetvending AG (siehe Melitta SystemService Seite 26)
Erwerb einer Minderheitsbeteiligung in 2000.
40
Comital Cofresco S.p.A.
The Italian Comital Cofresco S.p.A., in which
Cofresco Freshkeeping Products holds an 18
percent stake, succeeded in defending its leading position on the Italian market with its two
brands CUKI® and DOMOPAK®. The company
plans to expand its business with food containers for the catering sector by forming an alliance
with a company already active in this field.
K-fee AG
(see Melitta Coffee Europe page 22)
Acquisition of a minority shareholding in
2000.
streetvending AG
(see Melitta SystemService page 26)
Acquisition of a minority shareholding in
2000.
Neue Geschäftsprojekte
New Business Fields
Die Unternehmensgruppe Melitta wird die angestammten Märkte
und Geschäftsfelder um neue Aktivitäten erweitern. Eine Projektgruppe erarbeitet Ideen und prüft Vorschläge, die sowohl innovative
Produkte als auch Kooperationsmöglichkeiten oder Unternehmensbeteiligungen betreffen. Daneben soll auch der Eintritt in bislang nicht bearbeitete Märkte – vorwiegend im europäischen Raum – durch weitere
Partnerschaften vorbereitet werden.
Water-Planet GmbH
Als erstes Ergebnis der Projektarbeit wurde im April 2000 die Water
Planet GmbH gegründet, ein Unternehmen, an dem die Unternehmensgruppe Melitta zu 80 Prozent beteiligt ist. Water Planet wird Produkte
zur Wasserfiltration entwickeln und vermarkten, die auf einer drucklosen Wasserfiltrationstechnik basieren. Mit Hilfe dieser neuen Technik
können neben Schwebstoffen auch Bakterien herausgefiltert werden.
Die Produktkonzepte ergeben sich aus den Anforderungen der Märkte,
die derzeit in Europa geprüft werden, sowie der Distributionskanäle,
über die Wasserfiltrationsprodukte vertrieben werden können.
The Melitta Group aims to add new activities to its traditional markets and business
fields. A project group is responsible for
generating ideas and checking proposals concerning either innovative new products, joint
ventures or investments in other companies.
These ideas also include entering markets in
which Melitta has not been previously involved
– mainly in the European region – together
with experienced partners.
Water-Planet GmbH
In April 2000 the company Water Planet
GmbH was founded, in which the Melitta
Group holds an 80 percent share. Water Planet
will develop and market products for the filtration of water, based on a pressure-free filtration method. Using this technology the filter
effectively eliminates all floating substances
and bacteria from the water. The products will
be designed to meet market requirements,
which are currently being analyzed throughout
Europe together with the distribution channels
for water filtration products.
41
Gesellschaften der
Melitta Unternehmensgruppe Bentz KG 2000
Companies of the Melitta Unternehmensgruppe Bentz KG 2000
In den Welt-Konzernabschluss einbezogene aktive Unternehmen:
Melitta Unternehmensgruppe Bentz KG, Minden
Melitta Bentz KG, Minden
Melitta Haushaltsprodukte GmbH & Co. KG, Minden
Melitta Polska Sp.zo.o., Warschau/Polen
Melitta Russland AG, St. Petersburg/Russland
Melitta Ges.mbH, Salzburg/Österreich
Melitta CR s.r.o., Tschechien
Melitta France S.A.S., Chézy-sur-Marne/Frankreich
