Ablauf des Begleitseminars

AUFTAKTVERANSTALTUNG
FÜR ABSCHLUSSARBEITEN AM LEMEX
22.02.2016
Begleitseminar im SoSe 2016
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AGENDA
1
Grundlagen
2
Ablauf des Begleitseminars
3
Vorstellung der Themengebiete
4
Fragerunde
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Grundlagen
Bachelorarbeit
Masterarbeit
Einzelarbeit
Form
30 Seiten
Umfang
9 Wochen
Bearbeitungszeit
Deutsch/Englisch
Sprache
Einzelarbeit
60 Seiten
15 Wochen
Deutsch/Englisch
 Das Abschlussmodul besteht aus der Bachelor-/Masterarbeit und
einem begleitenden Seminar.
 Das Begleitseminar repräsentiert den zentralen Ankerpunkt für die
Betreuung.
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Grundlagen
Grundsätzliche
Fragestellungen, die
im Rahmen einer
Abschlussarbeit
beantwortet werden
sollten:
WAS
soll erfasst
werden?
WARUM
soll erfasst
werden?
WIE
soll erfasst
werden?
 Hinweise und nähere Details zur inhaltlichen und formalen Gestaltung:
 LEMEX – Leitfaden
 Word-Vorlage
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Grundlagen
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Ablauf des Begleitseminars
Schritt 1:
 Kontaktaufnahme mit der/dem Betreuer/in
 Terminierung eines ersten gemeinsamen Treffens bis zum 11. März
 Ausarbeitung (mindestens) eines Themenvorschlages
 Besprechung des Themenentwurfes beim ersten Treffen
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Schritt 2:
 Erstellung eines Exposés auf Basis des Themenentwurfes
 Umfang der schriftlichen Ausfertigung: ca. 500 Wörter
 Übersendung des Exposés bis zum 14. April an den jeweiligen Betreuer
 Vorstellung (mündlich) des Exposés beim 1. Meilensteintreffen
 Das 1. Meilensteintreffen findet am 19. April statt:
(Einzel-) Besprechung zusammen mit Herrn Prof. Freiling und der/dem
Betreuer/in
Zeit: genaue Uhrzeit wird vom Betreuer mitgeteilt
Ort: Raum 0.18
Dauer: ca. 20 Minuten
Anmeldung der Abschlussarbeit
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Schritt 3:
 Erstellung einer Gliederung
 Übersendung der Gliederung bis zum 19. Mai an den jeweiligen
Betreuer
 Vorstellung (mündlich) der Gliederung beim 2. Meilensteintreffen
 Das 2. Meilensteintreffen findet am 24. Mai statt:
(Einzel-) Besprechung zusammen mit Herrn Prof. Freiling und der/dem
Betreuer/in
Zeit: genaue Uhrzeit wird vom Betreuer mitgeteilt
Ort: Raum 0.18
Dauer: ca. 20 Minuten
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Ablauf des Begleitseminars
Termin
22.02.2016
Inhalt
Ergänzung
Auftaktveranstaltung
Ausarbeitung mind. eines Themenvorschlages
26.02.2016
bis 11.03.2016
Erstes, individuelles
Treffen mit dem
Betreuer/in

Abgabe des Kontaktformulares
Besprechung des Themenentwurfes und der weiteren
Vorgehensweise
Verfassen eines Exposés (BA/MA: mind. 500/750 Wörter)
19.04.2016
Raum 0.18
Wilhelm-Herbst-Str. 5
1. Meilenstein-Treffen
„Exposé und
Anmeldung“

Vorstellung des Exposés durch die Studierenden

Vertiefungsgespräch zusammen mit Herrn Prof. Freiling und
Betreuer/in

Unterzeichnung des Anmeldeformulars durch Herrn Prof. Freiling
Erstellung einer Gliederung
24.05.2016
Raum 0.18
Wilhelm-Herbst-Str. 5
2. Meilenstein-Treffen
„Gliederung“

Vorstellung der Gliederung durch die Studierenden

Besprechung der Arbeit zusammen mit Herrn Prof. Freiling und
Betreuer/in
Finalisierung der BA/MA
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Grundlagen
2
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3
Vorstellung der Themengebiete
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Fragerunde
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Vorstellung der Themengebiete
International/Diaspora Entrepreneurship (Aki Harima)
Startup ecosystems (Thomas Baron & Jan Juling)
Developing Remotability in SMEs (Martin Krikken)
Values as Governance Mechanisms (Annika Elsner)
Business Model Innovation (Stephan Friedrich von den Eichen)
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Diaspora Entrepreneurship
Entrepreneurial Activities in
International Contexts
Aki Harima
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Positioning of Diaspora Entrepreneurship
Ethnic/Immigrant
Entrepreneurship
Transnational
Entrepreneurship
Diaspora Entrepreneurship:
Entrepreneurial activities
Diaspora
Entrepreneurship
conducted by people who are
embedded in more than two
cultural contexts.
