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TheronSight 02/2012
Typisch IT –
ohne sie geht gar nichts,
mit ihr aber auch nicht
Typical of IT –
TheronSight 02/2012
you can’t live without it,
but you can’t live with it either
“Typical of IT –
you can’t live without it, but you can’t live with it either.”
Page 13
1
„Typisch IT
– ohne sie geht gar nichts, mit ihr aber auch nicht.“
So oder ähnlich äußern Führungskräfte ihre Frustration im Umgang mit der
„elektronischen Datenverarbeitung“ in ihrem Unternehmen. Mag ein solches
Statement auch oberflächlich und unfair klingen, so steckt doch viel Wahres darin.
Egal in welcher Branche, moderne Informationssysteme spielen heute und mit
Sicherheit auch in Zukunft eine erhebliche Rolle im Kampf um den Kunden
und gegen die Wettbewerber. Aber statt sich darüber auszutauschen, wie man
gemeinsam das Unternehmen weiter nach vorne bringt, ergeht sich der Diskurs
zwischen Fachabteilung einerseits und IT-Bereich andererseits oft in gegenseitigen Schuldvorwürfen. Der Machtkampf verdrängt die strategische Ausrichtung.
Zwischen den Fronten steht das Top-Management, hin- und hergerissen von den
Argumenten, ratlos und zunehmend verärgert. Am liebsten möchte man mit dem
Streit der Gelehrten nichts mehr zu tun haben und ruft nach dem Dienstleister,
dem lachenden Dritten. Outsourcing scheint das Mittel des letzten Ratschlusses zu sein, um dem Kampf ein sicheres Ende zu bereiten. Auf Dauer aber wird
das Problem dadurch lediglich übertüncht und nicht gelöst. In der Zwischenzeit
wurden Chancen verpasst und Risiken übersehen. Das Geschäft leidet darunter.
Versachlichen wir doch das Thema und kümmern uns um den Wert, den die IT
für ein Unternehmen hat! Wir nennen Ihnen einen Ansatz, der frei von ideologischer Engstirnigkeit oder politischer Verkrampfung einen Lösungsweg aufzeigt,
der das Beste für Ihr Unternehmen bringt – und der dem Top-Management die
Bedeutung der IT in Zukunft klar vor Augen führt.
2
Ebbe und Flut der Organisation
Diskussionen über die Organisation von Aufgaben kehren mit präzisem Regelmaß auf die Agenda
des Top-Managements zurück. Im Mittelpunkt steht dabei in aller Regel die Frage, Entscheidungskompetenz und Verantwortung entweder zu zentralisieren oder näher am Markt anzusiedeln. Tendenziell gilt: Zentral kostet weniger, dezentral bringt mehr Umsatz.
Dieses Phänomen der ständigen Organisationsdiskussion ist prinzipiell nicht zu beklagen. Schließlich gehört es zu den prominentesten Aufgaben der Führungsmannschaft, die Organisation weiterzuentwickeln. Allerdings gibt eine Begleiterscheinung Anlass zu Bedenken: Das Pendel scheint
ebenso regelmäßig von Dezentralisierung in Richtung Zentralisierung und wieder zurückzuschwingen. Argumente für die existierende Organisationsstruktur verlieren zunehmend an Gewicht, Argumente dagegen gewinnen mit der Zeit die Oberhand – und vice versa.
Man sollte annehmen, dass diese Richtungswechsel abhängig vom Unternehmensumfeld, also von
Wettbewerb, Innovation, Technologie etc. getrieben werden. Ein Blick auf dieses Umfeld zeigt aber,
dass dort die Veränderungen und Trends keinesfalls mit derselben Regelmäßigkeit auftreten. Wirtschaft verläuft nicht in amplitudengleichen Wellen, sondern in erratischen Schüben. Mächtige, alles
überlagernde Trends wie z.B. Globalisierung und Internet tragen nicht zu einer Verstetigung des
Pendels bei. Im Gegenteil, sie verstärken im Grunde bereits existierende Innovationsmuster.
Dies lässt den Rückschluss zu, dass das Organisationspendel eher ein Ausdruck politischer anstatt
strategischer Überlegungen ist, teils implizit und unbewusst, teils tendiert. Die Vermutung liegt
nahe, dass wir es im Kern mit einer wiederkehrenden, prinzipiellen Unzufriedenheit mit dem IstZustand zu tun haben. Das bestätigen auch unsere Erfahrungen im Rahmen solcher Diskussionen
mit dem Top-Management.
Steter Streit der Strategen
Die IT-Funktion eines Unternehmens ist nach unserer Beobachtung derjenige Bereich, in dem der
rhythmische Tidenhub von zentral nach dezentral und zurück mit am meisten spürbar ist. Und zwar
weltweit in Konzernen der führenden Wirtschaftsnationen. Seit den Anfängen des Einsatzes von Computern in großen Unternehmen hat die IT global gleichlaufende Phasen durchlaufen (Schaubild 1).
3
Markante Phasen der Steuerung der IT-Funktion in Konzernen
Organisatorische
Verantwortung
IT-Funktion
Dezentral
„Outsourcing
Hype“
„Mainframe
Mania“
Zentral
„Selected
Workstations“
1960
1970
„Departmental
Applications“
1980
1990
„PC at the Gate“
„Magic
Cloud“
„Client-Server
World“
2000
2010
2015
„Consumerization“
Schaubild 1
In Zeiten, in denen weder Kosteneffizienz noch Umsatz ohne effektive Informationssysteme vorstellbar sind, sollte man sich unbedingt fragen, ob dadurch nicht in erheblichem Maße Wert vernichtet wird. Auf den ersten Blick scheint der Wechsel von fachbereichsnaher zu fachbereichsferner
Entscheidungskompetenz stark technologiegetrieben abgelaufen zu sein. Dies ist aber nicht der Fall.
Denn ausnahmslos jede Technik, jedes IT-System kann sowohl zentral als auch dezentral wirtschaftlich betrieben werden. Der Beweis: Bei den schwerfälligen Computersystemen der 1960er Jahre
waren mit Sicherheit erhebliche Kostenvorteile durch zentrale Betriebssteuerung zu erzielen, so wie
bei den Mainframe-Rechenzentren der 1970er Jahre. Dennoch hatten in den Sechzigern die Fachbereiche und Sparten die Hoheit über die Systeme, anders als in den Siebzigern.
Der Rückschluss daraus ist, dass die spezifische Applikation einer Technologie anzeigt, wer die
Macht am besten für sich reklamieren konnte, die ihm durch diese Technologie verliehen wurde. Dies
wird am ehesten deutlich am Übergang von der Phase „PC at the Gate“ über „Client-Server World“
zum „Outsourcing Hype“. „Client-Server“-Technik war die Antwort der IT-Hersteller auf den Verlust
der Einkaufsmacht der zentralen IT-Bereiche in den Konzernen. Man gab mit der „Client-Server“Technik seiner Klientel ein Werkzeug an die Hand, zentrale Entscheidungskompetenz für IT-Strategie, -Architektur und -Systeme vor dem Top-Management wieder einzuklagen. Das vorübergehende
Aufflackern der „Thin Client“-Diskussion ab ca. Mitte der 90er Jahre war der untaugliche Versuch der
Mainframe-Generation, den PC nachhaltig von den Tischen der Nutzer zu verdrängen.