Melitta Emballages Ménagers Distribution S.A.S., Paris/Frankreich
Delphy S.A.S., Courbevoie/Frankreich
Codiac France S.A.,
Tourcoing/Frankreich (Kapitalanteil: 49%; Equity-Konsolidierung)
Melitta GmbH, Egerkingen/Schweiz
Melitta Nederland B.V., Gorinchem/Niederlande
Vriesco Plastics B.V., Gorinchem/Niederlande
Primafilter B.V., Gorinchem/Niederlande
Coffee Club Franchise B.V., Gorinchem/Niederlande (Kapitalanteil: 75%)
Melitta N.V., Sint Niklaas/Belgien
Melitta Scandinavia A/S, Roskilde/Dänemark
Melitta Scandinavia AB, Klippan/Schweden
West-Clean AB, Lilla Edet/Schweden
Gameo AB, Lilla Edet/Schweden
Melitta SystemService GmbH & Co. KG, Minden
Cafina AG, Hunzenschwil/Schweiz
Melitta SystemService France S.A., Paris/Frankreich
Melitta Kaffee GmbH, Bremen
Melitta Beratungs- und Verwaltungs GmbH & Co. KG, Minden
Cofresco Frischhalteprodukte GmbH & Co. KG,
Minden (Kapitalanteil: 65%)
Cofresco S.A.S., Paris/Frankreich
Cofresco Iberica S.A., Madrid/Spanien
Cofresco Polska Sp.z o.o., Warschau/Polen
Melitta do Brasil Industria e Commercio Ltda., São Paulo/Brasilien
Companhia Industrial Celulose e Papel, Guaiba/Brasilien
42
Melitta Pacific Ltd., Hongkong
Melitta Hong Kong Ltd., Hongkong
Hong Da China Ltd., Hongkong (Kapitalanteil: 50%)
Melitta House of Coffee Pty. Ltd., Botany, N.S.W./Australien
Melitta North America Inc., Clearwater/USA
Melitta USA Inc., Clearwater/USA
European Coffee Classics Inc., Cherry Hill/USA
Melitta Canada Inc., Toronto/Kanada
Peninsula L.C., Clearwater/USA
Bentz Beteiligungs KG, Minden
Bentz CelTec Beteiligungs GmbH & Co. KG, Minden
Neu Kaliss Spezialpapier GmbH, Neu Kaliß
Wolf GmbH, Vlotho-Exter
Eul & Günther GmbH, Emmerich
PVG Papierverarbeitungs GmbH, Spenge
Water-Planet GmbH, Emmerich (Kapitalanteil: 80%)
43
Konzernbilanz
der Melitta Unternehmensgruppe Bentz KG
zum 31.12.2000
in TDM
Aktiva
Immaterielle Vermögensgegenstände
Sachanlagen
Finanzanlagen
Anteile an verbundenen Unternehmen
Beteiligungen
Übrige Finanzanlagen
Anlagevermögen
Vorräte
Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Übrige Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
Liquide Mittel
Umlaufvermögen
Rechnungsabgrenzungsposten
31.12.2000
59.449
363.143
31.12.1999
62.917
376.326
111
95.867
82.049
600.619
210.843
111
80.066
41.506
560.926
202.550
315.199
61.117
48.715
635.874
13.718
359.439
57.262
93.536
712.787
15.971
1.250.211
1.289.684
31.12.2000
338.161
4.245
268.502
228.899
497.401
195.431
76.348
138.268
410.047
357
31.12.1999
374.802
4.384
256.317
231.020
487.337
207.788
99.916
114.999
422.703
458
1.250.211
1.289.684
Passiva
Eigenkapital (inkl. Anteile anderer Gesellschafter)
Sonderposten mit Rücklageanteil
Pensionsrückstellungen
Übrige Rückstellungen
Rückstellungen
Finanzverbindlichkeiten (einschl. Wechsel 1.229, Vorjahr 2.733)
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (inkl. Anzahlungen)
Übrige Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten
Rechnungsabgrenzungsposten
44
Consolidated Balance Sheet
of Melitta Unternehmensgruppe Bentz KG
as at 12/31/2000
DM in ’000
Assets
Intangible assets
Tangible assets
Financial assets
Shares in affiliated companies
Participation interests
Other financial assets
Fixed assets
Inventories
Receivables and other current assets
Account receivable, trade
Other receivables and current assets
