CoachingKongress: Coaching in Veränderung

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www.coachingkongress.de
Wandel im Coaching –
Wandel durch Coaching?
4. – 5. März 2005 | Frankfurt
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Inhaltsverzeichnis
Editorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 7
Dr. Wilhelm Backhausen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 8
Uwe Böning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 10
Prof. Dr. Ferdinand Buer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 12
Dipl.Psych Ulrich Dehner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 14
Dr. Sabine Dembkowski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 16
Klaus Eidenschink . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 18
Dr. Gerhard Fatzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 20
Prof. Dr. Jörg Fengler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 22
Prof. Dr. Harald Geißler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 24
Anette Gnegel, Iris Brünjes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 26
Prof. Dr. Siegried Greif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 28
Martin Hagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 30
Jürgen Hargens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 32
Claus-Dieter Hildenbrand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 34
Joachim Hipp & Katja Wengel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 36
Dr. Andreas Knierim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 38
Dr. Wolfgang Knopf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 40
Gunter König . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 42
Prof. Dr. Eckard König, Dr. Gerda Volmer, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 44
Volker Köninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 46
Anne M. Lang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 48
Ursula Lauterbach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 50
Angelika Leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 52
Daniel Meier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 54
Dr. Rolf Meier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 56
Jörg Middendorf, Dr. Klaus Stulle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 60
Marc Minor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 64
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Prof. Dr. Heidi Möller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 66
Dr. Martina Offermann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 68
Hartmut R. Rau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 70
Dr. Bernd Runde, Dr. Frauke Bastians . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 72
OTL Stefan Scherer, Dipl.-Päd. Olt. Sven Kaufel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 74
Prof. Dr. Wilfried Schley . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 76
Dr. Bernd Schmid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 78
Dr. Gunther Schmidt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 80
Martina Schmidt-Tanger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 82
Dr. Astrid Schreyögg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 84
Dr. Ruth Seliger, Dr. Renate Wieser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 86
Andreas Steinhübel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 88
Stefan Stenzel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 90
Prof. Dr. Richard Streich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 92
Dr. Peter Szabó . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 94
Prof. Dr. Jean-Paul Thommen, Dr. Wilhelm Backhausen, Dr. Sigrid Viehweg . . . . . . . . . . . . . . . Seite 96
Dr. Ulrike Wolff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 98
Compare Workshops
Coaching aus der Perspektive von Transaktionsanalyse und Humanökologie
Mag. Elfriede Konas, Dr. Werner Vogelauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seit 100
Auftragsarbeit und Kontracting in unterschiedlichsten Konstellationen
Prof. Dr. Jörg Fengler, Mag. Michael Tomaschek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 102
Die Coaches und der Markt
Uwe Böning, Eberhard Hauser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 104
Round Table: Coaching-Kulturen in Unternehmen
Katharina Hasenwandel (Deutsche Telekom AG)
Irmgard A. Hausmann (Siemens AG)
Dr. Ralf Lehmannn (Viterra Rhein-Main GmbH)
Stephan Limpächer (DaimlerChrysler AG)
Dr. Georg-Suso Sutter (Quelle Aktiengesellschaft) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 106
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Impressum: ACC - Österreichischer Coaching Dachverband, Kaiserin Elisabeth Straße 14, A-2340 Mödling, Tel.: +43 (0)2236/20 52 24
www.coachingdachverband.at, DBVC e.V. - Deutscher Bundesverband Coaching, Lyoner Straße 15, D-60528
Frankfurt/M., Tel.: +49 (0)69 - 66 36 66 62, www.dbvc.de, Design: Indeco, Grüngasse 16/8, A-1050 Wien,
Tel. +43/1/961 50 50, Fax: +43/1/961 73 37, www.indeco.cc; Verantwortlich für den Inhalt: Michaela Faulhammer,
M.A.S, Uwe Böning, Mag. Michael Tomaschek, Artdirector: Fritz Vesely
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Editorial
Liebe Kolleginnen und Kollegen,
häufig ist das gesprochene Wort nicht deckungsgleich mit dem geschriebenen, selbst wenn Autor und Vortragender identisch und der Text
(fast) derselbe ist. Wem ist das etwas Neues? Niemandem natürlich. Und trotzdem zeigt dieser
kleine Unterschied, wie groß die Wahrnehmungsdifferenz beim Empfänger sein kann.
Welten können sich darüber auftun – und endlose Debatten, Diskussionen und destruktive
Auseinandersetzungen können die Folgen sein.
Was aber, wenn Wort und Schreibweise einfach
und eindeutig sind – und trotzdem im Diskurs
von zehn Beteiligten fünfzehn verschiedene Begriffe entstehen? Wir sprechen von „Coaching“.
Haben wir es dann mit zehn verschiedenen Perspektiven und fünfzehn verschiedenen Begriffen
zu tun? Oder mit nur vier verschiedenen Perspektiven und fünfzehn verschiedenen Formen?
Oder doch nur mit drei verschiedenen methodischen Ansätzen, sieben verschiedenen Varianten
und einem Begriff, hinter dem aber fünf verschiedene Vorgehensweisen stecken? Wir meinen immer noch „Coaching“.
Es geht also um Perspektiven und Praktiken, die
mit dem Begriff „Coaching“ heute verknüpft
werden und die das Feld gegenwärtig kaum noch
überschaubar machen, weil sich hinter diesem
Containerwort in der Zwischenzeit fast alles verbergen kann: Wesentliches und Banales, Altbekanntes und Neues, Gewohntes und Kreatives.
Die Frage ist schlichtweg: Was gibt es heute alles
auf dem Markt?
Es geht auch um die konkrete Frage: Was wird
durch Coaching eigentlich ausgelöst? Vordergründiges oder tiefer liegende persönliche Entwicklungen? Kurzfristige oder längerfristige Veränderungen? Und sind sie bloß behauptet oder
wissenschaftlich nachgewiesen? Darüber hinaus: Geht es nur um Veränderungen der Einzelperson durch das Vier-Augen-Gespräch oder
geht es vielleicht auch um Entwicklungen von
Gruppen oder gar von Unternehmenskulturen
durch Coaching?
Dieses Ziel verfolgt der CoachingKongress 05.
Und diesem Zweck dient auch der vorliegende
Kongressband. Er soll Sie im Vorfeld informieren, damit Sie eine Entscheidungshilfe haben,
zu welcher Veranstaltung Sie gehen wollen.
Und er soll zu den einzelnen Kongressbausteinen eine Nachbetrachtung ermöglichen.
Allen Referenten, die den CoachingKongress 05
mitgestalten, sei für ihren Einsatz gedankt. Sie
tragen mit Transparenz und Anregungen zur
Verbesserung der Arbeit bei. Sie stellen sich
auch der Kritik. Damit leisten Sie ihren unmittelbaren Beitrag zur weiteren Professionalisierung
des Feldes.
Ergänzt und verstärkt werden sollte dieser Beitrag durch eine konstruktive Diskussion mit den
anderen Teilnehmern. In der gemeinsamen
Auseinandersetzung ohne ein „Fegefeuer der Eitelkeiten“ können alle beitragen zu einer Weiterentwicklung des Coachings auf dem Weg zu einer anerkannten Berufsform.
Mit den besten kollegialen Grüßen
Uwe Böning
Vorsitzender des DBVC
Michael Tomaschek
Obmann des ACC
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Das Unplanbare managen
Dr. Wilhelm Backhausen, Complex Change
Titel|Autor
Autor
Geschäftsführender Partner der Geschäftsstelle
Deutschland von Complex Change.
Sein Schwerpunkt liegt im systemisch-konstruktivistischen Denken und Handeln in den Anwendungsfeldern
Therapie und Coaching
Personal- und Organisationsentwicklung
Wilhelm Backhausen übt Lehrtätigkeit aus in
systemischer Therapie
Hypnotherapie und NLP
in systemischer Prozessberatung
in Personal- und Organisationsentwicklung
Kontakt
Dr. Wilhelm Backhausen
Complex Change
In der Röte 1
D-79104 Freiburg
Tel: +49 761/5009966
Fax: +49 761/5009967
E-Mail: backhausen@complex-change.de
Web: www.complex-change.de
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Workshop
In den letzten Jahren deutet sich in der Praxis des
Managements ein Wandel an, der aber bisher von
einer breiten theoretischen Reflexion noch nicht
eingeholt ist. Noch immer gilt nahezu unangefochten die herrschende Managementtheorie der strategischen Planung: eine präzise Analyse der Ist-Situation sowie der laufenden Entwicklung ermöglicht eine hinreichend klare Entscheidung über unternehmerische Ziele und gestattet, eine effektive
Strategie zur Erreichung dieser Ziele zu entwickeln
Eine Vielzahl vermeintlich bewährter Tools steht
dafür zur Verfügung.
Gegenüber diesem Bild eines durchschaubaren
Marktes und einer entsprechenden Umwelt und
den darauf aufbauenden präzisen Planungen von
Strategien zur Zielerreichung haben die letzten
Jahre einige Zweifel geweckt. Zwar wurde in der
Praxis schnell reagiert, aber eine genauere Reflexion der neuen Herausforderungen zeigt, dass Management nicht mehr angemessen als Umsetzung
von Strategien und deren allfällige Anpassung an
mehr oder weniger periphere Störfaktoren betrachtet werden kann.
Management erweist sich vielmehr als ein permanentes Management der Risiken auf den weitgehend unplanbaren Wegen zu den vorgewählten
Zielen und – mehr noch – zu überraschend sich
bietenden Chancen. Management wird statt Umsetzung von Strategien zur kreativen Bewältigung
von Unplanbaren. Erst dadurch wird wirtschaftliches Handeln der wieder bewusst gewordenen
Komplexität wirtschaftlichen Geschehens gerecht.
Management heißt, das Unplanbare zu managen.
Dies erfordert eine andere Art von Aufmerksamkeit und eine andere Art theoretischer Reflexion als
traditionelles strategisches Management.
Dieser Workshop will nicht zwei konkurrierende
Managementweisen gegeneinander ausspielen,
sondern dafür sensibilisieren, dass zum Managen
von und in Komplexität eine grundlegend andere
Haltung zu entwickeln ist als die vertraute meist
lineare Denkweisen nahe legt. Dies gilt auch und
gerade, weil in weiten Phasen des wirtschaftlichen
Handelns das strategische Management als Mittel
der Wahl erhalten bleibt. Auf einer übergeordneten
Ebene aber geht es unausweichlich um eine Neubewertung von Planung und Unplanbarem.
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Coaching-Kulturen in
Unternehmen entwickeln
Titel|Autor
Uwe Böning, Böning Consult
Autor
Mitglied des Vorstandes der Böning-Consult AG,
Mitbegründer des Unternehmens im Jahre 1985.
Seit 1979 im Business-Bereich tätig, zuerst als Führungskräfte-Trainer, dann als Management-Berater
und Coach. Parallel von 1992 bis 1995 Personal-Direktor bei Bosch-Siemens-Hausgeräte (B/S/H) in
München. Einer der Pioniere von Coaching in
Deutschland. Arbeitet auf dem Top-Management-/
Executive-Level – sowohl als Coach wie als Projektleiter in umfangreichen Change-Projekten.
Seit 2004 Vorsitzender des Vorstandes des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V. (DBVC).
Uwe Böning ist Autor zahlreicher Artikel und Bücher zu den Themenfeldern Coaching, Führung,
Change-Management und Post Merger Integration (PMI).
Kontakt
Uwe Böning
Böning-Consult AG
Lyoner Str. 15
D-60528 Frankfurt am Main
Tel: +49 69/66 98 25 0
Fax: +49 69/66 60 96 1
E-Mail: info@boening-consult.com
Web: www.boening-consult.com
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Basis des Vortrags: Konzentration auf Business
Coaching
Coaching-Verständnis gemäß DBVC-Definition
Einspeisen ausgewählter Ergebnisse der 3.
Böning-Consult-Studie von 2004 zu Bedeutung
und Erfolg von Coaching
1. Wann die Einführung von Coaching in Unternehmen nach unserer Erfahrung schwierig ist:
Bei erfolgreichen Mittelständlern; gerade bei
solchen, die eigentümergeführt sind
In extrem profitorientierten Unternehmen
In ausgeprägten Macher- oder Macho-Kulturen
In kommunikativen Show-Kulturen mit weniger reflexionsorientierten Prozessen
Wenn Coaching von unten nach oben eingeführt wird
Wenn der Coaching-Ansatz keinen Promotor
auf der Entscheider-Ebene hat
Wenn ein junger Personalentwickler seine neue
PE-Stelle übernommen hat und sich über die
Einführung von Coaching profilieren will
Wenn Coaching durch eine übermäßige Ausrichtung auf Problemfälle pathologisiert wird
2. Wann es nach unserer Erfahrung leichter geht:
In Konzernen, die in kurzer Zeit ein gutes
Ergebnis haben wollen und für deren Erfolg
emotionale Intelligenz bzw. soziale Kompetenz
eine hohe Bedeutung haben
In mitarbeiter- und/oder kundenorientierten
Unternehmen/Organisationen, für die zwischenmenschliche Kommunikation ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur ist
In Unternehmen mit einer innovativen und
experimentellen Unternehmenskultur
In Konzernen, die eine lange PE-Tradition
haben
In Organisationen, in denen der
Personalbereich eine hohe Akzeptanz hat
In Unternehmen, in denen „Führung“ explizit
ein Erfolgsfaktor ist
In Unternehmen/Organisationen, in denen die
Führungsspitze positive Erfahrungen mit
Coaching gemacht hat
3. Empfehlungen zur Einführung von Coaching in
die Organisation:
Coaching zu einem selbstverständlichen
öffentlichen Thema unter Führungskräften
machen: Marketing, Marketing…
Einen/zwei externe Coaches einladen und
ohne direkte Akquisitionsshow zum Thema
präsentieren lassen
Coaching zum Thema und zur Maßnahme im
Rahmen von Führungsseminaren sowie im
allgemeinen PE-Konzept machen
Coaching konsequent im Rahmen von
Projektarbeiten einsetzen
Coaching als eine Folgemaßnahme im
Rahmen von Bewertungsprozessen vorsehen
Den Vorgesetzen in die Zielfindung und
Bewertung der Coachingmaßnahme einbeziehen (wenn indiziert)
„Lebendigen“ Pool von Coaches aufbauen, die
zielgruppen- und themenspezifisch eingesetzt
werden
Transparenten und systematischen MatchingProzess zwischen Coach und Führungskraft
einführen
Mini-Coaching in den Vordergrund stellen
Evaluationen in der Firma durchführen und
die Ergebnisse veröffentlichen: Erfolg explizit
messbar machen
Die Neueinführung von Coaching im Senioroder Mittelmanagement starten, nicht bei
Nachwuchsführungskräften
Coaching explizit mit zwei unterschiedlichen
Schwerpunkten einführen:
Potentialentwicklung und
Problembewältigung
Die Aussagen werden anhand von Beispielen
unterlegt und begründet.
Im Vortrag werden mehrere Thesen formuliert und Fragen aufgeworfen, die in das nachfolgende Round Table-Gespräch eingespeist
und dort diskutiert werden.
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Vortrag
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Coaching, Supervision und die vielen
anderen Formate.
Ein Plädoyer für ein friedliches Zusammenspiel
Titel|Autor
Prof. Dr. Ferdinand Buer
Universität Münster
Autor
Erziehungs- und Sozialwissenschaftler an der
Universität Münster
Psychodramatiker (DFP/DAGG), Supervisor
(DGSV)
Leiter des Psychodrama-Zentrums Münster,
Institut für Weiterbildung und Forschung in
den Feldern Bildungsarbeit, Supervision,
Coaching, Organisationsberatung in der
Tradition von J.L. Moreno
freie Praxis für Supervision, Weiterbildung,
Organisationsberatung, Coaching, Mediation,
Moderation in Münster
Autor zahlreicher Fachpublikationen:
Berker, P., Buer, F. (Hg.) (1998): Praxisnahe
Supervisionsforschung. Münster.
Buer, F. (1999). Lehrbuch der Supervision.
Münster
Buer, F. (Hg.) (2004): Praxis der
Psychodramatischen Supervision. Ein
Handbuch. Wiesbaden. 2. Aufl.
Buer, F., Siller, G. (Hg.) (2004): Die flexible
Supervision. Eine kritische Bestandsaufnahme.
Wiesbaden
Kontakt
Prof. Dr. Ferdinand Buer
Alte Schanze 46
D-48159 Münster
Tel: +49 251/213548
Fax: +49 251/211071
E-Mail: info@psychodrama-zentrum.de
Die Beratungs- und Trainingsangebote für das Personal in Arbeitsorganisationen des Profit-, wie des
Nonprofitsektors werden immer unübersichtlicher. Auf den Visitenkarten der Anbieter findet
man: Coaching, Teamentwicklung, Supervision,
Training, Psychotherapie, Mediation, Organisationsberatung, Personalentwicklung, Consulting,
Moderation, aber auch TZI, NLP, Transaktionsanalyse, Gesprächspsychotherapie, Psychoanalyse,
Psychodrama, Gruppendynamik, Systemaufstellungen, lösungsorientierter Ansatz etc.
Zu allen diesen Angeboten gibt es Verbände, die die
Angebotsqualität sichern wollen und auf den verschiedensten Märkten Lobbyarbeit für ihre Mitglieder betreiben. Es gibt Institute, die Interessenten
zur Durchführung all dieser Angebote weiterbilden.
Und es gibt Publikationen über Publikationen: Das
geht von Werbeschriften, die ein einmaliges Angebot an den Mann und die Frau bringen wollen über
fachlich fundiere Sachbücher, die sich um Konzeptqualität bemühen bis hin zu empirischen Untersuchungen und elaborierten Theorieentwürfen
aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen.
Um Licht in diese Szenerie zu bringen, bedarf es
zunächst eines Scheinwerfers von ganz oben: Ich
werde daher im ersten Teil meines Referats den empirischen, deskriptiven Standpunkt der Soziologie
einnehmen. Ich sehe dann verschiedene Ausgestaltungen personenbezogener, immaterieller Dienstjleistungen vor mir, die alle – mehr oder weniger –
diskret erbracht werden. Es sind Vertrauensprodukte, deren Qualität von den Konsumenten nur
schwer eingeschätzt werden kann. Was hier tatsächlich geschieht, bleibt immer etwas geheimnisvoll.
Und so wird über das, was diese verschiedenen Angebote wirklich als Spezifikum ausmacht, nicht
ernsthaft von den Kunden entschieden, sondern
von den Dienstleistenden selber. Diese Rede der
Dienstleistenden, diese Narration, möchte ich als
fiktional bezeichnen: Nicht das tatsächliche Geschehen in der Praxis bestimmt, was Coaching ist, sondern deren glaubhafte Inszenierung, übrigens auch
auf Coaching-Kongressen. Ich werde daher zunächst eine soziologisch-dramatologische Perspektive einnehmen.
Dann sehe ich, dass ein Teil der Angebote blau ausgestattet ist: Ich nenne sie Verfahren. Das sind z.B.
TZI, NLP, Transaktionsanalyse, Systemaufstellungen usw. Die anderen Angebote sehen gelb aus:
z.B. Coaching, Teamentwicklung, Supervision
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usw. Und da ich mich in meinem Referat mit Formaten beschäftigen will, scheiden die Verfahren
zunächst aus der Betrachtung aus.
Differenzen zwischen den Formaten ergeben sich
dann vor allem in dreierlei Hinsicht:
durch den unterschiedlichen
Entstehungskontext,
durch den unterschiedlichen
Verwertungszusammenhang und
durch die unterschiedliche Arbeitskultur.
Das werde ich am Beispiel Coaching und Supervision konkretisieren, um diese Differenz dann auch
für alle anderen Formate geltend zu machen.
Wir sehen mit diesem dramatologischen Blick:
Verschiedene Formate und Verfahren kämpfen auf
der Bühne um ihren Spielraum: Manche einigen
sich – vor allem bilden bestimme Formate mit bestimmten Verfahren Paare, etwa die Supervision
mit der Psychoanalyse oder das Coaching mit dem
lösungsorientierten Ansatz – und präsentieren gekonnte Darstellungen. Manche jedoch streiten um
ihren Spielraum und ihre Rolle: Deren Aufführung
kann dann für das Publikum zeitweise ganz unterhaltend sein. Auf die Dauer bleiben die Rollen jedoch undeutlich und die Aufmerksamkeit lässt
nach. Man fragt sich, was hier eigentlich für das
viele Eintrittsgeld geboten wird? Spätestens hier
hätte der Regisseur eingreifen müssen. Leider gibt
es aber in diesem Spiel keinen. So kann es nur vernünftige Absprachen zwischen den Darstellern geben mit dem Ziel: Wenn es schon kaum möglich
ist, während des Spiels bestimmte Darsteller von
der Bühne zu werfen, dann müssen sich die vernünftigen Spieler einigen, eine Performance hinzulegen, bei der die guten Schauspieler das Spiel
bestimmen und damit zugleich ihre individuelle
Spielmächtigkeit demonstrieren. Eine beeindrukkende Aufführung kann unter diesen Umständen
also nur gelingen, wenn
die guten Player kooperieren und so das Spiel
dominieren,
so dass jeder von ihnen seinen Spielraum für
sich, aber auch für andere nutzt
und dadurch die schlechten und unvernünftigen
Spieler in den Hintergrund gedrängt werden.
Was aber sind gute Spieler? Das zu bestimmen
kann der empirische, deskriptive Scheinwerfer der
Soziologie nicht leisten. Im zweiten Teil meines
Referat werde ich daher einen zweiten Scheinwerfer anschalten: einen normativen, präskriptiven,
wie er etwa in der Pädagogik oder den Beratungswissenschaften üblich ist: Dann kommen wir auf
Qualitätsstandards und dann sehen wir plötzlich:
Jeder gute Schauspieler ist anders, aber die Güte,
seine Qualität ist gleich. Das heißt: Gutes Coaching
und gute Supervision orientieren sich an den gleichen Standards und dazu gehört die Bereitschaft
zur Kooperation mit den guten, den vernünftigen,
den professionellen Darstellern.
Und diese sind in professionellen Verbänden gut
organisiert.. Hier müssen Standards gesetzt und in
der Praxis durchgesetzt werden. Auf dieser Basis
müssen Absprachen zwischen den verschiedenen
Akteuren getroffen werden.
Auf dieser Basis werde ich am Ende meines Referats mein Schlussplädoyer halten: Für eine friedliches Zusammenspiel aller Formate im Bereich der
Personalarbeit in Organisationen, wenn sie denn
gut und zur Differenzierung wie zur Kooperation
bereit sind. Was diese Perspektive für das Handeln
der Akteure bringt, kann im Anschluss an dieses
Referat mit Expertinnen und Experten der verschiedenen Formate in einer Podiums- wie Plenardiskussion getestet werden.
Aber: Wäre das Ganze nicht auch nur eine
Inszenierung?
Seite 13
Vortrag
21.02.2005
13:30 Uhr
Seite 14
Die Bedeutung des inneren
Bezugsrahmens im Coaching und
Interventionen auf der
Bezugsrahmenebene
Titel|Autor
Dipl.Psych Ulrich Dehner
Autor
55 Jahre alt, Dipl. Psych.
Therapeutische Erfahrung über 27 Jahre
Erfahrung als Trainer über 20 Jahre
Seit 1995 Leitung von Coachingausbildungen
(zweijährig in jeweilig acht drei-tägigen Blöcken)
Ausbildungen in: Transaktionsanalyse (10 Jahre
auch als Lehrender), Systemischer Firmenberatung,
Hypnotherapie nach Erickson, Körpertherapie, NLPPractitioner, EMDR
Kontakt
Dipl.Psych Ulrich Dehner
Konstanzer Seminare
Theodor Heuss Str. 36
D-78467 Konstanz
Tel: +49 7531/9429380
E-Mail: ulrich.dehner@konstanzer-seminare.de
Web: www.konstanzer-seminare.de
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21.02.2005
13:30 Uhr
Seite 15
Workshop
Den inneren Bezugsrahmen des Coachee zu verstehen, ist eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Coaching. Denn ein Problem hat man
nicht einfach: Ein Problem zu konstruieren ist ein
kreativer Akt. Und da spielt der innere Bezugsrahmen eine große Rolle. Viele Probleme entstehen
dadurch, dass man aus dem eigenen Bezugsrahmen heraus Situationen, Rollen und Geschehnisse
in nicht-konstruktiver Weise interpretiert. Kennt
man den Bezugsrahmen des Coachee kann man
„psycho-logisch“ vieles ableiten und vorhersagen.
Weiß man, was der Coachee innerlich macht, um
zu seinem Problem zu kommen, weiß man auch
zu intervenieren.
Im Workshop wird nicht nur die Theorie des inneren Bezugsrahmens dargestellt, sondern es werden
auch Wege aufgezeigt, wie man auf der Ebene des
Bezugsrahmens erfolgreich intervenieren kann.
Aber auch die Diagnostik und die Wege, die bei
der Bezugsrahmenveränderung bzw. Bezugsrahmenerweiterung nicht funktionieren werden zum
Thema gemacht..
Methodik
Theorievortrag
Rollenspiel
Diskussion
Kleingruppenübung
Seite 15
21.02.2005
13:30 Uhr
Seite 16
Internationales Coaching Erfahrungen einer „Grenzgängerin“
Titel|Autor
Dr. Sabine Dembkowski, The Coaching Centre
Autor
Studium der Betriebswirtschaftslehre mit dem
Schwerpunkt Marketing und Kommunikationswissenschaften in Köln und der Bristol Business
School in England. Nach beruflichen Stationen bei
Ketchum Communications in Pittsburgh, einer
Tochter des Instituts der deutschen Wirtschaft und
Ford Motor Company, stieg sie als Unternehmensberaterin bei A.T. Kearney in London ein. Im Jahr
2000 wechselte sie zu Monitor Company in London, wo sie als strategische Marketingberaterin für
die Entwicklung und Umsetzung von Marketingund Markenstrategien für Unternehmen wie CocaCola und ING Bank verantwortlich war.
Getrieben von der Frage wie man verantwortliche
Personen in der Wirtschaft nachhaltig befähigen
kann Kompetenzen zu entwickeln, die es ihnen erlauben ihre Leben und ihre Organisation in ihrem
Sinne zu gestalten, entschied sie sich dazu sich von
führenden Executive Coaches aus den USA (LoreInternational), England (School of Coaching) und
Deutschland weiter ausbilden zu lassen. Den NLPMaster erwarb sie bei den Entwicklern des NLP
(John Grinder, Robert Dilts, Judith DeLozier). Sie
wurde von LoreInternational, Heidrick & Struggles
und The University of Strathclyde als Executive Coach zertifiziert.
Seite 16
Im Jahr 2002 stieg sie als Mitglied des europäischen Führungs- und Verkaufsteams bei Monitor
aus und widmete sich ganz dem von ihr in London
im Jahr 2000 gegründeten The Coaching Centre der internationalen Full Service Beratung für Executive Coaching und Leadership Services Leistungen.
Ihre Artikel zum Thema Strategie und Executive
Coaching sind in Fachmagazinen und akademischen Journalen national und international veröffentlicht. Sie ist Mitautorin von zwei umfassenden
Financial Times Management Berichten.
Kontakt
The Coaching Centre
Dr. Sabine Dembkowski
Weissenburgerstr. 48
D-50670 Köln
Tel: +49 221 2859605
E-Mail: sabinedembkowski@thecoachingcentre.com
Web: www.thecoachingcentre.com
21.02.2005
13:30 Uhr
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Im Zuge der weiter zunehmenden Internationalisierung der Arbeit und insbesondere der Managementaufgaben gewinnt auch das Thema internationales Executive Coaching stark an Bedeutung. International agierende Unternehmen benötigen eine international orientierte Personalentwicklung.
Sie sind gefordert ihren internationalen Managementteams Instrumente, Methoden und Weiterentwicklungsangebote an die Hand zu geben, die
von dieser Gruppe auch tatsächlich genutzt werden
und als Mehrwert eingestuft werden. Internationales Executive Coaching kann hier einen wichtigen
Beitrag leisten.
Die Komplexität der Herausforderungen steigt im
internationalen Executive Coaching. Im internationalen Executive Coaching werden eigene Denkund Verhaltensmuster nicht nur auf persönlicher
und organisatorischer Ebene sondern auch auf kultureller Ebene transparent. Als Executive Coaches
sind wir gefordert unsere eigenen sowie die Ressourcen und das Potenzial unserer Klienten zu erschließen. Im internationalen Coaching kommt eine weitere Dimension hinzu – die „kulturelle Dimension“ und damit das Potenzial, das in „alternativen Weltsichten“ steckt.
In dieser Komplexität liegen enorme Chancen! Diese Chancen werden bisher bei weitem weder in der
Personalentwicklung noch im Management und
im Coaching ausgeschöpft.
In dem Workshop werde ich aus meiner eigenen
internationalen Coachingpraxis berichten:
Worin liegen die Herausforderungen im internationalen Executive Coaching?
Was sind „typische“ Coachingfälle?
Welche Methoden und Techniken habe ich in
meiner eigenen internationalen
Coachingtätigkeit als sehr hilfreich erlebt?
Was sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Tätigkeit in diesem Bereich?
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Workshop
21.02.2005
13:30 Uhr
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Problem und Lösung, Defizit und
Ressource – Grundparadigmen des
Coachings im Wandel.
Titel|Autor
Vom Sinn und Blödsinn zweier beliebter
Unterscheidungen
Klaus Eidenschink, Eidenschink und Partner
Autor
Jahrgang 1959, Coach, Managementtrainer, Organisationsberater. Mitglied des DBVC (Deutscher
Bundesverband Coaching e.V.). Aus- und Fortbildungen in Gestalttherapie, körpertherapeutischen
Verfahren, Transaktionsanalyse, Hypnotherapie,
Psychoanalyse und systemischer Beratung. Geschäftsführer der Consultingfirma „Eidenschink &
Partner, Spezialisten für Verständigung und Wandel“. Leiter von "Hephaistos", Coaching-Zentrum
München, in dem Ausbildungsgänge zum Coach
und Spezialfortbildungen für erfahrene Coaches
angeboten werden. Seit 17 Jahren eigene psychotherapeutische Praxis und Forschungstätigkeit. Regelmäßiger Kolumnist im Wirtschaftsteil der Süddeutschen Zeitung. Zahlreiche Publikationen, u.a.
im Harvard Business Manager, Organisationsentwicklung und Wirtschaft & Weiterbildung.
Kontakt
Eidenschink & Partner
Jahnstraße 1
D-82152 Krailling
Tel: +49 700 88 44 0700
E-Mail: info@Eidenschink.de
Web: www.eidenschink.de
Seite 18
21.02.2005
13:30 Uhr
Seite 19
Coaching ist eine Dienstleistung, die – abstrakt gesprochen - Verbesserungen und damit Veränderungen verspricht. Es gibt allerdings bislang keine
allgemein akzeptierte Theorie des Wandels und der
Veränderung im Coaching. Die Vielfalt der Faktoren und Interventionen, die als veränderungswirksam angesehen werden, ist enorm. Die Ergebnisse,
an denen Erfolg und Misserfolg festgemacht werden, sind ebenso heterogen.
Faktisch hat jedoch die Unterscheidung von Lösung und Problem (eng verknüpft mit dem Paar
Ressource und Defizit) in den letzten Jahren große
Bedeutung gewonnen. Sie spielt bei vielen Coaches
im Marktauftritt, im Selbstverständnis und im konkreten Arbeiten eine dominierende Rolle.
Ich halte diese Unterscheidung für unsinnig und
wenig hilfreich, um Coaching in Theorie und Praxis zu begründen, zu reflektieren und weiterzuentwickeln. Warum? Sie polarisiert, sie ist inkonsistent, diffamiert und belebt in neuem Gewande
alte Dualismen wieder.
Coaching ist ein Bastard - es ist das Kind vieler sehr
unterschiedlicher Vorfahren und ihrer Einflüsse.
Viele Wissenschaften haben fundamentale Leitunterscheidungen als Gene in den Chromosomensatz
von Coaching eingebracht: gesund – krank (Medizin), richtig – falsch (Logik), Sein - Schein (Humanismus), objektiv – subjektiv (Metaphysik), bewusst – unbewusst (Psychoanalyse), innen – außen
(Systemtheorie), Funktion – Fehler (Technik),
Überleben - Aussterben (Evolutionstheorie), Experte – Laie (Naturwissenschaften), Seele - Körper
(Psychologie), Soziales – Personales (Sozialwissenschaften), Gewinn – Verlust (Wirtschaft). Diese vielen Merkmale vermischen sich mit den Einflüssen
der unterschiedlichen Therapieschulen. Das ergibt
eine ziemlich undurchsichtige Mixtur mit einer
Unmenge von verdeckten Vorannahmen und Voraussetzungen. Wenn man in einer solchen Komplexität lebt und mit ihr zurechtkommen muss,
sind einfache und ambivalenzarme Konzepte hoch
attraktiv. Da Coaching darüber hinaus meist in
engen Zeitfenstern wirksam sein muss, ist es besonders gefährdet in unangemessene Trivialisierungen zu geraten. Die Entgegensetzung von Lösung und Problem halte ich für eine derartige Trivialisierung. Der Vortrag ist auch ein Plädoyer für
den Wert von Vielfalt und Differenzierung.
An Hand der Analyse einiger Beispiele aus der
Coachingliteratur möchte ich zeigen, wie sich die
vorausgegangenen Überlegungen bei der Analyse
und Supervision von Coachingsitzungen auswirken und zu welchen - von den Autoren sehr abweichenden - Einschätzungen man kommen kann. Ich
werde zeigen, wie Coaching durch das Denken in
Lösung /Problem erschwert wird, Scheinerfolge erzielt werden und – aus meiner Sicht wichtige - Faktoren unbeachtet bleiben.
Was wäre eine Alternative? Welche Unterscheidung könnte eher integrativ wirken, scheinbar divergente Ansätze zusammenführen und neue Erkenntnisse – wie aus den Neurowissenschaften –
aufgreifen? Ich halte die Unterscheidung „Bedürfnis und Vermeidung“ diesbezüglich für ausgesprochen vielversprechend. Ich möchte dieses Begriffspaar abschließend kurz erläutern und einige Argumente, die für diese Alternative sprechen, zur Diskussion stellen. Dabei spielen seelische
Ambivalenzen, Beziehungsverklammerungen und
die Frage, wie man sie bearbeiten kann, eine zentrale Rolle.
Wer gern über Vertrautes neu nachdenken möchte,
wer in einen offenen Dialog eintreten möchte und
auch etwas Freude an denkerischer Arbeit hat, der
sei herzlich willkommen.
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Vortrag
21.02.2005
13:30 Uhr
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Titel|Autor
Nachhaltiges Systemcoaching: Person
und System entwickeln - Ein Panel
im Gespräch mit Kunden und
Beratern
Dr. Gerhard Fatzer, Trias - Institut für Coaching,
Supvervision und Organisationsentwicklung
Autor
Ausbildung: Ph.D. in Pädagogik und Sozialpsychologie, Universität Zürich, Diplom in Psychologie,
IAP Zürich, Postdoctoral Work als Gastforscher
und Gastprofessor von 1980 bis 82 und seit 1987 in
Organisationsentwicklung an der UCLA, M.I.T.
und Harvard (Boston).
Professionelle Erfahrung: Gestalt- und Management-Coach, Organisationsentwickler in Projekten
in Deutschland, Österreich, Schweiz, in afrikanischen Ländern und in den USA (hauptsächlich Automobilkonzerne, Airlines, Banken, Spitäler, Schulen, Bildungsministerien und technische Kooperationsprojekte, Ministerien, Sozialstiftungen, Konzerne), Direktor des Trias Institutes (Ausbildung
von Coaches, Organisationsberatern, Supervisoren
in der Schweiz, Deutschland, Österreich, Slowenien und in den USA (seit 1983), Gastprofessor an
der UCLA, Umass, GH Kassel und derzeit an der
Uni Innsbruck, Dozent an deutschen, amerikanischen, schweizer und französischen Universitäten
(seit 1988). Zahlreiche Publikationen.
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Spezielle Angebote:
Gestalt- und Management-Coaching
Teamentwicklung und Projekt-Coaching in
interkulturellen Projekten, Joint Ventures
Kulturanalyse und Entwicklung in Teams (z.B.
IT-Bereich)
Führungsentwicklungsprogramme
Mediation, Konfliktmanagement
Dialog, Systemdenken in Organisationen
Kontakt
Institut für Supervision
und Organisationsentwicklung
Brunnenwisstrasse 17
CH-8627 Grüningen
Tel: +41 1/936 14 81 oder 975 29 01
Fax:+41 1/936 14 81
E-Mail: info@trias.ch
Web: www.trais.ch
21.02.2005
13:30 Uhr
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Die Herausforderung für Coaching besteht heutzutage darin, Coaching nicht nur als Entwicklungsmaßnahme für zukünftige Führungskräfte anzubieten, sondern auch als flankierende Maßnahme
bei großen Veränderungsprozessen einzusetzen.
