Sammanfattning - Purchasing Supply Chain Management i. Analys

Transcription

Sammanfattning - Purchasing Supply Chain Management
i.
Analys
Kapitel 1: Rollen av inköp i supply chain
Förändringar i affärssammanhang
Globalisering av handel
Anledningen till att den globala konkurrensen ökat och att allt fler sourcar till Kina och liknande
lågkostnadsländer:
•
•
•
Avreglering, vilket pågår i många industrier
Interkulturell homogenisering av konsumenternas preferenser
Formandet av handelsregioner såsom NAFTA, GATT, EEC. Har skapat stora möjligheter för
asiatiska länder. Under första delen av 2000 talet kommer topp fem av tio världsekonomier
vara asiatiska.
• Förbättrade transportmöjligheter och möjligheter att följa produkter genom avancerad
informationsteknik
• Mer sofistikerad informations- och kommunikationsteknologi som blivit tillgänglig vilket
underlättat internationella affärstransaktioner. Tillåter företag att komma över barriärerna
med det fysiska avståndet. Modern informationsteknologi har suddat ut gränserna och
många företag omstrukturerar därför till globala värdekedjor.
Informationssamhället
• Växande ekonomiskt värde i att generera, använda och sälja information
• Avancerade försäljnings- och tillverkningssystem; förbättrad möjlighet att hålla koll på
produkter, direkt tillgänglighet till avancerad information.
• Xerox: ”Pay for production”.
• Elektroniska nätverk, elektroniska marknadsplatser.
Förändrade konsumentvanor
Tidigare så värderades en produkt utifrån kvalitet och pris. Idag finns en expanderad
uppfattning om vad värde är, vilket inkluderar; bekvämlighet i köp, efter-köp service, pålitlighet,
unikhet osv. Kunden eftersöker en personifierad produkt. Kunden nöjer sig inte längre med att
köpa det som företagen erbjuder, utan säger istället till tillverkarna vad det är de vill köpa. Det
leder till konstant förbättring av produkter.
Påverkan på affärsstrategier och strukturer
Företagen måste tänka om i fråga om vart de positionerar sig i värdekedjan och skapa fokus på
kärnaktiviteter. Icke-kärnaktiviteter outsorcas. Value Chain = De steg en produkt går igenom
från råmaterial till slutlig konsumering.
Value Chain Management
• Alla företag kan ses som en samling av primära och stödjande aktiviteter som kan utföras i
syfte att designa, producera, marknadsföra, leverera och stödja produkter som är värdefulla
för kunden. (Porter)
• Konkurrenskraftiga fördelar skapas främst genom följande kompetenser:
o Företagen måste fokusera de interna resurserna till kärnaktiviteterna.
o Att betrakta de stödjande aktiviteterna som en servicegrupp som antingen kan tillverkas
internt eller köpas externt från en bredd av leverantörer, specialiserade i det området.
Specialiserade tillverkar kan oftast utföra den outsorcade aktiviteten till en lägre
kostnad med ett högre värde.
o För fortsatt framgång måste företagen aktivt styra, dominera och bygga barriärer runt
kritiska aktiviteter.
o Företagsledare måste planera och kontrollera de outsorcade aktiviteterna så att
företaget aldrig blir för beroende av, eller dominerade av sina partners.
Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg
Sida 1
•
Supplier Management blir en allt viktigare del i företagens strategier.
Rollen som inköpare i värdekedjan
Porter beskiver kärnaktiviteterna:
• Inkommande (Inbound) logistik: Mottagande av varor till lagret, inventeringar och retur till
leverantörer
• Operationer: Aktiviteter som associeras med färdigställandet av produkten; paketering,
hopsättning, underhållning, testning, tryckning.
• Utgående (outbound) logistik: Sammanställning, lagring och fysisk distribution till kunderna.
• Marknadsföring och försäljning: Annonsering, reklam, försäljning, kanalval, prissättning.
• Service: Förstärker och upprätthåller produktens värde; installation, reparering, träning.
Stödjande aktiviteter grupperas i 4 kategorier:
• Inköp: Inköp av råmaterial, tillverkare och andra förbrukningsvaror som maskiner,
kontorsmaterial och byggnader.
• Teknologi utveckling: Varje aktivitet innefattar en viss teknologi, som kunskap,
tillvägagångssätt, processer och produktdesign.
• HR Management: Inkluderar rekrytering, inhyrning, utbildning, utveckling av all typ av
personal som är aktiv i såväl kärnaktiviteter som stödjande.
• Företagets infrastruktur: Stödjer hela företagets process; Management, planering, ekonomi,
bokföring, Quality management.
• Som vanligt gäller att alla aktiviteter måste utföras så att det totala värdet som genereras av
företaget måste överstiga de totala kostnaderna.
Definition av begrepp
Inköp på 3 nivåer enligt Inköpsprocessmodellen (ovan)
• Buying= Från sorcing till utvärdering av produkten
• Purchasing = Från taktisk planering till utvärdering av produkten. Alla aktiviteter för vilka
företaget erhåller en faktura från utomstående parter. Skillnaden mellan:
- Inköpsfunktion; är själva grundprincipen om inköp, existerar på alla avdelningar.
- Inköpsavdelning; här sker de inköp som är kärnan i företagets organisation.
• Procurement = Innefattar alla aktioner från den interna kunden till leverantören, innefattar
hela inköpsprocessen
• Sorcing = Hitta nya leverantörer, vilka garanterar ett flöde i tillverkningen, se över
alternativa leverantörer, samla in information om köpbara resurser.
• Purchasing management = Styr alla aktiviteter som rör relationen med tillverkaren. Kan
också i ett vidare begrepp kallas Supplier resource management.
Sida 2
•
Supply Chain Management = Liknar Purchasing management men är management av alla
aktiviteter, information, kunskap och ekonomi som kan associeras med flödet av produkter
från råmaterial leverantör till slutkund. Innefattar även all logistik.
• Value chain management = Bygger på SCM. Leverantörerna utmanas att öka värdet till
kunden. Leverantören arbetar nära med marknadsförings och teknisk personal för att skära
ner kostnader. Leverantören kan också komma med förslag på design som är attraktiva för
slutkunden.
Exempel på distributionskanaler för olika produkttyper
Vikten av inköp
•
•
Den största delen av kostnad sålda varor består av inköpta material och tjänster, i snitt är
förhållandet 50 %.
Genom ett DuPont schema kan effekten av besparingar (på inköp) som görs, följas upp.
Genom en besparing på 2 % för råmaterial kan leda till en förbättring av Return on net
assets, Räntabilitet på totalt kapital, på 9 %.
Inköp, kostreducering och teknologisk innovation
Genom effektivare inköp kan indirekta besparingar göras, genom till exempel:
• Reducering av kvalitetskostnader: Genom att förbättra och säkra produktkvalitén krävs färre
kontroller.
• Standardisering av produktsortiment: Antingen genom att ha en smalare variering av
produkten eller att ha färre antal leverantörer. Det kan leda till en ökat tillit till vissa
leverantörer, bättre utnyttjande av konkurrerande bud och färre varor i lager.
• Tillförandet av design eller innovation: Ofta kommer nya idéer från leverantörerna.
Inköparen kan aktivt bidra till en fortsatt stark dialog mellan leverantören och företaget,
vilket leder till en förbättring av produkter och starkare marknadsposition.
• Minskning av lager: Genom noggrann planering av materialinköp, ojämnheter i logistik,
mindre buffert i lager kan inköp leda till en minskning av lager och bundet kapital.
• Ökad flexibilitet: System som läser av marknaden och kundernas behov. Kallas Enterprise
Resource Planning (ERP system), Manufacturing Resources Planning (kanban) eller JIT
schema. Kräver en hög prestationsnivå för leverantörerna.
• Främja synergi med inköp: Varje chef är ansvarig för sin del av budget, både för kostnader
och för intäkter. Företaget kan då tjäna på sammanslagna order på gemenamma material.
• Ovanstående exempel kräver såväl intern integrering (inom företaget) som extern
integrering (ut till samarbetspartners)
Klassificering av inköpsvaror
Inköpsprocessen involverar många olika typer av produkter och kan kategoriseras i följande:
• Råmaterial: Basmaterialet för en produktionsprocess.
• Supplement material: Ingår inte i slutprodukten, de används under processen.
• Halvfabrikat: Produkterna har redan genomgått en process och vidareutvecklas i senare
skede.
• Komponenter: Komponenter sätts samman för att bilda slutprodukter. Ex. lampor, batterier.
Sida 3
•
•
•
Färdiga produkter: Delar som är färdiga som säljs för att ingå i andra produkter, ex. bilradio.
Investeringsvaror: Varor som inte konsumeras direkt, utan över en period. Ex. bilar, datorer.
Underhållning: Även indirekt material, krävs för att hålla organisationen i drift. Ex.
kopieringspapper, kontorsmateriel.
• Service: Aktiviteter som utförs av en tredje part enligt kontrakt. Ex. städservice.
Kostnadsberget
Priset är bara ”toppen på isberget”, under finns också; Förbrukningsmaterial/driftskostnader,
Utvecklingskostnader (utbildning och träning), felkostnader, lager & hanteringskostnader,
underhållskostnader, förseningar, logistik & transportkostnader, besiktningar och kvalitetssäkring.
Ny utveckling
Dagens marknad går från att vara säljarens marknad till köparens marknad, köparen har en mer
dominant roll. Kunderna kräver låga priser och kravet blir högre på försäljningspriset och ökade
marginaler. På grund av det har strategierna hos företagen genomgått förändringar:
• Bygga strategier: Liknande order läggs ihop, stora beställningar görs för hela företaget.
• Global sorcing: Komponenter sorcas från lågkostnads länder.
• Leverantörsintegrering: Modern informationsteknologi gör det möjligt att sammanlänga ITsystem. Material planering samordnas effektivare.
• Tidig medverkan från leverantörer: För att ta del av leverantörernas idéer tidigt. Företagen
måste förändra de traditionella sätten att arbeta med leverantörer. En intensivare relation
skapas.
• Ömsesidiga överenskommelser och kompensationsskyldigheter: Företag som agerar
internationellt är ofta tvingade att göra motköp. Att köpa från länder i Asien kan skapa
intressant försäljning.
• Miljöfrågor och affärsintegritet: Kunderna har högre krav på produkterna och även
regeringar sätter lagar som tvingar företagen att tänka över hur de paketerar t.ex.
Kapitel 2: Industriellt köpbeteende; Beslutstaganden
Introduktion
Komplexa beslutssituationer uppstår ofta då nya produkter ska utvecklas och involverar då ofta
olika avdelningar i företaget.
Organisatoriskt köpbeteende: grundläggande drag
Köpbeteendet skiljer sig åt från marknader med konsumenter och industriella marknader.
Karakteristiskt för den industriella marknaden:
• Professionella inköpare.
• Härledd efterfrågan: utvecklingen i industrimarknaden är ofta relaterad till vad som händer
på konsumentmarknaden, uppåt i värdekedjan.
• Oelastisk efterfrågan: priselasticiteten är ofta lägre i industrimarknader pga. den komplexa
beslutsprocessen
• Geografisk koncentration: Industrimarknaden är ofta koncentrerad till ett specifikt område