Cash
Current assets
Prepaid expenses
12/31/2000
59,449
363,143
12/31/1999
62,917
376,326
111
95,867
82,049
600,619
210,843
111
80,066
41,506
560,926
202,550
315,199
61,117
48,715
635,874
13,718
359,439
57,262
93,536
712,787
15,971
1,250,211
1,289,684
12/31/2000
338,161
4,245
268,502
228,899
497,401
195,431
76,348
138,268
410,047
357
12/31/1999
374,802
4,384
256,317
231,020
487,337
207,788
99,916
114,999
422,703
458
1,250,211
1,289,684
Liabilities
Equity (incl. outside shareholdings)
Special reserves
Pension accruals
Other accruals
Accruals
Liabilities to banks (incl. bill of exchange 1,229, 1998: 2,733)
Accounts payable, trade (incl. payment on account)
Other accruals
Liabilities
Prepaid expenses
45
Erläuterungen zur Konzernbilanz
der Melitta Unternehmensgruppe Bentz KG
Bilanzierungs-/Bewertungsgrundsätze
Für die Veröffentlichung im Geschäftsbericht 2000 wurden einzelne Posten des gemäß § 13 PublG in Verbindung mit §§ 294-314 HGB aufgestellten Konzernabschlusses zusammengefasst.
In den Konzernabschluss wurden alle inländischen und ausländischen Unternehmen einbezogen, die unter
der einheitlichen Leitung der Melitta Unternehmensgruppe Bentz KG stehen. Wegen ihrer geringen Bedeutung für die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns wurden neun Unternehmen nicht konsolidiert. Bei weiteren vier Unternehmen wird kein maßgeblicher Einfluss auf die Geschäfts- und Finanzpolitik
durch die Melitta Unternehmensgruppe Bentz KG ausgeübt, so dass diese nicht als assoziierte Unternehmen im Sinne § 311 Abs. 1 HGB einzuordnen sind.
Die zum 01.01.1997 erworbenen 49 Prozent Anteile an der Codiac Unternehmensgruppe sowie die
50 Prozent Anteile an der Melitta Duni v.o.f. wurden nach der „Equity-Methode“ einbezogen. Aus dem Konsolidierungskreis ausgeschieden ist ein ausländisches Unternehmen. Ein Unternehmen wurde neu in den
Konsolidierungskreis aufgenommen (Anteilserwerb in 2000).
Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der Buchwertmethode gemäß § 301 Abs. 1 HGB. Aktive Unterschiedsbeträge aus der Erstkonsolidierung, die als Firmen- oder Geschäftswerte anzusehen sind, werden
aktiviert und ab dem laufenden Geschäftsjahr abgeschrieben. Konsolidierungsmaßnahmen gemäß §§ 303305 HGB werden durchgeführt.
Die Einheitlichkeit der Bewertung im Konzern ist durch die Anwendung von Konzernrichtlinien, die für alle
Konzerngesellschaften gelten, gegeben. Die angewandten Richtlinien entsprechen den handelsrechtlichen
Vorschriften. Soweit ertragsteuerlich andere Wertansätze geboten sind, die handelsrechtlich zulässig sind,
wurden diese gemäß § 308 Abs. 3 HGB in die Konzernbilanz übernommen. Die Bilanzpositionen ausländischer Konzernunternehmen sind zum Stichtagskurs 31.12.2000, die Posten der GuV grundsätzlich zu
Durchschnittskursen des Jahres 2000 umgerechnet worden. Ausnahmen bilden die Abschreibungen, das Ergebnis und der Ergebnisvortrag, die mit Stichtagskursen umgerechnet worden sind. Für die brasilianischen
Tochtergesellschaften ist ein Jahresabschluss erstmals in Real erstellt worden.
Eine GuV wird gemäß § 13 Abs. 3 Satz 2 PublG nicht veröffentlicht. Die Konzernbilanz, der Konzernlagebericht und die nach § 5 Abs. 5 Satz 3 PublG erforderlichen Angaben werden im Bundesanzeiger veröffentlicht.