Allzu häufig ist es so, dass die oberste Führungscrew einen großen Coachingbedarf hätte, dass das
Coaching aber als „geheimes Privatissimum“ gesehen wird und entsprechend fragmentiert und unverbunden stattfindet. Damit ist ein Coaching zur
Unwirksamkeit verurteilt.
Das Panel im Gespräch mit Beratern und Kunden
zeigte auf, wie eine gute Gesamtarchitektur von
Veränderungsprozessen Einzel- oder Teamcoachings sinnvoll einbaut. Weiters wurden auch Fragestellungen erörtert, welches die Rolle der internen Auftraggeber ist und welches die Rolle der externen Coaches.
Es wurden Konzepte vorgestellt, wie eine Kombination von Person- und Systementwicklung sein kann.
In einigen Eröffnungsthesen werden die wichtigsten Dilemmata und die strukturellen Fallen von
fragmentiertem Coaching aufgezeigt.
Viele Firmen oder auch Bildungsinstitutionen/Gesundheitsinstitutionen setzen flächendeckendes
Coaching ein. Hier werden ausgehend von Maßnahmen wie Restrukturierungen, Aufbau von High
Potentials große Programme „gefahren“ und riesige Datensammlungen angelegt. Dies kann z.B. in
Form von Mitarbeiterbefragungen, 360 Grad Feedback, Outdoor etc. sein.
Hier besteht die Gefahr darin, dass mit nichtrelevanten Daten Lern- und Veränderungsprozesse
bei Einzelnen in Gang gesetzt werden, die nicht in
systemischen Prozessen wirksam werden.
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Workshop
21.02.2005
13:30 Uhr
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Coaching und Salutogenese:
Offene, verdeckte und bewusste
Tagesordnungen und Themen im
Coaching-Gespräch
Titel|Autor
Prof. Dr. Jörg Fengler, Universität zu Köln
Autor
Diplom-Psychologe, Professor an der Heilpädagogischen Fakultät der Universität Köln, Klinischer
Psychologe und Trainer für Gruppendynamik. Geschäftsführender Herausgeber der Zeitschrift
„Gruppendynamik und Organisationsberatung“,
Mitglied des DBVC (Deutscher Bundesverband
Coaching e.V).
Kontakt
Universität zu Köln
Albertus-Magnus-Platz
D-50923 Köln
Tel: +49 221/470-0
E-Mail: joerg.fengler@uni-koeln.de
Web: www.uni-koeln.de
1. Abgrenzung und Gemeinsamkeit
Auf die Abgrenzung des Coaching im Vergleich
zur Psychotherapie wird mit guten Gründen großer Wert gelegt.
Ein hilfreiches Bindeglied zwischen beiden ist für
mich das Konzept Salutogenese geworden. Der Autor dieses Konzepts, der Medizinsoziologe Aaron
Antonovsky, beschreibt es als ein kohärentes Gefühl des Vertrauens, dass die Ereignisse, die uns
im Leben begegnen, verstehbar und beeinflussbar
sind und dass wir einen Einsatz bei den jeweiligen
Herausforderungen als sinnvoll erleben.
Diese drei Merkmale, Verstehbarkeit, Beeinflussbarkeit und Sinn, sind im Prinzip geläufig: „Verstehbarkeit“ entspricht der Vorstellung von der
Verfügbarkeit geeigneter Kognitionen. „Beeinflussbarkeit“ spricht die Fähigkeit an, eine interne Kontrollvermutung zu formulieren. „Sinnhaftigkeit“
knüpft erkennbar an Viktor Frankls „Wille zum
Sinn“ an. Aber erst in ihrer Kombination unter
dem gemeinsamen Dach „Salutogenese“, d.h. der
Entstehung, Bewahrung und Wiedergewinnung
körperlicher und seelischer Gesundheit, hat diese
Trias weltweit Beachtung gefunden.
2. Die salutogenetische Intervention
Wir müssen zunächst erwähnen, dass Antonovsky
das Salutogenese-Niveau einer Person für eine
ziemlich konstante, allenfalls im Lebenslauf geringfügigen Veränderungen unterliegende Gegebenheit hielt. Dieser Annahme können wir heute
eine dreifache Interventionskompetenz von Coaching und Psychotherapie gegenüber stellen.
(1) Diagnostische Kompetenz: Coach und Psychotherapeut verfügen über Kompetenz und Gelegenheit, eine Diagnose darüber zu stellen, in welchem
Umfang ihr Gesprächspartner über eine salutogenetische Orientierung verfügt.
(2) Interventions-Kompetenz: Sie verstehen es, in
eigenen Interventionen ihren Gesprächspartner zu
befähigen, in seinem Leben für Verstehbarkeit, Beeinflussbarkeit und Sinnbindung zu sorgen.
(3) Generalisierungs-Kompetenz: Sie reflektieren
mit ihrem Gesprächspartner, aufgrund welcher Interventionen eine verbesserte Verstehbarkeit, Beeinflussbarkeit und Sinnbindung des eigenen Lebens eingetreten ist, die nun stabilisiert und generalisiert werden kann.
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13:31 Uhr
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3. Fallstudie
Die bisherigen Überlegungen sollen nun anhand
eines Fallbeispiels konkretisiert werden. Dabei ist
zu zeigen, wie im Coaching
die aus Arbeit und Führungsfunktion stammenden Themen behandelt werden
die klinisch relevanten Mitteilungen begrenzt
Berücksichtigung finden und
die drei Merkmale der Salutogenese im
Beratungsprozess zielbezogen und lösungsorientiert zum Einsatz kommen.
Bei meinem Coaching-Gesprächspartner handelt
es sich um einen 50-jährigen Physiker und Diplom-Ingenieur. Er ist Führungskraft in einem großen mittelständischen Unternehmen.
Zu mir kommt er aufgrund vielfältiger Beschwerden. Er verbringt zu viele Stunden im Büro. Er leidet an Schlafstörungen. Die Arbeit macht ihm keinen Spaß mehr. Seine Arbeitsweise kommt ihm
sprunghaft und konzeptionslos vor. An langen
Abenden allein in Hotelzimmern trinkt er aus der
Minibar mehr Alkohol, als ihm lieb ist. Ihn quälen
Zweifel an Wert und Sinn seines beruflichen Handelns. Dabei geht es der Firma gut. Er fühlt sich
kraftlos und muss sich neuerdings zur Arbeit regelrecht zwingen. Er hat den Eindruck, dass er Mitarbeitern gegenüber neuerdings oft ungeduldig und
aufbrausend auftritt. Seine Ehe bezeichnet er als
glücklich „… obwohl ich jahrelang nur 12 Stunden
plus x-Arbeitstage gehabt habe …“, seine drei Kinder sind auf guten Wegen und geben ihm zu Hoffnung und Zuversicht Anlass.
4. Reflexion
Als nächstes ist nun eine Diagnose zu formulieren
und dann ein Kontrakt zu schließen.
Unter klinischer Perspektive kommen u.a. die Diagnosen Alkoholmissbrauch, Schlafstörung, Major
Depression oder Erschöpfungssyndrom in Betracht. Folgen wir dieser Spur, so ist eine Psychotherapie angezeigt. Dabei wird u.a. zu untersuchen
sein, wie diese Beeinträchtigungen im Arbeitskontext verstehbar und beeinflussbar sind und welchen Sinn der Gesprächspartner einer Besserung
zuschreibt.
Aus Coaching-Perspektive sind Themen wie Zeitmanagement, Arbeitstechniken, Führung und Delegation oder auch Generationswechsel im Unternehmen in Betracht zu ziehen. Wir werden in diesem Fall für das Coaching einige Themenschwerpunkte festlegen, Ist- und Sollwerte gegenüber
stellen und ein Kontingent an Beratungszeit vereinbaren. Die klinischen Hinweise bleiben im Hintergrund. Gleichwohl ist zu prüfen, in welcher Weise sie verstehbar und beeinflussbar sind und als
wie bedeutsam der Gesprächspartner eine Besserung in diesen Bereichen einschätzt.
Aber es kann sich bei dem, was unser CoachingPartner berichtet, auch um Themen wie Altern,
Sinn, Krise, Wandel, Lebensangst und Lebenshoffnung handeln, die Freiraum für Bericht und gemeinsames Besinnen benötigen.
Bei dieser Suche nach dem rechten Weg werden
wir auf mehrfache Weise klüger:
(1) Das Vorgehen des Coach richtet sich nach dem
zentralen Anliegen des Gesprächspartners, nicht
aber: Der Gesprächspartner richtet sich mit seinem
Anliegen nach der Gesprächstechnik und Gesprächstiefe, die der Coach beherrscht.
(2) Als Coach haben wir die Möglichkeit, unseren
Gesprächspartner hinsichtlich Vorgehen und Verlauf des Coaching zu beraten und Empfehlungen
auszusprechen – aufgrund unserer Fachlichkeit.
(3) Wir können ihm Alternativen mit Wahlmöglichkeiten aufzeigen und ihn immer wieder um Entscheidungen bitten.
(4) Sein Feedback hilft uns weiter. Es kommt darauf an, dass wir ihn darum bitten, und es frei von
Abwehr auf uns wirken lassen.
Im Vortrag wird der weitere Verlauf des umfassend
dokumentierten Falles unter salutogenetischer Perspektive dargestellt und kommentiert. Interessanterweise kommt dabei auch unsere eigene Salutogenese als Coach ins Spiel. Wenn wir die Signale
des Gesprächspartners in unserer Coaching-Arbeit
berücksichtigen, so tun wir zugleich auch etwas für
unsere Salutogenese: Denn auch wir haben das Bedürfnis, unser Leben und unsere Arbeit zu verstehen, zu beeinflussen und als sinngebunden zu erleben.
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Vortrag
21.02.2005
13:31 Uhr
Seite 24
Strategische Implementierung und
Positionierung von Coaching in
Unternehmen
Titel|Autor
Prof. Dr. Harald Geißler
Universität der Bundeswehr Hamburg
Autor
Harald Geißler wurde 1950 geboren und studierte
Erziehungswissenschaft, Psychologie, Germanistik
und Geschichte. 1985 wurde er an die HelmutSchmidt-Universität Hamburg für das Fach Erziehungswissenschaft insbesondere Berufs- und Betriebspädagogik berufen. Im Zusammenhang mit
seinen Forschungsschwerpunkten Organisationslernen und Coaching begleitete er eine Vielzahl an
Projekten der Führungskräfte- und Organisationsentwicklung. 2004 gründete er an seiner Universität die „Forschungsstelle Coach-Gutachten“.
Kontakt
Helmut-Schmidt-Universität
Universität der Bundeswehr Hamburg
Holstenhofweg 85
D-22043 Hamburg
Tel: +49 40/6541-2840
E-Mail: harald.geissler@hsu-hh.de
Web: www.hsu-hh.de/hsu/
Seite 24
Die Implementierung von Coaching ist bei deutschen Unternehmen noch nicht sehr weit fortgeschritten. Die Anzahl der 2004 durchgeführten
Coaching-Sitzungen im Verhältnis zur Gesamtzahl
aller Mitarbeiter/Führungskräfte ist immer noch
sehr gering. Hierfür lassen sich Gründe aufzählen,
die über Coaching hinaus führen und im Zusammenhang mit tiefer liegenden Defiziten betrieblicher Bildung/Personalentwicklung stehen. Zu
nennen sind hier vor allem:
Es besteht immer noch ein deutliches
Ungleichgewicht zwischen operativer und strategischer Personalentwicklung. Coaching wird
deshalb einseitig im Bereich der operativen PE
positioniert. Seine personalstrategische
Bedeutung wird zu wenig erkannt.
Das zeigt sich vor allem an der weithin nicht
sehr professionell betriebenen
Bildungsbedarfsermittlung. Grundlage sind in
der Regel eine Mischung aus Intuition und
Gewohnheit. In Zeiten knapper Kassen kann
sich die betriebliche PE deshalb schlecht gegen
Erwartungen wehren, den Coaching-Bedarf
beliebig nach unten zu definieren.
Ähnlich trostlos sieht es beim
Bildungscontrolling aus.
Weithin ist unklar bzw. es herrscht Verwirrung,
wie Coaching und Führung zusammenhängen,
d.h. ob, wann bzw. in welcher Weise
Führungskräfte Coaches sein können, sollen,
müssen und welche Konsequenzen man dabei
bedenken muss. Coaching wird deshalb in der
Regel als „Insel“-Maßnahme eingesetzt. Es liegen wenig Erfahrungen und so gut wie keine
Konzepte vor, wie die Vorgesetzten sinnvoll in
das Coaching ihrer Mitarbeiter (die in der Regel
selbst Führungskräfte sind) einbezogen werden
sollten.
Strukturelle Defizite werden so verschleiert und
stabilisiert.
Die Angebotsseite hat sich bisher zu sehr auf
Verkaufsrhetorik konzentriert. Coaching wird
oft zu sehr als Allheilmittel angepriesen und es
gibt im Markt noch zu viele unseriöse Anbieter.
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13:31 Uhr
Seite 25
Zusammenfassend kann festgestellt werden: Zur
Zeit liegt ein schwerwiegendes Defizit strategischer Positionierung (und Konzeptionierung) von
Coaching in Unternehmen vor. Der strategische
Bedarf an Coaching konnte deshalb bisher nur unzureichend erfasst/erkannt werden. Es ist zu vermuten, dass dieser Bedarf um ein Vielfaches höher
ist als die bisherige Nachfrage.
Dieses Defizit lässt sich nur im Zusammenhang
mit der Bearbeitung von drei grundlegenden
Schwachpunkten betrieblicher PE/Weiterbildung
abbauen, es sind die Bedarfsermittlung, Evaluation/Controlling und die Zusammenarbeit mit dem
strategischen Management. Weiterhin muss von
der Vorstellung Abschied genommen werden, dass
PE-Bedarfe - und damit auch Coaching-Bedarfe - als
statisch vorliegende Größen erfasst werden können.
Sie müssen in einem Evaluations- bzw. Controllingprozess konstruiert werden, den die PE mit ihren
Adressaten/Kunden und dem strategischen Management als ihrem Auftraggeber führen muss.
Die Unterstützung jener Vorgesetzten durch die
PE sollte sich an den Prinzipien von Coaching
orientieren. Das setzt voraus, dass die PEler
hochwertige Coachingkompetenzen haben.
Das oben angesprochene Rahmenkonzept sollte
handhabbare Kriterien für das Zusammenspiel
von Coaching mit anderen PE-Tools, für die
Ermittlung des Coachingbedarfs, für den
Einsatz interner und externer Coaches und für
die Erfassung der Effekte durchgeführte
Coachings beinhalten.
Beim Einkauf externer Coaching-Dienstleistungen
sollte die PE insbesondere Wert auf klare Aussagen
über die Leistungsversprechen (USP) verschiedener Coachingarten, -designs und –settings legen.
Es müsste deutlich werden, welcher geldwerte Gewinn für den Einzelnen, für sein organisationales
Umfeld und last but not least für die Gesamtorganisation zu erwarten ist. Das jeweilige Leistungsversprechen sollte Grundlage für ein entsprechendes Controlling sein.
Pragmatisch wäre für die strategische Implementierung und Positionierung von Coaching in Unternehmen folgendes zu empfehlen:
Die betriebliche PE muss Coaching ernst nehmen, d.h. es gehört organisatorisch an die
Spitze der PE. Nur dann wird es von der Linie
auch entsprechend ernst genommen.
Die betriebliche PE muss ein differenziertes
Rahmenkonzept für Coaching entwickeln, das
konsequent auf die Umsetzung hoch priorisierter unternehmensstrategischer Ziele ausgerichtet ist.
In der Einführungsphase – aber auch später ist es ratsam, die vorliegenden Energiefelder
der Organisation zu nutzen und die
Entwicklung des Rahmenkonzepts mit ausgewählten Vordenkern und Machtpromotoren des
Unternehmens in einem Pilotprojekt zu entwickeln.
Grundidee jenes Rahmenkonzepts sollte ein
professionelles Kontextmanagement sein, das
die Vorgesetzten der zu coachenden Personen
(d.h. aller Führungskräfte bis auf die
Organisationsleitung) systematisch in die
Bedarfsanalyse und Evaluation/Controlling einbezieht und von der PE angeleitet und überwacht wird.
Seite 25
Vortrag
21.02.2005
13:31 Uhr
Seite 26
Vernetzung von Strategie- und
Lernprozessen gestalten
Coaching in komplexen Lernarchitekturen
Titel|Autor
Anette Gnegel, Gnegel & Partners
Iris Brünjes, Pure
Autoren
Annette Gnegel, Dipl.-Psych.
Annette Gnegel ist seit 1995 als Coach tätig, seit
2002 Inhaberin von Gnegel & Partner, Hannover.
Zuvor arbeitete sie als Dozentin im interdisziplinär
ausgerichteten Weiterbildungsstudium Arbeitswissenschaft an der Universität Hannover mit Schwerpunkt Personal- und Führungskräfteentwicklung.
Sie kooperiert in einem engen Netzwerk mit Beratern und Coaches in Deutschland und in der
Schweiz. Ihr Focus liegt neben dem Coaching auf
Führungskräfteentwicklung, Management-Diagnostik und dem betrieblichen Gesundheitsmanagement.
Iris Brünjes, Dipl.-Päd.
Inhaberin von PURE, Bremervörde verfügt über
langjährige internationale Erfahrungen in der Begleitung von Veränderungsprozessen und im Coaching in Strategieentwicklungen. Ihr Fokus liegt
neben dem Coaching auf Veränderungsmanagement, Visions- und Strategieentwicklung, Großgruppeninterventionen und Führungskräfteentwicklung.
Kontakt
GNEGEL & PARTNER
Potenzialentwicklung und Coaching
Stolzestrasse 41
D-30171 Hannover
Tel: +49 511/ 563 77 16
Fax: +49 511/563 75 21
E-Mail: info@gnegel.com
Seite 26
Organisationen leben im permanenten Wandel.
Der Markt, die Kunden, die Konkurrenz oder die
politischen Rahmenbedingungen stellen sie ständig vor neue Herausforderungen. Führungskräfte
sind in diesen Changeprozessen Schlüsselfiguren.
Wir haben uns als externe Berater in unseren Projekten zur Führungskräfteentwicklung immer wieder von zwei zentralen Fragen leiten lassen: Wie
gestalten wir Gesamtkonzepte zur Qualifizierung
von Führungskräften, die die Lern- und Entwicklungsprozesse der Führungskräfte in die Strategie-,
Struktur- und Kulturentwicklung des Unternehmens eingliedert sind? Welche Lernarchitekturen
kreieren wir, die dieser Komplexität gerecht wird?
Die Fragestellung führt uns zu Lernarchitekturen,
in denen wir Strategieprozesse mit den Lernprozessen der im Unternehmen tätigen Menschen
verzahnen. Für Industrie- und Dienstleistungsunternehmen konzipieren wir Qualifizierungsprogramme und stellen in unseren Beratungsprojekten drei Dimensionen in den Focus unserer Lernarchitekturen.
21.02.2005
13:31 Uhr
Seite 27
1. Vernetzung und Verzahnung zum
strategischen Prozess
Es ist entscheidend die strategischen Weichenstellungen für eine Führungskräfteentwicklung im
Unternehmen zu setzen. Interventionen, die sich
bewährt haben: Implementierung eines strategischen Steuerkreises; Stiften von Identifikation
durch Großgruppenkonferenzen und StrategieCoaching für Vorstand/Geschäftsführung.
2. Vernetzung unterschiedlicher Lernund Beratungssettings
Der Focus liegt darauf, einen aktiven, selbstgesteuerten und kommunikativen Lernprozess zu gestalten, in dem unterschiedliche Settings den Selbststeuerungsprozess unterstützen. Module, die wir
einsetzen: Praxisberatung/Gruppencoaching, Basic-Leadership-Trainings, Einzelcoaching, erlebnisorientierte Konzepte und Projektlernen.
3. Vernetzung der beteiligten externen Akteure
Gesamtkonzepte zur Führungskräfteentwicklung
sind nur in interdisziplinären, mehrköpfigen Beraterteams gestaltbar, die sowohl auf der Auftrags- als
auch Lernebene eine professionelle Verzahnung
herstellen und in ihrer jeweiligen Rolle - ob als Coach oder Strategieexperte - den Gesamtprozess mit
einer gemeinsamen Haltung unterstützen. Formen, mit denen wir gute Erfahrungen gemacht haben sind u.a. nach Open-Space-Setting strukturierte Jour-Fixe, Tandem-Coaching sowie standardisierte Feedback-Systeme.
Welchen Stellenwert hat nun Coaching im Gesamtkonzept der Führungskräfteentwicklung in komplexen Lernarchitekturen?
Vernetzung und Verzahnung zum strategischen
Prozess
Das Strategie-Coaching für Vorstand/Geschäftsführung stellt sicher, dass in einem Gesamtkonzept alle Einheiten Ziele und Aktivitäten unter einem
Dach bündeln können. Es unterstützt personenbezogene Entscheidungsprozesse für die Implementierung des Gesamtkonzeptes. Durch direktes Feedback werden Auswirkungen von gelungenen oder
blockierten Prozessen reflektiert. Coaching fördert
persönliche Lernprozesse, die die Klarheit, Gestaltungskraft und Glaubwürdigkeit der handelnden
KeyPlayer stärkt. Strategie-Coaching erfordert eine
Qualifikation des Coaches, die wirtschaftliche und
psychologische Kompetenz sowie Erfahrungen in
der Beratung von Top-Führungskräften im internationalen Management integriert.
Vernetzung unterschiedlicher Lern- und
Beratungssettings
Von Bedeutung sind hier die Praxisberatung als eine Form des Gruppencoachings sowie das Einzelcoaching. Die Praxisberatung setzt an den realen,
komplexen Aufgaben und den individuellen Fähigkeiten der Führungskräfte an. Diese lernen mit
und von den anderen Teilnehmenden und erweitern ihre eigene Beratungskompetenz. Zudem bauen sie Netzwerke und persönliche Verbindungen
zum Wissensaustausch auf. Die Praxisberatung
wird immer von zwei Beratern/Coaches durchgeführt. Sie erfordert eine Haltung und Qualifikation
des Coaches, die eine hohe Prozesskompetenz, Methodenvielfalt sowie ein breites Repertoire an Interventionsdesigns integriert.
Einzelcoaching kann im Laufe der Qualifizierung
abgerufen werden. Für den Erfolg des Einzel-coaching ist es erforderlich, dass die Spezialisierung
und das Profil des Coaches mit dem Anliegen und
Ziel des Klienten übereinstimmt.
Vernetzung der beteiligten externen Akteure
Die Vielfalt der Beratungsansätze (Changemanagement, Organisations- und Personalentwicklung)
und die Rollenvielfalt (Fachberater, Prozessberater,
Coach, Trainer) erfordert eine Rollenklarheit und
inhaltliche Verzahnung des mehrköpfigen Beraterteams. Dazu dienen z.B. Jour-Fixe, in denen Beratungsansätze, Wissensmodelle, Haltungen und Interventionsdesigns miteinander abgeglichen werden. Das Tandem-Coaching unterstützt Coaches
darin, ihre Ansätze und Interventionsstrategien zu
verzahnen sowie neue Tools zu erproben.
In der Begleitung dieser Strategie- und Lernprozesse wird es für die Coaches wesentlich sein,
die Klarheit und Abgrenzung in der Vernetzung zu
halten.
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Vortrag
21.02.2005
13:31 Uhr
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Mehrebenen-Coaching von
Individuen, Gruppen und
Organisationen
Titel|Autor
Prof. Dr. Siegried Greif
Universität Osnabrück
Autor
Greif, Siegfried. Prof. Dr., Dipl.-Psych., leitet das
Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie
an der Osnabrück Universität. Aktuelle Arbeitsschwerpunkte und Interessen: Veränderungsmanagement, Selbstorganisiertes und interkulturelles
Lernen, Coaching und Methodenentwicklung. Er
hat viele Bücher, zahlreiche Buchkapitel und Fachzeitschriftenartikel veröffentlicht. Seine neusten
Bücher: Handbuch Selbstorganisiertes Lernen,
Göttingen 1998 (2. Aufl. mit Kurtz). Erfolge und
Misserfolge beim Change Management, Göttingen
2004 (mit Runde/ Seeberg). Wie sich Handeln und
Lernen selbst organisiert, Göttingen, in Vorber.
(darin ein Kapitel über Selbstreflexion und Coaching).
Kontakt
Prof. Dr. Siegfried Greif
Universität Osnabrück
Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie
Seminarstr. 20
D-49080 Osnabrück
Tel: +49 541/969 4701/2
E-Mail: sgreif@uos.de
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21.02.2005
13:31 Uhr
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Wer auf der Coaching-Konferenz in Wiesbaden
(2003) wagte von Gruppen- oder Teamcoaching zu
sprechen, riskierte heftige Kritik. Für Gruppen seien andere Begriffe angemessener, wie z.B. Teamentwicklung, denn die Konzepte und Prozesse seien sehr verschieden. Befürchtet wird, dass der Begriff Coaching seine Genauigkeit und Qualität verliert, wenn er nicht ausschließlich für das
Einzelcoaching reserviert bleibt. Die Vehemenz,
mit der diese Kritik vorgetragen wurde, lässt vermuten, dass es hier nicht nur um Bezeichnungen
ging, sondern um ernste Befürchtungen, durch eine Begriffsaufweichung grundlegende Qualitätskriterien preiszugeben und um gravierende Implikationen für das Selbstverständnis von Coaches.
Das Referat untersucht, ob diese Befürchtungen
berechtigt sind. Über einen Streit um Begriffe hinausgehend sollen die Beziehungen und Unterschiede der angesprochenen Interventionen auf
verschiedenen Systemebenen theoretisch und
praktisch geklärt werden.
Ausgangspunkt sind die Kriterien, die zur Definition
von Coaching herangezogen werden können (vgl.
Offermanns, 2004). Wenn man auf die in manchen
Definitionen vorgenommene Eingrenzung auf individuelle Beratung verzichtet, lassen sich die übrigen
Kriterien formal sowohl auf Individuen als auch auf
Gruppen und Organisationen anwenden. Der Begriff Coaching wird durch die Anwendung auf Gruppen keineswegs ungenauer oder verliert an Qualität,
wie manche Kritiker befürchten.
Anschließend werden ein integratives Konzept
zum Mehrebenen-Coaching sowie erste Erfahrungen und Ergebnisse aus Längsschnittfallstudien an
Projektgruppen (Heine, 2003; Poggemöller, 2004)
vorgestellt. Die Interventionen auf den Systemebenen Individuum, Gruppe und Organisation können dabei durch Regeln unterschieden werden.
Nicht die Frage, ob es sich bei den Klienten um einzelne Individuen oder Gruppen handelt, entscheidet über die Ebene, sondern die Frage, wo die Interventionen ihre wichtigsten subjektiv wahrgenommenen und objektivierbaren Folgen haben. Danach
wäre
ein
Einzelcoaching
des
Geschäftsführers, in dem er die Ziele und Strukturen des Unternehmens reflektiert, was Folgen für
alle Unternehmensmitglieder hat, systemisch auf
der Organisationsebene einzuordnen. Wiederum
gibt es Techniken, die den Kontext von Gruppen
nutzen, wie der klassische „heiße Stuhl“, durch
den im Gruppenkontext individuelle Veränderun-
gen angestoßen werden. Die Förderung der Reflexion und Entwicklung gemeinsamer Ziele und interdependenter Handlungen der Mitglieder einer
Gruppe gehört dagegen zu den Interventionen, die
unmittelbar auf der Ebene der Gruppenprozesse
ansetzen. Als Grundlage ist es im MehrebenenKonzept beim Teamcoaching oder Coaching von
Organisationen erfahrungsgemäß sehr empfehlenswert, mit individuellen Interviews der einflussreichen Schlüsselpersonen zu beginnen und die
Ergebnisse auf der Gruppenebene gemeinsam zu
reflektieren. Analysen auf den verschiedenen Ebenen können auf diese Weise relativ einfach systemisch integriert werden und zu Selbstveränderungen von Individuen und Gruppe anregen.
Nach der Mehrebenensystemtheorie (von Cranach,
1995) sind menschliche Interaktionen grundsätzlich mehrstufig organisiert. Die Prozesse auf den
verschiedenen Systemebenen wirken zusammen.
Sie sind aber grundsätzlich verschieden. Das Handeln einer Gruppe lässt sich genauso wenig vollständig durch individuelle Handlungen beschreiben und erklären, wie ein Wald in seiner gesamten
Gestalt und mit allem, was darin geschieht durch
eine Menge einzelner Bäume. Dementsprechend
ersetzen beim Mehrebenen-Coaching die Selbstreflexionen und Selbstveränderungen der Individuen
nicht die Analysen und Veränderungen der Gruppenebene.
Wenn wir einer Grundannahme der Mehrebenensystemtheorie folgen, haben die höheren Systemebenen im Allgemeinen einen dominierenden Einfluss auf die darunter liegenden Ebenen. Auch
beim Einzelcoaching dürfen deshalb wichtige Einflüsse höherer Ebenen nicht vernachlässigt werden. Selbst wer den Begriff Coaching für Interventionen auf individuelle Ebene eingrenzt, kommt
deshalb im Interesse seiner Klienten nicht um
Analysen und Interventionen auf Gruppen- und
Organisationsebene herum. Eine Fokussierung auf
Einzelpersonen wie in der Einzelpsychotherapie,
wäre für das Coaching von Führungskräften und
Spezialisten in Organisationen eine problematische individualisierende Reduktion von Veränderungspotenzialen.
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Vortrag
21.02.2005
13:31 Uhr
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Individualisierung statt Innovation –
über die Gefahr, im Coaching
nachhaltige Veränderung zu
verhindern.
Titel|Autor
Martin Hagen, hauserconsulting
Autor
Dipl.-Sozialpädagoge, Studium der Philosophie
und der Theologie, Unternehmensberater CMC/
BDU.
Ausbildungen in Gruppendynamik/Organisationsentwicklung und Systemischer Beratung/Familientherapie, Fortbildungen u.a. in Transaktionsanalyse und Gestalttherapie.
Schwerpunkte
Coaching
Teamentwicklungen
Begleitung von umfassenden Veränderungsprozessen auch im internationalen Kontext
Lehrtrainer der Weiterbildung „Systemische
Beratung und Coaching“ von hauserconsulting
Geschäftsführer von hauserconsulting
Kontakt
Hauserconsulting
Stettenstraße 12
D-86150 Augsburg
Tel: +49 821/25750 - 0
Fax: +49 821/25750 – 55
E-Mail: Hagen@hauserconsulting.com
Web: www.hauserconsulting.com
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13:31 Uhr
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Im Coaching fallen wir wieder in ein Setting aus
der freudianischen Tradition der Zweierbeziehung
zurück - allen Erkenntnissen aus der Systemtheorie
zum Trotz. Fragestellungen werden (wieder einmal) mit einem Individuum beleuchtet. Auch
wenn wir noch so viele systemische Fragetechniken anwenden: wir befinden uns mitten in dem
strukturellen Dilemma des Coachings:
Einerseits ermöglicht die Intensität der Zweierbeziehung eine dichte und persönliche Reflexion. Sie
bietet den Verantwortungsträgern einen oft notwendigen und hilfreichen Raum, in dem sie nicht wieder gleich „performen“ müssen, nicht wieder alle
Antworten parat haben, sondern sich in Ruhe der
Komplexität von Fragestellungen widmen können.
Andererseits schließt dieser Schutzraum der Zweierbeziehung etliche Personen und Gedanken aus.
Viele andere Wirklichkeitsperspektiven können
nur imaginiert werden und werden physisch ausgeklammert. Oft führt das zu erheblichen sekundären Phänomen (Widerstand in der Umsetzung, Koalitionsbildungen, Imageveränderungen etc.)
Somit ist in der Zweierbeziehung des Coachings
vieles bearbeitbar, doch gibt es auch deutliche
Grenzen. Es stellen sich etliche Fragen, mit denen
wir in unserer Diskussion auf Spurensuche gehen:
1. Was bedeutet für uns Coaches „nachhaltige
Innovation“?
These: Veränderungen (erster und vor allem zweiter Ordnung) finden besonders häufig dort statt,
wo Coachees mit neuen – bisweilen verstörenden gedanklichen Impulsen konfrontiert werden. Sind
diese Impulse anschlussfähig, werden sie in konkrete Verhaltensszenarien umgesetzt.
2. Wie viel Konfrontation ist für Impulse zu innovativem Handeln nötig?
These: Konfrontation mit anderen Perspektiven
stellt ein zentrales Handwerkszeug für uns Coaches dar. Konfrontation kann vom Coachee selbst
kommen („inneres Team“/Imagination/Datenerfassung) oder vom Coach („Feedback“). Oft aber
haben diese Impulse zu wenig „power“ - und sollten durch die Konfrontation mit anderen Wirklichkeiten anderer Beteiligten ergänzt werden (zwischen den Sitzungen oder als notwendige Ergänzung des Coachingprozesses).
3. Wann sollte Coaching durch andere Settings
ergänzt werden? Welche Indizien?
These: Nicht erst die Stagnation des Coachingprozesses sollte uns Coaches zum Nachdenken
über ergänzende Interventionen bringen. Schon in
der Vereinbarung von Zielen im Beratungskontrakt werden wesentliche Weichen gestellt.
Im Prozess bieten sich dann verschiedene Indizien
an: Wie nachhaltig werden die (innovativen?!) Ziele
verfolgt? Wie viel kritische Distanz hat der Coachee
zu sich selbst? Steht dem Coachee genügend Professionalität zur Umsetzung von Impulsen zur
Verfügung?
4. Welche neuen Settings ergeben sich dann daraus? Mit welchen Nebenwirkungen?
These: Die Angst vieler Coaches, das entstandene
Vertrauen zu gefährden, ist nach unserer Erfahrung meist unbegründet. Im Gegenteil: Oft wird
dieses Vertrauen gerade als Voraussetzung für weitergehende Interventionen verstanden. Konfliktmoderationen, Strategiesitzungen, Teamentwicklungen oder Changeprozesse sind oft logische Entwicklungen aus erfolgreichen Coachingprozessen.
Die sich neu ergebende Herausforderung bezieht
sich dann darauf, den Übergang zwischen (intimen) Coachinggesprächen und (offenen) ergänzenden Settings zu gestalten. Im besten Fall kann
Coaching dann für Coachees zu einem individuellen roten Faden werden, der sich mit anderen Unterstützungssystemen vernetzt.
5. Welche Auswirkung hat dies für das
Kompetenz- und Ausbildungsprofil von Coaches?
These: Coaching-Weiterbildungen sollten auf diese
Settings vorbereiten und dazu konkretes Handwerkszeug vermitteln – damit sich Coaches auch in
Situationen außerhalb der verschlossenen Coaching-Türe sicher bewegen.
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Vortrag
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13:31 Uhr
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Alter Wein in neuen Schläuchen?
Neuer Wein in alten Schläuchen?
Titel|Autor
Oder: Wie kann ein Coach von der
(Rück-)Besinnung auf systemisch-konstruktivistische Konzepte praktisch profitieren?
Jürgen Hargens, projekt:system
Autor
Jahrgang 1947, Klinischer Psychologe, Psychotherapeut, Supervisor, Coach, Gründer und Herausgeber der „Zeitschrift für systemische Therapie", Leiter von „projekt:system", einer Assoziation von systemisch arbeitenden Berater-/TherapeutInnen in
Schleswig-Holstein. Lehrtrainer der Europäischen
Ausbildungsakademie.
Kontakt
Jürgen Hargens
Norderweg 14
D-24980 Meyn
Tel: +49 46 39/75 06
E-Mail: jurgenhargens@t-online.de
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21.02.2005
13:31 Uhr
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Coaching wird als eine Form des Beratens verstanden, die sich vornehmlich auf psychologisches
(und weniger auf ökonomisches) Know-How bezieht. Damit ist die Frage der Feldkompetenz thematisiert.
Vortrag
Eine erneute Betrachtung bekannter systemischkonstruktivistischer Konzepte (Sprache und Wirklichkeit; verzögertes Feedback; zirkuläre Kausalität;
Bestand und Wandel; Kontextunterschiede etc.) erhellt einige Spezifika, die in Anregungen für eine
wirksamere Coaching-Praxis umgemünzt werden
können/sollen/dürfen. Dabei stehen Aspekte des
Ziel-Klärens und zieldienlicher Interventionsmöglichkeiten im Mittelpunkt.
Eine Rückbesinnung auf grundlegende Konzepte
wie Kybernetik I und II (Selbst-Rückbezüglichkeit;
Verzicht auf lineare Kausalität) sowie auf (altbekannte) psychologische Wirkmechanismen von Beratung im Sinne einer Veränderung bei KundInnen (common factors; KundInnen-Feedback) wird
unter dem Aspekt zieldienlicher Interventionsmöglichkeiten und einer veränderten Positionierung
des Coaches erörtert.
