Büroarbeit planen und gestalten

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Teil 2:
Moderne Bürokonzepte und Telearbeit
Teil 2: Moderne Bürokonzepte und Telearbeit
Verfasser:
Ralf Neuhaus
Gestaltung der Texte und Grafiken:
Karin Pierson
Herausgegeben vom
Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V.
Köln 2003
Die Deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme
Teil 2: Moderne Bürokonzepte und Telearbeit
hrsg. vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V.
Verf.: Ralf Neuhaus
Gestaltung d. Texte u. Grafiken: Karin Pierson
Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2003
(Taschenbuchreihe des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft)
ISBN 3-89172-440-3
Dieses Buch ist auf chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt.
Die Fotos wurden mit freundlicher Genehmigung der Firmen
Bosse Design Gesellschaft für Innovative
Office Interiors mbH & Co. KG, Höxter Stahle
Fa. Bosse / www.bosse.de
und
Vitra New Office, Weil am Rhein
Architect: Sevil Peach
photo: Ramesh Amruth
Fa. Vitra / www.vitra.com
veröffentlicht.
© 2003 Wirtschaftsverlag Bachem, Köln
Einbandentwurf: Karin Pierson, Köln
Gesamtherstellung: Druckerei J.P. Bachem GmbH & Co. KG Köln
Printed in Germany
ISBN 3-89172-440-3
5
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
1
2
2.1
2.2
2.2.1
2.2.1.1
2.2.1.2
2.2.2
2.2.3
2.2.3.1
2.2.3.2
2.2.3.3
2.2.3.4
2.2.3.5
2.2.3.6
Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Moderne Büro- und Büroraumkonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Die Bedeutung der Arbeitsprozesse für das Büro . . . . . . . . . . . . . . . .
Desk-Sharing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desk-Sharing und seine Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Territoriales Desk-Sharing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Non-territoriales Desk-Sharing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gründe für die Einführung von Desk-Sharing . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desk-Sharing und die Auswirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Arbeitsmittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gestaltung der Arbeitsorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Beschäftigte und Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Führungsverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Arbeitsplatzgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Möblierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
12
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20
21
21
22
25
30
30
32
36
43
44
44
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.3.1
2.3.3.2
Moderne Büroraumkonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Arbeitsplatzportfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wandsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Business Club . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Die Kommunikationsfunktion des Business Clubs . . . . . . . . . . . . . . .
Aufbau eines Business Clubs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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50
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60
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
Wirtschaftlichkeit moderner Büro- und Büroraumkonzepte . . . . .
Beispiel 1: Territoriales Desk-Sharing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Beispiel 2: Reduzierung von Ablageflächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Beispiel 3: Desk-Sharing und Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Beispiel 4: Flächenwirtschaftlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Beispiel 5: Vorgehensweise bei der Realisierung moderner
Bürokonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
65
66
69
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79
6
2.5
Planung und Gestaltung moderner Büro- und Büroraumkonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5.1 Neu- und Umbaumaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5.2 Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5.2.1 Anforderungsliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5.2.2 Büroraumplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5.2.3 Abschluss der Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5.3 Einführung moderner Büro- und Büroraumkonzepte . . . . . . . . . . .
2.5.4 Fehler bei der Büroraumgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
81
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83
84
99
99
101
3
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.3.1
3.1.3.2
3.1.3.3
Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Formen von Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Alternierende Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mobile Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Weitere Formen der Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Isolierte Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Telecenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Virtuelle Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
111
112
112
114
114
115
115
117
3.2
3.3
3.4
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.4.3.1
3.4.3.2
3.4.3.3
3.4.3.4
3.4.3.5
3.4.4
3.4.4.1
3.4.4.2
3.4.4.3
3.4.5
Wirtschaftlichkeit von Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vor- und Nachteile von Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Einführung von Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Projektanstoß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vorbereitung der Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Anforderungen an die Arbeitstätigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Anforderungen an Telearbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Anforderungen an Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kommunikationsbedarf und soziale Isolation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Organisation der Arbeitszeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Beratung und Schulung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Telearbeit und privates Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Umgang mit technischer Ausstattung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zeitmanagement und Arbeitsstrukturierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Testphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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145
147
149
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7
3.5
Rechtliche Fragen bei der Einführung und Gestaltung
von Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vertragsformen der Telearbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prinzip der Freiwilligkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rückkehrmöglichkeiten an den betrieblichen Arbeitsplatz . . . . . .
Arbeitsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pflichten des Arbeitgebers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pflichten des Telearbeiters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Arbeitszeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Datenschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Haftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nutzung der Arbeitsmittel für private Zwecke . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kostenerstattung durch den Arbeitgeber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Steuerliche Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mietrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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177
3.5.11 Betriebsrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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4
Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
182
5
5.1
184
5.2
5.3
5.4
Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hinweise zum Datenschutz bei der Nutzung technischer
Arbeitsmittel außerhalb des Unternehmens (Beispiel) . . . . . . . . . .
Beispiel für eine Betriebsvereinbarung zur Telearbeit . . . . . . . . . . .
Checklisten zur Einführung von Telearbeit – Beschäftigte . . . . . . .
Checklisten zur Einführung von Telearbeit – Führungskräfte . . .
184
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196
202
6
Glossar der Fachbegriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
204
7
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
210
3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.5.4
3.5.4.1
3.5.4.2
3.5.5
3.5.6
3.5.7
3.5.7.1
3.5.8
3.5.9
3.5.10
9
1 Einleitung
Die Wettbewerbsbedingungen haben sich für Unternehmen in den letzten Jahren nicht nur verändert, sondern zumeist auch verschärft. Die Globalisierung sowie die nationale und internationale Konkurrenzsituation auf den Märkten erfordert von den Unternehmen zunehmend flexible Organisationsstrukturen.
Eine große Anzahl von Unternehmen hat infolgedessen die eigenen Produktionsstrukturen mittels diverser Managementmethoden reorganisiert und flexibilisiert, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Eine Reorganisation der Administration und der Bürostrukturen ist in den meisten Unternehmen allerdings nicht
vorgenommen worden.
Die Unternehmen, die jedoch eine Restrukturierung der Arbeit in den Büros
vorgenommen haben, nutzten dazu den immensen Fortschritt der Informationsund Kommunikationstechnologie (I+K-Technologie) für die Veränderung traditioneller Arbeitsstrukturen im Bürobereich. Die wesentlichen Aspekte dieser
neuen Formen der Arbeitsorganisation sind die Dezentralisierung und Flexibilisierung von Arbeit, Arbeitsplätzen und Entscheidungskompetenzen.
Dies führte zur Entstehung neuer Büro- und Büroraumkonzepte, die verschiedene Formen der Arbeitsorganisation flexibel unterstützen. Während ein Bürokonzept wie Desk-Sharing im Wesentlichen die Reduzierung der Kosten für
Flächen, Arbeitsmittel sowie Mobiliar und eine Erhöhung der Flexibilität in den
Büros verfolgt und die seit Jahrzehnten gewohnten Arbeitsweisen in den Büros
verändert, verfolgen moderne Büroraumkonzepte das Ziel, diese neuen Rahmenbedingungen der Arbeit in den Büros zu unterstützen und flexible Büroraumstrukturen zu bieten, die sich den Anforderungen der Arbeitsorganisation
und den arbeitenden Menschen entsprechend nahezu umgehend verändern und
anpassen lassen.
Die Unternehmen, die erkannt haben, dass nicht nur eine Restrukturierung der
Arbeit in den Produktionsbereichen, sondern auch in den Büros zum Erfolg
eines Unternehmens beitragen kann, nutzen die Möglichkeiten, die sich im Zusammenhang mit modernen Büro- und Büroraumkonzepten ergeben. Dabei
wird von ihnen immer wieder auf eine damit verbundene Erhöhung der Produktivität und der Flexibilität sowie eine Verbesserung der Servicequalität und
Kundenorientierung verwiesen. Es ergibt sich eine für Unternehmen überaus
wünschenswerte Freisetzung von Potenzialen und eine Erschließung wirtschaftlichen Nutzens. Moderne Formen der Arbeits- und Büroorganisation versprechen dabei bereits heute eine Antwort auf verschiedene zukünftige Anforderungen und erwartete Entwicklungen in den Unternehmen (vgl. Abb. 1-1).
10
Einleitung
Abb. 1-1: Wie entwickelt sich das Büro in den nächsten fünf Jahren?
– Eine Einschätzung von Managern aus der Industrie
(Deutsches Büromöbel Forum, 2001a, S. 22)
Für die Realisierung moderner Büro- und Büroraumkonzepte ist zumeist die
Ausführung von Telearbeit, als orts- und zeitflexible Arbeitsform, notwendig,
die diese Konzepte im Wesentlichen ermöglicht und beeinflusst. Die Einführung
und Nutzung von Telearbeit ist in diesem Kontext ein Schlagwort, das schon
heute in vielen Unternehmen zum Arbeitsalltag gehört. Viele Unternehmen,
insbesondere kleine und mittelständische, haben bereits Telearbeit realisiert,
auch wenn die bestehenden Formen der Arbeitsorganisation in den Unternehmen oftmals nicht so bezeichnet werden. Doch viele Beschäftigte, z. B. im
Vertriebs-, Service- oder Montagebereich, führen Telearbeit aus, wenn sie
außerhalb des Unternehmens beim Kunden tätig sind und mittels Handy
und/oder Laptop mit dem eigenen Unternehmen kommunizieren oder vor Ort
auf benötigte Daten zugreifen.
Nachfolgend wird dargestellt, welche Chancen und Möglichkeiten im Zusammenhang mit Telearbeit und modernen Büro- und Büroraumkonzepten bestehen und wie man sie nutzen kann. Darüber hinaus wird beschrieben, was bei deren Realisierung zu beachten ist und welche Probleme und Hindernisse dabei
Einleitung
11
auftreten können. Das Buch besteht aus zwei Teilen, wobei der erste Teil sich
mit modernen Büro- und Büroraumkonzepten auseinandersetzt, deren Realisierung zum Teil als Konsequenz der Einführung von Telearbeit zu sehen ist.
Der zweite Teil des Buches beschäftigt sich mit Telearbeit, wobei der Schwerpunkt an dieser Stelle auf den rechtlichen Aspekten liegt.
Während „Büroarbeit planen und gestalten – Teil 1: Bildschirmarbeit und Büroraumplanung“ die Grundlagen einer ergonomischen Bildschirmarbeitsplatzgestaltung aufgezeigt und den Prozess der Büroraumplanung verdeutlicht hat,
zeigt dieses Buch die Entwicklung auf, welche die Arbeit im Büro bzw. am Bildschirm in den letzten Jahren erfahren hat. Beide Bücher können prinzipiell getrennt voneinander genutzt werden, wobei die konkrete und ergonomische Realisierung und Planung der in diesem Buch vorgestellten Formen der Arbeitsorganisation und Büroraumgestaltung den Zugriff auf Teil 1 notwendig machen.
12
2 Moderne Büro- und Büroraumkonzepte
Heutige Technologien ermöglichen, dass Personen zur Erfüllung der Arbeitsaufgaben nicht mehr an feste Zeitzonen, örtliche Distanzen oder an die Grenzen
eines Unternehmens gebunden sind. Die Verwendung von Notebooks, Internet
und mobilen Telefonen erhöht die Mobilität und Flexibilität der Beschäftigten
nicht nur in den Büros, sondern auch über Stadt- und Landesgrenzen hinweg,
wodurch Kommunikation, Information und Arbeit mehr und mehr ortsunabhängig erfolgen kann. Durch die zunehmende Digitalisierung können Organisationen mehr und mehr papierlos arbeiten, wodurch auf Papier basierende Archive aufgelöst und durch digitale Archive auf Servern ersetzt werden. Auf
diese Weise können Personen an fast jedem Ort der Welt langfristig unabhängig
vom Arbeitsplatz im Unternehmen arbeiten, da komplette Archive, die ehemals
auf Papier basierten und meterweise Ordner füllten, auf eine Festplatte passen
bzw. über das Internet von unternehmenseigenen Servern heruntergeladen werden können.
Der kreative Umgang mit der vorhandenen Technologie und die Erprobung
neuer technologischer Konzepte zeigt die Realisierbarkeit neuer, zum Teil sogar
virtueller, Organisationsformen auf. Die neu gewonnene Flexibilität bei der
Auswahl des Arbeitsplatzes und der Gestaltung der Arbeitsorganisation deckt
sich vielfach ideal mit Veränderungen der Märkte, die es notwendig machen,
dass Beschäftigte z. B. flexibel in regelmäßig wechselnden Teams und Projekten
zusammenarbeiten. Die Zeiten, in denen Büros statische und ortsgebundene
Arbeitsstätten waren, sind in vielen Unternehmen vorbei, was sich auf Arbeitsorganisation, Führungskräfte, Beschäftigte und Büroräume gleichermaßen auswirkt. Die in einem Büro arbeitenden Menschen sitzen oftmals nicht mehr an
fest zugewiesenen Arbeitsplätzen unter der ständigen Aufsicht einer Führungskraft. Der Wandel des Führungsverständnisses, d. h. Abbau von Kontrollfunktionen der Führungskräfte, und technische Zwänge fesseln den im Büro arbeitenden Menschen nicht mehr an einen festen Arbeitsplatz bzw. -ort. Eine direkte Kontrolle der Beschäftigten durch die Führungskräfte ist oftmals nicht mehr
in gewohntem Rahmen möglich, nötig und zum Teil auch nicht mehr gewollt.
Für die Arbeitsorganisation im Büro bedeuten diese Veränderungen, dass Telearbeit und Projekt-Teams, die ad hoc und Ländergrenzen übergreifend zusammengestellt werden müssen, für viele Unternehmen bereits zur Realität im
Büroalltag geworden sind. Dies beeinflusst allerdings nicht nur die Arbeitsorganisation im Büro, sondern auch die Entstehung neuer Büro- und Büroraumkonzepte, da aufgrund arbeitsorganisatorischer Veränderungen auf diesem Gebiet
neue Bedarfe entstehen, die vor einigen Jahren nicht zu erahnen waren. Die Art
und Weise, wie neue Konzepte entstehen, beruht auf einer einzigartigen Ent-
Moderne Büro- und Büroraumkonzepte
13
wicklung, bei der deutlich wird, wie stark einzelne Entwicklungen auf den Gebieten der Arbeitsorganisation, der I+K-Technologie und der Büroraumgestaltung miteinander verbunden sind und sich dadurch gegenseitig beeinflussen.
Innovative technologische Entwicklungen führen als Treiber zu neuen Formen
der Arbeitsorganisation im Büro, wobei Telearbeit nur eines von vielen Schlagworten ist. Mobile und alternierende Telearbeit, bei der die Beschäftigten Ort
und Zeit der Arbeit nach eigenem Ermessen im Wesentlichen frei wählen können, führte bei den Beschäftigten zu einer Verringerung der im Büro verbrachten Zeit (vgl. Kap. 3). Dies verstärkte den Umstand, dass bereits bei den „normalen“ Arbeitsformen im Büro im Durchschnitt ohnehin nur maximal 70 Prozent der Büroarbeitsplätze während der Regelarbeitszeit gleichzeitig besetzt
sind (vgl. Remmers 1999). Die immer geringere Auslastung der dortigen Arbeitsplätze trug maßgeblich zur Entwicklung moderner Bürokonzepte bei. Doch
nicht nur die wirtschaftliche Nutzung und Auslastung von Büros rückt mehr und
mehr in den Mittelpunkt betrieblicher Planungen, sondern auch die Leistungsfähigkeit der Arbeitsprozesse in den Büros. Die Produktivität der Arbeit in den
Büros soll mittels moderner Technik, optimierter Arbeitsabläufe und arbeitsorganisatorischer Veränderungen gesteigert werden, also durch Methoden, wie
sie bei der Optimierung und Rationalisierung von Produktionsabläufen schon
lange selbstverständlich sind. Die Organisation der Arbeit in den Büros muss
mehr denn je den Kundenbedürfnissen und Marktanforderungen angepasst
werden. Arbeitsformen im Büro, die die Beschäftigten an Raum und Zeit fesseln, sind in vielen Fällen nicht mehr zeitgemäß. Diese Veränderungen, gepaart
mit der Einsicht, dass das Büro nicht nur ein Ort zur Aufgabenerfüllung sein
kann, sondern als Werkzeug auch einen wesentlichen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens leistet, führten zur Entstehung moderner Büround Büroraumkonzepte.
Moderne Büro- und Büroraumkonzepte verfolgen das Ziel, Lösungen bereitzustellen, die unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten versuchen, den neuen räumlichen und zeitlichen Parametern der Arbeit im Büro Rechnung zu tragen. Die
Realisierung dieser Konzepte geht oftmals zusätzlich mit der Einführung flexibler Arbeitzeitmodelle einher, wodurch die Arbeiten im Büro an Flexibilität
und Produktivität gewinnen sollen und zu einer Verbesserung der Position eines
Unternehmens im Wettbewerb beitragen können. Die Philosophie dahinter ist,
neuen Formen der Arbeit und flexiblen Arbeitszeit nicht mit Büroräumen und
Bürokonzepten von „gestern“ zu begegnen. Dass die dynamischen Veränderungen der Märkte und die damit verbundenen Anforderungen an ein Unternehmen auch nach neuen Arbeitsmethoden im Büro verlangen, erscheint verständlich. Setzt man sich damit auseinander, so wird deutlich, dass die in vielen Unternehmen erfolgte Veränderung der Arbeitsmethoden und organisatorischen
Strukturen im Büro, auch eine Veränderung von Arbeitsplätzen und Büroräu-
14
men erforderlich machen, da mit den altbewährten Mitteln oftmals nicht effizient weitergearbeitet werden kann.
Die beschriebenen Veränderungen der Arbeitswelt und der Anforderungen im
Büro, die u. a. aufgrund technischer Innovationen, einer Internationalisierung
der Märkte und veränderter Aufbau- und Ablaufstrukturen erfolgten, führten
auch dazu, dass in ungeahnter Weise immer mehr Designer, Zukunftsforscher
und Unternehmensberater das Büro als Tätigkeits- und Gestaltungsfeld entdeckt
haben. Auf Messen, Seminaren und in den Medien wird von ihnen eine neue Ära
der Arbeit im Büro eingeläutet. Man spricht dort von neuen Arbeitswelten im
Büro und prägte die Begriffe New Work und New Office (vgl. Abb. 2-1).
Abb. 2-1: Veränderung der Arbeitswelt in den Büros
Mit dem Ziel, auf diese Weise eine Vielzahl neuer Kunden zu gewinnen, schreiten Computer-, Informations- und Kommunikationstechnologiehersteller im
Gleichschritt mit Unternehmensberatern, Designern, Büroeinrichtern und
Büromöbelherstellern bei der Entwicklung neuer Zukunftsszenarien für das
Büro voran. Von ihnen wurden und werden viele trendorientierte Begriffe kreiert und mittels zahlreicher Veröffentlichungen platziert. Dies geht zum Teil so
weit, dass oftmals in kürzester Folge neue Begriffe für ein und denselben Sachverhalt entstehen und benutzt werden. Dass sich bei der Vermarktung moderner
Büro- und Büroraumkonzepte in der Regel der englischen Sprache bedient
wird, ist nahezu selbstverständlich und trägt nicht immer zur Transparenz der
Begriffe und Zusammenhänge bei (vgl. Kap. 6). Einige der Begriffe aus der Welt
des New Work/New Office besitzen bereits einen hohen Bekanntheitsgrad bei
Managern in der Industrie (vgl. Abb. 2-2).
15
Abb. 2-2: Bekanntheit neuer Arbeitsformen im Büro bei
Managern in der Industrie
Moderne Büro- und Büroraumkonzepte bzw. die so genannten New Work/New
Office-Konzepte betrachten den Arbeitsplatz im Büro, den Büroraum selbst
und auch das dahinter stehende Bürokonzept dauerhaft als Hilfsmittel einer
produktiven Arbeitsorganisation. Es werden unterschiedliche, die Arbeitsprozesse unterstützende Raumformen zur Verfügung gestellt, wobei die Leitgedanken die Gewährleistung von Flexibilität, Kommunikation, Selbstorganisation,
Prozessorientierung sowie eine hohe Flächenwirtschaftlichkeit sind. Diese innovativen Konzepte können z. B. in Verbindung mit flexiblen Raum-, Arbeitszeitund Desk-Sharing-Modellen zu einer Optimierung der Arbeitsplatz- und Raumnutzung bei gleichzeitiger Minimierung der zu veranschlagenden Arbeitsplatzkosten und zu einer Steigerung der Produktivität führen. Zentrale Anforderungen vieler Unternehmen an ein modernes Büro- bzw. Büroraumkonzept lassen
sich wie folgt formulieren:
N Reduzierung von Umzugs- und Umnutzungskosten, um Zeit- und Kostenersparnisse bei regelmäßig erfolgenden Umstrukturierungen der Büroorganisation zu erzielen.
16
N Räumliche Flexibilität hinsichtlich nicht vorhersehbarer zukünftiger organisatorischer und räumlicher Restrukturierungen und Veränderungen.
N Abbildung und Unterstützung der Arbeitsorganisation durch entsprechende Grundrisse und Arbeitsplatztypen.
N Besprechungsmöglichkeiten für formelle und informelle Kommunikation.
N Verbesserung der Flächenwirtschaftlichkeit bzw. Flächeneffizienz in den
Büros, d. h. Verringerung des Quadratmeterbedarfs für Arbeitsplätze und
Erschließungsflächen.
N Wirtschaftlich optimierte Nutzung und Auslastung von Arbeitsmitteln.
Für Unternehmen, die in ihren Büros moderne Büro- und Büroraumkonzepte
realisieren wollen, ist allerdings entsprechende Vorsicht geboten, weil in diesen
Bereichen vielfach Modeerscheinungen und sinnvolle Innovationen dicht beieinander liegen. Es möchte und kann zwar niemand bestreiten, dass die Arbeit
im Büro in den letzten Jahren in den meisten Fällen einen Wandel erfahren hat
und auch noch erfahren wird, doch es ist zu bedenken, welche vermeintlichen
Innovationen einen tatsächlichen Nutzen bringen und welche lediglich „Spielereien“ darstellen. Nicht viele Unternehmen in Deutschland verfügen bereits
über langjährige Erfahrungen mit modernen Büro- bzw. Büroraumkonzepten,
und auch Untersuchungen dieser Konzepte sind bisher noch nicht von „neutralen“ Fachleuten vorgenommen worden, sodass bisherige Veröffentlichungen,
vor allem in Zeitschriften, von Büromöbelherstellern, Unternehmensberatern,
Büroausstattern oder Büroraumplanern stammen, die diese Konzepte am Markt
oftmals lediglich mit Glaubensbekenntnissen verkaufen möchten. Diesen Veröffentlichungen ist hinsichtlich ihrer „Neutralität“ sicherlich mit einer gewissen
Skepsis zu begegnen, da in ihnen diese Konzepte als wahre „Kosten- und Produktivitätswunder“ bezeichnet werden, mit denen, quasi nebenbei, „Flexibilisierung“ und „Bewusstseinswandel“ bei Beschäftigten und Führungskräften erzielt
werden.
Auf den nachfolgenden Seiten werden die wesentlichen Merkmale und Neuerungen, die mit modernen Büro- und Büroraumkonzepten bzw. den so genannten New Work/New Office Konzepten einhergehen, vorgestellt. Es wird zudem
gezeigt, wie veränderte Arbeitsweisen im Büro mit einem grundlegend neuen
Konzept verbunden und dadurch unterstützt werden können. Insbesondere die
Auswirkungen der Arbeitsorganisation auf die Gestaltung von Büroräumen
werden auf den nachfolgenden Seiten beschrieben.
Die Beispiele stammen dabei aus Unternehmen, die Desk-Sharing und moderne Büroraumkonzepte seit längerer Zeit eingeführt und umgesetzt haben. Die
Erfahrungen, die diese Unternehmen mit diesen Konzepten sammeln konnten,
wurden im Rahmen einer Untersuchung des Instituts für angewandte Arbeits-
17
wissenschaft sowohl aus Sicht der Beschäftigten als auch aus Sicht der Führungskräfte und Planer, die die Einführung dieser Konzepte begleitet haben, mittels
halb standardisierter Interviews erhoben. Die Gründe für die Einführung von
modernen Büro- und Büroraumkonzepten in den besuchten Unternehmen waren im Wesentlichen eine angestrebte Flächeneffizienz, verbesserte Reaktionsfähigkeit auf eine zunehmende Anzahl von Projektarbeiten, Unterstützung von
Mobilität und Flexibilität der Beschäftigten sowie Zeit- und Kostenersparnis bei
regelmäßig erfolgenden Umstrukturierungen der Büroorganisation.
2.1 Die Bedeutung der Arbeitsprozesse für das Büro
Obwohl die Verwendung von Computern, E-Mails und anderen technischen Innovationen für die heutige Arbeit im Büro selbstverständlich ist, haben sich dadurch viele Arbeitsprozesse in den Büros nicht selbstverständlich verändert. Die
technischen Hilfsmittel vereinfachen zwar vielfach die Arbeit im Büro, und Teiltätigkeiten werden dadurch schneller ausgeführt, jedoch bleiben in vielen Unternehmen die grundsätzlichen Arbeitsabläufe in den Büros weiterhin unverändert
und werden in der Regel auch nicht in Frage gestellt. Während aufgrund des
Wettbewerbs die Fertigungsabläufe in der Produktion oftmals regelmäßig reorganisiert und rationalisiert werden, wobei Lean Management, Business Reengineering usw. nur einige Schlagworte sind, so sind Veränderungen der Arbeitsorganisation in den Büros nur selten oder stehen in den meisten Unternehmen
nicht einmal zur Diskussion. Dabei wird völlig außer Acht gelassen, dass das Büro
ebenfalls als eine Produktionsstätte zu verstehen ist, bei der zwar in der Regel immateriell mit Daten und Informationen umgegangen wird, was aber dennoch
einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Nicht nachvollziehbar ist in diesem Zusammenhang vor allem die Tatsache, dass in der Produktion
zum Teil regelmäßig reorganisiert wird, um Sekundenbruchteile „gewinnen“ zu
können, während im Büro, aufgrund einer nicht effizienten Arbeitsorganisation,
Stunden, wenn nicht sogar Tage, „verschenkt“ werden. Vor diesem Hintergrund
werden Büros bzw. Verwaltungen von Produktionsverantwortlichen vielfach als
unproduktive und starre Organisationseinheiten bezeichnet.
Auch ist es unverständlich, dass bei Führungskräften oftmals eine abwehrende
Haltung gegenüber einer Veränderung der Arbeitsorganisation im Büro besteht,
vor allem wenn man bedenkt, dass in den Büros wesentliche Merkmale der Wertschöpfung für das Unternehmen entstehen. In den Büros werden u. a. Unternehmensprozesse gestaltet und transparent gemacht, Strategien entwickelt und diesbezügliche Vorgehensweisen festgelegt, Produktideen geboren und in Konstruktionsabteilungen
konkretisiert
sowie
Marketing-,
Vertriebsund
Logistikkonzepte entworfen. Alle beschriebenen Aspekte benötigen effiziente
18
Informations- und Kommunikationsprozesse zum Entstehen, was allerdings nur
mittels kreativer Menschen und sie unterstützender Arbeitsstrukturen und -umgebungen sowie der Möglichkeit zu spontanen Abstimmungen möglich ist. Dieser Sachverhalt ist insbesondere deshalb hervorzuheben, da Innovationen und
der Zeitraum, in dem sie entstehen, zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren für
Unternehmen werden.
Da die „geistigen“ Produkte dieser Prozesse in den meisten Fällen nicht sofort
ein materielles und greifbares Ergebnis liefern, sondern Resultate von Gesprächen und Diskussionen zuerst lediglich auf dem Papier oder auf dem Bildschirm ersichtlich werden, sind sich viele Unternehmen nicht bewusst, welche
Wichtigkeit effiziente Arbeitsprozesse im Büro besitzen. Bei der Umsetzung
moderner Büro- und Büroraumkonzepte betrachtet man daher den Ablauf der
Arbeitsprozesse und die Zusammenarbeit zwischen Personen und ganzen Abteilungen genauso, wie den Ablauf der Prozesse in der Produktion, und unterstützt diese durch die Raumgestaltung.
Allerdings ist zu beachten, dass moderne Büro- und Büroraumkonzepte sich
nicht für alle Arbeitsbereiche und Organisationseinheiten eignen. Auch ist zu
hinterfragen, ob die Beschäftigten und Führungskräfte für eine derartige Arbeitsorganisation geeignet sind, da die Arbeit im Rahmen dieser Konzepte von
den Personen eine hohe Selbststeuerungsfähigkeit erfordert.
Es stellt sich die Frage, wie moderne Büro- und Büroraumkonzepte gestaltet
sein sollten, um z. B. die bestehende Arbeitsorganisation unterstützen sowie
schnelle und spontane Möglichkeiten für Kurzabstimmungen, Besprechungen
oder Teamsitzungen zur Verfügung stellen zu können. Es erscheint einleuchtend, dass das klassische Zellenbüro für ein bis zwei Personen in den meisten
Fällen dafür nicht geeignet ist. Das Zellenbüro unterstützt zwar die Privatheit
des Einzelnen und ermöglicht eine individuell abgestimmte Arbeitsumgebung,
jedoch wird durch diese Büroform Gruppen- bzw. Teamarbeit nicht unterstützt.
Zudem besteht zu befürchten, was von vielen Unternehmen auch bestätigt wird,
dass aufgrund von Zellenbüros die Abschottung und Abgrenzung einzelner Arbeitsbereiche und Personen voneinander zunimmt. Dadurch kann ein „Inseldenken“ entstehen, das den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit
verschlechtert. In vielen Fällen wird zwar versucht, dem durch den Einsatz von
E-Mail und Groupware entgegenzutreten, doch im Wesentlichen ist es schwierig, eine funktionierende Team- und Projektstruktur in Verbindung mit diesem
Büroraumkonzept zu realisieren. Aus diesem Grund entstand vor einigen Jahren das Kombibüro, bei dem sowohl Teamstrukturen unterstützt als auch
konzentrierte Einzelarbeit ermöglicht werden (vgl. IfaA/Neuhaus 2002). Das
Kombibüro ermöglicht eine gute Mischung aus spontaner Vernetzung und konzentrierter Einzelarbeit. Doch auch das Kombibüro konnte nicht verhindern,
19
dass sich aufgrund zunehmender Mobilität und verschiedener Formen von Telearbeit die Flächenwirtschaftlichkeit der Büros kontinuierlich verschlechtert.
Auch kann eine Grundrissstruktur, die nur ein bis zwei verschiedene Büroraumtypen enthält, dazu führen, dass Gebäude, die z. B. ausschließlich monofunktionale Kombibüros beinhalten, ebenso zu künftigen Sanierungsfällen werden, wie Großraumbüros derzeit.
Die vorgehend benannten Anforderungen an moderne Büro- und Büroraumkonzepte spiegeln sich auch in einer Befragung von 190 Managern aus der Industrie, bei der sie eine Bewertung verschiedener Merkmale der Arbeit im Büro
abgeben sollten (vgl. Abb. 2-3).
Abb. 2-3: Wertschätzung verschiedener Merkmale der Arbeit im
Büro durch Industriemanager
20
Die meisten der beschriebenen Anforderungen können in der Regel von „herkömmlichen“ Büro- und Büroraumkonzepten nur teilweise oder aber überhaupt nicht zufrieden stellend unterstützt werden, da sie keine ausreichende Anzahl an Arbeitsplätzen für verschiedene Arbeitsformen zur Verfügung stellen
und die Flexibilität der Beschäftigten, die sowohl alleine als auch in wechselnden
Projektgruppen oder Teams arbeiten, nicht unterstützen. Dies erfordert ein entsprechendes Bürokonzept sowie flexible Möbel und Büroräume mit größtenteils
reversiblen Wänden, die zu solchen Reaktionen in der Lage sind, um ohne
aufwändige Umzugs- und Umbauprozesse regelmäßige Veränderungen der Arbeitsorganisation zu unterstützen.
2.2 Desk-Sharing
Bei so genannten Sharing-Konzepten werden Büros, Arbeitsplätze und/oder
Büroausstattung zwischen mehreren Nutzern geteilt. Da beim Desk-Sharing in
der Regel eine bestimmte Anzahl Beschäftigter eine geringere Anzahl an Arbeitsplätzen und -mitteln gemeinsam nutzt, spricht man beim Desk-Sharing auch
von der Share-Ratio bzw. Desk-Sharing-Quote, wodurch ausgedrückt wird, wie
viele Beschäftigte sich einen Arbeitsplatz teilen.
Desk-Sharing entstand als Konzept bei der Suche nach Einsparmöglichkeiten im
Büroalltag. Es beruht auf der Tatsache, dass der persönliche Arbeitsplatz einer
Person im Büro nicht ununterbrochen von ihr genutzt wird. Ziel des Desk-Sharings ist eine möglichst hohe Auslastung des vorhandenen Mobiliars und der
vorhandenen Büroräume und Arbeitsmittel, um hohe Investitionen wirtschaftlich zu nutzen. Desk-Sharing ist besonders bei Beschäftigten sinnvoll, die aufgrund ihrer Arbeitstätigkeit, wie z. B. Vertrieb oder Kundendienst, häufig
außerhalb des Büros beim Kunden arbeiten müssen oder durch die Einführung
von alternierender Telearbeit teilweise zu Hause arbeiten können (vgl. Kap.
3.1.1). Insbesondere durch die Einführung von Telearbeit ist davon auszugehen,
dass die Anzahl der zentral in einem Büro bzw. Bürogebäude zusammengefassten und ständig genutzten Arbeitsplätze zurückgehen wird. Der Fortschritt der
Informations- und Kommunikationstechnologie und Telearbeit haben dazu geführt, dass Desk-Sharing im Rahmen von modernen Büroraumkonzepten eine
wichtige Rolle spielt und von Planern oftmals als wahres „Kosten- und Produktivitätswunder“ bezeichnet wird. Dies begründet sich darauf, dass Telearbeit in
der Kombination mit Sharing-Konzepten zu einer erheblichen Reduzierung des
Flächenbedarfs, der Möblierung und der notwendigen Arbeitsmittel pro Person
führt und dadurch letztendlich erhebliche Kostenreduktionen ermöglichen kann
(vgl. Kap. 2.4).
21
Für die Realisierung von Desk-Sharing sprechen in den meisten Fällen neben
der angestrebten Flächeneffizienz und der Reduzierung von benötigten Arbeitsmitteln, auch eine verbesserte Reaktionsfähigkeit auf eine zunehmende
Anzahl von Projektarbeiten, Unterstützung von Mobilität und Flexibilität der
Beschäftigten sowie Zeit- und Kostenersparnis bei regelmäßig erfolgenden Umstrukturierungen der Büroorganisation. Der zu erzielende Nutzen ist allerdings
von der realisierten Form des Desk-Sharings abhängig, was nachfolgend gezeigt
wird.
2.2.1 Desk-Sharing und seine Formen
Beim Desk-Sharing lassen sich zwei unterschiedliche Konzepte charakterisieren. Zum einen territoriales und zum anderen non-territoriales Desk-Sharing.
Beiden ist gemeinsam, dass sich mehrere Beschäftigte einen Arbeitsplatz und
die entsprechenden Arbeitsmittel teilen.
Non-territoriales Desk-Sharing ist allerdings nicht nur die in Unternehmen am
häufigsten anzutreffende Form des Desk-Sharings, sondern es wird in der Regel
mit dem Begriff Desk-Sharing lediglich non-territoriales Desk-Sharing assoziiert. Auf den nachfolgenden Seiten werden beide Konzepte vorgestellt, wobei
das non-territoriale Desk-Sharing auch den Schwerpunkt bilden wird.