Und gerade heute ist es wieder soweit. Die nächste Runde nimmt gerade Fahrt auf. Der Macht der
Nutzer, die mit leicht zu bedienenden Geräten1 und frei verfügbaren „Apps“ aufzukeimen droht,
setzt der CIO-Bereich die Risiken der „Cloud“ entgegen und ruft nach „Governance“. Sicherheitsfragen und Bedenken bezüglich Datenredundanz und Systemineffizienz werden einem völlig dezentral organisierten IT-Gemischtwarenladen entgegengehalten. Welche Seite Recht bekommt, ist
noch offen.
1
IT-Trend des „Natural User Interface“
4
Wunschkonzert im Niemandsland
Wir meinen, dass man mindestens zwei Top-Management-relevante Schlussfolgerungen aus dieser
Beobachtung ziehen kann. Sie haben mit der Eigenart der IT-Funktion an sich zu tun:
■■
„Niemandsland“: Das Pendel zwischen Zentralismus und augenscheinlicher Anarchie
schwingt in der IT mit heftigeren Amplituden als bei anderen Schlüsselfunktionen. Die IT
braucht im Durchschnitt etwa zehn Jahre von einer Amplitude zur nächsten. In dieser Zeit
gewinnt jeweils eine Seite die offensichtliche „Lufthoheit“ in der Diskussion mit dem TopManagement. Die Gegenreaktion erfolgt ebenso schwungvoll.
Es gibt typische dämpfende Effekte solcher Veränderungen. Das sind vor allem die Sorgfalt
der Vorbereitung von Entscheidungen und das aufwändige kritische Hinterfragen von Vorschlägen durch das Top-Management. Wir glauben, dass solche dämpfenden Effekte in der
IT stark reduziert wirken. Das Top-Management sieht IT – abgesehen von „SmartPhone“
und „Media Tablet“ – als technisch geprägtes Spezialgebiet an. Mathematiker und Informatiker muss man in Ruhe werkeln lassen, wenn man Probleme vermeiden will. Lassen wir ihnen
doch ihre Spielzeuge.
■■
„Wunschkonzert“: Die Informationstechnik stellt in ihrer Rolle als Kommunikationsinstrument in Unternehmen per Definition immer eine Kombination aus zentralarchitektonischen
und dezentral orientierten Komponenten dar. Selbst Mainframes verfügten über Terminals,
die in fast unbegrenzter Anzahl genutzt werden konnten. Das heißt, dass man völlig unabhängig von der Technik über die Verteilung der Entscheidungskompetenz entscheiden kann.
Auch eine Anwendung auf einem zentral administrierten Mainframe-Rechner kann bezüglich ihrer Funktionalität beliebig zwischen den Polen „dezentral und mandantenfähig“ oder
„konzernweit allgemeingültig“ ausgestaltet werden. Nicht die Technik, sondern einerseits
die Wirtschaftlichkeit im Sinne von Investitions- und Betriebsaufwand und andererseits der
Wettbewerbsvorteil sind die entscheidenden Kriterien für Organisationsfragen. Dieser Fakt
wird teils bewusst, teils unbewusst ignoriert. Wer am lautesten ruft, gewinnt.
Bauwerke der Unmöglichkeit
Die Folge daraus ist, dass die Gräben zwischen „der IT“ und „den Nutzern“ immer breiter werden.
Die Spannung zwischen den Antipoden nimmt ständig zu. Es mag so scheinen, als bringen „Web
2.0“ und „Cloud“ nun endlich die parallelen Universen zusammen. Wir meinen, genau das Gegenteil wird der Fall sein. Die Konflikte werden eher härter.
Wieso? Weil die Emotionalität des Diskurses über die letzten Jahrzehnte immer weiter zugenommen hat, und weil es keinen erkennbaren Grund gibt, dass sich dies mit dem nächsten Schwung des
Pendels ändern sollte. Der Freiraum für die ergebnisorientierte Gestaltung der IT-Funktion nimmt
weiter ab. Diese Behauptung machen wir an den folgenden Fakten fest (Übersicht in Schaubild 2).
5
Das IT-Dilemma:
Zunehmender Druck und abnehmende Freiheitsgrade
„Top Management Malaise“
Zunehmende
Aufmerksamkeit und Frustration
„Captive Business“
Ausgedehnte „hoheitliche“
Rechte der IT
„Dug-out Warfare“
IT-Freiraum
Verfestigung
der „Schatten-IT“
„Big Bazooka“
Höhere wirtschaftliche Auswirkungen
Schaubild 2
■■
„Top Management Malaise“: Das Top-Management findet vor dem Hintergrund des intensiver werdenden Wettbewerbs nicht die Zeit, sich des Führungsproblems der IT gründlich
anzunehmen. Der unmittelbare Aufwand für die Klärung des Problems an sich und für die
Organisationsentwicklung wird sich erst nach einigen Jahren bezahlt machen. Immerhin geht
es dabei um einen komplizierten Veränderungsprozess, weg von einer auf Selbstverteidigung
und Gesichtswahrung gerichteten und hin zu einer durch Transparenz und Objektivität gekennzeichneten Organisationskultur2.
Gleichzeitig beginnt das Top-Management, sich im Rahmen der „Konsumerisierung“ der IT
zunehmend für das Thema zu interessieren. Führungskräfte nehmen aus der Erfahrung des
alltäglichen Umgangs mit „SmartPhones“ und „Media Tablets“ eine zunehmend nutzernahe
Position ein und fordern damit die zentralen IT-Bereiche im selben Maße kritisch heraus.
■■
„Captive Business“: Die Waffen, die die IT-Truppen auffahren, werden immer schlagkräftiger und für die Gegenseite schmerzhafter. Die Buchhaltung konnte sich ausgangs der 60er
Jahre noch damit anfreunden, dass die Kernanwendungen nicht mehr auf dedizierten Buchhaltungsrechnern, sondern in Rechenzentren abliefen. Die Programme waren ohnehin in
ihrer Fachlichkeit eng durch GoB3 und Gesetzgebung eingeengt. Man gab das technische
Problem des fehlerlosen Betriebs gerne an einen Experten mit eigener Verantwortung ab.
Spätestens aber mit der massenhaften Verbreitung des „Outsourcing“ und seiner Extremvariante des „Offshoring“ musste sich der Fachbereich vorkommen wie das Opfer eines Diebstahls. Man zahlte für etwas, was man nicht mehr im Geringsten bestimmen konnte – und in
vielen Fällen nicht einmal mehr zu brauchen glaubte. Der Begriff des Kontrahierungszwangs
wird nicht umsonst im Englischen mit „captive“ übersetzt – Gefangenschaft!
