zeb/Firmenkunden Studie 2013 herunterladen

m
r
Fkun
ien
-Firmenkundenstudie
Bedrohungen erkennen – Chancen nutzen
www.zeb.de
2013 - 80 - 001
2013
den
Inhalt
Setup und Zielsetzung2
Grundlage Studienergebnisse
2
Zielsetzung und Aufbau
3
1 Aktuelle Marktsituation4
Wallet-Sizing FK
4
Ertragsmix
6
Kundenreichweiten
7
Aktiv- und Passivvolumina
7
Firmenkunden – ein attraktives Geschäftsfeld
9
2 Bedrohungen10
Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
10
Wettbewerb
12
Institutsseitig getriebene Wettbewerbsintensivierung
12
Marktseitig getriebene Wettbewerbsintensivierung
12
Ertragsspezifische Bedrohungen
14
Bedrohungen Aktivgeschäft
15
Bedrohungen Passivgeschäft
16
Bedrohungen Provisionsgeschäft
17
Bedrohungen Basel III
18
Zusammenfassung
19
3Chancen20
Kernbankanspruch durchsetzen
21
Kleine Firmenkunden rentabilisieren
22
Neukundengewinnung forcieren
24
Versicherungswallet angreifen
26
Im Auslandsgeschäft wachsen
28
Kompetenz im Corporate Finance/Kapitalmarktgeschäft auf-/ausbauen
29
Preisdurchsetzung professionalisieren
30
Kreditprozesse marktfähig organisieren
31
Digitalisierung nutzen
32
Firmenkundenteam weiterentwickeln
34
4Fazit37
Kontakt38
Setup und Zielsetzung
Grundlage Studienergebnisse
Nach den Vorgängerstudien zum Firmenkundengeschäft aus den Jahren 2004, 2007 und
2009 präsentiert zeb/ in diesem Jahr seine 4. Firmenkundenstudie. Gegenstand der
Studie ist das gesamte Geschäft von Kreditinstituten mit gewerblichen Kunden aller Größenordnungen. Der Begriff „Firmenkundenstudie“ wird hier nur als Oberbegriff für diese
sehr breite Kundengruppe verwendet. Die Ergebnisse der zeb/-Firmenkundenstudie 2013
(„FKS 2013“) stützen sich auf drei Säulen (vgl. Abb. 1).
FKS 2013
zeb/-Firmenkundenstudie
Unternehmensbefragung
Bankenbefragung
Teilnehmer: 703
zeb/research
Teilnehmer: 181
/ zeb/-Wallet-Modell
33 %
31 %
41 %
28 %
6%
Handel
Prod.
Gewerbe
DL
7%
Frei- Land- und
berufler Forstwirt.
Genos
< 1 Mio.
5 - 25
Mio.
Sonstige
Groß-/
Landesbanken
> 25 Mio.
/ DAFNE-Datenbank
/ Umsatzsteuerstatistik
/ Bundesbankstatistik
/ BdL-Jahresbericht
(Bilanzsumme p. a.)
Mittelgroße
Große
Unternehmen Unternehmen
36 %
35 %
16 %
1 - 5 Mio.
SK
14 %
Größenklassen
(Umsatz p. a.)
13 %
/ zeb/-Projekterfahrung
38 %
2%
Größenklassen
Kleine
Unternehmen
/ zeb/-Benchmarkdatenbank
Sektoren
Branchen
/ VÖB-Förderstatistik
34 %
< 1 Mrd.
/ Geschäftsberichte
39 %
1 - 3 Mrd.
14 %
12 %
3 - 10
Mrd.
> 10 Mrd.
/ Reuters
Abb. 1: Drei Säulen der Studienergebnisse
Wie in den vorangegangenen zeb/-Firmenkundenstudien wurden erneut sowohl Unternehmen als auch Institute zur Kunde-Bank-Beziehung und dem Firmenkundengeschäft
befragt.
Über eine breit angelegte Befragung in Kooperation mit der IHK Nord Westfalen (Deutschland) und Swissmem (Schweiz) beteiligten sich insgesamt 703 Unternehmen an der
Befragung. Die Teilnehmer sind über die verschiedenen Größenklassen und Branchen
verteilt, mit Schwerpunkten bei mittelgroßen Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 1
und 25 Mio. Euro sowie im Handel, Produzierenden Gewerbe und Dienstleistungsbereich.
Auch in der Institutsbefragung kann sich die FKS 2013 auf ein repräsentatives Befragungssample stützen. Insgesamt beteiligten sich 181 Institute aus allen Sektoren. Die
Teilnehmer verteilen sich weitgehend repräsentativ auf die Größenklassen (nach durchschnittlicher Bilanzsumme).
2
Im Vergleich zu vorangegangenen Studien deutlich stärker betont wurde die dritte Säule der Studienergebnisse: zeb/research. Basierend auf den Daten öffentlicher Quellen
(u. a. Umsatzsteuerstatistik, Bundesbankstatistik), den quantitativen Erkenntnissen des
zeb/-Wallet-Modells und der umfangreichen Projekterfahrung von zeb/ – europaweit eine
der führenden Beratungsgesellschaften für den Finanzdienstleistungssektor – werden Erkenntnisse gewonnen, Thesen aufgestellt und Zukunftschancen abgeleitet.
Zielsetzung und Aufbau
Durch die Verknüpfung der Unternehmensperspektive (Unternehmensbefragung), der
Bankensicht (Institutsbefragung) und der Outside-In-Betrachtung (öffentliche Quellen und
zeb/research) soll die zeb/-Firmenkundenstudie 2013 einen möglichst objektiven und
umfassenden Einblick in das aktuelle und zukünftige Firmenkundengeschäft gewähren.
Im ersten Kapitel wird die aktuelle Marktsituation im Firmenkundengeschäft beleuchtet.
Unter anderem wird auf das attraktive Gesamtwallet eingegangen, das das FK-Geschäft
verspricht und das aus dem zeb/-Wallet-Modell abgeleitet ist. Die Bedrohungen, denen
sich die Institute im Firmenkundengeschäft in den nächsten Jahren gegenübersehen,
werden im Kapitel 2 erörtert und bewertet. Insbesondere die wirtschaftliche Entwicklung,
die Wettbewerbssituation im FK-Geschäft und ertragsspezifische Bedrohungen werden
sich voraussichtlich als Gefahren für die Ergebnissituation im Firmenkundengeschäft
erweisen. Im Kapitel 3 werden die zehn Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft aufgearbeitet, die den meisten Erfolg versprechen. Aus Thesen und Erkenntnissen der
Befragungen werden dazu Lösungsansätze abgeleitet, die den Instituten einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können, um sich im äußerst umkämpften Firmenkundenmarkt
zu behaupten.
2015
2012
… daher gilt:
vielfältige
Optimierungspotenziale
proaktiv
nutzen!
FK-Geschäft
heute im
Schnitt
erfolgreich
und rentabel …
… jedoch in
Zukunft
vermehrt
Bedrohungen
ausgesetzt …
Abb. 2: Erfolg im Firmenkundengeschäft durch Erkennen von Bedrohungen und Nutzen
von Chancen
3
1
1 Aktuelle Marktsituation
Wallet-Sizing FK
Wallet-Sizing zielt darauf ab, ein Ertragspotenzial zu quantifizieren. Bezogen auf das
Firmenkundengeschäft wird mittels Wallet-Sizing die Frage geklärt, welcher Ertrag (nach
Refinanzierungskosten) im Firmenkundengeschäft in einem Jahr verdient werden kann –
über alle Firmenkunden und alle Finanzdienstleister hinweg. zeb/ hat hierzu ein WalletModell entwickelt, das sich auf öffentliche Quellen (Umsatzsteuerstatistik, Bundesbankstatistik) und ermittelte Benchmarkwerte stützt. Das zeb/Wallet-Modell beinhaltet
darüber hinaus eine Netto-Betrachtung (Netto-Wallet nach Refinanzierungs-, Betriebsund Risikokosten). Die Walletwerte können anhand des Modells auf verschiedene
Unternehmensgrößenklassen, Ertragsarten und Branchen disaggregiert werden. Das
zeb/Wallet-Modell bietet somit einen umfassenden Einblick in die quantitative Sphäre
des FK-Geschäfts.
Mit rund 25 Mrd. Euro Gesamt-Ertragspotenzial (Bruttowallet nach Refinanzierungskosten, exkl. Investmentbanking) über ca. 3,1 Mio. Unternehmen stellt das Firmenkundengeschäft in Deutschland eine attraktive und bedeutende Ertragsquelle dar (vgl. Abb. 3).
Insbesondere durch im Zuge der Finanzkrise gestiegene Aktivmargen hat sich das Ertragspotenzial um rund 6,4 Mio. Euro seit 2008 erhöht. Damit ist der Firmenkundenmarkt aus der Perspektive „Bruttoertrag“ heute ca. halb so groß wie der Privatkundenmarkt (ca. 50 Mrd. Bruttoertrag, siehe zeb/-PK-Studie). Das Firmenkundengeschäft hat
damit in den letzten Jahren einen erheblichen relativen Bedeutungsgewinn gegenüber
dem Privatkundengeschäft erfahren.
+8 %
24,8
24,0
24,7
21,5
18,3
2008
Wallet (in Mrd. EUR)
2009
%
2010
2011e
CAGR
Abb. 3: Entwicklung Wallet FK (Quelle: zeb/Wallet-Modell, USt.-Statistik)
4
2012e
1
Das zeb/Wallet-Modell zeigt, dass sowohl hinter dem Geschäft mit kleinen als auch mit
mittelgroßen und großen Unternehmen ein erhebliches Ertragspotenzial steht (vgl. Abb. 4).
Das kleinteilige Massengeschäft mit Unternehmen bis 1 Mio. Euro Umsatz umfasst rund
90 % der Unternehmen in Deutschland und macht mit 8,6 Mrd. Euro einen Anteil von 35 %
des Ertragspotenzials aus. Im Geschäft mit großen Unternehmen vereinen die lediglich
rund 20.000 Unternehmen (<1 %) mit einem Umsatz größer 25 Mio. Euro einen Ertragsanteil von 39 % auf sich (9,5 Mrd. Euro). Die verbleibenden 6,6 Mrd. Euro (26 %) sind das
Wallet der Kunden zwischen 1 und 25 Mio. Euro.
Kleine Unt.
Mittelgr. Unt.
Große Unt.
Umsatzklassen
in Mio. EUR
Anzahl
Unternehmen
in Tsd.
x
Ø Wallet je
Unternehmen
in TEUR
> 250
~2
~1.694
100 - 250
~3
~512
25 - 100
~15
~263
10 - 25
~25
~102
1 - 10
~300
~13
0,25 - 1
~600
~4,0
< 0,25
~2.200
~2,8
~3,1 Mio.
~7,9
Gesamtes
Ertragspotenzial
in Mrd. EUR
=
~9,5
~6,6
~8,6
~24,7
Abb. 4: Wallet nach Größenklassen (Quelle: zeb/Wallet-Modell, USt.-Statistik)
Die durchschnittlichen Ertragspotenziale einzelner Kunden variieren dabei
zwischen den Größenklassen sehr stark
– von 2.800 Euro bei den kleineren Kunden (<250 TEuro Umsatz) bis zu rund
1,7 Mio. Euro bei Unternehmen mit einem Umsatz größer als 250 Mio. Euro.
Gleichermaßen variiert auch die Möglichkeit der Kernbank, das einzelne Wallet zu
adressieren (vgl. Abb. 5). Bei kleineren
Unternehmen sieht sich die Kernbank
meist nur einem weiteren Wettbewerber
gegenüber. Bei größeren Unternehmen
teilen sich im Gegensatz dazu durch-
Ø Anzahl
Bankverbindungen
Anteil am
Kunden-Wallet
Große
Unternehmen
> 25 Mio. Euro
Mittlere
Unternehmen
1 - 2 Mio. Euro
Kleine
Unternehmen
< 1 Mio. Euro
53 %
68 %
78 %
Kernbank
47 %
32 %
22 %
3,8
2,5
2,2
Nebenbank(en)
Abb. 5: Anteil am Kundenwallet und Anzahl
Bankverbindungen nach Größenklassen
5
1
schnittlich nahezu vier Institute den Kunden unter sich auf. Während die Kernbank bei
kleineren Kunden dementsprechend durchschnittlich knapp 78 % des Wallets auf sich
vereinen kann, ist es bei größeren Unternehmen nur noch knapp über die Hälfte des
Wallets.
