HUOLTOUPSEERI

HUOLTOUPSEERI
Huoltoupseeriyhdistys r.y:n jäsenlehti
3
2011
★Huolto valmistautuu yhdistyksensä
ja huollon koulutuksen 85-vuotisjuhlaan!
★Puolustusvoimien ja -haarojen huolto
vastaa ajan haasteisiin!
★Huoltotapahtuma oli jälleen
erinomaisen onnistunut!
1
2
85 vuoden palapeli
Sotilashallinnollisen
aikakauslehden
perinteiden jatkaja
Huoltoupseeriyhdistys r.y:n
JÄSENLEHTI
3/2011
Päätoimittaja
Ev evp Risto Gabrielsson
Kalevi 109 B – 3
50104 Tartto, Viro
risto_gabrielsson@hotmail.com
Toimittajat
Everstiluutnantti Raimo Raivio
PL 5, 15701 Lahti
0299 446 480
Hans Gabrielsson
Luuvantie 6 B 4, 02620 Espoo
040 952 3062
hans.gabrielsson@elisanet.fi
Ilmoitusmarkkinointi
Juha Halminen
(09) 873 6944
juha.halminen@kolumbus.fi
Huoltoupseeriyhdistys r.y.
Valtuuskunta
Pj Harri Juhani Koponen
Vpj Heikki Härtsiä
Hallitus
Pj ev Risto Kosonen
Vpj kapt Caj Lövegren
Maj Mika Sepling
Evl res Matti Paasivaara
Ltn res Hans Gabrielsson
Evl Timo Saarinen
Evl Mauri Etelämäki
Evl Timo Vilkko
Maj Matti Sopanen
Kapt res Olli Happonen
Osoitteiden muutokset, jäsenmaksuja sekä jäsenrekisteriä
koskevat tiedustelut ja
laskutusasiat pyydetään
lähettämään KIRJALLISESTI
osoitteella
Huoltoupseeriyhdistys r.y.
/co Tarja Takala
Sepäntie 15 A
04300 TUUSULA
tai sähköpostilla
tarja.takala@pp.inet.fi
Kokousasiat, jäsenhakemukset
ja aluetoimintaa koskevat
tukipyynnöt
Sihteeri
Maj Matti Sopanen
PE/LOGOS
PL 919, 00131 HELSINKI
matti.sopanen@mil.fi
Kansikuva: Huoltotapahtumaan osallistujat ryhmäkuvassa Parolannummella.
Kuva: Hans Gabrielsson
ISSN 0355-2586
AO-PAINO 2011
Teollisuuskatu 9, 50130 Mikkeli,
www.ao-paino.fi
Huoltoupseeriyhdistys juhlii tänä syksynä 85-vuotista taivalta yhdistyksen
sekä huollon koulutuksen saralla. Pitkälle on tultu itsenäisyyden alkuajoista lähtien. Huoltoupseerin 60-vuotisjuhlanumeroon vuonna 1986 silloinen
majuri Hannu Luotola kirjoitti: ”Itsenäisyytemme alkuaikoina käsitteet
etappipalvelus ja intendentuuri sisälsivät pääosan nykyisestä huoltokäsitteestä. Kuormastolla tarkoitettiin joukon orgaanisia tai erillisiä huolto-osia
ja niinpä huoltojärjestelmä perustuikin kuormastoajatteluun. Kuormastoupseereista puhuttaessa tarkoitettiin lähinnä nykyisiä huoltoupseereita.
Huoltojoukkoja kuului myös ns. teknillisin joukkoihin.”
Luotola jatkoi: ”Huollon toimiala
on jatkuvasti laajentunut. Etappipalvelus ja intendentuuri sisälsivät
lähes kaikki huoltolajit. Vapaussodan jälkeen huoltolajit irtautuivat
omiksi aloikseen eikä rauhan ajan
kokoonpanoissa ennen sotia ollut
yhteistä huollon johtajaa missään
johtoportaassa. Vasta sotien aikana
huoltopäällikön merkitys ja asema
huoltolajien yhteisenä johtajana alkoi muotoutua. Huolimatta sotiemme kokemuksista ja rauhankin aikana todetuista tarpeista kesti aina
vuoteen 1968 asti, ennen kuin koko
huolto erikoishuoltoaloja lukuun ottamatta keskitettiin Pääesikunnassa
huoltopäällikön johtoon huoltoesikuntana. Siirtyminen huoltopäällik-
kökeskeiseen johtamiseen vei siis
50 vuotta itsenäisyytemme alkuajoista lähtien.”
Kehitys on tästäkin mennyt
eteenpäin. Kohtalaisen kädenväännön jälkeen saatiin käsite ”logistiikka” vakiinnutettua termistöömme.
Vierasperäinen sana ei alussa tuntunut mitenkään sopivan perinteiden
vaalijoiden suuhun. Termiä tärkeämpi on kuitenkin sen sisältö. Logistiikassa johdetaan keskitetysti kokonaisia prosesseja alkutuotannosta
aina loppukäyttäjälle.
Persianlahden ensimmäisessä
sodassa 1990-luvun alussa logistiikan yksi onnistumistekijä oli logistiikan prosessien keskittäminen
huoltopäällikkö kenraali Pagonikselle, hän oli logistiikan ”Point Man”.
Toisen sodan 2003 aikana huollon
täydennyskuljetusten heikkouksien
syyksi raportit mainitsivat sen, että
kuljetusprosessit satamista ja lentokentiltä erilaisten huoltotukikohtien
kautta taisteleville joukoille olivat
liian monen omistajan hallinnoimia.
Kaikki historian opit eivät ole hapantuneet, muutamat ”lainalaisuudet”
pitävät edelleenkin paikkansa.
Tässä numerossa:
Pääkirjoitus........................................................................................ Huoltoupseerikunta 85 vuotta........................................................... Huoltoupseeriyhdistyksen Valtuuskunnan tervehdys........................ Puolustusvoimien logistiikan kehitysnäkymiä.................................... Sotatalouspäällikön tervehdys........................................................... Maavoimien huolto........................................................................... Merivoimien huolto........................................................................... Ilmavoimien huolto............................................................................ Lääkintähuollon kumppanuus............................................................ Rautatiekuljetukset Korean Sodassa 1950–52 – osa 2..................... Kunnossapidon kumppanuus............................................................ Kotimainen puolustustarviketeollisuus tulevaisuudessa.................... Muonituksen kehittäminen palveluliiketoiminnaksi............................ Huollon upseerikoulutus.................................................................... PVSAP – väline logistiikan johtamiseen............................................ Kaartin Jääkärirykmentti testaa kunniakomppanian uutta
edustusasua...................................................................................... Ajankohtaista kehittämisohjelman, hankkeiden ja hankintojen
toimeenpanossa................................................................................ Huoltotapahtuma............................................................................... 3
4
5
6–8
10–11
12–13
14–16
18–21
22–25
26–30
32–34
36–37
38–40
42–43
44–46
48–51
52–55
56–65
3
Huoltoupseerikunta 85 vuotta
11.10.2011 Lahdessa
Huoltoupseeriyhdistyksen puheenjohtaja
Eversti Risto Kosonen
”Huoltopalveluksen päämääränä on
kenttäarmeijan taistelukunnon ylläpitäminen. Taistelukyvyltään I lk:n joukkoosasto on avuton taistelussa, ellei sillä
ole riittävästi ampumatarvikkeita. Hyvänkin taistelujoukon moraali laskee,
ellei se saa säännöllisesti leipää, sitä
hoideta, sairaita ja haavoittuneita viedä
pois. Joukon operaatiovapaus katoaa,
ellei hevosia hoideta ja sairastuneita
korvata uusilla. .. Huolto on niin ollen
tärkeä osa sotatoimista, minkä vuoksi
se ei saa olla kenellekään vieras. Jokaisen rintamaupseerin on sen vuoksi
tunnettava koneisto ja sen toiminta,
muuten hän ei voi antaa joukoilleen
taktisia tai operatiivisia tehtäviä…
Huoltopuolen upseerin tulee vieläkin
tarkemmin tuntea koneiston toiminta, eikä siinä riitä spesiaalisoituminen,
huoltopuolen osat ovat riippuvaisia toisistaan, niiden järjestelyistä ja toiminnasta. Koneisto on tunnettava kokonaisuudessaan ja sen käyttöperiaatteet,
jotta voisi arvostella niiden vaikutukset
oman alan toimintaan. Huoltopuolen
upseerin tulee olla taktillisesti ja operatiivisesti koulutettuja, sillä huoltokoneisto on toiminnassaan riippuvainen
taistelujoukkojen toiminnasta, ei ole
mahdollista johtaa huoltoa ellei voi
päätellä eri tilanteiden vaikutusta huoltoon. Heidän tulee pystyä tekemään
takt. tilannetta vastaavia ehdotuksia ja
sen vuoksi takt. koulutus on välttämätön.” Ev Leonard Grandell Sotilashallinnolliset kurssit 1929-30.
4
Huoltoupseeriupseerikoulutuksen
lähtökohtana pidetään lokakuun 11. päivänä vuonna 1926 alkanutta Puolustusministeriön Sotilashallinnollisten kurssi
I jaksoa. Tätä seurasi myöhemmin jatkokurssina huoltopäällikkökurssi. Tämän
koulutuksen kautta huollon ja taloushallinnon tehtäviin sijoittunut upseeristo
muodosti huoltoupseerikunnan. Sotien
jälkeen Katajanokan upseerikerholla yritettiin perustaa 28.9.1946 edellä mainittujen kurssin käyneiden huoltoupseereiden yhdistys. Sodan ajan jälkeinen
poliittinen ilmapiiri ei tähän ollut suotuisa ja niin varsinainen upseerikunnan
järjestäytyminen siirtyi vuoteen 1951.
Vuoden 1951 perustamiskokous oli
virallinen lähtölaukaus Huoltoupseeriyhdistykselle. Tällöin hyväksytyt säännöt
mahdollistivat jäsenyyden käytännössä
vain huoltoupseerikoulun suorittaneille
upseereille. Lisäksi oli mahdollista valita
kunniajäseniä sekä ulkojäseniä. Jo tuolloin nähtiin kansainvälisen yhteistyön
merkitys, sillä ulkojäseneksi voitiin hyväksyä myös ulkomaalainen huoltoupseeri. Vuonna 1959 jäsenyyttä laajennettiin siten, että moottoriajoneuvo- tai
kuljetusvälinealan suorittaneet upseerit
voitiin hyväksyä jäseneksi ja ulkojäsenyys poistettiin. Huollon tehtäviin koulutettuja reservinupseereja on hyväksytty
jäseneksi vuodesta 1962 alkaen.
Kertausharjoitukset ja sotilasläänien
huoltopäälliköiden johtamat luento- ja
keskustelutilaisuudet, aluetoiminta, johtivat HUY:n toiminnan laajentumiseen
siten, että 1990-luvun alussa jäsenmäärä oli jo 1600. Huoltoupseeri -lehteä
alettiin julkaista vuonna 1968. Aluksi
lehti ilmestyi kaksi kertaa vuodessa,
mutta 1972 alkaen lehti alkoi ilmestyä neljä kertaa vuodessa. Yhdistyksen
kautta on Huoltoupseerikoulutuksen tukisäätiö ja Vilho Wäiniön säätiö tukeneet
opinnoissaan menestyneitä ja huollon
tutkimusta tekeviä huoltoupseereita stipendein. Tämän lisäksi yhdistyksellä on
ollut muun muassa julkaisutoimintaa ja
kotimaan sekä ulkomaan matkoja.
Tämän päivän ja tulevaisuuden huoltoupseereilta vaaditaan edelleen koneiston, asiakkaan ja sen tarpeiden
tuntemusta. Yhtä tärkeää on tuntea
laaja-alaisesti, mutta käytännön läheisesti, puolustusvoimien ja elinkeinoelämän logistiikka. Erityisesti on osattava suunnitella poikkeusolojen huollon
suunnittelu ja kenttähuollon järjestelyt
sekä perustettaville joukoille materiaalin hajauttaminen käyttökuntoisena.
Perustan tähän luo edelleen kehittyvä huollon ja logistiikan koulutus, tehtävissä harjaantuminen ja palveluasenne. Toiminnalla on vankat 85-vuotiset
perinteet.
Tänä päivänä huollon merkitystä ja
tehtävien vaativuutta ei tarvitse erikseen korostaa. Logistiikan ja huollon
osaamista ja osaajia tarvitaan!
Hyvät lehden lukijat ja Huoltoupseerit, toivotan teille kaikille menestystä
huoltopalveluksen vaativassa työssä
taistelijoiden tueksi!
Huoltoupseeriyhdistyksen
valtuuskunnan tervehdys
Valtuuskunnan puheenjohtaja
Harri Koponen
Tehokkuusvaatimukset ovat viime aikoina lisääntyneet kiihtyvällä vauhdilla
niin elinkeinoelämässä kuin muillakin
elämänalueilla. Taloudellisesti haasteellisina aikoina menestyminen on entistä
enemmän riippuvaista organisaatioiden
ja ihmisten omista tekemisistä ja yhä
lisääntyvässä määrin myös hyvästä yhteistyöstä. Yritysmaailmassa muodikas
termi ”ekosysteemi” kuvaa hyvin sitä,
kuinka tiiviissä suhteessa yritysten ja
muiden organisaatioiden tulisi olla arvoketjuunsa kuuluvien sidosryhmien
kanssa saadakseen sieltä parhaan hyödyn oman toimintansa kehittämiseen.
Uskon, että yritysten ja puolustusvoimien välisen hyvän yhteistyön ja kokemustenvaihdon edelleen kehittämisessä on paljon yhteisiä mahdollisuuksia.
Tuhannet yritysjohtajat ja esimiehet
ovat johtamistaitojaan kehittääkseen
opiskelleet puolustusvoimien piirissä
kehitettyä ”Syväjohtaminen” - vuorovaikutus- ja johtamismallia. Myös strategioiden ja suunnitelmien toimeenpa-
notehokkuudessa yrityksillä voisi olla
opittavaa puolustusvoimilta. Toisaalta
puolustusvoimat saattaisivat hyötyä
yritysten kokemuksista asiakaslähtöisyyteen, toimintaprosessien tehokkuuteen sekä tieto- ja toiminnanohjausjärjestelmien hyödyntämiseen liittyen.
Huoltoupseeriyhdistyksen valtuuskunnassa on edustettuina merkittäviä
suomalaisia maanpuolustushenkisiä yrityksiä, jotka haluavat olla toiminnallaan
tukemassa puolustusvoimien huollon
ja logistiikan tutkimusta ja kehittämistä. Valtuuskunnan tavoitteena onkin
toiminnallaan tukea Huoltoupseeriyhdistyksen toimintaa yhdessä yhdistyksen hallituksen kanssa. Käytännössä yhdistyksen tukeminen tarkoittaa
Huoltoupseeri-lehden taloudellista ja
toimituksellista tukemista sekä yrityksiin kertyneen logistisen tieto-taidon ja
kokemusten vaihtamista puolustusvoimien kanssa.
Lisääntyvä globaali kilpailu eri aloilla
pakottaa jatkuvasti etsimään yhä te-
hokkaampia logistisia ratkaisuja. Huoltoupseeriyhdistys on tarjonnut jo 85
vuoden ajan erinomaisen foorumin
huolto- ja logistiikkaosaamisen kehittämiselle niin puolustusvoimissa kuin
elinkeinoelämänkin piirissä toimiville
huoltoupseereille. Maineikkaalla Huoltoupseeriyhdistyksellä on tärkeä rooli
suomalaisten huolto- ja logistiikkajärjestelmien kehittämisessä.
Valtuuskunta onnittelee
85-vuotiasta
Huoltoupseeriyhdistystä!
5
Puolustusvoimien
Logistiikan
kehitysnäkymiä
Prikaatikenraali
Lauri Puranen
Puolustusvoimien logistiikkapäällikkönä minulla on ilo ja kunnia
onnitella Huoltoupseeriyhdistystä
sen saavuttaessa kunniakkaan 85
vuoden iän. Samalla haluan kiittää Huoltoupseeriyhdistystä sen
merkittävästä panoksesta huoltoupseereiden yhteenkuuluvaisuuden kehittämisestä yli puolustushaararajojen sekä jäsenistön
osaamisen ja ammattitaidon kehittämisessä. Toivotan yhdistykselle myös menestystä jatkossa
sekä rohkeutta laajentaa toimintaansa koko logistiikan alalle.
Hallitusohjelman mukaiset leikkaukset
ja oman toimintamme sisäiset kustannuspaineet aiheuttavat Puolustusvoimille suuren haasteen jo ensi vuodesta alkaen. Seuraavien 4 vuoden aikana Puolustusvoimien säästövelvoitteet tulevat
olemaan satoja miljoonia euroja. Koska
viime vuosien aikana on toiminnastamme poistettu jo kaikki turhat ”rönsyt”
ja muutkin pikasäästöt aikaansaatu, on
säästöt löydettävä tarkastelemalla koko
puolustusjärjestelmän toimintaa uudella tavalla. Tämä toteutetaan Puolustusvoimauudistuksella, jonka keskeisenä
tavoitteena on turvata Puolustusvoimiemme uskottava suorituskyky laissa
määritettyjen tehtävien toteuttamiseen
yhä pienenevillä resursseilla. Varsin keskeisenä osana puolustusvoimauudistusta on Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän rakenteiden ja toimintatapojen
kehittäminen entistä integroidummaksi
kokonaisuudeksi.
Erittäin hyvän lähtökohdan logistiikan tarkastelulle antaa kenraalimajuri
Kääriäisen johdolla laadittu ja vuonna
2008 julkaistu Puolustusvoimien Logistiikkastrategia 2009–2020, jossa määritetään logistiikkajärjestelmän toiminta-
6
periaatteet, toimintatavat ja kehittämistarpeet. Puolustusvoimauudistuksessa
logistiikkajärjestelmää kehitetäänkin
pitkälti tämän strategian suuntaviivojen
mukaisesti. Puolustusvoimauudistuksen
yksityiskohdista logistiikkajärjestelmään
liittyen on vielä tässä suunnitteluvaiheessa liian aikaista puhua. Pyrkimyksenä on kuitenkin poistaa mahdollisia
päällekkäisyyksiä, yhtenäistää toimintatapoja, luoda yhtenäinen johtamisjärjestelmä ja kartoittaa kumppanuuksien
laajempaa käyttöönottoa sekä tehokkuuden ja säästöjen aikaansaaminen. Se
miten logistiikka Puolustusvoimissamme organisoidaan, on vielä avoinna.
Askel eteenpäin oli myös kun strategiassa perinteinen huollon termi laajennettiin käsitteenä logistiikaksi, joka
kuvaa paremmin toimialan merkitystä.
Logistiikkastrategiassa on myös oivallisesti määritetty logistiikan tunnukseksi
”LOGISTIIKKA- OPERAATIOIDEN MAHDOLLISTAJA” Voiko tämän toimialan
merkitystä ja roolia puolustusjärjestelmässämme enää paremmin kiteyttää. Ilman toimivaa ja taistelunkestävää logistiikkaa ei uskottava puolustus ole toteutettavissa. Tämä antaa myös haasteen
meille kaikille toimialalla työskenteleville; kaikessa toiminnassamme meidän
tulee huolehtia niin maalla, merellä kuin
ilmassa taistelevien joukkojemme tukemisesta aina yksittäiseen taistelijaan
asti. Tämä on syytä pitää mielessä kun
logistiikkajärjestelmää kehitetään.
Seuraavaksi tuon esille muutamia
konkreettisia esityksiä jotka vaikuttavat
tulevaisuuden logistiikkajärjestelmään.
Logistiikkajärjestelmä mitoituksen
määrittää puolustusvoimien rauhan ajan
rakenne sekä sodan ajan joukkojen määrä (PTL2016) sekä käytössämme oleva
varustus. Logistinen tuki joukoillemme
on myös kyettävä tuottamaan nykyistä
kustannustehokkaammin. Tämä edellyttää päällekkäisyyksien poistamista, toimintojen harkittua keskittämistä, huoltovastuun jakamista yli puolustushaararajojen, hallittua kumppanoittamista
ja ulkoistamista sekä tilatehokkuuden
parantamista. Myös kenttähuoltojoukkojen kokoonpanoja ja varustusta ollaan
kehittämässä niiden muuttuvia tehtäviä
ja vastuita vastaaviksi. Uutta kalustoa on
tullut ja on tulossa lisää lähivuosina. Logistiikkajärjestelmää kehitettäessä onkin
kaikki uudet ja vaihtoehtoiset toimintatavat ja keinot tervetulleita, olemassa olevasta järjestelmästä jääräpäisesti kiinnipitäminen ei meitä tässä haasteessa auta.
Yllä mainittuja toimenpiteitä suunnitellessa on kuitenkin pidettävä myös
joistakin peruslähtökohdista kiinni. Yksi
tällainen on periaate – joukon on kyettävä huoltamaan itse itsensä. Tämä
tarkoittaa sitä, ettei joukkojen orgaanisten huolto-osien kehittämistä saa laiminlyödä. Joukon tehtävät, kalusto ja
toimintaolosuhteet asettavat vaatimukset huollolle. Taistelujärjestelmämme
keskeisimmät joukot, kuten mekanisoitu taisteluosasto, hävittäjälentolaivue ja
ohjuslaivue vaativat niin toimivan huollon, kuin meillä suinkin on varaa rakentaa ja ylläpitää.
Toinen yleisesti hyväksytty peruslähtökohta on komentajan vastuu joukkonsa huollosta. Tämä on aikaisemmin
merkinnyt sitä, että huollon toimijat
ovat komentajan johdossa. Poikkeusoloissa tämä periaate vielä pääosin toteutuu, mutta ei enää normaalioloissa.
Nykypäivänä terveydenhuollon toteuttaa
Sotilaslääketieteen Keskus ja muonituksen Puolustusvoimien Ruokahuollon
Palvelukeskus. Kiinteistöjen hallintaan
osallistuvat Senaatti, IP-kiinteistöt, Metsähallitus, Puolustushallinnon rakennuslaitos, Huoltorykmentit ja niin edel-
Logistista ketjua ulotetaan loppukäyttäjille.
leen. Normaaliolojen joukko-osastolla
on kymmeniä yhteistyötahoja. Näiden
irrallisten tuotannon tekijöiden yhteensovittaminen vaatii joukolta mittavasti
resursseja, joiden voidaan katsoa olevan pois ydintoiminnasta. Tätä ”kumileimaisin” työtä tulisikin hallitusti siirtää
pois joukko-osastoilta.
Maavoimien huoltojärjestelmää kehitettäessä keskeinen ajatus oli, että huoltorykmentti edustaisi yhtä luukkua, jonka kautta joukko-osastot saisivat kaikki
logistiset palvelut. Huoltorykmentillä
on keskeinen rooli alueellisena toimijana niin poikkeus- kuin normaaliaikana
ja konsepti on todettu hyvin toimivaksi.
Kehittämistä on kuitenkin palveluiden
keskitetymmässä tarjoamisessa joukko-osastoille. Tämän vuoksi tulevassa
puolustusvoimauudistuksessa kehitetään palvelujen käyttäjän, järjestäjän ja
tuottajan välistä palvelurajapintaa. Myös
poikkeusoloissa tämä tilaaja–tuottaja
-malli voi joukkojen osalta yleistyä.
Edelleen tarvitaan työkalut, joilla logistiikan eri toimintoja voidaan johtaa,
suunnitella ja toteuttaa. Tämän vuoksi
logistiikassa on panostettu PVSAP -tietojärjestelmän käyttöönottoon. Ensi
vuonna saadaan käyttöön merkittävä
määrä uusia SAP -toiminnallisuuksia,
joiden avulla on mahdollista tehostaa
suunnittelua ja seurantaa merkittävästi. Kaikkia tehoja ei saada ulosmitattua
heti kättelyssä. Uudet työkalut vaativat
opiskelua, totuttelemista ja ennen kaikkea kovaa käyttöä, ennen kuin niistä
saadaan hyöty täysmääräisenä.
Myös logistiikan osalta verkottuminen
ja tukeutuminen muuhun yhteiskuntaan
ja yrityksiin on kasvava suuntaus. Erityisesti poikkeusoloissa puolustusvoimien logistiikka ei tule toimeen ilman
muun yhteiskunnan resursseja ja osaamista. Kaikkea tukea ei kannata tuottaa itse. Muun muassa tämän vuoksi
kumppanuus on keskeisessä asemassa logistiikkastrategiassa. Se tarjoaa
mahdollisuuden järjestellä tukitoiminnot
järkevällä tavalla. Strategista kumppanuutta tarvitaan kaikkien kriittisimmässä
puolustusvoimien ydintoimintaa tukevassa toiminnassa. Esimerkkeinä tästä
ovat Patria lentokonekaluston kunnossapidossa, Millog Oy maavoimien kaluston kunnossapidossa ja sairaanhoitopiirit erikoissairaanhoidossa. Uutena
7
Suorituskykyä varastoituna.
kumppanina aloittaa vuodenvaihteessa
toimintansa Leijona Catering – Puolustusvoimien Ruokalahuollon Palvelukeskuksesta perustettu yhtiö.
Kokemukset kumppanuustyyppisestä
yhteistyöstä ovat pääosin positiivisia.
Kun sotilaat näkevät kunnossapidon tukitoimintana, näkee kumppani saman
asian ydintoimintana ja on valmis myös
kehittämään sitä. Kumppanuus sinällään
ei ole itseisarvo vaan kumppanuuden
hyöty on siinä, että kumppani tuottaa
saman tuotoksen joka omaa toimintaamme merkittävästi edullisemmin tai
laadukkaammin.
Logistiikassa kansainvälinen yhteistyö
on arkipäivää. Hyvänä esimerkkinä tästä
on strateginen ilma- ja merikuljetuskyky, joka on rakennettu monikansallisten
sopimusmenettelyjen avulla. Ilmakuljetuksissa Norja. Ruotsi ja Suomi toimivat
kiinteässä päivittäisessä yhteistyössä
käytettiinpä sitten kaupallisia tai strategisia järjestelyjä. Pohjoismaiden välisen
sotilaallisen yhteistyön kehittämiseksi
on paljon poliittista tahtoa. Tästä huolimatta konkreettiset läpimurrot ovat
harvinaisuus tai jääneet toteutumatta.
Kansainvälistä yhteistyötä tullaan logistiikassa jatkamaan ja terävöittämään.
Helppoja voittoja ei tässäkään suunnassa valitettavasti ole näköpiirissä.
Viimeisen vuosikymmenen aikana
muualla yhteiskunnassa ympäristöasiat
ovat nousseet yhä merkittävämmäksi päätöksentekoa ohjaavaksi tekijäksi.
Myös Puolustusvoimien toiminnassa
ympäristövaikutusten huomioimisen
merkitys kasvaa. Oman toimintavapauden säilyttämiseksi meidän on kyettävä hoitamaan ympäristönsuojelun
haasteet ennakoiden ja uskottavasti oli
kyse sitten lentomelusta, ampumaratojen ja ampuma-alueiden pohjavesistä tai
muista vastaavista ympäristöhaasteista.
Puolustusvoimien ympäristönsuojelun
keskeisenä tehtävä on harjoitusmahdollisuuksien säilyttäminen. Tämä edellyttää kaikilla tasoilla ympäristövaikutuksien tunnistamista ja niiden rajoittamista.
Kaikki edellä mainittu on vaatinut ja
tulee edelleen vaatimaan suuren määrän uutta osaamista, vanhojen tapojen hylkäämistä ja uusien kehittämistä.
Myös henkisellä tasolla muutos on ollut
suuri. Logistiikassa ja huollossa vaaditaan yhä enemmän ”joint-ajattelua”,
palveluhenkisyyttä ja aitoa välittämistä
tuettavan joukon huollollisista ongelmista. On ollut ilahduttavaa todeta, että
luottamus logistiikan suorituskykyyn on
kohonnut ja logistiikan ratkaiseva merkitys puolustusjärjestelmässämme on
tunnustettu. Tästä on pitkälti kiittäminen
logistiikan henkilöstön korkeaa ammattitaitoa ja motivaatiota. Logistiikan arvon
nousu on näkynyt myös kiinnostuksen
kasvuna logistiikan tehtäviä kohtaan.
