umdasch group

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umdasch group
8:00 am
everywhere
Geschäftsbericht 2013
Geschäftsbericht 2013
04
05
Inhalt
Ein Unternehmen – 70 Länder – 170 Niederlassungen –
7.400 Menschen, die dort arbeiten. Die Umdasch Group
findet, das ist eine Story wert. Und die möchte der
Geschäftsbericht 2013 neben den Zahlen, Fakten und
Daten auch erzählen.
Die Geschichte besteht aus vielen kleinen Geschichten.
Erzählt werden sie von den Mitarbeitern. Dabei geht
es um Vergangenes und Zukünftiges, um Skurriles und
Ernstes, um Vordergründiges und Hintergründiges, um
Freuden und Sorgen. Weil all dies hinter den Erfolgen eines
Unternehmens steht. Kommen Sie mit auf eine Reise quer
durch die Umdasch Group.
8:00 am
Warum gerade dieser Zeitpunkt? Weil er bei aller Interkulturalität und aller Diversität einen Punkt darstellt, der uns
verbindet. Ob in Amstetten, in Mumbai oder in Jeddah –
überall starten Menschen zu diesem Zeitpunkt ihr Tagwerk.
Und das erscheint uns spannend genug, um ‚8:00 am’ zum
Titel unseres Geschäftsberichts 2013 zu machen.
umdasch
group
doka
group
umdasch
shopfitting
group
zahlen
daten
fakten
012Vorwort
018Dynamogramm
020Netzwerk
066Rückblick
068Ausblick
152Vorwort
198Allgemeines
070
078
088
094
Europe
Central Europe
Western Europe
Southern Europe
Eastern Europe
158 Fashion & Lifestyle
166 Food & Care
172 Premium & Travel Retail
184ViBiz
188JUFP
190Marketing
200Konsolidierungskreis
202Konzern-Bilanz
204 Gewinn- und Verlustrechnung
205 Cashflow Rechnung
206 Bilanzierungs- und
Overseas
194Euroshop
Corporate Services
Corporate Communication
Finance & Controlling
Human Resources
Information Technology
Internal Audit
Legal & Public Affairs
Werte der Umdasch Group
028
032
036
042
046
050
054
102 North America
106 Latin America
112Africa
118 Middle East
124 West & Central Asia
126 East Asia & Pacific
132 Sales & Marketing
140 Engineering & R&D
144 Production & Operation
Bewertungsmethoden
210 Entwicklung des
Anlagevermögens
212Bestätigungsvermerk
umdasch
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8:00 am
every moment
umdasch
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08
09
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Für einen Konzern verantwortlich zu sein bedeutet, Sorge zu
­tragen. Dafür, was einem anvertraut wurde. Und dafür, was daraus
in Zukunft wird. Unternehmen sind keine statischen Konstrukte,
sondern lebende Organismen, die sich weiterentwickeln, verändern
und anpassen. Die unternehmerische Verantwortung liegt darin, das
zu erkennen, es anzunehmen und mit aller Kraft zu unterstützen.
„Der Preis der Größe
heißt Verantwortung.“
WINSTON CHURCHILL
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umdasch
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8:00 am
Headquarter Amstetten, Austria
ANDREAS J. LUDWIG
CEO Umdasch Group
Zeiten des Wandels
Veränderung geht von den Menschen aus. Ihre Ansichten, Ideen und Einschätzungen sind wichtige
Gradmesser eines neuen Zeitgeistes. Deshalb sucht Andreas J. Ludwig aktiv den Kontakt zu
seinen Mitarbeitern, egal ob um 8:00 Uhr morgens bei einem Rundgang durch das Werk, einem
CXO-Breakfast oder einem Besuch einer unserer weltweiten Standorte. Für ihn ist der offene Dialog
ein wichtiger Teil zukunftsträchtiger Weiterentwicklung.
Anpassung an sich wandelnde Märkte und wirtschaftliche Rahmenbedingungen ist eine Aufgabe, die für positive Entwicklung proaktiv
verfolgt werden muss. Für Andreas J. Ludwig sind das interne Wissen
und der Input des gesamten Unternehmens wichtig. Genauso wie der
Dialog. Ein Unternehmen, in dem die Mitarbeiter transparent nachvollziehen können, welchen Wert der Wandel für das Wohl aller hat,
zieht an einem Strang und kann konstantes Wachstum auf ein starkes
Fundament stellen.
Im Dialog auf Augenhöhe mit seinen Mitarbeitern fordert er sie auf,
den Wandel zu erkennen, zu fördern und umzusetzen. Dabei muss
jeder einzelne seine Verantwortung auf dem Weg zu neuen Lösungen
wahrnehmen.
Ein globales Unternehmen wie Umdasch muss sich aktiv weiterentwickeln – Stillstand ist keine Option: „Jeder Wandel muss von innen
heraus getragen werden, und wenn wir nachhaltig erfolgreich sein
wollen, müssen wir diese Veränderungen in unserer Organisation und
unseren Prozessen abbilden – transparent, kollegial und zielgerichtet.“
„Fortschritt ist ein schönes Wort.
Seine Triebkraft aber heißt Wandel.“
ROBERT KENNEDY
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013
umdasch
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Vorwort
Sie halten den Geschäftsbericht der Umdasch Group in Händen – das Zeugnis eines positiven
­Geschäftsjahres, das anhand von Zahlen, Fakten und Erläuterungen von unseren Erfolgen, aber auch
unseren Herausforderungen im abgelaufenen Geschäftsjahr berichtet.
Aber in diesem Jahr zeugt unser Geschäftsbericht von mehr.
Er gibt Aufschluss über die Arbeit hinter den Bilanzergebnissen.
Ich möchte dem aufmerksamen Betrachter damit einen Einblick
in die Umdasch-Welt gewähren, wie er vielleicht ungewohnt ist.
Häufig werden wir als Hidden Champion bezeichnet. Ein Begriff, der
sicherlich zutrifft, denn es war nie Stil und Intention des Unternehmens, laut seine Erfolge zu feiern. Und so hat die Umdasch Group
im Laufe der Jahrzehnte vielfach unbemerkt von der Bühne, auf
der sich vergleichbare Unternehmen bewegen, eine internationale
Dimension erreicht, die nur wenigen bewusst und bekannt ist.
Dr. Andreas J. Ludwig (CEO)
zunehmende transparenz
In Zeiten zunehmender Transparenz steigt aber auch die Anforderung an Unternehmen, was deren öffentliche Wahrnehmung
betrifft. Im Spannungsfeld zwischen attraktivem Arbeitgeber,
verantwortungsvollem Corporate Citizenship und einer aktiven
Stakeholder-Kommunikation möchten wir uns bewusst öffnen und
den Blick von der Spitze des Eisberges hin zu jenen Bereichen des
Unternehmens lenken, in denen unsere großen und kleinen Erfolge
ihren Ursprung haben. Dorthin, wo Menschen sich täglich um Fortbestand und Wachstum kümmern, wo Innovation als Treiber eines
Geschäftsmodells fungiert, wo Strategien nicht nur entwickelt,
sondern auch umgesetzt werden, wo wir nicht aufhören, uns täglich
zu hinterfragen, und wir somit auch nicht müde werden, mit neuen
Herausforderungen neue Wege zu beschreiten.
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Vorwort
die strategie nachhaltiger wertsteigerung
Nachhaltig zu wirtschaften bedeutet, die gesamte Unternehmensgruppe langfristig wertsteigernd weiterzuentwickeln. Im Wort
„Wirtschaften“ liegt der Ursprung aller unternehmerischer Tätigkeit – per se ist dieses Wort das nachhaltigste überhaupt.
In traditionsreichen Familienunternehmen wie der Umdasch Group
ist das nichts unbedingt Neues – schon immer wurden hier Entscheidungen unter Generationenaspekten getroffen. Auch wenn
diese nicht immer populär sind, sind sie doch Grundlage dafür,
dass die Unternehmensgruppe weiterhin auf sicheren Beinen steht.
Unter dieser Devise stand auch das Jahr 2013.
Das abgelaufene Geschäftsjahr war ein erfolgreiches Marktjahr
für die Doka. Das macht uns stolz, weil es uns in unserer Expan­
sionsstrategie recht gibt. Die Expansionspolitik der letzten Jahre
mit den hohen Investitionen in die Märkte hat sich bezahlt gemacht: Einschneidende Währungsverluste in fast allen außereuro­
päischen Märkten und spürbare Forderungsausfälle speziell im südund osteuropäischen Raum machen sich im Ergebnis 2013 deutlich
bemerkbar. Trotzdem konnten wir den Betriebserfolg der gesamten
Gruppe steigern. Für uns eine Bestätigung, dass Technologie, Qualität und Sicherheit unserer Produkte sowie das Know-how unserer
Ingenieure eine weltweite Benchmark darstellen und ungebrochen
nachgefragt werden.
die großen themen von morgen
heute angepackt
Um uns erfolgreich weiterentwickeln zu können, müssen wir uns
den veränderten Bedingungen, die sich durch alle Bereiche der
Gesellschaft und der Wirtschaft ziehen, am schnellsten, flexibelsten und effizientesten anpassen. Das gilt für jedes Unternehmen,
auch für uns und ganz besonders für die Entwicklung der Umdasch
Shopfitting Group. Wie schnell man ins Hintertreffen gerät, musste
die Umdasch Shopfitting Group 2013 schmerzhaft verspüren. Die
großen Umbrüche des Handels – speziell im Mode- und Textilbereich – verursachten in unserer Ladenbau-Tochter massive Auftrags- sowie Ergebnisrückgänge. Ein kräftiger Warnschuss, der das
Team zukünftig zu Spitzenleistungen herausfordert, die von einem
neuen Management rund um Silvio W. Kirchmair vorgegeben werden und deren Umsetzung vor allem eines braucht: den unbedingten Willen, sich den veränderten Rundumbedingungen schnell und
flexibel anzupassen. Von Charles Messier stammt ein Zitat, das zwar
mehr als 200 Jahre alt ist, in diesem Zusammenhang aber treffender
nicht sein könnte: „Nicht der Stärkste überlebt, nicht einmal der
Intelligenteste, sondern derjenige, der sich am schnellsten einem
Wechsel anpasst.“
vorausschauend agieren
Entwicklungen bereits vorauszusehen und sie durch richtungsweisende Entscheidungen und angepasste Prozesse schon vorwegzunehmen, gehört zu den wichtigsten Managementaufgaben. Ich sehe
darin die größte Herausforderung der nahen Zukunft. Etwa wenn
es darum geht, die beiden wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens bereitzustellen: Kapital und Personal.
sicherstellung von kapital
sicherstellung von personal
Mit einer Eigenkapitalquote von über 50% ist die Umdasch Group
zwar konservativ, dafür sicher ausgestattet. Darüber hinaus gibt es
Finanzierungsbedarf, den es möglichst smart zu decken gilt.
Wenn wir von einem Wandel der Gesellschaft sprechen, basiert der
auf einem Wandel des Individuums. Menschen verändern sich und
damit ihre Erwartungen an den Arbeitsplatz. Unternehmen tun gut
daran, sich früh genug mit den Herausforderungen im Umgang mit
einer neuen Generation von Mitarbeitern einzustellen.
In den letzten Jahren war Kapital günstig verfügbar. Das scheint
verlockend, aber erstens wird das nicht immer so bleiben, und
außerdem steht es speziell für mittelständische Unternehmen, die
noch dazu in so zyklischen Branchen tätig sind wie wir, nicht immer
flexibel genug zur Verfügung.
Die Finanzierung unseres Wachstums erfolgt daher zu einem guten
Teil mit Kapital, das von den Eigentümern im Unternehmen belassen wird. Das macht allerdings nur Sinn, wenn die erwirt­schafteten
Returns die Kapitalkosten übersteigen. Die Erreichung dieses
Zieles hängt direkt von der Entwicklung einiger wichtiger Kennzahlen ab. Eine der wesentlichsten für die Umdasch Group ist der
Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit, den wir innerhalb eines
Jahres um 102 Mio. € steigern konnten. Dabei war der wichtigste
Beitrag unser Working Capital um rund 30 Mio. € zu reduzieren –
und das bei steigenden Umsätzen.
In­tensiv befasst hat uns in diesem Zusammenhang auch unser
Risikomanagement, das wir 2013 entscheidend weiterentwickelt
haben. In einer so weit- und tiefverzweigten Orga­nisation wie der
unseren brauchen wir dazu standardisierte aber hochtransparente
Prozesse, die ebenso hohe Ansprüche an unsere Systeme bedeuten.
Transparenz hilft, Risiko zu managen, daher wird unser Risikomonitoring und -controlling von einer starken Compliance-Organisation
und der neu geschaffenen Stabstelle der internen Revision unterstützt.
Mitarbeiter verlangen heute mehr von ihren Arbeitgebern, als das
unbestrittene Grundbedürfnis nach fairer Entlohnung zu erfüllen.
Wie schaffen wir es aber, dem „best place to work“ darüber hinaus
zu entsprechen? Das ist eine Frage, der wir uns im ­abgelaufenen
Jahr ganz besonders intensiv gewidmet haben. Die Tatsache,
dass wir in unseren beiden Geschäftsbereichen hochspezialisierte
Kräfte benötigen und viele unserer Standorte – inklusive unseres
Headquarters – fern von attraktiven Metropolen liegen, lässt uns
mit voller Kraft an nachhaltigen Modellen der Personalentwicklung
arbeiten.
Wir haben uns im Zuge unserer Überlegungen dazu committet,
zukünftig bis zu ¾ aller vakant werdenden Führungspositionen mit
Mitarbeitern aus den eigenen Reihen zu besetzen. Das erfordert
eine intensive Auseinandersetzung mit potenziellen Kandidaten.
Unser internationales Talent-Management-Programm sowie der
2013 eingeführte Mitarbeiterdialog als wichtiges Identifizierungsund Potenzialermittlungsinstrument sind wichtige Schritte auf dem
Weg zu einer starken Kaderschmiede.
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umdasch
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Eckdaten
Die wesentlichen Eckdaten
der Umdasch Group
auf einen Blick
interaktiv zusammenarbeiten
Ein weiteres Milestone-Projekt, das 2013 entwickelt und ausgerollt
wurde, ist 2gether – unsere weltweite interne Kommunikationsund Kollaborationsplattform. Mitarbeiter brauchen Tools, um sich
zu informieren, miteinander zu vernetzen und interaktiv zusammenzuarbeiten. Das Intranet wird uns schneller und besser machen
und Wissen und Know-how, das weit verstreut ist, an einem Punkt
zusammenführen. Wir möchten mit diesem Wandel in unserer
Kommunikationspolitik den Anforderungen einer zunehmenden
Informations- und Vernetzungsgesellschaft auch nach innen gerecht
werden und gleichzeitig von mehr Effizienz in unseren Abläufen
profitieren. Ich freue mich sehr, dass wir die Einführung so problemlos geschafft haben und beobachte, wie dieses Werkzeug in nur
wenigen Monaten zu einem unverzichtbaren Teil unserer täglichen
Arbeit geworden ist.
Sie merken: Wir blicken auf ein arbeitsintensives Jahr 2013 zurück,
in dem wichtige Weichen für die Weiterentwicklung der Umdasch
Group gestellt wurden. Im Sinne einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit werden wir diesen Weg vor dem Hintergrund einer sich
rasch verändernden Umwelt, die einem permanenten Wandel
unterliegt, zügig weitergehen.
ANDREAS J. LUDWIG
CEO Umdasch Group
Konsolidierter Umsatz in Mio. EUR
Auslandsanteil
Mitarbeiter gesamt
davon Österreich
davon International
Investitionen in Mio. EUR
Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit in Mio. EUR
Betriebserfolg in Mio. EUR
Jahresüberschuss in Mio. EUR
2009
2010
2011
2012
2013
955
88 %
7.256
2.917
4.339
40
219
81
53
908
87 %
6.881
2.699
4.182
39
123
66
37
968
87 %
7.114
2.777
4.337
55
-46
82
47
1.059
88 %
7.430
2.850
4.580
97
2
73
40
1.092
88 %
7.411
2.772
4.639
47
104
74
23
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umdasch
group
Umdasch Group
Dynamogramm
Umdasch Aktiengesellschaft
Veränderung bedeutet, Strukturen zu hinterfragen und gewohnte Muster
umdasch
group
Aufsichtsrat
Hilde Umdasch (Vorsitzende)
Alfred Umdasch (stellv. Vorsitzender)
Dr. Jörg Jakobljevich
Ernst Röck
Dr. Reinhold Süßenbacher
Andreas Schauer (Vors. d. Angestelltenbetriebsrats)
Josef Steinböck (Vors. d. Arbeiterbetriebsrats)
zu verlassen. Das Dynamogramm ist nicht als Ablöse des Organigramms zu
Doka Components
F. Westkämper
Zentralbereiche
Form-on
F. Hochholzer
Internal
Audit
B. Löcker
Controlling
E. Liebensteiner
Legal &
Public Affairs
W. Reicher
umdasch
shopfitting
group
Geschäftsführung
Silvio Kirchmair,
Thomas Birnleitner, Roman Fußthaler,
Petra Böttinger-Barth,
Gerold Knapitsch
P. BöttingerBarth
(ab 1.5.14)
Deutschland
J. Brandstätter
H. Ziebula
(GF)
Corporate
Services
Information
Technology
J. Hochstöger
Doka Metallbau
W. Hillinger
Finance &
Controlling
G. Pechura
Controlling
Fashion &
Lifestyle
T. Birnleitner
Human
Resources
K. König
Europe
Eastern Europe
I. Pasker
C. Pum
(GF)
Western Europe
P. Zumaglini
Product Lifecycle
Management
R. Steppan
Southern Europe
K. Vomela
Zentraleuropa
M. Ripfl
(bis 30.4.14)
G. Knapitsch
Middle East
S. Ramsden
Premium &
Travel Retail
Africa
K. Steindl
R. Fußthaler
Frankreich
P. Marquette
West & Central Asia
P.-J. Dewulf
Overseas
United Kingdom
Irland
R. Fußthaler
East Asia & Pacific
G. Heinrich
J. Strunz
(GF)
Latin America
L. Fasching
L. Pekarek
(GF)
Einkauf
H. Ritt
Geschäftsführung
Josef Kurzmann (bis 30.4.14),
Jürgen Obiegli (ab 1.5.14),
Harald Ziebula, Ludwig Pekarek,
Christian Pum, Rainer Spitzer,
Johann Strunz
Central Europe
A. Wolfschwenger
North America
A. Mair
Middle East
P. Vogel
Operations
C. Haring
Production
& Operations
doka
group
Deutschland
H. Neher, G. Schwers
Schweiz
M. Höffinger
Italien
H. Gamper
Doka Holzverarbeitung
C. Mayr
W. Pfleger
S. Kirchmair
Österreich
S. Kirchmair (bis 30.4.14)
G. Knapitsch (ab 1.5.14)
Marketing
B. Priesching
Facility Management
A. Oberleitner
Österreich
T. Birnleitner
Food & Care
(ab 1.5.14)
Weil Grenzen nur im Kopf stattfinden.
Corporate
Communication
E. Roseneder
Information Systems &
Process Management
A. Korn
ViBiz
­Schranken gesetzt sind und dass Entwicklung nach allen Richtungen offen ist.
Sales &
Marketing
Vorstand
Dr. Andreas J. Ludwig (CEO)
Josef Kurzmann (bis 30.4.14)
Jürgen Obiegli (ab 1.5.14)
Silvio Kirchmair
Strategic Marketing
P. Böttinger-Barth
Strategic Procurement
T. Klikowitsch
ver­stehen, sondern als Erweiterung. Es zeigt, dass dem Wachstum keine
Sales
F. Hochholzer
Production Services
M. Bruderhofer
Management System
J. Danzer
Doka Drevo
C. Mayr, M. Lassak
Engineering
P. Reisinger
Research & Development
J. Peneder
Engineering
and R&D
R. Spitzer
(GF)
Business Development
L. Hochpöchler
Competence Center
R. Spitzer
Corporate Formwork
Instructors
R. Mayr
020
021
umdasch
group
„Eine ruhige Minute
im Portierhaus gibt es kaum.“
Netzwerk
8:00 am
Headquarter Amstetten
LEOPOLD JETZINGER
LEOPOLD JETZINGER
Portier
Im Zentrum des
Geschehens
Es gibt sie in jedem Unternehmen. Die
Drehscheiben, die Angelpunkte, die Orte,
an denen sich die ganze geschäftige Kraft
eines Unternehmens manifestiert. Einer dieser
Orte ist das Portierhaus der Umdasch Group.
8:00 Uhr morgens. Leopold Jetzinger hat seine Schicht vor wenigen Stunden begonnen. Das Portierhaus
Tor 1 ist sein Arbeitsplatz. Seit 1986. Wie viele Menschen tatsächlich täglich hier vorbeikommen, kann
auch er nur vermuten: „Es müssen mehrere Tausend sein“, so Jetzinger. Aber zum Zählen hat er bisher noch
keine Zeit gefunden.
In bald 35 Umdasch-Jahren, die meisten davon als Portier, hat er schon einiges erlebt – etwa Minister oder
Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Gesellschaft. Aber nicht nur: Auch Jobsuchende, Menschen, die nach
dem Weg fragen, eifersüchtige Ehefrauen, Trickdiebe und so mancher, der Freitagnacht auf seinem Weg
aus der Stadt nicht mehr nach Hause fand.
Mitarbeiter, Bewerber, Lieferanten, Besucher, Botendienste und natürlich Kunden: Ein aktives Unternehmen zeichnet sich durch reges Treiben aus. So hat sich in einer fast 150-jährigen Firmengeschichte ein
breites Netz gespannt, das intern wie extern, regional wie global, sichtbar wie unsichtbar vor allem eines
auszeichnet: Es verbindet Menschen. Einen kleinen Eindruck davon bekommt man bei einem Besuch im
Portierhaus Tor 1.
022
023
umdasch
group
Umdasch Group
weltweit
Netzwerk
Zusammenhänge
begreifbar machen
unsere kunden
Die Umdasch Group hat aufgrund vielfältiger Wirkungs­
zusammenhänge im Laufe der vielen Jahrzehnte ein Netzwerk
entwickelt, mit und in dem sie wechselseitig interagiert.
Ein dichtes Netz aus Tochterunternehmungen, Niederlassungen
sowie Logistikhubs und Auslieferlagern zieht sich mittlerweile
über die gesamte Welt. So zählen wir aktuell 170 Standorte in
70 Ländern.
In den Märkten präsent zu sein ist Teil unseres
Geschäftsmodells – aber auch unserer Unternehmensstrategie. Die Nähe zu unseren Kunden
besteht einerseits in einer physischen Nähe und
darüber hinaus aus der ständigen Befassung mit
deren Bedürfnissen und Erwartungen.
In gleichem Ausmaß betreiben wir aber auch
Vor-Ort-Präsenz. Die Standortpolitik der
Umdasch Group dezentralisiert wichtige Kundenprozesse wie etwa das Qualitätsmanagement,
während die entscheidenden Entwicklungs- und
Support-Bereiche aus Gründen der Effizienz und
der Konzentration von Know-how im Headquarter gebündelt werden.
Sich mit richtungsweisenden Tendenzen der Branchen auseinanderzusetzen zählt für uns genauso
zur Kundennähe wie die Befassung mit aktuellen
Trend- und Marktentwicklungen.
Die Kundenstruktur sowohl der Doka Group als
auch der Shopfitting Group bildet ein breites
Spektrum ab. Die Doka Group verfügt über eine
weitreichende Basis an Kunden des klein- und
mittelständischen Baugewerbes, die den soliden
Grundstock und den Mittelbau bilden. Die Speerspitze des Doka-Geschäfts stellen herausragende
und einzigartige Bauprojekte auf der ganzen Welt
dar, die vom Know-how in den einzelnen Kompetenzfeldern und der Technologieführerschaft
zeugen.
Ähnlich verhält es sich mit der Kundenstruktur
der Umdasch Shopfitting Group, in der sich individuelle, häufig luxuriöse Einzelprojekte genauso
finden wie Roll-out-Aufträge, etwa für Handelsketten, die sich über einen längeren Zeitraum und
zahlreiche Filialen erstrecken.
Eine ausgewogene Kundenstruktur auf breiter
Basis ist ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor, da
Marktschwankungen und Konjunkturzyklen sich
über die Periode hinweg gut ausgleichen und Risiken so deutlich verringert werden können.
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umdasch
group
die mitarbeiter
zulieferpartner
Das weitreichende Netzwerk bezieht sich aber
nicht nur auf unsere Absatzmärkte. 2013 wurde
eine Studie in Auftrag gegeben, die die vielfältigen regionalökonomischen Zusammenhänge des
Unternehmens untersucht hat. Die Wirkungsweisen und ihre Effekte speziell auf die Wertschöpfung der Region sind beträchtlich.
So etwa kauft die Umdasch Group weltweit bei
3.575 Zulieferern ein Volumen von 274 Mio. €
zu. 75% der Lieferanten – oder ein Einkaufs­
volumen von 166 Mio. € – entfallen auf Österreich. Davon wiederum etwa ¼ stammt direkt
aus den R
­ egionen Amstetten sowie auch ­Leibnitz
– dem wichtigsten Produktionsstandort der
Umdasch Shopfitting Group.
In einem weiteren Zusammenhang spielt das
weltweite Netzwerk aus Zulieferpartnern eine
wichtige Rolle: als Tool zur Gewährleistung von
Flexibilität. Als Maßnahme gegen zunehmend
schwankende Nachfrage ist ein flexibles und
­breites Partnernetzwerk entscheidend, denn dadurch können Spitzen bzw. Rückgänge im Bedarf
schnell und ohne Personalanpassungen ausge­
glichen werden.
Die Relevanz als Arbeitgeber für die Beschäfti­
gung in der Region wird wiederum an den Beispielen Amstetten und Leibnitz deutlich:
Beschäftigung
Leibnitz
Beschäftigung
Amstetten
~15%
In Zahlen ausgedrückt entspricht das einem Wert
von 46 Mio. € in Amstetten und 12 Mio. € in
Leibnitz.
Neben den Direkteffekten aus der selbstgenerierten Wertschöpfung haben diese indirekten
und induzierten Effekte wichtige Multiplikatorenwirkung und stellen somit einen entscheidenden Wert sowohl für die volkswirtschaftliche
Gesamtrechnung als auch für die Entwicklung der
Region dar.
Im Zusammenhang mit dem Wertschöpfungsnetzwerk des Unternehmens spielen die Beschäftigten
eine maßgebliche Rolle. Mehr als 7.400 Mitarbeiter sind weltweit im Einsatz. Davon etwa 2.770 in
Österreich.
~11%
Umdasch Group
= 1.664
Umdasch Group
= 423
Summe
Erwerbstätige
Region Amstetten
Summe
Erwerbstätige
Region Leibnitz
10.926
3.797
Die Umdasch Group stellt somit nicht nur den
größten Arbeitgeber Amstettens dar, sondern
trägt mit über 21% auch den Löwenanteil der
gesamten Kommunalsteuer der Gemeinde.
Umdasch Group
indirekte Beschäftigung
Österreich
Ähnlich dominant die Situation der Umdasch
Shopfitting Group in Leibnitz, wo das Unternehmen für mehr als 13% der Kommunalsteuer
verantwortlich ist.
Der Rolle als verantwortungsvoller Arbeitgeber
kommt die Umdasch Group in vielerlei Hinsicht
nach. Und mehr noch. Rechnet man die indirekte
und die induzierte Beschäftigung (Zulieferer und
nachgelagerte Konsumimpulse) hinzu, entsteht
eine zusätzliche Beschäftigung von ca. 2.300 Personen. Das bedeutet, dass sich die Zahl der direkt
angestellten Personen aufgrund der weitverzweigten Beschaffungsstruktur und der regionalen Einkaufspolitik fast verdoppelt.
~2.300
indirekte und
induzierte
Beschäftigte
ökonomische gesamtrechnung
Die direkte Wertschöpfung, das heißt, die Beschäftigung, die Steuerleistung und die erwirtschafteten Gewinne der Umdasch Group, beträgt in Österreich gesamt 245 Mio. €. Rechnet man die damit
ausgelöste nachgelagerte Wertschöpfung hinzu, so steigt diese Zahl auf 384 Mio. €, die direkt ins BIP
fließen.
Die Zahlen verdeutlichen, welch wichtige Rolle Industriebetriebe wie die Umdasch Group im Zuge der
wirtschaftlichen Gesamtrechnung spielen. Und wie entscheidend sie zur Entwicklung einer ganzen
Region und somit der Sicherung von Einkommen und Lebensqualität vieler Tausender Beschäftigter
und deren Familien beitragen.
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umdasch
group
Ein Konzern leitet, lenkt, entscheidet, gestaltet. Sein ­Auftrag ist es, stark zu
sein und dies auch zu bleiben. Dabei braucht er Unterstützung. Etwa von
zentralen Support­einheiten – wichtigen strategischen Stabstellen und deren
Teams, die sich beratend, unterstützend und vermittelnd einbringen.
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umdasch
group
Corporate
Services
8:00 am
Corporate Communication
EVI ROSENEDER
Head of Corporate Communication
2gether
Das ist die Geschichte des Geschäftsberichts 2013, die gleichzeitig eine Geschichte des Miteinanders ist. Weil viele Menschen an der Entstehung beteiligt waren
und mit ihren Erlebnissen und Berichten
beigetragen haben, eine etwas andere Perspektive auf das Unternehmen zu werfen.
Geschäftsberichte erzählen von Erfolgen und Herausforderungen, von Zahlen, Fakten und Daten. Der aktuelle Report der
Umdasch Group will noch mehr. Er gibt einen Einblick in die
Gedankenwelt der Mitarbeiter, in ihre Arbeits- und Denkweisen. Die Menschen, die darin arbeiten, machen ein Unternehmen zu einem lebendigen Organismus, der sich bewegt,
entwickelt und verändert. Die Mitarbeiter stehen hinter den
Erfolgen und Leistungen des Unternehmens. Sie bringen ihr
Know-how und ihre Erfahrungen ein und sind die wesentlichen Multiplikatoren des Umdasch-Spirits.
Diese Publikation ist im Dialog entstanden. Im Austausch von
Ideen, im Vernetzen von Gedanken. Durch Zuhören und Verstehen. Und durch Begreifen dessen, was Menschen antreibt.
Für ihre Zeit, ihr Engagement – und ihre so ­wertvollen
­ eschichten bedanken wir uns bei Manfred Aigner, ­Markus
G
Babinger, Tino Bretschneider, Leopold Bruckner, Ralf ­Bürger,
Eva Maria Ecker, ­Daniela Ehrenreich, Helmut ­Gruber, Stig
Haglund, Gerald Hartinger und seiner Familie, Markus
­Kamleithner, Evelyn Kössler, Selva Kumar, Birgit Löcker,
­Leopold Jetzinger, Esther Ong, Josef Palme, Gerd Pechura,
­Bernhard Prüller, Franz Raffezeder, Robert Riesenberger,
Martin ­Stefan, ­Eduard Tatay, Martin Wenger, Axel Wieland,
­Christine ­Wiesinger, Rudolf Wilfling, den Lehrlingen der
Doka-­Lehrwerkstatt, den Baustellenarbeitern in Katar, den
Preis­trägern des Josef-­Umdasch-Forschungspreises sowie
allen mehr oder weniger freiwilligen Helfern.
030
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umdasch
group
Corporate
Services
Corporate Communication
Start the dialog
Corporate Communication fördert transparente und offene Kommunikation
Der Wandel, in dem sich die Gesellschaft befindet, basiert auch auf einer ganz grundlegenden Veränderung unseres Kommunikationsverhaltens. Neue Technologien haben ein
weltweites Nonstop-Versorgungsnetz geschaffen, das es möglich macht, jederzeit und an
jedem Ort Informationen zu senden und zu
empfangen.
2gether – das neue intranet
dialog suchen
Einen Meilenstein dieser Entwicklungen stellte 2013 die Einführung
einer neuen internen Kommunikations- und Kollaborationsplattform dar. Ein Projektteam aus sechs Mitarbeitern der unterschiedlichsten Bereiche haben diese in einem Jahr Vorarbeit aufgesetzt
und implementiert. 2gether hebt die Bedeutung von Kommunikation und globaler Zusammenarbeit im Unternehmen in eine neue
Dimension. Es soll den gruppenweiten Austausch von Erfahrung
und Wissen ebenso fördern wie das soziale Miteinander und muss
dem Anspruch an konzernübergreifende Berichterstattung gerecht
werden. Die Einführung dieses wichtigen strategischen Tools ist eine
wegweisende Entwicklung hin zu mehr Offenheit und Transparenz
und ein weiterer Schritt zu mehr Effizienz und Effektivität in den
Abläufen und Prozessen.
Bei der Bewertung der Kommunikationspolitik von Unternehmen
fallen zwei Beurteilungskriterien besonders stark auf: das Zuwenig
und das Zuviel an Information. Das Finden des richtigen Maßes ist
eine Herausforderung, der die Umdasch Group sich intensiv widmet
und der man unter zwei wesentlichen Aspekten begegnet:
Aufgaben von Corporate Communication
Kommunikationsdrehscheibe des Konzerns
„Newsroom“ bündelt die Maßnahmen und Themen
des gesamten Unternehmens
Weg von der Top-down-Informationspolitik hin zu einer Dialogund Feedback-Kultur
Entwicklung von der Kommunikations-Bringschuld zu einer
­Holschuld
Diesen beiden strategischen Punkten widmet sich der Bereich
Corporate Communication ganz besonders. Weiterentwicklung und
Innovation entstehen durch das richtige Managen von Wissen und
Ideen. Dieses Potenzial zu heben und zu nutzen ist eine der wesentlichen Aufgaben von Unternehmen. In der Umdasch Group startet
eine Reihe von Initiativen, die den Dialog zum Inhalt haben und
Transparenz und besseres Verständnis fördern.