Ertragsmix
Bei Betrachtung der Ertragsmöglichkeiten im Firmenkundengeschäft nach Ertragsarten zeigt sich das Aktivgeschäft weiterhin als wesentlicher „Anker“ in der Kunde-BankBeziehung: Die Erträge aus Kreditgeschäften stehen für knapp über 50 % Ertragsanteil
(vgl. Abb. 6).
Der Ertragsmix variiert dabei zwischen den Größenklassen. Das Ertragspotenzial bei
kleinen Unternehmen ist weniger aktivlastig (ca. 40 % Aktivanteil) als es sich im Geschäft mit großen Unternehmen darstellt.
Unterschiede im Ertragsmix sind darüber hinaus auch zwischen den Institutsgruppen
im Finanzsektor auffällig: Die Erträge aus dem Aktivgeschäft nehmen bei Sparkassen
und insbesondere auch bei Genossenschaftsbanken eine deutlicher herausgehobene
Stellung ein als dies bei Großbanken der Fall ist (vgl. Abb. 6). Bei den Großbanken erweisen sich insbesondere die Erträge aus dem Provisionsgeschäft als vergleichsweise
bedeutsamer.
(UWUDJVPL[).*HVFKlIW
Gesamtmarkt
1DFK*U|‰HQNODVVHQ8PVDW]
Wallet
Prov.
Provision
27
Passiv
23
Aktiv
51
25
27
23
12
52
60
Mittelgr. Unt.
(1 - 25 Mio. EUR)
Große Unt.
(> 25 Mio. EUR)
32
27
Passiv
34
Aktiv
39
Kleine Unt.
(< 1 Mio. EUR)
1DFK%DQNHQ
Kreditvergabe weiterhin
mit „Ankerfunktion“
im FK-Geschäft
Benchmarks
Prov.
19
Passiv
24
20
14
Aktiv
57
66
Sparkassen
Geno-Banken
Abb. 6: Ertragsverteilung im FK-Geschäft – in Prozent
6
20
48
Großbanken
1
Kundenreichweiten
Die Ausgangslage, um die attraktiven Wallets der Firmenkunden zu adressieren, ist für
die einzelnen Institute sehr unterschiedlich. Sparkassen erreichen bundesweit die mit
Abstand höchste Kundenreichweite, gefolgt von Genossenschaftsbanken und mit weiterem Abstand den Großbanken.
Die Kundenreichweite gibt dabei den Anteil der Kunden an, die mit einem Institut eine
Geschäftsbeziehung unterhalten. Eine Aussage über die Qualität der Kunde-Bank-Beziehung wird dabei nicht getroffen. Es lässt sich jedoch festhalten, dass eine bereits
etablierte Geschäftsbeziehung die Wahrscheinlichkeit der Ausschöpfung der Ertragspotenziale erhöht.
Der Vorsprung der Sparkassen und auch Genossenschaftsbanken ist im Wesentlichen
auf die Konstellation im Mengengeschäft mit kleinen Unternehmen zurückzuführen.
Während in den kleineren Segmenten überwiegend ein „Zweikampf“ zwischen diesen
beiden Gruppen ausgetragen wird, ist das Wettbewerbsgefüge mit steigender Unternehmensgröße zunehmend Großbanken-dominiert (vgl. Abb. 7).
Gesamtmarkt
3 54
51
Sparkasse
36
Volksbank
0,2
36
Landesbanken
Kleine Unt.
Mittelgr. Unt.
0-1
Mio. EUR
1 - 25
Mio. EUR
51
37
52
37
57
43
Große Unternehmen
25 - 250
Mio. EUR
59
44
45
51
27 29
> 250
Mio. EUR
29
12
40
16
DZ/WGZ
Deutsche
Bank
13
9 21
9 17
13 25
32
49
47
69
Postbank
Commerzbank
Hypo
Vereinsbank
16
7
11
6
19
9
44
17
58
19
Abb. 7: Kundenreichweiten im FK-Geschäft – in Prozent
Aktiv- und Passivvolumina
Sparkassen setzen ihre hohen Kundenreichweiten und ihren aktivlastigen Ertragsmix
in eine Dominanz bei den Kreditvolumina um (vgl. Abb. 8). Jeder vierte Euro Kredit wird
von Sparkassen vergeben. Zusammen mit den Landesbanken erreicht der SparkassenSektor gar über 40 % Marktanteil im Kreditgeschäft. Das Kreditvolumen im Gesamtmarkt ist dabei seit 2002 mit knapp unter 900 Mrd. Euro relativ konstant geblieben.
7
1
Lehman-Pleite
-0,3%
~902
~ 846
~ 882
~ 861
~ 877
Marktanteil
~ 816
2002
2012
225
SK
22,4%
25,5%
165
Landesbanken
18,9%
18,7%
143
Geno
13,1%
16,2%
104
Großbanken
16,9%
11,8%
204
172
153
119
2002
2004
2006
2008
2010
%
2012
CAGR
Abb. 8: Kreditvolumina [Mrd. Euro] und Marktanteile nach Institutsgruppen
In diesem Umfeld konnten die Genossenschaftsbanken mit drei Prozentpunkten den relativ größten Marktanteilsgewinn verbuchen, während der Marktanteil der Großbanken
um rund 5 Prozentpunkte auf unter 12 % zurückging.
Eine ganz andere Marktsituation stellt sich bei den Passivvolumina dar (vgl. Abb. 9).
Die Volumina haben seit 2002 durchschnittlich um 5 % jährlich zugenommen – nahezu
eine Verdopplung bis 2012. In diesem dynamischen Wachstum haben sich die bei den
Großbanken angelegten Passivvolumina überproportional entwickelt. Die Landesbanken – langjähriger Primus bei Passivvolumina – verbuchten im Zuge der Finanzkrise
einen erheblichen Volumenrückgang und mussten ihre Spitzenposition im Laufe des
Jahres 2012 an die Großbanken abgeben.
+5%
~1.105
~1.132
Marktanteil
~1.019
2002
2012
19,8%
21,6%
233
Landesbanken 24,7%
22,0%
129
SK
10,8%
11,2%
111
Genosektor
11,0%
9,8%
253
~848
~744
~668
Großbanken
162
125
74
71
%
2002
2004
2006
2008
2010
2012
Abb. 9: Passivvolumina [Mrd. Euro] und Marktanteile nach Institutsgruppen
8
CAGR
1
Firmenkunden – ein attraktives Geschäftsfeld
Das Firmenkundengeschäft ist nicht nur
aus der Perspektive des Bruttoertrags
ein attraktives Geschäftsfeld. Auch auf
der Ergebnisseite – nach Verwaltungsaufwand und Bewertungsergebnis –
stellt sich das Firmenkundengeschäft
aktuell als wichtige Säule im Kundengeschäft dar. Der Ergebnisanteil FK am
Kundengeschäft beträgt hier bis zu 80 %
(vgl. Abb. 10).
Genossenschaftsbanken
54 %
46 %
92 %
8%
Sparkassen
45 %
55 %
95 %
5%
Commerzbank
20 %
99,5 %
80 %
0,5 %
Das Firmenkundengeschäft wird daher
aktuell häufig als „ruhiges Fahrwasser“
mit lediglich geringem Handlungsdruck
wahrgenommen. Durch zahlreiche Bedrohungen gerät diese wahrgenommene
„Komfortzone“ jedoch zunehmend unter
Druck. Im nachfolgenden Kapitel wird
der Blick daher auf das Gefahrenpotenzial fürs Firmenkundengeschäft gelenkt.
Deutsche Bank
99,8 %
0,2 %
Kunden
40 %
60 %
Ergebnis
PK
FK
Abb. 10: Ergebnissituation Kundengeschäft
(Quelle: Segmentberichterstattungen
2010/2011)
9
2
2 Bedrohungen
Dem attraktiven Firmenkundengeschäft droht aus verschiedenen Richtungen eine sich
eintrübende Zukunftsperspektive (vgl. Abb. 11): Die gesamtwirtschaftliche Entwicklung
wird die Ertragsmöglichkeiten ebenso beeinflussen wie die zunehmende Wettbewerbsintensität im Firmenkundengeschäft. Hinzu kommen ertragsspezifische Bedrohungsszenarien, die – teils aus regulatorischen Anforderungen – die Ertragsmöglichkeiten und
damit die Attraktivität zusätzlich negativ beeinflussen.
1
2
Wirtschaftliche
Rahmenbedingungen
Wettbewerbsintensität
Wallet im
FK-Geschäft
bedroht
€
FK
3
Spezifische
Ertragsbedrohungen
Regula
Anford torische
erunge
n
Abb. 11: Bedrohungen im Firmenkundengeschäft
Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
Die Intensität der Geschäftsbeziehung zwischen Firmenkunden und ihren Finanzdienstleistern wird wesentlich durch die volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen – und die
damit verbundene Investitionsbereitschaft, den Investitionsbedarf, die Ratingeinschätzung u. v. m. – determiniert. Die Indikatoren für die zukünftige wirtschaftliche Entwicklung
deuten dabei aktuell auf eine Eintrübung hin.
10
2
Frühindikatoren
Die Auftragseingänge lagen in 2009 auf einem Tiefstand und verkündeten damit die
Ausweitung der Krise auf die Realwirtschaft. Bis Mitte 2010 hatte sich der Indikator
erholt. In 2012 entwickelten sich die Auftragseingänge wieder rückläufig und läuten
damit einen erneuten Abschwung ein. Eine nahezu parallele Entwicklung nahm der ifoGeschäftsklimaindex als weiterer Frühindikator. Dieser lag Mitte 2012 noch über dem
Basiswert, zeigt allerdings bereits einen deutlich negativen Trend auf (vgl. Abb. 12).
Spätindikatoren
Auch der Blick auf die Spätindikatoren BIP-Entwicklung und Anzahl der Insolvenzen
zeichnet eine negative Entwicklung. Das BIP stieg in 2012 im Vergleich zu den Vergleichsquartalen im Vorjahr nur noch minimal. Ausgehend von einem maximalen BIPAnstieg um 5,2 % von Mitte 2010 zu Mitte 2011 ist der negative Trend unverkennbar.
Die Insolvenzen lagen in 2012 unter den Werten aus 2011 und verzeichneten im Juli
2012 einen deutlichen Rückgang. Diese positive Entwicklung dürfte sich in 2013 jedoch umkehren und auch hier in einen Negativtrend umschlagen (vgl. Abb. 12).
Auftragseingänge Industrie
BIP-Entwicklung
Veränderung ggü. Vorjahresquartal (in %)
Veränderung ggü. Vorjahresquartal (in %)
5,2
32,4
2,1
7,6
-2,4
0,5
Ô
-7,4
-35,7
ifo-Geschäftsklimaindex
Insolvenzen
Relativ zum Basiswert 100
14,0
8,4
Veränderung ggü. Vorjahresquartal (in %)
13,2
6,6 9,7
3,2
Ô
2009
1,6
Erw.
Trend
-14,6
2008
Ô
2010
2011
2012
2013
Ò
-8,5
-10,0
2008
2009
2010
2011
-5,5
2012
Erw.
Trend
2013
Abb. 12: Früh- und Spätindikatoren Wirtschaftsentwicklung (Quelle: Statistisches Bundesamt)
Verbunden mit der Unsicherheit über die weitere Entwicklung der Krise im Euro-Raum
und der Weltwirtschaft ist ein weiterer Negativtrend in den kommenden Jahren möglich.
Dieser wird sich letztlich auch auf das (Finanzierungs-)Verhalten der Firmenkunden und
damit auch auf ihre Beziehung zu den Banken auswirken.