Der vollständige Konzernabschluss wird zusammen mit dem Konzernlagebericht beim Handelsregister hinterlegt.
46
1. Anlagevermögen
Zugänge
Restbuchwerte zum
Abgänge
AfA
31.12.2000 31.12.1999*
netto
lfd. Jahr
TDM
TDM
TDM
TDM
TDM
Immaterielle
Vermögensgegenstände
59.449
62.917
7.312
2.756
13.536
Sachanlagen
Grundstücke
Anlagen u. Maschinen
Übrige Sachanlagen
193.938
126.793
42.411
197.767
124.369
54.190
6.229
22.335
23.970
– 797
16.884
– 26.498
9.261
36.795
9.252
363.142
376.327
52.534
– 10.411
55.308
111
95.867
82.050
111
80.066
41.506
0
13.614
41.674
0
2.476
– 863
0
289
267
178.028
121.683
55.288
1.613
556
600.619
560.926
115.134
– 6.042
69.400
Finanzanlagen
Anteile an verb. Unternehmen
Beteiligungen
Übrige Finanzanlagen
* Differenzen aus Währungsumrechnung zu Stichtagskursen im Anlagevermögen und anderen Vermögensgegenständen
werden erfolgsneutral mit dem Eigenkapital bzw. den korrespondierenden Passivposten verrechnet.
2. Vorräte
31.12.2000
Europa
Nordamerika
Südamerika
Pazifik
TDM
31.12.1999
TDM
173.255
21.196
15.125
1.267
153.000
22.953
13.054
13.543
210.843
202.550
3. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
31.12.2000
Europa
Nordamerika
Südamerika
Pazifik
TDM
31.12.1999
TDM
263.381
22.468
25.507
3.843
295.595
26.814
22.074
14.956
315.199
359.439
Von den übrigen Forderungen haben TDM 15.716 eine Restlaufzeit von mehr als einem Jahr.
47
4. Sonderposten mit Rücklageanteil
Bestandteil des Sonderpostens sind im Wesentlichen Rücklagen für Warenreserven (Schweiz).
5. Finanzverbindlichkeiten
31.12.2000
TDM
Europa
Nordamerika
Südamerika
Pazifik
31.12.1999
TDM
176.949
9.112
9.370
0
171.787
9.996
19.978
6.027
195.431
207.788
Von den Finanzverbindlichkeiten gegenüber Banken haben TDM 37.090 eine Laufzeit von
mehr als fünf Jahren. Durch Grundpfandrechte gesichert sind TDM 34.865.
6. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
31.12.2000
TDM
Europa
Nordamerika
Südamerika
Pazifik
31.12.1999
TDM
63.711
7.125
4.991
521
79.415
5.190
1.819
13.492
76.348
99.916
7. Sonstige finanzielle Verpflichtungen
Europa
Nordamerika
Südamerika
Pazifik
Mieten
Leasing
Sonstige
Summe
TDM
TDM
TDM
TDM
143.197
9.613
0
0
26.922
1.058
204
0
480.774
0
0
0
650.893
10.671
204
0
152.810
28.184
480.774
661.768
Minden, im April 2001
Die Geschäftsleitung
der MELITTA Unternehmensgruppe Bentz KG
Jörg Bentz
48
Thomas Bentz
Stephan Bentz
Bestätigungsvermerk
Vorstehende Angaben sind aus dem vollständigen Konzernabschluss zum 31.12.2000 entnommen und
stimmen mit ihm überein. Zu dem vollständigen Konzernabschluss haben wir den folgenden Bestätigungsvermerk erteilt:
„Wir haben den von der Melitta Unternehmensgruppe Bentz KG, Minden, aufgestellten Konzernabschluss und den Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2000
geprüft. Die Aufstellung von Konzernabschluss und Konzernlagebericht nach den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften und den ergänzenden Regelungen im Gesellschaftsvertrag liegen in der Verantwortung der Geschäftsführung des Mutterunternehmens. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage
der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über den Konzernabschluss und über den Konzernlagebericht abzugeben.