Lopuksi haluan vielä korostaa, että
hyväkään strategia tai ylivertainen logistiikkajärjestelmä ei auta, jos toiminta ei realisoidu joukolla oikea-aikaisesti
käytössä olevaksi materiaaliksi, palveluiksi tai toimintaedellytyksiksi. Logistiikkajärjestelmän kyky testataan joka
päivä. Sen luotettavuus ja suorituskyky
on yhtä hyvä kuin viimeinen toimitettu
tilaus tai palvelu. Tämä on meille kunnia-asia, jolla lunastamme tunnuksemme ”LOGISTIIKKA – OPERAATIOIDEN
MAHDOLLISTAJA”.
Muistathan
Huoltoupseerikoulutuksen ja Huoltoupseeriyhdistyksen
85-vuotisjuhlaseminaarin
Lahdessa Hämeen Rykmentissä 11.10.2011
Huoltoupseeriyhdistys ry:n
Syyskokouksen
Hämeenlinnassa Patria Oy:n tiloissa 7.11.2011
(yksityiskohdat lehdessä 2/2011)
8
Pidämme autosi tien päällä,
tuottavassa työssä,
tarvitatessa vaikka kellon ympäri
Ammattitaitoista
monimerkkipalvelua
Valtakunnallinen
puh 010 2320 100
Päivystys 24/7
puh 010 2320 841
raskone.fi
Sotatalouspäällikön tervehdys
Huoltoupseeriyhdistykselle
Puolustusvoimien sotatalouspäällikkö
Insinööörikenraalimajuri
Jukka Juusti
Puolustusvoimien huoltoupseerikoulutus ja Huoltoupseeriyhdistys ry täyttävät tänä vuonna
85-vuotta. Kyseessä on mille tahansa yhdistykselle tai koulutusalalle kunnioitettava ikä. Vapaaehtoinen järjestötoiminta ja
maanpuolustustyö on aina ollut
arvokas ja tärkeä osa suomalaista puolustusjärjestelmää. Käytettävissä olevia puolustusvoimien
niukkoja taloudellisia resursseja
on Suomessa aina saatu hyödynnettyä optimaalisesti kanavoimalla vapaaehtoinen maanpuolustustyö tukemaan puolustusvoimien
toimintaa. Tässä toiminnassa järjestötoiminta on ollut avainasemassa erityisesti maanpuolustushengen luojana.
Suomalaisen maanpuolustusjärjestelmän erityispiirre on se, että olemme
kiinteä osa muuta yhteiskuntaa ja talouselämää. Erityisesti huollon ja logistiikan osalta integroituminen yhteiskuntaan ja talouselämään on olennaisen
tärkeää. Ilman kiinteää yhteyttä elinkeinoelämään ei ole mahdollista saada
nykyistä puolustusvoimien huolto- ja
logistiikkajärjestelmää toimimaan. Puo-
10
lustusvoimien huoltojärjestelmä ei ole
muusta yhteiskunnasta erillinen saareke. Huoltoupseeriyhdistys on malliesimerkki toimivasta yhteistyöstä elinkeinoelämän ja maanpuolustusjärjestön
välillä. Lopputuloksena on toimiva linkki elinkeinoelämän ja puolustusvoimien
välillä, joka hyödyntää molempia osapuolia.
Huoltoupseeriyhdistys on tehnyt
ansiokasta työtään jo 85 vuotta. Jäsenistö koostuu pääosin reserviläisistä jotka tekevät siviilityötä logistiikan
eri tehtävissä. Tämä on mahdollistanut
erinomaisen vuorovaikutuksen ja verkostoituneen asiantuntijajoukon, joka
toimii läheisessä vuorovaikutuksessa
puolustusvoimien kanssa. Nykytermein
ilmaistuna järjestönne on eräänlainen
”Force Multiplier”, joka tietyillä alueilla
moninkertaistaa niukat resurssimme.
Nykyisen hallituksen säästötavoitteet
erityisesti puolustusbudjetin osalta tulevat todennäköisesti johtamaan siihen, että vapaaehtoinen maanpuolustustyö nousee entistäkin suurempaan
arvoon. Tämä johtuu siitä, että viralliset
budjetit supistuvat voimakkaasti. Yhdistyksenne tulevaisuus vaikuttaa puolustusvoimien niukoista tulevista budjettikehyksistä johtuen erityisen hyvältä.
Tulevaisuuden yhteistyölle on selvästi
kysyntää.
Huoltovarmuus osana
yhteiskuntaa
Yhteiskuntamme rakenne on muuttunut
radikaalisti muutaman viime vuosikymmenen aikana. Jakelujärjestelmät, varastot ja kokonaislogistiikka ovat integroituneet yhteen. Eri elinkeinoelämän
alat ovat tulleet yhä riippuvaisemmiksi
toisistaan. Varastot on minimoitu ja logistiset ketjut on viritetty toimimaan
taloudellisesti optimaalisesti. Samalla
on syntynyt yhä haavoittuvampi yhteiskuntarakenne, jonka häiriönkesto ilman
ongelmiin varautumista on huono.
Suomessa on kautta historian osattu
varautua tulevaisuuden ongelmiin hyvin
verrattuna moniin muihin maihin. Osittain
tämä varmasti johtuu Suomen maantieteellisestä sijainnista ja ankarasta ilmastostamme. Maamme historia on myös
täynnä opettavia esimerkkejä varautumisen tärkeydestä. Olemme kuitenkin aivan
uudenlaisessa tilanteessa siinä suhteessa, että vakava häiriö sähkö- tai tietoliikenneyhteyksissä voi teoriassa lamauttaa
koko yhteiskuntamme ellei häiriöihin ole
varauduttu. Tässä mielessä kriisitietoisuus
ja huoltovarmuuden ottaminen huomioon
huollon- ja logistiikan järjestelmien rakentamisessa on entistäkin tärkeämpi alue
huoltoupseeriyhdistyksen toiminnassa siviilimaailman suuntaan.
Logistiikka osana
puolustusvoimauudistusta
Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmää
on kehitetty viimeisen kymmenen vuoden aikana ehkä enemmän kuin mitään
muuta aluetta puolustushallinnossa. Rakenteet ovat muuttuneet ja organisaatioita on myllätty. Tuloksia sekä säästöjä
on saatu aikaan toimivalla ja vaatimukset täyttävällä koneistolla. Huoltoala on
ollut edelläkävijä erilaisten kumppanuuksian saralla jopa kansainvälisesti katsottuna. Suomessa on kyetty ennakkoluulottomasti luomaan uusia ja tehokkaita
toimintatapoja.
Muutosten aika ei valitettavasti ole
ohi. Joskus tuntuu, että ainoastaan muutos on pysyvää. Huolto ja logistiikka
muodostaa niin suuren osan puolustushallinnon kustannuksista sekä henkilöstöstä, että kustannussäästöjä tavoiteltaessa ala joutuu väistämättä tarkastelun
kohteeksi. Kyse ei ole pelkästään puolustusvoimista. Turun kauppakorkeakoulussa tehdyssä Logistiikkaselvitys 2009
tutkimuksen mukaan Suomessa toimivien noin 2700 yrityksen mielestä logististen kustannusten alentamien on tärkein
kehityskohde sekä teollisuudessa, kaupan alalla että logistiikkapalveluyrityksissä. Jos se yhtään lohduttaa niin muutos
näyttää olevan jatkuva kaikkialla logistiikan alueella. Puolustusvoimauudistus
tulee siis tarjoamaan haastavat ajat ja
tehtävät logistiikan sekä huollon alalla
työskenteleville. Yksi olennainen haaste
on materiaalihankintojen kehittäminen
osana kokonaislogistiikkaa ottaen huomioon huoltovarmuuden vaatimukset.
Kansainvälisen yhteistyön
haasteet
Suomi on myös huollon ja logistiikan
osalta yhä kiinteämmin sidoksissa kansainväliseen yhteistyöhön. Tämä ei koske yksinomaan sotilaallisia operaatioita
ja niiden vaatimaa yhteensopivuutta
vaan monia muitakin käytännön asioita.
EU:n uudet direktiivit ohjaavat tulevaisuudessa jopa varaosahankintojamme
ja niiden kilpailuttamista sekä huoltosopimusten solmimista. Yhdessä toimimalla löydämme varmasti toimivat ja
huoltovarmuuden takaavat mallit tähänkin haasteelliseen ympäristöön.
Euroopan puolustusvirastolla EDA:lla
on kiistaton rooli asioissa, joissa vaaditaan yhteistä näkemystä EU:n puolustushallintojen osalta. Yhteiseen sertifiointiin liittyvissä asioissa EDA:n vaikutus lisääntyy. Esimerkkinä on usein
mainittu NH-90 projekti, jossa yhteisen
sertifioinnin puuttumisen vuoksi jouduttiin tekemään kokonaista 24 kansallista
ja päällekäistä sertifiointia lentokelpoisuuden osalta. EU:n ja NATO:n piirissä
käynistetty ”pooling ja sharing” yhteistyön kehittäminen tuo monia yhteistoimintamahdollisuuksia myös logistiikan
alueelle.
Suomella on myös pitkä kokemus
NATO:n huolto- ja logistiikkaorganisaation NAMSA:n käytöstä liittyen materiaalin ylläpitoon ja varaosahankintoihin.
Olemme kouluttaneet toistakymmentä
huollon ammattilaisia pitkällä NICOLOGkurssilla Luxemburgissa. Haasteenamme on paikallistaa suuresta organisaatiosta meille parhaiten sopivat palvelut.
NAMSA:n käyttö tarjoaa myös mahdollisuuden tavanomaista nopeampiin hankintoihin, koska sieltä hankittava materiaali on jo valmiiksi kilpailutettua.
Kansainväliset operaatiot
Ruotsi päätti keväällä 2011 lähettää
hävittäjiään Libyan operaatioon. Koneet eivät päässeet Italiassa ilmaan
kun kävi ilmi, että JAS-hävittäjä vaatii
erilaista polttoainetta kuin muut operaatioon osallistuvat hävittäjät. Ruotsi
joutui lähettämään omat tankkiautot
paikalle, jotta ongelma saatiin ratkaistua. Vastaavat ongelmat ovat tuttuja
kaikille kv-operaatioihin osallistuneille
erityisesti huollon ja logistiikan alueella. Se mikä usein jää vaille huomiota,
ovat ongelman taloudelliset vaikutukset normaaliin kotimaan toimintaan.
Olisi huomattavasti edullisempaa, jos
Euroopan puolustushallintojen ratkaisut perustuisivat samoihin standardeihin ja olisivat yhteensopivia. Mobiiliteknologian hintojen lasku on hyvä
esimerkki siitä mihin kansainväliset
standardit siviilipuolella parhaimmillaan johtavat kustannusten osalta.
Supistuvien puolustusbudjettien Euroopassa olisi kiistatta tarvetta vastaaville kustannussäästöille kansallisen
puolustuksen osalta.
Huollon ja Logistiikan
organisointi Euroopassa
Ruotsissa julkaistiin keväällä 2011 selvitysmiehen raportti koskien mahdollista
logistiikan ja hankintatoiminnan yhdistämistä. Selvitysmies oli työssään ottanut vertailukohdaksi Suomen, Norjan
ja Hollannin vastaavat järjestelyt. Selvitystyössä oli kuitenkin todettu, että
kyseisten maiden huollon ja hankinnan
järjestelyt poikkeavat toisistaan niin paljon, että vertailun tekeminen ja mallin
ottaminen Ruotsin mallin pohjaksi oli
mahdotonta.
Ruotsissa selvitysmies ehdottaa
FMV:n ja FMLOG organisaatioiden yhdistämistä eli hankinnan ja logistiikan
viemistä samaan organisaatioon. Ranskassa harkitaan logistiikan erottamista
paikallisesta hankintaorganisaatiosta
(=DGA). Saksassa lainsäädäntö ei edes
mahdollista hankinnan ja logistiikan yhdistämistä, koska puolustusmateriaalin hankinta on määritelty vain siviilien
tehtäväksi eikä samaan organisaatioon
voi yhdistää sotilaallisia osia. Esimerkit
osoittavat selvästi sen, että ei ole olemassa yhtä muita parempaa tapaa organisoida logistiikkaa ja hankintatoimintaa. Ratkaisu lähtee aina kansallisista
tarpeista, ja sen tulee palvella kansallisen puolustuksen etua.
Yhteenvetona voidaan todeta, että
mallia ja oppia kannattaa maailmalta
hakea. Parhaita käytäntöjä voi ja pitää
kuitenkin tarkastella kriittisesti. Suora kansainvälisten mallien ja toimintatapojen kopiointi ei yleensä kannata ja
on joskus jopa haitallista. Suomessa
olemme aina osanneet soveltaa parhaita käytäntöjä meille sopivalla tavalla. Uskon ja toivon, että tälläkin kerralla
puolustusvoimauudistuksen lopputulos
on meidän järjestelmäämme sopiva ja
lopputuloksena on puolustusvoimain komentajaa lainaten ”soiva peli”.
Lopuksi tahdon tuoda puolustusvoimien johdon tervehdyksen yhdistyksenne
merkkipäivän johdosta. Puolustusvoimat
haluaa kiittää yhdistystä erinomaisesta
yhteistyöstä huollon ja logistiikan alalla. Samalla toivotan menestyksekästä
sekä aktiivista tulevaisuutta nuorekkaalle yhdistyksellenne.
11
Maavoimien huolto
Huollon tarkastaja eversti Risto Kosonen ja hymystä päätellen hyvin huollettua kalustoa.
Maavoimien huoltojärjestelmä on
puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän runko. Se tukee maavoimien lisäksi myös ilma- ja merivoimien sekä rajavartiolaitoksen
joukkoja. Maavoimien huoltojärjestelmä perustettiin vuoden
2008 alusta maavoimien perustamisen myötä. Se muodostui kolmen entisen maanpuolustusalueen ja entisen Puolustusvoimien
Materiaalilaitoksen sekä nykyisten joukko-osastojen huoltojärjestelmistä.
Maavoimien huolto on tehokas
kokonaisuus. Tehokkuus ja keskittämisen hyödyt tulevat esille
muun muassa varastoinnin ja tilahallinnan kehittämissä, joissa
voidaan käsitellä koko valtakunnan kokonaisuutta yhdellä kertaa ilman alueellisia ristivetoja.
Järjestely mahdollistaa myös
aiempaa paremman yhteistyön
valtakunnallisen elinkeinoelämän
kanssa.
Pääesikunta vastaa valtakunnan tason valmiussuunnittelusta yhteistyössä
Huoltovarmuuskeskuksen että eri poolien kanssa. Kyseinen työ antaa perusteet maavoimien huollon poikkeusolojen
suunnittelulle. Operatiiviset perusteet ja
huollon tärkeysjärjestyksen painopisteineen määrittää maavoimien komentaja
ja alueellisesti sotilasläänien komentajat.
12
Maavoimien Esikunnan huolto-osaston tehtävänä on maavoimien huollon kehittäminen ja johtaminen osana
muuta operatiivista suunnittelua. Suunnittelu on pitkäjänteistä ja tähtää tällä
hetkellä vuoden 2016 jälkeiseen aikaan.
Tänä päivänä materiaalihankkeiden edellyttämät huollon resurssitarpeet tuleville
vuosikymmenille kyetään suunnittelemaan entistä paremmin. Käytännössä
tämä tarkoittaa varastoinnin, kunnossapidon osaamisen ja varaosien sekä investointirakentamisen resursointia, jotta
uudet ase- ja johtamisjärjestelmät sekä
muu sotavarustus kyetään ylläpitämään
koko elinkaaren ajan. Huollon edellytetään olevan kaikkien aselajien kehittämisessä jo suunnitteluvaiheessa.
Poikkeusolojen huoltojoukkojen ja
henkilöstön merkitys ymmärretään tärkeänä osana operatiivista suorituskykyä.
Näin myös huoltojoukkojen kehittämisestä on tullut tärkeä osa Maavoimien
Esikunnan huolto-osaston työskentelyä.
Työtä tukee huollon tutkimusyhteistyö
Maavoimien Materiaalilaitoksen ja Hämeen Rykmentin Huoltokoulun kanssa
sekä Maasotakoulun kanssa.
Huollon järjestelyjen johtaminen
tapahtuu Tampereelta
Maavoimien Materiaalilaitos rakentaa ja
ylläpitää maavoimien materiaalisen suorituskyvyn sekä johtaa ja kehittä maavoimien huollon järjestelyjä ja valmiutta.
Näkyvin muutos vuoden 2008 muutoksessa oli huoltorykmenttien perustaminen. Rykmenttien keskeinen tehtävä on
tukea sotilasläänin esikuntaa ja sotilasläänien alueella toimivia hallintoyksiköitä huollollisesti. Huoltorykmentit varastoivat myös pääosan puolustusvoimien
materiaalista. Rykmenttien esikunnat
suunnittelevat ja johtavat huollon järjestelyt sotilasläänin alueella sekä antavat
huollon asiantuntija- apua tuettaville hallintoyksiköille. Alueelliset huollonjärjestelyt hyväksyy sotilasläänin komentaja
osana sotilasläänin valmiutta.
Maavoimien Materiaalilaitoksen Esikunta liittää alaisensa huoltorykmentit
ja Räjähdelaitoksen sekä puolustusvoimien huollon eri toimijat ja elinkeinoelämän palveluiden tuottajat maavoimien
palveluverkoksi yhdeksi maavoimien
huollon palveluverkoksi. Kaikki puolustusvoimien hallintoyksiköt liittyvät oman
huoltorykmenttinsä kautta huollon palveluverkkoon. Toimintatapa on sama
kaikissa valmiustiloissa.
Toimintatapa, jossa kullakin hallintoyksiköllä on oma tukeva huoltorykmentti, on pyrkinyt selkiyttämään joukkoosastojen moninaista sopimuskenttää.
Toiminta on tältä osin lähtenyt hyvin
käyntiin, kuitenkin vanhoista ”oman
tekemisen”-periaatteista luopuminen
vie aikaa ja tältä osin työ jatkuu puolustusvoimia uudistettaessa. Lopputuloksena tavoitellaan tilannetta, jossa
joukko-osasto keskittyy päätehtäväänsä;
sodan ajan joukkojen kouluttamiseen ja
erikseen määrättyihin valmiustehtäviin.
Huollollisesti joukko-osastolla tulee olla
johdossaan vain välittömästi joukkotuotannon tarvitsema päivittäinen huolto ja
materiaali. Tilapäiset ja siviilimäiset tukipalvelut ja tarvittava lisämateriaali järjestyy tukevan huoltorykmenttiin kautta
tarvetta vastaavasti.
Kumppanit yhä merkittävämmässä
roolissa
Maavoimien huoltojärjestelmää tukevat
eritoimialojen strategiset kumppanit ja
palvelujen tuottajat. Elinkeinoelämän
kumppaneina toimivat muun muassa Metsähallitus, Senaatti-kiinteistöt
ja Puolustushallinnon rakennuslaitos,
sairaanhoitopiirit ja yhteiskunnan terveyden huolto, valtakunnalliset kuljetusliikkeet ja Millog Oy. Näistä eniten
mielenkiintoa on herättänyt juuri maavoimien järjestelmävastuulla olevan
sotavarustuksen kakkostason kunnossapitovastuun siirtäminen Millog Oy:lle
vuodesta 2009 alkaen. Reilun kahden
vuoden kokemuksen perustella voidaan
todeta Millog -kumppanuuden olevan
tehokkaampi ratkaisu kun oma varikkojärjestelmä. Päätös on ollut hyvä!
Jatkossa kumppanuudet tulevat olemaan kiinteä osa huoltoa ja logistiikkaa.
Näin ollen juuri kumppanuudet ja niistä
tavoiteltavat hyödyt edellyttävät lisääntyvää huoltoupseereiden osaamista
elinkeinoelämän ja sopimuksien hallintaan. Tässä on töitä myös Huoltoupseeriyhdistykselle ja sen korkeatasoiselle
jäsenistölle.
Huollon koulutuksesta hyötyä
siviiliin
Maavoimat vastaavat lähes koko puolustusvoimien logistiikan tarvitsemasta huollon joukkotuotannosta. Huollon
joukkotuotanto kehittyy osana muuta
koulutusjärjestelmää. Tavoitteena on
saada koulutettua kaikki huollon joukot
muiden aselajien tapaan poikkeusolojen
tarvetta vastaavaksi. Karjalan Prikaatin
Karjalan Huoltopataljoonasta lähtenyt
huoltopataljoona konsepti on osoittautunut tehokkaaksi tavaksi yhdistää
huollon laitokset ja huollon perusyksiköiden osaaminen asevelvollisten koulutukseen. Nyt samat järjestelyt ovat
käytössä jo Kainuun Prikaatin Kuopion
Pataljoonassa ja Panssariprikaatin Parolan Pataljoonassa. Lisäksi Hämeen Rykmentti Hämeen Ratsujääkäripataljoona
kouluttaa huoltojoukkoja. Porin Prikaatin
mukaan tuloa odotellaan erityisesti sen
kansainvälisen osaamisen kannalta..
Huollon taistelijalta edellytetään kykyä toimia taistelijana. Tämän lisäksi hänen tulee olla korkeatasoinen huollon
ammattiosaaja. Tähän päästää hyödyntämällä varusmiehen saama siviilikoulutusta ja ammattitaitoa täysimääräisesti
hänen sodan ajan koulutuslinjaansa va-
littaessa. Erikois- ja jatkokoulutus johdetaan jopa henkilökohtaisesti nousujohteisesti kohden asetettuja koulutustavoitteita. Saadusta sotilasammatillisesta
koulutuksesta ja harjoittelusta annetaan
varusmiehelle kotiutuessa tarvittavat
todistukset siviilielämää varten. Hyvänä esimerkkinä huollon koulutuksesta,
joista varmuudella on hyötyä myös siviilielämässä, ovat muun muassa sotilaskuljettaja (ABCE-kortti), elektroniikkaasentaja ja huoltojoukkueen tai ryhmänjohtaja.
Maavoimien huollon tulevaisuus
Maavoimien huollon kannalta on tärkeää varmistaa sodan ajan huoltopataljoonien ja – komppanioiden toimintakyky
hyvällä koulutuksella ja riittävällä sotavarustuksella. Huollon johtajien tulee tuntea tuettavat joukot sekä koko huoltoja logistiikkajärjestelmä etulinjasta elinkeinoelämään. Huoltoupseereiden tulee
tuntea elinkeinoelämä, mutta toisaalta
taistelukentän toiminta. Ydintoiminta
maavoimien kenttähuolto tulee säilyä
kehittämisen painopisteenä. Siviilimäiset tukipalvelut voidaan tuottaa itse,
kumppanuuden tai ostopalvelujen kautta, kunhan se tapahtuu taloudellisesti.
Näitä perustavoitteita voidaan kehittää
niukkoinakin aikoina. Nykyiset lähtökohdat siihen ovat erinomaiset.
13
Heikki Rauhala
Kommodori
Merivoimien huoltopäällikkö
Vetehinen-luokan sukellusveneitä emälaiva M-1:n kyljessä, uloimpana vasemmalla
Saukko.
Merivoimien
huolto
Helsinki-luokan ohjusvene Oulu, Helsingin satamassa kesällä 2006.
Merivoimien huoltojärjestelmä on
osa puolustusvoimien alueellista
logistista verkostoa. Merivoimat
tukeutuu yleishuollossa maavoimiin, puolustusvoimien logistiikan palvelukeskuksiin, kumppaniyrityksiin ja yhteiskunnan muihin
voimavaroihin. Merivoimat toteuttaa itse oman erikoishuoltonsa kumppaniyritystensä tuella.
Huollon rakenteet ja toimintatavat ovat muiden puolustushaarojen kanssa yhtenevät.
Merivoimien tehtäviin kuuluu jatkuva
aluevalvontatehtävä jo normaalioloissa.
Tekninen kalusto ja henkilöstö on pidettävä tehtävien edellyttämässä korkeassa
toimintavalmiudessa. Alusten, valvontakaluston, aseiden ja muun kaluston
sekä henkilöstön lukumäärä on pieni.
Operatiiviset joukot liikkuvat laajoilla
alueilla usein pitkäkestoisissa tehtävissä, mikä edellyttää yksiköiltä useiden
päivien omavaraisuutta ja huollon ulottamista operatiivisten joukkojen toimin-
14
ta-alueille – nykyisin entistä useammin
myös kansainvälisiin tehtäviin.
Merivoimien tukikohdat ovat aikojen
saatossa olleet milloin itsenäisiä huoltoja koulutuslaitoksia, milloin operatiiviseen
yhtymään kuuluvia orgaanisia huoltojoukkoja. Johtosuhteesta riippumatta ratkaisu on ollut aina toimintasuunnat kattava
alueellinen huoltojärjestelmä, jonka tärkeinä osina ovat olleet muun yhteiskunnan huoltopaikat ja palvelut.
Tekninen osaaminen on aina pidetty
korkeana taistelualuksilla ja joukko-osastoissa. Sotien aikana sukellusveneillä ei
ollut erillistä huolto-organisaatiota, vaan
miehistö teki raskaatkin kone- ja laivahuollot pääsääntöisesti itse. Tänä päivänä miehistön tekemää huoltoa kutsutaan 1-tason kunnossapidoksi.
Merellinen ympäristö määrittää merivoimien toiminnan ja välineiden erikoispiirteet. Erikoisjärjestelmiä ovat esimerkiksi alukset, sukeltajien laitteet, vedenalaiset etsintä- ja valvontalaitteet sekä
merimiinat ja meritorjuntaohjukset.
Näitä hankittaessa rakennetaan yleensä
myös huoltojärjestelmä.
Merivoimien nykyinen huoltoorganisaatio
Merivoimien Esikunnassa pieni huoltoosasto tukee operatiivista johtamista ja
vastaa huollon operatiivisesta suunnittelusta.
Meripuolustusalueiden esikunnissa
huolto-osastot johtavat huollon järjestelyiden toteuttamista. Huoltokeskukset
järjestävät huollon palveluita Saaristomeren ja Suomenlahden Meripuolustusalueilla sekä Uudenmaan Prikaatissa.
Merisotakoulu ja Merivoimien Tutkimuslaitos tukeutuvat yleishuollossa muihin
maa- ja merivoimien joukkoihin. Maavoimien huoltorykmentit tukevat kaikkia
merivoimien joukkoja yleishuollossa.
Aiemmin keskitetyt Sotilaslääketieteen
keskuksen terveydenhuoltopalvelut ja
Puolustusvoimien ruokahuollon palvelukeskuksen muonituspalvelut toimivat
merivoimien rinnalla varuskunnissa.
Keskitetyistä palveluista saadut kokemukset ovat voittopuolisesti positiivisia.
Sotilaslääketieteen keskuksen ja merivoimien korkeatasoinen sukellustutki-
Merivoimien henkilöstö uuden miinantorjunta-aluksen miehittämättömän vedenalaisen etsintäjärjestelmän (HUGIN) huoltokoulutuksessa
Norjassa. Osa koulutuksesta toteutui tuotannon kokoonpanolinjalla.
mus ja -hoito on sijoitettu sukeltajatukikohtaan Upinniemeen.
Merivoimien Materiaalilaitos vastaa
materiaalin kunnosta järjestämällä kunnossapitopalvelut sekä varastoimalla
merivoimien keskeisiä taistelujärjestelmän osia.
Merivoimien huolto
kansainvälisissä tehtävissä
Merivoimilla on pitkät perinteet kansainvälisestä toiminnasta. Pitkät purjehdukset, vilkas harjoitustoiminta Itämeren
alueella sekä viimeaikaiset valmiusjak-
Upinniemen painekammion valvontamonitorin kuvassa mm. Saksan laivaston ylilääkäri,
lääkintäkontra-amiraali Rainer Pinnow.
sot ja operaatiot ovat rutinoineet merivoimien huoltojärjestelmän kansainvälistä osaamista. Merivoimien henkilöstö
on osallistunut huollon kansainvälisille
kursseille, erilaisten huolto-organisaatioiden työskentelyyn sekä huollon
kansainvälisiin tehtäviin. Kaluston yhteensopivuutta on parannettu – huollon
osalta esimerkiksi rakentamalla aluksille
merellinen tankkauskyky (RAS, replenishment at sea).