Konzernübergreifende Kommunikationsplanung und
-ausführung
Über die Vor- und Nachteile dieser Entwicklung wird auf wissenschaftliche sowie philosophische Weise bereits intensiv diskutiert.
Tatsache ist: Die Informationsgesellschaft durchdringt zunehmend
alle unsere Lebensbereiche. Das ändert auch die Erwartungen und
Anforderungen an Unternehmen, die ihren Umgang mit Information
und Wissen entsprechend anpassen müssen.
Bereichsübergreifende Publikationen (Geschäfts­
bericht, Mitarbeitermagazin, Newsletter, Presseaussendungen uvm.)
Auch die Umdasch Group befindet sich in einem Prozess, der
Unternehmenskommunikation neu definiert. Eine offene Kommunikationskultur und ein transparentes Berichtswesen sind nicht nur
Anliegen und Auftrag des Vorstands, sondern bilden die Grundlagen
eines neuen Arbeitens.
Entwicklung neuer Formate und Kommunikationswege
Die Aufgabe von Corporate Communication ist es, diese Entwicklung anzustoßen und zu treiben. Und da der Change von Symbolen
lebt, gilt es auch immer wieder, Zeichen für ein neues Dialog-Denken zu setzen und neue Formen des Austausches von Wissen und
Information zu gestalten.
Intranet-2gether
Präsentationen der Umdasch Group im externen
­Stakeholder-Dialog
Strategische und inhaltliche Konzeption der
­Maßnahmen
Ausführung und Umsetzung der Maßnahmen
Internes und externes Campaigning
Medienanfragen/Medienbetreuung
Doka-Vorstände und Mitarbeiter beim Round Table
032
033
umdasch
group
Corporate
Services
8:00 am
Finance Controlling
GERD PECHURA
Chief Financial Officer
Smart Finance
„Man muss die Information hinter
den Zahlen verstehen.“
GERD PECHURA Chief Financial Officer
Gerd Pechura ist Finanzexperte. Wenn man
ihn um 8:00 Uhr morgens beim Vorbereiten
des Key-­Financial-Reports trifft, weiß man
gleich, woran man ist: Komplexität ist für ihn
kein Problem. Zahlen sind genau seins. Und
er versteht sie – bis zum letzten Euro, Yen,
Dollar, Rubel ...
Gerd Pechura ist bekannt für seine scharfen Analysen und seine
pointierten Kommentare. Als Deutscher in Österreich kennt
er ­allerdings auch die Sprachbarriere: „Was Deutschland und
­Österreich trennt, ist die gemeinsame Sprache – heißt es. Ich
lass mir aber von Sprichworten keine Vorschriften machen“, sagt
Gerd Pechura und beweist wieder einmal seine Schlagfertigkeit.
Als Finanzchef, der viel bei Umdasch bewegt hat, entlockt er
den Zahlen täglich ihre Geheimnisse. „Finance ist wie eine ­große
Denksportaufgabe. Ich muss die Zahlen bis ins kleinste Detail
verstanden haben. Wie sie zustande gekommen sind, wie das Geld
fließt, und ob es Schwachstellen im System gibt. Viele glauben, dass
Zahlen sowieso für sich selbst sprechen, aber das ist Blödsinn.
Man darf den Zahlen nicht trauen, bis man sicher ist, dass sie einen
nicht in die Irre führen. Dann weiß man auch, wie man das Finanzsystem optimieren kann.“
70 + 40
Länder
Währungen
=1
Rechnung
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035
umdasch
group
Corporate
Services
Finance Controlling
Project of the year 2013
Einführung eines neuen Konsolidierungsund Reportingpakets „Tagetik”
Transparenz schaffen –
Vielfalt auf den
Punkt bringen
Corporate Finance & Controlling spannt einen breiten Aufgabenbogen
Wie alle zentralen Support-Abteilungen der Umdasch
Group hat sich auch Corporate Finance & Controlling
in den letzten Jahren einer gravierenden Verbreiterung, aber auch Vertiefung der Aufgabengebiete
gestellt. Das hat einerseits zu tun mit den steigenden
Anforderungen einer sich rasch internationalisierenden Organisation. Andererseits – und das ist vielleicht noch essenzieller – nimmt der Anspruch an die
Transparenz gerade komplexer Themenbereiche rasch
zu. Eine Entwicklung, der sich die Umdasch Group
gerne stellt, die sie vielmehr sogar aktiv fördert. Als
Teil der Unternehmenspolitik stellt Transparenz kein
Kontrollinstrument dar, sondern dient im Gegenteil
der Vertrauenskultur der gesamten Gruppe.
Der Aspekt, den Bedürfnissen der internen sowie
externen Stakeholdergruppen Rechnung zu tragen,
genießt im Bereich Corporate Finance & Controlling
höchste Priorität.
Sowohl im Dialog mit Eigentümern und Aufsichtsrat,
Management und den Fachbereichen als auch im
Umgang mit Behörden, Banken und Versicherungen
ist eine aufgeschlossene Vorgehensweise die Basis
für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.
corporate treasury
Wichtiger strategischer Kompetenzbereich im Unternehmen ist das Treasury, das für die Sicherstellung
der Liquidität des Konzerns und seine Gesellschaften
unverzichtbar ist. Die Entwicklung, der Einsatz und
die laufende Optimierung der dazu geeigneten In­
strumente sowie die Überwachung der Kapitalstruktur der gesamten Unternehmensgruppe gehören zu
den wesentlichen Aufgaben von Corporate Treasury.
corporate controlling
Dieser Bereich definiert Reporting­standards für das
gruppenweite ­Berichtswesen. Ziel ist es auch hier,
­mittels aussagekräftiger KPIs größt­mögliche Trans­
parenz zu schaffen.
Weitere Aufgabengebiete
Internes Berichtswesen
währungsmanagement
2013 war die Abteilung hinsichtlich des Währungsmanagements besonders gefordert. Die Abwertung
fast aller Exportwährungen im Vergleich zum Euro
und die damit verbundene Risikobegrenzung haben
die Umdasch Group das ganze Jahr über stark befasst
und machen sich letztendlich auch im Ergebnis
deutlich bemerkbar. Aufgrund der Diversität und der
breiten geografischen Aufstellung gilt es, Sicherheitsmechanismen zu entwickeln und zu managen, die das
Währungsrisiko einschätzbar machen und entsprechend eingrenzen.
Reporting gegenüber externen
­Adressaten
Buchhaltung
Transaction Processing (Debitoren/­
Kreditoren)
Anlagenbuchhaltung
Handels- und Steuerrechtliche Fragen
Konzernweiter SAP Application Support
corporate accounting
90 Gesellschaften werden im Zuge des Corporate
Accountings konsolidiert und zu einer Konzernbilanz
zusammengefasst. So entsteht eine durchgängige
und transparente Unternehmensbilanz und Gewinnund Verlust-Rechnung.
Corporate Finance & Controlling bildet die Veränderungsprozesse, in denen sich speziell global
agierende Unternehmen befinden, sehr deutlich
ab. Die Frage lautet längst nicht mehr Spezialistenversus Generalistentum. Spezifisches Know-how an
den wichtigen Schlüsselstellen des Unternehmens
anzusiedeln ist ebenso State of the Art des modernen
globalen Controllings wie der große Blick auf den
Konzern und seine Makroumwelt.
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037
umdasch
group
Corporate
Services
8:00 am
Human Resources
EXPATS IN SINGAPUR
Gerald Hartinger, Bernhard Prüller, Tino Bretschneider,
Eduard Tatay, Christine Wiesinger
„Ich habe selbst acht Jahre
als ‚Expat-Kind‘ im Ausland
verbracht. Für mich überwiegen
eindeutig die Vorteile.“
Home Sweet
Singapore
GERALD HARTINGER
Singapur
Umdasch Group Mitarbeiter auf dem Weg zur Arbeit. Mit dem Werksbus,
mit den öffentlichen Verkehrsmitteln und mit dem Privatauto. Eine gewohnte Szene. Der einzige Unterschied – sie leben nicht in den Ländern,
in denen ihre Karriere bei der Umdasch Group begonnen hat. Einer der
vielen Expats weltweit ist Gerald Hartinger.
Die Heimat für einige Jahre hinter sich zu lassen, um in einem fremden Land zu arbeiten – für viele eine
wertvolle Erfahrung, für einige ein wahrer Traum, der Wirklichkeit wird. Für die Umdasch Group ein unglaublicher Gewinn.
Doka-Mitarbeiter in Singapur auf
ihrem Weg zur Arbeit.
„Schon mein Vater war mit der ganzen Familie als Expat in Pretoria, Südafrika. Für meinen Lebensweg
war es sehr hilfreich, als Kind in einem fremden Land gelebt zu haben. Es hat meinen Horizont nachhaltig
erweitert. Diese Erfahrung wollte ich meinen Kindern auch ermöglichen und habe die Chance beim Schopf
gepackt. Wir sind froh, dass wir diesen Weg gegangen sind“, sagt Gerald Hartinger, der mit seiner Familie
2012 nach Singapur gezogen ist.
Eduard Tatay und Christine Wiesinger
Fremde Kulturen kann man nicht aus Büchern lernen, Praxis ist durch nichts zu ersetzen und für interkulturelles Denken muss man Erfahrungen in der weiten Welt machen. Mehr Gründe braucht man als
Unternehmen nicht, um aktiv in Expat-­Programme zu investieren. Jeder Expat, egal ob Gast im Headquarter oder an einem der Standorte in der ganzen Welt, ist eine signifikante Bereicherung für die Unternehmensgruppe.
Bernhard Prüller und Tino Bretschneider
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umdasch
group
Corporate
Services
Human Resources
Menschen im
Wandel begleiten
Human Resources als Business-Partner und strategischer Begleiter
Milestones 2013
Auftakt zur weiteren Arbeitszeitflexi­
bilisierung im Unternehmen
Variables Entlohnungsmodell im Vertrieb
Die wachsenden Anforderungen an unser Geschäft und unsere Prozesse bedingen auch eine
strategische Herangehensweise an die Schlüsselstelle Human Resources. Was früher als administrative Verrechnungsstelle galt, ist heute eine
hochkomplexe Einheit mit viel Erfahrung und
noch viel mehr Know-how.
Der Bereich zählt 30 Mitarbeiter und managt den
Einsatz unseres Human Capitals auf der ganzen
Welt. Dabei ist vernetztes Denken gefragt. Die
geeigneten Leute an den richtigen Positionen und
an den Orten einzusetzen, wo sie ihre Erfahrung
und ihr Know-how am effizientesten umsetzen
können, stellt eine große Herausforderung dar.
Human Capital lautet das Schlagwort – eine
Win-win-Situation zwischen Unternehmen und
Mitarbeitern ist nämlich nur dann gegeben,
wenn sich diese am Arbeitsplatz entfalten und
so die größtmögliche Leistung erbringen kön-
nen. International zu agieren bedeutet auch, sich
international aufzustellen. Der Auf- und Ausbau
der diesbezüglichen Strukturen, die etwa alle
zehn Regionen der Doka Group abbilden, stellt
für HR einen zentralen Schwerpunkt dar. Der rege
Austausch zwischen den Nationen sorgt nicht
nur dafür, dass Österreicher die Chance haben,
im Ausland zu arbeiten und umgekehrt. Er bildet
vielmehr die lebendige Vielfalt ab, die für die Entwicklung einer globalen Organisation nötig ist.
personalentwicklung
Von strategischer und somit zunehmender Bedeutung ist die Personalentwicklung. Diesem Thema
widmet die Umdasch Group vermehrte Aufmerksamkeit, weil die Entwicklung von Menschen
unter Betrachtung ihrer Stärken und Eigenschaften und unter Bezugnahme auf ihre persönlichen
Vorstellungen und Erwartungen einem neuen
Zeitgeist entspricht, der neue Herangehensweisen
der Verantwortlichen erfordert. Ziel ist es, bis zu
¾ der zukünftigen Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu entwickeln – ein hoher Anspruch,
den wir mithilfe neu entwickelter Initiativen und
Schwerpunkte mit voller Kraft verfolgen.
Da wir die Quote an qualifiziertem Personal nicht
ausschließlich aus den eigenen Reihen besetzen können, stellt das Personalrecruiting einen
wesentlichen Tätigkeitsbereich dar. In diesem
Zusammenhang wächst auch der Stellenwert
von Personalmarketing. Die Verantwortung, die
Umdasch Group und ihre beiden Geschäftsbereiche als attraktiven Arbeitgeber im Sinne einer
nachhaltigen Employer-Branding-Strategie zu
präsentieren, ist ebenfalls zu einem zentralen
Anliegen geworden.
Die Aufgaben im Überblick:
Personalmanagement
Personalentwicklung
Recruiting
Personalmarketing
Personalplanung
Organisationsentwicklung
Personaltraining inkl. E-Learnings
Ideenmanagement
Personalverrechnung
Zeiterfassung
Personaldatenmanagement
Betriebsorganisatorische Betreuung
Intranet und Collaboration
Unterstützung bei der Gründung
Doka Österreich
Begleitung der Umstrukturierung der
Umdasch Shopfitting Group
Weltweite On-Boarding-Standards
­aufgesetzt
Intranet-Einführung durch ein hoch­
qualifiziertes Projektteam
Strategisches Talent- und Nachfolge­
Management
Einführung Employee Dialog
Neuauflage Zielvereinbarungsgespräch
daher Durchführungsquote weltweit von
60% auf 80% erhöht
Internationale Etablierung des Ausbildungsprogramms L.E.A.D.E.R.S. mit
360-Grad-Feedback
herausforderungen 2013
Die besondere Challenge lag 2013 darin, den wachsenden Anforderungen an Qualität, Umfang und
Intensität der HR-Agenden – bei gleichbleibendem
Ressourceneinsatz – gerecht zu werden.
In diesem Jahr wurden wichtige Initiativen im
Bereich Personal und Organisation auf den Weg
gebracht, die zentrale Hebelwirkung auf die strategischen Weichenstellungen des Unternehmens haben.
Der Bereich Human Resources spielt somit eine
wichtige Schlüsselrolle im Sinne des strategischen
Change-Managements.
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041
umdasch
group
Corporate
Services
Human Resources
lehrlingsausbildung im wandel
Erfolg ist ein Arbeitsplatz
in der Umdasch Group
Die enorme Wichtigkeit der Verfügbarkeit von
Personal hat Andreas J. Ludwig in seinem Vorwort behandelt. Die Achtung und der behutsame
Umgang mit dem Zukunftskapital Mensch sind
Kernanliegen des Unternehmens – nicht erst
seitdem Corporate Social Responsibility in Mode
gekommen ist. Unsere Unternehmenspolitik behandelt daher gezielt auch die Rolle der Umdasch
Group als attraktiver Arbeitgeber und definiert
gleichzeitig die Erwartungen an die Mitarbeiter
in puncto Kundenorientierung, Leistungs- und
Veränderungsbereitschaft sowie Eigeninitiative
und Engagement.
Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit
beträgt 13,5 Jahre – der Durchschnitt der österreichischen Wirtschaft liegt bei 9,5 Jahren. Diese
Marke stellt einen Indikator für ein attraktives
Arbeitsangebot dar. Im Gegenzug profitiert das
Unternehmen durch die Erfahrung der MitarbeiterInnen, die langfristig beschäftigt sind.
leistungserbringung – wie die
umdasch group sie versteht.
Basis für ein „gutes Geschäft“ ist, dass Leistung
und Gegenleistung sich entsprechen bzw. auch als
entsprechend empfunden werden. Das gilt auch
für das Verhältnis zwischen einem Unternehmen
und seinen Mitarbeitern. In einem sensiblen
Marktumfeld wie dem der Umdasch Group und
ihrer Geschäftsbereiche ist diese Balance nicht
immer einfach. Eine Arbeitsplatzgarantie, wie
sie einer Pragmatisierung entspricht, kann kein
marktwirtschaftliches Unternehmen, das verantwortungsvoll agiert, abgeben. Die Anforderungen
speziell an die exportorientierte produzierende
Industrie mit sprunghaften Absatzmärkten und
den unterschiedlichsten politischen sowie wirtschaftlichen Herausforderungen setzen hohe Einsatzbereitschaft und flexible Bedingungen voraus.
Diese Situationen zu erläutern und immer wieder
auf die globalen Zusammenhänge hinzuweisen ist
wichtiger Teil der Managementaufgabe. Ebenso
wie die Beurteilung und Vergütung von Leistung,
die fair und im Gleichgewicht erfolgt.
leistungsfaktor löhne
und gehälter
Eine Auftragsstudie hat sich u.a. mit der Entlohnungs- und Incentivierungssituation der
Umdasch-Mitarbeiter befasst.
Mittleres Einkommen
Niederösterreich
1.931 €
weiterbildung als
unternehmensauftrag
Die umfangreichen Investitionen, die die Umdasch Group in die Aus- und Weiterbildung ihrer
Mitarbeiter tätigt, tragen zur langfristigen Sicherung unserer Wettbewerbsfähigkeit entscheidend
bei. Nicht nur unsere Produkte, sondern auch das
Know-how und die Expertise unseres hochqualifizierten Personals haben zur Marktführerschaft
des Unternehmens in vielen Leistungsbereichen
beigetragen. Das Bildungsniveau ständig weiterzuentwickeln ist nicht nur ein Auftrag im Sinne
der Gesellschaft, sondern stellt einen notwendigen und unverzichtbaren Aspekt dar, um den
Erfolg der Unternehmensgruppe nachhaltig und
langfristig zu gewährleisten.
2.094 €
Amstetten
*Basis Medianbruttoeinkommen
Grund für die überdurchschnittliche Bezahlung ist
einerseits ein Entlohnungsmodell, das leistungsorientiere Vergütung vorsieht und andererseits die
hohe Anzahl an top qualifizierten Arbeitsplätzen:
Akademikeranteil
5,7 %
im Mostviertel
8,5 %
der Belegschaft
Umdasch Group
Anzahl der
Lehrlinge 2013
Gesundheitsprogramm VITAL
Betriebsküche
138
11,5
Die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter spielen bei der Leistungserbringung eine
wesentliche Rolle. Um ein Klima zu ermöglichen,
das Motivation und Engagement fördert, hat die
Umdasch Group zahlreiche Maßnahmen gesetzt.
Angebot
Umdasch Group
durchschnittlich in der produzierenden Industrie allgemein
sozial- und
gesundheitsförderung
Werksbus-Verkehr
Freiwillige Sonderprämien
Arbeitskleidung
2.850 €
Umdasch Group
Traditionell hat die Ausbildung von Lehrlingen
in der produzierenden Industrie einen hohen
Stellenwert. Bei der Umdasch Group hat sie einen
ganz besonderen. Der Anspruch, zukünftig bis zu
¾ der Fach- und Führungskräfte aus den eigenen
Reihen zu besetzen, bedarf einer Institutionalisierung der Lehrlingsausbildung, um sich den besten
Nachwuchs an qualifizierten Kräften zu sichern.
Darunter befindet sich etwa die Möglichkeit,
neben der Lehre die Matura zu machen. Oder die
Forcierung von Mädchen in technischen Berufen.
Ausgaben
für Weiterbildung
WGU-Werksgemeinschaft Umdasch
Anzahl der weiblichen
Lehrlinge 2013
pro Beschäftigtem
produzierende Industrie allg.
Umdasch Group
653 €
Umdasch Group
848 €
Um das Angebot an Weiterbildung so nahe
wie möglich an den Bedarf des Unternehmens
anzupassen und eng mit den Möglichkeiten und
Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verknüpfen, hat
das Unternehmen die Umdasch Academy ins Leben gerufen. Eine Bildungsplattform, die praxisnahe Ausbildung und konsequentes Training von
Kompetenzen und Methoden anbietet.
22 %
durchschnittlich in der produzierenden Industrie allgemein
16 %
Heizzulagen
Unfallversicherungen
Werkswohnungen
Mehrleistung für Lehrlingsentgelte
Zuwendungen bei Jubiläen und
­Pensionierungen
Pro Mitarbeiter leistet die Umdasch Group
so einen freiwilligen, zusätzlichen mone­
tären Beitrag von etwa 2.200 € pro Jahr.
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umdasch
group
Corporate
Services
8:00 am
Information Technology
AXEL WIELAND
Head of IT-Software-Management
„Eine neue Ära bricht an – 2gether.“
AXEL WIELAND
Verbunden im Netz
8:00 Uhr morgens in
der IT. Eine Gruppe von
Mitarbeitern versammelt
sich um einen selbstgemachten Kalender.
Wieder konnte ein Task
innerhalb eines Projekts
beendet und somit ein
weiteres Blatt abgerissen werden. Eine schöne
Tradition, die man hier
eingeführt hat.
Projekte öffentlich zu machen,
ihren Anfang, aber auch ihren
Fortschritt und ihr Ende kommunikativ zu begleiten entspricht
der Kommunikationskultur der
Umdasch Group. In Zukunft wird
dies im Intranet geschehen.
Bald ist es geschafft. Lotus Notes wird abgelöst
und jede einzelne Kachel, die verschwindet, wird
mit dem Entfernen eines Kalenderblatts gefeiert.
Dabei wird etwas zelebriert, was in Wirklichkeit
niemals endet. Denn IT ist ein ständiger Kreislauf, in dem ein Projekt in ein nächstes übergeht.
Stillstand ist keine Option.
Aber der Kalender macht etwas deutlich, was man
in vielen Bereichen des Unternehmens spürt: zunehmende Transparenz. Bei der Frage, wie kommuniziert man Systemablösen, ist Axel Wieland
kreativ. Er startete kurzerhand einen Countdown,
der täglich vom Fortschritt des Projekts zeugt.
„Die Lotus-Notes-Ablöse ist Teil eines großen Konsolidierungsprozesses unserer Systeme“, so Josef
Hochstöger, Head of Corporate IT. Zahlreiche
Systeme, Funktionen und Applikationen, die bisher durch Lotus-Notes-Kacheln genutzt wurden,
werden abgelöst und besser in das Gesamtsystem
integriert. Die Funktionalitäten sind so designt,
dass sich die Kommunikationskultur insgesamt
grundlegend verändern wird.
044
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umdasch
group
Corporate
Services
Information Technology
Information
more than
Technology
Aufgaben
Umsetzung von veränderten Geschäftsprozessen anhand von Programmadaptierungen,
Daten- und Schnittstellenmanagement
Zentrales Zusammenführen von Daten unterschiedlichen Ursprungs
Up-to-date-Halten der Systeme aufgrund
sich ändernder Gesetze, Verordnungen und
Richtlinien
Betrieb und Adaption von und zwischen
­bestehenden Applikationen
Milestones 2013
Intranet – 2gether
Enterprise-Search
Vorbereitung zur Ablösung von
Lotus-Notes-Anwendungen
Doka-CockPit – Tool zur Planung, Einführung
und Steuerung wichtiger Kernprozesse
Implementierung einer neuen Doka-Produktstruktur
IT-Systems
and Infrastructure
Aufgaben
Sicherstellung IT-Infrastrukturbetrieb
Entwicklung und Roll-out neuer Services
Bereitstellung spez. Infrastruktur für
­Projekte
Beratung der Fachabteilungen auf
­Projektbasis
Trendbeobachtung und Prüfung
auf ­Potenzial und Relevanz für die
Umdasch Group
Milestones 2013
Einführung MS Sharepoint
IT-Infrastruktur fürs Intranet
Jeder Arbeitsplatz erhält MS Lync
Umstellung aller Tipos-User auf Windows 7
abgeschlossen
Entscheidung für Windows 7 als Standard-Betriebssystem
Corporate IT
Josef Hochstöger
„Wir sorgen dafür, dass
von Japan bis Kalifornien
die ­Geschäftsprozesse
reibungslos laufen können.“
JOSEF HOCHSTÖGER
Corporate IT – das Herz-Kreislauf-System des Unternehmens
49.233
4.700
650
Helpdesk-Tickets
Clients
550Server
Anwendungen
250.000.000.000.000
Byte Datenvolumen
170
vernetzte Standorte
Kaum eine Abteilung unterstützt die Organisation auf ihrem Weg zu mehr Effizienz
und besserer Performance intensiver als Corporate IT. 65 Mitarbeiter arbeiten nonstop an der Bereitstellung der dafür nötigen Software, Infrastruktur und Services.
Zunehmender Kostendruck, laufende Strukturmaßnahmen und, damit verbunden,
sich ständig verändernde Anforderungen in allen Geschäftsbereichen stellen die
IT-Spezialisten vor täglich neue Herausforderungen. Hinzu kommt eine sich rasch
verändernde Informations- und Kommunikationsgesellschaft, die einer laufenden
Trendbeobachtung und stetiger Technologieanpassung bedarf.
Strategie und Aufgaben folgen den Anforderungen eines multinationalen Unternehmens – Corporate IT wird damit zum konzeptionellen Partner bei der Umsetzung
wichtiger Unternehmensziele.
IT-SoftwareManagement
Aufgaben
Weltweiter Helpdesk – Entgegen­nahme und
Bearbeitung von Benutzeranfragen
Service Demand Management
1st Level Support
Neue Services/Servicekatalog
Der IT-Helpdesk stellt eines der ­zentralen
Support-Tools des Unternehmens dar.
Nicht nur die laufende Verbesserung der
Funktio­nalitäten, sondern der Aufbau eines
Beziehungsnetzwerks zu den Clients, um die
­Bedürfnisse und Anforderungen an die IT
noch besser verstehen zu können, steht im
Mittelpunkt der Bestrebungen.
IT-UserService
Corporate Service Director IT
046
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umdasch
group
Corporate
Services
8:00 am
Internal Audit
BIRGIT LÖCKER
Corporate Service Director Internal Audit
Kultur
der Offenheit
Als Leiterin Internal Audit ist es die zentrale Aufgabe von Birgit Löcker, den Veränderungsprozess der Umdasch Group hin zu mehr Offenheit und Transparenz zu begleiten
und zu ermöglichen. Das Miteinander, das verbindende Element, das gemeinsame Ziel
in den Vordergrund zu stellen und alle Mitarbeiter in diesen Prozess einzubinden hat
dabei oberste Priorität.
Die Erfahrungen, die Birgit Löcker als Weltenbummlerin gesammelt hat, um sich
offen und ehrlich auf neue Menschen und Situationen einstellen zu können, setzt sie
bewusst in ihrer Arbeit als Internal Auditor bei Umdasch ein.
„Die Prinzipien des Ethik­kodex
für Internal Auditors sind:
Rechtschaffenheit, Objektivität,
­Vertraulichkeit und Kompetenz.“
CODE OF ETHICS IIA*
Birgit Löcker selbst ist ständig auf Achse – beruflich wie privat. Die Reise an sich
ist für sie ein wichtiger Teil des Prozesses, sich auf neue Herausforderungen vorzubereiten. „Wenn ich privat auf Reisen gehe, dann um das Land, die Kultur und die
Menschen, die dort leben, kennenzulernen und besser zu verstehen – mit festgelegten
Meinungen kommt man da nicht weit.“
Zahlen, Daten, Fakten und Auswertungen sind wichtige Tools der Unternehmensführung, aber wie man diese Informationen zum Wohle aller nutzt, das ist das Geschick
eines talentierten Internal Auditors. „Modernes Auditing fördert Transparenz über
Prozesse und Organisationseinheiten. Je offener ein Unternehmen intern kommuniziert,
desto besser und effektiver können alle Mitarbeiter die gesteckten Ziele verstehen und
umsetzen.“
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umdasch
group
Corporate
Services
Offenheit
schafft
Vertrauen
Internal Audit
Es ist ein Phänomen, das Organisationsentwickler kennen: Speziell in gewohnt liniengeführten Unternehmen erzeugen das Ziel, mehr Transparenz in Unternehmen zu schaffen und die entsprechenden Maßnahmen
da­zu, erst einmal ein Gefühl gesteigerter Kontrolle.­­‚Offenlegen‘, ‚Hineinschauen‘, ‚Prüfen‘ – das sind Begrifflichkeiten, die häufig in Zusammenhang mit Internal Audit fallen. Ja, die interne Revision hat Kontrollfunktion, die sie im Rahmen der Corporate Governance ausübt, und sie führt Prüftätigkeiten aus. Aber dadurch
fördert diese Stabstelle Offenheit und Vertrauen durch das ganze Unternehmen hindurch bis zur kleinsten
Einheit. Die interne Revision der Umdasch Group folgt einem systematischen Ansatz, um das Netzwerk aus
Governance-, Risikomana­gement- und Kontroll-Prozessen zu bewerten und ständig weiter zu verbessern.
Internal Audit – wo Objektivität auf Integrität trifft und Transparenz auf Vertraulichkeit
governance-prozesse
Interne Revision
Die Umdasch Group hat 2013 eine umfang­
reiche Compliance-­Organisation entwickelt und
eingeführt (Seite 52). Internal Audit gestaltet
Führungs- und Überwachungsprozesse zur
­Förderung und Einhaltung der (ethischen)
Normen und Unternehmensrichtlinien. Als Basis
dafür dienen die konzernweiten Compliance-Richtlinien sowie die Unternehmens­politik
und die definierten Unternehmensziele.
Effizienz und
Effektivität von
Prozessen und
internen Kontrollen
Verlässlichkeit
von Bilanzen
und Berichten
Ziele
Minimieren
von Risiken
Einhaltung
von Gesetzen
und Richtlinien
risikomanagement-prozesse
Governance Prozesse
RisikomanagementProzesse
KontrollProzesse
Inhalt von internen Prüfungen
Internal Audit hat eine wichtige Funktion beim
Erkennen und Bewerten wesentlicher Risikopotenziale. Das betrifft die Steuerung, alle Unternehmensprozesse und Informationssysteme sowie
das Entwickeln und Einleiten von angemessenen
Gegenmaßnahmen im Anlassfall.
kontroll-prozesse
Jede interne Kontrolle dient der Überprüfung
der Richtigkeit, Verlässlichkeit und Effizienz des
Sachverhalts, egal ob es sich um einen Ablauf,
um erfasste Kennzahlen oder um eine Eingabe
in ein System handelt. Das Management übernimmt dabei die Kontrolle und arbeitet mit der
internen Revision an der Weiterentwicklung
und Verbesserung.
internal audit
werteorientiert
Die interne Revision der Umdasch
Group handelt werteorientiert.
Objektivität
Die Ausführung der Aufgaben erfolgt
vorbehaltlos, die Beurteilung des
Sachverhalts erfolgt beeinflussungsfrei
Sorgfalt
Die Ausübung der Tätigkeiten von
Internal Audit unterliegt der Sorgfaltspflicht
Integrität
Begründung von Vertrauen schafft die
Grundlage für ein zuverlässiges Urteil
Vertraulichkeit
Dazu zählen die Verschwiegenheitspflicht, die Wahrung der gesetzlichen
Bestimmungen des Datenschutzes
sowie die vertrau­liche Behandlung
aller im Zuge der Tätigkeit erhaltenen
Informationen und Unterlagen
Internal Audit ist ein wichtiges
Instrument zur Sicherstellung von
Qualität, Wirtschaft­lichkeit und
Integrität im Unternehmen. Es nimmt
zahlreiche Kontroll- und Überwachungsaufgaben wahr und ermöglicht
einen umfassenden Risikoüberblick.
Es schafft umfassende Transparenz
und eine entscheidungsorientierte
Perspektive. Darüber hinaus verfolgt
es das große Ziel, Wahrnehmung
und Sensibilisierung für Bereiche zu
entwickeln, die Potenzial für Verbesserung und Optimierung haben, und
leistet dadurch einen entscheidenden
Beitrag zur Veränderung im Sinne
einer stetigen Weiterentwicklung der
Organisation.
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051
umdasch
group
Corporate
Services
8:00 am
Legal & Public Affairs
„Die Leute merken recht schnell,
dass es bei Compliance nicht
um Verbote oder Kontrollen geht,
sondern um durchgängige
Transparenz.“
EVA MARIA ECKER
Recht & PA / Compliance Officer
WERNER REICHER Chief Compliance Officer
Alles ‚compliant‘
Die Juristin Eva Maria Ecker hält eine Compliance-Schulung. Jeder wartet auf einen
­trockenen juristischen Vortrag. Doch es kommt anders: Sie erzählt eine Geschichte,
anhand derer sie veranschaulicht, warum die Umdasch Group handelt, wie sie
handelt: nach einem strengen Verhaltenskodex.
Eva Maria Ecker macht ihren Job, weil ihr Recht und Gerechtigkeit
persönlich am Herzen liegen. Daher ist sie Juristin geworden. Und
daher ist es ihr auch wichtig, das Empfinden von Recht und recht­
mäßigem Handeln im Unternehmen zu institutionalisieren.
Und weil sie genauso gerne erzählt wie vorträgt, packt sie in
ihre Compliance-Schulung jede Menge Geschichten in Form von
Case-Studies aus anderen Unternehmen. „Weil Geschichten einfach
spannender sind als Regeln, die als Bulletpoints daherkommen“,
weiß sie.
Und siehe da: Die Schulungen kommen gut an.
Eva Maria Ecker hat einige Geschichten auf Lager.
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053
umdasch
group
Corporate
Services
Legal & Public Affairs
Jedes unternehmerische
Handeln ist öffentlich.