11
2
Wettbewerb
Mit dem Anstieg des Firmenkundenwallets bis ins Jahr 2010 und der damit gestiegenen Bedeutung des Firmenkundengeschäfts hat sich um die Firmenkunden ein erweitertes Wettbewerbsumfeld gebildet. Prägend waren in den vergangenen Jahren drei
wesentliche Wettbewerbsentwicklungen:
// Banken aller Sektoren positionieren sich als Mittelstandsfinanzierer
// Landesbanken weiten Geschäftsgebiete selektiv aus (z. B. BayernLB,
LBBW in NRW)
// Auslandsbanken bauen Engagement im gehobenen Mittelstandsgeschäft aus
Für die kommenden Jahre ist eine weitere Wettbewerbsintensivierung zu erwarten.
Institutsseitig getriebene Wettbewerbsintensivierung
In dem weiter oben beschriebenen Markt0%
31 %
64 %
6%
umfeld mit negativem Ausblick auf die ge2 - 10 %
> 10%
< 0%
0-2%
samtwirtschaftliche Entwicklung planen
alle befragten Institute (ein mehr oder Abb. 13: Geplantes Wachstum im Firmenweniger stark ausgeprägtes) Wachstum kundengeschäft (Institutsbefragung)
im Firmenkundengeschäft (vgl. Abb. 13).
Keines der Institute geht von einem Rückgang ihrer Firmenkundenerträge aus. 64 %
der Befragten streben ein mittleres Wachstum zwischen 2 % und 10 % an. Ein Wachstum
über 10 % haben sich 6 % der Institute als Zielwert vorgegeben. Im Zusammenspiel der
Marktsituation und der Institutsplanungen zeichnet sich damit ein Verdrängungswettbewerb ab. Um ambitionierte Planziele zu erreichen wird es für die Institute umso wichtiger, ihr Firmenkundengeschäft entsprechend auszurichten und sich im zunehmenden
Wettbewerb bei den relevanten Kunden zu positionieren. Die Institute unterstreichen
dies in der Befragung: Nahezu jedes zweite Institut ist bestrebt, die Neukundengewinnung zu professionalisieren und sich damit einen entscheidenden Vorteil im Wettbewerb zu sichern.
Marktseitig getriebene Wettbewerbsintensivierung
Die Institute müssen ihren Wettbewerbsblick dabei zukünftig auf einen weiteren Kreis
relevanter Wettbewerber richten. Neue Akteure mit unterschiedlichen Motiven verschärfen den Wettbewerb für klassische Banken zusätzlich. Die drei wesentlichen Nischenwettbewerbe sind:
12
2
Crowd Funding/Crowd Investing
Die Kapitalüberlassung durch eine große Anzahl Privatpersonen („Crowd“) wurde bisher verstärkt im privaten Bereich forciert – auf Portalen wie Auxmoney oder Smava.
Der Hauptgedanke ist dabei die Desintermediation, d. h. die direkte Verbindung von
Kapitalgeber und Kapitalnehmer ohne weiteren Intermediär. Dieser Ansatz wird auf Portalen wie Bergfürst oder direct-lending zunehmend auch für Firmenkunden zugänglich.
Ursprünglich für kreative Projekte eingesetzt, weitet sich der Ansatz auf Projekte, Startups und die reine Unternehmensfinanzierung aus. Mögliche Finanzierungsformen sind
dabei sowohl EK (stille Beteiligung) als auch Kredite. Die Weiterentwicklung der Desintermediation und Entstehung weiterer Portale sind vor dem beschleunigten Wachstum
der Digitalisierung zu erwarten.
Versicherungen
Um den versprochenen Garantiezinsanspruch langfristig erfüllen zu können, sind (Lebens-)Versicherer auf neue Anlagemöglichkeiten angewiesen. Die langfristige Unternehmens-/Projektfinanzierung stellt dabei ein mögliches Ziel dar. Versicherungen verfügen
gegenüber Banken insbesondere bei der Finanzierung von gewerblichen Immobilien und
Großprojekten mit einem langfristigen Finanzierungshorizont über einen Funding-Vorteil.
Die Kapitalanlagen deutscher Erstversi1.188
cherer haben sich seit 2008 um jährlich
1.080
+3 %
rund 3 % erhöht (vgl. Abb. 14). Wird der
Funding-Vorteil durch die Versicherer zunehmend ausgespielt, erhöht sich die
2008
2011
Wettbewerbsintensität insbesondere im
Geschäft mit dem gehobenen Mittel- Abb. 14: Kapitalanlagen dt. Erstversicherer
stand und Großkunden.
[Mrd. EUR]
Großunternehmen mit Banklizenz
Im Zuge der Finanzkrise sind die CDS-Spreads der klassischen Banken erheblich gestiegen. Dadurch ergibt sich eine Situation, in der sich vereinzelte Großunternehmen
günstiger am Kapitalmarkt refinanzieren können als ausgewählte Banken. Der CDSSpread der Siemens AG lag am 31.12.2012 bei 86 bps und damit deutlich unterhalb
der Spreads von Deutsche Bank und Commerzbank (vgl. Abb. 15). Die Siemens AG
hat daher bereits im Jahr 2010 die Siemens Bank GmbH gegründet. Sie zählt sowohl
Unternehmen als auch Projektgesell185
schaften und öffentliche Schuldner zu
125
ihren Kunden. Seit dem Jahr 2012 ope86
riert die Siemens Bank mit ihrem ersSiemens
DB
CoBa
ten Rating: 1A gemäß Moody’s Rating.
Großunternehmen, die eigene Banken Abb. 15: CDS-Spreads (10 Jahre in bps) vom
gründen, sind für klassische Banken in 31.12.2012
zweierlei Hinsicht bedrohlich:
13
2
⁄Sie decken ihren eigenen Finanzbedarf – Erträge mit diesen Kunden entfallen daher für klassische Banken
⁄Großunternehmen haben einen direkten Zugang zu ihren Kunden
und damit zu aktuellen oder potenziellen Firmenkunden der Banken – hier entsteht eine direkte Wettbewerbssituation zwischen
klassischer Bank und Bank des Großunternehmens
Die Zunahme des Wettbewerbs durch die
beschriebenen Einflüsse wird die Institute nicht unerwartet treffen. Die Mehrheit
der befragten Institute (61 %) rechnet
bereits mit einer Zunahme des Wettbewerbs. Lediglich 2 % der Befragten
glaubt an eine Reduktion (vgl. Abb. 16).
2%
61 %
37 %
Reduktion
Konstanz
Zunahme
Abb. 16: Veränderung des Wettbewerbs im
FK-Geschäft (Institutsbefragung)
Fazit: Der Wettbewerb im Kampf um die Gunst der gewerblichen Kunden wird aus verschiedenen Richtungen zunehmen – sowohl unter den im FK-Geschäft etablierten Banken als auch durch neue alternative Anbieter. Die Marktanteile und Kundenbeziehungen
etablierter Banken stehen damit verstärkt auf der Probe.
Ertragsspezifische Bedrohungen
Die beschriebenen Entwicklungen der Gesamtwirtschaft und des Wettbewerbs werden
die Ertragsmöglichkeiten übergreifend beeinflussen: Die negative wirtschaftliche Entwicklung könnte zu einer Investitionszurückhaltung und gleichzeitig zu einem Liquiditätsaufbau führen. Ausbleibende Investitionen werden die Volumina im Aktivgeschäft
negativ beeinflussen. Gleichzeitig wird der Liquiditätsaufbau das Passivgeschäft weiter
befeuern. Eine weltweit abnehmende Wirtschaftstätigkeit wird darüber hinaus die Provisionsvolumina schrumpfen lassen. Die Auswirkungen erstrecken sich im Wesentlichen
auf die Komponente Volumen. Verstärkt auf die Preiskomponente wirkt hingegen der
zunehmende Wettbewerb innerhalb des Bankenmarktes sowie durch weitere Akteure
von außerhalb.
Diese übergreifenden Einflüsse im Firmenkundengeschäft werden durch ertragsspezifische Bedrohungen begleitet und verstärkt.
14
2
Bedrohungen Aktivgeschäft
Die Ertragspotenziale im Aktivgeschäft
sind insbesondere durch alternative
Finanzierungsformen unter Druck, die
nicht unmittelbar zu klassischen Bankprodukten gezählt werden.
Der klassische Bankkredit als wesentliche Finanzierungsquelle für Unternehmen und damit auch bedeutsamer Anker
in der Kunde-Bank-Bezieung hat in den
vergangenen Jahren an Bedeutung in
der Unternehmensfinanzierung verloren
(vgl. Abb. 17). Fördermittel, Factoring
und insbesondere Unternehmensanleihen
stellten in 2011 im Vergleich zu 2005
deutlich bedeutsamere Finanzierungswege dar. Die Unternehmensbefragung
unterstreicht diese Entwicklung und prognostiziert zudem für Fördermittel und
Leasing einen Bedeutungszuwachs (vgl.
Abb. 18).
Unternehmensanleihen wird lediglich ein
geringeres Wachstum zugeschrieben.
Der positive Wachstumspfad der vergangenen Jahre – mit durchschnittlich
21 % Wachstum p. a. zwischen 2005 und
2011 (vgl. Abb. 19) – wird jedoch fortgesetzt.
Der Treiber für die Ausweitung des Anleihegeschäftes ist die zunehmende
Anpassung der Anleihebegehung an die
Bedürfnisse und Charakteristika des
Mittelstands. Die Mittelstandssegmente
der Börsen in Frankfurt (Entry Standard),
Düsseldorf (Mittelstandsmarkt), Hamburg-Hannover (Mittelstandsbörse), Stuttgart (Bondm) und München (m:access
bonds) mit geringeren Mindestvolumina,
geringerer Stückelung und weiteren mittelstandsgerechten Charakteristika zeugen von dieser Entwicklung.
1,4 %
1,9 %
Förderkredite
11,2 %
8,0 %
Leasing
5,5 %
12,5 %
Factoring
19,2 %
Unternehmensanleihen
8,0 %
Bankkredit
73,8 %
58,4 %
2011
2005
Abb. 17: Verteilung ausgewählter Finanzierungsprodukte (auf 100 % normiert)
(Quelle: BdL-Jahresbericht, VÖB-Förderstatistik, Bundesbankstatistik)
17 %
8%
4%
Fördermittel
Leasing
Factoring
3%
Unternehmensanleihen
Abb. 18: Zukünftige Nutzungsveränderung
Finanzierungsalternativen (Unternehmensbefragung)
+21 % p. a.
87
100
96
179
227
251
277
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Abb. 19: Entwicklung Volumen Unternehmensanleihen [Mrd. EUR]
15
2
Weitere mittelstandsgerechte Charakteristika:
// Finanzierung „auf Vorrat“
// Keine Stellung von Sicherheiten
// Flexibilität bei der Mittelverwendung
// Keine Tilgungen während der Laufzeit
// Vermeidung Financial Covenants möglich
// Verbreiterung der Finanzierungsbasis
// Positive Effekte auf Bekanntheitsgrad und Image
Banken können in Teilen auch an den Finanzierungsalternativen partizipieren. Die Unmittelbarkeit in der Kundenbeziehung und die Ertragsmöglichkeiten des klassischen
Bankkredites gehen ihnen jedoch verloren.
Bedrohungen Passivgeschäft
Das Einlagengeschäft wird primär durch regulatorische Rahmenbedingungen beeinflusst. Die steigenden Liquiditätsanforderungen im Zuge der Umsetzung von Basel III
erhöhen die Bedeutung der Kundeneinlagen als Refinanzierungsquelle. Sowohl zur Erfüllung der Liquidity Coverage Ratio (LCR) als auch der Net Stable Funding Ratio (NSFR)
sind möglichst langfristige Kundeneinlagen erforderlich. Bereits dieser Umstand führt
zu einem verstärkten Run auf Kundeneinlagen. Verstärkt wird der Effekt durch die seit
der Krise deutlich teureren Refinanzierungsmöglichkeiten am Kapitalmarkt, die sich in
den gestiegenen CDS-Spreads der Banken äußern.
In den Wettbewerb deutscher Banken um die Einlagen der Firmenkunden mischen sich
zunehmend auch ausländische Wettbewerber, die auf der Suche nach günstigen Refinanzierungsquellen bei deutschen Einlagen fündig werden. Beispielhaft sei hier der
Anbieter moneYou als Marke der ABN AMRO Bank genannt.