Vuonna 2010 järjestettiin Suomessa
suuri Northern Coasts -harjoitus, jossa oli mukana viitisenkymmentä pintaalusta, sukellusveneitä sekä lentävää
kalustoa. Kansainvälinen huoltotukikohta perustettiin merivoimien tukikohtaan
Pansioon. Vuoden 2011 alussa Uudenmaan Prikaatin kouluttama osasto oli
valmiudessa osana pohjoismaista taisteluosastoa (NBG) ja miinalaiva Pohjanmaa toimi Afrikan kupeessa ATALANTAoperaatiossa suojaamassa hätäalueiden
ruokakuljetuksia ja meriliikennettä.
Kaikissa kansainvälisissä tehtävissä
maavoimien, erityisesti Porin Prikaatin ja Maavoimien Materiaalilaitoksen,
osaaminen ja materiaalituki on ollut
keskeistä. ATALANTA-operaatioon saatiin mukaan viiden kuukauden lääkintätarpeet Sotilaslääketieteen Keskuksen
tuella. Merivoimien Materiaalilaitos on
järjestänyt merivoimien erikoisjärjestelmien tarvikkeet ja teknisen huollon ulkomailla toimiville yksiköille.
Ulkomailla on runsaasti yleishuollon
palveluiden tuottajia siviili- ja sotilaslaivoille. NATO:n materiaali- ja tukikes-
15
kukselta NAMSA:lta voidaan tilata satamapalveluita ympäri maailman. ATALANTA-operaatioon satamapalvelujen
päätuottajaksi valittiin tarjouskilpailussa
norjalainen Wilhelmsen ja merivoimien
huoltotukikohdassa Djiboutissa työskenteli vain neljä henkilöä.
Merivoimien huollon kehittäminen
Ilmatorjuntaohjuksen asennus ohjusveneellä.
Operaatio ATALANTA:ssa Intian valtamerellä, taustalla hinauksessa merirosvoalus.
Huoltotukohta (Forward Logistics Site) Djiboutissa.
16
Pääesikunta julkaisi vuonna 2008 Puolustusvoimien logistiikkastrategian, minkä
päämääränä on ohjata puolustusvoimien
logistiikan suorituskyvyn rakentamista,
ylläpitoa ja käyttöä. Logistiikka- ja materiaalitoimintojen tarkastelu on luonnollisesti mukana käynnissä olevassa puolustusvoimien uudistamistyössä. Puolustushaarojen huoltojärjestelmät rakennetaan
yhteneväksi kokonaisjärjestelmäksi, josta
on karsittu päällekkäisyydet.
Vuoden 2012 alussa meripuolustusalueiden korjaamot Pansiossa ja Upinniemessä liitetään Merivoimien Materiaalilaitokseen. Uudenmaan Prikaatin
korjaamo muuttuu kunnossapitokeskukseksi ja jatkaa käyttäjätason (1-taso)
kunnossapitoa.
Samassa muutoksessa vähennetään
merivoimien joukkoyksiköiden määrää.
Meripuolustusalueilla huolto keskitetään uusiin pataljooniin, kuten maavoimien valmiusyhtymissä. Pataljoonien
tehtäviin kuuluu huollon lisäksi myös
joukkotuotanto. Kesällä 2011 testattiin
sotaharjoituksessa huoltopataljoonakonseptia, joka todettiin hyvin toimivaksi.
Samalla saatiin arvokasta kokemusta
yhteistoiminnasta maavoimien huoltorykmenttien kanssa.
Merivoimien kenttähuoltoyksiköitä kehitetään Pääesikunnan johtamassa logistiikan kehittämisohjelmassa. Kehittäminen kattaa kaikki huollon toimialat ja
se ulotetaan koko organisaation läpi.
Kiinteistöuudistuksesta lähtien puolustusvoimat on vuokrannut käyttämänsä
tilat ja alueet. Puolustusvoimat luopuu
suunnitellusti tarpeettomiksi jäävistä alueista ja kiinteistöistä. Osana tätä toiminnan tehostamista merivoimat on laatinut
omien toimitilojensa käyttö- ja luopumissuunnitelman, joka käsittelee myös
kaikki merivoimien vuokraamat saaret.
Lähes kaikilla saarilla on valvontalaitteita,
aseita, tietoliikennejärjestelmiä ja puolustusrakenteita, joista osa jää mahdollisten
luopumisten jälkeen rasitteiksi niiden
käyttöiän päättymiseen asti. Räjähdevarastoja on parannettu suunnitelmallisesti siten, että merivoimien räjähteet
saadaan tavoiteaikataulussa määräysten
mukaisiin turvallisiin varastoihin.
Sama hyötytarkastelu tehdään myös
kalustolle. Merivoimat on poistanut
käytöstään lukuisia vanhentuneita taistelu- ja apualuksia sekä asejärjestelmiä.
Apualusten, vanhimpien tykkien ja merimiinojen vähentäminen jatkuu lähivuosina. Merivalvontatutkien korvaaminen
uusilla on saatu valmiiksi tänä vuonna.
Luopumisten tavoitteena on suunnata
vähät resurssit uusiin järjestelmiin, joilla
parannetaan tai vähintään ylläpidetään
kykyä suoriutua merivoimille annetuista
tehtävistä.
Puolustusvoimien strateginen kumppani Millog Oy
vastaa maavoimien ajoneuvo-ja panssarikaluston, aseja elektroniikkajärjestelmien ja -laitteiden asennuksista,
modifikaatioista ja kunnossapidosta sekä osallistuu
maavoimien materiaalihankkeisiin.
Millog Oy
Hatanpään valtatie 30
33100 TAMPERE
Puh. 020 469 7000
www.millog.fi
Ilmavoimien
Eversti Pauli Rantamäki
Ilmavoimien huoltopäällikkö
Hornet lähdössä maakuljetuslavetilla
Ilmavoimien huolto ja logistiikka on periaatteessa samaa kuin muissakin puolustushaaroissa. Toiminta perustuu ilmavoimien omaan erikoishuoltoon sekä huoltorykmenttien ja logistiikan palvelukeskuksien tukeen yleishuollon järjestelyissä niin normaali- kuin poikkeusoloissa.
Joukko-osastoissa toteutetaan kunnossapidon I-taso ja II-taso on pääosin ulkoistettu palvelun tuottajille. Joukko-osastojen Lentokonekorjaamot sekä Viestitekniikkakeskukset tekevät myös II-tason
kunnossapitoa. Kiinteä tukikohtaverkosto
sekä erikoishuollon iso osuus asettavat
ilmavoimien huollolle erityisvaatimuksia.
Kumppaneiden osuus ilmavoimien erikoishuollon toteutuksessa on merkittävä,
koska pienen valtion resursseilla ei ole
mahdollista luoda kaikkea erikoishuollon
kykyä niin ilmavoimille kuin myös kotimaiselle teollisuudelle. Tämä jo 1920-luvulla tehty periaatteellinen ratkaisu, jossa kumppaneilla on merkittävä osuus
tehdastason huollon toteutuksesta, on
toimiva myös nykypäivänä.
Aluevastuussa oleva ilmavoimien valmiusyhtymä eli lennosto vastaa alueensa operatiivisesta johtamisesta ja luo
myös huollolliset toimintaedellytykset
joukoilleen. Tämä vaatii lennostolta laajan alueellisen huoltovastuun alueensa
ilmavoimien joukoista ja toiminnasta,
joka poikkeusoloissa keskittyy tukikohtiin. Päätukikohdan vahvuus voi kasvaa
18
Hansan moottorinvaihto
meneillään 1920 -luvulla
huolto
useaan tuhanteen. Tukikohdasta löytyy
silloin käytännössä kaikki huollon palvelut, ml suuri tukikohdan huoltokeskus, joka vastaa tukikohdan yleishuollon toteuttamisesta. Yleishuollon lisäksi
tukikohdassa on myös erikoishuollon
yksiköt, jotka vastaavat lentokaluston
ja TVJ-alan erikoishuollon toteutuksesta I-tasolla ja osittain myös II-tasolla.
Vastuualueen lennosto johtaa tukikohtia sekä niiden huollon järjestelyitä Ilmavoimien esikunnan ohjauksessa. Erikoishuollossa lennostot tukeutuvat ilmavoimien Materiaalilaitoksen palveluihin
sekä strategisiin kumppaneihin.
Ilmavoimien erikoishuolto
Pääjohtokeskuksien, tutka-asemien ja
hävittäjälentolaivueiden toiminnassa korostuu AKV/AKT tehtävien toteuttaminen
lyhyellä reagointiajalla sekä järjestelmien
korkea käytettävyysaste. Tällöin viiveet
järjestelmien korjauksiin tai asemateriaalin asennukseen ovat lyhyitä. Erikoishuolto onkin ilmavoimissa keskeisessä
asemassa kuten myös ilmataistelumateriaalin varastointi toiminnan vaatimalla
tavalla. Varastoinnissa on myös huomioitava materiaalin valmistajamaan erityisvaatimukset varastoinnin järjestelyille.
Ilmavoimien erikoishuollon käytännön
järjestelyjä johtaa vuoden 2010 alussa
perustettu ilmavoimien Materiaalilaitos.
Hornetin käyttöhuoltoa maantietukikohdassa.
19
Uusimuotoiseen materiaalilaitokseen yhdistettiin Ilmavoimien Lento- ja Viestitekniikkalaitokset sekä Ilmavoimien esikunnan materiaaliosasto. Ilmavoimien Materiaalilaitoksen ydintehtävänä on toimia
puolustusvoimien ilmailun erikoismateriaalin elinjakson hallinnasta vastaavana
materiaali- ja logistiikkalaitoksena.
Erikoishuollon toteuttajina ovat Ilmavoimien materiaalilaitos, ilmavoimien joukko-osastot sekä strategiset kumppanit.
Ilmavoimien joukko-osastot vastaavat erikoishuollon I-tason toteutuksesta ja Ilmavoimien materiaalilaitos sekä strategiset
kumppanit II-tason huollon toteutuksesta.
Strategiset kumppanit myös muodostavat rungon poikkeusolojen II-tason SAorganisaatioille. Lentoteknillisessä huollossa suurimpana kumppanina on Patria,
joka tekee lentokaluston tehdashuoltoja
sekä kaluston suurempia modifiointeja.
Ilmavoimien joukko-osastojen lentokonekorjaamot tekevät myös samanlaisia
tehdastason määräaikaishuoltoja. Tämä
menettely on valittu tietoisesti osaamisen
pitämiseksi myös ilmavoimissa. Lentokonekorjaamoiden tekemistä huolloista
saamme hyvät mittarit huoltojen läpimenoajoista, jolloin pystymme vaatimaan samaa myös kumppaneilta. Käytämme itse
sanontaa ”Osaava ostaja”
Tukikohtarakenteen kehittäminen
Toiminnan luonteen vuoksi ilmavoimat
on lentotoiminnan osalta sidottu kiinteisiin tukikohtiin, joiden kyky toimia myös
asevaikutuksen alaisena asettavat suuria
vaatimuksia kaluston hajauttamiselle, taistelukyvyn palauttamiselle sekä rakenteiden kestävyydelle. Valmiusrakentamisen
toteuttaminen jo normaalioloissa on ilmavoimien huollon keskeisiä tehtäviä, koska
tukikohtaverkon laajuutta ja taistelunkestävyyttä ei ehkä ehditä kehittää valmiutta
kohotettaessa. Tukikohtien käyttö edellyttää kiinteiden rakenteiden lisäksi myös
esim lähestymislaitteita sekä pysäytysjärjestelmiä, jotka voidaan asentaa kiitotielle
käyttöönoton yhteydessä.
20
Jokioisten maantietukikohta
Hornet vaijerilaskussa Jokioisten maantietukikohdassa.
Päätukikohtien rakenteellista valmiutta on parannettu rakentamalla hälytyspaikka-alueita, joista ensimmäisenä
valmistui Pirkkalan hälypaikka-alue. Seuraavaksi aloitetaan Rissalan hälypaikkaalueen rakentaminen. Maantietukikohtaverkkoa pyritään kehittämään suurien
valtateiden perusparannuksen yhteydessä. Viimeksi on rakennettu maantietukikohta vuonna 2009 Jokioisiin valtatie 2
perusparannuksen yhteydessä. Yhteistyö muiden viranomaisten ja laitosten
kanssa on erittäin tärkeätä näissä suurissa rakennushankkeissa.
Ilmavoimien huollon kehittäminen
Ilmavoimien huollon kehittäminen perustuu 2008 Puolustusvoimien logistiikkastrategiaan sekä puolustusvoimauudistuksen lopputuloksiin. Ilmavoimien
esikunta on ottanut logistiikan operatiivisen johtamisen haltuunsa ja järjestelyiden johtaminen on selkeämmin
allokoitunut lennostoille ja ilmavoimien
Materiaalilaitokselle. Suurena haasteena on huoltovarmuuden varmistaminen
ja kehittäminen nykyisillä polttoaineen
ja varaosien hinnoilla. Poikkeusolojen aikana varaosien saatavuus voi selkeästi
heikentyä, jolloin materiaalinen varmuus
olisi luotava jo normaalioloissa. Tämä on
erittäin haastavaa pienenevien määrärahojen aikana, jolloin jo normaalitoiminnan edellyttämän materiaalisen tason
säilyttäminen on haasteellista.
Ev Pauli Rantamäki on valmistunut Ilmavoimien kadettikurssilt a
71
vuonna 1987. ja
yleisesikuntaupseerin tutkinnon hän suoritti
vuonna 1995. Ev
Rantamäki aloitti Ilmavoimien
huoltopäällikkönä
2011 alussa. Aikaisemmin hän on toiminut mm. Satakunnan Lennoston esikuntapäällikkönä, henkilöstöosaston osastopäällikkönä ILMAVE:ssä sekä HävLLv
41:n komentajana lentosotakoulussa.
21
Lääkintähuollon kumppanuus
– todellinen mahdollisuus
Pentti Kuronen
Lääkintäkenraalimajuri
Sotilasterveydenhuollon dosentti
Puolustusvoimien ylilääkäri
Näen tulevaisuuden lääkintähuollon edelleen kompaktina osana
logistiikkajärjestelmää. Kenttälääkintä on avainsana. Kenttälääkintä tulee nähdä kokonaisvaltaisemmin kuin aiemmin on totuttu
ajattelemaan – tulevaisuudessa
kenttälääkintää on koko lääkintäjärjestelmän suorituskyvyt puolustusvoimien tarpeisiin. Suorituskyvyt on fokusoitava muuttuvassa toimintaympäristössä puolustusvoimien päätehtävien mukaan – sellaiseen ei ulkoistettu
järjestelmä taivu. Kehittämisen
perusteet tulee imeä operatiivisista vaatimuksista.
Lääkintähuollon ominaispiirteet asettavat järjestelmälle
muusta logistiikasta poikkeavia
vaatimuksia. Lääkintähuollon tulee toimia osana valtakunnallista
terveydenhuoltoa, noudattaa säädöksiä sekä toiminnan laatuvaatimuksia. Toimintaa valvoo osaltaan viranomainen. Tilannekuvan
tulee olla tulevaisuudessa jaettavissa myös kumppaneiden kesken tietyin reunaehdoin. Näille
linjauksille antaa nykyinen PV:n
lääkintähuollon keskitetty toimintamalli sekä nopeasti etenevä –
kaikkia valmiudensäätelytiloja tukeva strategisen kumppanuuden
malli – erinomaiset kehittämisen
mahdollisuudet. Mikä parhainta
- uudet toimintamallit ovat mit22
tareidenkin mukaan parantaneet
kustannustehokkuutta ja myönteinen kehitys näyttää jatkuvan!
Lääkintähuolto tervehtii lämpimästi kuluvana vuonna 85- vuotisjuhlaansa viettävää puolustusvoimien huoltoupseerikoulutusta
sekä Huoltoupseeriyhdistystä!
Tie kohti lääkintähuollon strategista
erikoissairaanhoidon kumppanuutta on
ollut esillä aika ajoin vähintäänkin parinkymmenen vuoden aikana kun sotilassairaalaverkostoa on sopeutettu.
Vähitellen lisääntyivät tarkastelupaineet
puolustusvoimien eri toimintojen kumppanuuksista ja ulkoistamisista.
Valtiontalouden tarkastusviraston tarkastuskertomus vuonna 1998 käynnisti
varsinaisesti vaiheen, jonka mukaan tehtiin 2000-luvun alussa puolustusministeriön johdolla kokonaisselvitys puolustusvoimien lääkintähuollosta. Tässä yhteydessä tarkasteltiin myös perusterveydenhuoltoa. Selvitys johti vuonna 2003
puolustusministeriön ohjauskirjeeseen,
jolla annettiin perusteet suunnitella puolustusvoimien lääkintähuollosta toiminnallinen ja tulosvastuullinen kokonaisuus.
Pohjois-Suomen alueella toteutettiin
pilotointina suppeampi kumppanuuden
kokeiluna, jossa alueen joukko-osastojen terveysasemat tukeutuivat vuoden
1999- alusta alkaen Lapin keskussairaalaan Rovaniemellä ja Kainuun keskussairaalaan Kajaanissa. Kokemukset olivat myönteisiä.
Puolustusvoimien itsenäisyyden ajan
suurin lääkintähuollon uudistus (pl. sodan ajan järjestelyt) käynnistettiin tammikuussa 2004 puolustusministerin
päätöksellä. Vuosina 2004-2006 tehtiin
uudistuksen edellyttämät suunnittelut
sekä säädösmuutokset.
Uudistus eteni vaiheittain siten, että
viimeinen sotilassairaalamme, legendaarinen Tilkka, lakkautettiin vuoden 2005
lopussa ja samalla luovuttiin itse tuotetusta erikoissairaanhoidosta. Erikoissairaanhoidon strategiset kumppanuudet
käynnistyivät 1.1.2006. Vuoden 2006
alusta käynnistettiin lääkintähuollon koulutukseen ja tutkimukseen suunniteltu
Sotilaslääketieteen keskus (SOTLK).
Puolustusvoimien (PV) varikkokenttää
järjesteltäessä siirrettiin Lääkintävarikko
(LÄÄKV) vuonna 2007 SOTLK:n yhteyteen. Säädösmuutoksissa linjattiin myös
toiminnallisen ja tulosvastuullisen käsitteen sisältö kun määritettiin, että terveysasemat siirtyvät SOTLK:n alaisiksi.
Tämä toteutui vuoden 2008 alusta kun
joukko-osastoihin kuuluneet terveysasemat (yhteensä 24) liitettiin SOTLK:een.
Kun puolestaan SOTLK johtajan sotilaalliseksi esimieheksi määrättiin PV:n
ylilääkäri – siirryimme uuteen keskitettyyn hallintomalliin, joka toimii ja tuottaa palveluja valtakunnallisesti, kaikkia
puolustusvoimien päätehtäviä varten
sekä kaikille puolustushaaroille.
Valtiontalouden tarkastusvirasto on tuloksellisuuskertomuksessaan (218/2011)
tarkastellut ruokahuollon ohella myös
terveydenhuollon rakennemuutoksen
onnistumista. Vuosia 2004–2007 käsittelevässä kertomuksessa on annettu
lääkintähuollon muutoksen tuloksista
myönteinen lausunto.
Strategisen kumppanuuden palvelusopimukset – joihin liittyy kustannusten
maksuperusteisia suoritteita sekä tarkkaa sopimusjuridiikkaa – on pääosin uusittu vuoden 2011 aikana viiden vuoden
ensimmäisen jakson jälkeen. Kokemukset erikoissairaanhoidon kumppanuuksista ovat olleet hyvät – reklamaatiot
ovat olleet vähäisiä ja usein tiedon katkoksista johtuvia.
Keskittäminen tuo tulosta
Erikoissairaanhoidon kumppanuussopimukset käynnistyivät 1.1.2006 alkaen
asevelvollisten erikoissairaanhoidon pal-
kääntynyt laskuun. Uuden toimintamallin aikana vuosittainen kumulatiivinen
ja indeksillä korjattu kustannussäästö
on ollut keskimäärin vähintään 5-6 m€
luokkaa tarkastelujaksolla 2006–2010.
Tuloksia voidaan pitää kustannusten
nousupaineistaan tunnetussa terveydenhuollossa kannustavina ja toimintamallin keskittämistä perustelleiden hypoteesien mukaisena. Joukko-osastoille
ei ole kohdennettu lisäkustannuksia.
Lääkintähuollon järjestelyistä vastaa yhä
tehokkaammin SOTLK. Keskittämisen
edut ovat olleet lyhyestä toiminta-ajasta
huolimatta kiistattomat. Kehittämispotentiaalia on edelleen niin päivittäisessä
terveydenhuollossa kuin valmiustoiminnassa – suunnitelmatkin ovat selkeät ja
peräsin alkaa pitää yhä paremmin.
Lääketieteellisen toiminnan osalta
terveysasemilla on ollut erilaisia käy-
nistäneet uuden vaiheen, jossa kumppanoidumme tiiviisti Valtiokonttorin ja
tarvittavien toimijoiden kanssa sekä
organisoimme toimintaamme uusin tavoin. Pääosin on tarkoitus kehittää puolustusvoimien erityisolosuhteista johtuen omaa toimintaa ja samalla asetta
selvät vaatimukset myös niille kumppaneille, jotka tuottavat PV:lle työterveyshuollon palveluja.
Tärkeää on tässä yhteydessä todeta,
että ilman lääkintähuollon toimintamallin keskittämistä emme voisi hyödyntää
täysimääräisesti myöskään kumppanuuden mahdollisuuksia!
Kumppanuuksien monet
mahdollisuudet
Painopisteen kohdennus on siirtynyt
hallinnon kehittämisestä lääkintähuollon
Monet PV:ien toimintaympäristön työterveyshuollon elementit ovat kenttälääkintää, jolla yksilöiden ja joukkojen suorituskykyjä tuetaan.
Tässä lääkintäkenraalimajuri Kuronen lähdössä ilmailulääkärin työpaikkakäynnille ja lennolle HW-harjoituskoneen takaohjaamossa.
velujen ja lääke- sekä kulutusmateriaalin
logistiikan osalta. Kumppanuussopimuksiin liittyi velvoite poikkeusolojen (PO)
yhteisestä suunnittelusta.
Kehittämistyö on jatkunut Valtiontalouden tarkastusviraston tarkasteluajankohdasta eteenpäin painopistesuunnitelmien mukaisesti. Kustannusten
nousupaineita on pystytty hillitsemään.
Erikoissairaanhoidon kustannukset ovat
kääntyneet hienoiseen laskuun vuoden
2010 aikana. Terveysasemien suuria
keskinäisiä ja osin erilaisista toimintatavoista johtuneita kustannuseroja on
pystytty tasoittamaan ja kokonaiskustannuskehitys on vuoden 2010 aikana
tänteitä. Terveydenhuoltolaki edellyttää
erityistä paneutumista potilasturvallisuuteen ja laatuun. Asiat ovat edenneet
hyvään suuntaan. Puolustusvoimien uuden videoneuvottelujärjestelmän odotetaan tuovan huomattavaa apua laatu- ja
koulutustyölle. Erityistä huomiota kiinnitetään lähitulevaisuudessa tutkimusten,
lääkehoitojen, hengitystieinfektioiden,
tukirankaperäisten oireiden ja sairauksien sekä mielenterveysasioiden osaamiseen. Erilaisten toimintamallien yhtenäistäminen on usean vuoden projekti
ja luonteeltaan jatkuva. Asiaan liittyy
myös uuden henkilökunnan kouluttaminen. Työterveyshuollossa olemme käyn-
suorituskykyisten joukkojen tuottamiseen. Kenttälääkinnän materiaalihankinnat saadaan vietyä loppuun vuosien
2009- 2011 hankinnoilla ja elinkaari kantanee päivityksin 2030- vuoden tienoille. Lääkintäkoulu (LÄÄKK) puolestaan
on saanut aktiivisen otteen kenttälääkintäkoulutukseen. Sen asemointia kansallisena kenttä- ja katastrofilääketieteen
osaamiskeskuksena jatketaan. Sekä materiaali- että koulutusjärjestelmiä tarkastellaan yhdessä myös kumppaneiden
kanssa – verrattain rajallisia valtakunnallisia resursseja on voitava jatkossa käyttää yhä tehokkaammin yhteiskunnan
turvallisuusstrategian mukaisesti (Valtio-
23
neuvoston periaatepäätös 16.12.2010).
Uusi PO- suunnittelujärjestelmä tuottaa
tähän erinomaisen alustan – mikä parasta - yhteinen tahtotila on vahvasti
myönteinen.
Strategiseen kumppanuusmalliin sisällytetty PO- suunnittelun tavoite alkoi
tehostua vuoden 2008 aikana kun yhteistyö uusien huoltorykmenttien suuntaan käynnistyi. Samassa yhteydessä
alkoivat yhteydenotot myös sairaanhoitopiireihin. Uuden suunnittelujärjestelmän pilotointeihin on päästy vuoden
2011 aikana. Samalla ovat alkavat kehittyä yhtenäiset toimintatavat PO-suunnittelua varten.
PO-suunnittelujärjestelmä on PV:n
ja sairaanhoitopiirien välinen yhteistyösopimus, johon ei liity yksityiskohtaisia
säädösperusteisia velvoitteita. PO- suunnittelun kehittäminen PV:n ja sairaanhoitopiirien välillä on saanut erinomaisen
vastaanoton – asialle on ollut selvästikin
laajaa kansallista ”tilausta”. Yhteistyötä on pohjustettu PV:n lääkintäjohdon
useilla käynneillä erityisesti yliopistosairaanhoitopiirien erillisvastuualueiden (ns.
ERVA alueet) johtoryhmissä – vastaavalla
tavalla pohjustettiin aikanaan erikoissairaanhoidon kumppanuusjärjestelmää. Kehittämisessä ovat olleet tiiviisti mukana
huoltorykmentit ja Maavoimien materiaalilaitos. Lääkintäjohto on tavannut kaikkien sairaanhoitopiirien johdon vuosien
2008- 2010 aikana – osan useampaankin
kertaan. Yhteistyö on päätetty organisoida viiden yliopistollisen sairaanhoitopiirin
kautta (ERVA). Käytännön suunnitelmien
ja yhteistyön eteenpäin vieminen on siirtymässä pääosin SOTLK:n operaatioalan
hoidettavaksi. PE:n lääkintähuoltosektori
on edelleen tiiviisti mukana yhteistoiminnan kehittämisessä.
Yhteisiä harjoituskohteita kaikkia PV:n
päätehtäviä ja kenttälääkinnän suorituskykyjä varten ovat esimerkiksi ensihoitosasema, maastokelpoinen sairasauto
sekä kehitettävä suojelulääkintävarustus, millä voidaan tarvittaessa toimia
saastuneessa ympäristössä. Tärkeänä
kehittämisalueena ovat edelleen lentoevakuoinnit (CASA- kuljetuskoneet ja
NH90- helikopterikalusto). Sekä Casaettä NH90 kalustojen lääkintävarustuksen ja käyttökonseptien suunnittelut ja
24
harjoittelut mm. suuronnettomuuksia
varten ovat käynnistyneet yliopistosairaaloiden ensihoidon asiantuntijoiden
kanssa. Heistä monet kuuluvat myös
lääkintäreserviin. Tällaisia harjoituksia toteutettiin mm. Pyörremyrsky 2010- sekä
toteutetaan Barents- 2010 harjoituksissa. Koulutusta laajennetaan myös lääkintäreserviupseerikurssilaisille.
Sotaharjoituksiin sisältyen lääkintähuollon johtamis- ja toimintaharjoituksia suunnitellaan tehostettavaksi viranomaisten kesken. Asialle on tilausta
mm. hätäkeskusjärjestelmän, kehittyvän
ensihoito- ja päivystysvalmiuden suori-
verkostoon sekä kansainvälisesti. Niiden
suorituskykyjä on kehitetty aktiivisen tutkimustyön keinoin mm. kentällä tapahtuvaa nopeaa uhkatilanteiden määrittelykykyä varten. Suorituskyvyt ovat tärkeitä
kaikkia PV:n päätehtäviä ja yhteiskuntaa
varten. Suojelulääkinnän vielä lyhyttä ja
innovatiivista kehityskaarta voidaan pitää
mallina muillekin – olemassaolon perusteet on haettu oikeista asioista!
tuskykyjen tuottamiseksi. Koulutukseen
sisältyvät viestivälineiden hallinta, simulaattoriavusteiset toimintaharjoitukset
sekä toiminta helikopteri- ja lentoevakuoinneissa. Yhteistoiminta kehittyy tällöin
tukemaan PO tavoitteiden ohella mitä
suurimmassa määrin myös yhteiskunnan turvallisuusstrategian tavoitteita.
