asiakaspalvelun menestystekijät -tutkimus 2013 - SN4

ASIAKASPALVELUN
MENESTYSTEKIJÄT
-TUTKIMUS
2013
KOHTI PAREMPAA PALVELUA
Tiedon kerääminen, analysointi ja hyödyntäminen liiketoiminnan kehittämisessä ja johtamisessa vaatii eniten ponnistuksia ihmisiltä. Tietojärjestelmät
keräävät ja tuottavat valtavan määrän tietoa, mutta ihmisten on varmistettava, että kerätty informaatio on hyödyllistä, oikein jäsennettyä ja että saamme
vietyä johtopäätökset käytäntöön.
Peter Drucker totesi aikanaan osuvasti ”Kulttuurin syövän strategian aamupalaksi”. Optimaalisen tehokkuuden ja laadun saavuttaminen edellyttää
niiden yhdenmukaista mittaamista, seurantaa ja onnistumisista palkitsemista.
Se edellyttää myös kykyä perustella uudet toimintamallit koko asiakaspalveluhenkilöstölle. Tästä alkaa asiakaspalvelujohdon suurin työ.
Tämän tutkimuksen tekeminen yhdessä Aalto-yliopiston kanssa osoitti, miten
paljon merkitystä liiketoimintaymmärryksellä ja analyyttisyydellä on tutkimustiedon syy-seuraussuhteiden hahmottamisessa ja tulkintojen tekemisessä.
Parhaiden käytäntöjen tuominen ja vakiinnuttaminen organisaation käyttöön
vaatii sitä, että halutut toimintamallit ovat esillä päivittäin seurannan, palkitsemisen ja organisaatiossa käytävien keskusteluiden kautta. Käytäntöjen
pitäisi muuttua tiedostamattomiksi rutiineksi, jolloin niistä tulee osa kulttuuria.
Kulttuurin synnyttäminen edellyttää intensiivistä esimiestyötä, jota tietojärjestelmät parhaimmilaan tukevat oikean tiedon tuottamisella ja jatkuvalla
viestinnällä.
Kysymyksiin, kuten johtaako korkea tehokkuus parempaan asiakastyytyväisyyteen tai parantaako myyntityö asiakaspalvelukontaktin aikana
asiakaskokemusta, ei ole suoraa vastausta. Vastaus molempiin kysymyksiin
on kyllä ja ei. Vastaus riippuu siitä, millä tavoilla tehokkuus saavutetaan ja
myyntityö toteutetaan. Useiden asioiden yhteisvaikutus johtaa korkeampaan
tai matalampaan asiakastyytyväisyyteen.
Tiedämme myös, että ihminen osaa arvioida parhaiten kokemaansa asiaa,
ei ennustaa tulevaa käytöstään. Kokemuksen arvioinnissa joukkoistamisen
arvo on kiistaton. 1000 asiakasta päihittää arvioillaan helposti 10 asiantuntijaa. Asiakas osaa myös kertoa tarkasti, mikä palvelukokemuksissa onnistui
tai epäonnistui. Asiakaspalvelun asiantuntijoilta taas vaaditaan oikeiden
kysymysten kysymistä ja osaamista tarkastella vastauksia oman toiminnan
kehityskohteiden tunnistamiseksi.
Parhaiden asiakaspalvelukäytäntöjen tunnistaminen on vasta ensimmäinen
askel muutokseen. Suurin työ tehdään käytäntöjen suunnittelussa ja juurruttamisessa osaksi organisaation kulttuuria.
Tutkimusraportti kokoaa teille enemmän kuin vain tutkimuksen tuloksia.
Raportti sisältää kuvauksen suomalaisten asiakaspalveluiden nykytilasta,
havaintoja ja selityksiä tutkimuksen tuloksista sekä tarvittavista askeleista
kohti parempaa asiakaskokemusta.