Wir haben unsere Konzernjahresabschlussprüfung nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut
der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße,
die sich auf die Darstellung des durch den Konzernabschluss unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung und durch den Konzernlagebericht vermittelten Bildes der Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der
Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über
das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche Fehler
berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems sowie
Nachweise für die Angaben im Konzernjahresabschluss und Konzernlagebericht überwiegend auf der
Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der Jahresabschlüsse der in den
Konzern einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung des Konsolidierungskreises, der angewandten
Bilanzierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen der Geschäftsführung des Mutterunternehmens sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichtes. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere
Beurteilung bildet.
Unsere Prüfung hat zu keinen Einwänden geführt.
Nach unserer Überzeugung vermittelt der Kozernabschluss unter Beachtung der Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage der Melitta Unternehmensgruppe Bentz KG, Minden. Der Konzernlagebericht
gibt insgesamt eine zutreffende Vorstellung von der Lage des Konzerns und stellt Risiken der künftigen
Entwicklung zutreffend dar.“
Düsseldorf, den 28. April 2001
Wollert-Elmendorff
Deutsche Industrie-Treuhand GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
(Kutscheit)
Wirtschaftsprüfer
(ppa. Weskamp)
Wirtschaftsprüfer
49
Die Melitta Unternehmensgruppe weltweit
The Melitta Group worldwide
Melitta Bentz KG
Jörg Bentz,
Dr. Thomas Bentz
Dr. Stephan Bentz
Postfach 1126
32371 Minden
Tel.: 05 71-4046-0
Fax: 0571-4046-499
www.melitta.de
Melitta Beratungs- und
Verwaltungs-GmbH & Co. KG
Ulrich Rackwitz
Postfach 1126
32371 Minden
Tel.: 0571-4046-0
Fax: 0571-4046-499
www.melitta.de
Bentz CelTec Beteiligungs
GmbH & Co.KG
Marienstraße 88
32425 Minden
Melitta Haushaltsprodukte
GmbH & Co. KG
Frank Schiesser
Postfach 1226
32372 Minden
Tel.: 0571-86-0
Fax: 05 71-86-18 10
www.melitta.de
Melitta France S.A.S.
60, rue d’Hauteville
F-75010 Paris
Tel.: 0033-1-48007300
Fax: 0033-1-45231664
Melitta Nederland B.V.
Stationsweg 35
NL-4205 AA Gorinchem
Tel.: 0031-183-642626
Fax: 0031-183-627413
Melitta Ges.mbH
Dr. Ingrid König
Münchener Bundesstraße 131
A-5021 Salzburg
Tel.: 0043-662-439511-0
Fax: 0043-662-43951139
Melitta Scandinavia AB
Jan Tingecz
Starkarpsvägen 8
S-26423 Klippan
Tel.: 0046-435-17700
Fax: 0046-435-15915
www.melitta.dk
Melitta Russland AG
Sofiskaya 14, of. 805
R-192236 St. Petersburg
Tel.: 007-812-3266556
Fax: 007-812-3266557
Melitta CR s.r.o.
Vaclavské Námesti 64
CZ-11000 Praha 1
Tel.: 00420-2-6971713
Fax: 00420-2-6971716
50
Melitta GmbH
Roger Jutzeler
Bahnhofstr. 417
CH-4622 Egerkingen
Tel.: 0041-62-3889830
Fax: 0041-62-3889840
Cofresco S.A.S.
Michel Droin
60, rue d’Hauteville
F-75010 Paris
Tel.: 0033-1-48007800
Fax: 0033-1-45231664
Cofresco Frischhalteprodukte
GmbH & Co. KG
Dieter Gebhardt
Postfach 1426
32374 Minden
Tel.: 0571-83966
Fax: 0571-8396700
www.toppits.de
Cofresco Polska Sp.z o.o.
ul. Bracka 25
PL-00028 Warszawa
Tel.: 0048-22-6921662
Fax: 0048-22-6921663
www.cofresco.pl
Cofresco Iberica S.A.