PV:n lääkintähuollon eräät erikoisosaamisen alueet, kuten bio- sekä kemiallinen
suojelulääketiede ovat verkottuneet hyvin
PV:n sisällä, yhteiskunnan asiantuntija-
laan tehostamalla SOTLK:n ilmailulääketieteen keskuksen osaamista työterveyshuollon työkykyarvioinneissa,
erityisosaamisessa puolustushaarojen
tarpeisiin sekä myös kriisinhallintatehtäviin. Kumppanuutta laajennetaan ensivaiheessa Helsingin ja Uudenmaan
sairaanhoitopiirin erikoissairaanhoidon
kanssa niin että tarvittava tuki saadaan
erityisosaamista edellyttäviin tarpeisiin.
Kriisinhallintatehtävät ovat siirtyneet
yhä vaikeammissa olosuhteissa toteutet-
Kriisinhallintatehtävät
Kriisinhallintatehtävissä työskentelevien lääkintähuoltoa kehitetään parhail-
taviksi. Monikansallinen yhteistoiminta
on lisääntynyt. Ensihoidon koulutus on
tarpeen ja sitä on lisätty. Suomalainen
simulaattoriavusteinen ensihoidon koulutus Afganistanissa on saanut hyvän vastaanoton myös kansainvälisten toimijoiden keskuudessa. Se voisi olla Suomen
lipunnäyttöä myös lääkintäkoulutuksen
alueella. Yhteistoiminta myös Role 3- tason sairaaloiden kanssa on käynyt mahdolliseksi. Esimerkiksi Afganistanissa
Saksa on ilmoittanut suhtautuvansa erittäin myönteisesti suomalaisten asiantuntijatiimien tai spesialistien toimimiseen
myös heidän johtamassaan sairaalassa.
Kumppanuus on tuonut
uutta voimaa suorituskykyjen
kehittämiseen
Kenttälääkinnän suorituskykyä ei voida tuottaa ilman yhteistä suunnittelua
kumppaneiden kanssa. Kenttälääkinnän
käsite sisältää nykyajattelussa myös
palveluskelpoisuuden varmistamisen ja
arvioinnin sekä merkittäviä osia puolustusvoimille välttämättömästä työterveyshuollon erityisosaamisesta – näin se on
sisällöltään merkittävästi laajempi kuin
aiempi ja ahtaampi kenttälääkinnän ymmärtäminen vain kentän suorituskykyi-
kanssa on astunut valtakunnallisesti uudelle tasolle. Lääkintäjoukkojen suorituskykyjä on mahdollista tuottaa huomattavasti nykyistä tehokkaammin keskittämällä kenttälääkinnän moduulien henkilöstön koulutusta ja materiaaliyksikkötyyppien elinkaarihuoltoa SOTLK:lle. On
esiintynyt ajatuksia myös keskittämisen
osittaisesta purkamisesta. Tämänkaltaisia
ajatuksia on kuulunut mm. kenttäsairaanhoitajien siirtämisestä joukko-osastoihin
tulevissa muutoksissa. Lieneekö ajatus
liitetty mm. joukkotuotantovelvoitteisiin
tai rinnastettu 1- tason huoltojärjestelmiin. Jos näin ajateltaisiin, ei selvästikään ole ymmärretty lääkintähuollon
johtamisen erityispiirteitä. Aika on ajanut
jo aika päiviä tuollaisten ajatusmallien
ohi mm. seuraavista syistä: tehokkaita
lääkintäjoukkoja ei tuoteta käytännössä
lainkaan varusmieskoulutuksen aikana;
myöskään muiden joukkojen lääkintäkou-
Strategisen kumppanuuden toimintaympäristössä on kenttälääkintäjärjestelmä-käsite ymmärrettävä uudella ja perinteistä
ajattelua laajemmalla tavalla. Poikkeusoloajattelun (PO-) lisäksi korostuvat tässä yhteydessä kokonaismaanpuolustuksen
konsepti ja yhteiskunnan turvallisuusstrategian mukaiset
viranomaistehtävät. Puolustusvoimien lääkintähuolto kuuluu
kokonaisuudessaan kenttälääkintänimikkeen alle. Kenttälääkinnän suorituskykyä harjoitellaan päivittäisessä toiminnassa
terveysasemien ja sairaanhoitopiirien välillä. Harjoituksissa
lisäelementteinä mukaan tulevat vielä PO-kenttälääkintäjärjestelmän erilaisia osia. Nykyinen lääkintäjärjestelmä on
modulaarinen, kaikkia puolustushaaroja palveleva ja syvästi
yhteiskunnan terveydenhuoltojärjestelmiin integroitunut uusi
toimintamalli suorituskyvyn tuottamiseksi.
On tarpeen luodata mahdollisuuksia
myös muiden maiden vastaavissa sotilassairaaloissa toimimiseen. Lähes kaikilla mailla on jossain määrin vaikeuksia
saada erikoislääkäreitä toiminta-alueille
varsinkin pidemmäksi aikaa, joten ilmapiiri on suotuisa yhteistyön kehittämiselle. Verrattain lyhyetkin rotaatiot tulevat
kysymykseen, esimerkiksi 1-3 kk. Kriisinhallintatehtävät tarjoavat mielenkiintoisen toimintaympäristön kartuttaa lääkintähuollon johtamistaitoja.
senä koulutus- ja toimintaympäristönä.
Strateginen kumppanuusmalli on
osoittautunut käytännön arkipäivässä
kustannustehokkaaksi. Tämä edellyttää
kuitenkin osaavaa PV:n omaa lääkintähenkilöstöä ja erityisesti lääkäreitä.
Lääkintähuollon strateginen kumppanuus ja keskitetty hallintomalli on tuonut
uutta tehoa toimintaan. Päivittäinen erikoissairaanhoidon kumppanuus toimii jo
rutiinisti. Valmiussuunnittelu kumppaneiden sekä sosiaali- ja terveysministeriön
lutuksen tuottaminen ei onnistu heikkoa
voimaa hajauttaen. Näytötkin osoittavat
aivan muuta. SOTLK on osoittanut kyntensä jo verrattain lyhyen asiantuntija- ja
sotilaslaitostoimintansa aikansa – tämä
potentiaali tulee puolustusvoimauudistuksen myötä jalostaa edelleen täysimääräisesti. Tulevaisuudessa on kehitettävä erityisesti logistiikan tilannekuvaa,
kenttälääkinnän ja katastrofilääketieteen
monipuolista koulutusta sekä viestivälineitä. Näin olisi koko logistiikan yhteistoimintaa mahdollisuus tehostaa sekä
tuottaa suorituskykyjä pienemmillä joukoilla ja laajemmilla alueilla.
Julkinen terveydenhuolto on suurien
muutosten äärellä. Kumppanuuksien
syventäminen omista suorituskyvyistä
luopumalla ei käsitykseni mukaan ole
perusteltua – eikä siihen tarkasteluun
ole tarvettakaan – ennen kuin julkisen
järjestelmän kokonaissuorituskyky alkaa
selkiytyä. Tähän menee lukuisia vuosia.
Puolustusvoimien logistiikassa ja siten myös lääkintähuollossa on tärkeintä
suorituskyvyn ja toimivan mallin tuottaminen – ei organisaatiolaatikoiden ja niitä yhdistävien johtamisviivojen kuvitteelliset riippuvuudet! Lääkintähuollon uusi
toimintamalli on kiistatta osoittanut että
lääkinnässä keskittäminen on kannattanut
– niin myös strategiset kumppanuudet.
Tuloksia ja suorituskykyä on tullut!
25
Rautatiekuljetukset Korean
Sodassa 1950–1953
Osa 2 – Sota syttyy
Täydennysjuna USA:n 1. Merijalkaväkidivisioonan asemalla kesällä 1951.
Korean Sodan operaatiot voidaan jakaa viiteen vaiheeseen;
Pusan jakso 25.6.–15.9.1950, YK:n
hyökkäys 15.9.–2.11.1960, Kiinan
interventio 2.11.1950–24.1.1951,
YK:n vastaisku 24.1.–10.7.1951 ja
”pattitilanne” 10.7.1951–27.7.1953.
Ensimmäisessä Pusan vaiheessa
YK:n jouot vetäytyivät 224 km
pitkälle linjalle, joka ulottui Masan satamasta lännessä Pohaengdong’ille itärannikolla tavoitteena
pysäyttää Pohjois-Korean armeija suojaamalla elintärkeä Pusan
satama ja näin mahdollistaa
joukkojen keskittäminen vastaoperaatiota varten. Hyökkäysvaiheessaan YK:n joukot suorittivat
maihinnousun Inchon’in alueelle,
murtautuivat ulos Pusan alueelta
ja etenivät Pohjois-Koreaan kohti
Yalu-jokea. Kommunistisen Kiinan hyökkäysvaiheessa YK:n joukot työnnettiin Pohjois-Koreasta
puolustuslinjalle Soulin eteläpuolelle Pyongtaek’in ja Samchok’in
välille. YK:n vastahyökkäyksenaikana Soul vapautettiin jälleen ja
kommunistit työnnettiin takaisin
38 leveyspiirin tasalle. ”Pattitilannevaiheessa” kummankin koalition johtajat neuvottelivat aselevosta, mutta taistelut jatkuivat.
Asemia pyrittiin vahvistamaan ja
26
Teksti: Tri Eric Sibul, Baltic Defence College
Suomennos: toimitus
vastapuolen asemiin tehtiin rajoitettuja iskuja. Huolimatta tykistöiskuista ja ajoittaisista hyökkäyksistä, puolustuslinjat pysyivät
melko lailla muuttumattomina.
Pusan vaiheen aikana rautateitä käytettiin vahvistusten siirtoihin etulinjoille,
haavoittuneiden ja pakolaisten evakuoimiseen sekä materiaalin kuljettamiseen.
Taktisia siirtoja käytettiin puolustuksen
aukkojen täyttämiseen. Esimerkiksi
koko USA:n 25. Jalkaväkidivisioona siirrettiin rautateitse 240 kilometriä alle 36
tunnissa Waegwan’ista Chinjuun pysäyttämään Pohjois-Korean joukot siellä ja
varistaman Pusan kehä.
YK:n hyökkäysvaiheessa painopiste oli
haltuun saadun rautatiekaluston ja linjojen kunnostamisessa ja etenevien joukkojen tukemisessa. Alkuperäinen suunnitelma oli aloittaa rautatiekujetukset
Inchon’ista noin kolmenkymmenen päivän kuluttua maihinnoususta. Kuitenkin
jo seuraavana päivänä operaatiot aloitettiin jälleen Inchon’in satama-alueella
ja 20.9.1950 ensimmäinen juna kuljetti
1200 merijalkaväen sotilasta Soul – In-
hon reitillä aina Pupyung’iin asti, kahdeksan kilometrin päähän Soulia kohti.
Kolme päivää myöhemmin rautatie ulotettiin Etelä-Korean pääkaupungin liepeille, sinne kuljetettiin 350 000 ruokaannosta, 315 000 gallonaa polttoainetta, 1 260 tonnia ampumatarvikkeita ja
10 000 sotilasta Soulin valtaamiseksi.
Kiinan hyökkäysvaiheessa painopiste oli henkilöstön, materiaalin ja pakolaisten evakuoimisessa etelään, jotta
YK:n joukot voisivat ryhmittyä uudelleen vastaoffensiivia varten. Operaatioilla pelastettiin myös kymmeniä tuhansia
siviilihenkiä. Huolimatta kaoottisesta ja
pelottavasta vetäytymisestä, 3. Rautatiekuljetusjohtoporras
(3rd Transportation Military Railway Service) jatkoi täydennyskuljetuksia
etulinjaan. Rautatiepäätteitä perustettiin sinne,
mistä joukot kykenivät
hakemaan polttoaine- ammus- ja elintarviketäydennyksensä. Kun yksi pääte oli suljettava rintaman
siirtyessä etelään, toinen
avattiin etelämpänä. Arviossaan rautateiden merkitystä tässä vaiheessa
sotaa, USA:n 8. Armeijan
kuljetuspäällikkö eversti
Edmond Lasher totesi,
että ei ole epäilystäkään,
etteikö rautatiet pelastaneet meitä.
YK:n vastahyökkäysvaiheessa pääpaino oli
taas rautatieyhteyksien
uudelleen kunnostamisessa niin nopeasti kuin
mahdollista ja etenevien
joukkojen tukemisessa.
Osa korjauksista ja uudelleen avatuista linjoista oli kiinalaisen tykistön
kantaman sisällä. USA:n
Armeijan pioneerien 32.
Rakentajaryhmä otti vastuulleen suurimpien rautatiesiltojen korjaamisen.
Pienempien rautatiesiltojen korjaamisen, tunnelien kunnostamisen
ja kiskotustyön pääosan
tekivät 3. Rautatiekuljetusjohtoportaan johtamat
Korean Kansalliset Rautatiet, korealaiset yritykset
sekä muu paikallinen työvoima.
Viimeisessä nk. ”pattitilannevaiheessa” etulinjat juuttuivat melko
lailla 38. leveyspiirin tasalle Soulin
pohjoispuolelle. Aseleponeuvottelut alkoivat Kaesong’issa 10.7.1951 ja
sen jälkeen ne siirrettiin neutraalille
alueelle Panmunjon’iin 24 km etelään
Kaesong’ista taisteluiden vielä jatkuessa. 3. Rautatiekuljetusjohtoporras jatkoi
yhteyksien kunnostamista. Kuljetuksia
suoritettiin aina kulloinkin taktillisen
tilanteen vaatimalla tavalla. Sairaita ja
haavoittuneita evakuoitiin sairaalajunilla,
vaurioitunutta kalustoa siirrettiin taa-
emmaksi korjattavaksi. Kunnostustyön
lisäksi 3. Rautatiekuljetusjohtoporras
koulutti myös henkilöstöä Korean Kansallisten Rautateiden käyttöön.
Kunnostustyöt alkeellisilla
metodeilla
Vaikka 3. Rautatiekuljetusjohtoporras
oli organisaationa nuori ja kokematon ja
vaikka sen laajeneva palkattu työjoukko
tarvitsi teknistä ja hallinnollista koulutusta, Korean Kansalliset Rautatiet oli
monessa suhteessa kykenevä laitos
muun muassa korjausmetodeissaan.
Rautateiden nopeaa kunnostamis-
ta varten keväällä 1951 USA:n Armeijan pioneerien 32. Rakentajaryhmä otti
huolekseen suurimmat korjausprojektit,
sellaiset kuten 266 metriä pitkän ja 40
metriä korkean Killachon sillan. Ryhmällä oli käytössään raskasta kalustoa ja
materiaaleja, kuten nostokurkia, puskutraktoreita, paineilmakompressoreita ja
teräspalkkeja.
Korealaiset käyttivät omiin projekteihinsa suuria työntekijäjoukkoja; miehiä,
naisia ja lapsia sekä hiekkasäkkejä ja
omia kansallisia työkalujaan. Korealaiset
korvasivat raskaiden työkalujen puut-
teen ihmismäärällä ja usein nerokkailla
korjausratkaisuilla. Paikallisten ammattilaisten käytännöllinen osaaminen korvasi muodollisen koulutuksen ja amerikkalaiset vakiotyömetodit.
USA:n kuljetus- ja tekniset viranomaiset valvoivat työn kokonaissuoritusta,
mutta jättivät työmetodit ja organisaation Korean Kansallisten Rautateiden ja
paikallisten urakoitsijoiden huoleksi. Korealaiset kehittivät erilaisia keinoja rautatiesiltojen tuhoutuneiden tai vaurioituneiden osien korvaamiseksi. He korvasivat tuhoutuneet kivi- ja betonilaiturit
valtavilla hiekkasäkkirakennelmilla – jotkut niistä olivat jopa 25 metriä korkeita.
Siltojen raskaita I-palkkeja
korvattiin kiskoilla, sitoen
yksitoista kiskoa yhteen
paalitusvaijereilla. Väliaikaiset sillat, jotka olivat
rakennetut tällä tavoin,
notkahtelivat, taipuivat ja
huojuivat jopa ensimmäisen testiveturin ylittäessä
niitä, mutta ne kestivät
raskasta liikennettä useita
kuukausia huomattavan
hyvin. Korealaiset työntekijät rakensivat viisi kappaletta näitä hiekkasäkkija improvisoituja palkkirakennelmasiltoja yhdessä
viikossa. Pysyvämmät
teräspalkkisillat korvasivat
tilapäiset niin nopeasti
kuin mahdollista.
Korealaiset rakensivat
myös pysyviä betonilaitureita nopealla tahdilla
ilman asianmukaisia välineitä betonin valantaan.
Pitkät työläisjonot välittivät mieheltä toiselle santaa, soraa ja sementtiä
hiekkasäkeissä. Isot joukot miehiä, naisia ja lapsia lapioivat santaa, soraa
ja sementtiä kaukaloon,
jonne hydrauliikkaekspertit kaatoivat veden. Ekspertit mittasivat oikean
vesimäärän ”lorauksittain”. Sen jälkeen märkä
sementti kuljetettiin loputtomissa jonoissa noin
yhden kuutiojalan mittaisissa laatikoissa kantajien
selässä. Kantajat kantoivat laatikkonsa ramppia
myöten ylös, kippasivat
sementin laatikosta ja
kävelivät sitten takaisin alas. Tällä metodilla päästiin samoihin tuloksiin, kuin
USA:n Armeijan pioneerit mekaanisilla
sementinsekoittajillaan ja kuljettimillaan.
Kun paaluperustuksia tarvittiin siltojen
ristikkorakennelmia varten, korealaiset
junttasivat paaluja ilman mekaanista
paalunjunttaajaa käyttäen korkeata kolmijalkaa, köyttä, väkipyörää ja betonilohkaretta. Betonilohkaretta käytettiin
junttana. Sen nosti ylös köydellä ja pudotti taas alas paalun päälle parinkymmenen työläisen joukko, joka hymisi
laulua pitääkseen oikean ajoituksen.
27
Sairaalavaunu sisältä, moderni ja tarkoituksenmukaisesti rakennettu, ensimmäiset vaunut tulivat USA:sta Koreaan joulukuussa
1951.
Käsin tehdyllä työllä ja yksinkertaisilla
työvälineillä siirrettiin kokonaisa sillan
jännevälejä. Koska japanilaiset olivat aiemmin rakentaneet rautateitä lähinnä
sotilastarkoituksiin, kaksiraiteisilla linjoilla useimmilla tunneleilla oli oma läpikulkunsa kummallekin kiskoparille ja siltoja
oli rinnakkain erikseen kummallekin kiskoparille yhteisen kaksisuuntaisen sillan
sijaan. Tämä vähensi ilmaiskujen vaikutusta ja mahdollisti linjan nopeamman
korjauksen ilmahyökkäyksen jälkeen.
Korealaiset käyttivät hyväkseen tätä
ominaisuutta korjatessaan siltoja. Jos
jollain rataosuudella oli vaurioitunut silta ja vieressä oli ehjä, jolle tulevat tai
siltä lähtevät kiskot olivat tuhoutuneet,
siirrettiin ehjä silta käsivoimin ehjien
kiskoparien väliin. Työhön käytettiin suhteellisen alkeellisia taljoja, vinttureita ja
kierretunkkeja.
Tällä tavoin yksiraiteiset linjat saatiin nopeasti avattua toisen raideparin
jäädessä odottamaan myöhempää korjausta materiaalitilanteen ja ajan niin
salliessa. Korealaiset olivat myös hyvin
nokkelia ottaessaan talteen terästä vaurioituneista silloista uusiokäyttöä varten.
Kun tarvittiin terästä uutta vanhan sillan
korvaavaa betonirakennelmaa varten, he
pilkkoivat vaurioituneen sillan teräsosien
ympäriltä betonin ja käyttivät teräkseen
uuteen rakennettavaan siltaan. Kaikki
28
tämä työ tehtiin yksinkertaisilla työkaluilla
koneellisten puuttuessa.
Nopeasti korjatuilla
rautatielinjoilla raskaan
liikenteen alla raiteilta
suistumiset olivat väistämättömiä ja tilannetta vain pahensi liikkuvan kaluston kulunut
huono kunto. Jälleen
kerran synnynnäiset
taidot ja hyvä työvoima tulivat hyvään
käyttöön, kun kokenut
Korean Kansallisten
Rautateiden henkilöstö kunnosti linjoja ja
kiskotti linjoja käsityönä, käytössä olevalla
materiaalilla ja yksinkertaisilla työkaluilla.
Kapteeni Max Brown
714. Rautatiepataljoonasta totesi, että
”Ihailin korealaisten
nokkeluutta, kun he
siirsivät rahtivaunuja
kiskoille hyvin vähillä
työvälineillä tai ilman
mitään välineitä”. Kuten Korean Kansalliset
Rautatiet, myös USA:n
3. Rautatiekuljetusjohtoportaan henkilöstö
käytti paljon kekseliäisyyttään voittaakseen
logistiset haasteet,
joita operatiivinen tilanne aiheutti.
Innovaatio ja inspiraatio
3. Rautatiekuljetusjohtoporras osoitti
melkoista kekseliäisyyttä kehittäessään
haavoittuneiden evakuointeja. Rakennettiin vaunuja, jotka kulkivat sekä kiskoilla
että maantiellä. Näin käytettiin hyväksi rautateiden nopeutta ja tasaista kulkua sekä ambulanssien joustavampaa
käyttöä. 765. Korjauspataljoona asensi
Evan’s tuotteiden Auto-Rail Conversionsarjoja, joihin kuului lisäpyörät sivuilla
ajoneuvoja varten, armeijan vakiolinjaautojen etu- ja takaosiin. Auto-raidelaitteet markkinoitiin USA:n rautateille keinona, jolla korjaushenkilöstö ja tarkastajat pääsivät ratayhteyksille helposti.
Kun korjauspataljoona oli asentanut
nämä lisäpyörät, bussin istuimet otettiin
pois ja kiinnikkeet paareja varten asennettiin. Nämä ambulanssibussit ajoivat
niin lähelle rintamaa, kuin mahdollista,
ottivat haavoittuneita kyytiinsä ja ajoivat sitten alkuperäisillä pyörillään lähimmälle rautatieliittymälle. Auto-Rail-pyörät sivuilla kammettiin alas käsivoimin.
Kun bussi oli kiskoilla, se ajoi Armeijan
Liikkuvalle Kenttäsairaalalle (MASH) tai
liittymään odottamaan normaalia sairaalajunaa. Ambulanssibusseja käytettiin
myös vaikeasti haavoittuneiden evakuointiin lentokentiltä Pusan liepeiltä kaupungin sisällä oleviin sairaaloihin. Eva-
kuoinneissa käytettiin mahdollisimman
paljon raideyhteyksiä nopeuden ja kuljetusmukavuuden takia.
Näiden epätavallisten kulkuneuvojen
liikkuessa kiskoilla, kulki vielä suurin
osa Korean Kansallisten Rautateiden junista höyryvoimalla. Kuitenkin keväällä
1951, rautatiekuljetusten jatkuvan suuren tarpeen takia, USA:n kuljetusjoukot
kiirehtivät tuomaan 35 sadanviiden tonnin 800-hevosvoimaista diesel-sähköveturia Koreaan. Nämä veturit, joita alkoi
tulla Koreaan kesällä 1951, hoitivat 10
prosenttia Korean Kansallisten Rautateiden liikenteestä 1952 vuoden alkupuolella. Huolta niistä kantoivat niin USA:n
kuljetusviranomaiset kuin Korean Kansallisten Rautateiden virkamiehetkin.
Niitä pidettiin aikanaan 1951–52 hyvin
edistyksellisinä, koska niitä ei ollut laajemmalti käytössä edes USA:ssa. Korean Kansallisten Rautateiden virkamiehet
tarkkailivat tämän kaluston käyttöä tarkoin tulevaisuutta silmällä pitäen.
Diesel-sähkövetureilla oli useita etuja
verrattuna höyryvetureihin Korean olosuhteissa. Tarve kuljettaa polttoainetta
rautatiehalleille väheni huomattavasti,
näin kuljetuskapasiteettia vapautui muihin tarpeisiin. Tehdäkseen saman työn
höyryveturi vaati kaksikymmentä kuljetusvaunullista hiiltä verrattuna yhteen
vaunulliseen dieselpolttoainetta. Dieselvetureiden 1120 kilometrin toimintasäde tarkoitti harvempia tankkauksia ja
pidempiä toimintamatkoja. Lisäksi korealainen hiili oli tummanharmaata lajia,
joka on hyvin haperoa eikä sovellu hyvin vetureille. Dieselmoottorit aiheuttivat myös vähemmän vaarallisia päästöjä
useissa ilmastoimattomissa tunneleissa
ja vuoristoisen maan jyrkissä nousuissa
dieselvetoiset akselit välittivät voiman
vakaammin, kuin höyryvetoiset.
USA:n Armeijan sadanviiden tonnin
veturit oli tarkoitettu rahtikuljetuksiin
eikä niissä ollut generaattoreita tuottamaan lämmitystä tai ilman jäähdytystä
matkustajavaunuihin. Sairaalajunat erityisesti tarvitsivat höyryvoimaa sellaisia
lääkintälaitteistoja varten, kuten autosterilisaattori. Jälleen 765. Korjauspataljoona improvisoi. Hylätyistä kapeamman raidevälin höyryvetureista riisuttiin
käyttökelpoiset boilerit ja ne asennettiin
rahtivaunuihin. Näin improvisoidut generaattorivaunut liitettiin sairaalajuniin
tuottamaan tarvittavaa höyryvoimaa.
”Operaatio Pieni Vaihde”
Sairaalajunilla oli iso rooli sodan viimeisissä suurissa rautatieoperaatioissa,
jotka liittyivät aseleponeuvotteluihin;
”Operaatio Pieni Vaihde”, ”Operaatio Iso
Vaihde” ja ”Operaatio Kunnia”. ”Operaatio Pieni Vaihde” aloitettiin sen jälkeen,
kun kommunistit hyväksyivät YK:n ehdotuksen sairaiden ja haavoittuneiden
sotavankien aikaisesta vaihdosta. Sopimuksen mukaan operaatio ajoittui huhtikuun 20. päivästä toukokuun neljänteen
1953. Sotavankien piti saapua vaihtoa
varten Panmunjom’in alueelle tarkalleen
aikataulun mukaisesti. Pieninkin viivytys
voisi päätyä kommunistien propagan-
daksi ja mahdollisesti tekosyyksi aselevon torpedoimiseksi. Useimpia kommunistisotavankeja pidettiin Pusan’in
lähistöllä ja heidät siirrettiin sairaalajunalla Munsan asemalle, josta ambulanssisaattue vei heidät Panmunjom’iin. 3.
Rautatiekuljetusjohtoporras lähetti myös
varotoimenpiteenä pilottivetureita 486
km reitille ennen varsinaisia junia mahdollisten esteiden takia tai varavetureiksi. Nostokurjella varustettu juna seurasi
raiteilta suistumisen varalta. Operaation
14 päivän aikana 6 670 kommunistivankia palautettiin jokaisen sairaalajunan
saapuessa määränpäähänsä ajallaan.
”Operaatio Iso Vaihde” ja
”Operaatio Kunnia”
Kun aselepo oli solmittu 27 heinäkuuta 1953, ”Operaatio Iso Vaihde” alkoi
niin nopeasti kuin mahdollista. Elokuun
viidennestä syyskuun kuudenteen päivään YK kuljetti yli 75 000 sotavankia
kommunisteille demilitarisoidulle vyöhykkeelle Panmunjon’iin. Kommunistit
lähettivät takaisin yli 12 000 sotavankia
YK:lle Munsan’iin, joka oli lähin rautatieasema Panmunjom’ista. Siirtääkseen
sotavangit 3. Rautatiekuljetusjohtoporras käytti yli 150 junaa, jotka yleensä
koostuivat kymmenestä 600 vangin ja
tarvittavan vartijaosaston vaunuista.