• Stor orderkvantitet och stora mängder pengar
• Begränsat antal kunder
Största skillnaderna mellan industri- och konsumentmarknad
Aspekt
Industrimarknad
Konsumentmarknad
Anledning
köp
till Möjliggöra produktion
Personligt behov
Motiv till köp
Mestadels rationellt
Även emotionellt
Köpets
funktion
Professionellt inköp, främst män
Konsumenter, främst kvinnor
Beslutstagande
Många personer inblandade, mycket Ofta impulsivt, utan konsultation
diskussion
med andra
Sida 4
Karakteristiskt
Förhandlingar, intensiv interaktion
Utan förhandling/interaktion
Kännedom om Stor
produkt/mark
nad
Begränsad
Storlek order
Oftast stor
Oftast liten
Efterfrågan
Derived, kan svänga mycket
Autonomous, relativt stabil
Priselasticitet
Ganska oelastisk
Ganska elastisk
Antal kunder
Oftast begränsat
Väldigt många
Spridning
kunder
Geografisk koncentration
Stor geografisk spridning
Köpprocessen
Definiera
specifikati
on
Bestämma
leverantör
Kontrakt
Order
Spediering
Utvärder
a
Inköpare
ns roll
Skaffa
specifikation
Säkra
tillräckligt
lev.urval
Förbereda
konrakt
Fastställa
orderrutin
Fastställa
spedieringsrutin
Utvärdera
leverantör
Element
Funktionell
specifikatio
n, Tekniska
förändringa
r, ta fram
leverantörskunskap till
ingenjörer
Förkvalifice
ring
av
leverantöre
r,
Efterfråga
om kvota
Kontraktsexpertis,
förhandlin
gsexpertis
Utveckla
orderrutine
r,
Orderhante
ring
Spediering,
”trouble
shooting”,
hitta
problemområden
Utvärderi
ng
av
leverantör
, Rankning
av
leverantör
er
Dokumen
t
Funktionell
specifikatio
n
Förslag på Kontrakt
val
av
leverantör
Order
Undantagsra
pport,
lev.listor,
datum,
faktura
Föredragn
a
lev.,
rankningsschema
Förklaring till schemat
• Stegen i processen är nära relaterade. Fel i tidiga steg i processen skapar problem senare.
• Helst ska man kunna mäta hela inköpsprocessen och för att få full förståelse för hela
processen så krävs det att resultatet av varje fas är väldefinierat. Resultatet av varje fas ska
noga definieras, gärna genom ett dokument.
• Inköp är ett ansvar som sträcker sig över flera avdelningar. Vem är ansvarig och vem fattar
beslut? Det måste noggrant beskrivas för varje fas.
• Den första delen i processen är av en mer teknisk kommersiell natur (de 3 första stegen) och
resterande del är orderfunktionen, logistisk administrativ karaktär. Problemet ligger i att
samordna de två kunskapsområdena effektivt. Nyckelfrågan är hur man kombinerar olika
typer av kunskap, egenskaper och expertis på så sätt att alla parter är involverade på ett
optimalt sätt för företaget.
Ett av den större nyttan med att ha en professionell inköpare ligger i att han/hon fungerar
som en hjälp genom hela processen. Det inkluderar bland annat:
• Vara involverad i utveckling av nya produkter och nya investeringar.
• Förbereda en lista över godkända leverantörer tillsammans med den interna kunden för att
sedan välja leverantör genom muntligt avtal.
• Förbereda och sätta upp kontraktsförhandlingar liksom se över de legala termerna i
kontraktet.
Sida 5
•
Sätta upp order och inhandlingsrutiner så att användarna kan lägga order själva, inom
ramarna för de villkor som avtalats med leverantören.
• I de fall en order inte kan placeras av användarna själva, lägga order för interna inköp,
upprätthålla och hålla koll på order och leverantörsdata.
• Sammanställa eller följa upp order som krånglar eller står ut.
• Följa upp och utvärdera i fråga om reklamationer, leverantörernas prestation samt
upprätthålla och uppdatera relevant leverantörs dokumentation.
Olika typer av köpsituationer
Det är väldigt få köp som genomgår hela köpprocessen, det händer endast för ett nytt köp. I
praktiken är de flesta köp återköp.
• Nya inköp: När företaget köper in en helt ny produkt som tillverkas av en okänd leverantör.
Ex: datorer, byggnader, telefonsystem, produktionsutrustning.
• Modifierat återköp: När företaget vill köpa en ny produkt från en känd leverantör. Sker oftast
då det är missnöje med nuvarande leverantör, eller när bättre alternativ dyker upp. Ex.
Kontorsmöbler, företagsbilar, elektroniska komponenter, datorterminaler.
• Rent återköp: Vanligast. En känd produkt köps från en känd leverantör. Ex. vatten,
elektricitet, kontorsmaterial, kemikalier, reservdelar.
Flaskhalsar och problem
•
•
•
•
•
Leverantörs- och varumärkesspecifikationer: De flesta köpare är knappt involverade i fasen
då specifikationer tas fram. Specifikationerna tas oftast fram mot en särskilt leverantör.
Otillräckligt leverantörsurval: Brister i att kolla upp leverantörernas finansiella och tekniska
styrkor vilket leder till diskontinuitet i tillverkningsflödet.
Otillräcklig kontraktsexpertis: Leder till missförstånd i hur leverantören ska prestera och
svårigheter med att lösa problem med logistik och kvalitet.
För stor vikt på pris: Beslut måste bygga på TCO; Total Cost of Ownership, snarare än enbart
pris. TCO modellen innebär att ett köp balanseras gentemot livstidskostnaden för produkten.
Administrativ organisation: Brist på tydliga procedurer med hänsyn till inköp eller
auktorisering av order, leder till att orderläggning sker mer okontrollerat, utav flera olika
personer i företaget. Resultatet blir mycket extraarbete, och problem vid fakturabetalning.
Rollen som inköpsavdelning i köpprocessen
•
Många produkter köps inte av inköpsavdelningen utan av ledningen, bokföringen,
administrationen osv.
• Inköpsavdelningen är oftast huvudsakligen inblandat i inköpet av indirekta material, något
inblandade i produktionsrelaterade produkter och minst inblandade i inköp av
investeringsvaror.
• Inköpsavdelningens inblandning är begränsad under det första stegen i inköpsprocessen.
• Den traditionella inköparens roll fokuseras på de sista stegen i inköpsprocessen, när
kontrakt skapas och order placeras. Den traditionella bilden ändras nu…
Exempel på produkter som köps in utanför inköpsavdelningen
(Nyckel) råmaterial
Ledningen
Datorer och mjukvara
Bokföring, IT-avdelning
Leasing
Bokföring
Försäkringar
Ledningen
Tillfällig arbetskraft och utbildning
Personalavdelningen, HR
Underhåll, service
Teknikavdelning
Fyra huvuddimensioner av inköpsfunktionen
Sida 6
Modeller av industriellt inköp
Variabler som påverkar inköpsprocessen
• Produktens karaktär: Är det en produkt med högre prioritet är det ledningen som beslutar,
medan en rutinvara kan köpas in längre ner i organisationen.
• Inköpets strategiska vikt: Är inköpet strategiskt viktigt så tas ofta beslut av ledningen. Det
behöver inte bara handla om pengar utan kan också vara en produkt som sannlikt kan bli en
flaskhals t.ex.
• Summa pengar involverat i köpet: Involverar köpet en större summa pengar är ofta
ledningen inblandad.
• Marknadens karaktär: Är marknaden ett monopol eller oligopol är förhandlingarna mycket
mer komplicerade än om det är fri marknad.
• Grad av risk relaterat till köpet: Är det en högre risk i köpet är det sannolikt fler människor
och mer kompetens involverad för att kunna ta ett korrekt beslut.
• Inköpsavdelningens roll i organisationen: Inköpsavdelningens roll varierar mellan företag. I
stora företag är det oftast en ganska professionell avdelning.
• Den grad som inköpet påverkar organisationens existerande rutiner: Uppstår t.ex. om nya
datorer ska installeras. Beslutet blir då mer komplex, eftersom det betyder att det tar längre
tid att implementera och kräver ett högre engagemang och efterföljande kostnader för
utbildning osv.
Modell för industriellt köpbeteende
Variabler som påverkar inköpsbeslutet
• Uppgiftsvariabler (Task variables): Variabler som är relaterade till uppgifterna, ansvar och
kompetens som utses av organisationen till den person som är involverad i inköpsbeslutet.
Ingenjörens fokus ligger på design, konstruktion och kvalitetsaspekter av den produkt som
Sida 7
ska köpas in. En materialplanerare fokuserar främst på logistikaspekterna, såsom mini
kvantitet, paketeringskrav, leveranstider osv.
• Icke-uppgiftsvariabler (Non-task variables): Variabler som är relaterade till den
professionellas personlighet. Människor har olika personlighet, t.ex. i vilken grad en person
kan acceptera och undvika risk, hans/henens ambitioner, den grad i vilken han/hon
undviker personlig konfrontation med leverantörer osv.
Inom Beslutsenheten kan vissa roller utrönas:
Användare
1.
2.
3.
4.
5.
•
•
•
•
•
Identifiering av behov
Etablera specifikation
process
Identifiera köpalternativ
Utvärdera köpalternativ
Välja leverantör
&
Påverkare
Köpare
Beslutstagare
Gatekeeper
schemalägga
Användare: Folk som vill arbeta med produkten.
Påverkare: Folk som kan påverka resultatet av inköpsprocessen genom ombedda eller ickeombedda råd.
Köpare: Folk som kommer att förhandla med leverantörerna om villkor och förhållanden i
kontraktet och vem som lägger order.
Beslutstagare: Folk som kan ta beslut om vilken leverantör som ska användas.
Gatekeepers: Folk som har kontroll på informationsflödet och information från leverantören
och andra medlemmar i Beslutsenheten.
Köpbeteendet som en interaktiv process
Enligt Håkansson, Johansson och Wootz
• Författarna beskriver interaktionsprocessen mellan köpare och säljare med följande fysiska
karakteristiska drag:
- Det antal gånger som parterna får kontakt
- Ägarrätten till bytesobjektet/produkten
- Graden som processen är formaliserad (skrivna rapporter, regler och bestämmelser)
- Egenskaper hos inblandade parter
• Tre effekter av modellen: Fysiskt utbyte, socialt utbyte, anpassning. Syftar till att skapa en
djupare relation mellan parterna.
Karaktärer för köpbeteendet (3-D modell)
1. Att köpa en standardprodukt från en känd leverantör: Låg osäkerhet på marknaden, låga
krav på tillgång, låg risk i transaktion.
2. Köpa en standardprodukt från en ny leverantör: Hög osäkerhet på marknaden, låga krav på
tillgång, låg risk i transaktion.
3. Köpa en ny reaktor till ett kärnkraftverk: Hög risk på alla staplar.
Enligt Ford
Det avgörande elementet på marknaden är att se marknaden som ett nätverk av relationer
mellan organisationer. Marknadsföringspolicyn måste ligga i att bibehålla och utveckla
relationer mellan organisationer. Samma gäller för inköp!
Nätverksaspekt
Det dyadiska förhållandet mellan leverantör och tillverkare påverkas inte bara av produktens
egenskaper och de företag som är inblandade, utan också av relationerna mellan
organisationerna och andra organisationer som är del av leverantörsnätverket. Effektivt inköp
och ledning av leverantörer kräver en god förståelse för de kostnader som är förknippade med
hela nätverket.
Kapitel 3: Köparens roll
Första steget i köpprocessen: fastställa specifikationer
Företaget ställs inför tillverka-eller-köpa problemet. För produkter som ska köpas gäller
följande specifikationer:
Sida 8
•
Funktionell specifikation: Beskriver den funktion produkten fyller för användaren. Krav på
vilka egenskaper som produkten ska ha. Fördelarna är:
- Potentiella leverantörer får möjlighet att bidra till produkten med deras expertis.