2
3
Vgl. Chris Argyris et al.: Flawed Advice and the Management Trap, Seite 74 ff.
Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung
6
■■
„Dug-out Warfare“: Umgekehrt sucht der Fachbereich mit Ehrgeiz nach Freiräumen, aus
denen er den zentralen IT-Bereich ein für alle Mal heraushalten kann. Die „Schatten-IT“
ist ein inzwischen weit verbreitetes Erscheinungsbild dysfunktionaler IT-Organisationen. Es
fühlt sich für den IT-Zentralisten an wie die Falklandinseln für Argentinien. Man erhebt
einen historisch oder kulturell induzierten Anspruch auf dieses Hoheitsgebiet, sieht aber keine Möglichkeit der Übernahme. Die Bedingungen des Waffenstillstands für solche Gebiete
wurden nie wirklich akzeptiert. Der Konflikt brodelt unter der Oberfläche und sammelt neue
Energie für den nächsten Ausbruch.
■■
„Big Bazooka“: Die Rolle der IT für den Unternehmenserfolg wächst mit fortschreitender
IT-Durchdringung der Kernprozesse. Gleichzeitig wird der Kampf um den Kunden tendenziell härter. Aus diesem Grund steht für alle Beteiligten ganz einfach wirtschaftlich mehr auf
dem Spiel. Die Diskussionen werden also mit größerer Härte geführt.
Viele Führungskräfte ahnen die Chancen und Risiken der IT-Durchdringung voraus. Die
Unternehmen der Branchen, die bereits Umsatz- und Ergebnisverluste hinnehmen mussten,
weil Firmen wie eBay, Yahoo, Google oder facebook entstanden sind, können auf Anhieb
nachvollziehen, was das bedeutet: es geht ums nackte Überleben!
Das Dreieck des Magiers
Um ein solches Dilemma geräusch- und kostenlos aufzulösen, bräuchte es einen Künstler mit den
Fähigkeiten eines Magiers. Die IT-Funktion scheint anderen Regeln zu folgen als die übrigen Management-Felder. Die Materie IT ist für Außenstehende oft fachlich vollkommen undurchsichtig.
Man ist überzeugt, mit klassischen Management-Methoden hat dies nur wenig zu tun. Diese Behauptung wird gestützt von ein paar interessanten Fakten:
■■
„Asset Management“ bezieht sich in der IT meist auf das Verwalten einzelner Hard- und
Softwarekomponenten, eine Art Anlagenbuchhaltung. Strategische und wertorientierte Ansätze, wie sie sich beispielsweise im Bereich chemischer oder mechanischer Produktionsanlagen seit Jahrzehnten bewährt haben, finden wir bei der IT höchstens in der besseren Management-Literatur, kaum aber in der Praxis.
■■
„IT-Strategie“ meint in aller Regel die Auswahl langfristiger Produkt- und Anbieteralternativen für Rechenzentren und Desktops. Sobald die Geschäftsstrategie ins Spiel kommt, wird
der CIO-Bereich nicht mehr ernsthaft eingebunden. Das bleibt auf Dauer „terra incognita“
für Informatiker.
■■
„Career is Over“ lautet die humorvolle Alternativbezeichnung des Kürzels CIO. Darin
steckt viel Wahrheit. Neben John Reed als ehemaligem CIO der Citibank ist es bis heute
nur selten IT-Leitern gelungen, an die Spitze großer Konzerne vorzudringen – und das gilt
auch für IT-Konzerne selbst! Nur um es klarzumachen, geniale Unternehmensgründer wie
Steve Jobs, Bill Gates, Hasso Plattner oder Larry Ellison sind keine Ausnahmen von dieser
Regel.
Das Top-Management traut sich folgerichtig selbst nicht zu, dort effektiv und zielgerichtet einzugreifen. Daher bekommt der CIO-Bereich den Auftrag, das Technik-Dickicht zu durchdringen, für
Transparenz zu sorgen, die Brücke zu schlagen zwischen dem Geschäft und der IT.
7
Kann er das in der Praxis wirklich erreichen? Nicht ohne weiteres. Denn aufgrund seiner Position
muss er einen ständigen Balance- und Kraftakt vollziehen, den er auf Dauer oft nicht stemmen kann
(Schaubild 3).
Ständiger Balance- und Kraftakt mit unsicherem Ausgang
„IT-Supply“
Fachbereich
Nimmt CIO als parteiisch wahr
IT-Funktion
Sieht Geschäftsentwicklung durch
„IT-Governance“ behindert
Hält Fachbereich für
IT-Ahnungslose
Hält CIO für zu
„fachbereichshörig“
CIO
Soll „Demand“ und „Supply“ ausgleichen
Soll IT-Budget verantwortlich führen
Soll IT-Organisation führen und entwickeln
Schaubild 3
„On a Nation-Building Mission“
Die Herausforderung aus Sicht des Managements ist klar. Die Ansage an IT und Fachbereiche muss
lauten: rauft euch zusammen – jetzt! Wir können im Wettbewerb nur bestehen, wenn wir unsere
Kraft nach außen richten und nach innen zu einer „Nation“ zusammenwachsen.
Dies ist leichter gesagt als getan. Unseres Erachtens müssen zwei Haupterfolgsfaktoren sichergestellt
werden, um den Teamgedanken zwischen Fachbereich und IT wirksam und dauerhaft umzusetzen:
■■
Klares „Involvement“ des Top-Managements in den Prozess und in das Ergebnis – aber nicht
in Form der Verantwortung für das Veränderungsmanagement. Stattdessen sollte das TopManagement dem Prinzip der Delegation einer einfach nachvollziehbaren und überzeugenden – fast zwingenden – Organisationslogik folgend Strukturentscheidungen treffen. Wer ist
zukünftig wofür verantwortlich? Welche Entscheidungen sollten von Fachbereich und IT
gemeinsam und welche jeweils von einer Seite in Eigenregie getroffen werden? Wie wird
diese Organisationslogik in eine Budgetlogik übersetzt?
■■
Das Setzen einer formalen Klammer über Fachbereich und IT in Form gemeinsamer Geschäftsziele. Damit einhergehen sollte die Abkehr von der weit verbreiteten Systematik funktionsspezifischer „Balanced Scorecards“.
Wie können wir diese Faktoren aber sicherstellen im Umfeld einer Thematik, die oft schon viel
Energie verbraucht und teilweise auch verbrannte Erde hinterlassen hat? Die Antwort: indem wir mit
einfachen Mitteln deutlich machen, wie die Informationstechnik das Geschäft beeinflusst, und indem
wir die Sprache des Managements, die Sprache der Strategen und nicht die der Technokraten sprechen.