Unabhängig davon, welche Form des Desk-Sharings letztendlich umgesetzt
wird, bietet Desk-Sharing aus Sicht eines Unternehmens einige Vorteile. Zum
einen muss nicht für jeden Beschäftigten jeweils ein kompletter Arbeitsplatz mit
Tisch, Stuhl und Schränken angeschafft werden und zum anderen wird auch die
technische Ausstattung eines Arbeitsplatzes, d. h. PC, Bildschirm, Drucker, Telefon und Software, in geringerer Anzahl benötigt. Dies bedeutet, dass sich in
Abhängigkeit von der Share-Ratio bzw. Desk-Sharing-Quote die Ausstattungskosten für Arbeitsplätze erheblich reduzieren lassen. Dies trifft auch auf den
benötigten Flächenbedarf der zu realisierenden Arbeitsplätze zu, sodass mittels
Desk-Sharing hohe Kosten vermieden werden können. Bezüglich der Quantifizierung von möglichen Kosteneinsparungen sei auf Kap. 2.4 verwiesen, in dem
auf das Einsparpotenzial von Desk-Sharing genauer eingegangen wird.
2.2.1.1 Territoriales Desk-Sharing
Das territoriale Desk-Sharing zeichnet sich dadurch aus, dass alle Beschäftigten
einen fest zugeordneten eigenen „persönlichen“ Arbeitsplatz besitzen, den sie
sich mit anderen Arbeitskollegen teilen. Eine notwendige Voraussetzung für
diese Art des Desk-Sharings ist u. a. mobile oder alternierende Telearbeit, häufige Außendiensttätigkeit, Schichtdienst oder aber ein flexibles Arbeitszeitmodell. Territoriales Desk-Sharing lässt sich z. B. im Rahmen von Schichtarbeit rea-
22
lisieren, wenn zwei Personen sich schichtübergreifend und abwechselnd immer
denselben Arbeitsplatz teilen.
Aus Sicht der Beschäftigten besitzt territoriales Desk-Sharing den Vorteil, dass
sie wie gewohnt immer an den gleichen, d. h. an „ihren“, Arbeitsplätzen arbeiten
können, die sie sich allerdings mit anderen Personen teilen. Da die Beschäftigten beim territorialen Desk-Sharing immer in einer ihnen „vertrauten“ Umgebung arbeiten können, besteht die Möglichkeit, dass nach Absprache mit den
Arbeitskollegen, die ebenfalls diesen Arbeitsplatz nutzen, eine Personifizierung
des Arbeitsplatzes, d. h. eine Verwendung von eigenen Pflanzen, Bildern usw.,
vorgenommen werden kann. Auf diese Weise ist in einem eingeschränkten Rahmen eine gewisse Personifizierung des Arbeitsplatzes möglich, was in der Regel
die Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten steigert (vgl. Kap. 2.2.3.3). Auch ist
es nach Absprache mit Arbeitskollegen möglich, das so genannte „Clean-DeskPrinzip“ des Desk-Sharings zu umgehen oder aber in gewissem Maße einzuschränken (vgl. Kap. 6 und 2.2.1.2). Das bedeutet, dass die Beschäftigten, in
Absprache mit ihren Arbeitskollegen, gemäß dem „Clean-Desk-Prinzip“ nicht
unbedingt jeden Tag den Arbeitsplatz aufräumen müssen, sondern z. B. Arbeitsmittel durchaus an einer verabredeten Stelle des Arbeitstisches liegen
lassen können.
Für Unternehmen bietet territoriales Desk-Sharing neben der Einsparung von
Büromöbelausstattung und technischer Ausrüstung auch eine Reduzierung des
benötigten Flächenbedarfs (vgl. Kap. 2.4). So können bei Neubauten mittels territorialem Desk-Sharing Flächen unmittelbar eingespart werden. Bei Umbauten
kann die eingesparte Fläche zu einer Entzerrung der Arbeitsplätze führen, was
dazu beitragen kann, die Arbeitsumgebungsbedingungen zu verbessern. Zudem
lässt sich bei bestehenden Büroräumen eine Reduzierung des benötigten
Flächenbedarfs nutzen, um z. B. bei einem zukünftigen Anwachsen des Personalstamms weitere Arbeitsplätze oder aber Sonderflächen, wie Cafeterien oder
Aufenthaltszonen, zu realisieren. Auf diese Weise können kostspielige Neubauten oder Um- bzw. Neubezüge von Immobilien überflüssig oder aber längerfristig aufgeschoben werden.
2.2.1.2 Non-territoriales Desk-Sharing
Das „nicht territoriale“ Büro ist eine logische Fortsetzung und Ergänzung des
territorialen Desk-Sharings. Non-territoriales Desk-Sharing erfordert wie beim
territorialen Desk-Sharing ebenfalls Beschäftigte, deren Arbeitstätigkeit sich
z. B. durch Telearbeit, Schichtarbeit oder Außendienst auszeichnet. Beim nonterritorialen Desk-Sharing gibt es aber für die Beschäftigten den „persönlichen“
bzw. personifizierten Arbeitsplatz nicht mehr. Es gibt nur noch einen „beliebigen“ Arbeitsplatz innerhalb einer definierten Menge von Arbeitsplätzen, und es
23
wird die direkte Zuordnung eines Arbeitsplatzes zu einer Person aufgegeben.
Im Gegensatz zum territorialen Desk-Sharing beziehen die Beschäftigten beim
non-territorialen Desk-Sharing in der Regel täglich einen neuen Arbeitsplatz.
Auf diese Weise wird der Beschäftigte von seinem „personifizierten“ Arbeitsplatz im Büro losgelöst, denn die Beschäftigten arbeiten im Allgemeinen dort,
wo gerade ein Platz frei ist. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von
Büronomaden, die jeden Tag an einem anderen Arbeitsplatz arbeiten und von
einem non-territorialen Bürokonzept, dessen Motto als „work where you want“
oder „work where you are“ bezeichnet wird.
Eine Voraussetzung für die Einführung von non-territorialem Desk-Sharing ist
das Vorhandensein einer Informations- und Kommunikationstechnologie, die
es den Beschäftigten trotz der Loslösung vom fest zugeordneten Arbeitsort im
Büro ermöglicht, über die Datennetze und Informationssysteme innerhalb eines
Gebäudes bzw. Büros, Informationen an jedem beliebigen Arbeitsplatz im Büro
abzurufen.
Das Konzept des non-territorialen Desk-Sharings bedeutet für die darin arbeitenden Menschen, dass eine Personifizierung des jeweiligen Arbeitsplatzes nur
bedingt möglich ist. Das einzige persönlich zugeordnete Möbelstück ist der so
genannte Caddy, ein Aktenschrank auf Rollen, in dem die wichtigsten und am
häufigsten benötigten Arbeitsmittel und Arbeitsunterlagen deponiert und transportiert werden (vgl. Abb. 2-4).
Abb. 2-4: Caddy (Bosse Design)
24
In dem äußerst flexiblen Arbeitsplatzkonzept des non-territorialen Desk-Sharings ermöglicht der Caddy den Beschäftigten die notwendige Mobilität und Flexibilität im Büro. Im Caddy kann man zwar ein kleineres Foto oder Bild unterbringen, eine Pflanze oder aber größere Fotos/Bilder sind für den Transport im
Caddy meist nicht geeignet. Diese nur eingeschränkte Möglichkeit zu einer Personifizierung des Arbeitsplatzes ist ein wesentlicher Nachteil dieses Konzepts
(vgl. Kap. 2.2.3.3).
Neben der Nutzung von Caddies ist das „Clean-Desk-Prinzip“ ein weiteres
Merkmal des non-territorialen Desk-Sharings. Das „Clean-Desk-Prinzip“ ist
notwendig, damit die Beschäftigten zu Beginn des Arbeitstages sofort und problemlos an den jeweiligen Arbeitsplätzen arbeiten können. Aus diesem Grund
müssen alle Arbeitsplätze bzw. Arbeitstische zum Arbeitsende von den jeweiligen Nutzern aufgeräumt werden, wodurch verhindert wird, dass sich am nächsten Tag der Arbeitsbeginn anderer Personen, die den Arbeitsplatz nutzen wollen, durch Aufräumen verzögert. Auf diese Weise sind beim non-territorialen
Desk-Sharing die Schreibtische im Büro zu Beginn und am Ende eines jeden Arbeitstages leer und sofort zu beziehen.
Ë Beispiel – Szenario:
In dem nachfolgenden Beispiel wird nicht „das“ Desk-Sharing Konzept, sondern eine von vielen möglichen Varianten des non-territorialen Desk-Sharings
vorgestellt.
Bei einem Automobilzulieferer müssen seit einigen Jahren viele Beschäftigte,
die vor allem den Bereichen Kundenservice und Projektarbeit zugeordnet werden, mobile Telearbeit ausführen, d. h. die Arbeit wird beim Kunden oder „unterwegs“ erledigt. Basierend auf den gemachten positiven Erfahrungen, wurde
zudem alternierende Telearbeit im Unternehmen eingeführt, d. h. es kann abwechselnd vom heimischen Arbeitsplatz aus und im Unternehmen gearbeitet
werden. Diese Rahmenbedingungen führten dazu, dass die Beschäftigten nicht
jeden Tag zu ihrem Büroarbeitsplatz im Unternehmen fahren müssen und viele Arbeitsplätze in den Büros daher ungenutzt blieben. Aus diesem Grund entschloss sich das Unternehmen zur Einführung von Desk-Sharing und einem
non-territorialen Konzept.
Beschäftigte, die nun das Bürogebäude betreten und zu ihrem Arbeitsplatz
möchten, melden sich zuerst am Empfang, der nicht nur Kommunikationskern,
sondern auch Sekretariat ist. Am Empfang erfährt jeder Beschäftigte, an welchem Arbeitsplatz er an diesem Tag arbeiten kann, denn persönlich eingerichtete bzw. personifizierte Arbeitsplätze gibt es nicht mehr. Die Beschäftigten
werden zu den Arbeitsplätzen gewiesen, die an dem entsprechenden Tag frei
sind oder aber von ihnen im Voraus reserviert wurden. Eine Reservierung
25
kann zum Beispiel bei Besprechungsräumen notwendig werden, die speziell für
Kundengespräche eingerichtet wurden und in denen diskret Gespräche geführt
werden können. Besprechungsräume sollten von den Beschäftigten immer
rechtzeitig reserviert werden, da sie nur in geringer Anzahl zur Verfügung stehen.
Auf dem Weg zu einem Arbeitsplatz, unabhängig davon, ob zugewiesen oder
frei gewählt, gehen die Beschäftigten immer zuerst zu ihrem Caddy, dem einzigen persönlich zugeordneten Möbelstück der Beschäftigten. Der Caddy befindet sich in einer dem jeweiligen Mitarbeiter zugewiesenen Caddygarage, die
unmittelbar an zentralen Verkehrswegen innerhalb der Bürozone liegt. Eine
Anordnung der Caddygarage unmittelbar an zentralen Verkehrswegen ist zu
empfehlen, damit die Erschließung des Büroraums über die zentralen Verkehrswege erfolgen kann und andere Beschäftigte durch den „Verkehr“ an den
Caddygaragen nicht gestört werden. Zudem kann auf diese Weise der Weg
zum Arbeitsplatz möglichst direkt erfolgen, wodurch keine Umwege und
„Zick-Zack-Kurse“ mit dem Caddy nötig sind. An der persönlich zugewiesenen Caddygarage befindet sich darüber hinaus eine Ablage für den auf Papier
basierenden Postverkehr des jeweiligen Beschäftigten, da die Beschäftigten am
Arbeitsplatz durchaus noch auf Papierunterlagen zugreifen müssen. Die Caddies als mobile Aktenschränke, in denen sich persönliche Arbeitsmittel und
-unterlagen sowie Accessoires, wie z. B. Fotos der Familie, befinden, werden
aus der Caddygarage gerollt und entweder zu den reservierten Räumen bzw.
Arbeitsplätzen oder zu einem freien Arbeitsplatz im Büro geschoben oder gezogen. Beim non-territorialen Desk-Sharing kann in der Regel jeder freie Arbeitsplatz im Büro von den Beschäftigten belegt werden.
Nachdem die Beschäftigten ihren Caddy zum Arbeitstisch geschoben und ihr
Notebook an eine Docking-Station angeschlossen haben, verbinden sie ihr Notebook mit dem Netzwerk und melden sich im Firmennetz beim zentralen
Rechner an. Daraufhin werden alle neuen Nachrichten, d. h. E-Mails, Faxe etc.
und auch alle relevanten Informationen, wie z. B. Daten bezüglich des erwarteten Kunden, über das Netzwerk zum Notebook übertragen. Im Anschluss
daran erfolgt eine Freischaltung des Telefons, indem das Telefon personalisiert
wird, womit der Arbeitsplatz für diesen einen Tag endgültig eingerichtet ist.
2.2.2 Gründe für die Einführung von Desk-Sharing
Ausgangspunkt für die Entwicklung des Desk-Sharing-Konzepts war der Umstand, dass viele Beschäftigte, wie z. B. Sachbearbeiter mit der Möglichkeit zur
Telearbeit, Vertriebsmitarbeiter, Monteure, Montageleiter oder Servicetechniker, einen mehr oder weniger großen Teil ihrer Arbeitszeit bei Kunden und Geschäftspartnern oder zu Hause mit Telearbeit verbringen. Dies bewirkt, dass die
26
ihnen im Unternehmen zugeordneten vorhandenen Arbeitsplätze nicht ständig
genutzt werden. Hinter dem Konzept des Desk-Sharings steht der Gedanke,
dass die Beschäftigten, die mehrere Tage pro Woche nicht an ihren persönlichen
Arbeitsplätzen im Unternehmen arbeiten, nicht fünf Tage lang dort einen stationären „eigenen“ Arbeitsplatz benötigen.
Diesbezügliche Untersuchungen ergaben, dass der Anteil der produktiven Nutzung von Büroarbeitsplätzen lediglich 22 % beträgt (vgl. Abb. 2-5). Betrachtet
man dieses Ergebnis und bedenkt, dass die Präsenz am Arbeitsplatz im Unternehmen, und damit dessen produktive Nutzung, darüber hinaus durch Aus- und
Weiterbildungen, Telearbeit, Besprechungen und Mitarbeit in Projektteams in
anderen Räumlichkeiten sowie Arbeiten in anderen Niederlassungen im In- und
Ausland vermindert werden kann, so dürfte sich der in Abb. 2-5 dargestellte
Wert von 22 % noch einmal verringern.
Ungenutzte Arbeitsplätze vergeuden nicht nur Flächen, sondern erzeugen auch
unnötige Fix- und Anschaffungskosten. Wenn im Rahmen von Desk-Sharing
sich z. B. zwei Beschäftigte einen Arbeitsplatz teilen, besteht die Möglichkeit,
die technische Ausstattung und Möblierung eines kompletten Büroarbeitsplat-
Abb. 2-5: Produktive Nutzung von Bürogebäudeflächen
(vgl. Bundesministerium f. Wirtschaft u. Technologie,
Bundesministerium f. Arbeit u. Sozialordnung 1998, S. 48)
27
zes, d. h. mit Tisch, Stuhl, Computer und anderen Arbeitsmitteln, einzusparen.
Unter Hinzuziehung der Werte von Abb. 2-6, die variablen Telefon-/Telefaxkosten je Beschäftigten bleiben in der Regel allerdings bestehen, können durch
Desk-Sharing pro Arbeitsplatz ca. 6.600 € im Jahr eingespart werden.
Abb. 2-6: Kosten eines Büroarbeitsplatzes (vgl. Bundesministerium
f. Wirtschaft u. Technologie, Bundesministerium f. Arbeit u.
Sozialordnung 1998, S. 34)
Die in Abb. 2-6 benannten Kosten können in ihrer Höhe sicherlich von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz variieren, stellen aber die Kosten hinreichend genau dar.
Darüber hinaus kann durch eine bessere Flächenausnutzung ein erhebliches
Maß an Bürofläche bei einem Neubau eingespart bzw. bei einem Umbau bestehender Büroräume gewonnen werden, wobei die zusätzlich gewonnene Fläche,
z. B. für Teamräume, Kommunikationszonen, Erholungsräume oder weitere
Arbeitsplätze, genutzt werden kann. Dies stellt einen weiteren wichtigen Aspekt
des Desk-Sharings heraus, da durch die Einführung von Desk-Sharing in vielen
Fällen nicht nur „ungenutzte“ Arbeitsplätze und Arbeitsmittel und damit ver-
28
geudete Arbeitsflächen minimiert werden sollen, sondern es wird auch eine Erhöhung des produktiven Anteils der Nutzung von Büroflächen angestrebt. In
vielen Büros wird häufig nicht nur durch „ungenutzte“ Arbeitsplätze ein Teil der
Büroflächen vergeudet, sondern auch durch überdimensionierte Gebäudekerne, Lagerflächen, Empfangshallen, Archive, Konferenzräume sowie zu große
Erschließungs- und Flurbereiche für die letztendlich nicht „anwesenden“ Beschäftigten (vgl. Abb. 2-7).
Abb. 2-7: Wofür werden Büroflächen genutzt? (vgl. Bundesministerium
f. Wirtschaft u. Technologie, Bundesministerium f. Arbeit u.
Sozialordnung 1998, S. 48)
Ein Gedanke, der auch zur Einführung non-territorialen Desk-Sharings führt,
ist die Nutzung des Zufallsprinzips bei der Auswahl des täglichen Arbeitsplatzes. Dadurch, dass regelmäßig ein neuer Nachbar neben den Beschäftigten sitzt,
kann bzw. soll mehr Kommunikation unter den Arbeitskollegen stattfinden, wodurch Informationsflüsse verbessert und betriebliche Zusammenhänge für die
Beschäftigten transparenter werden. Auch sprechen einige Planer und Unternehmen in diesem Zusammenhang von einer Verkürzung der Einarbeitungszeit
für neue Beschäftigte, da sowohl der informelle Austausch von Informationen
unter den Arbeitskollegen als auch die Weitergabe und Erläuterung formeller
Verfahrensweisen besser und unkomplizierter erfolgt. Zusammengefasst soll
das non-territoriale Desk-Sharing den „Neulingen“ im Unternehmen somit eine
schnellere und intensivere Einarbeitung und Eingewöhnung in die formellen
und informellen Gegebenheiten eines Unternehmens bieten.
Für die wirtschaftliche Nutzung eines Büros haben auch die häufig völlig unterschätzten Umzugs- und Umnutzungskosten sowie die Fähigkeit des Büroraum-
29
konzepts, sich flexibel an organisatorische Veränderungen anpassen zu können,
eine zunehmende Bedeutung. In diesem Zusammenhang bietet non-territoriales
Desk-Sharing eine große Flexibilität hinsichtlich zum Teil schwer prognostizierbarer zukünftiger betrieblicher Nutzungs- und Organisationsänderungen. Der
Grund, warum sich viele Unternehmen regelmäßig immer wieder mit kostenintensiven Neu- oder Umbauprojekten befassen, ist neben dem Wunsch nach effizienter und kostengünstiger Flächennutzung besonders das Erfordernis, sich Organisationsänderungen auch räumlich möglichst schnell und preiswert anpassen
zu müssen. Veränderungen in der Organisation führen häufig zu räumlichen
Umzügen von Beschäftigten und ihren kompletten Arbeitsplätzen, d. h. Schränken, Tischen, Stühlen usw., was sowohl mit erheblichen Umzugskosten als auch
Kosten für räumliche und technische Anpassungen verbunden ist. In vielen Unternehmen sind Umzüge ein Dauerzustand geworden, da das flexible Agieren
am Markt die zeitweilige oder dauerhafte Einrichtung von Projektteams
und/oder die Zuordnung einzelner Beschäftigter zu anderen Organisationseinheiten erfordert. Insbesondere die räumlichen Anpassungen erzeugen erhebliche Kosten, wenn z. B. neben den organisatorisch bedingten Umzügen von Beschäftigten zudem auch Büroräume umgestaltet werden müssen. Kostenintensiv
ist vor allem die notwendige Umgestaltung von Büroräumen, wenn z. B. Projektteams oder Arbeitsgruppen der notwendige Flächenbedarf und die entsprechenden Möbel zur Verfügung gestellt werden müssen, was immer mit erheblichen Umbau- bzw. Umnutzungskosten verbunden ist.
In diesem Zusammenhang bietet non-territoriales Desk-Sharing ein hohes Maß
an Flexibilität bezüglich schwer prognostizierbarer zukünftiger betrieblicher
Nutzungs- und Organisationsänderungen. Dies lässt sich mit der Mobilität und
Flexibilität der beim non-territorialen Desk-Sharing eingesetzten Arbeitsmittel
begründen, da die Beschäftigten mit ihrem Caddy, in dem sich das notwendigste
Equipment befindet, ohnehin täglich umziehen. Dadurch stellt die Bildung von
Projektgruppen, Durchführung von Reorganisationsmaßnahmen und die spontane Arbeit im Team an einer Problemstellung kein Hindernis dar, da die Beschäftigten mit ihrem Arbeitsplatz immer sofort einsatzfähig sind. Non-territoriales Desk-Sharing kann in Verbindung mit einem entsprechenden Büroraumkonzept auf organisatorische Anpassungen sofort und ohne großen Aufwand
reagieren. Durch die Flexibilität bei der Standortauswahl kann jeder Beschäftigte immer genau dort arbeiten, wo er am effizientesten ist und wo er gebraucht
wird. Diese Flexibilität muss allerdings von einem Büroraumkonzept unterstützt
werden, in dem Arbeitsplätze für verschiedene Arbeitsformen zur Verfügung
stehen und das auf organisatorische Anpassungen sofort und ohne großen Aufwand reagieren kann (vgl. Kap. 2.3).
Bei Neu- oder Umbauprojekten steht daher oftmals zum einen der Wunsch nach
effizienter und kostengünstiger Flächennutzung im Vordergrund und zum an-
30
deren die Notwendigkeit, sich Veränderungen in den Organisationsstrukturen
auch räumlich möglichst schnell und preiswert anpassen zu können. Beide Anforderungen sind mit herkömmlichen Büro- und Büroraumkonzepten nur
schwer und kostenintensiv oder aber überhaupt nicht realisierbar, sodass insbesondere non-territoriales Desk-Sharing eine sinnvolle Alternative darstellt.
In Zukunft wird sich mehr und mehr zeigen, dass für eine wirtschaftliche Nutzung eines Büros, die Fähigkeit des Büro- und Büroraumkonzepts steht, sich flexibel an organisatorische Veränderungen anpassen zu können, denn die auf
einer Veränderung der Organisation beruhenden Umzüge von Beschäftigten
und Arbeitsplätzen veranlassen in der Regel Unternehmen zu zwei Reaktionen.
Entweder wird sich regelmäßig immer wieder mit kostenintensiven Umbauprojekten oder Umzügen befasst, wenn ein bestehendes „herkömmliches“ Büroraumkonzept auf veränderte Anforderungen nicht reagieren kann, oder es wird
an der Arbeitsorganisation und/oder dem Bürogrundriss überhaupt nichts verändert. Allerdings besteht oftmals nicht die Möglichkeit, hinsichtlich der Flächenorganisation Veränderungen anzustoßen, vor allem, wenn z. B. Wände nicht
versetzt werden können, was die bestehende Arbeitsorganisation letztendlich
aber nicht unterstützt und sogar behindern kann.
2.2.3 Desk-Sharing und die Auswirkungen
Nachfolgend wird dargestellt, welche Auswirkungen Desk-Sharing auf Arbeitsmittel, Arbeitsorganisation, Büroräume, Beschäftigte und Führungskräfte sowie
die Arbeitsplatzgestaltung haben kann, welche Aspekte zu beachten sind und
welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, um vor allem das Konzept des
non-territorialen Desk-Sharings erfolgreich umsetzen zu können.
2.2.3.1 Arbeitsmittel
Insbesondere non-territoriales Desk-Sharing erfordert eine technische Infrastruktur und Arbeitsmittel, die das Arbeiten an wechselnden Arbeitsplätzen unterstützen. Erforderlich sind möglichst leistungsfähige Netzwerke in den Räumen sowie ausreichend viele Kabelanschlüsse und Technikstationen.
Auch wenn in vielen Berichten und in der Werbung der Eindruck erweckt wird,
dass moderne Büro- und Büroraumkonzepte die „totale“ Freiheit bei der Auswahl des Arbeitsplatzes bieten, so ist dies dennoch zumeist von der Leistungsfähigkeit eines Akkus abhängig, weil die Abhängigkeit elektronischer Geräte
vom Kabel selbst mit der Einführung von Funknetzen bleiben wird, da der
Strom weiterhin aus der Steckdose kommt. Zur technischen Infrastruktur und
den Arbeitsmitteln zählen:
31
Ë Computer
Im Rahmen von non-territorialem Desk-Sharing bietet sich die Verwendung
von Notebooks an, da sie den Beschäftigten den mobilen und flexiblen Umgang
mit einem eigenen „persönlichen“ Computer ermöglichen. Die Verwendung
von Notebooks ist allerdings keine zwingende Voraussetzung für die Realisierung von non-territorialem Desk-Sharing. Werden stationäre Computer verwendet, so müssen sie über eine Software und Ausstattung verfügen, mittels der
sie jeden Tag durch einloggen „personifiziert“ werden können.
Beim territorialen Desk-Sharing können weiterhin „herkömmliche“ Computer
samt Modem- und Netzwerkkarten verwendet werden, da sie statisch an einem
festen Arbeitsplatz verbleiben und von mehreren Personen z. B. schichtübergreifend genutzt werden.
Ë Telefonanlage
Die Beschäftigten sollten ihre Erreichbarkeit, z. B. mittels Telefon oder E-Mail,
für interne und externe Kunden gewährleisten. Dies wird insbesondere auch
beim non-territorialen Desk-Sharing notwendig, wenn ständig wechselnde Arbeitsplatzaufenthalte die Erreichbarkeit erschweren können.
Beim non-territorialen Desk-Sharing muss die Möglichkeit bestehen, dass alle
Telefonanrufe die Beschäftigten an ihren regelmäßig wechselnden Arbeitsplätzen erreichen können. Dies kann zum einen durch dauerhaft den Beschäftigten
zugeordneten Telefonnummern gewährleistet werden, die bei jedem Wechsel
des Arbeitsplatzes an der jeweiligen Telefonanlage freigeschaltet bzw. eingerichtet werden müssen. Zum anderen ermöglicht die Verwendung von „persönlich“ zugeordneten Mobiltelefonen die ständige Erreichbarkeit während der
Arbeitszeit. Beide Varianten bieten und unterstützen eine hohe Mobilität und
sind funktional erheblich besser als eine Telefonzentrale, die nicht mehr die täglich wechselnden Arbeitsplätze und Telefonnummern verwalten muss und dadurch überflüssig wird. Da für die Implementierung eines non-territorialen
Desk-Sharing-Konzepts in der Regel alternierende oder mobile Telearbeit vorausgesetzt wird, ist im Rahmen von non-territorialem Desk-Sharing eine Telefonanlage empfehlenswert, mit der Anrufe auch auf Mobiltelefone oder auf Telefone der zu Hause Telearbeit ausführenden Beschäftigten, sofern eine komplette Umstellung auf Mobiltelefone nicht erwünscht ist, umgeleitet werden
können.
Territoriales Desk-Sharing, bei dem sich z. B. zwei Beschäftigte im Schichtbetrieb immer denselben Arbeitsplatz teilen, macht aufwändige Telefonanlagen
oder Mobiltelefone nicht unbedingt notwendig. Beim territorialen Desk-Sharing ist in dieser Hinsicht lediglich zu diskutieren, ob sich z. B. im Schichtbetrieb
32
zwei Beschäftigte nicht nur denselben Arbeitsplatz, sondern auch die Telefonnummer teilen sollen.
Ë Mobiliar
Beim non-territorialen Desk-Sharing ist es notwendig, dass die Beschäftigten
ihr Arbeitsmaterial zu einem freien Tisch transportieren. Dazu wird der Caddy
benutzt, der nicht nur das am häufigsten benötigte Arbeitsmaterial und die persönlichen Accessoires beinhaltet, sondern zudem auch als Stehpult genutzt werden kann. Da in den Caddies nicht nur die wichtigsten Arbeitsmaterialien, sondern unter Umständen auch persönliche Gegenstände untergebracht werden,
sollte bei der Anschaffung von Caddies darauf geachtet werden, dass sie abschließbar sind.
Die Ablage von Arbeitsmaterialien, deren Volumen über das Fassungsvolumen
eines Caddys hinausgeht, erfolgt in Schranksystemen, die in den meisten Fällen
räumlich zentral angeordnet sind. Diese Schranksysteme sind den Beschäftigten
bzw. Teams oftmals persönlich zugewiesen und abschließbar.
Ë Docking-Stations
Werden Notebooks verwendet, so sollten aus ergonomischen Gründen auch
Docking-Stations am Arbeitsplatz vorhanden sein, die auf den Schreibtischen
die Anschlussstellen für Notebook, Tastatur und Maus enthalten. Im Prinzip
kann Desk-Sharing auch ohne diese Stationen implementiert werden. Sie erhöhen jedoch den Komfort für die Beschäftigten, da diese an den Docking-Stations, im Gegensatz zu ihren Notebooks, über größere Bildschirme sowie vollwertige, d. h. ergonomiegerechte, Tastaturen verfügen können. Auf diese Weise
wird auch dem Anhang der Bildschirmarbeitsverordnung entsprochen, in dem
gefordert wird, dass die Tastatur vom Bildschirmgerät getrennt und neigbar sein
muss, damit die Nutzer eine ergonomische Arbeitshaltung einnehmen können
(vgl. IfaA/Neuhaus 2002).
2.2.3.2 Gestaltung der Arbeitsorganisation
Die Einführung von Desk-Sharing bedarf verschiedener organisatorischer Voraussetzungen, unterstützt aber auch Reorganisationsmaßnahmen:
Ë Sekretariate
Im Rahmen von non-territorialem Desk-Sharing werden meistens auch Sekretariate neu organisiert und zu Serviceinseln zusammengefasst, von denen aus das
Sekretariat als Assistenz- und Kommunikationskern für ein Bürogeschoss fungiert. Die Funktionen des Sekretariats sind beim non-territorialen Desk-Sharing
eher aufgaben- statt personenbezogen zu definieren.
33
Die Beschäftigten im Sekretariat sollten sich nicht am Konzept des non-territorialen Desk-Sharings beteiligen, da sie wichtige Fixpunkte bei diesem Bürokonzept darstellen und zudem häufig Empfangsfunktionen übernehmen. Durch flexible Arbeitszeitmodelle und einer entsprechenden Arbeitsorganisation kann je
nach Bedarf eine permanente Besetzung dieser Serviceinseln über den ganzen
Tag hinweg erreicht werden. In solchen Fällen können dann die Sekretariatsarbeitsplätze im Sinne eines territorialen Desk-Sharings besetzt werden.
Ë Belegungsabsprachen
Die Anzahl der vorhandenen Arbeitsplätze muss insbesondere im Vorfeld der
Einführung von non-territorialem Desk-Sharing so optimiert werden, dass allen
gleichzeitig anwesenden Beschäftigten immer ein Arbeitsplatz zur Verfügung
steht (vgl. Kap. 2.5). Um beim Desk-Sharing Engpässe bei der Nutzung von Arbeitsplätzen und Sonderräumen zu vermeiden, z. B. weil alle Abteilungen zur
gleichen Zeit eine Teamsitzung in nur einem vorhandenen Besprechungsraum
anberaumen, muss die Raum- und Arbeitsplatznutzung entsprechend organisiert
werden. In den meisten Fällen hat sich eine „Reservierungsliste“ etabliert, die
über das Intranet/Internet nicht nur von im Bürogebäude arbeitenden, sondern
auch von extern arbeitenden Personen eingesehen werden kann (vgl. Abb. 2-8).
Abb. 2-8: Reservierungsliste
34
Alle Personen, die Zugriff auf die „Reservierungsliste“ haben, können online
eine Buchung bzw. Reservierung vornehmen. Ist der externe Zugriff auf eine Reservierungsliste aus technischen Gründen nicht möglich oder gewollt, so kann die
Pflege einer derartigen Liste auch von einem Sekretariat übernommen werden,
das dann Reservierungen der Räumlichkeiten in Form einer Hotelrezeption per
Telefon, E-Mail, Fax usw. entgegen nimmt.
Im Vergleich mit einer von einem Sekretariat geführten Liste ist eine so genannte Hotelling-Software, die eine internetgestützte, von Zeit und Ort ungebundene Planung ermöglicht, in der Anwendung vorzuziehen. Mit einer Hotelling-Software können z. B. Schreibtische im Voraus belegt, Telefonnummern
Abb. 2-9: Funktionen einer Hotelling-Software bezüglich
Besprechungsräume (Auszug)
35
umgeleitet und Besprechungsräume reserviert werden, wobei im Vorfeld von
Besprechungen auch Vorgaben für das Catering und die Möblierung gemacht
sowie die entsprechenden Besprechungsteilnehmer unter Angabe des Themas
automatisch per Mail eingeladen werden können (vgl. Abb. 2-9).
Derartige Software bietet jedem Beschäftigten und jeder Führungskraft jederzeit den Zugriff auf aktuelle Informationen, wodurch z. B. festgestellt werden
kann, welcher Raum oder Arbeitsplatz wann und wie lange an einem bestimmten Tag zur Verfügung steht.
Besteht zudem der Wunsch, an einem bestimmten Tag mit einem bestimmten
Arbeitskollegen zusammenzuarbeiten, so kann der Name in die Reservierungsliste eingegeben werden, und es wird ersichtlich, ob die bestimmte Person bereits
einen Arbeitsplatz reserviert hat und an welchem Arbeitsplatz sie an einem bestimmten Tag arbeiten wird.
Mittels einer entsprechenden Funktion der Hotelling-Software besteht darüber
hinaus die Möglichkeit, einen Überblick über die Ressourcenauslastung der einzelnen Arbeitsplätze und -räume zu erhalten. Zeigt es sich, dass einzelne Arbeitsplätze oder -räume ständig überbelegt sind, kann steuernd eingegriffen werden, um z. B. weitere ähnliche Arbeitsplätze zu realisieren.
Ë Ordnung
Desk-Sharing kann auf Dauer nur dann problemlos implementiert werden, wenn
ein konsequentes Aufräumen des Arbeitsplatzes nach der Arbeit für alle betroffenen Personen selbstverständlich ist. Das konsequente Aufräumen ist die Voraussetzung dafür, dass am nächsten Tag andere Personen einen sofort nutzbaren
Arbeitsplatz vorfinden. Diese Voraussetzung stellt oftmals hohe Anforderungen
an das Verantwortungsbewusstsein jeder einzelnen Person, da das tägliche Aufräumen des Schreibtisches zum Feierabend in der Regel gewöhnungsbedürftig
ist. Das tägliche Aufräumen wird auch als „Clean-desk-Prinzip“ bezeichnet.
Ë Arbeitszeit
Durch ein flexibles Arbeitszeitmodell kann eine stärkere Ausrichtung der Büronutzungszeiten an Servicezeiten, Kunden, Prozessen und Projekten erfolgen sowie die typische Nutzungszeit von Bürogebäuden erheblich ausgeweitet werden.
Dies ist besonders dann von Vorteil, wenn im Servicebereich extrem flexible Arbeitszeiten notwendig sind, die zeitversetztes Arbeiten, z. B. aufgrund von Kooperationen mit überseeischen Partnern und Kunden, nötig machen. In Abhängigkeit von der Ausgestaltung des Desk-Sharings erfordert und unterstützt dieses Konzept eine zeitliche, räumliche und organisatorische Flexibilisierung der
Arbeit. So kann, in Abhängigkeit von der Form der Umsetzung, Desk-Sharing
ein äußerst flexibles Arbeitszeitmodell erfordern, um z. B. eine entsprechende
Share-Ratio bzw. Desk-Sharing-Quote erzielen zu können.
36
2.2.3.3 Beschäftigte und Führungskräfte
Insbesondere non-territoriales Desk-Sharing bietet in Verbindung mit einem
entsprechenden Büroraumkonzept ein hohes Maß an Flexibilität. Glaubt man
der Voraussicht der Planer, so wird sich zukünftig nicht nur die Rolle der Büroraumkonzepte hinsichtlich flexibler Arbeitsorganisationsformen ändern, sondern es werden auch die in dieser Arbeitswelt arbeitenden Führungskräfte und
Beschäftigten einen Wandel vollziehen müssen. In den Ausführungen der Planer wird neben der Flexibilität des Bürokonzeptes auch die Sicherstellung der
häufig gewünschten physischen und psychischen Flexibilität und Mobilität der
darin arbeitenden Menschen beinahe beiläufig erzielt. Dass solche Aussagen
nicht mehr als Glaubensbekenntnisse oder sogar nur plakatives Marketing sein
können, wird jeder, der sich praktisch mit Reorganisationen, egal welcher Art,
beschäftigt, erkennen.