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21.02.2005
13:31 Uhr
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Marketing-Tipps für Start-up’s
als Coach
Titel|Autor
Claus-Dieter Hildenbrand,
cct cooperate competence team
Autor
Claus-Dieter Hildenbrand, Diplom-Supervisor und
systemischer Organisationsberater MAS, ist seit
1984 als selbständiger Berater, Coach und Trainer
im In- und Ausland tätig. Inhaber und Gründer der
Unternehmensberatung cct, cooperate competence
team. Fachveröffentlichungen u.a. in den Fachbüchern „Das Konzept Coaching“ , im „Handbuch
Coaching“ und in „Coaching- Tools“.
Kontakt
Claus-Dieter Hildenbrand CMC/BDU
cct cooperate competence team
Franz-Schiele-Str. 22
D-78132 Hornberg/ Schwarzwald
Tel: +49 7833/ 955 88 31
Fax: +49 7833/ 955 783
E-Mail: cdh@cct-info.de
Web: www.cct-info.de
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„Marketing" hat den Ursprung im englischen Wort
Market (Markt), umschreibt jegliches auf den
Markt hin orientierte Denken und Handeln und
zielt auf den erfolgreichen Absatz von Produkten
oder Dienstleistungen.
Dabei wird der Begriff „Marketing" häufig lediglich
mit „Werbung" gleichgesetzt. Diese wiederum
wird dann mit „Selbstdarstellung, finanziellem
Aufwand und Manipulation von potenziellen Kunden" assoziiert und negativ besetzt. Ist es zudem
überhaupt legitim, als seriöser Berater sich und seine Leistungen besonders hervorzuheben? Beruht
der Erfolg nicht letztlich auf einem erfolgreichen
Arbeiten und den entsprechenden Kunden-Referenzen?
„In der heutigen Arbeitswelt sollte niemand allein
auf das Glück vertrauen, dass andere gute
Leistungen von sich aus bemerken!“
(Prof. M. Domsch,
in: managerSeminare 10/2002, S. 48)
So werden Marketingaktivitäten häufig, wenn überhaupt, eher „aus dem Bauch heraus" bzw. ad hoc
geplant und umgesetzt. Dabei stellt „Marketing"
im Grunde nichts anderes als die praktische,
markt- orientierte Umsetzung der Unternehmensziele dar. Ein Anbieter, der seine Dienstleistungen
zunächst nach seinen eigenen Vorstellungen entwickelt bzw. konzipiert und versucht, diese dann
mit entsprechend großem Werbeaufwand zu verkaufen, wird in der Regel scheitern. Neue Angebote (auch im Feld Coaching) müssen sich am Markt
orientieren. Erst in einem zweiten Schritt sollten
diese dann mittels geeigneter (Werbe-) Aktivitäten
den potenziellen Kunden näher gebracht bzw.
kommuniziert werden.
Vor diesem Hintergrund tun sich viele Existenzgründer mit der Kommunikation ihres Angebots
schwer. Nachhaltige Erfolge bleiben oft aus, da
kein mittel- oder langfristiges Konzept existiert.
Vordergründig spricht der zeitliche und finanzielle
Aufwand gegen ein kontinuierliches MarketingKonzept, übersehen wird dabei jedoch, dass dies eine grundlegende Voraussetzung für den langfristigen Erfolg als Unternehmer darstellt. Dabei verfügen Coachs, die ihrer Arbeit ein ausgereiftes Gründungskonzept zu Grunde legen, was heutzutage
ohnehin Voraussetzung für u.a. die Genehmigung
von Fördermitteln ist, in der Regel bereits über alle
relevanten Details, die 4 P’s des Marketing- Mix,
für ein gelungenes Marketing-Konzept: Product
(Dienstleistung/Angebot), Place (Markt/Zielgrup-
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pe, Mitbewerber), Promotion (Werbung/PR), Price
(Honorargestaltung).
Das globale Ziel Ihres Marketingkonzepts sollte es
sein, Ihr individuelles Angebot am Markt zu „positionieren". „Positionieren" bedeutet, ein unverwechselbares Profil bzw. eine individuelle Unternehmens-Identität aufzubauen. Eine einmalige
(z.B. Direct-Mailing) Aktion reicht hierfür allerdings nicht aus. Das Ziel sollte vielmehr sein, Sie
und Ihr Dienstleistungs- Angebot bekannt und
dauerhaft aktuell in den Köpfen der (potenziellen)
Kunden zu verankern. Und dies ist eine permanente Herausforderung, der Sie sich als Jung-Unternehmer von Beginn an stellen sollten.
Grundsätzlichen Fragen zu Beginn der Selbständigkeit:
Rechtliche Grundlagen und Formalitäten
Standortfragen und Investitionen in die Geschäftsausstattung
Finanzierung, Kostenrechnung und Kalkulation
Fördermittel im Rahmen der Existenzgründung
Anforderungen an Organisation, EDV und Buchführung
Das Finanzamt als ständiger Begleiter
13 Praxis-Tipps für ein erfolgreiches Marketing
1. Definieren Sie Ihre Zielgruppe anhand Ihrer
Feldkompetenz. Diese wird von den Klienten zu
100% erwartet.
2. Analysieren Sie Ihren Markt nach bislang noch
wenig bearbeiteten Kundengruppen. So wird
Coaching bspw. auch in öffentlichen Einrichtungen (insbesondere Schulen) zukünftig innerhalb der OE/PE einen wichtigen Platz einnehmen.
3. Begrenzen Sie Ihr Einzugsgebiet. Ein Klient
fährt in der Regel nicht zu einem Coach, der
200 km entfernt wohnt. Und für Sie rechnet
sich der Aufwand und Ertrag für einzelne Settings auch besser.
4. Schränken Sie Ihre Themen und Inhalte ein.
Ein Coach, der alles kann, ist unglaubwürdig.
5. Stellen Sie durch Supervision oder Peer-Groups
Ihre Qualifikation sicher. Ein „Einzelkämpfer“
(und das ist ein Coach ja üblicherweise) läuft
Gefahr, vom „System Kunde verführt“ bzw. zu
sehr vereinnahmt zu werden (Objektivität?!).
6. Arbeiten Sie an Ihrer Performance und aktualisieren Sie ständig Ihre „Tool- Box“. Erfolgreiche
Coaches arbeiten kontextgerecht und zeichnen
sich durch Methodenvielfalt aus.
7. Kalkulieren Sie Ihr Honorar fair, aber so, dass
Sie gut davon leben können. Ein Coach, der Auf-
trägen mit Dumping- Preisen hinterher hechelt,
kann nicht professionell arbeiten.
8. Bieten Sie Ihren Kunden unentgeltliche Serviceleistungen (z.B. Hotline und/oder Newsletter).
Klienten sind für gute Inputs und „Mini-Coachings“ immer dankbar.
9. Verschaffen Sie sich eine unverwechselbare
Identität (Corporate Identity). Hierbei gilt:
„Sparsamkeit ist eine Zier, doch besser geht es
ohne ihr“. Investieren Sie in ein professionelles
Erscheinungsbild (Logo, Homepage, Flyer etc.).
10.Betreiben Sie aktives Networking, um präsent
zu sein und potenzielle Kunden persönlich ansprechen zu können. Gute Foren sind z.B.
ASU/ BJU, BdS, Handels- und Handwerkskammern, CAP-up, OpenBC etc..
11. Über Fachseminare, z.B. „Coaching-Kompetenz
für Führungskräfte“, bei regionalen Veranstaltern (RKW, Gewerbeakademien, IHK, VHS etc.)
kommen Sie ebenfalls zu guten Kontakten. Als
Akquisitionsmöglichkeit sicher besser geeignet
und auf Sicht rentabler als z.B. ein Direct-Mail.
12.Arbeiten Sie mit der Presse zusammen. Veröffentlichen Sie Fachaufsätze oder Leserbriefe
(auch in Ihrer Tageszeitung). Oder bieten Sie
z.B. eine Rubrik „Unsere Experten-Tipps für
Unternehmer (Führungskräfte)“ an. Insbesondere Fachjournale der jeweiligen Zielgruppe
sind für solche Beiträge meist offen.
13. Streuen Sie Ihre Werbebotschaft gezielt. Arbeiten Sie hierzu z.B. mit Business-Hotels in Ihrer
Region zusammen (z.B. Link auf Ihrer Homepage als Ausgleich für die Auslage Ihres Flyers).
Nutzen Sie Mitgliedschaften in Vereinen und
machen Sie dort Ihr Angebot bekannt. Viele potenzielle Kunden sind z.B. in Tennis- oder Golfclubs.
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Vortrag
21.02.2005
13:31 Uhr
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Innovationsbrücken für
Veränderungsmanager
Titel|Autor
Joachim Hipp & Katja Wengel, Hipp & Wengel
Autoren
Katja Wengel, Joachim Hipp, Diplompsychologen,
Geschäftsführer von Wengel & Hipp - Institut für
systemische Organisations- und Karriereberatung
in Frankfurt, seit 1998 Lehrtrainer für systemische
Beratung und Coaching am Institut für systemische Beratung, Wiesloch. Lehrbeauftragte für Coaching an den Universitäten Trier und Hannover.
Mehrere Veröffentlichungen im Bereich systemische Beratung und Coaching. Zuletzt: J. Hipp & K.
Wengel. (2004). "Karrierecoaching" In: C. Rauen:
Coachingtools. Arbeitsschwerpunkte: Systemische
Beratung mit Schwerpunkt Coaching, Managemententwicklung, Change Management und Karriereplanung und Post Merger Integration.
Kontakt
Institut für systemische Organisations- und
Karriereberatung
Kaiserstrasse 79
D-60329 Frankfurt
Tel: +49 69/21997220
Fax +49 69/21997222
E-Mail: info@wengelundhipp.de
Web: www.wengelundhipp.de
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13:31 Uhr
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Bei einem mittelständischen Unternehmen soll
das Führungsparadigma verändert werden. Der
verantwortliche Manager pendelt zwischen der
Propagierung der offensichtlichen Notwendigkeit
der Veränderung und der Vorstellung, vielleicht
doch nur das alte Führungsmodell etwas aufzupeppen, um den erwarteten Widerstand der Führungscrew abzuschwächen. Im Coaching wird ihm an
dem Modell der Innovationsbrücke deutlich, welche Gefahren sein derzeitiges Vorgehen birgt, wo
er im Moment im Veränderungsprozess steht und
was jetzt von ihm gefordert ist, um die Führungskräfte zu einer Kooperation bezogen auf das neue
Führungsparadigma einzuladen.
Organisationen sind einem enormen Veränderungsdruck ausgesetzt, der sowohl den betroffenen Mitarbeitern als auch den verantwortlichen
Managern zusetzt. Immer wieder neu geht es darum bisherige vertraute Vorgehensweisen, Prozesse, Beziehungen loszulassen und sich auf Neues
und Unbekanntes einzulassen. Diese Übergänge
zu gestalten erfordert von den verantwortlichen
Managern eine enorme persönliche Kraft und
Kompetenz.
Coaching
kann
dabei
eine
Unterstützungsleistung sein, die eine Verortung
der Manager in der Veränderung und gleichzeitig ihre persönliche Transformation im Prozess begleitet.
Bei dieser Arbeit hat sich u.a. das Modell der Innovationsbrücke als besonders fruchtbar erwiesen.
Dabei werden unterschiedliche Phasen im Veränderungsprozess fokussiert und darauf bezogen
sinnvolle Verhaltensweisen für Change-Manager
erarbeitet. Wir unterschieden dabei „das Bisherige“, „den Übergang“ und „das Neue“.
In diesen Phasen spielen Glaubenssätze von Managern, wie mit Krisen und den Phasen im Übergang
umgegangen werden muss, eine zentrale Rolle:
Ein guter Manager konzentriert sich nicht auf
das Alte, sondern nur auf das Neue
Folge: das Bisherige wird abgewertet und
schlicht negiert.
Ein guter Manager hat immer alles im Griff
Folge: eigene Unsicherheiten dürfen nicht
gezeigt werden, auch wenn die ganze
Mannschaft sieht, welche Wellen über das
ganze Schiff hereinbrechen.
Ein guter Manager sorgt für einen Turn around
in kürzester Zeit
Folge: das Neue wird idealisiert und darf nicht
in Frage gestellt werden.
etc.
Diese persönlichen Glaubenssätze verbunden mit
dem entsprechenden Verhalten haben wiederum
entsprechende Reaktionen der Mitarbeiter zur Folge: Motivationsverlust, Verlust an Glaubwürdigkeit, Beharren auf Bewährtem und Abwertung des
Neuen.
Im Workshop wird das Modell der Innovationsbrücke vorgestellt und an Beispielen deutlich gemacht, wie Manager unterstützt werden können,
ihren Part in der Gestaltung von Innovation gut zu
spielen.
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Workshop
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13:31 Uhr
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Coaching in Veränderung – von der
Kurzintervention zur
Langzeitbegleitung
Titel|Autor
10 Erkenntnisse aus dem Unternehmer-Coaching
Dr. Andreas Knierim
Autor
Dr. Andreas Knierim ist seit 1988 als Berater in
Kassel tätig und begleitet mit Coaching Unternehmer, Selbstständige und Freiberufler im beruflichen und persönlichen Wachstum. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Einzel-, Team- und GruppenCoaching sowie Seminare und Workshops für Unternehmen
aus
Handel,
Industrie,
Dienstleistungen und Verbänden. Er ist Mitbegründer und Lehr-Coach des Projekt Füllhorn mit
Angeboten zur Coaching-Ausbildung. Er begleitet
KollegInnen im Head-Coaching und im Marketing
der Coaching-Praxis. In der Partnerschaft von Roberts Marken und Kommunikation berät er Unternehmen und Organisationen in der Identitätsbildung.
Kontakt
Dr. Andreas Knierim
Berater und Coach für berufliches und persönliches Wachstum
Wilhelmshöher Allee 118
D-34119 Kassel
Tel: +49 561/739 59 85
Fax: +49 561/739 59 86
E-Mail: aknierim@coaching-web.de
Web: www.coaching-web.de
Die Lage
Viele Unternehmer aus kleinen und mittelständischen Firmen stehen in einer beruflichen und persönlichen Sinnsuche, die sie allein nur selten bewältigen können – zu viel strömt aus dem Außen
ein, die bisherigen Methoden der Verarbeitung
greifen zu kurz. Bis vor kurzem dachten nur wenige Unternehmer daran, ihre Konflikte mit Hilfe eines Coaching zu lösen. Dies wandelt sich nun
grundlegend - immer mehr Selbstständige aus diesen Betriebsgrößen finden einen Coach und suchen die Selbstreflexion.
Dabei bewegen sich die Prozesse auf einem Zeitstrahl von kurz bis lang:
Als kurze Intervention zur Stabilisierung mit
einer Sitzung, zum Beispiel in der
Vorbereitung eines Krisengesprächs.
Als klassisches Coaching mit sechs bis zehn
Sitzungen, zum Beispiel für die Klärungs- und
Zielarbeit.
Als Open-End-Coaching mit Langzeitbegleitung
über mehrere Jahre, zum Beispiel für die
Nachfolgeregelung, die Mitarbeiterführung und
die strategische Zielentwicklung.
Die Herausforderungen und Erkenntnisse
In allen Formen des Coaching – von der kurzen Intervention bis zur Langzeitbegleitung – stehen die
Coaches vor neuen Herausforderungen, die zum
einen direkt in der Arbeit mit Unternehmern und
zum anderen durch die Reflexion der eigenen Interventionen entstehen.
Der Coach kombiniert die Beraterrolle mit der
Coachingrolle: Er ist in allen Prozessen der
systemische Begleiter, hört aktiv zu und stellt
zirkuläre Fragen. Und er darf Berater sein, der
spezielles Fachwissen einbringt – deutlich markiert und getrennt von der Coachingarbeit.
Das therapeutische Verständnis wird zum
Handwerkszeug des Coachs: Die Erfahrung
zeigt, dass viele Klienten entweder zum Coach
oder eben nirgendwohin gehen, um sich
Unterstützung zu holen. Dabei ist therapeutische Hilfe oftmals von Nöten – das Verständnis
für Therapie kann im Coaching mit dem
Klienten erarbeitet, nächste Schritte abgesprochen werden.
Das Instrumentarium der Familien- und
Organisationsaufstellungen gewinnt an
Bedeutung und wird kreativ ins Einzelcoaching
eingebunden: Die Arbeit mit Bodenankern,
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13:31 Uhr
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Figuren, Stühlen, Imagination und dem Coach
als Stellvertreter schärft den Blick des Klienten
auf das System als Ganzes.
Selbstreflexion bleibt das Hauptthema in allen
Formen des Einzelcoaching,
Selbstverantwortung und „mit sich selbst
befreundet sein“ sind Schlüssel: Die Work-LifeBalance wandelt sich zur Lebensarbeit.
Die spirituelle Dimension der
Unternehmensführung erweitert die
Sinnfindung der Unternehmer: Durch die veränderte Wertschätzung des
Unternehmenserfolges und des Erfolges der
Mitarbeiter stehen Coaches vor der Aufgabe,
das „seelische Prinzip“ zu integrieren.
Die Beschleunigung der Prozesse braucht
Reflexion und diese Reflexion braucht Zeit: In
diesem Dilemma dient Coaching der
Entschleunigung, feste Coachingzeiten unterstützen den Prozess - das Einzelcoaching ist
etwas Besonders im Sinne von „Ich nehme mir
die Zeit für meine Reflexion“.
Auch bei Kurzcoachings, meist eine oder zwei
Sitzungen, zu konkreten Aufgabenstellungen
erweitert der Klient mit Unterstützung des
Coaches sein systemisches Schauen auf das
Problem: Konkrete Lösungen rücken ins
Bildfeld, der Coach protokolliert oft nur das
äußere Ergebnis des inneren Prozesses beim
Klienten.
Supervision und Headcoaching als permanenter Prozess sind ein „must“: Der Coach muss
sich in der neuen Rolle als permanenter
Begleiter reflektieren und auch schützen, um
nicht früher oder später Teil des Systems
„Unternehmen“ zu werden. Auch hier können
Aufstellungen in Form von Supervision helfen,
ein tief greifendes Verständnis der eigenen
Rolle zu finden.
Weiterführende Quellen und Inspirationen
Dokumentarfilm von Joe Berlinger und Bruce
Sinofsky: Metallica - some kind of monster.
USA 2004
Rüdiger Dahlke: Aggression als Chance. 2003
Ulrich Dehner: Weg mit den schädlichen
Coaching-Mythen. In: Wirtschaft &
Weiterbildung 9/2004. S. 38-43
Roswitha Königswieser; Sigrid Artho; Jürgen
Gebhardt: Blick in den erlauchten Kreis. Eine
Studie über die Aufsichts- bzw.
Verwaltungsratspraxis. In:
OrganisationsEntwicklung 1/2004, S. 4-13
Albrecht Mahr: Die Weisheit kommt nicht zu
den Faulen – von Geführtwerden und Technik
in Familienaufstellungen. In: Weber, Gunthard
(Hg.): Praxis des Familienstellens. Heidelberg
1997
Spielfilm von Harold Ramis: Reine
Nervensache - Analyze This. USA 1999
Bernd Schmid: Systemisches Coaching. 2004
Wilhelm Schmid: Mit sich selbst befreundet
sein. 2004
Fritz Schütze: Schwierigkeiten bei der Arbeit
und Paradoxien des professionellen Handelns.
Ein grundlagentheoretischer Aufriss. In:
Zeitschrift für qualitative Bildungs-, Beratungsund Sozialforschung. Heft 1/2000. S. 49-96
Heinz K. Stahl: Man kann nie genug irritiert
werden – Gedanken zur Außenorientierung
von Unternehmen. www.4managers.de/10Inhalte/Dateien/AussenorientierungvonUntern
ehmen.pdf
Theresia Maria Wuttke: www.das-konzept-multidimensionalerintelligenz.de/sites/konzept.html
Zukunftsinstitut/Kirsten Brühl: High Trust –
die Zukunft der Beratung; hier vor allem: Der
Life-Coach als Ersatzfreund; Die neue
Zweisamkeit: Consulting plus Coaching. 2004
Seite 39
Vortrag
21.02.2005
13:32 Uhr
Seite 40
Zum Verhältnis von Supervision und
Coaching. Anmerkungen aus und zur
Berufspolitik
Titel|Autor
Dr. Wolfgang Knopf, systeam Organisationsberatung
Wien, ÖVS Österreich
Autor
Wolfgang Knopf, Dr. phil.
geb. 1955, Trainer, Organisationsberater,
Supervisor – ÖVS Lehrsupervisor
Sozialwissenschaftliches Studium an den Universitäten Wien und Innsbruck; Abschluss in Pädagogik
und Psychologie; Aus- und Weiterbildung in Gruppendynamik, Supervision (TOPS Berlin/BIfEB St.
Wolfgang), Paar- und Sexualtherapie (DGKK), Organisationsberatung und Organisationsentwicklung, Systemaufstellungen.
1984 – 1991 Assistent am Inst. f. Pädagogik (EB) an
der Universität Graz. Seit 1991 freiberuflich tätig.
Lehrbeauftragter an den Universitäten Klagenfurt,
Wien und an der FH Campus Favoriten. Mitarbeiter des Instituts für Politische Bildung und Politikforschung am IFF/Uni Klagenfurt (im Leitungsgremium des MSci Civic Education, zuständig für den
Bereich „Soziale Kompetenz und Organisation“
und für Projektentwicklung und –betreuung in
Russland und Südosteuropa verantwortlich).
Mitbegründer des BeraterInnennetzwerks
Vorstandsmitglied der ÖVS Österreichische Vereinigung für Supervision seit 1998 (seit 2004 Vorsitzender).
Vorstandsmitglied (Secretary) der ANSE Association of National Organisations for Supervision in Europe seit 2003.
Kontakt
Dr. Wolfgang Knopf
Ölzeltgasse 1/1
A-1030 Wien
Tel: ++43 1/712 94 50
E-Mail: knopf@systeam.at
Web: www.systeam.at
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Vortrag
Neben der inhaltlichen Diskussion und Entwicklung von Supervision und Coaching sind für die in
diesen Bereichen tätigen Menschen die Entwicklungen am Markt und die Regelungen, beziehungsweise die Nicht-Regelungen dieser Beratungsformen von Bedeutung. Die meisten sind neben eines „Hauptberufs“ auch SupervisorIn oder
Coach. Tendenziell wird hier - wie auch in fast allen Bereichen des öffentlichen Lebens - immer
mehr geregelt: Das betrifft vor allem Ausbildung
und Marktzugang. Die Ausbildung betreffende Regulierungen werden von den Ausbildungseinrichtungen und deren Dachverbänden im Sinne der
Qualitätsentwicklung und –sicherung aktiv betrieben. AkteurInnen der Initierung berufspolitischer
Regulierungen sind nicht so eindeutig auszumachen, dafür sind die Absichten verengter Marktzugänge leicht ersichtlich.
Das Referat stellt die aktuelle Situation in Österreich dar und soll zu einem Austausch der Erfahrungen auf dieser berufspolitischen Ebene mit den
KollegInnen andere Länder und Verbände führen,
wobei die Entwicklung – möglicherweise auch gemeinsamer - berufspolitischer Perspektiven nicht
verhindert werden wird.
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Eleganter Wandel - Inszenario-Blick
auf Außen- und Innenwelt im erfolgreichen Coaching-Prozess
Titel|Autor
Gunter König, Königscoaching
Autor
Dipl.-Psychologe, approb. Psychotherapeut, Dipl.Supervisor, Coach.
Mit Vergnügen und Engagement unterstütze ich
Menschen dabei, ihr Leben und ihre Arbeit zu gestalten. Hierfür nutze ich meine Lebenserfahrung
(1946 geboren, zur Schule gegangen, Abitur erreicht, Bundeswehr und Studium absolviert, sieben
Jahre Leiter einer Psychologischen Beratungsstelle,
geheiratet ein Sohn und geschieden, seit 22 Jahren
selbständig, geheiratet und drei wunderbare Töchter, am Rande eines Spielplatzes lebend), mein therapeutisches Wissen, meine kreative Energie, meine Freude und gedankliche Struktur.
Meine Berufsfelder reichen von meiner Praxis, hinaus in Ämter, Betriebe, Handwerksstätten, Heime,
Organisationen der Weiterbildung, Schulen, Verbände und Wirtschaft. Ich arbeite mit Einzelnen,
Paaren und Familien; Gruppen und Teams. 1986
entwickelte ich das Inszenario, ein besonderes
Handwerkszeug für Beratung, Coaching, Supervision und Training. Diese interaktive Methode führt
zielorientiert, kreativ und schnell zu Lösungen,
und das vor allen Dingen mit Spaß.
Ich bin überzeugt: Jeder trägt den EntwicklungsKern in sich.
Ich strebe oft das Unmögliche an. Auf dem Weg
zum Unmöglichen gilt: Den Menschen Freude zu
bereiten. Wenn ich die Wahl zwischen Weinen und
Lachen habe, ziehe ich das Lachen vor.
Kontakt
Königscoaching
Klosterstraße 11
D-74523 Schwäbisch Hall
Tel: +49 7 91/85 70 00
E-Mail: Koenig@KoenigsCoaching.de
Web: www.KoenigsCoaching.de
In diesem Vortrag stellt Gunter König seine Zutaten erfolgreichen Coachings dar:
Er lädt ein zum Verstehen der Coaching-Arbeit.
Denn das Verstehen des Coachs und sein Verständnis ist die Grundlage des weiteren Vorgehens.
Da wir die persönlichen und sozialen Veränderungen, die innerhalb und außerhalb des CoachingProzesses geschehen, nur unzureichend erfassen
können, ist dieser Vortrag eine Annäherung, um
Wandel verstehen und initiieren zu können.
Verschiedene Perspektiven, die Haltung des Coachs wird als weiterer wichtiger Faktor beleuchtet
der aktiv die Erfahrungswelt des Kunden beeinflusst.
Das systemische Handwerkszeug Inszenario erlaubt schnell zu verstehen und dadurch den Wandel elegant und schleunigst anzustoßen, verschiedene Perspektiven einzunehmen und so bewusst
zu entscheiden.
Beschrieben werden
a) ein Standard-Ablauf im Coaching-Prozess
b) die Haltung des Coachs
c) das Handwerkszeug „Inszenario“
d) die Prozess-Varianten,
e) fünf Grundelemente der Intervention
f) die Coaching-Erfolgsfaktoren
Ein Mensch kann sich wandeln, wenn er bereit und
willens ist, neu und anders wahrzunehmen, zu
denken, zu fühlen und zu handeln.
Er geht den Schritt zum Coach, wenn er leidet im
Kontakt mit sich und anderen, wenn er nach einem
neuen Weg sucht oder er einfach ein Coaching verordnet erhält.
Im ersten Fall ist in der Regel der Veränderungswunsch am stärksten, wenn das Coaching in diesem Augenblick beginnen kann. Dann erzielt der
Kunde in der Regel schnell Erfolge.
Sonst besteht die Gefahr, dass er sich an seinen Zustand gewöhnt. Der Mensch ist in hohem Maß belastungsfähig und gewöhnt sich an seine Last.
Leider ergibt sich aus dem Leiden meist nur ein
„NICHT-MEHR-LÄNGER-SO!“ Jetzt ist es nötig,
Ziele ausfindig zu machen, die über das „so nicht
mehr!“ hinausgehen. Der zweite Fall ist für den Coach in der Regel einfach, weil das Ziel vorhanden.
Die Schwierigkeit besteht manchmal darin, dass
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Ausdauer gefordert wird. „Ja wenn das so viel Aufwand bedeutet, dann weiß ich nicht so recht….“
Im dritten Fall hat der Coach mit seinem Kunden
nach seinem Kernwunsch zu suchen. Denn nur
wenn der Kunde auch mit Begeisterung dabei ist,
gibt es eine realistische Chance für Änderung. Gelingt dem Coach das nicht, sollte er tunlichst das
Coaching beenden und so seinen guten Ruf wahren. Allerdings beginnt oft in diesem Moment der
Beendigung die Eigenmotivation des Kunden an
die Oberfläche zu kommen.
Mit seinem Standardablauf zeigt der Autor, wie der
Coach die verschiedenen Abweichungen in der Balance halten kann.
Dazu gehört eine selbständige und unabhängige
Haltung des Coaches, um erfolgreich den „Fallen“
zu entgehen.
Das systemische Coachinghandwerkszeug „Inszenario‚“, als Instrument die erste Wahl für Coachingprozesse, wird ebenso vorgestellt. Die Inszenario®-Figuren sind aus Holz gefertigt und liegen
in drei verschiedenen Größen und 12 verschiedenen Farben vor. Die Figuren sind deutlich als
Mann und Frau oder Jungen und Mädchen unterschieden. Sie sind nicht strukturiert, was Gesicht,
Vorder- und Rückseite angeht. Diese freie Struktur
der Figuren erlaubt, die jeweilige Ausgestaltung
von den handelnden Spielern vornehmen zu lassen. Die Figuren schmeicheln sich leicht in das Bewusstsein des Coaching-Partners ein, da durch
Form und Farbe Erinnerungen an frühere Kinderzeiten wach gerufen werden. Sie stimulieren Neugierde und Selbstentdeckung. Der Coach braucht
nur leichte Hinweise zu geben.
Coach rasch und umfassend einen Überblick. Situationen und Systeme werden „begreifbar“, weil
sie mit Inszenario® visualisiert werden. „Aha, so ist
das!“-Effekte stellen sich beim Kunden schnell ein.
Es ist für mich immer noch faszinierend zu erleben, dass ein Mensch sich wandelt und dabei zu
sein, wie er sich wandelt.
Ich kann sagen, wenn ein Mensch sich wandelt,
dann hat er sicherlich seine Wahrnehmungs- und
Wahlmöglichkeiten erhöht und Perspektiven entwickelt, sowie erkannt, dass eine Änderung Vorzüge nach sich zieht und der Realisierungsaufwand
dazu in einem für ihn günstigen Verhältnis steht.
Doch trotzdem verstehe ich diesen Wandlungsprozess in seinem Kern immer noch nicht.
Was ich weiß: Die ganze Arbeit des Coach besteht
darin, einen Kontext zu schaffen oder bereitzustellen, in dem der Kunde seine eigenen Mittel zur Erreichung der notwendigen Veränderung anwenden
kann. Oder mit Milton Erickson zu sprechen: „Ich
glaube, der Coach gibt Dir nichts außer die Gelegenheit, über Dein Problem in einer günstigen Atmosphäre nachzudenken.“
Und wenn ein Coach seinen Kunden begleitet, so
unauffällig und unaufdringlich wie irgendmöglich,
so dass der Kunde glauben kann: Meinen Wandel
habe ich selbst erreicht, dann spreche ich von elegantem Wandel.
Mit den variablen Merkmalen wie Platzierung,
Blickrichtung, Distanz, Größe, Farbe und Geschlecht können die verschiedensten Beziehungen
dargestellt werden, die dann als Einstieg für die
vertiefende Coaching-Arbeit genutzt werden. Das
Inszenario® ist darauf ausgerichtet, Menschen zu
aktivieren. Im Team schafft es eine gemeinsame
Sprache. Mit dem Inszenario® werden Gelegenheiten geschaffen, Hypothesen zu testen, bevor sie als
Annahme ins „wirkliche Leben“ eingehen; man
kann bisherige Konzepte einmal loslassen und so
tun „als ob“ und derweil entdecken, dass die Welt
noch ganz anders sein kann (Simulation).
Mit diesem systemischen Instrument gewinnt der
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Vortrag
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Organisationsberatung und
Coaching: Eine unklare Beziehung?
Titel|Autor
Prof. Dr. Eckard König, Universität Paderborn
Dr. Gerda Volmer
Autoren:
Prof. Dr. Eckard König, Universität Paderborn,
Arbeitsbereich Organisationsberatung/
Weiterbildung, 33098 Paderborn
Dr. Gerda Volmer, Wissenschaftliches Institut für
Beratung und Kommunikation, Neuhäuser Str.
108, 33102 Paderborn, www.wibk.net
Langjährige Erfahrung in Coaching und Organisationsberatung, Ausbildungen in Coaching, Systemischer Organisationsberatung.
Wichtige Publikationen:
E. König / G. Volmer: Systemisches Coaching,
Weinheim 2. Aufl. 2003
E. König / G. Volmer: Systemische Organisationsberatung. Weinheim 7. Aufl. 2000
E. König / G. Volmer: Systemisch denken und
handeln. Weinheim 2005.
Kontakt
Prof. Dr. Eckard König
Fakultät für Kulturwissenschaften
Institut für Erziehungswissenschaft
Arbeitsbereich Weiterbildung/
Organisationsberatung
Warburger Str. 100
33095 Paderborn
Tel.: +49 5251/60-2953
Fax : +49 5251/60-3442
E -mail: koenig@upb.de
Web: www.uni-paderborn.de
Beratung in Organisationen hat zwei unterschiedliche Ansätze: Coaching und Organisationsberatung. Coaching fokussiert auf die einzelne Person, Organisationsberatung auf die Organisation,
das Team, die Abteilung, das Unternehmen. Dabei
scheinen beide Ansätze eher nebeneinander zu stehen: Coaching bezieht in vielen Fällen das Umfeld
(das Team, die Abteilung) nicht direkt ein sondern
zielt auf Entwicklung der einzelnen Persönlichkeit,
während andererseits Organisationsberatung in Gefahr ist, den einzelnen aus dem Blick zu verlieren.
Besonders augenfällig wird dieses Auseinanderklaffen bei den Konzepten von Organisationsberatung, die dabei auf die Systemtheorie von Luhmann zurückgreifen: Für Luhmann sind Personen
explizit nicht Teil des sozialen Systems, sondern
werden der Systemumwelt zugerechnet.
Organisationsberatung in der Tradition von Luhmann (z.B. bei Willke, Wimmer und der Neuwaldegger Beratergruppe) ist damit nicht Beratung von
Personen, sondern ist Veränderung des Kommunikationssystems. Coaching ist damit nicht Teil der
Organisationsberatung.
Die praktische Arbeit zeigt jedoch, dass diese Trennung nicht durchzuhalten ist. Wer Organisationen
berät, berät zwangsläufig auch Personen. Wer die
Kommunikation abändern will, muss sich mit den
Gedanken, Erwartungen und Befürchtungen der
jeweiligen Menschen auseinandersetzen – denn
Personen und ihre Einstellungen bestimmen die
Kommunikation. Daraus ergbit sich eine Reihe von
Konsequenzen:
Eine erste Konsequenz liegt auf theoretischer Ebene:
Bei der theoretischen Grundlegung von Organisationsberatung und Coaching nicht auf Luhmann,
sondern auf die „Personale Systemtheorie“ in der
Tradition von Bateson zurückzugreifen. Gemäß der
Personalen Systemtheorie, wie sie von König/
Volmer expliziert wurde, sind soziale Systeme sowohl Personen- als auch Kommunikationssysteme:
Als Personensystem ist das Verhalten eines
sozialen Systems bestimmt von den betreffenden Personen, ihren subjektiven Deutungen
(den Gedanken, Zielen, Befürchtungen und
Einstellungen) sowie ihren Handlungen.
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Als Kommunikationssystem ist das Verhalten
eines sozialen Systems zugleich bestimmt von
den sozialen Regeln (die das Verhalten innerhalb des Systems, aber auch die Systemgrenze
des Kommunikationssystems nach außen definieren) und den Regelkreisen, d.h. den regelmäßig wiederkehrenden Verhaltensmustern.
Schließlich ist ein soziales System zusätzlich
bestimmt von der Systemumwelt, etwa den
finanziellen und technischen Ressourcen, der
räumlichen Organisation usw., aber auch von
der bisherigen Entwicklung.
Auf der Basis der Personalen Systemtheorie wird
Coaching ein entscheidendes Instrument von
Organisationsberatung: Letztlich sind es immer
Personen, die durch ihre Handlungen ein soziales
System verändern. Das heißt, Aufgabe von Organisationsberatung ist es,
Personen befähigen, das Personen- und das
Kommunikationssystem ihrer Organisation zu
erkennen: Welche Personen sind die
„Stakeholder“ des Veränderungsprozesses?
Welche subjektiven Deutungen bestimmen den
Zustand des sozialen Systems? Welche (offenen
und geheimen) sozialen Regeln bestehen?
Welche Regelkreise bestehen?
Personen unterstützen, im sozialen System
anders und erfolgreicher zu intervenieren.
Dabei kann die Intervention auf unterschiedlichen Ebenen liegen: Intervention als
Einführung einer neuen Form von Teamarbeit,
Intervention im Rahmen eines Treffen des
Leitungskreises, Gespräche mit Mitarbeitern
oder mit anderen Stakeholdern.