C/Agustin de Foxá, 29-7 planta
E-28036 Madrid
Tel.: 0034-91-3239800
Fax: 0034-91-3239801-02
Melitta Kaffee GmbH
Hermann Arnold
Postfach 103380
28033 Bremen
Tel.: 0421-5188-0
Fax: 0421-513861
www.melittakaffee.de
GmbH & Co. KG
Peter Tintelnot
Postfach 1326
32373 Minden
Tel.: 0571-5049-0
Fax: 0571-5049233
www.melittasystemservice.de
Cafina AG
Hermann Meier
Römerstr. 3
CH-5502 Hunzenschwil
Tel.: 0041-62-8894242
Fax: 0041-62-8894289
www.cafina.ch
Melitta USA Inc.
Marty Miller
1395-58th Street North
USA-Clearwater, FL 34620
Tel.: 001-727-5352111
Fax: 001-727-5357376
www.melitta.com
Melitta Canada Inc.
William J. Ivany
75 Westmore Drive
Rexdale Ontario 119V 3Y6
CND-Toronto
Tel.: 001-416-2438979
Fax: 001-416-2433414
www.melitta.com
Melitta do Brasil Industria
e Commercio Ltda.
Irving Vieira
Av. Paulista 854-6° Andar
BR-CEP 01310913-100
Bela Vista. São Paulo
Tel.: 0055-11-2831400
Fax: 0055-11-2897935
www.melitta.com.br
Wolf GmbH
Herbert Wulbrandt
Postfach 2080
32595 Vlotho
Tel.: 05228-9500
Fax: 05228-95050
www.wolf-exter.de
Postfach 1344
32133 Spenge
Tel.: 0 52 25-8700
Fax: 05225-8701 03
www.pvg-spenge.de
Neu Kaliss Spezialpapier GmbH
Joachim Olfermann
Am Alten Postweg 1
12294 Neu Kaliß
Tel.: 038758-550
Fax: 038758-55199
www.nkpaper.de
Water-Planet GmbH
Winfried Pommeranz
Postfach 100364
46423 Emmerich
Tel.: 02822-914560
Fax: 02822-9145652
Eul & Günther GmbH
Winfried Pommeranz
Postfach 100350
46423 Emmerich
Tel.: 02822-7160
Fax: 02822-71612
www.eul-guenther.de
PVG Papier-Verarbeitungs
GmbH
Roland Waldeyer
51
IMPRESSUM
Herausgegeben von der Unternehmensleitung
Redaktion:
Stab Öffentlichkeitsarbeit und Zentralbereich Finanzwesen und Recht
Marienstraße 88, 32425 Minden
Tel.: 0571-4046-0
Fax: 0571-4046-499
E-Mail: pr@mbv.melitta.de
Redaktionelle Mitarbeit:
Bruno Brauer, Hannover
Gestaltung und Produktion der doppelseitigen Fotomotive:
Leo Werbeagentur GmbH, Minden
Fotos:
ZWO Fotodesign, Minden
Studio Toelle, Bielefeld
Filmproduktion Ederer, Weiler b. Bingen
Übersetzung:
Chris Hughes, Seeheim-Jugenheim
Druck und Verarbeitung:
Zertani, Bremen
Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem Papier
© 2001 Unternehmensgruppe Melitta
® Registrierte Marke eines Unternehmens der Melitta Gruppe
Glad® ist eine registrierte Marke der First Brands Corp., die in Lizenz genutzt wird
Ziploc® ist eine registrierte Marke der SC Johnson & Son, Inc., die in Lizenz genutzt wird
® Registered Trademark of a Company of the Melitta Group
Glad®, a registered Trademark of First Brands Corp., licensed by the Melitta Group
52

Geschäftsbericht 2000

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