Finance an Performance, Strategie, Contrast EY, Game Changer

Transcription

Finance &
Performance
Sonderausgabe Februar 2016
Magazine
Neue Geschäftsmodelle
Studie Strategiearbeit
Digitalisierung
Geschäftsmodell prüfen und kritisch hinterfragen:
Wie kann sich ein Unternehmen langfristig erfolgreich aufstellen, wenn neue Marktteilnehmer alte
Modelle revolutionieren? Innovationstreiber wie die
Digitalisierung schaffen Handlungsbedarf.
Die bislang umfassendste Studie im
deutschsprachigen Raum beschäftigt sich
mit Strategischem Management und den
damit verbundenen Herausforderungen
und Lösungsstrategien.
Die digitale Revolution wird in den nächsten
Jahren Unternehmen und Branchen ebenso
verändern wie unsere Wirtschaftslandschaft
und unseren Alltag. Welche strategischen
Wege führen zum Erfolg?
Neue
Geschäftsmodelle
braucht das Land
Wie die Geschäftsmodelle der Zukunft
aussehen
Überzeugen Sie sich selbst vom Unterschied. Ab sofort
bündeln Österreichs führendes Strategieberatungsunternehmen Contrast und EY ihre Kompetenzen.
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„EY” und „wir” beziehen sich auf Ernst & Young Global Limited, eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht. ED 0916.
Warum brauchen
Sie Contrast, um
sich abzuheben?
Finance &
Performance
Magazine
Liebe Leserinnen!
Liebe Leser!
Eine Zeit des Wandels verlangt nachhaltige Weichenstellungen. Unser Wirtschaftssystem ist momentan von historisch einzigartigen Eruptionen gekennzeichnet, so gut wie jedes Unternehmen befindet sich knapp vor oder mitten
in nachhaltigen Umbruchprozessen. Verursacht werden diese durch eine Vielzahl von prägenden Entwicklungen:
angefangen bei der Digitalisierung über den demografischen Wandel, eine unsichere weltpolitische Lage, ein zunehmend volatiles und turbulentes wirtschaftliches Umfeld bis hin zu geändertem Kundenverhalten und immer
komplexeren Anforderungen.
Anders gesagt: Wenn das größte Taxiunternehmen der Welt, Uber, kein einziges Auto besitzt, wenn der größte
Medieninhaber der Welt, Facebook, keinerlei Inhalte produziert und wenn der größte Unterkunftsvermittler
der Welt, Airbnb, keine einzige Immobilie in seinem Eigentum hat, ist es an der Zeit, klassische Geschäftsmodelle
grundlegend zu hinterfragen und anzupassen.
Damit der Ruf nach Veränderung nicht im luftleeren Raum verhallt und der Change-Prozess erfolgreich abgewickelt
werden kann, braucht es vor allem eines: die richtige Strategie und die dazugehörigen Instrumente des Strategischen
Managements. Zahlreiche Beispiele zeigen: Nur wenn Unternehmen auf topaktuelle Erkenntnisse aus Wissenschaft
und Praxis sowie State-of-the-Art-Modelle zurückgreifen, können sie mit diesem rasanten Wandel Schritt halten.
Das stellt auch die Strategieberatung vor neue Herausforderungen, denen wir Rechnung tragen: Mit dem kürzlich
erfolgreich abgeschlossenen Zusammenschluss bündeln EY und Contrast Management-Consulting ihre Kompe
tenzen. Dadurch verbinden wir die Vorzüge eines globalen Netzwerks mit exzellenten Strategiekompetenzen und
knüpfen ein enges Band zwischen wissenschaftlicher Innovation und multidisziplinärem Beratungs-Know-how.
Neben einem breiten Managementberatungsangebot, mit dem wir die gesamte Wertschöpfungskette abdecken,
wollen wir uns vor allem durch höchste strategische Kompetenzen auszeichnen.
Aus diesem Grund widmen wir uns in dieser Sonderausgabe des Finance Magazine, das dem Anlass entsprechend
diesmal den Zusatz „& Performance“ trägt, allen Facetten des Themas Strategie und Unternehmenssteuerung.
Die neu zu EY gestoßenen Strategie- und Controlling-Experten stellen in neun Fachartikeln aktuelle Erkenntnisse,
Benchmarks und Trends der Strategieberatung vor und liefern Antworten auf zentrale Fragen wie zum Beispiel:
Welche Zugänge zu Strategischem Management haben Unternehmen in Zeiten des Wandels? Wie sehen die Ge
schäftsmodelle der Zukunft aus? Wie funktioniert das Zusammenspiel zwischen Strategieentwicklung und -um
setzung – insbesondere durch eine passende Organisation und ein wirkungsvolles Controlling – am besten? Wie
weit sind Unternehmen auf dem Weg zur Digitalisierung? Und: Wie können sie damit verbundene Wachstums
chancen bestmöglich nutzen?
Im Namen des gesamten Redaktionsteams wünschen wir Ihnen viel Vergnügen beim Lesen!
Foto Cover: iStockphoto
Herzlichst
Gunther ReimoserWerner Hoffmann
Managing Partner EY Management Consulting
Partner Contrast EY Management Consulting ,
Strategy Leader - Germany Switzerland Austria
EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
3
16
Foto: iStockphoto
Die digitale Revolution als Game Changer
Die digitale Revolution wird in den nächsten
Jahren Unternehmen und Branchen ebenso
verändern wie unsere Wirtschaftslandschaft
und unseren Alltag. Wir zeigen, welche
Bedeutung die Digitalisierung hat, wie weit
Unternehmen in ihrem Transformations
prozess sind und welche strategischen Wege
zum Erfolg führen.
Foto: iStockphoto
40
Foto: iStockphoto
23
Sale or Fail
Durch das zunehmend herausfordernde Wettbewerbsumfeld gewinnt der Vertrieb immer
mehr an Bedeutung für die Unternehmensper
formance. Unser Vertriebsexzellenz-Modell
zeigt auf, wie der Vertrieb in zehn Schritten optimiert und die Wettbewerbsposition auf diese
Weise deutlich besser ausgenutzt werden kann.
4
Strategie und Organisation immer gemeinsam denken!
Die „Organisation“ ist ein oftmals vernachlässigtes
Managementinstrument. Zu Unrecht, denn kaum ein
anderer Faktor hat so großen Einfluss auf die erfolgreiche
Entwicklung eines Unternehmens wie das organisationale
Design. Wir zeigen Ihnen, warum Organisation mehr
beinhaltet als gezeichnete Kästchen und wie Sie Wettbewerbsvorteile ausschöpfen können.
Inhalt
Sonderausgabe Februar 2016
3
Editorial
5
Inhaltsverzeichnis
6
Neue Geschäftsmodelle braucht das Land
Innovationstreiber wie die Digitalisierung führen dazu, dass nahezu jedes
Unternehmen sein Geschäftsmodell prüfen und kritisch hinterfragen muss.
Sie alle müssen sich die Frage stellen: Wie kann ich mich langfristig erfolgreich aufstellen, wenn neue Marktteilnehmer alte Modelle revolutionieren?
11
Strategiearbeit unter der wissenschaftlichen Lupe
16
Die digitale Revolution als Game Changer
23
Strategie und Organisation immer gemeinsam denken!
26
Planung als wirkungsvolles Steuerungsinstrument
32
Leistungssteigerung im Controlling
36
Modernes, adressatengerechtes Management-Reporting
40
Sale or Fail
46
Wirkungsorientierte Steuerung – der Weg zum Ziel?
51
Publikationen, Events, Impressum
5
TOP | Neue Geschäftsmodelle
Neue
Geschäftsmodelle
braucht
das Land
6
Foto: iStockphoto
Die Art und Weise, wie Unternehmen ihr Geschäft betreiben, gewinnt zunehmend an Bedeutung und steht mittlerweile auf gleicher Höhe wie die Frage nach dem Was, dem
Geschäftszweck und der Strategie eines Unternehmens. Die
Fähigkeit zur regelmäßigen Geschäftsmodellinnovation gilt
damit als zukünftig wichtigste Quelle für den langfristigen
Unternehmenserfolg. 1
„In future, competition takes place not between
products or companies, but between business models“ 2
So lassen sich in immer mehr Branchen deutliche Verän
derungen im Wettbewerbsgefüge beobachten. Häufig ist
die Ursache dafür in neuen Marktteilnehmern zu finden,
die sich alten Fragen mit neuen Geschäftsmodellen nähern.
Sie brechen bewusst mit bestehenden Paradigmen und
revolutionieren damit die Logik ganzer Branchen. Tom
Goodwin bringt dies mit seiner Beobachtung „Something
interesting is happening“ zu Beginn des Jahres 2015 auf
den Punkt: „Uber, the world’s largest taxi company, owns
no vehicles. Facebook, the world’s most popular media
owner, creates no content. Alibaba, the most valuable
retailer, has no inventory. And Airbnb, the world’s largest
accommodation provider, owns no real estate.“ 3
Zahlreiche Erfolgsgeschichten der letzten Jahre – Amazon,
Apple, Netflix, Skype oder Starbucks – resultieren aus
einem innovativen Geschäftsmodell und nicht, wie früher
üblich, aus einem innovativen Produkt. Unternehmen
müssen sich demzufolge die Frage stellen, ob ihr etabliertes
Geschäftsmodell noch tragfähig ist.
Treiber
Einer der zentralen Treiber neuer Geschäftsmodelle ist der
technologische Fortschritt. Mobile Endgeräte und flächendeckendes Breitbandinternet führen dazu, dass Medien
heute lieber online konsumiert, Bankgeschäfte unabhängig
von Beratungszeiten von zu Hause aus erledigt und Preise
landesweit verglichen werden, bevor man sich für einen in
den Social Media möglichst gut bewerteten Onlinehändler
entscheidet. Vor wenigen Jahren hat Apple mit dem iPod-/
iTunes-Ökosystem noch die Musikindustrie revolutioniert.
Dieses Geschäftsmodell ist bereits wieder überholt. Musik
herunterladen war gestern, heute wird gestreamt – ein
Markt, der von neuen Playern wie Spotify und Deezer domi
niert wird.
Auch Veränderungen im gesellschaftlichen Wertegefüge
wirken als Katalysator für neue Geschäftsmodelle. So steht
bei Gebrauchsgütern neuerdings immer mehr die Nutzung
und nicht das Eigentum im Vordergrund (Share Economy).
Es geht beispielsweise darum, sein Mobilitätsbedürfnis zu
befriedigen, und nicht darum, ein Auto sein Eigen zu nennen.
Anbieter wie car2go oder drivenow bieten Mobilität „as a
1 IBM’s Global CEO Report, 2006
service“ und setzen durch das geänderte Nutzerverhalten
mittelfristig Autovermieter wie auch Autobauer unter Druck.
Darüber hinaus führen Änderungen an regulatorischen
Rahmenbedingungen auch in einst als vergleichsweise
stabil geltenden Branchen wie der Strom- oder Wasserversorgung zu neuen Geschäftsmodellen. Die Konvergenz
von Telekommunikation, IT und Hochtechnologie sorgt dafür,
dass das Stromnetz künftig „smart“ sein wird. Ehemalige
Energiekonsumenten entwickeln sich zu dezentralen Energieerzeugern, die den Strom entweder in Hausbatterien speichern oder verkaufen möchten. Der klassische E
nergieversorger wird damit immer mehr vom Erzeuger zum Broker.
Was ist eigentlich ein
Geschäftsmodell?
Was ist nun eigentlich ein Geschäftsmodell und in welchem
Verhältnis steht es zur Strategie eines Unternehmens?
Joan Magretta bringt es kurz und prägnant auf den Punkt:
„In essence, a business model is a description of how your
business runs, but strategy explains how you will do better
than your rivals.” 4
Geschäftsmodellinnovationen setzen an einer oder mehreren
der im Schaubild auf Seite 8 gezeigten Dimensionen an.
Dell, einer der weltweit führenden Computerhersteller, hat
1984 als erstes Unternehmen der Branche seine Wertschöpfungsarchitektur auf Direktvertrieb und „Build-to-Order“
umgestellt. Durch die Ausschaltung des Handels war man
näher an den Anforderungen des Kunden, konnte die Supply
Chain besser planen und personalisierte Endgeräte zu günsti
geren Konditionen anbieten als der Wettbewerb. Der britische
Flugzeugturbinenhersteller Rolls-Royce hat kürzlich sein Ertragsmodell angepasst. Dem Prinzip „Power by the Hour“
folgend, werden anstelle von Turbinen künftig Flugstunden
verkauft. Unregelmäßige Einmalzahlungen werden so in einen
konstanten Einnahmenstrom transformiert. Gleichzeitig
ergibt sich dadurch für Rolls-Royce als Eigentümer der Turbinen ein noch größerer Anreiz, die Wertschöpfungskette und
den Service zu optimieren. Zopa hat 2005 die erste Peer-toPeer-„Lending-Plattform“ gegründet. Diese versetzt Privat
personen in die Lage, sich ohne die Einschaltung einer Bank,
und damit für beide Seiten zu günstigeren Konditionen, wech
selseitig Geld zu leihen – ein völlig neues Wertversprechen.
2 Gary Hamel, Wall Street Journal, 2008
3 Tom Goodwin, Techcrunch, 2015
4 Magretta, 2002
7
TOP
Abbildung 1:
Dimensionen eines
Geschäftsmodells
Was
Wertversprechen
Wer
Ertragsmodell
Wertschöpfungskette
Wert
Wie
Ein Geschäftsmodell besteht
aus vier Dimensionen
5
• Wer ist der Kunde?
• Was ist das Wertversprechen? Welchen Nutzen
zieht der Kunde aus dem Angebot?
• Wie wird der Kundennutzen generiert?
Wie ist die Wertschöpfungsarchitektur gestaltet?
Was sind die erforderlichen Schlüsselressourcen,
Aktivitäten und Partner?
• Wert: Wie sieht die Ertragsmechanik aus?
Welche Einkommensströme gibt es?
Geschäftsmodellentwicklung
Etablierte Unternehmen verfügen in der Regel über ein
(funktionierendes) Geschäftsmodell. Die Angst davor,
selbiges durch ein neues Geschäftsmodell zu kannibalisieren, ist vielfach Ursache dafür, dass Unternehmen zu
lange an einem nicht mehr zweckmäßigen Geschäftsmodell
festhalten. Disruptive Geschäftsmodellinnnovationen
werden daher häufig von Start-ups umgesetzt. Ihnen fällt
es gewöhnlich leichter, mit der „dominant logic“ einer
Branche zu brechen, zumal sie frei von Altlasten sind.
Aufseiten der etablierten Unternehmen erwächst damit der
Bedarf nach zwei zentralen Fähigkeiten: Ambidexterität
und Offenheit. So gilt es, das bestehende Geschäftsmodell
so lange und so effizient wie möglich zu exploitieren, um
die damit verbundenen Einnahmenströme abzuschöpfen.
Gleichzeitig muss das Unternehmen damit beginnen, neue
Geschäftsmodelle zu entwickeln. Dies verlangt häufig nach
anderen Umgebungsvariablen (Flexibilität, Kreativität etc.)
und muss durch die Erträge des bestehenden Geschäftsmodells alimentiert werden. Ferner gewinnt die Offenheit
des Strategieprozesses zunehmend an Bedeutung. Die
Einbindung möglichst vieler Stakeholder – Kunden, Partner,
Mitarbeiter – sorgt für Diversität und erhöht somit die
Wahrscheinlichkeit, originelle und gleichzeitig tragfähige
Geschäftsmodellideen zu entwickeln.
Abbildung 2 illustriert ein bewährtes vierstufiges Prozessmodell zur strukturierten Erarbeitung neuer Geschäfts
modelle. Die erste Phase – Initiierung – befasst sich mit der
systematischen Analyse des bestehenden Ökosystems.