Vor allem der Realisierung eines non-territorialen Bürokonzepts geht zunächst
häufig der Widerstand der betroffenen Personen voraus, weil beim non-territorialen Desk-Sharing die Büros nicht mehr primär der Bereitstellung einer persönlichen bzw. personifizierten Arbeitsumgebung dienen. Diese Aussicht hat
wesentlichen Einfluss auf die Haltung der Beschäftigten und Führungskräfte
dem neuen Bürokonzept gegenüber. Die Veränderung der Einstellung, die nötig
ist, um ein Bürokonzept wie non-territoriales Desk-Sharing umzusetzen und dadurch vom personifizierten Arbeitsplatz Abstand zu nehmen, ist für viele Personen eine Barriere.
Planer entgegnen diesen Vorbehalten oftmals, dass der „personifizierte“ Arbeitsplatz nicht Eigentum der Beschäftigten ist und es auch noch nie war. Daher
muss den Anforderungen der Arbeitsorganisation entsprechend auch der Beschäftigte umziehen und nicht „sein“ Arbeitsplatz. Zudem wird auch häufig auf
Arbeitsplätze in der Produktion und an Maschinen verwiesen, da hier ebenfalls
für die Beschäftigten keine oder nur eine eingeschränkte Möglichkeit besteht,
„ihren“ Arbeitsplatz nach ihren Wünschen zu gestalten. Planer argumentieren,
dass sich an Produktionsarbeitsplätzen schließlich auch noch nie jemand darüber beschwert hat, den Arbeitsplatz nicht nach seinem eigenen Geschmack und
mit persönlichen Accessoires ausstatten zu können.
Unabhängig davon, ist es für viele Personen nur schwer nachzuvollziehen, wenn
der personifizierte Arbeitsplatz im Büro insbesondere beim non-territorialen
Desk-Sharing durch einen Pool von zur Verfügung stehenden Arbeitsplätzen ersetzt wird. Dem Verlust des personifizierten Arbeitsplatzes, d. h. dem Abschied
vom Arbeitsplatz mit persönlichen Accessoires, steht vor allem das Argument
des „sich wohler fühlens“ der Beschäftigten entgegen (vgl. Abb. 2-10).
Eine Beachtung dieses Aspekts ist immens wichtig, da die meisten Beschäftigten
und Führungskräfte es gewohnt sind, dass sie ihren Arbeitsplatz weitgehend
37
Abb. 2-10: Argumente für den eigenen Schreibtisch aus der Sicht der Beschäftigten
(Glaser/Glaser, 1995, S. 54)
selbst und individuell einrichten können. Die Individualisierung geschieht durch
persönliche Gegenstände, wie z. B. Pflanzen, Pinwände oder Bilder. Diese Maßnahmen führen zu einer starken Identifikation mit dem Arbeitsplatz, wodurch
vielfach ein Territorium definiert wird, das von niemandem bedroht werden
darf. In vielen Unternehmen gesellt sich zu diesem Aspekt auch noch ein Statusdenken, was sich dadurch auszeichnet, dass die hierarchische Position durch
die Wahl der Möbel, deren Oberflächenqualität, die Zahl der Fenster, die Größe
des Raumes usw. ausgedrückt wird. Mit dem Besitz von statusgeladenen Arbeitsplätzen wird oftmals persönliche Herausforderung, Ehrgeiz und Selbstbestätigung verbunden, wobei die beschriebenen Merkmale in der Regel nicht
funktional zu begründen sind. Dies kann im Vorfeld der Realisierung moderner
Bürokonzepte dazu führen, dass insbesondere Arbeitsplatzinhaber, die sich
ihren Arbeitsplatz entsprechend „eingerichtet“ und/oder „erarbeitet“ haben,
gegen eine Veränderung des von ihnen geschaffenen „materiellen“ Status wehren. Es ist dann in der Planungsphase häufig zu beobachten, dass insbesondere
diese Personen sich intensiv um eine Beibehaltung ihres Status bemühen. In den
38
Unternehmen kann dies dazu führen, dass notwendige Reorganisationen scheitern bzw. deswegen verzögert werden, weil nicht die Bereitschaft besteht, z. B.
von einem Arbeitstisch mit Echtholzbeschichtung zu einem Schreibtisch mit
Kunststoffoberfläche zu wechseln. So kollidieren moderne Büro- bzw. Büroraumkonzepte oftmals erheblich mit den bestehenden Anspruchshaltungen der
betroffenen Personen.
Bei einer näheren Betrachtung des Statusdenkens und dessen Abbildung in bestehenden Grundrissstrukturen und Büroausstattungsmerkmalen wird unter
dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit deutlich, welche unnötigen Kosten durch statusgeladene überdimensionierte Flächen und kostspielige Büroausstattungsmerkmale entstehen können. Zusätzlich werden räumliche und konzeptionelle
Umstrukturierungen und Reorganisationsmaßnahmen durch derartige „Individualarbeitsplätze“ behindert, wenn Umzüge erheblichere Möbelbewegungen
und teurere Veränderungen der Innenraumgestaltung hervorrufen als herkömmliche Büroarbeitsplätze.
Es ist im Rahmen von Desk-Sharing eine Frage der Unternehmenskultur, wie
mit Statusdenken umgegangen wird. Dieser Prozess muss von der Unternehmensleitung initiiert und vorgelebt werden, da bei modernen Bürokonzepten in
der Regel die Identifikation mit dem Unternehmen nur noch über die Arbeitsgruppe, die Abteilung, die Arbeitsinhalte und das Unternehmen selbst geschehen kann. Dies ist zwingend erforderlich, denn entfällt die Identifizierung der
Beschäftigten mit dem Unternehmen über den eigenen „personifizierten“ Arbeitsplatz, so muss die Bindung auf einem anderen Gebiet erzeugt werden.
Im Zusammenhang mit modernen Bürokonzepten wird die Schaffung von Identifikation der Beschäftigten und Führungskräfte mit den Arbeitsinhalten und
der Unternehmenskultur sowohl zum integralen Bestandteil als auch zur Notwendigkeit, was als Herausforderung für Unternehmen verstanden werden
kann. Viele Bürogebäude werden daher so gestaltet, dass sie immer stärker eine
identitätsbildende Rolle übernehmen, um in Zeiten der fortschreitenden Mobilität, der Technisierung und der Virtualisierung von Arbeitsprozessen das Büro
zu einem Identifikationsfaktor für Führungskräfte und Beschäftigte werden zu
lassen. Dies ist ein nicht zu vernachlässigender Aspekt, da anhand von Untersuchungen festgestellt werden konnte, dass der durchschnittliche Beschäftigte an
Arbeitstagen über 50 % seiner wachen Zeit im Büro verbringt (vgl. Abb. 2-11).
Dies unterstreicht zum einen die zeitliche Dominanz der Arbeit und zum anderen welche Bedeutung der Arbeit und Arbeitsgestaltung beigemessen werden
muss. Darin enthalten ist auch die soziale Interaktion am Arbeitsplatz, d. h. das
zwischenmenschliche Miteinander. Moderne Formen der Arbeitszeit und Arbeitsorganisation, wie z. B. Telearbeit und Desk-Sharing, können zu abnehmenden persönlichen Kontakten mit Arbeitskollegen und Führungskräften sowie
39
Abb. 2-11: Verteilung der Tätigkeiten über einen Tag
(Schneider/Gentz, 1997, S. 147)
dem Unternehmen selbst, physisch manifestiert in Form des Büros, führen und
unerwünschte Auswirkungen auf den Menschen haben. Dies kann u. a. zum
Verlust der Identifizierung mit dem Unternehmen und zur Entfremdung der Beschäftigten führen. Für Unternehmen bedeutet dies eine zwingende Notwendigkeit, sich mit der bestehenden Unternehmenskultur auseinander zu setzen. Ziel
muss es sein, identitätsbildende und motivationsförderliche Maßnahmen zu forcieren, um auch hoch qualifizierte Beschäftige, die von Wettbewerbern häufig
stark umworben werden, ans Unternehmen zu binden oder zu gewinnen. Die
dazu gewählten Mittel reichen im Bereich moderner Bürokonzepte z. B. von
Fitness-Centern, die den Beschäftigten und Führungskräften kostenlos zur Verfügung stehen bis hin zu so genannten Wellness-Bereichen, in denen sich die Beschäftigten und Führungskräfte entspannen können.
Ë Beispiel:
Das viertgrößte deutsche Unternehmen der Automobilzulieferindustrie in Familienbesitz initiiert am Gründungsstandort Coburg das größte Modernisierungsprogramm der Unternehmensgeschichte. Mit dem Konzept „Neue Ar-
40
beitswelt“ definiert Brose seine Verwaltungsabläufe neu und schafft Strukturen, die selbst in der Automobilindustrie in dieser Form nicht alltäglich sind.
Die neue Arbeitsorganisation für alle Angestellten an den Standorten Coburg
und Hallstadt basiert auf dem Prinzip konsequenter Kunden- und Ergebnisorientierung. Sie räumt jedem Einzelnen maximalen Handlungsspielraum für
kreatives, flexibles und damit erfolgreiches Arbeiten ein und eröffnet mit einer
Vielzahl von Fitnessangeboten darüber hinaus die Möglichkeit, individuelle
Arbeitspausen zur sportlichen Betätigung und zur Gesunderhaltung zu nutzen.
Vernetzte Arbeitsabläufe einer weltweit in unterschiedlichen Zeitzonen operierenden Gruppe und zahlreiche internationale Projekte erfordern größtmögliche Arbeitszeit-Flexibilität der Mitarbeiter.
Ideale Treffpunkte für den spontanen Informationsaustausch sind zentrale
Pausenzonen mit Kaffee-Bar und TV-Gerät.
Nach dem neuen Modell entscheiden Mitarbeiter in Coburg und Hallstadt
selbstständig über Arbeitsbeginn, -unterbrechungen und -ende. Maßgabe ist
die Koordination mit Vorgesetzten sowie lokalen, regionalen oder internationalen Teams. Orientiert an aktuellen Aufgaben kann die bisherige „Normalarbeitszeit“ über- oder unterschritten werden. Ein tätigkeitsbezogenes Grundgehalt wird als fester Monatsbezug ausgezahlt und durch eine Leistungszulage ergänzt. Letztere wird in einer jährlichen Beurteilung des Vorgesetzten ermittelt
und berücksichtigt die individuellen Arbeitsergebnisse hinsichtlich Menge und
Qualität, Arbeitseinsatz sowie das Erreichen vereinbarter Ziele. Erhebliche
Mehrarbeit wird außerdem vergütet oder in Freizeit ausgeglichen.
Das Konzept „Neue Arbeitswelt“ erschöpft sich jedoch nicht im Verzicht auf
die Erfassung der Arbeitszeit. Vielmehr gibt es seinen Namen einem Bündel
innovativer Ideen, deren gemeinsames Ziel die Steigerung der Attraktivität
und Leistungsfähigkeit der Verwaltungsfunktionen ist, wobei das umgesetzt
wird, was seit Jahren auch in den Produktionsabläufen bei Brose kontinuierlich
optimiert wird.
Das beinhaltet z. B., dass sich, bedingt durch häufige Abwesenheit der Mitarbeiter aufgrund von Dienstreisen, Seminaren und Besprechungen, 12 Mitarbeiter zehn Schreibtische teilen. Das Prinzip des „Desk Sharing“ wird durch ein
flexibles Möblierungssystem möglich, das sich in kürzester Zeit in eine individuelle Arbeitsumgebung umwandeln lässt. Persönliche Unterlagen und Arbeitsmittel sind in mobilen Containern („Caddies“) verstaut, die bei Arbeitsschluss im Caddy-Bahnhof geparkt werden. Die Anmeldung über persönliche
Codes im Computernetzwerk und bei den Kommunikationsendgeräten stellt
die individuelle Umgebung auch in diesem Bereich her. Quer durch alle Hierarchien sind alle Arbeitsplätze identisch möbliert und ausgestattet. Eigene,
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durch Glaswände begrenzte Büros haben lediglich die Geschäftsführer der Geschäftsbereiche. Alle anderen Vorgesetzten sitzen zwischen ihren Mitarbeitern
und nehmen wie sie am „Desk Sharing“ teil. Dies reduziert nicht nur den Investitionsaufwand, sondern fördert auch die Kommunikation und Zusammenarbeit im Team. Dem gleichen Zweck dienen zentrale Pausen- und Besprechungszonen.
Starre Pausenregelungen braucht es nicht mehr, weil die neuen MitarbeiterKantinen in Hallstadt und ab Ende 2002 auch in Coburg tagsüber durchgehend
geöffnet haben. Wer gesund und leistungsfähig bleiben möchte, kann ein attraktives Fitness- und Wellness-Angebot nutzen. In den Pausen, vor Dienstbeginn und nach Dienstschluss können sich Brose-Mitarbeiter künftig aber nicht
nur verpflegen: Ein Fitnessstudio in neuen Sozialgebäuden sorgt für Bewegung
im Büroalltag, Massagen lockern Verspannungen, und eine Sauna mit Dampfbad bietet Gelegenheit zum aus- und entspannen. Die Gesundheits- und Fitnessangebote werden vom Werksarzt und einem Physiotherapeuten betreut.
© 2000 Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG, Coburg, Coburg/Hallstadt
(05/2001).
Aus diesem Grund wird bei der Planung moderner Büro- und Büroraumkonzepte zumeist versucht, die Bindung an und die Identifikation mit dem Unternehmen dadurch zu erzielen, dass eine Anzahl von Treffpunkten, oftmals wie
Cafés gestaltet, in den Büros eingerichtet wird. An diesen Treffpunkten können
Verabredungen mit Arbeitskollegen, externen Partnern und Kunden in einer
informellen Atmosphäre stattfinden (vgl. Kap. 2.3.3.1). Dadurch soll insbesondere für die Beschäftigten und Führungskräfte eine Basis für die Bindung an das
Unternehmen und gemeinschaftliches Engagement gelegt werden. In den
Unternehmen, die entsprechende Büroraumkonzepte realisiert haben, ist zu beobachten, dass das Interesse an einem Aufsuchen der Treffpunkte sehr groß ist,
obwohl niemand verpflichtet ist, diese Treffpunkte zu besuchen. Dort werden
„Pausengespräche“ sowie formelle und informelle Gespräche geführt und allein
oder spontan im Team zusammengearbeitet.
Ein weiterer Aspekt, der oftmals Vorbehalte gegenüber non-territorialen DeskSharing erzeugt, ist die eingeschränkte Privatsphäre der Beschäftigten und
Führungskräfte. Non-territoriale Desk-Sharing Konzepte werden in der Regel
mit Büroräumen realisiert, die offen und transparent gestaltet sind und in denen
fast jeder alles sehen und zum Teil auch hören kann. Dies geht natürlich mit
einem Verlust an Privatsphäre einher. Dem gegenüber steht jedoch zum einen
die Philosophie und zum anderen ein wesentliches Erfolgskriterium dieses
Bürokonzepts, das auf der Förderung von formeller und informeller Kommunikation beruht (vgl. Kap. 2.2.2). Deshalb entstehen in Verbindung mit non-terri-
42
torialem Desk-Sharing meistens Büroräume, die sich durch transparente
Raumeinheiten oder offene Bürolandschaften auszeichnen. Durch offene
Büroraumstrukturen ergeben sich häufiger persönliche Kontakte, die wichtig
und notwendig sind, da auf diese Weise ein menschliches Miteinander in der betrieblichen Zusammenarbeit und die Kommunikation untereinander gefördert
wird. Dies ist insofern hervorzuheben, da bedacht werden muss, dass viele
Beschäftigte sich aufgrund von mobiler oder alternierender Telearbeit seltener
im Unternehmen sehen. Als Kompromiss hinsichtlich der Privatsphäre der
Beschäftigten und Führungskräfte werden oftmals auch separate, geschlossene
Büroräume realisiert, die Platz für Teambesprechungen und Einzelgespräche
bieten sowie für konzentriertes Arbeiten einzelner Personen genutzt werden
können. In vielen Fällen besteht auch die Möglichkeit, verglaste Büros vorübergehend mit Jalousien zu verschließen und sich somit den Blicken zu entziehen.
Oftmals entsteht der Wunsch, non-territoriales Desk-Sharing in Verbindung mit
einem unterstützenden Büroraumkonzept zu realisieren, weil die Vorteile dieses
Bürokonzepts eine notwendige Reorganisationsmaßnahme unterstützen bzw.
auslösen. Um die beschriebenen möglichen Nachteile vor allem beim non-territorialen Desk-Sharing für die betroffenen Beschäftigten und Führungskräfte zu
kompensieren, wird als „Ausgleich“ im Vorfeld der Einführung von DeskSharing z. B. die Möglichkeit zu alternierender Telearbeit eingeräumt. Im Allgemeinen wird in den Unternehmen davon ausgegangen, dass insbesondere alternierende Telearbeit in den meisten Fällen im Interesse der Beschäftigten ist,
da alternierende Telearbeit für die Beschäftigten den Vorteil bietet, durch die
freie Wahl von Arbeitsort und Arbeitszeit, die Arbeit ihren Bedürfnissen anpassen zu können (vgl. Kap. 3.3). Dadurch soll die Zufriedenheit der Beschäftigten erhöht und die persönliche Zustimmung der Betroffenen zu einem Bürokonzept wie Desk-Sharing erreicht werden.
Dieser Eindruck wird von vielen Unternehmen, die Desk-Sharing in Verbindung mit alternierender Telearbeit eingeführt haben, bestätigt. In diesen Fällen
möchte der größte Teil der betroffenen Personen nicht mehr zum vorherigen
Bürokonzept und zur „klassischen“ Arbeitsweise im Büro zurückkehren, da das
aktuelle Büroraumkonzept in Verbindung mit Desk-Sharing und alternierender
Telearbeit bevorzugt wird. Der wesentliche Grund für diese Einstellung sind in
der Regel jedoch nicht neue hochwertige Möbel, die im Rahmen der Einführung
von Desk-Sharing angeschafft wurden, oder Desk-Sharing selbst, sondern die
Möglichkeit, alternierende Telearbeit ausführen zu können. Das bedeutet letztendlich für Unternehmen, dass das, was an Individualität bei der Arbeitsplatzgestaltung bzw. -ausgestaltung verloren geht, durch einen Zugewinn an Freiraum und Vorteilen für die betroffenen Personen scheinbar ausgeglichen werden kann.
43
2.2.3.4 Führungsverhalten
Für Führungskräfte bedeutet die dezentrale und räumlich verteilte Arbeitsweise der Beschäftigten, sei es aufgrund von non-territorialem Desk-Sharing
und/oder Telearbeit, dass neben den beschriebenen Auswirkungen auch neue
Anforderungen an das Führungsverhalten gestellt werden. Führung wird mehr
und mehr „virtueller“, da persönliche Kontakte von Angesicht zu Angesicht seltener werden (vgl. Kap. 3.4.3.3). Führung von Angesicht zu Angesicht bleibt jedoch notwendig, da der Bedarf an persönlicher Interaktion nicht allein durch
Medieneinsatz bewältigt werden kann. Das bedeutet, dass Kommunikation
nicht nur über E-Mail und Videokonferenzen erfolgen darf und auch Diskussionen übers Inter- bzw. Intranet keine persönliche Führung ersetzen. In diesem
Zusammenhang können verschiedene Nachteile virtueller Führung auftreten.
Neben den fehlenden sozialen Interaktionsmöglichkeiten, führt die Nutzung
von elektronischen Kommunikationsmitteln auch zu einer äußerst formalen
Arbeitsatmosphäre. Dies begründet sich darauf, dass bei schriftlicher Kommunikation, sei es z. B. per Brief, E-Mail oder Intranet, die kommunizierten Inhalte generell hinreichend präzise und formal dargestellt werden müssen, um verstanden werden zu können. Dies wirkt sich letztendlich auf den Kommunikationsstil aus, der auf den Empfänger nicht nur verbindlich, präzise und
zielstrebig wirkt, sondern auch förmlich, unbeteiligt oder unnahbar. Für
Führungsaufgaben, wie z. B. Motivation, soziale Integration und Schaffung von
Identifikation, reicht diese Form der Kommunikation nicht aus. Es muss notwendigerweise physische Nähe vorhanden sein, um die erwähnten Führungsaspekte durch non-verbale Kommunikation, d. h. Betonung, Auftreten, Mimik
und Ausstrahlung, positiv beeinflussen zu können. Führung wirkt bei virtueller
Kommunikation statisch, da Reaktionen nicht spontan erfolgen können, informelle Kommunikation sich reduziert und damit auch ein Mittel der kurzfristigen
Planung verschwindet (vgl. Scherm/Süß 2002).
Die Gewährleistung und Schaffung von Motivation, sozialer Integration und
Identifikation ist im Rahmen virtueller Kommunikationsformen aufgrund der
fehlenden Kommunikation von Angesicht zu Angesicht nur eingeschränkt möglich und kann soziale Nähe nicht ersetzen. Entfällt spontane und informelle
Kommunikation, so entfallen damit in der Regel auch Lob, Anerkennung oder
Aufmunterung durch die Führungskraft und somit ein wichtiges Mittel zur
Motivation der Beschäftigten und zur Schaffung von Identifikation mit dem
Unternehmen.
Die Wahrnehmung von Führungsaufgaben mittels der Informations- und Kommunikationstechnologie hat nur einen begrenzten Nutzen und kann lediglich
eine Ergänzung der interaktiven Führung sein. Bei „virtueller“ Führung sollten
lediglich formalisierte Führungsaufgaben, wie z. B. die Definition und Festle-
44
gung von Arbeitsaufgaben und -zielen sowie die Kontrolle von elektronisch vorliegenden Arbeitsergebnissen, wahrgenommen werden.
2.2.3.5 Arbeitsplatzgestaltung
Gesetze, Verordnungen und berufsgenossenschaftliche Vorschriften für Arbeitsplätze am Bildschirm und im Büro gelten bei Desk-Sharing und im Rahmen
moderner Büroraumkonzepte ebenso, wie für „herkömmliche“ Büro- und Bildschirmarbeitplätze. Hinsichtlich einer ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung
sollte bedacht werden, dass die Arbeitsplatzgestaltung im Rahmen von DeskSharing mehr als bei „herkömmlichen“ Büro- und Bildschirmarbeitsplätzen,
einer individuellen Anpassung des Arbeitsplatzes an die Körpermaße der Beschäftigten bedarf. Da die Nutzer der Arbeitsplätze ständig wechseln, sollte den
verschiedenen Nutzern eine ergonomische Haltung am Arbeitsplatz ermöglicht
werden. Daher ist eine individuelle Anpassung des Arbeitsplatzes an die unterschiedlichen Körpermaße der Beschäftigten von großer Bedeutung. So sollten
z. B. höheneinstellbare oder -verstellbare Tische verwendet werden. Bevor im
Rahmen von Desk-Sharing neues Mobiliar angeschafft oder aber altes Mobiliar
weiterhin verwendet wird, sollte die Funktionalität der Möbel dahingehend
überprüft werden, ob das Mobiliar den unterschiedlichen Anforderungen der
verschiedenen Nutzer entspricht.
Eine ausführliche Darstellung der Anforderungen der staatlichen und berufsgenossenschaftlichen Regelwerke bezüglich der Gestaltung von Bildschirmarbeitsarbeitsplätzen und Büroräumen findet sich in „Büroarbeit planen und gestalten – Teil 1“ (vgl. IfaA/Neuhaus 2002).
2.2.3.6 Möblierung
Durch entsprechende Möblierungsplanungen können moderne Büro- und
Büroraumkonzepte eine hohe Flexibilität und Flächenwirtschaftlichkeit erreichen, was für die Gestaltung von Büros enorm wichtig ist. Im Rahmen dieser
Konzepte müssen die eingesetzten Möbel und Arbeitsmittel eine hohe funktionale Qualität besitzen. Sie müssen sich sowohl flexibel den individuellen Bedürfnissen der Nutzer als auch den Anforderungen der Arbeitsaufgaben anpassen lassen. Zudem erwartet man von ihnen Flexibilität hinsichtlich zukünftiger,
nicht absehbarer Veränderungen der Arbeitswelt.
Mit Blick auf die erforderliche Flexibilität von Möbeln und Arbeitsmitteln ist
insbesondere darauf hinzuweisen, dass schnell bedien- und veränderbare
Möblierungen und Arbeitsmittel auch eine entsprechende Benutzerfreundlichkeit besitzen müssen, weshalb sie ergonomisch gestaltet und einfach zu bedienen
sein sollten. Dies ist ein wichtiger Aspekt, da er sowohl dem Gesundheitsschutz
und damit der Sicherstellung der Leistungsfähigkeit der Beschäftigten dient als
45
sich auch direkt auf die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten auswirkt. Arbeitsmittel und Möblierungen mit einer hohen funktionalen und ergonomischen
Qualität ermöglichen ein hohes Maß an Leistung, was bei deren Anschaffung
berücksichtigt werden sollte.
2.3 Moderne Büroraumkonzepte
Betrachtet man die Auswirkungen, die Arbeitsformen wie Telearbeit und DeskSharing auf die Arbeitsorganisation haben, so stellt sich zum einen die Frage, ob
Büroräume und -häuser in ihrer jetzigen Form in Zukunft noch notwendig sind
und zum anderen wie Büroräume geschaffen sein müssen, um diese Formen der
Arbeitsorganisation und die daraus resultierenden Arbeitsprozesse optimal unterstützen zu können.
Zudem führen veränderte Anforderungen des Marktes und des Wettbewerbs,
die Veränderung von Arbeits- und Organisationskonzepten sowie technische
Innovationen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie
dazu, dass höhere Ansprüche an die Flexibilität und Effektivität der Büroarbeit
gestellt werden. Diese neuen Rahmenbedingungen haben letztendlich auch unmittelbare Konsequenzen für die Arbeitsumwelt und Arbeitsplatzgestaltung in
den Büros. Vielfach erfüllen klassische und altbekannte Büroraumkonzepte
nicht die Anforderungen, die neue Arbeitskonzepte an ein modernes Büro
stellen. Die Grundrissgestaltung von Büros, in denen non-territoriales DeskSharing umgesetzt wird, zeichnet sich in der Regel statt der üblichen Monokultur von Grundrissen mit Mittelgang und Büros zu beiden Seiten sowohl durch
Einzelbüros als auch durch Mehrzweckbüros für Teamarbeit aus, sofern neben
konzentrierter Einzelarbeit auch das Arbeiten in Teams eine praktizierte Arbeitsform darstellt. Moderne Büroraumkonzepte müssen flexibel nutzbar sein
und sowohl Arbeitsplätze für konzentriertes Arbeiten als auch Arbeitsplätze für
Kommunikations- und Teamprozesse bereitstellen.
Flexible Arbeitsformen, wie z. B. mobile oder alternierende Telearbeit und nonterritoriales Desk-Sharing, die die Arbeitsorganisation in den Büros unterstützen sollen, erfordern vor allem flexibel nutzbare und reversible Büroraumkonzepte. Der Bedarf an amorphen Grundrissstrukturen, die sowohl unterschiedliche Büroraumformen als auch verschiedene Arbeitsszenarien unterstützen
können, wächst. Zu favorisieren sind Büroraumkonzepte, die entsprechend der
Arbeitsorganisation eine Vielzahl von verschiedenen Büroraumformen bereitstellen, um die vorhandene oder angestrebte Arbeitsorganisation optimal unterstützen zu können. Auf diese Weise können in Abhängigkeit von der Arbeitsorganisation Zellen-, Kombi- und Gruppenbüros gemischt nebeneinander bestehen. Von modernen Büroraumkonzepten wird erwartet, dass sie aufgrund sich
46
ständig verändernder Wettbewerbsbedingungen und damit verbundener Organisationsveränderungen auch eine ausreichende Variabilität und Reversibilität
hinsichtlich der Raumformen und Arbeitsplatztypen bieten und dadurch gewährleisten, dass organisatorische Veränderungen unmittelbar räumlich abgebildet und unterstützt werden können.
Die zunehmende Flexibilisierung und Dezentralisierung von Arbeitsprozessen
sowie eine Zunahme projektbezogener Arbeit bei gleichzeitig hohem Kommunikationsaufwand und erhöhtem Informationsbedarf erfordert daher nicht nur
ein Umdenken bei der Gestaltung der Arbeitsorganisation, sondern auch bei der
Ausgestaltung von Büros. Beschäftigte, die in regelmäßig wechselnden Projektgruppen oder Teams arbeiten, wollen und müssen sich schnell und ohne aufwändige Umzugsprozesse zu einer neuen effektiven Projektgruppe formieren
können. Doch „klassische“ Arbeitsplätze sowie unflexible Möbel und Büros
sind zu solchen Reaktionen meistens nicht in der Lage.
Moderne Büroraumkonzepte müssen räumliche Flexibilität bieten, um entsprechend notwendige Veränderungen der Arbeitsorganisation durch die Realisierbarkeit unterschiedlicher Büroraumformen und Arbeitsplatztypen zu unterstützen.
2.3.1 Arbeitsplatzportfolio
Im Rahmen moderner Büroraumkonzepte werden zumeist Arbeitsplätze realisiert, die speziell auf einzelne Teiltätigkeiten ausgerichtet sind und diese optimal
unterstützten, d. h. für die entsprechende Arbeitstätigkeit in der Regel funktional und ergonomisch optimal ausgestaltet sind. Die vorhandenen Arbeitsplätze
orientieren sich dabei nicht mehr strikt an der Zahl der Beschäftigten oder deren persönlichen Wünschen, sondern sie versuchen, ein Spektrum an verschiedenen Arbeitsszenarien und Arbeitsplatztypen anzubieten, die gemäß dem Sharing-Konzept bezogen werden, und entsprechende Bedarfe der Arbeitsorganisation abdecken.
Die Arbeitsplätze werden somit in erster Linie nicht personenorientiert gestaltet und ausgewählt, sondern hinsichtlich eines Arbeitszwecks bzw. einer Arbeitsaufgabe optimiert, standardisiert und ausgerichtet. Auf diese Weise lassen
sich z. B. für die Gebiete Sachbearbeitung, Teamarbeit und Sekretariat Raumund Flächenstandards festlegen sowie entsprechende Flächenbedarfe ableiten
(vgl. Abb. 2-12).
In der Abb. 2-12 ist beispielhaft ein Arbeitsplatzportfolio dargestellt, das eine
Auswahl von benötigten Arbeitsplatztypen abbildet und hinsichtlich Art und
Ausstattung standardisiert beschrieben wird. Mit Bezug auf die zu berücksichtigende Tiefe bzw. Gebäudetiefe wird in dem Beispiel eine Tiefe von 3,50 m ver-
47
Abb. 2-12: Arbeitsplatzportfolio I (Beispiel)
anschlagt. Unter Beachtung der staatlichen und berufsgenossenschaftlichen Regelwerke und deren Anforderungen hinsichtlich des Flächenbedarfs ergibt sich
eine notwendige Anzahl an Quadratmetern für die einzelnen Arbeitsplätze. Die
Bestimmung der notwendigen Flächenanforderungen ist in „Büroarbeit planen
und gestalten – Teil 1“ beschrieben (vgl. IfaA/Neuhaus 2002).
In einer weiteren Phase der Erstellung eines Arbeitsplatzportfolios wird die Anzahl von Personen bestimmt, die auf die einzelnen Arbeitsplätze zugreifen kann
bzw. soll. In dem in Abb. 2-13 dargestellten Arbeitsplatzportfolio greifen aufgrund eines non-territorialen Desk-Sharings und einer Share-Ratio von 2 : 1 jeweils zwei Personen auf einen Arbeitsplatz zu. Auf die Nutzung der anderen
Elemente entfallen jeweils zwanzig Personen. Im Anschluss daran lässt sich der
Quadratmeterbedarf pro Person feststellen, wobei Verkehrswege wie Flure
oder Fluchtwege noch nicht berücksichtigt wurden. Es zeigt sich an dieser Stel-
48
le, dass der zu veranschlagende Quadratmeterbedarf pro Person in der Regel geringer ausfällt als bei „herkömmlichen“ Arbeitsplätzen und Büroräumen, obwohl die in einem Arbeitsplatzportfolio enthaltenen Arbeitsplätze zumeist qualitativ und funktional hochwertiger ausgestattet sind. In Kapitel 2.4.4. sind die
Vorteile eines Arbeitsplatzportfolios hinsichtlich der Flächenwirtschaftlichkeit
anhand eines weiteren Beispiels dargestellt.
Abb. 2-13: Arbeitsplatzportfolio II (Beispiel)
Moderne Büroraumkonzepte nutzen zumeist Arbeitsplatzportfolios und stellen
nicht mehr jeder einzelnen Person einen Arbeitsplatz zur Verfügung, der für
verschiedenste Tätigkeiten verwendet werden kann, d. h. der z. B. Bildschirmarbeit, Besprechungen und Teamarbeit ermöglicht und unterstützt sowie umfangreiche Ablagemöglichkeiten bietet. Das dahinter stehende Konzept verfolgt die
Absicht, nicht jedem Beschäftigten einen „Durchschnittsarbeitsplatz“ zur Verfügung zu stellen, der zwar viele Funktionen bietet, aber andererseits unter Umständen eine Vielzahl von qualitativen Nachteilen in Kauf nimmt. Ziel ist es viel-
49
mehr, spezialisierte Arbeitsplätze zu realisieren, die für die entsprechenden Arbeitstätigkeiten und Anforderungen die idealen Voraussetzungen mit sich bringen (vgl. Abb. 2-14).
Abb. 2-14: Wandel und Spezialisierung der Funktionalität der Büroarbeitsplätze
Den Beschäftigten steht bei modernen Büroraumkonzepten daher in der Regel
ein Arbeitsplatzportfolio mit „spezialisierten“ Arbeitsplätzen zur Verfügung, bei
dem sie jederzeit aufs Neue entscheiden können, welcher Arbeitsplatz am besten
zu den anstehenden Arbeitsaufgaben passt. Die einzelnen Arbeitsplätze werden
dabei entsprechend dem non-territorialen Desk-Sharing bezogen. Aufgrund dieser qualitativ verbesserten Arbeitsplätze und Arbeitsbedingungen gehen Planer
von einer Zunahme der Arbeitseffektivität aus, weil auch die Leistung und Zufriedenheit der Beschäftigten spürbar ansteigen soll. Darüber hinaus besitzt ein
entsprechend gestaltetes Arbeitsplatzportfolio nicht nur eine gute Nutzungsqualität, sondern auch eine erhöhte Flächenwirtschaftlichkeit (vgl. Kap. 2.4.4).
Die Inanspruchnahme und die Nutzungsdauer der einzelnen Arbeitsplätze des
Portfolios durch die Beschäftigten und Führungskräfte kann sowohl spontan als
auch formalisiert mit Vorausbuchung erfolgen.
Es muss an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass es für die Ausgestaltung
eines derartigen Büro- und Arbeitsplatzkonzepts nicht das pauschale Arbeitsplatzportfolio und auch nicht die allgemein gültige Nutzung eines Portfolios gibt.
50
2.3.2 Wandsysteme
Flexible Wandsysteme sind die zurzeit beste Antwort auf die zunehmende Flexibilisierung und Dezentralisierung von Arbeitsprozessen in den Büros sowie
die Zunahme projektbezogener Arbeit bei gleichzeitig hohem Kommunikationsaufwand und regelmäßigen Veränderungen und Anpassungen der Arbeitsorganisation. Dies erfordert nicht nur ein Umdenken bei der Gestaltung der Arbeitsorganisation, sondern auch bei der Ausgestaltung von Büros. Mit flexiblen
Wandsystemen können ohne großen Aufwand in kurzer Zeit neue erforderliche
Grundrisse und Raumkonfigurationen erstellt werden.
Flexible Wandsysteme sind modular aufgebaut, was bedeutet, dass sie in der Regel ohne großen Aufwand versetzt, verändert und erweitert werden können,
falls sich neue Anforderungen an den Raumbedarf oder die Raumstrukturen ergeben sollten. Mittels flexibler Wandsysteme sind nahezu alle denkbaren Raumund Grundrisskonfigurationen möglich und in kürzester Zeit veränderbar und
realisierbar (s. Abb. 2-15).