- Ny teknologi kan användas, teknologi som kanske är okänd för beställaren.
- Skapar en standard som andra koncept kan utvärderas utifrån.
• Detaljerad teknisk specifikation: Beskriver produktens tekniska förutsättningar samt vilka
aktiviteter som leverantören ska utföra. Innebär ofta komplicerade tekniska ritningar och
scheman. Kan lätt leda till överdokumentation och högre kostnader.
Båda specifikationerna ingår i begreppet köporderspecifikation. Innehåller följande:
Kvalitetsspecifikationer, logistikspecifikationer, specifikationer för underhåll, legala och
miljömässiga specifikationer samt en budget. Det är inköparens roll att producenterna följer de
senaste specifikationerna som delgivits dem.
Andra steget: välja leverantör
Inköparen startar sitt sökande på marknaden vilket innebär följande steg: Bestämma metod för
kontraktering, preliminär budlista, förberedelse inför analys av mottagna bud samt val av
leverantör. Det första beslutet ligger i om produktion ska ske enligt turnkey eller partial
subcontracting. Turnkey subcontracting innebär att ansvaret för utförandet av uppgiften ligger
på leverantören. Inkluderar ven ofta design. Partial subcontracting innebär att uppgiften delas
upp i två delar som kontrakteras separat, ofta till olika leverantörer.
Fördelar
Nackdelar
Kräver ingen förkunskap och Ingen insikt i kostnader. Begränsat
liten kraftansträngning.
inflytande på material som använts.
Bättre insikt i kostnader, bättre Kräver kunskaper och erfarenhet,
uppfattning om material som kräver mycket tid och kraft, risk för
använts, lägre kostnad generellt kommunikationsproblem som kan
för projekt.
försena projektet.
Det andra beslutet ligger i om arbetet ska betalas genom:
1. Fixerat pris/lump-sum: Leverantören utför ett uppdrag till fast pris och till ett bestämt
datum. Då priset är bestämt ligger det i leverantörens intresse att utföra arbetet så effektiv
som möjligt. Fördelarna är att man vet vad det kostar och man vet när det levereras,
nackdelarna är dålig insyn i leverantörens arbetsätt, kräver mycket förarbete och det är
svårt att veta innan vem som utföra arbetet bäst.
2. Cost-reimbursable: Förutsättningarna är inte förutbestämda. Leverantören utför arbetet till
ett bestämt timpris, ibland med ytterligare en procent för att täcka generella kostnader.
Betalning sker efter leverantörens dagsrapporter om hur mycket som producerats och hur
mycket material som åtgått. Fördelar: Bra överblick av kostnadsstrukturen, man kan fritt
välja leverantörer. Nackdelar: Inget förutbestämt slutpris, ingen morot att jobba snabbare
pga. Betalning per timme, ingen säkerhet i färdigställandedatum. Beställaren specificerar
heller inte exakt vad de vill ha.
Beslutet om att använda fast pris eller cost-reimbursable ligger på: Hur tydlig specifikationen är,
tillgänglig tid, teknisk expertis, kunskap om industrin.
Turnkey subcontracting
Partial
subcontracting
Ett tredje typ av kontrakt är unit-rate kontrakt som ofta används vid subcontracting. Kontraktet
ger ett pris per enhet för standardiserade uppgifter.
Att välja leverantör är en av de viktigaste aktiviteterna, ”the tendering process” (tender = offert),
och inkluderar: Sammanställa lista över krav på leverantören, sammanställa lista över tilltänkta
leverantörer/bidders list, skicka ut ”request for information” RFI från leverantörerna, välja ut de
mest lovande leverantörerna/short list, skicka ut ”request for quotation” RFQ där
leverantörerna får lägga bud (quotation = anbud) utefter de specifikationer som lagts fram.
Tredje steget: köpkontraktet
Efter val av leverantör ska kontrakt upprättas. Kontraktet är anpassat efter situation.
Priser och leveransvillkor
Sida 9
Köparen bör yrka på fast pris. Leverantören bör vara beredd att stå för alla risker, om de bara
inkluderas i kontraktet. Det finns olika typer av kontrakt:
•
•
•
•
Fast pris: Leverantören motiveras genom belöningar, för att de ska utföra arbetet över
standard, korta tiderna, högre kvalitet än avtalat eller säkrare leveranser.
”Cost-plus contract”: Innebär tre olika former; cost-plus with a percentage fee, costreimbursable plus a fixed fee och cost-plus with a guaranteed maximum. I praktiken innebär
det att det ofta blir ett dyrare kontrakt för köpare och används I situationer där arbetet inte
kan specificeras korrekt eller när fast pris innebär en för hög risk för köpare såväl som
leverantör.
”Cost-reimbursable contract”: Bygger på fasta timpriser men utan ytterligare bonus. Köparen
måste därför se till att hålla koll på leverantörens kostnader, inkludera ett maxpris i
kontraktet osv. Reimbursable = Återbetalningsbar.
”Agreement with price-adjustment”: Främst för kontrakt med långvarig leverans eller när
speciella, marknadskänsliga, material används.
Betalningsvillkor
För strategiskt viktiga produkter som innebär en stor investering, sker ofta betalningen i steg.
Generellt är den metod som föredras att betalning baseras på leverantörens prestation
(performance bond). Att t.ex. 20 % av den totala summan betalas när 25 % av arbetet är utfört.
De sista 10 % sparas tills arbetet är utfört. Förskottsbetalning ska helst täckas av en bankgaranti. Även riktlinjer för hur och när ansvaret lämnas över måste stå i kontraktet.
Straffklausuler och garantier
Generellt måste leverantörer garantera att godset: Är av god kvalitet och uppfyller de krav som
man kommit överrens om, att godset är nytillverkat och inte innehåller defekter samt att
tillverkningen av produkten inte innebär någon hälsofara för personalen eller miljön. Man kan
också avtala om hur mycket specifika enheter ska producera under en dag t.ex.
Andra bestämmelser
Det som beskrivits innan ingår ofta i ett företags generella bestämmelser i kontraktet. Det kan
även inkludera: försäkring och säkerhetsbestämmelser, överföring av rättighet och skyldigheter,
kontraktering till tredje part och leveransvillkor. Genom bl.a. Incoterms har man försökt
standardisera handelsvillkor internationellt.
Steg fyra och fem: orderläggning och spediering
I vissa fall är kontraktet ordern, men kan också vara skilda aktiviteter där förhandling innefattas.
En order föregås ofta av en rekvisition (elektronisk). När inventarierna sjunker i antal ger MRPsystemet en signal till inköpsavdelningen genom en detaljerad material- och inköpsrekvisition.
När ordern läggs är det viktigt att vara tydlig i information och instruktioner till leverantören.
Ordern innehåller ofta: ordernummer, beskrivning av produkten, enhetspris, antalet enheter,
beräknat leveransdatum, leveransadress och faktureringsadress. Leverantören ska oftast skicka
en bekräftelse på mottagen order. Dokumenten ligger till grund för köprens Vendor Rating
System VRS (kapitel 15). Om dokumenten är korrekt utställda underlättar det orderhantering
och spediering.
Olika typer av speditionsavtal
•
•
•
Exception expediting: ”The beep system”, innebär att köparen endast går till handling när
organisationen sänder ut signaler om materialbrist. Sena leveranser från leverantörer stör
produktionen och därför måste inköpare och materialplanerare nog kontrollera leveransen,
därför rekommenderas inte metoden.
Routine status check: Syftar till att undvika problem med materialtillgång och kvalitet. Ett
särskilt antal dagar för leveransdatum kontaktar köparen leverantören för att denne ska
bekräfta leveransdatumet.
Advanced status check: Används för särskilt viktiga delar och kritiska leverantörer. I
kontraktsstadiet tas en detaljerad leveransplan fram som innehåller vägstolpar som kollas
av. Vid känsliga moment utförs kontroller av köparen och vid stora kontrakt kan köparen ha
en specialist stationerad i fabriken.
Sida 10
Problem som uppstår bör kommuniceras till köparen omgående (elektroniskt)
Incoterms 1990 – Spedieringsavtal: Bestämmelserna innefattar risker och förhållanden kring
leverans och gods. Fyra typer av kontrakt kan urskiljas: Avfärd, huvudlast obetald, huvudlast
betald och ankomst.
Steg sex: uppföljning och utvärdering
Köparens roll sträcker sig utanför att själva produkten har levererats eller installerats. Det som
kan gå fel i relationen med leverantören är: fastställa krav på garantier och straffavgifter, avgöra
resultatet av processen och det arbete som utförts, organisera köpet och dokumentation av
leverantören samt dra slutsatser och utvärdera projektet.
För investeringsvaror kan det komma att bli aktuellt med underhåll och först då kan man avgöra
om leverantören håller vad de lovar i avseende av service, underhåll och reservdelar.
Erfarenheter från individuella leverantörer bör dokumenteras noggrant. Det är viktigt för
köparen att hålla ett uppdaterat register över leverantörerna, det underlättar vid framtida köp
och framtagandet av ”buyers short list”.
Kapitel 4: Marknaden och produkter
Marknader och marknadsstrukturer
Relationen mellan köpare och säljare bestäms ofta av mönstret av varor och tjänster som
levereras, den externa strukturen. Den externa strukturen består av länkar mellan industriella
branscher och industrikolumner. En industriell bransch definieras som ”den horisontella relationen mellan organisationer som upplever varandra som effektiva konkurrenter”. En
industrikolumn definieras som ”en serie företag (länkar) där avgörande beslut tas om produktion av ekonomiskt viktiga produkter” även kallat supply chain som kan vara både lång och
kort. Man skiljer på följande typer av materialflöden:
•
•
•
Diverging material flows: Den färdiga produkten hos en länk är det huvudsakliga eller enda
inputen för nästa produktionssteg för andra industrikolumner. Främst industrier som
tillverkar råmaterial. Främst i början av en industrikolumn.
Linear material flow: Den färdiga produkten av en länk är den huvudsakliga eller enda
inputen för en efterföljande länk.
Converging material flows: Färdiga produkter från länkar från flera industrikolumner är
input för nästa länk. Finns främst i företag med ”assembly oriented production”. Främst i
slutet av en industrikolumn.
Externa faktorer kan vara t.ex. antalet kunder på marknaden, antalet leverantörer,
marknadsstrukturen (transparens, prissättning), lagerhållning av produkten samt hastigheten
på utveckling av ny teknologi. Faktorerna avgör marknadsstrukturen, som definieras ”de totala
förutsättningarna för hur företaget kan sälja sin produkt, med särskild hänsyn till antalet aktörer
på marknaden och produktens natur.” Centralt för definitionen blir därför: antalet leverantörer,
antalet köpare samt graden av produktdifferentiering. Marknaden är summan av utbud och
efterfrågan och kan vara såväl fysiskt som elektronisk och abstrakt. Flera marknadsstrukturer
finns på såväl utbudssidan som efterfrågesidan.
Utbudssidan
Fyra typer av marknadsstrukturer:
• Ren konkurrens: Varken tillverkare eller köpare kan påverka priset på produkten. Fullständig
information är tillgänglig, dvs. hög marknadstransparens. Produkten är homogen och kan