Jukka Hyttinen, toimitusjohtaja
GSM 0400 14 14 25
E-mail
jukka.hyttinen@sn4mobile.com
ASIAKASPALVELUN NYKYTILA
SUOMESSA
Teimme alkuvuodesta suurten ja keskisuurten yritysten päättäjille kyselyn
asiakaspalvelun johtamisen tilasta Suomessa. Kyselyn tavoitteena oli selvittää, miten suomalaiset yritykset näkevät palvelun roolin liiketoiminnassa ja
johtavat sekä kehittävät asiakaspalveluaan. Kyselyyn vastasi yhteensä 79
yksityisen sektorin liiketoiminnasta- ja asiakaspalvelusta vastaavaa johtajaa
sekä päällikköä usealta eri toimialalta. Kaksi kolmesta vastaajayrityksestä
työllisti yli 500 henkeä ja joka kolmannen yrityksen liikevaihto nousi yli puolen miljardin euron. Noin kolmasosalla yrityksistä oli yli 300 asiakaspalvelijaa
töissä.
Kyselyn tulokset osoittavat, että nykypäivänä asiakaspalvelu on päättäjien
mielestä yrityksen strategian kannalta merkittävä toiminto. He ovat halukkaita kehittämään asiakaspalveluorganisaation toimintaa ja rakentamaan siitä
koko yritykselle merkittävän kilpailuedun.
Perinteisesti asiakaspalvelukeskuksia on johdettu kustannuslähtöisesti,
jolloin tehokkuuteen liittyvät mittarit kuten puheluvolyymit sekä -kestot ovat
olleet korostetussa asemassa. Tekemämme kyselyn mukaan päättäjien
asenteet ovat muuttumassa entistä enemmän palvelun laatua korostavaan
suuntaan. Kyselyyn vastanneet päättäjät olivat lähes yksimielisiä siitä, että
laatu on asiakaspalvelulle tehokkuutta tärkeämpi tavoite. Kuitenkin yritysten
toimitusjohtajat korostavat enemmän kustannustehokkuuden merkitystä kuin
asiakaspalvelusta vastaavat päättäjät.
89 % vastaajista myös sanoo organisaationsa pyrkivän ratkaisemaan asiakkaan asian yhdellä puhelulla.
Laatu
94 %
92 %
59 %
Kustannustehokkuus
75 %
23 %
25 %
15 %
8%
3%
Asiakaspalvelu
Markkinointi
Myynti
Mikä asiakkuuksista vastaava organisaatio on
mielestäsi strategian kannalta tärkein?
Muu, mikä?
6%
Asiakaspalvelujohtaja
Asiakaspalvelupäällikkö
Toimitusjohtaja
Kumpi on yrityksenne asiakaspalvelulle
tärkeämpi tavoite?
Suosituin tapa kerätä tietoa asiakastyytyväisyydestä on edelleen perinteinen, vuosittainen asiakastyytyväisyystutkimus, jossa tietoa kerätään
asiakaspalvelun laadun trendistä.
Kuinka usein käytte henkilöstön kanssa läpi seuraavia asioita?
40 %
Suomalaisista asiakaspalveluista kuitenkin jo 50 % on siirtynyt mittaamaan
asiakaskokemusta heti palvelutapahtuman jälkeen. Sama määrä asiakaspalveluita myös kuuntelee puheluita jatkuvasti. 25 % yrityksistä täydentää
mittauksia soittamalla mystery-puheluita.
36 %
16 %
7%
83 %
0%
Päivittäin
Viikoittain
Kvartaaleittain
Vuosittain
Ei koskaan
Asiakaspalvelun laatu
51 %
46 %
Kuukausittain
1%
44 %
25 %
25 %
Vuosittainen
Puheluiden kuuntelu
asiakastyytyväisyys
tutkimus
Mystery -puhelut
13 %
Jatkuva mittaaminen
Miten mittaatte asiakaspalvelun laatua?
4%
Päivittäin
Viikoittain
Kuukausittain
8%
Vuosittain
Ei koskaan
Kustannustehokkuus
Saatuja asiakaspalautteita hyödynnetään aktiivisesti organisaation johtamisessa. Vastaajista 40 % käsittelee asiakaspalvelun laatuun liittyviä asioista
henkilöstön kanssa kuukausittain ja 36 % jopa viikoittain. Tehokkuutta sen
sijaan tarkastellaan joko kuukausittain tai kvartaaleittain. Työtyytyväisyyttä
käsitellään vain kerran vuodessa.