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Zurückführen auf das Typische
Wir haben über die letzten zwei Jahrzehnte viele Projekte in Angriff genommen, die mit dem Problemfeld „Typisch IT“ auf unterschiedlichste Weise befasst waren. Wenn man genau hinsieht, so
spielt die prinzipielle Frage „Wer macht eigentlich was?“ beinahe in jedem dieser Projekte eine
wichtige Rolle.
Wir haben nach Methoden und Instrumenten gesucht und weiterentwickelt, die mit einem hohen Grad an Allgemeingültigkeit und Objektivität Lösungsmöglichkeiten aufzeigen können und
die Diskussion zwischen Fachbereich, IT-Leitung und Top-Management versachlichen helfen. Und
hier liegt der Hauptnutzen unseres Ansatzes – in der Versachlichung, in der Zurückführung der
Frage der IT-Verantwortung auf das Wesentliche.
Informationstechnik ist kein Selbstzweck. Sie muss der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens
dienen! Ob mittelbar über eine verbesserte Kostenposition oder unmittelbar über den Kundenkontakt spielt dabei im Prinzip keine Rolle. Um die Frage nach der richtigen Verantwortung vernünftig
beantworten zu können, ziehen wir deshalb allgemeingültige Geschäftstypen heran, die die beiden
Merkmale „Wettbewerbsfähigkeit“ und „Rolle der IT“ kombinieren. Das Ergebnis sind eine angemessene Organisationsstruktur und ein Satz wirksamer Management-Hebel für die IT-Funktion.
Wir unterteilen Geschäfte danach, ob sie im Kern über Kostenführerschaft oder über ausgefeilte
Produkte und Dienstleistungen im Wettbewerb bestehen4. Auf der zweiten Achse sortieren wir die
Geschäfte nach der Bedeutung, die die IT-Funktion für den Erfolg des Unternehmens hat. Aus dieser Kombination erhalten wir eine einfache, aber enorm aussagefähige Matrix mit vier generischen
Geschäftstypen. Wir nennen sie „IT-Genotypen“ (Schaubild 4).
Vier „IT-Genotypen“ – mehr gibt es nicht
Entscheidend
Bedeutung der IT
für den Geschäftserfolg
Begleitend
1
2
„Bit-Fabrikant“
„Digitaler
Dienstleister“
3
4
„Massenproduzent“
„Handwerker“
Kostenführer
Differenzierer
Grundlegende
Geschäftsstrategien
Schaubild 4
4
Vgl. Michael E. Porter, Competitive Strategy, Collier Macmillan Publishers, New York, 1980, S. 34 ff
9
Wie bei jeder Typisierung müssen wir zwei Aspekte berücksichtigen, um später daraus die richtigen
Rückschlüsse zu ziehen:
■■
Definitionen sind entscheidend. Nur die wenigsten Geschäfte lassen sich eindeutig und unzweifelhaft einem einzigen Typus zuordnen. Teilweise wird man einzelne Geschäftsfunktionen betrachten müssen, um genügend präzise Aussagen treffen zu können. Dies hängt in
erster Linie von Größe und Homogenität des betrachteten Geschäfts oder Unternehmens ab.
Aber gerade in dieser Diskussion liegt einer der Vorteile einer Typisierung: Sie schafft Transparenz über die Fakten und über die Grenzen!
■■
Die Welt ist dynamisch. Ein Geschäft, das heute zum Beispiel noch ein „Massenproduzent“
ist, kann morgen schon ein „Bit-Fabrikant“ sein. Bestes Beispiel ist die Telekommunikationsbranche, die mit der Entwicklung des Mobilfunks innerhalb weniger Jahre von einem analogen zu einem vollständig digitalen Geschäftsbetrieb umgebaut wurde.
Um die Definition ein wenig plastischer zu gestalten, helfen wir uns für den Einstieg mit einer
Branchenbetrachtung, die auch für Neulinge einer solchen Analyse schnell nachzuvollziehen ist
(Schaubild 5).
Branchenbeispiele für „IT-Genotypen“
1
„Bit-Fabrikant“
2
Bank-Kerngeschäft (d.h. Kredit, Giro,
Zahlungsverkehr)
Digitale (Mobil-)Telefonie
Direkt-Versicherungen, Kreditkartengeschäft,
Online-Banking
Festnetz-Telefonie (analog)
„Community“/ „Special-Interest“-Geschäfte
(d.h. Buch-/Film-Club, Online-Musikverlage etc.)
„Low-cost assembly“ (z.B. Spielzeuge,
Standardkomponentenfertigung etc.)
Nachrichten-Services (z.B. Bloomberg, facebook etc.)
Massenlogistik und Warenbewirtschaftung
(z.B. Befestigungstechnik, Eisenwaren etc.)
„Online value-added Reseller“
(z.B. Google, Amazon, eBay etc.)
Börsen
3
„Massenproduzent“
„Digitaler Dienstleister“
„Convergence Electronics“
(z.B. Apple, Samsung, LG etc.)
4
„Handwerker“
„Discount“-Einzelhandel
(z.B. Aldi, Lidl, Penny, Ikea etc.)
Retail Banking, Private Banking, Corporate Finance
„Low-cost Carrier“-Fluglinien
Automotive
„Consumer Electronics“, „Appliance“, „Tools“
(z.B. Black & Decker, Privileg etc.)
Airlines
Zulieferer
(z.B. „Automotive“, „Consumer Packaged Goods“ etc.)
Pharma, BioTech, Gentech
„Bulk Chemicals“
Energieversorger
Versicherungswirtschaft
Service Provider (z.B. Callcenter, Frachtlogistik etc.)
IT Vendors, Software Services
Energiedienstleister
Schaubild 5
Typen also … und was nun?
Wenn wir genau betrachten, was hinter dieser Typisierung steckt, dann erkennen wir eine Art Geschäftsarchitektur. Sie besteht aus einer bestimmten Form der Wertschöpfung, übersetzt in Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen.
10
Es leuchtet auch dem wenig IT-erfahrenen Management ein, dass zum Beispiel ein Versicherungsunternehmen, welches vollkommen standardisierte Haftpflicht-Policen über Online-Vertriebskanäle
verkauft, vollkommen anders aufbau- und ablauforganisatorisch strukturiert sein sollte als ein „Finanzdienstleister“ mit einem umfassenden Produktangebot und einem flächendeckenden Feldvertrieb.
Wir können also für solche Strukturen den Begriff der Geschäftsarchitektur heranziehen. Spätestens
hier wird klar, dass ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen der vom Wettbewerb getriebenen
Geschäftsarchitektur und der Architektur der Informationssysteme besteht. Denn Informationssysteme bilden im Grunde Geschäftssysteme ab – nicht mehr, aber auch nicht weniger!
Wenn uns der IT-Genotypus also Erkenntnisse zur angemessenen Architektur der Informationssysteme liefert, dann können wir davon auch Aussagen ableiten über alle anderen Hebel, die zum
effektiven Management dieser Informationssysteme eingesetzt werden (Schaubild 6).