Daraus ergeben sich gezielte systemische Interventionen im Coaching wie Veränderung von Regelkreisen, Veränderung sozialer Regeln, Stakeholderanalyse, systemisches Konfliktcoaching, systemisches Projektmanagement. Exemplarisch lässt sich
das an Konfliktcoaching verdeutlichen: Auf der
Basis der Personalen Systemtheorie ist ein Konflikt
eine „Systemeigenschaft“ und damit bestimmt von
den jeweiligen Personen und ihren subjektiven
Deutungen, aber zugleich auch von sozialen
Regeln, Regelkreisen (den typischen „Teufelskreisen“),
der Systemumwelt und der Geschichte des Konflikts. Konfliktcoaching bedeutet damit, den Klienten zu unterstützen, diese Faktoren zu erkennen
und auf den unterschiedlichen Ebenen
„Lösungen 2. Ordnung“ zu entwickeln. Selbstverständlich
„verändert“ Coaching nicht Personen, wohl aber
gibt es Anstöße, dass sich der Klient weiter entwickelt
Selbstverständlich kann auch der Klient nicht die
Organisation in einem technischen Sinne verändern – aber Veränderung des Klienten bedeutet immer auch Veränderung eines sozialen Systems.
Entsprechend kann Coaching sich nicht auf die Beratung der individuellen Person beschränken, sondern zielt immer auch auf Veränderung in sozialen
Systemen:
Den Coachee unterstützen, seine Position im
sozialen System, seine Chancen und Risiken zu
erkennen
Den Coachee unterstützen, seine Position im
sozialen System zu verbessern,
Den Coachee unterstützen, das soziale System
zu verändern.
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Vortrag
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Systemisches Coaching im
interkulturellen Kontext
Titel|Autor
Volker Köninger, Institute for Systemic Consulting,
Köhninger PME
Autor
Dipl.-Pädagoge (UNIV), 44 Jahre, Leiter des „Institute for Systemic Consulting“, ISC-intercultural, in
Augsburg mit Weiterbidungen in systemischer Beratung in Englisch und Geschäftsführer von Köhninger PME, mit den Arbeitsschwerpunkten “Management Development, Coaching und Teambuilding, Change Management und Potenzialanalysen“.
Lehrtrainer am Institut für systemische Beratung,
Wiesloch im Curriculum PE/OE sowie Systemische Beratung, Lehrbeauftragter der Universität
Augsburg im Master-Studiengang „Systemische
Organisationsentwicklung und Beratung“, Lehrbeauftragter am MCI, Management Center Innsbruck zum Thema „Organizational Development“.
Kontakt
Volker Köhninger
Institute for Systemic Consulting
Tel: +49 821/2575016
E-Mail: info@isc-intercultural.de
Web: www.isc-intercultural.de
Köhninger PME
Stettenstrasse 12
D-86150 Augsburg
Tel: +49 821/2575012
E-Mail: info@koehninger.de
Web: www.koehninger.de
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In diesem Workshop werden grundlegende Modelle
und Vorgehensweisen des systemischen Coachings
vorgestellt, die für die Arbeit mit international besetzten Teams sowie für Führungskräfte im interkulturellen Management neue Möglichkeiten eröffnen.
Wir nähern uns dem Thema, indem wir jeweils die
Definition von systemischem Einzel- und Teamcoaching betrachten sowie die spezifischen Herausforderungen von interkultureller Arbeit besprechen.
Interkulturelles Management ist geprägt von
Sprach- und Bedeutungsunterschieden, von der besonderen Arbeitsform der virtuellen und medialen
Teams sowie von spezifischen Organisationsstrukturen und –dynamiken, die es im Coaching zu diagnostizieren und berücksichtigen gilt.
Darüber hinaus möchten wir mehrere Modelle und
„Tools“ besprechen, die sich im Coaching von internationalen Führungskräften bewährt haben. Es
wird zum einen das „Drei-Welten-Modell“ vorgestellt, welches eine sinnvolle Handreichung und
Landkarte für den Coachee sein kann, da er in seinen Rollen als Fachfrau/-mann, als Organisationsprofi und als Person betrachtet und entwickelt werden kann.
Wir werden auch das Modell der „Theatermetapher“ aufgreifen, da sich dieses Werkzeug im Einzel- wie auch im Teamcoaching vielfältig und nutzbringend einsetzen lässt. Notwendige Modelle zu
Kulturdiagnose und Kulturbegegnung werden diesen Teil des Workshops abschließen und zu Vertiefungsaufgaben führen, die eine konkrete Anwendung der Ideen und Anregungen in Einzel- und
Gruppenarbeiten ermöglichen.
Systemisches Coaching ist in besonderem Maße
geeignet in einem interkulturellen Kontext praktiziert zu werden, da es durch eine Vielzahl von Modellen der „Wirklichkeitskonstruktion“, der „Ankoppelbarkeit von Personen und Systemen“ und
der „Kulturbegegnung“ die Brücken im interkulturellen Dialog schlagen kann.
Weitere hilfreiche und sinnstiftende Elemente eines systemischen Coaches sind die „persönliche
Haltung“ zu seiner Arbeit und seiner Rolle sowie
die durchtragende „Ressourcenorientierung“ und
die „besondere didaktische Kompetenz“, die es ihm
erlauben, neue Reflexions- und Handlungsräume
zu eröffnen, welche wir in diesem Workshop näher
beleuchten möchten.
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Workshop
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„Coaching und
Anforderungsmangement“
Titel|Autor
Anne M. Lang, Institut Systeme Lang, Partner Bonn
Milton Erickson Institut Bonn
Autorin
Dipl.-Psych., Coach, Ausbilderin, systemische Supervisorin, Psychologische Psychotherapeutin,
Leiterin des Institut Systeme Lang, Partner Bonn,
Leiterin des Milton Erickson Instituts Bonn.
Schwerpunkttätigkeiten: Coaching und Beratung
mit konstruktivistisch-systemischen, lösungsfokussierten-Ericksonschen Verfahren. Durchführung
von Coachingausbildungen.
Kontakt
Anne M. Lang
Venusbergweg 48
D-53115 Bonn
E-Mail: Anne. M. Lang@t-online.de
Web: www.institut-systeme.de
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Der Workshop nähert sich dem Beratungssetting
„Coaching“ unter dem Aspekt der Ausbalancierung
der an Klienten gestellten Anforderungen und dem
daraus erwachsenden Anforderungsmanagement.
Coachinganlässe entstehen in bestimmten Anforderungssituationen wie Berufseinstieg und
-aufstieg, Rollen- oder Funktionswechsel beispielsweise vom Kollegen zur Führungskraft, Veränderung oder Übernahme von speziellen Aufgaben z.B.
Projektleitungen, Umgang mit komplexen Situationen, Arbeits- und Zeitdruck, Teamanforderungen,
Konflikt- bis Mobbingsituationen. Insbesondere
Führungskräfte sind vor vielfältige Anforderungen
gestellt, wie sie im politischen Agieren eines Konzerns, in der hohen strategischen Verantwortung,
insbesondere bei Neuausrichtung, in Personalverantwortung und –einsatz entstehen; Frauen erleben
spezifische Anforderungen in Führungspositionen.
Neben den betrieblichen Kontextbedingungen, wie
die Strukturen, die Kultur und die Marktsituation
einer Organisation darstellen, gibt es intrapersonelle Bedingungen wie Entscheidungskonflikte, Burnouts, gesundheitliche Probleme, den professionellen Umgang mit den in komplexen Arbeitssituationen aufkommenden Ängsten, Frustrationen,
Aggressionen. Auch Erfolg fordert einen Preis, der
zur Anforderung werden kann.
Coaching setzt in der Komplexität zunächst individuell an. Auch wenn Systemisches Denken intrapsychische Erklärungsmodelle letztendlich bei der
Problemlösung sehr relativiert hat, werden Probleme eben zunächst individuell festgemacht und zugeschrieben. So kommt es, dass sowohl Klienten
als auch Institution und Vorgesetzte Problemlösung schnell ins Coaching delegieren. Es gibt ein
Spektrum, an dessen einem Pool mehr das Individuum mit seinen individuellen Bewältigungsfähigkeiten steht und an dessen anderem Pool mehr das
Unternehmen mit seinen systemischen Faktoren
steht. Daher ist jede individuelle Coachinganfrage
auch mit einer ausführlichen Auftragsklärung zu
überprüfen und das hinsichtlich dessen, was erreicht werden soll und wie dies im Coaching geschehen kann. Auch ist es immer hilfreich die Perspektiven der Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzen einzubeziehen, um so den beruflichen Kontext
nicht aus dem Auge zu verlieren.
Wenn wir nun von Anforderungsmanagement
sprechen, denken wir zunächst natürlich an die
Einzelperson, die einer Anforderung zu begegnen
hat. Die Parallele zum Selbstmanagement liegt na-
he. Hier helfen systemisch-konstruktivistische
Tools und Lösungsansätze dem einzelnen Perspektiven zu erweitern, einseitige Befangenheiten zu erweitern. Es entlastet, wieder zwischen Problem
und sich selbst trennen zu können und das Problem im größeren Gefüge zu sehen. Dann gilt es,
die eigene Selbstwirksamkeit wieder zu stärken
und ins System einzubringen.
Eine weitere Nähe des Anforderungsmanagements
besteht zum Stressmanagement. Hier bewährt sich
das Überprüfen von Denkgewohnheiten, Wahrnehmungs- und Verhaltensmustern. Stress ist
nicht objektiv, sondern subjektiv beeinflusst durch
Einstellung, Fremd- und Selbsterwartung. Die Frage ist, welche günstigeren Haltungen, Reaktionsund Verhaltensweisen lassen einen besser mitdriften
und welche Einstellungen bewirken mehr Stress,
da sie unrealistisch oder starr sind. Wie sieht es also aus mit der Illusion von Kontrolle im eigenen
Verantwortungsbereich? Wie mit der Anfälligkeit
bzw. Abgrenzungsmöglichkeit gegenüber einer
Kontrollkultur? Zusätzlich zu dieser mentalen
Kompetenz geht es auch um das Erfahren persönlicher Regenerationsmöglichkeiten zum Ausgleich
bzw. der Überprüfung des eigenen Energiehaushaltes.
Neben dem inneren Anforderungsmangement bestehen Herausforderungen in der äußeren Kommunikation.
Wie kommuniziere ich angemessen zu kontextuellen Unterschieden z.B. bei Mitarbeitergesprächen,
Verhandlungen, Ausschüssen usw.? Es zeigt sich
nämlich, dass es per se kein Falsch oder Richtig
gibt, sondern dies vom Kontext abhängt. Damit
werden schnelle Standardantworten, die wir so gerne in der Ernstsituation bemühen wollen, hinfällig.
Vielmehr sind Flexibilität und Erfahrung gefragt,
die im Coaching über Durchdenken, Metareflektieren und Ausprobieren erworben werden. Zudem
entstehen in einem ressourcenorientierten Coaching
wieder Einstellungszugänge, die eine günstige
Grundeinstellung zu sich selbst bewirken, was wiederum Motivation und Bewältigungszuversicht
stärkt.
Die Coach bewirkt dies über aktives Mitengagement, Vergleichen, Befragen, Blick auf Ressourcen, das Abwägen von Vor- und Nachteilen von
Situationen und natürlich seine speziellen Tools.
Beruhen diese auf einer konstruktivistischen
Grundhaltung, dann entstehen daraus immer Alternativen, Möglichkeiten und Ressourcen.
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Workshop
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Coaching und Kollegiale Beratung –
Komplementäre Instrumente für die
Personalentwicklung
Titel|Autor
Ursula Lauterbach, GTZ GmbH
Autorin
Ursula Lauterbach, Dipl.Psych. und Dipl.Päd. Ausbildung mit Schwerpunkt systemisch-lösungsorientierte Beratung; langjährige Arbeitserfahrung als
Beraterin, Trainerin, Moderatorin und Coach, seit
1996 bei der GTZ, derzeit verantwortlich für die
Führungskräfteentwicklung; freiberuflich vor allem als Coach tätig.
Kontakt
Ursula Lauterbach
Führungskräfteentwicklung
Abt. 601 Personalpolitik und -entwicklung
Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Postfach 5180
65 726 Eschborn
Tel.: +49 6196/79-3439
Fax: +49 6196/79-80-3439
E-Mail: ursula.lauterbach@gtz.de
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Coaching ist in vielen Unternehmen eine anerkannte und erfolgreich eingesetzte Personalentwicklungs-Maßnahme – so auch in der GTZ. In
diesem Unternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitern weltweit, darunter fast 400 Führungskräfte gilt es, diese Maßnahmen bedarfsgerecht zu
konzipieren und ergebnisorientiert und wirtschaftlich einzusetzen.
Zielgruppe für Coaching-Prozesse sind in erster Linie Führungskräfte. Die Zielsetzungen liegen dabei überwiegend in den Bereichen
„Performance-Optimierung“
Behebung von VerhaltensDefiziten/Erweiterung der Führungskompetenz
Klärung der eigenen beruflichen Perspektiven
Unterstützung bei der Übernahme einer neuen
Position („Positionswechsel-Coaching“)
Klärung von schwierigen Situationen in der
Zusammenarbeit
Häufigste Form ist das Einzelcoaching, daneben
arbeiten wir mit themenbezogenem Gruppencoaching und Teamcoaching.
Einzel-Coaching setzen wir nur mit vertraglich vereinbarter Zielformulierung, für einen Zeitraum
von wenigen Wochen und mit durchschnittlich 5
Doppelstunden ein. Die rasche Problemlösung
oder das Erreichen des vereinbarten Ziels stehen
dabei im Vordergrund.
Der Coach
führt die Struktur der kollegialen Beratung ein
vermittelt grundlegende
Beratungskompetenzen und
unterstützt die Selbststeuerungsfähigkeit der
Gruppe, so dass diese nach einigen Sitzungen
produktiv alleine weiterarbeiten kann.
Mitglieder solcher kollegialer Beratungsgruppen
schätzen an diesem Angebot, dass sie regelmäßig
die Gelegenheit haben, sich zu Fragestellungen aus
ihrem Arbeitsalltag Rat zu holen; dass sie emotionale Unterstützung erfahren, dass sie eine Menge
über andere Bereiche des Unternehmens lernen
und sie selber lernen, wie sie am besten Rat und
Unterstützung geben können.
FAZIT: Während Coaching die geeignete Maßnahme ist, in kurzer Zeit vereinbarte Ergebnisse zu erreichen, bewährt sich die kollegiale Beratung als
komplementäre Personalentwicklungsmaßnahme,
die die Orientierung im Unternehmen, die Erweiterung der Beratungskompetenz und die Fähigkeit
zur Zusammenarbeit in Netzwerken bei ihren
Gruppen-Mitgliedern entwickelt.
Daneben haben wir eine Reihe von Zielsetzungen,
die mit PE-Maßnahmen gezielt unterstützt werden
können. Dies sind beispielsweise:
das rasche „Hineinwachsen“ ins Unternehmen
von neuen Mitarbeiter/-innen
die zügige Neuorientierung von Mitarbeiter/innen, die nach mehrjährigen
Auslandseinsätzen in eine Position in der
Zentrale wechseln
die gelungene Übernahme einer neuen Rolle,
z.B. bei Führungskräften, die ihre erste
Führungsaufgabe übernehmen
Mitarbeiter/-innen, aber auch Führungskräften
bieten wir dazu kollegiale Beratungsgruppen an.
Diese sind heterogen, d.h. mit Teilnehmer/-innen
aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen
zusammengesetzt, treffen sich in regelmäßigen
Abständen und werden in ihrer Startphase von einem externen Coach beraten und begleitet.
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Vortrag
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Beziehung und Bindung in bewegten
Zeiten: Zum Coaching von zahlenorientierten Führungskräften
Titel|Autor
Angelika Leder, A.L. Coaching
Autorin
Angelika Leder, seit 1997 selbstständig tätig als Management-Coach für zahlenorientierte Führungskräfte auf der ersten und zweiten Ebene, Management-Seminare für Beziehungsgestaltung sowie
Beratung zur beruflichen Orientierung. Vor der
selbstständigen Tätigkeit langjährige Führungserfahrung im Bereich Public Relations.
Kontakt
Angelika Leder
A. L. Coaching
An den Postwiesen 14
D-60488 Frankfurt
Tel: +49 69/76 75 23 38
E-Mail: leder@al-coaching.de
Web: www.al-coaching.de
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Zahlenorientierte Führungskräfte müssen sich verändern, wenn sie auf Dauer Erfolg haben wollen.
Nachhaltigen Erfolg hat nur, wer in der Lage ist,
Menschen zu führen und positive Beziehungen
aufzubauen. Zahlenorientierte Führungskräfte
können enorme Erfolge in persönlichen Veränderungsprozessen erzielen - das erlebe ich in meiner
Coaching-Arbeit. Dieses Veränderungspotenzial
hat außerordentlich positive Auswirkungen. Es
wird häufig unterschätzt. In Unternehmen trifft
man immer wieder auf die Einschätzung, dass es –
zumal bei älteren zahlenorientierten Führungskräften – dieses Potenzial nicht gibt.
In meinem Vortrag geht es um Coaching von zahlenorientierten Führungskräften, die ihre Beziehungen in ihrem Arbeitsumfeld verbessern wollen.
Dieses Thema ist gerade heute für alle Beteiligten
überlebenswichtig. Unternehmen brauchen heute
Führungskräfte, die sich für die Beziehungsgestaltung engagieren. Durch kurzfristigen Erfolgsdruck
rückte in vielen Unternehmen die Beziehungsorientierung immer mehr in den Hintergrund. Die
Bindung der Mitarbeiter an ihre Unternehmen
wurde und wird schwächer. Dies liegt auch daran,
dass Unternehmen immer schneller ihre Identität
und Orientierung ändern. Nach meinen Erfahrungen wird das Maß an Bindung derzeit schneller abgebaut als es für Menschen und Unternehmen zuträglich ist.
Unternehmen und ihre Mitarbeiter brauchen Bindungen. Ohne Bindungen leiden Loyalität, Kreativität, Produktivität und Wohlbefinden. Je weniger
die Unternehmen selbst die Bindungen schaffen
können, umso mehr müssen Führungskräfte diese
Rolle übernehmen. Und je mehr zahlenorientierte
Führungskräfte Schlüsselpositionen inne haben
umso wichtiger ist es, dass sie dies als ihre Aufgabe
annehmen.
Zahlenorientiert nenne ich Führungskräfte, die eine analytische Herangehensweise an Situationen
und Probleme haben. Sie denken eher in Zahlen
als in Systemen. Häufig haben solche Führungskräfte eine starke Erfolgsorientierung und agieren
wenig beziehungsorientiert. Der Erfolgsdruck, der
in vielen Unternehmen vorherrscht, entwickelt eine Eigendynamik. Dadurch entsteht ein Klima, in
dem zahlenorientierte Führungskräfte sich nur
noch auf Ergebnisse fokussieren. Ihre beziehungsorientierten Ressourcen, über die sie verfügen,
bringen sie nicht mehr zum Einsatz. Aufgrund ih-
rer einseitigen Ergebnisorientierung haben sie
nicht im Blick, wie demotivierend sich ihr Denken
und Handeln auf ihre Mitarbeiter auswirkt.
Diese Eigendynamik kann man unterbrechen. Man
kann zahlenorientierte Führungskräfte durch
Feedback erreichen, und zwar so, dass Veränderungswünsche entstehen. Dies klappt allerdings
nur, wenn das Feedback den Nerv trifft. Der Nerv
bei zahlenorientierten Führungskräften ist „Erfolg“. Das Feedback muss deutlich machen, dass
ihr Erfolg im Unternehmen auf Dauer nur möglich
ist, wenn Beziehungen zu Mitarbeitern positiv gestaltet werden. Ist dieser wirklich Nerv getroffen,
öffnet sich die Wahrnehmung für die Beziehungsebene. Führungskräfte, mit denen ich arbeite, fühlen sich massiv betroffen, wenn sie von den negativen Auswirkungen ihres Verhaltens erfahren.
Darin liegt eine Chance, denn es weckt einen Veränderungswunsch. Erfolgesorientierte Menschen
setzen diesen Wunsch so entschieden um wie sie
auch andere Ziele verfolgen. Allerdings muss es in
den Unternehmen Menschen geben, die Verantwortung übernehmen, und handeln, indem sie zu
Feedback ermutigen und selbst Feedback geben.
Personalverantwortliche haben dabei einen viel höheren Einfluss und mehr Handlungsmöglichkeiten, als sie selbst sehen.
Was ist im Coaching von zahlenorientierten
Führungskräften wichtig?
In meinem Vortrag werde ich auf diese Punkte eingehen, fünf davon sind hier genannt:
1. Schon in den ersten Minuten mit Feedback aus
ungewohnter Perspektive nachhaltig verblüffen.
2. Die Bremse ziehen und den Klienten vor
Schnellschuss-Aktivitäten bewahren.
3. Den Klienten unterstützen, die positive Absichten hinter seinem ungeduldigen der unwirschen
Verhalten zu sehen.
4. Das Wahrnehmen und Aussprechen von Gefühlen in den Fokus rücken.
5. Den Klienten unterstützen, Selbstfürsorge aufzubauen und eine fürsorglichen Beziehung zu
sich und anderen zu entwickeln.
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Vortrag
21.02.2005
13:32 Uhr
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Turbulente Teamsituationen als
Chance nutzen. Focus:
Improvisationsfähigkeit
Titel|Autor
Daniel Meier, SolutionSurfers
Autor
Daniel Meier ist als lösungsorientierter Coach unterwegs und begleitet Teams und Organisationen
in komplexen Entwicklungsprozessen, immer auf
der Suche nach maßgeschneiderten Lösungen. Zudem ist er in der Ausbildung von Coaches tätig.
In seinem Werkstattbuch „Wege zur erfolgreichen
Teamentwicklung“ hat er mit dem SolutionCircle
eine lösungs- und ressourcenorientierte Vorgehensweise entwickelt, welche mit sparsamen Interventionen Entwicklungsprozesse auf den Stärken
des Teams aufbaut. Ursprünglich Lehrer, div. Weiterbildungen in Management, Erwachsenenbildung und Coaching, langjährige Führungserfahrung, Mitbegründer und Managing Partner der SolutionSurfers.
Kontakt
Daniel Meier
Am Bogen 10
CH-5620 Bremgarten
Tel: +41 56 631 66 25
E-Mail: d.meier@solutionsurfers.com
Web: www.solutionsurfers.com; www.loesbar.org
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Teams in turbulenten Teamsituationen zu begleiten stellt eine besondere Herausforderung für jeden Coach dar. Basierend auf einer gefestigten und
reflektierten Coachinghaltung hilft oft eine strukturierte Vorgehensweise, in der der Coach sensibel
und virtuos seine Instrumente und Werkzeuge anwendet. Doch Teamcoaching erscheint uns oft wie
das Wandern über Eisschollen: Noch während ich
auf einer Eisscholle stehe, verändert sie sich. Meinen nächsten Schritt plane ich so immer auch ein
bisschen ins Ungewisse. Denn ich weiß nicht mit
Sicherheit, ob die nächste Eisscholle auch wirklich
noch so aussieht, wie ich sie jetzt gerade sehe, oder
ob sie sich nicht bereits wieder verändert hat, bevor
ich auf ihr stehe. Und ich bin auch nicht sicher, in
welche Richtung sie sich bewegt und mit welcher
Geschwindigkeit. Planung auf der Basis der Haltung und der Coachingwerkzeuge ist wichtig und
gibt Sicherheit. Planung birgt aber auch gewisse
Risiken: Das Bild, das ich mir von der Welt (vom
Team) mache, kann sich zum Brett vor meinem
Kopf entwickeln. Es braucht viel Flexibilität um
sein Bild zu korrigieren, schnell umzustellen und
situativ zu reagieren.
Planung dient im Teamcoaching als Grundlage für
einen experimentellen Umgang mit der Unsicherheit. Improvisationsfähigkeit ist gefragt. Nur so
kann der Coach flexibel, der Situation angepasst
und dem gemeinsamen Ziel dienlich agieren. Im
Teamcoaching ist es weniger das genaue Wissen
um die Werkzeuge oder das buchstabengetreue
Umsetzen der Planung, das den Erfolg ausmacht.
Oft spielt die Kreativität und die Lust zu experimentieren eine viel entscheidendere Rolle.
Im Teamcoaching ist die Fähigkeit gefragt, mit den
unplanbaren Teamdynamiken experimentierfreudig, manchmal intuitiv, beobachtend und immer
verantwortungsvoll umzugehen. In diesem Workshop werden wir mit verschiedenen praktischen
und lebendigen Übungen experimentieren um der
Kunst des Improvisierens als Teamcoach näher zu
kommen.
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Vortrag
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Führungskräfte coachen als Impuls
für Veränderungen
Titel|Autor
Dr. Rolf Meier, Management & Businesscoach
Autor
Jahrgang 1944, verheiratet, 2 Kinder, Studium der
Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Wirtschaftspädagogik an der Freien Universität, 18 Jahre leitende Tätigkeiten in 2.und 3. Ebene in Großunternehmen, Geschäftsführer „auf Zeit“ – Tätigkeiten (z.B. GF der Akademie für Führungskräfte
Bad Harzburg 1992-1993), seit 1990 selbständig in
der Societät für Managementberatung als Partner
bzw. Gesellschafter, mit 20 Partnern im Bereich
Personal- und Organisationsentwicklung (Seminare & Konzeptionen) tätig, Autor zahlreicher Bücher. Coach, Berater, Trainer seit 1969, Trainerund Coachingausbildung.
Schwerpunkte:
Personalentwicklungskonzepte
Führung
Coaching
Train the Trainer
Kontakt:
Dr. Rolf Meier
Management & Businesscoach
Hirtenweg 33
D-24558 Henstedt-Ulzburg
Tel.: ++49 4193 - 96 96 50
Fax: ++49 4193 - 96 96 51
E-Mail: dr.rolfmeier@drmeier-coaching.de
Web: www.drmeier-coaching.de
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Was sind die allgemeinen Erfolgsbedingungen
eines Unternehmens?
Von Zielen reden wir immer dann, wenn wir in der
Zukunft bestimmte Zustände erreichen wollen. Von
Ergebnissen reden wir, wenn wir das Resultat einer
Handlungsperiode oder Handlung betrachten. Solche wirtschaftlichen Einrichtungen sind dann besonders erfolgreich, wenn sie im Sinne einer Optimierungsstrategie ihre Geschäftsroutinen fehlerfrei oder
fehlerarm und kostengünstig erstellen können und
zum anderen, wenn es diesen wirtschaftlichen Einrichtungen gelingt durch innovative Strategien dem
allgemeinen Wandel erfolgreich zu begegnen bzw.
als Speerspitze des Wandels darstellen zu können.
Warum haben Unternehmen Mitarbeiter?
Verfolgt man einmal die Geschichte der Unternehmen hin zu ihren Ursprüngen, so wird man feststellen, dass die Idee für ein Unternehmen oder
das konkrete Tun als Unternehmer immer mit einer Person, einem Menschen begonnen hat. Erst
im Laufe der Zeit werden mehr Menschen gebraucht, wenn denn mehr Arbeit vorhanden ist
oder mehr Arbeit machbar ist. Jeder neue Arbeitsplatz ist ein abgeleiteter Arbeitsauftrag aus den
Aufgaben des Unternehmers. Er kann oder will
diese Aufgaben selber nicht wahrnehmen. Insofern ist jeder Mitarbeiter mit seinem delegierten
Aufgabenfeld ein "Bonsai-Unternehmer", der den
gleichen Anforderungen und Bedingungen zu gehorchen hat wie das Gesamtunternehmen selbst
auch natürlich in seiner „Dimension“:
Die Menge der Arbeit
Die Themen spezifische Professionalität
Die Interessenlage des Eigners
Die soziale Verantwortung
Was wird von Mitarbeitern erwartet?
Von jedem Mitarbeiter wird also im Prinzip erwartet, dass er die ihm übertragenen Aufgaben nach
einem Anforderungskatalog bearbeitet und zwar
selbstständig bearbeitet und nicht unselbstständig
oder verselbstständigt. Darüber hinaus erwarten
wir von jedem Mitarbeiter ein Mindestmaß an
Loyalität zum Unternehmen und Identifikation mit
den Aufgabenstellungen:
Übertragene/ delegierte Aufgaben erledigen
Übertragene/ delegierte Ergebnisverantwortung
wahrnehmen
Im Auftrag des Unternehmers/ der
Unternehmensleitung agieren
Loyalität und Identifikation
Warum gibt es Führungskräfte im Unternehmen?
Offensichtlich ist es wohl so, dass Menschen sehr
unterschiedlich sind hinsichtlich ihrer Begabungen, Potenziale, Motivationsstrukturen und konkreten Fähigkeiten. Damit alle am Unternehmensthema mitarbeitenden Menschen sich noch in dieser Gemeinschaft befinden, müssen diese gemeinschaftlichen Werte und Normen immer wieder
diskutiert, bekräftigt und verändert werden. Dies
generell zu koordinieren kann man ab einer bestimmten Menge von Menschen nicht mehr allen
Mitarbeitern in ihrer Gesamtheit übertragen, sondern es bedarf themen- oder funktionsbezogener
Stellvertreter, die diese Anforderungen initiieren
aber auch koordinieren:
Die Führungskraft als Themenverantwortlicher
Die Führungskraft als Koordinator von
Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen
Die Führungskraft als Themen bezogene
Fähigkeitselite
Die Führungskraft als Identitätsanbieter und
Strukturentwickler
Was wird von Führungskräften erwartet?
Die vielfältigen Interessen, die in diesen Unternehmen erkennbar sind, sollten in einer stabilen
Struktur koordiniert und initiiert werden - also die
Interessen des Unternehmens an die Mitarbeiter,
die Interessen der Mitarbeiter an das Unternehmen, die Interessen des Unternehmens an die
Marktteilnehmer (Kunden), Wettbewerber und
dergleichen aber auch die Interessen der Marktteilnehmer und ihre Repräsentanten an das Unternehmen und seine Mitarbeiter.
Die Führungskraft als Leiter der Themenbearbeitung
Die Führungskraft bietet und entwickelt thematische und berufliche Identifikation
Mitarbeiter aufgabenbezogen einsetzen
Mitarbeiter potenzialorientiert einsetzen
Mitarbeiter für vereinbarte oder gewollte
Ergebnisse zu befähigen
Worauf bezieht sich Coaching durch die
Führungskraft?
Individuelle Lern- und Veränderungsprozesse
Selbstmanagementprozesse auslösen und
Selbstführung ermöglichen
Bezug zum Aufgabenprofil
Bezug zu den (periodischen) Zielen
Systemische Bedingungen des Mitarbeiters
Arbeitsbewusstsein und -verhalten des
Mitarbeiters
Potenzielle Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters
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Vortrag
Titel|Autor
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Wie werden Mitarbeiter ausgebildet
und eingearbeitet?
Wir lernen grundsätzlich für das Leben
Wir werden mit einem Berufsfeld grundsätzlich
vertraut gemacht
Wir lernen beispielhaft und exemplarisch
Wir lernen an Fallbeispielen und durch
Planspiele
Was lernen wir nicht in Schule, Universität und
teilweise in der Ausbildung?
Die individuelle Arbeitssituation
Die tatsächliche emotionale Betroffenheit
Die eigene Leistungsmotivation in der spezifischen Situation
Den blinden Fleck zu bearbeiten
Warum soll eine Führungskraft coachen?
Vielleicht haben Sie einmal Verkäufer gefragt, ob
man ihnen im Verkaufstraining das Verkaufsgespräch "beigebracht" hat. Die große Mehrzahl der
Verkäufer wird Ihnen dies sicherlich bejahen die
große Mehrzahl wird aber nicht bejahen, dass sie
dieses Verkaufsgespräch in der Praxis auch anwenden. Als Hauptgrund wird dann oftmals ins Feld
geführt, dass die im Seminar gelernten Verkaufsgespräche doch alles Theorien seien, die man in
der Praxis gar nicht anwenden kann.
Vielleicht hat der Eine oder Andere von Ihnen
schon einmal Konfliktseminare besucht oder initiiert und festgestellt, dass die emotionale Beteiligung in den Rollenspielen im Seminar eine andere
ist als die emotionale Beteiligung in der persönlichen Konfliktwirklichkeit. Vielleicht haben Sie als
Führungskraft auch schon einmal gelernt wie man
ein Kritikgespräch führt - in der Praxis klappt das
vielleicht aber alles ganz anders als in der Lernerinnerung zum Seminar.
Woran liegt das?
Mitarbeiter haben immer individuell vor sich liegende Situationen, die zu bearbeiten oder zu bewältigen
sind. Die Merkmale, Ausprägungen und Intensitäten
dieser Arbeitsanforderungen werden unterschiedlich
bewertet und gelten nur für diese individuell erlebbare Situationen. Dies kann in Ausbildungen, Ein- oder
Unterweisungen für "viele" nicht erlebbar und erlernbar gemacht werden. Diese zu erkennen und anzunehmen im Sinne einer freiwilligen persönlichen
Lösung, ist Hauptgegenstand des Coachings von Mitarbeitern durch ihre Führungskraft.
Mitarbeiter sind überwiegend führungslos
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Erfolgsfähigkeit des Mitarbeiters sicher stellen
Unselbstständigkeit des Mitarbeiters reduzieren
Verselbstständigung des Mitarbeiters verhindern
Zusammenhänge individuell verständlich
machen
Die individuelle Leistung ermöglichen
Den individuellen Transfer ermöglichen
Den Mit-Arbeiter ermöglichen
Im Mitarbeiterergebnis steckt die
Führungsleistung
Wachstum durch befähigte Mitarbeiter
Woran scheitert Coaching durch die
Führungskraft?
Vertrauen und Misstrauen
Fehlende Gefolgschaft des Mitarbeiters
Mangelnder Verbesserungswunsch des
Mitarbeiters
Selbstverständins und Ego der Führungskraft
Fehlende Fachkompetenz
Fehlende Methodenkompetenz
Unsicherheit in der Durchführung
Die gelebte Kultur von Führen und Leisten in
der Unternehmung
Werden Mitarbeiter schon gecoacht?
Entwicklungs- oder Jahresgespräche
Orientierungs-AC's
Professionell geführte Kritikgespräche
Bordsteinkonferenz
Training on the Job
Entwicklung gemeinsamer Geschäftsprozesse
Die Unternehmenskultur als Nährboden für "Die
Führungskraft als Coach ihrer Mitarbeiter".
In den meisten Unternehmen finden wir die gewollte Unternehmenskultur beschrieben oftmals
in "Leitsätzen der Zusammenarbeit" oder "Führungsgrundsätzen" oder beschrieben in Form von
Missionsmerkmalen. Aus meiner Erfahrung ist die
gelebte Kultur eines Unternehmens entscheidend,
ob das Thema Coaching sowohl grundsätzlich im
Unternehmen möglich ist, als auch die Führungskraft als Coach Ihrer Mitarbeiter. Nach meiner Erfahrung sollte gerade in diesem Thema die oberste
Führungsebene als Vorbild und Vorreiter für das
Thema Coaching fungieren. Erst wenn die oberste
Führungsebene sich öffentlich zum Thema Coaching bekennt und auch bekannt ist, dass diese
Führungskräfte Coaching in Anspruch nehmen,
wird es leichter sein, dieses Thema an die Führungskräfte und Mitarbeiter heran zu tragen.
Drei Ausprägungen einer Definition von Coaching
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- oder: die Sache klären, den Menschen stärken!
1. Im Coachinggespräch wird durch den
Mitarbeiter geklärt ...
ob,
wie und
in welchem Ausmaß
seine Selbstmanagementprozesse im systemisch wirkendem Viereck von
bevorstehender Aufgabenstellung
Mitarbeiterpotenzial
Mitarbeitermotivation
Arbeitsplatzanforderungen
durch seine Haltungen und Handlungen
bestimmt und gestaltet werden.
2. In einem Coaching (Klärungsgespräch) muss
herausgefunden werden, was
der Mitarbeiter zu einem von ihm zu bearbeitetem
Thema ...
an faktischem Wissen hat (Kognitive
Dimension)
an ausgelösten Anmutungen zum Thema hat
(emotionale Dimension)
denkt und wie er das Thema bewertet (erfassen
der Komplexität - systemische Dimension)
das Ausmaß seiner Arbeitsanstrengung festlegt
(Leistungsmotivation)
3. Coaching ist ein Klärungsprozess
durch den eine zukünftige berufliche/aufgabenbezogene Situation "in-der-Vorwegnahme" gedanklich
gelöst und emotional angenommen ist.
Ein Curriculum, um Führungskräfte als Coach ihrer Mitarbeiter zu befähigen.
Führungskräfte als Initiatoren und Leiter von Themenbearbeitungen sind Ergebnisverantwortliche
im Sinne der gewollten oder vereinbarten Ziele bei
den konkreten Aufgabenbearbeitungen.
Sind ihnen Mitarbeiter zur Bewältigung der Aufgabenmenge oder der Aufgabenqualität zugeordnet
ist es Führungsaufgabe der Führungskraft, durch
ihr Führungsverhalten, Mitarbeiter erfolgsfähig
werden zu lassen. Sie erreichen es durch konkrete
Beeinflussungen - direktiv und nondirektiv.
Das Direktions- und Anweisungsrecht sowie die
Trainertätigkeit sind in der Grenzbetrachtung direktiv.
Coaching ist eine nondirektive Beeinflussung, um
das freiwillige und gewollte Selbstmanagement =
Selbstführung des Mitarbeiters im Rahmen seiner
beruflichen Tätigkeit auszulösen.