Ylin johto seuraa niin palvelun laatua kuin tehokkuutakin harvemmin kuin
asiakaspalvelussa työskentelevät johtajat ja esimiehet. Toimitusjohtajista
noin 70 % seuraa laatua ja kustannustehokkuutta kuukausittain tai neljänneksittäin. Esimerkiksi asiakaspalvelujohtajista yli puolet seuraa niin laatua
kuin kustannustehokkuuttakin päivittäin tai viikoittain. 86 % toimitusjohtajista
seuraa työtyyväisyyttä vain kerran vuodessa.
Kvartaaleittain
7%
48 %
25 %
10 %
12 %
4%
Päivittäin
1%
Viikoittain
Kuukausittain
Kvartaaleittain
Työtyytyväisyys
Vuosittain
Ei koskaan
Seuranta ja palkitseminen eivät kuitenkaan kulje yrityksissä käsi kädessä,
sillä noin 40 % vastaajista palkitsee agentteja sekä tehokkuudesta että laadusta vain kerran vuodessa. Kuukausittainen palkitseminen on käytössä vain
harvoilla.
Noin kolmasosa palkitsee yksilöitä hyvistä suorituksista kun taas toinen
kolmannes palkitsee koko tiimiä. Kyselyn avoimissa vastauksissa vuorostaan
korostui, että useat rakentavat myös kombinaatioita, joissa hyvistä suorituksista muistetaan sekä yksilöitä että tiimejä.
Jopa 90 % vastaajista kertoo, että he painottavat asiakaspalvelijoiden palkitsemisessa laatua. Laadusta palkitsemista ei kuitenkaan tehdä kustannustehokkuutta useammin.
35 %
34 %
26 %
43 %
22 %
5%
17 %
9%
3%
Päivittäin
5%
Viikoittain
Kuukausittain
Kvartaaleittain
Vuosittain
Ei koskaan
Kuinka usein palkitsette agentteja
asiakaspalvelun laadusta
42 %
34 %
9%
1%
1%
Päivittäin
Viikoittain
Kuukausittain
Palkitsemme koko
tiimiä
Emme palkitse
työntekijöitä
Muu, mikä?
Miten palkitsette Contact Center
-työntekijöitä
Kyselyn tulokset kertovat, että asiakaspalvelun merkitys on tänä päivänä
vahvistunut ja entistä useammat päättäjät haluavat kehittää palvelun laatua
paremman asiakaskokemuksen sekä strategisen kilpailuedun luomiseksi.
Palvelun laatua seurataan suomalaisissa yrityksissä ahkerasti, mutta seuranta ja asiakaspalvelijoiden palkitseminen eivät toistaiseksi kulje yhtä matkaa.
Lisäksi ylimmän johdon näkemys johtamisesta, seurannasta ja palkitsemisesta poikkeaa asiakaspalvelussa työskentelevien johtajien ja esimiesten
käsityksestä. Ylemmän johdon tulisikin kiinnittää entistä enemmän huomiota
asiakkaiden kokemuksiin asiakaspalvelusta.
12 %
Kvartaaleittain
Palkitsemme
yksilöitä
Vuosittain
Kuinka usein palkitsette agentteja
kustannustehokkuudesta
Ei koskaan
“40 % vastaajista palkitsee agentteja sekä
tehokkuudesta että laadusta vain
kerran vuodessa. Jopa 90 % vastaajista
kertoo, että he painottavat palkitsemisessa
laatua. Laadusta ei kuitenkaan palkita
tehokkuutta useammin.”
tehokkuutta useammin.”
ASIAKASPALVELUN MENESTYSTEKIJÄT
-TUTKIMUKSEN TOTEUTUS
Oikein johdettuna asiakaspalvelulla on mahdollisuus olla yrityksen tärkein
kilpailuedun lähde. Tutkimusten mukaan ne yritykset, joilla on erinomainen
palvelutaso saavuttavat myös korkeamman asiakasuskollisuuden tason.
Asiakasuskollisuus vuorostaan korreloi voimakkaasti kasvun kanssa.