IT-Management-Hebel
Formulierung von Anforderungen
Strategie und Umsetzung zur
VIII
Erfüllung der Anforderungen
II
Entwicklung von
IT-Fähigkeiten
Entwicklungsstrategie
und -ansatz
Prozesse und Methoden
Primäre Rolle der IT im Geschäft
Hauptziel IT-Management
I
Strategische
Priorität der IT im
Geschäftskontext
IT-Organisation und
IT-Governance
Organisationsstruktur und
Verantwortlichkeiten
Entscheidungsprozesse und
-kompetenzen
III
VII
IT-Systementwicklung
IT-Architektur
IV
VI
Strategie („Make or Buy“)
und operative
Beschaffungsaufgaben
IT-Landschaft
Integration IT-Systeme
in Geschäftsprozesse
IT-Aufwand und
IT-Investitionen
IT-Beschaffung
V
Geschäftsfeld-übergreifende
und -spezifische Schwerpunkte
Aufteilung von Entwicklungs-,
Wartungs-, Betriebsaufwand
IT-PerformanceManagement
Prozesse und Messgrößen zur Steuerung
von Effizienz, Effektivität, Qualität und
Produktivität
Schaubild 6
Schauen wir uns als Beispiel einen typischen „Bit-Fabrikanten“ an – eine Bank mit dem Kerngeschäft Kreditvergabe, Einlagengeschäft, Giro- und Zahlungsverkehr. Wir können uns leicht vorstellen, dass für diese Bank die Haupthebel der IT-Funktion wie folgt gestellt werden (siehe Schaubild 7).
11
!
IT-Genotypus „Bit-Fabrikant“ – Typische Ausprägungen IT-Management-Hebel
IT-Management-Hebel
IT-Genotypus
„Bit-Fabrikant“ –
IT ist wesentlicher
Produktionsfaktor
Ausprägung/Anforderung
I
Strategische Priorität der
IT im Geschäftskontext
IT-Systeme als Kernelement Produkt-/Service-„Delivery“
1
Hauptziel: Minimierung „COGS“
II
IT-Organisation und
IT-Governance
Zentrale, fachbereichsnahe Einheit für Planung und Steuerung
von IT-Systementwicklung und -betrieb
Geregelte Anwendereinbindung mittels kooperativer Erarbeitung
und Lieferung Kern-IT-Systeme
III
IT-Architektur
IV
IT-Aufwand und
IT-Investitionen
Fokus auf Ausreifung IT-Wartung und IT-Betrieb
Steuerung „Business Lifetime Cost of Ownership“
V
IT-PerformanceManagement
Fokus auf IT-Betriebsproduktivität und Geschäftsproduktivität
der IT-Systeme
VI
IT-Beschaffung
„Smart Sourcing“ (d.h. externe Beschaffung geschäftsunkritischer IT-„Commodities“)
VII
IT-Systementwicklung
Fokus auf „Tuning“ laufender Systeme
Langfristig geplante Kapazitäten für Regel-Releases in
Kombination mit „Taskforce“-Kapazitäten
Eigene Ressourcen zur Projektsteuerung
VIII
Entwicklung von
IT-Fähigkeiten
Ausgefeilte Gestaltung Architekturkomponenten sowie
hochgradige Integration von Daten, Produktionsprozessen und
Geschäftsorganisation
Standard-IT-Systeme für übrige Geschäftsprozesse
Gutes Verständnis Geschäftsanforderungen/-prozesse
„Leading Edge“-Technologieexpertise sowie Analyse und
Prognose von Technologie-Lebenszyklen
„Best in Class“-IT-Systembetriebsfähigkeiten
1
Cost of Goods Sold
Schaubild 7
Just do IT!
Natürlich gelten die Einwände, dies seien sehr grobe und vermutlich auch im Einzelfall anzupassende Schlussfolgerungen. Natürlich bedürfen diese Aussagen auch der Erläuterung und der weitergehenden Analyse.
Aber das ist nicht der entscheidende Punkt!
Die Typisierung ist zuallererst ein Ausgangspunkt, der auf neutralem Boden entstanden ist. Und in
dieser Beziehung ist er unzweifelhaft und unverdächtig. Damit bekommt die Diskussion zwischen
Fachbereich und IT-Verantwortlichen eine belastbare Basis. Es geht nicht um Machtinteressen,
Kontrahierungszwang, Budgetkontrolle und Personaltableau, sondern es geht darum, ein gemeinsames Geschäftsverständnis zu entwickeln. Es geht darum, gemeinsam anhand von für beide Seiten
nachvollziehbaren Kriterien über die Zukunft der IT im Unternehmen nachzudenken. Der eigentliche Wert der Typisierung entsteht erst durch genau diese Diskussion. Denn sie bildet die Grundlage
für die IT-Strategie der nächsten Jahre.
Als Grundphilosophie dafür gelten zwei Leitsätze:
■■
„One fits all“ geht nicht. Stattdessen ist ein geschäftstypenspezifisches Unterstützungsangebot der IT an die Fachbereiche notwendig.
12
■■
Nichts bleibt, wie es wird. Die Welt verändert sich dynamisch. Deshalb muss auch die
Grenzziehung zwischen zentralen und fachbereichsnahen Kompetenzen ständig überprüft und angepasst werden.
Bitte keine Spielverderber!
Ein IT-Bereich und ein CIO, der sich auf diese Reise begibt, braucht Selbstbewusstsein. Er definiert
seinen Wert eben nicht über die Höhe „seines“ Budgets und über „Hoheitswissen“, „Governance“
und Planwirtschaft. Er definiert seinen Wert aus seinem Strategieverständnis in Kombination mit
technischer Brillanz, aus den Ideen und Projekten, die das Geschäft voranbringen. Solche Projekte
können im CIO-Bereich oder auch im Fachbereich auf- und umgesetzt werden – Hauptsache jemand initiiert sie.
Wer sich dieser Diskussion verschließt, ist augenscheinlich aus Sicht der Fachbereiche nicht wirklich
offen für Neues. Zumindest diejenigen Geschäftsfelder, die nahe an den „Bit-Fabrikanten“ oder
den „Digitalen Dienstleistern“ liegen, können solche Spielverderber nicht gebrauchen. Sie sind angewiesen auf die Kompetenz und die Exzellenz des IT-Bereichs. Und wenn ihnen nirgendwo im
Unternehmen jemand diese Kompetenz zu akzeptablen Bedingungen anbietet, dann beschaffen sie
sie sich eben selbst. Und das ist auf Dauer sicher nicht optimal!
13
“Typical of IT –
you can’t live without it, but you can’t live with it either.”
This statement and similar ones express the frustration which many executives
feel with respect to dealing with “electronic data processing” in their companies.
Even though such a statement might sound superficial and unfair, there is some
truth in it.