Die Wandsysteme stehen in der Regel selbsttragend auf dem Boden und bieten
aufgrund ihrer Bauweise ein hohes Maß an Flexibilität und Reversibilität. So
kann in relativ kurzer Zeit z. B. aus vier Einzelbüros ein Gruppenbüro entstehen. Bei der Veränderung der Raumstrukturen werden zumeist weder Teppichböden, noch die Wände oder die Decke beschädigt. Dies ist ein wesentlicher
Nutzenaspekt, da insbesondere diese Gegebenheit die Unternehmen dazu ermuntert, sowohl Grundrisse als auch die Arbeitsorganisation regelmäßig den aktuellen Anforderungen entsprechend anzupassen.
Die meisten Wandsysteme gibt es in verschiedenen Ausprägungen. So gewährleistet z. B. eine verglaste Ausführung der Wandelemente eine gute Sichtverbindung zwischen den Beschäftigten und der Umwelt, während die Integration
schallschluckender Elemente in ein Wandsystem der Schalldämmung dienen
kann. Die für moderne Büroraumkonzepte geeigneten Wandsysteme lassen sich
im Wesentlichen in zwei Gruppen einteilen, zum einen in die Gruppe der Raumin-Raum-Systeme und zum anderen in die Gruppe der Stellwandsysteme.
Stellwandsysteme sind ein leicht beweglicher und stabiler Sichtschutz, der mit
wenigen Handgriffen veränderbar ist und nahezu beliebige Raumlayouts ermöglicht. Zudem können Stellwandsysteme auch als Lärmschutz, zur Kabelführung auf einem definierten Versorgungsraster und als Raumteiler dienen.
Basiselement eines derart leicht veränderbaren Stellwandsystems ist meistens
eine Säule, die neben der Statik auch für die komplette Daten- und Elektroversorgung sowie bei Bedarf auch für die Beleuchtung sorgt. An einer Säule lassen
sich in der Regel bis zu vier Stellwandsysteme mit mehreren Wandelementen befestigen. Die einzelnen Wandelemente können aufgefaltet, in unterschiedlichen
51
Abb. 2-15: Gliederung eines Großraums mittels Raum-in-Raum-System
(keine Musterlösung)
Winkeln und auch Rundungen aufgestellt und wieder platzsparend zusammengefaltet werden. Die einzelnen Wandelemente können aus weißem oder transluzentem Plexiglas, Alu-Strukturfolie oder Gewebe bestehen sowie mit oder
ohne innenliegende Akustik-Dämmplatten ausgestattet werden. Hinsichtlich
der Lärmdämmung besitzen Stellwandsysteme allerdings nicht die gleiche Qualität, wie z. B. massive geschlossene Wände oder Raum-in-Raum-Systeme.
Stellwandsysteme unterstützen im Rahmen moderner Bürokonzepte die geforderte räumliche Flexibilität bei einer Veränderung von Organisationsstrukturen. Sie lassen sich in der Regel effizient, verhältnismäßig kostengünstig und
funktional verwenden, da Stellwandsysteme in der Regel wie ein Möbelstück
frei aufstellbar sind.
Im Gegensatz zu den Stellwandsystemen sind Raum-in-Raum-Systeme weniger
flexibel, weshalb sich mittels Stellwandsystemen spontaner und schneller verän-
52
derte Raumstrukturen schaffen lassen. Allerdings ist die Flexibilität der Raumin-Raum-Systeme immer noch so hoch, dass sich innerhalb weniger Stunden
oder Tage die Grundrisse eines Büros verändern lassen.
Im Vergleich zu den Stellwandsystemen lassen sich in den meisten Raum-inRaum-Systemen zusätzlich arbeitsplatzbezogene Beleuchtungselemente integrieren und mit ihnen nahezu „richtige“ Büroräume schaffen, was von vielen Beschäftigten als großer Vorteil empfunden wird (vgl. Abb. 2-16 – Abb. 2-18). So
kann z. B. eine individuelle Einstellung der Beleuchtung von den Beschäftigten
vorgenommen werden, was vor allem in restrukturierten Großraumbüros von
großem Nutzen ist, da auf diese Weise eine den persönlichen Bedürfnissen entsprechende Beleuchtung der einzelnen Arbeitsplätze und Arbeitsräume möglich ist. Dadurch kann ein wesentlicher Nachteil der Großraumbüros, d. h. die
fehlende Individualisierbarkeit der Arbeitsumgebungsbedingungen, zum Teil
ausgeglichen werden.
Auch mit Raum-in-Raum-Systemen sind flexible und reversible Raumstrukturen zu realisieren, die sich in der Regel spontan und werkzeuglos verändern lassen. So können je nach Bedarf Arbeitsräume realisiert werden, wie sie der Arbeitsaufgabe entsprechend gebraucht werden, d. h. sowohl Einzelarbeitsplätze
als auch Gruppenräume.
Modulare Raum-in-Raum-Systeme werden in der Regel in die Ausbaukonstruktion eingestellt. Bei Neubauten sollte das Achsmaß der Wandelemente
eines Raum-in-Raum-Systems mit dem Tragraster der Fassadenelemente abgestimmt werden. Auf diese Weise trifft eine Trennwand immer auf einen Fassadenpfosten. Es wird dadurch vermieden, dass Wandelemente mittig in einer
Fensterfläche enden. Dies ist zwar im Wesentlichen nicht als Nachteil zu bewerten, sollte aus bauästhetischen Gründen aber vermieden werden.
Bei der Verwendung von flexiblen Wandsystemen sollte generell daran gedacht
werden, dass nicht nur die Auswahl und Veränderung von Büroraumkonzepten,
z. B. eine spätere Verwandlung von Büro- in Sonderflächen und umgekehrt, ein zu
beachtendes Kriterium für Flexibilität ist, sondern zunehmend auch die gesamte
vorliegende Gebäudeinfrastruktur. Die Alterung verschiedener Gebäudesysteme, wie z. B. Heizung oder Stromleitungen, mit ihren unterschiedlichen Lebenszyklen hat ebenfalls einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die Flexibilität
eines Büros. Je häufiger ein Technologiewechsel zu erwarten ist, desto kürzer wird
der Lebenszyklus eines Teilsystems sein. Aus diesem Grund sollten bei der Verwendung von flexiblen Wandsystemen einzelne Teilsysteme im Gebäude möglichst klar voneinander getrennt betrachtet und über definierbare Nahtstellen
miteinander verbunden werden, die regelmäßig überprüft und dem Stand der
Technik entsprechend optimiert werden müssen. Als Negativbeispiele lassen sich
z. B. Heizungsrohre, die durch Trennwände gehen, Trennwände deren Umbau
Abb. 2-16: Raum-in-Raum-System (1) (Bosse Design)
Abb. 2-17: Raum-in-Raum-System (2) (Bosse Design)
53
54
Abb. 2-18: Raum-in-Raum-System (3 u. 4)
(Bosse Design)
Eingriffe in abgehängte Decken erfordert, Kabel in flexiblen Trennwänden, die
ein Versetzen verhindern, Kabelübergänge, die Stolperfallen sind usw., nennen.
Um ein hohes Maß an Flexibilität zu gewährleisten, sollten flexible Wandsysteme nach Möglichkeit frei von technischen Installationen sein oder aber durch
eine entsprechende Anordnung von Stromkreisen, Stromauslässen, Leuchten
und Steuerungssystemen erforderliche Nutzungsänderungen zulassen, ohne
dass eine weit reichende Nutzungsunterbrechung des gesamten Büros entsteht.
2.3.3 Business Club
Ein Büroraumkonzept, das sich vor allem in Verbindung mit non-territorialem
Desk-Sharing etabliert hat, sind die so genannten Business Clubs. Bei der Rea-
55
lisierung von Business Clubs steht nicht nur der Aspekt der Flächenwirtschaftlichkeit im Zusammenhang mit Desk-Sharing im Vordergrund, sondern vor
allem auch die Abbildung der Arbeitsorganisation in den zu realisierenden
Grundrissen und Arbeitsplatzportfolios. Charakteristisch ist die Tatsache, dass
das Büro eine neue Form bekommt. Es wird bei der Planung nicht nur auf die
quantitative Einsparung von Flächen geachtet, sondern vor allem auch auf die
Schaffung einer neuen Qualität der Arbeitsumgebung.
Das Büro wird z. B. nicht länger nach starren Prinzipien des Zellenbüros oder des
Großraumbüros eingerichtet. In beiden traditionellen Konzepten ist das Büro
nicht mehr als eine Ansammlung zahlreicher Arbeitsplätze, entweder in
einer offenen Struktur, d. h. Großraumbüro, oder in der geschlossenen Struktur
eines Zellenbüros. Bei der Planung und Gestaltung der Grundrisse eines Business
Clubs wird sich nicht strikt an den starren Prinzipien des Zellen-, Gruppen-,
Kombi- oder Großraumbüros orientiert, sondern es werden nur die für die Unterstützung der Arbeitsorganisation jeweils benötigten Elemente der einzelnen
Büroraumkonzepte verwendet. So können z. B. geschlossene Büros für konzentriertes Arbeiten sowie Team- und Projekträume für die Zusammenarbeit in
Gruppen nebeneinander bestehen. Auf diese Weise sind in Business Clubs durchaus sowohl Einzelbüros als auch Mehrzweckbüros für Teamarbeit vorzufinden.
Innerhalb des zur Verfügung gestellten Arbeitsplatzportfolios kann alleine oder
im Team auch flexibel zusammengearbeitet werden. Damit die Arbeitsorganisation unterstützt und zudem eine hohe Flexibilität und Reversibilität des Büroraums gewährleistet wird, werden zumeist nicht nur flexible Wandsysteme
verwendet und eine große Variation an Räumlichkeiten und Arbeitsplätzen angeboten, sondern diese auch nach dem non-territorialen Konzept des DeskSharings entsprechend bezogen. Es gibt nur in seltenen Fällen, wie z. B. für das
Sekretariat, noch fest zugeordnete Arbeitsplätze.
In einem Business Club werden zahlreiche räumliche Elemente realisiert, die die
Möglichkeit zum Arbeiten bzw. Zusammenarbeiten bieten sowie die formelle
und informelle Kommunikation unterstützen. Der Gedanke des Business Clubs
ist es, selbstständig arbeitenden Beschäftigten und Führungskräften ein anpassungsfähiges und wandelbares Arbeitsumfeld zur Verfügung zu stellen, welches
darüber hinaus auch dezentral organisierte Teams bei der Arbeit unterstützt.
Die Gestaltung der Arbeitsplätze und der Grundrisse erfolgt organisationsorientiert, wobei einer an Projekt- und Teamarbeit orientierten Grundrissgestaltung eine besondere Bedeutung zukommt (vgl. Abb. 2-19).
Neben der Unterstützung der Arbeitsorganisation wird beim Business Club insbesondere die Kommunikationsfunktion des Büros sehr stark betont. Business
Clubs greifen den diesbezüglichen Bedarf auf und versuchen zum einen durch
Transparenz, d. h. verglaste oder offene Raumstrukturen, den „zufälligen“ und
56
Abb. 2-19: Positiv eingeschätzte Auswirkungen von Teambüros
informellen Gedankenaustausch zu unterstützen und zum anderen den Bedarf
an „Kommunikationsorten“ zu decken. Ziel eines Business Clubs ist die Realisierung von Arbeitsorten für das Arbeiten in „kommunikativer“ Atmosphäre.
Business Clubs werden daher oftmals mit so genannten „Meeting-Points“ realisiert, die nach Ansicht von Planern notwendig sind, weil Büroräume mehr und
mehr den wichtigen Stellenwert eines Treffpunkts oder modernen Marktplatzes
für die mobilen Beschäftigten und Führungskräfte einnehmen, der nicht nur der
„eigentlichen“ Arbeit, sondern insbesondere auch der Kommunikation und dem
Austausch von Ideen dient (vgl. Kap. 2.2.3.3). Eine Einschätzung die auch befragte Industriemanager mit der so genannten Projektwerkstatt, d. h. ein Büroraumkonzept dessen Elemente in der Regel dem Business Club entsprechen,
verbinden (vgl. Abb. 2-20).
Was auf den ersten Blick unter Umständen überflüssig erscheint, besitzt bei
näherer Betrachtung durchaus einen Sinn, wenn Arbeitsformen, wie z. B. Telearbeit und non-territoriales Desk-Sharing, konsequent umgesetzt werden. Hintergrund ist der mit diesen Formen der Arbeitsorganisation verbundene Wandel
der Arbeitsweisen und der Nutzung von Büroräumen.
Büros wurden früher hauptsächlich deshalb gebraucht, weil sich in ihnen die Arbeitsplätze und Arbeitsmittel, wie z. B. Computer, Telefon, Drucker usw., befanden und dort zusätzlich auf Informationen, d. h. Papierdokumente und Archive, zugegriffen werden konnte.
57
Abb. 2-20: Positiv eingeschätzte Auswirkungen der Projektwerkstatt (Deutsches Büromöbel Forum, 2001a, S. 12)
Die technische Entwicklung der letzten Jahre macht allerdings deutlich, dass
eigentlich kein Grund mehr besteht, um aus den vorgehend genannten Gründen
ins Büro zu gehen, da der Einsatz der I+K-Technologie die ständige Anwesenheit der Beschäftigten vor Ort im Büro nicht mehr unbedingt notwendig macht
und der Zugriff auf benötigte Informationen, aufgrund der Digitalisierung von
Daten, von überall erfolgen kann, was u. a. zur Entstehung von Telearbeit geführt hat. Andererseits kann die I+K-Technologie die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht, die in der Regel durch Telearbeit abnimmt, nicht ersetzen,
weshalb soziale Beziehungen und interpersonelle Kommunikationsbeziehungen
in den Büros an substanzieller Bedeutung gewinnen (vgl. Kap. 2.2.3). Diese Erkenntnis sollte in allen Entscheidungen rund um die Realisierung moderner
Büroraumkonzepte und neuer Formen der Arbeitsorganisation einfließen.
Der soziale Kontakt und die notwendige Zusammenarbeit mit Arbeitskollegen
und Führungskräften ist immens wichtig und muss gepflegt werden, da es für die
Zusammenarbeit wesentlich inspirierender ist, mit Arbeitskollegen in „physischer“ Nähe zusammen an einer gemeinsamen Aufgabe zu arbeiten, als allein
und isoliert die Arbeit zu verrichten. Dies ist ein Aspekt der umso wichtiger
wird, je seltener und zufälliger die Zusammenkünfte von Beschäftigten und
58
Führungskräften nicht nur aufgrund von Telearbeit werden, sondern auch durch
Bürokonzepte wie non-territoriales Desk-Sharing, bei dem man sich bereits in
Abhängigkeit von der Größe des Büros seltener sehen und treffen kann. Die
Notwendigkeit zwischenmenschlicher Kommunikation zeigt vor dem Hintergrund der neuen Rahmenbedingungen von Arbeit und Zusammenarbeit im
Büro eindeutig einen Bedarf an Kommunikationsorten auf, an denen man andere Personen treffen kann, um zusammenzuarbeiten sowie Wissen und Erfahrungen auszutauschen.
2.3.3.1 Die Kommunikationsfunktion des Business Clubs
Die Grundlage für erfolgreiches kommunikatives Arbeiten im Büro bilden neben einer entsprechenden technischen Infrastruktur bzw. Organisationsstruktur
auch Räumlichkeiten, die sowohl formelle als auch informelle Kommunikation
unterstützen. Nicht nur E-Mail, Voice-Mail oder Videokonferenzsysteme sind
ein Schlüssel zur Lösung, sondern insbesondere die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht besitzt eine hohe Bedeutung und muss gefördert und unterstützt werden. Hinsichtlich dieses Aspektes haben viele Unternehmen bei den
von ihnen gestalteten Büroraumkonzepten neben entsprechenden Arbeitsräumen, die funktionsorientiert gestaltet sind, auch eine Vielzahl an Besprechungszonen realisiert.
Da der Einsatz der I+K-Technologie auf der einen Seite die ständige Anwesenheit der Beschäftigten vor Ort im Büro nicht mehr notwendig macht, aber andererseits auch die persönliche Kommunikation von Angesicht zu Angesicht nicht
ersetzen kann, gewinnen die aufgrund von Telearbeit selteneren Zusammenkünfte von Beschäftigten und Führungskräften, d. h. soziale Beziehungen
und interpersonelle Kommunikation von Angesicht zu Angesicht, an substanzieller Bedeutung in den Büros. Neue Büroraumkonzepte greifen diesen Aspekt
auf und können zum einen durch die beschriebene Transparenz der Grundrisse
den „zufälligen“ und informellen Gedankenaustausch unterstützen und zum anderen den Bedarf an neuen Kommunikationsorten, die Info-Bar oder MeetingPoint genannt werden, decken.
Bei der Betrachtung moderner Büroraumkonzepte fällt auf, dass der Anteil von
Flächen, die Kommunikation ermöglichen und unterstützen soll, insgesamt angestiegen ist. In manchen Unternehmen, die nicht die Flächen besitzen, um derartige Kommunikationsorte zu realisieren, werden z. T. Kantinen umgenutzt.
Dort werden Kantinen nicht nur für ein bis zwei Stunden während der Mittagszeit benutzt, sondern über den ganzen Tag hinweg, z. B. für Besprechungen.
Dazu werden allerdings nicht mehr die typischerweise in Kantinen vorhandenen
Tische verwendet, sondern kleinere Tischgruppen, wodurch eher das Aussehen
eines Restaurants erzielt wird.
59
Die im Rahmen moderner Büroraumkonzepte realisierten so genannten „Kommunikationsorte“ sind in der Regel wie eine Cafeteria mit Getränkeautomaten,
TV, Stehtischen, Sitzgelegenheiten, Spüle und Geschirr ausgestattet. Da z. B.
Magnetwände oder Whiteboards vorhanden sind, können dort Kurzbesprechungen ebenso abgehalten werden, wie das Pausengespräch. Planer, Führungskräfte und Beschäftigte berichten, dass auf diese Weise die Kommunikation intensiver und der Informationsfluss schneller wird.
Diese vordergründig „unproduktiven Flächen“ stoßen allerdings bei Immobilienmanagern oftmals auf Ablehnung, die Flächenverschwendung anmahnen,
und auch bei Beschäftigten und Führungskräften, die eine Ablenkung von der
„eigentlichen“ Arbeit befürchten. Die Befürchtungen der Beschäftigten und
Führungskräfte sind berechtigt, wenn bei der Planung und Realisierung nicht
auf eine entsprechend geschlossene Gestaltung der Kommunikationsbereiche
geachtet wird (vgl. Kap. 2.5.4). Sofern dies nicht geschieht, wird bei manchen
realisierten Büroraumkonzepten gerade die informelle Zufallskommunikation
als störend empfunden, wenn z. B. in einem offen gestalteten Großraumbüro gearbeitet wird. Bei vielen realisierten Büroraumkonzepten muss man sich für die
„schnelle und spontane Zufallskommunikation“, z. B. in einem von zwei geschlossenen Büroräumen zurückziehen, um die Arbeitskollegen nicht zu stören.
Falls die Räume besetzt sind, ist es erforderlich die Arbeitskollegen u. U. zu
stören oder das Gespräch auf einen späteren Zeitpunkt zu vertagen, was die
„schnelle und spontane Zufallskommunikation“ wohl eher konterkariert.
In Business Clubs sind die traditionellen Flure nur noch selten vorhanden und
werden meistens durch Trenn- oder Glaswände und Grünflächen gebildet. Die
Planer wollen auf diese Weise „atmende“ Flächen und keine „künstlichen Mobilitätsgrenzen“ erzeugen. Darüber hinaus müssen bei non-territorialen Bürokonzepten freie Arbeitsplätze schnell erkennbar sein, weshalb in der Regel
transparente, d. h. verglaste Wände oder offene Grundrisse, im Allgemeinen
Großraumbüros, verwendet werden. Offene bzw. transparente Strukturen ermöglichen jedem Beschäftigten zu erkennen, wer an welchem Ort zurzeit arbeitet, was jedoch nicht immer erwünscht ist, da Personen sich auch gern einmal
zurückziehen und unbeobachtet arbeiten möchten.
Doch neben diesen Gründen spricht für eine derartige Ausgestaltung die Unterstützung der Kommunikationsfunktion moderner Büroraumkonzepte, weil
die Transparenz der Raumstruktur schnelle Blickkontakte und Kommunikationsflüsse ermöglichen und darüber hinaus die bereichsübergreifende und informelle Zufallskommunikation unterstützen, nach Wunsch der Planer sogar fast
erzwingen soll. Ob dies tatsächlich so ist, wurde bisher noch nicht untersucht, jedoch wird diese Aussage in den meisten Fällen von Beschäftigten und Führungskräften im Wesentlichen bestätigt.
60
2.3.3.2 Aufbau eines Business Clubs
Das Konzept des Business Clubs geht davon aus, dass die darin arbeitenden Personen die Freiheit und Verantwortung besitzen, selbst zu entscheiden, ob und
wie sie das Büro am besten als Werkzeug und Hilfsmittel im Sinne ihrer Arbeitsaufgaben nutzen. So kann z. B. vormittags konzentriert mit einer Gruppe
von Arbeitskollegen in einem Projektraum an einer gemeinsamen Aufgabe gearbeitet, und nachmittags können individuelle Aufgaben in einem geschlossenen
Büroraum alleine erledigt werden. Der Business Club lässt sich aufgrund des zumeist realisierten non-territorialen Desk-Sharings dadurch charakterisieren,
dass er den meisten Beschäftigten zwar keinen „personifizierten“ Arbeitsplatz
bietet, dafür jedoch ein Arbeitsplatzportfolio, d. h. eine Vielzahl von Arbeitsplätzen, die der augenblicklichen Arbeitsaufgabe entsprechend genutzt werden
können. Auf diese Weise unterstützt das Büro den dynamischen Charakter vieler heutiger Arbeitstätigkeiten und vereinfacht die notwendige Zusammenarbeit in Gruppen bzw. Projektteams. Das Konzept des Business Clubs zeichnet
sich durch eine flexible Nutzung des Büros, der vorhandenen Technik und der
räumlichen Einrichtungen aus.
Darüber hinaus wird bei Business Clubs viel Wert auf die Atmosphäre der Arbeitsumgebung gelegt. Sie sind in der Regel stilistisch eingerichtet, wobei z. B.
moderne designorientierte Räume ebenso anzutreffen sind, wie Büros mit ClubAtmosphäre, deren Vorbilder traditionelle britische Clubs oder die Business
Lounges der Flughäfen sind. Unabhängig davon, welchen Geschmack die Geschäftsführung oder der Innenarchitekt verfolgt, Ziel ist es, bei der Realisierung
von Business Clubs, Büroräume zu gestalten, in denen sich die Beschäftigten
und Führungskräfte gerne aufhalten. Das Büro soll dabei zugleich Arbeits- und
Begegnungsstätte der Beschäftigten und Führungskräfte sein, wobei u. a. Bibliothek, Empfangssekretariat, bequeme Sitzgruppen, Bistrotische und Erfrischungsbar Kennzeichen eines Business Clubs sind.
Ein Business Club zeichnet sich zusammenfassend durch die nachfolgend benannten Elemente aus, die vor allem die Arbeitsorganisation und Kommunikation unterstützen sollen (vgl. Abb. 2-21 und Abb. 2-22):
N Orte für formelle/informelle Kommunikation, wie z. B. Club, Meeting Point
oder Café,
N geschlossene Kommunikationsorte, wie z. B. Projekt- oder Besprechungsräume,
N geschlossene Arbeitsräume für konzentriertes Arbeiten,
N Team- und Projekträume für die Zusammenarbeit in Gruppen,
N Arbeitsbereiche zum Arbeiten und „Entspannen“, wie z. B. Bibliotheken
und Lounges.
Abb. 2-21: Vereinfachte Darstellung eines Business Clubs
(keine Musterlösung)
Abb. 2-22: Grundriss eines Business Clubs (keine Musterlösung)
61
62
Ein Business Club lässt sich in der Regel in verschiedene Zonen unterteilen, die
nachfolgend vorgestellt werden:
Ë Business Center
Das Business Center ist der formelle und informelle Treffpunkt für alle im Büro
arbeitenden Personen. In diesem Bereich können sich z. B. Meeting Points,
Besprechungsräume, Sekretariat, Archivierung/Ablagen, Technikbereiche und/
oder eine Bibliothek befinden.
Ë Teamcenter
Im Teamcenter gibt es Arbeitsplätze, an denen die Beschäftigten sowohl in kleinen Teams als auch alleine konzentriert arbeiten können (vgl. Abb. 2-23).
Abb. 2-23: Teamcenter (vitra)
Teamcenter stellen der Arbeitsorganisation angepasste Arbeitsbereiche zur
Verfügung. Das bedeutet, dass sie ein sehr dynamisches Arbeitsumfeld, in dem
ständige Interaktion und Veränderung stattfinden, abbilden müssen. Dadurch
muss ein Arbeitsplatzportfolio zur Verfügung stehen, d. h. eine Auswahl verschiedener Arbeitsplatztypen, aus dem die Beschäftigten, in Abhängigkeit von
der auszuführenden Arbeitsaufgabe, „ihren“ Arbeitsplatz aussuchen können,
der sie bei der Ausführung der anstehenden Arbeitsaufgaben am besten unterstützt.
63
Ë Lounge
Die Lounge ist häufig mit Sesseln und Sofas ausgestattet, und es wird auf eine
ruhige Arbeitsatmosphäre geachtet. In Lounges wird viel Wert auf den Beitrag
der Arbeitsumgebung gelegt, weshalb Lounges oftmals wie Bibliotheken oder
Clubs eingerichtet sind, in denen gelesen oder am Notebook gearbeitet wird
(vgl. Abb. 2-24).
Abb. 2-24: Lounge (vitra)
2.4 Wirtschaftlichkeit moderner Büro- und Büroraumkonzepte
Nach Angaben von Planern sollen durch die Realisierung moderner Büro- und
Büroraumkonzepte aufgrund eines verbesserten Informationsflusses, einer Reduzierung von Schnittstellen, mehr Eigenverantwortung und der damit verbundenen gestiegenen Zufriedenheit der Beschäftigten oftmals Produktivitätssteigerungen von ca. 5 – 20 % erreicht worden sein. Allerdings wurden bislang noch
keine diesbezüglichen Untersuchungen bzw. Ergebnisse von „neutralen“ Fachleuten und Institutionen veröffentlicht. Derartigen Angaben ist daher mit einer
gewissen Skepsis zu begegnen, obwohl die wirtschaftlichen Vorteile von DeskSharing, in Verbindung mit einem entsprechenden Büroraumkonzept, durchaus
nachvollziehbar sind.
Die Wirtschaftlichkeit von Desk-Sharing und modernen Büroraumkonzepten
lässt sich daher nur in einzelnen Aspekten nachweisen. Hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit ist an erster Stelle natürlich die Flächenwirtschaftlichkeit zu nen-
64
nen. Zudem ist eine Reduzierung der benötigten Arbeitsmittel möglich, d. h. es
werden weniger technische Ausstattungsmerkmale wie Telefone, Bildschirme
usw. benötigt, und es lässt sich auch der Bedarf an Mobiliar erheblich reduzieren. Den größten Teil der entstehenden Kosten im Büro machen allerdings die
Personalkosten aus (vgl. Abb. 2-25).
Abb. 2-25: Bürokosten-Analyse (Hlawna, 2001, S. 24)
Da im Rahmen der Büroraumplanung nur ein Einfluss auf die Flächenwirtschaftlichkeit und die Sachmittelkosten ausgeübt werden kann, bilden diese beiden Aspekte den Schwerpunkt bei der Gestaltung moderner Büro- und Büroraumkonzepte.
65
Anhand der nachfolgenden Beispiele wird dargestellt, dass moderne Büro- und
Büroraumkonzepte keine völlig neu gestalteten Büroetagen erfordern und bereits im kleineren Rahmen wirtschaftliche und organisationsbezogene Vorteile
ermöglichen. Auch wird an den Beispielen deutlich, dass die Realisierung moderner Büro- und Büroraumkonzepte nicht nur für Großunternehmen geeignet
ist, sondern auch für kleine und mittlere Unternehmen einen großen Nutzen besitzen kann.
2.4.1 Beispiel 1: Territoriales Desk-Sharing
Territoriales Desk-Sharing ist die am einfachsten zu realisierende Form des
Desk-Sharings und beinhaltet zudem ein erhebliches wirtschaftliches Potenzial.
In einem Produktionsbetrieb sollten in der Produktion zwei Büros von
Führungskräften, d. h. Meistern und Schichtführern, erneuert werden. Es war
geplant für die einzelnen Arbeitsplätze sowohl neues Mobiliar als auch neue
technische Ausstattung anzuschaffen. Zudem sollten die veränderten Anforderungen der Arbeitsorganisation und des Führungsstils bei der Umgestaltung der
Büroräume berücksichtigt werden. Die vorhergehende Ist-Situation lässt sich
wie folgt beschreiben:
N Es wird in zwei Schichten gearbeitet, die jeweils von einem Meister und
einem Schichtführer betreut werden.
N Es sind zwei Büroräume für jeweils zwei Meister und zwei Schichtführer vorhanden.
N Jeweils ein Meister und ein Schichtführer teilen sich ein Büro pro Schicht.
N Jeder Meister und Schichtführer besitzt einen PC.
N Besprechungen mit Beschäftigten oder unter den Meistern erfolgen am Arbeitsplatz.
N Bei Personalgesprächen verlässt eine der Führungskräfte den Raum.
N Teambesprechungen mit den Beschäftigten finden in der Produktion an den
Maschinen statt.
Hinsichtlich der Neugestaltung der Büroräume wurde folgender Anforderungskatalog erstellt:
N Die benötigte Fläche je Arbeitsplatz soll erhalten bleiben.
N Verwendung von Tischen, die sowohl für Bildschirm- als auch für Schreibarbeit geeignet sind.
N Durch territoriales Desk-Sharing sollen zwei Arbeitsplätze in einem Raum
realisiert werden, den die vier Führungskräfte schichtübergreifend nutzen.
N Die hinzu gewonnene Fläche soll für einen Team- bzw. Besprechungsraum
genutzt werden.
66
N Neues Mobiliar muss angeschafft werden.
Aufgrund der Lage der beiden Büros konnten sie nicht um einen Besprechungsraum erweitert werden, ohne die Büros selbst zu verkleinern und Wände
einzureißen. Aus diesem Grund entschied man sich für die Realisierung eines
territorialen Desk-Sharing Konzepts. So können zwei komplette Arbeitsplätze
entfallen, und die Führungskräfte der Früh- und Spätschicht teilen sich ihre
Arbeitsplätze schichtübergreifend.
Dadurch werden nebenbei u. a. jeweils zwei Tische, Stühle, Telefone, Softwarepakete, Bildschirme, Computer und jeweils auch ein Drucker und ein Faxgerät eingespart. Da das Mobiliar neu angeschafft wird, werden statt vier Rollcontainern, die unter den zwei Tischen platziert werden müssten und die notwendige Beinfreiheit einschränken würden, nun vier Caddies verwendet.
Insbesondere die Realisierung eines separaten Besprechungsraums, der sowohl
für diskrete Personalgespräche als auch für Teamsitzungen genutzt werden
kann, wurde als immens wichtig angesehen. Für die Durchführung der Teamsitzungen stellt ein derartiger Raum eine erhebliche Verbesserung dar, da man sich
nicht nur in einer ruhigen Atmosphäre unterhalten, sondern zudem auch zur
Verfügung stehende Arbeitsmaterialien, wie z. B. Flipcharts und Pinwände, im
Rahmen der Teamsitzungen verwenden kann. Diese Aspekte sind von besonderer Bedeutung, da zukünftig in der Produktion KVP-Workshops dauerhaft
ein- und durchgeführt werden sollen, bei denen die Nutzung entsprechender Arbeits- und Hilfsmittel sehr hilfreich ist, und die Arbeit in den Gruppen sowie die
Erarbeitung von Lösungen erheblich unterstützen kann.
Die nachfolgende Abb. 2-26 und Abb. 2-27 stellen die Arbeitsplatzsituation vor
und nach dem Umbau dar.
Dieses Beispiel des territorialen Desk-Sharings lässt sich auf eine Vielzahl von
weiteren möglichen Arbeitsplatzsituationen übertragen. So könnten z. B. auch
Vertriebsabteilungen, Servicebereiche oder auch Sekretariate mittels dieser Art
des Desk-Sharings reorganisiert werden. Das Ergebnis wird letztendlich immer
ein Zugewinn an nutzbarer Fläche und/oder Einsparung von Arbeitsmitteln
sein.
2.4.2 Beispiel 2: Reduzierung von Ablageflächen
Insbesondere beim non-territorialen Desk-Sharing ergibt sich ein zum Teil erhebliches Einsparpotenzial durch eine Reduzierung von Ablageflächen, d. h.
Schränken und Regalen, wodurch letztendlich Flächen reduziert bzw. hinzugewonnen werden können. Dies wird im Wesentlichen durch zwei Merkmale moderner Büro- und Büroraumkonzepte erzielt.
Abb. 2-26: Situation vor dem Umbau
Abb. 2-27: Situation nach dem Umbau
67
68
Ein Ausgangspunkt ist der Umstand, dass in der Regel nur wenig Arbeitsmaterial in die beim non-territorialen Desk-Sharing notwendigerweise zu verwendenden Caddies passt und dies genutzt wird, um alte Ordner und Papierunterlagen auszusortieren. Den Beschäftigten werden dann als Ablageflächen zumeist
zentral angeordnete Schränke zur Archivierung der notwendigsten Unterlagen,
die nicht in den Caddy passen, zur Verfügung gestellt. Die Schränke besitzen zumeist in der Summe ein geringeres Fassungsvermögen, als die vorher verwendeten Regale und Ablageflächen in den Büros. Dies zwingt alle Personen zum
Aussortieren ihrer Unterlagen, was letztendlich nicht nur hilft, Ablageflächen,
d. h. notwendiges Mobiliar, und damit Kosten einzusparen, sondern auch einen
erheblichen Zugewinn an Flächen zu erzielen, da weniger Stell- und Nutzungsflächen zu veranschlagen sind (vgl. IfaA/Neuhaus 2002).
Im Rahmen der Archivierung und Reduzierung von Ablageflächen wird oftmals
folgendes Vorgehen konsequent durchgesetzt:
N Beschäftigte und Führungskräfte müssen ihre „Papierablagen“ aufarbeiten
und unnütze sowie veraltete Unterlagen aussortieren. Oftmals wird im Vorfeld die Vorgabe gemacht, die vorhandenen Bestände so weit zu verringern,
dass z. B. eine Reduzierung der Regal- und Schranklänge von z. B. durchschnittlich 10 m auf 3 m pro Person erfolgt.
N Unterlagen, die nur selten gebraucht werden, aber dennoch wichtig sind,
werden z. B. in Kellerarchiven oder durch externe Dienstleister archiviert.
N Oftmals wird bei der Einführung von Desk-Sharing auch die Digitalisierung
der Archivierung vorangetrieben, mit dem Ziel, auf diese Weise eine erhebliche Reduzierung von Ablageflächen zu erreichen, wodurch ebenfalls
benötigtes Mobiliar und damit auch Kosten reduziert werden. Die meisten
Unterlagen, sofern es sinnvoll, technisch möglich und zu handhaben ist, werden digitalisiert. Dies kann z. B. ein Zeitungs- bzw. Zeitschriftenartikel oder
eine Arbeitsunterlage sein. Bei der Digitalisierung von Papierunterlagen ist
allerdings darauf zu achten, dass ein sinnvoller Kompromiss zwischen Dateigröße und Auflösung angestrebt wird, da bei einer zu hohen Auflösung zu
große Dateien entstehen, die ein Netzwerk „lahm legen“ können. Hingegen
kann eine geringe Auflösung zwar kleine Dateien erzeugen, die jedoch u. U.
nicht mehr lesbar sind.