Was sind die strategischen Kompetenzen einer
Führungskraft?
Auf einem generalisierenden Abstraktionsniveau
gelten aus meiner Beobachtung mindestens folgende Schwerpunkte, die eine Führungskraft beherrschen oder aber verfügen sollte:
Aufgabenbezogenes Fachwissen
Aufgabenbezogenes Methodenwisssen
Reflektierte Berufs- und Lebenserfahrung Schwerpunkt: im Aufgabengebiet
Führen können
Trainieren können
Coachen können
Fähigkeiten und Fertigkeiten der Führungskraft
als Coach
Ich will hier die Themen konkretisieren, von denen
ich meine, dass sie für das erfolgreiche Wirken einer Führungskraft im Bereich Coaching von
grundsätzlicher Bedeutung sind. Dies sind Erfahrungswerte, die wir bei unseren Kunden in dieser
Thematik sammeln konnten
Führung und Coaching
Lernprozesse auslösen/ Entwicklungs- und
Veränderungsmethoden
Kommunikation/ Gesprächsführung
Moderation und Mindmapping
Struktur und Ablauf des Coachinggespräches
Typische Themen und Situation des Coachings
Aus meiner Erfahrung sind jeweils dreitägige Seminare der richtige zeitliche Lernansatz. Ideal ist
aus der Erfahrung wenn diese sechs dreitägigen Seminare innnerhalb eines Jahres zu absolvieren sind
- über 18 Monate sollte sich diese Ausbildung nicht
erstrecken, weil dann die Gefahr besteht, dass
zu vieles vergessen wird.
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Vortrag
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Coaching im Anschluss an das 360°Feedback der Bayer AG - Ein
Praxisbericht
Titel|Autor
Jörg Middendorf, Dr. Klaus Stulle
Autoren
Jörg Middendorf lebt in Köln, ist Diplom-Psychologe (Universität Münster), Master of Science in Psychology (University of Kent, GB) sowie ausgebildeter systemischer Supervisor und Organisationsentwickler. Für vier Jahre war er als Psychologe im
Personalwesen bei der Bayer AG in Leverkusen tätig, bevor er als interner Coach zur Unternehmensberatung McKinsey & Company ging. Er ist Mitbegründer des ersten verbandsunabhängigen SupervisorenInnen-Verzeichnisses (www.supervisionsportal.de) und arbeitet heute als selbstständiger
Coach und Organisationsberater.
Schwerpunkte seiner Arbeit sind
Prozessorientierte Beratung
Coaching
Workshop-Moderationen
Personalentwicklung
Potenzialanalyseverfahren (AC,
Orientierungscenter)
Dialogverfahren (Vorgesetzten-Feedback, 360
Grad Feedback)
Training
Einzeltrainings in den Bereichen
Kommunikation und Führung
Firmeninterne Trainings im Bereich
Kommunikation und Teamentwicklung
Dr. Klaus P. Stulle (geb. Hering, Jg. 1967), Studium der Psychologie in Frankreich, Wuppertal und
Köln, derzeit Personalentwickler bei Bayer HealthCare mit Schwerpunkt Potenzialanalyse, 360° bzw.
Vorgesetzten-Feedback und Führungskräfteberatung/Coaching, vormals tätig in verschiedenen Bereichen von Personalauswahl und Marktforschung.
Diverse Veröffentlichungen im Bereich von Personal, Medienforschung und Motorradreisen, Rezensent bei www.mwonline.de.
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Kontakt
Jörg Middendorf
Büro für Coaching und Organisationsberatung
Braunstraße 36
D-50933 Köln
Tel.: +49 221/722 07 18
Fax: +49 221/722 07 19
E-Mail: Info@jmiddendorf.de
Web: www.personal-balance.de
Dr. Klaus Stulle
Bayer Healthcare AG
Human Resources
Geb. Q 30
D-51368 Leverkusen
E-Mail: klaus.stulle@bayerhealthcare.com
Web: www.bayerhealthcare.com
Das 360°-Grad Feedback bei der Bayer AG
Kein größeres Unternehmen kommt heutzutage
mehr ohne strukturierte Feedback-Systeme im
Rahmen der Personalentwicklung aus. Galt vor
Jahren noch das Vorgesetzten-Feedback als erste
„Kulturrevolution“ auf diesem Gebiet, zeigt der
Trend heute eindeutig in Richtung des „360°-Feedbacks“, in das neben der Vorgesetzten-Sichtweise
auch Kollegen, Mitarbeiter und interne sowie externe Kunden einbezogen werden. Die Bayer AG in
Leverkusen hat bereits vielfältige und langjährige
Erfahrungen mit verschiedenen Formen von Feedbackinstrumenten sammeln können. Nach einer
Neustrukturierung von Bayer in eine strategische
Holding wurden konzernübergreifend neue „Bayer
Leadership Principles“ entwickelt und in verschiedenen Instrumenten der Personalentwicklung zur
Anwendung gebracht. Als erste konkrete Anwendung wurde für ein zeitgemäßes 360°-Feedback
ein neu konzipierter elektronischer Fragebogen erstellt, für den verschiedene inhaltliche und organisatorische Rahmenbedingungen zu beachten waren.
Zunächst sollte das Instrument klar erkennbar auf
den neuen Leadership Principles basieren und in
die übrigen Systeme der Personalentwicklung integriert sein. Außerdem wurde aufgrund der in der
Vergangenheit gemachten Erfahrungen besonderer Wert auf pragmatische Rahmenbedingung gelegt: Erforderlich waren ein zeitökonomisches Verfahren mit möglichst wenigen Fragen, die vollständige elektronische Abwicklung unter garantierter
Anonymität sowie ein möglichst kostengünstiger
Prozess, der auch mit mehreren tausend FeedbackGebern und Nehmern durchgeführt werden kann.
Das Ergebnis der Bayer AG ist ein elektronischer
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Fragebogen mit 33 Items, welche die sieben Leadership Principles (Partnering, Leading People, Developing Yourself and Others, Focusing on Customers Needs, Delivering Results, Overcoming Complexity & Thinking Strategically) abdecken und auf
einer Fünfer-Skala plus Kommentarfeldern beantwortet werden. Dieser Fragebogen wird mit Hilfe
eines externen Anbieters ins Intranet gestellt. Neben den europäischen Hauptsprachen wurden alle
Texte auch schon ins Koreanische, Japanische und
Chinesische übersetzt und sind somit international
einsetzbar.
Der Ablauf des Feedback-Verfahrens bei der Bayer
HealthCare AG
Das 360°-Feedback wurde allein im Teilkonzern
Bayer HealthCare mit ca. 36.000 Mitarbeitern von
mittlerweile fast 300 Feedback-Nehmern genutzt;
knapp 5000 Mal wurde der Fragebogen ausgefüllt.
Der Feedback-Prozess beginnt damit, dass der
Feedback-Nehmer über seinen zuständigen Personalbetreuer die Personalentwicklung kontaktiert,
die ihrerseits den elektronischen Prozess initiiert.
Danach bekommt der Feedback-Nehmer Informationen zum weiteren Vorgehen und erstellt selbstständig seine Liste mit Feedback-Gebern, die auch
dem Vorgesetzten vorgelegt werden muss. Diese
Liste umfasst in der Regel Mitarbeiter, Kollegen,
(interne und/oder externe) Kunden, den direkten
Vorgesetzen und die Kategorie „Andere“, die ebenfalls für ein rundes Feedback von Bedeutung für
den Feedback-Nehmer sein können. Alle so benannten Feedback-Geber erhalten daraufhin eine EMail mit einem Internet-Link, der sie auf eine personalisierte Intranet-Seite mit dem 360°-Fragebogen führt. Wenn der Rücklauf der Feedbacks vollständig ist, bekommt der Feedback-Nehmer als
einziger (!) über E-Mail die Download-Möglichkeit
seines Feedback-Berichts. Keine andere Stelle im
Unternehmen hat Zugriff auf die Ergebnisse – weder der Vorgesetzte noch die Personalabteilung haben zusätzlich Einblick in den Ergebnisbericht des
360°-Feedbacks.
Wichtig war dabei von Anfang an, den FeedbackNehmer mit seinen – zuweilen durchaus nachdenklich stimmenden – Ergebnissen nicht allein
zu lassen. Daher wird zusammen mit dem Ergebnisbericht das Angebot unterbreitet, die individuellen Ergebnisse mit einem Coach zu besprechen
und daraus persönliche Entwicklungsziele abzuleiten. Dabei kann der Feedback-Nehmer zwischen
verschiedenen professionellen Ansprechpartnern
auswählen und ein etwa zweistündiges Interpreta-
tions-/Coachinggespräch vereinbaren, welches im
persönlichen Kontakt - und international auch telefonisch - durchgeführt werden kann. Der Feedback-Nehmer bespricht dann im Anschluss zumindest die zusammengefassten Ergebnisse mit
seinem Vorgesetzten, wobei auch ein Aktionsplan
erarbeitet und in das Performance Management
aufgenommen wird. Als weitere Option wird dem
Feedback-Nehmer die Besprechung der komprimierten Ergebnisse aus der Sichtweise der Mitarbeiter mit seinem Team nahe gelegt.
Was passiert im Coaching im Rahmen einer 360°Feedback-Ergebnisbesprechung?
Zuerst einmal bedeutet Coaching in einem solchen
Rahmen genau das Gleiche wie in jedem anderen
Rahmen auch – auf jeden Fall, wenn man die Beratungssituation aus systemischer Perspektive betrachtet: „Systemisches Coaching ermöglicht den
Menschen, ihr Wahrnehmungsfeld zu erweitern
oder zu verändern, indem sie Dinge anders beschreiben, erklären oder bewerten.“ (S. Radaz,
2000) Und genau darum geht es in den Coachingund Interpretationssitzungen zu den Ergebnissen
des 360°-Feedbacks zwischen Feedback-Nehmer
und Coach. Der Coachee (= Feedback-Nehmer) ist
mit bestimmten Sichtweisen zu seiner Person in
Form eines Ergebnisberichtes konfrontiert und
sucht zur „besseren“ Interpretation und Orientierung die Unterstützung eines neutralen Coaches.
Dabei ähnelt der Ablauf eines solchen ca. zweistündigen Coachings im Anschluss an das Feedback
sehr einem umfassenderen Coaching-Prozess: In
der Anfangsphase des Gesprächs steht das Kennenlernen und das Einstimmen auf das Coaching
im Vordergrund: Es geht also um das gegenseitige
Vorstellen sowie um die Rollenklärung für das Beratungsgespräch: Wie reagiert man aufeinander?
Welche Fragen gilt zum Prozess zu klären? Wie
entwickelt sich die Beziehungsebene? Der Coachee
nutzt diese Zeit in der Regel, um sich in der neuen
Situation zu orientieren und erste Unklarheiten
zum Ablauf anzusprechen. Auch der Coach erhält
in dieser Phase eine Reihe wichtiger Informationen: Was macht der Coachee im Alltag? Mit welchen Fragen beschäftigt er sich? Wie viel Erfahrung
hat er mit Coaching oder anderen Formen der Beratung und natürlich auch, wie steht der Coachee
zum Feedback-Prozess bzw. dem aktuellen Gespräch? Schließlich, auch wenn das Coaching im
Rahmen des 360°-Feedbacks freiwillig ist, kann je
nach Kommunikation über das Verfahren durch
den jeweiligen Vorgesetzten der Eindruck einer
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Vortrag
Titel|Autor
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„bedingten Freiwilligkeit“ entstanden sein. Daher
gilt es bereits in der Anfangsphase, solche möglichen Holpersteine für das Gespräch zu identifizieren und ggf. auch zum Thema zu machen.
Danach geht es in der zweiten Phase um eine allgemeine Beschreibung der Ist-Situation, das heißt,
um eine erste Durchsicht der Feedback-Ergebnisse.
Zu diesem Zeitpunkt ist eine Zielformulierung für
das Coaching wenig sinnvoll, da es noch zu wenig
an Hintergrundinformationen zur Ausgangssituation gibt und der Coachee häufig noch Verständnisfragen zum Aufbau des Ergebnisberichtes hat,
so dass er sich mit einer konkreteren Zielformulierung schwer tun würde. Daher wird nun ausführlich auf den Ergebnisbericht eingegangen: Wer hat
als Feedback-Geber teilgenommen? Welche generellen Unterschiede gibt es in den Feedbacks zwischen den Feedback-Geber-Gruppen? Welches
sind die „Top Drei“ bzw. die „Low Drei“ aus den 33
Items? Was waren Überraschung aus der Sicht des
Coachees und was ist dem Coach aus seiner Außenperspektive nicht plausibel? Solche und ähnliche Fragen dienen zuerst einmal der ausführlichen
Beschreibung der Ist-Situation; Coach und Coachee entwerfen ein erstes „gemeinsames“ Bild auf
Grundlage der Ergebnisse.
Dieser Gesprächsabschnitt geht dann übergangslos
in die Phase der Zielformulierung über. Generell
ist das Ziel für alle Coachees in solchen Sitzungen
sehr ähnlich: Es geht zum einen um das Vertiefen
des Verständnissen des eigenen Ergebnisses durch
die Diskussion mit einem Coach, der die Methodik
des 360°-Feedbacks gut kennt, und zum anderen
um die Klärung von aktuellem Handlungsbedarf
für den Coachee, der sich aus diesen Ergebnissen
ergibt. Darüber hinaus können natürlich auch weitere individuelle Ziele hinzukommen, wie die Vorbereitung der Ergebnisbesprechung mit dem eigenen Vorgesetzten oder den Mitarbeitern. Nach der
Festlegung der Ziele kommt erwartungsgemäß die
Lösungserarbeitung im Sinne von Erkenntnisgewinn oder dem Entwerfen von Handlungsideen,
die es in der Praxis zu erproben gilt. Dabei kann es
im Rahmen des 2-stündigen Gesprächs durchaus
zu mehreren Schleifen der Zielformulierung und
Lösungserarbeitung kommen. Sind alle Themen
aus Sicht des Coachees hinreichend besprochen
und sind für ihn die nächsten konkreten Schritte
geklärt, kommt es zum Abschluss der Coachingsitzung. Hier wird zum einen deutlich gemacht, dass
die Zusammenarbeit von Coach und Coachee beendet wird und mögliche weitere Beratungsleistungen in einen anderen neuen Rahmen gestellt wer-
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den müssten. Zum Abschluss gehört ebenso eine
Rückblick auf die gemeinsame Arbeit, ein Feedback zum Nutzen des Gesprächs aus Sicht des Coachees sowie noch einmal die Bestätigung des (möglichen) Erkenntnisgewinns aus dem Coaching und
der besprochenen nächsten Schritte für den Coachee.
Besonderheiten im Coaching zur 360 -FeedbackErgebnisbesprechung
Wie unterscheidet sich nun ein Coaching im Rahmen einer 360°-Feedback-Ergebnisbesprechung
im Vergleich zu einem längeren Coaching-Prozess
ohne einen vorher definierten Anlass? Eben genau
darin, dass es einen für alle vorher definierten Anlass gibt (den Ergebnisbericht) und dass das Coaching auf eine Sitzung beschränkt ist. Dadurch ist
die Motivation für das Coaching bei den Coachees
unterschiedlich stark ausgeprägt. Mit deShazer
kann man in diesen Situationen sehr deutlich
„Kunde“, „Klagenden“ und „Besucher“ unterscheiden, wobei die Klasse der Besucher überdurchschnittlich häufig ist. Diese kommen zum Coachinggespräch, da „es eben zum Feedback-Prozess
dazugehört“. „Besucher“ halten es dabei in der Regel für zweckmäßiger, wenn der Rest des Unternehmens oder wenigstens der eigene Vorgesetzte
im Coaching wären. Der typische „Besucher“-Coachee selbst hat kein wirkliches Problem oder Klärungsbedarf und daher auch kein nennenswertes
Interesse am Coaching. Diese Haltung ist selbstverständlich eine ebenso legitime Ansicht zum
Coaching wie jede andere Meinung auch. Daher
gilt es, auch diese Ausgangsbedingung ernst zu
nehmen und vor diesem Hintergrund zu verdeutlichen, was das aktuelle Gespräch an Möglichkeiten
bereithält. Sehr oft ist hier allerdings eine detaillierte Besprechung der Ergebnisse (Ist-Situation)
schon Anlass genug für den „Besucher“, sich auf
das Coachingangebot einzulassen und somit zum
„Kunden“ zu werden, der eigene Ziele mit dem
Coaching verbindet und auch bereit ist, eigene Anteile an den Ergebnissen zu reflektieren. Auf den
relativ hohen Anteil von „Besuchern“ sollte der Coach vorbereitet sein und genügend Geduld und
Verständnis für die Ambivalenz vieler Coachees
mitbringen. Doch vor allem sollte der Coach offen
für Anzeichen sein, dass sich ein „Besucher“ oder
„Klagender“ in Richtung „Kunde“ bewegt.
Ein weiterer Unterschied zu vielen Coaching-Prozessen ist der hohe Stellenwert der Situationsbeschreibung, das heißt dem Besprechen der Ergebnisse. Sehr häufig ergeben sich persönlichere, indi-
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viduelle Ziele für das Coaching erst im Verlauf der
Coachingsitzung durch die Auseinandersetzung
mit den Ergebnissen. Treten viele Coachees mit
dem eher generellen Ziel des vertieften Verständnisses der Ergebnisse an, so werden konkrete Ziele
oft erst dadurch klar, dass der Coach zusammen
mit dem Coachee ein gemeinsames Bild der Ist-Situation erarbeiten. Die Ausgangssituation für das
Coaching ist daher oft, dass der Coachee mit einem
„Standardziel plus ?“ kommt und sich das Fragezeichen erst durch die Vorarbeiten zum Standardziel (vertieftes Verständnis) in Richtung eines Ziels
konkretisiert. Durch den gemeinsamen Versuch,
Fragen auf Grundlage der aus 360°-Ergebnissen zu
reflektieren, wird häufig der Bedarf nach weiteren
Gesprächen mit dem Vorgesetzten, mit Kunden
oder Mitarbeitern deutlich. Die Vorbereitung dieser Gespräche kann ebenfalls ein Ziel im Coaching
sein. Auch werden teilweise durch die Ergebnisbesprechung Muster in den Feedbacks der verschiedenen Feedback-Gebergruppen deutlich, die der
Coachee mit seinem Selbstbild und mit Feedbacks
aus der Vergangenheit vergleichen kann. Aus solchen Erkenntnissen entwickeln sich dann schnell
Arbeitshypothesen für den Coachee, die es zu überprüfen bzw. weiter zu verfolgen gilt. Mögliche Wege zu entwickeln, diese Hypothesen im Arbeitsalltag zu überprüfen, kann ebenfalls ein Ziel im Coaching sein. Auf diese Weise können sich drei, vier
oder auch mehr Schleifen zwischen Beschreibung
der Ist-Situation und der Zielformulierung ergeben.
Ein weiterer wesentlicher Unterschied zum „klassischen“ Coaching wurde bereits weiter oben schon
angesprochen: Das Coachinggespräch bezieht sich
auf nur eine Sitzung. Dieser Tatsache ist sich in der
Regel nicht nur der Coach, sondern auch der Coachee bewusst. Daher kommt es in der Praxis nur in
Ausnahmefällen vor, dass der Coachee über eine
generelle berufliche Krise oder vollständige Neuorientierung ausführlich sprechen möchte. Diese
Themen können im Verlauf zwar auch angesprochen werden, doch sind sie dann eher Hintergrundinformationen für begrenzte Lösungsansätze. Und genau hierauf liegt der Fokus: Konkrete
Lösungsansätze für überschaubare Ziele. Solche
Ziele können, neben neuen Erkenntnissen aus der
Diskussion der Ergebnisse mit dem Coach, zum
Beispiel die Vorbereitung von nachfolgenden Gesprächen mit Feedback-Gebern oder die Entwicklung von Handlungsoptionen bei erkannten Verhaltensdefiziten sein. Des weiteren gilt es zu bedenken, dass eine wichtige Phase aus längeren
Coaching-Prozessen entfällt: Die Überprüfung der
entwickelten Lösungsansätze in der Praxis und deren anschließende Reflektion im Coaching. Hier
stößt das Coaching, begrenzt auf eine „Interpretationssitzung“, an seine Grenzen: Ist es in längeren
Coachings ein wichtiger Teil des Prozesses, Fortschritte und Rückschläge zu reflektieren, um zu
neuen Lösungsansätzen und Verhaltensexperimenten für die Praxis zu kommen, bleibt der Coachee mit dem Sammeln dieser Erfahrung zu erst
einmal allein. Daher ist es um so wichtiger, dass
die Lösungsansätze auch wirklich vom Coachee
kommen und er nicht die Ideen des Coachs ausprobiert. Besonders hilfreich ist es, sich auf die ohnehin schon bestehenden Stärken des Coachees zu
konzentrieren, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Damit erhöht sich dann auch die Wahrscheinlichkeit, dass sich die gefundenen Lösungsansätze in der Praxis auch realisieren lassen. Zusammenfassend ist zu bemerken, dass es gerade
bei nur einer Coachingsitzung noch wichtiger ist
als bei länger dauernden Prozessen, dass allein der
Coachee für die letztlichen Lösungsansätze und für
ihre Umsetzung verantwortlich ist und dazu auf
seinen vorhandenen Ressourcen aufbauen kann.
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Vortrag
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Führungskräfte-Einzelcoaching vor
Gruppen…
…trifft in Unternehmen oft auf
Ja - aber
Titel|Autor
Marc Minor, Training und Beratung Nürnberg
Autor
Jahrgang 1964 - Dipl. Kaufmann - Seit 15 Jahren
Berater - seit 1995 selbstständig - seit 1994 regelmäßige Ausbildungen in systemischer Beratung,
vor allem am Institut für systemische Beratung,
Wiesloch (ISB) - 2003 Master in systemischer Beratung am ISB - Haupttätigkeit seit 1996: Einzelcoaching, Supervision und Teamsupervision - Lehrbeauftragter an der FH Weihenstephan in den Fächern ‚Menschenführung’ und ‚Lebensführung’ Autor 'Manager im Dialog - Coaching-Fälle aus der
Praxis' (redline 2002). Das Buch besteht aus 22
Coaching-Transskripten, die in Einzel- oder Plenumscoachings mit Führungskräften entstanden
Aktuelle Arbeitschwerpunkte: Einjährige, curriculare, coachingbasierte Ausbildungen für Führungskräfte - unternehmensinterne Einführung kollegialer Beratung
Kontakt
Marc Minor
Training und Beratung, B_ Park am Woehrder See
Bartholomäusstr. 26
D-90489 Nürnberg
Tel: ++49 911 6105257
Fax: ++49 911 6105258
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Web: www.marcminor.de
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Die RTL Supernanny, Bert Hellinger und Dieter
Bohlen…
Workshop
…nutzen die Faszination von Plenums-Feedback.
Beispielhafte, fragmentarische Arbeit mit Einzelpersonen und individuellem Feedback beeindruckt. Alle Beteiligten lernen - der unmittelbar Betroffene ebenso, wie die Zuschauer, gleich, ob es
nun ein halbes Dutzend oder ein paar Millionen
vor dem Fernsehschirm sind.
Plenumscoaching erleben wir in unseren Beratungsausbildungen als besonders effektiv. Die
Lernatmosphäre verändert sich schnell und nachhaltig. Was der Ratsuchende wahrgenommen hat
und erzählt, erzeugt eine Vielschichtigkeit und
Dichte von großer Kraft.
Können wir diese Lernform bei Führungskräften
auch unternehmensintern erfolgreich einsetzen?
Führungskräfte in Unternehmen nehmen Coaching oft nur unter der Voraussetzung in Anspruch, dass das Gespräch diskret unter vier Augen
stattfindet.
Dabei wird oft deutlich, dass es für alle Beteiligten
gewinnbringend wäre, wenn auch die Teammitglieder, der Vorgesetzte, der Projektleiter oder Kollegen eingebunden und am Lernergebnis beteiligt
wären. Abgesehen von der gemeinsam erlebten
Professionskultur wäre der Pro-Kopf-Lernertrag
größer.
Die (un-?) berechtigten Einwände und Vorbehalte
kennen Sie:
„Ja, aber Coaching ist doch vertraulich“
„Ja, aber ich kann mich doch nicht vor meinen
Kollegen outen“
„Ja, aber unser Unternehmen ist viel zu politisch für so eine Lernform“
„Ja, aber so weit sind wir noch lange nicht“
„Ja, aber nachher dreht man mir aus meiner
Offenheit noch den Strick“
Ich habe unternehmensinternes Plenumscoaching
in den vergangenen Jahren durchgeführt und arbeite mit internen Personalern an indiskreten
Lernformen. Ich halte keinen Vortrag, möchte
mich aber über die Erfahrungen im Workshop mit
Ihnen austauschen.
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Titel|Autor
Die innere Dimension von
Karrierehemmungen bei Frauen Vom Wandel des weiblichen Wollens
und Wünschens
Prof. Dr. Heidi Möller, Leopold-Franzens-Universität
Innsbruck
Autorin
Heidi Möller, Prof. Dr. phil., Diplom-Psychologin,
Psychoanalytikerin, Organisationsberaterin, Supervisorin, Lehrtherapeutin für Tiefenpsychologie und
Gestalttherapie (Akademie für Psychotherapie, Berlin; FPI, Düsseldorf), Lehrsupervisorin (DGSv),
Leiterin des Instituts für Kommunikation im Berufsleben und Psychotherapie an der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck, Dekanin der Fakultät
für Bildungswissenschaften, Autorin zahlreicher
Veröffentlichungen.
Kontakt
Leopold-Franzens-Universität Innsbruck
Institut für Kommunikation im Berufsleben und
Psychotherapie
Schöpfstraße 3
A-6020 Innsbruck
E-Mail: Heidi.Moeller@uibk.ac.at
Ausgehend von zahlreichen Coachings mit weiblichen Führungskräften und vor allem mit Frauen,
die in den Startlöchern standen und Führungskräfte werden wollten (oder vielleicht doch lieber
nicht?) stelle ich einige systematische Überlegungen an, die als „innere Erfolgsverhinderer“ weiblicher Karrieren ursächlich erscheinen. In Coachingprozessen tauchen sie immer wieder auf und sollten einer Lösung zugeführt werden. Der psychoanalytische Hintergrund ist dabei durchaus hilfreich
in der Diagnostik bestimmter „typischer Stolpersteine“, wenngleich im Coaching natürlich anders
interveniert wird als in der „analytischen Kur“.
Mit objektiven Faktoren und gesellschaftlichen Dimensionen, die das Ungleichgewicht zwischen
Männern und Frauen befördern, haben sich vermutlich alle KongressbesucherInnen hinlänglich
beschäftigt. Das ist auch gut so – sicherlich nie genug und immer ausbaufähig. Dennoch möchte ich
den Schwerpunkt meines Beitrags auf die inneren
Dimensionen von Karrierehemmung bei Frauen
legen. Das ist kein Widerspruch oder Rückzug ins
Psychische, denn – so meine Ausgangsbasis – unsere psychische Verfasstheit ist immer Ausdruck
gesellschaftlicher Verhältnisse. Wir sind soziale
Wesen, und mit der Objektbeziehungstheorie
möchte ich sagen: unser „So-geworden-Sein“ ist
Niederschlag von Interaktionserfahrung. Eltern als
erste bedeutsame Andere, die „caring persons“,
sind auch immer Repräsentanten unserer gesellschaftlichen Verfasstheit. Ich werde folgende Themen aufgreifen:
Konkurrenz:
Verständlich sind diese inneren Erfolgsverhinderer
nur dann, wenn wir uns das Triebschicksal anschauen, das die weibliche Aggression erfährt. Die
Frauenbewegung hat sich in den 70er Jahren intensiv mit weiblicher Unterdrückung und männlicher Herrschaft beschäftigt. Es gelang ihr, zahlreiche Unterdrückungsmechanismen gegen Frauen
differenziert herauszuarbeiten, jedoch erkannte sie
damit indirekt den Dualismus von männlichem,
schuldigem Täter versus weiblichem, unschuldigem Opfer an. Schilderungen der Frau als passiv,
friedfertig und deshalb die bessere Führungskraft
lassen sich selbst als repressiv ansehen, da sie mit
der Leugnung der Möglichkeiten weiblicher Einflussnahme einhergehen. Seit Ende der 80er Jahre
machen sich feministische Ansätze auf den steinigen Weg, weder weibliche Unterdrückung zu bagatellisieren noch in eine kollektive Abwehrbewe-
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gung zu geraten und Frauen als die besseren Menschen zu feiern. Die Anerkennung weiblicher
Macht bedeutet auch, sich mörderischen und verfolgenden Impulsen von Frauen zuzuwenden und
sich mit ihrem Hass, Neid und Sadismus auseinander zu setzen. Frauen handeln nicht nur reaktiv
aggressiv. Aber Frauen erleben ihr aggressives Potenzial häufig als ihnen äußerlich, fremd und böse.
Sie entwickeln ihren aggressiven Regungen gegenüber weitaus mehr Schuldgefühle als Männer dies
tun. Versuchen sie, ihre aggressiven Impulse zu
verleugnen, kostet es sie oft den Preis der Vitalität,
Kreativität und letztlich auch der Liebesfähigkeit.
Scham:
Scham ist ein heftiger, oftmals in seiner Massivität
als überwältigend erlebter Affekt. Beschämung erzeugt gleichsam den Wunsch, „im Erdboden zu
versinken“. Der oder die sich Schämende will nicht
mehr sehen und vor allem nicht mehr gesehen
werden. Im Boden versinken zu wollen hat im Wesentlichen die Funktion, den Blicken der Anderen
ausweichen zu können. Der Affekt erzeugt den
Wunsch, zu verschwinden, sich zu verbergen. Etwas Peinliches ist gesehen worden, man fühlt sich
ertappt, erwischt. Der phantasierte oder reale Blick
der Anderen aktiviert den eigenen inneren Blick.
„Scham führt zu einer gewissen Verunsicherung
über das aktuelle Identitätskonzept“ (Hilgers 1996,
16). Frauen kommen in beruflichen Kontexten
häufig in Berührung mit ihrer Kompetenzscham:
Wie schätze ich meine Kompetenz im Vergleich zu
anderen ein? Sie vergessen, was sie der jeweiligen
Institution zu geben hätten, geraten erneut in
Selbstzweifel und in eine überwunden geglaubte
Neigung, andere Personen zu idealisieren. Diese
Scham wiederum führt zu Exhibitionshemmung,
einer Schwierigkeit, sich zu zeigen und Freude daran entwickeln.
(1) Eine Grundsatzentscheidung: „Will ich mich
am Erfolgsgeschäft beteiligen oder nicht?“ Wenn
nicht, stellt dies eine respektable Entscheidung dar,
die aber zur Konsequenz hat, nicht ständig beleidigt sein zu dürfen, weil „frau nicht mitspielen
darf“.
(2) Eine Rollenerfindung: Wenn weder die Tochterrolle noch die der sorgenden Mutter trägt, um erfolgreich zu sein, stellt sich die Herausforderung:
„Welche Rolle will ich spielen?“ Hier stoßen wir
auf ein großes Defizit an guten, tragenden und
reizvollen Vorbildern.
Eine Möglichkeit, sich diesen Fragen zu stellen, ist
das Einzel- und Gruppencoaching. Allein oder in
einer Gruppe von Mitstreiterinnen können wir lernen, innere Erfolgsverhinderer zu bewältigen.
Durch Imaginationsübungen und Probehandeln,
durch Rückerinnerung und Vorwärtswendung finden sich Antworten auf die Fragen: Woher kommen die Affekte von Angst, Scham, Neid und Kränkung? Und was für ein Kraut mag dagegen gewachsen sein?
Kaptativen Hemmung und die Einschränkung
weiblichen Wünschens, Wollens und Begehrens:
Schulz-Hencke (1940) beschreibt in seiner Charakterologie den Bereich der Hemmung des oral-kaptativen Antriebserlebens. Er skizziert damit das Besitzstreben, das Habenwollen im globalen Sinne.
Er umschließt sowohl materielle als auch geistige
Wissbegierde, wie z.B. den Lesehunger. Zugreifen
zu können, den Markt zu penetrieren, da stellen
wir Frauen unsere Kompetenz noch immer in den
Schatten.
Um dies zu ändern, braucht es meines Erachtens:
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Vortrag
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„Einsam, zweisam, dreisam:
Wie sich moderne Personalentwickler
im Coachingprozess erfolgreich
positionieren können…“
Titel|Autor
Dr. Martina Offermann, Meinsen & Steinhübel
Autorin
Seit 2000 selbstständige, systemische Beraterin
und Coach, Partnerin bei Meinsen & Steinhübel,
Osnabrück; Lehrbeauftragte an der Universität Osnabrück; Präsidiumsmitglied des DBVC
Schwerpunkte: Einzel-Coaching, Beratung und
Ausbildung von Personalentwicklern in der Einführung von Coaching im Unternehmen, Effektive
Besprechungen und Großgruppenveranstaltungen
mit FLOW.
Kontakt
Dr. Martina Offermanns
Meinsen & Steinhübel
Franz-Lenz-Straße 2
D-49084 Osnabrück
Tel: +49 541/20 23 99 33
Fax: +49 541/20 23 93 55
E-Mail: offermanns@msup.de
Web: www.msup.de
Wie kann ich meine Führungskräfte von Coaching
als geeignete PE-Maßnahme überzeugen? Wann
bin ich aktiv, wann passiv im Prozess? Wie sieht eine saubere Auftragsklärung aus? Wie messe ich
den Erfolg?
Alles Fragen, die sich Personalentwickler, die in ihrem Unternehmen Coaching anbieten (wollen),
stellen.
Die Praxis in den Unternehmen zeigt, dass es einen hohen Beratungsbedarf zu diesem Thema gibt.
Coachingausbildungen und -bücher konzentrieren
sich meistens im Schwerpunkt auf die Zielgruppe
Coaches: Coachingtools und der Prozess zwischen
Klient und Coach stehen im Vordergrund. Die Rollen und Aufgaben des Personalentwicklers unter
Berücksichtigung der besonderen Bedingungen im
Unternehmenskontext (Vierecksaufträge, unterschiedliche Erwartungen, Positionierungsdruck)
werden häufig vernachlässigt.
In meinem Vortrag begleiten wir Frau Meyer, eine
Personalentwicklerin eines mittelständischen Unternehmens, bei der Einführung von Coaching.
Anhand dieses Fallbeispiels werden folgende Phasen, die Personalentwickler bei der Einführung von
Coaching durchlaufen, mit ihren zentralen Fragestellungen vorgestellt. Expertenmeinungen von erfahrenen Personalentwicklern aus unterschiedlichen Branchen, die in Form von Interviews im letzten Jahr erhoben wurden, meine Erfahrungen als
Coach sowie hilfreiche Checkfragen runden den
Vortrag ab.
1. Diagnose
Ist mein Unternehmen reif für Coaching?
Welche Akzeptanz hat Coaching?
Welche Kompetenzen brauche ich als
Personalentwickler, um Coaching einführen zu
können?
Bevor man Coaching im Unternehmen einführt,
ist neben der intensiven Auseinandersetzung mit
Coaching durch Literatur, Ausbildung oder Kollegenaustausch eine Diagnose der Unternehmenskultur sinnvoll. Bestandteile dieser Diagnose sollte
die Frage nach der Akzeptanz der Personalentwicklung (PE), ihrer formal-strukturellen Eingebundenheit (zentral/dezentral) sowie nach bisherigen PEMaßnahmen und deren Erfolge im Unternehmen
sein. Hilfreich sind Gespräche mit Führungskräften, Mitarbeitern, ehemaligen Personalentwicklern, Betriebsrat etc.
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2. Konzeption
Für wen und mit welchem Ziel soll Coaching
angeboten werden?
Wie wähle ich geeignete Coaches aus?
Wie sollte ein standardisierter Prozess im
Coaching aussehen?
Coachen wir intern oder extern?
Die Erfahrung vieler Personalentwickler zeigt, dass
die Konzeption eines standardisierten Coachingprozesses mit klar formulierten Verantwortlichkeiten, Schritten und Regeln ein wichtiger Erfolgsgarant ist. Durch eine transparente Vorgehensweise
für alle wird die Rolle der Personalentwickler im
Unternehmen als kundenorientierter, interner
Dienstleister gestärkt.
3. Implementierung
Wie schaffe ich Akzeptanz für Coaching im
Unternehmen?
Hilfreich bei der Einführung von Coaching sind
u.a. die Einbindung der Top-Ebene (im besten Fall
nehmen sich die Geschäftsführer auch einen Coach und kommunizieren dies), Pilotphasen, in denen Schlüsselpersonen/Multiplikatoren der Zielgruppen gecoacht werden, Kamingespräche mit
den Zielgruppen (an denen Coaches, gecoachte
Multiplikatoren und Personalentwickler berichten)
oder Bedarfsanalysen und Erwartungsabfragen mit
Hilfe von Interviews.
und in den Prozess eingebunden werden.