Volker Klenk
Klare Regeln für
ein faires
Miteinander
Die Abteilung Corporate Legal & Public Affairs
stand 2013 ganz im Zeichen des Roll-outs der
Compliance-Organisation im gesamten Konzern.
Für ein Unternehmen mit so starker internationaler
Ausrichtung wie der Umdasch Group stellt dies eine
unumgängliche Notwendigkeit dar. In 70 Ländern
dieser Erde präsent zu sein bedeutet, mindestens genauso viele Kulturen und Mentalitäten unter einem
zentralen Verständnis von Unternehmensethik zu
managen.
fair play – long run
Anspruchsvoll und ehrgeizig, dabei aber aufrichtig
und zuverlässig seine Geschäfte zu betreiben bedeutet, das nachhaltig und mit Fokus auf kommende
Generationen zu tun. In der Umdasch Group ist das
keine CSR-Initiative. Hier wurde – dem Leitbild des
ehrbaren Kaufmanns entsprechend – immer schon
so gehandelt: verantwortungsvolles Verhalten als
Grundlage für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg.
„Wir haben mit unserer ComplianceOrganisation ganz bewusst einen hohen
ethischen Standard festgeschrieben.
Weil wir damit nach innen
und nach außen ein Zeichen setzen
wollen, dass in der Umdasch Group
ausschließlich faires Miteinander herrscht.
Gegensätzliches Handeln wird
nicht toleriert.“
ANDREAS J. LUDWIG
compliance-organisation
als institution
corporate legal &
public affairs
Sowohl die gesellschaftliche als auch die politisch-rechtliche Verantwortung nimmt die Umdasch
Group sehr ernst, daher wurde nicht nur eine Organisationseinheit gegründet, sondern auch ein Prozess
aufgesetzt, der die Entwicklung, Implementierung
und die Einhaltung unserer Richtlinien sowohl steuert als auch überprüft.
Mit der Expansion der Unternehmensgruppe steigt
nicht nur der Anspruch an eine tragfähige und
durchgängige Compliance-Organisation. Auch die Bedeutung einer versierten Rechtsabteilung steigt mit
zunehmender Internationalisierung proportional an.
Denn damit verbunden steigt auch die Komplexität
im Wettbewerbs- und Vertragswesen. Die Abteilung
arbeitet länder- und abteilungsübergreifend und verfügt neben juristischem Know-how auch über hohes
interdisziplinäres Verständnis.
der compliance-prozess
Ein deutlicher Auftrag für die ­Compliance-Organisation der ­Umdasch Group
CEO Umdasch Group
wie pech & schwefel:
compliance & transparenz
Transparenz ist hier wiederum das Schlüsselwort.
­Offenheit ist auch oder gerade im Umgang mit
sensiblen Themen keine Option, sondern ein Muss.
Entlang der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens gibt es zahlreiche potenzielle
­Wirkungsstätten für Compliance. Klare Richtlinien
erzeugen Bewusstsein für heikle Situationen und
definieren im Detail, was erlaubt ist und was nicht.
Davon abgeleitet werden entsprechende Hand­
lungsweisen, die im Anlassfall Orientierung und
Sicherheit geben.
„Glashaus-Axiom“
Alle Mitarbeiter der Unternehmensgruppe – ob
langjährig oder neu – werden in den allgemein gültigen Compliance-Richtlinien sowie im Verhaltenskodex der Umdasch Group geschult. Der Prozess umfasst dabei das Headquarter genauso wie sämtliche
Niederlassungen weltweit, in denen die Organisation
mittels Ambassadors ausgerollt wird. Die zentralen
Themen dabei sind Antikorruption, Kartellrecht und
Exportkontrolle. Der Verhaltenskodex der Umdasch
Group beinhaltet Regeln des internen und externen
Miteinanders, die vielen als Selbstverständlichkeit
erscheinen. Die Vielfalt der unter dem Konzerdach
befindlichen Kulturen macht eine explizite Formulierung nötig, damit alle Mitarbeiter vom gleichen
Selbstverständnis ausgehen. Um das zu ermöglichen – und als Zeichen der Priorität des Themas
im Unternehmen – wurden sämtliche Unterlagen
in 30 Sprachen übersetzt. Als wichtige Maßnahme wurde eine ebenfalls mehrsprachige Ethic-Line
eingerichtet, in der vermutete oder tatsächliche
Verstöße gegen die Compliance-Richtlinien anonym
gemeldet werden können.
Die Kernkompetenzen
Vertragsrecht
Wettbewerbsrecht
Gesellschaftsrecht
Intellectual Property Right
(IPR – Urheber- sowie Patentrecht)
Datenschutz
Behördliche und gerichtliche Prozess­
begleitung
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umdasch
group
Werte
„Die Landwirtschaft
und der Job –
das hat immer gut
funktioniert.“
8:00 am
Amstetten / Neumarkt
LEOPOLD BRUCKNER
Staplerfahrer
LEOPOLD BRUCKNER
In der Früh am
Traktor,
am Nachmittag
am Stapler
In der neuen Arbeitswelt flexibel auf die Lebensverhältnisse und Lebensplanung seiner
­Mitarbeiter einzugehen ist essenziell. Leopold Bruckner ist seit 30 Jahren bei Umdasch
Staplerfahrer, dazu Nebenerwerbsbauer und passionierter Hochseefischer.
Morgens am Traktor und am Nachmittag auf dem Stapler. Wenn
Leopold Bruckner, der kurz vor seiner Pensionierung steht, an
seine zwei Rollen im Leben denkt, wird er etwas wehmütig. „Die
Abwechslung hat mir immer getaugt. Es ist gut, wenn man sich nicht
zwischen zwei wichtigen Teilen seines Lebens entscheiden muss, ganz
besonders, wenn einem beide so am Herzen liegen.“
Die Balance zwischen Privatleben und Arbeitsleben verlangt von
Unternehmen und ihren Mitarbeitern Flexibilität und ­Verständnis
für die spezifischen Bedürfnisse des anderen. Dass das funktionieren kann, zeigt das Beispiel von Leopold Bruckner, der seit Jahren
als ­Nebenerwerbsbauer seiner Passion nachgeht.
„Der Bauer muss ernten, wenn die Sonne scheint.“ Ein Spruch,
der treffender nicht sein könnte. Der gilt nämlich für Leopold
Bruckner gleichermaßen wie fürs Unternehmen. Andreas J.
Ludwig. „Auch wir müssen dann produzieren, wenn die Nachfrage da ist.“ Flexible Arbeitsweisen und -zeiten stellen eine
Win-win-Situation dar – und sind von großem Wert. Nicht nur
für Einzelne, sondern für jeden Einzelnen.
Leopold Bruckner ist seit 30 Jahren bei
Umdasch und als Nebenerwerbsbauer tätig.
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umdasch
group
Werte
Werte schaffen
Werte pflegen
Werte leben
Von Unternehmenskultur zu sprechen ist modern geworden. Ganz neue Geschäftsfelder entstehen rund um werteorientierte Unternehmensführung, Wachstum, das
nachhaltig generiert wird und ethisch einwandfreie Geschäftsgebarung.
Auch die Umdasch Group berichtet über die Rolle, die das Wohl der Gesellschaft für das Unternehmen spielt.
Der Unterschied: Hier lebt man sie seit Generationen.
Die Wertematrix der Gruppe zeigt die Eckpfeiler, auf denen unsere Unternehmenspolitik ruht.
Die darunterliegenden Felder definieren die Bereiche, die in der Nachhaltigkeitsarbeit der Umdasch Group und ihrer beiden Geschäftsbereiche einen besonderen Schwerpunkt darstellen. Jeder Bereich ist mit jedem Wert verbunden. Das ist wichtig. Weil das Unternehmen nicht eindimensional agiert, sondern vernetzt und zusammenhängend.
Die Anforderungen an Unternehmen wachsen mit den Ansprüchen, die Mensch und Gesellschaft stellen. In einer
zunehmend individualisierten Welt, die mehr und mehr vom Wunsch und Streben nach werteorientierten Lebensweisen geprägt ist, sind gerade Unternehmen immer stärker gefordert, diese Entwicklungen entsprechend widerzuspiegeln und Arbeitsumfeld und Arbeitsweisen anzupassen.
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umdasch
group
führen und gestalten
Werte
Führungskräfte sind heute ganz besonderen Anfor­
derungen ausgesetzt. Sie sind strategisch und operativ gefordert, täglich mit umfangreichen Entscheidungen konfrontiert, tragen Mitverantwortung für
den Erfolg des Unternehmens. Angereichert werden
diese Aufgabengebiete um die Führung und Entwick­
lung von Mitarbeitern. Das ist eine zunehmend herausfordernde Tätigkeit. Mit dem Zeitgeist ändern sich
auch Einstellungen und Umgangs­weisen. Transparente Kommunikation spielt dabei eine w
­ ichtige Rolle.
Handlungsfelder
Die Handlungsfelder der
Umdasch Group
die gesellschaft
das produkt
Dass Erzeugnisse und Dienstleistungen den höchsten
Ansprüchen an Qualität, Langlebigkeit und Sicherheit Genüge tun müssen, klingt selbstverständlich.
Ist es aber nicht. Dabei sind alle drei Aspekte wichtige Kriterien eines nachhaltigen Geschäftsmodells,
denn sie garantieren wichtige Wettbewerbsfaktoren
wie etwa Kosteneffizienz oder Personaleinsatz.
Einen ganz wesentlichen Beitrag zur Corporate­Citizenship leistet das Unternehmen in puncto Personalentwicklung und Weiterbildung. Zahlreiche Initiativen und hohe Investitionen zeugen vom Engagement
der Umdasch Group in diesem Bereich, der für die
zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von enormer Bedeutung ist.
Das Innovationsmanagement spielt dabei eine wichtige Rolle. Ziel ist es, in jeder Hinsicht ressourcenschonende Produkte zu entwickeln, dabei neue und
umweltfreundliche Technologien anzuwenden.
Im Sinne seiner werteorientierten Haltung verpflichtet sich das Unternehmen zu einem respektvollen
und wertschätzenden Umgang mit seinen Mitarbeitern.
Nicht von ungefähr steckt dahinter der Wert der
Aufgeschlossenheit. Open Innovation, transparente
Kundenbeziehungen mit einer fairen Preisgestaltung
und der respektvolle Umgang mit Partnern machen
Geschäfte mit der Umdasch Group zu einem Fair Play.
die umwelt
die mitarbeiter
Ein Kapitel, das von Werten handelt, kommt nicht
aus ohne die Mitarbeiter. Sie sind wichtige Multiplikatoren der Umdasch-Kultur. Ihr Schutz und
ihr Wohlergehen liegen der Umdasch Group daher
besonders am Herzen. Das reicht von Maßnahmen
zur Arbeitssicherheit über Gesundheit am Arbeitsplatz bis hin zu barrierefreien Arbeitsbedingungen. Gerechte Entlohnungsmodelle, faire Verträge,
Erfolgsbeteiligung der MitarbeiterInnen sowie
Vielfalt und Chancengleichheit. All das sind wichtige
Kriterien nachhaltiger Unternehmensführung in der
Umdasch Group.
In der produzierenden Industrie hat der schonende Umgang mit Ressourcen und somit der Umwelt
einen hohen Stellenwert. Ressourceneffizienz in
der Produktion im Speziellen und in der Organisation ganz allgemein ist kein Nice-to-have, sondern
ein Must-have. Beide Geschäftsbereiche verfügen
über entsprechende Umweltmanagementsysteme,
die auf der ISO 14001-Zertifizierung basieren. Die
Umsetzung wird unter den Kriterien Energie- und
Rohstoffverbrauch, effizienter Einsatz von Wasser,
Abfallmanagement, CO2-Ausstoß, Logistik sowie
Schadstoffe betrachtet und selbstverständlich durchgeführt.
Der verantwortungsvolle Umgang mit unserer Umwelt ist ein entscheidender Beitrag zur Erhaltung der
Lebensqualität für die kommenden Generationen.
Die Umdasch Group denkt und handelt als Familien­
unternehmen langfristig und wird auch in der Zukunft Maßnahmen setzen, die dieser Verantwortung
gerecht werden.
Tragen Unternehmen für die Gesellschaft Verantwortung? Oder umgekehrt: Wer trägt Verantwortung für
die Gesellschaft, wenn nicht Unternehmen? Tatsache
ist, dass die Wirtschaft mehr und mehr zur gesellschaftspolitischen Entwicklung der Welt beiträgt.
Durch dieses Engagement erhält sie zusätzliche Relevanz. In Zeiten, in denen die öffentliche Hand immer
weniger zum Gemeinwohl beitragen kann, sind es die
Unternehmer, die vermehrt diesen Auftrag erfüllen.
Umdasch Group
Wertematrix
Genauso wie der Dialog, den die Umdasch Group
mit allen Mitteln fördert. Das Gespräch dient dem
Informationsaustausch, aber auch dem Verstehen
­wichti­ger Schritte und Handlungen des Unter­
neh­mens. Etwa wenn es um die Umsetzung von
­Strategien oder die Erreichung von Zielen geht.
Maßnahmen, wie der Mitarbeiter-Dialog, sind dabei
wichtige Tools, die die Offenheit und das Miteinan­der
im Sinne einer werteorientierten Unternehmens­
kultur fördern.
Mehr zum gesellschaftlichen, ökonomischen und
­so­zialen Engagement der Umdasch Group finden Sie
im Nachhaltigkeitsbericht der Unternehmensgruppe,
der im Internet zum Download bereit steht oder unter
nach­haltigkeit@umdasch.com angefordert werden
kann.
aufgeschlossen
zielstrebig
Produkt
Wesentlich und grundsätzlich geht es dabei um die
Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen und
somit um die Sicherung des Wohlstands.
Bereits in der Vergangenheit, vermehrt aber in den
letzten Jahren engagiert sich die Umdasch Group
zum Thema Bildung. Das ist gerade in Regionen
abseits der großen Bildungsmetropolen essenziell.
Sowohl bei den eigenen Mitarbeitern als auch mit Initiativen außerhalb des Unternehmens setzt sich die
Umdasch Group deshalb für das Recht der Menschen
auf die Aneignung von Wissen ein.
Der vertrauensvolle Umgang zwischen Führungskraft
und Mitarbeiter ist Grundvoraussetzung für Spitzen­
leistung. Denn nur motivierte Mitarbeiter sind engagierte Mitarbeiter.
Führen
Gestalten
respektvoll
Mitarbeiter
Gesellschaft
Das Unternehmen nimmt zu dem Zukunftsthema
Bildung, die der Garant für Wohlstand ist, eine aktive
gesellschaftspolitische Position ein und setzt sich
im Vertrauen auf deren Talente und Potenziale für
Menschen ein. Damit sie diese entfalten und ein
selbstbestimmtes und eigeninitiatives Leben führen
können.
Umwelt
vertrauensvoll
verantwortungsvoll
doka
group
8:00 am
anywhere
doka
group
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doka
group
Norwegen – ein Winter im Dunkeln, in dem die Sonne nie aufgeht,
Starkregen und Wind mit außergalaktischen Geschwindigkeiten.
Katar – Temperaturen bis zu 45 Grad, die Luftfeuchtigkeit erreicht
85%, von Nordwesten weht der staubig-trockene Schamal.
Ein Unternehmen, das wie die Doka Group weltweit im Baugeschäft aktiv ist, unterliegt extremen Bedingungen. Die Ansprüche
an Mensch und Material sind aufgrund von Wetter- und Klimabedingungen hoch. Ebenso hoch sind die Anforderungen, die Märkte
und Kunden an Leistung und Produkte stellen. Sich darauf einzustellen, sich diesen Bedingungen flexibel anzupassen, stellt eine
tägliche Herausforderung dar.
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doka
group
doka
group
8:00 am
Headquarter Amstetten
JOSEF KURZMANN UND JÜRGEN OBIEGLI
Vorstand Doka
Die Spitze der
Veränderung
Meist ist Veränderung ein Prozess, der nicht punktuell spürbar ist, weil er nicht abrupt verläuft.
Eine Organisation, die sich im Wandel befindet, tut das in der Regel nicht von heute auf morgen.
Manchmal aber doch.
Denn dann setzt Veränderung ganz deutliche Zeichen. Wie den überraschenden Wechsel an der Spitze der Doka Group. Wobei dieser für
einen so überraschend nicht war: Josef Kurzmann.
„Auf einmal war sie da – die Entscheidung, mich beruflich nochmals
­völlig zu verändern. 30 Berufsjahre hinter mir bedeuten gleichzeitig,
noch gut 15 Jahre im Job vor mir zu haben. Und die möchte ich inhaltlich nochmals neu gestalten. Was ich mitnehme, ist der Doka-Spirit –
die Begeisterung und die Leidenschaft für das, was man anpackt.“
Ob Jürgen Obiegli erst eine Minute nachdenken musste, bevor er
das Angebot, die Doka-Führung zu übernehmen, bejahte? „Nein, ich
bin mit dem Unternehmen seit mehr als 20 Jahren verbunden. Diese
große, aber großartige Aufgabe zu übernehmen ist Freude und Ehre
gleichzeitig.“ In den nächsten eineinhalb Jahren hat er viel vor. „Es
stehen einige wichtige Themen an. Bei diesen Weichenstellungen gestalterisch tätig zu sein ist eine Herausforderung, die ich nicht scheue,
weil ich weiß, dass hinter mir eine großartige Organisation steht.“
Was Josef Kurzmann an Jürgen Obiegli in den ersten Monaten dieses
Jahres übergeben hat, ist tatsächlich ein großer Schatz. Ein weltweit
verzweigtes Netzwerk, Marktführerschaft in vielen Geschäftsbereichen und eine Mannschaft, die ihr Engagement und Expertenwissen
1.000-prozentig für die Doka einsetzt, sind die besten Voraussetzungen für die Reise, auf der die Doka sich befindet – in eine starke
Zukunft.
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doka
group
Rückblick 2013
Doka Group – mit 7%
Umsatzplus wieder auf
Vorkrisenniveau
Seit der Konjunkturkrise hat sich die Situation der Doka Group
deutlich stabilisiert. Zum vierten Mal in Folge wuchs der Umsatz. Im Geschäftsjahr 2013 erwirtschaftete die Doka Group
einen Umsatz von 911 Millionen Euro und liegt damit etwa auf
Vorkrisenniveau. Mit einer klar auf Profi­tabilität fokussierten
Strategie sind die Weichen für eine langfristig erfolgreiche Geschäftsentwicklung gestellt.
Die anhaltende Volatilität der Weltwirtschaft und
herausfordernde Rahmenbedingungen auf den
internationalen Märkten waren 2013 die dominierenden Themen. Während eine Entspannung
in Ost- und Südeuropa noch auf sich warten lässt,
entwickelte sich die Baukonjunktur im Hauptabsatzmarkt Mitteleuropa deutlich positiv. Die
konsequente Konzentration auf Märkte mit großem
Potenzial führte zu einem Umsatzanstieg über
Plan. Der entscheidende Impuls für das Wachstum 2013 ist auf die dynamische Performance in
den Overseas Märkten zurückzuführen. Auffällig
positiv entwickelten sich dabei Nordamerika und
der Mittlere Osten. In Verbindung mit einem sehr
soliden Geschäftsverlauf in den Kernmärkten
­Österreich, Deutschland und Schweiz erwirt­
schaftete die Doka Group einen Umsatz von
911 Millionen Euro. Das entspricht einem Plus
von 7% Prozent gegenüber 2012. Neue Produkte
und ­Premium-Dienstleistungen mit messbarem
Mehrwert zählten zu den Highlights 2013. Diese
Diversifikation bildet das Fundament für das Business der Doka Group von morgen. So sichert das
Unternehmen seine langfristige Zukunft.
Der folgende Lagebericht gibt Einblick in die
wesentlichen Entwicklungen der Doka Group in
den Geschäftsbereichen Europe, Overseas, Sales &
Marketing, Engineering und Research & Development sowie Production & Operations.
Umsatzanteil nach Regionen
Doka Group 2013
East Asia &
Pacific
4%
North
America
8%
Central Europe
27%
West &
Central Asia
3%
Western
Europe
13%
JOSEF KURZMANN
Middle East
21%
Doka Vorstand bis 30. April 2014
Africa
3%
Eastern
Europe
10%
Latin
America
6%
Southern Europe
5%
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doka
group
Ausblick
Das große Thema des Geschäftsberichts 2013 ist die
Veränderung. Sie zieht sich durch alle strategischen und
operativen Bereiche der Unternehmensgruppe. Die Doka
Group als der größte Geschäftsbereich ist davon besonders
intensiv betroffen. Wir sind gut aufgestellt. Diese Tatsache darf uns aber nicht in Sicherheit wiegen. Nur wenn
wir rechtzeitig erkennen, wohin unser Makroumfeld sich
bewegt, können wir die Weichen richtig stellen und die
entsprechenden Maßnahmen einleiten.
Eines vorweg: Von Krise zu sprechen gilt nicht mehr. Ebenso gilt es
nicht mehr, alles auf die Krise zu schieben. Wir haben mittlerweile Vorkrisenniveau erreicht. Geschafft haben wir das in erster Linie mit einer
konsequenten Marktdurchdringungsstrategie. Overseas ist unser größter Wachstumstreiber. Aber 2013 haben sich auch große Teile Europas
hervorragend entwickelt – etwa Zentral- und Westeuropa, wo wir 2014
weiterhin einiges an Potenzial sehen.
Wichtige Kennzahlen, allen voran der stetig steigende Umsatz, zeigen
es deutlich: Die Doka Group ist am Markt erfolgreich. Qualität, Sicherheit und Zuverlässigkeit unserer Produkte, gepaart mit dem Wissen
unserer Ingenieure und Projektmanager, werden ungebrochen nachgefragt. Das ist gut so, weil Top-Produkte und hochwertige Dienstleistungen die Grundvoraussetzungen für erfolgreiche unternehmerische
Tätigkeit sind.
Sinn unternehmerischen Handelns ist es aber auch, höchstmögliche
Profitabilität zu erzielen. Unter diesem Gesichtspunkt werden wir das
Jahr 2014 ganz speziell betrachten. Die Krise hat Veränderungstendenzen beschleunigt, sie hat bis dahin verborgene Dinge an die Oberfläche
transportiert. Sie hat die Welt transparenter und sensibler gemacht.
Damit werden wir täglich konfrontiert – anhand gesteigerter Anforderungen und veränderter Marktsituationen. Dem müssen wir uns mit
der gesamten Organisation und den darin stattfindenden Prozessen
anpassen.
Flexibilität ist das Zauberwort. Wenn wir anpassungsfähig auf die veränderten Bedingungen und Voraussetzungen reagieren, stärkt das unsere Wettbewerbsfähigkeit nach außen. Genauso müssen wir aber auch
die Workflows und Prozesse innerhalb der gesamten Organisation auf
den Prüfstand stellen. Das oberste Gesetz lautet: Steigerung der Profitabilität. Dazu müssen wir uns allen Bereichen des Unternehmens noch
intensiver als bisher widmen, um Schwachstellen zu identifizieren und
geeignete Maßnahmen in die Wege zu leiten. Großes Potenzial liegt in
der Fokussierung auf die wertschöpfenden Tätigkeiten. Prioritäten richtig zu setzen ist ein wesentliches Erfolgsmerkmal in einem zunehmend
komplexer werdenden Umfeld. Die Performance der Landesgesellschaf-
ten wird hier speziell im Fokus stehen. Im Aufbau befindliche Standortgesellschaften erhalten die Unterstützung, die sie brauchen, um sich zu
etablieren. Unsere internationale Durchdringungsstrategie verfolgt aber
bestimmt nicht den Zweck, Terrain um jeden Preis zu besetzen.
Um das Ziel der Performanceoptimierung zu erreichen, haben wir
auch noch einige andere Stellschrauben, die wir bedienen können und
werden. Ganz wichtig in diesem Zusammenhang: die Innovation unserer
Produkte und Dienstleistungen. Die Doka Group ist der große Innovationstreiber der Kategorie Schalungstechnik. Auf diesen Lorbeeren ruhen
wir uns aber nicht aus, sondern investieren im Gegenteil mehr Mittel
und Ressourcen in den Ausbau dieser Themenführerschaft, um unseren
Kunden immer noch bessere Produkte hinsichtlich Leistungsfähigkeit,
Convenience, Schnelligkeit und Sicherheit anbieten zu können.
Last, but not least möchte ich noch einen Punkt erwähnen, der wesentlich sowohl für die Performance-Steigerung als auch für unsere Profitabilität ist: die Ressource Mensch. Talente und potenzielle Führungspersönlichkeiten aus den eigenen Reihen heraus zu identifizieren, zu
fördern und zu fordern stellt einen ganz wesentlichen Aspekt unseres
zukünftigen Erfolgs dar. Die Personalentwicklung der Umdasch Group
hat diesen Faktor institutionalisiert, der gerade für die Entwicklung der
Doka von hohem Stellenwert ist.
Sie sehen: Stillstand ist keine Option – die Doka Group legt ihre gesamte Kraft in allen wertschöpfenden und administrativen Bereichen des
Unternehmens in die Weiterentwicklung und das Wachstum. Sie sind
die Garanten für die erfolgreiche Doka-Zukunft.
JUERGEN OBIEGLI
Doka Vorstand Vertrieb und Marketing seit 1. Mai 2014
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group
8:00 am
Kühnsdorf, Austria
ROBERT RIESENBERGER
Group Leader Engineering
Der erstmals beim Ausbaus der Koralmbahn eingesetzte Schalwagen DokaCC ist durch
sein innovatives Design ein Garant für Kosten-, Termin- und Qualitätssicherheit.
Die Premiere
Beim Bau des Grüntunnels bei Kühnsdorf
als Teil der Koralmbahn kommt der neue
Schalwagen DokaCC das erste Mal zum
­Einsatz – für das Entwicklungsteam um
­Robert ­Riesenberger ist das der große
­Moment, in dem aus Theorie Praxis wird.
Es ist 8:00 am. Robert Riesenberger und sein Team sind aufgeregt. In wenigen Minuten werden sie ihren Prototyp das erste
Mal in Aktion erleben. Zwei Jahre intensive Entwicklungsarbeit
und all ihr Herzblut stecken in dem neuen Schalwagen. Jetzt
steht er vor ihnen und darf zeigen, was er kann.
„Wir haben so viel Arbeit in diese Projekt gesteckt. Wir können
fast nicht glauben, dass wir hier sind und gleich sehen werden, wie
unsere Ideen Realität werden. Monatelang an etwas zu arbeiten,
das man nur am Computer simulieren und nicht ausprobieren
kann – da sind die Nerven zum Zerreißen gespannt.“ Funktioniert
alles so, wie es geplant war? Gleich werden sie es wissen.
„Der Schalwagen arbeitet genau wie er soll. Die ersten 12 Meter
sind fertig betoniert, jetzt geht’s weiter. Es fällt uns ein riesen Stein
vom Herzen. Das ist das beste Gefühl, das man haben kann.“
„Bei Prototypen gibt es immer noch
­theoretische Fragen, die nur die Praxis
beantworten kann.“
ROBERT RIESENBERGER Group Leader Engineering
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group
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Central Europe
Österreich
Konjunktur
allgemein
Trend
gleichbleibend
Wohnbau
+ 2,0 % steigend
herausforderungen 2013
Überführung der österreichischen
Vertriebsorganisa­tion in eine eigenständige
­Gesellschaft zur Erhöhung der Flexibilität und
­Verbesserung der Kundennähe
Konkurs der Baufirma Alpine hinterließ Spuren
auch in der österreichischen Bauwirtschaft. Die
­daraus resultierenden Baustellenübernahmen
­stellen eine große Herausforderung dar
Tiefbauaktivitäten
leicht fallend
Milestones 2013
Entwicklung
Doka Österreich
Umsatzvolumen
steigend
1.
Erfolgreiche Einführung der Element­
deckenschalung Dokadek 30 im
­österreichischen Markt stärkt die
­Bedeutung von Doka insbesondere im
Wohnbau
2. Launch des Betonmonitoring-Tools Concremote zur Optimierung von Qualität,
Zeit und Kosten sowie für erhöhte Sicherheit beim Bauen
3. Zahlreiche Tunnel- und Brückenschalungsaufträge im Zuge des Baus der S10
Mühlviertler Schnellstraße
Österreich, Unterflurtrasse Ganglsiedlung
ziele 2013
Erweiterung des Leistungsangebotes
durch FRAMAX Xlife plus zur ein­
seitigen Handhabung für effizientes
und sicheres Schalen
Weitere Optimierung der Flexibilität,
Schnelligkeit und Kundennähe
Weitere Entwicklungen für mehr
­Sicherheit am Bau
Behauptung und Ausbau der
Markt­führerschaft am Heimmarkt
Österreich, Bauprojekt S10
Anbindung zu Tschechien
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doka
group
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Central Europe
Deutschland
Entwicklung
Doka Deutschland
Geschäft mit Neumaterial
auf Vorjahresniveau
Dienstleistungsgeschäft
auf Vorjahresniveau
Geschäft mit Gebrauchtmaterial
gestiegen
Mietgeschäft
erheblich gestiegen
herausforderungen 2013
Tendenziell kürzere Bauzeiten steigern Bedarf an
schnellen und kompakten Materiallieferungen
Steigendes Mietgeschäft bedeutet starke logistische
­Herausforderung
Speziell Mietpreise und Rabatte und in Folge
Deckungsbeiträge stark unter Druck
Verbesserung der Kundenbelieferung in wenigen
kompakten Teillieferungen
Optimierung von Mietpark und Bestand
Reduzierung von komplexen Prozessen, etwa in der
kaufmännischen Abwicklung und Logistik
Detaillierung der Leistungsdefinition im Bereich des
Mietgeschäfts – insbesondere technische Planung
Nachtragsmanagement zur Vergütung von
­Mehrleistungen
Deutschland, Sinntalbrücke bei Bad Brückenau
ziele 2013
Deckungsbeiträge erhöhen
Lieferfähigkeit stärken
Kundenzufriedenheit steigern
Prozesse optimieren
Milestones 2013
1.„Logistik- und FS-Standortoptimierung“
Umfangreiches Optimierungsprojekt für
­Logistik und Fertigungsservice umfasst
Inbetriebnahme und Bezug eines neuen zentralen Logistik-Centers in Apolda bei Erfurt
Weitreichende logistische Maßnahmen in acht
deutschen Niederlassungen
Kundennutzen: noch bessere Verfügbarkeit
von Doka-Schalungen auf den Baustellen
Deutschland, Eider-Sperrwerk
2. Weitere Optimierung von Prozessen und
Bestandsmanagement
Deutschland, Eider-Sperrwerk
3.Neue Produkte Dokadek, I tec-Träger,
FF100, Seitenschutzsystem XP und
Arbeitsgerüst Modul werden vom Markt
gut angenommen und versprechen weiteres
Umsatzpotenzial
4. Dienstleistungsverkauf konnte erfolgreich gehalten werden, obwohl Groß­
projekte aus 2012 kompensiert werden
mussten
Deutschland, Büro und Produktionsgebäude
Thales bei Stuttgart
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doka
group
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Central Europe
Schweiz
herausforderungen 2013
Konjunktur
allgemein
Intensive Bautätigkeit
in den Ballungszentren auf
der Achse Ostschweiz-­ZürichMittelland-Bern und in der
Westschweiz
Entwicklung
Doka Schweiz
Umsatzentwicklung
steigend
Schweiz, Park Tower Zug
Die vollständige Integration der Doka Schweiz AG in
die Doka Group wurde im Laufe von 2013 erfolgreich
abgeschlossen
Durch die Integration kann nun am Schweizer Markt
das gesamte leistungsstarke Doka-Produkt- und Dienstleistungsportfolio kundennahe angeboten werden
Der Launch neuer IT-Werkzeuge brachte signifikante
Prozessverbesserungen insbesondere in den Kundenprozessen, die dadurch wesentlich effizienter und
schneller gestaltet werden konnten
Milestones 2013
1.
Die Schwerpunkte der Aktivitäten der
Doka Schweiz lagen 2013 bei der Realisierung von Industrie-, Gewerbe-, Wohnund Infrastrukturbauprojekten
2.Doka Schweiz profitiert insbesondere
auch von der Expertise im Kraftwerksbau
und kann erfolgreich die zwei anspruchsvollen Kraftwerksprojekte „Staumauer
Linth-Limmern“ sowie den Ausbau des
„Wasserkraftwerks Nant de Drance“ im
Wallis realisieren
3.Mit einem gut ausgerüsteten und kompetenten Fertigservice stellt Doka Schweiz
zeitgerecht maßgeschneiderte Sonderschalungen in bemerkenswerten Dimensionen und Formen her
Schweiz, Staumauer Linth-Limmern, Kanton Glarus
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doka
group
8:00 am
Norwegen, Sarvsfossen
STIG HAGLUND
Sales Manager
Kaltes Land,
heißer Kaffee
Norwegen bezieht 98% seiner Energie aus erneuerbaren
Quellen. Die Norweger beziehen ihre Energie aus Unmengen
schwarzen, starken und heißen Kaffees.
„Wir in Norwegen arbeiten
bei jeder Witterung.“
STIG HAGLUND
An der 50 m hohen und 150 m langen Bogenstaumauer des Sarvsfossen Dammes wird
bei jeder Witterung gearbeitet. Nur zu Weihnachten gibt es eine kleine Pause.