Irrespective of the industry, modern information systems play a significant role
today and will certainly play a significant role in the future with respect to competing for customers and against competitors. But instead of exchanging ideas
on how to move the company forward in a common approach, the discussion
between business divisions on the one hand and IT divisions on the other hand
is frequently characterized by blaming each other. The power game replaces any
strategic orientation.
Top management is caught in the crossfire, torn between the arguments of the
two parties, not knowing what to do and increasingly getting angry. It is fed up
with the fight between the scholars and calls for a service provider, which will be
the beneficiary of this fight. Outsourcing seems to be used as a means of last resort to end this fight once and for all. However, in the long run, it is just papering
over the cracks, but the problem will not be resolved this way. In the meantime,
chances are being missed and risks are being overlooked. As a result, the business
will suffer.
Let’s bring the issue to a more objective level and let’s have a look at the value
which IT adds to the company! We will present an approach which shows a possible solution, refraining from ideological narrow-mindedness or political considerations, which will really provide a benefit to your company – and which will
clearly show the top management the significance of IT in the future.
14
Tides of the organization
Discussions about the organizational structure appear on the agenda of the top management in
regular time intervals. The focus is usually on the question whether to centralize the power of decision making and responsibility or to decentralize it. Centralization is usually less expensive while
decentralization generally generates higher sales.
The phenomenon of constant discussions on organizational issues is basically not the worst thing.
Indeed, it is one of the major tasks of the management team to advance the organization. However,
one of the side effects gives rise to concern: the pendulum seems to swing from decentralization to
centralization and back again equally regularly. Arguments supporting the existing organizational
structure increasingly lose their weight while arguments opposing the existing structure prevail over
time – and vice versa.
One should assume that these changes in direction are driven by changes in the individual corporate
environment, i.e. competition, innovation, technology, etc. However, when examining the driving
forces it turns out that the changes and trends in the environment do not at all emerge as regularly
as the changes in direction. Fluctuations in the economy are not characterized by regular waves but
by erratic episodes. Major, significant trends such as globalization and the Internet, for instance, do
not help to stabilize the pendulum. Quite the contrary is true. They actually reinforce already existing innovative patterns.
It might be concluded that the organizational pendulum is an expression of political considerations
rather than of strategic considerations, partly implicitly and unconsciously, partly intentionally. It
seems likely that the key issue is a recurring, basic dissatisfaction with the current situation. This assumption is also supported by our experiences which we gained within the scope of such discussions
with the top management.
Constant dispute of strategists
According to our observations, the IT function of a company is the area in which the rhythmic
tidal range from central to local and back is felt most strongly. And this is true for companies in the
leading economic nations throughout the world. Since computers have first been applied at large
companies, the IT has followed similar stages all over the world (figure 1).
15
Significant stages of managing the IT function in companies
Organizational
responsibility
IT function
Local
“Outsourcing
Hype”
“Mainframe
Mania”
Central
“Selected
Workstations”
1960
“Departmental
Applications”
1970
1980
1990
“PC at the Gate”
“Magic
Cloud”
“Client-Server
World“
2000
2010
2015
“Consumerization”
Figure 1
In times in which neither cost efficiency nor turnover can be imagined without effective information
systems, one should definitely ask oneself the question whether a large amount of value might be
destroyed this way. At first sight, the transformation of decision making power from business related
to less business related departments seems to have been strongly driven by technology. However,
this is not true. Each technology, each IT system can be operated profitably centrally as well as in a
decentralized fashion. In fact, significant cost benefits could certainly be achieved by operating the
slow computer systems of the 1960s centrally, and the same applies to the mainframe data processing
centres of the 1970s. Nonetheless, business divisions and lines were in charge of the systems in the
sixties, which, however, was different in the seventies.
It can be concluded that the specific application of a technology shows who could best claim the
power which was provided to him through this technology. This can be seen when looking at the
transformation from the stages “PC at the Gate” to “Client-Server World” to “Outsourcing Hype”.
The “client server” technology was the response of IT vendors to the loss of the purchasing power
of central IT divisions in the companies. The “client server” technology provided their clientele
with a tool to reclaim major decision making power with respect to IT strategy, IT architecture and
IT systems from the top management. The temporary “thin client” discussion emerging at the mid1990s was an unqualified attempt by the mainframe generation to ban personal computers from the
desks of users in the long run.
And today it happens again. The next round is currently gaining momentum. CIOs confront the
power of users, which is about to emerge as a result of the existence of easy to use devices1 and the
availability of free “apps”, with the risks of the “cloud” and calls for “governance”. Security issues
and concerns regarding data redundancy and lack of system efficiency are contrasted to a completely
locally organized IT general store. Which side will win has not yet been decided.
1
IT trend of “natural user interface”
16
Request Concert in no man’s land
We believe that you can draw at least two conclusions which are relevant to the top management
from this observation. They deal with the characteristic feature of the IT function as such:
■■
“No man’s land”: The pendulum between centralization and obvious anarchy swings back
and forth more strongly in IT than is the case with other key functions. IT needs an average
of ten years from one amplitude to another. In this time, one of the parties gains the obvious
sovereignty in the discussion with the top management. The backlash will be equally dynamic.
There are typical dampening effects of such transformations. They include, above all, care
in preparing decisions and time-consuming critical questioning of proposals by the top management. We believe that such dampening effects have a less strong result in IT. The top
management considers IT to be a specialist field with technical focus. Mathematicians and IT
professionals must not be disturbed to avoid any problems. Let them have their toys.
■■
“Request Concert”: In its role as communication tool in companies, information technology always represents a combination of central architecture components and locally oriented
components per definition. Even mainframes used to have terminals which provided almost
unlimited user access. That means that the decision making power may be allocated irrespective of the technology. Moreover, the functionality of an application on a mainframe computer
with central administration can be designed in any way between the poles “local and multiclient” and “generally valid across the company”. Not the technology, but the profitability in
terms of investment and operating expenses on the one hand and competitive advantage on
the other hand are the most important criteria with respect to organizational issues. This fact
is partly deliberately, partly unconsciously ignored when requests for power are being formulated. Shouting louder means winning over.
Impossible constructions
As a result, the gap between “the IT” and “the users” is increasing. The tension between the antipodes is continuously growing. It might seem as if “Web 2.0” and “cloud” finally bring the parallel
universes together. We think that exactly the opposite will be true. The conflicts will rather intensify.
Why? Because the discussion has become increasingly emotional over the last decades, and because
there seems to be no reason why this should change with the next swing of the pendulum. The scope
of action with respect to designing the IT function in a result-oriented way continues to decline. We
will base this statement on the following facts (overview in figure 2).