Die Rolle des Personalentwicklers ist die Prozesssteuerung und Unterstützung bei der Coachauswahl. Der Klient trägt die Verantwortung für die
vereinbarte Zielerreichung (z.B. Verhaltensänderung), wobei ihn der Coach mit Hilfe geeigneter
Methoden unterstützt. Der Vorgesetzte unterstützt
den Klienten bei der Erreichung der Ziele und
sorgt für die Überprüfung der Zielerreichung.
5. Evaluation
Wie messe ich den Erfolg? Lässt er sich überhaupt messen?
Die Bewertung des Coachingerfolgs ist sehr subjektiv und komplex. Einfache Fragebögen mit
„Kreuzchen“ reichen nicht aus, um das Coaching
abschließend bewerten zu können. Alle Beteiligten
haben Erwartungen an den Prozess gehabt und aus
der jeweiligen Perspektive wird die Zielerreichung
unterschiedlich wahrgenommen. Daher ist es sinnvoll am Ende eines Prozesses gemeinsam mit dem
Klienten, Coach und Vorgesetzten ein Abschlussgespräch zu führen, im dem alle Perspektiven beleuchtet werden.
Quelle:
Offermanns, M. & Steinhübel, A. (2004). Coaching
richtig in die Wege leiten. Aufgaben der Personalentwicklung in der Anfangsphase. Supplement der
Zeitschrift Managerseminare Heft 82, Dezember,
Seite 10.
4. Durchführung
Welche Wege führen ins Coaching? Was ist
dabei zu beachten?
Wer hat welche Rolle in den Prozessschritten?
Viele Wege führen ins Coaching: Der Vorgesetzte
meldet Bedarf für einem seiner Mitarbeiter, die PE
entdeckt selbst einen potenziellen Klienten, durch
360°-Feedback-Gespräche oder eine Führungskraft
wünscht sich selbst einen Coach. In dieser Phase
hat die Personalentwicklung eine entscheidende
Rolle. Jeder Weg hat seine eigenen Chancen und
Risiken, die es zu berücksichtigen gilt. Es ist darauf
zu achten, dass Coaching nicht verschrieben wird,
dass man dem potenziellen Klienten mehrere Optionen zur Wahl lässt, und dass er sich nicht als
„Nachhilfeschüler“ fühlt. Klärungsgespräche mit
Vorgesetztem und Klienten, in denen die gegenseitigen Erwartungen, Ziele und Handlungsmöglichkeiten angesprochen werden, sind ein wichtiger Erfolgsfaktor für den anstehenden Coachingprozess.
Erst dann sollte ein geeigneter Coach ausgewählt
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Vortrag
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Management Coaching als
Supportleistung
Titel|Autor
Hartmut R. Rau, Management Coach
Autor
Hartmut R. Rau – Jahrgang 1952
Diplompädagoge/Schwerpunkt: Management und
Organisationsentwicklung
Betriebswirtschaftliches Kolleg
EFQM Assessor/TQU
Integrativer Supervisor (EAG, DGSV)
Lehrtätigkeiten an verschiedenen Universitäten
und außeruniversitären Einrichtungen
Organisationsspezifisches Management innerhalb
staatlicher und sozialer Organisationen
Lehrsupervisor
Vorstand und Gründungsmitglied des
Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V.
(DBVC) mit Sitz in Frankfurt a. Main
Kontakt
Hartmut R.Rau
Management Coaching
Berliner Straße 45
D-61118 Bad Vilbel
Tel: +49 6101/50 02 83
Fax: +49 6101/50 02 85
E-Mail: info@hartmutrau.de
Web: www.hartmutrau.de
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Vortrag
Die Erreichung von Zielen, die Erledigung von
Aufgaben , die Abarbeitung von Projekten scheitert
in der Regel nicht an den dahinter liegenden guten
Ideen, den technischen Möglichkeiten oder der
Projektsoftware, sondern an der Wirksamkeit der
„Macher”. Und dies nicht unbedingt nur, weil sie
es nicht können, sondern weil es Perspektiven gibt,
auf die Sie nicht schauen oder nicht schauen können. In einigen Unternehmensaufgaben sieht man
die Begrenzung der Wirksamkeit der Manager
durch spezifische Nicht-Kompetenz in spezifischen Bereichen.
Wie dem auch sei, da Unternehmen und Organisationen von Menschen gegründet sind, ist jedes Unternehmen und jede Organisation von der Wirksamkeit der Menschen abhängig. Besonders gilt dies für
Menschen an der Spitze von Teams, Abteilungen,
Bereichen, Projekten, dem Unternehmen selbst –
den Führungskräften und professionellen Fachkräften. Sie setzen Ziele, entscheiden, koordinieren, organisieren und lenken. Sie sind aber auch diejenigen, die Teams bilden, Mitarbeiter motivieren, das
Zusammenarbeiten koordinieren. Führungskräfte
sind die Architekten der Unternehmen, Abteilungen
und Teams. Wie sich ein Unternehmen oder eine
Organisation entwickelt, hängt entscheidend von Ihnen ab. Ihr Führungsstil – ihre Möglichkeiten und
auch ihre Grenzen – wirken auf alle Bereiche, Aufgaben und Ziele eines Unternehmens.
Management Coaching bietet hier Unterstützung –
Support, häufig in Echtzeit. Eine Perspektive auf
die Leistung von Management Coaching
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Internes Coaching bei der Polizei
NRW - eine multimethodale
Evaluationsstudie
Titel|Autor
Dr. Bernd Runde,
Dr. Frauke Bastians
Autoren
Dr. Bernd Runde, Arbeitsschwerpunkte und zahlreiche Publikationen in den Bereichen: Diagnose
Sozialer Kompetenzen, Stakeholder-Analysen,
Change-Management und Coaching. Seine Erfahrungen sammelte er als Berater für die Deutsche
Gesellschaft für Personalwesen (DGP) verantwortlich für den Bereich OE sowie als wissenschaftlicher Mitarbeiter an den Universitäten Münster und
Osnabrück. Er ist Gesellschafter des Instituts für
wirtschaftspsychologische Forschung und Beratung GmbH. Derzeit arbeitet er im Sozialwissenschaftlichen Dienst des Instituts für Aus- und Fortbildung der Polizei NRW.
Dr. Frauke Bastians ist Mitarbeiterin im Sozialwissenschaftlichen Dienst am Institut für Aus- und
Fortbildung der Polizei NRW. Ihre beruflichen
Schwerpunkte und Erfahrungen liegen im Bereich
Eignungsdiagnostik, HR Projektmanagement, Mitarbeiterbefragungen und Coaching. Ihre am Institut für Migrationsforschung und Interkulturelle
Studien erworbenen Kompetenzen im Bereich interkultureller Fragestellungen setzte sie bei der TSystems International GmbH, Frankfurt/Main, als
Beauftragte für Chancengleichheit und Diversity in
verschiedene Praxisprojekte zum Management of
Diversity um.
Kontakt
Dr. Bernd Runde
Institut für Aus- und Fortbildung der Polizei NRW
Weselerstraße 264
D-48151 Münster
Tel: +49 251/7795 451
Fax: +43 251/7795 191
E-Mail: Bernd.Runde@iaf.polizei.nrw.de
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„Coaching ist die individuelle Beratung von einzelnen Personen oder Gruppen in auf die Arbeitswelt
bezogenen, fachlich-sachlichen und/oder psychologisch-soziodynamischen Fragen bzw. Problemen
durch den Coach“ (Wahren, 1997, S. 9). Mit anderen Worten setzt Coaching also dort an, wo aus den
kollektiven (primär arbeitskontextuellen) Fragestellungen individuelle Problemstellungen und Herausforderungen werden. Die von außen an die
Klienten herangetragenen Veränderungsinitiativen
in der Polizei NRW führen im Rahmen des Coaching zu individuellen Verhaltensänderungen, die
im gemeinsamen Dialog mit dem Coach entwickel
werden.
Vor diesem Hintergrund wurde im Herbst 2003
durch den Sozialwissenschaftlichen Dienst des Instituts für Aus- und Fortbildung der Polizei NRW
(SwD) ein Coaching- und Supervisionskonzept entwickelt. Dieses Konzept beschreibt die strukturellen
und inhaltlichen Rahmenbedingungen eines polizeiinternen Coaching- und Supervisionsangebots.
Bis zum 31.12.2004 haben 67 Klient/inn/en in
Gruppen und Einzelberatungen dieses Angebot
wahrgenommen und abschließend evaluiert. Weitere 28 Klient/inn/en befinden sich derzeit noch in
Beratungsprozessen.
Die nachfolgenden Ausführungen fokussieren auf
die Evaluationsergebnisse der genannten 67
Klient/inn/en. Nach der Beschreibung des Instruments folgt die Beschreibung der Klientel sowie deren Qualitätsbewertungen.
Im Rahmen dieses Referates werden N=67 abgeschlossene Coachingsprozesse mithilfe a) eines
summativen Evalutionsinstruments (SC-Eval) sowie b) einem qualitativen tiefenpsychologischen
Interview (Greif et. al., 2003) bewertet.
Bemühungen dahingehend, fundierte Evaluationsaussagen zu dieser Beratungsform abzugeben, sollten von der Idee geleitet sein, dass sich Gütekriterien für Coachings NICHT allein aufgrund der subjektiven Einschätzungen der beteiligten Personen
ableiten lassen und sich auch nicht allein auf den
Nachweis der Wirksamkeit oder Effektivität reduzieren sollten. Als Beispiele wesentlicher expertenbezogener Kriterien für „gutes“
Coaching können folgende Beispiele, auf die im
Referat genauer eingegangen wird, gelten:
Ethische Legitimierbarkeit (Die Ziele des
Coachings müssen ethisch legitimierbar sein,
Voraussetzung hierfür ist die Explikation der
Ziele)
Fehlen von schädlichen Neben- und
Folgewirkungen - Wirtschaftlichkeit relativ zu
den Zielen
Theoretische Fundierung (nicht empirisch
beantwortbar, als Mindestkriterium kann angesehen werden, dass die Maßnahme nicht auf
Voraussetzungen beruht, die mit wissenschaftlichen Erkenntnissen unvereinbar sind)
Zeitlicher Transfer der Wirkungen (Ist die
Persistenz der Wirksamkeit nur kurzfristig?)
Situationstransfer (Sind die auf Kompetenzen
beruhenden Verbesserungen auch unter anderen als den Coachingkontexten verfügbar und
nachweisbar?)
Routinisierbarkeit/Adaptabiität (Ist der Erfolg
der Coachingsmaßnahme relativ unabhängig
von der Person, die sie durchführt; verbunden
hiermit ist die Frage des Stellenwertes von
Methoden.)
Das summative Evaluationsinstrument erfasst in
Form eines strukturierten Fragebogens die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität von Coachings
wie sie sich aus Sicht der Klienten darstellt. Im
Rahmen des Interviews werden die Erfolgsfaktoren
und Bewertungskriterien von Coachingsmaßnahmen erfragt. Die face-to-face Befragung basiert auf
umfangreichen internationalen Forschungsarbeiten zum Changemanagement. Die prinzipielle
Wirksamkeit des Coachings wird durch die Ergebnisse bestätigt; jedoch werden die Grenzen primär
summativer Evaluationsansätze für die nachhaltige
Qualitätssicherung von Coachings deutlich. Alle
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Vortrag
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Titel|Autor
Führungsbegleitung in militärischen
Organisationen (FMO): Ein 360Feedback basiertes Coaching-Konzept
für militärische Führungskräfte
OTL Stefan Scherer, Dipl.-Päd. Olt. Sven Kaufel,
Deutsche Bundeswehr
Autoren
OTL Stefan Scherer.
Oberstleutnant und Diplompädagoge. Jahrgang 59.
Verheiratet ein Tochter 12 Jahre
Eintritt in die Bundeswehr 1979. Studium der Pädagogik an der Uni Bw in Hamburg. Führungsverwendungen auf verschiedensten Führungsebenen.
Auslandseinsatz und zur Zeit Dozent für Menschenführung, am Zentrum Innere Führung der
Bundeswehr in Koblenz.
Dipl.-Päd., OLt. Sven Kaufel, geb. 1977.
Mitarbeiter im Kooperationsprojekt „Führungsbegleitung in militärischen Organisationen“ des Zentrums für Innere Führung der Bundeswehr (Koblenz) und der Helmut-Schmidt-Universität (Hamburg); Lehrbeauftragter im Bereich Quantitative
Methoden am Fachbereich Pädagogik an der Helmut-Schmidt-Universität.
Forschungsschwerpunkte: Evaluation von Coaching- und Trainingsmaßnahmen; Selbstregulation in Führungssituationen.
Kontakt
OTL Stefan Scherer
Deutsche Bundeswehr
Zentrum Innere Führung
- Bereich 2 Tel: +49 90/4400-5627 od. +49 261/8965627
E-Mail: StephanScherer@bundeswehr.org
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Moderne Streitkräfte erwarten von ihren Führungskräften eine flexible Anpassung an sich ständig verändernde Strukturen und Organisationsformen. Eine der zentralen Herausforderungen an
(militärische) Führungskräfte besteht somit in einer zeitgemäßen, team- und zielorientierten Menschenführung, die der Komplexität anstehender
Transformationsprozesse und damit verbundener
Aufgaben Rechnung trägt. In diesem Sinne hat das
Zentrum Innere Führung ein auf militärische Belange abgestimmtes Coaching-Konzept entwickelt
welches besonders auf derartige Anforderungen
zugeschnitten ist.
Ziel der Führungsbegleitung
Die Führungsbegleitung zielt auf eine nachhaltige
Entwicklung einschlägiger Kompetenzfelder wie etwa der Fähigkeit zu vertrauensbestimmter Kommunikation und effektiver Steuerung von Teams. Der
Grad der tatsächlichen Verwirklichung dieser Ziele,
d.h. die durch die Maßnahme erzeugten Effekte,
wird durch die Universität der Bundeswehr in Hamburg evaluiert. Mit Hilfe multiperspektivischer Kompetenz-Ratings (360°-Feedback) wird in einem
längsschnittlichen Untersuchungsdesign zu insgesamt drei Messzeitpunkten (vor, ca. 3 Monate nach,
ca. 1 Jahr nach der FMO) der Ist-Zustand des Führungsverhaltens aller teilnehmenden Soldaten auf
insgesamt sieben Führungsdimensionen gemessen.
Ablauf der Führungsbegleitung
Die Führungsbegleitung ist ein insgesamt einjähriger Prozess, der im wesentlichen aus 4 Phasen besteht: Die erste Phase beinhaltet nach der Verbindungsaufnahme und Beratungsgesprächen einen
Einführungs-Workshop und die Vorab-Diagnose des
Führungsverhaltens der teilnehmenden Soldaten. In
der zweiten, einer mindestens zweiwöchigen Kernphase der Führungsbegleitung, findet in der jeweiligen Organisation die Coaching-Maßnahme „on the
job“ statt. In diesem Zeitraum ist ein je nach Art des
Bedarfsträgers flexibel zusammengestelltes Coaching-Team (3-4 externe (Stabs-)Offiziere und Unteroffiziere) unmittelbar vor Ort bei der zu begleitenden
Einheit. Neben der Vertiefung der Vorab-Diagnostik
durch narrative Interviews in dieser „Nahphase“ finden in der ersten Woche zusätzlich Kompetenzrückmeldungen an die Fokuspersonen und die damit verbundene Gegenüberstellung von Selbst- und Fremdbild statt. In der zweiten Woche wählen die Coaches
je nach Bedarf und auf der Basis von gemeinsam mit
den Coachees getroffenen Zielvereinbarungen bestimmte Coaching-Module aus, z.B.:
Teambuilding
Kommunikation
Soziale Wahrnehmung
Zeitmanagement
Konfliktmanagement
Interkulturelle Kompetenz
Selbst- und Belastungsmanagement
Authentizität im Führungsverhalten
Die Umsetzung der jeweils durchgeführten Maßnamen wird schließlich von den Coaches im täglichen Dienstbetrieb jedes einzelnen Soldaten „begleitet“. Im Sinne einer kontinuierlichen Optimierung des Führungsbegleitungs-Prozesses lassen
sich schließlich die Coaches selbst am Ende der
Maßnahme mit Hilfe einer Akzeptanz-Analyse evaluieren und erhalten nach drei bis vier Maßnahmen eine Supervision.
Ca. 3 und schließlich 9 Monate nach Beendigung
des Coachings vor Ort erhalten die „begleiteten“
Soldaten auf Basis von Rundumbeurteilungen erneut Feedback und zusätzlich Rückmeldungen zu
den von ihnen erzielten Entwicklungserfolgen (vgl.
Abbildung).
Für ausführlichere Informationen zum Thema
Führungsbegleitung in militärischen Organisationen siehe exemplarisch: Sauer, W., Scherer, S.,
Scherm, M., Kaufel, S., Pfeifer, M. (2004). Führungsbegleitung in militärischen Organisationen:
Konzept und erste Effekte in der Praxis. Personalführung, 11, 44-51.
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Vortrag
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Ressourcen, Potentiale und Lösungen
im synergetischen CoachingNetzwerk
Titel|Autor
Prof. Dr. Wilfried Schley, IOS
Autor
Dipl. Psych., Ordinarius an der Universität Zürich,
Philosophische Fakultät
Beratungsfelder:
Systemberatung, Organisationsentwicklung und
Teamcoaching in Unternehmen der Wirtschaft, bei
Finanzdienstleistern, Versicherungen, Kliniken
und Schulen.
Spezialisierung:
Strategische Beratung von Leitungsteams
Entwicklung von Netzwerken und virtuellen
Teams in Unternehmen
Steuerung und Implementierung von strategischen Unternehmensentwicklungen
Konzeption und Implementierung von
Selbststeuerungsmodellen und flachen
Hierarchien
Gestaltung des Kulturwandels in
Veränderungsprozessen
Herausgeber und Autor von Fachbüchern und Veröffentlichungen
Kontakt:
IOS – Instiut für Organisationsentwicklung
und Systembertung
Schley & Partner GmbH
Geibelstraße 46b
D-22303 Hamburg
Tel.: +49 40/41 33 00 90
Fax: +49 40/41 33 00 94
E-Mail: info@ios-schley.de
Web: www.ios-Schley.de
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Coaching ist als Underdog der psycho-sozialen
Hilfen spät und unscheinbar ins Rennen
gegangen und hat sich trotz fehlender theoretischer Fundierung und empirischer
Wirkungskontrolle einen festen Platz im Kreis
der Beratungskonzepte erobert.
Wer hätte nicht gern ein Gegenüber, das offen,
interessiert, humorvoll, zugewandt und klärend
ist. Eine kompetente Person, die ohne
Belehrungsmentalität und Stigmatisierung hilft
die eignen Ressourcen zu aktivieren und
Potenziale zu entdecken, um so zu Lösungen
zu kommen, die gleichzeitig in mir wirken und
um über mich hinaus zu wachsen.
Der Umgang mit Komplexität, Parallelität
unterschiedlicher Vorgänge und Ambivalenz
der Entscheidungen ist für viele ein Horror:
Situationen wachsen ihnen über den Kopf, die
mentalen Kräfte erlahmen, der Druck nimmt
zu. Demgegenüber werden eher simple
Lösungen verfolgt: „Mehr desselben!“
„Entweder – oder!“ „Beharren auf dem eingeschlagenen Weg!“ „Was gestern richtig war,
kann heute doch nicht falsch sein!“
Unter Stress nimmt die Fähigkeit zur
Komplexitätsbewältigung weiter ab und das
Niveau der kognitiven Kompetenz sinkt. Viele
Menschen in Entscheidungs- und
Verantwortungspositionen treffen auf neue
Herausforderungen. Lange Lern- und
Suchprozesse sind kaum möglich. Die gewählten Lösungen müssen passen. Es bedarf guter
Antizipations-fähigkeiten.
Wir können eine Ressourcenaktivierung durch
das Coaching bewirken. Coaching wird zu
einem Prozess des „situierten Lernens“, das träges Wissen weckt und ruhendes Potenzial wach
ruft.
Der Beitrag geht der Frage der Wirksamkeit des
Coachings nach und reflektiert mit Hilfe relevanter Bezugstheorien die wesentlichen
Erklärungszusammenhänge. Wir spannen den
Bogen vom „Inneren Team“, über die „Kluft
zwischen Wissen und Handeln“ zum „Hof der
Bedeutsamkeit“ und schliesslich zum „limbischen Tango“ im Kontext der Neuroanatomie
des Coachings.
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Der Coachingprozess trägt dazu bei, die
Fähigkeit zum Selbstmanagement und zur
sozialen Kompetenz zu entfalten. Diese sind
Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche
Lebensbewältigung.
Von Anfang an wusste der Mensch in allen
Kulturen, dass Verstand, Intelligenz, Geist,
pneuma, spiritus, anima, atman, ruah so etwas
wie der Atem des Lebens ist. Dass Leben und
Geist ein kognitives System bilden und dass
Geist eine Qualität ist, die allen anderen
Qualitäten des Menschen überlegen ist. Geist
ist aber nicht einfach da, sondern entwickelt
sich in evolutionären Prozessen. Coaching ist
als Beitrag zur Evolution des Bewusstseins zu
verstehen.
Im Coaching entfalten sich die unterschiedlichen Strukturen des Bewusstseins. Es tritt auf
als Kernbewusstsein und als biografisches
Bewusstsein. Es zeigt sich als reflektierendes
konkret-operationales Bewusstsein wie als antizipatives formal-operationales Bewusstsein
sowie als Bewusstsein, das ein soziales
Gewissen hat.
Leben ist Erkennen. Das Gehirn ist ein kooperatives System. Seine zentrale Aufgabe ist die
Steuerung der Selbstorganisation des
Menschen in der Komplexität seiner jeweiligen
Lebenssituation. In dieser neuen Sicht umfasst
die Kognition den gesamten Lebensprozess –
einschließlich der Wahrnehmung, der Emotion
und des Handelns.
Wir betrachten die Situation als das eigentliche
Thema der Reflexion im Coaching. Das sich
Finden in meiner Situation ist eine zentrale geistig-kreative Leistung, bei der es darum geht,
mich selbst zu entdecken und meinen
Impulsen und Fähigkeiten eine Ausrichtung zu
geben. Die Suche nach sinnvollem Wissen, Tun
und Hoffen braucht allerdings Ressourcen,
Arbeitsformen und methodische Modelle, die
geeignet sind, die hohe Komplexität von
Lebenssituationen so zu verstehen, dass sinnvolle Lern-, Entwicklungs- und
Entscheidungsprozesse möglich sind.
Die Situation begegnet uns plötzlich in primitiver Gegenwart mit unmittelbaren Eindrücken,
in chaotischer Mannigfaltigkeit. Erst in der
Explizierung einer Situation erschliesst sich
ihre Bedeutung. Das Schlüsselthema im entwicklungsorientierten Coaching ist weit mehr
als die Lösung einer unmittelbar anstehenden
Aufgabe. Es ist Erkennen und Intervenieren
gleichzeitig, Erfahren alter Muster und deren
Unterbrechung. Lösungen haben Paradoxien
und Umdeutungen zum Inhalt. Sie sind oft
überraschend.
Das Synergiepotential eines
Coachingnetzwerks, des KTC Kollegiales
TeamCoachings wurde von uns seit zehn
Jahren systematisch gelehrt, angewendet und
untersucht. Es zeigt die ungewöhnliche soziale
Ressource der Mehrperspektivität, der Intuition
der Gruppen und der kollektiven Intelligenz bei
der Lösungssuche. Das höchste Ziel eines KTC
Prozesses ist es zum Gelingen einer Situation
beizutragen. Das ist mehr und anders gedacht
als zum „richtigen Handeln“ zu kommen.
Netzwerke entwickeln ihre Synergie im Laufe
der Zeit durch Herausbildung eines kollektiven
Gedächtnisses.
Coaching-Netzwerke tragen das Bewusstsein
der Erkenntnis, der Vorhaben, des Gelingens
und auch des Scheiterns.
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Vortrag
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13:34 Uhr
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Was ist eigentlich Teamcoaching?
Titel|Autor
Dr. Bernd Schmid, Institut für systemische Beratung
Autor
Dr. phil. Bernd Schmid (Jahrgang 1946) leitet das
INSTITUT FÜR SYSTEMISCHE BERATUNG (seit
1984) in Wiesloch, Deutschland. Er studierte Wirtschaftwissenschaften und promovierte in Erziehungswissenschaften und Psychologie. Lehrtrainer verschiedener Gesellschaften im Bereich Psychotherapie, Coaching, Supervision, systemische
Beratung sowie Organisations- und Personalentwicklung und Ehrenmitglied der Systemischen Gesellschaft. Mitbegründer und Präsidiumsmitglied
des Deutschen Berufsverband Coaching (DBVC).
Zahlreiche Veröffentlichungen in Schrift und Ton.
Kontakt
Institut für systemische Beratung
Schlosshof 3
D-69168 Wiesloch
Tel: +49 6222/81880
Fax: +49 6222/51452
E-Mail: schmid@systemische-professionalitaet.de
Web: www.systemische–professionalitaet.de
Hört man die Begriffe „Team“ und „Coaching“, so
haben viele spontan das Gefühl zu wissen, was gemeint ist. Auftraggeber denken heute vermehrt an
Coaching, wenn jemand Beratung in Anspruch
nehmen sollte oder an Teamcoaching, wenn ein
ganzes Team etwas klären oder Leistung und Zusammenarbeit verbessern sollte.
Die Begriffe erleichtern also Marktaktivitäten.
Doch sind die Vorstellungen bei näherem Hinsehen diffus, ist der Klärungsbedarf enorm. Immerhin versammelt man sich leicht unter diesen Etiketten und dies bietet Chancen für die notwendigen
Klärungen. Allerdings sollte man sich diese auch
gönnen, um wirklich stimmige Dienstleistungen
zu erbringen und weder Ressourcen unnötig zu
verbrauchen noch ohnehin belastete Systeme mit
unproduktiven oder gar irreführenden Maßnahmen zusätzlich zu belasten.
Coaching
Zunächst wird näher zu betrachten sein, was unter
Coaching verstanden werden soll. Dabei wird vorgeschlagen, Coaching weniger durch eine bestimmte Arbeitsform zu definieren als durch eine
bestimmte Expertise, nämlich für den Menschen
im Beruf und in der Organisation.
Stichworte sind:
Professionelle Entwicklung,
persönlichkeitsgerechtes, aber auch der
Professionswelt gerechtes Lernen
persönlich passende, aber auch markttaugliche
berufliche Lebenswege,
Optimierung persönlicher professioneller
Leistung in einer bestimmten
Organisationsfunktion.
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Teamcoaching
Teamcoaching ist eine Beratung von Teams, bei
der Coachingperspektiven im Vordergrund stehen.
Diese Definition erfordert zunächst eine nähere
Beschreibung dessen, was mit Team gemeint ist.
Hierbei zeigt sich, dass das klassische Verständnis
von Team eigentlich ein Sonderfall ist. Allgemeiner
ist unter Team eine Gruppe von Menschen zu verstehen, die durch gemeinsame Leistungsanforderungen und Verantwortungen zueinander in Beziehung stehen.
Was Teamcoaching jeweils sein kann, muss also
unter Klärung mehrerer Perspektiven situativ bestimmt werden. Zur Orientierung wird als eine Art
Kompass, ein Designdreieck für Teamcoaching
vorgestellt und an Beispielen erläutert.
Klärungen im Vorfeld und unterwegs können entscheidend für Design, Aufwand und Erfolg von
Teamcoaching sein.
Vertikal/horizontale Optimierung
Klassische Teamentwicklung leistet einer horizontalen Optimierung Vorschub. Erst wenn die Führungsdimension und das Zusammenspiel zwischen den Ebenen angemessen einbezogen sind,
bewegt man sich auf eine horizontal/vertikale Optimierung zu, die für die Gesamtleistung einer hierarchischen Organisation entscheidend ist. Will
man sogar zunächst vertikal optimieren, dann
empfiehlt sich vertikale Teamentwicklung.
Passung im Teamcoaching
Für die Entfaltung professioneller Kompetenz in
einer bestimmten Organisationsfunktion muss
man die Organisation zur Bestimmung dieser
Kompetenz mit in Betracht ziehen und kann dafür
folgende Gleichung aufmachen:
Kompetenz in Organisationsfunktionen = Rollenkompetenz x Kontextkompetenz x Passung.
Optimale Passungen sind gegeben, wenn folgende
Entsprechungen hoch sind: Kernkompetenz =
Kerntätigkeit = Funktion = Beitrag zu Kernprozessen = Kerngeschäftgeschäft.
Passung ist vergänglich, da sie durch Veränderungen seitens der Person wie auch seitens der Organisation jederzeit verloren gehen kann.
Designdreieck für Teamcoaching Schmid 2004
Passungsklärungen kommt daher im Rahmen von
Teamcoachingmaßnahmen oft erhebliche Bedeutung zu. Sollten in diesem Rahmen Neubesetzungen von Teamrollen anstehen, kann mit solchen
Passungsüberlegungen sondiert werden, wer wie
passen könnte. Aber auch für solche, die sich neu
orientieren (müssen), bieten Passungsdialoge mit
neuen Teams bessere Chancen richtig zu landen.
Als Beispiel für Schwerpunkte im Teamcoaching
werden die vertikal/horizontale Optimierung und
der Umgang mit Passung zwischen Mensch und
Organisation erläutert.
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Vortrag
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Titel|Autor
„Du hast keine Chance – nutze sie!“
oder: Die hypnosystemische Nutzung
von Auftragszwickmühlen in
Coachings in komplexen
hierarchischen Systemen.
Dr. Gunther Schmidt, Milton Erickson Institut in
Heidelberg
Autor
Dr.med. Dipl.Volkswirt, Facharzt für psychotherapeutische Medizin.
Leiter des Milton-Erickson-Instituts Heidelberg, Mitbegründer und Lehrtherapeut der Intern. Gesellschaft für Systemische Therapie, Mitbegründer und
Lehrtherapeut des Helm-Stierlin-Instituts für systemische Therapie, Beratung und Forschung, Ausbilder und (von 1984-2003) 2. Vorsitzender der MiltonErickson-Gesellschaft für klinische Hypnose. Mitglied des Gründungsgremiums des DBVC. Selbst in
Führungsverantwortung als Leiter der Abt. systemisch-hypnotherapeutische Psychosomatik der
Fachklinik am Hardberg, Siedelsbrunn und Begründer und Leiter der SysTelos-Klinik für optimales Gesundheits-Coaching (speziell für Führungskräfte).
Seit vielen Jahren, auch international, auf dem Gebiet des Coachings und der Organisationsberatungund Entwicklung sowohl in direkten Konsultationen für Unternehmen als auch in der Weiterbildung von OE-Experten tätig. Angebot kontinuierlicher Curricula f. hypno-systemische Organisationsberatung, Coaching u. Persönlichkeitsentwicklung.
Autor zahlreicher Fachpublikationen (Literatur,
Audiocassetten, Videocassetten).
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Besonderer Schwerpunkt: Integration systemischer
Beratungskonzepte mit den differenzierten und
komplexen Methoden der modernen lösungs- und
kompetenzorientierten imaginativen Konzeptionen (Erickson´sche Modelle, NLP u.a.) zu einem
Modell, das die offenen und verdeckten Kompetenzen der Kunden für diese optimal nutzbar macht.
Kontakt
Dr.med. Dipl.rer.pol.G.Schmidt,
Milton-Erickson-Institut Heidelberg
Im Weiher 12
D- 69121 Heidelberg
Tel: +49 6221/410941
Fax : +49 6221/419249
E-Mail: office@meihei.de
Web: www.meihei.de
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Coaching- Kunden, die ja meist in komplexen hierarchischen Systemen arbeiten, befinden sich oft in
ihrer beruflichen Rolle in sehr widersprüchlichen
Auftragssituationen, die ihnen als kaum lösbar erscheinen. Kommen noch andere Rollenerwartungen (z.B. aus der Familie etc.) dazu, kann dies zu
Zwickmühlen führen, die als völlige Überforderungen erlebt werden können. Gerade solche Situationen führen dann oft zu Coaching- Aufträgen.
Andere typische Aufträge für Coachings entstehen
z.B. aus Situationen, in denen die Coachees Probleme einbringen, die ihnen aus ihrer Sicht von Anderen (z.B. von hierarchisch höher Positionierten
oder Kollegen) gemacht werden, und für deren Lösung sie ihrer Ansicht nach selbst wenig oder gar
nichts tun können. Werden solche Aufträge nicht
umkonstruiert, können sie ein Coaching zur „Mission impossible“ machen.
Immer häufiger wird ein Coaching auch von Vorgesetzten nicht nur angeboten, sondern so nachdrücklich empfohlen (manchmal praktisch fast angeordnet), dass die betreffenden potenziellen Coachees das Coaching als fremddefinierte „QuasiZwangs-" Veranstaltung erleben, dann zwar das
Coaching wahrnehmen, um Unannehmlichkeiten
zu vermeiden, selbst aber eigentlich keinen eigenen sinnvollen Auftrag geben, da sie dies als Bestätigung der Fremdbestimmung ansehen würden
und so etwas verständlicherweise unterlaufen wollen. Würde ein Coach dann aber solche Aufträge
nicht annehmen, könnte dies wieder den Coachee
in Schwierigkeiten bringen oder als Inkompetenz
des Coachs gewertet werden.
Und Coachees verlieren in solchen Situationen oft
den Zugang zu den in ihnen angelegten Kompetenzen, die sie für erfolgreiche Maßnahmen brauchen könnten.
Sie entwickeln eine eingeengte Bewusstseinslage,
die einer „Problem- Trance“ entspricht.
Hypnosystemische Konzepte bieten eine große
Vielfalt von Interventionsstrategien, mit denen
man selbst in schwierigsten Situationen schnell
und meist nachhaltig wirksam die vielen unbewussten Kompetenzen reaktivieren kann und mit
den bewusst zugänglichen koordinieren kann, die
KlientInnen mitbringen, auch wenn sie selbst in
den Zwickmühlen- Situationen den Kontakt zu ihnen als blockiert erlebt haben.
Im Workshop wird gezeigt, wie mit hypnosystemischen Methoden die KlientInnen sehr wertschätzend im konstruktiven Umgang mit diesen schwierigen Situationen begleitet, sie dann schnell wieder
durch systematischen Fokussierungstechniken
Ressourcen- Bewusstsein entwickeln und ihre
Zwickmühlen in konstruktive Lösungen überführen können. Ebenso wird vermittelt, wie auch Coaches in solchen Beratungssituationen Interventionen für sich selbst anwenden können, die ihnen
wieder einen optimalen, Kompetenz- gestärkten
„Arbeits- Flow“ ermöglichen.
Im Coaching führen solche und ähnliche Situationen dazu, dass auch der Coach zunächst unlösbar
erscheinenden Aufträge erlebt und dadurch selbst
in Zwickmühlen gerät, um so mehr, wenn er auch
noch Erwartungen aus unterschiedlichen Hierarchie- Ebenen zu berücksichtigen hat (direkt oder
indirekt). Für internes Coaches stellt sich dies oft
als noch prekäre dar als für externe Coaches.
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Workshop
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Gekonnt Coachen – zwischen
Präzision und Pro-vocation. Was
Coaches über das Gehirn wissen
sollten
Titel|Autor
Martina Schmidt-Tanger, NLP Professional
Autorin
Studium der Psychologie und Biologie, Diplompsychologin, Wirtschaftspsychologin, Lehr-Coach
(ProC, DVNLP).
Eine der ersten Lehrtrainerinnen für NLP in
Deutschland und Inhaberin der Ausbildungsinstitute NLP professional und CCC professional Competence.Center.Coaching. Zahlreiche Bücher, Artikel und Kongressbeiträge zum Coaching.
Schwerpunkte: Ausbildung von Coaches, Auswahl
von Coaches für Firmen, Supervision, Ausbildungen für Business-NLP
Weitere Veröffentlichungen: Veränderungscoaching – NLP im Changemanagement, Einzel- und
Teamcoaching. Junfermann Oktober 2004; und
mit Jens Tomas zusammen: MILTON! Sprachliche
Brillanz mit hypnotischen Sprachmustern, Toolkit/Lernbox, Junfermann 2004
Kontakt
Martina Schmidt-Tanger
NLP Professional, Seminarzentrum NRW
Ehrenfeldstr. 14
D - 44789 Bochum
Tel: +49 234/331951
Fax: +49 234/332581
E-Mail: NLPprof@aol.com
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Immer mehr beschäftigen sich mit der Frage, „wie
passiert eigentlich Veränderung und was kann
man dafür tun, dass dies sinnvoll, effektiv und
nachhaltig geschieh?.“
Die neurobiologische Grundlagenforschung hat in
den letzten Jahren hochrelevante Beiträge geliefert,
an denen diejenigen, die sich professionell mit Veränderung beschäftigen (Therapeuten, Coaches,
Trainer, Personalentwickler), aus geisteswissenschaftlicher Selbstgenügsamkeit und Bevorzugung
eigener gewohnter Vorgehensweisen (noch) gern
vorbeisehen. Gehirngerechtes Coachen ist immer
noch die Ausnahme.