Wenn Stig Haglund im Winter um 8:00 am
die erste Besprechung mit einem Kunden hat,
dann hat er als ordentlicher Norweger nicht
nur schon mehr Koffein in seinen Adern, als ein
durchschnittlicher Mitteleuropäer den ganzen
Tag braucht, sondern es ist auch noch ein paar
­Stunden hin, bis die Sonne aufgeht.
„Im Winter ist es feucht, es ist kalt, und es ist
dunkel. Aber wir lieben unsere kalten Winter. Im
Sommer fahren wir dann in den Süden und tanken
Sonne – das hält dann den ganzen Winter.“
Am Sarvsfossen Staudamm in der Nähe der
1.000-Einwohner-Stadt Bykle wird immer gearbeitet, selbst bei minus 10 bis 15 Grad. Beim Bau
der Bogenstaumauer kommt erstmals die Sperrenschalung D35 von Doka zum Einsatz. Das Standardsystem sorgt mit Betonierabschnitten von
5 m Höhe sowie einem integrierten Sicherheitsund Logistikkonzept für einen Premierenerfolg –
egal bei welcher Witterung.
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doka
group
Belgien, Waaslandshaven
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Western Europe
Belgien
Konjunktur
allgemein
Wirtschaftsstimmung
optimistisch
Entwicklung
Doka Belgien
Umsatz und Ergebnis
leicht unter Vorjahr – trotzdem
konnten die Marktanteile
gehalten werden
highlights 2013
Doka Belgien feiert sein 25-jähriges
­Firmenjubiläum
Erfolgreiche Teilnahme auf der Matexpo, der
inter­nationalen Fachmesse für Maschinen,
Geräte und ­Technik für die Bauindustrie
Milestones 2013
1. Erfolgreiche Realisierung von zwei
Großprojekten im Zuge der Umstruk­
turierung des Antwerpener Hafens
2.Unter der Beteiligung der Doka N.V.
­entsteht bis 2016 die größte Seeschleuse der Welt, für die 795.000 m3 Beton
­verbaut werden
3.Zaha Hadid steht für architektonisch
­herausragende Leistungen. Doka N.V
­liefert die Schalung für das aus dem
­Hause Hadid stammende „Nieuw
­Havenhuis“, welches neue Maßstäbe für
Architektur, Design und Innovation setzt
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Western Europe
Niederlande
Milestones 2013
1. Doka Nederland gelang es, sich als
­Schalungsanbieter erster Wahl beim
Prestigeprojekt „Botlek Bridge“ zu
­positionieren. Die Botlek Hubbrücke nahe
Rotterdam wird nach ihrer Fertigstellung
die Hubbrücke mit dem weltweit größten
Gewicht, der höchsten Hubfrequenz und
der höchsten Hubgeschwindigkeit
2.Mit der Schalungslieferung für den Bahnhof in Arnhem konnte Doka Nederland
ein Sichtbetonprojekt erfolgreich reali­
sieren, welches aufgrund seiner Komplexität und seines hohen architektonischen
Anspruchs die Landesorganisation vor
eine besondere Herausforderung stellte
Niederlande, Botlegbrug
Konjunktur
allgemein
Schwierige Marktbedingungen
in den Niederlanden
Baukonjunktur besonders im
Wohnbau weiterhin in der Krise
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Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Western Europe
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Western Europe
Frankreich, Trélazé Salle
Großbritannien
Konjunktur
allgemein
Baubranche UK
steigend
Entwicklung
Doka UK
Umsatzvolumen UK
Im Zuge der positiven konjunk­
turellen Einflüsse in der Bauwirtschaft verspürte Doka UK 2013
­Aufwind und steigerte sowohl
Umsatz als auch Ergebnis deutlich
Markt- und Preissituation
weiter schwierig
Frankreich
highlights 2013
highlights 2013
Neue Vertriebsstrategie Doka UK setzt auf lokale
­Kundenbedürfnisse
Mit der Optimierung von Prozessen wird seit
2013 ­weiterhin nachhaltig an der Aktivierung von
­Effizienz- und Qualitätspotenzial gearbeitet
Mit der Teilnahme an der französischen
Baumesse Batimat in Paris kann die Positionierung der Doka France als Schalungsexperte
weiter gefestigt werden
Insbesondere aufgrund der Produktneu­
entwick­lungen wird gutes Wachstum im
Wohnbau erwartet
Trotz hohen Preisdrucks baut Doka France das
­Komponentengeschäft weiter aus
Milestones 2013
1.
Doka UK begleitete 2013 die anspruchsvollen Hochhausprojekte „3 Merchant
Square“ und „Indescon Square“ im
­Herzen Londons
2.Durch den Einsatz von Doka Shape, der
maßgeschneiderten Schalung für kom­
plexe Gebäudegeometrien, konnte Doka
UK erfolgreich das Projekt „Kingsgate
House“ akquirieren
Großbritannien, Paddington Basin, London
Milestones 2013
1. Erfolgreiche Einführung eines für den
französischen Markt konzipierten
leichten Deckenschalungssystems für
den Wohnbau – ein Produkt, das dank
minimalen Gewichts ergonomisches und
sicheres Arbeiten ermöglicht
2.Die Erwartungen für die Element-Deckenschalung Dokadek 30 werden auch 2013
übertroffen. Etablierung von Dokadek 30
als wirtschaftliches Schalungssystem am
französischen Markt bestätigt
3.Beim Schlüsselprojekt „Tour Incity“ in
Lyon, einem 200 m hohen Bürogebäude,
kann Doka France seinen Status als Hochbauspezialist am französischen Markt
wieder eindrucksvoll unter Beweis stellen
Entwicklung
Doka Frankreich
Trotz leichtem Umsatzrückgang
konnte aufgrund von Prozess­
optimierungen in Lager- und
Transport­logistik ein verbessertes
Ergebnis erzielt werden
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Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Western Europe
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Western Europe
Finnland
Konjunktur
allgemein
Im Zuge der stagnierenden
Baukonjunktur wurde ein
leichter Rückgang an
Bauinvestitionen in Finnland
beobachtet
Entwicklung
Doka Finland
Doka Finland kann sich trotz
schwieriger Bedingungen
am Markt behaupten und mit
einem sehr guten Ergebnis
das Jahr 2013 erfolgreich
­abschließen
highlights 2013
Eröffnung einer neuen Niederlassung in Oulu,
um Kunden in Mittel- und Nordfinnland optimal
betreuen zu können
Durch den zusätzlichen Aufbau von Vertriebskapazitäten bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung
der Logistikprozesse investiert Doka Finland in
Kundennähe, Schnelligkeit und Servicequalität
für den Kunden
Erfolgreiche Markteinführung von Doka Shape
Milestones 2013
1.
Mit dem Projekt „Tikkurilon matka­
keskus“ in Vantaa, nördlich von
­Helsinki verkauft Doka Finland das
erste Doka Shape Projekt. Es umfasst ­Schalungslieferungen im Zuge
der ­Errichtung eines Bahnhofes, von
­Parkplätzen sowie von Apartments und
einem Bürogebäude
Dänemark, Urban Media Space, AARHUS
Dänemark
highlights 2013
Zur Erhöhung der Prozesseffizienz gesetzte
Restrukturierungsmaßnahmen konnten erfolgreich
finalisiert werden
Investitionen in das Vertriebsnetz für erhöhte
Marktpräsenz und mehr Kundennähe
Milestones 2013
1. Als Spezialist im Sichtbetonbereich 2013
mit zahlreichen Aufträgen in diesem
­Bereich belohnt
2.Das Seitenschutzsystem XP wird erfolgreich am dänischen Markt eingeführt
Konjunktur
allgemein
Gleichbleibend schwierige
­Marktbedingungen in
Dänemark
Wohnungs- und Hochbau
pendelt sich auf niedrigem
Niveau ein
Entwicklung
Doka Danmark
Doka Danmark kann das Jahr
trotz des n­ iedrigen Preisniveaus
erfolgreich abschließen
Mit gestiegenem Umsatz
wird der Marktanteil weiter
ausgeweitet
086
087
doka
group
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Western Europe
Schweden, Bergeforsens
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Western Europe
Norwegen
Konjunktur
allgemein
Leichter Aufwärtstrend der
norwegischen Baukonjunktur spürbar
Entwicklung
Doka Norge
Die Vorjahreswerte in Umsatz
und Ergebnis konnten 2013
annähernd erreicht werden
highlights 2013
Insbesondere konnte sich Doka Norge auch in 2013
im Brückenbau mit ausgereiften Doka-Schalungs­
lösungen als zuverlässiger Partner etablieren
Einen Schwerpunkt im Vertrieb konnte Doka Norge
mit dem Thema Sicherheit setzen
Insgesamt konnte die Positionierung als führender
Schalungsanbieter am norwegischen Markt erfolgreich verteidigt werden
Schweden
highlights 2013
Milestones 2013
Konsequentes Kosten- und Personalmanagement
der Doka Sverige fortgesetzt
Erfahrung und Kompetenz der Doka Sverige
überzeugen und sind für den Erfolg maßgeblich
1.
Mit dem erstmaligen weltweiten Einsatz der neu entwickelten Sperrenschalung D35 konnte das Projekt „Dam
­Sarvsfossen“ zur Errichtung einer
Talsperre für das Skarg Kraftwerk erfolgreich realisiert werden
Milestones 2013
1. Mit Schalungslösung für das Wasserkraftwerk „Bergeforsens Kraftverk“ im Osten
Schwedens kann die Doka Sverige erneut
ihre Kompetenz im Kraftwerksbau unter
Beweis stellen
Norwegen, Dam Sarvsfossen
Baubranche Irland
gleichbleibend
Nach einem guten 1. Halbjahr
verflachte die schwedische
Baukonjunktur im 2. Halbjahr
Entwicklung
Doka Sverige
Trotz leichter Umsatzrückgänge
konnte das Ergebnis gehalten und
die Marktposition erfolgreich
verteidigt werden
Island
Irland
Konjunktur
allgemein
Konjunktur
allgemein
Entwicklung
Doka Ireland
Markt- und Preissituation
weiter schwierig
Doka Ireland
konnte 2013 seinen Marktanteil
erfolgreich verteidigen
Island hat weiterhin mit den Folgen der
­Finanzkrise zu kämpfen, die Wirtschaft erholt
sich nur langsam
Die Kooperation mit der zuständigen
­Doka-Generalvertretung entwickelt sich
­positiv, somit ist Doka in Island für den
­Aufschwung gerüstet
088
089
doka
group
8:00 am
Bosnien und Herzegowina
Als Josef Palme nach Bosnien und
­Herzegowina reiste, überraschte
er die Baufirma des A1 Pan-Euro­
päischen Corridors Vc mit der Neuig­
keit, dass durch die Doka Group
die geplante Bauzeit der Brücken
­signifikant verkürzt werden könne.
JOSEF PALME
Vertriebsleiter Brücken/Business Development
Good News
„Als ich der Baufirma bei der Morgenbesprechung
mitteilen konnte, dass die Bauabschnitte durch unseren leistungsstarken Doka-Freivorbauwagen statt der
angenommenen 3,5 Meter auf 5 Meter ausgeweitet
werden konnten, war sofort allen klar, dass die Zeitund Ressourcen­ersparnis enorm sein würde. Dass dadurch die Taktungszeit aber um ganze 20% verkürzt
werden konnte, war dennoch sehr verblüffend für uns
alle. Solche ‚Überraschungen‘ mitteilen zu können
macht immer am meisten Spaß.“
Kunden lieben keine Überraschungen, ganz besonders keine Neuigkeiten, die ihre Zeitplanung beeinflussen. Bei Doka ist das anders, weil die Innovationen in der Schalungstechnik immer zum Vorteil der
Kunden vorangetrieben werden.
„Kunden mögen keine
­Überraschungen, außer es
sind Neuigkeiten aus ­unserer
Brückenabteilung.“
JOSEF PALME
Die Studenčica Brücke mit 555 m Spannweite und 88 m
Höhe und ihre kleinere Schwester die Trebižat Brücke mit
365 m Spannweite und einer max. Höhe von 59,5 m.
090
091
doka
group
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Southern Europe
Konjunktur
allgemein
Erste leichte positive Signale in der
spanischen Bauwirtschaft erkennbar
Portugals Baukonjunktur bleibt
auch 2013 unverändert
Entwicklung Doka
Doka Ibèrica
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Southern Europe
Spanien
Portugal
Italien
highlights 2013
Aufgrund ihrer führenden Rolle in Italien sichert
sich Doka Italia trotz der eingeschränkten Bau­
aktivität Aufträge von Großprojekten internatio­naler
Investoren
Doka Italia punktet als Lieferant von technologisch führender Selbstklettertechnik und akquiriert
das Großprojekt zur Errichtung des 202 m hohen
­„Isozaki Tower“ in Mailand
highlights 2013
Erfolgreicher Launch von „Doka Full Service“
DFS durch die Akquise erster Großprojekte, wie
den Bau eines Bahnhofs im Zuge des Ausbaus der
Hochgeschwindigkeitslinie Vigo
Doka Ibérica übernimmt die Vertriebsaktivitäten
Portugals
Konjunktur
allgemein
Doka Portugal:
Aktivitäten stark reduziert
Italienische Konjunktur
weiterhin schwach
Konjunktur
allgemein
Gleichbleibende Entwicklung
Entwicklung Doka
Hellas
Öffentliche und private Infrastrukturinvestitionen in Italien
sind weiterhin on-hold
Griechenland
highlights 2013
Budgetziel 2013 erreicht
Projektauftrag für ­Corridor 10 in Republik
von Mazedonien
Italien, Torre Isozaki
Positive Umsatzentwicklung
092
093
doka
group
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Southern Europe
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Southern Europe
Israel, Shahar Tower, Tel Aviv
Israel
Kroatien
Slowenien Serbien
Konjunktur
allgemein
Konjunktur
allgemein
Konjunktur
allgemein
Israelische Bauwirtschaft
ist im Aufwind
Bauprojekte öffentlicher und
privater Investoren in Kroatien
weiterhin gestoppt
Auch in Serbien warten Investoren
weiter ab. Die serbische Bauindustrie
nahm auch 2013 nicht an Fahrt auf
Insbesondere im Wohn- und
Infrastrukturbau sowie Tiefbau ist
steigende Aktivität erkennbar
Auch die slowenische Bauwirtschaft befindet sich weiterhin in
Warteposition
Der erwartete Aufschwung im
­Energie-Sektor lässt auf sich warten
Entwicklung
Doka Israel
Aufgrund der zunehmenden Verknappung von Baugrund steigt der Bedarf für
Klettertechnik am israelischen Markt
Aufgrund der führenden Rolle von Doka
als Anbieter leistungsstarker Selbstklettertechnik sieht Doka Israel starke
Nachfrage im Highrise-Sektor und wird
als Lieferant des 200 m hohen „Shahar
Tower“ in Tel Aviv nominiert
Entwicklung Doka
Mit der Nominierung als Schalungslieferant für die Brückenprojekte
„Studencica“ und „Trebizat“ behaupteten sich Doka Hrvatska und Doka
Slovenija erfolgreich am Markt
Entwicklung
Doka Serb
Um Kundennähe, Dienstleistungsqualität und Prozesseffizienz zu erhöhen,
investierte Doka Serb in den Neubau
seiner Niederlassung in Belgrad
Serbien, Baustelle in Budva
094
095
doka
group
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Eastern Europe
Konjunktur
allgemein
Wirtschaftliches Umfeld
schwieriger als 2012
Entwicklung
Doka Rus
Marktanteile gehalten
Russland
Baltikum
highlights 2013
highlights 2013
Mit dem Ausbau des Vertriebsnetzes der Doka Rus
wird die Marktposition in Russland weiter gestärkt
Weiterer Ausbau der Aktivitäten im Infrastrukturbereich und im Wohnbau
Sehr erfolgreich konnten Doka-Systeme und
­insbesondere das modulare Deckensystem
Dokadek 30 bei einer Reihe von Hochbauprojekten
eingesetzt werden
Als Marktführer im Baltikum konnte von der konjunkturellen Erholung auch Doka partizipieren
Milestones 2013
1. Nominierung der Doka Rus als ­Lieferant
von Schalungstechnik bei der Überführung „Khlebnikovo“ im Großraum Moskau
2.Für den Bau des Wohnkomplexes
­„Olympijskij“ in Jekaterinburg,
bestehend aus 3 Türmen mit jeweils 37
Geschoßen, konnte Doka Rus erfolgreich
das Schutzschild Xclimb 60 zum Einsatz
­bringen
3.Im Zuge der Errichtung des westlichen
Schnelldiameters Bereitstellung von
Schalungstechnik für den Bau eines
­Brückenpylons über einen Schiffskanal in
St. Petersburg
Russland, Überführung Khlebnikovo, nahe Moskau
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Eastern Europe
4.Wohnkomplex „Mosfilmovskij“
(Moskau) mit einer Gesamtfläche von
mehr als 150.000 m2
Milestones 2013
1. In Estland konnte für das Projekt „Tartu
Idapoolne Ringteesilt“ an die Firma
K-Most AS ein Doka Freivorbaugerät
ausgeliefert und erfolgreich eingesetzt
werden
Russland, Mosfilmovskij
Konjunktur
allgemein
Eine deutliche Erholung ist in den
­Baltischen Krisenstaaten zu erkennen
Entwicklung
Doka Baltic
Mit einer deutlichen Steigerung des
Gesamtumsatzes schloss Doka Baltic
das Jahr 2013 positiv ab
Im Detail: Estland und Lettland konnten Umsatz und Ergebnis steigern,
Litauen landete auf Vorjahresniveau
Baltikum, Tartu Brücke über den
Georgien
Emajoe Fluss
Mithilfe von Kapazitäten der Doka Rus und
Mitwirken der Zentrale in Amstetten konnten
­wichtige Kundenkontakte geknüpft und ­Auf­träge
generiert werden:
Projekt „Art ­Complex“, Firma „IMK+“
Projekt „Pine Tree“, Firma „DMC“
Litauen, Großbaustelle Naresta
096
097
doka
group
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Eastern Europe
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Eastern Europe
Bulgarien
Konjunktur
allgemein
Die Bauwirtschaft kam
nur schwer in Schwung
Öffentliche und private
Investitionen stagnieren
Entwicklung
Doka Bulgaria
Umsatzentwicklung
rückläufig
Aufgrund konsequenten
Bestands- und Kostenmanagements konnte aber ein deutlich
positives EBIT erwirtschaftet
werden
Milestones 2013
1. Nach dem Stopp und der Neuvergabe des
Großprojekts „Ljulin Mall“ bekam Doka
Bulgaria erneut als Hauptlieferant für die
Lieferung von vorwiegend Decken-Schalungssystemen den Zuschlag
2.Dienstleistungen und Schalungssysteme
spielen für Doka Bulgaria insbesondere
beim Projektgewinn „Lukoil“ eine zentrale Rolle. Im Zuge des Neubaus einer Raffinerie wird Doka drei Subunternehmer
in Ost-Bulgarien mit Schalungstechnik
beliefern
Rumänien
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Eastern Europe
highlights 2013
Ukraine
highlights 2013
Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit im Wohnbau
durch die erfolgreiche Markteinführung der Rahmenschalung Framax Xlife 3.00 m
Erfolgreiche Ausweitung des Marktanteils
Milestones 2013
1. Mit der erfolgreichen Akquisition des
­Projekts „Postova Square“ baute die
Doka Ukraine ihre Marktstellung als führender Anbieter von ­Schalungssystemen
für den Tiefbau weiter aus
2.Erfolgreicher Einsatz der neuen Framax
Xlife 3.00 m, die für das Projekt „The
Pearls residential complex“ erstmals am
Markt platziert werden konnte
Konjunktur
allgemein
Baubranche in der Ukraine
gleichbleibend
Entwicklung
Doka Ukraine
Trotz der schwierigen wirtschaftlichen
Situation in der Ukraine konnte der
Umsatz gesteigert werden
Die Verbesserung der Prozessqualität
sowie die nachhaltige Qualifizierungsinitiative in der Ukraine wirkten sich
dabei positiv auf die Performance aus
Doka România konnte 2013 bei von der EU
­ge­förderten Umweltprojekten punkten. So behaupteten sich die lokalen Teams insbesondere
bei Schalungslösungen für Klär- und Wasserauf­
bereitungsanlagen sowie beim Brückenbau der
Autobahnkorridore im Norden
Auftrag zur kompletten Schalungslieferung für
die zweite Bauphase der „National Kathedrale“
Konjunktur
allgemein
Sehr flaue Entwicklung
der Wirtschaft
Investitionsbereitschaft seitens
privater Investoren und der
öffentlichen Hand zögerlich
Entwicklung
Doka România
Im ersten Drittel des Jahres
äußerst positive Umsatzentwicklung
Ab der Jahresmitte
kam es zu einer deutlichen
Verschlechterung
098
099
doka
group
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Eastern Europe
Konjunktur
allgemein
Anhaltende Krise der polnischen
Baubranche und damit verbundene
Überkapazitäten führten im Jahr
2013 zu weiterer Verschärfung der
Wettbewerbssituation
Entwicklung
Doka Polska
Ungeachtet dessen konnte
Doka Polska ihre Marktanteile
weiter ausbauen und ihr Image als
kompetenter und leistungsfähiger
Schalungspartner festigen
Polen
Polen, Viadukte in Gdansk
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Eastern Europe
Milestones 2013
1.Erfolgreiche Abwicklung des Sichtbetonprojekts „NOSPR Katowice“
2.Mit der Akquisition des PKM
Gdansk wurde die Doka Polska als
Schalungslieferant für das größte
­Infrastrukturprojekt des Jahres 2013
nominiert
3.Durch Investitionen in das Vertriebsnetz
wird Doka Polska weiter gestärkt
Tschechien
highlights 2013
Die Česká Doka kann insbesondere bei Infrastrukturprojekten Stärke beweisen
Das neu installierte Management hat ein
kompaktes, qualifiziertes und motiviertes
Team geformt, das nun für zukünftige Heraus­
forderungen gut vorbereitet ist
Milestones 2013
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Eastern Europe
Konjunktur
allgemein
Die Baukonjunktur in der
­Slowakei nahm erst in der ­zweiten
Jahreshälfte an Fahrt auf
Entwicklung
Doka Slovakia
Sowohl Umsatz als auch
Ergebnis konnten gesteigert
werden
Slowakei, 4-spurige Brücke
Slowakei
highlights 2013
Für interessante Infrastrukturprojekte, wie etwa die
Errichtung der Autobahnbrücke SO 208 – ein Teilabschnitt der Autobahn D1 Fričovce – Svinia, konnten Schalungstechnikaufträge akquiriert ­werden
1. Mit der Modernisierung und der Erweiterung des Logistikcenters in Prag stockt
die Česká Doka ihr Portfolio auf und
kann mit dem verbesserten Angebot von
Geräteservice-Dienstleistungen noch
kundennäher agieren und beste Qualität
garantieren
Konjunktur
allgemein
Die Bauwirtschaft in der
­Tschechischen Republik durchlebt
harte Zeiten – das übt weiterhin
Druck auf die Schalungsbranche
aus
Entwicklung
Česká Doka
2013 beschert trotzdem gute
Resultate
2. Mit der Ausstattung von umweltfreundlichen Gabelstaplern setzt die Česká
Doka ein klares Zeichen in ihrer lokalen
Nachhaltigkeitsarbeit
Tschechien, Metro Veleslavin
0100
0101
doka
group
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Eastern Europe
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Eastern Europe
Weißrussland
Entwicklung
Doka Weißrussland
Umsatz 2013 im Vergleich
zu 2012 gesteigert
Festigung der Marktposition
Ungarn
highlights 2013
Milestones 2013
Interessante Aufträge wurden im Industriebereich
realisiert. Insbesondere konnte Schalungstechnik im
Zuge der Errichtung eines Zementwerkes sowie für
den Bau eines Plattenwerkes geliefert werden
Die Vertriebskapazität wurde insbesondere im
­Personalbereich ausgebaut
1. Effiziente Lieferprozesse und hohe
Schalungs­kompetenz der Magyar Doka
gaben den Ausschlag um die Schalungsaufträge für die Errichtung von zwei
Fußballstadien der UEFA Kategorie IV zu
­gewinnen
Das Ergebnis liegt auf einem vergleichbar guten Niveau wie 2012.
Kursverluste der lokalen Währung
konnten kompensiert werden
2.Weitere Projekte umfassen Schalungslieferungen im Zuge der Errichtung von Hospitälern, einer
­Ab­wasseraufbereitungsanlage sowie
bei der F
­ inali­sierung der Budapester
U-Bahnlinie 4
Für den Ausbau der Markt­
position wird 2014 weiter an
der ­Ver­besserung der Vertriebs­
infrastruktur gearbeitet
Ungarn, Budapest, Metro
Ungarn, Györ, Stadion
Konjunktur
allgemein
Baubranche in Ungarn in
leichtem Aufwind
Positive Effekte werden insbesondere im Infrastrukturbau sowie
im Hochbau beobachtet
Entwicklung
Doka Ungarn
Mit weiteren Prozessoptimierungen
setzt Magyar Doka ihre Restruk­
turierungsaktivitäten weiter fort und
kann dadurch das Ergebnis steigern
0102
0103
doka
group
8:00 am
USA, Virginia
MARTIN WENGER / MARTIN STEFAN
Senior Engineer / Senior Projekttechniker
„Immer auf alle Eventualitäten
vorbereitet zu sein, ist eine
Herausforderung, der
wir uns jeden Tag stellen.“
MARTIN WENGER
Senior Engineer
13.000 Tonnen wiegende Tunnelsegmente werden 320 km weit mit
dem Schiff transportiert und dann an ihrem Bestimmungsort versenkt.
Auf Tauchstation
Die umfassende Schalungslösung für Tunnelsegmente mit
über 100 Metern Länge, die präzise, absolut wasserdicht
und ökonomisch hergestellt werden sollen, zu überblicken,
ist schon eine große Herausforderung. Und manchmal
muss man der Situation einheizen, um sie zu lösen.
Es ist klirrend kalt an diesem Wintermorgen in Baltimore. Die Schalung ist fürs Betonieren bereit. Die riesigen Tunnelelemente, die hier entstehen, haben noch eine lange
Reise vor sich. Über 320 km werden sie auf Schiffen zu ihrem endgültigen Bestimmungsort transportiert, um dann im Elizabeth River versenkt zu werden. Aber das ist
im Moment nicht wichtig. Die Schalung ist zu kalt. Viel zu kalt, um Beton der nötigen
Güte zu gewähren. Er würde zu schnell abkühlen – nicht gut. Aber das BaustellenTeam ist vorbereitet. Riesige gasbetriebene Heizkanonen werden aufgestellt. In einer
Stunde kann betoniert werden.
0104
0105
doka
group
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
North America
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
North America
USA
Konjunktur
allgemein
Baubranche in den USA
weiterhin im Aufwind
Entwicklung
Doka USA
highlights 2013
Verdichtung des Vertriebsnetzes durch Gründung
einer Niederlassung in Südflorida sowie Forcierung
der Kooperationen mit Businesspartnern und dem
Händlernetzwerk
Eröffnung eines Nordamerika HUBs in Chicago zur
effizienteren Marktbearbeitung und Verkürzung der
Lieferzeiten
Weiterhin Fokus auf die Qualifizierung von Vertriebsmitarbeitern und Technikern
Doka USA kann aufgrund günstiger
Bedingungen Umsatz und Marktanteil
erfolgreich steigern
Kanada
Milestones 2013
Milestones 2013
1. Erfolgreicher Einsatz des Doka Super
­Climbers im Zuge der Errichtung des
höchsten Wohnhauses der westlichen
­Hemisphäre in der Park Avenue 432 in
New York City
1. Doka Canada konnte sich als Schalungs­
lieferant für das Highrise-Projekt „Tour
DeLoitte“ in Montreal durchsetzen
2. Die Wettbewerbsfähigkeit von Doka-­
Schalungssystemen im Energieinfrastrukturbau beweist Doka USA bei zahlreichen
Projekten wie etwa dem „Willow Island“
Wasserkraftwerk in West Virginia
3. Projektnominierung für den Turm 3 des
neu errichteten World Trade Centres,
insgesamt das dritte Highrise-Projekt von
Doka USA im Zuge des Neubaus des WTCs
(Tower 4, Tower 2)
Um Lieferzeiten zu senken, wird der
Ausbau des Vertriebsnetzes weiter
forciert
Das Highrise-Segment sowie der
gewerbliche Hochbau sind weiterhin wichtige Wachstumsfelder
2. Schalungstechnikkompetenz beweist
Doka Canada bei der Errichtung der
Nipigan-­Brücke, der ersten Schrägseilbrücke in Ontario
3. Erfolgreiche Markteinführung des Super Climber sowie des „Doka Truss“ in
Westkanada mit dem Projektgewinn des
35-stöckigen „West Hastings Towers“ in
Vancouver
4. Erfolgreich kann Doka USA auch den
hawaiianischen Markt weiter erschließen
und liefert Schalungstechnik im Zuge der
Errichtung des 120 Meter hohen Luxusgebäudes „Symphony Tower“ in Honolulu
Doka USA punktet erfolgreich mit dem
Super Climber bei Aufträgen in den
Metropolen New York, Boston, Miami,
Houston und San Francisco
USA, 432 Park Avenue, New York
Canada, West Hastings Tower, Vancouver
Konjunktur
allgemein
Kanadische Baukonjunktur
weiterhin im Aufwind
Entwicklung
Doka Canada
Steigendes Marktpotenzial
insbesondere bei Infrastruktur­
projekten und im Tiefbau
0106
0107
doka
group
8:00 am
Venezuela, Orinoco
MARKUS KAMLEITHNER
Gruppenleiter Pfeiler und Pylone
Vorsicht
Schlangen!
Schlangen, Krokodile, hohe Wellen und das satte Grün des Urwaldes
in Äquatornähe. Wenn Doka die Schalungslösungen für die 135 ­Meter
hohen Pylonen der über 11 Kilometer langen Brücke liefert, ist alles
eine ­Herausforderung.
Markus Kamleithner ist im venezolanischen
Dschungel auf dem Weg zur Baustelle der Orinoco
Brücke. Die Landschaft ist atemberaubend schön,
so nahe am Äquator ist die Pflanzen- und Tierwelt
üppig und der Orinoco mit seinen zwei bis drei
Kilometern Breite ein Naturschauspiel für sich.
„Der ­Orinoco erinnert mich mit seinen Dimensionen und dem hohen Wellengang mehr an das
offene Meer als an einen Fluss.“ Die Gefahren,
die hier lauern, werden einem erst klar, wenn
man die Schilder bei der Baustellenzufahrt liest:
‚Alkohol verboten! Helm tragen!‘ – das ist noch
normal. Aber ‚Schwimmweste tragen!‘ und ‚Keine
­ affen!‘– das ist neu. Dazu bewacht das Militär
W
die Baustelle sehr streng. „Das klingt alles sehr bedrohlich, ganz ­besonders, wenn man die Geschichten über Schlangen, Krokodile und giftige Insekten
hört. Aber wenn man den Menschen hier während
der Morgenmesse in die Augen schaut, merkt man,
wie entspannt sie sind. Alleine die Predigt dauert
eine halbe Stunde und endet mit einem Segen –
das stimmt die 700 Arbeiter spirituell jeden Tag auf
ihre 12-Stunden-Schicht ein. Und ja! Die Arbeit
auf dem Fluss ist gefährlich. Aber mit unseren
­Doka-Sicherheitssystemen tragen wir wesentlich
zur Sicherheit bei – das ist gut so.“
„Wenn man vom Motorboot
bei hohem Wellengang auf den
­Pylon steigt, ist ins Wasser
zu fallen keine Option – die
­Krokodile warten schon.“
MARKUS KAMLEITHNER
0108
0109
doka
group
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Latin America
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Latin America
Brasilien
Konjunktur
allgemein
Wachstumspotenzial insbesondere
im Südosten Brasiliens vorhanden
Entwicklung
Doka Brasil
Eröffnung eines Vertriebsbüros in
Belo Horizonte, um die Ballungszentren rund um Belo Horizonte und
Brasilia zu erschließen
Erfolgreiche Markteinführung
der Concremote Technologie am
­brasilianischen Markt
Potenzial für Infrastruktur- und
Bergbauprojekte
Chile
Milestones 2013
1. Doka Brasil wird im Zuge des Baus
des „Parque da Cidade“, São Paulo als
­Schalungstechniklieferant nominiert. Der
im Rahmen des „Climate Positve“-Programms der C40 errichtete „Green-­
Building“-Gebäudekomplex wird nach
seiner Fertigstellung eine Gesamtfläche
von 600.000 m2 umfassen
Milestones 2013
Brasilien, Parque da Cidade
1. Einsatz von Schalungstechnik in den
­Bergbauprojekten „Escondida“ und
­„Caserones“
2.Bereitstellung von Schalungstechnik im Rahmen des Baus des
150-MW-­Kraftwerks Projekt „­Angostura“
in ­Südchile
2.Positive Impulse für die Bauindustrie gehen von den Vorbereitungen für
die Olympischen Spiele 2016 in Rio de
Janeiro aus. Unter dem Einsatz von Schalungstechnik der Doka Brasil entsteht der
aus 32 Einheiten bestehende Gebäude­
komplex „Vila dos Atletas“
Konjunktur
allgemein
Aufgrund des Booms der chilenischen Kupferbergbauindustrie
im Norden Chiles starke Bau­
aktivitäten
Entwicklung
Doka Chile
Um Potenzial in Nordchile
aufzugreifen, Erweiterung des
Vertriebsnetzes der Doka Chile
durch eine neuen Niederlassung in
Antofagasta
Aufgrund der positiven Entwicklung
wurde mit dem Neubau der
Landes­zentrale in Santiago de
Chile begonnen, um die Lager­
kapazitäten zu verdreifachen
Chile, Angostura
0110
0111
doka
group
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Latin America
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Latin America
Mexiko
Entwicklung
Doka México
Positive Umsatzentwicklung der
Doka México insbesondere aufgrund
guter Performance im Verkaufsbüro
Monterrey
Erweiterung der Niederlassung
Mexico City mit der Verdreifachung
der Lagerkapazitäten
abgeschlossen
Starke Schalungstechniknachfrage
aus dem Industrie-, Chemie- und
Bergbausektor
Peru
Milestones 2013
Milestones 2013
1. Lieferung von Schalungssystemen für die
Errichtung des Bergbauprojekts „Mina
Buenavista del Cobre“ in Nordmexiko
1. Doka Peru behauptet sich als starker
Partner für die Bergbauindustrie und
kann im Zuge der Bauprojekte „Las
Bambas“, „Toquepala“, „El Brocal“ und
„Volcán“ mit seiner Schalungstechnikkompetenz überzeugen
2.Weiterer Ausbau des Highrise-Segments
durch erfolgreichen Einsatz von Doka
XClimb 60 im Zuge der Errichtung des
Gebäudekomplexes Pabellon M in
Moterrey
3.Beteiligung am Projekt „Ethylene XXI”,
einem neuerrichteten petrochemischen
Gebäudekomplex für die Ethen- und
­Polyethylenproduktion in Vera Cruz
Peru, Las Bambas
Panama
Ausbau von strategischen Partnerschaften zur
Erschließung von weiterem Marktpotenzial in
Zentralamerika, der Karibik und im nördlichen
Teil Süd­amerikas
Costa Rica, Ecuador sowie Nicaragua werden
als potenzielle Absatzgebiete neu erschlossen
Aufgrund der politischen Instabilität konnten
einige Projekte nicht verwirklicht werden
2.Schalungslieferung für die Hochbauprojekte „Nueva Fuerabamba“, „Real Plaza
Salaverry“, oder „Swissotel“
Entwicklung
Doka Peru
Starke Nachfrage für Doka Peru
aus der Bergbauindustrie sowie
aus dem Wohn- und gewerblichen
Hochbau
0112
0113
doka
group
Die für die infrastrukturelle Entwicklung Marokkos extrem wichtige
8:00 am
Marokko, Bouregreg
Bouregreg Brücke beeindruckt mit ihren Dimensionen und durch
ihre Formgebung in Anlehnung an islamische Architektur.