17
IT dilemma – Increasing pressure and declining scope of action
Top Management Malaise
Increasing attention
and frustration
Captive Business
Extensive “sovereign”
rights of IT
Dug-out Warfare
IT Scope of Action
Establishment
of “shadow IT”
Big Bazooka
Stronger economic impacts
Figure 2
■■
“Top Management Malaise”: Against the background of increasing competition, the top
management does not find the time to appropriately address the management issue of IT. It
will take several years until the immediate effort involved in resolving the issue and developing
the organization will pay off. After all, it is a complex transformation process, from an organizational culture which is characterized by self-defence and saving face to an organizational
culture marked by transparency and objectivity 2.
At the same time, the top management starts to become increasingly interested in the issue
within the scope of so-called “consumerization” of IT. Based on their experiences gained in
the daily use of smartphones and media tablets, executives assume a position that increasingly
corresponds to the users’ position. As a result, they critically challenge the central IT divisions.
■■
“Captive Business”: The weapons of the IT troops become ever more effective and more
painful for the opposite party. At the end of the 1960s, accounting did not mind that the core
applications did no longer run on dedicated accounting computers but in data processing centres. The programmes were closely restricted in terms of business by GAAP3 and legislation
anyway. Indeed, it was rather considered to be an advantage to pass on the technical issue of
flawless operation to experts who then took on the responsibility.
However, when outsourcing and its extreme form off-shoring had become common procedures,
the business divisions must have felt as if they had been robbed. They paid for something which
they were no longer in charge of at all – and which they thought they would no longer need in
many cases. It is not for nothing that the term “captive” has been used in this context.
2
3
Cf. Chris Argyris et al.: Flawed Advice and the Management Trap, p. 74 ff.
Generally accepted accounting principles
18
■■
“Dug-out Warfare”: The business unit, in turn, is eagerly looking for areas from which it
can exclude the central IT division once and for all. The so-called “shadow IT” has become
a common manifestation of dysfunctional IT organizations. It is to the IT centralist what the
Falkland Islands are to Argentina. You have a historically or culturally induced right to this
territory, but you see no possibility to take it over. Conditions for ceasefire for such territories
have never been really accepted. The conflict is bubbling under the surface and recharges its
batteries to finally erupt again.
■■
“Big Bazooka”: The impact of IT on the success of the company increases with increasing
IT penetration of core processes. At the same time, competing for customers will tend to
become fiercer. This is the reason why there is more at stake in terms of profitability for all
participants. Hence, the discussions will be tougher.
Many executives anticipate the chances and risks of IT penetration. Companies of the industry, which have already suffered a loss in sales and revenue, because companies such as eBay,
Yahoo, Google or facebook have been established, can immediately understand what it means:
it is about survival!
Triangle of the magician
It would require an artist with the skills of a magician to resolve such a dilemma in a smooth way
free of charge. The IT function seems to follow other rules than the other management fields. The
subject of IT is often not at all transparent to external parties. It is assumed that it has almost nothing
to do with traditional management methods. This assumption is supported by some interesting facts:
■■
In the context of IT, “asset management” usually refers to the management of individual
hardware and software components, some kind of asset accounting. Strategic or value-based
approaches which have proven valuable in the field of chemical and mechanical production
plants for decades, for instance, can be found in the context of IT only in academic management literature, but hardly in real life.
■■
“IT strategy” usually refers to the selection of long-term product and supplier alternatives
to data processing centres and desktops. As soon as the business strategy comes into play, the
CIO division will no longer be seriously involved. It remains “terra incognita” for IT professionals in the long run.
■■
“Career is over” is a humorous alternative term for the abbreviation CIO. There is a lot of
truth in it. With the exception of John Reed, former CIO of Citibank, only few IT managers
have been able to assume top positions at large companies – and this is even true for IT companies! To make one thing sure: great company founders like Steve Jobs, Bill Gates, Hasso
Plattner or Larry Ellison do not represent an exception to this rule.
As a result, the top management does not dare to intervene in an effective and target-oriented way.
Therefore, the CIO division is assigned with the task of finding a way through the technology jungle, creating transparency and bridging the gap between business and IT.
But will the CIO be able to actually manage it? It will definitely not be easy. Due to his position he
will always have to perform a balancing act, involving a lot of effort, which he cannot manage in the
long run in many cases (figure 3).
19
Continuous balancing act involving a lot of effort
and with uncertain outcome
IT Supply
Business
IT Function
Perceives CIO as being biased
Considers business development
to be impeded by IT governance
Thinks business has no
clue about IT
Considers CIO
to be a “slave
to business”
CIO
Shall balance demand and supply
Shall be in charge of the IT budget
Shall lead and develop the IT organization
Figure 3
On a nation-building mission
The challenge from the point of view of the management is clear. The message to IT and business
must be the following: overcome your difficulties and join forces – now! We can only survive if we
grow together to one “nation” and fight against competitors.
It is easier said than done. According to our point of view, two main success factors have to be ensured to implement a team spirit between business and IT effectively so that it will last:
■■
Clear involvement of the top management into process and outcome – but not in terms of
responsibility for managing the transformation. Instead, the top management should make
decisions on the structure based on the principle of delegating an easily comprehensible and
convincing – almost inevitable – organizational logic. Who will be responsible for what in
the future? Which decisions should be made by business and IT together and which decisions should be made by business or IT? How will this organizational logic be translated into
budget logic?
■■
Bonding business and IT formally by setting common business targets. This should include
abandoning the common system of function-specific “balanced scorecards”.
But how can we ensure these factors in the context of an issue which frequently consumed a great
deal of energy and even left scorched earth in the past? By making clear with simple means how
information technology influences business and by speaking the language of the management, the
language of the strategists and not the language of the technocrats.
20
Returning to the typical
In the past two decades, we worked on several projects dealing with the issue of “typical of IT” in
various ways. If you take a close look, you will notice that the basic question “Who actually does
what?” plays a significant role in each of these projects.
We have searched and developed methods and tools which show possible solutions based on a high
level of universal validity and objectivity and which help bring the discussion between business, IT
management and top management to a more objective level. And this is the main benefit of our approach – bringing the discussion to an objective level, returning to the essentials when it is about the
issue of IT responsibility.
Information technology is not an end in itself. It must serve the competitiveness of a company!
It does not play any role whether it meets this requirement indirectly by means of improved cost
position or directly by means of customer contact. For the purpose of answering the question of adequate responsibility in a sensible way we use generally valid business types which combine the two
features “competitiveness” and “role of IT”. The result is an adequate organizational structure with
a set of effective management levers for the IT function.
We classify businesses according to whether they basically stand their ground in competition by
means of cost leadership or by means of sophisticated products and services4. On the second axis, we
classify businesses according to the impact which the IT function has on the success of the company.
A simple but extremely significant matrix including four generic business types can be derived from
this combination. We call it “IT genotypes” (figure 4).
Four “IT genotypes” – that´s it
Significant
Impact of IT on the
success of the business
Accompanying
1
2
”Bit factory“
”Digital service
provider“
3
4
”Mass producer“
”Craftsmen“
Cost Leader
Differentiator
Basic business strategies
Figure 4
4
Cf. Michael E. Porter, Competitive Strategy, Collier Macmillan Publishers, New York, 1980, p. 34 ff.