Die Institute rechnen überwiegend mit einer Intensivierung des „Kampfs um Einlagen“ durch die Basel-III-Vorgaben (vgl.
Abb. 20). 91 % der befragten Institute
rechnen mit einer teilweisen oder deutlichen Intensivierung des Wettbewerbs im
Einlagengeschäft. Hinzu kommt die Erwartung, dass sich die Margen für Passivprodukte verengen werden. Lediglich
3 % erwarten eine Ausweitung der Passivmargen, 25 % rechnen mit konstanten
Margen (vgl. Abb. 21).
16
9%
23 %
... nicht zu
68 %
... zum Teil zu
... voll zu
Abb. 20: Wettbewerbsintensivierung wg.
Basel III – Institute stimmen ... (Institutsbefragung)
3%
72 %
25 %
Ausweitung
Konstanz
Verengung
Abb. 21: Erwartung Margenentwicklung
Passivgeschäft (Institutsbefragung)
2
Bedrohungen Provisionsgeschäft
Die zukünftigen Bedrohungen für das Provisionsgeschäft der Banken mit ihren Firmenkunden sollen exemplarisch für den inländischen Zahlungsverkehr, den ausländischen
Zahlungsverkehr und das Derivategeschäft dargestellt werden.
Inländischer Zahlungsverkehr (IZV)
Das höchste Bedrohungspotenzial für die Erträge im IZV stellen die digitalen Alternativen dar. Zunehmender Online-Handel über auf das Online-Geschäft spezialisierte
Bezahldienste (z. B. PayPal), die Etablierung von Near Field Communication und neuartigen Kreditkartenlesern (z. B. square) führen zum einen zu einer Bündelung von Transaktionen und damit Reduktion der Gesamterträge. Gleichzeitig führen die Alternativen
zu einer Reduktion der einzelnen Postenerträge und der mit der Kreditkartenausgabe
verbundenen Erträge.
Ausländischer Zahlungsverkehr (AZV)
Der ausländische Zahlungsverkehr – im weltweiten Geschäft – wird durch wenige Prime
Provider dominiert. Im ausschließlich technologie- und netzwerkgetriebenen Geschäft
haben sich die Prime Provider durch hohe Anfangsinvestitionen einen First Mover Advantage erarbeitet. Dieser Umstand führt auch in Zukunft zu einer Konzentration bei
den Prime Providern.
Für europaweite Transaktionen wird die Einführung der Single Euro Payments Area eine
hohe Standardisierung und damit Transparenz herbeiführen. Die damit einhergehende
erhöhte Vergleichbarkeit wird die Marge innerhalb des Euro-Raums unter Druck setzen.
,QVWLWXWH rechnen mit einer Verengung
der Zahlungsverkehrsprovisionen
Zwischenfazit: 28 % der befragten Finanzdienstleister rechnen mit einer Verengung
der Zahlungsverkehrsprovisionen. Demgegenüber stehen 19 % der befragten Institute, die eine Ausweitung der Provisionen
im Zahlungsverkehr erwarten (vgl. Abb. 22).
28 %
19 %
Verengung
Ausweitung
8QWHUQHKPHQ
wollen Derivate
nutzen der
Abb.
22: Erwartung
der weniger
Entwicklung
Zahlungsverkehrsprovisionen
(Institutsbe6%
3%
Abnahme
Zunahme
fragung)
Derivate
Das Derivategeschäft hat im Zuge der Finanzkrise einen erheblichen Reputationsschaden erlitten. Durch die weltweite Gesetzgebung wurde versucht, diesem und zukünftigem Schaden entgegenzuwirken. Die Regelungen EMIR (insb. zentrales Clearing für
Derivate), Basel III (insb. Anforderungen an EK-Unterlegung) und MiFID II (insb. Anforderungen an Handelsplattformen) sorgen für einen erhöhten Bedarf an hochwertigem Collateral bei Abschluss eines Derivats. Darüber hinaus steigen die Kapitalanforderungen
bei Trades ohne Abwicklung über eine Central Counterparty (CCP) und die Kosten für
den Aufbau einer technischen Infrastruktur sind erheblich.
Insgesamt ist demnach im Derivategeschäft mit höheren Kosten, geringeren Margen
und der Dominanz weniger großer Investmentbanken im Clearing zu rechnen.
17
2
Bedrohungen Basel III
Die Anforderungen durch Basel III werden die Erträge im Firmenkundengeschäft beeinflussen. Für alle Institute, deren aktuelle Eigenkapitalunterlegung nicht den Anforderungen nach Basel III entspricht, entstehen zusätzliche RWA-Kosten, die das Institut tragen
muss. Kann ein Teil der Kosten auf den Kunden übertragen werden, so erhöht sich der
Kundenzins und infolgedessen die Bruttomarge.
Die befragten Institute halten die Möglichkeit der Übertragung der Kosten für
möglich. 34 % sehen sich selbst als
Hauptträger der Kosten, die anderen zwei
Drittel der Institute glauben an eine (zumindest teilweise) Übertragbarkeit der
Kosten auf den Kunden (vgl. Abb. 23).
Dies deckt sich mit den Erwartungen der
Unternehmen. Sowohl die befragten Institute als auch Unternehmen rechnen
mit einem Anstieg ihrer Kreditkosten im
Zuge von Basel III. Lediglich 2 % der Institute und 10 % der Unternehmen erwarten keine steigenden Kosten für sich bei
zukünftigen Kreditgeschäften (vgl. Abb.
24). 90 % der Unternehmen stellen sich
jedoch bereits darauf ein, dass sie einen
Teil der Basel-III-Kosten tragen werden.
Die Frage, welche Renditeeinbußen die
Institute verkraften müssen, hängt in
Summe davon ab, welche zusätzlichen
RWA-Kosten (abhängig von der aktuellen
Eigenkapitalausstattung) auf sie zukommen und in welchem Umfang sie diese
Kosten auf den Kunden übertragen können.
18
34
... Bank
21
... Bank und Kunde
Kunde
Abb. 23: Kostenverteilung Basel III (Institutsbefragung)
Stimme ...
... voll zu
25
... überwiegend zu
36
... teilweise zu
69
30
29
... nicht zu
10
Unternehmen
2
Institute
Abb. 24: Erwartung Anstieg Kreditkosten
(Unternehmens- bzw. Institutsbefragung)
2
Zusammenfassung
Eine sich eintrübende Gesamtwirtschaft, ein sich verschärfendes Wettbewerbsumfeld
und zahlreiche ertragsspezifische Bedrohungen – das Firmenkundengeschäft der kommenden Jahre stellt eine enorme Herausforderung für Banken und Sparkassen dar.
Positive Effekte auf Volumen- und Margenseite werden größtenteils kompensiert oder
gar überkompensiert. Das seit 2005 stark angestiegene FK-Wallet steht nun unter einem leichten „Negativ-Druck“. Die Volumen- und Margeneffekte auf die einzelnen Ertragsarten sind in Abb. 25 zusammengefasst.
9ROXPHQ
3UHLVHIIHNWEUXWWR
Aktiv
Finanzierungsalternativen
Steigende Wettbewerbsint.
Ò
Ð
Kampf um Einlagen/
Steigende Wettbewerbsintensität
Ô
IZV
Î
Ô
Alternative Anbieter
Ô
Ô
Steigende
Wettbewerbsintensität
Ô
Ð
Ausl.
Provision
Liquiditätsaufbau
Bruttoeffekt Basel III
Zunahme Exportgeschäft
Ï
Ô
Erhöhte Transparenz/
Vergleichbarkeit (SEPA)
Ò
Derivate
Ô
Passiv
Ò
Investitionszurückhaltung
Finanzierungsalternativen
*HVDPW
HIIHNW
Zunahme Risikoabsicherung
Ò
Neg. Reputationseffekt
Ô
Ð
Regulierung OTC-Derivate
Ô
Abb. 25: Effekte zukünftiger Volumen- und Margenveränderungen (Auswahl)
19
3
3 Chancen
Die beschriebenen Bedrohungen treffen das gesamte Firmenkundengeschäft und wirken auf alle Marktakteure. Die direkten Abwehrmöglichkeiten sind beschränkt und die
Herausforderung der Zukunft liegt damit nicht bei unmittelbaren Gegenmaßnahmen.
Institute, die ihre Position im Markt verteidigen oder ausbauen möchten, sind vielmehr
aufgefordert, Chancen und Handlungsfelder zu suchen, die es ermöglichen, sich erfolgreich im Markt weiterzuentwickeln.
Die Chancen, die sich den Instituten dabei bieten, um sich weiterhin im attraktiven
Firmenkundenmarkt zu positionieren, sind vielfältig. Die Themenfelder mit der aktuell
höchsten Relevanz erstrecken sich über die Themen Kundenmanagement (Welche Ziele
verfolge ich bei einzelnen Kundengruppen?), Produkte & Preise (Wie kann ich Erträge
in einzelnen Produktfeldern steigern und angemessene Preise am Markt durchsetzen?)
und Organisation (Wie organisiere ich mich optimal für die Zukunft im Firmenkundengeschäft?). Im Folgenden werden zehn Chancen detailliert dargestellt, die ein hohes
Veränderungspotenzial versprechen (vgl. Abb. 26).
3 Neukundengewinnung
forcieren
4 Versicherungs-Wallet
FK angreifen
2 Geschäft mit kleinen
Firmenkunden rentabilisieren
Neukunden
Kleine FK
Versicherungsgeschäft
1 Firmenkunden als strategischer
Partner in Gesamtheit
verstehen und Kernbankanspruch durchsetzen
5 Am wachsenden
Auslandsgeschäft partizipieren
Kernbankanspruch
Auslandsgeschäft
Chancen
für FK-Wallet
Corporate
Finance/
Kapitalmarkt
€
Preisdurchsetzung
FK
6 Chancen in Corporate
Finance und kapitalmarktnahen Geschäften nutzen
7 Höhere Preise durchsetzen
und Soko-Management
professionalisieren
Kreditprozesse
FK-Team
10 FK-Team kontinuierlich
weiterentwickeln
Digitalisierung
8 Kreditprozesse marktfähig und
effizient gestalten
9 Chancen der Digitalisierung im FK-Vertrieb nutzen
Kundenmanagement
Produkte und Preise
Organisation
Abb. 26: Zehn aktuelle Chancen im Firmenkundengeschäft
Grundvoraussetzung, um die Chancen mit größtmöglichem Nutzen adressieren zu
können, ist ein bereits bestehendes professionalisiertes Firmenkundengeschäft. Kundenplanung, Kundentypologisierung, Gesprächstypen und Nettomarktzeit erhalten als
„Dauerbrenner“-Erfolgsfaktoren im Firmenkundengeschäft weiterhin über 70 % Zustim-
20
3
mung in der Institutsbefragung. Dabei geben über 30 % der Institute an, weiterhin
Handlungsbedarf in diesen Themen zu haben – beim Thema Nettomarktzeit offenbaren
knapp zwei von drei Instituten Handlungsbedarf. Die Schaffung freier Nettomarktzeit ist
damit das „klassische“ Handlungsfeld mit dem höchsten Entwicklungsbedarf.
Die zehn im Folgenden vorgestellten Chancen setzen auf ein funktionierendes Firmenkundengeschäft auf und haben das Potenzial, den Instituten, die diese Chancen
meistern, einen erheblichen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Die Bewertung, welche
Chancen in welchem Umfang zu adressieren ist, muss dabei für das jeweilige Institut
individuell vorgenommen werden.
Kernbankanspruch durchsetzen
Um Firmenkunden umfassend betreuen
und einen nachhaltigen Ertrag generieren zu können, ist eine Positionierung
als Kernbank erforderlich.
Bank als stabiler Partner
Kontinuierlicher
Ansprechpartner
Strategischer Dialog
Firmenkunden erwarten von ihren Bankpartnern eine stabile Partnerschaft mit
einem kontinuierlichen Ansprechpartner
(vgl. Abb. 27). Darüber hinaus sollte die
Bank neben den finanzwirtschaftlichen
auch die strategischen Belange verstehen. Dieser Anspruch gilt für eine Kernbank in erhöhtem Maße.