Jede Lernerfahrung ist in unseren Synapsen als
neuronales Erregungsmuster manifestiert und je
häufiger die entstandenen Verschaltungen abgerufen wurden und werden, desto stabiler gestalten
sich die beteiligten Verbindungen („neuronale Autobahnen“). Unser Gehirn geht am liebsten die Wege, die bereits ausgetreten sind. Diese Wege sind
die bevorzugten Handlungs- und Denkmuster.
Veränderungen passieren im Coaching nicht einfach so, die verbal geäußerte Bereitschaft etwas zu
verändern und ein möglicherweise sogar einsichtsreiches Gespräch reichen nicht aus, um im Gehirn
tatsächlich Veränderungen zu bewirken!
Für gelungene Veränderungen braucht es neue
Spuren im Hirn, die dann tatsächlich bis auf die
Ebene der Transskription der Gene wirken. Der
Coachee braucht das „Angebot“ im Coaching alte
neuronale Strukturen still zu legen, zu überschreiben oder zu hemmen und die Möglichkeit neue
synaptische Wege zu etablieren oder auszubauen.
Dies ist tatsächlich möglich und geschieht nach
neueren Erkenntnissen bis ins hohe Alter auf der
Basis des lebenslangen Veränderungspotentials
unseres Gehirns (Neuroplastizität). Nur, wie geht
das? Wie können Coaches in dieser effektiven Weise arbeiten und woran erkennt man eigentlich ein
schlechtes Coaching?
Da gelingende Veränderungsarbeit in geeigneter
Weise die Funktionsweise des Gehirns berücksichtigen muss um effektiv zu sein, ist die Antwort auf
die Frage, was im Coaching für emotionale Bedingungen bereit gestellt werden können, um Veränderungen auf psychologisch-neurophysiologischer
Ebene zu ermöglichen, das Entscheidende. Das
„emotionale Beteiligtsein des Coachees“, d.h. die
„Betriebstemperatur“, ist u.a. der Gradmesser für
die Wirksamkeit von Interventionen und die
Grundlage jeder gelingenden Veränderungsarbeit.
Das Potential zur nötigen Steigerung der emotionalen Relevanz hat jedoch nicht jede Vorgehensweise im Coaching und nicht jeder Coach. Oft passiert in unteraktivierten Coachings nichts, außer einem höflich, netten, teuren Geplauder.
Die notwendige emotionale Erregung braucht als
zusätzliche unverzichtbare Basis die gekonnte
Steuerung der Variablen: Kontrolle, Orientierung
bzw. sichere Bindung. Dies kann nur ein Coach mit
profunden Kenntnissen und Wahrnehmungskompetenz bezüglich der Beziehungsgestaltung sicherstellen. Ist die Erregung zu gering (oder auch zu
groß) und die Bindung und Kontrolle nicht gegeben, reagiert der Mensch lediglich mit Handlungsmustern, die seit Jahrtausenden bereits gebahnt
sind und sich im Coachingkontext als Widerstand,
Verwirrung, Distanz, Unteraktivierung oder reinem
„Höflichkeitsrapport“ kennzeichnen (zu den vier relevanten Rapportstufen im Coaching siehe auch
Schmidt-Tanger 2004). D.h. der Coach muss immer wieder die Art der Beziehungsdynamik überprüfen und die passende Betriebstemperatur für
seine Interventionen auswählen, um optimale neuro-emotionale Reaktionen zu ermöglichen.
Der Coach benötigt die Fähigkeit jederzeit zu wissen, an welcher Stelle sich der Coachingprozess gerade befindet und mit welcher „Betriebstemperatur“ gearbeitet wird.
Um also verändernd zu coachen und neuronale
Umstrukturierungen zu ermöglichen, braucht es
eine neuroduale Vorgehensweise. Das neuroduale
Coaching (Präzision und Pro-vocation) ermöglicht
die notwendige Umsetzung der genetisch neuronalen Vorgaben für optimierte Entwicklungsarbeit.
Die für das Coaching relevanten neurobiologischen
Erkenntnisse müssen mehr und mehr berücksichtigt und von professionellen Coaches in relevante
Veränderungsarbeit umgesetzt werden. Hierzu soll
dieser Grundlagenvortrag seinen Beitrag leisten.
Mehr in: M. Schmidt-Tanger, Gekonnt coachen Zwischen Pro-vocation und Präzision, Junfermann
Oktober 2004.
und www.NLP-professional.de
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Vortrag
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13:34 Uhr
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Konfliktcoaching für neu ernannte
Führungskräfte
Titel|Autor
Dr. Astrid Schreyögg, Deutsche Psychologen
Akademie
Autorin
Dr. Astrid Schreyögg, Dipl.-Psych., lehrt und praktiziert Coaching im In- und Ausland. Autorin von
Lehrbüchern zum Coaching; Herausgeberin der
Zeitschrift „Organisationsberatung, Supervision,
Coaching“ im VS-Verlag für Sozialwissenschaften.
Ausbilderin für Coaching der Deutschen Psychologen-Akademie des BDP.
Kontakt
Deutsche Psychologen Akademie des BDP
Oberer Lindweg 2
D-53129 Bonn
Tel.: +49 228/9873148
Fax: +49 228/9873172,
E-Mail: info@dpa-bdp.de
Web: www.dpa-bdp.de
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In der aktuellen Managementdebatte erhalten neu
ernannte Führungskräfte vielfach den Touch von
Allheilmitteln für optimale Changeprozesse. Sie
sollen strahlenden Helden vergleichbar sogar „vergreiste“ Firmen wieder in Schwung bringen. Derartige Ideen erweisen sich meistens als Illusion.
Newcomer in Führungspositionen befinden sich
nämlich häufig in einer eher „kläglichen“, zumindest aber in einer paradoxen Situation. Sie sollen ja
genau die Menschen, auf deren Informationen sie
anfangs angewiesen sind, „führen“, also im Sinne
eines offiziellen Organisationsziels beeinflussen.
Dieser Paradoxie hat ein Coach Rechnung zu tragen. Neu ernannte Führungskräfte sind nämlich
darauf vorzubereiten, dass sie keineswegs damit
rechnen können, schon bei Antritt ihrer Position
von allen Mitarbeitern und Kollegen als „Heilsbringer“ begrüßt zu werden. Meistens haben sie sich
die menschliche Legitimation zur Besetzung ihrer
Position überhaupt erst zu erarbeiten, Mitarbeiter
zu überzeugen, dass sie akzeptable Vorgesetzte
sind, mit denen in Zukunft gut zu kooperieren ist
usw. Außerdem bedarf es häufig einer gewissen
Mühe, Kollegen auf gleicher Hierarchieebene dafür zu gewinnen, dass man es wert ist, in ihren „erlauchten Kreis“ aufgenommen zu werden.
So hat jede neue Führungskraft eine Vielzahl von
„Bewährungsproben“ zu bestehen, die an ein mehr
oder weniger großes Konfliktpotential gekoppelt
sind. Wenn sie dieses nicht zu bewältigen weiß
und ihre Position eventuell sogar wieder räumen
muss, ist das für die jeweilige Organisation meistens mit hohen finanziellen und für den Positionsinhaber mit hohen menschlichen Kosten verbunden. Deshalb empfiehlt sich zur Vermeidung
unproduktiver Komplikationen eine sorgfältige
Vorbereitung und Begleitung durch Coaching. Das
zu beachtende Konfliktpotential lässt sich vorrangig nach vier Gesichtspunkten sortieren: Nach der
Rekrutierungsart, nach der Situation des Vorgängers, nach dem spezifischen organisatorischen
Auftrag und nach dem Ausmaß, in dem die neue
Position in ihrem jeweiligen Umfeld formal legitimiert ist.
einsteiger“ von außen engagiert wurde. Diese Zugangsformen bringen ihre jeweiligen Vor- und
Nachteile mit sich.
Das Konfliktpotential bestimmt sich auch nach der
spezifischen Situation des Vorgängers. Die Nachfolgesituation, die von den Geführten immer mit
der des Vorgängers verglichen wird, stellt sich für
die neue Führungskraft unterschiedlich dar, je
nachdem ob der Vorgänger jahrelang im System tätig war und es als charismatische Zentralfigur vielleicht sogar stark geprägt hat, oder als „gutmütiger
älterer Herr“/ als „gutmütige ältere Dame“ langsam und bedächtig auf ihre Pensionierung zugesteuert ist oder ob ein „hoch geschätzter“ Vorgänger durch plötzlichen Tod ausgeschieden ist und
eventuell sogar für eine gewisse Zeit ein Führungsvakuum bestand, das durch informelle Führungskräfte kompensiert wurde. Entscheidend sind für
den Nachfolger immer Art und Qualität der bisherigen Interaktionen zwischen Führern und Geführten. Außerdem definieren sich Art und Ausmaß
des Konfliktpotentials nach dem spezifischen organisatorischen Auftrag der neuen Führungskraft.
Wenn sie als Innovator engagiert wurde, ist sie mit
einem anderen Problemfeld konfrontiert als wenn
sie als Sanierungsmanager antritt. Einer wieder anderen Situation begegnet sie, wenn sie als Fusionsmanager ins System eintritt.
Schließlich ist das Ausmaß der formalen Legitimation, mit dem die neue Führungskraft ausgestattet
ist und der Formalisierungsgrad des gesamten Feldes, in dem sie sich bewegt, von zentraler Bedeutung für das Konfliktpotential. So wird ein neuer
Vorgesetzter in einem gewählten Amt etwa als Rektor oder Dekan einer Hochschule andere Konfliktfelder vorfinden als der formal designierte Vorstandsvorsitzende eines Großunternehmens. Auch
eine Vorstandsfrau von ProFamilia, die ehrenamtlich fungiert, erlebt bei ihrem Amtsantritt der
hauptamtlichen Geschäftsführerin gegenüber andere Komplikationen als etwa eine hierarchisch inthronisierte Pflegedirektorin gegenüber ihren unterstellten Mitarbeitern.
Ein wesentlicher Teil des Konfliktpotentials bestimmt sich nach der Rekrutierungsart des neuen
Vorgesetzten. Das heißt, je nachdem, ob er im Sinne eines „Kaminaufstiegs“ innerhalb des Systems
aus der bisherigen kollegialen Ebene aufsteigt, ob
er im Sinne eines „Quereinstiegs“ aus anderen Unternehmensteilen aufsteigt oder ob er als „Seiten-
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Vortrag
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Titel|Autor
Management-Coaching in
Veränderungsprozessen: EnergieArbeit mit Menschen und
Organisationen
Dr. Ruth Seliger, Train Consulting Wien
Dr. Renate Wieser, KI-Solutions
Autorinnen
Ruth Seliger
Systemische Organisationsberaterin
Geschäftsf. Gesellschafterin von Train Consulting
Wien
Renate Wieser
Systemische Organisationsberaterin
Coach; Psychotherapeutin
Geschäftsf. Gesellschafterin von Ki-solutions
Wien
Kontakt
TRAIN Consulting GmbH
Zollergassse 7/6
A-1070 Wien,
Tel: +43 1/526 07 40
Fax +43 1/526 07 40- 9
E-Mail: train@train.at
Web: www.train.at
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Workshop
Führungskräfte arbeiten in (zumindest) zwei Spannungsfeldern zugleich:
Einerseits müssen sie Entscheidungen an der
Nahtstelle zwischen dem Inneren und dem Umfeld der Organisation treffen; andererseits stehen
sie selbst immer im inneren Konflikt zwischen der
professionellen Rolle und den Rollen im Privatleben.
In Zeiten von Veränderung kostet die Balance zwischen diesen Spannungsfelder besonders viel Kraft
– bisweilen bis an die Grenze zur Überforderung.
Coaching unterstützt Führungskräfte dabei, festen
Boden unter den Füßen zu gewinnen, neue Perspektiven zu entwickeln und Energie zu mobilisieren, um diese Aufgaben zu bewältigen. Systemisches Coaching arbeitet mit beiden Systemen – der
Person und der Organisation – und an deren Spannungsfeld.
Schwerpunkt: Energie
In unserem Workshop richten wir
den Blick auf Menschen und Organisationen als lebende Systeme.
Wir gehen dabei von der Annahme aus, dass die Lebensgrundlage
beider Systeme frei fließende Energie ist.
Welchen Unterschied macht diese Annahme
für unsere Arbeit als Coaches?
Vor welchen Anforderungen stehen wir als
Coaches in Zeiten kontinuierlichen Wandels?
Auf welche Welt-, Menschen- und
Organisationsbilder können wir uns in diesem
Prozess stützen?
Wie schaffen es Menschen und Organisationen,
ihr Potenzial an Energie nicht auszuschöpfen?
Wie gelingt es, Energie zu mobilisieren und
verfügbar zu machen?
Welche Interventionen stehen uns als Coaches
zur Verfügung?
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Exekutive vs. Meister-Coaching Unterschiede und Gemeinsamkeiten
Titel|Autor
Andreas Steinhübel, Meinsen & Steinhübel
Autor
Einzel-Coach und Trainer für Management auf unterschiedlichen Hierarchieebenen, bildet zusammen mit Christopher Rauen Coaches nach dem integrativen Ansatz von Rauen & Steinhübel aus
(www.coaching-osnabrueck.de); qualifiziert und
berät Personalmanager bei ihrer Rolle im Kontext
von Coaching als Maßnahme zur Personalentwicklung.
Lehrbeauftragter der Universität Osnabrück; Mitglied der GSOB.
Kontakt
Dipl.-Psych. Andreas Steinhübel
Leiter der Organisationsberatung Meinsen & Steinhübel
Franz-Lenz-Str. 2
D-49084 Osnabrück
Tel: +49 541/202 79 01
E-Mail : steinhuebel@msup.de
Web : www.msup.de
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Das Coaching von Vorständen sei etwas völlig anderes als das Coaching auf der Meisterebene - dies
konstatieren viele Experten der Coaching-Branche.
Worin bestehen diese Unterschiede, welche Gemeinsamkeiten lassen sich erkennen und was sind
hieraus Implikationen für die Coachingarbeit auf
unterschiedlichen Hierarchieebenen? Zur Systematisierung werden sieben Dimensionen des Coachings mit seiner Bedeutsamkeit für Coaching-Prozesse auf Topmanagement-Ebene im Kontrast zur
Meisterebene beleuchtet.
Bedeutung im Coachingprozess
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Auszugsweise zwei Gemeinsamkeiten:
Im Top-Management bestimmen Symbole das Handeln (vgl. Symbolische Führung von Neuberger):
Oberklassefahrzeug, Designeranzug und das Büro
im obersten Stockwerk signalisieren den Einflussfaktor. Folgende Praxisskizze verdeutlicht die Bedeutung von Symbolen im Meisterbereich: Jahrelang
wurden die Meisterkittel eines mittelständischen
Produktionsbetriebes privat gewaschen. Der Betrieb
wollte die Meister diesbezüglich entlasten und ließ
die Kittel auf Firmenkosten abholen und reinigen,
wogegen sich die Meister heftig wehrten, da nun ihr
Status nicht länger für die Nachbarn sichtbar auf der
Wäscheleine gezeigt werden konnte.
Implikationen fürs Coaching:
Um in der Klientenkultur anschlussfähig zu sein,
muss ein Coach diese Spielregeln kennen, sich
hierzu positionieren und diese mit dem Klienten
reflektieren können. Für den Coach gilt, er muss
„notwendig ähnlich und hinreichend unterschiedlich sein“; d.h. ein Vorstands-Coach muss nicht
zwangsläufig in Nadelstreif arbeiten, jedoch ohne
Anzug wird er schwer annehmbar. Dagegen erschwert ein Designeranzug beim Meistercoaching
das Prinzip „Gleiche Augenhöhe“ unnötig.
Grundvoraussetzung für die Coachingarbeit ist die
Selbstregulationsfähigkeit des Klienten. Diese ist
beispielsweise bei Suchtproblemen reduziert. Ein
Alkoholiker gehört daher in therapeutische Hände
und nicht ins Coaching. Ziel jedes Coachingprozesses ist es, die Selbstorganisationskompetenz
weiter auszubauen.
Unabhängig von der Verantwortungsebene im Unternehmen ist ein Erfolgsmerkmal von Coachingprozessen die Erweiterung der Selbstorganisation.
Somit sind alle Interventionen, die diese reduzieren, contrainduziert. Sowohl Vorstände als auch
Meister wünschen sich zunächst direkte Hinweise
und Tipps vom Experten. Dies kann somit zur Falle für die Coachingarbeit werden.
Auszugsweise zwei Unterschiede:
Schnelle pragmatische Arbeitsweisen bestimmen
den Alltag auf der operativen Führungsebene.
Kommt hingegen ein Vorstand ins Coaching, hat
er vielfach Interesse am „philosophischen Kamingespräch“. Der Coach fungiert als Gesprächspartner auf hohem Niveau. Konkret umsetzbare Ergebnisse („Quick hits“) sind nicht immer zentraler Bestandteil. Allein der Raum für neue Ideen und die
heilende Kraft des Narrativen wird geschätzt und
als hilfreich eingestuft.
Als Coach ist es notwendig, schnelle, kleine und
wahrnehmbare Ergebnisse insbesondere auf der
Meisterebene beim Klienten zu ermöglichen. Der
Executive Coach versteht sich zusätzlich auf das
Plaudern auf hohem Niveau. Fundierte Anregungen, Inspirationen aus Kunst, Kultur und Psychologie sind Teil der Dialoge. Die wenigsten Meister
kommen aus eigenem Antrieb ins Coaching. Vielfach geben Vorgesetzte oder Personalentwickler den
Anstoß hierzu. Das Personalmanagement übernimmt die Funktion des Rahmengebers: Vorauswahl geeigneter Coaches, Vertragsgestaltung und
Qualitätssicherung. Auf Vorstandsebene hat die Personalentwicklung nur in Ausnahmefällen beratende
Funktion. „Ein Vorstandscoach kommt nicht aus einem Berater-Pool“, wie es ein Klient formulierte.
Implikationen fürs Coaching
Wer im Executive-Bereich als Coach arbeiten möchte,
dem nützt es wenig, sich in Beraterpools zu bewerben. Netzwerkbildung und Marktpositionierung sind
hier die Türöffner. Die Qualitätssicherung bleibt in
der Verantwortung von Klient und Coach. Selten ist
eine dritte Instanz beteiligt. Für die Arbeit als Meistercoach ist es sinnvoll und oftmals notwendig die
Einbindung der Personalentwicklung zu beachten.
Fazit:
Die grundsätzliche Gemeinsamkeit der Coachingarbeit besteht in der Tatsache, dass unabhängig von
der hierarchischen Ebene ein Mensch an einen
Punkt angekommen ist, an dem er alleine nicht
mehr weiterkommt. Im Coaching geht es immer um
Vertrauen und Neutralität. Der Coach ist Sparringspartner für begrenzte Zeit. Sich überflüssig zu machen ist die conditio sine qua non für jeden professionellen Coach. Je höher die hierarchische Ebene
des Klienten, umso schwieriger fällt oft das Loslassen. Ein Teil der Macht und des Glamours strahlt
auch auf den Coach ab. „Coaching auf Vorstandsebene ist die Lust an der Machtpartizipation ohne die
Last der Verantwortung.“ Die Reflexion der eigenen
Werte, des Rollenverständnisses und des persönlichen Kompetenzprofils ist auf allen Ebenen notwendige Voraussetzung für den Coachingerfolg. Die bewusste Auseinandersetzung mit den Unterschieden
und das „Zusammen-Setzen“ mit den Gemeinsamkeiten schärft das eigene Profil im Interesse der hierarchieangemessenen Klientenbegleitung.
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Vortrag
21.02.2005
13:34 Uhr
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Wozu noch externe Coaches?
Bei uns ist dies Aufgabe des
Managers!
Titel|Autor
Stefan Stenzel, SAP University Germany
Autor
Stefan Stenzel (Jahrgang 1962) Studium der Arbeits- und Organisationspsychologie in Heidelberg
und Mannheim. Nach freiberuflicher Tätigkeit als
Trainer Anstellung als Trainer und Consultant bei
einer Unternehmensberatung. Seit 2001 zuständig
bei der SAP University Germany als Senior Consultant für die Managemententwicklung. Unter anderem zuständig für den Aufbau der Themenbereiche „Coaching“ und „Manager als Coach“. Arbeit
als interner Coach.
Autor von Artikeln zum Coaching in Unternehmen
und der Work-Life-Balance-Thematik im Rahmen
der Führungskräfteentwicklung, Referent in Weiterbildungsmaßnahmen für Personalentwickler.
Mitglied des DBVC in der Rolle als Unternehmensvertreter.
Kontakt
Stefan Stenzel
Neurottstraße 16
D-69190 Walldorf
Tel: ++49 6227 7-66108
Fax: ++49 6227 78-35545
E-Mail: stefan.stenzel@sap.com
Web: www.sap.com
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Zur Fortschreibung der nun bereits über 30 Jahre
währenden Erfolgsgeschichte des Softwarehauses
SAP AG beschloss der Vorstand im Jahr 2000
durch die Initiierung des globalen Projektes „Management Excellence @ SAP“ den sehr starken
Kulturaspekt „Engineering Excellence“ um den von
„Management Excellence“ zu ergänzen. Ergebnis
des zweijährigen Projektes waren Führungsleitlinien mit dem Titel „Management Excellence @ SAP
The Manager´s Guide to the SAP Galaxy. Development Actions for SAP Managers“. Der Nachsatz
des Untertitels, der wesentliche Teile Inhaltes wiedergibt, sowie Rückmeldungen der Manager selbst
waren dann im Sommer 2003 Anlass, die darin
sehr häufig genannte Entwicklungsmaßnahmen
„Coaching“ und „Mentoring“ in einem weiteren
globalen Folgeprojekt näher zu beschreiben. Zu beachten war dabei, dass beide Maßnahmen sowohl
als Entwicklungsmöglichkeit für den Manager
selbst wie auch als seine Rolle bzw. Aufgabe gegenüber seinen Mitarbeitern auftauchten.
Die damit teilweise vorgezeichneten begrifflichen
Differenzierungen waren somit „Herkunft des
Coaches“ (externer, freiberuflicher Coach vs. interner Personalentwickler als Coach) sowie die unternehmensinternen Rollen (Manager-Mitarbeiter- vs.
Mitarbeiter – Mitarbeiter - Coaching). Das letztlich
als „Peer - Coaching“ bezeichnete Mitarbeiter –
Mitarbeiter - Coaching wurde im Laufe des Projektes jedoch ausgeklammert. Ähnliches galt für das
Mentoring. Konzeptuell diente es in einer späteren
Projektphase nur noch der begrifflichen Schärfung
des Coaching - Begriffes. Mit Blick auf das Gesamtbudget wurde auch das Unterprojekt „internes Coaching“ auf unbestimmte Zeit verschoben. Nach
dieser Fokussierung auf das Coaching durch einen
Externen oder den Manager begann ein intensiver
Diskussionsprozess, der durch die sechs Kulturen
im Projektteam und Soundingboard, die unterschiedlichen Vorkenntnisse und verschiedene
Schulen hinter Coaching-Ausbildungen (amerikanisch-pragmatisch vs. deutsch-philosophisch), der
Projektteammitglieder, damalige unternehmenspolitische Einflüsse, sprachliche Besonderheiten
(z.B. der „Coachee“-Begriff) und unterschiedliche
Sichtweisen hinsichtlich der Relevanz von Marketing bei der Darstellung und Implementierung des
Konzeptes geprägt war. Sehr diskussions- und damit zeitintensiv war auch der konzeptionelle Anspruch das entwicklungsorientierte Führen (Manager als Coach) mit dem bestehenden Talent und
Performance Management zu verbinden.
Ergebnis des Projektes war zunächst eine sehr allgemeine Definition für Coaching. Sie diente als
Ausgangsbasis zur Auswahl eines externen Anbieters für eine Weiterbildungsmaßnahme zum Thema „Manager als Coach“. Mit den dadurch automatisch eingekauften, sehr pragmatischen Tools zum
„entwicklungsorientierten Führen“ war nun die
Vernetzung des Coching-Konzeptes mit den bereits genannten Mitarbeiterentwicklungskonzepten zu einem integrierten Gesamtmodell möglich.
Derart mit Tools und Konzepten ausgestattet, kam
schließlich - mehr oder minder spaßhaft - die Frage
auf, wozu denn externe Coaches jetzt überhaupt
noch notwendig seien. Eine hart kriteriengeleitete
Abgrenzung zwischen externem Coaching, Manager als Coach und Mentoring machte deutlich, dass
es für externes Coaching keinen Ersatz gab. Dies
führte zur Definition von Prozessen zur Auswahl,
Vermittlung und Evaluation von Coaches sowie zur
Aufbau einer nationalen und internationalen Datenbank von Coaches. Beide Dienstleistungen werden von den entsprechenden HR Abteilungen bei
SAP seit nun ca. einem Jahr angeboten und stoßen
auf zunehmende Resonanz.
Die intensiven Diskussionen im Projektteam und –
umfeld, das Seminar und das Coachingangebot für
Manager aller Hierarchieebenen lässt hoffen, dass
diese Phase der Management Excellence-Initiative
als Startpunkt für die sukzessive Umsetzung der
Vision einer Coaching-Kultur bei SAP gesehen
werden kann.
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Vortrag
21.02.2005
13:34 Uhr
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Coaching als Systemelement in
Management-DevelopmentProgrammen
Titel|Autor
Prof. Dr. Richard Streich, Input
Autor
Geschäftsführer INPUT - Institut für Personal-und
Unternehmensmanagement. Jahrgang 1950, Lehre
zum Industriekaufmann, Studium Betriebswirtschaftslehre und Verhaltenswissenschaften in Köln
und Paderborn, Dipl.-Betriebswirt, Dipl.-Kaufmann, Promotion zum Dr. rer. pol., Professur
für Wirtschafts- und Verhaltenswissenschaftenan
der FHDW Paderborn. Dozent an diversen in- und
ausländischen Hochschulen.
Beratungsschwerpunkte:
Konzeptentwicklung und -umsetzung in den Feldern: Personal-, Team- und Organisationsentwicklung, Projekt- und Bildungsmanagement, Prozesssteuerung von
Change-Projekten.
Forschungsschwerpunkte:
Management von Changeprozessen auf Individual-,
Team- und Organisationsebene, aktuelle und zukünftige Rollenanforderungen an Führungskräfte.
Trainingsschwerpunkte:
Individual- und Gruppencoaching, Persönlichkeits-,
Projekt- und Führungsmanagement, Personal-,
Team- und Organisationsentwicklung.
Veröffentlichungen:
Rund 100 Publikationen in Buch- und Aufsatzform
mit Schwerpunkt Personal- und Unternehmensmanagement
Kontakt
Prof. Dr. Richard K. Streich
INPUT - Institut für Personal- und Unternehmensmanagement
Hans-Humpert-Straße 20
D-33102 Paderborn
Tel: +49 52 51/1 30 90-0
Fax: +49 52 51/1 30 90-77
E-Mail: info@INPUT-institut.de
Web: www.INPUT-institut.de
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21.02.2005
13:34 Uhr
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Der rasche Wandel in Gesellschaft, Märkten und
Technik stellt ständig neue Anforderungen an das
Management. Da die Zukunft eines Unternehmens maßgeblich durch seine Führungskräfte und
den Führungsnachwuchs bestimmt wird, muss
dessen Handlungspotenzial schon heute auf die Erfordernisse von morgen ausgerichtet werden. Dies
setzt ein langfristiges Qualifizierungskonzept zur
Führungspersönlichkeit (MDP - Management-Development-Programm) voraus, in dem Coaching
als ein zentrales Element zur Selbst und Fremdreflexion erforderlich wird.
Warum wird Coaching in diesem Zusammenhang
immer wichtiger?
Mit dem Wandel der Organisationen geht ein Wandel im Rollenverständnis, aber auch in den Rollenerwartungen des Managements einher. Der Wechsel
in diesem Rollenverständnis, die extrem gestiegenen
Anforderungen an die Flexibilität, die stark verunsichernde Situation im Wettbewerb sowohl intern als
auch extern, lösen bei vielen Führungskräften starke
Dissonanzen aus. Diese führen, insbesondere bei
jungen Führungskräften, zu vermehrter Nachfrage
für Unterstützungsmaßnahmen, die verstärkt im
Bereich der Persönlichkeitsentwicklung liegen.
Die gängigen Instrumentarien der Führungskräfteentwicklung wie Kommunikations-trainings,
Schulungen von Managementtechniken (z. B. Management by Delegation, Management by Objectives und Projektmanagement) sowie die eher fachbezogenen Themen sind als Grundlagenwissen
nach wie vor unentbehrlich. Zur "Übersetzung"
dieser Management-Verfahrensweisen in optimale
Führungsverhalten bedarf es jedoch zunehmend
einer geeigneten persönlichen Begleitung im Sinne eines Coaching-Prozesses.
Das zugrunde liegende Praxisbeispiel ist im Rahmen eines breit angelegten Management-Development-Programms für einen international tätigen
Konzern durch das INPUT - Institut für Personalund Unternehmensmanagement‰ entwickelt
worden und seit rund einem Jahrzehnt erfolgreich
auf dem Markt platziert. Das Konzept wurde mehrfach prämiert, z.B. mit dem ZfU-Weiterbildungsaward und dem BDVT - Internationalen Deutschen
Trainingspreis in Silber.
Der originäre Coachingprozess findet in sogenannten Homegroups, die über den gesamten Management-Entwicklungs-Zeitraum (bis zu zwei Jahren)
ebenso konstant bleiben wie der externe Coach, sowie
in den Einzelkontakten mit den Teilnehmern in den
Trainingsmodulen und in den Praxisphasen statt.
In der Homegroup werden die unterschiedlichen
Lern- und Rollenerfahrungen im Seminar und die
Erfahrungen aus den seminargeleiteten betrieblichen und privaten Aktionsfeldern zu einem persönlichen Veränderungsprozess des jeweiligen
Teilnehmers integriert. Das im Seminar beobachtbare bzw. aus den betrieblichen Aktionsfeldern aufgenommene Verhalten des Teilnehmers ist in der
Homegroup permanenter Gegenstand selbstreflexiver Prozesse.
Die individuelle Biographie, aktuelle persönliche
Situation und perspektivische Ziele werden im Verlauf der Coachingsessions soweit verdichtet, dass
sie von jedem Teilnehmer in ein Veränderungsprojekt im beruflichen Aktionsfeld (und ggf. erweiternd auch im privaten Bereich) überführt werden.
Dieses Veränderungsprojekt stellt den Ausgangspunkt für die Coachingprozesse in der Praxisphase
und beim nächsten Modultreffen dar.
Coaching dient im vorgenannten Setting vorrangig
als Methode um den Transfer zwischen den einzelnen Elementen der Fortbildung im beruflichen
Rahmen und der Entwicklung der Persönlichkeit
zu ermöglichen. Beide Elemente, also die individuelle Leistungsfähigkeit, die durch eher "technokratische" Managementmethoden (Methodenkompetenz) gesteigert wird sowie die Professionalität in
der beruflichen Rolle, die u. a. auch durch persönlichkeitsorientierte Verfahren (Sozialkompetenz)
unterstützt wird, sind notwendig zur Erreichung
einer individuellen und unternehmerischen Effizienz.
Die bisherigen Erfahrungen zeigen, dass der hier
nur sehr kurz beschriebene Ansatz äußerst erfolgreich ist. Nach nunmehr mehrjähriger Durchführung und dem kompletten Durchlauf von vielen
Gruppen können, bezogen auf den Eingangstest,
der zum Programmabschluss nochmals individuell
erhoben wurde, in Dreiviertel aller Fälle die definierten Soll-Ziele als vollständig erreicht klassifiziert werden. Bezogen auf die drei Lernebenen Inhalt, Verfahren und Verhalten hat sich insbesondere das Erkennen und Erlernen neuer Verhaltensweisen im Coachingprozess als Erfolgsfaktor
herauskristallisiert.
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Vortrag
21.02.2005
13:34 Uhr
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Persönliche Coaching-Kompetenzen
in der Veränderung
Titel|Autor
Dr. Peter Szabó,, Weiterbildungsforum Basel
Autor
Dr. iur., Master Certfied Coach ICF, Gründer und
Leiter des Weiterbildungsforums Basel, Lehrbeauftragter für Coaching an Hochschulinstituten in Basel, Wien und Amsterdam.
Seit 1996 selbständig, Ausbildung von Coaches
mit dem Schwerpunkt systemisch-lösungsorientierte Kurzzeitberatung, Coaching von Einzelpersonen, Mitarbeit im Assessmentteam für die Zertifizierung von Coaches bei der International Coach
Federation.
Aktuelle Publikationen:
„Brief Coaching for lasting Solutions“ Verlag Norton New York: 2005 (mit Insoo Kim BERG, erscheint im Nov. 2005)
„SolutionSurfing“ in Lernende Organisation No. 19
Juni 04 Wien: 2004 (mit Daniel Meier)
Kontakt
Dr. Peter Szabó,
Weiterbildungsforum Basel
Zwingerstrasse 10, Postfach
CH-4053 Basel
Tel: ++41 61 367 93 26
Fax: ++41 61 367 93 21
E-Mail: peter.szabo@weiterbildungsforum.ch
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21.02.2005
13:34 Uhr
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Grosse Pioniere des Coaching, wie z.B. Sir John
Whitmore oder Timothy Gallway zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie im Bezug auf ihre eigenen Coaching-Kompetenzen ständig am
Weiterlernen sind. Ungeachtet ihrer riesigen und
jahrelangen Erfahrung ist es beeindruckend zu beobachten, wie sie sich und ihr Wissen immer wieder in Frage stellen und neugierig stets neue
Aspekte von Coaching entdecken und entwickeln.
Die alten Meister nehmen es also ernst mit Coaching im Wandel und sie beginnen bei sich selber,
wenn es darum geht Wandel durch Coaching zu erzeugen.
Vor 3 Jahren ist Timothy Gallway gefragt worden,
wo er auf einer persönlichen Coaching-Kompetenzskala zwischen 1 und 10 steht. Seine Antwort
war „3“ und lachend hat er hinzugefügt dass er sich
auch schon mal bei 8 gewähnt hat. Mittlerweile finde er aber „3“ viel attraktiver, weil da mehr Raum
bleibe um weiter zu lernen.
Standortbestimmung:
Machen Sie sich bewusst, wie weit Sie in Ihrem
Lernweg bereits gekommen sind. Im Austausch
mit KollegInnen können Sie entdecken, welche unterschiedlichen Kompetenzen für verschiedene
Personen und für unterschiedliche Verständnisse
von Coaching relevant sind. Vielleicht entscheiden
Sie sich Ihr Repertoire an relevanten CoachingKompetenzen zu erweitern, und Ihre Aufmerksamkeit auf neue Aspekte zu richten.
Wertschätzen von erreichten Fortschritten:
Bestärken Sie im wertschätzenden Zweiergespräch
Ihre Zuversicht in Ihre eigene Lern- und Entwicklungsfähigkeit. Lassen Sie sich überraschen, welche Fortschritte Sie in Ihrem eigenen CoachingVerhalten entdecken und schauen Sie genau hin,
welche Unterschiede in Ihren Handlungen als Coach für Ihre KundInnen im Gegensatz zu früher einen hilfreichen Unterschied machen.
Konkretisieren von nächsten kleinen Schritten:
Nehmen Sie sich aber auch Zeit um einen Blick auf
zukünftige Veränderungen in Ihren CoachingKompetenzen zu werfen. Bei welchen Teilaspekten
haben Sie am meisten Lust, sich weiter zu entwikkeln? Wie werden Sie und Ihre Kunden anfangen
zu bemerken, dass Sie dabei dazuzulernen?
Grund genug also, um an einem Kongress zum
Thema „Wandel im Coaching“ die Aufmerksamkeit auf die eigenen Coaching-Kompetenzen zu
richten, und sich die Frage zu stellen: „Was ist eigentlich bei mir selber als Coach in meinen professionellen Kompetenzen im Wandel begriffen?“
Der Workshop bietet Gelegenheit mit dem Instrument der Multi-Skalierung 3 – 4 Aspekte, welche
Ihnen für Ihre Tätigkeit besonders relevant scheinen, in Einzelarbeit und im Zweiergespräch zu reflektieren.
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Workshop
21.02.2005
13:35 Uhr
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Coaching in der Ausbildung oder
Ausbildung von Coaches?
Titel|Autor
Ein Erfahrungsbericht von der EUROPEAN
BUSINESS SCHOOL (ebs)
Prof. Dr. Jean-Paul Thommen, Dr. Wilhelm
Backhausen, Dr. Sigrid Viehweg
Autor
Prof. Dr. Jean-Paul Thommen ist seit 1996 Inhaber
des Lehrstuhls Organisation und Personal an der
European Business School. Gleichzeitig ist er seit
2003 Titularprofessor der Universität Zürich. Von
1989 bis 1995 war er als Professor an der Universität St. Gallen tätig. Seine Lehr- und Forschungsgebiete sind Systemisches Management, Organisations- und Personalentwicklung (Coaching) und Unternehmensethik. Er ist Autor zahlreicher Standardwerke, z.B. Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
(zus. mit Prof. Dr. Ann-Kristin Achleitner) oder
Coaching (zus. mit Dr. Wilhelm Backhausen). An
der European Business School ist er verantwortlich
für das Coaching-Programm.