21
Like with any other classification, we have to consider two aspects to be able to draw the right conclusions:
■■
Definitions are significant. Only a very small number of businesses can be clearly and undoubtedly allocated to one single type. Sometimes you will have to examine individual business functions to be able to come to enough accurate conclusions. It depends mainly on the
size and homogeneity of the business or company examined. But this discussion is actually one
of the advantages of classification: it creates transparency of the facts and limits!
■■
The world is dynamic. Businesses which are “mass producers” today, for instance, might be
“bit factories” tomorrow. The telecommunications industry is a very good example in this
context. In the wake of the development of mobile telephony it has been transformed from an
analogue to a completely digital business within only a few years.
Let us take a look at several industries to better explain the definition. This way it might also be
easier for newcomers to such an analysis to understand it (figure 5).
”IT genotypes“ – Industry examples
1
”Bit factory“
2
Bank core business (i.e. lending, giro,
payment transactions)
Digital (mobile) telephony
Direct insurance, credit card business,
online banking
Fixed-line telephony (analogue)
Community/Special interest business
(i.e. book/movie club, online music publishers, etc.)
Low cost assembly (e.g. toys,
standard component production, etc.)
News services (e.g. Bloomberg, Facebook, etc.)
Bulk logistics and merchandise management
(e.g. fastening technology, hardware, etc.)
Online value-added reseller
(e.g. Google, Amazon, eBay, etc.)
Stock exchanges
3
”Mass producer“
”Digital service provider“
Convergence electronics
(e.g. Apple, Samsung, LG, etc.)
4
”Craftsmen“
Discount retailer
(e.g. Aldi, Lidl, Penny, Ikea, etc.)
Retail banking, private banking, corporate finance
Low-cost carriers
Automotive
Consumer electronics, appliance, tools
(e.g. Black & Decker, Privileg, etc.)
Airlines
Suppliers
(e.g. automotive, consumer packaged goods, etc.)
Pharma, BioTech, Gentech
Bulk chemicals
Energy suppliers
Insurance industry
Service provider (e.g. call center, freight logistics, etc.)
IT vendors, software services
Energy service providers
Figure 5
Types, okay … and now?
If we closely examine what is behind this classification, we will discover some sort of business architecture. It consists of a certain kind of value added, translated into business processes and organizational structures.
It also makes sense to a management which has only little IT experience that insurance undertakings, for instance, which sell completely standardized third party liability insurance contracts
22
through online sales channels should have a completely different structure in terms of organization and procedures as compared to a financial services specialist that has an extensive product
range and a large sales force.
Hence, we can use the term business architecture for such structures. At this point at the latest it
becomes clear that there is a direct correlation between the business architecture which is driven by
competition and the architecture of information systems. Information systems basically represent
business systems – no more, no less!
So, if the IT genotype provides information on the appropriate architecture of information systems,
we can derive conclusions regarding any other levers which are used to effectively manage these
information systems from it (figure 6).
IT Management Levers
Major role of IT in the business
I
Strategic
priority of IT in the
business context
Formulation of requirements
Strategy and implementation
to meet requirements
VIII
II
Development of
IT skills
Development strategy
and approach
Processes and methods
Main target of IT management
Decision processes and power
III
VII
IT system
development
Strategy (“make or buy“)
and operational
sourcing tasks
Organizational structure
and responsibilities
IT organization and
IT governance
IT architecture
VI
IV
IT efforts
and IT investments
IT sourcing
IT landscape
Integration of IT systems
into business processes
Focuses across business areas and
business area-specific focuses
Splitting of development,
maintenance and operation efforts
V
IT performance
management
Processes and indicators to manage
efficiency, effectiveness, quality and
productivity
Figure 6
Let us use an example and look at a typical “bit factory” – a bank with the following core business:
lending, deposit business, giro and payment transactions. We can easily imagine that the main levers
of the IT function have to be set as follows for this bank (cf. figure 7).
23
IT genotype “bit factory“ – Typical characteristics of IT Management Levers
IT Management Lever
IT genotype
“bit factory” –
IT is the most
important
production factor
Characteristic/Requirement
I
Strategic priority of IT
in the business context
IT systems representing core element of product/service delivery
Main target: Minimization of “COGS” 1
II
IT organization and
IT governance
Central unit relating to business in charge of planning and
managing IT system development and operations
Regulated user involvement by means of cooperative
development and delivery of core IT systems
III
IT architecture
Sophisticated design of architecture components as well as
extensive integration of data, production processes and business
organization
Standard IT systems for other business processes
IV
IT efforts and
IT investments
Focus on improvement of IT maintenance and IT operations
Managing “Business Lifetime Cost of Ownership”
V
IT performance
management
Focus on IT operation productivity and business productivity
of IT systems
VI
IT sourcing
Smart sourcing (i.e. external sourcing of IT commodities
which are not critical to business)
VII
IT system development
Focus on tuning of running systems
Long-term capacities for regular releases combined with
task force capacities
Own resources for the purpose of project management
VIII
Development of IT skills
Good understanding of business requirements/processes
Leading edge technology expertise as well as analysis and
forecast of technology life cycles
Best in class IT system operation skills
1
Cost of Goods Sold
Figure 7
Just do IT!
Of course it is true that these are quite rough conclusions which probably have to be adjusted to
individual cases. Of course these statements require some explanation and further analysis.
But that is not the key issue!
Classification into types represents a starting point in the first place, which has been prepared on a
neutral ground. It is unquestionable and unsuspicious in this respect. The discussion between business and IT managers is provided with a reliable basis this way. It is not about power games, captive
business, budget control and staff tableau, it is about developing a common understanding of the
business. It is about thinking together about the future of IT in the company based on criteria which
can be understood by both parties. The actual value of this classification can only be generated by
this discussion. It serves as basis for the IT strategy of the next few years.
Two basic principles apply in this context:
■■
“One fits all” does not work here. Instead, IT must provide business type-specific support
to the business units.
24
■■
There is constant change. The world is changing dynamically. Therefore, the demarcation between central competences and business-related competences must be reviewed and
adjusted continuously.
No spoilsports please!
IT divisions and CIOs that are going on this journey need a lot of self-confidence. They do not define their value based on the amount of “their” budget and on “superior knowledge”, “governance”
and “planned economy”. They define their value based on their understanding of the strategy combined with technical brilliance, on the ideas and projects which will move the business forward. Such
projects might be set up and implemented either in the CIO division or in the business division – the
important thing is that someone initiates them.
People who are not willing to join this discussion are obviously not open to new things from the
point of view of business. Business areas which are close to “bit factories” or “digital service providers”, however, do not need such spoilsports. They depend on the competence and excellence of the
IT division. And if there is nobody within the company who provides this competence at acceptable
terms, they will get it from somewhere else. This will certainly be detrimental in the long run!
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