Durch die Digitalisierung von Daten können Organisationen mehr und mehr
papierlos arbeiten, wodurch auf Papier basierende Archive aufgelöst und durch
digitale Archive auf Servern ersetzt werden, was den Bedarf an Ablageflächen,
d. h. Schränken, Sideboards usw., reduziert und auf diese Weise den Flächenbedarf weiter verringert. Dies ist ein Aspekt, den viele realisierte moderne Bürokonzepte ausnutzen. Durch ein entsprechend konsequentes Vorgehen bei der
Realisierung moderner Büro- und Büroraumkonzepte, lassen sich durch die Di-
69
gitalisierung und Aussortierung von Daten und Unterlagen Ausstattungskosten
für die Möblierung und notwendigen Flächenbedarfe erheblich reduzieren.
Es ist darauf hinzuweisen, dass die vielfach geforderte Mobilität und Flexibilität
der Beschäftigten und Führungskräfte im Büro nur dann zunehmen kann, wenn
die Abhängigkeit der Arbeitsprozesse von Papier- und Ordnerablagen abnimmt.
Das bedeutet, dass die Arbeitsprozesse entweder mit Hilfe von elektronischen
Medien optimiert werden müssen, d. h. Digitalisierung von Daten, und/oder
durch rigoroses Aussortieren und Verschlanken von gelagerten Papierunterlagen. Mittlerweile zu kaufende große Rollcontainer bzw. Caddies sind allerdings
schlechte Alternativen für eine aufgeschobene notwendige Verschlankung von
Papier- und Ordnerablagen. Darüber hinaus verringern sie zum Teil auch die
Mobilität und Flexibilität der Beschäftigten und Führungskräfte im Büro.
2.4.3 Beispiel 3: Desk-Sharing und Telearbeit
Anhand des nachfolgenden Beispiels werden die im Zusammenhang mit DeskSharing immer wieder genannten Vorteile, d. h. vor allem die Kosteneinsparungen, die zum einen durch eine verbesserte Flächenwirtschaftlichkeit und zum anderen durch weniger Büromöbel und technische Ausstattungsmerkmale erzielt
werden, betrachtet.
Dieses Beispiel gilt sowohl für non-territoriales als auch territoriales Desk-Sharing, wobei eine gewünschte oder angestrebte Share-Ratio bzw. Desk-SharingQuote von 3 : 1 angenommen werden soll, was bedeutet, dass drei Personen sich
einen Arbeitsplatz teilen. Das Beispiel soll in einem vereinfachten Verfahren
nicht nur das Einsparpotenzial aufzeigen, das sich durch zu realisierende
Flächen- und Arbeitsmitteleinsparungen mittels Desk-Sharing ergibt, sondern
auch, ob sich Desk-Sharing in Verbindung mit alternierender oder mobiler Telearbeit im Vorfeld der Realisierung wirtschaftlich messbar lohnt, insbesondere,
wenn ein Unternehmen die anteiligen Miet- und Ausstattungskosten der heimischen Telearbeitsplätze trägt.
Für die nachfolgenden exemplarischen Berechnungen soll in den Büros ein
Flächenbedarf von 8 m2 je Arbeitsplatz zugrunde gelegt werden. Damit werden
die in den Sicherheitsregeln für Büro-Arbeitsplätze (ZH 1/535) der Verwaltungsberufsgenossenschaft festgelegten Mindestwerte pro Arbeitsplatz eingehalten, wonach in Büroräumen herkömmlicher Art die Fläche je Arbeitsplatz
einschließlich allgemein üblicher Möblierung und anteiliger Verkehrsflächen
im Raum im Mittel nicht weniger als 8 bis 10 m2 betragen soll (vgl. VerwaltungsBerufsgenossenschaft 1976). Für die heimischen Telearbeitsplätze wird ebenfalls
ein Flächenbedarf von 8 m2 in den Berechnungen veranschlagt, da nach § 23
Abs. 1 der Arbeitsstättenverordnung Arbeitsräume eine Grundfläche von min-
70
destens 8 m2 haben müssen (vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 1999).
Die Tabellen in Abb. 28 bis 30 sollen beispielhaft verdeutlichen, wie Flächenbedarfe bei der Einführung von Desk-Sharing reduziert werden können und welche Einsparungen sich dadurch ergeben. Dabei soll das Szenario hinsichtlich vier
verschiedener Arbeitsplatztypen unterscheiden:
N Zunächst der Desk-Sharing Arbeitsplatz, der z. B. aufgrund von mobiler Telearbeit keine weiteren „Ersatzarbeitsplätze“ in der Wohnung von Beschäftigten oder in Satellitenbüros notwendig macht. Dieses Beispiel kann aber
auch für alternierende Telearbeit stehen, bei der die Initiative zur Telearbeit
vom Arbeitnehmer ausgeht und das Unternehmen keine Kosten für den heimischen Arbeitsplatz übernimmt, wodurch keine weiteren Kosten für das
Unternehmen entstehen (Tabellenspalte: Desk-Sharing).
N Eine andere Situation im Rahmen von Desk-Sharing entsteht, wenn DeskSharing in Verbindung mit alternierender Telearbeit umgesetzt wird und ein
Unternehmen zwar die Möbelbeschaffungs- und technischen Ausstattungskosten für den heimischen Arbeitsplatz der Telearbeiter übernimmt, jedoch
nicht die Mietkosten (Tabellenspalte: Desk-Sharing+Telearbeit *1).
N Eine ähnliche Situation ergibt sich, wenn ein Unternehmen sowohl die anteiligen Mietkosten als auch die Ausstattung des heimischen Arbeitsplatzes
mit Technik und Möbeln übernimmt. Eine Übernahme der anteiligen Mietkosten bedeutet, dass die Aufwandsentschädigung für den häuslichen
Arbeitsplatz errechnet wird, indem der Anteil der Fläche des Telearbeitsplatzes bzw. des Arbeitszimmers an der gesamten Quadratmeterzahl der
Wohnung ermittelt wird. Als Aufwandsentschädigung übernimmt das Unternehmen pauschal den entsprechenden Anteil an Kaltmiete und Nebenkosten (Tabellenspalte: Desk-Sharing+Telearbeit *2).
N Zum Vergleich hinsichtlich des Flächenverbrauchs, und damit auch der entstehenden Kosten, sollen zusätzlich noch „herkömmliche“ Arbeitsplätze im
Büro in den Betrachtungen berücksichtigt werden (Tabellenspalte: Büroarbeitsplatz).
In Abb. 2-28 und Abb. 2-29 wird der am wenigsten effiziente Arbeitsplatztyp hinsichtlich Fläche und Ausstattungskosten farbig unterlegt und die diesem Arbeitsplatztyp gegenüber erzielbaren prozentualen Einsparungen der anderen Arbeitsplatztypen aufgezeigt. Den Abschluss der Tabellen bildet die exemplarische Berechnung der Kosten für die Arbeitsplätze bezüglich Monat und Jahr, wie sie sich
aus dem Flächenbedarf und den Ausstattungskosten ergeben (vgl. Abb. 2-30).
Für den heimischen Telearbeitsplatz werden als Netto-Kaltmiete Kosten in
Höhe von 5,11 €/m2 veranschlagt, während für die Büromiete (Netto-Kaltmiete)
71
16,36 €/m2 gelten sollen, was einer durchschnittlichen monatlichen Büromiete in
Köln entspricht (vgl. Globus Infografik 2001). Als Anmerkung sei darauf hingewiesen, dass die für 2001 ausgewiesenen Mieten von DM in € umgerechnet wurden.
Die für die Kosten eines Büroarbeitsplatzes verwendeten Werte stammen vom
Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie und dem Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung aus dem Jahr 1998 und wurden ebenfalls von
DM in € umgerechnet (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie,
Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung 1998). Obwohl diese Daten
aus dem Jahr 1998 stammen, stellen sie dennoch den Sachverhalt hinreichend
dar, da die Werte ohnehin in Abhängigkeit von der verwendeten technischen
Ausstattung oder den eingesetzten Möbeln variieren können, was dem Charakter des Beispiels aber nicht schadet.
Abb. 2-28 zeigt hinsichtlich der Flächenwirtschaftlichkeit, dass beim DeskSharing in Verbindung mit mobiler oder alternierender Telearbeit, bei der die
Kosten für Miete nicht entstehen oder nicht vom Unternehmen übernommen
werden, sich erhebliche Kosten- und Flächeneinsparungen erzielen lassen. Der
„klassische“ Büroarbeitsplatz ist in diesem Bereich nicht konkurrenzfähig.
Auch in Abb. 2-29 ist ersichtlich, dass beim Desk-Sharing in Verbindung mit
mobiler oder alternierender Telearbeit, bei der für das Unternehmen keine zusätzlichen Miet- und Ausstattungskosten anfallen, die größte Kosteneinsparung
zu erreichen ist. Der „klassische“ Büroarbeitsplatz ist hinsichtlich der Ausstattungskosten etwas im Vorteil gegenüber den Telearbeits- und Desk-SharingArbeitsplätzen, da in diesen Fällen vier Arbeitsplätze ausgestattet werden müssen. Das Kostenverhältnis könnte sich zu Gunsten des Desk-Sharings ändern,
wenn die Arbeitsplätze z. B. mit Notebooks ausgestattet werden würden, die von
den Beschäftigten sowohl am heimischen Arbeitsplatz als auch im Unternehmen
verwendet werden könnten.
Werden alle Kosten zusammengefasst, so wird in Abb. 2-30 deutlich, dass DeskSharing ein großes Einsparpotenzial gegenüber anderen Bürokonzepten besitzt.
Auch in Verbindung mit alternierender Telearbeit, bei der Miet- und Ausstattungskosten der heimischen Arbeitsplätze vom Unternehmen übernommen
werden, sind Kosteneinsparungen möglich.
Was in dem Beispiel nicht berücksichtigt wurde ist die Verwendung von Notebooks, Servern, Internet und mobilen Telefonen, wodurch sich nicht nur die Mobilität der Beschäftigten in den Büros und über Stadt- und Landesgrenzen hinweg erhöht sowie Kommunikation, Information und Arbeit mehr und mehr
ortsunabhängig erfolgen kann, sondern woraus auch ein Einsparpotenzial an
72
Abb. 2-28: Flächenwirtschaftlichkeit
73
Abb. 2-29: Wirtschaftliche Nutzung der Arbeitsmittel pro Monat
Flächen und Möbeln durch die zunehmende Digitalisierung von Daten resultieren kann (vgl. Kap. 2.4.2).
2.4.4 Beispiel 4: Flächenwirtschaftlichkeit
In vielen Unternehmen steigt der Bedarf an Besprechungs- und/oder Teamräumen in den Büros kontinuierlich. In den meisten bestehenden Büros stehen
allerdings zu wenige dieser Räumlichkeiten zur Verfügung. Auf entsprechende
wachsende Anforderungen können herkömmliche Büroraumkonzepte meist
nicht reagieren, sofern sie nicht von vornherein hinsichtlich der Flächen sehr
großzügig geplant wurden. Selbst wenn ausreichende Büroflächen zur Verfügung stehen, so sind entsprechende Umbaumaßnahmen zumeist nicht nur
74
Abb. 2-30: Gesamtes Einsparpotenzial
finanziell aufwändig, sondern bringen auch erhebliche organisatorische Behinderungen, wie z.B. Baulärm, Staub usw., mit sich, weil mitunter Wände eingerissen und neu gezogen werden müssen. Aus diesem Grund schrecken viele Unternehmen vor entsprechenden Umbaumaßnahmen zurück, auch wenn sie ausreichende Büroraumflächen und finanzielle Mittel besitzen. In den meisten
Büros besteht jedoch aufgrund der zur Verfügung stehenden Flächen keine
Möglichkeit, weitere Besprechungsräume zu realisieren. Da der Bedarf an Besprechungen und Teamsitzungen, und damit Besprechungsräumen, in den meisten Unternehmen allerdings zunimmt, reagieren viele Unternehmen auf diese
Anforderungen, indem sie auf kombinierte Arbeits- und Besprechungstische
zurückgreifen, die entsprechend der großen Nachfrage mittlerweile von nahezu
allen Büromöbelherstellern angeboten werden. Kombinierte Arbeits- und Besprechungstische werden entweder komplett oder aber als Ergänzung nach und
nach angeschafft, wobei z. B. die Besprechungselemente entweder direkt an
einen bestehenden Arbeitstisch anschließen oder aber als allein stehende Möbelelemente im Büro aufgestellt werden (vgl. Abb. 2-31). Durch die Verwendung von Tischkombinationen steigt in der Regel der Flächenbedarf, da entsprechende Breiten der Verkehrswege sowie Bewegungsflächen am Arbeitsplatz und am Besprechungstisch zunehmen (vgl. IfaA/Neuhaus 2002).
75
Abb. 2-31: Besprechungselemente 1 und 2
Ë Beispiel 1:
Die in Abb. 2-31 beispielhaft dargestellten Tischkombinationen mit Besprechungsmöglichkeiten benötigen bei regelkonformer Planung, d. h. bei Einhaltung der Bewegungsfläche, Bedienungsfläche, Verkehrswegebreite usw., einen
erheblichen Flächenbedarf. Der ungefähre Flächenbedarf in diesem Beispiel
beträgt für Besprechungsmöglichkeit 1 ca. 23 m2 und für Besprechungsmöglichkeit 2 ca. 36 m2.
Die Verwendung von kombinierten Arbeits- und Besprechungstischen hat sich
mittlerweile in vielen Unternehmen durchgesetzt. Insbesondere bei in der Planungsphase befindlichen Büroräumen stellen kombinierte Arbeits- und Besprechungstische zwar eine Alternative, aber mit ihren zumeist flächenintensiven
Ausmaßen ein Problem hinsichtlich der Flächenwirtschaftlichkeit dar.
Leider wird bei zu planenden Büros nicht nur dieser Aspekt, unabhängig davon,
ob Neu- oder Umbaumaßnahme, vielfach nicht hinterfragt, sondern auch die
Häufigkeit der Nutzung oder die Notwendigkeit dieser Tischelemente überhaupt. Ergänzende Tischelemente werden daher vielfach unreflektiert bei der
Neu- oder Umbauplanung von Büroräumen berücksichtigt, wodurch oftmals
sehr viel Fläche bereits in der Planungsphase vergeudet wird und unnötig hohe
Kosten entstehen. Dies führt in vielen Unternehmen letztendlich zu einer ungenügenden Flächenwirtschaftlichkeit, die insbesondere dann noch einmal
sinkt, wenn die Arbeitplätze z. B. aufgrund von Telearbeit immer weniger genutzt werden.
76
Im Rahmen moderner Büroraumkonzepte sind kombinierte Arbeits- und Besprechungstische nur selten anzutreffen, da sie viel Fläche vergeuden, ihre Auslastung zumeist nicht sehr hoch ist, sie zu unflexibel sind und immer nur einer
vordefinierten Menge an Personen Platz bieten können. Es ist nicht notwendig
und unwirtschaftlich, nicht regelmäßig genutzte Tischkombinationen für Besprechungen am Arbeitsplatz ständig vorrätig zu halten.
Ë Beispiel 2:
Nachfolgend soll anhand eines vereinfachten Beispiels dargestellt werden, wie
sich die häufig im Rahmen moderner Büroraumkonzepte verwendeten Arbeitsplatzportfolios auf die Flächenwirtschaftlichkeit auswirken können. Die
Verwendung von Arbeitsplatzportfolios erlaubt bei Neubaumaßnahmen eine
erhebliche Flächeneinsparung und bei Umbaumaßnahmen einen großen Zugewinn an Flächen, der z. B. für weitere Arbeitsplätze oder Besprechungsräume genutzt werden kann.
Für das Beispiel wird ein Ausschnitt einer Büroetage betrachtet, in dem 6 Arbeitsplätze von Sachbearbeitern installiert werden sollen, deren Aufgabenstellung häufige Teamgespräche und Kundenkontakte erforderlich macht. Für die
Gestaltung der Arbeitsplätze wird eine Tischkombination mit Besprechungsmöglichkeit für jeweils 3 Personen und dem Arbeitsplatzinhaber gewählt. Der
Flächenbedarf für eine derartige Tischkombination beträgt ca. 23 m2. Das bedeutet, der Flächenbedarf ohne Beachtung des Flurs beträgt für 6 Arbeitsplätze ca. 138 m2 (vgl. Abb. 2-32).
Als Planungsalternative werden in dem bestehenden Grundriss ebenfalls 6 Arbeitsplätze gemäß dem Konzept des Arbeitsplatzportfolios installiert. Der bestehende Flur soll erhalten bleiben, da in dieser Hinsicht keine Veränderungen
erwünscht sind. Als Vorgabe für die Arbeitsplätze werden 6 Arbeitsplatzmodule mit einem regelkonformen Flächenbedarf von jeweils mindestens 8 m2 geplant. Der Flächenbedarf für diese 6 Arbeitsplatzmodule beträgt in diesem
Beispiel lediglich ca. 69 m2.
Das bedeutet, dass durch die Verwendung von einem standardisierten Arbeitsplatzmodul aus einem Arbeitsplatzportfolio der Flächenbedarf um ca. 69 m2
gesenkt werden konnte. In diesem Beispiel steht nun ein kompletter Bürobereich entlang des Flurs zur planerischen Verfügung (vgl. Abb. 2-33).
Der zur Verfügung stehende Bürobereich kann mittels eines Arbeitsplatzportfolios weiter ausgestaltet werden. So können z. B. zwei standardisierte Besprechungsräume für jeweils 6 Personen realisiert werden, die einen Flächenbedarf
von ca. 26,5 m2 besitzen. Zudem kann ein kleiner Teamraum für 3 Personen mit
16 m2 ausgestaltet werden, der hinsichtlich seiner Flächenanforderungen und
Abb. 2-32: Planungsalternative 1
77
78
Ausstattungsmerkmale bereits im Vorfeld im Rahmen des Arbeitsplatzportfolios optimiert und geplant wurde (vgl. Abb. 2-34).
Für den Fall, dass der zur Verfügung stehende Bürobereich mit einem Raumin-Raum-System und flexiblen Möbeln ausgestattet wäre, ergebe sich die Möglichkeit, neben fest installierten und persönlich zugeordneten 6 Arbeitsplätzen,
einen multifunktionalen Bereich zu realisieren, der gemäß den wechselnden
Anforderungen und organisatorischen Veränderungen innerhalb kürzester
Zeit z. B. zu einem großen Besprechungsraum oder verschiedenen Teamräumen umgestaltet werden könnte. Mit der Aussicht auf ein non-territoriales
Desk-Sharing in Verbindung mit Telearbeit, ergebe sich zusätzlich die Möglichkeit, die Anzahl der fest zugeordneten Arbeitsplätze zu reduzieren und
weiteren Flächengewinn zu erzielen.
Moderne Büroraumkonzepte schließen durch die Verwendung von Arbeitsplatzportfolios eine Flächenvergeudung, z. B. aufgrund überdimensionierter
Tischkombinationen, aus und setzen statt dessen auf eine höhere Anzahl von
„flexibel“ nutz- und veränderbaren Besprechungsräumen, die, wenn sie nicht
genutzt werden, auch als Arbeitsplätze für einzelne Personen oder aber Teams
dienen können. Darüber hinaus kann bei entsprechender Anordnung der
Besprechungsräume, flexibler Möblierung und flexiblen Wandsystemen, in
79
kurzer Zeit z. B. aus drei kleineren Besprechungsräumen ein großer Besprechungsraum entstehen.
Hinsichtlich der Flächenwirtschaftlichkeit besitzen moderne Büroraumkonzepte durch die Einbindung von Desk-Sharing gegenüber klassischen Konzepten
einen großen Vorteil, der zudem noch durch die Verwendung von Arbeitsplatzportfolios erhöht werden kann.
2.4.5 Beispiel 5: Vorgehensweise bei der Realisierung moderner
Bürokonzepte
Bei einem Vergleich des realisierten modernen Büro- und Büroraumkonzepts
mit dem vorherigen traditionell ausgerichteten Konzept ergaben sich für die
ZF Friedrichshafen AG in einem Pilotprojekt beeindruckende Ergebnisse (vgl.
Kunicke/Möller 2001):
N
N
N
N
60-80 %ige Reduzierung der Durchlaufzeit im Büro,
15-20 %ige Reduzierung der Bürofläche,
15-25 %ige Reduzierung der Anzahl der Schreibtische samt Zubehör,
25-35 %ige Reduzierung der Computer samt Software.
Neben diesen messbaren Erfolgen gibt es jedoch auch Verbesserungen im Bereich der Arbeitsorganisation, die schwieriger zu messen sind. In Verbindung
mit dem modernen Bürokonzept war zusätzlich eine organisatorische Flexibilitätssteigerung zu erzielen, die das Unternehmen dazu befähigt, sich kurzfristig
nicht vorhersehbaren Veränderungen der Märkte anzupassen.
Bei der Realisierung des Bürokonzeptes wurde im Vorfeld auf Methoden des
kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) zurückgegriffen. Hier benutzte man als Methode die „fünf S“ des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses:
Schritt 1:
Schritt 2:
Schritt 3:
Schritt 4:
Schritt 5:
Seiri, Ordnung schaffen
Seiton, jeden Gegenstand am richtigen Platz aufbewahren
Seiso, Sauberkeit des Arbeitsplatzes
Seiketsu, persönlicher Ordnungssinn
Shitsuke, Diziplin
Der erste Schritt „Ordnung schaffen“ diente dazu, notwendige Büromaterialien
von nicht notwendigen Büromaterialien zu trennen. Auf diese Weise wurden
nicht nur Gegenstände, die mehrfach vorhanden waren, sondern auch weniger
bis gar nicht mehr benutzte Altakten aussortiert. Dadurch konnte meterweise
auf Altakten verzichtet werden, die wiederum erheblichen Raum für andere Arbeitsmittel und Arbeitsmöbel freigaben.
80
Das Aussortieren von Arbeitsunterlagen läuft nach einer bestimmten Systematik ab. Im ersten Schritt wird festgelegt, welche Arbeitsakten dabei für die laufende Arbeit von Bedeutung sind. Diese Arbeitsakten bzw. Arbeitsunterlagen
werden in den Caddy verlagert. Akten, in denen häufiger nachgeschlagen werden muss, in denen z. B. Produktinformationen, Kennzahlen usw. stehen, werden in zentral angeordneten Schränken untergebracht. So genannte Archivakten, in denen z. B. abgeschlossene Projekte hinterlegt werden, werden in Archivschränke gestellt. Bevor Arbeitsakten von einem Ablagesystem ins nächste
abgelegt werden, ist bei jedem Übergang kritisch zu hinterfragen, ob diese Akte
für die Arbeit noch notwendig ist oder ob sie entsorgt werden kann. Ebenfalls
ist, um Raumgewinn zu erzielen, die Verwendung von Akten mit breiten Aktendeckeln in den meisten Fällen verpönt.
Im zweiten Schritt wurde festgelegt, wo Caddies und Arbeitsmittel, wie z. B.
Schere, Locher usw., aufzubewahren sind. An einmal festgelegten Plätzen werden sie nach dem Gebrauch bzw. zum Ende der Arbeitszeit wieder abgelegt.
Dazu zählt z. B. auch ein Container für Drucker und Kopierpapier, sodass immer sofort ersichtlich ist, wie viel Papier noch vorhanden ist.
Auf diese Weise können Papiervorräte und defekte Arbeitsmittel, die von der
Allgemeinheit benutzt werden, sofort erkannt und ausgetauscht bzw. repariert
werden. Diese Ordnung führt zu sauberen und aufgeräumten Arbeitsplätzen,
was Suchvorgänge reduziert und somit der Verschwendung von Arbeitszeit entgegentritt. Darüber hinaus soll dies auch den persönlichen Ordnungssinn fördern und die Einhaltung dieser Vorgaben der Disziplin zuträglich sein.
Die Ermittlung der im Rahmen von Desk-Sharing notwendigen Schreibtischkapazitäten bzw. der so genannten Share-Ratio erfolgte über einen Zeitraum von
ca. 2 Monaten. Dies erforderte sowohl eine detaillierte Arbeitsanalyse als auch
eine Bewertung der Arbeitsplatznutzzeiten. So ergab sich aufgrund der Analyse
der Arbeitsplatznutzzeiten, dass nur rund 60 % Arbeitszeit am eigenen Schreibtisch verbracht wird. Zudem konnte herausgefunden werden, dass für ca. 10 Arbeitsplätze lediglich 5 Computer ausreichen würden. Eine Reduzierung der
Schreibtische und der damit verbundene Flächengewinn und Kostenvorteil
konnte dazu genutzt werden, zwar teuere, aber höhenverstellbare Arbeitstische
einzusetzen, die der Ergonomie zugute kommen und zudem flexibel nutzbar
sind, sodass sie der Arbeit in Teams entgegenkommen.
81
2.5 Planung und Gestaltung moderner Büro- und Büroraumkonzepte
Nachfolgend wird eine Vorgehensweise zur Planung von modernen Büro- und
Büroraumkonzepten als Ergänzung einer ganzheitlichen Büroraumgestaltung
vorgestellt (vgl. IfaA/Neuhaus 2002).
2.5.1 Neu- und Umbaumaßnahmen
Eine Neu- oder Umbaumaßnahme sollte als Chance genutzt werden, um mit der
baulichen Veränderung auch eine Verbesserung der Organisationsstrukturen zu
verbinden. Dabei ist immer darauf zu achten, dass die Struktur der bestehenden
bzw. geplanten Grundrisse nicht der Organisation den Stempel aufdrücken
kann. Bei der Revitalisierung von vorhandenen Grundrissen oder bei einem
Neubau muss die Schaffung eines hinreichenden Maßes an Nutzungsflexibilität
das Ziel sein, bei der die Arbeitsorganisation die Grundrisse beeinflusst.
Um moderne Büroraumkonzepte realisieren zu können, bedarf es nicht vollkommen neu gestalteter Immobilien mit reversiblen Raumstrukturen und neuer technischer Infrastruktur. In seltenen Fällen nur sind bestehende Bürogebäude bereits mit voll- oder teilreversiblen Wänden realisiert worden. In der Regel
besitzen sie feste Wände und sind zumeist ausschließlich auf ein bestimmtes
Raumkonzept ausgerichtet. Doch auch vorhandene Bürogebäude können häufig an die Erfordernisse moderner Büro- und Büroraumkonzepte angepasst werden. Allerdings müssen Konstruktion und Struktur des Gebäudes eine weit gehende Flexibilisierung zulassen. Dies kann je nach Gebäudealter sehr unterschiedlich sein. So kommen z. B. die meisten Bürogebäude aus den sechziger
Jahren mit nur wenigen tragenden und aussteifenden Elementen aus, was eine
der entscheidenden Voraussetzungen für eine flexiblere Nutzung der Flächen
ist. Im Gegensatz dazu können bei Bauobjekten aus den fünfziger Jahren und
insbesondere bei Vorkriegsgebäuden die Trennwände vielfach statische Funktionen übernehmen, was eine Veränderung von Raumstrukturen und -zuschnitten daher nur eingeschränkt möglich macht.
Natürlich ist es ungleich schwieriger, eine Altimmobilie an die Anforderungen
moderner Bürokonzepte anzupassen, als von vornherein eine neue Immobilie
zu planen. Häufig harmonieren weder die vorhandenen Raumstrukturen, noch
die technischen Ausbaustandards mit den notwendigen Anforderungen, um
eine die Arbeitsprozesse unterstützende Grundrissstruktur zu schaffen. Derartige Aspekte lassen sich jedoch bei der Sanierung von Bürogebäuden berücksichtigen. Allerdings werden in der Regel nicht nur kosmetische Eingriffe notwendig, sondern darüber hinaus auch räumliche und gestalterische Veränderungen.
Büroraumsanierung kann als wirtschaftliche Alternative zu Neubauten durchaus an Bedeutung gewinnen. Jedoch schrecken viele Unternehmen vor erhebli-
82
chen Umbau- und Veränderungsmaßnahmen zurück und bevorzugen bei entsprechenden Reorganisationen des Bürobereichs eher an vorhandene Strukturen angepasste Lösungen als eine umfangreiche Umbaumaßnahme (vgl. Abb.
2-35).
Abb. 2-35: Maßnahmen zur Durchführung von Reorganisationen im Büro in der Industrie (Deutsches Büromöbel
Forum, 2001a)
2.5.2 Planung
Im Vorfeld von Neu- bzw. Umbaumaßnahmen sind verschiedene Aspekte und
Anforderungen zu beachten, weshalb diese in einer Anforderungsliste im Sinne
einer ganzheitlichen Büroraumgestaltung festgehalten werden sollten (vgl.
IfaA/Neuhaus 2002).
Insbesondere im Vorfeld von Umbaumaßnahmen muss eine Bestandsanalyse
der bestehenden Immobilie erfolgen, da dies in den meisten Fällen die Anforderungsliste direkt beeinflusst und unter Umständen einzelne gewünschte, zu
realisierende Aspekte bereits ausschließt. Eine diesbezügliche Erhebung der bestehenden Immobilie sollte die folgenden Merkmale beinhalten:
83
N Erfassung bestehender Grundrisse und Erschließungsstrukturen, d. h. Lage
der Verkehrswege, Raumhöhe, Achsmaß, Bundtiefe usw.,
N Beurteilung der Qualität der vorhandenen Gebäudetechnik,
N Feststellung baurechtlicher Aspekte, die Umgestaltungsabsichten entgegenstehen können.
2.5.2.1 Anforderungsliste
Mit Blick auf die Realisierung von modernen Büro- und Büroraumkonzepten
sollte eine gegenüber „herkömmlichen“ Büroraumkonzepten erweiterte Anforderungsliste, wie sie in „Bildschirmarbeit und Büroraumplanung – Teil 1“ vorgestellt wurde, entstehen, die zusätzlich z. B. die nachfolgenden Aspekte beinhalten kann (vgl. Abb. 2-36):
Abb. 2-36: Anforderungen an die Gestaltung von Bürogebäuden
(vgl. Gottschalk u. a. 1996)
84
N reversible Raumstrukturen, d. h. flexible Wandsysteme,
N preiswerte Umbau- und Umnutzungsmöglichkeiten von Grundrissen,
N gute Flächenwirtschaftlichkeit, d. h. hoher Anteil der Hauptnutzfläche an
der Gesamtfläche,
N bessere Gebäudeerschließung,
N energiesparende Bauweisen,
N Beschreibung von Anforderungen an die technische Infrastruktur,
N vorgerüstete Netzwerke,
N Schaffung von prozessunterstützenden Grundrissen,
N ökologische Bauweisen,
N Festlegung der Anzahl der betroffenen Beschäftigten und Führungskräfte,
N Bestimmung der angestrebten Desk-Sharing-Quote bzw. Share-Ratio,
N Ausgestaltung eines Arbeitsplatzportfolios,
N Beschreibung bzw. Festlegung der bestehenden bzw. erwünschten Struktur
der Arbeitsorganisation,
N Entscheidung für ein Büroraumkonzept,
N Formulierung der Anforderungen hinsichtlich Raumbedarf, Raumstandards, Sonderflächen usw.,
N Erstellung eines Planungsrasters mit Funktions- und Flächenprogramm.
Die in der Anforderungsliste genannten Anforderungen sollten anschließend
zusätzlich gewichtet werden, um zum einen die für die Büroraumplanung wesentlichen Aspekte herauszustellen und zum anderen bei möglichen auftretenden baurechtlichen und bautechnischen Problemen, die Teilen der Anforderungsliste entgegenstehen, zielgerichtet reagieren zu können (vgl. Abb. 2-37 a
und b).
2.5.2.2 Büroraumplanung
Bei der Realisierung von Desk-Sharing und modernen Büroraumkonzepten gilt
es, die Gestaltung der Büroräume besonders zu beachten. Die Einrichtung der
Büros wird vielfach noch auf die traditionelle Art und Weise erfüllt, d. h. es wird
strikt nur ein Konzept, wie z. B. die Realisierung eines Großraumbüros, verfolgt.
Es werden auf diese Weise mittels Desk-Sharing zwar Einsparungen bei der Möbel- und Technikausstattung erzielt, da die Betonung vor allem auf Unterstützung der Arbeit ohne festen Arbeitsplatz liegt, aber die Arbeitsweise und die
Qualität des Büros bleibt oftmals unverändert. Die Arbeitsplätze und das
Büroraumkonzept müssen jedoch an den Anforderungen der Arbeitsorganisation und Ergonomie ausgerichtet werden.
Abb. 2-37a: Gewichtete Einflussfaktoren für den Nutzungstyp (Beispiel n. Jäger 1994)
85
Abb. 2-37b: Gewichtete Einflussfaktoren für den Nutzungstyp (Beispiel n. Jäger 1994) – Fortsetzung
86
87
Ë Auswahl und Planung des Büroraumkonzeptes
Bei der Planung moderner Büro- und Büroraumkonzepte, die sich den Arbeitsprozessen flexibel anpassen lassen und diese unterstützen, ist festzuhalten, dass
es „das“ moderne Büro nicht gibt. Jedes Unternehmen muss eine spezifische unternehmenseigene Lösung entwickeln. Dies erfordert im Vorlauf die Definition
einer angestrebten Soll-Struktur in einer Anforderungsliste (vgl. Kap. 2.5.2.1).
Die dort benannten Anforderungen sollten dann mit den bereits bekannten
Merkmalen der verschiedenen Büroraumkonzepte abgeglichen werden (vgl.
Abb. 2-38 und IfaA/Neuhaus 2002).
Bei der Planung moderner Büroraumkonzepte muss von vornherein feststehen,
dass der Arbeitsprozess im Mittelpunkt steht. Der Ablauf der Arbeitsprozesse
ist von wesentlicher Bedeutung, da er sowohl die Art der Räume als auch deren
Anordnung bestimmt. Es ist im Rahmen der Planung zu hinterfragen, was einzelne Personen oder aber Teams zur Unterstützung ihrer Arbeitstätigkeit
benötigen. Die zu realisierenden Raumstrukturen und die verwendeten Möbel
müssen nicht nur einzelne Arbeitssequenzen unterstützten, sondern übergeordnet immer auch den Arbeitsprozess.
Damit die realisierten Grundrisse und Büroräume möglichst flexibel und wirtschaftlich sind, ist eine systematische Analyse für die Planung und Entwicklung
moderner Büro- und Büroraumkonzepte unumgänglich. Die zu erhebenden und
festzulegenden Anforderungen müssen wesentlich differenzierter und systematischer ermittelt und dokumentiert werden, als bei der Planung „herkömmlicher“ Büroraumkonzepte (vgl. Abb. 2-39). Empfehlenswert ist insbesondere die
Verknüpfung von Fachleuten mit Organisationskompetenz und Architekten
bzw. Innenarchitekten.
Bei der Planung moderner Büroraumkonzepte ist auf die notwendige Reversibilität der Grundrissstrukturen zu achten, da ansonsten ein wesentlicher Vorteil
moderner Büro- und Büroraumkonzepte verloren geht und veränderte Formen
der Arbeitsorganisation zukünftig nicht mehr optimal abgebildet werden können. In Bezug auf Raumstrukturen gehören bei modernen Büroraumkonzepten
in der Regel feste Wände der Vergangenheit an. Die vielfach verwendeten
Raum-in-Raum- und Stellwandsysteme, müssen nicht nur flexibel sein, um auf
Veränderungen reagieren zu können, sondern sie müssen auch ergonomische
Qualitäten besitzen (vgl. Kap. 2.3.2). Das bedeutet, dass z. B. hinsichtlich der
Lärmdämmung und der Beleuchtungsverhältnisse hinterfragt werden muss, welche Wandsysteme und Elemente an welcher Stelle notwendig sind.
Im Vorfeld der Realisierung moderner Büroraumkonzepte empfiehlt es sich
nach genauer Analyse der Arbeitsprozesse, diese gemeinsam mit den betroffenen Führungskräften und Beschäftigten im Rahmen eines Partizipationsprozesses zu diskutieren und eine pragmatische Lösung heraus zu kristallisieren. Dabei
Abb. 2-38: Merkmale verschiedener Büroraumkonzepte
88
89
Abb. 2-39: Raummatrix (vgl. Gottschalk u. a. 1996, S. 90)
ist festzustellen, welche Art von Räumen wie häufig vorhanden sein muss, wie
viel Fläche ihnen zur Verfügung gestellt werden soll und an welchen Stellen mitunter Mehrfachnutzungen realisiert werden sollen. Diese Planungsphase kann
z. B. als Workshop konzipiert werden, bei dem mit betroffenen Führungskräften
und Beschäftigten auch eine unabdingbare Organisations- und Kommunikationsanalyse durchgeführt wird (vgl. IfaA/Neuhaus 2002). Eine detaillierte Analyse ist notwendig, um die individuell passende Struktur des Grundrisses für die
vorhandene Arbeitsorganisation zu erstellen (vgl. Abb. 2-40).