Dies umfasst die Erarbeitung eines klaren Verständnisses
des bestehenden Geschäftsmodells (Wer, Was, Wie,
Wert), die wesentlichen Stakeholder (Kunden, Partner
und Marktbegleiter) und die zentralen Umfeldfaktoren
(technologische Entwicklungen, Megatrends, regulatorische
Änderungen etc.). Ausgehend von diesem Istzustand
erfolgt in der Ideenfindungsphase eine iterative Auseinandersetzung mit potenziellen Anpassungen des Geschäftsmodells. Dabei gilt es zu bedenken, dass neue Geschäftsmodelle selten „neu im engeren Sinn“ sind. Häufig handelt
es sich um bewährte Grundmuster, die aus anderen Branchen intelligent adaptiert und übertragen wurden. Demzufolge wird das bestehende Geschäftsmodell mit erfolg
reichen Mustern sowohl ähnlicher als auch fundamental
anderer Branchen konfrontiert, um neue Ideen und
bewusst unkonventionelle Varianten zu generieren. In der
Integrationsphase geht es darum, das neue Geschäfts
modell zu schärfen. Die im vorigen Schritt erarbeiteten Ideen
werden hierzu auf ihre interne (Stimmigkeit von Wer, Was,
Wie und Wert) und externe (Erfüllung der externen Anforderungen) Konsistenz überprüft. Die vielversprechendste
Geschäftsmodellidee wird im nächsten Schritt der Realisierung zugeführt. „Realisierung“ bedeutet zuallererst, das
neue Geschäftsmodell in einer Lernschleife zu testen und
den Erkenntnissen entsprechend zu adaptieren. Erst wenn
sich das Geschäftsmodell im kleinen Rahmen bewährt hat,
wird es am Markt eingeführt.
Fazit
Das Geschäftsmodell war schon immer eines der
zentralen Elemente der Strategie eines Unter
nehmens. Der durch die oben skizzierten Treiber
stark gewachsene Möglichkeitenraum des Wie
führt dazu, dass der Entwurf eines zweckmäßigen
Geschäftsmodells nicht nur komplexer, sondern
vor allem erfolgskritischer wird. Neben dem bewussten Hinterfragen der bestehenden Gesetzmäßig
keiten der Branche gilt es hier in erster Linie, breiter
und offener zu denken. Zahlreiche erfolgreiche
Geschäftsmodelle funktionieren unternehmensübergreifend. Künftig wird es entscheidend sein, sein
Ökosystem zu verstehen und bestmöglich zu
managen, um darin mit seinem Geschäftsmodell
erfolgreich zu sein.
5 Gassmann et al., Business Model Navigator, 2014
8
Design
Realisierung
Was
Implementierung
Initiierung
Stakeholder
Analyse des
Ökosystems
Externe
Treiber
Wer
Wert
Umsetzung des
Plans
Wie
Altes Geschäftsmodell
Iteration
Was
Ideenfindung
Test
Ähnlichkeitsprinzip
Adaptieren der
Muster
Iteration
Wer
Wert
Wie
Konfrontationsprinzip
Altes Geschäftsmodell
Systematisches
Ausprobieren
55 Muster
Ideenauswahl
Iteration
Anpassung
Was
Integration
Detaillierung des
Geschäftsmodells
Interne
Konsistenz
Externe
Konsistenz
Wer
Wert
Wie
Markteinführung
Neues Geschäftsmodell
Abbildung 2: Prozessmodell der Geschäftsmodellüberarbeitung 6
Ihre Autoren
Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann
Partner,
Head of Strategy Consulting GSA
Dr. Roman Wörner
Senior Manager
T +43 1 368 68 88 110
werner.hoffmann@contrast.at | werner.hoffmann@at.ey.com
T +43 1 368 68 88 516
roman.woerner@contrast.at | roman.woerner@at.ey.com
• Werner Hoffmann leitet den Bereich Strategy Advisory
im deutschsprachigen Raum. Darüber hinaus ist er Vorstand des Instituts für Strategisches Management an der
WU Wien. Er publiziert regelmäßig in den führenden internationalen Fachzeitschriften und hat bei zahlreichen
namhaften Unternehmen an der Strategieentwicklung und
dem Aufbau strategischer Controlling-Systeme mitgewirkt.
• Roman Wörner ist auf die fachlichen Schwerpunkte
Strategie, Organisationsentwicklung, Prozess- und Projektmanagement, Digitalisierung, IT-Governance und IT-Audit
spezialisiert. Er ist außerdem wissenschaftlicher Mitarbeiter
am Institut für Strategisches Management der WU Wien.
6 Gassmann et al., Business Model Navigator, 2014
9
Foto: iStockphoto
Strategieprozess | Studie
10
Strategiearbeit unter
der wissenschaftlichen Lupe
„Strategic Excellence” ist die umfassendste Studie zu Strategischem
Management, die jemals im deutschsprachigen Raum durchgeführt wurde.
Sie beschäftigt sich explizit mit dem Strategieprozess und kommt zu
dem Schluss, dass ein entscheidender Erfolgsfaktor insbesondere in einer
Kombination aus Systematisierung und Flexibilität der Strategiearbeit liegt.
Erläuterung:
Was ist der Strategieprozess
(„das Wie“)?
Fast die Hälfte der Geschäftsmodelle in zehn Jahren nicht
mehr tragfähig
Unternehmen sind heute mehr denn je mit einer Reihe von
Trends konfrontiert, die die eigene Branche stark beein
flussen – insbesondere Digitalisierung und demografischer
Wandel. Der Großteil der Unternehmen ist der Meinung,
dass sich die eigene Branche in starkem bis sehr starkem
Wandel befinde. Die Unternehmen nehmen diese Erkenntnis keinesfalls nur passiv wahr, sondern sehen sich selbst
dadurch gefordert: 90 Prozent der Studienteilnehmer sind
davon überzeugt, dass in Zeiten des Wandels andere Zugänge zu Strategischem Management notwendig sind als
in Phasen der relativen Stabilität.
Wesentlich bemerkenswerter ist jedoch, dass knapp die
Hälfte der Studienteilnehmer der Meinung ist, dass das
eigene Geschäftsmodell in seiner jetzigen Form in zehn
Jahren nicht mehr (30 Prozent) oder nur mehr teilweise
(17 Prozent) tragfähig sein werde. Dieser dramatische
Befund bedeutet schlichtweg, dass in Abwesenheit einer
gravierenden Weiterentwicklung beinahe jedem zweiten
Unternehmen binnen zehn Jahren die Existenzgrundlage
entzogen wird.
Der Strategieprozess in einem Unternehmen beschreibt alle Vorgänge,
die mit der Formulierung, Entstehung und Umsetzung der Unternehmensstrategie in Zusammenhang stehen. Der Prozess selbst ist keine
steuerbare Größe, sondern vielmehr das Resultat der Ausprägung
verschiedener Determinanten – der handelnden Akteure, der internen
Strukturen des Unternehmens und der Unternehmenskultur. Wenn
in dieser Studie also von Strategiearbeit bzw. vom Strategieprozess die
Rede ist, so beschreibt dies sowohl die unmittelbaren Vorgänge selbst
als auch die erwähnten Determinanten.
Prozess der Erarbeitung
der Strategie („das Wie“)
klar erfolgskritisch
Unternehmen haben den Erfolg ihrer Strategien nie
komplett selbst in der Hand. Allgemeine Marktentwicklungen und das Verhalten von Konkurrenten haben Einfluss
darauf, ob eine gewählte Strategie Erfolg hat. Unter turbu
lenten Umfeldbedingungen ist dies noch verstärkt der Fall.
Umso wichtiger ist es für die Unternehmen, die zentralen
Vorsteuergrößen der Unternehmensstrategie gezielt
zu g
estalten. Die Art, wie Unternehmen Strategiearbeit
betreiben, ist hier von zentraler Bedeutung – das Wie
bedingt gewissermaßen das Was.
11
Systematisierung
und Flexibilität
Für die Messung der beiden
Dimensionen Systematisierung
und Flexibilität wurde aus
mehreren Einzelfragen jeweils
ein Index konstruiert und auf
Konstruktvalidität getestet.
Strategieprozesse wurden als
systematisiert bzw. flexibel
eingestuft, wenn der jeweilige
Index einen gewissen Schwellenwert überschritt.
Die Diskussion darüber, was einen „guten“ Strategieprozess konstituiert, war über viele Jahre hinweg durch einen
reinen Fokus auf Systematisierung geprägt. Systematisierung bedeutet in diesem Zusammenhang, ob in der Strategiearbeit klare Routinen, Abläufe und Tools vorherrschen, ob
es eindeutige Zuständigkeiten für die verschiedenen Aufgaben der Strategiearbeit gibt, ob vorgegebene Formate
(im Sinne von Templates, Arbeitsgruppen und Gremien)
vorhanden sind und ob in der Formulierung einer Strategie
analytische Zugänge zum Einsatz kommen. In den letzten
Jahren ist auch das Thema Flexibilität an eine zentrale Stelle
des Strategieprozessdiskurses gerückt. Flexibilität bezieht
sich einerseits auf den Prozess selbst, im Sinne einer regelmäßigen Anpassung an sich verändernde Umfeldbedin
gungen und das laufende Hinterfragen von zugrunde liegen
den Annahmen; andererseits bezieht sich Flexibilität auch
darauf, wie der Prozess selbst gelebt wird. Ein flexibler Prozess zeichnet sich dadurch aus, dass er über eine ausgeprägte Fehlerkultur verfügt und Experimentieren als einen
wichtigen Teil der Erarbeitung jeder Strategie zulässt.
Kreative Zugänge zu strategischen Fragestellungen zeichnen
einen flexiblen Strategieprozess ebenfalls aus. Strategien
entstehen nicht nur geplant. Wie Henry Mintzberg bereits
1978 erläuterte, kommen manche geplanten Strategien
nie zur Umsetzung, manche nicht geplanten Strategien hingegen schon. Realisierte Strategie ist somit immer eine
Mischung aus beabsichtigter und emergenter Strategie.
Genau dies zeigt sich auch bei den Studienteilnehmern.
63 Prozent der Unternehmen hatten in den letzten Jahren
strategische Veränderungen aufgrund der Ergebnisse
eines geplanten Strategieprozesses. Ebenso gaben 70 Prozent der Unternehmen an, teilweise erfolgreiche Strategien gehabt zu haben, die nicht so geplant gewesen, sondern
aus diversen Initiativen hervorgegangen seien. Ein guter
Strategieprozess muss dies nicht nur zulassen, sondern
sogar fördern. Er muss auch in der Lage sein, die Strategien,
die emergent entstehen, in die realisierte Strategie zu
integrieren. Ansonsten wird aus erfolgreichen Initiativen
keine Strategie.
Die beiden Dimensionen „guter“ Strategiearbeit – Syste
matisierung und Flexibilität – stehen nur auf den ersten
Blick im Gegensatz zueinander. So zeigt sich, dass vor
allem jene Unternehmen unter den Top-Performern des
Samples zu finden sind, in deren Strategieprozessen beide
Dimensionen stark ausgeprägt sind. In dieser Gruppe von
Unternehmen beträgt die Wahrscheinlichkeit, zu den Top-
12
Studie Strategic excellence
ergebnisse der umfassendsten Befragung zu Strategiearbeit in den
führenden unternehmen im deutschsprachigen Wirtschaftsraum
Vorwort
Das Strategische Management erlebt derzeit eine Renaissance – getrieben von der Notwendigkeit, die Geschäftsmodelle an die weitreichenden technologischen, gesellschaftlichen und regulativen Veränderungen anzupassen.
Speziell vor diesem Hintergrund war eine Beobachtung aus
der Praxis Motivation für diese Studie: Zunehmend stellen
wir in Beratungsprojekten und wissenschaftlichen Fallstudien fest, dass die Ansätze, mit denen Unternehmen Strategien entwickeln, nahezu ident sind mit denen, die sie bereits
15 Jahre zuvor verwendet hatten – auch wenn das Umfeld
sich im selben Zeitraum massiv veränderte. In vielen Fällen
durften wir die Transformation der Strategiearbeit hin zu
Werner H. Hoffmann
Martin unger
lukas Meusburger
moderneren Ansätzen begleiten und konnten nachhaltig po-
SoMMer 2015
Unternehmen Strategiearbeit betreiben, die Qualität der
sitive Effekte erzielen.
Die Studie bestätigt unsere Überzeugung, dass die Art, wie
Strategieinhalte und den Unternehmenserfolg wesentlich
beeinflussen kann.
Wir hoffen, dass Ihnen die Lektüre der folgenden Seiten einige positive Impulse zur Weiterentwicklung der eigenen
Strategiearbeit geben wird und möchten uns ganz herzlich
bei all jenen Personen bedanken, die sich die Zeit genommen
haben, an dieser sehr umfangreichen Studie teilzunehmen.
Bei Interesse an der Studie
wenden Sie sich bitte
an newsletter@at.ey.com
Performern zu gehören, 39 Prozent, während in Unternehmen mit einer schwachen Ausprägung beider Dimensionen
die Wahrscheinlichkeit nur 18 Prozent beträgt. Es ist somit
evident, dass Art und Ausgestaltung der Strategiearbeit
den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen und dass
der Strategieprozess in Zeiten schwer prognostizierbarer
Umfeldentwicklungen sogar an Bedeutung gewinnt.
Ausgestaltung des Strategieprozesses
Wahrscheinlichkeit, Top-Performer zu sein, bei ...
39 %
Ausprägung Dimensionen =
Index aus sämtlichen Fragen,
welche die relevante Dimension
messen. Top-Performer =
Wachstum > 5 % p. a. in letzten
5 Jahren und überdurchschnittliche Profitabilität
18 %
... niedriger vs. hoher Ausprägung der Dimensionen
Systematisierung und Flexibilität
Systematisierung und Flexibilität stark ausgeprägt
Systematisierung und Flexibilität wenig ausgeprägt
Akteure im Strategieprozess
Der richtige „Mix“ von Akteuren ist essenziell für einen
erfolgreichen Strategieprozess, weshalb sich die Studie
intensiv mit den Rollen dieser Akteure befasste. Eine breite
interne Beteiligung wird in erfolgreichen Unternehmen
häufiger gelebt als in weniger erfolgreichen (48 vs. 31 Prozent Top-Performer-Anteil).
„Breite Beteiligung“ beschreibt dabei sowohl das aktive
Mitwirken von mittlerem Management und operativen Mitarbeitern im Strategieprozess als auch dezentrale Entscheidungsstrukturen. Ebenso positiv, jedoch mit geringerer Ausprägung wirkt sich die Einbindung von Beratern
in den Strategieprozess aus. Unternehmen, die regelmäßig
Berater hinzuziehen, verfügen nicht nur über systematischere und flexiblere Strategieprozesse, sondern sind auch
mit höherer Wahrscheinlichkeit unter den Top-Performern
vertreten (38 vs. 27 Prozent).
Offenheit
Diskrepanz zwischen Einsicht und Handeln
Ja
55 %
Ja
25 %
Nein
75 %
Nein
45 %
Offenheit wichtig?
1) Als wie wichtig erachten
Sie die aktive Einbindung
externer Stakeholder ind die
Strategieformulierung?
2) In den Prozess unserer
Strategieformulierung beziehen wir aktiv die folgenden
externen Stakeholder mit ein.
Gelebte Offenheit ist bei hoher
durchschnittlicher Ausprägung
von der Einbeziehung externer
Stakeholder gegeben.
Offenheit gelebt?
Diskrepanz zwischen Einsicht
und Handeln in Bezug auf Offen
heit des Strategieprozesses
Foto: iStockphoto
Ein relativ junger und innovativer Ansatz der Strategie
arbeit ist das Thema Offenheit. „Offenheit“ beschreibt die
aktive Einbindung von externen Stakeholdern in den
Strategieprozess. Das bedeutet, dass die jeweiligen Stakeholder nicht nur „mitbedacht“ und ihre Bedürfnisse
berücksichtigt werden, sondern dass man mit ihnen in
einen aktiven Dialog tritt. Eine sehr simple Form der
aktiven Stakeholder-Einbindung ist die Kundenbefragung.
Zumindest etwas mehr als die Hälfte (55 Prozent) der
befragten Unternehmen erachtet Offenheit im Strategieprozess als wichtig. Erstaunlich ist jedoch, dass nur
25 Prozent der Unternehmen Offenheit in der Praxis wirklich leben. Hier besteht offenbar eine große Diskrepanz
zwischen Einsicht und Handeln.
13
Unternehmen mit gefährdeten Geschäftsmodellen ...
68 %
Zukunftsträchtige Geschäftsmodelle
Gefährdete Geschäftsmodelle
51 %
25 %
17 %
… finden Offenheit im
Strategieprozess wichtiger
… finden diese in der
Praxis aber weniger
Frage nach Wichtigkeit und gelebter Praxis von Offenheit nach Zukunftsfähigkeit des
Geschäftsmodells
Zukunftsträchtige Geschäftsmodelle = Zustimmung zu Tragfähigkeit in 10 Jahren gegeben > 4
Gefährdete Geschäftsmodelle = Zustimmung zu Tragfähigkeit in 10 Jahren gegeben < 4
Die Frage nach den konkreten Stakeholdern, die einbezogen werden, zeigt, dass Kunden – wenig überraschend –
die wichtigste Gruppe sind und von immerhin 54 Prozent
der Unternehmen inkludiert werden. Endkunden sind
mit 37 Prozent die zweitwichtigste Gruppe, dicht gefolgt
von Universitäten mit 31 Prozent. In gewisser Hinsicht
überraschend ist die geringe Einbeziehung von Lieferanten
(18 Prozent) und Produzenten komplementärer Produkte
(16 Prozent) in den Strategieprozess. Die Einbeziehung
von NGOs und Zivilgesellschaften wird in nur sehr wenigen
Unternehmen gelebt.
Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass vor allem
Unternehmen, die das eigene Geschäftsmodell als gefährdet beurteilen („wird in zehn Jahren nicht mehr tragfähig
sein“), Offenheit als noch wichtiger einschätzen als die
Unternehmen mit vermeintlich sicheren Geschäftsmodellen
(68 vs. 51 Prozent), diese in der Praxis aber noch weniger
leben (17 vs. 25 Prozent). Die Diskrepanz zwischen
Einsicht und Handeln nimmt offenbar noch weiter zu, je
schwieriger die Lage eines Unternehmens ist.
Mehr kognitive Diversität
im Führungsteam
verbessert die Ergebnisse
Dass das Topmanagement eines Unternehmens dieses
maßgeblich beeinflusst, ist unbestritten. Dem zugrunde
liegt der Gedanke, dass verschiedene Personen über unterschiedliche Hintergründe, Werte und Weltbilder verfügen.
Die daraus resultierenden unterschiedlichen kognitiven
Prozesse führen dazu, dass Umwelteinflüsse von jeder
Person anders verarbeitet werden und unterschiedliche
Entscheidungen folgen. Angelehnt an die berühmte These
von Alfred Chandler bedeutet dies: „Strategy follows people.“
14
Für die Studie „Strategic Excellence“ wurde analysiert, wie
sich die Zusammensetzung des Topmanagements auf
den Strategieprozess einerseits und auf den Unternehmens
erfolg andererseits auswirkt. Kognitive Diversität wurde
anhand verschiedener Dimensionen gemessen: anhand der
Bandbreite an Ausbildungshintergründen und kulturellen
Sozialisierungen des Topmanagementteams, am Ausmaß
an Erfahrung aus anderen Branchen im Führungsteam und
auch daran, ob beide Geschlechter im Führungsteam vertreten sind. Es zeigt sich, dass kognitive Diversität sowohl
einen systematischeren (76 vs. 51 Prozent) als auch e
inen
flexibleren (32 vs. 92 Prozent) Strategieprozess hervorbringt. Das Mehr an Systematisierung kann der Notwendigkeit zugeschrieben werden, in der Interaktion stärker divergierender Weltbilder klarere Guidelines zu definieren. Das
Mehr an Flexibilität resultiert daraus, dass in diversen
Führungsteams öfter mehr alternative Optionen in Betracht
gezogen und einmal getroffene Annahmen eher von einem
Mitglied des Führungsteams hinterfragt werden. Dass
kognitiv diverse Topmanagementteams dann aber auch die
richtigen Optionen auswählen, zeigt sich in der deutlich
höheren Wahrscheinlichkeit, zu den Top-Performern zu gehö
ren (40 vs. 22 Prozent), und auch darin, dass heterogene
Führungsteams häufiger zukunftsträchtige Geschäftsmodelle
hervorbringen (58 vs. 38 Prozent).
Ihre Autoren
Partner,
Head of Strategy Consulting GSA
T +43 1 368 68 88 110
werner.hoffmann@contrast.at | werner.hoffmann@at.ey.com
• Werner Hoffmann leitet den Bereich Strategy Advisory
im deutschsprachigen Raum. Darüber hinaus ist er Vorstand des Instituts für Strategisches Management an der
WU Wien. Er publiziert regelmäßig in den führenden internationalen Fachzeitschriften und hat bei zahlreichen
namhaften Unternehmen an der Strategieentwicklung und
dem Aufbau strategischer Controlling-Systeme mitgewirkt.
Foto: iStockphoto
Fazit
Die Ausgestaltung des Strategieprozesses im
Unternehmen hat nachhaltige Auswirkungen auf
den Unternehmenserfolg. Diese These wird durch
die Studie „Strategic Excellence“ eindeutig bestätigt. Es gilt dabei, sowohl Systematisierung als
auch Flexibilität im Prozess zu verankern. Gleichzeitig ist es wichtig, eine breite Beteiligung und
eine gewisse Offenheit zu etablieren. Unternehmen,
die dies tun, sind besser in der Lage, den viel
fältigen Herausforderungen, denen sie ausgesetzt
sind, adäquat zu begegnen. Selbstverständlich ist
die Strategiearbeit nicht die einzige Determinante
von Unternehmenserfolg, sondern nur eine von
vielen Komponenten. Strategiearbeit ist jedoch –
im Gegensatz zum Branchenumfeld – ein Faktor,
den das Management aktiv beeinflussen kann, und
damit ein absolut relevanter Stellhebel für den
Erfolg eines Unternehmens.
Mag. Martin Unger
Partner
Studiendesign
Für die Studie „Strategic Excellence“
wurden die führenden Unternehmen
im deutschsprachigen Raum befragt.
Angeschrieben wurden die CEOs der
Top-2000-Unternehmen in Deutschland
und der Top-800-Unternehmen in
Österreich.
Die Befragung erfolgte mittels eines
umfangreichen Fragebogens, der den
Studienteilnehmern per Post zugesandt
wurde. Die Studie ist für mittlere und
große Unternehmen in Deutschland und
Österreich als repräsentativ anzusehen.
Lukas Meusburger, MSc
Wissenschaftlicher Mitarbeiter,
Institut für Strategisches Management,
WU Wien
T +43 1 368 68 88 500
martin.unger@contrast.at | martin.unger@at.ey.com
T +43 699 1368 6845
lukas.meusburger@wu.ac.at
• Martin Unger berät Familienunternehmen und (börsennotierte) Großunternehmen in den Bereichen Strategisches Management, Vertriebs-Performance-Steigerung
und Organisationsentwicklung. Er ist Vortragender an
der WU Wien (Executive Academy) und Autor zahlreicher
Publikationen und Studien.
• Lukas Meusburger ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am
Institut für Strategisches Management der WU Wien.
Seine fachlichen Schwerpunkte sind Strategieentwicklung,
Businessplanung, Organisationsentwicklung und Prozessoptimierung.
15
Strategie
Foto: iStockphoto
Digitalisierung
Die digitale
Revolution als
Game Changer
Die digitale Revolution wird in den nächsten zehn bis 20 Jahren
die Wirtschaftslandschaft und unseren Alltag wesentlich verändern. Dabei sind sämtliche Branchen und die gesamte Wertschöpfungskette der Unternehmen betroffen. Eine Vielzahl neuer,
innovativer Unternehmen wird entstehen, während zahlreiche
etablierte Unternehmen und Geschäftsmodelle abgelöst werden.
Die meisten Unternehmen erkennen zwar die Bedeutung der
Digitalisierung als zentralen Megatrend, verfügen aber häufig über
einen geringen Digitalisierungsgrad und über keine fundierte
Digitalisierungsstrategie.
16
Rasche und umfassende
Veränderungen
Branchenstruktur
Die Digitalisierung – auch als vierte industrielle Revolution
bezeichnet – wird in den nächsten zehn bis 20 Jahren
mit einzigartiger Kraft und Geschwindigkeit die Wirtschafts
landschaft neu ordnen. Im Vergleich zu den früheren
industriellen Revolutionen wird diese Entwicklung schneller
erfolgen und deutlich weitreichendere Veränderungen
mit sich bringen (siehe Abbildung 1).
Wertschöpfungskette
Die Digitalisierung nimmt Einfluss auf sämtliche Wertschöpfungsschritte eines Unternehmens. Beschaffung,
Logistik, Produktion, Vertrieb und Unternehmenssteuerung – alle Bereiche sind betroffen. Vor dem Hintergrund
der durch die Digitalisierung geschaffenen Möglichkeiten
können Aufgaben anders gestaltet und Abläufe neu strukturiert werden.
Die Produktion wird mithilfe digitaler Elemente zur intelligenten Produktion („Industrie 4.0“) und beinhaltet die
Optimierung der Beschaffungs-, Produktions- und Logistikprozesse durch Informatisierung und Automatisierung.
Zielsetzung ist die Erhöhung der Produktivität, Qualität
und Flexibilität. Am Ende der Wertschöpfungskette werden
mithilfe der Digitalisierung neue Vertriebs- (z. B. Onlineshops) und Marketingkanäle (z. B. Social Media) geschaffen, die dank „Big Data“ nie da gewesene Einblicke in das
Kundenverhalten erlauben.
Einzigartige Kraft und Geschwindigkeit der Veränderung
Entwicklung des globalen Bruttoinlandsprodukts
von 1700 bis 2050 in Trillionen US-$
200
1.
180
2.
3.
4.
Industrielle
Revolution
160
Die Digitalisierung verändert auch die Branchenstrukturen.
Das Kräfteverhältnis zwischen einem Unternehmen und
seinen Zulieferern, Kunden und Mitbewerbern verschiebt
sich. Die Zunahme der Verhandlungsmacht der Abnehmer
im B2C-Bereich (aufgrund von Vergleichsplattformen wie
z. B. „booking.com“ oder „Durchblicker“) und das rasche
Auftreten neuer, branchenexterner Wettbewerber (z. B.
hat Amazon mit Kindle und Online-Bookshop den Büchermarkt revolutioniert) sind nur zwei Beispiele.
Darüber hinaus werden durch die Digitalisierung vermehrt
Branchengrenzen verschwimmen, wie man am Beispiel
der Smartphones oder Tablets bereits heute erkennen kann:
Das ursprüngliche Mobiltelefon ist inzwischen ein Mini
computer, ein mobiles Info-/Entertainment-Center, der meist
genutzte Fotoapparat und – wenn man will – auch ein permanentes Fitness-Check-Gerät in einem. In Zukunft wird es
wohl Häuser samt dazugehörigen Elektrogeräten steuern,
als umfassendes Gesundheitsdiagnosegerät wie auch als
elektronisches Zahlungsmittel dienen.
Geschäftsmodelle
Die Digitalisierung sorgt aber auch für gänzlich neue Geschäftsmodelle. Ganze Sektoren werden sich weitgehend
neu erfinden, etwa der Mobilitätsbereich: Digitale Unternehmen wie Google & Co. – bekanntlich keine klassischen
Pkw-Hersteller – werden die Mobilitätsbranche durch
Multiple Auswirkungen auf Unternehmen
Verändert gesamte
Wertschöpfungsketten
140
120
100
80
Digitalisierung
60
40
Betrifft sämtliche Industrien
20
0
1700
1750
1800
1850
1900
1950
2000
2050
Erfordert neue strategische Zugänge
?
Abbildung 1: Die Digitalisierung wird Branchen und Unternehmen tief greifend und rasch verändern
Quelle: Contrast (2015), OECD (2012)
17
Digitalisierung | Strategie
autonomes Fahren in Kombination mit neuen Antriebs
techniken und Carsharing-Modellen revolutionieren. Uber,
car2go oder Tesla bieten hier nur einen ersten Vorgeschmack. Welche Hersteller bzw. Allianznetzwerke in der
Mobilität in zehn oder 15 Jahren führend sein werden,
ist in hohem Ausmaß ungewiss.
Der österreichische Ökonom Schumpeter hätte die Digitalisierung in diesem Sinn zu Recht als „schöpferische Zerstörung“ bezeichnet.
Unterschiedlicher Digitalisierungsgrad je nach Branche
Das Ausmaß der digitalen Disruption und der für die
kommenden Jahre zu erwartende Veränderungsdruck sind
je nach Branche unterschiedlich (siehe Abbildung 2).
Einzelne Wirtschaftszweige, beispielsweise die Medienbranche, sind in hohem Ausmaß von der Digitalisierung
betroffen und haben in den vergangenen Jahren wesent-
Digitale Disruption bis 2020
+ 62 %
Media
IT
Telecom
Retail Banking
Retail
Airlines
+ 328 %
Auto
Insurance
Hotels & Restaurants
Education
Medtech
Logistics & Transportations
Healthcare
Payers & Providers
Consumer Products
+ 925 %
Manufacturing
Pharmaceuticals
Utilities
Oil & Gas
Mining
zu erwartender Veränderungsdruck
Construction
eingetretene Veränderung
Abbildung 2:
Fortschritt der Digitalisierung im Branchenvergleich heute und 2020
Quelle: Bain (2014)
18
liche Veränderungen durchlebt. Im Vergleich dazu sehen
sich Branchen wie das Retailbanking, der gesamte
Einzelhandel oder der Bildungsbereich erst mittelfristig mit
einem ähnlichen Ausmaß an Veränderung konfrontiert.
Aufgrund des vergleichsweise niedrigen aktuellen Digitalisierungsgrades wird der Veränderungsdruck dort jedoch
ungleich höher sein. Branchenübergreifend ist deutlich zu
erkennen, dass die Digitalisierungsmöglichkeiten erst am
Anfang stehen.
Viele Unternehmen noch nicht
ausreichend vorbereitet
Laut unserer Studie „Strategic Excellence“ erkennen
die meisten Unternehmen die Relevanz der Digitalisierung
in Hinblick auf ihre Branche und ihr Geschäftsmodell:
77 Prozent der befragten Unternehmen sehen in der Digitalisierung den wichtigsten Trend. Knapp die Hälfte der
Studienteilnehmer hält das eigene Geschäftsmodell in seiner
jetzigen Form für nicht zukunftsfähig.1 Ein strategiebasierter
„Business-Modell-Innovationsansatz“ wird für diese U
nternehmen unabdingbar sein, will man das Geschäftsmodell
und damit die ökonomische Basis und Existenzberechtigung
des Unternehmens nachhaltig sicherstellen.
Die Ursache für diese Diskrepanz liegt häufig darin, dass es
vielen, gerade auch erfahrenen Topmanagern schwerfällt
zu erkennen, dass durch die Digitalisierung bisher zentrale
strategische Erfolgsfaktoren an Bedeutung verlieren und
neue Wettbewerbsvorteile und auch Kompetenzen aufgebaut werden müssen. War beispielsweise im Einzelhandelsoder Bankbereich der Standort oft erfolgsentscheidend,
werden es in Zukunft primär die relevante Information über
den Kunden und eine (Convenience-)Angebotslösung
sein. Der Kunde will selbst entscheiden, wo, wann und wie
er sich informiert bzw. einkauft. Dabei wird es ganz wesent
lich sein zu verstehen, was der Kunde wirklich möchte. Es
gilt, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und rechtzeitig
die Unternehmenstransformation einzuleiten, bevor
andere es tun, nach dem Motto „If you don‘t cannibalize
yourself, someone else will“ (Steve Jobs).
Foto: iStockphoto
Alarmierend ist dabei die Tatsache, dass 75 Prozent der
Unternehmen gegenwärtig einen geringen Digitalisierungs
grad aufweisen und 61 Prozent über keine Digitalisierungsstrategie verfügen.2 Die Unternehmen sind sich also der
Handlungsnotwendigkeit durchaus bewusst, haben aber
offensichtlich noch keine strategische Antwort auf diese
zentrale Herausforderung gefunden.
1 Contrast Management-Consulting, ISM WU Wien, Studie „Strategic Excellence”, 2015
2 CSC, Digitale Agenda 2020, 2015
19
Digitalisierung | Strategie
Der Weg zur erfolgreichen
Digitalisierung
Um diesen Herausforderungen zu begegnen, sind die
rechtzeitige Erkenntnis, klare Strategien, mutige Transformationsschritte, Innovationskraft und Umsetzungsstärke
essenziell.
Das Verständnis der Auswirkungen der Digitalisierung auf
das eigene Unternehmen (Digitalisierungs-Check) ist ein
wichtiger erster Schritt. Ausgehend davon kann eine Digitalisierungsstrategie erarbeitet werden. Schließlich sind
der Aufbau und die permanente Weiterentwicklung digitaler
Kompetenzen für den nachhaltigen Unternehmenserfolg
unabdingbar.
Folgende Fragen sollten in diesem Zusammenhang
beachtet/beantwortet werden:
Digitalisierungs-Check
Was sind die zentralen Chancen und Gefahren der Digitalisierung für meine Branche/mein Unternehmen? An welchen Stellen der Wertschöpfungskette kann Digitalisierung
eine Rolle spielen? Was sind die tatsächlichen Kunden
bedürfnisse und -wünsche? Welche digitalen Alternativformate und -elemente könnten unsere Kunden begeistern?