99 %
96 %
77 %
Abb. 27: Wichtige Charakteristika einer Firmenkundenbank (Unternehmensbefragung)
Wachstumsstrategie
Kostenreduktion/
-effizienz
65 %
63 %
Die Bedeutung für Banken, sich als stra- Absicherung von Risiken
36 %
tegischer Partner zu positionieren, wird
in den Herausforderungen offenbar, de- Abb. 28: Zukünftige Herausforderung der
nen sich die Unternehmen gegenüberse- Firmenkunden (Unternehmensbefragung)
hen. Mehr als die Hälfte der befragten
Unternehmer setzen sich vorrangig mit strategischen Herausforderungen – Wachstumsstrategien und Kostenreduktionen/-effizienz – auseinander (vgl. Abb. 28). Unmittelbar
bankenbezogene Themen wie die Absicherung von Risiken nehmen hingegen nur eine
untergeordnete Rolle ein.
Um trotzdem als gewichtiger Partner bei den Firmenkunden wahrgenommen zu werden,
ist der kontinuierliche und strategische Dialog von großer Bedeutung. Auf diese Weise
ist es möglich, die Kunden besser und nachhaltiger zu durchdringen. Durch das ganzheitliche Verständnis für den Firmenkunden eröffnen sich darüber hinaus Möglichkeiten,
Cross-Selling-Ansätze zu erkennen und entsprechende Zusatzerträge zu generieren.
Die Positionierung als Kernbank setzt auch die Bereitschaft zur Kreditvergabe voraus.
Die Wahrnehmung des Kredits als „Anker“ einer intensiven Kunde-Bank-Beziehung
hat sich durch die Entwicklung der letzten Jahre verstärkt. Durch eine marktweite Ein-
21
3
schränkung der Kreditvergabe, wird das kreditgebende Institut für die Unternehmen
bedeutsamer.
Die Firmenkunden sind ihrerseits bereit, 12 %
88 %
die Kreditvergabe zu honorieren und zeigen
Stimme nicht zu
Stimme zu
Bereitschaft, dem kreditgebenden Institut weitere Cross-Selling-Erträge zu ge- Abb. 29: Bereitschaft zu erhöhtem Crosswähren (vgl. Abb. 29). Neben der Bereit- Selling mit kreditgebenden Instituten
stellung von passenden Lösungen bzw.
Produkten sind Banken aufgefordert, die Realisierung dieses Cross-Selling-Potenzials
auch aktiv beim Firmenkunden einzufordern. Das Bewusstsein für diesen Zusammenhang ist in der Vertriebsmannschaft deutlich stärker zu verankern.
Kleine Firmenkunden rentabilisieren
Die Rentabilität einzelner Firmenkun,OOXVWUDWLY
densegmente wird nur in wenigen Ins100
tituten gemessen. Die Aussagen und
BruttoBetriebsRisikoEKWertder Rentabilitätswert hängen von den
ertrag
kosten
kosten
kosten
beitrag
den Segmenten zurechenbaren Kosten
ab. Insbesondere für das Geschäft mit Abb. 30: Rentabilitätsbetrachtung kleine
kleineren gewerblichen Kunden würde Firmenkundensegmente
eine Rentabilitätsbetrachtung wichtige
Erkenntnisse liefern. Das retailnahe Geschäft mit Kunden kleiner 1 Mio. Außenumsatz
ist in vielen Häusern geprägt von einem hohen Aufwand. Eine Rentabilitätsbetrachtung
würde offenbaren, dass hohe Betriebskosten die Bruttoerträge in den unteren Segmenten in vielen Instituten aufzehren und einen negativen Ertrag nach Kosten hinterlassen
(vgl. Abb. 30).
Die Ertragsmöglichkeiten mit einzelnen
Kunden in diesen Größenklassen sind vergleichsweise gering. Mit durchschnittlich
3.100 Euro ist das Wallet der kleinen
Kunden ein Bruchteil des Wallets der höheren Umsatzklassen. Aufgrund der großen Anzahl an Unternehmen mit einem
Umsatz kleiner als 1 Mio. Euro stellt dieses Segment dennoch eine Kundengruppe dar, deren Vernachlässigung keine Option darstellt. Die 2,8 Mio. Unternehmen
machen ein Ertragsvolumen in Höhe von
ca. 8,6 Mrd. Euro aus – und damit rund
ein Drittel der Gesamterträge im Firmenkundengeschäft (vgl. Abb. 31).
22
Attraktives Gesamt-Wallet…
(in Mrd. EUR)
~1:2
16,1
8,6
Kleine FK
(< 1 Mio. EUR)
(mittel-)große FK
(> 1 Mio. EUR)
…bei nur geringem Wallet pro Kunde
(in TEUR)
~1:16
47,4
3,1
Kleine FK
(< 1 Mio. EUR)
(mittel-)große FK
(> 1 Mio. EUR)
Abb. 31: Wallets kleiner Firmenkunden
3
Das Geschäft mit kleinen gewerblichen
Kunden ist somit geprägt von einer Ambivalenz zwischen Betreuungsanspruch
und Kosteneffizienz. Denn trotz des geringen Wallets kleiner gewerblicher Kunden
erhebt diese Kundengruppe einen hohen
Betreuungsanspruch. Beispielhaft wird
dies an der Produktnutzung deutlich:
Kleinunternehmen planen ihre Produktnutzung in speziellen, beratungsintensiven
Produkten auszubauen (vgl. Abb. 32).
Fördermittel
bAV
AZV
5%
24 %
2%
0%
Abnahme Nutzung
20 %
14 %
Zunahme Nutzung
Abb. 32: Veränderung Produktnutzung Unternehmen < 1 Mio. EUR Außenumsatz (Unternehmensbefragung)
Die Erzielung attraktiver Erträge und Ergebnisse in diesem Kundensegment ist möglich
und eine Rentabilisierung dieses Geschäfts somit eine wesentliche Herausforderung.
Ein mögliches Vorgehen umfasst vier Schritte:
// Für den Kundenbestand und für das Geschäftsgebiet ist zunächst
institutsspezifisch Transparenz über die Attraktivität dieses Segmentes herzustellen
// Ertragspotenziale sind möglichst objektiv zu identifizieren und auf
Kundenebene zu disaggregieren
// Betreuungsansätze sind nach den Ertragspotenzialen zu differenzieren
// Prozesse (insb. im Kreditgeschäft) sind auf Effizienz zu überprüfen
und kostengünstig einzurichten
Der Differenzierung der Betreuungsansätze kommt dabei eine hohe Bedeutung
Ertragsfokus
25 % Zielkunden
zu. Es gilt die Betreuung in „ErtragsfoTeure Nettomarktzeit auf Zielkunden fokussieren
kus“ und „Kostenfokus“ zu unterscheiden (vgl. Abb. 33). Für die ertragsfokussierte Betreuung gilt die Maxime, die
Kostenfokus
75 % Standardkunden
kostbare Nettomarktzeit der Betreuer
auf Zielkunden mit den höchsten ErBetreuung in kostengünstigen Vertriebskanälen
tragspotenzialen (ca. 25 % der Kunden)
zu allozieren. Bei diesen Kunden steht Abb. 33: Differenzierung Betreuungsansätze
dem erhöhten Aufwand eine entsprechen- – Ertrags- vs. Kostenfokus
de Ertragserwartung gegenüber. Demgegenüber steht die kostengünstige Betreuung von Kunden, die nur ein geringes Ertragspotenzial offenbaren (Kostenfokus). Diesen sollten für den Kunden bequeme und für
das Institut kostengünstige Vertriebskanäle zur Verfügung gestellt werden.
Übergreifend sollte eine integrierte Multikanalstrategie eingesetzt werden. Der Multikanalansatz bietet die Möglichkeit der Verbindung von Kundennähe/Betreuungsanspruch
und Kosteneffizienz, welche letztlich für die Betreuung im gesamten Segment erfolgskritisch ist.
23
3
Ebenso lassen sich über Multikanal die gewerbliche und (die in den unteren Segmenten
zum Teil erhebliche) nicht-gewerbliche Sphäre auf unterschiedlichen Wegen bedienen.
Aus Institutssicht kann das gesamte Wallet der Kunden somit vollumfänglich adressiert
werden. Voraussetzung für eine reibungslose Betreuung über die Sphären hinweg ist die
eindeutige Zuordnung der Verantwortlichkeit für die Privatsphäre.
Neukundengewinnung forcieren
Neukundengewinnung ist ein elementarer Baustein zur Erzielung von Wachstumsraten im
Firmenkundengeschäft. Darüber hinaus können durch die Akquisition von Neukunden
Ertragsrückgänge im Bestandsportfolio ausgeglichen werden.
Es ist daher nicht verwunderlich, dass
mehr als drei Viertel der befragten Institute die Neukundengewinnung als
Erfolgsfaktor im Firmenkundengeschäft
ansehen (vgl. Abb. 34). Jedes siebte
Institut plant Wachstum über Neukundengewinnung. Gleichzeitig hat knapp
die Hälfte der Institute festgestellt, dass
es in eben diesem Themengebiet Handlungsbedarf gibt.
Erfolgsfaktor
Handlungsbedarf
78 %
48 %
Abb. 34: Neukundengewinnung – Erfolgsfaktor und Handlungsbedarf (Zustimmung in %,
Unternehmensbefragung)
Der Handlungsbedarf kann auch darauf zurückgeführt werden, dass Neukundengewinnung in Banken zwar stets adressiert, jedoch nur ungenügend organisatorisch verankert
und mit entsprechender Verzielung versehen wird.
Ein erfolgreiches Konzept der organisatorischen Anpassung zur Neukundengewinnung
sieht die Unterscheidung der Mitarbeiter nach ihrer Akquisitions- und Betreuungskompetenz vor.
Beim klassischen Betreuungsmodell wird der „Bestandskunden-Profi“ über seine Verzielung zur Akquisition angehalten. Dies kann beispielweise ein Fünftel seines Aufgabenprofils ausmachen, obwohl es sich hierbei nicht um seine Interessen oder Fähigkeiten handelt. Die Aussicht auf nachhaltigen Erfolg ist dementsprechend gering.
Umgekehrt werden Berater, deren Interesse und Fähigkeiten denen eines „Akquise-Profis“ entsprechen, mit der Betreuung eines Bestandskundenportfolios beauftragt. Dies
hat ähnlich Effekte zur Folge wie bei dem „Bestandskunden-Profi“ – der erzielte Erfolg
und die Motivation des Mitarbeiters erfüllen nicht die Erwartungen der Bank.
Das erfolgreiche Betreuungsmodell sieht daher eine konsequente Aufteilung nach Bestandskundenbetreuer und Akquisiteur vor (vgl. Abb. 35). So wird der „Bestandskunden-Profi“ fast vollständig mit der Betreuung und dem Ausbau eines Bestandsportfolios
beauftragt, während der „Akquise-Profi“ sein eigenes Portfolio aufbaut.
24
3
Å.ODVVLVFKHV´%HWUHXXQJVPRGHOO
%HWUHXXQJVPRGHOOÅ$NTXLVLWHXU´
5 %2
20 %
Beratertyp 1
„Bestandskunden-Profi“
100 %
Fähigkeiten/
Interesse
80 %
„Bestandskunden-Profi“
mit Neukundenakquisition „belastet“1
Beratertyp 1
„Bestandskunden-Profi“
Tatsächliches
Aufgabenprofil
100 %
95 %
Fähigkeiten/
Interesse
Tatsächliches
Aufgabenprofil
„BestandskundenProfi“ fokussiert
Bestandsbetreuung
20 %
Beratertyp 2
„Akquise-Profi“
100 %
Fähigkeiten/
Interesse
80 %
„Akquise-Profi“ mit
Bestandskundenbetreuung „belastet“
Beratertyp 2
„Akquise-Profi“
Tatsächliches
Aufgabenprofil
Fähigkeiten/
Interesse
Kundenbetreuer oft undifferenziert und
nicht typenadäquat eingesetzt
1
2
80 %
100 %
20 %
Tatsächliches
Aufgabenprofil
„Akquise-Profi“
fokussiert
Neukundengewinnung
Bestandskundenbetreuer mit Bestandsfokus –
Konzentration Neukunden bei Akquisiteur
U.a. über Verzielung
Semiaktive Neukundengewinnung (vornehmlich Empfehlungsmanagement);
Quelle: zeb/-Projekterfahrung
Neukunden-Akquise
Bestandskundenbetreuung
Abb. 35: Betreuungsmodelle für Neukundengewinnung
Der Bestandskundenbetreuer fokussiert somit auf den Ausbau und die Optimierung
der bestehenden Kundenbeziehung. Seine Akquisetätigkeit wird daher rein auf eine
semiaktive Neukundengewinnung, also vornehmlich durch Empfehlungsmanagement,
beschränkt sein und die Zielsetzung entsprechend ausfallen.