Yhteyskeskuksissa työskentelevät agentit ovat päivittäin tekemisissä asiakkaiden kanssa. Nämä kohtaamiset luovat erinomaisen pohjan asiakassuhteiden ylläpitämiselle, syventämiselle sekä uusien asiakassuhteiden
solmimiselle.
Tästä huolimatta asiakaspalvelun asiakastyytyväisyyteen vaikuttavista
tekijöistä on saatavilla vain vähän tutkimustietoa. Lähdimme vuonna 2012
yhteistyössä Aalto-yliopiston kanssa tutkimaan asiakaspalvelukeskuksen
tuottamaa asiakaskokemusta sekä niitä tekijöitä, jotka vaikuttavat asiakastyytyväisyyteen sekä tehokkuuteen Contact Centereissä. Tutkimuksen
tulokset syventävät nykyistä tietoa asiakaspalvelun menestystekijöistä ja
tarjoavat päättäjille parhaita käytäntöjä asiakaspalvelun asiakaskokemuksen
johtamiseen.
Tutkimuksessa käytettiin Fuzzy Set Qualitative Comparative Analysis
(FSQCA) -menetelmää, joka mahdollistaa laadullisen ja määrällisen tiedon
yhdistämisen. Tutkimukseen osallistui yhteensä kahdeksan Contact
Centeriä, joiden toimintaa tutkittiin haastatteluiden, kyselylomakkeiden sekä
asiakkailta palvelukohtaamisista saadun tiedon perusteella.
Tutkimuksessa käytettiin yli 50 000 asiakaspalautetta, joten tutkimus on
kokoluokaltaan kansainvälisestikin merkittävä. Mathew Dixon, Karen
Freeman ja Nicholas Toman julkaisivat Harvard Business Review’ssa vuonna
2010 tekemänsä samankaltaisen asiakaspalvelun tutkimuksen, joka perustui
kolmen vuoden aikana kerättyihin 75 000 asiakaspalvelupalautteeseen ja
asiakaspalvelujohtajien sekä esimiesten haastatteluihin.
Tässä tutkimuksessa on monia yhtymäkohtia tutkijoiden tekemään kansainväliseen tutkimukseen. Otamme tässä raportissa kantaa myös tässä tutkimuksessa nostettuihin kysymyksiin siitä, mitkä asiat ovat asiakaspalvelukokemuksen kannalta merkittäviä.
Tutkimuksessa tarkasteltiin 11 tekijän vaikutusta asiakastyytyväisyyteen ja
tehokkuuteen:
Jonotusmusiikki
Keskuksen ulkoistaminen
Tutorin tai valmentajan käyttäminen
Asiakkaan jonotusajan pituus
Työntekijöiden vaihtuvuusasteen suuruus
Asian kerralla ratkeamisen painotus
Asiakaspalvelun laadun painottaminen
Myynnillisyyden painottaminen
Palkitsemisen tiheys
Palkitsemisen kohde (yksilö vai tiimi)
Annetun palautteen tiheys ja säännöllisyys
ASIAKASTYYTYVÄISYYTEEN
VAIKUTTAVAT TEKIJÄT
Tutkimuksen tuloksissa korostui palautteenannon merkitys. Säännöllinen ja
henkilökohtainen palautekeskustelu johtaa korkeaa asiakastyytyväisyyteen.
Tutkimukseen osallistuneiden Contact Centereiden palautekeskusteluissa
keskityttiin käymään läpi laatuun liittyviä asioita sekä heikkoja palautteita. Laatuun perustuvat palautekeskustelut auttavat agentteja kehittymään työssään ja
tuottamaan entistä parempaa asiakaskokemusta. Asiakastyytyväisyyden nostamiseksi palvelun laatu tulisi näin ollen olla palautekeskusteluiden perustana.