Was können wir von Start-ups und anderen/verwandten
Branchen lernen, die bereits stärker disruptiert sind?
Digitalisierungsstrategie
Welche strategischen und finanziellen Ziele wollen wir
durch die Digitalisierung erreichen? Wie können wir mithilfe der Digitalisierung bessere Problemlösungen ent
wickeln? Welche Geschäftsmodelloptionen haben wir und
20
Fazit
Digitalisierung ist der „Game Changer“ für Unternehmen und bietet ihnen einzigartige Möglichkeiten
zur strategischen Weiterentwicklung und zur Generierung von Geschäftsmodellinnovationen. Aufgrund
der hohen Dynamik und Bedeutung ist es für Unternehmen essenziell, rechtzeitig die richtigen Digitalisierungsschritte einzuleiten.
welche Geschäftsmodellstrategie ist die für uns richtige?
Werden digitale Elemente hinzugefügt (evolutionäre Entwicklung) oder müssen wir das gesamte Unternehmen
revolutionär neu erfinden? Wie rasch und umfassend müssen wir agieren? Wie soll die Transformation/Umsetzung erfolgen? Wie müssen wir künftig unsere Strategiearbeit organisieren und unseren Strategieprozess gestalten, um das
Unternehmen permanent (strategisch/digital) weiterzuentwickeln?
Digitale Kompetenz
Welche zentralen digitalen Kompetenzen werden wir in
Zukunft benötigen? Welche fehlen uns? Wie können
wir einen internen „Think Tank“ entwickeln, um Digitalisierungskompetenz systematisch und nachhaltig aufzubauen?
Können strategische Allianzen (z. B. mit Universitäten,
Forschungseinrichtungen, spezialisierten Unternehmen,
Start-ups) hilfreich sein, um die digitale Innovationskraft
zu verstärken?
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„If you don‘t cannibalize yourself,
someone else will.“ Steve Jobs
Ihre Autoren
Mag. Martin Unger
Partner
Dr. Roman Wörner
Senior Manager
T +43 1 368 68 88 500
martin.unger@contrast.at | martin.unger@at.ey.com
T +43 1 368 68 88 516
roman.woerner@contrast.at | roman.woerner@at.ey.com
• Martin Unger berät Familienunternehmen und (börsen
notierte) Großunternehmen in den Bereichen Strategisches Management, Vertriebs-Performance-Steigerung
und Organisationsentwicklung. Er ist Vortragender an
der WU Wien (Executive Academy) und Autor zahlreicher
Publikationen und Studien.
• Roman Wörner ist auf die fachlichen Schwerpunkte
Strategie, Organisationsentwicklung, Prozess- und Projektmanagement, Digitalisierung, IT-Governance und IT-Audit
spezialisiert. Er ist außerdem wissenschaftlicher Mitarbeiter
am Institut für Strategisches Management der WU Wien.
21
Foto: iStockphoto
Foto: iStockphoto
Organisation | Managementinstrument
22
Strategie und Organisation
immer gemeinsam denken!
„Irgendetwas bei meiner Organisation passt nicht, da sollten wir etwas nachschärfen!“ Etwa mit diesen Worten konfrontieren uns viele Topentscheider in der
Frühphase von Projekten. Gleichzeitig offenbart ein derartiger Zugang, dass es
um das Verständnis des zentralen Managementinstruments „Organisation“ und
seiner strategischen Bedeutung nicht gut bestellt ist.
Aus unserer Projektarbeit mit zahlreichen Entscheidern
lassen sich drei zentrale Managementirrtümer im Zusammenhang mit „Organisation“ identifizieren:
• Der Zusammenhang zwischen strategischer Ausrichtung und organisationalem Design ist unklar bzw. wird
unterschätzt.
• Das Verständnis der unterschiedlichen Aspekte von
„Organisation“ ist unterentwickelt.
• Das Ausmaß der erforderlichen Einschaltung des
Topmanagements bei Orga-Themen wird dramatisch
unterbewertet.
Jeder dieser Irrtümer führt, wenn nicht unmittelbar zum
unternehmerischen Scheitern, doch dazu, dass das strategische Potenzial einer Organisation nicht ausgeschöpft
wird und mögliche Wettbewerbsvorteile ungenutzt bleiben.
ohne gleichzeitig Synergien zu verlieren. Von dieser strategischen Einsicht ausgehend bauten wir die zentraleuro
päische Organisation radikal um: weg von einem zu schwer
fällig gewordenen Wasserkopf hin zu dynamischen und
flexiblen lokalen Einheiten. Seitdem wir vor rund drei Jahren
diese Organisation designt und erfolgreich implementiert
haben, lässt unser Kunde die Konkurrenz hinter sich.
Nicht nur die Frage des Zentralisierungsgrades muss strate
gisch fundiert sein, auch die Überlegungen der grund
legenden Organisationstypologie (funktionale vs. divisionale Logik, Matrix- vs. Netzwerkstrukturen und deren
jeweilige Gewichtung) können nur in der Zusammenschau
mit der Unternehmensstrategie sinnvoll beantwortet werden. Wir erfahren wiederholt, dass dieser permanente Brückenschlag zwischen Strategie und Organisation unseren
Kunden Augen öffnet.
Bei einem unserer wirkungsvollsten Organisationsprojekte
der letzten Jahre konnten wir einen überaus erfolgreichen
ATX-Vorstand davon überzeugen, der geplanten Reorganisation einen kurzen Strategie-Check voranzustellen. Dabei
wurde offensichtlich, dass sich das Wettbewerbsumfeld gerade in den letzten ein, zwei Jahren dramatisch verändert
hatte: Die grundlegende Logik des alten Geschäftsmodells,
zentral überlegene Konzepte zu entwickeln und über eine
Vielzahl von Märkten möglichst standardisiert auszurollen,
verlor zunehmend an Kraft. Vielmehr verschob sich das
Nachfrageverhalten hin zu nationalen, wenn nicht gar loka
len Bedarfsstrukturen. Aus diesen strategischen Über
legungen wurde klar, dass jener Spieler gewinnen wird, der
am flexibelsten auf die Kundenbedürfnisse eingehen kann,
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Keine Organisation
ohne Strategie!
23
Organisation | Managementinstrument
Abbildung: Die Dimensionen
von „Organisation“
Strategie
Prozesse
Fähigkeiten
Struktur
Anreize und
Koordination
Agilität
Unternehmenskultur
Organisation: Das unbekannte
Wesen verstehen
Organisation ist die Fußballnationalmannschaft der Betriebs
wirtschaftslehre: Während die meisten zu diesem Thema
eine Meinung haben, fehlt der Diskussion darüber meist
Struktur und Tiefe. Jedermanns Expertenstatus erodiert auf
Nachfrage rasch, es bleibt unklar, was denn nun bei monierten Organisationsproblemen Symptom und was Ursache ist.
Wir sind der Meinung, dass daher ein nüchterner Blick auf
die Organisation durch mehrere Linsen unverzichtbar ist.
Mithilfe des Rasters in der Abbildung lassen sich die Druckpunkte in einer Organisation treffsicher identifizieren.
Eingebettet in die bereits oben beleuchtete strategische
Komponente und grundlegende kulturelle Aspekte,
verdienen folgende Dimensionen beim Verstehen von
„Organisation“ eine differenzierte Betrachtung:
Ein Durchleuchten der Prozessorganisation nach Kriterien
der Effektivität und der Effizienz liefert klare Hinweise auf
mögliche Schwachstellen. Dabei machen wir sehr gute Erfahrungen mit der von uns in vielen Projekten verfeinerten
aktivitätenbasierten Analyse (ABA). Dabei handelt es sich
um eine strukturierte Methode, Geschäftsprozesse und
deren Ressourcenintensität transparent zu machen. Indem
Vollzeitkapazitäten (VZK) auf einzelne Prozesse allokiert
werden, wird Organisation objektiv diskutierbar und quantifizierbar. Obwohl die zugrunde liegende Logik denkbar
einfach scheint, gibt es eine Reihe von möglichen Stolpersteinen, die eine ABA scheitern lassen. Dazu zählen unter
anderem die „richtige“ Definition einer Prozesslandkarte,
ein akkurates VZK-Baselining sowie die jeweilige Inter
pretation und Darstellung der Ergebnisse.
24
Ein geübter Blick auf die Organisationsstruktur offenbart
ebenfalls mögliche Schwachstellen: Wie klar tritt eine
Organisationstypologie hervor und wie bewusst wurde
diese von Entscheidern gewählt? Vielfach „stolpern“
Unternehmen im Rahmen ihres Wachstums in hybride Formen, die eine Mischung aus zwei oder mehreren Typo
logien darstellen. Diese „historisch gewachsenen“ Gebilde
werden sehr rasch schwer steuerbar und vereinen oft
sämtliche Nachteile der Organisationstypen, während die
jeweiligen Vorteile in Inkonsistenzen verpuffen.
Beim Blick auf die Fähigkeiten einer Organisation betreten
wir besonders sensibles Terrain: Schließlich müssen hier
die Fähigkeiten individueller (Schlüssel-)Mitarbeiter mit
den zukünftigen Anforderungen übereinandergelegt werden. Auch der Aspekt einer geregelten Nachfolgeplanung
kommt hier zum Tragen.
Wie viel Schaden unausgewogene Anreizsysteme in einem
organisationalen Gefüge anrichten können, ist vielen Entscheidern nicht bewusst. In besonders verheerenden Fällen
preist sich ein Unternehmen aus dem Wettbewerb, weil
einzelne Unternehmensteile nur ihr eigenes Margenziel verfolgen, nicht aber integriert steuern. Auch auf individueller
Ebene spielen diese Anreizmechanismen eine entscheidende
Rolle: Wenn individuelle Ziele und zur Verfügung stehende
Mittel auseinanderklaffen, ist das ein sicheres Indiz für eine
organisationale Schieflage.
In Zeiten des permanenten Wandels ist der Blick auf die
organisationale Agilität hochrelevant: Welche Routinen hat
ein Unternehmen, seine Organisation rasch anzupassen,
etwa durch das effektive Managen von Projekten oder das
smarte Agieren in Kooperationen und Allianzen?
Foto: iStockphoto
Organisation ist die Fußballnationalmannschaft der Betriebswirtschaftslehre: Während die meisten zu diesem
Thema eine Meinung haben, fehlt
der Diskussion darüber meist Struktur
und Tiefe.
Organisationsarbeit verlangt
Zeit und Aufmerksamkeit
Dass Organisation Chefsache ist, muss keinem Entscheider
erklärt werden. Dass das sorgfältige und verantwortungsvolle Design jedoch über das rasche Kritzeln von Kästchen,
Linien und Namen auf einem Flipchart weit hinausgeht,
stößt nicht immer auf positive Resonanz. Tatsächlich verlangt gute, strategiefundierte Organisationarbeit eine aufmerksame Analyse, ein ausreichendes Abwägen organisationaler Varianten, ein detailliertes Durchdenken und vor
allem eine sorgfältige und umsichtige Implementierung.
Die für den ungeduldigen Manager ernüchternde Wahrheit
ist: All das braucht Zeit, es gibt keine Shortcuts! Gleich
zeitig sind wir der Meinung, dass diese Zeit gut investiert
ist. Kein Managementinstrument beeinflusst so viele Mit
arbeiter und Schlüsselkräfte so umfassend und permanent
wie Organisation. Schlampigkeit im Design und Nachläs
sigkeit im Erklären rächen sich postwendend!
Aus diesem Grund raten wir unseren Kunden nach erfolgter
Designarbeit zu einem konzertierten Management des
Wandels: Es führt kein Weg daran vorbei, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern Schritt für Schritt erklären, wie
sie nun in Zukunft anders zusammenarbeiten werden, was
der Hintergrund einer Adaptierung ist. Dabei sind unterschiedliche Formate möglich: von groß angelegten Town
hall-Meetings über funktionale Kleingruppen-Workshops
bis hin zu Einzelgesprächen. Die Klaviatur ist vielfältig
und umfangreich – wir müssen Kunden aber überzeugen,
dass ein Bespielen unverzichtbar ist.
organisationale Fragestellungen verknüpfen. Eine glaubhafte Lösungskompetenz an dieser entscheidenden
Schnittstelle wird damit nicht nur zum Wettbewerbsvorteil
für unsere Kunden, sondern auch zum Alleinstellungsmerkmal für uns als Contrast-EY-Advisory-Team.
Ihr Autor
Dr. Johannes Schneider
Managing Director
T +43 1 368 68 88 416
johannes.schneider@contrast.at |
johannes.schneider@at.ey.com
• Johannes Schneider unterstützt in seiner Projektarbeit
nationale und internationale Unternehmen in strategischen
und organisationalen Fragestellungen. Zusätzlich zu
seinem Doktorat in BWL schloss Johannes Schneider ein
Kunstgeschichtestudium an der Universität Wien ab.
Auf dem Weg zum besten Advisory-Team im deutschsprachi
gen Raum müssen wir konsequent strategische und
25
Planung | Steuerungsinstrument
Planung als wirkungsvolles
Steuerungsinstrument
Zunehmende Dynamik im Umfeld macht eine fundamentale
Änderung des Planungsansatzes
erforderlich
Im Kern lassen sich folgende Elemente zusammenfassen
(siehe Abbildung 1):
Die zunehmende Dynamik im Umfeld des Unternehmens
(Volatilität auf Absatz- und Faktormärkten, geändertes
Kundenverhalten und komplexere Kundenanforderungen
etc.) stellt die Steuerungswirkung klassischer Planungs
ansätze zunehmend infrage. Ein sich laufend änderndes
Umfeld bedingt eine hohe Flexibilität im gesamten Planungsinstrumentarium. Trotz dieser drastischen Änderungen
bei den Anforderungen (die auch durch das Management
und das Controlling erkannt werden) überwiegen in der
Praxis noch immer Planungsansätze, die folgende Charakteristiken aufweisen:
2.Werttreiberorientierte Planung
Fokussierung durch Planung zentraler Werttreiber
Bottom-up-Orientierung
Kein institutionalisierter Target-Setting-Prozess und damit
fehlende Vorgaben als Orientierung für die dezentralen
Planer
Hohe Planungsgranularität
Hohes Planungsdetail (im Budget und in der mittelfristigen
Planung) und damit Planzahlen, die oft als wenig valide
einzuschätzen sind
Bürokratisches Budgetdenken
Fehlsteuerungen und ineffiziente Ressourcenallokation
durch „klassische“ Budgets
Starre Planungsmechanismen
Keine Möglichkeit zur Darstellung von Szenarien (Simu
lationsfähigkeit) und zur schnellen Umsetzung von Änderungen bei Prämissen oder Planungsannahmen
Hoher Aufwand, schlechte Datenqualität
Fehlende oder nur teilweise vorhandene Integration des
Planungssystems im Sinne einer Integration von Gewinnund Verlustrechnung, Bilanz und Cashflow
Demgegenüber muss ein zeitgemäßer Planungsansatz
weitreichende Änderungen bei Inhalten, Prozessen und
Systemen durchführen, um der Anforderung, ein wirk
sames Steuerungsinstrument zu sein, auch zu genügen.
26
1.Top-down-Orientierung
Klare Zielvorgaben von Beginn an
3.Rolling Forecast
Laufende Anpassung an veränderte Bedingungen
4.Flexible Szenarien und Simulation
Rasche und flexible Darstellung von Szenarien und
Umfeldänderungen
5.Integrierte Planung für hohe Datenqualität
Integration von GuV, Bilanz und Cashflow sowie aller
Teilpläne verbessert Datenqualität erheblich
In weiterer Folge wird ein Teilaspekt näher betrachtet:
mehr Geschäftsnähe und strategischer Fokus in der
Planung. Im Vordergrund stehen dabei ein werttreiber
orientierter Planungsansatz und die Verbindung zu
modernen Data-Analytics-Methoden.
Mehr Geschäftsnähe durch
werttreiberorientierte Planung
Unter einem Werttreiber versteht man eine Steuerungsgröße, die erheblichen Einfluss auf eine Spitzenkennzahl
hat und als Ansatzpunkt zur (pro)aktiven Gestaltung der
Unternehmensperformance durch konkrete Maßnahmen
bzw. Entscheidungen dient. Die Verwendung von Wert
treibern bringt mehrere Vorteile in der Unternehmenssteuerung:
• Ausgewogenheit: Die Verknüpfung von finanziellen
und nichtfinanziellen Werttreibern sorgt für eine aus
gewogene Zusammensetzung des Steuerungssystems
und bringt sie in einen Zusammenhang.