Sen lisäksi 22 000 pohjois-korealaista ja
kiinalaista sotavankia ei halunnut palata ja heidät piti siirtää joko vastaanottokeskuksiin eri puolilla Etelä-Koreaa tai
kiinalaisten kyseessä ollen, Inchon’iin
tai K-16 Lentokentälle Souliin lennätettäväksi Taiwaniin. Näihin kuljetuksiin
käytettiin seitsemää dieselveturivetoista
junaa, jossa kussakin oli 22 vaunua korealaisia varten vastaanottokeskuksiin,
kolme sairaalajunaa sairaille ja haavoittuneille korealaisille ja kiinalaisille matkalle sairaaloihin Taejon’iin tai K-16 Lentokentälle. Viimeinen vaihe vaihdoissa
oli ”Operaatio Kunnia”, jossa vaihdettiin
vainajat YK:n ja kommunistien välillä.
Ambulanssibussi erikoisvarustettuna sekä maantie- että raiteilla-ajoa varten.
Tynnyrien lastaus, yleensä poltto- ja voiteluaineet toimitettiin joukolle 55 gallonan tynnyreissä.
Vihollisvainaat kuljetettiin Munsan’in
asemalle erityisissä vainaankuljetusjunissa. Kaikki YK:n kaatuneet kuljetettiin
Musan’ista Pusan’iin tunnistettavaksi ja
palautettavaksi omaan kotimaahansa.
Tehtävien vaihto Korean
Kansallisille Rautateille
Vihollisuuksien loppuessa USA:n Armeijan rautatiepataljoonat alkoivat luovuttaa
vastuuta tehtävistä, operaatioista, huollosta ja hallinnosta Korean Kansallisille Rautateille. Tämän seurauksena 765.
Korjauspataljoona lakkautettiin Koreassa
ensimmäisenä päivänä joulukuuta 1954
ja 712. Rautatiepataljoona 20. päivänä
tammikuuta 1955. Rautatiepataljoona
USA:sta saapunutta 105 tonnin dieselveturia
puretaan laivasta.
29
724 vapautettiin aktiivipalveluksesta 26
toukokuuta 1955 ja se palasi reserviasemaansa Philadelphiaan. Turvatakseen Korean Kansallisten Rautateiden
kehittymisen suotuisasti ja siten maahan jäävien amerikkalaisten joukkojen
tuen varmistamisen, armeija organisoi
rautateiden ohjausryhmän, jonka tehtävänä oli avustaa rautatietoimintojen luovuttaminen korealaisille viranomaisille
vuonna 1955. Rautatiepataljoonat palasivat takaisin USA:han.
Armeijan perustama 1000-henkinen
ohjausryhmä väheni nopeasti 78 henkeen, mutta myös tämä kävi tarpeettomaksi, koska korealaiset osoittautuivat
nopeasti kykeneviksi itse hoitamaan
rautatiensä.
Neljässä kuussa ohjausryhmä väheni
14 henkeen ja kansallinen organisaatio
otti lopulta koko vastuun rautatietoiminnoista. Tämä oli ehkä osoitus rautatiepataljoonien koulutusmenestyksestä
sekä Korean Kansallisille Rautateiden
omistautumisesta rautateiden kehittämiseen.
Loppuarvio rautateiden
toiminnasta
Aselevon jälkeen alkoi puhdistus-ja talteenotto-operaatiot.
Tyypillinen korealainen rahtivaunu.
30
Ohjausryhmän yhteenvetona rautatiepataljoonien toiminnasta voidaan todeta,
että niiden koulutus- ja neuvonantotoiminta oli tehokasta. Mikä oli ehkä onnekasta, oli se että Korean Kansalliset
Rautatiet oli organisoitu moduli-kokoonpanoon kuten iso amerikkalainen rautatieyhtiö. Tämä teki helpoksi 3. Rautatiekuljetusjohtoportaan henkilöstölle toimia
neuvonantajina, kouluttajina ja yhdessä työskentelijöinä. Ainoa suuri ero oli
iso ero kulttuureissa. Järjestelmä toimi
parhaiten silloin, kun amerikkalainen
kokenut rautatietyöläinen oli johdossa
ja käytännöllistä diplomatiaa sovellettiin
toimintaan.
Korean Sodan onnistumisista, Korean Kansallisten Rautateiden ja 3. Rautatiekuljetusjohtoportaan toiminnasta
voidaan vetää johtopäätöksiä nykyisen
vakaan tilanteen saavuttamiseksi. Neuvonantajien ja kouluttajien on tunnettava paikallinen kulttuuri ja heidän on
kyettävä kommunikoimaan paikallisen
väestön kanssa.
Vaikka sotilailla olisi ehdoton käskytysvalta alueella, on tärkeää noudattaa
diplomatiaa ja kunnioittaa paikallista
hierarkiaa. Monia kansallisia toiminta- ja
hallintoruteeneja ei voida sellaisenaan
siirtää toiseen maahan. Kouluttajilta ja
neuvonantajilta vaaditaan ennen kaikkea
ammattikokemusta ja kärsivällisyyttä toimia mentoreina ja neuvonantajina.
Kunnossapidon
kumppanuus
Korjauspartio Niinisalossa. (Kuva: Juha Vähäkoski)
Puolustusvoimat selvitti kunnossapidon strategista kumppanuutta laaja-alaisesti 2000 luvun alussa. Ehkä merkittävin selvitystyö
tehtiin Akku-hankkeessa, joka
kattoi maavoimien kunnossapitovastuulla olevan materiaalin.
Kumppanuushankkeen edetessä
KUJA -hankkeessa ja KUJA-jatkovaiheissa tehtiin vertailu teollisen
ja oman toiminnan kehittämisen välillä. Vuoden 2005 aikana
muodostui Puolustusteollisuudessa ajatus yhteisvastauksen
antamisesta Puolustusvoimilta
tullee-seen tietopyyntöön. Tämän
yhteisen vastauksen antaminen
oli käännekohta, joka johti Millog Oy:n perustamiseen vuonna
2006.
Perusteet teollisuuden sitomiselle Puolustusvoimien kunnossapitotoimintaan
jo rauhanaikana linjattiin vuoden 2004
puolustuspoliittisessa selonteossa:
”Puolustusmateriaalin ylläpitoa kehitetään painottaen kaksitasoista huoltojärjestelmää. Puolustusvoimat toteuttaa itse suoran, taistelevien joukkojen
tuen. Korjaukset, erityisesti sodan ajan
vauriokorjaukset, sekä suunnitelmalliset huollot ja muutostyöt toteutetaan
pitkäaikaisten sopimusten mukaisesti
alan teollisuudessa. Puolustusvoi-mien
ulkopuolella toteutettava ylläpito perustetaan strategiseen teolliseen yhteistyöhön, joka kattaa ja takaa materiaalin
32
sekä huolto- ja korjaustoimen saatavuuden myös poikkeusoloissa”.
Sittemmin vuonna 2010 julkaistu
osastrategia Puolustushallinnon Kumppanuus määrittelee strategisen kumppanuuden seuraavasti:
”Strateginen kumppanuus on puolustusvoimien ja yksityisen sektorin
palvelun tuottajan välisen yhteistyön
syvällisin muoto. Sen lähtökohtana on
sopimukseen perustuva luja, kestävä ja
pitkäaikainen yhteistyösuhde, joka jatkuu myös poikkeusoloissa. Strategiselle
kumppanuudelle ominaista ovat yhteiset kehittämistavoitteet ja osapuolten
varautuminen ja toimintatapojen kehittäminen rauhan aikana valmiuden eri
kohottamisen vaiheita, sodan aikaa ja
sodan ajan toimintaa varten.”
Millog Oy on maavoimien strateginen
kumppani. Yritys täyttää kumppanuusstrategian vaatimukset. Sen omistusrakenne ja osakassopimus takaavat valtiolle riittävät mahdollisuudet tarvittaessa puuttua yrityksen ohjaukseen. Puolustusministeriö omistaa Millog Oy:n
ns. K-osakkeen ja sen edustajana yhtiön hallituksessa toimii kenraaliluutnantti
evp Esa Tarvainen. Teollisia pääomistajia
ovat Patria Finance Oyj 55 % ja Insta
Group Oy 34 %.
Millog Oy:n kumppanuus perustuu
kattavaan sopimuskokonaisuuteen, joka
on osoittanut toimivuutensa jo kumppanuuden alkuvuosina. Sopimuksen seuraava kohta kuvastaa hyvin yhteistyön
syvällisyyttä ja laajuutta:
Aarne Nieminen
Millog Oy
Toimitusjohtaja
”Kumppanuussopimuksella ja muilla
samaan aihealueeseen liittyvillä sopimuksilla luodaan Asiakkaan ja Toimittajan välille kattava ja kaikkia valmiustiloja koskeva kokonaisratkaisu sisältäen
Asiakkaan valtakunnallinen Kunnossapito kotimaassa sekä kansainvälisissä
tehtävissä. Sopijapuolten tarkoituksena on, että Strateginen Kumppanuus
muodostuu kokonaismaan-puolustuksen
kiinteäksi osaksi siten, että Toimittajan
Asiakkaalle tuottamat palvelut ovat osa
Asiakkaan logistiikkajärjestelmää. ”
Kunnossapidon järjestely
maavoimissa
Maavoimien kunnossapidossa tapahtui
vuoden 2008 alussa voimakkaita muutoksia. Tällöin muodostettiin huoltorykmentit ja siirryttiin kaksitasoiseen kunnossapitojärjestelmään. Samaan aikaan
alkoi strategisen kumppanuuden toimenpanoprojekti. Strategiseen kumppanuuteen kunnossapidon osalta siirryttiin
vuoden 2009 alussa.
Strategisen kumppanuussopimuksen
mukaisesti kunnossapidon järjestelyt
toimivat kaavion 1 mukaisesti.
Millog Oy:llä on vastuu tason 2 kunnossapidon käytännön järjestelyistä. Sopimuksen mukaisesti Millog Oy vastaa
varaosaverkostosta sekä suhteista järjestelmätoimittajiin, strategisiin alihankki-joihin ja muihin kumppaneihin. Yhdessä puolustusvoimien kanssa tuotetaan
maavoimien järjestelmävastuulla olevan
materiaalin kunnossapito eri puolustushaaroille.
Millog Oy:n toimintaa ohjaa Maavoimien Materiaalilaitoksen Esikunta ja
alueellisesti huoltoryk-mentit. Maavoimien Esikunta vastaa huollonjärjestelyistä ohjaten Maavoimien Materiaalilaitosta ja sitä kautta huoltorykmenttejä.,
jotka suunnittelevat ja ohjaavat alueellisen kunnossapidon järjestelyt käsittäen
lähinnä I-tason. Operatiivisten sotilasläänit antavat operatiiviset vaatimukset
materiaalinkäytettävyydelle alaistensa
joukko-osastojen ja huoltorykmenttien
suuntaan. Maavoimien Materiaalilaitoksen esikunnan järjestelmäosastolla on
vastuu järjestelmien elinjaksosta, ns.
järjestelmävastuu. Osassa huoltorykmenteistä on järjestelmäosastot, jotka
osallistuvat elinjakson hallintaan.
Kumppanuuden toteutus
Kumppanuussopimuksen mukaisesti
strateginen kumppanuus toteutetaan
yhden luukun periaatteella. Sopimus
määrittelee yhden luukun periaatteen
seuraavasti:
”Strateginen Kumppanuus toteutetaan yhden luukun periaatteella, joka
tarkoittaa sitä, että Asiakkaalla on yksi
(1) Kunnossapidon strateginen kumppani (Toimittaja). Yhden luukun periaatteeseen kuuluu, että Toimittajan tulee Sotataloussopimuksessa sovittavalla tavalla
luoda ja ylläpitää Kunnossapidon organisaatiota ja toimivuutta Poikkeusoloja
varten. Tämän mahdollistamiseksi Asiakas tilaa Kunnossapidon Toimittajalta ja
Toimittaja toimittaa Asiakkaan tilaaman
Kunnossapidon joko suoraan Toimittajan
tekemänä työnä tai sen hallinnoimana
alihankintatyönä.”
Tämä periaate on valittu, jotta varmistetaan riittävät laadulliset ja määrälliset
resurssit poikkeus-olojen kunnossapitoon ja voidaan vastata ns. harmaan
vaiheen vaatimuksiin.
Sopimus velvoittaa Millog Oy:tä verkottumaan niin järjestelmätoimittajien
kuin strategisten alihankkijoiden kanssa.
Tämä teollinen verkko perustuu poikkeusolojen työsuunnitelmiin, joiden vaatimuksista vastaa Maavoimien Esikunta.
Millog Oy:lle siirtyi 689 tehtävää ja
606 henkilöä puolustusvoimista. Henkilöstövahvuus vuoden 2009 alussa oli
643 henkilöä. Tällä hetkellä henkilövahvuus on 675. Henkilömäärän kasvuun
on vaikuttanut Millog Oy:n myönteinen
liikevaihdon kasvu. Vuonna 2009 liikevaihto oli 76M€. Liikevaihtotavoite vuodelle 2011 on noin 110 M€. Liikevaihdon kasvuun vaikuttavia tekijöitä ovat
lisääntyneet materiaalitoimitukset, erillislaskutettavat työt mm. kansainvälisten operaatioiden tuki sekä kasvu optroniikan alueella.
Millog Oy on tehnyt laajan kartoituksen kunnossapito tasolla I käytetyistä
sopimuksista ja harmoni-soinut niitä.
Näin on lähes 500 sopimuksesta tultu
noin 50 valtakunnalliseen sopimukseen,
joita joukko-osastot käyttävät.
Millog Oy on tukenut joukko-osastojen harjoitusleirejä sekä osallistunut
sotaharjoituksiin. Toistaiseksi kokemukset Millog Oy:n toiminnasta ovat olleet
myönteisiä. Harjoitukset ja leirit antavat
tietoutta poikkeusolojen suunnitteluun
ja toiminnan mitoittamiseen sekä palautetta kentällä kohdattavista käytännön
asioista.
Teollisen verkon toiminta
poikkeusoloissa
Poikkeusolojen työsuunnitelmien valmistuttua voidaan arvioida todellinen resurs-
sitarve sekä tarvittavan teollisen verkon
laajuus, joka jo nykyisellään on huomattava. Teollisen verkon olemassa olo
on tärkeä poikkeusolojen toiminnassa.
Vaikka nykyisin nojaudutaan paljolti kansainvälisiin sopimuksiin ja yhteistyöhön,
on kotimaassa toimivalla teollisuudella
ratkaiseva vaikutus poikkeusolojen kunnossapitokykyyn. Tämä tulee huomioida
arvioitaessa mm. EU:n puolustushankintoja koskevan direktiivin toimenpanoa.
Teollisen yhteistyön kautta hankitaan
osaamista ylläpitää järjestelmiä ja solmitaan verkostoja, jotka auttavat hankeen
rakentamis- että operointivaiheessa.
Kumppanuuden kustannukset
”Strategisen Kumppanuuden tavoitteena on maavoimien kokonaiskunnossapidon kustannusten kasvun leikkaaminen
ja kokonaistaloudellisten säästöjen, tavoitetasona 10–20 % säästöt, aikaansaaminen vapauttamalla Asiakkaan resursseja uudelleen kohdennettavaksi
kehityssuunnitelmien sekä Asiakkaan
henkilöstöstrategian mukaisesti.”
Kumppanuussopimuksen perushintainen osuus on hinnoiteltu vuosille 2009
–2016 siten, että saman työmäärän hinta laskee vuoteen 2016 mennessä noin
14 %.
Kustannussäästöt
Millog Oy hakee kustannussäästöjä toiminnallisilla parannuksilla. Riihimäelle
on investoitu uusi 2500 m2:n varusteluhalli, Lievestuoreelle puolestaan on valmistunut uusi terminaalirakennus, jossa myös tiloja optroniikkatoiminnoille.
Kuopion varikon lakkauttamisen (2009)
säästöt ovat vuositasolla olleet noin
600 k€. Palveluverkon muutosten suunnittelu yhdessä maavoiminen kanssa on
oleellista, jotta ei tehdä osa optimointia
vaan saavutetaan säästöjä kokonaisuudessaan. Tämä voi parhaimmillaan merkitä yhden paikkakunnan osalta noin
puolta miljoonaa euroa.
33
Kunnossapidon tasojen 1 ja 2 vuosikustannuksia arvioidaan kumppanuuspäätöksen mukaisesti kolmannen osapuolen toteuttamana. Vertailutyön puolustusvoimat on tilannut Bearing Point
Oy:ltä, joka on tehnyt kustannusvertailua ennustettujen ja toteutuneiden kustannusten välillä. Kuvassa 2 on esitetty
toteutuneet kustannukset verrattuna
ennustettuihin kustannuksiin suhteutettuna suhdelukuun 100 M€.
Vertailun tulos osoittaa, että olemme
oikealla suunnalla ja kustannusten kasvu on saatu leikattua. Vertailusta voidaan todeta myös tuottavuuden kehittyneen ja kunnossapitovelan pienentyneen viime vuosina.
tusvoimat ei polje paikallaan vaan muutokset tiedostetaan ja niitä toteutetaan.
Tehostamista valitettavasti kahlitsee ja
hidastaa merkittävästi monet säännökset ja poliittiset seikat.
Palveluita pitää tarkastella kokonaisuuksina eri näkökulmista ja löytää uusia tapoja toteuttaa sekä joukkotuotannon että poikkeusolojen vaatimukset.
Puolustusministeriön osastrategiassa
”Puolustushallinnon kumppanuus” on
määritelty kumppanuuden muodosta-
misprosessi, jossa on hyvin kuvattu eri
tekijöitä kumppanuutta harkittaessa tai
laajennettaessa.
Strategiseen kumppanuuteen on
osoitettu laajasti kiinnostusta ulkomailta, etenkin Pohjois- ja Balttian maat
ovat olleet kiinnostuneita konseptista ja
sen toteutuksesta.
Millog Oy maavoimien strategisena
kumppanina on valmis yhä syvenevään
yhteistyöhön ja auttamaan puolustusvoimia sen tavoitteiden toteuttamisessa.
Kehitysmahdollisuuksia
Puolustusvoimien kunnossapitoa tulee
tarkastella osana kokonaisuutta, joka
liittyy kiinteästi osaksi logistiikkatoimintoja. Yhdessä maavoimien kanssa kehitetään ja suunnitellaan toimintaa, josta
hyvänä esimerkkinä on ns. LOGOSAKE-hanke, joka ulottuu myös poikkeusolojen suunnitteluun. Tulevaisuudessa
on mahdollista siirtyä käytettävyys- tai
käyttövarmuus-perusteiseen kunnossapitoon, jonka vaatimustasot määrittelee
maavoimien esikunta ohjaten materiaalin käyttöä, varaosien kulutusta ja resursseja. Tällöin osapuolien rajapinnat ja
vastuut pitää olla selvästi määriteltyjä
prosessin eri vaiheissa.
Tehostamista löytyy menetelmistä
ja myös edellä mainitusta maavoimien
kunnossapidon ohjausmallista. Puolus-
34
Kunnossapitoa Ilveskallion toimipisteessä. (Kuva: Sami Helenius)
Onnittelemme 85-vuotiasta Huoltoupseeriyhdistystä
Kun tarvitset monipuolista palvelua
Paino- ja tulostuspalvelut
Teknisen alan palvelut
Tallenne- ja arkistopalvelut
Markkinointiviestinnän palvelut
Ota yhteyttä, niin kerromme lisää!
www.multiprint.fi
TEOLLISUUSKATU 6, 80100 JOENSUU 10, PUH. 013-224 493
35
Nammon osaamista – Kilpailukykyisiä tuotteita myös maailman markkinoilla
Kotimainen puolustusteollisuus
elää tällä hetkellä mielenkiintoisia aikoja monien liiketoimintaan
ja niiden toimintaedellytyksiin
liittyvien asioiden muuttuessa
juuri nyt tai lähitulevaisuudessa.
On nähtävissä sekä positiivisia
että haasteellisia seikkoja, jotka
eri tavoin muovaavat lähimpien
viiteryhmiemme Euroopan, pohjoismaiden ja kotimaan puolustusteollisuuskenttää.
Pääosin muutokset tulevat eurooppalaisesta ja kotimaisesta puolustus- ja turvallisuushankintoihin liittyvästä uudesta
säätelystä. Euroopan Unioni (EU) haluaa
vapauttaa eurooppalaiset puolustus- ja
turvallisuusmarkkinat ja siihen liittyen
on koottu niin sanottu ”Defence Package”. Yksi sen merkittävimmistä osista
on uusi EU:n Puolustus- ja turvallisuushankintadirektiivi, joka on saanut vaihtelevan vastaanoton eri tahoilla. Sillä on
vaikutuksensa eurooppalaisessa viitekehyksessä jonka lisäksi se muovaa myös
Euroopan ja sen ulkopuolisten tahojen
(kuten muun muassa USA) välistä puolustusteollisuusyhteistyötä.
Direktiivi ja sen edellyttämä kansallinen laki vaikuttavat Suomessa suoraan
kotimaisen puolustusteollisuuden asemaan ja toimintaan muun muassa pyrkimyksillään vastaostojen poistamiseen
ja alihankintoihin liittyvillä säädöksillä.
Vastaostot Suomessa ovat liittyneet
pääosin huoltovarmuuteen ja niillä on
pyritty saamaan osaamista ja teknologiaa kotimaahan järjestelmien ylläpitämi-
36
seksi. Vastaostoihin osallistuminen on
ollut tärkeää erityisesti monille pienille
ja keskisuurille puolustusteollisuusyrityksille niiden liiketoiminnan kannalta.
Direktiivin ja kansallisen lain myötä
nähdään yhtenä lisähaasteena nähtävissä oleva byrokratian lisääntyminen hankinnoissa. Tämä johtaa hankintaprosessien pitkittymiseen ja nykyistä useammin myös oikeusteitse haettaviin muutoksiin hankintapäätöksissä ja näiden
myötä riskien lisääntymiseen yritysten
kannalta katsottuna.
”Defence Packageen” kuuluva ”Intra Community Transfer” nähdään sen
puhtaasti positiivisena seikkana, koska
puolustustarvikkeita voidaan Euroopan
Unionin sisällä viedä maasta toiseen aikaisempaa pienemmällä byrokratialla.
Suunniteltu Puolustusvoimauudistus
on tärkeä puolustusteollisuuteen vaikuttava tekijä. Osa teollisuudesta pystyy
hyödyntämään puolustusvoimien mahdollisia tukitoimintojen kumppanoittamisia. Jo tietoon tulleet puolustuksen
leikkaukset aiheuttavat toisaalta teollisuudessa epävarmuutta tulevaisuuden
toimintaedellytyksistä. Puolustuksen
tutkimus- ja tuotekehitysvaratkin voivat
samalla pienentyä, joka nähdään erittäin
vakavana seikkana tulevaisuutta silmälläpitäen.
Kansallinen teollisuuspolitiikka ja erityisesti kotimaiset panostukset tutkimukseen ja tuotekehitykseen ovat tärkeitä tekijöitä puolustusteollisuudenkin
kannalta. Sen kilpailukyky perustuu innovaatioihin ja uusiin suorituskykyisiin
ratkaisuihin sekä tuotteissa että palveluissa.
Markkinointijohtaja Pentti Miettinen,
Patria Oyj. Kirjoittaja on valmistunut
Yleisesikuntaupseerikurssilta vuonna
1993 ja siirryttyään Patrialle vuonna
2001 hän on siitä lähtien toiminut liiketoiminnan kehitys- ja markkinointitehtävissä. Hän on Suomen Puolustus- ja
Ilmailuteollisuusyhdistyksen (PIA ry:n)
hallituksen jäsen ja Maavoimaryhmän
puheenjohtaja sekä edustaa PIA:aa ja
Patriaa eurooppalaisen puolustusteollisuusjärjestön ASD:n Defence Commissiossa ja European Land Defence Industry Groupissa.
Pohjoismainen puolustusyhteistyö
on jälleen kerran rakentumassa uuteen
muotoon. Sillä voi olla tulevaisuudessa
merkitystä myös puolustusteollisuudelle
valtioiden yhteistyön lisääntyessä puolustusalalla. Muutokset ovat kuitenkin
erittäin hitaita huolimatta merkittävästä poliittisesta tuesta ja vaikka yhteiset
materiaalihankkeet tuntuvatkin loogisilta
ja kannatettavilta.
Muutosten vaikutuksia
puolustusteollisuuden kannalta
Uudet direktiivit ja lait kiristävät kilpailua
puolustusalalla tarjoten kuitenkin samalla mahdollisuuksia. Haaste kohdistuu
erityisesti niille pienille yrityksille, jotka
ovat suuntautuneet pääosin kotimaahan
ja puolustusvoimien toimittajaksi. Erityisesti kysymykset vastakaupoista ja
huoltovarmuudesta ovat niille keskeisiä.
Vaikutuksena kotimaassa voi olla yritysten liiketoiminnan suuntautuminen toisille alueille ja puolustusalan yritysten
lukumäärän supistuminen. Kotimainen
teollisuuspolitiikka ja panostukset tutkimukseen ja tuotekehitykseen ovat tässä yhteydessä ratkaisevan tärkeitä yritysten toimintaedellytysten kannalta.
Toisaalta direktiivi vaikuttanee välillisesti kahden tai useamman valtion
yhteisten hankkeiden ja tutkimus- ja
tuotekehitysprojektien lisääntymiseen,
koska tällöin ei direktiiviä tarvitse huomioida.
Tällä on suora vaikutus eurooppalaisen ja siinä joukossa myös suomalaisen puolustusteollisuuden hakeutumiseen yhteistyöhön sopivien kumppanien kanssa.
Tuleva Puolustusvoimauudistus mahdollisine supistuksineen ja leikkauksineen aiheuttaa epävarmuutta kotimaisessa puolustusteollisuudessa. Uhkana
nähdään erityisesti määrätietoisen uudistuksen läpiviennin kaatuminen joka
johtaisi tempoilevaan toimintaan ja vaikeasti ennakoitavaan tulevaisuuteen.
Puolustusteollisuutta tässäkin yhteydessä kiinnostaa tutkimus- ja tuotekehitysmäärärahojen riittävyys.
Pohjoismaisen yhteistyön lisääntyminen nähdään puolustusteollisuudessa
mahdollisuutena. Realismi aikatauluista
on kuitenkin olemassa ja muiden edellä
mainittujen muutosten vaikutukset ymmärretään suuremmiksi ainakin lyhyellä
ja keskipitkällä aikavälillä. Monilla yrityksillä ei ole mahdollisuuksia seurata ja
panostaa pitkiin prosesseihin jotka ovat
kuitenkin lopputulokseltaan epävarmoja.
Puolustusteollisuus odottaisi hallinnon
sitoutumista konkreettisiin yhteishankkeisiin.
Millainen on kotimainen
puolustusteollisuus
tulevaisuudessa
Meneillään olevat muutokset ovat suuria ja ne vaikuttavat koko alan toimintaan. Muutosten lopulliset ratkaisut eivät kaikilta osiltaan ole vielä tiedossa
ja se aiheuttaa tulevaisuuden arviointiin
haastetta.
Nähtävissä on nykyistä verkottuneempi, fokusoituneempi, mutta harvalukuisempi puolustusteollisuuden yritysten
joukko. Ne yritykset, jotka selviävät
muutoksista ovat aikaisempaa vahvempia. Ne ovat selvinneet markkinoiden
muutoksesta, sopeuttaneet toimintansa
ja pärjäävät kilpailussa.
Puolustusteollisuus Suomessa tulee
olemaan nykyistä kansainvälisempi ja
kilpailukykyisempi. Se on myös oletettavasti aikaisempaa enemmän ulkomaisessa omistuksessa. Nähtävissä on hieman
Ruotsin kaltainen kehitys, jossa ulkomaiset yritykset ovat hankkineet itselleen omistuksen useissa ruotsalaisissa
puolustusteollisuusyhtiöissä. Suomessa
erityismausteensa kehitykseen antavat
sijaintimme, markkinoittemme mittakaa-
Patria Nemo -kranaatinheitin – Suomessa kehitetty sarjassaan maailman edistyksellisin
asejärjestelmä
van pienuus ja huoltovarmuudelliset vaatimuksemme. Näillä voi olla merkitystä
ulkomaisten yritysten kannalta niiden
miettiessä mahdollisia yrityshankintoja.