MANFRED AIGNER
Fotograf / Doka Marketing
Spektakuläre
Einblicke
Mit 953 m Länge und zwei Hauptpylonen von 197 m und 185 m Höhe
ist die Bouregreg Brücke in Marokko derzeit eines der spektakulärsten Brückenprojekte der Welt. Für Manfred Aigner, Fotograf der Doka
Group, birgt fast jede Reise ihre abenteuerlichen Momente in sich. Die
Bouregreg Brücke hat er in einer abenteuerlichen Aktion abgelichtet.
„Wenn man die Projekte der Kollegen als Zeichnung auf dem Papier oder als Rendering sieht,
ist man sich oft der Dimension nicht bewusst.
Es ist faszinierend zu sehen, welch großartigen
Bauwerken wir zur Verwirklichung verhelfen.
Um dies fotografisch einzufangen, muss ich dann
halt manchmal in einem Korb in 80 Metern Höhe
­hängen, aber das ist es wert.“
Die Erfahrung, mit ungewöhnlichen Formgebungen effizient umgehen zu können, war der
ausschlaggebende Faktor, warum die Doka
Group den Zuschlag für die Bouregreg Brücke in
­Marokko erhielt.
„Für mich als Fotograf ist es immer wieder aufregend, unsere spektakulären Bauwerke in Szene
zu setzen. Diese Brücke ist noch dazu ein wahres
Kunstwerk mit kulturellen Wurzeln in der histo­
rischen Formgebung Nordafrikas. Ein Traum
für einen Fotografen.“ Dass genau diese kunstvolle Form die größte Herausforderung für die
­Doka-Schalungstechniker war, ist Manfred Aigner
sehr wohl bekannt.
„Die Ingenieurs­leistung, die hinter unseren
Projekten steht, ist meist nicht auf den ersten
Blick erkennbar. Bei dieser Brücke ist das anders,
beeindruckender kann man Know-how kaum
inszenieren.“
„Diese Brücke ist ein wahres
Kunstwerk. Ein Traum für einen
Fotografen.“
MANFRED AIGNER
0114
0115
doka
group
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Africa
Konjunktur
allgemein
Trotz installierter Importhürden
algerische Bauwirtschaft im
Aufschwung
Entwicklung
Doka Algérie
Positive Umsatzentwicklung
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Africa
Algerien
Milestones 2013
1. Das Team der Doka Algérie konnte das
Prestigeprojekt „Grand Mosque of
Algier“ akquirieren und ist somit an
der Errichtung des höchsten Minaretts
von Afrika mit der Bereitstellung von
­Schalungstechnik maßgeblich beteiligt
Ausbau des Vertriebsnetzwerkes
und Verteidigung der Marktführerschaft durch Gründung von
Vertriebs- und Technikbüros in
Oran und Constantine
Dynamische Entwicklung führte zu
einer zufriedenstellenden lokalen
Auslastung der Doka Algérie
Verschärfung des Wettbewerbs
durch den Eintritt zahlreicher internationaler Wettbewerber
Marokko, Bouregreg Brücke
Marokko
Intensivierung des Wettbewerbs
aufgrund der hohen Menge an
Gebrauchtmaterial aus Spanien
und Portugal
Eine zunehmende Bedeutung des
Low-quality-Schalungssegmentes
ist zu erkennen
Milestones 2013
1. Doka Maroc ist als Schalungstechnik­
experte beim Bau der Hochgeschwindigkeitsbahntrasse für den französischen
TGV beteiligt.
Entwicklung
Doka Maroc
Konjunktur
allgemein
Das Ausbleiben von öffentlichen
und privaten Investitionen
verzögert den Aufschwung der
Bauindustrie in Marokko
Das Komponentengeschäft
­entwickelt sich sehr positiv
Mit einer Verdoppelung der
­Kunden und einem Umsatzwachstum von 40 % entwickelt sich Doka
­Maroc sehr zufriedenstellend
0116
0117
doka
group
Ostafrika
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Africa
Doka kann sein Liefernetzwerk insbesondere
in Ostafrika weiter ausbauen und unter­fertigt
einen Liefervertrag mit einem Handelsagenten
in Uganda
Weitere Verhandlungen zur Erschließung
von Vertriebskanälen in Kenia und Äthiopien
laufen
Ägypten
Konjunktur
allgemein
Der Aufschwung des ägyptischen Bausektors lässt weiterhin
auf sich warten
Die Wettbewerbssituation in
Ägypten ist aktuell von einem
harten Preiskampf geprägt
Bedeutende Impulse gehen von
Entwicklungen in Libyen aus
Nigeria
Ägypten, St. Regis Tower
highlights 2013
Wohnbau insbesondere im Niedrigpreissegment
bleibt weiterhin ein Fokus der Aktivitäten am
ägyp­tischen Markt
Weitere bedeutende Segmente sind der Bereich
Energieinfrastruktur sowie der Brückenbau
Mit Lieferungen von Schalungstechnik im Zuge des
Neubaus des „Großen Museums“ kann Doka seine
bedeutende Rolle im ägyptischen Markt weiter
festigen
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Africa
Südafrika
Entwicklung
Doka Nigeria
Erfreuliche Umsatzentwicklung der
Doka Nigeria
Mit der Akquisition des Sichtbetonprojekts „Calabar International
Convention Centre“ erzielt Doka
Nigeria einen prestigeträchtigen
Projektgewinn
Nigeria, Calabar International
Convention Centre
Entwicklung
Doka South Africa
Positive Entwicklung in der
­Baubranche belebt das lokale
­Schalungsgeschäft
Aufgrund der positiven Ent­
wicklungen kann Doka South Africa
signifikante Marktanteile gewinnen
Durch den intensiven lokalen
Wettbewerb ist der Preiskampf in
Südafrika sehr hart
Signifikante
Währungsschwankungen
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Afrika
Mosambik
Doka eröffnet Niederlassung in M
­ osambik
und kann sich durch ­signifikante Projekt­
akquisitionen am Markt etablieren
0118
0119
doka
group
8:00 am
Doha, Katar
RALF BUERGER
Geschäftsführer Doka Qatar
Beat the Heat
Sicherheit ist ein wichtiger Teil der Doka-Philosophie. Durch
die Unterstützung der ‚Beat the Heat‘-Kampagne übernimmt Doka Verantwortung für Arbeitssicherheit über das
übliche Maß hinaus.
Doha, Katar. Es ist heiß, sehr heiß – jetzt schon. Es
ist 8:00 am, aber die Sonne steht so nahe am Äquator
bereits hoch über dem Horizont und brennt unerbittlich. Der warme Wüstenwind bringt keine Abkühlung. Und dass die Temperaturen zu Mittag auf über
45 °C steigen werden, ist sicher.
400 Arbeiter auf dieser Baustelle trinken aus blauen
Wasserflaschen mit der Aufschrift ‚Beat the Heat‘.
Ein Bus informiert über die Risiken von Überhitzung
und Dehydrierung. „Ich habe in den letzten Jahren
hier in Katar bei verschiedenen Firmen gearbeitet. Es
„Danke für diese Initiative.“
BAUSTELLENARBEITER IN KATAR
Arbeitssicherheit bei 45°C im
ist das erste Mal, dass wir über Sicherheitsmaßnahmen in
Bezug auf Hitze informiert wurden. Ich bin sehr froh über
diese Initiative“, sagt ein Vorarbeiter.
„Doka bietet umfassende Schalungs-Sicherheitslösungen
an, um Arbeitsunfälle auf den Baustellen zu vermeiden. Mit
der Unterstützung der ‚Beat the Heat‘-Kampagne zeigen
wir, dass Doka unter sozialer Verantwortung aber weitaus
mehr versteht. Wir freuen uns, dass wir mit dieser Aufklärung und dem Verteilen von Wasser einen aktiven Beitrag
zur Verbesserung der Arbeitssituation und Sicher­heit auf
den Baustellen leisten.“ Ralf Buerger – Doka Qatar
Schatten bedeutet auch, den Schutz
vor Überhitzung zu gewährleisten.
Tausende Arbeiter in Katar wurden im Rahmen der
­Aktion ‚Beat the Heat‘ mit kostenlosen, wiederverwendbaren Wasserflaschen versorgt. Dazu erhielten sie Kurse,
wie sie ihre Gesundheit vor großer Hitze schützen
können. Auf den Busrouten zu den Bau­stellen wurden
Plakate in vier Sprachen aufgehängt, die mit Gesundheitstipps auf die Initiative aufmerksam ­machten.
0120
0121
doka
group
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Middle East
Katar
Konjunktur
allgemein
Mit der Ausrichtung der FIFA
Fußballweltmeisterschaft 2022
profitiert insbesondere die
­Baukonjunktur in Katar
Katar, Msheireb Downtown Doha
Entwicklung
Doka Qatar
Starke Nachfrage für Doka Qatar
in den Segmenten Wohnbau sowie
gewerblicher Hochbau und Infrastrukturbau
Insbesondere die Klettertechnik­
expertise spielt auch 2013 eine
bedeutende Rolle bei zahlreichen
Highrise-Projekten
Mit der Ausweitung des Dienstleistungsangebots Fertigservice
und Geräteservice wird sich Doka
Qatar in Zukunft am Markt noch
stärker vom Wettbewerb differenzieren
Vereinigte
Arabische
Emirate
Konjunktur
allgemein
Milestones 2013
1. Lieferung von Klettertechnik sowie
­Bereitstellung von Wand- und Decken­
systemen für zahlreiche Highrise-Projekte in den Bezirken „West Bay“ und „The
Pearl“
2.Bereitstellung von Fertigservice­
elementen für die Errichtung einer Fußgängerbrücke im „Lusail District“
Die Baukonjunktur in VAE profitiert von
der Ausweitung der Investitionen in soziale
Infrastruktur wie Spitäler, Schulen und die
Errichtung von Siedlungsgebieten
Die wiedergewonnene Zuversicht der
Investoren wirkt sich auf alle Sektoren aus
Oman, Muscat International Airport
Entwicklung
Doka VAE
Vorbereitungen zur Marktein­führung
von Dokadek 30 ­abgeschlossen
Milestones 2013
Mit den Dienstleistungen der Schalungsvormontage auf der Baustelle,
dem erweiterten Geräteservice sowie
dem Fertigservice wird die Differenzierung als Komplettanbieter von
Systemen und Dienstleistungen weiter
vertieft
1. Starke Nachfrage für Schalungstechnik
für Doka VAE insbesondere aufgrund
des Einsatzes bei der Errichtung des
700.000 m2 großen, x-förmigen „Midfield ­Terminal Complex“ durch die Baufirmen TAV, CCC und Arabtec
Die Vorbereitungen zur Markteinführung des Betonmonitoring Tools
Concremote sind im Laufen
3.Schalungslieferung im Zuge der
­Errichtung der Sportstätten „Al Sadd“
und „Lekhiwiyaa“
4.Erfolgreiche Akquisition des Infra­
strukturprojekts „Lusail Expressway“,
mit dem Projektstart 2014
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Middle East
Durch die Einführung eines landes­
weiten Key Account Managements
haben Kunden eine zugeteilte Kontaktperson bei Doka VAE
Oman
Konjunktur
allgemein
Staatliche Investitionen, wie etwa im Bereich der Verkehrsinfrastruktur und der Wasseraufbereitung, beleben die Bauaktivitäten
Impulse durch weitere Investitionen im
Tourismusbereich, in der Energie- und
Abfallwirtschaft
Entwicklung
Doka Muscat
Das Angebot an Dienstleistungen wird
um produktspezifische Kundenschu­
lungen, um Fertigservice und erweiterten Geräteservice ergänzt, um die
Marktführerschaft weiter zu festigen
Nach der Markteinführung von
Dokaflex 15 und Frami eco ist die
erfolgreiche Platzierung von OneGo das
nächste ambitionierte Ziel
Milestones 2013
1. Zusammenarbeit mit dem Konsortium
„Bechtel/Enka/Bahwan“ bei der Erstellung mehrerer Brücken und Baulichkeiten
im Zuge des neuen Muscat International
Airport (insbesondere Staxo 40, Staxo
100, d2, Frami Xlife)
2. Belieferung dreier lokaler Baufirmen für
den Bau eines Appartementkomplexes
(75.000 m2 Wohnflächen) für einen
öffentlichen Auftraggeber (Dokaflex,
Dokaflex 15, Frami Xlife, Frami eco)
0122
0123
doka
group
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Middle East
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
Middle East
Saudi Arabien
Kuwait
Konjunktur
allgemein
Soziale Infrastruktur, wie Spitäler,
Schulen und der enorme Bedarf
an Wohnraum, wirkt sich positiv
auf die Bauaktivitäten in
Saudi Arabien aus
Auf die Verknappung von Strom
reagiert Saudi Arabien mit einer
Ausweitung der Investitionen in
Energie­infrastruktur
Verkehrsinfrastrukturinvestitionen
weiterhin im Aufwind
Entwicklung
Doka Saudi Arabia
Bezug der neuen Landeszentrale
in Jeddah im Zahran Business
Centre im „Al Zara District“
Konjunktur
allgemein
Eine Zunahme der staatlichen Investi­
tionstätigkeit, insbesondere für soziale Infrastruktur wie Spitäler, Schulen und Wohnbau,
belebt die Bauaktivitäten in Kuwait
Milestones 2013
1. Bereitstellung von Schalungstechnik im
Zuge der Errichtung der „Mecca Ring
Road“
Energieinfrastruktur aufgrund der steigenden
Knappheit von Energie ein bedeutender
Wachstumstreiber für die Bauwirtschaft
2.Der Bau des „King Abdulaziz International Airport“ steht weiterhin im Zentrum
der Aufmerksamkeit der Doka Saudi
Arabia
Ausweitung der Investitionstätigkeit für
Verkehrsinfrastruktur erwartet
Entwicklung
Doka Kuwait
3.Lieferung von Schalungstechnik im Zuge
der Erweiterung der Al-Masjid Al-Haram
Moschee, der zukünftig größten Moschee
der Welt
Vorbereitung zur Marktein­führung
Frami eco und Dokaflex 15 laufen
weiter
Weiterführung der Expansion in
der heiligen Stadt Mekka durch die
Akquisition von Infrastrukturbauprojekten, Wohnungsbauprojekten
sowie dem Projekt zur Errichtung
der weltgrößten Moschee
Vorbereitungen für die Ein­
führung der Decken- und Wandschalungssysteme Frami eco und
Dokadek 15
Milestones 2013
Kuwait, University
1. Erfolgreiche Akquisition von ­zahlreichen
Aufträgen von den Baufirmen ­SinoHydro, Arabtec, MCC, ­Ahmadiah,
KCPC, First Kuwaiti - im Zuge der
Errichtung der „Sabah Al Salem“
­Universität durch die Doka ­Kuwait
0124
0125
doka
group
Indien, Omkar Worli
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
West / Central Asia
Indien
Konjunktur
allgemein
Die Entwicklung der indischen
Bauwirtschaft leicht im Rücklauf
jedoch weiterhin positiv
Weiterhin moderates Wachstum
des indischen Schalungsmarktes
Entwicklung
Doka India
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
West / Central Asia
Milestones 2013
Milestones 2013
1. Nominierung als Schalungstechnik­
lieferant für die Errichtung des „Spira
­Tower“ in Neu Delhi
1. Erfolgreiche Akquisition von Aufträgen
im Zuge der Errichtung des Hochhauskomplexes „Crescent Place“ in Baku,
Aserbaidschan
2. Lieferung von Highrise-Technologie für
den Bau des Projekts „Omkar 1973
­Worli“ des Immobilienentwicklers Omkar
3.Dokas Sichtbetonexpertise konnte im
Zuge des Baus des „D.Y. Patil Managementgebäudes“ in Mumbai erfolgreich
eingesetzt werden
2.Lieferung von Schalungstechnik im Zuge
der Errichtung des Luxusgebäudekom­
plexes „Maslak 1453“ in Istanbul
Konjunktur
allgemein
Eine Ausweitung öffentlicher
Investitionen sowie gute
­Kreditbedingungen beflügeln
die türkische Bauwirtschaft
Entwicklung
Doka Kalip-Iskele
4.Das Projekt „The Park“ der indischen
Lodha Group wird mithilfe von Schalung
der Doka India realisiert
Mit einer überdurchschnittlichen
Performance durch die Doka KalipIskele konnte der Marktanteil in der
Türkei stark ausgebaut werden
Stärkung der Doka India durch
die Fortführung der internen
­Trainingsinitiativen insbesondere in
den Bereichen Vertrieb
Ausbau des Komponentengeschäfts
wird weiter forciert
Türkei
Neben der erfreulichen Entwicklung
in der Türkei ist insbesondere das
Schalungsgeschäft bei Mega-­
Projekten in Aserbaidschan äußerst
erfolgreich
Indien, Basoli Bridge
Starke Performance insbesondere im
Highrise Segment sowie bei Deckenschalungssystemen
Türkei, Nissibi Bridge
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0127
doka
group
8:00 am
Südkorea, Seoul
MARKUS BABINGER
Richtmeister
Doka Fitness
Damit der Kreislauf in Schwung kommt, beginnen auf der Baustelle des Lotte World Towers
in Seoul, Südkorea, alle 500 Arbeiter ihre Schicht mit gemeinsamen Fitnessübungen. Die
Selbstkletterschalungen von Doka, die bei diesem Bau im Einsatz sind, brauchen kein Aufwärmtraining und sind trotzdem für die 555-m-Kletterpartie fit.
Mit Dehnübungen, Kniebeugen und einem
­leichten Fitnessprogramm zu Musik und einer
­eigenen Choreografie fängt der Tag auf der Baustelle an. „Das kennen wir in Österreich nicht!“,
sagt Richtmeister Markus Babinger und beginnt
den Abstieg in die 40 Meter tiefer gelegene
­Kantine, neben der auch die Umkleidekabinen
und Werkzeuglager untergebracht sind.
„Unsere
Selbstkletterschalungen sind
fit für die Kletterpartie.“
MARKUS BABINGER
Auf der Baustelle des zukünftig größten Gebäudes
­Ostasiens kann der Weg vom Eingang bis zum ­Arbeits­platz bis zu einer Stunde dauern.
„Alles auf dieser Baustelle ist riesig. Die Distanzen
sind enorm und ein Arbeiter kann schon mal über
eine Stunde brauchen, um vom Tor über Kantine,
Umkleide etc. an seinen Arbeitsplatz in über 300
Metern Höhe zu gelangen.“
Auf der Baustelle des zukünftig höchsten Gebäudes Ostasiens ist vieles anders. „Aber unsere
Schalungen und Sicherheitseinrichtungen funk­
tionieren wie immer exzellent“, sagt Richtmeister
Markus Babinger und steigt in den Lift, in dem er
die nächste Viertelstunde verbringen wird.
0128
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doka
group
Japan
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
East Asia & Pacific
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
East Asia & Pacific
Konjunktur
allgemein
Weiterhin nur langsame Erholung
der japanischen Baukonjunktur
China
Konjunktur
allgemein
Trotz Einschränkungen in der
öffentlichen Investitionstätigkeit
weiterhin solides Wachstum in
Chinas Bauindustrie
Entwicklung
Doka China
Aufgrund der guten zweiten
Jahreshälfte Umsatzwachstum
von 70 %
Forcieren von Vertriebsaktivitäten auf technisch anspruchsvolle Projekte
Zentrale Bedeutung der
­Segmente Energieinfrastrukturbau sowie High-Rise
Milestones 2013
1. Bereitstellung von Schalungstechnik im
Zuge der Errichtung eines LNG-Tanks in
Shenzan
Australien
Konjunktur
allgemein
Das Ende 2013 verabschiedete Konjunkturpaket lässt jedoch Impulse auch insbesondere in der Bauindustrie erwarten
Mit der Ausrichtung der Olympischen
Spiel 2020 in Tokio wird die japanische
Bauindustrie weiteren Aufschwung
erwarten
Milestones 2013
1. Umfangreiche Schalungstechnik wurde von der Doka Japan im Zuge des in
­Higashiogi-shima errichteten 52.000 m2
großen Kühlhauses bereitgestellt.
Entwicklung
Doka Japan
In der australischen Baubranche
herrschen weiterhin schwierige
Bedingungen
Starke Entwicklung von
Bauaktivitäten in der Öl- und
Gasindustrie sowie im Segment
Infrastrukturbau
Umsatz legte 2013 aufgrund guter
­Performance der Doka Japan um
75 % zu
Der zunehmende Facharbeitermangel in
Japan erhöht den Bedarf an effizienten
Baumethoden und steigert das Schalungstechnikpotenzial
Entwicklung
Doka Australia
Das Potenzial zahlreicher Projekt­
akquisitionen in 2014 stimmt Doka
Japan optimistisch
Vervierfachung des Umsatzes
durch äußerst starke Umsatz­
performance der Doka Australia
Südostasien
Neuseeland
Trotz politischer Unruhen und wirtschaftlich
schwieriger Bedingungen erfolgreiche Weiterführung unserer Kooperation mit Händlern und
Generalvertretern in Taiwan, Thailand, Vietnam
und Neuseeland
Malaysia, IB Tower, Kuala Lumpur
Malaysien
Konjunktur
allgemein
Gleichbleibend starke
­Performance der malaysischen
Bauwirtschaft
Beschlossene Investitionen im
Ausmaß von 35 Milliar­den € in
die Entwicklung des ­malaysischen
Schienennetztes stärkt die
­Erwartungen für die Zukunft
Entwicklung
Doka Malaysia
Festigung der Reputation als
führender Anbieter von Schalungstechnikprodukten und
-dienstleistungen in 2013 weiter
fortgesetzt
Wachstumspotenzial insbesondere im Bereich Verkehrs­
infrastruktur für Doka Malaysia
erwartet
Milestones 2013
1. Bereitstellung von Klettertechnik im
Zuge der Errichtung des 245 Meter hohen „Ilham Baru Tower“ in Kuala Lumpur
2.Auftragsakquisition in Verbindung mit
dem Bau des ­Luxuswohnungskomplexes
„Afiniti Medini“ in der Sonderwirtschaftszone Iskandar Malaysia
3.Schalungstechniklieferungen im Zuge der
Errichtung des St. Regis Hotels in Kuala
Lumpur
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0131
doka
group
Einblick
Lagebericht 2013
Geschäftsbereich
East Asia & Pacific
East Asia & Pacific
Umsatzanstieg von 23 % im Vergleich
zu 2012
Besondere Stärke liegt im Verständnis für die regionalen Kundenbedürfnisse, da die einzelnen Märkte sehr
unterschiedlich sind
Ausblick
East Asia & Pacific
Prognose über die Entwicklung
der ost-asiatischen Baukonjunktur
aufgrund zunehmender öffentlicher
Investitionstätigkeit 2014 sehr gut
Schalungstechnikpotenzial insbesondere bei Infrastrukturprojekten
wie etwa U-Bahnbau, Tunnel- und
Brückenbau sowie Energieinfrastruktur
und Kraftwerksbau und im Wohnbau
Singapur
Südkorea
Konjunktur
allgemein
Konjunktur
allgemein
Gleichbleibend positive Entwicklung der Bauwirtschaft in
Singapur
Starke Nachfrage insbesondere
im öffentlichen Wohnbau
Gewerblicher Hochbau sowie das
Segment Infrastrukturbau sind
weitere bedeutende Treiber der
Bau­konjunktur
Exportwachstum und eine solide
Entwicklung des privaten Konsums
bewirken leichten Aufschwung für
Südkoreas Wirtschaft 2013
Milestones 2013
1. Schalungslieferungen im High-Rise-Segment im Zuge der Errichtung des Luxusgebäudekomplexes „South Beach“
Eine Zunahme der privaten
Investitionen insbesondere aus
Übersee wirkte sich positiv auch
auf Südkoreas Bauwirtschaft aus
2.Bereitstellung von Schalungstechnik
im Zuge des Baus des Premium-Wohnhausprojektes „Urban Vista“ in Tanah
Merah
Entwicklung
Doka Südkorea
Entwicklung
Doka Singapur
Hohe Bedeutung hatten auch
2013 Schalungslieferungen im
Zuge der Errichtung des 555
Meter hohen Lotte World Towers
in Seoul
Steigender Wettbewerbsdruck
aufgrund der hohen Anzahl an
nationalen und internationalen
­Schalungstechnikanbietern
Mit einer starken Performance im
Highrise Segment erzielte Doka
­Singapur eine gute Umsatzentwicklung
Kommende Infrastrukturinvestitionen
halten das Wachstumspotenzial für
die Doka Singapur auch in Zukunft
weiter hoch
Singapur, South Beach
Südkorea, Lotte World Tower
0132
0133
doka
group
Sales &
Marketing
8:00 am
bauma Messe München
STEFAN PRUCKMAYR / FRANZ HANEDER
Strategic Marketing / Field Marketing
Nahe am Kunden –
weltweit
2013
bauma
535.062 Besucher
Weltgrößte
Auf der bauma fokussieren sich alle Mitarbeiter auf die
­Besucher. Gleich morgens stimmen sich alle auf einen
­aufregenden Messetag ein.
Baufachmesse
die Doka-Messehalle
„Doka Cube“
3500 m²
Auf der bauma, der weltweiten
Leitmesse für den Bau, muss alles
stimmen – ganz besonders die
Einstellung.
„Schon in der Früh ist der Doka-Team-Spirit voll
spürbar. Unsere Mitarbeiter sind voller Vorfreude,
Erwartung und Hoffnung auf den bevorstehenden
Messetag. Das ist der Spirit, auf den wir unsere
Mitarbeiter einstimmen und den wir fördern. Wir
sind zwar eine heterogene Truppe aus verschiedenen Ländern und Kulturen, aber wenn wir Doka
auf der Messe vertreten, werden wir zu einem
homogenen Team. Ein Team, das positive Stimmung verbreitet, wirkliches Interesse für unsere
Gesprächspartner hat und unangefochtene Kompetenz ausstrahlt.“
Stefan Pruckmayr/Franz Haneder
Strahlender Erfolg – bauma 2013
Mit dem Auftritt auf der bauma 2013 konnte die
Doka ihre Bedeutung in der Branche wieder einmal
klar unter Beweis stellen. Kunden, Interessenten
und Partner des Hauses trafen sich im Doka-Cube,
um sich über die zahlreichen Produktneuheiten zu
informieren. Diese neuen Produkte waren:
Doka OneGo – Wand-DeckeSchalungssystem
Dokadek 30 – Element-Deckenschalung
Dokaflex 15 – Deckenschalung
Xbright – Rahmeneinhausung
SKE100 plus – Weiterentwicklung der
Selbstkletterschalung
DokaCC – das neue Tunnelsystem
Sperrschalung D35
Hier geht’s zum Messevideo:
www.youtube.com/watch?v=0_CbfqHnWfM
0134
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doka
group
Sales &
Marketing
Doka SALES
Lagebericht
Das Sales-Team versteht sich als interner Berater. Strategic Pricing,
modernste verkaufs- und vertriebsunterstützende Werkzeuge sowie
ein individuell angepasstes Trainingsprogramm professionalisieren die
Sales-Power und sichern die Ertragskraft des Unternehmens.
Wertbasierte Preisfindung für Produkte
und Dienstleistungen
Marktgerechte Preisgestaltung
Umfangreiche Trainings in den Ländern
Mehr Transparenz im Spannungsfeld
Kundennutzen-Ertrag-Wachstum
Strategic
Pricing
Der Bereich Sales & Marketing nimmt eine Schlüsselfunktion bei der Erreichung
der strategischen Wachstumsziele der Doka Group ein. Diese sind:
Sales
Development
SALES
500
Project
Management
Sales & Marketing
Fachberater
100
Schalung
Bedarfsorientierte Trainings
Förderung der Kompetenzen
im Vertrieb
Verbesserung der Ertragssituation
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
Positionierung: die Doka Group bekennt sich zur Qualitätsführerschaft,
zur Einmarken- und Mehrwertstrategie
Differenzierung und Ausweitung des weltweiten Leistungsportfolios zur
Steigerung des Volumens und Erhöhung der Margen
der gesamte geschäftsbereich
besteht aus 4 strategischen
einheiten:
Sales Manager
Sales
Marketing
Vermittelt Projektmanagement-Kompetenz
zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit
Entwickelt gemeinsam mit den Doka-­
Ländern die dazu notwendigen Prozesse
Stellt passende Werkzeuge für ein
profes­sionelles Projektmanagement zur
­Verfügung
Sichert somit einen positiven Projekterfolg
für Doka-Kunden
Komponenten
FORM-ON
Vertriebssystem Victori: Der Sales-ActivityPlan unterstützt den Fachberater Schalung
bei seinen Vertriebsaktivitäten und der
Erfolgsplanung sowie der Ressourcen­
steuerung
myDoka: Online und tagaktuell beziehen
Kunden alle wichtigen Daten für ihre Baustelle - zur kostenoptimierten Steuerung
von Schalungsmaterial
CRM-Kundenbeziehungsmanagement
Form-On ist ein eigener Vertriebskanal
und eine selbstständige Marke
Der Geschäftszweck ist der Verkauf von
Gebrauchtschalungen, größtenteils unterhalb der Doka-Qualität, mittels einer
E-Business Plattform bzw. an international tätige Händler
Form-on
Der Gebrauchtgerätehandel Form-on hat die
Geschäftstätigkeit bereits 2012 gestartet.
Das internationale Handelsnetzwerk wächst
konti­nuierlich. Form-on ist im Gebrauchthandelsgeschäft zu einem etablierten Partner
­geworden. Neben zentraleuropäischen
Händlern wurden Geschäfte in Afrika, Latein­
amerika und Osteuropa getätigt. Über
die neunsprachige Internetplattform
www.form-on.com registrieren sich mittlerweile Interessenten aus aller Welt.
Form-On
0136
0137
doka
group
Sales &
Marketing
Auf der Bauma 2013 zeigte sich die Doka Group im neuen Corporate Design
Lagebericht
Go-to-market
Prozesse
Print
Markenschutz
Brand
Management
Strategic
Marketing
Digital
Market
Intelligence
Marketing Planung
Marketing
Doka MARKETING
„Superior
Execution“
Field
Marketing
Messen und
Ausstellungen
PR &
Communications
Leitslogan Doka Marketing
Unterstützung bei Beratung, Verkauf und ­Vermietung des Doka-Leistungsangebots
Mehrwert-Kommunikation verdeutlicht Nutzen der Produkte und Dienstleistungen
Auswahl der richtigen Marketing-Werkzeuge
Wahl geeigneter zielgruppenspezifischer Medien
Starker Markenauftritt unterstützt das Vertrauen der Kunden
Gemeinsam mit den Verantwortlichen in den Regionen leistet das Doka-Marketing einen wesentlichen
Beitrag zum nachhaltigen Geschäftswachstum und zur Regionalisierung.