Refugee
Entrepreneurship
Returnee
Entrepreneurship
12
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Sub-Categories of Diaspora Entrepreneurship
Ethnic/Immigrant Entrepreneurship
Transnational Entrepreneurship
Entrepreneurs whose group membership is
tied to a common cultural heritage or origin,
and are known to out-group members as
having such traits
Entrepreneurs that migrate from one
country to another, concurrently
maintaining business-related linkages with
their former country of origin and currently
adopted countries and communities.
E.g. Enclave Entrepreneurs like Chinese
supermrakets in Vancouver.
E.g. Indian entrepreneurs in USA who are
conducting a trading business
Returnee Entrepreneurship
Refugee Entrepreneurship
Migrant entrepreneurs who return home
after a period in education or business in
another country.
Entrepreneurs who immigrated to a country
as refugees.
Refugees face often higher barriers (lack of
social, financial and human capital)
‘Brain Circulation’
E.g. Zhongguancun Science Park (Chiense
Silicon Valley)
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Classification of Diaspora Entrepreneurship
Ascending Diaspora Entrepreneurs
Developing Economies
Returnee Entrepreneurs
Emerging Economies
Descending Diaspora Entrepreneurs
Developed
Economies
Horizontal Diaspora Entrepreneurship
14
Source: Harima (2016)
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Diaspora Network
1
Network Organizations
2
Mentoring Organizations
3
Training Organizations
4
Investment Organizations
5
Venture Capital and Partnership
Organizations
Newland & Tanaka (2010)
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Some Research Ideas…
•
The role of diaspora entrepreneurs in entrepreneurial ecosystem
•
Success factors of refugee entrepreneurs
•
The role of returnee entrepreneurship in social business
•
Challenges returnee entrepreneurs face in home country
•
Analysis of business model/structure of diaspora entrepreneurship
•
German diaspora entrepreneurial network
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If you are interested in this topic…
•
Brinkerhoff, J. M. (Ed.). (2006). Diasporas, skills tranfer, and remittances: Evolving perceptions and potential.
Converting migration drains into gains: Harnessing the resources of overseas professionals. Manila, Philippines:
Asian Development Bank.
•
Chen, W., & Tan, J. (2009). Understanding Transnational Entrepreneurship Through a Network Lens:
Theoretical and Methodological Considerations. Entrepreneurship Theory and Practice, 33(5), 1079–1091.
•
Cohen, R. (2008). Global Diasporas: An Introduction (2nd ed.). London: Routledge.
•
Drori, I., Honig, B., & Wright, M. (2009). Transnational Entrepreneurship: An Emergent Field of Study.
Entrepreneurship Theory and Practice, 33(5), 1001–1022.
•
Kuznetsov, Y. (2006). Diaspora Networks and the International Migration of Skills: How Countries Can Draw on
Their Talent Abroad. WBI Development Studies. Washington DC: World Bank Publications.
•
Lin, X., & Tao, S. (2012). Transnational entrepreneurs: Characteristics, drivers, and success factors. Journal of
International Entrepreneurship, 50–69.