Kotimaisia puolustusalan uusia tuotteita ja innovaatioita syntyy nykyistä
harvemmin. Tämä toteutuu erityisesti
siinä tapauksessa että tutkimus- ja tuotekehitykseen ei panosteta puolustushallinnossa. Lisäksi Suomessa ei ole
tällä hetkellä montaa sellaista yritystä
joka voisi omin voimavaroin saada aikaiseksi tuotteita, jotka olisivat kilpailukykyisiä ja haluttuja maailman markkinoilla. Näitä yrityksiä ei jatkossakaan tule
olemaan montaa.
Palvelu- ja kunnossapidon yritysten
lukumäärä tulee kasvamaan puolustusvoimien karsiessa tukitoimintojaan. Jo
nyt on nähtävissä tämän kaltainen kehi-
tys. Nämä yritykset ovat hyvin verkottuneita ulkomaisiin yrityksiin ja hallinnon
organisaatioihin.
Edellä mainittujen muutosten ja niiden vaikutusten perusteella arvioituna
muotoutuu tulevaisuuden kotimainen
puolustusteollisuus pitkälti markkinoiden, mutta merkittävässä määrin myös
sekä poliittisten että puolustushallinnon
ratkaisujen perusteella. Kysymys on siis
myös siitä millainen puolustusteollisuus
Suomeen halutaan.
Kotimaassa toimiva puolustusteollisuus on tällä hetkellä yksi merkittävä
tekijä puolustuskykymme luomisessa
ja ylläpitämisessä ja kysymys puolustusvoimien tulevaisuudesta on aina
merkittävä kysymys myös alan teollisuudelle.
Millog Oy toiminnassa – Palveluun ja kunnossapitoon erikoistutaan entistä enemmän.
(Kuva: Juha Vähäkoski)
37
Muonituksen
kehittäminen
palveluliiketoiminnaksi
Puolustusvoimien Ruokahuollon
Palvelukeskus (PURU) on 1.1.2006
toimintansa aloittanut valtakunnallisesti toimiva julkishallinnon
ruokapalvelujen tuottaja. PURU
kuuluu puolustusvoimiin ja on
Pääesikunnan alainen hallintoyksikkö. PURUn muodostaa Kuopiossa sijaitseva esikunta ja 25 sen
alaisuudessa toimivaa, ympäri
Suomea sijaitsevaa, muonituskeskusta. Pohjoisin PURUn muonituskeskuksista on Sodankylässä
ja eteläisin Raaseporissa. PURU:n
laskennallinen liikevaihto vuonna
2010 oli noin 63 miljoonaa euroa
ja henkilöstömäärä 580.
Palvelukeskus huolehtii kokonaisvastuullisesti puolustusvoimien ruokapalvelujen tuottamisesta. Nykyinen organisaatiomuoto,
palvelukeskusmalli, on puolustusvoimien sisäinen tilaaja-tuottajamalli. Toimintamallissa puolustushaarat ja joukko-osastot ovat
asiakkaita, joille muonituskeskukset tuottavat PURUn palveluita.
Palvelukeskuksen ydintehtävänä
on ruokahuollon palvelujen tuottaminen puolustusvoimille. Aiemmin ennen PURUa muonitus
toimi hajautetusti jokaisen joukko-osaston omana toimintana ja
38
ohjaus oli pääesikunnassa, puolustushaaroilla ja maanpuolustusalueilla.
Oman palvelukeskuksen perustamiseen
päädyttiin vuonna 2004 joulukuussa
puolustusministeri Seppo Kääriäisen
päätöksellä esiselvityksen perusteella, joka valmistui 2003 syksyllä. Silloin
palvelukeskusmallin todettiin vastaavan
parhaiten puolustusvoimien ruokahuollolle asetettuihin tavoitteisiin, joita olivat
kehittämistoiminnan vahvistaminen, ruokahuollon organisoiminen vastaamaan
vielä entistä paremmin poikkeusolojen
tarpeita sekä ruokahuollon järjestäminen taloudellisesti ja toiminnallisesti
liiketalouden periaatteita soveltaen. Palvelukeskusmalli mahdollisti asiakaslähtöisyyden ja paremman kehittämistoiminnan, soveltui hyvin poikkeusolojen
tarpeisiin ja sen todettiin olevan kustannuksiltaan taloudellinen vaihtoehto.
Palvelukeskuksen tilaaja-tuottajamallilla onkin sujuvasti voitu vastata asiakkaan moniin eri tarpeisiin ja tilanteisiin
sekä joukko-osaston arkiruokailussa
että maasto-olosuhteissa. Samalla toiminnassa on poistettu päällekkäisyyksiä, keskitetty tiettyjä toimintoja sekä
aikaansaatu merkittäviä kustannussäästöjä asiakastyytyväisyyden pysyessä
hyvällä tasolla. Asiakkaan tyytyväisyys
PURUn johtaja Ritva Paavonsalo
on ollut johtava periaate toiminnan kehittämisessä ja johtamisessa. Vahvojen
kehittämisresurssien ansiosta PURUn
aikana on mm. tehostettu ja yhtenäistetty prosesseja, kehitetty elintarvikehankintoja sekä valmisteltu poikkeusolojen valtakunnallinen toimintamalli,
joka varmistaa palvelut myös erityisolosuhteissa.
Palvelukeskusmallin toteuttaminen on
taannut myös aiempaa paremmat mahdollisuudet terveellisten elämäntapojen
”levittämiseen”, tarvittavien erityisruokavalioiden tuottamiseen sekä ravitsemussuositusten seuraamiseen. Unohtamatta asiakkaan tyytyväisyyttä, joka on
samalla ollut tärkeä tavoite. Henkilöstön
työtyytyväisyys on myös pysynyt hyvällä tasolla.
Kohti uutta
Puolustusvoimien ruokahuoltoa ollaan
jälleen uudistamassa. On tullut aika kehittää nykymallia, joka sinänsä on toiminut hyvin. Toimintaympäristön jatkuvasti
muuttuessa on kuitenkin varmistettava,
että ruokahuolto pystyy vastaamaan
tehokkuusvaatimuksiin sekä kehittämisen ja uudistumisen haasteisiin myös
jatkossa. Nopeissa muutoksissa organisaatiolta edellytetään ketteryyttä, dynaamisuutta ja joustavuutta reagoida
tilanteiden edellyttämällä tavalla.
Muutoksessa on tärkeää pitää mielessä poikkeusolojen ruokahuollon varmistaminen. Tulevaisuuden toimintamalli on
järjestettävä siten, että toimintaprosessit normaalioloista poikkeusoloihin siirryttäessä pysyvät pitkälti samoina.
Puolustusvoimien Ruokahuollon Palvelukeskuksen kehittämistä on perusteellisesti valmisteltu vuodesta 2008 lähtien.
Tuolloin puolustusministeriön johdolla
tehtiin selvitys ruokahuollon useista eri
kehittämisvaihtoehdoista. Tätä seurasi
puolustusvoimien johdolla tehty 2009
jatkoselvitys, jossa keskityttiin oman
toiminnan kehittämiseen ja yhtiöittämismalliin. Edellä mainittuihin selvitystöihin
osallistui puolustushallinnon edustajien
lisäksi valtiovarainministeriö ja henkilöstöjärjestöt sekä ulkopuolisia asiantuntijoita. Tämän lisäksi asiassa teetettiin
useita pienempiä osaselvityksiä.
Uudistuksen tavoitteena on perustaa
uusi valtion 100 % omistama osakeyhtiö, jolle siirretään PURUn tehtävät,
henkilöstö ja kalusto. Yhtiön on määrä
aloittaa toimintansa 1.1.2012. Yhtiöittäminen edellyttää sitä koskevan lainsäädännön valmistelua. Lainsäädännön
valmistelu toteutetaan puolustusministeriössä ja lakiesitys tulee eduskunnan
käsittelyyn syysistuntokaudella. Yhtiöittämisen jälkeen puolustusvoimat ei
enää huolehdi varuskunnissa normaaliaikoina tapahtuvasta ruokahuollosta,vaan
palveluntuottajana toimii perustettava
osakeyhtiö.
Puolustusvoimien ja yhtiön välille solmitaan strateginen kumppanuussopimus, joka sisältää myös yhtiön tehtävät
poikkeusolojen aikana. Yhtiölle annetaan
yksinoikeusluonteinen asema puolustusvoimien ruokahuollon tuottajana huomioiden kuitenkin voimassa oleva kumppanuussopimus Haminan seudulla.
Puolustusvoimien ruokahuollon palvelukeskuksen yhtiöittämisellä ei vääristetä kilpailua ruokahuollon yleisillä
markkinoilla. Perustettavan yhtiön mahdollisuuksia kilpailla ruokahuollon markkinoilla tullaan rajoittamaan niin pitkään
kun sillä on ilman avointa kilpailuttamista aikaansaatu yksinoikeusasema
puolustusvoimien ruokahuollon tuottajana.
Tuloksen tekijät ...
Tiiviisti yhdessä myös
tulevaisuudessa
Kokonaisvastuu puolustusvoimien
ruokahuollosta yhtiöittämisestä huolimatta säilyy joka tapauksessa puolustusvoimilla, jolle yhtiö tuottaa palvelut. Merkittävä osa puolustusvoimien poikkeusolojen ruokahuollosta jää
puolustusvoimien kokonaisvastuulle.
Puolustusvoimat vastaa poikkeusolojen elintarvikehankinnoista, kenttä- ja
alusmuonituksesta sekä henkilökunnan
koulutuksesta näihin tehtäviin. Yhtiöittämistä valmisteltaessa varmistetaan,
että puolustusvoimille jää riittävä ruokahuollon osaaminen.
Perustettavalla yhtiöllä on puolustusvoimien kanssa tehtävän strategisen
kumppanuussopimuksen perusteella
poikkeusolojen suunnittelu-, kehittämisja ylläpitorooli. Se sisältää myös toiminnan poikkeusoloissa. Tarkoituksena on,
että strateginen kumppanuus muodos-
tuu kokonaismaanpuolustuksen kiinteäksi osaksi siten, että yhtiön puolustusvoimille tuottamat palvelut ovat osa puolustusvoimien logistiikkajärjestelmää.
Suunnittelussa, kehittämisessä, harjoittelussa ja toteuttamisessa korostuu
myös toimittajaverkosto, jonka pitää toimia saumattomassa yhteistyössä niin,
että puolustusvoimien toiminta onnistuu
kaikissa turvallisuustilanteissa. Perustettava yhtiö tulee edellyttämään omalta
toimittajaverkostoltaan tietyt laatukriteerit täyttävää toimintaa. Koko verkoston on toimittava yhteisen päämäärän,
maanpuolustuksen, hyväksi.
Yhtiömalli antaa parhaat mahdollisuudet kehittää puolustusvoimien ruokahuoltoa edelleen ja parantaa sen, kustannustehokkuutta, kustannusten läpinäkyvyyttä ja niiden ennakointikykyä,
henkilöstöresurssien käyttöä, henkilöstön kehittymismahdollisuuksia ja urarakenteita, päätöksentekokykyä, palvelurakennetta ja ohjattavuutta.
... ja tuloksesta nauttijat.
39
Mahdollisuus kehittää liiketoimintaa sen
ylijäämällä parantaa myös asiakkaan näkökulmasta palvelutarjontaa.
Puolustusvoimat keskittyy perustehtävänsä mukaiseen ydintoimintaan ja kehittää sen mukaista toimintarakennetta
sekä verkottuu muuhun yhteiskuntaan
jo normaaliaikoina. Tällä on merkittävä
vaikutus joustavalle valmiuden kohottamiskyvylle ja poikkeusolojen puolustusvoimien huoltovarmuudelle. Edelleen
yhtiöittäminen luo mahdollisuuden siirtyä aitoon tilaaja-tuottajamalliin puolustusvoimien ruokahuollossa.
Liiketoiminnan mahdollisuudet
Ja taas on armeija valmis marssimaan!
Yhtiöittäminen mahdollistaa ravitsemispalveluiden kehittämisen tehokkaaksi, kilpailukykyiseksi ja asiakaslähtöiseksi. Yhtiömuotoisena resursseja
on helpompi ja nopeampi ohjata sekä
kohdistaa asiakastarpeiden mukaisesti.
Yhtiöittämismallissa saavutetaan säästöjä ja parannetaan kustannustehokkuutta
monella eri tavalla. Säästövaikutuksia
odotetaan saatavan ainakin toiminnan
tehokkaammalla ja joustavammalla organisoinnilla, henkilöstökustannuksista pitkällä aikavälillä, tukitoimintojen ja
-palvelujen tehokkaalla kilpailuttamisella
sekä puolustusvoimien kustannustietoisuuden lisääntymisellä.
PURU:n henkilöstö siirtyy perustettavan yhtiön palvelukseen työsuhteeseen.
Tällä tavalla menettelemällä myös osaaminen on hyvin varmistettu, ja tulevalla
yhtiöllä on puolustusvoimien asiakastarpeiden ja toiminnan tuntemus.
Organisaatiouudistuksella tavoitellaan
siis parempia toimintamahdollisuuksia,
dynaamisuutta ja tehokkuutta. Yritys
tulee olemaan asiakaslähtöinen koko-
naisuus, jota johdetaan liiketoimintana.
Asiakkaiden mielipiteitä halutaan kuunnella entistä tarkemmin. Miten tyytyväisiä joukko-osastot ja ruokailijat ovat?
Mihin halutaan parannusta tai mitä uusia vaihtoehtoja voitaisiin tarjota? Asiakasta halutaan palvella ilolla. Yhtiön
toiminta perustuu sopimuksiin asiakkaiden eli puolustusvoimien eri organisaatioiden välillä. Lisäksi laaditaan erillinen
menettely, jolla kunkin joukko-osaston
tarpeet ja erityispiirteet huomioidaan.
Palvelujen tuottamiselle syntyvät nykyistä paremmat toiminnalliset edellytykset. Osakeyhtiömuodossa toiminnan
ohjaaminen ja kehittäminen on mahdollista sen ominaispiirteiden ehdoilla,
mikä parantaa liiketoiminnan kasvumahdollisuuksia ja kilpailukykyä. Liiketoimintaa kehitetään jatkuvasti asiakkaiden
tarpeiden mukaan. Toiminnan tavoitteet ja tuloksellisuuden mittarit voidaan
asettaa sen luonteelle sopiviksi ja siten
liiketoiminnan kehittämistä tukeviksi.
Henkilöstön kehittäminen ja palkitseminen voivat tapahtua toiminnan ehdoilla. Johto saa enemmän itsenäisyyttä ja
päätösvaltaa kaupallisessa liiketoiminnassa, mikä nopeuttaa päätöksentekoa
ja tekee siitä joustavampaa.
Miten toiminta oikeastaan muuttuu?
Toisaalta hyvin merkittävästi, mutta toisaalta päätavoite säilyy samana: tehdään kunniakasta työtä maanpuolustuksen hyväksi. Tällä hetkellä teemme työtä puolustusvoimissa, jatkossa teemme
työtä puolustusvoimille.
Parhaat Onnittelut
85-vuotiaalle
Huoltoupseeriyhdistykselle
AO-PAINO
40
Huollon upseerikoulutus
Huoltokoulun johtaja,
everstiluutnantti
Mauri Etelämäki
Huoltokadetit perehtymässä kenttähuollon välineistöön – tällä kertaa polttoainetäydennysajoneuvoon.
Vuosi 2011 on suomalaisen huoltoupseerikoulutuksen 85. juhlavuosi. Lokakuun 11. päivänä
vuonna 1926 käynnistyi nimittäin
ensimmäinen sotilashallinnollinen kurssi Helsingissä 16 upseerin vahvuisena. Kurssi jakautui
kahteen jaksoon. Ensimmäisellä
niistä annettiin talousupseerikoulutus rauhan ajan toimintaan
varten. Toisella jaksolla annettiin
huoltopäällikkökoulutus sodan
ajan toimintaan varten. Upseerit olivat toki suorittaneet huollon johtamista nuorissa puolustusvoimissa aiemminkin, mutta
kurssilla saatiin perusta yhtenäiselle huoltoupseerikoulutukselle. Mitä lähemmäksi Talvisotaa
tultiin, sitä suuremmaksi kasvoi
huoltotaktiikan opetus. 85 vuotta
ensimmäisen huoltoupseerikurssin jälkeen on syytä tarkastella,
kuinka nykyinen huoltoupseeristo muodostuu ja hankkii osaamisensa. Huoltoupseeriksi kun voi
nykyään päästä useammalla tavalla.
Monille on yllätys, että Maanpuolustuskorkeakoulussa on jo vuosikymmenen
ajan ollut mahdollista erikoistua huoltoon upseerin peruskoulutuksesta läh-
42
tien. Bolognan prosessin mukaisessa
upseerikoulutuksessa suoritetaan Kadettikoulussa ensin kolmessa vuodessa
sotatieteiden kandidaatin tutkinto. Opintojen kolmannen vuoden maasotalinjan
huolto-opintosuunnan valinneet noin
kymmenen kadettia suorittavat Huoltokoulussa Hämeen rykmentissä. Ilmasotalinjan lentotekninen linja ja ilma- sekä
merivoimien johtamisjärjestelmälinjat
ovat myös ymmärrettävissä näiden puolustushaarojen huollon erikoiskoulutuksena.
On turha pelätä, että huollon kadettikoulutuksella tähdättäisiin ”byrokraattisiin” esikuntatehtäviin. Tutuksi harjoituksissa tulevat niin ensihoitoasema,
trukki, vedenkairauslaitteisto kuin moni
muukin huoltoväline, jolla taistelujoukkojen huollollinen tuki järjestetään. Huollon kadetille annetaan sellaiset ammatilliset ja sotilasammatilliset valmiudet,
joilla menestytään nuorena luutnanttina
huollon joukkotuotannon tehtävissä ja
johtajana ensisijaisesti asevelvollisten
kanssa. Akateemisemman opetuksen
myötä logistinen ajattelutapa alkaa kuitenkin muodostua, ja vaikuttaa siten
virkauralla. Taktisella tasolla toimintaympäristönä kadeteilla on perusyksikön ja
pataljoonan huolto.
Muutaman vuoden työssä harjaantumisen ja kokemusten hankkimisen jäl-
keen on vuorossa kaksivuotinen maisterikurssi. Tästä ajasta Huoltokoululla
opiskellaan kolme kuukautta. Taktisella
tasolla noustaan huoltopataljoonaan.
Huolto-opintosuunnalle on viime vuosina valikoitunut kurssien parhaimmisto.
Nuoren huoltoupseeriston merkitystä
tulevaisuudessa on merkittävä. Huollolla ja logistiikalla on kasvamassa peruspääoma. Aiemmin upseerit suuntautuvat huoltoon vasta esiupseerivaiheessa.
Tämä on edelleen mahdollista ja vahvuus. Toisaalta muiden aselajien ja toimialojen kanssa ei tarvitse kamppailla
henkilöiden irrottettavuudesta – resursseja on omasta takaa.
Myöhemminkin ehtii – huoltoupseerikursseja, logistiikan
toimialapäällikkökursseja ja muuta
Ehkä parhaiten tunnettu huollon kurssi on perinteinen, vuosittainen Huoltokoulussa toimeenpantava huoltoupseerikurssi. Opiskelijoita on kaikista
puolustushaaroista. Kurssin opiskelijat
hyväksyy huollon tarkastaja. Tällä täydennyskoulutuskurssilla opiskelevat
ensisijaisesti upseerit – muistakin aselajeista ja toimialoilta siirtyvät – ja erikoisupseerit. Kasvava henkilöstöryhmä
on myös viime vuosina ollut opistoupseeristo. Upseereilla kurssi ajoitetaan
Huoltoupseeri kansainvälistyy perusopetuksesta lähtien. Elokuussa 2011 valmistuneen huolto-opintosuunnan kadetit Viron Pääesikunnan
vieraina.
ensisijaisesti ennen esiupseerikurssin
opintoja. Huoltoupseerikurssin tavoitteena on antaa valmiuksia normaaliolojen
joukko-osaston huollon toimialajohtajan
ja huoltokeskuksen päällikön tehtäviin.
Poikkeusoloissa tähdätään prikaatitason
huoltotoimiston tehtäviin. Myös kansainvälinen opetus kuuluu kurssiin.
Akateemisessa täydennyskoulutuksessa Maanpuolustuskorkeakoulu toimeenpanee vuosittain toimialapäällikkökurssin.
Sen logistiikka-alan opetuksesta päävastuun kantaa Huoltokoulu, tosin yhteistoiminnassa Pääesikunnan logistiikkaosaston ja puolustushaarojen materiaalilaitosten kanssa. Kurssi sijoittuu virkauralla
esiupseerikurssin tai yleisesikuntaupseerikurssin jälkeiseen aikaan. Taktisella tasolla tarkastellaan huoltorykmenttiä.
Erikoisupseereille on puolestaan tarkoitettu Huoltokoulun toimeenpanemat
PHOK-opintokokonaisuudet. Niillä perehdytään puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän toimintaan, ja lisäksi saadaan oman toimialan esimiesvalmiuksia
poikkeusoloihin. Muutaman vuoden hiljaiselon jälkeen kurssien volyymia nostetaan vuodesta 2012 alkaen.
Huolto- ja materiaalihankeasiat eivät ole toisistaan erillisiä. Logistiikkajärjestelmän laajimman määritelmän
mukaisesti myös hanketoiminta liittyy
logistiikan kokonaisuuteen. Tätä materiaalihankkeisiin liittyvää suorituskyvyn
rakentamisen osaamista tuottaa ensisijaisesti Maanpuolustuskorkeakoululla
Sotatekniikan laitos.
Kansainvälistymisen myötä logistiikan ja huollon kursseja on mahdollista
käydä myös ulkomailla. Nato School’n
kurssitarjonta kykenee vastaamaan
opetustarpeisiin, joissa omaa osaamista
ei välttämättä ole tai oman opetuksen
järjestäminen muodostuisi kustannustehottomaksi.
Huollon reservinupseerikoulutukseen lisätään panoksia!
Huollon joukkotuotanto tuottaa poikkeusolojen kenttähuoltojärjestelmämme suorituskyvyn perustan. Suurimman osan
poikkeusolojen huoltoupseeristosta muodostaa nyt ja tulevaisuudessakin reservin upseeristomme. Sotilaslääketieteen
Keskukseen kuuluvan Lääkintäkoulun
toimeenpanema lääkintä-RUK on laajalti
tunnettu. Kuljetuksissa ja täydennyksissä
sekä huoltopalveluissa upseerikokelaat
komennetaan valtakunnallisille kursseille
Hämeen Rykmenttiin, Hämeen Ratsujääkäripataljoonaan. Jatkossa tavoitteena
on muodostaa erityisesti huoltopataljoonista Haminassa Reserviupseerikoulussa
koulutettaville oma linjansa. Tällä järjestelyllä perusosaaminen huollosta annettaisiin samassa vaiheessa kuin muidenkin
aselajien reserviupseereilla. Varsinaiselle
upseerikokelaskaudelle jäisi enemmän
harjaantumisaikaa tuotannossa olevan
oman sodan ajan joukon kanssa.
Järjestelmää ei ole silti tarpeen tehdä liian tiukkarajaiseksi. Moni reservin
huoltoupseeri on tullut vasta kertausharjoituksissa tai kriisinhallintatehtävissä huollon tehtäväkenttään joko oman
myöhemmän erikoistumisensa tai jopa
sattuman kautta. Näin tulee varmasti
olemaan myös jatkossa – onneksi! Tällä
tavalla on reservin huoltoupseeristoon
saatu lisää tarvittavia osaajia, erityisesti
muista aselajeista. Samalla on saatu integraatiota elinkeinoelämän yhteiskunnan logistisiin järjestelmiin.
Huoltoupseerikoulutus on
kehittynyt – mutta ei muuttunut
Huoltoupseeriksi on siis monta tietä,
huomattavasti useampia kuin 85 vuotta
sitten. Hyvä näin. Ensimmäisillä sotilas-
hallinnollisilla kursseilla toimi opettajana
myöhemmin urallaan kenraaliluutnantiksi ylennetty Leonard Grandell. Kurssien
huoltotaktiikan opetusmonisteessa hän
kirjoittaa:
”Huolto on tärkeä osa sotatoimista,
minkä vuoksi se ei saa olla kenellekään
vieras. Jokaisen rintaman upseerin on
sen vuoksi tunnettava (huolto)koneisto ja sen toiminta, muuten hän ei voi
antaa joukolleen taktillisia tai operatiivisia tehtäviä. Huoltopuolen upseerien
tulee vielä tarkemmin tuntea koneiston
toiminta, eikä siinä riitä spesialisoituminen. Huoltopuolen eri osat ovat riippuvaisia toisistaan, niiden järjestelyistä
ja toiminnasta. Koneisto on tunnettava
kokonaisuudessaan, ja sen käyttöperiaatteet, jotta voisi arvioida niiden vaikutukset oman alan toimintaan.
Huoltopuolen upseerien tulee olla
taktillisesti ja operatiivisesti koulutettuja, sillä huoltokoneisto on toiminnassaan riippuvainen taistelujoukkojen
toiminnasta. Ei ole mahdollista johtaa
huoltoa ellei voi päätellä eri tilanteiden
vaikutusta huoltoon. Huoltoupseerien
tulee pystyä tekemään taktillista tilannetta vastaavia ehdotuksia ja sen vuoksi taktinen koulutus on välttämätön.”
Aika on tuonut mukanaan kumppanuudet, integroinnin, toiminnan jatkuvan tehostamisen, kansainvälistymisen, verkostoitumisen ja tietotekniikan
mahdollisuudet. Huoltoupseeri johtaa
joukkojen ja ihmisten lisäksi toimintaa,
resurssointia sekä prosesseja. Grandellin sanomaan huoltoupseeriuden ytimestä ei ole lisättävää tai poistettavaa.
Huoltoupseerikoulutus ei ole perustehtävässään muuttunut, se on kehittynyt.
Toivottavasti omat ajatuksemme ovat
myös 85 vuoden kuluttua – vuonna
2096 – samalla tavalla valideja.
43
PVSAP
– väline logistiikan johtamiseen –
Puolustusvoimissa on käynnissä laaja toiminnanohjausjärjestelmän kehittämishanke, josta
käytetään nimeä PVSAP KEH.
Hankkeen tehtävä on kehittää
puolustusvoimien toiminnanohjausjärjestelmää, PVSAP:a 1 niin,
että se kykenee entistä paremmin tukemaan sotilaallisen suorituskyvyn suunnittelua, rakentamista ja ylläpitoa kaikissa turvallisuustilanteissa. Hanke on ollut
käynnissä vuodesta 2008 saakka
ja isoja, uusia palvelukokonaisuuksia on jo otettu käyttöön.
Samalla vanhoista tietojärjestelmistä on kyetty luopumaan. Logistiikan palveluiden rakentamisesta vastaa hankkeen osana logistiikkaprojekti. PVSAP ei yksin
kykene vastaamaan kaikkiin logistiikan toiminnan ja johtamisen
tietotarpeisiin, mutta sitä tulevat
käyttämään lähes kaikki logistiikan toimijat ylimmästä johdosta
suorittavaan portaaseen. Tarpeet
ovat erilaiset, mutta järjestelmä
on yhteinen.
Laajassa kehittämishankkeessa on monia eri osa-alueita, joista logistiikka on
yksi. Logistiikan rinnalla kehitetään puolustusvoimien henkilöstö- ja organisaatiohallinnon, raportoinnin, suunnittelun
sekä talouden vaatimia tietojärjestelmäpalveluita. Logistiikan kehittämisen tavoite on rakentaa aiempaa integroidumpi kokonaisuus, joka tukee logistiikan
eri osa-alueiden toimintaa niin normaali- kuin poikkeusoloissa, kansainvälisiä
tehtäviä unohtamatta. Kehittäminen ei
ole vain tietojärjestelmään keskittyvää
rakentamistyötä, vaan kehitystyön aikana on käyty läpi hyvin laajasti puolustusvoimien logistiikan toimintamalleja ja
niiden tulevaisuutta. On hyvä huomioida, että rakennettava järjestelmä ei palvele vain tämän päivän tarpeita, vaan
sen tulee vastata myös tulevaisuuden
tarpeisiin, niin johtajat kuin muissakin
tehtävissä toimivat huomioiden. Siksi
kaikki ei jatkossa tule olemaan kuten
ennen. Tulossa olevat uudistukset puolustusvoimissa on myös kyettävä ennakoimaan mahdollisuuksien mukaan.