Zusätzlich sollte für jeden Arbeitsplatz bzw. jede Arbeitsaufgabe z. B. der Anteil an konzentrierter und kommunikativer Arbeit bestimmt werden. Das bedeutet, es ist im Prinzip zu bestimmen, wer, wann, mit wem, warum redet und zu-
90
Abb. 2-40: Darstellung von Kommunikationsbeziehungen
und räumlichen Anforderungen (vgl. Gottschalk u. a. 1996, S. 127)
sammenarbeitet und wie die Kommunikation und Zusammenarbeit erfolgt, d. h.
von Angesicht zu Angesicht oder mittels technologischer Unterstützung.
Dies kann z. B. eine Neuorientierung von Bürozonen erforderlich machen, da
nicht mehr eine Anordnung nach Abteilungen, sondern nach Projekten oder Arbeitsprozessen unter Umständen sinnvoller erscheint. Je mehr sich die Beschäftigten untereinander abstimmen müssen, desto weniger machen Einzelzellen
Sinn. Die Bedarfsermittlung für eine zukünftige Raumstruktur sollte mit den betroffenen Personen durch Szenarienanalysen erarbeitet werden, deren Ergebnis
dargestellt wird (vgl. Abb. 2-41).
91
Abb. 2-41: Beispiel der Anforderungen an ein Raumsystem
(vgl. Gottschalk u. a. 1996)
Es ist dabei immer zu berücksichtigen, dass nicht nur die Erkenntnis der derzeitigen räumlichen Problembereiche im Vordergrund stehen muss, sondern auch
bestehende Arbeitsprozesse kritisch hinterfragt, analysiert und optimiert werden müssen. Festgestellte Veränderungsbedarfe müssen in eine Anforderungsliste aufgenommen werden und schließlich in ein Raumprogramm einfließen.
Bei der Planung können so genannte Planungsraster hilfreich sein, in denen,
entsprechend dem festgelegten Arbeitsplatzportfolio, unterschiedliche Arbeits-
92
platztypen und Nutzungsszenarien wie Bausteine in einem Raster platziert
werden.
Bei der Möblierungsplanung sollte neben dem Arbeitsplatzportfolio insbesondere bei der Realsierung eines non-territorialen Desk-Sharing-Konzepts daran
gedacht werden, dass in der Regel keine Schränke oder sonstiges schwer bewegliches Ablagemobiliar in der Nähe der Arbeitsplätze zu finden sind, um einer möglichen Personifizierung der Arbeitsplätze entgegenzutreten. Nur auf
diese Weise kann vermieden werden, dass durch die räumliche Nähe von Ablage und Arbeitsplatz vereinzelt „personifizierte“ Schreibtische entstehen können, wenn Beschäftigte in der Nähe eines Arbeitsplatzes eine Vielzahl von
Arbeitsunterlagen ablegen und damit ihr „Revier“ markieren und vollendete
Tatsachen schaffen. Da beim Desk-Sharing in der Regel im Büro mehr „persönliche“ Schränke als Tische vorhanden sind und die Schränke aus genannten
Gründen nicht direkt bei Tischen platziert werden, ist es notwendig, bei der Verkehrswegeplanung daran zu denken, dass die Beschäftigten ihr Arbeitsmaterial,
z. B. vom „personifizierten“ Schrank zu einem freien Tisch, mit einem Caddy
transportieren müssen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist in diesem Zusammenhang der zeitliche Nutzungsbedarf einzelner Raumkomponenten und Möbel (vgl. Abb. 2-42). Im Vorfeld der Planung muss zudem analysiert werden, welche Arbeitsplatztypen in
welcher Anzahl benötigt und wie häufig sie aufgesucht werden.
In diesem Zusammenhang kann das in Kapitel 2.3.1 beispielhaft verwendete Arbeitsplatzportfolio um die Aspekte Dauer der Nutzung einzelner Arbeitsplätze,
Multifunktionalität und Häufigkeit der Nutzung ergänzt werden (vgl. Abb. 2-43).
Dies ist im Rahmen der Planung ein wichtiger Aspekt, denn sind nach Bezug der
neuen Büros einzelne Arbeitsplätze aufgrund zu geringer Anzahl ständig überbelegt, so kann dies für die Beschäftigten und Führungskräfte demotivierend
sein und das gesamte Konzept in Frage stellen, was unbedingt zu vermeiden ist.
Auch an dieser Stelle kann die Einbeziehung der betroffenen Personen hilfreich
sein. So können die Beschäftigten und Führungskräfte hinsichtlich ihrer Kommunikationsbeziehungen, Arbeitsplatznutzung und derzeitigen Arbeitsweise
bzw. der zukünftigen gewünschten Arbeitsweise z. B. durch Einsatz eines Fragebogens in die Planung einbezogen werden (vgl. Abb. 2-44).
Auf diese Weise kann z. B. erhoben werden, inwieweit konzentriertes als auch
kommunikatives Arbeiten gewünscht wird bzw. bereits erfolgt. Diese Ergebnisse können dann bei der Entwicklung eines entsprechenden Raumkonzepts
berücksichtigt werden, da die gemachten Aussagen sowohl Einfluss auf kommunikative Bereiche als auch auf Denkzellen für konzentrierte Einzelarbeit
haben.
Abb. 2-42: Zeitliche Verteilung der Anwesenheit am
persönlichen Arbeitsplatz
Abb. 2-43: Arbeitsplatzportfolio III (Beispiel)
93
94
Abb. 2-44: Mitarbeiterbefragung zum Ist-Zustand
(in Anlehnung an Frieling u. a. 2001)
Bei der Realisierung von modernen Büro- und Büroraumkonzepten ist zusätzlich zu bedenken, dass es in den meisten Fällen neben den so genannten Büronomaden immer auch noch Residenten gibt, d. h. Beschäftigte und Führungskräfte, die weiterhin täglich im Büro und an einem festen Arbeitsplatz arbeiten.
Auch sollte die Anzahl der Büronomaden nicht zu groß gefasst werden, da ansonsten die Gefahr einer Anonymisierung besteht, worunter die direkte Kommunikation leiden kann (vgl. Schneider/Gentz 1997). Das bedeutet für die Planung, dass nicht ein reines non-territoriales Bürokonzept verwirklicht werden
muss und auch nicht ein streng territoriales Bürokonzept. Es ist vielmehr ein
sinnvoller Mix aus der sich bietenden großen Vielfalt an möglichen Lösungen zu
wählen. Ziel muss es jedoch sein, nicht nur augenblickliche Bedarfe abzubilden,
95
sondern auch vorausschauend die Flexibilität zu realisieren, mit der zukünftige
Anforderungen, Veränderungen und Erwartungen unterstützt werden können.
Ë Flächenwirtschaftlichkeit
Häufig ist bei bereits realisierten Um- oder Neubauten zu beobachten, dass die
Flächenwirtschaftlichkeit so weit getrieben wurde, dass letztendlich unergonomische Arbeitsplätze entstanden sind. Da mittels Desk-Sharing insbesondere
auch Büroraumflächen eingespart werden können, wodurch erhebliche Kostenvorteile zu realisieren sind, stellt dieser Aspekt vielfach eine große „Versuchung“ im Verlauf der Planung dar.
Dennoch ist es erforderlich, auch wenn das Territorium der einzelnen Beschäftigten im Rahmen der Erstellung von Arbeitsplatzportfolios häufig auf ein vertretbares Mindestmaß reduziert wird, die Anforderungen der Arbeitsstättenverordnung einzuhalten und entsprechende Sicherheitsregeln der Berufsgenossenschaften zu berücksichtigen. Dies stellt oftmals sowohl für Planer als auch
Unternehmen eine große Herausforderungen dar, wenn es bei der Planung darum geht, bezüglich der Flächenwirtschaftlichkeit zurückhaltend zu sein. Was
sich auf den ersten Blick als universelle Sparmöglichkeit im Büroalltag mit bisher ungeahnten Ausmaßen herausstellt, muss sehr differenziert betrachtet
werden. Es darf nicht die Flächenwirtschaftlichkeit im Vordergrund stehen, sondern vielmehr die wertschöpfungsorientierte Betrachtung von Flächen. Das
Bemühen um eine Optimierung von Arbeitsprozessen und der Flächennutzung
sowie damit verbundenen Produktivitätserhöhungen, ist sinnvoller und effektiver, als eine bloße Flächenreduzierung und dadurch bedingte Kosteneinsparung
um jeden Preis. Flächenplanung und -management müssen sich dem Ziel der
Wertschöpfung und der ergonomischen Gestaltung von Arbeitsplätzen unterordnen. Das Ziel der Planungen muss die Gewährleistung und Unterstützung
der Arbeitsorganisation sein, wobei auch die immer kürzer werdende Halbwertzeit organisatorischer Strukturen bei der Raumplanung mittels flexibler
Wandsysteme berücksichtigt werden sollte. Dazu ist ein Büro- und Flächenkonzept notwendig, das die Kosten für Flexibilität und Reversibilität gering hält. Bei
der Büroraumplanung hat daher vielfach ein Umdenken hinsichtlich der
Flächenwirtschaftlichkeit eingesetzt. Dies führte dazu, dass sich das vormals bei
der Büroraumplanung angestrebte Ziel einer maximalen Flächenreduzierung,
zum Teil bis an bzw. unter die Grenze der in den Regelwerken geforderten Werte, aufgrund einer vielfach erfolgten erheblichen Überbewertung der Flächenkosten veränderte.
Das vorderste Ziel besteht nun vielmehr in der Schaffung einer eher dynamischen Arbeitsumwelt, bei der die Flächenanalyse und -bewertung, eine Erhöhung des Nutzflächenanteils an der Gesamtfläche und die Schaffung höherer
Flächenqualität einen großen Stellenwert besitzen. Auch geht es in erster Linie
96
nicht mehr um eine maximale Flächenreduzierung, sondern vielmehr um eine
Reduzierung unproduktiver Flächen und Aktivierung schlecht genutzter produktiver Flächen.
Im Zusammenhang mit der Flächenwirtschaftlichkeit eines Büros werden zumeist anzustrebende Flächenverhältnisse, d. h. Verhältnis von Nutzfläche zu Gesamtfläche, von 75 % – 80 % angestrebt (vgl. Hlawna 2001).
Eine Reduzierung des benötigten Flächenbedarfs kann durch verschiedene
Maßnahmen realisiert werden, wobei u. a. auch eine Verringerung des zur Verfügung stehenden Stauraumes zu einer Reduzierung der benötigten Flächen
führt:
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
neue Arbeitsformen, z. B. Telearbeit in Verbindung mit Desk-Sharing,
Reduzierung von Ablagemengen,
optimierter Bürotechnikeinsatz,
reduzierte und weniger hierarchiebezogene Flächenstandards,
Mehrfachnutzung von Flächen, z. B. durch flexible Möbel,
Optimierung von Bürozusatzflächen, wie z. B. Besprechung, Bürotechnik
und Registratur
flächenwirtschaftliche Grundrissstrukturen (Achsmaße und Raumtiefen).
Vermeidung von Mehrfachablagen,
Aussortierung nicht benötigter Unterlagen,
Verwendung von Rollregalen,
Digitalisierung von Daten und deren elektronische Archivierung.
Eine Verringerung der in einem Büro benötigten Flächen kann auch durch
einen Verzicht auf Vorräume sowie durch eine Zusammenlegung von Räumen
zur Vermeidung von Kleinraumstrukturen und damit einhergehenden Verkehrsflächen gelingen. Die Zusammenlegung von Räumen führt in der Regel zu
flächengünstigen Gruppen- oder Großraumbüros, die wiederum ergonomische
Nachteile mit sich bringen (vgl. IfaA/Neuhaus 2002). Häufig ist auch eine
Flächenverkleinerung bzw. Belegungsverdichtung in den Büros zu beobachten,
die insbesondere bei großen Räumen hinsichtlich der Flächenwirtschaftlichkeit
erhebliche Erfolge mit sich bringt. Allerdings kann ein derartiges Vorgehen die
Zufriedenheit der dort arbeitenden Personen belasten und die Aufgabenerfüllung sowie das Arbeitsergebnis beeinträchtigen.
Bei der Flächenplanung ist zu überlegen, ob diverse Flächen durch Mehrfachnutzungen in ihrer Effektivität gesteigert werden können. Mehrfachnutzung von
Flächen bedeutet in diesem Zusammenhang, dass eine entsprechend flexible
Möblierung es ermöglicht, dass in Abhängigkeit von den Arbeitsanforderungen
Arbeitsplätze bzw. Flächen für verschiedene Arbeitstätigkeiten genutzt werden
97
können. In der Praxis sieht es dann so aus, dass nicht benötigtes Mobiliar z. B.
zusammengeklappt, beiseite gerollt oder neu arrangiert wird, wodurch Raum für
neue Konfigurationen entsteht. Die Beachtung von möglichen Mehrfachnutzungen und deren Einbeziehung in die Planung erlaubt es, insbesondere auf seltene organisatorische Anforderungen flächensparend, aber dennoch zufrieden
stellend reagieren zu können. Damit Mehrfachnutzungen effektiv möglich sind,
ist nicht nur eine genaue Bedarfsplanung bzw. Bedarfsanalyse notwendig, sondern auch der Einrichtungsplanung besondere Beachtung zu schenken.
Es ist an dieser Stelle allerdings anzumerken, dass die Flexibilität der Arbeitsprozesse in den Büros sich nicht mit der Anzahl der Rollen unter den Möbeln erhöht,
wie in Anbetracht der Werbung vieler Möbelhersteller zu vermuten ist. Der Ansatz hinter der Verwendung mobiler und flexibler Möbel, bezogen auf eine ganze
Büroetage, ist oftmals sehr theoretisch. Der verfolgte Ansatz gilt zwar im Bereich
einzelner Büros oder Bereiche, kann für große Strukturen aber ungeeignet sein,
da jedes Möbelstück, das verschoben wird, an anderer Stelle einen Stellplatz haben muss, wodurch wiederum der Platzbedarf steigt. Auf der kleineren Ebene,
d. h. Büros, Besprechungsräume und Teambüros, greift dieser Ansatz, sofern entsprechende Möbel, die multifunktional gestaltet sind oder zusammengefaltet und
mittels weniger Handgriffe verändert werden können, mit eingeplant wurden und
– wenn nötig – eine zugewiesene Abstellfläche im Büro haben.
Die Beurteilung der geplanten oder bestehenden Büroräume hinsichtlich der
vorhandenen bzw. angestrebten Flächenwirtschaftlichkeit führt zu den nachfolgenden Fragen:
Ë Quantität
N Steht die Nutzfläche in einem angemessenen Verhältnis zur Gesamtfläche?
N Sind Erschließungsflächen überdimensioniert?
N Liegen die Flächen pro Arbeitsplatz im Rahmen der Vorgaben der Regelwerke?
N Kann die Nutzfläche für weitere Arbeitsplätze genutzt werden?
N Können Archiv-, Technik-, Besprechungs-, Warte-, Pausenräume usw. verkleinert und für Arbeitsplätze genutzt werden?
N Entspricht z. B. die Raumgröße, d. h. Raumbreite und Raumtiefe, den Anforderungen der Regelwerke?
N Können Tagungs-, Besprechungs- und Schulungsräume problemlos als
Gruppen- und/oder Großraumbüros umgenutzt werden?
N Lassen sich Tagungs-, Besprechungs- und Schulungsräume zentralisieren
und flächensparend möblieren?
98
N Sind die Flächen der Tagungs- und Besprechungsräume für Arbeitsplätze
gemäß den Regelwerken geeignet?
N Bieten z. B. flexible und mobile Möbel- und Wandsysteme die Möglichkeit
zur Schaffung von Räumen wechselnder Größe und Ausrichtung?
N Kann die Bausubstanz verändert werden, d. h. können z. B. Zwischenwände
versetzt werden?
N Können Flächenverluste aus ungünstigen Achsmaßen des Gebäudes vermieden werden?
N Erlaubt das Achsmaß eine Veränderung der Gliederung der Fläche in andere Raumeinheiten und damit in verschiedene Raumformen, d. h. Zellen-,
Gruppen- und/oder Großraumbüros, durch Bildung größerer Raumeinheiten oder durch Zusammenlegung mehrerer Räume?
N Erfolgt die Möblierung flächenökonomisch, d. h. mit kleinteiligen Büro-Einrichtungssystemen, die das vorhandene Potenzial der Räume in Breite, Tiefe und Höhe optimal ausnutzen?
N Ermöglichen die eingesetzten technischen Systeme, wie z. B. Flachbildschirme, eine optimale Ausnutzung von Flächen, was den Verzicht auf Tischplatten mit besonders großer Tiefe erlaubt?
N Ermöglichen vorhandene Netzwerke eine zentrale Nutzung von Servern,
Druckern und Kopierern, wodurch einzelne Geräte an den Arbeitsplätzen
entfallen können?
N Können Flächen minderer Qualität, d. h. fensterferne Flächen, Flure, Dunkelzonen usw., für technische Geräte genutzt werden?
N Lässt sich durch die Einführung von Desk-Sharing Fläche hinzugewinnen
oder reduzieren?
Ë Qualität
N Gewährleistet die Lage der Nutzfläche eine Beleuchtung durch Tageslicht?
N Ist die Nutzfläche gut an die Erschließung des Büros angebunden?
N Werden Flächen niedriger Qualität für Archiv-, Technik-, Besprechungs-,
Warte-, Pausenräume usw. genutzt?
N Wie wird die Akzeptanz der Arbeitsplätze der in den entsprechenden Bereichen arbeitenden Personen eingeschätzt?
N Ermöglichen die technischen Voraussetzungen eine gefahrenfreie Zuführung von Energie- und Kommunikationsnetzen an jeden Arbeitsplatz?
N Entsprechen die Umgebungsbedingugen, d. h. die Beleuchtungs- und Belüftungsqualität, Akustik usw., den Regelwerken?
99
2.5.2.3 Abschluss der Planung
Zum Ende der Vorplanung sollte unbedingt eine Nutzungssimulation erfolgen,
da die Umsetzung eines modernen Büro- bzw. Büroraumkonzepts aufgrund der
zu beachtenden komplexeren Zusammenhänge erheblich mehr Planungsaufwand erfordert.
Dabei ist vor allem zu bedenken, dass mit der Planung moderner Büro- und
Büroraumkonzepte vielfach Fachleute, d. h. Architekten und Büroausstatter,
betraut sind, die hinsichtlich ihres Fachwissens und ihrer Kompetenz bezüglich
betrieblicher Organisationsstrukturen oftmals keine betriebliche Reorganisationsmaßnahmen und Organisationsverbesserungen auf Nutzerseite umzusetzen vermögen. Dieses Problem wird in der Regel dadurch verstärkt, dass die Planung von Büroräumen hinsichtlich der mit modernen Bürokonzepten verbundenen spezifischen Arbeitsorganisationsstrukturen schwieriger wird. Nicht nur
die kritische Überprüfung und Optimierung der Flächenanforderungen muss
bei einer Nutzungssimulation beachtet werden, sondern vor allem die qualitativ
hochwertige Umsetzung der Nutzervorstellungen in Grundrissstrukturen.
Im Rahmen einer Nutzungssimulation sind vor allem die nachfolgenden Aspekte zu hinterfragen:
N Überprüfung der flexiblen und reversiblen Gestaltung unterschiedlicher
Raumvarianten und -kombinationen,
N Überprüfung der flexiblen und reversiblen Möblierungsvarianten und Möbelkombinationen,
N Erprobung verschiedener Erschließungsmöglichkeiten der Räume,
N Simulation konkreter Belegungen und diesbezüglicher Absprachen und Reservierungen.
Den Abschluss des Planungsverlaufs sollte eine Bewertung der Kosten und des
Nutzens bilden, da die Kosten für Neu- oder Umbaumaßnahmen nicht allgemein gültig angegeben werden können. Insbesondere bei Umbaumaßnahmen
sind die vorgefundenen Ist-Zustände und damit verbundene Änderungsnotwendigkeiten und -möglichkeiten sehr unterschiedlich zu bewerten. Die Realisierung moderner Büro- und Büroraumkonzepte muss allerdings weder bei
Neu- noch bei Umbaumaßnahmen teurer sein als die Umsetzung eines „herkömmlichen“ Büroraumkonzepts.
2.5.3 Einführung moderner Büro- und Büroraumkonzepte
Beschäftigte und Führungskräfte werden in vielen Unternehmen immer häufiger mit Reorganisationsmaßnahmen konfrontiert, weshalb sich für sie zum Teil
der Eindruck eines permanenten Wandels ihrer Arbeitswelt einstellt. Vielfach
100
tauchen Managementkonzepte und Reorganisationsmaßnahmen wie Modewellen auf und gelten ebenso schnell wieder als veraltet. Aus diesem Grund empfinden viele Beschäftigte und Führungskräfte Reorganisationsmaßnahmen
oftmals als kurzfristige und halbherzige Veränderungen. Bei einer Reorganisationsmaßnahme und der Einführung eines modernen Bürokonzeptes ist es wichtig, die Beschäftigten und Führungskräfte frühzeitig in die Planung mit einzubeziehen. In vielen Fällen löst die Planung und Umsetzung moderner Bürokonzepte durch externe Experten, d. h. Planer und Unternehmensberater, mit ihrem
zum Teil „abgehobenen Vokabular“ und durch stereotype Formulierungen Gefühle des Misstrauens und der Geringschätzung bei den Beschäftigten und
Führungskräften aus. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass der Nutzen
moderner Bürokonzepte für das Unternehmen bzw. für die Arbeitssituation der
Beschäftigten und Führungskräfte herausgestellt wird.
Moderne Büro- und Büroraumkonzepte bedeuten in den meisten Fällen für die
Arbeitskultur in den Büros eine grundlegende Veränderung. In diesem Zusammenhang kann nicht von einer „normalen“ Reorganisationsmaßnahme in den
Büros gesprochen werden. Dieser Eingriff in die seit Jahrzehnten gewohnte Arbeitsweise bedeutet eine derartige Veränderung der Unternehmensstruktur und
-kultur, dass es unumgänglich wird, Hierarchien und persönliche Egoismen der
Betroffenen auf allen Ebenen aufzubrechen (vgl. Kap. 2.2.3.3). Der häufig auftretende Widerstand von Beschäftigten und Führungskräften ist in der Regel
nachvollziehbar, da die von einer immensen Veränderung betroffenen Personen
sich nicht ohne weiteres vom bekannten Büroraumkonzept und der damit verbundenen Arbeitsweise trennen wollen. Zudem bedeutet diese neue Form der
Arbeit auch, dass eine Veränderung der Personalführung notwendig wird (vgl.
Kap. 2.2.3.4). Eine Veränderung dieser Faktoren ist häufig jedoch nur schwierig
und langwierig realisierbar. Dass diese Veränderungen nicht plötzlich und von
alleine stattfinden können, sollte selbstverständlich sein, weshalb im Vorfeld
und während der Einführung von Desk-Sharing in der Regel immer intensive
Workshops mit Beschäftigten und Führungskräften durchgeführt werden. Dabei sollte sich das Management für die Begleitung des Implementierungsprozesses verantwortlich zeigen und von der Reorganisation betroffene Personen in
das Projekt und den Planungsverlauf einbeziehen.
Im Rahmen der Workshops ist es wichtig, den betroffenen Personen das neue
Bürokonzept zu erläutern und dessen Notwendigkeit zu bekräftigen. Ein möglicher Auslöser ist oftmals die Notwendigkeit, eine Veränderung der Arbeitsorganisation in den Büros herbeizuführen, da der Wandel der Marktbedingungen
eine Flexibilität des Unternehmens erfordert, die sich auch in den vorhandenen
Arbeits- und Bürostrukturen widerspiegeln muss. Allen Planern und betrieblichen Verantwortlichen sollte klar sein, dass die Einführung neuer Arbeitsformen und Büroraumstrukturen, die ein derartiges Bürokonzept, wie z. B. non-
101
territoriales Desk-Sharing, immer mit sich bringt, nicht selbstverständlich von
allen betroffenen Personen, d. h. über alle Hierarchieebenen hinweg, ohne weiteres akzeptiert wird. Aus diesem Grund ist die Vorphase der Implementierung
in der Regel sehr lang, da es dauert, bis alle Widerstände und Bedenken der betroffenen Personen ausgeräumt sind (vgl. 2.2.3.3).
Kann dann der Start des Projekts erfolgen, so beginnt die Umsetzung des Konzepts zumeist in einem Pilotbereich, in dem eine geringere Anzahl Personen Erfahrungen mit der neuen Form der Arbeitsorganisation sammelt. Auf der
Grundlage der Erfahrungen dieser Personen und des Projekts wird dann allmählich das neue Bürokonzept übergreifend eingeführt.
Wenn moderne Bürokonzepte dauerhaft implementiert werden und funktionieren sollen, müssen diese Konzepte von Führungskräften und Beschäftigten gemeinsam getragen werden. Führungskräfte sollten dann als „Vorbilder“ auf statusgeladene Arbeitsplätze verzichten und bei der Planung von Büroräumen
nicht dem Gedanken an hierarchisch orientierten Quadratmeter-Vorgaben als
Statussymbol nachgehen, wie immer noch häufig in Planungsprozessen zu beobachten ist. Das Verständnis für diese neue Form der Büroorganisation muss vorgelebt werden, denn es darf keine „Zweiklassengesellschaft“ geben, wenn personifizierte Arbeitsplätze mit persönlichen Accessoires für die meisten Personen
im Büro der Vergangenheit angehören sollen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Einführung von modernen Büround Büroraumkonzepten einer erheblichen Vorbereitung, frühzeitiger Information, Kommunikation und Partizipation bedarf. Die Durchführung eines derartigen Partizipationsprozesses wird bei IfaA/Neuhaus 2002 beschrieben.
2.5.4 Fehler bei der Büroraumgestaltung
Nachfolgend werden einige Fehlplanungen sowohl hinsichtlich ergonomischer
als auch organisatorischer Aspekte beschrieben, wie sie bei der Realisierung von
modernen Büroraumkonzepten oftmals zu beobachten sind.
Im Zusammenhang mit modernen Bürokonzepten zeichnet sich eine Rückkehr
der Großraumbüros ab, obwohl eine Vielzahl von Gründen gegen diese Büroform spricht (vgl. IfaA/Neuhaus 2002 und Bundesanstalt für Arbeitsschutz und
Arbeitsmedizin 1998). Es ist zu befürchten, dass das Großraumbüro mit allen seinen bekannten ergonomischen Nachteilen und kontraproduktiven Eigenschaften ein Come-back feiert.
Planer verfolgen oftmals deshalb eine Entwicklung hin zum Großraumbüro,
weil ihr Ziel die Schaffung von Bürolandschaften ist, die von ihnen blumig als
„kommunikative und offene Büroflächen“ beschrieben werden. In diesen Bürolandschaften haben Zellenbüros für ein bis zwei Personen, in denen ungestört
102
und konzentriert gearbeitet werden kann, oftmals keinen Platz mehr. Planer
sehen in „offenen“ Büroflächen oftmals „kommunikative“ Büroflächen, was
zwangsläufig bedeutet, dass in vielen Fällen Großraumbüros realisiert werden.
Die vielfältigen ergonomischen Nachteile eines Großraumbüros, wie z. B.
Störungen durch visuelle und akustische Ablenkungen und/oder begrenzte individuelle Einflussnahme auf Klima und Beleuchtung, sind seit Jahren bekannt,
werden bei der Realisierung moderner Büroraumkonzepte sowohl von den
Planern als auch deren Auftraggebern häufig immer wieder ignoriert.
Dies führt in manchen Fällen zu Fehlplanungen, die den eigentlich sinnvollen und
produktivitätsförderlichen Aspekten moderner Büro- und Büroraumkonzepte
entgegen stehen, was nachfolgend anhand einiger Beispiele verdeutlicht wird.
Da aus Sicht vieler Planer eine offene Gestaltung von Büroräumen gleich bedeutend mit einer Steigerung und Effektivierung von Kommunikationsprozessen ist, werden zum Teil offene Besprechungszonen, die mit Telefonen, Beamern und Tageslichtprojektoren ausgestattet sind, in offenen Großräumen realisiert (vgl. Abb. 2-45). Da die Besprechungszonen sich in einem offenen
Großraumbüro befinden, ist eine Abdunkelung dieser Besprechungszonen, was
für die Nutzung von Beamern oder Tageslichtprojektoren durchaus notwendig
und nicht unüblich ist, nur eingeschränkt oder überhaupt nicht möglich, was
letztendlich die Lesbarkeit der projizierten Information erschwert und die Funktionalität dieser Bereiche vermindert. Die offenen Besprechungszonen derartig
gestalteter Großraumbüros lassen eine diskrete Unterhaltung nur im Flüsterton
zu, da sich in unmittelbarer Umgebung unter Umständen Personen aufhalten,
die diesen Gesprächen nicht folgen oder durch sie nicht abgelenkt werden sollen. Bei Gesprächen in den Besprechungszonen in normaler Lautstärke werden
die angrenzenden Arbeitsplätze empfindlich gestört.
Ebenfalls häufig zu beobachten und überhaupt nicht nachzuvollziehen, ist die
Realisierung offener Technikbereiche, in denen mehrere Kopierer, Drucker
und Faxgeräte installiert sind. Die Nutzung dieser Geräte erzeugt einen hohen
Lärmpegel, welcher dazu führt, dass an die Technikbereiche angrenzende Arbeitsräume bzw. Arbeitsplätze nicht oder nur ungern genutzt werden. Um
diesen Planungsfehler zu korrigieren, wird dann oftmals auf ein flexibles Wandsystem zurückgegriffen, das mit schalldämmenden Elementen versehen um den
Technikbereich herum installiert wird. Die Wände derartiger Wandsysteme sind
in der Regel jedoch keine raumhohen Wände, sondern bestehen aus nicht bis zur
Decke abschließenden Wandelementen (vgl. Kap. 2.3.2). Dies führt immerhin
zu einer gewissen Verbesserung der Arbeitsbedingungen, d. h. zu einer Lärmminderung in den angrenzenden Arbeitsbereichen. Flexible Wandsysteme können auch je nach Veränderung der Flächenanforderungen des Technikbereichs
vergrößert bzw. verkleinert werden. Allerdings können flexible Wandsysteme in
103
Abb. 2-45: Grundriss
der Ergebnisqualität hinsichtlich des Lärmschutzes nicht einem geschlossenen
und mit massiven Wänden ausgestatteten Technikraum standhalten, der bereits
zu Planungsbeginn berücksichtigt wurde. Auch wenn die Flexibilität und Reversibilität bei modernen Büro- und Büroraumkonzepten einen hohen Stellenwert
besitzt, so führt ein falsch verstandener Verzicht auf bis zur Decke abschließende Wände unweigerlich zu akustischen Problemen. Alle Ausgleichsmaßnahmen, die z. B. im Rahmen des Einsatzes flexibler Wandsysteme erfolgen, sind
zumeist teuer und wenig effizient.
Einer der vielfach benannten Vorteile moderner Büro- und Büroraumkonzepte
ist die Kommunikationsfunktion des Büros (vgl. Kap. 2.3.3.1). Von vielen
Führungskräften und Beschäftigten wird dies und die Einrichtung so genannter
Meetingpoints bzw. Cafeterien geschätzt. Diese Zonen können nach eigenen
Wünschen und Bedürfnissen aufgesucht werden, was in der Regel nach einer gewissen Eingewöhnungszeit auch geschieht. Sie sind zumeist mit Kaffee- und Getränkeautomaten ausgestattet. Darüber hinaus werden dort zum Teil auch Radios und Fernseher installiert, was ebenfalls von Führungskräften und Beschäftigten oftmals begrüßt wird. Besonders Sport- und Nachrichtenübertragungen
verleiten zum Einschalten der Fernseher, was je nach Programm und Anzahl der
Zuschauer zu einer erheblichen Erhöhung der Lautstärke in diesen Bereichen
führt. Es ist nicht nachvollziehbar, dass derartig ausgestattete Meetingpoints sich
bei einigen realisierten Büroraumkonzepten zum Teil mitten im Arbeitsbereich
eines Großraumbüros befinden und darüber hinaus offen gestaltet sind, was
104
natürlich zu Störungen und Ablenkungen in den angrenzenden Arbeitsbereichen führen muss.
Dem Faktor Lärm wird häufig nur geringe Beachtung geschenkt. Das belegen
die Realisierung von Großraumbüros, dicht gepackte Arbeitsplätze und offen
gestaltete Räume für Bürotechnik. In Verbindung mit modernen Büroraumkonzepten wird immer besonders die Verbesserung der Kommunikation hervorgehoben. Jedoch muss bedacht werden, dass auch die so genannten Kommunikationsorte einen ausreichenden Lärmschutz benötigen, wenn die notwendige
und erwünschte Kommunikation nicht zu Störungen der anderen Personen
führen soll. Da die Kommunikationsbereiche zumeist zentral angeordnet sind,
können erhebliche Störungen an den angrenzenden Arbeitsplätzen auftreten.
Unerwünschte Ablenkungen entstehen auch bei sehr stark frequentierten Meetingpoints, wenn das „Kommen und Gehen“ die Konzentration der in den angrenzenden Bereichen arbeitenden Personen erschwert. Selbst bei gesenktem
Blick auf die Arbeitsunterlagen oder den Bildschirm können diese Bewegungen
wahrgenommen werden. In vielen Fällen werden verglaste Trennwandsysteme
benutzt, die mit Jalousien ausgestattet sind, wodurch man sich den Blicken der
anderen und den Ablenkungen entziehen kann. Allerdings dürfen vielfach aus
Gründen des Brandschutzes bei Raum-in-Raum-Systemen deren Glaswände
nicht zugezogen werden, sodass an diesen Stellen des Büros geschlossene Wände bzw. Wandelemente zu empfehlen sind. Es ist dringend anzuraten, dass die so
genannten Meeting Points direkt in bzw. an den Erschließungsbereichen implementiert werden, während die Arbeitszonen für konzentriertes Arbeiten an den
Kopfenden in beruhigten und abgeschlossenen Gebäudeflügeln ohne Durchgangsverkehr angeordnet werden sollten. Eine weitere Lösung stellt die Ausgestaltung der für die informelle Zufallskommunikation bereitgestellten Bereiche
mit raumhohen Wänden dar oder eine derartige räumliche Anordnung dieser
Bereiche, dass der auftretende Schallpegel nicht mehr störend wirken kann.
Im Zusammenhang mit neuen Büroraumkonzepten fordern viele Planer einen
„kreativen“ Umgang mit den Regelwerken, wie z. B. der Arbeitsstättenverordnung und den Sicherheitsregeln der Berufsgenossenschaften, um Quadratmeter
einsparen zu können. Um die oftmals realisierte viel zu geringe Quadratmeteranzahl pro Person zu kaschieren, entwerfen Planer z. B. Räume mit Glaswänden, die optisch transparenter und dadurch größer wirken und daher aus ihrer Sicht auch nicht so groß sein müssen, wie in den Regelwerken festgelegt bzw.
empfohlen. Die Konsequenz dieser Argumentation führt dazu – weil transparente Räume nicht so beengend wirken -, dass diese auch nicht besonders groß
sein müssen, wodurch sich Quadratmeter einsparen lassen. Dies stellt oftmals
ein Verkaufsargument der Planer und Innenraumausstatter dar, da die entstehenden Mehrkosten für Glaswände sich über die Flächenwirtschaftlichkeit wieder senken lassen.