• Transparenz: Es wird transparent, wie Wert im
Unternehmen zustande kommt und sich das Geschäftsmodell in finanzielle Performance übersetzen lässt.
Klassischer Planungsansatz
Zeitgemäßer Planungsansatz
Bottom-up-Orientierung
Wenig Vorgaben im Planungsprozess
1
Top-down-Orientierung
Klare Zielvorgaben von Beginn an
Hohe Planungsgranularität
Hohes Planungsdetail suggeriert Genauigkeit
2
Werttreiberorientierte Planung
Fokussierung durch Planung zentraler Werttreiber
Bürokratisches Budgetdenken
Festhalten an verabschiedeten Budgets
3
Rolling Forecast
Laufende Anpassung an veränderte Bedingungen
Starre Planungsmechanismen
Wenig Flexibilität bei Änderungen
4
Flexible Szenarien und Simulation
Rasche und flexible Darstellung von Szenarien
Hoher Aufwand – schlechte Datenqualität
Erheblicher Planungsaufwand, aber keine Integration
führt zu schlechter Datenqualität
5
Integrierte Planung für hohe Datenqualität
Integration von GuV, Bilanz und Cashflow sowie
aller Teilpläne verbessert Datenqualität erheblich
Abbildung 1: Elemente eines zeitgemäßen Planungsansatzes
• Durchdringung: Werttreiber liefern konkrete Anhaltspunkte zur Ableitung von Sachzielen auf der Mitar
beiterebene und unterstützen die Fokussierung auf ein
Oberziel im Unternehmen.
Für Planungszwecke ist es sinnvoll, eine Kategorisierung
der Werttreiber vorzunehmen, da einzelne Werttreiber für
den Gesamtkonzern relevant sein können, andere wiederum nur einzelne Geschäftsbereiche betreffen (Individualisierung entsprechend unterschiedlichen Geschäftsmodellen).
Grundsätzlich eignet sich für Konzernunternehmen die
folgende Einteilung:
• Konzernweite Werttreiber: betreffen mehrere bzw.
alle Geschäftsbereiche
• Geschäftsspezifische Werttreiber: betreffen nur
den jeweiligen Geschäftsbereich
• Querschnittsthemen: betreffen die Geschäfts
bereiche, sollen aber nach Möglichkeit einheitlich für
den gesamten Konzern definiert werden (typische
Bereiche: Investitionen, Working Capital, Instandhaltung, Personal etc.)
Die Definition von Werttreibern und deren Verknüpfung
in Werttreibermodellen ist daher ein Ansatz, um den
„Brückenschlag“ zwischen finanziellen Zielsetzungen und
strategischen bzw. operativen Entscheidungen zu schaffen.
Der Fokus eines solchen Planungsansatzes liegt ganz klar
auf einer „Vorsteuerung“ des finanziellen Erfolgs durch
strategische Potenziale. Gerade in diesem Zusammenhang
leistet die werttreiberbasierte Planung einen wesentlichen
Beitrag zur Strategieumsetzung und stringenten Verknüpfung zwischen strategischer und operativer Planungswelt
(siehe Abbildung 2).
Der Aufbau einer werttreiberbasierten Planung ist ein
wichtiger Optimierungsschritt, der es ermöglicht,
den möglichen Nutzen der Planung für Unternehmen zu
steigern. Durch die Umsetzung einer werttreiberbasierten Planung kann insbesondere der Nutzen aus Sicht des
Topmanagements gesteigert werden, da ein solcher
Planungsansatz
• die Top-down-Orientierung bzw. Verzahnung von
Strategie und operativer Planung sicherstellt,
• die Komplexität reduziert und den Fokus auf die
wesentlichen Parameter lenkt,
• die Flexibilisierung und Simulationsfähigkeit der
Planung verbessert und
• Transparenz hinsichtlich der zentralen Ergebnistreiber
in den Geschäftsbereichen schafft und so Planungs
ergebnisse wie auch Planabweichungen besser nachvollziehbar macht.
27
Werttreiberbasierte Planung der Vorsteuergrößen (Geschäftsmodell und Projekte1)
Sachlogische Modellierung
Integrierte Planung
Rechentechnische Modellierung
Kunden/Markt
Erlöse
GuV
Kosten
Positionsplan
Investitionen
Wettbewerb
Bilanz
Ressourcen
Cashflow
Working Capital
• P
lanung strategischer Potenzialgrößen
in den Bereichen Kunden/Markt, Wettbewerb,
Ressourcen etc.
• D
arstellung nach sachlogischen Zusammen
hängen (Quantifizierung, soweit möglich)
• W
erttreiberbasierte Planung (Preis × Menge) von
Erlösen, Kosten, Investitionen, Working Capital etc.
• I ntegrierte Planung als auf Planungszeitraum
bezogene doppelte Buchhaltung
• D
arstellung nach rechentechnischen Zusammenhängen in Form „klassischer“ Werttreiberlogiken
• I ntegrationsthemen: Gegenbuchungslogiken,
Zahlungswirksamkeit, Konsolidierungsfähigkeit
und teilplanübergreifende Integration
1 Die Abbildung von Projekten (bspw. Akquisitionen, Anlagenerrichtung, Markteintritt etc.) erfolgt über das Anlegen neuer Gesellschaften, die dann entweder in die Planung
bzw. Ergebnissimulation aufgenommen werden oder nicht. In den jeweiligen Gesellschaften können die geschäftsbereichsspezifischen Werttreibermodelle zur Modellierung
der Ergebniswirkungen genutzt werden.
Abbildung 2: Werttreiberbasierte Planung
Data Analytics: der nächste
Meilenstein in der werttreiber
orientierten Planung
Unterschieden wird hier zwischen Predictive und Prescriptive Analytics, die beide großes Potenzial für die Weiterentwicklung werttreiberorientierter Planung mit sich bringen.
Digitalisierung bedeutet nicht nur eine nachhaltige Ver
änderung für die Geschäftsmodelle vieler Unternehmen,
sondern prägt vor allem auch durch ein beinahe exponen
tielles Datenwachstum den internen Umgang und die
Nutzung von Information. Großes Potenzial ist vor diesem
Hintergrund vor allem im Bereich der Data Analytics zu
identifizieren.
Predictive Analytics
Data Analytics, verknüpft mit einem integrierten Wert
treibermodell, kann als Schlüssel zur flexiblen Szenario
planung dienen, die auf umfangreiche und realistische
Annahmen zurückgreift. Ein intelligent aufgebautes System
liefert nicht nur Feedback und Optimierungsvorschläge,
sondern vermittelt auch Risikoinformationen. Angeknüpft
an Realtime Data können so jederzeit kurz- und langfristige
Entscheidungen diskutiert werden.
28
Basierend auf verfügbarem Datenmaterial werden Aus
sagen über zukünftige Entwicklungen abgeleitet. Neben
erwarteten Ergebnissen können auch Eintrittswahrscheinlichkeiten und Risikoverteilungen ermittelt werden.
Forecasts und Szenariorechnungen werden dadurch auf
eine stabile Datenbasis gestellt und ermöglichen so eine
verstärkte Vorwärtsorientierung.
Werttreiberbasierte Planung der Vorsteuergrößen
Integrierte Planung
Kunden/Markt
Erlöse
GuV
Kosten
Positionsplan
Investitionen
Wettbewerb
Bilanz
Ressourcen
Cash
flow
Working Capital
Predictive Analytics
als Grundlage der
Werttreiberplanung
Abbildung 3: Predictive Analytics als Grundlage der Werttreiberplanung
Verknüpfung von Predictive
Analytics mit der
Werttreiberplanung 1
Für eine geschäftsnahe Steuerung wird die auf das
eschäftsmodell abgestimmte Werttreiberplanung mit
G
den Ergebnissen der Predictive Analytics verknüpft
(Abbildung 3). Bestmögliche Vorhersagen fließen so in
das Rechenmodell ein und ermöglichen einen klaren
Überblick über die zu erwartende Ergebnisauswirkung. Im
Kern lassen sich folgende Vorteile zusammenfassen:
• objektivierte Forecast-Rechnung durch Stützung
auf analytisch ermittelte Werttreiberentwicklung
• flexible Szenarien und Simulationen erstellbar
• vereinfachte Diskussionsbasis im Zuge des
Strategieerstellungsprozesses
1 Voraussetzung: Implementierung einer Werttreiberplanung, siehe
Ruthner, Planung als wirkungsvolles Steuerungsinstrument, 2015
Foto: iStockphoto
• flexiblere unterjährige Erwartungsrechnung
29
Werttreiberbasierte Planung der Vorsteuergrößen
Integrierte Planung
Kunden/Markt
Optimiertes
Ergebnis
Erlöse
GuV
Kosten
Positionsplan
Investitionen
Wettbewerb
Bilanz
Ressourcen
Cashflow
Working Capital
Prescriptive Analytics zur Ableitung von Handlungsempfehlungen
Abbildung 4: Prescriptive Analytics zur Ableitung von Handlungsempfehlungen
Prescriptive Analytics zur Automatisierung von Entscheidungen
CFO-Agenda zur Leistungs
optimierung der Planung
Prescriptive Analytics verbindet als logische Weiterentwicklung die Vorhersagefähigkeit von Predictive Analytics
mit einem integrierten Optimierungsmechanismus, der
es ermöglicht, definierte Entscheidungsszenarien unter
Vorgabe von Zielvariablen zu optimieren.
Die Defizite des klassischen Planungsansatzes machen eines
deutlich: Eine inkrementelle Optimierung der Planung
reicht in vielen Fällen nicht mehr aus, um ein wirkungsvolles Steuerungsinstrumentarium sicherzustellen. Die
stark veränderten Anforderungen machen ein grundsätzliches Überdenken des Planungsansatzes erforderlich und
sind vor allem auch dadurch zu rechtfertigen, dass die
Unternehmensplanung immer noch einer der ressourcenintensivsten Steuerungsprozesse im Unternehmen ist (sowohl für das Controlling als auch für das Management).
Die beschriebenen Handlungsfelder zeigen unterschiedliche
Bereiche auf, die bei einer Optimierung der Planung
betrachtet werden müssen, um mehr Steuerungsrelevanz
sicherzustellen.
Die Umsetzung der abgeleiteten Entscheidungen kann in
zwei Varianten erfolgen:
1.Das System trifft selbstständig Entscheidungen. Haupt
einsatzgebiet solcher automatisierter Entscheidungs
regeln sind vor allem jene Situationen, in denen eine
große Anzahl von Fragestellungen innerhalb kürzester
Zeit auftritt (z. B. Dynamic Pricing, Fondsmanagement
oder automatisiertes Marketing).
2.Die Empfehlung wird zur Managementdiskussion weitergetragen. Dies betrifft in erster Linie große, grundlegende
Entscheidungen, wobei hier dem für das Analytics-Modell
zuständigen Controller eine sehr aktive Business-PartnerRolle zukommt (Abbildung 4).
30

Foto: iStockphoto
Ihre Autoren
Dr. Raoul Ruthner
Managing Director
Patrick Schwarzl, MSc MIB
Manager
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raoul.ruthner@contrast.at | raoul.ruthner@at.ey.com
T +43 1 368 68 88 419
patrick.schwarzl@contrast.at | patrick.schwarzl@at.ey.com
• Raoul Ruthner verfügt über mehr als zehn Jahre
Erfahrung in der Managementberatung und in Linien
positionen in einem ATX-Unternehmen sowie im Temporary
Management. Er ist Vortragender an der WU Executive
Academy, der WU Wien, dem Controller Institut, der LIMAK
und der FH Wien sowie Autor zahlreicher Fachpublikationen
zu Themen in den Bereichen Strategisches und Operatives
Controlling und Risikomanagement.
• Patrick Schwarzl ist auf die Bereiche Strategisches und
Operatives Controlling sowie Strategieentwicklung und
Performance-Management spezialisiert. Darüber hinaus ist
er Vortragender am Controller Institut und an der FH des
BFI Wien.
31
Controlling | Leistungssteigerung
Leistungssteigerung
im Controlling
Controlling steht vor zahlreichen, zum Teil miteinander in Konflikt
stehenden Herausforderungen. Kernleistungsprozesse weisen Schwächen auf, gleichzeitig müssen aber neue Themen, z. B. innovative
Controlling-Ansätze für „new businesses“, bewältigt werden. Parallel
dazu steigt der Kostendruck auch im Controlling und Komplexitäts
reduktion bzw. die Konzentration auf das Wesentliche werden wichtiger.
Der Controlling-Audit hilft bei der Bewältigung dieser Herausforderungen, indem Ansatzpunkte für eine Leistungssteigerung im Controlling
identifiziert, über eine Roadmap priorisiert und konkrete Entwicklungsschritte eingeleitet werden können.
Typische Schwachstellen im
Controlling
Das Controller Institut befragt seit 2007 österreichische
Unternehmen und Konzerne. Die empirischen Ergebnisse
zeigen zahlreiche Schwachstellen in Controlling-Prozessen,
-Systemen und der Controlling-Organisation. Schwachstellen, die sich über die letzten Jahre hinweg als kritisch
erwiesen haben, werden nachfolgend auf der Basis der
Controlling-Panel-Ergebnisse 2007–2014 beleuchtet.
Schwachstellen in der Planung
Den Planenden fehlt eine valide Orientierungsgrundlage zu
Beginn der Planung. Als Konsequenz daraus sind Planungsprozesse ressourcenintensiv. 36 Prozent der Controlling-
Kapazität fließen in Planungsaktivitäten, ohne dass dadurch
eine qualitativ hochstehende Planung gewährleistet ist.
• 54
▲ Prozent der Unternehmen starten die Planung
„bottom-up“, was hinsichtlich Qualität und Ressourcen
einsatz kritisch zu sehen ist.
• 20
▲ Prozent legen Planungsziele erst während der Planung fest, wodurch bereits vorliegende Planungen obsolet werden. Nur 23 Prozent brechen die Ziele auf
operative Einheiten herunter.
32
• 38
▲ Prozent führen eine mittelfristige Planung im Vorfeld der Budgetierung durch und müssen dann beide
Planungen aufwendig abstimmen.
Fazit: Fehlende Top-down-Ziele führen zu ineffizienten
Planungsprozessen.
Schwachstellen im Reporting
Im Reporting wird eine intensivere Interaktion zwischen
Controlling und Management angestrebt. Dafür sind umfassende Optimierungsanstrengungen notwendig.
• Reporting-Prozesse
▲
binden massiv Controlling-
Ressourcen, 55 Prozent sehen die IT-Unterstützung
als unzureichend an.
• 50
▲ Prozent sehen die Notwendigkeit einer verbesserten optischen Aufbereitung.
• Jedes
▲
dritte Unternehmen sieht wesentliches Potenzial
in einer intensiveren Kommentierung sowie in der
verstärkten Integration nichtmonetärer Kennzahlen.
Fazit: Berichte erfüllen häufig nicht die Anforderungen der
Adressaten.
Schwachstellen in der Controlling-Organisation
Das Controlling schätzt die eigene Leistungsfähigkeit, die
Erzielung von Wirkung bei den internen Kunden und
die Rollenwahrnehmung überwiegend selbstkritisch ein:
• Das
▲
Controlling ist sowohl in Strategie- als auch in
estaltungsprozesse wie Projektentwicklung,
G
Investitions- und Beteiligungsmanagement zu wenig
eingebunden. Nicht einmal zehn Prozent der Kapazität werden für Beratungstätigkeiten genutzt.
• Das
▲
Controlling ist noch immer dominant funktional
ausgerichtet (49 Prozent). Ein explizites BusinessPartner-Modell wird zwar angestrebt, ist bis dato aber
selten (16 Prozent) umgesetzt.
• Controlling-Prozesse
▲
involvieren meist zentrale und
dezentrale Instanzen, für wichtige Bereiche wie
Investitionsrechnung und Projektsteuerung fehlen
aber häufig interne Richtlinien.
Fazit: Die Entwicklung vom Controller zum BusinessPartner ist noch lange nicht abgeschlossen.
Abbildung 1:
Elemente des Controlling-Audits
Unternehmensspezifische
Rahmenbedingungen:
• Branche
• Größe
• Komplexität
• Organisation
1
ControllingProzesse
3
ControllingInstrumente
ControllingOrganisation
5
6
2
4
IT-Tools
und relevante
Vorsysteme
Controlling-Rolle und Positionierung
Strategische Ausrichtung und Anforderungen an Controlling
Der Controlling-Audit
Um die Performance zu steigern, ist es notwendig,
Schwachstellen transparent zu machen und Leistungs
lücken mit unternehmensspezifischen Maßnahmen zu
schließen.