Der „Akquise-Profi“ hingegen wird sich überwiegend auf die Neukundengewinnung konzentrieren. Sein Bestandskundenportfolio setzt sich aus erfolgreich akquirierten Firmenkunden zusammen. Für die in diesem Zusammenhang erforderliche Bestandskundenbetreuung sollte der Akquisiteur durch einen Junior-FKB unterstützt werden. Hierbei
ist zu beachten, dass die akquirierten Kunden nach einem definierten Zeitraum und
einem definierten Mindestertrag an den „Bestandskunden-Profi“ übergeben werden
sollten. So wird sichergestellt, dass der Akquisiteur sich auch weiterhin um die Neukundengewinnung kümmern kann. Auch der „Akquise-Profi“ benötigt eine entsprechend
angepasste Zielvereinbarung.
Idealerweise sollte der organisatorische
Aufbau des Firmenkundenbereiches einer Bank diesem Konzept Rechnung tragen (vgl. Abb. 36). Es ist daher sinnvoll,
eigene Teams mit spezialisierten Akquisiteuren mit dem Fokus der Neukundengewinnung und Anschub der Kundenverbindung zu bilden. Diese Teams agieren
separat von den Bestandskundenbetreuern. Die Schnittstelle ergibt sich bei der
Übergabe der Neukunden nach Erfüllung
von Kriterien wie einer bestimmten Mindestbetreuungsdauer und Erreichen eines Mindestertrages.
Bereich FK
FKB 1
FKB 2
AQ 1
FKB 3
FKB 4
AQ n
FKB n
FKB = Firmenkundenberater
AQ = Akquisiteur
Abb. 36: Organisatorischer Aufbau inkl.
Akquisiteure
25
3
Akquisiteure können mittels eines systematischen Ansatzes nachhaltig steigende
Neukundenzahlen erreichen (vgl. Abb. 37).
Ein Akquisiteur sollte hierbei einen Pool
von 300 Nichtkunden zugeteilt bekommen.
In einem zweiten Schritt werden aus
diesem Pool die Erfolg versprechenden
Nichtkunden qualitativ vorselektiert nach
bestimmten Kriterien wie beispielweise
Mindestbonität, Branche etc.
Erfahrungsgemäß werden bei 210 professionell geführten Terminvereinbarungen im Schnitt 85 Erstgespräche mit
potenziellen Neukunden vereinbart. Die
restlichen Zieladressen bilden die Basis
für die Ansprache im Folgejahr.
300
Nichtkunden
~210
Zielkunden
~85
Kundentermine
Erfolglose
Ansprache
als Basis
für Folgejahr
~25
Neukunden
Erfolg
versprechende
Nichtkunden
selektieren
Professionelle
Terminvereinbarung
Gezielte
Themenansprache im
Erstgespräch
Systematische
„Entwicklung“
gewonnener
Kunden
~20
p. a.
Abb. 37: Neukundentrichter
In den Kundenterminen werden gezielt und systematisch kundenindividuelle Themen
besprochen. Mehr als ein Drittel der so angesprochenen Nichtkunden können in weiterer Folge als Neukunden gewonnen werden, wobei 80 % dieser Kunden systematisch
und nachhaltig weiterentwickelt werden können.
Fazit: Mittels systematischer Konzepte zu Personal, Aufbauorganisation, Prozessen und
Verzielung kann die nachhaltige Neukundengewinnung erfolgreich forciert werden.
Versicherungswallet angreifen
Firmenkunden geben pro Jahr ca. 24
Mrd. Euro für gewerblich bezogene Versicherungsprämien aus (vgl. Abb. 38).
Mit ca. 2,3 Mrd. Euro Vermittlungsprovisionen stellen diese Produkte auch für
Banken ein attraktives Geschäft dar.
~24,0
~5%
~2,3
~0,1
Versicherungsprämien
Firmenkunden
Provisionen
Vermittler und
Vertriebe
Anteil Banken
Das Geschäftsfeld Bank Assurance ist
bisher von den Instituten jedoch nur un- Abb. 38: Erträge Versicherungsgeschäft
genügend erschlossen worden. Banken [Mrd. Euro]
schöpfen aus dem gewerblichen Versicherungsgeschäft aktuell rund 100 Mio. Euro ab. Damit vereinen die Institute lediglich
rund 5 % der möglichen Provisionen auf sich. Dieser geringe Anteil überrascht vor dem
Hintergrund der grundsätzlich engen und umfassenden Kundenbeziehungen (insb. im
Vergleich zu reinen Versicherungsvermittlern), über die Banken verfügen.
26
3
Die Hauptursache für die weitere Ausbaufähigkeit findet sich in dem mangelnden Versicherungs-Know-how der Berater und der damit verbundenen emotionalen Ansprachehürde gegenüber den Kunden. Die Hemmnisse im Vertrieb von Versicherungsprodukten
lassen sich auf fünf ausgewählte Aspekte verdichten:
// Bislang in Banken stärkerer Fokus auf LV-Produkte
// Fehlendes Produkt-Know-how im Kompositgeschäft bei FK-Beratern insbesondere bei komplexen Produkten
// Emotionale Anspracheschwelle durch thematisch fremde Versicherungsprodukte
// Regulatorik mit hohen Anforderungen an Beratungsprozess und
Dokumentation
// Kooperation zwischen Bank und Versicherungen im gewerblichen
Versicherungsgeschäft weniger ausgeprägt
Um das Versicherungswallet zukünftig adäquat auszuschöpfen, müssen Banken ihre
Stellung in der Beziehung zum gewerblichen Kunden besser nutzen und ihr Versicherungsgeschäft vereinfachen.
Produkte klassifizieren
Dazu sollte zunächst eine Klassifizierung der Produkte vorgenommen werden: „Einfache Produkte“ sind dann direkt durch den Bankberater zu vertreiben. Dieser hat ausreichend Produktexpertise und kann sein Wissen aus der Kundenbeziehung zur optimalen
Beratung in Versicherungsfragen nutzen. Der Vertrieb komplexerer Produkte kann über
spezialisierte Versicherer-Teams abgedeckt werden. Der Kundenbetreuer agiert in diesem Fall als Schnittstelle zum Kunden.
Kundennähe nutzen
Das Versicherungsgeschäft ist nicht losgelöst von den weiteren Bankgeschäften zu
sehen. Die Institute verfügen aus ihren Kundenbeziehungen über umfassendes Wissen
zum Kunden und seinen Bedarfen sowie über einen direkten Zugang zum Kunden. Diesen können die Institute als Wettbewerbsvorteil nutzen, indem sie entsprechende Versicherungsbedarfe beim Kunden erkennen oder wecken und zielgerichtet Kampagnen
zu Versicherungsprodukten steuern können.
Cross-Selling einfordern
Die beschriebene Kundennähe entsteht insbesondere durch die Funktion als Kreditgeber. Durch die Vergabe von Krediten erlangen Banken eine wichtige Position in der
Finanzierung von Unternehmen. Diese Position sollten Banken nutzen, um Erträge aus
dem Versicherungsgeschäft – als Cross-Selling-Geschäft zum RWA-intensiven Kreditgeschäft – einzufordern.
Versicherungsgeschäft verzielen und Know-how aufbauen
Den Hemmnissen im Vertrieb der Versicherungsprodukte kann in zweierlei Hinsicht entgegengewirkt werden. Zum einen erzeugt eine Verzielung des Versicherungsgeschäfts
die notwendigen Anreize und stellt das Bewusstsein für diese Cross-Selling-Möglichkeit
her. Zum anderen ist ein Know-how-Aufbau unerlässlich. Sowohl für die Wahrnehmung
als adäquater Ansprechpartner in Versicherungsfragen aus Kundensicht als auch zur
Forcierung einer aktiven Ansprache der Produkte durch den Betreuer ist eine ausreichende Produktexpertise unerlässlich.
27
3
IT-Unterstützung implementieren
Die Einfachheit im Vertrieb und die Produktexpertise sollten durch adäquate IT-Systeme
unterstützt werden. Die Bereitstellung von Produkt- und Gesprächsleitfäden stellt einen
unabdingbaren Erfolgsfaktor dar.
Im Auslandsgeschäft wachsen
Mit der zunehmenden InternationalisieAnteil Exporte an
Geschäftsvolumen 8 % 18 %
rung der Wirtschaft erhöht sich auch die
> 50%
Bedeutung des Auslandsgeschäfts mit
Neue Märkte
29 %
55 %
Firmenkunden. Bei 8 % der befragten Unter- (Ausland) erschließen
Zunahme
nehmen nehmen Exporte bereits mehr
25 %
31 %
Nutzung AZV
als 50 % des Geschäftsvolumens an (vgl.
Gesamt
Große Unternehmen
Abb. 39). Bei großen Firmenkunden gilt
dies bereits für knapp jedes fünfte Un- Abb. 39: Unternehmensbefragung zum
ternehmen. Der Trend zur Ausweitung internationalen Geschäft/AZV
scheint dabei ungebrochen: 29 % der befragten Unternehmen (55 % bei großen Unternehmen) sind bestrebt, neue Märkte im
Ausland zu erschließen. Damit einhergehend plant jedes vierte bis jedes dritte der befragten Unternehmen eine Ausweitung der Nutzung seines Auslandszahlungsverkehrs (AZV).
Ein Großteil der befragten Institute rechAuslandsgeschäft 9 %
37 %
net ebenfalls mit einer weiteren Ausweitung des Auslandsgeschäftes (vgl.
AZV
12 %
28 %
Abb. 40). Der Grund für die bei einigen
Rückgang
Wachstum
Instituten vorherrschende Erwartung von
rückläufigem Auslandsgeschäft dürfte in Abb. 40: Wachstumsplanung Auslandsgeder Komplexität des Geschäftes liegen. schäft und AZV (Institutsbefragung)
Für ein umfassendes Auslandsgeschäft
ist erhebliches Know-how in gleichem Maße erforderlich wie Investitionen in die Technologie. Aufgrund der hohen Investitionskosten in diesem Bereich ist eine kritische Masse
an Kunden zur Rentabilisierung des Geschäfts erforderlich.
Um sich ernsthaft im Markt als Ansprechpartner für umfassendes Auslandsgeschäft zu
positionieren sind ausgewählte Handlungsfelder zu erfüllen:
// Aufbau/Ausbau von speziellem Länder-Know-how
// Investition in Technologie Cash Management
// Erfüllung der Kundenanforderungen durch 24/7-Service und exzellentes Image
// Herstellung/Ausbau von Marktzugang und Netzwerk
// Aufbau/Ausbau des Produktangebots
28
3
Kompetenz im Corporate Finance/Kapitalmarktgeschäft auf-/ausbauen
Instrumente aus Corporate Finance und des Kapitalmarkts gewinnen zunehmend auch
für mittelgroße Firmen an Relevanz. Dies bedeutet zum einen, dass sich die größtenteils in Kapitalmarktgeschäften noch weitgehend unerfahrenen Unternehmen einen
kompetenten Ansprechpartner und eine fundierte Beratung wünschen. Zum anderen
wird das Geschäft um Corporate Finance
und Kapitalmarkt auch für Sparkassen
38 %
11 %
51 %
und Genossenschaftsbanken als ErtragsStimme voll zu
Stimme teils zu
quelle bedeutsamer. Dies bestätigt die
Stimme
nicht
zu
Mehrheit der befragten Institute. 89 %
der Institute rechnen mit einem Bedeu- Abb. 41: Bedeutungsgewinn Kapitalmarktfitungsgewinn von Kapitalmarktfinanzie- nanzierungen (Institutsbefragung)
rungen (vgl. Abb. 41).