Palkitsemisella vaikutetaan tehokkaasti asiakastyytyväisyyteen. Tutkimuksen
mukaan parhaat tulokset asiakastyytyväisyydessä syntyvät, kun agentteja
palkitaan tiheästi. Tiheällä palkitsemisella parannetaan henkilöstön työtyytyväisyyttä, joka vuorostaan johtaa parempaan palvelun laatuun. Myös palkitsemisen kohteella on merkitystä asiakastyytyväisyyden kannalta. Kun tiimejä
palkitaan tehokkuudesta, asiakastyytyväisyys nousee. Tämä perustuu siihen,
että tiimipalkitsemisella kohotetaan yhteishenkeä ja motivoidaan koko tiimiä
parempiin suorituksiin. Yksilöiden palkitseminen tehokkuudesta vuorostaan laskee asiakastyytyväisyyden tasoa, mutta nostaa tehokkuutta.
Asiakaspalvelukontaktien aikana tapahtuvalla myynnillä nostetaan asiakastyytyväisyyttä ja samalla kasvatetaan asiakaspalvelun tuottavuutta. Nostaakseen
asiakastyytyväisyyttä myynnin tulee kuitenkin tuntua asiakkaan näkökulmasta
luonnolliselta osalta palvelua.
Laadun korostaminen Contact Center -työssä, asiakkaan asian hoitaminen kerralla, pieni työntekijöiden vaihtuvuus sekä lyhyet jonoajat nostavat asiakastyytyväisyyttä. Erinomaiseen palveluun liittyvien asenteiden juurruttaminen organisaatioon auttaa työntekijöitä ohjaamaan työtään asiakaskeskeiseen suuntaan.
Pieni työntekijöiden vaihtuvuus johtaa siihen, että agenttien kokemuksen
karttuessa he pystyvät ratkaisemaan asiakkaan asian nopeammin ja paremmin. Contact Centereissä tulee seurata aktiivisesti työntekijöiden työtyytyväisyyttä ja rakentaa tapoja pitää henkilöstön vaihtuvuuden taso mahdollisimman matalana.
Tutkimuksen tulosten mukaan sisäinen Contact Center johtaa korkeaan
asiakastyytyväisyyteen. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että ulkoistaminen
automaattisesti johtaisi matalaan asiakastyytyväisyyteen. Kun asiakaspalvelukeskuksia ulkoistetaan, on mietittävä sopivat mittarit sekä asiakastyytyväisyydelle että tehokkuudelle.
Mittaamalla ulkoistetuissa Contact Centereissä myös laatua varmistetaan
asiakastyytyväisyyden pysyminen halutulla tasolla. Koska ulkoistetun Contact Centerin tuottamaan asiakastyytyväisyyteen liittyy oleellisesti mittaroinnin huolellinen suunnittelu, ulkoistamista ei itsessään voi pitää suoraan
asiakastyytyväisyyteen vaikuttavana tekijänä.
ASIAKASTYYTYVÄISYYS ON USEAN TEKIJÄN SUMMA
PALAUTE
Asiakaspalvelun
laatuun keskittyvällä
palautteella ohjataan
työntekijöitä tuottamaan parempaa
asiakaskokemusta. Palautteenannon
tulisi olla säännöllistä ja sitä tulisi
käydä henkilöstön kanssa usein läpi.
PALKITSEMINEN
Henkilöstön työtyytyväisyyttä nostetaan
palkitsemalla heitä
riittävän usein hyvistä
suorituksista. Tyytyväiset työntekijät ovat motivoituneita
pitämään yllä erinomaista palvelutasoa.
MYYNTI
Palvelulähtöinen myynti nostaa asiakastyytyväisyyttä. Contact
Center työssä paras
paikka lisämyynnille on silloin, kun
asiakkaan asia on hoidettu hyvin
loppuun.
TYÖNTEKIJÖIDEN
VAIHTUVUUS
Pitkään organisaatiossa työskennelleet
työntekijät oppivat
palvelemaan asiakkaita entistä
paremmin ja nopeammin. Asiakastyytyväisyyden kannalta tulisi
panostaa henkilöstön viihtyvyyteen
vaihtuvuuden minimoimiseksi.
LYHYET
JONOAJAT
Asiakas on sitä tyytyväisempi mitä nopeammin hän pääsee ratkaisemaan
asiansa. Jonoaikojan lyhentämiseksi Contact Centereissä voidaan
esimerkiksi viestiä asiakkaille ennakoivasti rutiiniluontoisista asioista.