•
Liu, X., Lu, J., Filatotchev, I., Buck, T., & Wright, M. (2010). Returnee entrepreneurs, knowledge spillovers and
innovation in high-tech firms in emerging economies. Journal of International Business Studies, 41(7), 1183–
1197. doi:10.1057/jibs.2009.50
•
Newland, K. & Tanaka, H. (2010). Mobilizing Diaspora Entrepreneurship for Development. Tung, R. L. (2008).
Brain circulation, diaspora, and international competitiveness. European Management Journal, 26(5), 298–304.
doi:10.1016/j.emj.2008.03.005
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Diaspora Entrepreneurship
Startup Ecosystems
Thomas Baron
Jan Juling
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What is a Startup Ecosystem?
Entrepreneurial Ecosystems represent a diverse set
of interdependent actors within a geographic region
that influence the formation and eventual trajectory of
the entire group of actors and potentially the economy
as a whole (Iansiti & Levien, 2004).
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Example: Silicon Valley
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Silicon Valley – The role model
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21
The 8 Capital Model
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Ideas for Possible Topics
Exploring relationships between different Ecosystem elements/participants
Transnational founder teams as source of Ecosystem Success?
The role of a specific ecosystem participant for ecosystem development/creation
(e.g. University, Accelerator, Business Angel etc.)
The role of certain capitals within Startup Ecosystems
Critical review of Startup Ecosystem literature
Success factors of Startup Ecosystems
Analysis of an existing Startup Ecosystem
Knowledge sharing in Startup Ecosystems
Impact of Entrepreneurial Education on Startup Ecosystems
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References and background reading
Herrmann, B. L., Gauthier, J. F., Holtschke, D., Berman, R., & Marmer, M. (2015). The
Global Startup Ecosystem Ranking 2015. Technical report, Compass.
Mason, C., & Brown, R. (2014). Entrepreneurial ecosystems and growth oriented
entrepreneurship. Final Report to OECD, Paris.
Isenberg, D. J. (2010). How to start an entrepreneurial revolution. Harvard Business
Review, 88(6), 40-50.
Isenberg, D. (2011). The entrepreneurship ecosystem strategy as a new paradigm for
economic policy: Principles for cultivating entrepreneurship.Institute of International
European Affairs, Dublin, Ireland.
Ripsas, S., & Tröger, S. (2015). 3. DSM-Deutscher Startup Monitor, Bundesverband
Deutsche Startups eV (BVDS), KPMG.
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24
Diaspora Entrepreneurship
Developing Remotability in SMEs:
A Dynamic Capabilities Approach
Martin Krikken
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The Emergence of Remote Services
• Modern ICT have great impact on
SME in
Industrial
Settings
today’s business transactions
• There is a growing virtual
representation and connection of
physical objects via Internet
(“Internet of Things”)
Service
Offerings
Global
Markets
• This opens the door for bridging
physical distances through remote
services, i.e. services provided in
a technology-mediated valueadded process
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Remote Service Delivery
Data Collection / Provision
Problem Diagnostics
Customer
(Country A)
Trouble-Shooting
Industrial
Manufacturer
(Country A)
Customer
(Country B)
Maintenance
Repair
Customer
(Country C)
Revamping
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Competence-Based View on Remote Service Providers
• By replacing face-to-face-interaction with technology-mediated counterparts,
remote services differ from traditional service delivery
• Remote service providers are confronted with particular organizational and
managerial challenges in the context of remote service delivery
• Following competence-based reasoning, the availability and utilization of
organizational competences determines the competitiveness of business entities
and their survival in competitive environments
• “Remotability” summarizes the corresponding organizational competences to
address the peculiar nature of remote service delivery
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Dynamic Capabilites in the Context of Remotability
“The firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external
competences to address rapidly changing environment“
TEECE
ET AL.,
1997: 516
• With dynamic capabilities as underlying meta-competences of remotability,