Über ein „Kompetenzzentrum Kapitalmarktgeschäft“ können sich Sparkassen und
Genossenschaftsbanken diese attraktive Ertragsquelle sichern. Ein derartiges Kompetenzzentrum muss den Kunden – die bei kleineren/mittleren Instituten meist die
größten Firmenkunden sind – Mehrwert bieten:
// Know-how-Transfer für Neulinge am Kapitalmarkt
// Beratung zu Themen wie externen Ratings, Publikationsanforderungen, Transparenzerfordernissen zur Erhöhung des Platzierungserfolgs
// Entscheidungsunterstützung bei der Auswahl passender Produkte
und Preise
// Vermittlung von Kapitalmarktpartnern
// Organisation von Deals
// M &A-Beratung und Beratung zu sonstigen Kapitalmarktstrukturierungsthemen
Die Provisionserträge aus der (Honorar-)Beratung können die Kosten für den Kompetenz-Aufbau kompensieren. Hinzu kommt die vorteilhafte Verbriefungsmöglichkeit, die
eine günstigere Refinanzierung bedeuten kann als bei der Kreditvergabe.
Die Restriktion auf mittlere/größere Firmenkunden bedeutet zum einen, dass eine
entsprechende Positionierung bei dieser Kundengruppe auf- bzw. auszubauen ist. Des
Weiteren ist in vielen Instituten der Kundenbestand in diesen Größenklassen nicht
ausreichend für ein rentables Geschäft. Ähnlich wie bei anderen expertise- und investitionsintensiven Geschäftsfeldern gilt auch hier, dass eine Ausgestaltung als Netzwerk
mit weiteren Banken zielführend sein kann. Entscheidender Erfolgsfaktor ist auch im
Fall des Kapitalmarktgeschäfts eine kritische Masse an Anzahl Kunden.
29
3
Preisdurchsetzung professionalisieren
Die gleiche Anzahl Geschäftsabschlüsse, das gleiche Volumen, die gleichen RWA-Kosten – und dennoch höhere Erträge. Die Preisdurchsetzung und damit Abschöpfung der
Zahlungsbereitschaft der Kunden ist ein „stiller“ Weg, um die Erträge zu erhöhen. 93 %
der Institute sehen das Preismanagement daher auch als Erfolgsfaktor im Firmenkundengeschäft an (vgl. Abb. 42). Lediglich
Erfolgsfaktor
93 %
33 % der befragten Institute sieht hingeHandlungsbedarf
33 %
gen Handlungsbedarf beim Thema Preismanagement. Hierin zeigt sich, dass Abb. 42: Preismanagement – Erfolgsfaktor
dieses Handlungsfeld noch weitgehend und Handlungsbedarf (Zustimmung in %,
unterschätzt wird.
Institutsbefragung)
Preismanagement ist ein gleichermaßen Erfolg versprechendes wie umfangreiches Instrument. Ein professionelles Preismanagement beginnt mit einer optimierten Preisfindung. Der optimale Preis orientiert sich dabei im Marketing-Dreieck an der eigenen
Perspektive (Kostensicht, Ziel: Kostendeckung), der Wettbewerbsperspektive (Marktsicht, Ziel: wettbewerbsfähige Preise) und der Kundenperspektive (Kundensicht, Ziel:
Abschöpfung Zahlungsbereitschaft).
Die Verknüpfung vom theoretisch ermittelten Preis zu den vereinbarten Konditionen bei
Vertragsabschluss erfolgt über die Preisdurchsetzung. An der Schnittstelle ist ein Kompetenzsystem zu definieren, das dem Kundenbetreuer erlaubt, den in der tatsächlichen
Kundensituation optimalen Preis auszuhandeln. Um dies zu gewährleisten, ist die Preisdurchsetzungsstärke der Kundenberater zu verbessern. Dies wird durch ein adäquates
Anreizsystem, durch Kommunikation gegenüber Kundenberatern und Kunden und durch
spezifische Trainings und Coachings unterstützt. In all diesen Handlungsfeldern besteht
in den Instituten z. T. erheblicher Handlungsbedarf.
Der aktuell unterschätzte Handlungsbedarf wird besonders am Thema Sonderkonditionsmanagement deutlich. Ein professionelles Soko-Management umfasst
sechs Elemente (vgl. Abb. 43). IT-gestützt
umgesetzt bietet das Soko-Management
schier unerschöpfliche Möglichkeiten,
Transparenz im „Soko-Dschungel“ herzustellen. Diese Transparenz ist zum einen
notwendig, um die Preisdurchsetzung zu
optimieren und somit Mehrerträge zu
generieren. Sie ist jedoch auch wichtig,
um die eingangs genannte Möglichkeit
der stillen Ertragsmehrung auch tatsächlich zu gewährleisten. Zumeist wird der
Handlungsbedarf erst bei Beantwortung
eines Fragenkatalogs offensichtlich:
30
6
5
Coaching/
Training
SokoControlling/
-Reporting
4
Management
Befristungen/
Vereinbarungen
1
SokoRegelwerk
SokoManagement
2
3
Antrags-/
Bewilligungsprozess
Kundenübersicht
Soko
Abb. 43: Sechs Elemente des professionellen
Sonderkonditionsmanagements
3
// Bei welchen Kunden und Produkten wurden Sonderkonditionen
eingesetzt?
// Wie oft wurden Sonderkonditionen genutzt und wie verhandlungsstark ist der Vertrieb (Ableitung von Coachingbedarf)?
// Wie wird mit getroffenen Cross-Selling-Vereinbarungen im Zusammenhang mit einer Sonderkondition umgegangen?
// Besteht weiterhin die Rechtfertigung für eine in der Vergangenheit
vergebene Sonderkondition?
// Bis wann sind sämtliche Soko befristet und wie wurden Befristungen bearbeitet? (Ziel: Jede Soko ist im Monitoring)
// Wie können Quersubventionen zwischen den Produkten innerhalb
eines Verbunds identifiziert und bewusst gesteuert werden?
// Welche Informationen zu Soko benötigt der Kundenberater zur optimalen Vorbereitung auf Preisverhandlungen?
Bei vielen Fragen fehlen den meisten Instituten aktuell die Antworten. Eine schrittweise
Einführung eines umfassenden Soko-Managements kann Abhilfe schaffen und damit
den Weg zu stillen Mehrerträgen ebnen.
Kreditprozesse marktfähig organisieren
Kredite sind nach wie vor der Anker in der Beziehung zwischen Firmenkunde und Bank.
Damit kommt auch den dahinterliegenden Prozessen im Kreditgeschäft enorme Bedeutung zu. Firmenkunden zeigen sich
Kreditprozesse
93 %
mit der Prozessgestaltung sowie den Ge- sind kompliziert 7 %
Kreditentschwindigkeiten im Kreditgeschäft ihrer scheidungen 14 %
86 %
Bankpartner aktuell unzufrieden. Kredit- dauern zu lange
Stimme nicht zu
Stimme zu
prozesse seien zu kompliziert und Kreditentscheidungen dauerten zu lang – dies Abb. 44: Bewertung Kreditprozesse (Untergibt die deutliche Mehrheit der befragten nehmensbefragung)
Unternehmen an (vgl. Abb. 44).
Dass schnelle und wenig komplexe Kreditprozesse somit einen Wettbewerbsvorteil darstellen, haben die befragten Institute erkannt. 93 % geben an, dass sie effiziente Kreditprozesse als Erfolgsfaktor im Firmenkundengeschäft erachten. Knapp jedes zweite
Institut sieht gar weiteren Handlungsbedarf.
Der erkannte Handlungsbedarf sollte sich auf die Effizienz in den Prozessschritten und
auf eine stärkere Risikodifferenzierung fokussieren – unter der Maxime: effizient, wo
möglich und intensiv, wo erforderlich. In der konkreten Umsetzung bieten sich sechs
Stellhebel in der Kreditorganisation an (vgl. Abb. 45).
31
3
.UHGLWRUJDQLVDWLRQ
1
2
Ablauforganisation
4
Produkte/
Formulare
/ Marktfähige End-to-End-Optimierung
/ Prozessdifferenzierung entsprechend Risiko u. a.
Aufbauorganisation
/ Kundengruppenorientierte Aufbauorganisation
/ Definierte zentrale Services
IT-Systeme
/ Nutzung elektronische Akte/Archivierung und
Realisierung Internet-Zugang
/ Optimale IT-Konfiguration
Produkte/
Formulare
/ Definierte Standard-/Individualprodukte
/ Standardisierter Schriftverkehr
Steuerungssysteme
/ Transparente Auftrags- und Prozesssteuerung
/ Praxisorientierte Steuerung mit Kapazitätsplanung inkl. Forecast
Personalmanagement
/ Betriebswirtschaftlich sinnvolle Arbeitsteilung
/ Stärkung Kreditkultur
/ Aktiv gesteuerte Teamstruktur
3
IT-Systeme
Aufbauorganisation
5
Steuerungssysteme
Ablauforganisation
6
Personalmanagement
7 Umsetzungs-/Kommunikationsplanung
Abb. 45: Stellhebel Kreditorganisation
Digitalisierung nutzen
Die Frage ist nicht, ob sie kommt, sondern wann. Der Megatrend Digitalisierung wird nach Einzug im Privatkundengeschäft auch das FK-Geschäft
erreichen. Eine kritische Masse im digitalen Firmenkundengeschäft zeichnet
sich bereits ab (vgl. Abb. 46). 14 % der
befragten Unternehmer nutzen Soziale
Medien im Internet (zumindest teilweise)
gewerblich. Für eine Beratung oder die
Möglichkeit eines Produktabschlusses
über Online-Kanäle sprechen sich gar bis
zu 19 % der Unternehmen aus.
Nutzung
Social
Media
5%
9%
nur gewerbl.
Onlineberatung
privat und gewerbl.
2 % 16 %
14 %
erwünscht
sehr erwünscht
17 %
Abschluss
online
erwünscht
14 %
2 % 19 %
sehr erwünscht
Abb. 46: Nutzung digitaler Medien im
Firmenkundengeschäft (Unternehmensbefragung)
Digitalisierung wird damit auch im Firmenkundengeschäft zu einem Kampf
um Wettbewerbsvorteile. Sie bietet dabei zahlreiche Anknüpfungspunkte:
Marketing
Digitale Medien bieten bisher unbekannte
effiziente Möglichkeiten zur Kundengewinnung – sowohl in der aktiven Ansprache als auch durch den „Pull-Effekt“
eines geschärften Bankprofils und der
Verbreitung der Marke durch den Einsatz
32
Link zu
Link zu
Ausgangs- LandingSpezifische persönl.
seite
page der
Infos
Beratung
Kunde
Bank
RoPO-Effekt1
1
RoPo: research online, purchase offline
Quelle: zeb/-Projekterfahrung, zeb/research
Abb. 47: Proaktive Steuerung von Customer
Journeys
3
digitaler Medien. Dabei können die Kontaktpunkte mit dem Firmenkunden zukünftig
besser gesteuert werden. Die sogenannten Customer Journeys innerhalb verschiedener digitaler Medien und der klassischen Offline-Kanäle werden antizipiert und proaktiv
gesteuert (vgl. Abb. 47).
Produktvertrieb/Kreditprozesse
In den digitalen Medien erfolgreiche Institute erweitern ihre Palette onlinefähiger Produkte sukzessive. Die Weiterentwicklung beschränkt sich dabei nicht auf einfache Produkte wie das Online-Konto, sondern wird vermehrt auch komplexere Produkte – insbesondere Kredite – einschließen. Unterstützt wird dies durch die Einführung von XBRL
– das Format für die digitale Übertragung von Jahresabschlussdaten (E-Bilanz).