Töitä onkin tehty ”jalat maassa ja katse
tulevaisuudessa”.
Logistiikkaprojektia perustettaessa
tavoite oli rakentaa logistiikkaa tukemaan aiempaa monipuolisempi toiminnanohjausjärjestelmä2, jonka tulee olla
puolustusvoimien logistiikkastrategiaa
noudattaen toimintavarma, joustava,
yhteistoimintakykyinen ja mahdollisim-
44
man vakioitu. PVSAP:lla on olennainen
rooli päämäärän – logistiikka, operaatioiden mahdollistaja – saavuttamisessa.
Kehitystyöhön on sitoutettu henkilöstöä
koko puolustusvoimista, organisaatioiden kaikilta tasoilta. Lisäksi työhön on
tiiviisti osallistunut merkittävä määrä
puolustusvoimien strategisia kumppaneita eri toimialoilta, merkittävimpänä
kunnossapidon kumppani Millog Oy.
Perinteisesti tietojärjestelmien kehittäminen on nähty vain IT-ammattilaisten
työnä. PVSAP:n kehittämisessä valtaosa
työn tekijöistä on ollut logistiikan eri
alojen edustajia, joilla on vahva ammattitaito omaan osa-alueeseensa. Tällä on
pyritty varmistamaan, että toiminnanohjausjärjestelmä tukee toimintaa eikä
ohjaa sitä liikaa.
Mikko Tanhuamäki toimi logistiikkaprojektin päällikkönä vuosina 2008–2011.
Nykyään hän johtaa materiaalipäällikkönä Seinäjoen kaupungin hankinta- ja
materiaalitoimea.
SAP = SAP AG:n markkinoima toiminnanohjausjärjestelmä, joka muokataan asiakkaan tarpeisiin sopivaksi
Jotta järjestelmä vastaa puolustusvoimien tarpeisiin, tulee sen perustua
puolustusvoimien tarpeisiin ja toimintamalleihin. Prosessien pohjalta tehdyllä
järjestelmän kehitystyöllä kyetään myös
varautumaan paremmin tulevaisuuden
muutoksiin. Kun tiedetään, mitkä prosessit muuttuvat, tiedetään myös, miten muutokset vaikuttavat toiminnanoh-
jausjärjestelmään. Hankkeessa puolustusvoimien IT-toimittaja on Accenture,
jonka monipuolista ammattitaitoa on
käytetty puolustusvoimien esittämien
tarpeiden ja SAP:n tarjoamien ratkaisuiden yhteensovittamiseen toimivaksi kokonaisuudeksi. Myös puolustusvoimat
on osallistunut tiiviisti rakentamistyöhön. Erittäin tärkeänä tehtävänä ennen
75
1936
2011
järjestelmän ottamista tuotantokäyttöön
on uusien palveluiden testaamisen suhteessa esitettyihin vaatimuksiin. Vasta
tämän jälkeen palveluita voidaan mahdollisten korjausten jälkeen ottaa käyttöön tukemaan puolustusvoimien logistiikassa tehtävää työtä.
Yksi järjestelmä, monta tehtävää
Toiminnanohjausjärjestelmä on yleensä
laaja kokonaisuus, jolla pyritään palvelemaan monia eri toimijoita. Järjestelmää
ei voida optimoida vain yhden osa-alueen tarpeisiin. Joskus kehitystyön tekijöitä ja loppukäyttäjiä turhauttaa hyvän
ratkaisun muuttuminen kohtuulliseksi
kompromissiksi. Niin logistiikan osaalueella kuin koko laajassa kehityshankkeessa eri osa-alueiden välisellä integraatiolla on erittäin suuri merkitys eikä
sitä voida koskaan hoitaa liian hyvin.
PVSAP:n osalta integraatiota on laajemmin kahdessa eri kokonaisuudessa:
• eri prosessien välillä PVSAP:n sisällä
• eri järjestelmien ja PVSAP:n välillä
PVSAP:lla tuettavia prosesseja on
pelkästään logistiikan osalta useita
kymmeniä ja huomioiden myös muut
toiminnan osa-alueet, nousee luku satoihin. Monet asiat kytkeytyvät toisiinsa ja siten niitä ei voida kehittää ilman,
että myös vaikutukset muihin osa-alueisiin tai prosesseihin on huomioitu.
Tyypillisenä esimerkkinä voidaan pitää
materiaalihankintaa, jolle pitää suunni-
tella rahoitus, luoda tarvittaessa nimikkeet, kohdentaa kustannukset ja siirtää
materiaali lopulta oikeisiin varastoihin.
Kaikesta tästä tulee myös kyetä koostamaan raportteja eri johtoportaille.
PVSAP ei kykene korvaamaan kaikkia
puolustusvoimien logistiikan käytössä
olevia tietojärjestelmiä. Tietoja pitää kuitenkin kyetä vaihtamaan puolustusvoimien PVSAP:n ja muiden eri järjestelmien kesken, koskivatpa ne sitten esimerkiksi ajoneuvojen tai lentokoneiden
kunnossapitoa. Yhä enenevässä määrin
PVSAP:n tietoja vaihdetaan myös muiden toimijoiden kanssa, niin viranomaisten kuin yritystenkin.
PVSAP, johtajan työväline
Hyvin usein toiminnanohjausjärjestelmä
nähdään keskijohdon työkaluna, joka ei
sovellu suorittavan portaan eikä johdon
tarpeisiin. Sama ilmiö on havaittu myös
puolustusvoimissa. PVSAP:a ei ole aiemmin koettu toimivaksi logistiikkajohdon työvälineeksi, vaikka sen sisältämien tietojen pohjalta tehdään merkittävä
osa erilaisista logistiikkaa koskevista
ratkaisuista. Nyt tehtävän kehitystyön
aikana pyritään parantamaan erityisesti raportoinnin mahdollisuuksia. Tavoitteena on, että logistiikan johtaja saa
tehtävässään tarvittavat, PVSAP:n sisältämät tiedot käyttöönsä mahdollisimman helposti ja ilman alemman tason
toimijoiden erillistä välikäsittelyä. Täysin
valmiiksi suunniteltuun raportointiin ei
päästä koskaan, mutta nykytilanne tulee
paranemaan merkittävästi.
Huoltoupseerien omalla esimerkillä on myös merkittävä vaikutus heidän
alaistensa toimintaan. Järjestelmästä
ulos saatava tieto sekä raportit ovat ainoastaan niin hyviä ja luotettavia kuin
on sisään syötetyn tiedon taso. Jokaisen käyttäjän on tärkeää ymmärtää
työnsä merkitys ja miksi juuri hänen järjestelmään syöttämänsä informaatio on
tärkeää ja miksi se pitää tehdä hyvin.
Johdon esimerkillä on suuri vaikutus,
jotta tulevatkin huoltoupseerit ymmärtävät, miksi nämäkin asiat pitää tehdä
oikein eikä vain sinne päin.
PVSAP:n kehittäminen on ollut hankkeena pitkä, mutta logistiikan toimintaedellytyksiä laajasti parantavat uudet
palvelut ovat pian tulossa käyttöön.
Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että
työ olisi valmis. Kehitys jatkuu monilla osa-alueilla. Lisäksi järjestelmä pitää
saada hienosäädettyä kuntoon kaikilla
osa-alueilla ja ennen kaikkea sitä pitää
oppia käyttämään. Käytön perusteet
opetetaan koulutuksissa, mutta todelliset taidot tulevat järjestelmää käyttämällä. Vasta tämän jälkeen voidaan kunnolla arvioida kuinka uusi PVSAP tukee
huoltoupseerien työtä.
MAHATA-hankkeen
aikana 2000-luvun alussa
PVSAP:iin rakennettiin
palvelut materiaalihallinnolle, taloudelle, hankinnoille sekä maavoimien
ja yhteisen materiaalin
kunnossapidolle.
46
Parempaa laatua ammattikäyttöön
Würth Oy
Würthintie 1 • 11710 Riihimäki
Puh 010 3080 •e-mail: myynti@wurth.fi
www.wurth.fi
Kaartin Jääkärirykmentti
testaa kunniakomppanian
uutta edustusasua
Majuri
Marko Maaluoto
Helsingin
varuskunnan
komendantti
Kaartin
Jääkärirykmentti
Päävartion aulavartiomiehet vaihtavat tehtäviä kokeilupuvussa m/2010. Tässä vaihtoehdossa heillä on maavoimien baretti, vyö ja maihinnousukengät.
Helsingin Päävartion edessä tehtiin historiaa 27.7.2011 kello 7.45,
sillä ensimmäisen kerran sitten
kesäkuun 1966 aulavartiomiehellä
oli yllään uuden tyyppinen edustusasu. Historiallisen hetken taustalla on tarve uusia kunniakomppanian edustusvaatteet ja samalla yhtenäistää sen sekä soittokuntien asuja. Tässä artikkelissa
esiteltävä edustusasu on tyyppiä
m/2010 ja se pohjautuu Panssarisoittokunnan esiintymisasuun
m/2002. Puvun väreistä vihreä
viittaa maavoimiin. Sitä käytetään kauluksissa, olkapoleteissa,
hihoissa ja housujen reväreiden
taustalla. Hopeinen väri kauluksissa, poleteissa, hihoissa ja housujen reväreissä tulee puolestaan
Kaartin joukkojen perinteistä.
Uuden puvun kehittämisessä on
otettu huomioon sotilasvaatteidemme perinteet itsenäisyytemme alkuvuosista lähtien, jonka johdosta siitä on havaittavissa
viitteitä ainakin puvuista m/22 ja
m/39. Kokeilupuvut on valmistanut Topper Uniforms Kaartin Jääkärirykmentin, Talousvarikon ja
Pääesikunnan logistiikkaosaston
vaatimusten mukaisesti.
48
Helsingin varuskunnassa Kaartin Jääkärirykmentin asettamalla kunniakomppanialla on erilaisia edustustehtäviä vuosittain 30–40. Luvut pitävät sisällään
pienimpinä tapahtumina seppeleenlaskutilaisuuksiin liittyvät kunniavartiot ja
vastaavasti toisessa ääripäässä ovat
valtiovieraiden vastaanottoon liittyvät
kunniakomppaniatehtävät. Useimmissa
näissä tapahtumissa on mukana myös
Kaartin Soittokunta ja heillä puolestaan
on erilaisia soittotehtäviä vuosittain
noin 300. Kaikissa edellä mainituissa
yhteisissä tilaisuuksissa käytetään maavoimien edustusasua, joka tällä hetkellä pohjautuu kevyeen palveluspukuun
m/83. Samaa asua käyttää päivittäin
Päävartioon asetettu vartio-osasto aulavartiossa ja Tasavallan Presidentin Linnan kunniavartiossa. Edustusasu on siis
jatkuvassa käytössä ja erittäin näkyvissä
sekä huomiota herättävissä tehtävissä.
Varuskunnallisten edustustehtävien ja edustusasun historiaa
itsenäisyyden ajalta
Käsittelen edustusasun historiaa varuskunnallisten edustustehtävien ja Helsingin Päävartioon liittyvien vartiotehtävien
kautta.
Helsingin varuskunnassa kunniakomp-
pania asetetaan valtion päämiesten valtiovierailuihin ja virallisiin vierailuihin
sekä puolustusministerin ja puolustusvoimain komentajan virallisille vieraille.
Muita tilaisuuksia, joihin kunniakomppania asetetaan, ovat Kansallisen veteraanipäivän juhlallisuudet, Puolustusvoimain lippujuhlan päivän ja Itsenäisyyspäivän seppeleenlaskutilaisuudet
sekä eräät muut erityisen juhlalliset tai
huomattavat tapahtumat. Näiden lisäksi
vielä 1980-luvulla Tasavallan presidentin
lähtiessä ja palatessa virallisilta vierailuilta hänelle asetettiin kunniakomppania lentokentälle tai rautatieasemalle.
Nykyään kunniakomppanian ja Helsingin Päävartion vartio-osaston asettaminen kuuluu Kaartin Jääkärirykmentille. Ennen tätä vuodesta 1919 vuoteen
1939 kunniakomppanian asettaminen
kuului pääosin Suomen Valkoiselle Kaartille. Talvisodan alkamisesta 1940-luvun
lopulle tehtävä kuului varuskuntaan perustetuille Helsingin Varuskuntapataljoonalle tai Helsingin Komennuskomppanialle. Joissain tapauksissa kunniakomppanioita saattoi olla myös kaksi, jolloin
toisen komppanian asettajia olivat esimerkiksi Helsingin Suojeluskuntapiiri ja
Kadettikoulu, tehtävä saatettiin käskeä
eräille muillekin varuskunnan joukkoosastoille. Vuosina 1919–1949 vartio-
palvelukseen Päävartiossa osallistuivat
muutkin kuin Suomen Valkoinen Kaarti,
Helsingin Komennuskomppania tai Helsingin Varuskuntapataljoona, pääasiassa
tehtävä kuitenkin kuului heille. Näitä
muita varuskunnan joukkoja olivat esimerkiksi Helsingin Suojeluskuntapiiri,
Helsingin Laivastoasema, Uudenmaan
Rykmentti, Jääkäripataljoona 5 ja eräät
muut. Kunniakomppanian ja vartioosaston asettaminen kuului pelkästään
Helsingin Komennuskomppanialle, Helsingin Varuskuntapataljoonalle ja Kaartin
Pataljoonalle 1940-luvun lopulta.
Ensi vuonna tulee kuluneeksi 200
vuotta 3. Jääkärirykmentin perustamisesta Viipurissa, tästä polveutuvat Kaartin Pataljoonan perinnejoukot. Osasta
rykmenttiä muodostettiin opetuspataljoona, joka myöhempien erinomaisten
koulutustulosten ja sotamenestyksen
osaston asettaneen joukon sotilailla.
Kunniakomppania käytti luonnollisesti
samaa pukua, sillä erityistä edustusasua ei ollut ja suojeluskunnan sotilailla
oli heidän vastaava puku. Vartiomiesten
aseistuksena oli yleensä kivääri. Myöhemmän kehitystyön tuloksena otettiin
käyttöön kenttäpuku m/27. Puku m/22
on edelleen kadettien juhlapukuna.
Seuraava merkittävämpi uudistus oli
asepuvun m/36 käyttöönotto. Tämän puvun suunnittelussa otettiin mallia saksalaisesta kenttäpuvusta. Puku m/36
säilyi palveluskäytössä ainakin 1970-luvun puoleenväliin asti, jolloin puku m/58
pikkuhiljaa yleistyi henkilökunnalla. Vartiopalveluksessa ja kunniakomppanialla
palveluspuku m/36 oli käytössä kesään
1966 asti. Sotilaiden aseena oli kivääri
ja vartiopalveluksessa myöhemmin konepistooli. Edustuskäytössä asepukuun
m/36 ei kuulunut erityisiä tunnuspiirteitä.
Helsingin varuskunnan käskyllä
486/2.6.1966 uudeksi edustusasuksi käskettiin kevyt palveluspuku m/65.
Tämä jalostui pienin muutoksin kevyeksi palveluspuvuksi m/83, joka on tällä
hetkellä Kaartin Jääkärirykmentin kunniakomppanian ja kunniavartiomiesten
edustuspuku sekä Kaartin Soittokunnan
yksi esiintymisasu. Edustuspukukäytössä m/83:n erityispiirteitä ovat nykyään valkoinen kypärä, vihreä kaulahuivi,
valkoiset sormikkaat, juhlavyö ja valkoiset säärystimet (damaskit), aseena
on rynnäkkökivääri valkoisella hihnalla.
Tähän on päädytty vaihe kerrallaan, sillä alkujaan esimerkiksi kypärä oli harmaa ja kaulahuivia ei käytetty. Ennen
Kaartin Jääkärirykmentin kauluslaattojen
käyttöönottoa kunniakomppania käytti
Kaartin Pataljoonan sinisiä kauluslaatto-
Vartiojoukkue ja soittokunta puvussa m/22 tai m/27 Päävartion edessä 1920-luvulla.
myötä korotettiin ensin nuoren kaartin arvoon ja myöhemmin vielä vanhan
kaartin arvoon. Tämän Suomen Kaartina
tunnetun joukko-osaston perinteiden ja
tehtävien jatkajia ovat Suomen Valkoinen Kaarti, Helsingin Varuskuntapataljoona, Helsingin Komennuskomppania
ja Kaartin Pataljoona, joka on tällä hetkellä Kaartin Jääkärirykmentin joukkoyksikkö. Kaartin Soittokunnan historia
on lähes yhtä pitkä, sillä sen perinteet
ulottuvat ensi vuonna 193 vuoden päähän yhteisiin vaiheisiin Suomen Kaartin kanssa. Sen muita nimiä ovat olleet
Helsingin Torvisoittokunta, Suomen Valkoisen Kaartin Soittokunta ja Helsingin
Varuskuntasoittokunta.
Itsenäisyyden alkuvuosina sotilasvaatteita oli monenlaisia, mutta yhtenäisyyteen kuitenkin pyrittiin. Ensimmäinen
tavoite saada kaikille yhtenäinen univormu, oli Akseli Gallen-Gallelan suunnitteleman puvun m/19 käyttöönotto. Tästä kehittyi eräin muutoksin puku m/22,
joka näkyi vartiopalveluksessa vartio-
Soittokunta ja vartiomies puvussa m36 Päävartion edessä vuonna 1964.
49
Vartioparaatissa Päävartion edessä vuonna 1978 sotilailla on
puku m/65.
Vartioparaati Päävartion edessä vuonna 2009, sotilailla puku m/83
50
ja ja sinistä kaulahuivia. Henkilökunnan
aseistuksena on miekka ja joukkueen
varajohtajina toimivilla varusmiehillä on
pistoolikotelovarustus.
Edellä mainittu osoittaa, että puolustusvoimissa edustusasuja on uusittu
varsin maltillisesti. Kunniakomppanian
osalta edellinen uudistus tapahtui yli 45
vuotta sitten. Soittokuntien esiintymisasuja uudistettiin vuosina 1991 ja 1995
sekä laajemmin vuonna 2003, jolloin
niin sanottu Jääkärisoittokuntien esiintymisasu m/2003 hyväksyttiin käyttöön.
Näitä edellä mainittuja asuja käytetään
erityisen suurta näyttävyyttä vaativissa
juhlatapahtumissa tai muissa huomattavissa tapahtumissa. Kunniakomppanian
vaatetukselle asetettavat vaatimukset
ovat samat, sillä valtiolliset ja varuskunnalliset seremoniat ovat näyttäviä sekä
huomattavia. Näillä perusteilla uudelle
edustusasulle on nähty tarve, jonka yhtenä vaiheena on meneillään oleva kokeilukäyttö.
Uuden puvun kokeilukäyttö
Heinäkuussa alkanut kokeilukäyttö kestää ainakin vuoden 2011 loppuun. Noin
puolen vuoden aikana testataan erilaisia
pukineyhdistelmiä, hankitaan kokemuksia vaatteiden käytöstä, huollosta ja soveltuvuudesta edustustehtäviin.
Pukineyhdistelmiä testattaessa vaihtoehdot muodostuvat erilaisista kengistä, päähineistä, vöistä ja päällystakeista.
Housut ja pusero ovat kaikissa vaihtoehdoissa samat. Toistaiseksi viikoittaisia
testipäiviä on kolme ja kahtena arkipäivänä vaatteita huolletaan Etelä-Suomen
Huoltorykmentin keskusvarastolla.
Käytössä kiinnitetään erityistä huomiota pukeutumisen helppouteen ja
kuinka asu säilyttää ryhtinsä erityisesti
tehtäessä aseotteita. Vaatteiden huollossa korostuvat pestävyys, harjattavuus,
prässien säilyvyys, puseron kulutuksen
kestävyys ja omalta osaltaan myös säilytettävyys niin varastolla kuin käyttäjän
omassa kaapissa kasarmilla tai yksikön
edustusvaatevarastossa.
Kokeilukäytön parin ensimmäisen
kuukauden aikana edustusasu on ollut
käytössä Helsingin Päävartion aulavartiomiehillä, vartioparaateissa vartiopäälliköllä ja lippuhenkilöstöllä, myös Kaartin
Jääkärirykmentin 15. vuosipäivän juhlallisuuksissa lippuhenkilöstö pukeutui siihen. Käyttäjien kokemukset ovat olleet
lähes poikkeuksetta myönteisiä. Kaikki ovat olleet sitä mieltä, että uuteen
asuun on helppo ja nopea pukeutua, se
säilyttää ryhtinsä hyvin eri tilanteissa ja
on mukava päällä, joskin melko lämmin
helteisellä ilmalla. Pukua pidetään myös
edustavana. Esille tulleet parannusehdotuksen liittyvät pieniin yksityiskohtiin
erityisesti puseron leikkauksissa ja eräisiin kangasvalintoihin. Mielipiteitä jakavia asioita on ilmennyt vain joitain, ne
yleensä pohjautuvat esittäjiensä taustoihin ja kiinnostuksen aiheisiin.
Ensimmäinen väliraportti kokeilukäytöstä laaditaan syys-lokakuussa kesäkauden päätyttyä. Loppuraportti ja esitykset niin muutoksista kuin valmista-
Kokeilupuku m/2010 lippalakin, vyön ja puolikenkien kanssa.
misen aloittamisesta tehdään vuodenvaihteessa 2011–2012. Tässä vaiheessa
voidaan kuitenkin jo todeta, että kokeilupuku pienine korjaustarpeineenkin on
onnistunut. Se on edustava, juhlallinen
ja sotilaallinen, joka sopii hyvin kunniakomppanialle, kunniavartiomiehille, Helsingin Päävartion aulavartiolle ja Tasavallan Presidentin Linnan kunniavartiolle.
Lähteet:
Asepuku m/36 (Petteri Leino).
Helsingin Päävartion historia 1843–2013
tutkimustyön luonnos (Majuri Marko
Maaluoto).
Helsingin varuskunnan päiväkäskyt 1919
–1992 (Kansallisarkisto).
Kokeilukäyttöön liittyvät Pääesikunnan,
Maavoimien Esikunnan, Maavoimien
Materiaalilaitoksen Esikunnan, EteläSuomen Sotilasläänin Esikunnan ja
Kaartin Jääkärirykmentin asiakirjat.
Pojat kansa urhokkaan – Kaartin Jääkärirykmentin perinteet sanoin ja sävelin
(Kaartin Jääkärirykmentin kilta ry).
Puolustusvoimien sotilaspukujen käyttömääräykset (PVHSM HPALV 002 – PELOGOS).
Kuvat:
Majuri Marko Maaluoto
Musiikkikapteeni Jukka Vuolio
Puolustusvoimat
51
Ajankohtaista kehittämisohjelman, hankkeiden ja
hankintojen toimeenpanossa
Artikkeli perustuu Toimialapäällikkökurssin 9 logistiikkalinjan tutkimustyöhön, jonka aiheena oli
”Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen vaikutukset hankkeiden
hallinnointiin – ilmapuolustuksen suorituskykyjen näkökulma”.
Tutkimuksen tavoitteena on selkeyttää kehittämisohjelman hallinnointia ja hankkeiden ohjaamista suorituskyvyn elinjakson
hallinnan näkökulmasta. Aihe on
ajankohtainen ja tarpeellinen kehitettäessä kehittämisohjelman
toimeenpanoa, uuden puolustusvoimien kehittämisohjelman
(PVKEHO) 2013–2024 toimeenpanoa sekä mahdollisen Puolustusvoimien Logistiikkalaitoksen
(PVLOGL:n) perustamisen vaikutuksien arvioimiseksi ja huomioimiseksi. Työn perusteella ilmavoimissa tarkennetaan hankkeiden
toimeenpanon vastuurajapinnat
ja kehittämisohjelman hallinnoinnin vaikutusmekanismit kehittämisohjelman toimeenpanosuunnitelmaan.
Kehittämisohjelman hallinnointimekanismin tavoitteena on alakehittämisohjelmien ja niiden sisältämien hankkeiden
koordinointi sekä resurssien ohjaaminen
ja kohdentaminen puolustusvoimien toiminnan ja talouden suunnittelurytmin
mukaisesti. Kehittämisohjelman hallinnoinnin perusta on voimakas hankeohjaus, jossa hankepäälliköillä on vastuu
suorituskyvyn rakentamisesta. Kehittämisohjelman hallinnoinnissa korostuu
vaatimusten kokonaisuuden hallinta,
hanketyön ja TRSS-suunnittelun yhteensovittaminen sekä resurssien riittävyyden varmistaminen. Tämä antaa perusteet hankkeiden toimeenpanoon ja suorituskykyjen käyttöönottoon sekä näihin
liittyvään määrärahojen, henkilöstön
käytön ja tilahallinnan suunnitteluun.
Hankeohjauksen tavoitteena on luoda
edellytykset kehittämisohjelmien koordinoinnille ja hankkeiden suunnittelulle
määrittelemällä yhdenmukaiset hankkeiden suunnittelu- ja ohjausperusteet.
Hankintojen ohjauksen tavoitteena on,
että hankintaprosessin vaatimukset
täyttävän ja ammattimaisen hallinnan
tuloksena on tehokkaasti, taloudellisesti
ja normien mukaisesti toteutetut puo-
52
Toimialapäällikkökurssin 9
logistiikkalinjan huoltoveli,
Majuri Kari Pigg
lustusvoimien suorituskykyä parhaiten
tukevat hankinnat kaikissa olosuhteissa.
Hankeohjaus varmistaa kaikkien intressiryhmien ja tarpeiden mukaan ottamisen jo ideointivaiheessa toteutusvaihtoehtojen määrällisen ja laadullisen kattavuuden varmistamiseksi.
Hankinnalla tarkoitetaan tavaroiden ja
palveluiden ostamista ja vuokraamista
sekä urakalla teettämistä näihin liittyvine suunnittelu-, valmistelu-, päätöksenteko- ja seurantatoimintoineen. Puolustusvoimien hankintamääräyksessä on
määrätty hyvin ja yksityiskohtaisesti
hankintatoimen ohjaus ja toimeenpano.
Normi on hankintatoimen pääasiakirja,
sisältäen hankintaohjauksen, hankintaohjeistuksen ja hankintojen päätöksentekomenettelyn. Siihen on koottu
yhdeksi kokonaisuudeksi koko hankintatoimen kokonaisuus, huomioiden strateginen ohjaus ja lainsäädäntö.
Kehittämisohjelman hallinnointi, hankeohjaus ja hankintojen toimeenpano
noudattaa puolustusvoimissa vahvistettua suorituskyvyn elinjaksomallia ja sen
perusteella luotua ohjeistusta. Ohjaus
vakiinnutetaan osaksi toiminnanohjausta määrittämällä yhtenäinen toimintatapa ja yhteiset asiakirjamallit toiminnanohjausjärjestelmään (PVSAP). Vaatimustenhallintatyökalua (DOORS) käytetään
suorituskyvyn elinjaksonhallintaan koko
suorituskyvyn elinjakson ajan. Kehittämisohjelman johtamisessa ja hanke-
ohjauksessa tulee ymmärtää hankintojen ohjauksen merkitys ja vaikutukset
oikea-aikaisesti. Kuvassa 1 on esitetty
ilmapuolustuksen kehittämisohjelman
toteutus sidottuna suorituskyvyn elinjaksomalliin.
Hankkeen rakentamisvaihetta ohjaa
sitoutuminen kaupalliseen prosessiin.
Tarjouspyyntöjen laadintaan ja niihin liitettävien vertailukriteerien laatimiseen
tulee kiinnittää aiempaa aikaisemmin ja
enemmän huomiota esisuunnittelu- ja
suunnitteluvaiheissa. Tällä on vaikutusta
hankintaprosessin johtamiseen, koska
merkittävä muutos aiheuttaa koko prosessin läpikäynnin ja kaupalliset normit
kiistävät muutosmahdollisuuden tietyssä vaiheessa.