ASIAN KERRALLA
RATKEAMINEN
Asiakastyytyväisyys
nousee, kun asiakas
saa asiansa ratkaistua yhden puhelun aikana. Hoitamalla asiakkaan asian kerralla
vaikutetaan myös Contact Centerin
tehokkuuteen ja tavoittavuuteen,
sillä sisään tulevien puheluiden
määrä laskee.
TEHOKKUUTEEN
VAIKUTTAVAT TEKIJÄT
Tutkituissa Contact Centereissä tiheä tehokkuudesta palkitseminen johti
korkeaan tehokkuuteen. Tämä perustuu siihen, että useissa Contact Centereissä palkitseminen oli ainakin osittain sidottu vastaanotettujen puheluiden
määrään. Näin ollen palkitsemalla usein vastaanotettujen puheluiden perusteella ohjataan agentteja pyrkimään mahdollisimman lyhyisiin puheluihin.
Tutkimuksen mukaan tutorin tai valmentajan käyttämisellä on myös positiivisia vaikutuksia asiakaspalvelun tehokkuuteen. Contact Centereissä tutoria käytetään esimiehen lisäksi agenttien valmentamiseen sekä palautteen
läpikäymiseen. Tutorin positiiviset vaikutukset tehokkuuteen perustuvat
siihen, että agentit saavat syvällisempää tukea omien työtapojen kehittämiseen ja tehostamiseen.
ASIAKASPALVELUN TEHOKKUUS
PALKITSEMINEN
Myyntiorientaatio korostui tutkimuksen tuloksissa myös tehokkuuteen
vaikuttavana tekijänä. Mitä enemmän puheluita agentti ottaa vastaan,
sitä enemmän myyntimahdollisuuksia hänellä on. Myynnin painottamisen
suhteen on kuitenkin tärkeää pitää mielessä, että asiakastyytyväisyyden
tulisi aina tasapainottaa myyntiä ja tehokkuutta. Pyrkimällä suureen puheluvolyymiin sekä korkeaan lisämyyntiin saatetaan aluksi saada aikaan hyviä
tuloksia.
Myyntiä ja asiakastyytyväisyyttä pitää kuitenkin seurata yhdessä, jotta asiakaspalvelussa tapahtuva myynti ei heikennä asiakasuskollisuutta.
Asiakaspalvelijan on ratkaistava asiakkaan asia, tunnistettava asiakkaan
tarve ja tarjottava siihen sopivaa tuotetta tai palvelua. Liian aggressiivinen
myynti laskee asiakastyytyväisyyttä ja johtaa asiakasuskollisuuden laskuun.
Contact Centereissä tulee panostaa sellaisten myyntitekniikoiden kouluttamiseen, jotka tehokkuuden sijaan kasvattavat asiakastyytyväisyyttä.
TUTOROINTI
MYYNTI
ASIAKASPALVELUN JOHTAMISEN
PARHAAT KÄYTÄNNÖT
Tutkimuksessa löydettiin vahva yhteys mittaamisen, seurannan ja palkitsemisen välillä. Tehokkuutta ja asiakastyytyväisyyttä on pystyttävä mittaamaan, seuraamaan ja tavoitteiden saavuttamisesta palkitsemaan samoilla
painoarvoilla ja yhtä usein, jotta tasapaino saavutetaan.
Kerran vuodessa tehtävät asiakastyytyväisyyskyselyt eivät anna riittävästi
informaatiota, jotta asiakaspalvelukeskukset voisivat aktiivisesti kehittää
henkilöstöä, johtaa toimintaa ja palkita asiakaspalvelijoita paremman asiakaskokemuksen tuottamisesta. Jatkuvalla asiakaskokemuksen mittaamisella palvelun laatu saadaan yhteismitallistettua tehokkuuden kanssa. Samalla
kerätään luotettavaa tietoa toiminnan kehittämiseksi ja asiakaspalvelijoiden
palkitsemiseksi. Tekemämme kartoituksen mukaan vain 50 % asiakaspalveluista hyödyntää tätä mahdollisuutta.