ersättas av substitut. Ex. vete, kakao, kaffe, järn, koppar, aluminium.
• Monopolistisk konkurrens: Hög produktdifferentiering, varje leverantör försöker få hans
produkt att stå ut för att skapa en monopolistisk nisch. Fördelaktigt för leverantören då han
kan manipulera sina priser. Ex. cigaretter, tvättmedel samt hi-fi utrustning.
• Oligopol: Har ett begränsat antal leverantörer och begränsad produktdifferentiering. Svårt
att komma in på marknaden. Ett oligopol kan ha följande former: prisstabilitet (all kapacitet
används, alla har samma priser), prisledande (en person har högst pris),
prisöverrenskommelser (aktörerna samarbetar, karteller) samt prisoffensiv (alla parter
pressar priserna och säljer billigare). När det finns få leverantörer men en differentierad
Sida 11
•
säljer billigare). När det finns få leverantörer men en differentierad eller heterogen produkt,
blir det ett heterogent monopol. Så fort det blir fler leverantörer skapas monopolistisk
konkurrens.
Monopol: Endast en leverantör finns, inga substitut. Producenten kan då sätta sitt eget pris.
Monopolet kan vara naturligt (som för råmaterial som olja och diamanter) eller statligt
(baseras på licenser som tas fram från lagarna så som post och järnväg).
Efterfrågesidan
Tre typer av marknader kan urskiljas:
• Ren konkurrens: Fungerar som för utbudssidan
• Oligopsoni: Är oligopolet omvänt; endast ett fåtal köpare och många leverantörer.
• Monopsoni: Endast en köpare av produkten och ett stort antal leverantörer. En väldigt
sällsynt situation. Ex. är sockerindustrin, mejeri osv.
Antal köpare
Antal
leverantörer
En
Få
Många
En
Bilateralt monopol, Begränsat
monopol Monopol
ex. reservdelar
(utbudssidan), ex. bensin- (utbudssidan), ex. gas,
pumpar
vatten, el
Få
Begränsat monopol Bilateralt
oligopol,
(efterfrågesidan),
kemikalie tillverkning
ex. telefon
Många
Monopol
Oligopol
leverantörer Polypolistisk
(efterfråge- sidan), (efter- frågesidan), ex. konkurrens,
ex. vapensyst.
bilindustrin
kontorsmaterial
ex. Oligopol
(utbudssidan)
ex.
Efterfrågesidan är starkare än utbud
Efterfrågan och utbud är i balans
Utbudssidan är starkare än efterfrågan
Handel av varor
Råmaterial och utbyten av varor/nytta
Råmaterial kan delas in i naturliga (boskap, majs, vete, kaffe, socker) och mineraler (kol, koppar,
bauxit). Inköp av råmaterial innefattar ofta stora pengar och är avgörande för slutpriset, blir
därför ofta en strategisk produkt. De viktigaste faktorerna för en effektiv och fungerande
framtida marknad är: geografisk lokalisering, hanterbarhet hos produkten, aktörer som vill delta
samt politisk stabilitet. Fyra grupper ingår i den framtida marknaden: producenten, handlaren,
köparen och spekulanten.
Köpa komponenter
Komponenter sammansätts till kompletta produkter. De kan vara antingen standard eller
specifika. Komponenter köps ofta för serieproduktion. Kvalitetsaspekten är mycket viktig här då
komponentens kvalitet påverkar slutproduktens kvalitet. Hur en leverantör presteras
dokumenteras noga inför framtida köp.
Underhåll, reparation och utrustning för drift (MRO produkter)
Är ett problematiskt område pga.: omfattande sortiment, varierande standard på artiklar,
konsumtionshastighet samt användarens inverkan på valet av produkt.
Köpa investeringar
Innefattar: köp av maskiner, installationer och service, överse processen samt säkra kvalitén.
Inköpet sker oftast i projektform med fastlagd budget och tidsplanering. Ofta sammansätts team
med projektledare, ingenjörer, inköpare och administratörer. Även här sker ett noggrant urval
av leverantörer.
Inköpsservice
Sida 12
Sker liknande som för inköp av varor. Hänsyn bör också tas till lagar. Olika typer av service
finns: arkitektur, maskinkonstruktion, elektricitet, kontor och laboratorium samt IT-konsulter,
ledning och bokföring. Här får man först ta ställning till ”göra själv” eller köpa. Kapacitetsköp: Då
det inte finns tillräcklig intern kompetens för att utföra det planerade arbetet.
Fördelar och nackdelar med att lägga ut kontrakt på underleverantörer:
Fördelar
Nackdelar
Investeringar kan fokuseras på kärnaktiviteter
Ökat beroende av leverantörer
Optimalt utnyttjande av kunskap, utrustning Konstant övervakning av kostnader som kan
och erfarenheter hos tredje part
relateras till kontrakteringen
Ökad flexibilitet; ändringar i arbetsbelastning Risk för kommunikationsproblem
kan absorberas
transfer av aktiviteter till tredje part
Utkontraktering leder till enklare processer
Risk för informationsläckage
Förebygger organisatorisk kortsiktighet
Risk för sociala och legala problem
under
Delar av företaget riskerar att flyttas ut på
tredje part
Kapitel 5: Styrning av inköpsprocesen
Primära uppgifter och ansvar
Följande ansvarsområden är kärnan i inköpsfunktionen oavsett organisation:
•
•
•
•
Bidra till att de primära aktiviteterna fortgår kontinuerligt. Inköparens främsta uppgift är att
säkra leveranser från tillförlitliga leverantörer, i en konstant kvalitet till resonligt slutpris.
Om inköpen inte sker effektivt kan andra avdelningar komma att börja göra sina egna inköp.
Kontroll och minimering av alla inköpsrelaterade kostnader. Då första steget är fastställt; att
säkra leveranser, så måste inköparen se till att köpen sker till lägsta möjliga totalkostnad.
Det kan delas upp i direkt (material) kostnad och indirekt kostnad – för hanteringen av
materialen. Även att köpen sker på ett bra sätt där priserna förhandlas på materialen för att
sänka de direkta kostnaderna. De indirekta kostnaderna kan sänkas genom att lager,
buffertar och skräp skärs ner eller minimeras.
Reducera företagets risk inför sina leverantörer. Företaget ska helst undvika att bli för
beroende av en eller få leverantörer, både för produktion och för teknologi. Man vill inte bli
fångad till endast en leverantör.
Bidra till produkt- och processinnovation. Leverantörerna innebär ofta en källa till ny teknik
och nya produkter. Ofta ligger leverantörerna flera steg före företagen vilket leder till
partnerskap (Smart-car utvecklades av Swatch och Chrysler).
Företagets image bestäms delvis genom vad de kommunicerar till sina konsumenter och den
finansiella marknaden men också vad de kommunicerar till sina leverantörer. En leverantör kan
leda till långsiktiga partnerskap och ett företag kan utveckla sina åtaganden oh kontrakt mot
leverantörerna. Här är inköparens arbetsfält, att fungera mellan parter. Många företag inser
vikten av en professionell och välutvecklad inköpsavdelning.
Policy
Inköpspolicy bör baseras på en god företagsorientering (förstå företagets övergripande policy),
reflektera ett mångfunktionellt angreppssätt (beslut kan inte tas isolerat utan hänsyn måste tas
till effekterna som beslutet skapar på andra aktiviteter) och riktas mot att förbättra företagets
”bottom-line” (inköparna bidrar till att företaget blir mer kostnadsmedvetna).
Purchasing management process
Inköpspolicyn bör genomsyras av företagets övergripande mål och därmed även agera efter de
huvudlinjer som företaget har. Kostreducering, outsourcing osv. Ett högteknologiskt företag som
finns på nischmarknader har andra fokus, där kommer innovation först och kostnader efter.
Många faktorer påminner de för marknadsföring; att ett värde ska utbytas, aktiviteterna riktas
Sida 13
mot utomstående parter, aktiviteter kan inte utföras utan kunskap om marknaden,
konkurrensen, priser, teknologi och produkter samt att beroende på vilka pengar som är
involverade så påverkas företagets ”bottom-line”. För framgångsrik styrning av purchasing och
supply chain krävs: kunskap om marknaden (undersökningar), strategier som bygger på mål,
planering, implementering samt kontroller och uppföljning.
Hur inköp och supply management utvecklas
Keough har identifierat sex steg i utvecklingen av inköpsmodellen:
•
•
•
•
•
•
Nivå 1: Transaktionsorientering – tjäna fabriken (att hitta lämpliga leverantörer, säkra flödet
av råmaterial)
Nivå 2: Kommersiell orientering – lägsta enhetspris (strategiska förhandlingar)
Nivå 3: Koordinerat inköp – besparingar genom synergi (en stark central inköpsavdelning
styr)
Nivå 4: Intern integrering – multifunktionellt inköp (reducera systemkostnader och inte bara
enhetspris)
Nivå 5: Extern integrering – supply chain management (outsourcing strategi och samarbete,
öppenhet)
Nivå 6: Value Chain orientation – total kundnöjdhet (upplevt värde för kunden)
Kapitel 6: Inköpsintelligens och marknadsundersökningar
Varför köpa marknadsundersökningar?
Med marknadsunderökningen åsyftas undersökning av tillverkarnas marknad, man letar efter
de absolut bästa leverantörerna för de material och den service som krävs. Faktorer som lett till
ett större behov för marknadsundersökningar är; kontinuerlig utveckling av teknologi,
dynamiken på tillverkningsmarknaden (marknaden är i konstant förändring, politik och
inflation, konkurrens och prisnivå osv.), förändringar i västvärlden (höga löner gör att mer
produktion flyttar österut) samt valuta förändringar (inflation, statliga budgetunderskott).
Marknadsundersökningar: definition
”Den systematiska insamlingen, klassificeringen och analysen av data där alla relevanta faktorer
beaktas som kan påverka inköpet av varor och tjänster för syftet att möta nutida och framtida
behov inom företaget på så sätt att det bidrar till en optimal återkastning”. Systematisk = Sker
efter regelbundna intervaller. Undersökningen kan vara såväl kvalitativ som kvantitativ. Fokus
kan vara långsiktigt eller kortsiktigt.
Hur en marknadsundersökning struktureras
De viktigaste stegen för att utföra en marknadsundersökning:
1. Bestämma objektiv – Vilket problem ska vi lösa? När behöver vi ett svar?
2. Analys av kostnadsfördelar – Vilka kostnader finns i undersökningen? Överstiger värdet
kostnaderna?
3. Genomförbarhet – Vilken information finns?
4. Undersökningens utformande – Vad krävs? What desk research. Where? field research.
5. Utförande – Viktigt att följa projektplanen.
6. Förbereda rapportering och utvärdering – Innehåller uppgiften och resultaten.
Subjekt för undersökningen
Tre huvudsakliga områden för underökning kan identifieras:
1. Material, varor och service – reducera inköpsrelaterade kostnader
2. Leverantörer – relationen med leverantören
3. System och procedurer – inköpssystem
Man kan också skilja på typen av undersökning:
•
Makroekonomisk – refererar till den generella ekonomiska miljön, balansen mellan
utbud/efterfrågan.
Sida 14
•
•
Mesoekonomisk – fokuserar på specifika sektorer industrin, som t.ex. lönsamheten.
Mikroekonomisk – avgöra styrkor och svagheter hos individuella leverantörer och produkter.
Informationsteknologi
Internet är ett allt vanligare verktyg vid marknadsundersökningar. Globala intranetsystem kan
implementeras, där leverantörerna involveras. Att möjliggöra en produkt eller tjänst via nätet
och därmed utöka tillgängligheten. Använda hemsidan för att locka nya leverantörer. Spedition