• Strategische
▲
Ausrichtung und Anforderungen an das
Inhalte des Controlling-Audits
Der Controlling-Audit ist eine standardisierte, praxis
erprobte Methode, um die Leistungsfähigkeit des Con
trollings zu beurteilen und Handlungsbedarfe abzuleiten.
Unter Berücksichtigung individueller Rahmenbedingungen
werden sechs zentrale Analysebereiche abgedeckt und
mit Best Practices verglichen (siehe Abbildung 1):
Je nach unternehmensspezifischem Bedarf können
in einzelnen Analysebereichen Schwerpunkte gesetzt
werden.
Controlling: Welche Anforderungen stellt die Strategie
an ein strategisches Controlling und das Monitoring der
Strategieumsetzung?
Analyse des Status quo und Ableitung von
Handlungsempfehlungen
Um eine valide Beurteilung des Controllings zu ermög
lichen, werden mehrere Ansatzpunkte kombiniert:
• Controlling-Prozesse:
▲
Wie gut funktionieren die
•
•
•
•
Controlling-Prozesse? Als Bezugsrahmen dient das
Controlling-Prozessmodell der International Group
of Controlling (IGC), das als internationaler Standard
verwendet wird (siehe Abbildung 2).
Controlling-Instrumente:
▲
Wie zweckmäßig sind die
eingesetzten Controlling-Instrumente (z. B. Ergebnis
rechnung, Kennzahlensysteme, Investitionsrechnungen)?
Controlling-Organisation:
▲
Wie ist das Controlling
organisatorisch verankert und ressourcenmäßig ausgestattet? Wie sind Schnittstellen zum Linienmanage
ment, zum Rechnungswesen und zu anderen rele
vanten Abteilungen gestaltet?
IT-Tools
▲
und relevante Vorsysteme: Wie gut sind die
Controlling-Prozesse und -Instrumente IT-unterstützt?
Controlling-Rolle
▲
und Positionierung: Welcher Stellenwert
kommt Controlling gegenwärtig in der Organisation zu?
Wird das Controlling als Business-Partner gesehen?
• Analyse
▲
vorhandener Dokumentationen zur allgemeinen Einschätzung des Controllings
• strukturierte
▲
Interviews mit Controllern (Innensicht),
Controlling-Kunden (Außensicht) und anderen
relevanten Funktionen (z. B. Rechnungswesen)
• selektive
▲
Nutzung von Benchmarks zur Identifikation
von Leistungslücken
• Vergleich
▲
mit Best-Practice-Beispielen aus mehr als
20 Jahren Controlling-Beratung
Auf der Basis der Analyse erfolgt eine einheitliche und
systematische Bewertung entlang der Controlling-Hauptprozesse (siehe Abbildung 3). Die Ergebnisse, einschließlich empfohlener Optimierungsmaßnahmen, werden in
einem Ergebnisdokument festgehalten.
33
Controlling | Leistungssteigerung
Abbildung 2:
Controlling-Haupt
prozesse lt. Prozessmodell der IGC
(Freiburg 2011)
Controlling
Controlling-Hauptprozesse
Prozessverantwortung
Manager
Manager und
Controller
Controller
Strategische Planung
Operative Planung und Budgetierung
Forecast
Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung
Management-Reporting
Projekt- und Investitions-Controlling
Risikomanagement
Funktions-Controlling
Betriebswirtschaftliche Beratung
Controlling-Weiterentwicklung
Ansatzpunkte zur Leistungssteigerung im Controlling
Neben der Identifikation bestehender Schwachstellen
liegt der Nutzen des Controlling-Audits in der Ableitung
konkreter Ansatzpunkte zur Leistungssteigerung. Opti
mierungsmaßnahmen können sich auf die ControllingHauptprozesse, die Controlling-Organisation oder die
IT-Unterstützung beziehen und werden am Beispiel von
zehn zentralen Handlungsempfehlungen für Planungs
prozesse illustriert:
1.Der Prozessstart erfolgt „top-down“, sowohl Zielvor
gaben als auch Planungsprämissen sind zu Planungs
beginn verfügbar.
2.Ziele werden über ein „target setting“ frühzeitig aus
verhandelt und reduzieren Planungsschleifen.
3.Einzelziele werden in einem finanziellen Zielsystem
unter ergänzender Nutzung nichtmonetärer Ziele
integriert.
4.Geschäftsmodelle (z. B. Preis-Mengen-Logiken, sog.
„Werttreiber“) werden explizit geplant.
5.Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung sind inhaltlich und
technisch integriert.
6.Die Planung konzentriert sich auf die gestaltenden Maßnahmen, bestehendes Geschäft wird vereinfacht geplant.
34
7.Mittelfristige Planung und Budget werden verschränkt
erstellt.
8. Geschäftsziele und Anreizsysteme sind abgestimmt.
9.Die Frequenz der Vorschau wird an unternehmens
individuelle Bedürfnisse angepasst.
10.Ein Workflow bzw. Statusmonitor versetzt das
Controlling in die Lage, den Planungsprozess aktiv
zu managen.
Fazit
Unternehmen planen häufig „bottom-up“, vernachlässigen wichtige Aspekte finanzieller Steuerung und
fokussieren sich zu stark auf die GuV. Zudem wird
das Controlling nicht ausreichend in Entscheidungsprozesse eingebunden. Diese Probleme sind meist
durchaus bewusst, in der Regel fehlt aber die systema
tische und konkrete Identifikation der Handlungs
bedarfe ebenso wie eine Priorisierung, welche leistungssteigernden Maßnahmen besonders wichtig
sind. Nach einem „fixing the basics“ stehen die Chancen wesentlich besser, dass das Controlling die zunehmend eingeforderte deutlich aktivere Rolle in der
Zusammenarbeit mit dem Management einnimmt.
Ihre Autoren
Dr. Raoul Ruthner
Managing Director
Mag. Mirko Waniczek
Executive Director
T +43 1 368 68 88 414
raoul.ruthner@contrast.at | raoul.ruthner@at.ey.com
T +43 1 368 68 88 410
mirko.waniczek@contrast.at | mirko.waniczek@at.ey.com
• Raoul Ruthner verfügt über mehr als zehn Jahre
Erfahrung in der Managementberatung und in Linien
positionen in einem ATX-Unternehmen sowie im Temporary
Management. Er ist Vortragender an der WU Executive
Academy, der WU Wien, dem Controller Institut, der LIMAK
und der FH Wien sowie Autor zahlreicher Fachpublikationen
zu Themen in den Bereichen Strategisches und Operatives
Controlling und Risikomanagement.
• Mirko Waniczek ist auf die strategische und operative
Controlling-Beratung in den Bereichen Energieversorgung,
Infrastruktur und Industrie spezialisiert. Neben mehr als
20 Jahren Beratungs-, Trainings- und Vortragstätigkeit hat
er zahlreiche Publikationen zu strategischen und operativen
Controlling-Themen, insbesondere zur Leistungssteigerung
im Controlling, verfasst. Er ist fachlicher Leiter des Öster
reichischen Controllertages und der ÖCI-BARC-Tagung sowie
Verantwortlicher des Controlling-Panels.
Abbildung 3: Bewertungsergebnis (Beispiel operative Planung)
Bewertung entlang der Analysefelder (beispielhafte Darstellung)
Controlling-Hauptprozesse
Strategische Planung
Operative Planung und Budgetierung
Forecast
Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung
Erfolgsfaktoren je Prozess
• Zentrale Festlegung der
Planungsprämissen
• Top-down-Planungsstart
• Frühzeitige, verbindliche
Vorgabe von Zielen
• …
Bewertungssystematik
1
2
3
…
Bewertung im Controlling-Audit
Erfolgsfaktor
Frühzeitige, verbindliche
Vorgaben von Zielen
State of the Art
Ziele werden zu Beginn der
Planung für das Gesamtunternehmen und Geschäftsfelder festgelegt und kommuniziert
4
Bewertung
4
Ziele liegen nur für das
Gesamtunternehmen frühzeitig vor. Die Planung der
Geschäftsfelder erfolgt bottom-up
und weist in der konsolidierten
Betrachtung meist große Abweichung zu den Gesamtzielen auf.
Als Folge daraus …
5
Sehr hoher Entwicklungsstand,
keine bzw. nur geringfügige
Verbesserungsmöglichkeiten
Hoher Entwicklungsstand,
identifizierbare geringfügige Ver
besserungsmöglichkeiten, kein kurzfristiger Handlungsbedarf
Mittlerer Entwicklungsstand,
deutlich erkennbare Verbesserungsmöglichkeiten
Niedriger Entwicklungsstand,
deutlich erkennbare Verbesserungsmöglichkeiten mit klar erkennbaren
Vorteilen für das Unternehmen
Entwicklung notwendig,
um Funktionsfähigkeit des
Controllings sicherzustellen
35
Foto: iStockphoto
Reporting | Optimierung
36
Aktuelle Studien zeigen,
dass Controller insbesondere
Berichte rascher bereitstellen
und Inhalte optimieren möchten.
Die Adressaten hingegen
wünschen sich eine bessere
grafische Aufbereitung der Inhalte.
Herausforderungen im
Reporting ist als zentraler Steuerungsprozess etabliert;
trotzdem gibt es kaum ein Unternehmen, in dem nicht
sowohl Adressaten als auch Ersteller deutlichen Optimierungsbedarf sehen. Interessanterweise stimmen die als
verbesserungswürdig identifizierten Bereiche nur bedingt
zwischen Adressaten und Erstellern überein. So zeigen
aktuelle Studien, dass Controller insbesondere Berichte
rascher bereitstellen und Inhalte optimieren möchten.
Die Adressaten hingegen wünschen sich eine bessere grafische Aufbereitung der Inhalte. Daneben gibt es auch
noch zusätzliche Anforderungen im Bereich der Bereitstellung der Daten bzw. der Reports. Neue technische Entwicklungen bieten zahlreiche Möglichkeiten, die auch im
Management-Reporting Eingang finden.
Zusammenfassend lassen sich die aufgezeigten Problembereiche in vier Kategorien darstellen:
• Informationsflut und mangelnde Steuerungsrelevanz
von Inhalten
• schlechte Visualisierung der Inhalte
• aufwendige Report-Erstellungsprozesse und unklare
Verantwortlichkeiten
Modernes,
adressatengerechtes
ManagementReporting
• Inhalte: Steuerungsrelevanz sicherstellen
• Layout/Design: intuitive und leicht verständliche
Darstellungen einsetzen
• Prozesse: klare, schlanke Prozesse definieren
• Systeme: zentrale „Quelle der Wahrheit“ im Reporting
etablieren
Wie eingangs erwähnt, stellen aus Ersteller- bzw. Adres
satensicht einerseits die Inhalte und andererseits das Layout wesentliche Optimierungsfelder dar. Aus diesem Grund
werden an dieser Stelle diese beiden Aspekte detaillierter
diskutiert.
Steuerungsrelevanz sicherstellen
Das Ziel der inhaltlichen Optimierung ist es, durchgängig
Steuerungsrelevanz im Management-Reporting sicherzustellen. Konkret erfordert dieser Anspruch, dass jene Informationen abzubilden sind, die das Management bei der
Steuerung des Unternehmens unterstützen. Zusätzlich sind
bestehende Inhalte kritisch zu prüfen und nicht steuerungsrelevante bzw. redundante Informationen zu streichen.
Die inhaltliche Optimierung des Management-Reportings
erfolgt in einem dreistufigen Modell:
• keine einheitliche Datenbasis
Die Optimierungshebel im
Im Management-Reporting stehen grundsätzlich vier Optimierungshebel zur Verfügung, um die Problembereiche zu
bearbeiten. Diese sind von Fall zu Fall in unterschiedlichem
Ausmaß relevant und individuell festzulegen. Auf jeden Fall
sind sie systematisch zu bearbeiten, um alle relevanten
Aspekte abzudecken.
1. Klärung des Steuerungsmodells:
Es muss klare Aussagen zu den relevanten Steuerungs
ebenen (Konzern, Segment, Tochtergesellschaften
etc.) und -objekten (Projekt, Produkte, Kunden etc.)
geben. Zusätzlich sind die Verantwortlichkeiten und
Befugnisse (Führungsstrukturen) zu klären und mit
dem Steuerungsmodell in Einklang zu bringen. Letztlich
werden zentrale Steuerungsgrößen, Top-KPIs, definiert.
Die Inhalte des Steuerungsmodells (im Sinne der
KPIs und der Zielvorgaben) sind zentrale Inhalte im
Management-Reporting.
37
Reporting | Optimierung
Beispiel 1
Beispiel 2
1
1
3
2
2
3
1
Tabellenteil, stellt den jeweiligen Berichtinhalt dar
2
Grafiken zur selektiven Vertiefung
3
Kommentare erläutern Hintergründe und Maßnahmen
Abbildung: Optimiertes Berichtsdesign
2.Ableitung einer stringenten Reporting-Pyramide:
Auf der Grundlage des Steuerungsmodells werden die
relevanten Reporting-Produkte festgelegt. Dies hat
auf der Basis eines Top-down-Zugangs zu erfolgen, um
den Absprung ins höhere Detail zu ermöglichen. Das
„Pull-Prinzip“ der Informationsbereitstellung ist hier
meist der richtige Zugang, setzt aber auch entsprechende
Möglichkeiten für einen „drill-down“ voraus. Eine zusätzliche Herausforderung in diesem Zusammenhang ist
die Aggregation von KPIs über unterschiedliche Steuerungsebenen hinweg. Dies ist insbesondere bei nicht
finanziellen KPIs problematisch, da häufig keine simple
Aggregation von KPIs möglich ist.
3. Festlegung der konkreten Reporting-Inhalte: Bei der
Ableitung konkreter Reporting-Inhalte und bei der Auswahl und Definition der KPIs ist das jeweilige Geschäftsmodell zu berücksichtigen. Dabei ist das Spannungsfeld
zwischen notwendiger Standardisierung der KPIs und
ausreichender Individualisierung eine stete Herausforderung für die praktische Umsetzung.
38
Intuitive und leicht verständliche Darstellungen
einsetzen
Die Optimierung von Layout bzw. Design ist ein wesent
licher Optimierungshebel, der beim Adressaten eine
unmittelbare Wirkung erzielt. Ziel der Layout-Optimierung
im Reporting ist die Steigerung des Adressatennutzens.
Selbstverständlich sind Maßnahmen, die zur leichteren Verständlichkeit führen, zu begrüßen; daneben gilt gerade in
diesem Bereich, dass die Anforderungen bzw. Wünsche der
Adressaten erfüllt werden sollen. Für die Layout-Optimierung sind drei Aspekte zu bearbeiten:
1. Verschränkung der Elemente Tabelle, Grafik und Text:
Die traditionelle Trennung in einen tabellarischen, einen
grafischen und einen Textteil erschwert die Lesbarkeit
bzw. reduziert die Verständlichkeit des Berichts. Die einzelnen Elemente zusammenzuführen, ist somit wünschenswert, damit der Adressat die relevanten Informationen konzentriert an einer Stelle findet. Des Weiteren
ermöglicht diese Art des Reportings einen in sich schlüssigen Ansatz, der auf die Vorteile der jeweiligen Berichts-
elemente abstellt. Beispielsweise können Informationen,
die in einer Tabelle dargestellt sind, mittels einer Grafik
um weitere Details ergänzt werden. Parallel dazu kann
ein Kommentar auf derselben Seite mögliche Maßnahmen vorskizzieren (siehe auch Abbildung 1).
2. Fokussierung auf die bereitgestellte Information: Eine
Tabelle muss den Inhalt, den sie vermittelt, in den Mittelpunkt rücken. Ausgangspunkt ist stets die Festlegung
der Spalten- und Zeilenstruktur. Daneben ist sicherzustellen, dass es zu keinen Redundanzen in den Spaltenköpfen bzw. Zeilen kommt. Eine Vielzahl von (verzichtbaren) Orientierungslinien, die zwar den Leser leiten
sollen, aber häufig als „Ablenkung“ wahrgenommen werden, ist zu vermeiden und beispielsweise durch den
Einsatz rechtsbündiger Spaltenköpfe auch obsolet.
3. H
ohe Informationsdichte vermitteln: Zweck der Grafiken
sollte stets sein, auf der Basis einer hohen Aggregations
stufe eine Informationsverdichtung zu erreichen. Der
Grafiktyp ist stets auf der Basis der zugrunde liegenden
Daten bzw. Informationen zu wählen. Bei der Gestaltung
von Grafiken gilt der Leitspruch „Weniger ist oft mehr“.