industrial service providers can create, extend, or modify their service-related
competences in the direction of remote services:
•
Sensing opportunities associated with remote service delivery
•
Seizing opportunities associated with remote service delivery
•
Reconfiguring the firm’s value-added system and its knowledge base in the
light of remote service delivery
29
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Corresponding Research Fields
•
On the Peculiar Nature of Remote Service Delivery
•
Contrasting remote services and location-bound services
•
Contrasting virtual and physical modes of industrial service delivery
•
Conceptualization/Operationalization of Dynamic Capabilities
•
Sensing Capabilities in the context of remote service delivery
•
Seizing Capabilities in the context of remote service delivery
•
Reconfiguration Capabilities in the context of remote service delivery
30
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References
Year
Author(s)
Title
2013
Kindström, Kowalski &
Sandberg
Enabling Service Innovation - A Dynamic Capabilities Approach
2012
Schumann, Wünderlich &
von Wangenheim
Technology Mediation in Service Delivery - A New Typology and
an Agenda for Managers and Academics
2011
Paluch
Remote Service Technology Perception and its Impact on
Customer-Provider Relationships
2010
Barreto
Dynamic Capabilities - A Review of Past Research and an Agenda
for the Future
2009
Wünderlich
Acceptance of Remote Services
2008
Freiling, Gersch & Goeke
On the Path towards a Competence-based Theory
of the Firm
2007
Holtbrügge, Holzmüller &
von Wagenheim
Remote Services - Neue Formen der Internationalisierung von
Dienstleistungen
2004
Biehl, Prater & McIntyre
Remote Repair, Diagnostics, and Maintenance
1997
Teece, Pisano & Shuen
Dynamic Capabilities and Strategic Management
31
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Diaspora Entrepreneurship
Werte und ihre Eignung als ökonomischer
Governance-Mechanismus
in transnationalen Unternehmen
Annika Elsner
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Agenda
1
Merkmale transnationaler Unternehmen (TNU)
2
Strategische Vorteile von TNU
3
Koordination von TNU
4
Forschungsleitende Frage
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Merkmale transnationaler Unternehmen (TNU)
− …bilden länderübergreifende,
−
−
−
heterarchisch und stark
arbeitsteilig organisierte Netzwerke
…sind weder vollständig
unabhängig noch autonom
…sind sowohl innerhalb ihres
Netzwerks als auch in Bezug nach
außen besonders offen und
flexibel
…weisen netzwerkintern starke
Interdependenzen aufgrund einer
Vielzahl an materiellen und
immateriellen Transferprozessen
auf (Bartlett & Ghoshal, 1989)
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Strategische Vorteile von TNU
− Ausschöpfung von nationalen Standortvorteilen
− Nutzung weitgestreuter Ressourcen und Kompetenzen
→ Verbindung von globaler Effizienz, lokaler Anpassungsfähigkeit und
weltweiter Lernfähigkeit
Voraussetzung zur Realisierung dieser Vorteile:
− gezielte Koordination der Wertschöpfungsaktivitäten in den einzelnen
Ländern
→ Sicherstellung einer effektiven und effizienten Kooperation aller Einheiten
„A mechanism of coordination is any administrative tool for achieving
integration among different units within an organisation, i.e. to align a number
of dispersed and yet interdependent international activities“ (Martinez &
Jarillo, 1989)
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Koordination von TNU
= Kombination aus verschiedenen formellen und informellen
Koordinationsmechanismen (Morschett, Schramm-Klein & Zentes, 2010)
− netzwerkorientierte Perspektiven fokussieren dabei stark auf die
informellen Mechanismen (vgl. z.B. Bartlett, Ghoshal & Beamish, 2008;
Mellewigt, Madhok & Weibel, 2007)
→ Aufbau einer starken Unternehmenskultur auf Basis gemeinsamer
Werte, die von den Akteuren innerhalb eines TNU akzeptiert und
adaptiert werden und die ihr Handeln daran orientieren (Birkinshaw &
Morrison, 1995) -> auch „normative Integration“
„Normative integration is the glue that holds differentiated networks together
as entities called firms“ (Nohria & Ghoshal, 1997)
− für TNU von besonderer Bedeutung aufgrund begrenzter Effektivität von
formalen Koordinationsmechanismen in heterarchischen
Netzwerkstrukturen und geographisch weiten Distanzen; Vielzahl an
Akteuren unterschiedlicher nationaler/ kultureller Hintergründe (Hedlund &
Rolander, 1990)
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Forschungsleitende Frage:
Welche Funktionen können Werte in TNU besitzen?