Laatutoiminnan avulla varmistetaan,
että puolustusvoimien oma toiminta ja
hankittavat tuotteet sekä palvelut vastaavat vaatimuksia. Lisäksi laatutoiminnalla saavutetaan säästöjä ja otetaan
huomioon ympäristö kestävän kehityksen näkökulmasta. Laadunhallintajärjestelmiä kehitetään niin, että ne täyttävät
kansainvälisen yhteistoiminnan ja laadunvarmistuksesta laadittujen sopimusten asettamat vaatimukset. Tärkeimmiltä
puolustusmateriaalia ja palveluita tuottavilta toimittajilta ja puolustusmateriaalia hankkivilta toimintayksiköiltä edellytetään ISO 9001- ja AQAP-vaatimukset
(Allied Quality Assurance Publication)
täyttävää laadunhallintajärjestelmää, ISO
14001 -vaatimukset täyttävää ympäristönhallintajärjestelmää sekä voimassaolevaa turvallisuussopimusta.
Hankintojen julkisuus on erityisesti
huomioitava asia – hankintapäätös on
aina julkinen. 21.8.2011 alkaen hankinnoista on valitusoikeus. Salaiseksi luokitellut suorituskykyvaatimukset sekä
materiaalipoliittiset linjaukset tulee jatkossa kyetä nykyistä paremmin sisällyttämään vertailukriteerien määrittelyyn
jo tarjouspyyntövaiheessa sekä kirjoittamaan auki hankinnan perustelumuistioihin hankintapäätöksiin. Vastakauppavaatimus voitaneen jatkossa sisällyttää vain
keskeisiä kansallisia turvallisuusetuja sisältävään hankintaan.
Puolustus- ja turvallisuushankintojen
ja salassa pidettävien hankintoja (PUTUSA) koskeva laki on valmisteilla. Käsittelyn etenemisestä riippuen se tullee
käyttöön vuoden 2012 alkupuolella. Uusi
lainsäädäntö edellyttää hankintatoimen
ja organisoinnin tarkastelun. Hankintatoimen johtamismallia selkeytetään ja
vahvistetaan. Hankintaorganisaatiota
Ilmapuolustuksen suorituskykyjen kehittäminen
keskitetään tarkistamalla hankintavastuuyksiköiden määrää ja tuoteryhmiä.
Hankintahenkilöstön asiantuntemuksen
ja järkevän resurssien käytön mahdollistamiseksi hankintatoimintaa keskitetään
supistamalla hankintayksiköiden määrää.
Hankintayksiköitä ohjataan vertailemaan
toistensa parhaita käytäntöjä. Hankintaasiantuntijoille lisätään mahdollisuuksia
riittävään ammattitaidon ylläpitämiseen
ja kehittämiseen.
Eri toimijoiden vastuut ja tehtävät
Suorituskykyvastuu tarkoittaa vastuuta
suorituskyvyn osa-alueiden kehittämisen koordinoinnista ja suorituskykytavoitteen saavuttamisesta ja suorituskyvyn ylläpitämisestä. Suorituskykyvastuullinen määrittää järjestelmän sekä
normaaliajan että poikkeusolojen käyttöprofiilin ja siltä halutun teknisen käytettävyyden. Suorituskyvyn käytön elinjaksosuunnitelmat tehdään hankkeen
esisuunnittelu- ja suunnitteluvaiheessa.
Elinkaarikustannusten merkitys tulee
suunnittelussa korostumaan. Elinkaaren
hallinnan kiinteänä osana tulee suunnitella ja ottaa huomioon kunnossapidon
osuudet. Mitään järjestelmää ei tule
ottaa käyttöön ennen kuin sen todelliset elinjaksokustannukset ovat tiedossa – ylläpito ja huolto sekä mahdolliset
lisenssimaksut rasittavat toimintamenoja.
Järjestelmävastuu tarkoittaa vastuuta
materiaalisen valmiuden luomisesta ja
ylläpitämisestä suorituskykyvaatimusten
ja suorituskyvyn rakentamiseen sekä ylläpitämiseen kohdennettujen resurssien
puitteissa. Järjestelmävastuullisen tehtävänä on huolehtia järjestelmän käyttövarmuusvaatimusten määrittämisestä,
tehtävän edellyttämästä resursoinnista
sekä saavutettavan käyttövarmuustason
seurannasta.
Kunnossapitovastuu tarkoittaa vastuuta asetettujen käyttövarmuusvaatimusten saavuttamisesta sekä käyttövarmuustilannekuvan ylläpitämisestä.
Kunnossapitovastuullisen tehtävänä on
tuottaa järjestelmälle määritetty käyttövarmuus suorituskyvyn elinkaaren
mukaisesti. Huoltojärjestelmän mitoittaminen ja ylläpidon toteutus erityisesti operoinnin alkuun (=takuuajan) ja
päättymiseen liittyen on haasteellisista
ja edellyttää tiivistä osallistumista hankkeen elinkaarisuunnitteluun.
Käyttäjällä tarkoitetaan järjestelmää
operoivaa tahoa ja järjestelmää omassa
toiminnassaan hyödyntävää tahoa. Käyttäjän toiminta vaikuttaa kunnossapidon
henkilöstötarpeeseen, ylläpito- ja huoltosopimuksiin sekä varaosatarpeeseen.
Käyttäjän toimintaan tulee tarvittaessa
vaikuttaa, esimerkiksi koulutusohjelmia
ja taisteluteknisiä käyttöperiaatteita tarkentamalla. Normaalioloissa järjestelmien koulutuskäytön tulee olla järkevää ja
taloudellista.
Hankepäälliköt tarvitsevat eri organisaatioiden edustajien hankeohjauksen
mukaisen tuen hankkeen vaiheen mukaan. Suorituskykyjen kehittämiseen
osallistuvan henkilöstön tulee tietää
missä roolissa ovat hankkeiden toteutuksessa mukana. Kunkin edustajan tulee osata suorituskyvyn rakentamisessa
vastuunsa mukaiset tehtävät.
Toiminnanohjaus osana
kehittämistä – PVSAP KEH
-hankkeen merkitys?
Puolustusvoimien kehittämisohjelmia
sekä hanketoimintaa ohjataan ja kehitetään vastaamaan System of Systems
Engineeringin (SOSE) käytäntöjä. Hankeohjausta tarkennetaan ja päivitetään
vuoteen 2013 mennessä siten, että
– hankkeet muodostavat riittävän laajoja ja itsenäisiä kokonaisuuksia yhtenäisen johdon alaisuudessa
– investointipäätöksiä varten tarvittava
elinjaksokustannuslaskenta tuottaa
vertailukelpoista ja perusteiltaan riittävää tietoa
– jokaiseen hankkeeseen nimetään
vähintään yksi kokopäivätoiminen
hanketoimintaan koulutettu henkilö
– hankehenkilöstöllä on yhtenäiset pätevyysvaatimukset ja hankkeisiin nimetään nämä vaatimukset täyttävä
henkilöstö
– laajimpiin hankkeisiin on nimetty
mentori, jolla on kokemusta laajojen
hankkeiden läpiviennistä.
PVSAP KEH LOG –projektin ”Hankkeet
ja hankesalkun hallinta” -alaprojekti
tuottaa kehittämisohjelman hallinnassa
ja hankeohjauksessa tarvittavat työkalut. Projekti voidaan jakaa kahteen osakokonaisuuteen:
1. Puolustusvoimien kehittämisohjelmien hankesalkunhallinnan prosessiin,
joissa tavoitteena on kehittämisohjelmien resurssien ohjaaminen suorituskykyvaatimusten täyttämisen
kannalta vaikuttavimpiin hankkeisiin.
53
2. Puolustusvoimien kehittämisohjelmiin liittyvien hankkeiden hallinnan
prosesseihin, jossa tavoitteina on
suorituskykyvaatimuksien täyttämiseen tähtäävien hankkeiden ideointivaiheen käynnistäminen ja toteutus
rakentamisvaiheen loppuun - varmistaen operointi- ja purkamisvaiheessa
tarvittavien perusteiden syntymisen.
Kehittämisohjelmassa hanke aloitetaan
antamalla hankkeen valmistelutehtävä.
Tehtävänanto sisältää tavoitetilasta johdetut suorituskykyvaatimukset ja karkean arvion toteutukseen mahdollisesti
käytettävissä olevista resursseista. Ennen hankkeen avaamista linkitetään siihen hankkeen suorituskykyvaatimukset
ja toteutuksen reunaehdot. Hankkeiden
toteutus perustuu linjaorganisaatiolle
annettaviin tehtäviin ja toimeksiantoihin. Toimeksiantojen antaminen, toteutus, ohjaus ja seuranta ovat kokoelma
vakioituja toiminnallisuuksia. Resursseja vaativat toimeksiannot suunnitellaan
yhdessä toteuttajan kanssa ja viedään
osaksi TRSS-prosessia.
Hankkeiden hallittua läpivientiä ideointivaiheen käynnistämisestä rakentamisvaiheen loppuun tuetaan vakioiduilla hankerakenteilla, joilla varmistetaan
vaadittujen tehtävien toteuttaminen vertailukelpoisesti läpi kehittämisohjelman
hankkeiden. Mallirakenne pitää sisällään
hankkeelta vaadittavat lopputuotteet
ja näihin liittyvät tehtävät sekä ohjeet
ja mallipohjat suorituskyvyn elinjakson
vaiheiden mukaisesti. Vaiheiden lopussa olevat tarkastuspisteet ovat samalla
elinjaksopäätöksiä. Hankepäällikkö saa
siis käyttöönsä hankkeen suunnitteluun,
toteutukseen ja seurantaan tarvittavat
työkalut, toiminnot ja palvelut.
Kehittämisohjelmatasolla on kyettävä hallitsemaan eri kehittämisohjelmien
hankkeiden keskinäisiä riippuvuuksia.
PVSAP:n käyttöönotto parantaa hanke- ja linjaorganisaation yhteistoimintaa ja tiedonkulkua. Olennaiseksi tulee
kyky ohjata vaatimustenhallinnan kautta hankkeet tuottamaan strategisen
suunnittelun aikana haluttu suorituskyky. DOORIS-projektin tavoitteena on
DOORS-vaatimustenhallintaohjelmiston
sovittaminen STRATSU-, KEHO- ja hankeprosesseihin. Käyttöönhyväksymisprosessi liittää suorituskyvyn rakentamisen
vaatimustenhallintaan.
Hankkeen onnistumisen kannalta on
tärkeää integroida riskinhallinta päätöksentekoon. Hankesuunnittelun tulee sisältää riskien tunnistaminen, analysointi
ja käsittely sekä hankkeen tulee ylläpitää
riskinhallinnan tilannekuvaa. Riskit voivat
tyypillisesti liittyä asetettuihin vaatimuksiin, sidosryhmien osallistumiseen, hanke- ja hankintaprojektiin, tukiorganisaatioon tai hankittavaan järjestelmään ja sen
toimittajaan. Riskinhallintaan tulee liittää
lessons learned -toiminta, jolla varmistetaan, että kokemukset kyetään siirtämään seuraaville hankkeille.
Tällä hetkellä puolustusvoimilla ei ole
yhdenmukaista käyttöönhyväksymismenettelyä, ilmavoimien ohjeistus on juuri
käyttöönottovaiheessa. Puolustusmateriaalin hyväksyy käyttöön kehittämisohjelman johtajan esityksestä suorituskykyvastuullinen. Hyväksynnän tavoitteena
on varmistaa, että hankittu suorituskyky
täyttää sille asetetut suorituskykyvaatimukset ja materiaalin käyttäminen,
kuljettaminen, varastointi sekä käytöstä
poistaminen on turvallista. Käyttöönhyväksyntäprosessi liittää hankkeen suorituskyvyn rakentamisen vaatimusten
ILMAV:n käyttöönhyväksyntäprosessi (luonnos)
54
hallintaan ja tukee suorituskyvyn käyttöönottoa.
Käyttöönhyväksyminen jakautuu toiminnallisesti kahteen kokonaisuuteen:
tekniseen ja operatiiviseen käyttöönhyväksyntään. Hyväksyntöjen oikea-aikainen suunnittelu ja toimeenpano kuuluvat hankkeen tehtäviin. Hankepäällikkö
suunnittelee ja johtaa käyttöönhyväksymisen siis kehittämisohjelman johtajalta
saatujen vaatimusten mukaan. Kuvassa
2 on esitetty ILMAVE:ssa valmistelussa
oleva käyttöönhyväksyntäprosessi.
Prosessissa suorituskykyvastuullinen
hyväksyy saavutetun suorituskyvyn käyttöön. Hyväksyntään osallistuvat kunnossapito- ja järjestelmävastuulliset sekä
suorituskyvyn käytön integroitumisen
kannalta muut tarvittavat tahot, esimerkiksi PVJJK:n edustus. Vaatimusten täyttyminen tulee osoittaa dokumentoidusti. Asetettujen suorituskykyvaatimusten
täyttyminen todennetaan tyypillisesti ensimmäisen järjestelmälle koulutetun joukon kokeiluharjoituksessa. Operatiivisen
käyttöön hyväksymisen edellytykset ovat
– asetetut operatiiviset suorituskykyvaatimukset on todennettu
– on todennettavasti voimassaoleva tekninen hyväksyntä ja tekniset
käyttöohjeet
– käytön edellyttämät viranomaisluvat
on todennettavasti saatu
– käytön yhteydessä noudatettavat varo-ohjeet ja/tai varomääräykset sekä
mahdolliset käyttörajoitukset on laadittu
– käyttöön liittyvä materiaali- ja henkilöstöyksikkötyyppi-esitys on laadittu
ohjeistuksen mukaan
– käytön edellyttämä taktinen ja taistelutekninen käyttöohjeistus on laadittu
– järjestelmän ja henkilöstön koulutusohjeet on laadittu.
Teknisen hyväksynnällä käyttöä varten
vahvistetaan puolustusmateriaalin teknisen rakenteen perustaso sekä varmistetaan puolustusmateriaalin teknisten
vaatimusten täyttyminen, sisältäen varastoinnin, kuljettamisen, ylläpitämisen,
käytöstä poistamisen ja turvallisuuden.
Teknisellä hyväksynnällä kokeilukäyttöä
varten mahdollistetaan testaus- ja kokeilutoiminta. Hyväksynnän tekee järjestelmävastuullinen. Tekninen hyväksyntä
kokeilukäyttöä varten annetaan aina kokeilukohtaisesti ja määräaikaisena.
Tutkimuksen tärkeimmät
johtopäätökset ja toimenpideesitykset
Hankkeiden toimeenpanoon tulee osoittaa tarvittava henkilöstö. Tärkeimpien
hankkeiden käytössä olevat henkilöstöresurssit tulee ensitilassa varmistaa.
Hankkeiden ohjausryhmien perustaminen ja niiden tehtävät tulee tarkentaa
hankeohjausnormien päivitykseen liittyen. Hankkeella on oltava toimiva ohjausryhmä hankeohjauksen mukaisten
töiden tekemiseksi. Hankkeen ohjausryhmässä on oltava ainakin suorituskyky-, järjestelmä- ja kunnossapitovastuullisten sekä operatiivisten käyttäjien
edustajat, mahdolliset projektipäälliköt
sekä sidosryhmäanalyysin perusteella
tarvittavat tahot (=eri organisaatioiden
hankkeeseen määrittämät asiantuntijat).
Hankkeiden organisoituminen projekteiksi hankkeen elinkaaren aikana tulee
tarkastaa ja ohjeistaa. Suunnitteluvaiheesta alkaen tulee muodostaa tarpeen
mukaan projektit hankkeen toteuttamiseksi.
Henkilöstön vaihtuvuus on saatava
hallintaan ja osaamista on systemaattisesti kehitettävä. Strategiseen suunnitteluun sekä suorituskykyjen kehittämiseen ja rakentamiseen osallistuvan
henkilöstön urakierto tulee suunnitella omana kokonaisuutenaan – luotava
oma nousujohteinen urapolkuvaihtoehto. Suorituskyvyn kehittämiseen osallistuvan henkilöstön koulutus tulee järjestää urasuunnitteluun liittyen ennen
näihin tehtäviin määräämistä. Olemassa
olevaa koulutustarjontaa tulee hyödyntää nykyistä tehokkaammin. Nykyinen
tarjonta on suunniteltu pääosin vastaamaan upseerien koulutustarpeisiin. Erikoisupseerien koulutustarve suorituskyvyn kehittämisen osalta tulee vielä
tarkastella. EUK:n tai YEK:n koulutustarjonta ei täysin vastaa osaamistarpeen
täyttämiseen; esimerkiksi joukkotuotannon perusteet, joukkojen perustaminen
ja koulutusjärjestelmä sisältyvät SK- ja
SM-opintokokonaisuuksiin.
Tarvittavan henkilöstön osallistuminen
PVSAP KEH LOG:n ”hankkeet ja hankesalkun hallinta” -alaprojektin toimintaan
tulee varmistaa. Ohjelmiston kehittämiseen tulee osallistua suorituskyky-, järjestelmä- ja kunnossapitovastuullisten
sekä käyttäjien edustus pääesikunnasta
ja kaikista puolustushaaroista. Alapro-
jektin status tulisi nostaa hankkeessa
projektitasolle ja samalla harkita nimen
muuttamista – esimerkiksi kehittämisohjelman johtaminen ja hankkeiden ohjaus puolustusvoimissa – jotta sen merkitys ymmärretään oikein.
Kehittämisohjelman hallinnoinnin prosessi ja siihen liittyvä toimintatapamalli
tulee yhdenmukaistaa ja kuvata ohjelmistokehityksen pohjaksi (" hankesalkun hallinta/PVSAP). Muuten käyttöön
ei voida kehittää sellaista ohjelmaa,
minkä suorituskykyvastuullinen käyttöön tarvitsisi. Hankeohjausprosessi
ja siihen liittyvä toimintatapamalli tulee
yhdenmukaistaa ja kuvata ohjelmistokehityksen pohjaksi ("hankkeen hallinta/
PVSAP). Muuten ei voida kehittää sellaista ohjelmaa, joka vastaisi yhteistä näkemystä hankkeen toiminnasta,
tehtävistä ja vastuista. Hankepäällikön
asemaa tulee vahvistaa. Hankesuunnitelman sisältö tulee määrittää ja vakioida. Käyttöön tulee saada yksinkertainen
malli sen sisällöstä ja laatimisesta.
Kehittämis- ja alakehittämisohjelmille tulee nimetä niiden johtajan tueksi
valmistelijat. Valmistelijoiden tehtävät
tulee määrittää osana kehittämisohjelman hallinnoinnin tarkentamista. Ideointivaiheen valmistelu ja johtaminen tulee
määrittää kehittämisohjelman valmistelijan vastuulle. Ideointivaiheen toteutus
on ohjeistettava muutenkin nykyistä
yksityiskohtaisemmin. Tähän liittyen on
tarkennettava ohjeistus operatiivisen
konseptin ja suorituskykyvaatimusten
laadinnasta. Käyttöön tulee saada mallit
näistä dokumenteista.
Hankepäälliköiden ja kehittämisohjelmien valmistelijoiden sijoittuminen organisaatioissa tulee erikseen tarkastella.
Tähän tulee määrittää puolustusvoimissa yhdenmukainen toimintatapamalli.
Suorituskykyvastuullisen näkökulmasta
hankepäälliköt tulee keskittää omaan
organisaatioon, esimerkiksi hankesektoriksi suunnitteluosastolle. Järjestelyllä saavutettaisi useita hyötyjä, joista
tärkeimmät ovat johtamisen varmentuminen ja hankepäällikön toimiminen oikealla organisaatiotasolla.
Kehittämisohjelman toimihenkilöiden
tehtävät ja nimeämislogiikka tulee tarkentaa. Toimintatapamallien tulee olla
yhteensopivia. Mahdollisuuksien mukaan tehtävät tulee sitoa linjaorganisaatioiden tehtäviin ja kuvata henkilöstön
tehtävänkuvauksiin nämä tehtävät. Kehittämisohjelman johtohenkilöstön välinen työnjako tulee sekä PE- että PHEtasoilla tarkentaa. Tarkastuksessa tulee
käyttää työjärjestyksissä määritettyjä
teonsanoja.
Kehittämisohjelmien koordinointiryhmien ja alakehittämisohjelmien johtoryhmien kokoonpanot tulee tarkastaa.
Lähtökohtaisesti kehittämisohjelmien
koordinointiryhmissä edustajina ovat
alakehittämisohjelmien johtajat sekä
sidosryhmäanalyysin perusteella tarvittavat tahot (=osastopäällikkötaso). Alakehittämisohjelmien johtoryhmissä ovat
hankepäälliköt ja sidosryhmäanalyysin
perusteella tarvittavat tahot (=AOP-/
sektorijohtajataso). Mahdollisuudet liit-
tää näiden tehtävät eri esikuntien johtoryhmien toimintaan tulee huolellisesti
tarkastaa. Hankesalkun hallinnan työkalu yhdenmukaistaa toimintatapamallin,
joka tulee tässä ottaa huomioon.
Vaatimustenhallinnan sekä riskinhallinnan merkitystä ja toteutusta tulee korostaa. Niiden käsittely tulee
ottaa kiinteäksi osaksi hankeauditointeja ja elinjaksopäätöksiä. PVSAP:n ja
DOORS:n kehitystyötä on jatkettava ja
tuettava. Vaatimustenhallinnan ohjelmiston (DOORS) kehitystyö edellyttää suorituskyvyn käsitemallin nopeutetun käyttöönoton. Käsitemallin käyttöönottoon
tulee liittää riittävä koulutus. Käsitemallin muutoksen läpimenoaika on nähtävä
kehityksen uhkana, koska nykyisenkin
käyttöön saaminen on kestänyt pitkään.
Hankintojen julkisuusperiaatteiden
muuttuminen sekä puolustus- ja turvallisuusmateriaalihankintoja koskevan
lain vaikutukset on otettava huomioon.
Materiaalipoliittiset linjaukset on kyettävä nykyistä paremmin huomioimaan
tarjouspyyntöjen laadinnassa sekä kirjoittamaan oikein hankintojen perustelumuistioihin. Tämä edellyttää aiempaa
enemmän resursointia hankkeiden esisuunnittelu- ja suunnitteluvaiheiden toteutukseen. Hankintojen toteutuksessa
on helpoiten nähtävissä henkilöstön
keskittämisellä saavutettava hyöty.
Puolustushaaroissa tulee ottaa käyttöön yhdenmukainen toimeksiantojen
käyttö. Toimeksiannot selkeyttävät johtamista ja dokumentoivat toiminnan
perusteet. Hankepäällikkö tulee ottaa
mukaan hankkeen suunnitteluun jo ideointivaiheessa, jos se on mahdollista.
Toimeksiannot tulee valmistella yhdessä
siten, että mukana ovat suorituskyky-,
järjestelmä- ja kunnossapitovastuullisten
sekä käyttäjien edustus.
Käyttöönottohyväksynnän ohjeistus
tulee saada käyttöön. Ohjeistuksen tulee olla pääesikunnan laatima, jossa
vain tarvittavin osin käsitellään puolustushaarojen toiminnasta johtuvat eroavaisuudet. Käyttöönottohyväksyntä
tulee jakaa esitetyn mukaisesti tekniseen ja operatiiviseen käyttöönhyväksymiseen, joka mahdollistaa hallitusti
uusien suorituskykyjen käytön ja ohjaa
suorituskyvyn elinkaaren hallinnan mukaisesti toimintaa.
Ennen seuraavaa muutosta kehitteillä
olevat johtamista tukevat tietojärjestelmät on saatava käyttöön. Mikäli PV:n
uudistuksessa Pääesikuntaa vahvistetaan ja perustetaan PVLOGL, mahdollistuu kehittämisohjelman rakenteen ja
hallinnoinnin kokonaisvaltainen muuttaminen. Nykyisen kehittämisohjelman
toimeenpanosta saatujen havaintojen ja
esille tulleiden ongelmien perusteella
voidaan todeta, että muutoksen johtamiseen tulee varata riittävät resurssit
ja suunnitella aikataulu. Käyttöönottovaiheen onnistuminen ratkaisee muutoksen toteutumisen keston ja onnistumisen.
55
HUOLTOTAPAHTUMA 20
Yhdistyksen puheenjohtaja ev Risto Kosonen
toivotti huoltoveljet ja -sisaret tervetulleiksi
perinteiseen huoltotapahtumaan.
Länsi-Suomen
Huoltorykmentin
komentaja, ev
Timo Kakkola
toivotti tilaisuuden järjestäjien
puolesta kaikki
tervetulleiksi ja
valotti hieman
huoltorykmentin
laajaa tehtäväkenttää.
Huoltomieskilpailun visaiset kysymykset laittoivat välillä
miettimään. Välillä hieman naurattikin.
56
Huoltoveli on valinnut oikeaan suuntaan johtavan
tien!
11 PAROLANNUMMELLA
Kuvat:
Hans Gabrielsson
Parolan Pataljoonan komentaja evl
Petri Riihijärvi kertoi Panssariprikaatin huollon uusista kuvioista.
Johtaja Heikki Härtsiä MILLOG
Oy:sta luonnehti yhteistyötä
puolustusvoimien kanssa materiaalin kunnossapidon osalta.
Pieniä ja vähän isompiakin kuulijoita esitykset laittavat miettimään.
57
Korjaamohallissa
piti
arvuutella
monenlaisia
hilavitkuttimia,
joiden
merkillisiä
nimiä
kilpailussa
kysyttiin.
58
Moottorit
ja vaunut
olivat
aika helposti
nimettävissä.
59
60
Maitopurkkiin
mahtui
yllättävän
monta
männynkäpyä.
61
Kilpailun
kyykkäosuudessa
nähtiin
monenlaista tyyliä
kartun heitossa.
62
Krokettipallon lyönti
oli vielä aika selvä juttu,
mutta välillä kysymyslapuissa
oli hankalia asioita.
63
64
Kisa oli tiukka, mutta kaikki palkittiin.
Ja kuten hymyistä voi päätellä,
huolto on iloinen asia.
Lopulta saatiin nauttia elävästä musiikista.
Rantakarin Risto ja Jauhiaisen Antero keskustelevat
vanhan perinnepöydän ääressä seuranaan ”kestoeversti”.
Otteita huollon historiasta
Artikkeli julkaistu "Hurtti-Ukko"-lehden numerossa 1/1942.
66
Pirkka on suomalaisten mielestä
vastuullinen valinta*
Keskon vastuullisuustyötä arvostetaan myös kansainvälisesti.
Kesko saavutti toistamiseen hopeasijan päivittäistavarakaupan sarjassa maailmanlaajuisessa SAM-vertailussa.
Lisätietoja www.kesko.fi/vastuullisuus
Olemme jo vuosia kehittäneet Pirkka-sarjaa niin, että sinä voisit tehdä helposti vastuullisia ja ympäristöä säästäviä valintoja jokaisella
kauppareissulla. Monipuolisesta Pirkka-sarjasta löydät yli 50 Pirkka luomutuotetta, yli 70 Pirkka Joutsenmerkittyä tuotetta ja yli 30
Pirkka Reilun kaupan tuotetta. Kaikkien Pirkka-tuotteiden laatu varmistetaan Ruokakeskon omassa Pirkka-tuotetutkimuksessa.
* Helsingin Sanomien vastuullisuustutkimus 2010/TNS Gallup Oy (3.sija)
Huoltoupseeri
PL 5
15701 Lahti
TOK
TURUN
OSUUSKAUPPA
– SINUN EDUKSESI VARSINAIS-SUOMESSA
Mikä yhdistää yli 120 000 varsinaissuomalaista
taloutta? Se on oma osuuskauppa.
Turun Osuuskaupan omistajina on jo yli 120 000
varsinaissuomalaista taloutta. Oma osuuskauppa
yhdistää ja tarjoaa palveluja niin arkeen
kuin elämän suuriin juhlahetkiin.
Turun Osuuskaupassa olet hyvässä seurassa.
a
n
a
j
a
t
s
i
m
AsiakasO
n
e
d
o
u
v
o
juhlit kok
www.tok.fi