2013 feierte die Doka Group anlässlich der
­bauma eine Premiere: Zum ersten Mal präsentierte sich die Doka-Messehalle im neuen
­Corporate Design. Der Doka-Markenwert
„wegweisend“, basierend auf den Merkmalen
zuverlässig, begeisternd und leistungsstark,
wurde damit mehr als deutlich zum Ausdruck
gebracht. Ebenfalls mit im ­Messegepäck: der
neue Schalungskatalog mit einem völlig überarbeiteten und benutzerfreundlichen Konzept.
Im Zuge des Relaunchs der Marke Doka wurden
auch sämtliche Druckunterlagen sowie der digi­
tale Auftritt mit zahlreichen Länder-Websites
dem neuen Erscheinungsbild angepasst.
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doka
group
Sales &
Marketing
Lagebericht
Modernste Technologien sichern Qualität und Wettbewerbsfähigkeit
Doka COMPONENTS
Der Bereich Components konnte 2013 weiter ausgebaut werden. Ziel ist es, den Verkauf von Schalungsträgern, -platten und -stützen mittels Fokussierung
und neuer Vertriebskanäle zu fördern. Dazu wurde
das Know-how aus verschiedenen Abteilungen
zu neuen Synergien gebündelt und ein spezielles
Vermarktungsteam aufgebaut. Hauptaufgabe dieses
Geschäftsbereiches ist es, das Produktportfolio zur
Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit zu erweitern
und die Vertriebsstrategien für die Vermarktung von
Schalungskomponenten darauf zuzuschneiden. Ziel
ist es, das Kaufgeschäft zu fördern. Als erstes Produkt-Highlight gilt die neue Deckenstütze Eurex 20
eco, die als Kaufprodukt angeboten wird.
zielgruppe:
Klein- und Mittelbetriebe
Großabnehmer
0140
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doka
group
Engineering
R&D
„Um Dinge weiterzuentwickeln
und Technik immer ausgefeilter
anzuwenden, muss man bereit sein,
die Ärmel aufzukrempeln.“
8:00 am
Amstetten, Österreich
DANIELA EHRENREICH
Leiterin Betonlabor
RAIMUND MAURITZ, Head of Research
Aus Liebe
zum Beton
„Die Praxis mitzuerleben und Versuche
selbst durchzuführen ist enorm wichtig.“
DANIELA EHRENREICH
100 Mitarbeiter treiben in der Forschungs- und Entwicklungsab­
teilung die Innovationen bei Doka voran. ­Daniela Ehrenreich ist eine
von ihnen.
Als studierte Bauingenieurin ist Daniela Ehrenreich bei Doka für die Betonforschung zuständig. Wer
sie morgens im Business-Kostüm in einem Meeting trifft, erkennt sie kaum wieder, wenn er sie am
Nachmittag in ihrem Labor in Arbeitskleidung mit schweren Betonproben hantieren sieht.
„Ich habe schon beim Studium meine Liebe für Beton entdeckt. Beton ist einfach faszinierend. Seine
Einsatzmöglichkeiten, seine unglaubliche Wandelbarkeit. Allein wie Zusatzstoffe, Nachbehandlung
oder Schalungsplatten den Beton verändern können, ist eine Wissenschaft für sich. Um Beton zu verstehen, muss man intensiv mit ihm arbeiten. Man muss das mit den eigenen Händen spüren, um es zu
verstehen. Wer nicht richtig anpacken kann, wird sich nie richtig mit Beton auskennen.“
Bei Doka arbeiten über 100 Mitarbeiter in der Abteilung R&D. Von Holz und Kunststoff über Beton
bis zu Stahl treiben sie die Innovationen voran, die den Doka-Erfolg garantieren.
Auf der Baustelle oder im Labor – Beton ist
eine Leidenschaft von Daniela Ehrenreich.
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doka
group
Engineering
R&D
Lotte World Tower
Lagebericht
Engineering
Research & Development
Wie innovativ die Entwicklungs- und Forschungsabteilung der Doka ist,
konnte bei der bauma 2013 der gesamten Baubranche eindrucksvoll
­vermittelt werden. Zahlreiche Neuerungen wurden dort dem Publikum
­präsentiert, darunter einige Meilensteine technischen Fortschritts.
Dam Sarvsfossen in Norwegen – Sperrschalung
highlights 2013
Beweist Tunnelkompetenz – Second Midtown Tunnel
DokaCC Tunnelsystem – speziell für die offene
­Tunnelbauweise konzipiert (von der Weltpremiere
berichten Seite 70 und 71)
SKE100 plus – eine Weiterentwicklung der Selbstkletterschalung SKE100X
Xbright – neue Rahmeneinhausung für das Schutzschild Xclimb 60
SKE100 plus und Xbright kommen beim Bau
des z­ ukünftig höchsten Gebäudes der Welt, dem
­Kingdom Tower in Jeddah, zum Einsatz
Dokadek 30 – neue Element-Deckenschalung
Doka OneGo – speziell für den Wohnbau, da Wand
und Decke in einem geschalt werden können
D35 Sperrenschalung für den Kraftwerksbau
komplettiert mit D12 das Doka-Portfolio in diesem
Segment
Dass die Doka Group ihre Entwicklungen nach den
Bedürfnissen des Marktes ausrichtet, ist daran ersichtlich, dass die Innovationen, die 2013 vorgestellt
wurden, direkt und unmittelbar auf den Baustellen
dieser Welt Anwendung finden. So wie die bewährten Schalungssysteme, die bei Großprojekten auf der
ganzen Welt zum Einsatz kommen. Immer mit dabei:
die Engineering-Kompetenz, ohne die die Planung und
Durchführung der meist außergewöhnlichen Projekte
nicht möglich wäre.
Als besonderes Positionierungsmerkmal der Doka
zeichnet sich ihre Highrise-Kompetenz ab. Wer die
höchsten Gebäude der Welt sicher, schnell und effizient
bauen möchte, vertraut auf Doka-­Qualität.
D35 feiert Premiere
Highrise-Projects:
Bouregreg Brücke – Marokko
Torre Intesa Sanpaolo – Turin
432 Park Avenue – New York
Aǧaoǧlu Maslak 1453 – Istanbul
Omkar Worli – Indien
Twin Towers – Katar
„Hoch hinaus” heißt es für die Doka Group auch bei
der Anwendung ihrer Highrise-Kompetenzen am
zukünftig höchsten Gebäude der Welt, dem Kingdom Tower. Der Gewinn dieses Projekts zeigt recht
deutlich, dass die Bündelung des Know-hows in den
Doka-Competence-Centern der richtige Schritt war.
Neben Highrise wird das Doka-Know-how nach folgenden Bausektoren geclustert: Doka Tunnels, Doka
Bridges, Doka Power Plants und Doka Sichtbeton.
Weitere Landmark-Projects:
Korridor 5c – 10 Freivorbauwägen
­sorgten für einen raschen Baufortschritt
Desmond-Brücke – USA
Las Bambas – Peru
Lotte World Tower – Seoul
Eine Schlüsselrolle bei den Vorzeigeprojekten spielen
einmal mehr die zentralen Richtmeister von Doka.
Überall dort, wo eine ordnungsgemäße und sichere
Anwendung der Schalungssysteme gefordert war,
stellten sie ihre Kompetenz und Erfahrung bereit.
Einen weiteren Qualitätsgaranten stellen die Engineering-Trainings der Doka dar. 2013 wurden insgesamt
230 TeilnehmerInnen auf die Doka-Produkte und ihre
Anwendung geschult.
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doka
group
Helmut Gruber
Production &
Operations
8:00 am
Amstetten, Österreich
HELMUT GRUBER, FRANZ RAFFEZEDER
Lehrlingsausbildner
„Junge Menschen zu ausgezeichneten
Fachkräften zu machen ist unsere Aufgabe.
Und die erledigen wir von Herzen gern!“
Wissen bewegen
HELMUT GRUBER
Franz Raffezeder
Investitionen in eine moderne und leistungsstarke Fertigung sind unerlässlich, um eine wettbewerbsfähige Produktion an einem so hoch entwickelten
Industriestandort wie Österreich sichern zu können. Zu diesen Investitionen
zählt auch die Ausbildung von Lehrlingen.
Die Lehrlingsausbildung hat in der Doka Group einen
besonders hohen Stellenwert. Unternehmensphilosophie war und ist es, die besten Leute zu suchen und
auszubilden. Die Lehrwerkstatt des Unternehmens hat
daher eine lange Tradition.
„Die Jugendarbeit ist eine besondere. Zu motivieren
fällt bei den Lehrlingen leicht. Sie sind wissbegierig und
haben eine große Freude – etwa wenn ein Werkstück,
an dem sie lange arbeiten, dann endlich fertig ist“, so
Lehrlingsausbildner Helmut Gruber.
Er und sein Kollege Franz Raffezeder scheinen mindestens genauso viel Freude daran zu haben. Mit großer
Begeisterung erzählen sie, wie so mancher 15-jährige
Bursche an seinem ersten Tag vor Schüchternheit kaum
ein Wort herausbringt und man nicht selten im Laufe
der nächsten Monate beobachten kann, wie das Selbstbewusstsein mit den Aufgaben wächst. „Wenn dann
der nächste Jahrgang kommt, kommt meistens auch der
große Push – dann sind sie nicht mehr die Jungen und
können sich erstmals selbst als diejenigen hervortun, die
den Neuen etwas zeigen und lernen können.“
Wissen zu vermitteln ist eine der ganz großen Herausforderungen eines Unternehmens. In der Lehrwerkstatt
der Doka-Metallverarbeitung funktioniert das seit Generationen. Wer denkt, dieses Modell sei veraltet: weit
gefehlt! Inzwischen können die Lehrlinge sogar parallel
die Matura machen, auf Initiative und K
­ osten des
Unternehmens. Helmut Gruber dazu: „Dieses Angebot
wird gut angenommen. Freitags drücken die Lehrlinge
dazu immer die Schulbank statt die Werkbank.“ Daumen
hoch für so viel Engagement – auf beiden Seiten.
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doka
group
Production &
Operations
Lagebericht
Milestones 2013
1. Logistikoptimierungen
Neue kathodische Tauchlackierung
Production
& Operations
Gerade der Bereich Production & Operations war 2013, das von
­starken konjunkturellen Schwankungen gekennzeichnet war,
­herausgefordert, sich in erhöhtem Ausmaß effizienzfördernden
und produktivitätssteigernden Maßnahmen zu widmen.
iLOC – das internationale Logistikzentrum, ursprünglich für Lagerung und
Service konzipiert, wurde im vergangenen
Jahr um weltweit verstreut gelagerte
Langsamdreher sowie Überbestände aus
den Niederlassungen erweitert. Das hatte
zahlreiche Vorteile zur Folge:
Niederlassungen können sich auf
­Kunden­versorgung mit Schnelldrehern
konzentrieren
Deutlich verbesserte Ausnutzung der welt­
weiten Bestände
Rekordauslieferungen im abgelaufenen Jahr
Lagerbestand wurde gesenkt
Umsatz gleichzeitig gesteigert
Zwei neue Logistik-Hubs in Malaysien
und den USA trugen positiv zum Wachstum
bei, ohne dass dadurch der weltweite
Materialbestand aufgestockt werden
musste.
2.Energieeffizienz
Sämtliche Objekte am ­Standort
­Amstetten w
­ urden von Facility
­Management in puncto Verbrauch
­analysiert und „Energiefresser“
­de­stilliert. Die aus den Ergebnissen
­ab­geleiteten Optimierungsmaßnahmen
flossen direkt in Projekte zur Energie­
einsparung und Verbesserung der
Versorgungs­sicherheit.
3.Investitionen für bessere
­Wettbewerbsfähigkeit
Mit der Inbetriebnahme der neuen katho­
dischen Tauchlackierung (KTL) kommt
Technologie aus dem Automobilbau zum
Einsatz.
Die neue Hightech-Anlage im Doka-Metallbau sorgt dafür, dass Metall optimal lackiert
und vor Witterung und Korrosion geschützt
wird. Höchste Umweltverträglichkeit und
Produkti­vität in Verbindung mit ­effizientem
Ressourcen­aufwand kennzeichnen die
­Maschine: Bei einer Taktzeit von rund sechs
Minuten verlassen unter Volllast 6.400 m²
bzw. 128 Tonnen lackierte ­Produkte pro
Schicht die KTL-Anlage.
iLOC - Logistikzentrum St. Georgen
Das Fortschreiten des­Automatisierungsgrades, die Maßnahmen zur Optimierung unserer
Bestände, die eine geringere Produktionsmenge
erfordern, sowie die weltweit stark schwankende Nachfrage haben Production & Operations
2013 einen ersten Ansatz für ein Arbeitszeitflexibilisierungsprogramm entwickeln lassen.
Dieser hätte es ermöglicht, Mehrarbeit auf einem Zeitkonto zu kumulieren. Diese Plusstunden hätten bei reduzierter Produktionsleistung
eine drohende Kurzarbeit oder andere Anpassungsmaßnahmen abfedern können. Das Flexibilisierungsmodell wurde von der Belegschaft
im Sommer abgelehnt. Als Folge dessen musste
mit der Optimierung der Produktionskapazitäten auch eine Anpassung des Personalstandes
vollzogen werden, von dem etwa 80 Mitarbeiter aus der Produktion betroffen waren.
umdasch
shopfitting group
8:00 am
on time
umdasch
shopfitting group
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umdasch
shopfitting group
Spitzenleistung bedeutet, sich mehr zu engagieren, als
­erwartet wird, und manchmal etwas mehr zu riskieren, als
­ratsam erscheint. Mehr anzustreben, als so mancher für
­möglich hält, und mehr zu geben, als jeder andere sich traut.
Spitzenleistung bedeutet nicht, niemals zu scheitern. Sondern
den unbedingten Willen, jeden Tag noch besser zu werden.
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umdasch
shopfitting group
umdasch
shopfitting
group
8:00 am
Headquarter Food & Care Leibnitz
SILVIO W. KIRCHMAIR
Vorstand USFG
Silvio W. Kirchmair morgens bei der Vorbereitung auf
eine seiner Road-Shows in Leibnitz/Steiermark
„Die Mitte der Nacht ist
schon der Anfang eines
neuen Tages.“
DEMOKRIT
Als er im Mai 2013 den Vorsitz des Geschäftsbereichs übernahm, wusste er,
was auf ihn zukommt: Die Umdasch Shopfitting Group – ein Unternehmen
mit etwa 1.300 Mitarbeitern, das mit herausfordernden Umständen kämpfte.
Die für die Umdasch Shopfitting Group relevanten Absatzmärkte befinden sich in einer schwierigen Phase.
Die europäische Nachfrage im stationären Einzelhandel schrumpft, die Verkaufsflächen gehen nicht nur im
Süden des Kontinents zurück.
Gerade in der Mitte des Marktes findet ein heftiger Verdrängungswettbewerb zwischen Distanzhandel
und physischen Geschäften, online und offline, statt. Lediglich der Luxusbereich und die Lebensmittel­
branche sind von den revolutionären Veränderungen weniger betroffen. In diesen Märkten ist die Umdasch
­Shopfitting Group aber nicht ausreichend stark verankert. Die Krise vieler Kunden wurde damit spätestens
2012 zum Problem des Unternehmens. Nicht zuletzt, weil umfangreiche Überkapazitäten im Innenausbau
nach Auslastung suchten. Wenn Gesamtnachfrage und Margen fallen, wird es schwierig. Andererseits: die
Auslese ist die Quintessenz der freien Marktwirtschaft.
Silvio W. Kirchmair trat an, gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Kehrtwende zu
­schaffen, das Unternehmen wieder fit für den Wettbewerb zu machen und am Ende der ersten Etappe
wieder profitabel zu sein, um von dort zu wesentlich höheren Zielen aufzubrechen.
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umdasch
shopfitting group
Vorwort
2013 war ein schwieriges Jahr für die Umdasch Shopfitting Group. Die Herausforderungen, denen
der stationäre Einzelhandel in Europa gegenübersteht, wirkten sich auf das Unternehmen deutlich
aus. Sukzessive gehen Flächen zurück – der europäische Ladenbaumarkt schrumpft um etwa 3%
jährlich. Investitionen in Um- und Neubauten von Geschäftslokalen wurden verschoben oder gänzlich gestrichen. Der Kostendruck war enorm. Diese Entwicklung trifft die gesamte Branche – auch
die Umdasch Shopfitting Group.
Mit einem Gesamtjahresumsatz von 181 Mio. € lag dieser um 13,8%
unter dem Vorjahr – eine Entwicklung, die sich bereits Mitte des Jahres abzeichnete. Zahlreiche unserer Kunden reagierten mit Zurückhaltung auf die zunehmend schwierigen Marktbedingungen im Handel.
Speziell das zweite Halbjahr stand daher bereits ganz im Zeichen der
Konsolidierung. Maßnahmen zur Ertragssteigerung und zur Kostensenkung wurden entwickelt und umgesetzt. Das Ziel: den rückläufigen
Umsätzen mittels Senkung des Break-Even-Punktes entgegenzuwirken. Diese Vorgehensweise stellt eine Sofortmaßnahme dar, um auch
bei geringer werdenden Umsätzen kein Geld zu verlieren. Natürlich
wollen wir dieser Entwicklung nicht tatenlos begegnen.
Alle unsere Anstrengungen zielen daher darauf ab, Stamm- und Neukundengeschäft zu akquirieren, um organisch wieder zu wachsen.
Die eingeleiteten Maßnahmen brachten für die Mitarbeiter der
Umdasch Shopfitting Group ein arbeitsintensives zweites Halbjahr mit
sich. Das Engagement und der Kampfgeist haben sich auch bezahlt
gemacht: Aufgrund eines positiven operativen Cashflows konnten wir
aus eigener Kraft alle nötigen Investitionen finanzieren. Die Belegschaft hatte daran einen wesentlichen Anteil. Ähnlich einer Fußballmannschaft, die zur Halbzeit 5:0 im Rückstand liegt, hat sie alles
gegeben und das Spiel letztendlich 5:2 beendet. Das macht zwar aus
einer Niederlage keinen Sieg, zeigt aber von Charakter.
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umdasch
shopfitting group
Ausblick
Auch 2014 werden wir den begonnenen
Restruk­turierungskurs fortsetzen. Parallel dazu
­beginnt aber der strukturelle Aufbau.
Umsatzverteilung
nach Divisionen
Eine ganz wichtige strategische Maßnahme war, dass wir die bisherige Länderstruktur in eine Divisionsgliederung überführt haben. Das
ermöglicht uns, noch stärker auf die Bedürfnisse unserer Kunden einzugehen. Dabei ist mir der globale Gedanke, der dem zugrunde liegt,
wichtig. Wir müssen deutlich stärker als bisher überregional denken
und handeln – und uns dadurch nicht nur den geografischen, sondern
auch den ökonomischen Anforderungen unserer Kunden und deren
Märkte anpassen.
Umsatzverteilung nach
Ländern und Regionen
Food & Care
37%
Sonstiges Europa
12%
Fashion & Lifestyle
53%
Premium &
Travel Retail
10%
Das Geschäft im Luxussegment stellt klar den Bereich mit den größten
Wachstumschancen dar. Bereits heute sind wir mit etwa 15% Marktanteil Weltmarktführer bei der Ausgestaltung von Duty-free-Shops auf
Flughäfen. Sechs der Top-Ten-Betreiber von Einkaufsflächen gehören
zu unseren Kunden. Mit dieser neuen Division wollen wir rasch über
die europäischen Grenzen hinaus wachsen – erste positive Signale
kommen aus der Richtung Kreuzfahrt und Fähren, wo wir bis 2013
noch gar nicht vertreten waren.
food & care
Der Bereich Lebensmittel und Drogerien sowie das Systemgeschäft weisen einen sehr hohen Marktanteil in Österreich (ca. 50%) und CEE auf.
Das bedeutet, dass wir hier an die Grenzen des Wachstums stoßen, weil
viele unserer Kunden eine Zwei-Lieferantenstrategie verfolgen. Unsere
beiden Standorte in der Steiermark liegen gewissermaßen im Herzen
Europas. Transportkosten und die geforderte Flexibilität lassen uns aber
nicht jeden Punkt des Kontinents schlagkräftig erreichen. Dennoch
werden wir Richtung Norden und Nordosten weiter expandieren. In
dieser Region sind wir mit etwa 8% Marktanteil momentan Nummer
4 – wollen aber unter die Top 3 und haben die besten Voraussetzungen,
das auch zu erreichen.
Asien und Übersee
1%
Österreich
30%
Mittlerer Osten
und Afrika
7%
Westeuropa
8%
premium & travel retail
Schweiz
9%
Deutschland
33%
­ ollen wir unser Portfolio möglichst ausgeglichen gestalten: interw
nationale Modekonzerne wollen wir genauso ansprechen wie lokale
Platzhirsche, die durch hohe unternehmerische Qualität am Markt
bestehen.
vibiz
Viele Kunden reduzieren ihre Ladenbaubudgets und verlagern diese
ganz oder zum Teil ins Internet oder in Multi-Channel-Angebote. Um
diesen Trend nicht zu verpassen, haben wir die Division ViBiz gegründet. Die Anreicherung einfacher Regale durch Technologie bzw. die
konzeptive Kraft, unseren Kunden Lösungen vorzuschlagen, wie sie
das Online- mit dem Offline-Geschäft verbinden können, soll eines
unserer zentralen Differenzierungsfelder werden. Ein erstes großes
Projekt stellt eine interaktive Shopping-Wall dar. Ein Projekt, das
­dieser Bericht auf den folgenden Seiten noch vorstellt.
Es warten noch große Herausforderungen auf uns. Die bedeutendste
ist der Wechsel im Denken, weg von einer Industriehaltung hin zu
einer Dienstleistungsorientierung. Wir können nur erfolgreich sein,
wenn wir Außergewöhnliches bieten – und diesen Anspruch werden
wir mit aller Kraft und allen Mitteln verfolgen.
fashion & lifestyle
Der Bereich, der uns Sorge bereitet, ist das Modesegment. Die Volatilität ist dort atypisch hoch, das Ertragspotenzial durch den starken
Wettbewerb aber eingeschränkt. Ziel ist es daher, die Abhängigkeit
vom ­Modemarkt zu reduzieren, stattdessen auf neue Bereiche, wie
Gesundheit, Kosmetik, Telekommunikation, aber auch Banken und
Ver­sicherungen sowie die Systemgastronomie zu setzen. Gleichzeitig
SILVIO W. KIRCHMAIR
Vorstand Umdasch Shopfitting Group
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umdasch
shopfitting group
Fashion &
Lifestyle
Lagebericht
Division
Fashion & Lifestyle
Fossil, Deutschland
Dielmann Destijl, Deutschland
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umdasch
shopfitting group
Fashion &
Lifestyle
Lagebericht
Modehaus Stöcker, Eferding
Österreich
Libro, Seiersberg
Das Geschäft in der Fashion & Lifestyle-Division erwies
sich im Jahr 2013 – nicht zuletzt aufgrund der Konsumzurückhaltung, die viele Einzelhändler schon im ersten Halbjahr spürten – als ein sehr herausforderndes. Neben der
­Betreuung der Bestandskunden, wie zum Beispiel A1, Amer
Sports, Hirmer, Reiter Betten & Vorhänge, Reno ­Schuhe,
Sportalm, Sport Eybl & Sports Experts und Wolford, konnten einige sehr spannende Neukunden und Neukunden-­
Projekte gewonnen werden.
neukunden-projekte
Libro
Roll-out eines neuen Konzeptes
Wacker Neuson
Schauraum Hörsching/Linz
Samsung
highlights 2013
Planung und Umsetzung Futura-Messestand in Salzburg
Ausgezeichnete Lehrlinge an allen Standorten
­Österreichs – ein schöner Erfolg
2 von 6 Holzfertigungsstandorten erhalten ein
neues CNC Bearbeitungszentrum, das wirtschaftliche und flexible Projektabwicklungen weiterhin
­sicherstellt
Giesswein Walkwaren
Komplettrenovierung des Hauses in Kössen nach dem
Hochwasser – Planung und Umsetzung
Fitaihi-Gruppe
Reno, Kiel
Erdgeschoss des Haupthauses in Jeddah/Saudi Arabien
wird einem Komplett-Umbau unterzogen
Modehaus Stöcker
5.500 m² Fläche werden komplett ausgestattet – dafür
gibt’s unmittelbar den Salzburger Textilpreis
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umdasch
shopfitting group
Fashion &
Lifestyle
Cinque, Oberhausen
Lagebericht
Golf House, Hannover
Deutschland
Breuninger, Düsseldorf
Die Betreuung des wettbewerbsintensiven und für die Umdasch Shopfitting Group bedeutenden
deutschen Marktes wird von der Umdasch Shopfitting GmbH in Neidenstein bei Heidelberg sowie
von der Firma Franz Jonas GmbH & Co. KG in Oberhausen übernommen.
Konjunktur
Einzelhandel
Deutschland 2013
Erhebliche Zurückhaltung bei
den Konsumausgaben
Entwicklung
Umdasch
Shopfitting
Deutschland
Daraus resultierende reduzierte
Investitionsbereitschaft führt zu
einem Rückgang des Umsatzes
herausforderungen 2013
Um der schwierigen Situation Rechnung zu tragen,
wurden rechtzeitig die Aktivitäten im Bereich der
Neukundengewinnung intensiviert. Allen Maßnahmen zum Trotz musste ein Umsatzrückgang
hingenommen werden. Um die Auswirkungen auf
das Ergebnis zu reduzieren, erfolgte frühzeitig die
Weichenstellung für ein umfassendes Reorganisationsprogramm. Das Ziel ist eine noch bessere
Kundenbetreuung mithilfe von gesamtverantwortlichen Projektteams. Neben diesen strukturellen
Anpassungen wurden ebenfalls die Kapazitäten an
die korrigierte Umsatzerwartung angepasst.
Ungeachtet des schwierigen Marktumfeldes konnte
das erstklassige Kundenportfolio, bestehend aus
namhaften Brands wie dem Dänischen Bettenlager,
Globetrotter, NKD, s.Oliver, Mexx, Esprit, Gerry
Weber und Zwilling in 2013 um weitere hochkarätige Marken wie u.a. Bonita und Fossil erweitert
werden.
neukunden-projekte
Breuninger
Premium-Department-Store im Kö-Bogen in Düsseldorf
Bonita
Roll-out des Visual-Merchandising-Konzepts in über
250 Filialen
Fossil
Realisierung des neuen Konzepts auf der
Londoner Oxford Street
Golf House
Ladenbau und Baumanagement für das erste Golf House
in Hannover
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umdasch
shopfitting group
Swisscom, Lausanne
Fashion &
Lifestyle
Lagebericht
Schweiz
Italien
herausforderungen 2013
Der Verlust, der durch das Wegbrechen des traditionellen Handels in Italien entstand, konnte trotz
großer Anstrengungen mit Fokus auf hochwertige
Marken mit internationaler Ausrichtung wie etwa
Trinkets und Bottega Veneta nicht wettgemacht
werden.
Für zahlreiche Bestandskunden wie Nico, Thun,
­Cavalca, Palomar und Max Moda in Italien und
weiteren Ländern wurden neue Läden gestaltet und
eingerichtet.
Konjunktur
Italien 2013
Die italienische Gesellschaft ist
2013 in ein extrem schwieriges
Fahrwasser geraten. Die
wirtschaftlichen und politischen
Rahmenbedingungen ließen den
Sturm deutlich stärker wehen als
angenommen
Entwicklung
Umdasch
Shopfitting Group
Italien
Umsatz, operatives Ergebnis und
Deckungsbeitrag sind deutlich
gesunken
Thun Donna, Italien
Das Jahr 2013 war für die
­Umdasch Shopfitting Schweiz
wohl das bisher schwierigste,
andererseits auch ein Jahr der
Neuaus­richtung auf die Zukunft.
highlights 2013
herausforderungen 2013
Roll-out von 50 Filialen
Starker Schweizer Franken sorgt für Kaufkraft­
abfluss
Boomender Internethandel führt zu Umsatz­
rückgang beim Schweizer Non-Food-Handel
Kleine Händler investieren deutlich weniger
Große Filialisten geben Margendruck bei
den verbleibenden Ausschreibungen an die
­Lieferanten weiter
Lindt & Sprüngli, Österreich
Sunstore, Migros,
Lindt & Sprüngli
Neue Konzepte wurden entwickelt und umgesetzt
Entwicklung
Umdasch
Shopfitting Group
Schweiz
Umsatz bricht im Vergleich zu
2012 um 20 % ein
Swisscom
Hugo Boss
Roll-out mehrerer Filialen
Vögele Shoes
Neukundengewinn
Der in der Schweiz traditionell starke Detailhandels­
anteil (Mode, Apotheken, Bijouterien) stagnierte
auf niedrigem Niveau; dennoch gelang es auch
hier, mit neuen Projekten wie z. B. Pharmacie Plus
Bourquin, ETH Store Zürich, Schindler Zermatt und
der Apotheke Mellingen auch regional neue Akzente
zu setzen.
Milestones 2013
Umfangreiche Marktaktivitäten
Die 2012 durch die neue Geschäftsführung
initiierte Neukundenakquisition stand im
Fokus und führte ab Mitte des Jahres zu
konkreten Ergebnissen: Maurice ­Lacroix,
­Medgate, Regus und die renommierte
Schweizer Warenhauskette Globus konnten
gewonnen werden
Optimierungsprogramme
Durch Maßnahmen im Personalbereich ­und
Umstrukturierungen im Vertrieb und im
Projektmanagement konnten die Fixkosten
signifikant gesenkt werden
Erfolgreiches Marketing
Initiativen wie „Shop of the Future“ sowie ein
neues Shop Academy-Format namens „­Future
talk“ stärken 2013 die Marke ­Umdasch
­Shopfitting in der Schweiz
0166
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umdasch
shopfitting group
Food &
Care
8:00 am
Wildon, Österreich
RUDOLF WILFLING
Key Account Manager
Der Finisher
Stolz betritt Rudolf Wilfling den von ihm gestalteten Billa in Wildon. Als mehrfacher
­Ironman weiß er, was es heißt, sportliche Ziele zu definieren und diese dann auch zu
­erreichen. Aber er weiß auch, wie man diese Gabe im Job nutzen kann. Nicht zuletzt
­deshalb wurde die Ladeneinrichtung der neuen Billa-Filiale in Rekordzeit absolviert.
Wilfling weiß, dass es nicht einfach ist, sportliche
Höchstleistung mit einem 40-Stunden-Job in Einklang zu bringen. 14 Stunden wöchentliches Training wollen in einem Kalender erst untergebracht
werden. Dennoch ist es dem Ladenbau-Spezialisten gelungen, in Job und Sport erfolgreich zu
sein.
Über die Jahre hat er sich zum Ironman gemausert, den er 2011 in Klagenfurt in 9 Stunden,
35 Minuten und 51 Sekunden finishte. „Die
Motiva­tion von solch einem Sieg über mich selbst
nehme ich in den Job mit“, sagt Wilfling. Tatsächlich konnte er im gleichen Jahr seines Ironman-Erfolgs Libro als Kunden gewinnen.
„Nur wer Ziele hat, hat
auch die Kraft,
diese zu erreichen.“
RUDOLF WILFLING
10.000 km ist Rudolf Wilfling jährlich schwimmend, radfahrend und
laufend unterwegs. Und da sind die Kilometer, die er täglich für
Umdasch abspult, noch nicht mitgerechnet.
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umdasch
shopfitting group
Apotheke Mellingen, Schweiz
Food &
Care
Lagebericht
Division
Food & Care
Billa, Wien
Das Food & Care-Business der Umdasch Shopfitting Group gibt auch
2013 wieder Grund zur Freude. Das Jahr war geprägt von einem
intensiven Ausbau der Geschäftsbeziehungen mit den bestehenden
Kunden. Für namhafte Handels- und Drogeriemarktketten konnten
viele Projekte erfolgreich umgesetzt werden.
Bipa, Wiener Neudorf
food & care in österreich
Spar-Konzern
Mehr als 100 Projekte realisiert
Rewe Group
Zahlreiche Projekte für die Marken Billa, Eurobilla,
Bipa und Adeg
Billa
Billa-Regionalregal wird innerhalb weniger Wochen
an mehreren hundert Standorten eingebaut
dm drogerie markt
„Rekordfiliale“ SCS Vösendorf auf 1.350 m², erstmals in Österreich mit Kinderwelt-Konzept, das in
Deutschland bereits großflächig ausgerollt wird,
mehrere Dutzend Filialausbauten und Neueröffnungen in insgesamt 11 Staaten
Pfeiffer-Gruppe
Umbau C&C-Markt in Traun
Zahlreiche Supermärkte der Marke Unimarkt
Jet Conoco Philips Austria
Relaunch der österreichischen Convenience-Filialen
Reformhaus Kaubisch, Mühlheim
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umdasch
shopfitting group
Food &
Care
Lagebericht
denn’s, München
highlights 2013
VITAL „Fit at work by Umdasch Group“ – Erweiterung bzw. Revitalisierung der Aufenthalts- und
Speiseräume am Produktionsstandort Gleinstätten
Ausgezeichnete Lehrlingserfolge an allen österreichischen Standorten – ein Zukunftsthema, auf das
die Umdasch Shopfitting Group weiterhin setzt
Optimierungsmaßnahmen in der Logistik der Metallfertigung in Leibnitz sowie Effizienzsteigerung
durch Synergien in verschiedenen Fertigungs­
technologien
Erhöhung der Lagerkapazität und -flexibilität durch
Integration von zwei Kardex-Lagertürmen
dm drogerie markt, Murau
herausforderungen 2013
Zusammenführung der beiden Marken
Umdasch Shopfitting und Assmann Ladenbau zu
einer Marke per 1. Jänner 2013
Zusammenführung der beiden Gesellschaften in
Amstetten und Leibnitz zu einer Österreich-Gesellschaft mit Hauptsitz Leibnitz per 1. April 2013
Die Insolvenz der Drogeriekette dayli stellt einen
belastenden Rückschlag für unsere Akquisitions­
bemühungen dar
soziales engagement
Die Umdasch Shopfitting Group unterstützt zwei
vom Hochwasser im Sommer 2013 schwer betroffene Lebensmittel-Kaufleute in der Wachau mit neuer
Geschäftseinrichtung
In Deutschland wurde 2013 mit Kunden wie Rewe,
dm drogerie markt und denn’s sowie zahlreichen
Reformhaus-Projekten eine starke Food & Care-Marktinitiative gestartet. Diese Expansion wird 2014 intensiv
fortgesetzt.
dm Kinderwelt Konzept, SCS Vösendorf
Eurospar, Ottenschlag
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umdasch
shopfitting group
Premium
& Travel
Retail
8:00 am
Flughafen Abu Dhabi
SELVA KUMAR
Einkäufer USF Middle East
Premium Quality
Selva Kumar
Der Mittlere Osten. Ein Markt voller Luxus. Aber auch ein Markt voller
Ansprüche. Den Anforderungen gerecht zu werden erfordert Spitzenleistung und das Engagement der Mitarbeiter.