105
Unglücklicherweise folgen viele Unternehmen diesem Gedankengang, wodurch
häufig sehr dicht „gepackte“ Arbeitsplätze entstehen, die wiederum zu unbefriedigenden Arbeitsumgebungsbedingungen führen und letztendlich durch
Störungen kontraproduktiv sind. Die Beachtung von Umgebungsbedingungen
wird von den Planern oftmals auf ästhetische Gesichtspunkte ganz im Sinne der
Innenraumgestaltung reduziert. Im Gegenzug fordern sie dann eine „Erhöhung
der Toleranzspielräume bei Beschäftigten und Führungskräften“, was im Allgemeinen gleich bedeutend mit einer Reduzierung von Komfortstandards und
einer Verschlechterung der Arbeitsbedingungen ist.
Es kann bei der Realisierung und Planung moderner Büro- und Büroraumkonzepte nicht darum gehen, Beschäftigten und Führungskräften eine Arbeitsumgebung zur Verfügung zu stellen, bei der die Arbeitsbedingungen ergonomischen Anforderungen nicht mehr genügen und in der durch gegenseitige Störungen die Arbeitseffizienz gefährdet wird. Planern und Unternehmen sollte
deshalb bewusst sein, dass Gesetze, Verordnungen sowie berufsgenossenschaftliche Vorschriften und Regeln für Arbeitsplätze am Bildschirm und im Büro für
moderne Bürokonzepte und diesbezügliche Räume ebenso gelten, wie für „herkömmliche“ Büroarbeitplätze. Dies muss allerdings auch beinhalten, dass der
Bedarf an einer ruhigen und die Konzentration fördernden Arbeitsumgebung
berücksichtigt wird. Da viele Arbeitstätigkeiten stetig anspruchsvoller werden,
besteht auch weiterhin ein Bedarf an abgegrenzten Räumen, in denen man konzentriert arbeiten kann.
Bei Büroneubauten, bei denen eine Form des Desk-Sharing als Bürokonzept
von vornherein feststeht, wird oftmals schon während der Planungsphase eine
hohe Flächeneffizienz von den Planern und Bauherren angestrebt. Im Rahmen
der Planung von modernen Büro- und Büroraumkonzepten erschwert eine
übertriebene Flächeneffizienz die Rückkehr zu „klassischen“ Bürokonzepten,
vor allem dann, wenn das neue Büro- und Büroraumkonzept nicht wie geplant
„funktioniert“ und die Möglichkeit einer Rückkehr zu „klassischen“ Bürokonzepten bei der Planung außer Acht gelassen wurde. Oftmals wird die Flächenökonomie so weit getrieben, dass die Arbeitsbedingungen ergonomischen Anforderungen nicht mehr genügen. Es entstehen dann entweder sehr kleine
Büroräume, oder es werden Arbeitsplätze in Großraum- oder Gruppenbüros so
dicht beieinander angeordnet, dass eine kontraproduktive Arbeitsatmosphäre,
z. B. durch Lärm, die Folge ist. Auf den ersten Blick erscheint das als ein sicherlich wirtschaftlicher Weg, doch dies ist auch ein „schlechter“ Weg, da unter mangelhaften Raumqualitäten nicht nur die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der
Beschäftigten leidet, sondern auch deren Zufriedenheit. Auf diese Weise stehen
oftmals Produktivitätsverluste in keinem Verhältnis zu der erzielten Flächenwirtschaftlichkeit.
106
Ein Beispiel aus der Praxis soll zeigen, wie mit dem Aspekt der Flächenwirtschaftlichkeit umgegangen werden kann. Bei der Verfolgung des Ziels, eine
hohe Flächenwirtschaftlichkeit zu erreichen, wird häufig nicht nur gegen Anforderungen der Ergonomie verstoßen, sondern auch die Notwendigkeit missachtet, effiziente Arbeitsprozesse zu ermöglichen. Im Wesentlichen führen in der
Praxis zwei Gründe zur Entstehung dieses Problems.
Zum einen besteht auf dem Markt ein starker Wettbewerb zwischen einzelnen
Planern, d. h. Architekten und Innenarchitekten sowie Unternehmensberatern.
Bei Präsentationen und Angebotsabgaben wird auf die herausragenden Vorteile moderner Bürokonzepte ausführlich eingegangen. Dazu zählen die hohe
Flächenwirtschaftlichkeit, Verringerung benötigter Arbeitsmittel und Möbel,
große Flexibilität hinsichtlich organisatorischer Veränderungen sowie Verbesserung von Arbeitsprozessen und Unterstützung von Arbeitsinhalten. Von den
aufgezählten Aspekten ist allerdings nur die Flächenwirtschaftlichkeit und die
Verringerung benötigter Arbeitsmittel und Möbel eindeutig quantifizierbar,
während die anderen Vorteile, insbesondere im Vorfeld der Realisierung, zwar
beschrieben werden können, jedoch nicht eindeutig belegbar sind. Obwohl die
diesbezüglichen Vorteile nachvollziehbar sind und scheinbar auf der Hand liegen, so sind an dieser Stelle dennoch „Glaubensbekenntnisse“ notwendig.
Dies führt dazu, dass Planer und Unternehmensberater sich im Wesentlichen
über den Aspekt der Flächenwirtschaftlichkeit „verkaufen“, da hier ein „kreativer“ Umgang mit Flächenanforderungen erhebliche Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten verspricht. Auch der möglichen Verringerung benötigter Arbeitsmittel und Möbel aufgrund der zu veranschlagenden Share-Ratio
kann meist nicht viel Aufmerksamkeit geschenkt werden, da diese sich zwangsläufig aus der Arbeitsorganisation eines Unternehmens ergibt und diese den Planern und Unternehmensberatern zum Zeitpunkt der Angebotserstellung noch
nicht ausreichend bekannt ist. Daher ist dieser Aspekt von Planern und Unternehmensberatern bei der Angebotserstellung zumeist nicht absehbar und
schwieriger herauszustellen. Das bedeutet, dass sich, abgesehen von der
Flächenwirtschaftlichkeit und möglicherweise der Ästhetik der Planung, im
Vorfeld eines möglichen Engagements der Planer und Unternehmensberater
kein offensichtlicher, d. h. quantitativer, Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten ergibt, der herausgestellt werden könnte. Letztendlich bleibt als entscheidendes Verkaufsargument vielfach nur noch die Flächenwirtschaftlichkeit
übrig.
Dieser Umstand, z. B. gepaart mit der Not wachsender Unternehmen, die immer
mehr Personen in bestehenden Gebäuden unterbringen müssen oder den Ansprüchen innovativer Unternehmen, die sowohl die Prozessunterstützung als
auch die Flexibilität moderner Bürokonzepte nutzen wollen und dafür in vor-
107
handenen Büroräumen z.T. Flächen gewinnen müssen, kann dazu führen, dass
grundlegende Anforderungen der Ergonomie nicht beachtet werden, obwohl
die realisierten Büroräume den staatlichen Regelwerken entsprechen. Das
nachfolgende in einem Unternehmen realisierte Büroraumkonzept soll als Beispiel dies verdeutlichen.
Bei der Planung von Arbeitsräumen müssen die Anforderungen der Arbeitsstättenverordnung beachtet werden. Für das vorliegende Beispiel wird vor allem
§ 23, Raumabmessungen und Luftraum, der Arbeitsstättenverordnung herangezogen, in dem u. a. eine Arbeitsfläche von mindestens 8 m2 für Arbeitsräume,
eine lichte Höhe von 3 m bei Grundflächen von mehr als 100 m2 und ein Mindestluftraum von 12 m3 für jeden ständig anwesenden Arbeitnehmer bei überwiegend sitzender Tätigkeit gefordert wird.
Das bedeutet, dass bei einer realisierten Grundfläche eines offenen Großraumbüros von 120 m2 zum einen die Forderung nach einer Arbeitsfläche von mindestens 8 m2 für Arbeitsräume erfüllt ist und zum anderen sich bei einer Höhe von
3 m ein Luftraum von 360 m3 ergibt. Daraus folgt wiederum, dass rein rechnerisch 30 Personen in diesem Büro arbeiten könnten, was aber aufgrund von Verkehrswegen und Erschließungsbereichen nicht zu realisieren ist.
Dem entgegen steht zudem die Anforderung von § 24, Bewegungsfläche am Arbeitsplatz, der Arbeitsstättenverordnung, der eine freie unverstellte Fläche am
Arbeitsplatz von 1,5 m2 als Bewegungsfläche fordert, die an keiner Stelle weniger als 1 m breit sein darf.
Da es sich bei dem beschriebenen Büroraum um ein Großraumbüro handelt,
würde sich bei Hinzuziehung der Sicherheitsregeln für Büroarbeitsplätze der
Berufsgenossenschaften, die bei Großraumbüros einen Flächenbedarf von 15 m2
je Arbeitsplatz festlegen, eine Anzahl von 8 Personen ergeben, die in dem Büro
arbeiten könnten.
Bei einem Vergleich der beiden Werte zeigt sich, dass sich ein erheblicher Unterschied zwischen der erzielbaren rein rechnerischen, unter Beachtung der Arbeitsstättenverordnung, und der gemäß dem berufsgenossenschaftlichen Regelwerk möglichen Personenanzahl ergibt. Während der gemäß der Arbeitsstättenverordnung errechnete Wert ein rein theoretischer und in der Praxis nicht
erzielbarer Wert ist, stellt er doch oftmals eine Art von Zielvorgabe dar. Diesem
Ziel wird vielfach sehr nahe gekommen, da die Realisierung eines derartigen
Büroraumkonzepts häufig wie folgt verläuft:
1. Bei der Abnahme des Büroraums, in der Regel durch das Bauamt vor dem
Bezug, ist hinsichtlich Grundfläche, Raumhöhe und Luftvolumen nichts zu
beanstanden, da alle Anforderungen der Arbeitsstättenverordnung erfüllt
sind.
108
2. Um dem Ziel, möglichst viele Arbeitsplätze in dem Großraumbüro zu realisieren, nahe zu kommen, wird ein Raum-in-Raum-System installiert. Ein
Raum-in-Raum-System gilt als ein Gliederungselement, wie z. B. mobile
Stellwände, und wird nicht wie ein Wandsystem aus massiven Wänden behandelt. Dafür gelten mittels Raum-in-Raum-Systemen geschaffene Arbeitsbereiche nicht als Arbeitsräume, weshalb für sie auch nicht § 23 der Arbeitsstättenverordnung greift. Dadurch können so genannte Arbeitskojen geschaffen werden, die z. B. als Zellenbüros genutzt werden können, aber
erheblich kleiner sind als „herkömmliche“ Zellenbüros. Während „herkömmliche“ Zellenbüros für eine Person eine Größe von mindestens 8 m2 haben müssen, wie in der Arbeitsstättenverordnung gefordert, können Zellenbüros, die mittels Raum-in-Raum-Systemen geschaffen werden, lediglich ca.
5 m2 groß sein (vgl. Abb. 2-46).
Abb. 2-46 Planungsrealität 1 (Beispiel)
3. Bei einer späteren Überprüfung des Büroraums durch das Bauamt nachdem
der Büroraum bezogen wurde, sind somit auch hinsichtlich der Bewegungsfläche am Arbeitsplatz keine Beanstandungen zu befürchten, da alle Anforderungen der Arbeitsstättenverordnung erfüllt sind.
Wie das Beispiel zeigt, lässt sich auf diese Weise zwar eine hohe Flächenwirtschaftlichkeit erzielen, jedoch wird diese in der Regel mit einer großen Zahl von
109
Durchgangsräumen erkauft, die erhebliche Störungen für die dort arbeitenden
Personen hervorrufen können (vgl. Abb. 2-47). In diesen Fällen ist zu überdenken, ob die erzielte Flächenwirtschaftlichkeit durch Unterbrechungen der Arbeit bzw. der Arbeitsprozesse aufgrund von Störungen und einer möglichen
Fehlerzunahme durch Ablenkung möglicherweise zunichte gemacht wird und
sich unter Umständen sogar eine Unwirtschaftlichkeit ergibt. Auch wird durch
die unzureichende Gestaltung der Arbeitsumgebungsbedingungen die Arbeitszufriedenheit der dort arbeitenden Personen beeinträchtigt.
In diesem Zusammenhang stellt sich sicherlich auch die Frage nach der Bedeutung des berufsgenossenschaftlichen Regelwerks. Immerhin fordert die Verwaltungs-Berufsgenossenschaft in der ZH 1/618, dass in Großraumbüros die je Arbeitsplatz zur Verfügung stehende Fläche angesichts des höheren Verkehrsflächenbedarfs und der stärkeren Störeinwirkungen im Mittel nicht weniger als
12 bis 15 m2 betragen soll (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976, 4.10.2). Das
Regelwerk der Berufsgenossenschaften greift an dieser Stelle allerdings aus zwei
Gründen nicht oder aber nur unzureichend.
Zum einen stammt die oben genannte Anforderung aus einer so genannten Sicherheitsregel der Berufsgenossenschaften, die keinen verpflichtenden Charakter wie die berufsgenossenschaftlichen Vorschriften besitzen, sondern vielmehr
Hinweise und Empfehlungen enthalten. Sie können zwar in Zusammenhang mit
gesetzlichen Bestimmungen und den Unfallverhütungsvorschriften der Berufsgenossenschaften verpflichtenden Charakter bekommen, da sie allgemein anerkannte sicherheitstechnische und arbeitsmedizinische Regeln enthalten, doch
bedeutet das Wort „soll“ in der oben benannten Sicherheitsregel auch nach Interpretation vieler Berufsgenossenschaften, dass ein „muss“ nur dann vorliegt,
wenn keine anderen Gründe dagegen sprechen.
Dies führt zu dem zweiten Aspekt, der einer konsequenten Anwendung der Sicherheitsregel entgegen steht. Die Grund, der einem „Muss“ entgegen steht, ist
in diesem Fall das staatliche Recht, welches das höhere Recht darstellt und den
Vorschriften der Unfallversicherungsträger vorgestellt ist. Im konkreten Fall bedeutet dies, dass die Berufsgenossenschaft bei einer entsprechenden Überprüfung des Büros keine Handhabe hat, da bereits das Bauamt und evtl. auch das
staatliche Amt für Arbeitsschutz bzw. die Gewerbeaufsicht nach Überprüfung
der staatlichen Vorgaben die Freigabe erteilt haben.
Abb. 2-47: Planungsrealität 2 (Beispiel)
110
111
3 Telearbeit
Telearbeit stellt eine Form der Arbeitsorganisation dar, die nicht nur für staatliche Organisationen und Großunternehmen von Interesse ist, sondern auch für
kleine und mittlere Unternehmen. Da häufig festzustellen ist, dass mit dem Begriff „Telearbeit“ Unterschiedliches assoziiert wird, ist es notwendig, den Begriff
„Telearbeit“ zu definieren.
„Telearbeit ist jede auf Informations- und Kommunikationstechnik gestützte
Tätigkeit, die ausschließlich oder zeitweise an einem außerhalb der zentralen
Betriebsstätte liegenden Arbeitsplatz verrichtet wird. Dieser Arbeitsplatz ist
mit der zentralen Betriebsstätte durch elektronische Kommunikationsmittel
verbunden“ (Bundesministerium f. Wirtschaft u. Technologie, Bundesministerium f. Arbeit u. Sozialordnung 1998, S. 8).
Telearbeit geht oftmals mit neuen Organisationsformen und Managementkonzepten einher, deren wesentliche Aspekte die Dezentralisierung von Arbeit,
Arbeitsplätzen und Entscheidungskompetenzen sowie die Flexibilisierung von
Arbeitszeiten sind. Doch auch die Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen und der Informations- und Kommunikationstechnologie forcierten vielfach
die Einführung von Telearbeit. Dies führt dazu, dass unter dem Einfluss der tief
greifenden Veränderung der Wettbewerbsbedingungen sowie der rasanten
Fortentwicklung informationsund kommunikationstechnischer Infrastrukturen z.T. eine Auflösung traditioneller Unternehmensgrenzen zu beobachten ist.
So ist Telearbeit zu einer der wichtigsten wirtschaftlichen Nutzungsmöglichkeiten von Multimedia und der Informations- und Kommunikationstechnologie geworden.
Durch Telearbeit können Bürotätigkeiten, wie z. B. Datenerfassung, Sachbearbeitung, kaufmännische Arbeitsaufgaben, Programmierung oder Projektarbeit,
durchaus von zu Hause, beim Kunden oder an fast jeden beliebigen Ort ausgeführt werden.
Wie in der Definition zu Telearbeit beschrieben, begründet sich Telearbeit im
Wesentlichen zum einen auf die räumliche Entfernung zur zentralen Betriebsstätte bzw. Unternehmen und zum anderen auf die Unterstützung der Arbeitsinhalte durch entsprechende Informations- und Kommunikationstechnologie.
In den letzten Jahren sind verschiedene Formen von Telearbeit entstanden, die
sich anhand spezifischer Merkmale voneinander abgrenzen lassen.
So werden insbesondere hinsichtlich der Dimension Arbeitsort Formen der Telearbeit unterschieden. Auch zu berücksichtigen sind bei dieser Betrachtung die
112
Telearbeit
zeitlichen Regularien, d. h. ob feste Arbeitszeiten, Gleitzeitregelungen oder absolute Zeitsouveränität vorliegt. Weiterhin sind die vertragliche Ausgestaltung
der Telearbeit zu beachten sowie die technische Ausführung der Anbindung an
ein Unternehmen (vgl. Liebs/Schuchardt 1998, Ertel u. a. 2001 und Bundesministerium f. Wirtschaft u. Technologie/Bundesministerium f. Arbeit u. Sozialordnung 1998).
Telearbeit wird häufig zudem nicht nur mit Schlagworten wie flexible Arbeitszeit, Familienfreundlichkeit, Humanisierung der Arbeit, Kostenersparnis und
virtuelle Organisation, sondern auch mit Isolation und einher gehender Vereinsamung, Karriereknick sowie Selbstausbeutung verbunden. Daher fällt die Bewertung der Arbeitsform Telearbeit nicht nur positiv, sondern z.T. auch ablehnend aus.
Vor diesem Hintergrund soll dieses Kapitel auftretende Fragen im Zusammenhang mit der Implementierung von Telearbeit ansprechen und insbesondere
Hinweise für deren betriebliche Einführung geben sowie rechtliche Aspekte
vorstellen, die im Vorfeld zu berücksichtigen sind. Zudem werden hinsichtlich
der Realisierung von Telearbeit, insbesondere auch Hintergründe, Anregungen
und Lösungsansätze von Unternehmen vorgestellt, die diese Arbeitsform bereits umgesetzt haben, um anderen interessierten Unternehmen die Implementierung zu erleichtern.
3.1 Formen von Telearbeit
Nachfolgend werden unterschiedliche Formen von Telearbeit nach dem Merkmal des Arbeitsortes betrachtet, d. h. mobile, isolierte oder alternierende Telearbeit sowie so genannte Telecenter, Satellitenbüros, Nachbarschaftsbüros oder
Teleservicecenter. Diese einzelnen Formen kann man zudem hinsichtlich der
Aspekte Mobilität und Isolation unterscheiden, obwohl die Grenzen diesbezüglich z.T. fließend sind (vgl. Abb. 3-1).
3.1.1 Alternierende Telearbeit
Alternierende Telearbeit zeichnet sich dadurch aus, dass Beschäftigte die Arbeitstätigkeit, sei es regelmäßig oder gelegentlich, abwechselnd z. B. sowohl zu
Hause am Telearbeitsplatz als auch im Büro des Unternehmens ausführen. Alternierende Telearbeit ist die Form der Telearbeit, die am häufigsten in Unternehmen genutzt wird. Ein wesentlicher Nutzeffekt der alternierenden Telearbeit liegt darin, dass Telearbeiter in der Regel Familie bzw. privates Umfeld und
Beruf besser vereinbaren können als in der bisherigen traditionellen Arbeitsor-
Telearbeit
113
Abb. 3-1: Formen von Telearbeit
ganisation. Dies kann für die Telearbeiter zu einer Steigerung der Lebensqualität führen. Die größere zeitliche Flexibilität kann dazu genutzt werden, private
und berufliche Belange besser in Einklang zu bringen. Zudem entfallen häufig
anstrengende, Zeit raubende und teure Pendelfahrten zur Arbeitsstätte, wodurch die gewonnene Zeit dem Telearbeiter und der Arbeit zugute kommen
kann. Darüber hinaus kann auf diese Weise ein Abbau von Verkehrsspitzen erfolgen und die damit einher gehende Schadstoffminimierung wichtige ökologische Potenziale freisetzen.
Alternierende Telearbeit verbindet für die Telearbeiter in der Regel die Vorteile der zeitlichen Flexibilität bei der Auswahl des Arbeitsortes und der Arbeitsausführung mit den notwendigen und ebenso erwünschten Kommunikationsund Kontaktbedürfnissen zu Arbeitskollegen und Führungskräften. Damit die
soziale Bindung zu Arbeitskollegen und Führungskräften in unverändertem
Maß beibehalten werden kann, wird alternierende Telearbeit vielfach nicht an
mehr als drei Tagen pro Woche ausgeübt, und es folgen nicht mehr als zwei Telearbeitstage aufeinander.
114
Telearbeit
Zusätzlich bietet alternierende Telearbeit die Möglichkeit, den Arbeitsort flexibel auf die Arbeitsaufgabe abzustimmen. So können Telearbeiter die Arbeitszeit im Büro für Kontakte und Abstimmungsgespräche mit Arbeitskollegen und
Führungskräften nutzen und Arbeitsaufgaben, die sie weitestgehend selbstständig bearbeiten oder die eine erhöhte Konzentration erfordern, zu Hause an
ihrem Telearbeitsplatz erledigen. Da die Beschäftigten regelmäßig an ihrem Arbeitsplatz im Unternehmen anwesend sind, können auf diese Weise soziale Kontakte zu Arbeitskollegen und Führungskräften gepflegt werden, die sich durch
alternierende Telearbeit lediglich reduzieren. Alternierende Telearbeit wird
nicht nur in privatwirtschaftlichen Unternehmen eingesetzt, sondern hat sich
auch in Pilotversuchen der öffentlichen Verwaltung bewährt (vgl. Bundesministerium f. Wirtschaft u. Technologie/Bundesministerium f. Arbeit u. Sozialordnung 1998).
3.1.2 Mobile Telearbeit
Unter mobiler Telearbeit versteht man ortsunabhängiges Arbeiten mit mobiler
Kommunikationstechnik. Die Arbeitsaufgaben können z. B. zu Hause, in einem
Hotel, beim Kunden, auf einer Baustelle oder im Zug bearbeitet werden. Voraussetzung zur Realisierung mobiler Telearbeit ist das Vorhandensein einer Informations- und Kommunikationstechnik, die es erlaubt, dass der Telearbeiter
benötigte Daten, wie z. B. Arbeitsergebnisse, Termine oder Kundeninformationen, abrufen kann. Auf diese Weise können Fahrten zum Unternehmen entfallen, wodurch mobile Telearbeit im Wesentlichen den bereits üblichen mobilen
Arbeitsplätzen von Vertriebsmitarbeitern, Unternehmensberatern, Maklern
usw. entspricht.
Eine Form der mobilen Telearbeit stellt die so genannte On-Site-Telearbeit dar.
Mit On-Site-Telearbeit wird die Ausführung von Telearbeit vor Ort beim Kunden bezeichnet. Allerdings sind im Gegensatz zur mobilen Telearbeit die OnSite-Telearbeitsplätze für einen längeren Zeitraum, z. B. einige Tage, beim Kunden eingerichtet. Dies ist für viele Berufe, wie z. B. Unternehmensberater, nicht
ungewöhnlich und oftmals notwendig, wobei die Telearbeiter über entsprechende Informations- und Telekommunikationstechnologie mit dem eigenen Unternehmen jederzeit in Verbindung treten können.
3.1.3 Weitere Formen der Telearbeit
Nachfolgend werden weitere Formen der Telearbeit beschrieben, wobei darauf
hinzuweisen ist, dass diese Formen in der Regel eine geringere Praxisrelevanz
besitzen, als die bereits vorgestellten Formen der Telearbeit. So finden sich realisierte Satelliten- und Nachbarschaftsbüros zumeist nur in öffentlich geförder-
Telearbeit
115
ten Modellprojekten. Auch die isolierte Telearbeit besitzt in der Praxis nur eine
geringe Verbreitung und grenzt arbeitsorganisatorisch an Heimarbeit.
3.1.3.1 Isolierte Telearbeit
Bei isolierter Telearbeit arbeiten die Beschäftigten ausschließlich zu Hause. Das
bedeutet, dass dem Telearbeiter kein Arbeitsplatz im Unternehmen bzw. beim
Arbeitgeber zur Verfügung steht. Als Arbeitsmittel steht dem Telearbeiter ein
PC zur Verfügung, mit dem z. B. Dokumente per E-Mail zum Arbeitgeber elektronisch transferiert werden können. In Abhängigkeit von der Arbeitsaufgabe
kann auch mittels Videokonferenz, Telefon oder Fax mit dem Arbeitgeber in
Kontakt getreten werden. Bei isolierter Telearbeit hat der Telearbeiter nur selten direkten Kontakt, d. h. von Angesicht zu Angesicht, zu Arbeitskollegen und
Führungskräften. Isolierte Telearbeit wird insbesondere aufgrund mangelnder
persönlicher Kontakte und der damit möglicherweise verbundenen sozialen Isolation nur selten realisiert.
Die Einführung isolierter Telearbeit ist dort sinnvoll, wo eingeschränkte Mobilität besteht, wie z. B. bei behinderten Menschen, oder (zeitlich begrenzt) besondere Situationen im privaten Umfeld, wie z. B. Erziehungsurlaub oder Erkrankung in der Familie eines Beschäftigten, dies notwendig machen oder sinnvoll erscheinen lassen.
3.1.3.2 Telecenter
Im Gegensatz zur alternierenden oder isolierten Telearbeit werden bei Telecentern keine privaten Wohnungen, sondern Räumlichkeiten in den Telecentern außerhalb des Unternehmens genutzt, die ebenfalls mit der für die Arbeitsaufgabe benötigten Informations- und Kommunikationstechnologie ausgestattet sind. Im Zusammenhang mit Telecentern muss die benötigte
Informations- und Kommunikationstechnologie nicht unbedingt vom Unternehmen angeschafft werden, da zusätzlich zu den Räumlichkeiten in einem
Telecenter auch komplett ausgestattete Telearbeitsplätze, d. h. Hard- und Software, Möblierung, Kommunikationstechnik usw., gemietet werden können.
Telecenter lassen sich hinsichtlich Satellitenbüros, Nachbarschaftsbüros und
Teleservicecenter unterscheiden.
Ë Satellitenbüro
Bei einem Satellitenbüro handelt es sich um eine dezentrale Arbeits- oder Betriebsstätte, die ein Unternehmen in der Regel für mehrere Beschäftigte in der
Nähe zu deren Wohnorten einrichtet und betreibt, um es für Telearbeit nutzen
zu können. Die Räumlichkeiten in einem Satellitenbüro können Eigentum des
Arbeitgebers oder aber angemietet sein. Ein Satellitenbüro ist im Allgemeinen
116
Telearbeit
nicht an die klassischen Standortfaktoren, wie z. B. Absatz- oder Beschaffungsmarkt, gebunden, sondern orientiert sich an der Nähe zu Regionen, in denen die
Beschäftigten bzw. Telearbeiter wohnen. Für Satellitenbüros gelten im Prinzip
ähnliche Rahmenbedingungen wie bei alternierender Telearbeit.
Als Gründe für die Realisierung eines Satellitenbüros werden z. B. fehlende
Möglichkeiten der Beschäftigten für die Realisierung eines Telearbeitsplatzes zu
Hause, ein besseres technisches Equipment im Satellitenbüro oder die fehlende
bzw. eingeschränkte Kommunikation der einzelnen Telearbeiter bei alternierender Telearbeit genannt.
Ë Nachbarschaftsbüros
In Nachbarschaftsbüros werden dezentrale Arbeitsplätze unterschiedlicher
Organisationen bzw. Unternehmen in gemeinsam genutzten Räumlichkeiten
zusammengefasst. Die Einrichtung von Nachbarschaftsbüros kann nicht nur mit
anderen Unternehmen, sondern auch z. B. gemeinsam mit öffentlichen Institutionen von Land, Kreis oder Kommune erfolgen. Die zur Verfügung stehende
Büroinfrastruktur wird von allen Beteiligten gemeinsam genutzt, und die
entstehenden Kosten werden anteilig verrechnet. Bei der Realisierung von
Nachbarschaftsbüros steht oftmals, ebenso wie bei Satellitenbüros, eine Ausrichtung an den Wohnregionen der Beschäftigten bzw. Telearbeiter im Vordergrund.
Ë Teleservicecenter
Bieten Betreiber von Telecentern neben den Räumen, der Technik und dem
Mobiliar zusätzlich auch personelle Ressourcen und weitere Dienstleistungen
an, wie z. B. Sekretariats-, Telefon-, Übersetzungs- oder Office-Dienstleistungen, so wird aus dem Telecenter ein Teleservicecenter. Teleservicecenter sind
als eine Ergänzung von Telecentern zu verstehen, bei denen an einem zentralen
Ort Teledienstleistungen, wie z. B. in einem Call Center, für Auftraggeber
erbracht werden. In Teleservicecentern werden in der Regel komplette Dienstleistungen, wie z. B. Text- und Datenerfassung, angeboten und angemietet, wobei die Teleservicecenter über Informations- und Kommunikationstechnologie
mit den auftragerteilenden Unternehmen verbunden sein können.
Teleservicecenter sind rechtlich betrachtet selbstständige Unternehmen, die für
andere Unternehmen Telearbeitsplätze einschließlich personeller Kapazitäten
und Dienstleistungen zur Verfügung stellen. Bei Teleservicecentern steht allerdings der Gedanke der Fremdvergabe von bisher im eigenen Unternehmen erbrachten Leistungen im Vordergrund. So kann das in einem Teleservicecenter
arbeitende Fachpersonal z. B. per Brief, Fax oder E-Mail Arbeitsaufgaben erhalten und anschließend die fertig gestellten Aufträge per E-Mail an den Kunden zurücksenden. Teleservicecenter sind nach der Begriffsdefinition aus die-
Telearbeit
117
sem Grund nicht uneingeschränkt der Telearbeit zuzuordnen, da bei Teleservicecentern die einzelnen Arbeitsplätze nicht mit der zentralen Betriebsstätte des
Auftraggebers verbunden sein müssen.
3.1.3.3 Virtuelle Unternehmen
Die Kürze der Innovationszyklen, besonders in der Informations- und Kommunikationstechnologie, führt dazu, dass begleitend zu dieser Entwicklung auch
neue Modelle für Unternehmensorganisationen und Arbeitsformen entstehen.
Aufgrund der kürzeren Innovationszyklen wandelt sich der Markt immer rascher, wodurch Produkte und Produktionsprozesse immer schneller „veralten“.
Auf der anderen Seite wird es für Unternehmen immer schwieriger oder fast unmöglich, die für neue komplexere Produkte und Prozesse erforderlichen Kompetenzen und Fähigkeiten aufzubauen bzw. aufrechtzuerhalten. Durch diese
Entwicklung besitzen Unternehmen für neue Projekte und Innovationen oftmals nicht mehr genügend eigene qualifizierte Fachkräfte, da vielfach nicht
mehr genügend Zeit zur Verfügung steht, um das vorhandene Personal hinreichend zu qualifizieren. Aus diesem Grund müssen sich die Methoden und Maßnahmen zur Bindung und Aneignung von Know-how wandeln.
An diesem Punkt setzt der Gedanke der virtuellen Unternehmen an. Um qualifizierte Fachkräfte in das Unternehmen einbinden zu können, ohne sich aus
Kostengründen längerfristig binden zu müssen, werden diese projektbezogen
engagiert. Auf diese Weise besteht ein Unternehmen oftmals aus einem Kern
von fest angestellten Beschäftigten, die z. B. Verbindungen zu Lieferanten halten, ergänzt um externe Fachkräfte, die sich virtuell verknüpfen, um beispielsweise ein Produkt projektbezogen gemeinsam zu entwickeln. Die in einem virtuellen Unternehmen tätigen Personen können Beschäftigte nur eines Unternehmens sein, sie können verschiedenen Unternehmen angehören oder
unabhängige Selbstständige sein. Die Arbeit in einem virtuellen Unternehmen
kann in einem „realen“ unternehmenseigenen Gebäude erfolgen oder aber z. B.
als isolierte, alternierende oder On-Site-Telearbeit verrichtet werden.
Da virtuelle Unternehmen nicht mehr in den physikalischen Grenzen eines Gebäudes bzw. eines Unternehmens existieren müssen, können sowohl Beschäftigte eines Unternehmens als auch organisationsfremde Personen sich auf elektronischem Weg an unterschiedlichen Orten, verschiedenen Zeitzonen und über
verschiedene Kontinente hinweg vernetzen und zu jeder Zeit, alleine oder auch
im Team, ihre Aufgaben projektbezogen bearbeiten. Da virtuelle Unternehmen
in der Regel projektbezogen organisiert sind, bestehen sie meistens nur eine
zeitlich begrenzte Dauer (vgl. Reichwald/Möslein 1996).
118
Telearbeit
3.2 Wirtschaftlichkeit von Telearbeit
Vor der Einführung von Telearbeit wird sich die Frage stellen, ob sich deren
Einführung aus wirtschaftlichen Gründen lohnt. Um diese Frage beantworten
zu können, ist es notwendig, nicht nur „klassische“ Kostenüberlegungen anzustellen, sondern auch „qualitative“ Faktoren mit einzubeziehen, d. h. nicht
unmittelbar in Geld quantifizierbare Faktoren. Eine rein quantitative Ausrichtung einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von Telearbeit würde ein „eingeschränktes“ Ergebnis liefern, welches zu einer errechneten Unwirtschaftlichkeit
von Telearbeit führt, sofern z. B. der Aspekt Desk-Sharing nicht mit einbezogen wird oder keine Einsparung von Flächen in Büroräumen erfolgt (vgl. Kap.
2.2). Dies könnte die Umsetzung von Telearbeit verhindern und das, obwohl
die Vorteile, insbesondere von alternierender Telearbeit, wie z. B. Produktivitätssteigerung, geringere Fehlzeiten der Telearbeiter aufgrund erhöhter
Motivation und Zufriedenheit sowie bessere Kapazitätsauslastung durch
flexiblere Gestaltung der Arbeitszeiten, sich in verschiedenen Projekten bestätigt haben (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 1998).
Untersuchungen haben gezeigt, dass qualitative Faktoren nicht nur Erwartungen darstellen, die mit der Einführung von Telearbeit verbunden werden, sondern dass diese Erwartungen auch nach der Einführung von Telearbeit erfüllt
werden können, was sowohl von Führungskräften als auch von Beschäftigten,
wenn auch mit unterschiedlichen Schwerpunkten, fast übereinstimmend bewertet wird (vgl. Abb. 3-2).
Ein wesentlicher Nachteil dieser benannten Faktoren besteht jedoch darin, dass
diese Vorteile sich im Vorfeld der Einführung von Telearbeit zumeist nur
schwer quantifizieren lassen. Qualitative Faktoren sind z.T. überhaupt nicht
oder aber erst mittelfristig quantitativ bestimmbar, da es schwierig ist, z. B. die
Auswirkungen einer erhöhten Mitarbeiterzufriedenheit oder einer gesunkenen
Fluktuation im Voraus zu bestimmen oder vorher zu sagen. Dass qualitative
Faktoren aber sehr wohl eine direkte und indirekte monetäre Wirkung haben,
zeigt sich daran, dass Unternehmen, die Telearbeit bereits eingeführt haben, mit
Telearbeit als Organisationsform zufrieden sind und die Umsetzung von Telearbeit im Unternehmen noch vorantreiben wollen (vgl. Abb. 3-3).