Die E-Bilanz bietet die Möglichkeit, die Datenaufbereitung für die Kreditantragstellung
technisch auf den Kunden zu verlagern. Die Datenqualität wird dabei erheblich verbessert. Zum einen gibt es keine Medienbrüche mehr und zum anderen sind die Daten
vereinheitlicht. Die Vereinheitlichung bietet dabei enorme Potenziale zur Effizienzsteigerung in der Kreditbearbeitung. Dies macht sich positiv in den Kosten und in der vom
Kunden wahrgenommenen Durchlaufzeit bemerkbar. Die Effizienzgewinne durch den
Einsatz der E-Bilanz beträgt bei einem Neuantrag ca. 15 %.
Die Freigabe vorausgesetzt bieten die Informationen aus der E-Bilanz darüber hinaus
weitreichende Hebel zur effizienteren Ansprache von Neukunden.
Die ersten Tools, die zur Kreditrisikoanalyse und Kundenbewertung auf E-Bilanz-Daten
zurückgreifen, bestehen bereits am Markt.
Beratungsprozess/Social Media
Digitalisierung entfernt den Firmenkunden teilweise räumlich von seinen Bankpartnern.
Dennoch rücken erfolgreiche Institute ein Stück näher an ihre Kunden heran. Soziale
Medien erhöhen die Bank- und Beraterpräsenz auf bisher unbekannte Level. Möglichkeiten von Livestream-Terminen unter gezielter Zuschaltung von Spezialisten bis hin zur
Moderation von Social-Media-Gruppen stehen den Instituten offen. Herausforderung
wird hier die optimale Steuerung der nun möglichen Kundennähe sein.
Verzahnung Beratung mit Daily Banking
Ein weiteres Handlungsfeld zahlreicher Institute im Firmenkundengeschäft, der Einbezug der Privatsphäre, kann unter Einsatz digitaler Medien lautloser und für den Kunden
bequemer erfolgen als bisher möglich. Erfolgreiche Institute werden ihr Augenmerk darauf richten, ihre Kunden durch intelligente Features abzuschotten (Rechnungswesen,
Import Fremdkonten, Online-Accounting).
Im Wettbewerbsvergleich wird der Zeitpunkt der Digitalisierung des eigenen Instituts
entscheidend sein. In der aktuellen Phase, in der sich eine kritische Masse an Firmenkunden mit hoher Affinität zu digitalen Medien herausbildet, besteht die Chance, FirstMover-Vorteile zu erarbeiten und zu sichern. Das Angebot von Social-Media-Auftritten,
Onlineberatung und online abschlussfähigen Produkten sind dabei erste Umsetzungsaufgaben.
33
3
Firmenkundenteam weiterentwickeln
Eine beim Bedrohungsszenario (Kapitel 2) bisher vernachlässigte und zur Ergreifung der
Chancen erfolgskritische Komponente ist der Faktor Mensch. Das Firmenkundenteam
der Institute sieht sich aktuell und zukünftig zahlreichen Veränderungen gegenüber. Die
volatilere Welt und regulatorische sowie organisatorische Anforderungen belasten die
Mitarbeiter zunehmend. Ein gesamthafter Blick auf den Faktor Mensch ist daher von
großer Bedeutung bei der Umsetzung eines zukunftsfähigen Firmenkundengeschäftes
in den Instituten. Dies umfasst sowohl die Herstellung einer schlagkräftigen Mannschaft (Recruiting und Qualifizierung) als auch die Wahrung bestehender Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess (Change Management).
Die Bedeutung von Recruiting und (Weiter-)Qualifizierung zeigt sich in der Wertschätzung eines kompetenten Firmenkundenbetreuers durch die Kunden. Für nahezu alle
befragten Unternehmen ist die Fachkompetenz des Betreuers ein wichtiger oder sehr
wichtiger Faktor in der Kunde-Bank-Beziehung. Auf der Institutsseite sehen 96 % der befragten Banken Change Management als
96 %
Erfolgsfaktor
Erfolgsfaktor im Firmenkundengeschäft Handlungsbedarf
36 %
und unterstreichen damit die Bedeutung
dieses Aspektes (vgl. Abb. 48). Für 36 % Abb. 48: Change Management – Erfolgsfakder Institute besteht nach eigenen Anga- tor und Handlungsbedarf (Zustimmung in %,
Institutsbefragung)
ben Handlungsbedarf.
Recruiting
Der Grundstein für eine Top-FK-Mannschaft wird bereits beim Recruiting gelegt. Der
Arbeitsmarkt wird dabei immer stärker zu einem Arbeitnehmermarkt und ein aktives
Recruiting im sogenannten „War for Talents“ unabdingbar. In den Bemühungen um junge Talente und Talente mit Berufs- und Lebenserfahrung sind im Wettbewerb zahlreiche
Herausforderungen zu meistern:
// Schafft es das Institut, eine Arbeitgebermarke auf- bzw. auszubauen (Employer Branding)?
// Können die aktuellen Leistungsträger an das Unternehmen gebunden werden?
// Bleibt das Institut ein „Employer of Choice“ für die aktuelle Mannschaft (internes Employer Branding)?
// Sind die Fach- und Personalabteilungen ausreichend miteinander
verzahnt, um Bedarfe und Potenziale aufzudecken?
// Hat das Personalmarketing adäquate interne Sichtbarkeit und
ausreichend Top-Management-Support?
34
3
Das praktische Recruiting sollte sich
dann an vier Erfolgsfaktoren orientieren
(vgl. Abb. 49).
Kriterium
1
Verfügbarkeit
Kernfrage
/ Sind relevante Zielgruppen
in ausreichender Zahl
verfügbar?
Qualifizierung
/ Sind die Zielgruppen über
Rekrutierungskanäle optimal
Im Rahmen des Vertriebsprozesses weransprechbar und stimmt
2
den zahlreiche Herausforderungen an
die Positionierung?
Erreichbarkeit
den Berater gestellt: von der Identifikati/ Können wir die Zielgruppen
on relevanter Adressen, einer ersten Bomit unserem Angebot
nitätsindikation und Akquisition bis hin
3
begeistern und binden?
Ausschöpfzum zielgruppengerechten Kundenbeziebarkeit
hungsmanagement. Um den Ansprüchen
/ Werden die gewonnenen
Zielgruppen mit vertretder Kunden und des Instituts gerecht zu
4
barem Aufwand produktiv?
werden, sind beim Kundenbetreuer speUmsetzbarkeit
zifische Kompetenzen herauszubilden:
die fachliche Kompetenz im FK-Geschäft,
die Methodenkompetenz entlang des Abb. 49: Erfolgsfaktoren Recruiting
Vertriebsprozesses, die soziale Kompetenz im Kunden- und Kollegenkontakt und Individualkompetenz. Diese Kompetenzen
werden begleitet vom Auf- und Ausbau der Führungskompetenz (vgl. Abb. 50). Die Qualifizierungsmodule orientieren sich an den Kompetenzfeldern und sind individuell gestaltbar.
)KUXQJVNRPSHWHQ]
(UIRUGHUOLFKH.RPSHWHQ]IHOGHU
)DFKOLFKH.RPSHWHQ]
0HWKRGHQNRPSHWHQ]
Beherrschung Grundsätze ordnungsgemäßer
Kreditbearbeitung und hausinterner Regelwerke
Analysefähigkeit, Kreativität, Lern- und Arbeitstechniken, vernetztes Denken, Rhetorik,
Medienkompetenz (Auswahl, Nutzung, Analyse,
Bewertung)
6R]LDONRPSHWHQ]
,QGLYLGXDONRPSHWHQ]
Kommunikations-, Kooperations-,
Konfliktfähigkeit, Einfühlungsvermögen
(Empathie), Emotionale Intelligenz,
Teamfähigkeit
Leistungsbereitschaft, Engagement, Motivation,
Flexibilität, Kreativität, Ausdauer, Zuverlässigkeit,
Selbstständigkeit, Mobilität, Organisationsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft, Belastbarkeit, Lernbereitschaft, Selbst-/
Zeitmanagement
Abb. 50: Erforderliche Kompetenzfelder (Qualifizierung)
Change Management
Change-Management-Prozesse sind vielschichtig und betreffen die Organisation als
Gesamtheit genauso wie das Individuum (vgl. Abb. 51). Besonders in volatilen Zeiten
ist aktive Veränderungsbegleitung unerlässlich. Ziel ist es, den Mitarbeitern die Unsicherheit, die aus Veränderungen entsteht, zu nehmen und Orientierung zu geben. Die
in neuen Situationen notwendigen Verhaltensänderungen bedingen einstellungsindividuelle Motivatoren als Schlüssel im Veränderungsprozess.
35
3
Um die Komplexität in Veränderungsprozessen zu beherrschen und Nachhaltigkeit zu sichern, sind vier Handlungsfelder
im Rahmen des Change Managements
zu beachten:
Unternehmenskultur
Organisation
Individuum
Verhalten
Management Alignment
Veränderungen können nur beherrscht
werden, wenn Einigkeit über Ziel, Vorgehen und Rollen bei allen Führungskräften besteht.
Einstellung
Abb. 51: Vielschichtigkeit von Change-Management-Prozessen
Kommunikation und Mobilisierung
Klarheit über das angestrebte Zielbild und Vorgehen ist die Voraussetzung, um die Mitarbeiter einzubinden. Deren Beteiligung im Rahmen des Veränderungsprozesses gilt es
durch geeignete Maßnahmen anzuregen und zu fördern.
Qualifizierung
Mit Änderungen und einem volatilen Umfeld umgehen zu können ist eine Fähigkeit, die
durch entsprechende Qualifizierung Mitarbeitern und Führungskräften vermittelt werden
kann.
Evaluation/Verstetigung
Change Management ist ein laufender Prozess. Dieser muss durch die regelmäßige
Messung von Prozessfortschritten gemessen werden. Die Einrichtung von FeedbackLoops sichert die Akzeptanz für diese Fortschritte und vermeidet ungewollte Entwicklungen.
Das Personal weiterzuentwickeln gehört zu den primären Aufgaben, um das Firmenkundengeschäft zukunftsfähig zu machen. Dazu sind die aufgezeigten Aufgaben im
Recruiting, in der Qualifizierung und im Change Management zu konkretisieren und
konsequent anzugehen.
36
4
4 Fazit
Das Firmenkundengeschäft ist aktuell eine wichtige Säule mit hoher Ertrags- und Ergebnisrelevanz für die meisten Banken aller Größenklassen und Sektoren. Die aktuell gute
Ergebnissituation und die Dominanz regulatorischer Themen haben das Augenmerk
zurzeit jedoch etwas von notwendigen Handlungsbedarfen im Firmenkundengeschäft
abgelenkt. Die sich abzeichnenden wirtschaftlichen Entwicklungen, der sich weiter verstärkende Wettbewerbsdruck in einem zukünftig als „overbanked“ einzustufenden Firmenkundenmarkt, die Konsequenzen von Basel III und (zum Teil daraus resultierende)
spezifische Bedrohungen der Erträge im Aktiv-, Passiv- und Provisionsgeschäft werden
die Ergebnisse im Geschäft mit gewerblichen Kunden nach Einschätzung von zeb/ unter
Druck setzen.
Um sich auch weiterhin stabile Erträge und Ergebnisse im Firmenkundengeschäft zu
sichern, stehen den Instituten jedoch zahlreiche Möglichkeiten zur Verfügung. In dieser Studie wurden die zehn relevantesten Handlungsfelder näher beleuchtet. Nur die
Banken und Sparkassen, die es schaffen, sich diesen marktlichen und organisatorischprozessualen Fragestellungen erfolgreich zu stellen und ihre Mitarbeiter für die erforderlichen Veränderungen zu wappnen, werden sich im Firmenkundengeschäft der Zukunft
erhebliche Wettbewerbsvorteile und damit hohe Ergebnisanteile sichern können.
37
Kontakt
zeb/
Kurze Mühren 20
20095 Hamburg
Dr. Jens Sträter
Partner Leiter Competence Team Firmenkunden
Phone +49.40.303740.1450
Fax +49.40.303740.10
E-Mailjstraeter@zeb.de
Eddie Dubiel
Manager
Phone +49.40.303740.1583
Fax +49.40.303740.10
E-Mailedubiel@zeb.de
www.zeb.de
38
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Fkun
ien
-Firmenkundenstudie
Bedrohungen erkennen – Chancen nutzen
www.zeb.de
2013 - 80 - 001
2013
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