går smidigare genom system för sökning av gods samt elektronisk betalning.
Organisering av marknadsundersökning
Varje inköpsavdelning genererar mycket kunskap och information. Det blir ledarnas uppgift att
på ett effektivt sätt göra det tillgängligt för även andra avdelningar. Det finns tre principer för
hur en undersökning kan etableras i ett företag: Skapa en separat avdelning för inköpspersonal,
marknadsundersökningen genomförs av köparen samt att arbeta med undersökningsteam
(består av både köpare och undersökare).
ii.
Strategi och planering
Kapitel 7: Outsorcing och risk management
Outsourcing som ett företagskoncept
I ett försök att öka sin konkurrenskraft, använder företag outsourcing men även nya koncept så
som business process re-engineering, organizational restructuring, benchmarking, alliance
management och lean management trycker på trenden om outsourcing. Företagen ser outsourcing som ett sätt att nå mål, reducera kostnader, förbättra kundnöjdheten och skapa andra
effektiva förbättringar. Det gör att outsourcing blir en oundviklig strategi i dagens företag. Från
början outsourcades mest aktiviteter men idag även funktioner.
Definition
Det finns flera definitioner på outsourcing. Generell så kan det beskrivas som ”överföring av
aktiviteter, som tidigare skedde i företaget, till en tredje part”. De huvudsakliga karaktärerna hos
outsourcing är: 1. Aktiviteter som inledningsvis utfördes i företaget läggs nu ut på en extern
part. 2. Tillgångar och ibland personal överförs till den externa parten. 3. Det kommer att
utvecklas en relation mellan parterna över en längre tid. 4. Genom överföringen av aktiviteten så
exponeras företaget för kostnader och risker i en helt ny situation.
Två typer av outsourcing finns: Turnkey (integral) outsourcing och Partial outsourcing. Vid
turnkey outsourcing läggs hela ansvaret över på den externa parten, som får utföra och
koordinera. Vid partial outsourcing ligger fortfarande koordineringen i företaget. Problemet
ligger i att avgränsa ansvaret.
Principer för outsourcing
Turnkey vs. Partial
Turnkey outsourcing
Fördelar
Nackdelar
Köparen har minimalt ansvar
för outsourcade processer.
Köparen behöver inte ha
kunskap från liknande projekt. Projektet går generellt
smidigare för köparen.
Köparen
har
begränsat
inflytande och liten insikt i
kostnader.
Köparen
har
begränsad
påverkan
på
personal,
teknologi
och
material som används. Stort
beroende på leverantören
vilket skapar stor risk.
Sida 15
Köparen måste ha kunskap
om delarna i den outsourcade
funktionen. Köparen måste ha
organisatorisk kapacitet att
integrera och koordinera det
som
outsourcats.
Kommunikationsoch
koordinationsproblem
kan
leda till förseningar och
besvikelse.
Anledningarna till outsourcing kan vara taktiska eller strategiska:
Taktiska – att reducera
kontroll- och skötselkostnader, öppna upp interna resurser, att få viktigt inflöde av pengar, att
öka prestationen samt sköta funktioner som ligger utanför företagets kontroll. Strategiska –
förbättra företagets fokus, ge tillgång till världsklassig kapacitet, tillgång till resurser som inte
finns internt, öka teknikfördelarna, öka kundtillfredsställelse samt öka flexibilitet och dela
risker. Alla orsakerna leder fram till huvudpoängen: Att företaget förbättrar sin övergripande
prestanda eller att de ökar värdet som levereras till kunden.
Partial outsourcing
Köparen har större inflytande
på priser och kostnader,
personal, teknologi och material som används. Specifika
fördelar
kan
leda
till
kostnadsreducering.
Orsakerna till outsourcing kan vara antingen pga. av kapacitet eller expertis: Kapacitet – När
företaget inte har tillräcklig kapacitet att utföra den efterfrågade proceduren. Expertis – När
företaget inte längre kan utföra operationen till önskad kvalitet eller pris.
Framgångarna med outsourcing som en företagsstrategi
Det är svårt att fastställa framgångarna då externa faktorer kan ändra sig från före till efter. Att
bestämma hur stora kostnadsbesparingar som gjorts är svårt eftersom det ofta är omöjligt att
avgöra hur mycket funktionen kostade innan den outsourcades. Generellt kan ägas att hälften av
outsourcade projekt inte uppnår det som förväntas av dem.
Fördelar med outsourcing
Nackdelar med outsourcing
Lösa upp kapital: investeringar kan fokuseras
till kärnaktiviteter. Optimal användning av
kunskap, utrustning och erfarenhet hos en
tredje part. Ökad flexibilitet: fluktuationer i
arbetsbelastning kan bättre absorberas.
Outsourcing leder till lättare och mer fokuserade primära aktiviteter i organisationen.
Input genom en oberoende parts synsätt
reducerar riskerna för kortsiktighet i företaget.
Ökat beroende på leverantörer. Kontinuerliga
uppföljningar och övervakande av relationen.
Risker
i
kommunikation
och
organisationsproblem under överflyttningen
till tredje part. Risk för läckage. Beroende av
balansen mellan parter: oförmåga att utföra
kontrakterade bestraffningar och belöningar.
Risk för att förlora viktig strategisk kunskap.
Outsourcingprocessen
Outsourcingprocessen kan kategoriseras i tre faser:
•
•
Strategisk fas: Varför? Vad? Vem?
o Framgångsrik outsourcing beror på: 1. Ha den rätta strategiska orsaken till att
outsourca. 2. Välja rät funktioner/aktiviteter för outsourcing. 3. Välja rätt leverantör
att outsourca till.
o Ett sätt för att ta outsourcingbeslut ligger i att identifiera kärnaktiviteter. Genom att
företaget fokuserar och avgränsar sig till sina kärnkompetenser kan unik kundnytta
skapas och alla andra aktiviteter ska därför outsourcas. Karakteristiskt för
kärnkompetenser: färdigheter och kunskap – ej produkter eller funktioner, flexibla
långsiktiga plattformar som anpassar sig, begränsade i antal (vanligtvis två eller tre),
unika källor till värde i kedjan, områden där företaget kan dominera, element som är
viktiga för kunden i det långa loppet samt integrerat i organisationens system.
Övergångsfas: Hur?
Sida 16
Kontraktet är grunden till relationen och därför nyckeldokument i outsourcingen.
Ska man använda sig av belöningar och/eller bestraffningar?
o Ingredienser i outsourcingavtal: Beskrivning av servicen som ska utföras,
kontraktstiden, specifikation över lägsta servicenivå som ska levereras (Service
Level Agreement SLA), skatter, avgifter och belöningar, plan över hur relationen
avslutas samt konflikthantering, kommunikation, ledning och kontroll samt övrigt.
o Typer av kontrakt:
Lump sum turnkey Kontrakt baserat på fast pris per period för utförd aktivitet/projekt
Reimbursable
Tillverkaren kompenseras för alla kostnader som uppstår under perioden
turnkey
Semi lump sum
Delar av arbetet kompenseras genom fast pris; resten som reimbursable
turnkey
Lump sum fixed
Leverantören utför arbetet till fast pris utefter specifikation. Det som inte
price
inkluderas i specen bestäms mellan parterna för det specifika tillfället (ad
hoc)
Cost reimbursable
Leverantören utför arbetet med öppna böcker, får betalt för kostnader
därefter
Guaranteed max.
Samma som ovan men lev. får endast utbetalt till ett visst maximum
cont.
Share savings/loss
Tjänsten betalas genom reimbursable. När det skiljer sig från budget
(target price) så delas kostnader/besparing mellan parterna
Unit rate
Betalning kontrakteras efter rutinaktiviteter, siffror som inte kan
uppskattas. Leverantören får sedan betalt efter faktiskt producerade produkter.
• Operationell fas: Hur
ska det styras?
o Att hantera relationen är den mest kritiska faktorn i hela outsourcingprocessen.
o Följande faktorer är kärnvärden och stödjande faktorer i skapandet av en
framgångsrik outsourcingrelation.
Kärnvärden
Stödjande faktorer
Delade mål och objektiv
Utveckla en personlig relation
Ömsesidigt beroende
Professionell respekt
Öppna kanaler för kommunikation
Tilltro till högsta ledningen
Intresse för den andra partens lönsamhet
Förpliktelse för fortsatta förbättringar
Ömsesidig förpliktelse till kundnöjdhet
Tilltro
o
Riskbedömning
Outsourcingkontrakt associeras med följande typer av risker:
•
•
•
•
Teknisk risk: Att producenten kan bistå med den utlovade funktionaliteten och prestandan.
Kommersiell risk: Osäkerheten i priset vi betalar och kostnaderna vi drar på oss. Att
förebygga risken innebär djupgående kunskap i ämnet och kostnadsstrukturen för det som
outsourcas. Kommersiell risk innefattar när vi behöver betala för extra utgifter och kan
reduceras genom belöningar och bestraffningar. Innefattar också Intellectual Property (IP);
att förhindra läckage av känslig information.
Kontraktsrisk: Beskriver kontraktet vad som förväntas av leverantören i detalj? Om något
går fel, kan bestraffningar utföras utan att det skadar relationen?
Prestationsrisk: Risken att leverantören är oförmögen att utföra sitt jobb. Har leverantören
tillräcklig kapacitet att klara fluktuationer?
Efter att operationen flyttas ut på en tredje part så förflyttas även en del utav makten ut från
företaget, företaget blir mer beroende av leverantören. Den risken måste också beaktas och
vägas mot kostnadsbesparingarna. Riskerna kan inte tas bort genom effektiv kontraktering utan
det är A och O att hålla en god relation.
Kritiska framgångsfaktorer för outsourcing
Följande faktorer är kritiska för framgångsrik outsourcing:
Sida 17
•
Förstå företagets mål och visioner: Motivet till att outsourca måste ligga i linje med företagets
strategi.
• En strategisk vision och plan: Outsourcing ska inte enbart utföras för att lösa ett operationellt
problem.
• Välja rätt handlare: En grundlig utvärdering av leverantörer rekommenderas.
• Kontraktets struktur: Kontraktet ska vara rättvist för båda parter, en win-win situation.
• Öppen kommunikation: Frekvent interaktion på flera nivåer i företaget.
• Styrning av relationen: Prestationsbelöningar motiverar leverantören att möta
förväntningar.
• Inblandning och stöd från chef: Då outsourcing ofta innefattar komplexa beslut och stora
pengar.
• Hänsyn till personliga problem: Outsourcing påverkar rutiner och arbetssätt. Personalen ska
vara informerad om att arbetsuppgifter kan ändra sig och t.o.m. försvinna.
I en situation där företaget blir för beroende av sin leverantör kan relationen misslyckas och
leverantören kan börja pressa efter högre kompensation. Genom att bl.a. sänka
produktionshastigheten.
Kapitel 8: Inköp och affärsstrategier
Inköps- och konkurrensstrategi
Konkurrensen i Västerländsk industri har ökat väsentligt över de senaste årtiondena. För det
första så är det högre konkurrens från företag i länder som tidigare inte ansetts vara stora
producentländer (Korea, Hong Kong, Singapore, Thailand, Taiwan och Kina). För det andra så är
Västerländsk industri underrepresenterad i områdena ny teknik och nya industrier
(dataindustrin, telekommunikation, mikrochips). Om man ser till de Europeiska industriella
sektorerna så verkar de flesta vara mättade eller nedåtgående. Pga. av det så är den långsiktiga