Tehokkuutta ja asiakastyytyväisyyttä on pystyttävä seuraamaan ja käymään
läpi asiakaspalveluorganisaatiossa yhtä usein. Kolmasosa yrityksistä seuraa
tuloksia viikko- tai kuukausitasolla. Tehokkuuden ja asiakaskokemuksen
seuranta kulkevat käsi kädessä vain pienellä joukolla asiakaspalveluista.
Esimiesten rooli seurannassa on tutkimuksen mukaan merkittävä.
Tietoa tehokkuudesta ja asiakaskokemuksesta pitää pystyä tuottamaan
esimiehille niin, että he pystyvät ohjaamaan omia asiakaspalvelijoitaan jopa
viikko- tai kuukausitasolla tavoitteiden saavuttamiseksi ja heikoissa kohdissa
kehittymiseksi.
Työtyytyväisyydellä on vaikutusta asiakaspalvelijoiden kykyyyn palvella
asiakasta hyvin. Tällä hetkellä asiakaspalveluorganisaatiot ja yritykset ovat
kuitenkin kiinnostuneita työtyytyväisyydestä vain kerran vuodessa. Näin
mahdolliset epäkohdat työympäristössä jäävät helposti huomaamatta.
Asiakastyytyväisyyden ja tehokkuuden tasapainottamisen kannalta olennaista Aalto-yliopiston tutkimuksen mukaan on asian kerralla ratkaiseminen ja
sitä kautta jonotusajan lyhentäminen. 89 % yrityksistä sanoo asian kerralla
ratkaisemisen olevan tavoitteena. Kansainvälisessä tutkimuksessa (Dixon,
Freeman ja Toman, 2010) havaittiin, että vain 38 % yrityksistä onnistuu hoitamaan asiakkaan asian kerralla.
Tilastojemme mukaan tilanne ei ole kansainvälisesti verrattain yhtä heikko. Asiakaspalvelut, jotka mittaavat ja seuraavat asian kerralla hoitamista
asiakaspalvelijatasolla, pystyvät ratkomaan jopa 91 % asiakkaan asioista
kerralla siten, että asiakas ei joudu palaamaan asiaan uudelleen. Sen sijaan
asiakaspalvelut, jotka eivät mittaa asian kerralla hoitamista, saavat hoidettua
vain 73 % asiakkaan asioista yhdellä puhelulla. Tällaiset asiakaspalvelut joutuvat hoitamaan lähes 30 % kontakteistaan kahteen kertaan, mikä vaikuttaa
alentavasti kustannustehokkuuteen ja asiakastyytyväisyyteen.
Myynnin tekeminen asiakaspalvelukontaktin aikana vaikuttaa positiivisesti
asiakastyytyväisyyteen. Monissa haastatteluissa ja taustatutkimuksessa on
noussut kuitenkin esille se, että asiakaspalvelijat näkevät usein myynnin
tyrkyttämisenä ja huonona palveluna. Jopa yrityksistä, jotka mittaavat jatkuvasti myynnin tekemistä asiakaspalvelussa, vain 33 % onnistuu viemään
asian käytäntöön. Kun otetaan huomioon tilanteet, joissa myyntiä ei olisi
voitu tehdä ratkeamattoman asian vuoksi, niin arviolta 50 % myyntimahdollisuuksista jää käyttämättä sitä mittaavissa asiakaspalveluissa.
“Asiakaspalvelut, jotka eivät mittaa asian
kerralla hoitamista saavat hoidettua
vain 73 % asiakkaan asioista kerralla.
Lähes 30 % kontakteista joudutaan hoitamaan
kahteen kertaan.”
Myynnillisyyden nostaminen onnistuu vain jatkuvan motivoinnin, seurannan,
esimiestyön ja palkitsemisen kautta. Erityisesti asenteisiin on vaikutettava
myyntityön onnistumiseksi. Samalla on seurattava asiakaspalvelijoiden osaamista ja myynnin vaikutusta asiakastyytyväisyyteen. Jos asiakastyytyväisyys
laskee puheluissa, joissa teemme myyntiä, myynnin toimintamallit on suunniteltava uudelleen tai asiakaspalvelijoiden myyntiosaamista lisättävä.