Quelle: Moodie Report
DFS Abu Dhabi
Dubai Duty Free
DFS Abu Dhabi ist neben Dubai Duty Free und
Doha International Airport einer der bedeutendsten
Premium & Travel Retail-Kunden. Bei der Ausstattung eines Flagship-Stores am Flughafen Abu Dhabi
stand die Mannschaft der Umdasch Shopfitting
Middle East vor einer besonderen Herausforderung
in Bezug auf die hohen Qualitätsansprüche.
Die Aufgabe: Florale Muster in Gold und Silber
sollten einlaminiert und innerhalb zweier Glasflächen
platziert werden. Doch welcher Partner kam in Frage,
diesen heiklen Job auszuführen?
Um den besten Partner und das hochwertigste Verfahren dafür zu bekommen, wurde im Team in Dubai
ein Wettbewerb ausgeschrieben. Für das Finden
eines passenden Lieferanten oder eines entsprechenden Herstellungsverfahrens sollte es einen Bonus
geben.
Selva Kumar fand ihn. Den Bonus wollte er nicht.
„Solche Herausforderungen sind doch mein Job“, so
der Procurement-Mitarbeiter. „Und dafür werde ich
ohnehin schon bezahlt.“
Das Verfahren nennt sich übrigens „Vacuum Vaporised Metalizing“ und hat ab sofort einen Stammplatz
im Leistungsportfolio der Ladenbauer im Mittleren
Osten.
Quelle: Moodie Report
Florale Muster in Gold und Silber
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umdasch
shopfitting group
Premium
& Travel
Retail
Lagebericht
Nike, Doverstreet, New York
Division
Premium & Travel Retail
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umdasch
shopfitting group
Premium
& Travel
Retail
Lagebericht
Sportalm, Linz
Gebr. Heinemann, Hamburg Plaza
Der Premium & Travel Retail-Bereich der österreichischen Gesellschaft hob gleich mehrmals gemeinsam mit ­
Gebr. Heinemann und seinen Tochter- und Partnerunternehmen ab. So wurde unter anderem der Main Shop
am Flughafen Hamburg einer Modernisierung und Erweiterung unterzogen, am Flughafen Istanbul erfolgte
die Umgestaltung eines ersten Teils zum komplett neuen Travel Retail-Erlebnis, und auf den norwegischen Flug­
häfen Trondheim, Oslo, Stavanger und Rygge wurden Umbauten und Erweiterungen vorgenommen.
highlights 2013
Gebr. Heinemann Hamburg
Sportalm Linz
Wolford, Internationales Roll-out
Airport Retail Norway
In den letzten Wochen des vorangegangenen Jahres
konnte der Grundstein für spannende Neuaufträge
2014 gelegt werden.
neukunden-projekt
Warenhaus Stockmann
Neue Projekte werden 2014 realisiert
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umdasch
shopfitting group
Premium
& Travel
Retail
Lagebericht
Pure, Reigate, UK
United Kingdom
Ireland
Sowohl Umdasch Shopfitting in United Kingdom als auch in Irland konnten 2013
mit einem positive Ergebnis abschließen. Die Situation in Irland erwies sich als
sehr anspruchsvoll. Umso erfreulicher, dass die beiden langjährigen Kunden
Best Menswear und Elverys Sports kräftig investierten. Der Anteil an Aktivitäten der Kunden in Übersee – insbesondere in den USA – stieg 2013 ebenfalls
deutlich an.
Thomas Sabo, London
highlights 2013
Für Nike – einen langjährigen Kunden – wurden
spannende und innovative Shop-Konzepte realisiert:
Nike, Doverstreet, New York
Neuer Pop-up-Store “Dover Street Market Concept”
in New York, in der Weihnachtszeit
Roll-out des neuen Fuelbands 2.0 in den neuen Nike
DTC-Stores (direct to customer) in UK, Deutschland
und Frankreich – eine besondere logistische Herausforderung, da das Produkt an einem Tag europaweit
zum gleichen Zeitpunkt ausgerollt werden musste
Nike Headquarter in Hilversum in den Niederlanden
erhielt eine Reihe „labs“ – neue Concept-Stores, die
verschiedene Produktgruppen repräsentieren sowie
einen Mitarbeiter-Store
Zwei neue Footlocker-Stores in UK
Zwei neue Nike Stores in Westfield London/UK und
Champs Elysees Paris/France
Coach Stores in Paris (Printemps-Flagship nahe
dem Louvre), Berlin, London, Serrano in Spanien,
Dhayeh und Ashrafieh im Libanon
Thomas Sabo – zahlreiche Projekte
Best Menswear – irisches Projekt im Dundrum Center
Elverys in Clerys Department Store in Dublin
neukunden-projekte
Alexander Wang
Umsetzung zweier Concessions bei Harrods London
Christian Dior
Flughafen Parfümerie Konzept in Paris, Charles de Gaulle
Terminal 2E
Pure – hochwertiger Kaschmir
Umsetzung schlüsselfertiges Projekt in Reigate UK
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umdasch
shopfitting group
Paris Gallery, Manar Mall, Middle East
Premium
& Travel
Retail
Lagebericht
L‘atelier du Chocolat, Doha, Katar
Mittlerer Osten
Die Aktivitäten im Mittleren Osten konzentrierten sich
insbesondere auf die Fertigstellung des Duty-Free-Bereichs am Dubai Airport Terminal 3, für den es aufgrund
der herausragenden Leistungen eine Auszeichnung gab.
In Zusammenarbeit mit der Zentrale in Amstetten wurde
die Ausstattung für den Duty-Free-Bereich am New
Doha International Airport (NDIA) produziert und geliefert. Dieses Millionen-Projekt ist ein Vorzeigeobjekt in
Sachen Design und eine ausgezeichnete Referenz für die
Zukunft der Division Premium & Travel Retail (Eröffnung NDIA 2014).
Im gesamten Mittleren Osten behauptet Umdasch
Shopfitting Middle East seine Position im Luxus-­
Einzelhandel mit Projekten in Kuwait, Katar, Dubai,
Abu Dhabi, Sharjah und KSA.
Paris Gallery
zahlreiche Projekte
Oryx Galleria
Viele weitere Kunden setzten mit Umdasch Shopfitting
Middle East während des abgelaufenen Jahres erfolgreich Projekte um. Die guten Geschäftsbeziehungen
lassen auf gesteigerte Aktivitäten 2014 hoffen.
im Luxusbauprojekt QDF
Einzelhandelswachstum 2013 von etwa 10%
Mens Concept
Geschäft in Riyadh
Mosafer Abuissa Group
Geschäft in Riyadh
Bedarf an Einzelhandelsflächen steigt weiterhin
Unter den Top 5 des Global Retail Development Index,
Platz 2 des Retail Apparel Index
0182
0183
umdasch
shopfitting group
Coach, Paris
Premium
& Travel
Retail
Lagebericht
Frankreich
neue abgaben – steigende preise
highlights 2013
Neue und wichtige Eröffnungen
Frankreich nach wie vor in der
Rezession, Erholung erst in
frühestens 2 Jahren erwartet
Anfang Mai 2013 wurde für alle Unternehmen, die im
Einzelhandel produzieren, importieren oder montieren
eine Gebühr eingeführt, die bei der Entsorgung der alten
Einrichtung anfällt - eine Maßnahme, die die Preise
entsprechend erhöht.
Kaufkraft - 0,9%
herausforderungen 2013
Konjunktur
allgemein
Textilindustrie -12,2% in einem Jahr
Entwicklung
Umdasch
Shopfitting Group
Frankreich
Aufgrund der schwierigen wirtschaftlichen Lage
deutlich weniger Neueröffnungen und Umbauten
Neuausschreibungen sind einem starken Preisdruck
unterworfen oder sind vom Volumen her deutlich
eingeschränkt
De Fursac
Cannes und Paris Bd Victor Hugo
Erès
Paris Rue de Passy
Azzaro
Paris La Vallée Village
DPAM
Paris Parly 2
De Fursac, Paris
Petit Bateau
Paris Rue du Four
Positives Ergebnis – trotz schwieriger
Bedingungen
Claudie Pierlot
Paris Rue du Temple
American Vintage
Barcelona
Christian Dior, Charles de Gaulle, Paris Airport
0184
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umdasch
shopfitting group
ViBiz
8:00 am
unterwegs
Interaktive Shopping-Wall
Virtueller Verkaufsberater
Zusammen mit Samsung, Ars Electronica Solution und dem Streetwear-­
Label RAG entwickelt, reist die Wall um die Welt und informiert in den
Filialen interaktiv, schnell und ‚entertaining‘.
The Wall
Mit der interaktiven Shopping-Wall steht ein erstes Stück vernetzter
Technologie von morgen schon heute in einem Laden. Eine Spielerei?
Ein One-Day-Stand? Nein, eher ein erster Vorbote dessen, was die ­Kunden
der Umdasch Shopfitting Group mit ViBiz erwartet: Trendsetting im
Cross-Channel-Retailing – interaktiv, dialogbereit und gierig auf Neues.
“Ich weiß alles.”
THE WALL
„Ich bin eine interaktive Shopping-Wall. Ich bin
häufig auf Reisen. Ich bin das Highlight auf jeder
Messe und schon in manchem Store gewesen. Ich
liefere Informationen – schnell, einfach, interaktiv
und mit Mehrwert. Ich wecke das Interesse der
Kunden. Manche be-­touchen mich auch – gut so.
Nehmen Sie eine Jacke aus dem Regal und zeigen
Sie sie mir. Ich erzähle Ihnen alles über dieses
Produkt. In welchen Farben es erhältlich ist oder in
welchen Größen. Sie suchen einen Wintermantel in
Beige? Bitte – hier sind die Ergebnisse. Wählen Sie
aus, scannen Sie ein und bestellen Sie die Artikel
einfach über Ihr Smart­phone. Ich bin die Zukunft
modernen Shoppings. Ich glänze und strahle, und
Sie kommen an mir nicht vorbei. Klingt kompliziert? Ist aber ganz einfach, selbst überzeugen.
Mein aktueller Standort: die neue ShopShow der
Umdasch Shopfitting Group in Amstetten.“
Die neugeschaffene Division ViBiz beschäftigt sich mit der Zukunft des Einkaufens, in der die verschiedenen Absatzkanäle
ineinander übergehen und miteinander
verschmelzen. Studien beweisen es: Das Potenzial liegt in der Verbindung des stationären Handels mit dem Einkauf via Handy oder
Laptop. Nicht im Entweder-oder, sondern im
Sowohl-als-auch. ViBiz rückt die virtuellen
Einkaufsmöglichkeiten, die Trends und vor
allem die neueste Technologie in den Mittelpunkt ihres Handelns, damit das Einkaufen
nicht zu kurz kommt.
0186
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umdasch
shopfitting group
ViBiz
8:00 am
München
Es ist 8:00 am. Der Kaffee steht bereit. Das Redaktionsteam für den Geschäftsbericht ist versammelt, und wir sind
gespannt auf das Gespräch mit den jungen Siegerstudenten, die uns gegenübersitzen. Sechs Monate haben sie ihr
ganzes Herzblut und all ihre Kreativität in ihre Projekte
gelegt und sich mit der Frage beschäftigt, wie „der Laden
der Zukunft“ aussehen wird bzw. welche Potenziale in ihm
stecken.
Umdasch: „Wie habt ihr das Projekt erlebt?“
Umdasch: „Wie seid ihr auf eure Ideen gekommen?“
„In jedem Fall muss er auch interaktiv sein. Und er muss
einem Bedürfnis entsprechen. Das kann ein individuelles
sein oder aber eines, das dem Zeitgeist entspringt. Aber
einen Nutzen muss der Laden in jedem Fall für den Kunden
haben.“
„Zuerst haben wir viel recherchiert. Wochenlang. Da haben
sich die Themen herauskristallisiert – und daraus die Ideen.“
Umdasch: „Wie habt ihr zusammengearbeitet?“
„Teilweise gemeinsam, teilweise auch ganz einsam. Manchmal haben wir zusammen am Konzept gearbeitet, manchmal
jeder für sich alleine. Das war eine gute Mischung aus Teamwork und Eigenkreation.“
Next Generation
Development
Zur Überraschung aller waren drei der vier Sieger des Josef-Umdasch-Forschungs­
preises 2013 Studententeams der FH Kuchl. Wir baten sie zum Interview über ihre
Erfahrungen bei der Entwicklung der Siegerkonzepte.
„Super, weil es das praktischste und größte Projekt war, das
wir bisher gemacht haben. Der enge Kontakt zu Umdasch
und die Betreuung haben uns einen Einblick ins echte
Arbeiten gegeben.“
Umdasch: „Wie sieht jetzt der Laden der Zukunft aus?“
0188
0189
umdasch
shopfitting group
ViBiz
JUFP
And the
Josef-UmdaschForschungspreis
goes to …
Passender hätte der Rahmen nicht sein können: Im Zuge des ­Umdasch Shop
­Academy Forums in München, das sich mit der Zukunft ­des ­s­tationären Handels
­beschäftigte, wurde erstmals der Josef-Umdasch-­Forschungspreis (JUFP) von der
Umdasch Shopfitting Group vergeben.
Die Studierenden von sechs Hochschulen gingen in ihren
Arbeiten der Frage nach, wie die Läden der Zukunft in
einer digitalen Konsumwelt aussehen könnten. Dass es sich
dabei um kein futuristisches Sinnieren handelte, sondern
um Projekt- und Diplomarbeiten mit Hand und Fuß, davon
konnte sich das Publikum am 21. Oktober 2013 persönlich
überzeugen.
Zuvor war schon die Jury, die sich aus international tätigen
Architekten sowie Technologie- und Marketingexperten
zusammensetzte, beeindruckt von der Qualität der eingereichten Arbeiten. Die Projekte wurden während der
6-monatigen Vorbereitungs- und Ausarbeitungsphase vom
Umdasch-Projektkoordinator Peter Prisching begleitet.
Siegerprojekt: „Stanislaus“
siegerprojekte
EVEN
THE ROOTS
STANISLAUS
THE GAME
Der prämierte Designernachwuchs bei der Preisverleihung in München
Der Josef-Umdasch-Forschungspreis
als wichtiger shopping-trend der
­zukunft kristallisierten sich dabei
klar heraus:
Zum Thema „Der Laden der Zukunft“
­wurde 2013 erstmals der Josef-UmdaschForschungs­preis durch die Umdasch
Shopfitting Group verliehen. Studierende
von sechs deutschen und österreichischen
Hochschulen wurden eingeladen, der
Frage nach den Läden der Zukunft in einer
digitalen Konsumwelt nachzugehen. Die
Jury bildete ein Team aus international
tätigen Architektur-, Technologie- und
Marketing-Experten.
Digital Natives kaufen nicht nur online. Haptik, Erlebnis
und Lifestyle mobilisieren die Jugendlichen zum Shoppen
im stationären Handel. Sie erwarten eine Ästhetisierung
der Kommunikation. Die Nutzung von Trendmedien wie
dem Internet erfolgt laut der Studie von tfactory, um
aktuelle Trends ausfindig zu machen oder um weitere
­Produktinformationen einzuholen.
Wichtige Erkenntnisse, die in die Arbeit der neugegrün­
deten Division ViBiz einfließen.
Siegerprojekt: „Even“
Hier gehts zu den
YouTube-Videos der Gewinner
0190
0191
umdasch
shopfitting group
Marketing
8:00 am
Düsseldorf, Deutschland
EVELYN KÖSSLER
Marketing/Shop Academy
Shopfitters
united
Evelyn Kössler: Beispielhafte Inszenierung im Ladenbau. Darum geht es in der Shop Academy.
8.00 Uhr morgens. Gleich geht‘s los. Evelyn Kössler
begleitet ihre erste Veranstaltung Ladendramaturgie
LIVE! in ihrer Verantwortung in der Umdasch Shop
Academy. Gemeinsam mit einer Schar namhafter
Interessenten aus ­Handel und Wirtschaft nimmt sie
die Highlights des ­Handelsmekkas Düsseldorf unter
die Lupe.
„Besonders in Bezug auf Herrn Mikunda bin ich nervös. Er ist einer unserer Stars in der
Umdasch Shop Academy. Mit Frau Mikunda bespreche ich nochmals die wichtigsten Dinge.
Meine erste gemein­same Veranstaltung mit den beiden – ich trete in die großen Fußstapfen
meiner vorangegan­genen Kolleginnen.“
Hinsichtlich der Teilnehmer aus Handel und Wirtschaft liegt die Latte hoch: 08/15 gilt nicht,
da muss schon was geboten werden und die Organisation perfekt sein. Alles sollte stimmen,
nichts darf dem Zufall überlassen werden.
„Dann starten wir. Nervosität und Müdigkeit sind wie weggewischt. An markanten Punkten der
Tour zähle ich die Teilnehmer durch – Gott sei Dank, es ist niemand verlorengegangen. Wieder
wurden tiefe Einblicke in gelungene Ladendramaturgien gewährt. Dann ist die Veranstaltung
vorbei. Alle sind zufrieden. Ich ganz besonders.“
0192
0193
umdasch
shopfitting group
Marketing
Lagebericht
Marketing &
Kommunikation
Pünktlich zum 1.1.2013 startete die Umdasch
Shopfitting Group mit dem neuen Corporate
Design seine Außenkommunikation am Markt.
Der Slogan „space for people“ als farbenfroher
Claim mit den drei Hauptfarben Rot – Grün –
Blau wurde ins Leben gerufen und als perfekte
Ergänzung zum in Anthrazitgrau gehaltenen Logo
in Szene gesetzt. Er sollte insbesondere den Raum
für Menschen im Einzelhandel als Treffpunkt und
Ort der Begegnungen in den Vordergrund rücken.
Mit einem Symbol für 360° Shopfitting vermittelt
die Kommunikation dem Kunden die einzigartige
Zusammensetzung unseres Leistungsspektrums
mit den Modulen Shop Consult, Shop Project,
Shop Systems und Shop Academy in den vier
Divisionen „Fashion & Lifestyle“, „Food & Care“,
„Premium & Travel Retail“ sowie „ViBiz“.
Die Umdasch Shop Academy hat 2013 rund 1.000
Seminarteilnehmer wieder mit neuen Formaten
bereichert. Das Highlight schlechthin war die von
5. bis 24. April 2013 stattgefundene Shop-Expedition der Extraklasse mit Christian und Denise
Mikunda „In 18 Tagen um die Welt“. Schauplätze
waren Frankfurt, Miami, das Mega-Kreuzfahrtschiff „Allure of the Seas“, der Labadee-Strand
auf Haiti, Jamaika, Los Angeles, Macao, Hongkong, Singapur, Abu Dhabi und Dubai. Im Herbst
2013 fand die Fortsetzung des Umdasch Shop
Academy Forums, gepaart mit einem vorgelagerten Architektur- und Design-Forum für die
D-A-CH-Region in München, regen Zuspruch.
Milestones 2013
Zusammenführung der beiden Marken
Umdasch Shopfitting und Assmann Ladenbau
zu einer Marke, die kommunikativ nach innen
und außen intensiv begleitet wurde
Relaunch des Kunden- und Fachmagazins
SHOP aktuell zum neuen „international
­magazine for retailing and shop design“
shops
EuroShop-Entwicklung eines Messekonzeptes
und intensive Vorbereitungen für den Auftritt
im Februar 2014
Einführung eines neuen CRM-Systems, das
die lückenlose Bearbeitung und Dokumen­
tation des elektronischen Kundenakts fördert,
dadurch den Vertrieb wesentlich unterstützt
und effizienter gestaltet
0194
0195
umdasch
shopfitting group
Inspiration@EuroShop
Die Vorbereitung der weltweiten Leitmesse für Einzelhandel, der von 16. – bis 20. Februar 2014
in Düsseldorf stattfindenden EuroShop, beschäftigte die Umdasch Shopfitting Group insbesondere im zweiten Halbjahr des Jahres 2013. Die Inszenierung der neuen gemeinsamen Marke
Umdasch Shopfitting auf über 900 m², gepaart mit innovativen Ladenbau-Ausstellungsbeiträgen
wurde intensiv vorbereitet. Insgesamt besuchten an fünf Ausstellungstagen 109.000 Besucher
aus 110 Nationen die EuroShop.
Hier geht’s zum
virtuellen Fotobuch
8:00 am
purely
Zahlen
Daten
Fakten
0198
0199
Zahlen
Daten
Fakten
Zahlen
Daten
Fakten
Allgemeines
Der Konzernabschluss wurde nach den Bestimmungen des
österreichischen Unternehmensgesetzbuches (UGB) in der
derzeit geltenden Fassung erstellt. Der Konzernabschluss
unterliegt der unternehmensrechtlichen Pflichtprüfung und
wurde von einer international tätigen Wirtschaftsprüfungs­
gesellschaft testiert.
Die für den Konzernabschluss gültigen Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden sind in einem Konzernhandbuch
­zusammengefasst und stellen die Grundlage für den Konzernabschluss dar. Die ordnungsgemäße Überleitung der Einzelabschlüsse in die nach konzerneinheitlichen Standards erstellte Konzernversion wurde von den jeweiligen lokalen Wirtschaftsprüfern geprüft und mit uneingeschränkten Prüfungsvermerken versehen.
Der Konzernabschluss sowie die zugrunde liegenden Einzelabschlüsse wurden unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung sowie unter Beachtung der Generalnorm, ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und
Ertragslage des Unternehmens zu vermitteln, aufgestellt. Der Grundsatz der Vollständigkeit wurde eingehalten. Bei der
Bewertung der einzelnen Vermögensgegenstände und Schulden wurde der Grundsatz der Einzelbewertung beachtet und eine
Fortführung des Unternehmens unterstellt. Dem Vorsichtsprinzip wurde Rechnung getragen, indem nur die zum Abschlussstichtag verwirklichten Gewinne ausgewiesen werden. Alle erkennbaren Risiken und drohenden Verluste wurden berücksichtigt.
Der Ausweis und die Zusammenfassung der einzelnen Positionen der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung erfolgen
nach den gesetzlichen Gliederungsvorschriften. Bei jenen Positionen, bei denen gegenüber dem Vorjahr Änderungen im
Ausweis vorgenommen wurden, sind die Vorjahresbeträge entsprechend angepasst worden.
0200
0201
Konsolidierungskreis
Zahlen
Daten
Fakten
Alle Gesellschaften wurden vollkonsolidiert. Wesentliche Fremdanteile werden nur
bei der Doka Finland OY mit 30 % und der Doka Italia S.p.A. mit 5 % ausgewiesen.
umdasch
group
Umdasch AG, Amstetten
Umdasch Finanz AG, Steinhausen
Umdasch Group Deutschland GmbH, Amstetten
Umdasch Immobilien GmbH, Amstetten
Umdasch Nieruchomosci Sp. z.o.o., Wrocław
Umdasch Real s.r.o., Budweis
doka
group
Anteil in %
99.5 %
100 %
100 %
100 %
100 %
Doka GmbH, Amstetten
Doka Industrie GmbH, Amstetten
Doka Drevo s.r.o., Banská Bystrica
Deutsche Doka Schalungstechnik GmbH, Maisach
Doka Österreich GmbH, Amstetten
Doka Beteiligungs-GmbH, Amstetten
Form-on GmbH, Amstetten
Doka Schweiz AG, Niederhasli
Doka France SAS, Le Perray en Yvelines
Doka UK Ltd., Maidstone
Doka Ireland Ltd., Drogheda
Doka N.V., Ternat
Goeva N.V., Tielt
Doka Nederland BV, PL Oss
Doka Sverige AB, Uddevalla
Doka Norge AS, Aros
Doka Finland OY, Selki
Doka Danmark ApS, Gadstrup
Magyar Doka Kft., Budapest
Česká Doka spol. sr.o., Prag
Doka Slovakia s.r.o., Bratislava
Doka Ukraine T.O.V., Kiew
Doka Polska Sp. z.o.o., Zielonka
Doka Lietuva UAB, Klaipeda
Doka Eesti OÜ, Tallinn
Doka Latvia SIA, Marupe
Doka Romania S.R.L., Tunari
Doka Bulgaria EOOD, Krivina
Doka Rus OOO, Moskau
Doka Belform IOOO, Minsk
Doka Italia S.p.A., Colturano
Doka España S.A., San Martin de la Vega
Doka Portugal Lda., Sintra
Doka Hellas A.E., Pallini / Attiki
umdasch
shopfitting
group
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
70 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
95 %
100 %
100 %
100 %
Doka Israel Ltd., Kefir Vitkin
Doka Hrvatska d.o.o., Zagreb
Doka Slovenija d.o.o., Jesenice
Doka Serb d.o.o., Belgrad
Doka Brasil Ltda., Guarulhos / São Paulo
Doka Chile Limitada, Santiago de Chile
Doka Peru S.A.C., Lima
Doka Panama S.A., Panama City
Doka México S. de R.L. de C.V., Estado de México
Doka Algérie SARL, Rouiba
Doka Tunisia Ltd., Zarzis
Doka Maroc SARL AU, Skhirat
Doka South Africa (Pty) Ltd., Kempton Park
Doka Mocambique Ltd., Maputo Cidade
Doka Formwork Nigeria Ltd., Lagos
Doka Gulf FZE, Jebel Ali, Dubai
Doka Emirates LLC, Sharjah
Doka Qatar LLC, Doha
Doka Muscat LLC, Muscat
Doka Saudi Arabia Company LLC, Jeddah
Doka Saudi Trading LLC, Jeddah
Doka Jordan LLC, Amman
Doka Kalip-Iskele A.S., Gebze / Istanbul
Doka India Pvt. Ltd., Mumbai
Doka Kazakhstan LLP, Astana
Doka China Ltd., Hongkong
Doka Formwork (Shanghai) Co., Ltd., Shanghai
Doka Korea Ltd., Anseong-Si
Doka Formwork Pte. Ltd., Singapore
Doka Japan K.K., Chiba-Ken
Doka Formwork Malaysia Snd. Bhd., Shah Alam
Doka Formwork Australia Pty Ltd., Minton
Doka USA Ltd., Little Ferry
Doka Canada Ltd., Calgary
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
Umdasch Shopfitting Group GmbH, Amstetten
Umdasch Shopfitting GmbH, Leibnitz
Umdasch Metallfertigung GmbH, Leibnitz
Umdasch Shopfitting GmbH, Neidenstein
Umdasch Shopfitting AG, Oberentfelden
Umdasch Shopfitting S.r.l., Bozen
Umdasch Shopfitting Ltd., Oxford
Umdasch Shopfitting Ltd., Drogheda
Umdasch Shop-Concept spol. sr.o. in Liquidation,
Budweis
Umdasch Shopfitting SAS, Champlan
OOO Proriv Stroj, Moskau
Umdasch Shopfitting LLC, Dubai
Franz Jonas GmbH & Co. KG, Oberhausen
JAS Beteiligungsgesellschaft mbH, Oberhausen
Assmann Ladenbau Polska Sp. z.o.o., Warschau
Assmann Shop Design d.o.o., Belgrad
konsolidierungsgrundlagen
Die Konsolidierung umfasst jene Unternehmen, an denen die Muttergesellschaft
Umdasch AG direkt oder indirekt zu mehr als 50 % beteiligt ist. Alle Gesellschaften
des Konsolidierungskreises haben den 31. 12. 2013 als Bilanzstichtag. Zum 1. 1. 1994
wurde die konsolidierte Eröffnungsbilanz erstellt.
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der Buchwertmethode. Aktive Unterschiedsbeträge wurden – soweit möglich – den stillen Reserven zugewiesen. Darüber
hinausgehende aktive Unterschiedsbeträge werden als Firmenwert ausgewiesen und
linear abgeschrieben. Die anlässlich der Erstkonsolidierung zum 1. 1. 1994 festgestellten passiven Unterschiedsbeträge, die aus Gewinnthesaurierungen der Tochterunternehmen stammen, sind in der freien Rücklage enthalten. Kursdifferenzen wurden
ergebnisneutral in das Eigenkapital gebucht.
Die im Rahmen der Schuldenkonsolidierung festgestellten Kursdifferenzen wurden
ergebniswirksam ausgebucht.
Sämtliche konzerninterne Lieferungen und Leistungen werden im Rahmen der Aufwands- und Ertragskonsolidierung eliminiert. Weiters sind auch gegenseitig verrechnete Zinsaufwendungen und Zinserträge saldiert worden.
Die aus den Bestandsveränderungen aus konzerninternen Lieferungen entstandenen
Zwischengewinne sind ergebniswirksam ausgeschieden worden.
Unversteuerte Rücklagen werden nach Abzug darauf entfallender latenter Steuern
im Eigenkapital ausgewiesen. Weiters werden latente Steuern auf Abgrenzungen für
zeitliche Bewertungsunterschiede zwischen handels- und steuerrechtlichen Ansätzen,
bei den Zwischengewinnen der Vorräte sowie für ergebniswirksame Differenzen aus
der Schuldenkonsolidierung berücksichtigt. Aktive und passive latente Steuern sind
im Konzernabschluss getrennt ausgewiesen.
Die Währungsumrechnung wurde in der Bilanz mit dem Devisenmittelkurs zum
­Bilanzstichtag und in der Gewinn- und Verlustrechnung mit den Quartalsdurchschnittskursen des Jahres 2013 vorgenommen.
Zahlen
Daten
Fakten
0202
0203
Konzernbilanz
Passiva
Konzernbilanz
Aktiva
Zahlen
Daten
Fakten
31. 12. 2013
EUR 1.000
A.
ANLAGEVERMÖGEN
I.
Immaterielle Vermögensgegenstände
1. Gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte
2. Firmenwert
II.Sachanlagen
1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten, ­einschließlich der Bauten auf fremdem Grund
2. Technische Anlagen und Maschinen
3. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung
4. Geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau
III.Finanzanlagen
1. Wertpapiere des Anlagevermögens
B.
UMLAUFVERMÖGEN
I.Vorräte
1. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
2. Unfertige Erzeugnisse
3. Fertige Erzeugnisse und Waren
4. Der Vermietung dienende Schalungen
II.
Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
2. Sonstige Forderungen und Vermögensgegenstände
III.
Sonstige Wertpapiere und Anteile
IV.
Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten
C.
RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTEN
1. Aktive latente Steuern
2. Sonstige Rechnungsabgrenzungsposten
31. 12. 2012
EUR 1.000
4.373
20.900
4.465
23.257
301.612
92.411
43.886
10.019
297.131
95.307
44.839
21.080
9.575
482.776
9.420
495.499
15.716
10.862
198.805
335.191
18.242
11.258
226.657
373.268
283.726
54.087
57.035
116.631
1.072.053
283.413
52.028
47.998
152.267
1.165.131
56.041
3.678
1.614.548
60.177
4.033
1.724.840
A.
EIGENKAPITAL
I.Grundkapital
II.
Gebundene Kapitalrücklagen
III.Gewinnrücklagen
1. Gesetzliche Rücklage
2. Freie Rücklagen
IV.Bilanzgewinn
davon Gewinnvortrag
56.100 (Vorjahr 33.097)
V.
Ausgleichsposten für Anteile im Fremdbesitz
B.
RÜCKSTELLUNGEN
1. Rückstellungen für Abfertigungen
2. Rückstellungen für Pensionen
3. Steuerrückstellungen
4. Rückstellung latente Steuern
5. Sonstige Rückstellungen
C.
VERBINDLICHKEITEN
1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
2. Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen
3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
4. Verbindlichkeiten aus der Annahme gezogener Wechsel und der Ausstellung eigener Wechsel
5. Sonstige Verbindlichkeiten
D.
RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTEN
Eventualverbindlichkeiten
Eventualforderungen
4.972
5.236
31. 12. 2013
EUR 1.000
31. 12. 2012
EUR 1.000
36.350
25.821
36.350
25.821
2.151
598.498
75.490
2.151
615.433
66.100
2.805
741.115
2.600
748.455
38.134
15.895
41.079
12.344
81.156
188.608
37.116
16.545
36.046
13.677
88.931
192.315
576.862
8.597
64.092
341
33.873
683.765
648.348
9.833
86.399
394
37.983
782.957
1.060
1.614.548
1.113
1.724.840
4.972
5.236
Zahlen
Daten
Fakten
0204
0205
Konzern Cashflow
Rechnung
Konzern Gewinn- und
Verlustrechnung
Zahlen
Daten
Fakten
2013
EUR 1.000
2012
EUR 1.000
1.091.515
–62.806
790
31.519
1.061.018
1.058.721
62.438
741
49.926
1.171.826
–341.193
–358.708
–53.043
–233.699
–986.643
–438.509
–357.919
–53.030
–249.512
–1.098.970
9. Betriebserfolg
74.375
72.856
10. Erträge aus Wertpapieren des Anlagevermögens
11. Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge
12. Erträge aus dem Abgang von Wertpapieren des Umlaufvermögens
13. Aufwendungen aus Finanzanlagen und Wertpapieren
14. Zinsen und ähnliche Aufwendungen
298
2.295
51
–51
–30.875
319
1.996
1.499
–148
–14.487
15. Finanzerfolg
–28.282
–10.821
16. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
46.093
62.035
17. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag
–22.890
–21.806
18. Jahresüberschuss
23.203
40.229
19. Anteile anderer Gesellschafter am Ergebnis
20. Auflösung/Zuweisung Gewinnrücklagen
21. Gewinnvortrag
22. Bilanzgewinn
–329
–3.484
56.100
75.490
–117
–7.109
33.097
66.100
1. Umsatzerlöse
2. Bestandsveränderungen
3. Andere aktivierte Eigenleistungen
4. Sonstige betriebliche Erträge
Betriebsleistung
5. Aufwendungen für Material und sonstige bezogene Herstellungsleistungen
6. Personalaufwand
7. Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen
8. Sonstige betriebliche Aufwendungen
Betriebliche Aufwendungen
Jahresüberschuss
Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen
Ab (Zu-)schreibungen auf Finanzanlagen
Ab (Zu-)schreibungen auf Sachanlagen
Veräußerungsergebnis vom Anlagevermögen
Veränderung Rückstellung latente Steuern
Veränderung langfristige Rückstellungen
Sonstiges zahlungsunwirksames Ergebnis
Cashflow aus dem Ergebnis
Veränderung
Vorräte
Der Vermietung dienende Schalungen
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
Übriges Nettoumlaufvermögen
Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit
Investitionen in das Sachanlagevermögen
Veränderung Verbindlichkeiten Sachanlagen
Investitionen in das Finanzanlagevermögen
Sonstige Investitionen
Veränderung sonstiger Investitionsverbindlichkeiten
Veräußerungserlös von Anlagevermögen
Cashflow aus Investitionstätigkeit
2013
EUR 1.000
2012
EUR 1.000
23.203
53.043
42
–1.385
153
3.110
–6.981
40.229
53.031
146
71.185
–302
4.282
–4.420
–42
92.924
29.846
33.212
–12.070
–20.556
2.455
104.072
15.359
–72.301
–38.637
12.104
–7.601
1.848
–47.317
–1.691
–165
65
1.511
–47.597
–63.324
–7.462
–325
–30.675
4.981
4.799
–92.006
Gezahlte Dividende Umdasch AG
Gezahlte Dividende an Minderheitsgesellschafter
Veränderung Bankkredite
Veränderung sonstiger langfristiger Verbindlichkeiten
Cashflow aus Finanzierungstätigkeit
–10.000
–123
–71.134
–43
–81.300
–24.545
–85
222.054
72
197.496
Veränderung der liquiden Mittel
–24.825
107.338
Liquide Mittel 1. 1.
Währungsdifferenzen
Liquide Mittel 31. 12.
200.265
–1.774
173.666
93.162
–235
200.265
Zahlen
Daten
Fakten
0206
Zahlen
Daten
Fakten
0207
bilanzierungs- und
bewertungsmethoden
Bei den immateriellen Vermögensgegenständen handelt
es sich um erworbene IT-Software sowie Anschlussrechte für Grundstücke. Immaterielle Vermögensgegenstände werden zu Anschaffungskosten, vermindert um
planmäßige Abschreibungen, bewertet. IT-Software wird
auf 3 bis 5 Jahre, Anschlussrechte werden auf 10 Jahre
abgeschrieben.
Sachanlagen sind zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten, vermindert um planmäßige Abschreibungen,
angesetzt. Die Herstellungskosten umfassen die direkten
Kosten. Soziale Aufwendungen sowie Fremdkapitalzinsen sind nicht aktiviert.
Die planmäßige Abschreibung erfolgt linear mit
­folgenden Nutzungsdauern:
Büro- und Verwaltungsgebäude
Produktions- und Lagerhallen
Technische Anlagen und Maschinen
Betriebs- und Geschäftsausstattung
Fahrzeuge
33 – 50 Jahre
20 – 25 Jahre
5 – 10 Jahre
4 – 15 Jahre
3 – 5 Jahre
Geringwertige Vermögensgegenstände werden im Zugangsjahr voll abgeschrieben.
Bei den Finanzanlagen sind die Anschaffungskosten
abzüglich außerplanmäßiger Abschreibungen angesetzt.
Im Vorratsvermögen sind die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe mit durchschnittlichen Anschaffungskosten oder
niedrigeren Tageswerten bewertet. Anschaffungsnebenkosten und Anschaffungskostenminderungen sind
berücksichtigt.
Unfertige und fertige Erzeugnisse sind abweichend zur
Bewertung des Einzelabschlusses der Umdasch AG mit
durchschnittlichen Konzernherstellungskosten bewertet.
Diese enthalten die Einzelkosten sowie anteilige produktionsbezogene Gemeinkosten. Verwaltungsgemeinkosten, soziale Aufwendungen sowie Fremdkapitalzinsen
sind nicht angesetzt. Zur Sicherung einer verlustfreien
Bewertung werden Abschläge bei größeren Lagerreichweiten vorgenommen.
Die der Vermietung dienenden Schalungen sind ebenfalls zu Konzernherstellungskosten angesetzt, wobei
eine planmäßige Wertminderung aufgrund einer geschätzten Nutzungsdauer von 6 bis 8 Jahren abgesetzt
wird. Für überdurchschnittliche Liegegrade und spezielle
Risiken bei den vermieteten Schalungen werden zusätzliche Wertberichtigungen gebildet.
Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände sind
zum Nennwert bilanziert. Im erforderlichen Umfang
wurden Wertberichtigungen vorgenommen. Langfristige
unverzinsliche Forderungen wurden auf den Bilanzstichtag abgezinst.
Der Ansatz der Wertpapiere des Umlaufvermögens
erfolgt zu Anschaffungskosten bzw. zu den niedrigeren
Börsenkursen am Bilanzstichtag.
Latente Steuerabgrenzungen auf zeitliche Differenzen
zwischen Bilanzansätzen und steuerlich maßgeblichen
Werten sowie auf Konsolidierungsbuchungen und auf
­unversteuerte Rücklagen werden entsprechend gebildet.
Im Eigenkapital entsprechen das Grundkapital, die
­gebundene Kapitalrücklage sowie die gesetzliche
Rücklage den Werten der Konzernmuttergesellschaft
Umdasch AG.
Die Abfertigungsrückstellung wird finanzmathematisch
mit 2,0 % Rechnungszinssatz ermittelt. Die Pensionsverpflichtungen werden versicherungsmathematisch
nach dem Teilwertverfahren bewertet. Der verwendete
Zinssatz beträgt für die Anwartschaftsphase einheitlich
2,5 % und für die Pensionsphase 3,0 % (bei Wertsicherung ebenfalls 2,0 %). Die verwendeten Rechnungszinssätze sind zum Vorjahr unverändert.
Die sonstigen Rückstellungen sind für alle zum Zeitpunkt der Bilanzerstellung erkennbaren Risiken sowie
der Höhe und dem Grunde nach ungewissen Verbindlichkeiten gebildet.
Verbindlichkeiten sind mit dem Rückzahlungsbetrag
angesetzt.
Die Gewinn- und Verlustrechnung wird nach dem
­Gesamtkostenverfahren erstellt.
erläuterungen zur
konzernbilanz per 31. 12. 2013
Der Konsolidierungskreis ist im Jahr 2013 gegenüber
dem Vorjahr unverändert geblieben.
Der Doka-Teilbetrieb „Vertrieb Österreich“ wurde aus
der Doka GmbH abgespalten und in die bereits vor
einigen Jahren gegründete Doka Österreich GmbH eingebracht. Weiters wurden aus der Assmann Ladenbau
GmbH, Leibnitz und der Umdasch Shop Fitting GmbH,
Amstetten Teilbetriebe für Vertrieb und Produktion
abgespalten und in die Shop Consult by Umdasch GmbH
eingebracht. Sämtliche Vorgänge wurden nach dem
Umgründungssteuergesetz rückwirkend per 1.1.2013
durchgeführt. Alle damit verbundenen konzerninternen Vorgänge sind in den jeweiligen Konsolidierungen
wieder eliminiert worden.
Der aus dem Jahr 2002 stammende Firmenwert aus
der Erstkonsolidierung der Assmann Ladenbau Leibnitz
GmbH und der im Jahr 2012 hinzugekommene Firmenwert aus dem Kauf des ehemaligen schweizer Generalvertreters Holzco-Doka AG stammende Firmenwert
werden über 15 Jahre abgeschrieben.
Von den Forderungen und sonstigen Vermögensgegenständen hat ein Betrag von 1.353 TEUR (Vorjahr:
1.463 TEUR) eine Restlaufzeit von mehr als einem Jahr.
Alle anderen Forderungen sind innerhalb eines Jahres
fällig. In den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ist eine Pauschalwertberichtigung in der Höhe von
11.429 TEUR (Vorjahr: 14.702 TEUR) enthalten.
In den sonstigen Rückstellungen sind unter anderem
sonstige personalbezogene Rückstellungen in der Höhe
von 36.248 TEUR (Vorjahr: 34.191 TEUR), Vorsorgen
für Gewährleistungsverpflichtungen von 11.274 TEUR
(Vorjahr: 18.797 TEUR), Rückstellungen für fehlende
Rechnungen von 8.747 TEUR (Vorjahr: 10.249 TEUR)
und Rückstellungen für Mietgutschriften von
5.387 TEUR (Vorjahr: 6.277 TEUR) bilanziert.
In den sonstigen Verbindlichkeiten sind 9.836 TEUR
(Vorjahr: 11.227 TEUR) an Aufwendungen enthalten,
die erst nach dem Bilanzstichtag zahlungswirksam
werden.
Die Eventualverbindlichkeiten aus Bankgarantien
und Wechselobligo betragen 4.972 TEUR (Vorjahr:
5.236 TEUR). Die Verpflichtungen aus der Nutzung von
in der Bilanz nicht ausgewiesenen Sachanlagen betragen
für 2014 insgesamt 22.840 TEUR sowie für die Jahre
2015 bis 2018 55.207 TEUR.
Zahlen
Daten
Fakten
0208
Zahlen
Daten
Fakten
0209
erläuterungen zur konzerngewinn- und verlustrechnung 2013
Von den Umsatzerlösen wurden 130.901 TEUR (Vorjahr: 128.038 TEUR) in Österreich und 960.614 TEUR
(Vorjahr: 930.683 TEUR) im Ausland erzielt.
Die sonstigen betrieblichen Erträge enthalten im
Wesentlichen Kursgewinne aus Kunden- und Lieferantenzahlungen in der Höhe von 5.258 TEUR (Vorjahr:
10.345 TEUR) und Auflösungen von Wertberichti­
gungen zu Kundenforderungen in der Höhe von
2.865 TEUR (Vorjahr: 9.184 TEUR). Die Kursgewinne
aus der Finanzierung in Höhe von 923 TEUR (Vorjahr:
595 TEUR) sind abweichend zum Vorjahr im Finanz­
erfolg ausgewiesen.
In den Aufwendungen für Material sind Abschreibungen auf die der Vermietung dienenden Schalungen in
der Höhe von 112.311 TEUR (Vorjahr: 107.252 TEUR)
enthalten.
Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen enthalten im
Wesentlichen Transportkosten 58.804 TEUR (Vorjahr:
60.100 TEUR), Ausbuchungen von Kundenforderungen 19.031 TEUR (Vorjahr: 20.418 TEUR), Miet- und
Pachtaufwand 26.095 TEUR (Vorjahr: 25.930 TEUR),
Werbeaufwand 12.244 TEUR (Vorjahr: 11.077 TEUR),
Instandhaltungen 15.473 TEUR (Vorjahr: 17.127 TEUR),
Reisekosten 19.278 TEUR (Vorjahr: 18.977 TEUR),
Beratungskosten 15.958 TEUR (Vorjahr: 18.828 TEUR)
und Kursverluste 14.389 TEUR (Vorjahr: 21.953 TEUR).
Die Kursverluste aus der Finanzierung in Höhe von
13.903 TEUR (Vorjahr: 9.271 TEUR als Teil von
21.953 TEUR) sind abweichend zum Vorjahr im
­Finanzerfolg ausgewiesen.
Da nach geltenden Bilanzierungsregeln keine aktiven
latenten Steuern auf Verlustvorträge gebildet werden
dürfen, ist der Steueraufwand überproportional hoch.
Die aus der Gruppenbesteuerung gestundeten Steuern
in Österreich sind in der Höhe von 7.110 TEUR (Vorjahr:
7.110 TEUR) in den Steuerrückstellungen enthalten.
sonstige angaben
Zum Bilanzstichtag waren Devisenterminverkäufe von
77 Mio. USD, 93 Mio. QAR, 289 Mio. MXN, 19 Mio.
SGD, 35 Mio. BRL, 47 Mio. SAR, 6.200 Mio. CLP,
30 Mio. PEN, 103 Mio. ZAR, 3,6 Mio. OMR, 27 Mio.
MYR und weitere untergeordnete Geschäfte ( NOK,
ILS, CAD und CNY) im Nominale von insgesamt rund
177 Mio. EUR im Bestand, für die mit den zugehörigen
Grundgeschäften (Konzernfinanzierungen) eine Bewertungseinheit gebildet wurde. Der positive Marktwert
dieser Geschäfte betrug zum Bilanzstichtag 6.138 TEUR.
Ein Volumen von 6,5 Mio. BRL, 2.000 Mio. CLP, 66 Mio.
PLN und 65 Mio. QAR hatte einen negativen Marktwert
von 673 TEUR, für den durch den Sicherungszusammenhang mit dem Grundgeschäft die Bildung einer
Drohverlustrückstellung unterblieben ist.
Insgesamt gab es Devisenterminverkäufe ohne Be­
wertungseinheit im Nominale von 31 Mio. EUR für
19,5 Mio. USD, 48 Mio. SAR und drei weitere Währungen. Diese Geschäfte hatten einen positiven Marktwert
von 517 TEUR und einen negativen Marktwert von
70 TEUR. Für die negativen Marktwerte wurde mit
einer Drohverlustrückstellung vorgesorgt.
Des Weiteren waren Zinsswaps über 75,5 Mio. EUR mit
einem negativen Marktwert von 207 TEUR und einem
positiven Marktwert von 56 TEUR im Bestand. Hier ist
ebenfalls, aufgrund des Sicherungszusammenhanges
mit einem Teil der langfristigen Kreditfinanzierung, die
Bildung einer Drohverlustrückstellung für den negativen
Marktwert unterblieben.
Wesentliche Geschäfte mit nahestehenden Unternehmen und Personen zu nicht marktüblichen Bedingungen
wurden nicht getätigt.
Die Konzernobergesellschaft Umdasch AG ist Gruppenträgerin im Sinne des § 9 KStG. In die steuerliche Unternehmensgruppe sind sowohl in- als auch ausländische
Tochtergesellschaften einbezogen.
Die Aufwendungen für den Abschlussprüfer betrugen
94 TEUR und beinhalten auch die Honorare für die von
ihm geprüften österreichischen Tochtergesellschaften;
für Beratungsleistungen wurde ein Honorar von
39 TEUR aufgewendet.
Die durchschnittliche Zahl der Arbeitnehmer während
des Geschäftsjahres betrug 7.411 (3.332 Arbeiter und
4.079 Angestellte).
erläuterungen zur konzerncashflow-rechnung 2013
Die Darstellung erfolgt nach der indirekten Methode.
Die dabei berücksichtigten Veränderungen von Bilanzpositionen im Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit werden um Effekte aus der Währungsumrechnung bereinigt. Die Veränderungen der betreffenden
Bilanzpositionen können daher nicht mit den entsprechenden Werten auf Grundlage der Konzernbilanz
abgestimmt werden. Die Cashflows aus der Investitionsund Finanzierungstätigkeit werden zahlungsbezogen
ermittelt. Die Dividendenzahlungen werden als Teil der
Finanzierungstätigkeit ausgewiesen. Die liquiden Mittel
umfassen neben den Kassa- und Bankguthaben auch
die Wertpapiere des Umlaufvermögens.
Zahlen
Daten
Fakten
0210
Zahlen
Daten
Fakten
0211
ENTWICKLUNG DES ANLAGEVERMÖGENS – KONZERN
I.
IN EUR 1.000
Anschaffungskosten
1.1.2013
Immaterielle Vermögensgegenstände
1. G
ewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte
2. Firmenwert
Summe Anlagevermögen
Buchwert
31.12.2012
Jahresabschreibung
2013
–22.312
–9.091
–31.403
4.373
20.900
25.273
4.465
23.257
27.722
1.860
1.982
3.842
–194.149
–3.035
–1.803
–180.139
–89.249
199.974
90.300
11.338
92.411
43.886
197.707
87.883
11.541
95.307
44.839
17.167
1.059
–195
–468.570
10.019
447.928
21.080
458.357
–8
–650
9.575
9.420
–21.580
–500.623
482.776
495.499
1.795
–1.529
1.795
–1.529
3.771
4.603
–2.523
–647
18.429
750
–7.113
–8.942
–814
–4
–20.043
11.442
905
20.839
891.019
5.219
10.210
814
20.905
45.522
10.068
165
957.497
47.482
374.446
88.629
13.141
263.002
130.962
III.Finanzanlagen
Buchwert
31.12.2013
Abgänge
26.419
29.991
56.410
II.Sachanlagen
1. Bebaute Grundstücke
zuzüglich Grundwert
2. Unbebaute Grundstücke
3. Technische Anlagen und Maschinen
4. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung
5. Geringwertige Vermögensgegenstände
6. G
eleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau
kumulierte
Abschreibung
Zugänge
Umbuchungen
–31.526
Zahlen
Daten
Fakten
19.527
10.634
814
49.201
53.043
RESTLAUFZEIT
VERBINDLICHKEITEN
IN EUR 1.000
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten,
davon hypothekarisch ­gesichert
Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
Wechselverbindlichkeiten
Sonstige Verbindlichkeiten
(1)
31.12.2013
576.862
3.603
8.597
64.092
341
33.873
683.765
davon 98.620 TEUR (Vorjahr: 98.620 TEUR) aus Exportfinanzierung mit revolvierendem Charakter
bis 1 J.
1 bis 5 J.
über 5 J.
31.12.2012
215.235 (1)
1.181
8.597
64.092
341
32.080
320.345
333.452
2.247
28.175
175
648.348
9.434
9.833
86.399
394
37.983
782.957
1.768
335.220
25
28.200
Amstetten, 22. April 2014
Umdasch AG
Der Vorstand
Dr. Andreas J. Ludwig
Ing. Josef Kurzmann
Mag. Silvio W. Kirchmair
0212
0213
Bestätigungsvermerk
Zahlen
Daten
Fakten
Der vollständige Konzernabschluss wird in der „Wiener Zeitung“ veröffentlicht und enthält folgenden
BESTÄTIGUNGSVERMERK
Bericht zum Konzernabschluss.
Wir haben den beigefügten Konzernabschluss der Umdasch AG, Amstetten, für das Geschäftsjahr vom 1. Jänner bis
zum 31. Dezember 2013 geprüft. Dieser Konzernabschluss umfasst die Konzernbilanz zum 31. Dezember 2013, die
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung, die Konzerngeldflussrechnung und die Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung für das zum 31. Dezember 2013 endende Geschäftsjahr sowie den Konzernanhang.
Verantwortung der gesetzlichen Vertreter für den Konzernabschluss und für die Buchführung.
Die gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft sind für die Konzernbuchführung sowie für die Aufstellung eines
Konzernabschlusses verantwortlich, der ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des
Konzerns in Übereinstimmung mit den österreichischen unternehmensrechtlichen Vorschriften vermittelt. Diese
Verantwortlichkeit beinhaltet: Gestaltung, Umsetzung und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems,
soweit dieses für die Aufstellung des Konzernabschlusses und die Vermittlung eines möglichst getreuen Bildes der
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns von Bedeutung ist, damit dieser frei von wesentlichen Fehl­
darstellungen ist, sei es aufgrund von beabsichtigten oder unbeabsichtigten Fehlern; die Auswahl und Anwendung
geeigneter Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden; die Vornahme von Schätzungen, die unter Berücksichtigung
der gegebenen Rahmenbedingungen angemessen erscheinen.
Verantwortung des Abschlussprüfers und Beschreibung von Art und Umfang der gesetzlichen Abschlussprüfung.
Unsere Verantwortung besteht in der Abgabe eines Prüfungsurteils zu diesem Konzernabschluss auf der Grundlage
unserer Prüfung. Wir haben unsere Prüfung unter Beachtung der in Österreich geltenden gesetzlichen Vorschriften und Grundsätze ordnungsgemäßer Abschlussprüfung durchgeführt. Diese Grundsätze erfordern, dass wir die
Standesregeln einhalten und die Prüfung so planen und durchführen, dass wir uns mit hinreichender Sicherheit ein
Urteil darüber bilden können, ob der Konzernabschluss frei von wesentlichen Fehldarstellungen ist.
Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungsnachweisen
hinsichtlich der Beträge und sonstigen Angaben im Konzernabschluss. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt
im pflichtgemäßen Ermessen des Abschlussprüfers unter Berücksichtigung seiner Einschätzung des Risikos eines
Auftretens wesentlicher Fehldarstellungen, sei es aufgrund von beabsichtigten oder unbeabsichtigten Fehlern. Bei
der Vornahme dieser Risikoeinschätzung berücksichtigt der Abschlussprüfer das interne Kontrollsystem, soweit es
für die Aufstellung des Konzernabschlusses und die Vermittlung eines möglichst getreuen Bildes der Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage des Konzerns von Bedeutung ist, um unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen
geeignete Prüfungshandlungen festzulegen, nicht jedoch um ein Prüfungsurteil über die Wirksamkeit der internen Kontrollen des Konzerns abzugeben. Die Prüfung umfasst ferner die Beurteilung der Angemessenheit der
angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden und der von den gesetzlichen Vertretern vorgenommenen
wesentlichen Schätzungen sowie eine Würdigung der Gesamtaussage des Konzernabschlusses.
Wir sind der Auffassung, dass wir ausreichende und geeignete Prüfungsnachweise erlangt haben, sodass unsere
Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unser Prüfungsurteil darstellt.
Prüfungsurteil.
Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt. Aufgrund der bei der Prüfung g­ ewonnenen Erkenntnisse
entspricht der Konzernabschluss nach unserer Beurteilung den gesetzlichen Vorschriften und vermittelt ein möglichst getreues Bild der Vermögens- und Finanzlage des Konzerns der Umdasch AG zum 31. Dezember 2013 sowie
der Ertragslage des Konzerns und der Zahlungsströme des Konzerns für das Geschäftsjahr vom 1. Jänner bis zum
31. Dezember 2013 in Übereinstimmung mit den österreichischen Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung.
Aussagen zum Konzernlagebericht.
Der Konzernlagebericht ist aufgrund der gesetzlichen Vorschriften darauf zu prüfen, ob er mit dem Konzernabschluss in Einklang steht und ob die sonstigen Angaben im Konzernlagebericht nicht eine falsche Vorstellung von
der Lage des Konzerns erwecken. Der Bestätigungsvermerk hat auch eine Aussage darüber zu enthalten, ob der
Konzernlagebericht mit dem Konzernabschluss in Einklang steht.
Der Konzernlagebericht steht nach unserer Beurteilung in Einklang mit dem Konzernabschluss.
Wien, am 22. April 2014
Deloitte Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH
Mag. Gabriele Römer e. h.
Wirtschaftsprüfer
ppa. Mag. Elisabeth Keiblinger e.h.
Wirtschaftsprüfer
Zahlen
Daten
Fakten
0214
Umdasch
worldwide
Zahlen
Daten
Fakten
0215
Doka GmbH
Josef Umdasch Platz 1
3300 Amstetten
Österreich
Telefon: +43 7472 605-0
ÄGYPTEN
Doka GmbH
Representative Office Egypt
24 Salah Zaki Street
Square 1143
Sheraton Heliopolis, Cairo
Telefon: +20 2 22 677 216
ALGERIEN
Doka Algérie SARL
Route de Dar El Beida
Domaine Bakalem 16017 Rouiba
Telefon: +213 770 112 540
ASERBAIDSCHAN
Doka Kalip-Iskele Sanayi ve
Ticaret A.S.
Uzeyir Hacibeyov 66 ev 1
Baku
Telefon: +994 12 493 33 63
AUSTRALIEN
Doka Formwork Australia Pty. Ltd.
52 Airds Road
Minto, NSW 2566
Telefon: +61 2 8796 0500
BAHRAIN
Doka Bahrain
Div. Of Mahmoud Othman
Trading Est.
Road 1161, Building 1481
Diplomatic Area
411 Al Musalla
P.O. Box 20160
Telefon: +973 17 402 810
BELGIEN
Doka N.V.
Handelsstraat 3
1740 Ternat
Telefon: +32 2 5820270
BRASILIEN
Doka Brazil
Fôrmas para Concreto Ltda.
Rua Guilherme Lino
dos Santos, 756
Jardim Flôr do Campo –
CEP 07190-010
Guarulhos - SP
Telefon: +55 11 2088-5777
BULGARIEN
Doka Bulgaria EOOD
12 Rozova Gradina str.
1588 Krivina (Sofia)
Telefon: +359 2 4199 000
CHILE
Doka Chile Encofrados Limitada
Camino Interior 1360
Lampa, Santiago/Chile
Telefon: +56 2 4131-600
CHINA
Doka Formwork (Shanghai) Co., Ltd.
No. 3883 Yuanjiang Road, Minhang
District, Building 2
201109 Shanghai
Telefon: +86 21 6090-0899
DÄNEMARK
Doka Danmark ApS
Egegaardsvej 11
4621 Gadstrup
Telefon: +45 46 56 32 00
DEUTSCHLAND
Deutsche Doka
Schalungstechnik GmbH
Frauenstraße 35
82216 Maisach
Telefon: +49 8141 394-0
ESTLAND
Doka Eesti OÜ
Gaasi 6a
11415 Tallinn
Telefon: +372 603 0650
FINNLAND
Doka Finland Oy
Selintie 542
03320 Selki
Telefon: +358 9 2242640
FRANKREICH
Doka France SAS
3, chemin des Iles
Zone Industrielle du Chemin Vert
78610 Le Perray en Yvelines
Telefon: +33 1 34842727
GRIECHENLAND
Doka Hellas Formwork
Technologies S.A.
5, Agiou Athanasiou str.
153 51 Pallini/Attiki
Telefon: +30 210 6669-211
GROSSBRITANNIEN
Doka UK
Formwork Technologies Ltd.
Boughton Monchelsea, Heath Road
Monchelsea Farm, Heath Road
Maidstone, Kent, ME17 4JD
Telefon: +44 1622 749050
INDIEN
Doka India Pvt. Ltd.
Mahavir Landmark Bldg.
6th Floor, Plot No. 26 A,
Sector-7, Kharghar – 410210
410210 Navi Mumbai
Telefon: +91 22 2774 6452
IRLAND
Doka Ireland
Formwork Technologies Ltd.
Tinure Industrial Complex
Monasterboice, Drogheda
County Louth
Telefon: +353 41 6861620
ISRAEL
Doka Israel
Formwork Technologies Ltd.
P.O. Box 581
Tnuport Area
40201 Kfar Vitkin
Telefon: +972 9 89000-00
ITALIEN
Doka Italia S.p.A.
Strada Provinciale Cerca, 23
20060 Colturano (MI)
Telefon: +39 02 98 276-1
JAPAN
Doka Japan K.K.
Miwanoyama 744-6
Nagareyama-shi
270-175 Chiba-Ken
Telefon: +81 471 78-8808
JORDANIEN
Doka Jordan LLC
Al Madina Al Munawara Road,
Al Haitham Center 1st Floor 101
11953 Amman
Telefon: +962 6 5545 586
KANADA
Doka Canada Ltd.
5404 – 36th Street S.E.
Calgary, AB T2C 1P1
Telefon: +1 403 243 6629
KOREA
Doka Korea Ltd.
444-1, Yongdoo-ri, Gongdo-eup
Anseong-si, Gyeonggi-do
Korea, 456-821
Telefon: +82 31 8053-0700
KROATIEN
Doka Hrvatska d.o.o.
Radnička cesta 173/g
10000 Zagreb
Telefon: +385 1 2480020
KUWAIT
Doka Kuwait
Div. of Riham Gen. Trad. & Cont. Co.
Shuwaikh Port Authority Area
Street No. 1
Plot 157 – 173
22023 Salmiyah
Telefon: +965 24 82 24 62
LETTLAND
Doka Latvia SIA
Mārupes novads
2167 Mārupe, Rigas rajons
Telefon: +371 6702970 0
LIBANON
Doka GmbH
Doka Lebanon Branch
Sodeco Square
Block C / 9th floor, Ashrafieh
Damascus street
Beirut
Telefon: +961 1 612 568
LITAUEN
Doka Lietuva UAB
Visoriu g. 27
08300 Vilnius
Telefon: +370 52780678
MALAYSIA
Doka Formwork Malaysia
Sdn Bhd
Lot 9, Jalan TUDM
Subang New Village
40150 Shah Alam
Selangor
Telefon: +603 7844 5588
MAROKKO
Doka Maroc SARL-AU
La commune rurale SEBBAH
B.P. 4439
Skhirat 12050
Telefon: +212 538 004090
MEXIKO
Doka México S. de R.L. de C.V.
Carr.Cuautitlá – Teoloyucan
Km. 24.5 Col. San Lorenzo
Río Tenco
54713 Cuautitlan Izcalli
Estado de México
Telefon: +52 55 16677553
NIEDERLANDE
Doka Nederland BV
Longobardenweg 11
5342 PL Oss
Telefon: +31 412 653030
NIGERIA
Doka Formwork Nigeria Ltd.
Block 101, Plot 21
Adewunmi Adebimpe drive
off Marua Bus Stop
Lekki Phase 1Lagos
Telefon: + 234 806 484 04 08
NORWEGEN
Doka Norge AS
Vekstveien 19
3474 Åros
Telefon: +47 3100 5070
ÖSTERREICH
Doka Österreich GmbH
Josef Umdasch Platz 1
3300 Amstetten
Telefon: +43 7472 605-0
OMAN
Doka Muscat LLC
P.C. 115, M.S.Q.
Muscat
P.O. Box 562
Telefon: +968 244 844 45
PANAMA
Doka Panama, S.A.
Arnulfo Arias Avenue, Diablo, Ancon,
Building 42D and 42G
Panama City
P.O. Box 0832-02577
Telefon: +507 316 8150
PERU
Doka Perú SAC
Predio Rural Huarangal.
UC N° 10688 (Carretera Explosivos Av. Mártir Olaya), Lurín
16 Lima
Phone: +51 1 748 0400
POLEN
Doka Polska Sp. z.o.o.
ul. Bankowa 32
woj. mazowieckie
05-220 Zielonka
Telefon: +48 22 7710800
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Doka Portugal Cofragens Lda.
Estrada Real, no.41, Recta da Granja
Santa Maria e S. Miguel
2710-450 Sintra
Telefon: +351 219 11-2660
QATAR
Doka Qatar WLL
2nd Gate, Light Industries Area
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P.O. Box 23439 Doka-Qatar
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RUMÄNIEN
Doka România
Tehnica Cofrajelor S.R.L.
Soseaua de Centura nr. 34
077180 Tunari, Ilfov
Telefon: +40 21 2064950
RUSSLAND
Doka Rus LLC
ul. Kijewskaja, 7 Business center
„Legion III“, entrance 7, 5th floor
121059 Moskau
Telefon: +7 495 544 54 54
TSCHECHIEN
Česká Doka
Bednicí technika spol. s r. o.
Za Avií 868
19600 Praha 9 – Čakovice
Telefon: +420 2 84001 311
SAUDI-ARABIEN
Doka Saudi Arabia Co. Ltd.
For Trading Rm. 908
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(Opposite Obeikan Mal)
Prince Sultan Rd., Salama District
21425 Jeddah
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TUNESIEN
Doka Tunisia Ltd.
Rue de l’usine, Le Kram
Zone Industrielle
2015 Tunis
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SCHWEDEN
Doka Sverige AB
Kurödsvägen 20
451 55 Uddevalla
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SERBIEN
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Surčinska 17
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Singapore 629565
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Doka Slovakia
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Telefon: +421 2 43421426
SLOWENIEN
Doka Slovenija
opažna tehnologija d.o.o.
Spodnji Plavž 14 d
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Telefon: +386 4 5834400
SPANIEN
Doka España Encofrados, S.A.
Acero, 4 – P.I. Aimayr
28330 San Martin de la Vega (Madrid)
Telefon: +34 91 685 75 00
SÜDAFRIKA
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2 Sibasa Street, Klipfontein View
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TÜRKEI
Doka Kalip-Iskele
Sanayi ve Ticaret A.S
Inönü Mah. Nazarbayev Sok. No:19
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