strategin att fokusera på kärnaktiviteter och amtidigt bygga upp nya, intressanta aktiviteter,
kallat ”selektiv tillväxt”. Orsaken till det är generellt: Ökad utläggning av aktiviteter som ett
resultat av köp-eller-tillverka studier, inköp av färdiga produkter istället för komponenter
(beror främst på att lönerna är högre i Europa, det blir inte lukrativt att producera här), turnkey
(på köparens efterfrågan) leverans (innebär att leverantören tar han om all installation inkl.
säkerhet och övervakningsutrustning) samt teknologisk utveckling (många leverantörer är
specialiserade inom ett specifikt teknik område, svårt att slå deras kompetens).
Cost leadership och differentiering
Varje företags mål är att utveckla en distinkt och hållbar konkurrensfördel, endast då kan
företaget säkra en långsiktig överlevnad. Hur en sådan position bibehålls är ett fenomen som
uppmärksammats mycket. Enligt Porter finns det tre grundläggande strategier:
•
•
•
Kostnadsledande: Huvudfokus ligger på att konstant reducera kostnader och marknadsföra
sina produkter till ett lägre pris än sina konkurrenter. Är oftast endast framgångsrik på
marknader där företaget kan få en stor marknadsandel, vilket möjliggör produktion i stora
volymer. Hänsyn måste också tas till kvalitet och service, men kostnader kommer först.
Differentiering: Företaget tar marknadsfördelar genom att produkten är unik för kunden. En
differentierad strategi syftar till att skapa kundlojalitet och starkt varumärke, varför det inte
är lika viktigt med pris.
Focus: Strategin syftar till att serva en speciell, tydligt definierad målgupp på ett optimalt
sätt. Företaget studerar beteendet i målgruppen och blir familjär med huvudproblemen och
kommer med specifika lösningar.
Lean manufacturing
Porters tankar om konkurrensstrategier har påverkat management området. Genom lean
manufacturing har Japanska och Amerikanska företag kombinerat strategierna för kostnadsledande och differentiering. Lean management är en filosofi om hur organisationen ska styras
med särskild hänsyn till affärssystem, design, tillverkning och supply management.
Grundläggande för lean manufacturing är att ”det överför det maximala antalet uppgifter och
ansvar till arbetarna som direkt tillför värde till produkten och det finns system för hur fel söks
Sida 18
som direkt tillför värde till produkten och det finns system för hur fel söks och åtgärdas”. Viktiga
förutsättningar för lean manufacturing är: Teamwork i produktionslinjen med personal som har
kunskap om flera arbetsuppgifter inkl. reparation av maskiner och kvalitetskontroll, enkla
informationssystem där alla anställda kan förstå företagets övergripande situation samt att det
råder en total hängivelse till att förbättra kvalitén på produkten. Personalen har mer att säga till
om i utvecklingen av nya produkter och chefen styr arbetet och stöttar de anställda.
Den Japanska kedjan ser ut som följande: Den genomsnittliga tillverkningsbasen är mindre än på
Europeiska företag. De flesta har en ”lager” struktur som ofta har flera skikt. Hopsättningar och
sammansättningar sker i det första lagret (Huvudleverantörer) som i sin tur förlitar sig på andra
lagret som tillverkar specialkomponenter osv. Leverantörerna är ofta involverade i
produktutvecklingen i ett tidigt skede. Leverantörerna ställs inför väldefinierade mål om
kvalitetsförbättringar, kortade ledtider och kostnadsbesparingar. De blir även fullt informerade
om hur de utvecklas och når sina mål.
Integrera inköp i företagets policy
När företagen arbetar med sin övergripande affärsstrategi måste ledningen ta beslut om
företagets positionering finns fyra grupper att ta hänsyn till.
1. Primär kundgrupp: Produkter måste bli allt mer skräddarsydda för en mer differentierad
kundgrupp.
2. Främsta konkurrenter: Företaget måste nå konkurrensfördelar som kan behållas, vilket gör
att kunderna blir återkommande. Företaget måste genomgå benchmarking och hålla koll på
konkurrenterna.
3. Främsta leverantörer: Utvecklingen på leverantörsmarknaden gör så att en översyn av
företagets kärnaktiviteter är ständigt aktuell.
Mot inflytelserika inköpsstrategier
När företagen arbetar mot olika typer av strategier så förändras även inköpsrollen. Följande steg
beskriver hur inköps- och supply strategier kan utvecklas.
•
•
•
•
•
•
•
•
Insourcing/Outsourcing: Vilka delar av företaget som ska finnas i och vilka som finns utanför
företaget.
Utveckla ”nyttiga” strategier: Företaget skapar en detaljerad bild över hur pengar fördelas.
På vilken nytta ska de flesta pengarna spenderas? Och på vilka leverantörer? Nytta kan vara
råmaterial, teknik och hi-tech komponenter och standardprodukter. Strategin fokuserar på
hur produktsortimentet ska utvecklas, hur relationer ska utvecklas osv.
Etablera och ”häva upp” en världsklassig supply base management: Supply base management
är en del utav en ”nyttig” strategi.
Utveckla och hantera relationer
Integrering av leverantörer i produktutvecklingen
Integrering av leverantörer i orderprocessen
Utveckling av leverantörer och kvalitetsstyrning
Strategisk kostnadsstyrning
Analys av inköpsportfolio
En analys av företagets fördelning av pengar och leverantörer visar på 80-20 regeln; 20 % av
produkterna och leverantörerna motsvarar 80 % av inköpsomsättningen.
Kraljics
Sida 19
•
•
Ju högre volym eller summa pengar som involveras desto högre är den finansiella risken.
Sourcing av en produkt från endast en leverantör utan några alternativ skapar risker. Låg
risk är när en standardprodukt kan sourcas från många olika leverantörer, där kostnaden för
byte är låg.
• Strategisk produkt: Är ofta finansiellt viktigt och har en eller få leverantörer. Kan vara en
investering; maskiner och byggnader t.ex. Har tre undersegment: Köpdominerat segment
(leverantören uppfattar relationen som ensidig, där köparen har mer makt. Relationen är
inte balanserad. Köparen sätter upp avtalet som leverantören måste följa)
Leverantörsdominerat segment (Leverantören har köparen ”låst” i en relation. Köparen har
endast ett litet spelrum och måste acceptera leverantörens villkor) samt balanserad relation
(ingen part dominerar den andra, de har ett ömsesidigt intresse i att hålla en stabil relation)
• Leveraged produkt: Kan köpas från flera leverantörer till standardkvalitet. Består av en
relativt stor del av slutproduktens kostnader där små ändringar i pris har stor effekt på
slutproduktens pris. Köparen har ganska stor frihet att välja leverantör vilket är en stor
fördel. Kostnaden för att byta leverantör är låg.
• Flaskhalsprodukt: Relativt begränsad pengavärde men har hög leverantörsrisk. Exempel är
kemikalier och reservdelar. Leverantören är ofta dominant vilket kan leda till höga priser,
långa ledtider och dålig service.
• Rutinprodukt: Producerar få tekniska och kommersiella problem (ur inköpssynpunkt) med
ett lågt värde per styck och många alternativa leverantörer. Ex. kontorsmaterial och
rengöringsprodukter. Problemet med kategorin är att hanteringen av produkterna ofta
kostar mer än själva produktionen. Oftast består inköpsarbetet till 80 % av den här typen av
inköp, varför det sägs vara ett administrativt arbete. Arbetet måste samordnas effektivt för
att minimera kostnader.
Kraljics modell ger oss en möjlighet att analysera och identifiera de risker företaget har på sina
inköpsmarknader.
Fyra grundläggande leverantörsstrategier
För varje segment i modellen är olika strategier möjliga:
• Prestationsgrundat partnerskap: Strategiska tillsammans med leverage produkter utgör 80
% av total omsättning. Små förändringar i pris har direkt påverkan på slutpriset och måste
därför övervakas noggrant. Samtidigt är leverantörsriskerna höga. Strategierna för
strategiska produkter strävar mot långsiktiga relationer och partnerskap. System med
öppen kalkylering är att föredra. Effektivitetsprogram utvecklas tillsammans med
leverantörerna för att uppnå kostnadsreduktion, kvalitetsförbättringar, processförbättringar
och smidigare produktutveckling. Det krävs ett noggrant val av leverantör, marknaden
skannas av efter de bästa leverantörerna.
• Konkurrenskraftig budgivning: För leveraged produkter. Då leverantörer och produkter är
utbytbara så är långsiktiga kontrakt ovanliga. Företagen vill köpa till lägsta pris men ändå
garantera produktkvalitet och en konstant och säker produktion. Små besparingar resulterar
i stora pengar i slutändan. Det berättigar en aktiv skanning av marknaden efter nya
potentiella leverantörer.
Sida 20
•
Säkra kontinuiteten av leverans: Policy för flaskhalsprodukter där fokus ligger på att säkra
leveranserna, om nödvändigt, till en extra kostnad. Samtidigt vill företaget vara mindre
beroende av sina leverantörer och utvecklar därför alternativa produkter och leverantörer.
Kostnaden för det får dock inte överstiga de besparingar som görs. Riskanalyser för att
identifiera den viktigaste flaskhalsprodukten utförs, i ett kort-, mellan-, och långsiktigt
perspektiv. Utefter det tas osäkerhetsplaner fram där konkreta aktioner finns för de
vanligaste problemområdena, som att undersöka alternativa transportvägar eller undersöka
produktalternativ.
• Avdelningsstyrning och e-inköps lösningar: Rutinprodukter kräver en strategi som syftar till
att reducera administrativ och logistik komplexitet. Köparen utarbetar enkla men effektiva
planer för order och administration med leverantören genom elektroniska kataloger, där
köparen kan beställa direkt från en förvald leverantör. Relevant aspekter: Att standardisera
produkten (artikel katalogen), reducera antalet leverantörer osv.
Grundläggande egenskaper hos de fyra leverantörsstrategierna
Kapitel 9: Sourcingstrategi – Få bättre resultat från leverantörer
Varför leverantörer inte alltid tänker på deras kunders bästa
Anledningar till att det finns brister i materialkostnader och priser:
• Priset ökar automatiskt när det kommer till nästa led, ”the french fries principle”.
• Överspecificering.
• Mekanisk konkurrens budgivning mot en specifik leverantörsgrupp, köparen spelar ut
leverantörer mot varandra för att få fram det lägsta priset.
• Leverantörskarteller på internationella marknader, vanliga i de flesta ekonomier i Europa.
• Traditionellt inköp, köparna involveras sent, om ens alls.
• Leverantörernas kundrelations program, undviker frågan hur de kan förbättra
kundrelationerna och bygger istället program där man tittar på hur efterfrågan och
beslutsfattandet kan påverkas.
Huvudelement i supplier management
Funderingar kring vilken sourcingstrategi som ska väljas:
• Global vs lokal sourcing
• Singel vs multipel sourcing
• Partnerskap vs konkurrerande sourcing
Kontraktsstrategier:
Sida 21
•
•
Köpa på kontrakt eller på ”spot” bas
Överenskommelse med pris eller baserat på prestationer
Få bättre resultat från leverantörer
Hur får man fram det bästa ur leverantören? Följande frågor kan vara riktlinjer:
• Studera kontrakt: analys av kontrakt med leverantören
• Konkurrenskraftig budgivning mot nya och existerande leverantörer: analys av marknaden
• Optimera leverantörsrelationen och kartlägga värdekedjan
Myten om partnerskap
”Co-makership” = Byggandet av långsiktiga relationer med ett begränsat antal leverantörer som
baseras på ömsesidig tillit. Kräver förbättringar inom logistik, kvalitet och produktutveckling.
Kapitel 10: Inköps och supply strategi – e-marknadsplatsen
Investera i e-lösningar
Genom gemensamma elektroniska marknadsplatser kan inköpspriserna pressas,
transaktionskostnader sänkas genom standardiserade protokoll, snabbare processer. Alla parter
kan dra nytta av systemet.
Elektroniska marknadsplatser och elektroniskt inköp
Olika typer av elektroniska marknadsplatser:
• Webbsidor
• Köpcentrerad portal: Har flera säljare som erbjuder kunden en integrerad produktlinje.
Köparen är omedveten om andra köpare.
• Säljcentrerad portal: Säljare hittar flera köpare på samma gång. Köparen är medveten om
andra köpare.
• Elektroniskt marknadsutbyte: Flera säljare och köpare är närvarande samtidigt.
Det finns både vertikala (möjliggöra transaktioner mellan parter inom samma värdekedja) och
horisontella (transaktioner mellan parter i olika värdekedjor) marknadsplatser.
Olika inköpslösningar för olika inköpsobjektiv
Genom e-lösningar blir företagen mer transparenta och det blir enklare att hitta nya
leverantörer. Elektroniska auktioner är en möjlighet.
Principen för e-handel kan också implementeras i Kraljics:
• Leverage produkter: ”konkurrenskraftig budgivning”, elektroniska auktioner
• Strategiska produkter: ”prestationsbaserat partnerskap”, elektroniskt datautbyte
• Flaskhalsprodukter: ”säker leverans + söka efter alternativ”, leverantörsspecifika e-lösningar
• Rutinprodukter: ”system kontraktering”, e-inköps lösningar
Omvända auktioner
Elektroniska auktioner är idag bland de mest populära inom e-inköp. Vi skiljer mellan:
• Öppen efterfrågan på information (RFI): Leverantörerna måste kvala in till auktionen
• Omvända auktioner: köparen sätter inledningsvis ett pris som leverantörerna måste uppnå.
Mest populär.
• Rättfram auktion: Säljaren sätter priset och flera köpare får komma med bud.
Agenter och internet
Agenter för mjukvara förväntas spela en viktig roll inom den närmsta framtiden. Det innebär en
mjukvara som kan drivs självständigt och kan lära sig själv samt kan ibland röra sig fritt över
Internet. Agenten lokaliserar webbsidor som erbjuder det bästa priset för en given produkt. De
kan även användas i auktioner där agenten lägger bud inom givna ramar.
Sida 22
Kapitel 11: Inköp, produktutveckling och kvalitetskontroll (QC)
Inköp och utveckling av nya produkter
Beroende på produktens natur och företaget kommer produktutvecklingen att genomgå följande
steg:
• Produktutveckling: idéer sammanställs till ett fåtal konkreta idéer.
• Produktdesign: den funktionella designen utarbetas i detalj, förslag på material. Vad ska
produkten användas till? En prototyp skapas.
• Förberedelse inför produktion: kapacitetsberäkningar osv.
• Produktionsstart: med resultaten från förproduktionen kan maskinerna ställas in så högsta
kvalitet nås.
Fördelar och risker relaterat till en tidig inblandning av leverantör
Fördelarna delas in i kortsiktiga och långsiktiga. Kortsiktiga fördelar – förbättrad
produktkvalitet, reducerade kostnader, reducerad utvecklingstid, kortad tid för utveckling.
Långsiktiga fördelar – mer effektiv delaktighet i utveckling av nya produkter, framarbetande av
strategier för teknisk utveckling, utnyttjande av leverantörens kunskap och leverantörens
delaktighet i produktdifferentiering.
Riskerna kan innebära en förlust av produkt eller processkunskap och erfarenheter. Köparen
kan också riskera att bli låst till en leverantörs teknik, som gör dem beroende. Företagen tror att
en tidig inblandning automatiskt leder till höjda produktionskostnader.
Inköp och kvalitetskontroll
För att rätt kvalitet till rätt pris ska uppnås måste det noga specificeras för leverantören. Kvalitet
definieras som ”den grad där kundens krav/specifikationer möts. Vi pratar om kvalitet eller
kvalitetsservice när både leverantör och kund kommer överens om kraven och de kraven
uppfylls”.
”The requirement specification cycle”: Requirement Realization Check/verification Feedback
Kostnaderna med kvalitet
”Det är inte kvalitet utan snarare bristen på det som kostar pengar”. Företagen vet ofta inte vad
deras kvalitetsbrister kostar dem. Genom att göra kostnaderna transparenta och klassificera
dem kan de urskiljas: Förebyggande kostnader (att förebygga fel), bedömningskostnader (att
hitta och bedöma kvalitetsbrister) samt rättande kostnader (kostnaden att rätta till fel).
Leverantörens kvalitetsgarantier
En viktig del i integreringen av Total Quality Management (TQM) är hänvisad till
inköpsavdelningen. Det beror på att kvalitén på den slutgiltiga produkten i stor utsträckning
beror på bl.a. kvalitet på råmaterial och komponenter. Inköparen måste se till att leverantören
uppfyller kvalitetskrav och många implementerar därför Supplier Quality Assurance
(SQA)program. Det bästa är att förebygga fel. Det görs genom; tydliga specifikationer, preliminär
bedömning av potentiella leverantörer, fastställa inspektionsrutiner (nya leverantörer tillverkar
ett prov, sample), leverans av prover från förproduktion (specialister är närvarande för att
bedöma kvalitet), tillverka första serien (det är här det gäller), kvalitetsöverenskommelser och
certifiering (först när noll-fels gränsen är uppnådd) samt periodisk verifikation (kontroller).
Utvärdera leverantörskvalitet: diagnostiska metoder
Flera metoder finns för mätning av kvalitet bl.a. intern och extern bedömning. Följande metoder
finns tillgängliga: Produkt-, Process-, och System audit. Produkt audit handlar om den grad som
leverantören för allt att gå smidigt. Produkten bedöms och varje fel registreras. Den totala
poängen ger en uppfattning om produktionsprocessen i sin helhet. Process audit är en
systematisk undersökning av hur tekniska processer är kapabla att möta standards. Det
undersöks också om råmaterial är tillfredställande och om arbetsinstruktionerna är tydliga.
System audit jämför kvalitetssystem mot externa standarder, ett exempel är ISO.
Sida 23
Implementering av leverantörskvalitet: konsekvenser för inköp
Implementeringen av TQM kräver generellt anpassningar i struktur, system och
kommunikationsmönster. Samma gäller för inköpsavdelningen där de viktigaste förändringarna
innebär:
• Tydliga uppgiftsbeskrivningar; högsta tillåtna felprocent, antal kvalitetsbestämmelser med
leverantören, antal certifierade leverantörer osv.
• Tydlighet i urval av leverantörer; Vem är ytterst ansvarig för val av leverantör?
• Kvalitet först; Att kunna stå upp för sina val och tåla att bli synad.
• Att mäta är att veta hur; Viktigt att leverantörerna får feedback på deras prestationer.
Kapitel 12: Inköp och supply chain management
Inköp och SCM: Definitioner
Företag använder idag begreppet SCM för att beskriva hur supply processer är strukturerade
och styrda. SCM syftar till hur materialflödet styrs men syftar också till hur materialflödet styrs
externt. Här kan vi skilja på utgående och inkommande materialflöden. Inkommande syftar till
hur färdiga produkter distribueras till kunderna, fysiskt, och kallas även material styrning. Det
handlar främst om distributionen från leverantören till företaget.
SCM kommer från början från logistik styrning. Logistik och flexibilitet går hand i hand. Logistik
och SCM fokuserar på de aktiviteter som ger största slutliga kundtillfredsställelse. Viktiga
hörnstenar i logistik och SCM är överlägsen kundservice, effektiv reklamationshantering samt
kunddriven produktutveckling och innovation. Logistik innefattar alla materialflöden som rör
processen kring produkten.
Materials requirement planning (MRP)
MRP startar på försäljningsavdelningen med en säljplan. Planen ger en fingervisning om vilken
volym som ledningen tror kan bli sålt under den närmaste månaden eller året. Data presenteras
både på produktgruppnivå och på artikelnivå. Planen jämförs med lagret för att se hur mycket
som måste produceras. Informationen stoppas in i ”manufacturing planning and control system”
där följande element ingår:
•
•
•
•
•
•
Master (huvud) plan: I masterplanen fastställs tillverkningsplanen för produktgrupperna,
tillsammans med konsultation av försäljningsavdelningen, produktutveckling, tillverkning,
finans och administration samt logistik. I master planen sammankopplas kundordern,
försäljningsplanen, planerat lager av färdiga produkter och inköps och tillverkningsplaner.
Manufacturing resources planning (MRP-II): Resurserna som krävs för att utföra master
planen sammanställs I MRP-II, där man sedan kan utläsa de resurser som kommer krävas av
tillverkaren. I processen kan det blir tydligt att vissa produktionsserier inte kan köras då det
inte finns tillräckliga resurser, och därav kan man behöva justera master planen eller
produktionskapaciteten (isf. behöver en investeringsplan utarbetas).
Master production scheduling (MPS): Master planen översätts till master produktionsplan
som specificerar materialåtgången. MPS är också bas för beräkning av materialkvantiteter,
halvtillverkade produkter och komponenter som måste tillverkas. Genom MPS kan
materialåtgången beräknas.
Generell kapacitetstestning: MPS måste också testas för kapacitetsbegränsningar och bör
särskilt göras för alla flaskhalsaktiviteter. En sådan kontroll kan avslöja att den interna
kapaciteten inte är tillräcklig att producera vissa komponenter och man måste då kontraktera ut eller köpa in dem från annat håll.
Materials requirements planning (MRP-I): Avgör materialåtgången på de olika nivåerna för
produkten. Om samma behov uppstår för flera produkter på olika nivåer så kan de buntas
ihop. Behoven kallas ’gross’ requirements och sammanställs till ett netto behov per period
och utgör underlag för materialrekvisitionen. Rekvisitionen måste vara klar i tid så att order
kan skickas till leverantör.
Kapacitetsbehovsplanering: Kan jämföras med MRP-I. De planerade order från MRP-I ger
underlag för planering av själva produktionen. Beräknad kapaciteten jämförs medtillgänglig
kapacitet. Genom att göra det kan systemet upptäcka när och vart problem kommer att
uppstå, så att åtgärder kan vidtas. Om problemen kan lösas får MRP-I justeras i efterhand.
Sida 24
•
Orderläggning: Order skickas iväg och deras status går från planerad till genomförd. Ordern
är då baserad på de beräkningar som gjort i fråga om materialåtgång och kapacitet. Systemet
genererar dokument för de material och komponenter som krävs för att utföra arbetet. Kan
också ställa ut rekvisition för inköp.
• Prioritetsstyrning: Prioriteringarna kommer direkt från master produktionsschemat. Varje