Einfache, verständliche Grafiken, die ohne Gitternetz
linien bzw. Hilfsstriche auskommen und bei denen die
Werte unmittelbar beschriftet sind, stiften einen grö
ßeren Nutzen für die Adressaten.
Fazit
Das Management hat eine konkrete
Erwartungshaltung gegenüber dem
Reporting: Die Berichte müssen in der
Lage sein, einen verständlichen Überblick zu liefern, und im Sinne einer Aktions
orientierung konkrete Entscheidungen
ermöglichen. In der Praxis bedeutet dies,
dass ein „Executive Summary“ als aggregierter Einstiegsbericht geschaffen wird
und das Management über fokussierte
Abweichungsdarstellungen, Grafiken und
Kommentare leichter in der Lage ist, das
Wesentliche zu erkennen und darauf aufbauend zu handeln.
Ihre Autoren
Dr. Andreas Feichter
Senior Manager
Mag. Mirko Waniczek
Executive Director
T +43 1 368 68 88 515
andreas.feichter@contrast.at | andreas.feichter@at.ey.com
T +43 1 368 68 88 410
mirko.waniczek@contrast.at | mirko.waniczek@at.ey.com
• Andreas Feichter verfügt über mehr als fünf Jahre
Erfahrung in der Managementberatung. Er ist Vortragender an der WU Executive Academy, der WU Wien, der
FH Wiener Neustadt sowie am Controller Institut und
Autor zahlreicher Controlling-Publikationen.
• Mirko Waniczek ist auf die strategische und operative
Controlling-Beratung in den Bereichen Energieversorgung,
Infrastruktur und Industrie spezialisiert. Neben mehr als
20 Jahren Beratungs-, Trainings- und Vortragstätigkeit hat
er zahlreiche Publikationen zu strategischen und operativen
Controlling-Themen, insbesondere zur Leistungssteigerung
im Controlling, verfasst. Er ist fachlicher Leiter des Öster
reichischen Controllertages und der ÖCI-BARC-Tagung sowie
Verantwortlicher des Controlling-Panels.
39
Foto: iStockphoto
Vertrieb | Steigerung Unternehmensperformance
40
Basierend auf vielen Diskussionen mit Topmanagern und
zahlreichen Projekten in unterschiedlichen Unternehmen
können wir einen klaren Befund ableiten: Die Bedeutung
des Vertriebs zur Steigerung der Unternehmensperformance hat merklich zugenommen.
Sale or Fail
41
Das Contrast-Vertriebsexzellenz-Modell
Abbildung 1: Das Contrast-Vertriebsexzellenz-Modell stellt einen integrierten Ansatz zur Steigerung der Vertriebsperformance
dar und umfasst die folgenden zehn Dimensionen:
(Multi-Channel-)
Vertriebsstrategie
1
Vertriebskultur
10
2
Neukundengewinnung
Entlohnungsmodelle und
Personalentwicklung
9
3
Bestandskundenmanagement
Vertriebscontrolling
8
4
Vertriebsorganisation
CRM- und
IT-Systeme
7
5
Vertriebsprozesse
6
Pricing
Die zunehmenden strategischen Herausforderungen wie
stagnierende Märkte, steigende Wettbewerbsintensität,
berechtigte Sorge um Umsatz- und Marktanteilsverluste,
austauschbare Produkte und insbesondere die Digitalisierung haben dazu geführt, dass Vertriebsprojekten höchste
Priorität eingeräumt wird, nachdem in zahlreichen Unternehmen kostenseitige Potenziale bereits gehoben wurden.
In vielen Unternehmen fehlt jedoch das klare Verständnis
dafür, was Vertriebsexzellenz tatsächlich ausmacht. Daher
stellen wir ein – in zahlreichen Projekten erprobtes – Modell
mit zehn Dimensionen zur Erreichung der Vertriebsexzellenz und Steigerung der Vertriebsperformance vor.
42
Die Vertriebsstrategie
ist die Basis ...
Ausgangspunkt sämtlicher Überlegungen zur Optimierung
des Vertriebs ist eine schlüssige und in die Unternehmensstrategie eingebettete Vertriebsstrategie. Dazu gehören
die Auswahl der richtigen Vertriebskanäle, eine klare Kun
densegmentierung sowie die Festlegung der Marktbear
beitungsstrategie. Die Frage nach den richtigen Vertriebskanälen (Multi-Channel-Strategie, direkter/indirekter
Vertrieb) sowie der Nutzung und Forcierung einzelner Kanäle
ist erfolgskritisch für jedes Unternehmen. Dabei achten
wir insbesondere darauf, wie gut es gelingt, die unterschied
lichen Vertriebskanäle (z. B. Außendienst, Filiale, Online,
Foto: iStockphoto
Partner etc.) aufeinander abzustimmen und wechselseitig
zu integrieren. Entscheidend sind etwa die Harmonisierung
der Produkt- und Preisstrategie über sämtliche Kanäle
oder die Vermeidung von Kannibalisierungseffekten zwischen
unterschiedlichen Kanälen.
Während viele Unternehmen behaupten, über eine Kundensegmentierung zu verfügen, interessieren wir uns
besonders für die dahinter liegende Logik und die daraus
abgeleiteten Konsequenzen. So ist für die meisten Unternehmen nach wie vor nicht ein potenzialorientierter
Zugang der wichtigste Treiber für eine ABC-Segmentierung,
sondern der Ist-Umsatz. Darüber hinaus werden oftmals
auch keine klaren Konsequenzen aus der Segmentierung
wie z. B. eine Anpassung der Betreuungsmodelle des
Außendienstes oder ein differenziertes Pricing abgeleitet.
Auch muss die grundlegende Marktbearbeitungsstrategie
festgelegt sein: Insbesondere in Branchen, in denen eine
Differenzierung über Marken und Produkte kaum möglich
ist (z. B. Banken und Versicherungen), kommt dem Vertrieb ein besonderer Stellenwert im Aufbau nachhaltiger
Wettbewerbspositionen durch eine erhöhte Kundenbindung
auf der Basis einer intelligenten, bedürfnisorientierten
Kundenbetreuung zu.
Ohne diese fundamentalen strategischen Fragen am
Anfang zu klären, ist aus unserer Sicht eine weiterführende operative Optimierung nicht möglich.
43
1 Basis
2 Fortgeschritten
3 Vertriebsexzellenz
• Orientierung an Umsatz und
Produktdeckungsbeitrag
 • Keine Differenzierung im
Controlling nach Segmenten
(ABC-Gliederung)
 • Orientierung an Landes- bzw.
Geschäftsfeldgrenzen, keine
automatisierte Konsolidierung
•M
ehrstufige Kundenrentabilitäten;
verursachungsgerechte Zuordnung
sämtlicher relevanter Kosten basierend auf transparenten Kostensätzen
(z. B. Kosten eines Kundenbesuchs) 
• Klare Differenzierung im Monitoring,
Fokus auf A-Kunden
 • Konsolidierung von Kundenergeb
nissen über Landes- und Geschäftsfeldgrenzen hinweg
• Verfolgung von ausgewählten KPIs
mit Fokus auf Leistungsindikatoren
(z. B. Anzahl Besuche), nicht auf
Wirkung
• Fokussierung auf interne
Kenngrößen
 • Kundenfeedback wird unstrukturiert
erhoben und analysiert
• KPIs bilden den Vertriebsprozess
ab – ausgewogenes Verhältnis von
unterschiedlichen Indikatoren
• Interne Prozesssicht wird durch
externe Kundensicht ergänzt
(z. B. Kundenzufriedenheit, Anzahl
Beschwerden etc.)
 • Regelmäßiges, strukturiertes Kundenfeedback ist Teil des laufenden
Vertriebscontrollings und bewirkt
auch konkrete Maßnahmen
KPIs
Kundenerfolgsrechnung
0 Nicht vorhanden
Abbildung 2: Entwicklungspfad in Richtung Vertriebsexzellenz im Vertriebscontrolling
… für sämtliche (operativen)
Optimierungen
Die Fähigkeiten, Neukunden zu generieren und Bestandskunden besser zu durchdringen, sind erfolgskritisch für
jedes Unternehmen.
Der Entwicklungsstand eines Unternehmens in Bezug auf
Neukundengewinnung kann anhand dreier Ausprägungen
beurteilt werden:
1.Fähigkeit des Unternehmens, Marktpotenziale strukturiert zu analysieren: Eine laufende, tief gehende Analyse
der Bestandskunden in Kombination mit einer strukturierten Bearbeitung der Cross- und Up-Selling-Potenziale
ist ein wichtiger Faktor, ebenso wie ausreichende Zeitund Ressourceninvestitionen für ein besseres Verstehen
der Nichtkunden und ein daraus abgeleiteter klarer
Maßnahmenplan zur Adressierung des gesamten Marktpotenzials.
2.Prozess der Neukundengewinnung: In „exzellenten“
Organisationen wird der Neukundengewinnung hohe
Priorität eingeräumt. Es werden unter anderem Neu
kundenakquisitionsziele definiert, die Neukundenakquise
wird im laufenden Reporting abgebildet, es werden
eigene Zeitbudgets reserviert und gesonderte Marke
tingaktivitäten gesetzt.
44
3.Finanzielle Transparenz: Der Wertbeitrag der Neukundengewinnung wird unter Berücksichtigung sämtlicher
Kosten dargestellt und es werden klare Neukunden
gewinnungsziele definiert.
Die Strukturierung der Vertriebsorganisation nach geografischen Dimensionen, nach Kundensegmenten bzw. nach
Marken oder in Form einer Key-Account-Organisation muss
im jeweiligen Branchenkontext geklärt werden. Der hier
archische Aufbau der Organisation sowie eine optimierte
Aufgabenverteilung zwischen Außen- und Innendienst
sind weitere wichtige Faktoren für die Effizienz im Vertrieb.
Die fünfte Dimension der Vertriebsexzellenz beschäftigt
sich mit der Festlegung und Implementierung der operativen
Vertriebsprozesse. Dies umfasst den gesamten Vertriebszyklus von der langfristigen Account- bis zur kurzfristigen
Tourenplanung und zeitnahen Nachbearbeitung der
Vertriebsaktivitäten.
Eines der wichtigsten Elemente und zweifelsfrei das mit
der schnellsten und höchsten Auswirkung auf den Profit ist
das Pricing. Dabei sind vier Aspekte von großer Bedeutung:
• Preissetzung

und Preisdifferenzierung: In der Realität
dominieren das Kosten-Plus-Pricing und das historische
Pricing. Vertriebsexzellente Unternehmen bedienen
sich sowohl bei Produktneueinführungen (z. B. VanWestendorp-Verfahren) als auch bei der Abschöpfung
unterschiedlicher Preisbereitschaften nach Produkt
typen (z. B. Pricing Laserdrucker versus Toner) fortschrittlicherer, wertorientierter Methoden.
Zu guter Letzt verfügen vertriebsexzellente Unternehmen über eine vertriebs- und leistungsorientierte Unternehmenskultur, die durch zahlreiche Maßnahmen (z. B.
Transparenz der Vertriebsergebnisse, Förderung der
Kundenorientierung, Belobigungen, klare Zielvereinbarungen etc.) sichergestellt wird.
• Optimierung

des Preis-Komponenten-Mix: Mit innovativen
Preismodellen wie z. B. dem Verschieben von Zahlungsbereitschaften durch kluges Bundling, dem Setzen differenzierter Preissignale durch nichtlineares Pricing
oder einer Änderung der Preisbasis (z. B. Verkauf von
Betriebsstunden von Flugzeugturbinen statt der
Turbinen) können vielfach Erlöse optimiert werden.
• Minimierung

der Preiserosion: Exzellente Unternehmen vermeiden die unnötige Vernichtung von Marge
durch eine klare kundendeckungsbeitragsorientierte
Strukturierung ihres Rabatt- und Bonussystems.
• Reduktion

der Kosteninflation: Die Reduktion preisfreier
Zusatzleistungen wie z. B. einer 24/7-Gratis-Hotline
mittels Kostenbeiträgen für B- oder C-Kunden oder die
Optimierung von Kulanzregelungen generieren zusätz
liche Marge.
CRM-Systeme (CRM = Customer Relationship Management) leisten in der Regel bei Einhaltung der folgenden drei
Grundsätze einen wertvollen Beitrag für den Vertrieb:
Fazit
Die Rolle und Bedeutung des Vertriebs zur Steigerung der Unternehmensperformance hat merklich
zugenommen. Festzuhalten ist, dass für eine nachhaltige Steigerung der Vertriebsperformance die
zehn Dimensionen der Vertriebsexzellenz nicht
isoliert voneinander betrachtet werden sollten. Es
ist jedoch wichtig zu betonen, dass nicht alle Defizite auf einmal beseitigt werden müssen (bzw.
können). Für die erforderliche Priorisierung hilft
eine erste Einschätzung monetärer Bandbreiten.
Mittel- bis langfristig sind jedoch alle zehn Dimen
sionen weiterzuentwickeln, denn der Schlüssel
zum Erfolg besteht in der ausgewogenen Gestaltung aller Dimensionen der Vertriebsexzellenz.
• konkrete

Einbindung des Systems in sämtliche Vertriebsprozesse zur Unterstützung der Vertriebsarbeit
• breite

Nutzung des Systems durch sämtliche
Mitarbeiter im Außen- und Innendienst
• klare

Vorgaben und Incentives zur Sicherstellung
Ihr Autor
der tatsächlichen Nutzung
Vertriebscontrolling hat die Aufgabe, die Transparenz der
Effektivität sämtlicher Vertriebsaktivitäten sicherzustellen.
Wichtige Elemente sind dabei u. a. eine durchgängige
Kundenerfolgsrechnung unter Zuordnung aller relevanten
Transaktionskosten, der gezielte Einsatz relevanter KPIs
sowie die laufende Einholung von Kundenfeedback mit
zeitnahem Ableiten konkreter Handlungsanweisungen.
Die Personalentwicklungsaktivitäten sowie das Incenti
vierungs- und Entlohnungsmodell bilden die neunte Dimension von Vertriebsexzellenz. Fragen nach dem richtigen
Zielsystem, dem adäquaten Ausmaß der variablen Entlohnung oder auch der Einbindung von qualitativen Bewertungsparametern (beispielsweise Kundenzufriedenheit,
Anteil Neukundengewinnung etc.) gilt es zu klären.
Mag. Nikolaus Köchelhuber
Managing Director
T +43 1 368 68 88 511
nikolaus.koechelhuber@contrast.at |
nikolaus.koechelhuber@at.ey.com
• Nikolaus Köchelhuber ist auf die Entwicklung und Um
setzung von Strategie- und Vertriebsprojekten in Familienunternehmen und Konzerngesellschaften unterschied
lichster Branchen spezialisiert. Darüber hinaus ist er Lektor
am Controller Institut.
45
Foto: iStockphoto
Non-Profit-Organisationen und öffentliche Verwaltung | Wirkungsorientierte Steuerung
46
Wirkungsorientierte
Steuerung –
der Weg zum Ziel?
Aussagekräftige Messgröße für nicht gewinnorientierte
Organisationen
In Strategieprojekten stellt sich vordringlich die Frage:
„Welche Ziele sollen mit der zu entwickelnden Strategie
erreicht werden?“ In Unternehmen werden hier meist
in letzter Konsequenz Gewinn-, Rentabilitäts- und/oder
Wertzuwachsziele genannt. In Organisationen, die per
Definition keine solchen Ziele verfolgen, d. h. Non-ProfitOrganisationen (NPOs) und die öffentliche Verwaltung,
braucht es daher eine andere oberste Zielebene.
47
Wirkungen
Output
Abläufe
Input
Welche konkreten Wirkungen sollten bei den
Anspruchsgruppen erreicht
werden?
Welche Leistungen müssen
im Rahmen der definierten
Abläufe erstellt/erarbeitet
werden, damit die geplanten Ergebnisse eintreten?
Welche Abläufe müssen
vorhanden und wie müssen
diese ausgestaltet sein,
damit die geplanten Leistungen gewährleistet werden
können?