Tehokkuuden ja asiakastyytyväisyyden kanssa tasapainossa oleva yksilöiden palkitseminen näyttää tutkimustiedon valossa johtavan parempiin tuloksiin. Kyselymme mukaan suomalaisissa asiakaspalveluissa alle
10 % palkitsee asiakaspalvelijoitaan kuukausitasolla tehokkuudesta ja asiakastyytyväisyydestä. Suurin osa palkitsee näistä mittareista kvartaaleittain,
vuosittain tai ei ollenkaan. Aalto Yliopiston tutkimuksessa tehtyjen syvähaastatteluiden perusteella tehokkuudesta palkitaan useammin, mutta asiakastyytyväisyydestä palkitseminen on monessa jatkuvasti asiakaskokemusta
mittaavassa ja seuraavassa yrityksessä vasta kehitteillä.
Vain pieni osa suomalaisista yrityksistä onnistuu sovittamaan asiakaspalvelun tavoitteet, toimintamallit, mittaamisen ja seurannan sekä palkitsemisen
saumattomasti yhteen. Tehokkuuden ja asiakastyytyväisyyden mittaamisessa ollaan saavuttamassa lähivuosina yhteismitallinen taso, mutta seurannan
ja palkitsemisen osalta on vielä tekemistä. Asiakaspalvelijoiden tyytyväisyyttä
työhönsä mitataan liian harvoin ja tulokset jätetään huomioimatta riittävällä
tasolla seurannassa. Tämä johtaa etenkin muutostilanteissa heikompaan
asiakastyytyväisyyteen.
Asiakaspalveluissa, jotka ovat onnistuneet sovittamaan tehokkuuden ja
asiakastyytyväisyyden sekä niiden mittaamisen, johtamisen ja palkitseminen osin tai kokonaan yhteen, tulokset ovat olleet rohkaisevia. Jatkuvasti asiakaskokemusta mittaavista ja kehittävistä yrityksistä 75 % onnistui
nostamaan asiakastyytyväisyyttään vuoden 2012 aikana. Keskimääräinen
asiakastyytyväisyyden nosto yrityksillä oli 42 %. Kun tätä vertaa eri toimialojen asiakastyytyväisyyden kehittymiseen esimerkiksi EPSI-ratingin tekemissä
mittauksissa, ovat parannukset 5-vuoden aikajänteellä olleet tyypillisesti
luokkaa 1-3 %.
Tutkimustulokset antavat mahdollisuuksia myös jatkotutkimukselle. Kiinnostavia kysymyksiä ovat esimerkiksi palkitsemiseen ja toimintamallien
juurruttamiseen sekä onnistumiseen liittyvät tekijät. Miten onnistumme
asiakaspalveluissa entistä paremmin luomaan asiakaskeskeistä kulttuuria
unohtamatta kuitenkaan tehokkuutta ja millainen vaikutus sillä on esimerkiksi
työilmapiiriin? Tulemme jatkamaan tutkimustyötä ja kehittämään innovatiivisia ratkaisuja, jotta asiakastyytyväisyys ja palveluosaaminen kehittyvät
asiakaspalvelukeskuksissa jatkossakin positiviiseen suuntaan.
KOHOKOHTIA:
Vain 10 % suomalaisista asiakaspalveluista palkitsee
asiakaspalvelijoitaan kuukausitasolla tehokkuudesta ja
laadusta
Pieni osa suomalaisista yrityksistä onnistuu sovittamaan yhteen
asiakaspalvelun tavoitteet, toimintamallit, mittaamisen ja seurannan sekä palkitsemisen
Jatkuvasti asiakaskokemusta mittaavista yrityksistä 75 % onnistui nostamaan asiakastyytyväisyyttään vuoden 2012 aikana
Tehokkuutta ja asiakastyytyväisyyttä on pystyttävä seuraamaan ja
käymään läpi organisaatiossa yhtä usein
^Eϰ/ŶƚĞƌŶĂƚŝŽŶĂůOy͕ Vänrikinkuja 2, 02600 Espoo͕Tel. +358207401424͕www.sn4.com
Copyright © 2014 SN4