− Funktionen/Wirkung von Werten im transnationalen Kontext entdecken!
− mögliche abhängige Variablen? (Erfolgsgrößen)
− mögliche Kausalitäten generieren!
Beachte:
− Konzept der TNU ist idealtypischer Modellentwurf, derzeit weist vermutlich (noch)
kein Unternehmen alle Merkmale eines TNU auf (Kutschker & Schmid, 2011)
− daher: Betrachtung von 1-3 international tätigen Unternehmen, die eine
transnationale Strategie verfolgen und dementsprechende Strukturmerkmale
aufweisen
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Literaturverzeichnis
− Bartlett C, Ghoshal S 1989. Managing Across Borders. The Transnational
−
−
−
−
−
−
−
−
Solution. Boston.
Bartlett C, Ghoshal S, Beamish P 2008. Transnational Management.
5. Aufl., Boston.
Birkinshaw J, Morrison AJ 1995. Configurations of Strategy and Structure
in Subsidiaries of Multinational Corporations. Journal of International
Business Studies 26(4): 729-753.
Hedlund G, Rolander D 1990. Action in Heterarchies – New Approaches
in Managing the MNC. In Managing the Global Firm, Bartlett CA, Doz YL,
Hedlund G (Hrsg.). London/New York; 15-46.
Martinez J, Jarillo J 1989. The Evolution of Research on Coordination
Mechanisms in Multinational Corporations. Journal of International
Business Studies 22(3): 429-444.
Kutschker M, Schmid S 2011. Internationales Management. 7. Aufl.,
München.
Mellewigt T, Madhok A, Weibel A 2007. Trust and Formal Contracts in
Interorganizational Relationships – Substitudes and Complements.
Managerial and Decision Economics 28: 833-847.
Morschett D, Schramm-Klein H, Zentes J 2010: Strategic International
Management. 2. Aufl., Wiesbaden.
Nohria N, Ghoshal S 1997. The Differentiated Network: Organizing
Multinational Corporations for Value Creation. San Fransisco.
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Wichtige Information!!!
Die Studenten die sich für diese Thema interessieren, sind zum
Treffen mit Annika Elsner (Betreuerin) am 23.02.2016 um 12:00
im Büro 0.13 (WHS 5) eingeladen.
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Diaspora Entrepreneurship
Geschäftsmodell-Innovation
Prof. Dr.
Stephan Friedrich von den Eichen
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Überblick
Themeschwerpunkte für Abschlussarbeiten (Bachelor- /
Masterarbeiten)
•
•
Evolutionäre und distruptive Geschäftsmodell-Innovationen
•
Offene Innovationsarbeit: Open Innovation, Open Management, Innovation
Innovationsbarrieren
Eco-systems, ...
max. Anzahl:
• Bachelorarbeiten: 2 als Erstgutachter + 3 als Zweitgutachter
• Masterarbeiten: 2 als Erstgutachter + 3 als Zweitgutachter
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Prof. Dr. Stephan Friedrich von den Eichen
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Progressing with a research - Workshop
Workshop aims to set foundations of doing a scientific research,
its rules and constitutive parts
Workshop 2
March-April 2016
Workshop 1
29.02.2016, 14:00-15:30
(WHS 5, 0.13)
-research design
-what is an academic work
-main methodological considerations
-how to start a research
-how to write an academic paper
-topic development and research question
-how to reach and read academic papers
(literature review)
Participation is not mandatory but highly recommended!!!
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Fragerunde
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Haben Sie Fragen?
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Prof. Dr. Jörg Freiling
45
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