Kontakt
Prof. Dr. Jean-Paul Thommen
Lehrstuhl Organisation und Personal
EUROPEAN BUSINESS SCHOOL
International University Schloß Reichartshausen
D-65375 Oestrich-Winkel
Tel.: +49 6723/69 155
Fax: +49 6723/69 150
E-Mail: jean-paul.thommen@ebs.de
Web: www.ebs.de
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21.02.2005
13:35 Uhr
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Die EUROPEAN BUSINESS SCHOOL ist die älteste private wissenschaftliche Hochschule Deutschlands. Ihre Zielsetzung ist es, den Studierenden
nicht nur das nötige Fachwissen zu vermitteln,
sondern sie auch in ihrer Persönlichkeitsentwicklung zu unterstützen. Deshalb wird auch auf die
Sozialkompetenz der Studierenden sehr viel Wert
gelegt, weshalb diese schon bei der Bewerbung für
das Studium bzw. in den Aufnahmetests eine grosse Rolle spielt.
In den neunziger Jahren ist deshalb die Idee aufgekommen, dass die Studierenden von ehemaligen
Absolventen der ebs begleitet werden könnten und
sie insbesondere mit Studienproblemen oder Fragen der Berufswahl unterstützt werden sollen. Damit war ein erstes Coaching an der ebs geboren.
Die Coaches wurden in mehreren Ausbildungstagen auf Ihre Aufgabe vorbereitet, es wurden z.B.
Kurse in Gesprächsführung oder Gruppenverhalten angeboten. Bald zeigte sich jedoch, dass diese
Form des Coachings zu wenig effektiv war. Zwar
konnte es die Probleme der Studierenden weitgehend lösen – aufgrund der reichen Erfahrungen
und Ratschläge der Coaches – aber eine eigentliche
Persönlichkeitsentwicklung blieb aus. Insbesondere das reflektive Element kam dabei zu kurz. Deshalb entschied man sich, das Coaching auf eine
neue Basis zu stellen und das Experten- durch ein
Prozesscoaching abzulösen. Grundlage dafür war
eine systemisch-konstruktivistische Perspektive,
die als zieldienlich angesehen wurde.
Welches sind nun die Erfahrungen, die mit diesem
Coaching-Programm gemacht worden sind? Darüber soll in diesem Workshop berichtet werden,
insbesondere über die Schwierigkeiten der Implementierung. Wie erfolgte die strukturelle und kulturelle Einbindung des Coachings in die Hochschule? Beispielsweise braucht diese neue Form
des Coachings einen kulturellen Wandel, denn zu
Beginn herrschte weitgehend die Meinung vor, nur
wer persönliche Probleme hat, die er nicht selber
lösen kann, ja letztlich ein Versager ist, nimmt ein
Coaching in Anspruch. Damit wurde das Coaching
– insbesondere von den Studierenden – mehr mit
Therapie als mit Persönlichkeitsentwicklung in
Verbindung gebracht. Auch die organisatorische
Umsetzung stellte die ebs vor erhebliche Probleme,
ist es doch nicht einfach, Hunderte von CoachingGesprächen in einem Semester neben den Lehrveranstaltungen und sonstigen Studienaktivitäten einzuplanen und erst noch mit der Coaching-Ausbildung der Führungskräfte abzustimmen!
Zudem ist auch zu fragen, wie eine solche Ausbildung inhaltlich zu gestalten ist. Wie stark muss beispielsweise auf das Zielpublikum (Coaches und
Coachees) Rücksicht genommen werden? Berichtet
und diskutiert werden soll aber schliesslich auch
der Erfolg eines solchen Programm für die verschiedenen Beteiligten (Studierende, Führungskräfte,
ebs). Zur Zeit läuft die Auswertung von Befragungen, deren erste Resultate vorgestellt werden sollen.
Allerdings stellte sich dabei sofort das Problem, wie
die ebs zu der notwendigen Zahl von kompetenten
Coaches kommt, konnte man doch aufgrund der bisherigen Erfahrungen davon ausgehen, dass rund 150
Studierende (von 600) ein solches Coaching in Anspruch nehmen würden. Die ebs hat sich deshalb dafür entschieden, eine eigentliche Coaching-Ausbildung für Führungskräfte anzubieten, um die Qualität des Coachings sicherzustellen. Doch warum sollen sich Führungskräfte für eine solche Ausbildung
interessieren, um unsere Studierenden zu coachen?
Die Gründe liegen auf der Hand: Die Teilnehmenden erhalten damit einerseits praktisch eine kostenlose Ausbildung in Coaching, die auch in ihrem
Führungsalltag wertvolle Impulse gibt, andererseits
– und dies ist unseres Wissens einzigartig – ist es
möglich, echte Coachinggespräche als integraler Bestandteil des Kurses zu führen. Dazu kommt noch,
dass die Führungskräfte mit den Studierenden und
der Hochschule in engen Kontakt kommen.
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Workshop
21.02.2005
13:35 Uhr
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Titel|Autor
Multifunktionales Coaching in
Strategieprozessen. Die professionelle
Steuerung unterschiedlicher
Rollenanforderungen in einem komplexen Beratungssetting
Dr. Ulrike Wolff, Dr. Wolff Managementberatung
Autorin
Inhaberin der Dr. Wolff Managementberatung mit
Büros in Berlin und Leipzig
Diplomierte Sozialwissenschaftlerin; Promotion
und Forschungstätigkeit im Bereich
Entwicklungspsychologie.
Kaufmännische Trainee- und
Führungskräfteprogramme in einer Großbank;
Positionen im Firmenkunden- und
Kreditgeschäft.
Executive Coach für Entscheidungsträger der Privatwirtschaft (erste Managementebene und Aufsichtsräte) sowie aus Politik und Wissenschaft mit
den Schwerpunkten:
Professionelles Auftreten: stimmiges Verhalten
in Führung und Kommunikation
Strategische Entwicklung: Planung und
Steuerung von Richtungswechseln
Risikoverhalten: Umgang mit persönlichen und
unternehmerischen Wagnissen
Eskalationsmanagement: Steuerung von Krisenund Konfliktsituationen
Standortbestimmung: in Phasen persönlicher
Neuorientierung
Wechsel an der Spitze: Nachfolgeplanung und
Managerintegration
Beiratsmitglied der Deutschen Gesellschaft für
Personalführung e.V. (DGFP);
Präsidiumsmitglied des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V. (DBVC);
Lehr-Coach für professionelle Berater;
Referentin rund um die Themen Leadership und
Coaching.
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Kontakt
DR. WOLFF MANAGEMENTBERATUNG
Büro Berlin
Uhlandstrasse 28
D-10719 Berlin
Tel: + 49 30/889 208 - 14
Fax + 49 30/889 208 - 22
E-Mail: u.wolff@wolff-managementberatung.de
Web: www.wolff-managementberatung.de
21.02.2005
13:35 Uhr
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Die externe Begleitung von Strategieprozessen*
durch flankierende Einzel- und Gruppen-Coachings ist mittlerweile zu einem immer stärker
nachgefragten Anwendungsfeld der Profession
Coaching geworden. Der Hintergrund ist die –
durch manch leidvolle Erfahrung gespeiste – Erkenntnis, dass zu einer erfolgreichen unternehmerischen Neuausrichtung beides notwendig ist: eine
kluge, an sachrationalen wirtschaftlichen wie kulturellen Faktoren ausgerichtete Unternehmensstrategie und eine kluge Steuerung der Veränderungsaktivitäten, angefangen top down von den oft
kontroversen und machtorientierten Auseinandersetzungen der Strategiefindungsphase (Klärung,
Prüfung, Einigung) bis hin zur meist hürdenreichen Implementierung konkreter Veränderungen
im Leistungsprozess. Hier spielen Schlüsselbegriffe wie Vision und unternehmerische Verantwortung, Entscheidungsstärke und Orientierung, gelingende Prozesskommunikation durch fachliche
und motivationale Einbindung, Lernfähigkeit der
Organisation und Konsequenz eine erfolgskritische Rolle.
Die Erwartungen der Aufraggeber an den begleitenden Coach im Strategieprozess richten sich
dementsprechend auf die Erfüllung einer anspruchsvollen Rollenkombination: Als Kommunikations- und Veränderungsexperte soll er sein fachliches und methodisches Wissen in die Planungsphase einbringen, als ‚Kommunikationsbrücke’
soll er eine erfolgreiche Verständigung zwischen
den Schlüsselpersonen auf den unterschiedlichen
Projektebenen sicherstellen und als Umsetzungsmoderator soll er schließlich dafür sorgen, dass die
Beteiligten auch bei Hürden und Hemmnissen ihre Ziele nicht aus den Augen verlieren, Schwierigkeiten meistern und dadurch insgesamt bereichert
und gestärkt aus dem Prozess hervorgehen.
Vertrauens- und Loyalitätsfragen um oder mit der
Bewertung von Leistungsbeiträgen und Leistungspotenzialen Einzelner im Verhältnis zur angestrebten Unternehmensentwicklung? Wer und was ist
das Ziel seiner Coaching-Intervention, wie tief
nimmt er Einfluss auf das Geschehen und wo beginnt und endet der Steuerungsauftrag des Coaches?
Ein so komplexer und machtsensibler Kontext wie
der der strategischen Unternehmensentwicklung
ist für alle Beteiligten – und damit auch für den Coach und die Wirksamkeit seiner Beratungsleistung
- eine Gratwanderung zwischen erfüllbaren und
unerfüllbaren Erwartungen, zwischen fachlicher
Anforderung und Überforderung sowie zwischen
situativ Notwendigem und berufsethisch Zulässigem.
Im Vortrag werden typische Ausgangs- und Anspruchskonstellationen an die beratende Prozessbegleitung vorgestellt und vor dem Hintergrund
fachlich-ethischer Aspekte der Profession Coaching diskutiert. Dabei werden anhand exemplarischer Prozesshürden auch einige Navigationshilfen für den Coach aufgezeigt, die ihm bei der professionellen (Selbst-)Steuerung solcher ‚Gratwanderungen’ nützlich sein können.
Wolff, Ulrike: Strategie-Coaching. Coaching im
Rahmen von Strategieprozessen.
In: Rauen, Christopher (Hrsg.): Handbuch Coaching. 2005 im Druck.
*Gemeint ist hier die gesamte Prozesskette von der Entwicklung bzw. Adjustierung einer Strategie bis hin zur
Maßnahmenimplementierung und Erfolgskontrolle.
Ein solches Leistungsspektrum über verschiedene
Ebenen, mit unterschiedlichen Personen und Interessen und über einen vergleichsweise langen
Zeitraum hinweg erfordert sowohl fachlich als
auch in der Beziehungssteuerung eine hohe Expertise, Akzeptanz und Navigationsleistung des Coaches. Nicht zuletzt deshalb ist das Strategie-Coaching eine reizvolle Herausforderung für erfahrene Berater. Aber kann und sollte sich ein Coach auf
ein solch vielschichtiges Rollen- und Funktionsspektrum einlassen? Wo und wann stößt er an seine fachlichen und professionsethischen Grenzen?
Wie geht er beispielsweise mit den sich stellenden
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Vortrag
21.02.2005
13:35 Uhr
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Compare Workshop
Coaching aus der Perspektive von
Transaktionsanalyse und
Humanökologie
Titel|Autor
Mag. Elfriede Konas, Dr. Werner Vogelauer
Autoren
Mag. Elfriede Konas
Geb. 1951. Alleinige geschäftsführende Gesellschafterin von Konas Consulting Unternehmensberatung GmbH, langjährige Erfahrung als Coach,
Unternehmensberaterin (Schwerpunkte: Organisations-, Team-, Führungskräfteentwicklung), Trainerin, Supervisorin (ÖVS), systemische Psychotherapeutin, eingetragene Mediatorin, Moderatorin,
Ausbildungsleiterin für systemisch-humanökologisches Coaching, Coach und Coaching-Ausbildungsleiterin von Coaching-Diplomlehrgängen.
Eigene Entwicklung systemisch-humanökologischer Coaching-Lehrgänge, Lehrgang und Implementierung internen Coachings, diverse Publikationen in Fachzeitschriften, Vortragstätigkeit auf
Kongressen.
Dr. Werner Vogelauer
Jahrgang 1948, Studium der Handelswissenschaften, mehr als zehn Jahre Führungskraft, seit 1983
selbstständiger Managementtrainer, Mitbegründer
der Trigon Entwicklungsberatung, Master Certified
Coach der ICF. Lehrberechtigter Transaktionsanalytiker u. S. (OPTSTA) der EATA und ITAA, Lehrsupervisor (EAS), Psychodrama-, Psychosynthese-,
Kommunikations-Weiterbildung. Leitung von Coaching-Weiterbildungen in Deutschland, Österreich
und der Schweiz, Schwerpunkte: Begleitung von
Change-Prozessen und Unternehmensentwicklungen, Teamentwicklung, Führungskräfte-Entwicklung. Veröffentlichungen: "Coaching-Praxis", "Methoden-ABC im Coaching", "Management-Handbuch für Führungskräfte", Mitautor mehrer Bücher wie "OE in Österreich", "Lean-Service", " Der
Erfolgskurs schlanker Unternehmen" und "Management-Development im Wandel". Beiträge in verschiedenen Coaching-Büchern wie Angewandte
Sozialpsychologie, Zukunft des Coaching u.ä.m.
Kontakt
Konas Consulting Unternehmensberatung GmbH
Am Tivoli, Hohenbergstraße 44/1/Top 4
A-1120 Wien
Tel: + 43/1 812 35 00 – 0
Fax: +43/1 812 35 00 – 4
E-Mail office@konas-consulting.com
Web: www.konas-consulting.com
Kontakt
Trigon Entwicklungsberatung
Himmelgasse 6
A-3100 St. Pölten
Tel: +43 2742/7 57 57
Fax: +43 2742/7 57 574
E-Mail: werner.vogelauer@trigon.at
Web: www.coaching.at
Studium:
Mathematik, Philosophie, Psychologie, Pädagogik,
systemische und therapeutische Ausbildungen.
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21.02.2005
13:35 Uhr
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In diesem Compare-Workshop fokussieren wir auf
Hypothesenbildung im Coaching, wollen einen
kurzen Methodenaufriss durchführen und möchten einen gemeinsamen Dialog über die CoachingPraxis anhand dieser Perspektiven führen.
Die Transaktionsanalyse ist durch ihre methodischen und integrativen Zugänge ein einfaches und
sehr praktikables Konzept für Coaching. Das fängt
bei der Art und Weise der Kommunikationsbeziehung an, die im Coaching läuft und auch der Coaching-Kunde aus seiner Arbeit und seinen Problemstellungen einbringt. Die Methode des „ersten
Satzes“ ist eine erste Hypothese für den Vorgehensprozess im Coaching. Weitere praktikable Methoden im Coaching-Einsatz sind:
Abwertungs- und Passivitäts-Konzept (Was verdrängt, verniedlicht, ignoriert der Kunde? Welche
Form des nicht Problem lösenden Verhaltens zeigt
sich in Realität bzw. Aussagen?)
Antreiber oder innere Druckmittel (Welche Übertreibungen bringt der Kunde in das Coaching ein?
Wie zeigt sich die aktionistische und Energie verzehrende Haltung?
Psychospiele (Welche Gesprächsformen zeigen
sich als Ausbeutung, Manipulation? Wie werden
nahezu gesetzmäßige Kommunikationsformen
immer wieder eingebracht, die (doch) nicht zum
Erfolg führen?)
Zuwendungs-Konzept (Wie organisiert sich der
Coaching-Kunde seine (Nicht)-Zuwendung? Was
lässt er an sich heran, was nimmt er nicht an, mit
welchen Wirkungen?)
Grundhaltungen oder OK-Positionen (Mit welcher
Einstellung spricht der Kunde? Welche Einstellungen zeigen sich in seinen Darstellungen und in den
Problemstellungen?)
u.a.m.
Auch die Humanökologie ist durch ihre ganzheitliche Betrachtungsweise des Menschen und der von
ihm erzeugten Systeme im Coaching sehr hilfreich. Sie geht davon aus, dass jeder Mensch – aber
auch jedes Team und jede Organisation – bestrebt
ist, die eigene Situation ökologisch so optimal, wie
unter den gegebenen Umständen nur möglich, zu
gestalten. In den Systemen, an denen er beteiligt
ist, sucht der Mensch danach, sich seiner Eigenart
gemäß entwickeln zu können und auch erfolgreich
zu sein, seinen „Traum vom gelungenen Selbst“
(Merl) zu verwirklichen. Er möchte sich mit seinen
Beiträgen als Person und als wertvolles Systemmitglied anerkannt fühlen, sowohl aus seiner eigenen
Perspektive, als auch aus der, der anderen Systemmitglieder. In all seinen Irrungen und Wirrungen
ist der Mensch auf permanenter Suche für das, was
ihm spürbar gut tut. Als Maßstab dient ihm sein
persönliches Referenzmodell.
Es geht hier u.a. um Konzepte, wie etwa KundInnen ihre Welt konstruieren, wie sie (Miss)Erfolg
für sich definieren, was ihren Selbstwert (nicht)
stärkt, welche (un)brauchbaren Lösungskonzepte
sie einsetzen, wie sie ihre Systeme und Umwelten
ökologisch (un)brauchbar organisieren, welche
(nicht) hilfreichen Muster und Rituale sie nutzen.
In diesem Zusammenhang geht es aber auch um
die eigenen Konzepte des Coaches, die die Perspektiven und Hypothesen des Coaches bestimmen
und damit das Coaching stark beeinflussen. Betrachtet werden diese Konzepte immer in Hinblick
auf ihre Unbrauchbarkeit bzw. Brauchbarkeit für
die im jeweiligen Coaching-Prozess definierten
Ziele und die Möglichkeiten der Zielerreichung.
Alle diese Konzepte sind geprägt von einem Menschenbild humanistischer Grundhaltung und der
wechselseitigen Akzeptanz, der Entwicklungs- und
Veränderungsfähigkeit, der Denk- und Gefühlsfähigkeit und der (Um)-Entscheidungsfähigkeit.
Im Workshop arbeiten wir in Kleingruppe und Plenum anhand von ein bis zwei praktischen Coaching-Beispielen die dazu passenden Hypothesen
durch, konkretisieren die Methoden und diskutieren Interventionen, Alternativen, Möglichkeiten
und Grenzen dieser Konzepte.
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Workshop
21.02.2005
13:35 Uhr
Seite 102
Auftragsarbeit und Contracting in
unterschiedlichsten Konstellationen
Titel|Autor
Prof. Dr. Jörg Fengler, Mag. Michael Tomaschek
Autoren
Prof. Dr. Jörg Fengler
Diplom-Psychologe, ist Professor an der Heilpädagogischen Fakultät der Universität Köln, Klinischer Psychologe und Trainer für Gruppendynamik.Geschäftsführender Herausgeber der Zeitschrift "Gruppendynamik und Organisationsberatung"
Mitglied des DBVC (Deutscher Bundesverband
Coaching e.V)
Kontakt
Universität zu Köln
Albertus-Magnus-Platz
D-50923 Köln
Tel: +49 221/470-0
E-Mail: joerg.fengler@uni-koeln.de
Web: www.uni-koeln.de
Mag. Michael Tomaschek
Leiter der Europäischen Ausbildungsakademie
(Ausbildungsinstitut für systemisches Coaching
und Mediation), Geschäftsführender Gesellschafter Origo GmbH, Mödling. Gründungsmitglied
und Obmann des ACC (Austrian Coaching Council), Coach, Managementtrainer, Psychotherapeut
in Ausbildung (Gruppenanalyse, Systemische Therapie), Unternehmensberater
Kontakt:
Europäische Ausbildungsakademie
Bahnstraße 4/301
A-2340 Mödling
Tel: +43 2236/45860
Fax: +43 2236/21906
E-Mail: info@ausbildungsakademie.com
Web : www.ausbildungsakademie.com
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In der „einfachen“ Praxis kommt ein einzelner
Kunde/in von sich aus, weil er/sie von Coaching
gelesen, gehört oder bereits Erfahrungen gemacht
hat und ein aktuelles Problem oder generell Veränderung ansteht, die mit Hilfe eines externen, neutralen Beraters gelöst werden sollen. Die Klärung
über Anliegen, Ziele und die daraus abzuleitenden
Aufträge sind eine relativ überschaubare Aufgabe,
die sich je nach Methoden Repertoire und Kompetenz des Coach handhaben lässt. Die Ebenen des
Kontrakts sind jedoch nicht nur kognitiv definierte
Ziele auch die interaktionelle Komponente des Vertrages ist für den Verlauf des Coachingprozesses
wesentlich. Diese zu evaluieren auch nur für Einzelpersonen, ist bereits in dieser Phase oft nicht
einfach und muss immer wieder zur Sprache gebracht werden.
Findet diese Form der Einzelberatung jedoch im
Kontext Unternehmen statt, gestaltet sich dieses
Setting bereits erheblich komplexer.
Eingangsphase und Erarbeitung von operablen
Aufträgen ist im Unternehmensbereich eine aufwendige Sache auf mehreren Ebenen. Auf der formalen Ebene brauchen Sie immer die Unterstützung, um nicht zu sagen Erlaubnis von Oben (und
je höher das Oben ist, umso besser). Damit sind
aber bereits implizit oder manchmal unverblümt
auch explizit Anliegen und konkrete Ziele (oft auch
Hoffnungen und Wünsche) assoziiert. Als Coach,
um jemals mit Ihren eigentlichen KundInnen (die,
die am Beratungstisch sitzen) vertraulich arbeiten
zu können, müssen Sie maximale Transparenz
und Klarheit über diese Anliegen und Ziele erhalten. Dabei geht es in erster Linie um die Festlegung
eines nicht mehr verhandelbaren Rahmens, in dem
Coaching im Unternehmen stattfindet. Dieser
dient zur dreifachen Sicherheit: für den Kunden,
also den Mitarbeiter oder die Führungskraft, die
am Coaching teilnimmt, um sich sicher zu sein,
dass man nicht „irgendwohin gecoacht wird“; für
den Coach, um sich klar gegen delegierte Führungsaufgaben abgrenzen zu können und ein Setting der Freiwilligkeit und Vertraulichkeit für den
Kunden gewährleisten zu können und für das Unternehmen, das die Sicherheit und Überprüfbarkeit der Dienstleistung haben muss.
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Daher sind in dieser Phase oft mehrere Gespräche
nötig; oder man kann alle beteiligten Personen an
einem Tisch versammeln, um über diese Anliegen
und Ziele gemeinsam zu diskutieren und den Vertrag für das Coachingprogramm auszuhandeln.
In diesem Zusammenhang sind oft Dreiecksverträge [oder noch mehr Ecken] notwendig da alle relevanten Ebenen und Positionen, die ein konkretes
Ziel mit dem Coaching verbinden, einbezogen werden müssen.
Dabei [sind] ist [in der Triangulierung] jede der Beziehungsachsen wichtig. Auch wenn zwischen Coach und Auftraggeber (Unternehmen) und Coach
und Kunde (Führungskraft bzw. Mitarbeiter) alles
klar ist, heißt dies nicht automatisch, dass zwischen Unternehmen (Personalleiter, Chef,...) und
Kunde (Führungskraft, Mitarbeiter) klar sein muss,
was Sinn und Zweck des Coachingprozesses ist.
Unterschiedliche Erwartungen und Nutzen betreffen zum Beispiel oft die signifikante Verhaltensänderung, die Coaching bei dem Coachee unmittelbar bewirken soll. Hier sauber zu arbeiten und professionell zu sein ist neben hoher handwerklicher
Fähigkeit auch hohe Beratungskunst.
Das Entscheidende dabei ist jedoch immer die
Kunden- Coachbeziehung. Diese beiden müssen
den vereinbarten Zielen zustimmen können. Das
setzt eine offene Gesprächskultur voraus oder wird
diese zumindest anregen. Das ist Teil des generellen Erfolges der Dienstleistung Coaching.
Die Rolle des Coach verlagert sich in diesem Setting stärker zur Rolle des Moderators, der klare
Strukturhilfen geben muß, um alle unterschiedlichen Aspekte zusammenführen zu können und
ein unter Umständen gemeinsames Ziel herauszuarbeiten. Dennoch bleibt eine formale Kluft, da die
erarbeiteten Ziele und Aufträge mit den Zielen des
Unternehmens abgeglichen werden müssen und
es unter Umständen zu Nachverhandlungen kommen muss.
Generell gestaltet sich die Auftragsarbeit im Teamcoaching aufwendiger; auch wenn Struktur und
Ablauf die selben sind wie im Einzelcoaching, erfordern Herstellung und Aufrechterhaltung derselben vom Coach methodisch weit mehr. Die gruppendynamischen und interaktionellen Aspekte erhöhen ebenfalls die Anforderung an den Coach
und erfordern unterschiedliche Zugänge.
Im Rahmend des Workshops stellen die Referenten unterschiedliche Settings des Coachings vor
und zeigen resultierende Unterschiede und Gemeinsamkeiten in der Erarbeitung von Aufträgen
im Einzel und Teamcoaching auf. Zusammen mit
den Teilnehmern diskutieren aie anhand der Beispiele Notwendigkeit, Probleme und Möglichkeiten der konkreten Auftragsklärung im Unternehmenskontext.
Dieses Auftragsverfahren läßt sich im Gruppenund Teamcoachingsetting im Unternehmenskontext fast nie realisieren. Im Vorfeld lassen sich all
diese unterschiedlichen Erwartungen, Anliegen
und Ziele kaum klären und in operable Aufträge
formulieren, einfach deshalb, weil nicht alle beteiligten Personen einbezogen werden können. Dieser Prozess kann erst im Rahmen des Coachingsettings mit allen beteiligten Anwesenden erfolgen
und braucht daher eine längere Vorphase bis zur
eigentlichen Coachinghauptphase.
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Workshop
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Die Coaches und der Markt
Titel|Autor
Uwe Böning, Eberhard Hauser
Autoren:
Uwe Böning
Mitglied des Vorstandes der Böning-Consult AG,
Mitbegründer des Unternehmens im Jahre 1985.
Seit 1979 im Business-Bereich tätig, zuerst als Führungskräfte-Trainer dann als Management-Berater
und Coach. Parallel von 1992 bis 1995 Direktor
Personal bei Bosch-Siemens-Hausgeräte (B/S/H)
in München. Einer der Pioniere des Coachings in
Deutschland. Arbeitet auf dem Top-Management-/
Executive-Level – sowohl als Coach wie als Projektleiter in umfangreichen Change-Projekten.
Seit 2004 Vorsitzender des Vorstandes des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V. (DBVC).
Uwe Böning ist Autor zahlreicher Artikel und Bücher zu den Themenfeldern Coaching, Führung,
Change-Management und Post Merger Integration
(PMI).
Kontakt
Uwe Böning
Böning-Consult AG
Lyoner Str. 15
Tel: +49 69/66 98 25 0
Fax: +49 69/66 60 96 1
E-Mail: info@boening-consult.com
Web: www.boening-consult.com
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Eberhard Hauser
Gründer und geschäftsführender Gesellschafter
von hauserconsulting. Langjährige intensive Beschäftigung mit dem Thema Coaching (erste Veröffentlichung 1987!) als Executive Coach und Lehrtrainer. Berufliche Stationen nach dem Studium:
Personalentwickler, Führungskräftetrainer und
Consultant für Organisationsentwicklung. Ausbildungen in systemischer Beratung und Gestaltpsychotherapie. Selbstständig seit 1989. Heute arbeiten bei hauserconsulting über 20 Coaches und Berater mit den Themenschwerpunkten Change Management, HR Development und Management
Coaching. Mitbegründer und Mitglied des Vorstandes des Deutschen Bundesverbandes Coaching
e.V. (DBVC).
Kontakt
Eberhard Hauser
hauserconsulting
Stettenstr. 12
D-86150 Augsburg
Tel: +49 821/25750-0
Fax: +49 821/25750-55
E-Mail : info@hauserconsulting.com
Web : www.hauserconsulting.com
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Der Coaching-Markt wird immer unübersichtlicher! Diese und ähnliche Aussagen hört und liest
man heute häufig. Doch wodurch ist dieser „Coaching-Markt“ gekennzeichnet? Zwei erfahrene Business Coaches, Uwe Böning und Eberhard Hauser, diskutieren über ihre Sicht der Dinge:
Wie viel Marktorientierung ist nötig? Reicht es,
das Marktgeschehen zu verfolgen und seine
eigenen Schlüsse daraus zu ziehen, oder ist es
nötig, sich anders als bisher den
Markterfordernissen anzupassen?
Gibt es bestimmte ethisch-moralische
Grundvoraussetzungen, die ein Coach erfüllen
muss, um im Business-Leben seinen Platz zu
finden, und wenn ja, welche sind dies?
Welche beruflichen Voraussetzungen muss der
Coach mitbringen, um von Top Executives
akzeptiert zu werden?
Wie steht es denn eigentlich um die
Marktkenntnis unserer Coaches? Kennen sie
die Bedürfnisse und Anforderungen ihrer
Kunden oder folgen sie der Regel: „Gutes verkauft sich gut von alleine!“?
Welche Strukturbildungen sind in der Branche
zu beobachten? Und: Sind diese sinnvoll oder
gar überlebensnotwendig für die CoachesZunft? Hätten die Kunden einen echten Nutzen
von größeren Zusammenschlüssen oder
suchen Sie nicht vielmehr den vertrauenswürdigen Einzel-Coach?
Sind die Entwicklungen in den USA ein mögliches oder eine zwangsläufiges Modell für die
Entwicklungen in Deutschland?
Der Markt der Coachinganbieter ist gekennzeichnet durch viele kleine Player. Wird es
dabei bleiben? Oder werden sich CoachingKonzerne bilden, die über eine große
Marktmacht verfügen und dadurch viele andere
verdrängen?
Können moderne UnternehmensOrganisationen ein Vorbild für CoachingAnbieter sein? Werden wir auch dort bald von
speziellen Funktionsbereichen wie Produktion,
Marketing und Strategie hören?
Wie erfolgt der Matching-Prozess zwischen
Coach und Kunden? Kaufen Unternehmen weiterhin das ein, was sich schon in der
Vergangenheit bewährt hat, also
Einzelpersonen? Oder werden die Coaches bald
als ganze „Coaching-Truppen“ die CoachingGroßaufträge in Unternehmen ausführen?
Wie kommen Innovationen im Coaching
zustande?
Dieser von eigenen persönlichen Erfahrungen geprägte Compare-Workshop wird von dem Fernsehjournalisten Dominik Bachmair moderiert und anhand anschaulicher praktischer Beispiele präsentiert. Ob das Gespräch zu vielen Übereinstimmungen oder zu einem Schlagabtausch führen wird, ist
offen. Abschließend werden die Gesprächspartner
die aus ihrer Sicht wichtigsten Thesen zur Zukunft
des Coaching-Marktes formulieren.
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Workshop
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Round Table:
Titel|Autor
Coaching-Kulturen in Unternehmen
Stephan Limpächer
(DaimlerChrysler AG)
Diplompsychologe
Seit Beginn 2002 Leiter Weiterbildung in der
DaimlerChrylser AG, Werk Sindelfingen
Parallel tätig als interner Coach für Führungskräfte
Davor Mitarbeiter und Trainer in der Führungskräftequalifizierung Werk Sindelfingen
Einstieg in den Konzern 1999 als ManagementTrainee der "Internationalen Nachwuchsgruppe"
mit Auslandsaufenthalt in Tuscaloosa, USA
Studium der Psychologie in Regensburg
Des weiteren Trainee in Transaktionsanalyse
Alter 33 Jahre, verheiratet
Kontakt:
DaimlerChrysler AG
Leiter Weiterbildung
050/D101 - P/PBB
D-71059 Sindelfingen/Germany
Tel: +49- 70 31/90-8 41 68
Fax +49 7 11/30 52 10 77 32
E-Mail: stephan.limpaecher@daimlerchrysler.com
Katharina Hasenwandel
(Deutsche Telekom AG)
Nach dem 2. juristischen Staatsexamen begann Katharina Hasenwandel 1982 ihre berufliche Tätigkeit bei der Deutschen Telekom in der Region Südwest. Sie arbeitete in leitender Funktion im Personalbereich in den Gebieten Arbeitsrecht, soziale
Einrichtungen, Organisation, berufliche Bildung
und Ausbildung. Ab 1987 war sie u.a. auch für die
Presse- und Öffentlichkeitsarbeit verantwortlich.
1989 übernahm sie den Bereich Recruiting und
Traineeprogramme für Hochschul- und Fachhochschulabsolventen und baute ein systematisches
Hochschulmarketing für die deutsche Telekom an
den Universitäten und Fachhochschulen im Südwesten auf.
Während eines einjährigen Aufenthaltes in Boston,
USA, Anfang der neunziger Jahre bereitete sie in
Zusammenarbeit mit dem Industrial Liaison Program des Massachusetts Institute of Technology eine Konferenz für Manager von France Telecom
und ihren Ansprechpartnern an französischen Elitehochschulen vor.
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Nach Rückkehr aus den USA wechselte Katharina
Hasenwandel zur Zentrale der Deutschen Telekom
in Bonn und arbeitete im Aufbauprojekt eines internationalen Joint Ventures als Communications
Managerin im Team mit Franzosen und Amerikanern. Nach mehreren Stationen innerhalb der Konzernzentrale kam sie im Jahr 2001 in die Managemententwicklung. Seit 2 Jahren arbeitet sie im Bereich Managemententwicklung für die obersten
Führungskräfte. In dieser Funktion vermittelt sie
auch externe Business Coaches für Top Manager.
Frau Hasenwandel hat eine Ausbildung in systemischer Beratung.
Kontakt:
Katharina Hasenwandel
Deutsche Telekom AG
Zentralbereich Top Executive Management
Tel : +49 228/181 98260
Fax : +49 2151/33629681
E-Mail: katharina.hasenwandel@telekom.de
Irmgard Hausmann
(Siemens AG, Learning Campus)
Langjährige internationale Trainingserfahrung
auf dem Gebiet der Kommunikationstechnologie bei Siemens weltweit
mehrjährige Leitung Stabsstelle für Neue
Medien bei Siemens Nixdorf SNI
Europäische Forschungsprojekte zu Distance
Learning, Internationale Hochschulkooperation, zahlreiche Veröffentlichungen
Leitung diverser Fachgruppen für Innovative
Lernlösungen bei SNI und Beratung im
Rahmen der unternehmensweiten Change
Prozesse
Senior Consulting für Innovatives Lernen und
unternehmensweites Wissensmanagement bei
Siemens Qualification and Training SQT
Derzeit bei Siemens Learning Campus verantwortlich für das Angebot von Einzelcoaching
sowie den Aufbau und Betrieb des Coach Pools
Kontakt:
Irmgard A. Hausmann
Siemens AG
Learning Campus
St. Martinstraße 76
D-81541 München
Tel: +49 89/636 83102
Fax: +49 89/636 81781
E-Mail: irmgard.hausmann@siemens.com
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Dr. Georg-Suso Sutter
(KarstadtQuelle AG/Versand)
Round Table
Dr. Georg-Suso Sutter, Dipl. Wirtschaftspädagoge,
Jahrgang 1958
Mitglied des Vorstandes der Quelle AG und der
Neckermann Versand AG, zuständig für
Human Resources und Facility
Management/Immobilien
Studium der Berufs- und Wirtschaftspädagogik
in Mannheim
unterschiedliche Funktionen in der Personalund Organisationsentwicklung der Deutschen
Aerospace AG sowie der Quelle AG
Projekt-/Führungserfahrung sowie verschiedene Personalleitungsfunktionen in der Quelle
AG und in der Neckermann Versand AG
zusätzliche Qualifizierung/Erfahrungen:
systemische Beratung, Coaching, Moderation, Themen der systemorientierten Unternehmenssteuerung und des HR-Managements
Kontakt:
Dr. Georg-Suso Sutter
Quelle Aktiengesellschaft
Nürnberger Straße 91 - 95
D- 90762 Fürth
Tel. +49 911/14 28345
Fax: +49 911/14 28343
Web: www.quelle.de
Dr. Ralf Lehmannn
(Viterra Rhein-Main GmbH)
Seit April 2002 Vorstandsvorsitzender, WohnBau
Rhein-Main AG, Frankfurt
Seit Dez. 2002 Vorsitzender der Geschäftsführung, Viterra Rhein-Main GmbH, Frankfurt
Kontakt:
Viterra Rhein-Main GmbH
Riedhofweg 23
Tel: +49 69/63301-0
Web: www.viterra.de
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Notizen
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21.02.2005
13:35 Uhr
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13:35 Uhr
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CoachingKongress: Coaching in Veränderung

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