Welche Ressourcen werden
benötigt, um die vorge
sehenen Abläufe/Prozesse
sicherzustellen (Anzahl
und Qualifikationen von
Personal, Sachmittel, Infrastruktur)
Wirkungscontrolling
Leistungscontrolling
Prozesscontrolling
Finanzcontrolling
Personalcontrolling
Prozessqualität
Strukturqualität
Ergebnisqualität
Realisierung/Implementierung
kann die Organisation selbst steuern
Beiträge zur Effektivität
„das Richtige“ tun – doing the right thing
Beiträge zur Effizienz
es „richtig“ machen – doing things right
Hier liegt es nahe, die Frage nach der Wirkung zu s tellen:
„Was will die Organisation bewirken?“ Oder anders gefragt:
„Wofür werden öffentliche Mittel (d. h. Steuer- oder Spendengelder) am Ende eingesetzt?“ Diese Frage ist genauso
legitim und notwendig wie die Frage von Investoren nach
der Rentabilität des investierten Kapitals.
Aufgrund der Notwendigkeit, die Effektivität („Doing the
right things?“) eingesetzter Steuergelder zu hinterfragen,
müssen seit 2013 in der österreichischen Bundesverwaltung unter dem Schlagwort „Haushaltsrechtsreform des
Bundes“ Budgets mit Wirkungszielen verknüpft werden.
Die Tatsache der hohen Staatsverschuldungen und der
knappen Budgets führt dazu, dass aus heutiger Sicht die
Wirkung des Einsatzes öffentlicher Mittel in den nächsten
Jahren im Fokus der Öffentlichkeit und involvierter Entscheidungsträger bleiben wird.
Foto: Shutterstock
Effekte
treten durch eigene und fremde Beiträge auf
48
Angesichts der grundsätzlichen Logik jeder Organisationssteuerung fließen Wirkungsziele auf oberster Ebene in
die strategischen Steuerungssysteme öffentlicher und nicht
gewinnorientierter Organisationen ein. Das Wirkungscontrolling, d. h. die Definition von qualitativen und quanti
tativen Erfolgsgrößen zur Wirkungsfeststellung, gestaltet
sich meist schwieriger als das Festschreiben allgemeiner
Wirkungsziele. Hinsichtlich der Messung mittels Kennzahlen zeigt sich, dass diese auf der obersten Wirkungsebene
sehr komplex ist, da auch externe Effekte die Erreichung
der Wirkungsziele deutlich beeinflussen können. Oft sind
hier auch andere Methoden und Zugänge gefragt. Mit der
Thematik vertraute Experten können nachhaltige Hilfestellung bei der Entwicklung effektiver und effizienter Steuerungssysteme geben.
Die wirkungsorientierten Steuerungssysteme sind Teil einer
zu beobachtenden Anpassung der Steuerungssysteme des
Public-Sektors an die der Unternehmenswelt, ohne dabei
die spezifischen Steuerungsanforderungen außer Acht zu
lassen. Es hat sich gezeigt, dass das Fehlen klassischer
Gewinn- und Rentabilitätsziele kein Argument dafür liefert,
dass man Tools, die eine Strategieumsetzung messbar
machen, weglassen kann. Wir haben in den letzten Jahren
viele NPOs und öffentliche Einrichtungen bei der Implementierung wirkungsorientierter Steuerung beraten. Für
das von uns begleitete Projekt „Wirkungsorientiertes
Unternehmens- und Steuerungskonzept“ hat unser Kunde
AGES den Verwaltungspreis 2013 des Bundes gewonnen.
Ein erfolgreiches wirkungsorientiertes Steuerungssystem
beinhaltet die notwendigen Ressourcen, die abgewickelten
Prozesse, die erbrachten Leistungen und die Wirkungen.
Mit anderen Worten: Es berücksichtigt das Thema Effektivi
tät ebenso wie das Thema Effizienz. Die klare und durchgängige Logik der Wirkungsorientierung haben wir in zahl
reichen Projekten in Österreich erfolgreich umgesetzt.
In diesen Projekten hat sich für uns gezeigt, dass die Einführung einer wirkungsorientierten Planung und Steuerung keine triviale Angelegenheit ist. In der Praxis fällt es
oft schwer, zu Beginn die konkrete Ausprägung der Wirkungsorientierung in der jeweiligen Organisation in Form
von Wirkungszielen zu definieren und zu entscheiden,
ob Wirkungsorientierung wirklich gelebt wird oder nicht.
Immerhin findet sich das Verständnis auf einem Spektrum von „Wir haben ein Wirkungsziel“ bis hin zu einer
kompletten Umsetzung der Wirkungsorientierung über
alle Prozesse und Leistungen einer Organisation hinweg.
Um Organisationen auf diesem nicht immer leichten Weg
der Umsetzung von wirkungsorientierter Planung und
Steuerung zu unterstützen, hat Contrast EY den WirkungsCheck entwickelt.
Der Wirkungs-Check ist ein Tool, mit dessen Hilfe man sich
einen Überblick über den Stand der Wirkungsorientierung
in der jeweiligen Organisation verschaffen kann. Er bietet
die Möglichkeit, Potenziale zur Weiterentwicklung der
wirkungsorientierten Planung und Steuerung aufzudecken.
Der Wirkungs-Check ist ein Online-Tool, das allen Nutzern
mit einem überschaubaren zeitlichen Aufwand wichtige
Informationen liefern kann. Er besteht aus 15 spezifischen
Fragen zum Thema Wirkungsorientierung bzw. Wirkungssteuerung in der Organisation.
Ziele
Steuerung
Messung
Ziele
Sie haben sich bereits intensiv mit Wirkungszielen beschäftigt.
Sie haben eine klare Vorstellung, welche Wirkungen Sie bei Ihren
Anspruchsgruppen erreichen wollen. Auch Ihre Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter wissen, worum es geht, wenn Sie von Wirkungs
zielen sprechen.
Messung und Evaluierung
Sie haben begonnen, die Wirkungen Ihres Handelns zu messen
und zu evaluieren, und nutzen die daraus gewonnenen Daten
bereits in Ansätzen. Entwickeln Sie diesen Ansatz gezielt weiter!
Instrumente und Steuerung
Instrumente zur Steuerung von Wirkungen sind bereits ein fixer
Bestandteil Ihrer Organisation. Es gibt allerdings noch einige
Herausforderungen auf dem Weg zur systematischen Verwendung
der Instrumente.
Auf der Basis der Eingaben des Nutzers werden die Ergebnisse des Wirkungs-Checks in drei Dimensionen dargestellt:
„Ziele“, „Messung und Evaluierung“ sowie „Instrumente
und Steuerung“. Die Ergebnisse sind dauerhaft für den
jeweiligen Nutzer zugänglich, wodurch sich der WirkungsCheck hervorragend für einen Vorher-Nachher-Vergleich
eignet und somit zu einem wesentlichen Begleiter auf dem
Weg zu einer wirkungsorientierten Planung und Steuerung
werden kann.
49
Die zweite Erkenntnis hat mit der Kommunikation und dem
internen Management der Umsetzung der wirkungsorientierten Planung und Steuerung zu tun. Die Daten zeigen,
dass sich die Einschätzung des Fortschritts der Wirkungs
orientierung innerhalb einer Organisation teilweise dramatisch unterscheidet. Dies deutet darauf hin, dass die
Wirkungsorientierung ggf. schon im Topmanagement angekommen ist, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter davon
aber noch relativ wenig mitbekommen haben. Diese Ergebnisse unterstreichen die Wichtigkeit einer umfangreichen
Umsetzung von Wirkungsorientierung unter Einbeziehung
aller Mitglieder einer Organisation.
Fazit
Wirkungsorientierte Steuerung schafft nachhaltigen Nutzen, da die grundlegenden Organisationsziele von nicht gewinnorientierten Organisationen
mit erbrachten Leistungen, internen Prozessen und
den eingesetzten Ressourcen verknüpft werden
und somit nachhaltige Transparenz geschaffen wird.
Wirkungsorientierung ist nicht nur ein temporärer Trend, da sie die langfristige Ausrichtung
von Organisationen an den grundlegenden
Zielen erlaubt und somit eine kontinuierliche Optimierung zur Realisierung der Wirkungen erreicht
werden kann.
In Zeiten knapper finanzieller Mittel wird der
wirkungsorientierte Einsatz öffentlicher Gelder in
den nächsten Jahren an Bedeutung gewinnen.
Ihre Autoren
Dr. Christian Horak
Partner
T +43 1 368 68 88 300
christian.horak@contrast.at | christian.horak@at.ey.com
• Christian Horak ist auf die Beratung von Organisationen
aus den Bereichen Non-Profit, öffentliche Verwaltung und
Gesundheitswesen spezialisiert. Er ist Inhaltlicher Leiter
des NPO-Kongresses, Vortragender an der WU Wien (Executive Academy) und Autor zahlreicher Publikationen zum
Management von Non-Profit-Organisationen, öffentlicher
Verwaltung und des Gesundheitswesens.
50
Mag. Martin Bodenstorfer, MBA
Managing Director
T +43 1 368 68 88 313
martin.bodenstorfer@contrast.at |
martin.bodenstorfer@at.ey.com
• Martin Bodenstorfer ist auf Strategieentwicklung,
Restrukturierung und Turnaround-Management von NPOs
sowie Wirkungsorientierung in der öffentlichen Verwaltung
spezialisiert. Darüber hinaus ist er Referent am Controller
Institut und an der Verwaltungsakademie des Bundes.
Foto: iStockphoto
Bis jetzt haben mehr als 100 Organisationen den WirkungsCheck angewandt. Aus den Erfahrungen der bisherigen
Nutzer lassen sich zwei Schlüsselerkenntnisse ableiten:
Die Wirkungsorientierung ist erwartungsgemäß nicht in
allen Organisationen gleich weit fortgeschritten. Was allerdings alle Organisationen verbindet, ist die Tatsache, dass
es leichter fällt, Ziele zu definieren, als diese dann wirklich
effektiv zu verfolgen bzw. zu messen und vor allem mit
den erhaltenen Informationen tatsächlich zu steuern. Speziell im Bereich „Instrumente und Steuerung“ zeigt sich
noch signifikantes Verbesserungspotenzial.
Publikationen
Ihre Meinung
zählt
Studie „Strategic Excellence“
Studie Strategic excellence
ergebnisse der umfassendsten Befragung zu Strategiearbeit in den
führenden unternehmen im deutschsprachigen Wirtschaftsraum
Vorwort
Das Strategische Management erlebt derzeit eine Renaissance – getrieben von der Notwendigkeit, die Geschäftsmodelle an die weitreichenden technologischen, gesellschaftlichen und regulativen Veränderungen anzupassen.
Speziell vor diesem Hintergrund war eine Beobachtung aus
der Praxis Motivation für diese Studie: Zunehmend stellen
wir in Beratungsprojekten und wissenschaftlichen Fallstudien fest, dass die Ansätze, mit denen Unternehmen Strategien entwickeln, nahezu ident sind mit denen, die sie bereits
15 Jahre zuvor verwendet hatten – auch wenn das Umfeld
sich im selben Zeitraum massiv veränderte. In vielen Fällen
Werner H. Hoffmann
Martin unger
lukas Meusburger
SoMMer 2015
durften wir die Transformation der Strategiearbeit hin zu
moderneren Ansätzen begleiten und konnten nachhaltig positive Effekte erzielen.
Die Studie bestätigt unsere Überzeugung, dass die Art, wie
Unternehmen Strategiearbeit betreiben, die Qualität der
Strategieinhalte und den Unternehmenserfolg wesentlich
beeinflussen kann.
Wir hoffen, dass Ihnen die Lektüre der folgenden Seiten einige positive Impulse zur Weiterentwicklung der eigenen
Die Ergebnisse der umfassendsten Befragung zu Strategie
arbeit in den führenden Unternehmen im deutschsprachigen
Wirtschaftsraum.
Die Studie „Strategic Excellence“ belegt, dass die Art, wie Unternehmen Strategiearbeit betreiben, die Strategieinhalte und
den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen kann. Die
Studie, an der sich CEOs und Strategieleiter der führenden
Unternehmen im deutschsprachigen Wirtschaftsraum beteiligt
haben, kann unter newsletter@at.ey.com bestellt werden.
Strategiearbeit geben wird und möchten uns ganz herzlich
bei all jenen Personen bedanken, die sich die Zeit genommen
haben, an dieser sehr umfangreichen Studie teilzunehmen.
CFO aktuell – Zeitschrift für Finance & Controlling
CFO aktuell bietet allen CFOs, CEOs, Finanzleitern, Controlling
verantwortlichen, Revisionsverantwortlichen, Unternehmensberatern sowie Managern praxisorientierte und dabei wissenschaftlich fundierte Informationen. Renommierte Autoren,
zahlreiche ständige Rubriken (z. B. Fallstudien, aktuelle Trends
und Tools etc.) und die an Themenvielfalt orientierte Leitlinie
werden dem Anspruch gerecht, Aktuelles und Wissenswertes
zu Finance, Accounting, Controlling und Management kom
petent aus einer Hand anzubieten. Weitere Details finden Sie
hier: www.cfoaktuell.at
Wir freuen uns über Ihr Feedback! Bei
Rückmeldungen zu einzelnen Artikeln
können Sie sich gerne direkt an die
Autoren wenden. Die Kontaktdaten
finden Sie jeweils bei den Artikeln.
Sollten Sie uns ein allgemeines Feedback
zum Finance & Performance Magazine
geben wollen, schreiben Sie bitte an:
newsletter@at.ey.com
Events
36. Österreichischer Controllertag
Achieving more with less –
wirkungsvolles Controlling
3. und 4. März 2016, Wien
Wiener Strategieforum
Tagung für Strategisches Management
und Innovation
1. Juni 2016, Wien
23. NPO-Kongress
19. und 20. Oktober 2016, Wien
Unternehmensplanung neu
Planung und Budgetierung sind teuer und stiften trotzdem
kaum Nutzen. „Unternehmensplanung neu“ wendet sich an
Controller und Manager, die diese Kritik teilen und konkrete
Hilfestellungen zur Verbesserung und Vereinfachung der
Planung erwarten. Ausgehend von Planungsproblemen, die
in Unternehmen häufig auftreten, und einem Summary theoretischer Optimierungsansätze werden pragmatische und
praxisbewährte Maßnahmen zur Verbesserung der Planungsprozesse und -inhalte dargestellt. Zahlreiche Checklisten
und Arbeitshilfen unterstützen deren konkrete praktische
Umsetzung. Weitere Infos finden Sie hier: www.lindeverlag.at
ÖCI-BARC-Tagung
16. November 2016, Wien
Gerne senden wir Ihnen nähere Infor
mationen zu unseren Veranstaltungen zu.
Schicken Sie dazu bitte eine E-Mail mit
Name und Firma an events.at@at.ey.com.
Wir senden Ihnen unsere Publikationen selbstverständlich gerne zu. Schicken Sie dazu
bitte eine E-Mail mit Name, Firma und Postandresse an newsletter@at.ey.com.
Impressum
Eigentümer, Herausgeber und Medieninhaber
Ernst & Young Management Consulting GmbH („EY“),
Wagramer Straße 19, IZD Tower, 1220 Wien, ey@at.ey.com
Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in dieser Publikation auf
die geschlechtsspezifische Differenzierung, z. B. „Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter“, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne
der Gleichbehandlung grundsätzlich für beide Geschlechter.
Inhaltliche Gesamtverantwortung Mag. Gunther Reimoser,
Redaktion Mag. Martin Bodenstorfer, MBA, Dr. Andreas Feichter,
Mag. Florian Haas, MA, Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann,
Dr. Christian Horak, Mag. Nikolaus Köchelhuber, Lukas Meusburger,
MSc, Dr. Raoul Ruthner, Dr. Johannes Schneider, Mag. Martin Unger,
Mag. Mirko Waniczek, Dr. Roman Wörner
Idee & Konzeption Fuenfwerken Design AG, Wiesbaden/Berlin
Gestaltung CPoffice, Sabine Reissner
Druck PAUL GERIN GmbH & Co KG, Wolkersdorf
Gedruckt nach der Richtlinie
„Druckerzeugnisse“ des
Österreichischen Umweltzeichens
UW-Nr. 845
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EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Die globale EY-Organisation im Überblick
EY ist einer der globalen Marktführer in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung. Mit unserer
Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit
das Vertrauen in die Wirtschaft und in die Finanzmärkte. Dafür sind wir
bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern, dynamischen Teams, einer ausgeprägten Kundenorientierung
und individuell zugeschnittenen Dienstleistungen. Unser Ziel ist es, die
Funktionsweise wirtschaftlich relevanter Prozesse in unserer Welt zu
verbessern – für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, unsere Kunden
sowie die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser weltweiter
Anspruch „Building a better working world“.
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Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen
ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln
und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young
Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach
englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Kunden. Weitere
Informationen finden Sie unter www.ey.com.
In Österreich ist EY an vier Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen
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ED none
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