enhet får ett prioritetsdokument med alla order för den produktionslinjen. Order med den
högsta prioriteten ges förtur.
• Kapacitetsstyrning: Styra ledtider, work-in-progress (WIP) och kapacitet är ett komplext
arbete. För att förhindra outnyttjade resurser så tenderar tillverkningen att vara lite
överbelastad. När då en planerad arbetsbelastning överskrider den kapacitet som finns,
uppstår väntetider. Ledtiderna ökar, WIP ökar och leveranssäkerheten minskar. Därför är
det mycket viktigt att input/output rapporter studeras noggrant. De jämförs med den
beräknade input/output som tidigare gjorts.
Skillnaden mellan MPR-I och MRP-II är att MRP-I syftar till att styra orderhantering och
inköpsrekvisitioner. MRP-II står för en större del än MRP-I, det är ett integralsystem som kontrollerar relevanta materialflöden och produktionskapacitet, samtidigt som det tar hänsyn till
relationen mellan materialflöden och krävd kapacitet.
Grundläggande logistikstruktur
Systemet innan är byggt på ’forecast’, men det kan vara mycket svårt att få en säkerhet i
försäljningsplaneringen. Många företag har orderbaserad produktion och inte forecastbaserad
produktion, eftersom man då kan hantera fluktuationer bättre. I konsumentorder kontrollerade
företag beräknas produktion och materialplanering direkt från kundens order, varje order blir
därmed ett unikt projekt. MRP system är därför begränsade till små och stora serier av
processproduktion.
The order decoupling point (ODP) indikerar hur djupt kunden penetrerar företagets
materialflöden. ODP separerar aktiviteter som baseras på forecastorder och de som sker efter
kundorder. Generellt kan följande situationer urskiljas:
•
•
•
•
•
Making and sending to stock (MSS): Produkter tillverkas och distribueras till olika
knytpunkter, där de delas upp och skickas vidare mot kunden. Tillverkningen baseras på forecasts och på förväntad lageromsättning. Ex. är mat, godis och drycker.
Making to stock/central stock (MTS): Färdiga produkter halls i lager i slutet av
produktionsprocessen och skippas därifrån direkt till många geografiskt spridda kunder. Ex.
mejeriprodukter.
Assembly to order (ATO): Endast delkomponenter är tillgängliga hos tillverkaren och den
slutgiltiga hopsättningen sker efter specifika kundorder. Tillverkning av komponenter sker
alltså enligt forecast medan slutprodukten sätts samman efter kundorder. Ex. bilar, datorer.
Making to order (MTO): Endast råmaterial och komponenter finns i lager. Varje kundorder är
ett
specifikt
projekt.
Ex.
öltillverkning,
saft
tillbringare,
grundläggande
konstruktionsmaterial.
Engineering and making to order (ETO): Här finns inget lager alls. Inköpsorder och
materialorder äger rum med den specifika kundordern som grund och hela projektet utförs
utifrån en enda kund. Ex. husbygge.
Just-in-Time (JIT) management
Karakteristiskt för JIT är att allt material och komponenter blir tillgängliga exakt när de behövs i
produktionsprocessen. Inte senare inte tidigare, utan exakt då och i rätt kvantitet. För att det ska
vara möjligt måste man kontinuerligt arbeta med flaskhalsar och problem mellan processer.
Inkommande inspektioner, buffertlager och kvalitetskontroll anses vara slöseri. Grundidén är att
sträva mot att kontinuerligt reducera gömda kostnader i fabriken.
Inget produceras om det inte finns en efterfrågan, och produktionsprocessen är ”pulled” av
kunden. Metoden är vanlig i Japan och ofta är det bara själva hopsättningen som sker i fabriken
och all annan tillverkning sker i andra fabriker. Japanska leverantörer karakteriseras av
långsiktiga relationer.
Sida 25
Inom JIT produktion är det 0 feltolerans som gäller. Därför är varje arbetare i produktionslinjen
kvalitetsansvarig och alla har rätt att stoppa produktionen. Det tar lång tid att implementera: det
tog Toyota 15 år att introducera sin Kanban filosofi. JIT kräver att allt blir rätt från början.
Orderkvantitet och batch storlek
Kontinuitet i produktionsefterfrågan kräver en konstant tillgång på efterfrågade material.
Tillverkarna måste konstant avgöra när och hur mycket som ska beställas deras tillverkare. Det
finns flera modeller för att optimera inkommande materialflöde. En välkänd modell är Camp’s
formel.
Formeln har varit av intresse för utövare men fungerar endast under följande förutsättningar:
relativt stabil konsumtion, relativt stabil spridning av konsumtion över tid, leveranstiden är fast
samt att orderkostanden per order är fast. Formeln används för att fastställa den ekonomiska
orderkvantiteten.
JIT och inköpsavdelningen
JIT kan inte implementeras endast i produktion, utan måste ingå i varje del av organisationen.
JIT har direkt påverkan på både kvalitet och kvantitet för materialen som ska köpas in.
Konsekvenser för leverantören
Fördelar:
•
•
•
•
Leverantören är välinformerad om vilka kvantiteter som kommer levereras bättre
planering av produktionsvolym och material
Administrativa besparingar pga. elektroniska informationssystem, hopkoppling av MPS
system
Kontinuerlig kommunikation kan leda till produkt- och processinnovation
JIT kontrakt löper över väldigt lång tid
Nackdelar:
•
•
•
Stark hierarki i supply chain. Större leverantörer kan ställa hårda krav på mindre
leverantörer och tvinga in dem i avtal, för annars kan de riskera att vara utan jobb.
Leverantörerna i botten av pyramiden måste jobba mycket hårt för att hålla sig kvar i arbete.
Ofta kallas de därför ”sweatshops”.
Det tar tid för leverantören att uppnå 0-fels gräns, vilket innebär stora kostnader till en
början.
Leverantören kan bli mycket beroende av en tillverkare.
Val av leverantör:
Det är viktigt att leverantören ligger nära själva huvudorganisationen. I annat fall skriva avtal
med leverantörer som befinner sig i samma område så att transporter kan samordnas.
Leverantören måste uppnå utmärkt kvalitet.
Schemalägga problem mellan inköp och logistik
Problem som kan uppstå mellan logistik och inköp är: brist på väldefinierade specifikationer,
brist på standardisering, förändringar i materialplaneringen, otillräcklig planeringsinformation
och otillräcklig integrering av inköp i materialstyrningen.
Kapitel 13: Organisera för inköp
Inköpsorganisationens struktur
Inköpsavdelningens position i företaget beror mycket på vilken affärstyp organisationen
befinner sig i. Ex. köpa råmaterial i kemiskindustri utförs ofta av en liten grupp specialister
medan det på stora företag kan finnas en hel avdelning som är inriktade på en specifik del av
inköpen.
Faktorer som påverkar inköpsavdelningens plats i organisationen
Inköpsfunktionens placering beror mycket på ledningens inställning till den. Anses inköp vara
endast en operationell funktion så ligger den ganska långt ner i strukturen. Anses det vara en
viktig konkurrensfördel så hamnar den högre upp. Faktorer som påverkar: Hur stor inverkan
Sida 26
inköpsfunktionen har på slutproduktens totalkostnader, deras finansiella position i företaget
samt i den utsträckning företaget är beroende av leverantörsmarknaden. Introduktion av MRP
system och JIT produktion kräver en högre grad av integrering mellan inköp och SCM.
Nivåer på uppgifter, ansvar och maktbefogenhet
Tre nivåer finns i inköpsuppgiftens karaktär, ansvar och maktbefogenhet:
•
•
•
Strategisk nivå: Inköpsbeslut som påverkar företagets ställning på marknaden på lång sikt.
Ligger oftast på högsta ledningen. Ex. investeringar, utveckling, nya system och ny
outsourcing.
Taktisk nivå: Inköpsfunktionen påverkar produkt, process och val av leverantör. Utförs av
mellanchefer.
Operationell nivå: Alla aktiviteter som hänger samman med orderhantering och spediering.
Ex. orderläggning, övervakning av leveranser och avgöra kvalitetsdispyter.
Organisatoriska strukturer i inköp
Alternativa stukturer: skiljer mellan företag med många enheter och få enheter. För företag med
många enheter skiljer man på; decentraliserad inköpsstruktur, centraliserad inköpsstruktur,
line-styrd organisation, pooling struktur (kombination av de tre första) och multifunktionella
sourcing team. För företag med få enheter använder man istället; decentraliserad
inköpsstruktur, centraliserad inköpsstruktur, totalkostnadssystem, hel eller delvis integrering
av
logistik. finns det många olika positioner på inköp; Inköpschef (Corporate procurement
I företaget
officer, CPO), företagsinköpare (Corporate buyer), inköpsingenjörer (Purchase engineer),
Projektinköpare (Project buyer), materialplanerare (Material planner) samt underhåll, reparatör och operationell inköpare (Maintenance, repair, operate buyer).
Kapitel 14: Mätning av inköpsprestationer
Faktorer som påverkar mätning av inköpsprestationer
En av de mest viktiga faktorerna som påverkar hur inköpsresultat mäts är hur ledningen ser på
rollen och vikten av inköpsavdelningen. Generellt kan ledningen ha följande inställningar:
•
•
•
•
Operationell, administrativ aktivitet
Kommersiell aktivitet
Som del av integrerad logistik
Strategisk affärsenhet
Varför mäta inköpsprestationer?
Varför ska prestationerna mätas? – kan leda till bättre beslutstaganden, bättre kommunikation
med andra avdelningar, öka transparensen och mätning hur aktioner gått samt öka till högre
motivation.
Problem i att mäta och utvärdera inköpsprestationer
Är en av de svåraste avdelningarna att mäta, men har blivit enklare genom ERP-lösningar,
genom vilka man kan märka och spåra information. Svårigheter med att mäta prestationer: Brist
på definition av prestationer och effektivitet, brist på formella objekt och prestationsstandard,
problem med exakt mätning, skillnader i inköpsomfattning.
Vad ska mätas?
Först krävs en definition av inköpsprestation: ”resultatet av två element: inköpsinverkan och
inköpseffektivitet.” Mätningen kan bygga på fyra aspekter; pris/kostnadsdimension,
produkt/kvalitetsdimension, logistikdimension samt organisationsdimension.
Inköpsrevision som ett ledningsverktyg
Kan användas som ett verktyg för att mäta prestationer. Kan vara av förebyggande eller rättande
natur. Revisionen fokuserar på akuta och uppenbara problem.
Sida 27
Etablera ett system för mätning av inköpsprestationer
Metoder för att etablera prestationsstandards: utvalda av ledningen, experters åsikt, analys av
tidsserier och benchmarking – jämförelser.
Sida 28

Sammanfattning - Purchasing Supply Chain Management i. Analys

Transcription

Similar documents

Supply Chain Excellence

SKALL-OCH BÖRKRAV FÖR UPPHANDLING AV

Procurement - Logistikprogrammet.org

Köpekontrakt cykel

Att säljA och köpA kAtt - Maine coon

referenser_files/CV Lars Ahlsten SE.pdf

referenser_files/CV Lars Ahlsten SE

Köpeavtal förslag

Gästföreläsning Supply chain planning på AstraZeneca

beskrivning

HJORTSJÖ – SMÅLAND

Allmänna leveransbestämmelser

ALLMÄNNA VILLKOR SWP F&D201004 Faktura & Delbetalning, sid 1

Ackreditering/ Förfrågningsunderlag och Avtal för

Att göra eller köpa? Om outsourcing av statlig

Verktygsstandard Nitator AB (.pdf)

Ladda ner