Werden neben der monetär messbaren Wirtschaftlichkeit auch nicht-monetäre
Aspekte bei einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung hinzugezogen, so wird von einer erweiterten Wirtschaftlichkeitsbetrachtung gesprochen. Die erweiterte
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung beruht im Gegensatz zu klassischen Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen auf einer eher strategischen Ausrichtung, die sich eine
langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zum Ziel setzt. Im Rahmen dieser Ausrichtung werden z. B. Aspekte wie Kundenzufriedenheit, die Zufriedenheit der Beschäftigten sowie die gesellschaftliche Akzeptanz bzw. das
Telearbeit
119
Abb. 3-2: Telearbeit – Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter im industriellen
Mittelstand (vgl. Schmalzl/Merkl 2001)
Unternehmensimage in die Überlegungen mit einbezogen, da diese Aspekte
sehr wohl ihren Niederschlag u. a. in Kosten-, Zeit-, Qualitäts- und Flexibilitätsaspekten finden, allerdings im Voraus nur schwer zu quantifizieren sind. Eine
derartige Ausrichtung deckt sich ebenfalls mit Instrumenten wie der Balanced
Scorecard oder dem EFQM-Modell, die z.T. einen ähnlichen erweiterten Ansatz besitzen und nicht nur primär monetäre Aspekte in ihre Betrachtungen mit
einbeziehen. Der Fokus der erweiterten Wirtschaftlichkeitsbetrachtung kann je
nach angestrebter Zielsetzung der Telearbeit, wie z. B. höhere Produkt- und
Prozessqualität, Bindung bzw. Akquisition von Beschäftigten, Flexibilisierung
von Organisationsprozessen, Einsparung von Flächen und Raumkosten, Erhöhung der Arbeitszufriedenheit usw. variieren. Bewertungsgrundlage ist letztendlich jedoch immer das eingeschätzte Ausmaß der Wirtschaftlichkeit bzw. der
Grad der angestrebten Zielerreichung durch diese neue Organisationsform. Soll
Telearbeit im Vorfeld der Einführung ökonomisch bewertet werden, so ist dies
in großem Maß von der gewählten strategischen Zielsetzung und der Gewich-
120
Telearbeit
Abb. 3-3: Weiteres Vorgehen im industriellen Mittelstand, falls Telearbeit bereits
eingeführt wurde (vgl. Schmalzl/Merkl 2001)
tung einzelner Faktoren abhängig, wobei die Gewichtung dieser Faktoren sich
nach der jeweiligen Strategie des Unternehmens richtet.
Wird Telearbeit einer Kosten-Nutzen-Analyse unterzogen, so sollte eine erweiterte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung durchgeführt werden, um dem in Telearbeit steckenden Potenzial gerecht zu werden. Im Rahmen einer Kosten-NutzenAnalyse gilt es, sowohl quantifizierbare und nicht quantifizierbare Nutzen-Faktoren als auch entsprechende Kosten-Faktoren zu erheben.
Zu den Kosten bei der Einführung von Telearbeit zählen z. B. die EDV- und Telekommunikationsanlage, die Möblierung, sofern diese vom Unternehmen bezahlt bzw. zur Verfügung gestellt wird, Kosten für Schulungen, Wartung sowie
Telekommunikation.
Um den Nutzen der Einführung von Telearbeit bewerten zu können, müssen sowohl quantitative als auch qualitative Faktoren letztendlich zusammengeführt
werden. Als Beispiel für eine derartige Zusammenstellung kann Abb. 3-4 herangezogen werden, in der unterschiedliche qualitative Faktoren, d. h. als positiv
angesehene Aspekte der Telearbeit, neben quantitativen Faktoren, d. h. direkt
monetär messbaren Aspekten, dargestellt werden.
Um die quantitative mit der qualitativen Dimension vergleichen bzw. verknüpfen zu können, müssen die verschiedenen Dimensionen einzelner Faktoren zu
Telearbeit
121
Abb. 3-4: Übersicht quantitativer und qualitativer Faktoren (Beispiel)
einer Maßeinheit zusammengefasst werden. Dazu werden die einzelnen Faktoren hinsichtlich ihrer Bedeutung, z. B. von „hohe Bedeutung“ bis „ohne Bedeutung“, mittels einer Skala gewichtet. Im zweiten Schritt wird festgelegt, wie die
einzelnen Faktoren sich auf Veränderungen auswirken, d. h. es wird anhand
einer weiteren Skala das Potenzial möglicher Veränderungen bewertet (vgl.
Abb. 3-5). Die für die einzelnen Faktoren festgelegte Gewichtung und ihre Auswirkung werden in einem entsprechenden Nutzwert zusammengefasst.
122
Telearbeit
Abb. 3-5: Gewichtung und Bewertung von Faktoren der Telearbeit
(Beispiel)
Die Nutzwerte verdeutlichen mögliche Potenziale von Telearbeit und können
den Kosten für die Einführung und Umsetzung von Telearbeit gegenübergestellt werden.
Telearbeit
123
3.3 Vor- und Nachteile von Telearbeit
In Abhängigkeit von der Form der Telearbeit und deren Umsetzung bestehen
sowohl für Unternehmen als auch Beschäftigte unterschiedliche Vorteile entsprechend den vielfältigen Einsatzmöglichkeiten der Telearbeit.
Für Unternehmen ergibt sich mehr und mehr durch die Realisierung von alternierender Telearbeit die Möglichkeit, qualifizierte Beschäftigte ans Unternehmen zu binden oder aber neues Personal für das Unternehmen durch die
Attraktivität dieser Arbeitsform zu gewinnen. Dies stellt insbesondere einen
Vorteil z. B. für Unternehmen dar, die aufgrund einer weniger attraktiven regionalen Lage Probleme haben, Fachpersonal zu gewinnen. Telearbeit erhöht
in der Regel die Mitarbeiterzufriedenheit, wodurch die Identifikation mit dem
Unternehmen verbessert wird, was sich positiv auf die Personalfluktuation und
den Erhalt qualifizierter Beschäftigter auswirkt. Zudem verringern weniger
fluktuationsbedingte Neueinstellungen die Personalaufwendungen eines Unternehmens.
Alternierende Telearbeit kann darüber hinaus die Qualität der Arbeitsergebnisse und die Produktivität verbessern, da durch eine ruhigere Arbeitsatmosphäre und weniger Arbeitsunterbrechungen am heimischen Arbeitsplatz die
Konzentrationsfähigkeit erhöht und dadurch die Fehlerhäufigkeit gesenkt werden kann. Da alternierende Telearbeiter bei verhältnismäßig freier Zeiteinteilung der Telearbeit bei der Organisation ihrer Arbeitstätigkeit sich nach ihren
eigenen kreativen Phasen richten und somit Arbeitsaufgaben, die einen hohen
Konzentrationsaufwand erfordern, in entsprechende Zeiten verlegen, können
die Arbeitsergebnisse in einer besseren Qualität erbracht werden.
Für Kunden kann durch mobile oder On-Site-Telearbeit z. B. eine wahrnehmbare Qualitätssteigerung hinsichtlich der Kundenbetreuung entstehen, weil dadurch vor Ort beim Kunden eine bessere Dienstleistungs- und höhere Servicequalität erreicht werden kann. Zudem kann durch Telearbeit in Abhängigkeit
von der Arbeitszeitgestaltung auch die Ansprechbarkeit und Erreichbarkeit von
Personen verbessert werden, wodurch Kontakte zu Kunden in aller Welt intensiviert und flexibilisiert werden können.
Ein weiterer Vorteil der Telearbeit ist die mögliche Einsparung von Büroraumflächen und Büromöbeln in Verbindung mit der Realisierung von Desk-Sharing
(vgl. Kap. 2).
In vielen Projekten waren zudem auch geringere Fehlzeiten der Telearbeiter zu
beobachten (vgl. Bundesministerium f. Wirtschaft u. Technologie, Bundesministerium f. Arbeit u. Sozialordnung, Bundesministerium f. Bildung u. Forschung
2001).
124
Telearbeit
Für Unternehmen lassen sich im Zusammenhang mit Telearbeit u. a. die nachfolgenden Vorteile benennen, was z.T. auch in Untersuchungen bestätigt wurde
(vgl. Abb. 3-6):
N
N
N
N
N
N
N
N
N
Einsparung von Kosten für Büroräume und Energie
oftmals mehr Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten
Senkung von Fluktuation und Fehlzeiten
Arbeit zu Zeiten hoher Leistungsbereitschaft
höhere Produktivität und Steigerung der betrieblichen Flexibilität
Verbesserung des Images bzw. der Attraktivität des Arbeitgebers
Möglichkeit zur Verbesserung der Kundenorientierung
Weiterentwicklung innovativer Arbeits- und Organisationsformen
flexiblere Gestaltung von Arbeitszeiten
Abb. 3-6: Umfang der Einführung von Telearbeit im industriellen Mittelstand
(vgl. Schmalzl/Merkl 2001).
Im Zusammenhang mit der Realisierung von alternierender Telearbeit wird als
Vorteil für die Beschäftigten meistens die Vereinbarkeit von Beruf und Familie
bzw. privatem Umfeld benannt. Dies gilt vor allem für Alleinerziehende, die ein
Telearbeit
125
besonders hohes Bedürfnis hinsichtlich einer zeitlich flexiblen Gestaltung von
Berufs- und Familienleben haben. Telearbeit bietet diesen Personen die Möglichkeit, Teile oder die Gesamtheit der beruflichen Tätigkeit nach Hause zu verlagern und somit berufliche und private Anforderungen besser vereinbaren zu
können. Zudem kann z. B. nach einem Mutterschafts- bzw. Erziehungsurlaub
durch die Ausführung alternierender Telearbeit der Wiedereinstieg ins Berufsleben erleichtert werden, weil der Kontakt zu Arbeitskollegen und Führungskräften auch während des Mutterschafts- bzw. Erziehungsurlaubs in der Regel
erhalten bleibt.
Anwenderbefragungen im Rahmen von Projekten ergaben, dass die Telearbeiter vor allem die höhere Flexibilität der Zeiteinteilung als Vorteil empfinden,
wodurch sich z. B. eine verbesserte Abstimmung zwischen den Arbeitszeiten
und Schul- bzw. Kindergartenzeiten ergeben kann. Zudem konnte in Untersuchungen festgestellt werden, dass die sich durch Telearbeit ergebende größere
Selbstbestimmung der Beschäftigten deren Autonomie und Eigenverantwortung stärkt und dies eine größere Arbeitszufriedenheit und Motivation hervorruft (vgl. Bundesministerium f. Wirtschaft u. Technologie, Bundesministerium f.
Arbeit u. Sozialordnung, Bundesministerium f. Bildung u. Forschung 2001).
Darüber hinaus kann durch die Realisierung von Telearbeit die Integration von
behinderten Menschen ins Erwerbsleben erleichtert werden, da aufgrund deren
eingeschränkter Mobilität, die räumliche Distanz zwischen Arbeitsplatz und
Wohnung eine Barriere darstellen kann. Zusätzlich kann eine behindertengerechte Gestaltung eines Arbeitsplatzes im Unternehmen, was spezielle Anforderungen an die Arbeitsumgebung, -mittel und -platzgestaltung stellt, oftmals überhaupt nicht oder nur mit hohen Kosten realisiert werden. Demgegenüber besitzen
behinderte Personen in der Regel bereits eine entsprechend eingerichtete Wohnung, in der sie leben und in der sie auch arbeiten könnten. Die sich bei Telearbeit
zumeist ergebende flexible Zeiteinteilung bei der Arbeitsausführung ermöglicht
zudem auch eine verbesserte Berücksichtigung von Pflege- und Ruhezeiten.
Für die Beschäftigten ergeben sich aus der Realisierung von Telearbeit u. a. folgende Vorteile:
N Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. privatem Umfeld
N hohe Zeitautonomie bei flexibler Arbeitszeit
N Zeit- und Kostenersparnis durch Wegfall von Wegstrecken zwischen Arbeits- und Wohnort
N mehr Selbstständigkeit und Eigenverantwortung
N weniger Kontrollempfinden
N Synchronisierung von Arbeitszeit und Zeiten hoher Leistungsbereitschaft
N erleichterter beruflicher Wiedereinstieg z. B. nach Schwangerschaft
126
Telearbeit
N Verbesserung des Leistungspotenzials und der Konzentrationsfähigkeit
durch ruhigere Arbeitsatmosphäre zu Hause
Neben den benannten Vorteilen für Unternehmen und Beschäftigte lassen sich
auch mögliche Nachteile im Zusammenhang mit Telearbeit beobachten (vgl.
Abb. 3-7). Viele Beschäftigte haben bei der Einführung von Telearbeit die Befürchtung, dass sich für sie durch Telearbeit schlechtere Karrieremöglichkeiten
ergeben. Diese Befürchtung teilen vor allem Beschäftigte, deren Vorgesetzte
einen eher traditionellen Führungsstil bevorzugen, bei dem Qualifikation und
Leistungsbereitschaft der Beschäftigten gleich bedeutend mit Anwesenheitszeit
im Unternehmen ist. Aus diesem Grund sollte die Einführung von Telearbeit
immer auch mit einem „management by objectives (mbo)“, d. h. einem Steuern
der Beschäftigten über Ziele, einhergehen (vgl. Kap. 3.4.3.3).
Abb. 3-7: Probleme für Telearbeiter und Unternehmen im industriellen Mittelstand (vgl. Schmalzl/Merkl 2001)
Für die Beschäftigten sind als weitere mögliche Nachteile zu nennen:
N weniger soziale Kontakte mit Arbeitskollegen und Führungskräften
N Störungen der Telearbeit durch Personen, die sich im Haushalt befinden
Telearbeit
127
N fehlende Möglichkeit zur Einrichtung eines Arbeitszimmers in der Wohnung
N neue Anforderungen an den Beschäftigten bezüglich Selbstorganisation und
Eigenverantwortung sowie Koordination von Privat- und Arbeitsleben
N Konflikte mit Vorgesetzten und Arbeitskollegen, die kein Verständnis für
die neue Organisationsform haben
3.4 Einführung von Telearbeit
Bei der Realisierung von Telearbeit bestehen besondere Rahmenbedingungen,
denen nur durch eine entsprechende Vorbereitung im Vorfeld begegnet werden
kann. So sind bei der Einführung von Telearbeit z. B. die mögliche soziale Isolation, die Führung der für Vorgesetzte „unsichtbaren“ Telearbeiter und die sich
daraus möglicherweise ergebenden schlechteren Karrieremöglichkeiten, die
auftretende Belastung durch das Zusammentreffen beruflicher und familiärer
bzw. privater Anforderungen sowie der Daten- und Arbeitsschutz zu beachten.
Im Vorfeld der Implementierung von Telearbeit ist es wichtig zu wissen, welche
Anforderungen an die Beschäftigten, Führungskräfte und deren Arbeitsaufgaben gestellt werden. Werden diese Anforderungen nicht ausreichend berücksichtigt, kann Telearbeit bereits in der frühen Phase der Einführung scheitern.
Neben der ergonomischen Gestaltung des Telearbeitsplatzes, der als Bildschirmarbeitsplatz gilt, und dessen regelmäßige Überprüfung, muss auch auf organisatorische Rahmenbedingungen geachtet werden, auf die die Führungskraft
und die zukünftigen Telearbeiter im Rahmen von Unterweisungen vorbereitet
werden sollten. Es wäre ein Irrtum anzunehmen, dass mit der technischen Ausstattung und der Möblierung des Telearbeitsplatzes die Implementierung von
Telearbeit abgeschlossen und deren Funktionsfähigkeit garantiert wäre. Viele
Telearbeiter nennen Befürchtungen bzw. machen negative Erfahrungen im Zusammenhang mit Telearbeit, wenn deren Einführung im Vorfeld nicht auch von
organisatorischen Maßnahmen begleitet wird. Zu den Erfahrungen und Befürchtungen zählen z. B. das Gefühl, bei Problemen allein gelassen zu werden,
nicht ausreichende Kontakte zu Arbeitskollegen und Führungskräften, zu wenig
formelle und informelle Informationen, Gefühl der Überlastung, fehlende Anerkennung von Arbeitskollegen und Führungskräften, Störungen durch die Familie, mangelnde Trennung von Familie und Beruf sowie berufliche Probleme,
die die Familie belasten (vgl. Flüter-Hoffmann u. a. 1999).
Die Einführung von Telearbeit sollte daher von qualifikatorischen und organisatorischen Maßnahmen begleitet werden, da durch Telearbeit hervorgerufene
Veränderungen einen neuen Führungsstil und eine veränderte Arbeitsorganisation erfordern.
128
Telearbeit
Um den aufgezeigten Problemen begegnen zu können, ist eine systematische
Vorgehensweise bei der Realisierung von Telearbeit nötig. Für die Einführung
von Telearbeit lässt sich allerdings keine generalisierbare Vorgehensweise entwickeln, da dies z. B. von der Größe eines Unternehmens, den verfolgten Zielen, der Anzahl der potenziellen Telearbeiter und den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen abhängig ist. Unabhängig davon, sollte ein schrittweises Vorgehen bei der Realisierung von Telearbeit gewählt werden. Auf diese Weise
wird systematisch Schritt für Schritt eine unternehmensspezifische Einführung
von Telearbeit vorgenommen, bei der die jeweiligen betrieblichen Besonderheiten mit einbezogen werden.
Wird mit den nachfolgend in diesem Kapitel beschriebenen Aspekten leichtfertig umgegangen, so kann dies dazu führen, was sich in der Praxis vielfach gezeigt
hat, dass viele Telearbeiter nach nur kurzer Zeit das Rückkehrrecht ins Unternehmen nutzen, weil die Belastungen aus dem Bereich der Erwerbstätigkeit im
räumlichen, zeitlichen und organisatorischen Zusammentreffen mit den Belastungen aus dem privaten und/oder familiären Bereich nicht zu bewältigen waren. Die Telearbeiter hatten kein Konzept, um dem zu begegnen. Daher ist im
Vorfeld der Realisierung von Telearbeit auch eine rechtzeitige und ausreichende Beachtung des privaten bzw. familiären Bereichs ein wichtiger Faktor, der für
den Fortgang und Erfolg von Telearbeit immens wichtig werden kann. Die nachfolgend beschriebenen Aspekte sind als allgemeine Hinweise zu verstehen, die
im Vorfeld der Einführung von Telearbeit beachtet werden sollten.
3.4.1 Projektanstoß
Die Einführung von Telearbeit muss, wie generell alle Reorganisationsprojekte,
vom oberen Management gewollt und unterstützt werden. Dies muss für alle Betroffenen deutlich sein, da der Erfolg eines derartigen Projektes davon maßgeblich beeinflusst werden kann. Außerdem ist eine frühzeitige Einbeziehung der
Arbeitnehmervertretung bei der Einführung von Telearbeit zu empfehlen, da
auf diese Weise Meinungsverschiedenheiten frühzeitig ausgeräumt werden können, bevor unter Umständen ein fast vollständig umgesetztes Projekt letztendlich aufgrund von Änderungswünschen blockiert wird.
Im Vorfeld eines Projekts „Telearbeit“ sind darüber hinaus verschiedene Aspekte zu beachten:
N Welche Arbeitsbereiche werden bei der Realisierung der Telearbeit einbezogen?
N Welche Arbeitsaufgaben in diesen Arbeitsbereichen können oder sollen im
Rahmen der Telearbeit bearbeitet werden?
N Welche Arbeitsabläufe und Arbeitsinhalte ändern sich durch Telearbeit?
Telearbeit
129
N Wie verändern sich unter Umständen diese Arbeitsabläufe und Arbeitsinhalte?
N Sind andere Arbeitsbereiche durch die Einführung von Telearbeit direkt
oder indirekt betroffen?
N Wie wirkt sich dies auf die Zusammenarbeit aus?
N Welche Vor- und Nachteile ergeben sich für das Unternehmen?
N Welche Vor- und Nachteile ergeben sich für die Telearbeiter?
N Welche Vor- und Nachteile ergeben sich für die Arbeitskollegen und
Führungskräfte?
N Wie kann bzw. soll möglichen Nachteilen begegnet werden?
In der Einführungsphase von Telearbeit sollte zudem ein Steuerungskreis gebildet werden, der sich in Abhängigkeit von der Anzahl der betroffenen Personen
aus einem oder mehreren Telearbeitern und deren Arbeitskollegen, Führungskräften, Personalverantwortlichen, IT-Fachkräften und der Arbeitnehmervertretung zusammensetzen kann. Die Aufgabe des Steuerungskreises ist es, neben
der Festlegung von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten u. a. auch für Telearbeit geeignete Tätigkeiten bzw. Arbeitsbereiche zu identifizieren, die Auswahl der zukünftigen Telearbeiter vorzunehmen, rechtliche Aspekte zu berücksichtigen und mögliche technische Voraussetzungen und diesbezügliche Ausgestaltungsmerkmale eindeutig zu formulieren.
Der Einsatz eines Steuerungskreises und dessen Besetzung ist abhängig von der
Größe eines Unternehmens, da z. B. die Entwicklung eines Technikkonzeptes,
die Auswahl der geeigneten Tätigkeiten, die Auswahl der zukünftigen Telearbeiter oder die Erarbeitung einer Betriebsvereinbarung in der Regel in kleineren Unternehmen nicht so komplex ist wie bei großen Organisationen.
3.4.2 Information
Wird die Realisierung von Telearbeit durch eine Initiative des Unternehmens
angestoßen, können sich Bedenken bei den zukünftigen Telearbeitern ergeben,
wenn neben den erwarteten Vorteilen auch mögliche Nachteile befürchtet werden. Beim Umgang mit Bedenken und Anregungen sollten die zukünftigen Telearbeiter die gleiche Beachtung erfahren wie betroffene Führungskräfte, die
ebenfalls der neuen Arbeitsform skeptisch gegenüberstehen können.
Wird Telearbeit hingegen aufgrund einer Initiative der Beschäftigten eingeführt, so ist in der Regel nicht mit von ihnen geäußerten Bedenken zu rechnen,
da sie meist persönliche Vorteile mit der Realisierung von Telearbeit verbinden.
Unabhängig davon, von wem die Initiative ausgeht, sind darüber hinaus die Arbeitskollegen der zukünftigen Telearbeiter in die Informationsphase einzube-
130
Telearbeit
ziehen, da auch ihre Akzeptanz der Telearbeit und Telearbeiter für den Erfolg
der Telearbeit immens wichtig ist, weshalb auch ihre Anmerkungen und Bedenken zu berücksichtigen sind.
Zu Beginn der Einführung von Telearbeit empfiehlt es sich, im Rahmen einer Informationsveranstaltung, eines Workshops oder eines Informationsschreibens zu
erläutern, was Telearbeit ist und was sich konkret mit der Einführung von Telearbeit in der Arbeitsorganisation verändern wird, da sich in der Regel durch die
Einführung von Telearbeit veränderte Kommunikationsflüsse und Tätigkeitsabläufe ergeben. Neben den mit Telearbeit verbundenen Vorteilen dürfen auch
entsprechende mögliche Nachteile nicht verheimlicht werden, wobei vor allem
beschrieben werden sollte, wie man möglichen Nachteilen begegnen möchte.
Insbesondere die geplante Vorgehensweise bei der Einführung von Telearbeit
sollte ausreichend diskutiert werden, da viele organisatorische Schwierigkeiten
im Rahmen von Telearbeit in der Regel bereits bei deren Einführung auftreten.
Zu einem frühen Zeitpunkt lassen sich Workshops bezüglich der Umsetzung
von Telearbeit empfehlen, in deren Verlauf die betroffenen Führungskräfte, Beschäftigten und Arbeitskollegen gemeinsam mit den für die Einführung von Telearbeit Verantwortlichen Lösungsansätze und Ergänzungen des bestehenden
Konzepts erarbeiten.
Ziel einer derartigen Vorgehensweise ist nicht nur die Erarbeitung von Lösungen, sondern auch die Absicht, durch eine gemeinsame Vorgehensweise die Zustimmung zu erhöhen, da Lösungen, an denen Betroffene selbst mitgearbeitet
haben, eine größere Akzeptanz besitzen.
Ë Unternehmensbeispiel:
Im Vorfeld der Einführung von Telearbeit erfolgte zunächst eine Informationsveranstaltung, und daran anschließend wurden persönliche Gespräche mit
Interessierten und Skeptikern geführt. Darüber hinaus entstand eine Info-Seite im Intranet des Unternehmens.
Die Info-Seite dient an erster Stelle der Information möglicher zukünftiger Telearbeiter und deren Vorgesetzten. Dazu werden auf der Seite Eignungs-Checklisten, allgemeine Informationen zur Telearbeit und ein Leitfaden mit Kurzinformationen zur Umsetzung des Telearbeits-Konzepts im Unternehmen vorgestellt.
Beschäftigte die ein Interesse an der Ausführung von Telearbeit haben, müssen im Vorfeld die Eignungs-Checklisten und den Leitfaden zur Umsetzung
des Telearbeits-Konzepts im Unternehmen durcharbeiten, damit sie feststellen
können, ob Telearbeit überhaupt eine für sie akzeptierbare Arbeitsform darstellt.
Telearbeit
131
Der Leitfaden zur Umsetzung des Telearbeits-Konzeptes im Unternehmen
enthält die folgenden, in leicht verständlicher Form aufgearbeiteten Kurzinformationen:
N Einführung, in der die mit Telearbeit verbundenen Vorteile für das Unternehmen und die Beschäftigten erläutert werden.
N Allgemeine Beschreibung der Arbeitsform Telearbeit.
N Beschreibung, wie an Telearbeit interessierte Beschäftigte vorgehen sollen, d. h. die Bearbeitung des Leitfadens und der Checklisten für Vorgesetzte und Beschäftigte. Sollten Führungskraft und Beschäftigte der Meinung sein, dass Telearbeit eine geeignete Arbeitsform darstellt, kann ein
hinterlegtes Anmeldeformular ausgefüllt und mit der Unterschrift des
Vorgesetzten an die zuständige Personalabteilung weitergeleitet werden.
N Vorstellung, welche Arbeitsbereiche am Projekt Telearbeit teilnehmen
können.
N Ausführliche Darstellung der rechtlichen Hintergründe bezüglich Telearbeit.
N Informationen zum Einfluss der Telearbeit auf das Arbeitsverhältnis,
Handhabung der Arbeitszeit und deren Aufteilung zwischen häuslicher
und betrieblicher Arbeitsstätte.
N Darstellung der benötigten technischen Arbeitsmittel am häuslichen Arbeitsplatz.
N Regelung des Zugangsrechts zur häuslichen Arbeitsstätte.
N Grundlagen des Datenschutzes und der Informationssicherheit sowie diesbezügliche Vorgehens- und Verhaltensweisen zu deren Gewährleistung.
N Beschreibung der Verantwortung der Beschäftigten für die ihnen für die
Ausführung von Telearbeit überlassenen Arbeitsmittel und Daten bzw. Informationen sowie die sich daraus ergebende Haftung.
N Erläuterung der Verantwortung des Unternehmens und der Telearbeiter
für die Gesundheit und Sicherheit am Telearbeitsplatz ebenso wie der entsprechenden rechtlichen Bestimmungen.
N Beschreibung der Anforderungen an die häusliche Arbeitsstätte und die
Arbeitsaufgabe sowie eine zur Verfügung gestellte diesbezügliche Checkliste zur Gestaltung des Bildschirmarbeitsplatzes.
N Bestimmungen zum Versicherungsschutz.
N Beschreibung der Regelungen zu Krankheitsfällen, Reisekosten und zur
Verwendung von Büromaterial.
N Verdeutlichung, dass die Ausführung von Telearbeit keine Auswirkungen
auf Personalentwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen hat.
N Ausschluss von Verhaltens- und Leistungskontrollen durch technische
Einrichtungen.
132
Telearbeit
Zudem ist neben der Arbeitnehmervertretung auch das mittlere Management
frühzeitig bei der Realisierung von Telearbeit einzubeziehen, da die Erfahrungen vieler Projekte zeigen, dass insbesondere beim mittleren Management häufig Bedenken und Abwehrhaltungen bezüglich Reorganisationen eingenommen
werden, weil vielfach die Angst vor Führungs- und Kontrollverlust besteht.
Auch hier muss allen vorgebrachten Bedenken rechtzeitig und ausreichend Beachtung geschenkt werden, da oftmals bestehende und geäußerte Bedenken bereits durch entsprechende Informationen beseitigt werden können.
3.4.3 Vorbereitung der Telearbeit
Der Realisierung von Telearbeit sollte ein Einführungskonzept vorausgehen,
welches verschiedene Aspekte berücksichtigt.
3.4.3.1 Anforderungen an die Arbeitstätigkeit
Im Vorfeld der Implementierung von Telearbeit ist zu beachten, dass nicht alle
Arbeitsplätze telearbeitstauglich sind. So gilt es in einem ersten Schritt herauszufinden, ob die in Betracht kommenden Arbeitsplätze überhaupt für Telearbeit
geeignet sind.
Während vor einigen Jahren noch eher einfachere personenunabhängige Tätigkeiten, wie z. B. Schreibdienste oder Datenerfassung, als für Telearbeit geeignet
angesehen wurden, so werden heute zunehmend höher qualifizierte Tätigkeiten
einbezogen, bei denen eine personelle Austauschbarkeit häufig nur noch selten
gegeben ist. Die für Telearbeit geeigneten Tätigkeiten können z. B. Textbe- und
-verarbeitung, Übersetzungen, Sachbearbeitung, die Erstellung von Grafiken,
Auftragsabwicklung und Abrechnungen, Kundenbetreuung und Auskunftsdienste, die Vorbereitung von Seminaren und Schulungen sowie Entwicklung
und Konstruktion umfassen. Im Rahmen des Projektes „TWIST (Teleworking
in flexiblen Strukturen)“ realisierte BMW in München sogar Telearbeit für
Führungskräfte im Produktionsbereich (vgl. Cammerer 1998).
Für Telearbeit sind besonders Tätigkeiten geeignet, die sich durch eine hohe Ergebnisorientierung und/oder Termingebundenheit im Sinne eines Projektendes
oder Meilensteinplans auszeichnen. Bei diesen Tätigkeiten ist es letztlich für den
Arbeitgeber unerheblich, ob die notwendig auszuführende Tätigkeit im Unternehmen oder zu Hause oder aber am Abend oder am Morgen erledigt wird, da
allein das erzielte Arbeitsergebnis entscheidend ist. Zudem sollten sich die auszuführenden Tätigkeiten und zu erfüllenden Arbeitsaufgaben von den übrigen
betrieblichen Tätigkeiten räumlich entkoppeln lassen und einen hohen Anteil
an notwendiger Einzelarbeit aufweisen. Im Zusammenhang mit mobiler bzw.
On-Site-Telearbeit ist allerdings eine hohe räumliche Kopplung mit dem Kunden oder Auftraggeber anzustreben und optimal.
Telearbeit
133
Für Telearbeit eigenen sich Tätigkeiten bzw. Arbeitsaufgaben, die klar umrissen
sind und nicht kurzfristigen Einflüssen und Änderungen unterliegen. Arbeitstätigkeiten, die eine starke Interaktion zwischen Personen erfordern, wie z. B.
Kundendiensttätigkeiten oder ständige Abstimmungsprozesse mit Arbeitskollegen und Führungskräften, eignen sich weniger für alternierende oder isolierte
Telearbeit.
Zwar besteht heute durch die Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien auch bei alternierender Telearbeit die Möglichkeit zur
Koordinierung, Abstimmung und Interaktion, die dann telefonisch, schriftlich,
per E-Mail oder Videokonferenz erfolgt. Dennoch ist diese Art der Kommunikation, auch wenn sie auf dem ersten Blick ausreichend erscheint und die technischen Voraussetzungen dafür vorhanden sind, kein ausreichender Ersatz für
die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht.
Eine weitere wichtige Voraussetzung zur Ausführung von Telearbeit ist ein geringer Bedarf an Zugriffen auf betriebliche Ressourcen, wie z. B. Akten, Bücher
oder andere Unterlagen, die für die Ausführung der Arbeitstätigkeit benötigt
werden. Eine zeitlich begrenzte Verlagerung derartiger Unterlagen könnte, in
Abhängigkeit von der benötigten Menge, einen erheblichen zeitlichen, logistischen und organisatorischen Aufwand erfordern.
Vielfach wird in Unternehmen allerdings bereits fast papierlos gearbeitet, was
für die Ausführung von Telearbeit von Vorteil ist, da für die Arbeitstätigkeit erforderliche Dateien auf einem zentralen Server gespeichert sind, auf den der Telearbeiter von seinem Telearbeitsplatz aus per Datenleitung zugreifen kann.
Zusammengefasst, eigenen sich für Telearbeit prinzipiell Tätigkeiten, auf die die
nachfolgend aufgeführten Kriterien zutreffen (vgl. Mülder 1999 und Godehardt
1994):
N Informationen und Arbeitsergebnisse können auf elektronischem Wege
oder auf Datenträgern zwischen Telearbeitsplatz und Unternehmen ausgetauscht werden.
N Die Arbeitsaufgabe ist abgegrenzt, und es gibt klare Schnittstellen sowie
zeitliche Vorgaben zur Übergabe und Übernahme von Arbeitsergebnissen.
N Es handelt sich um eine Tätigkeit, die nicht mit der persönlichen Anwesenheit im Büro verbunden ist.
N Die Tätigkeit erfordert ein hohes Maß an Einzelarbeit.
N Ziele und Teilziele der gestellten Arbeitsaufgabe sind eindeutig zu formulieren.
N Die Arbeitsaufgabe ist planbar, und Termine für das Bearbeitungsende können im Vorfeld festgelegt werden.
N Die Beschäftigten können die Aufgabe weitgehend selbstständig, d. h. ohne
häufige Anweisung der Führungskraft oder Abstimmung mit Arbeitskollegen, ausführen.
134
Telearbeit
N Die häufige persönliche Kommunikation zwischen einzelnen Personen von
Angesicht zu Angesicht ist nicht erforderlich.
N Die Arbeitsaufgabe kann termin- oder ergebnisorientiert bewertet werden.
3.4.3.2 Anforderungen an Telearbeiter
Bei der Einführung von Telearbeit sind insbesondere die persönlichen Voraussetzungen der zukünftigen Telearbeiter zu beachten, da sie eine hohe Motivation und Eigenverantwortung mitbringen müssen. Darüber hinaus sind ein gutes
Zeitmanagement und ausreichende Kompetenz im Umgang mit den technischen Arbeitsmitteln wichtig, um bei evtl. auftretenden Störungen diese eigenständig beheben zu können. Zudem ist es unabdingbar, dass sie bereits über eine
umfassende Berufserfahrung auf ihrem Arbeitsgebiet verfügen, die betrieblichen Abläufe kennen und dadurch ohne ständige Beratung und Absprache mit
Arbeitskollegen und Führungskräften die ihnen gestellten Arbeitsaufgaben
selbstständig bearbeiten können und der Arbeitsprozess nicht ins Stocken gerät.
Falls dies dennoch notwendig werden sollte, muss der Telearbeiter die bestehenden Probleme nicht nur erkennen, sondern auch anschaulich und verständlich beschreiben können, damit im Bedarfsfall Unterstützung, z. B. per Telefon
oder E-Mail, eingeholt werden kann. Seit längerer Zeit in einem Unternehmen
tätige Beschäftige kennen die Arbeitsaufgaben und betrieblichen Zusammenhänge und Abläufe besser, weshalb ihnen auch die Unternehmenskultur, die
Arbeitsprozesse und notwendige Ansprechpartner ausreichend bekannt sind.
Telearbeit ist daher eher für langjährig beschäftige Personen geeignet als für Berufsanfänger und Neulinge in einem Unternehmen.
Zu den Anforderungen an Telearbeiter gehört die Bereitschaft, Verantwortung
zu übernehmen und im Rahmen der vereinbarten Kompetenzen Entscheidungen zu treffen sowie genügend Disziplin und Selbstorganisation zu besitzen, um
die Kontinuität der Arbeitsabläufe zu gewährleisten und Termine einzuhalten.
Der Telearbeiter ist auf diese Weise bei der Ausführung seiner Arbeitstätigkeit
in viel stärkerem Maß auf sich selbst gestellt als im Unternehmen.
Grundsätzlich werden nur solche Tätigkeiten für Telearbeit als geeignet anerkannt, die klar definiert, eigenständig und eigenverantwortlich durchführbar
sind, wie z. B. Daten- und Textverarbeitung, Planungstätigkeiten oder die Erstellung von Präsentationen, die ohne Beeinträchtigung des Betriebsablaufs sowie bei eingeschränktem unmittelbarem Kontakt zum Betrieb auf die häusliche Arbeitsstätte verlagert werden können.
Zudem müssen an einer Ausführung von Telearbeit interessierte Beschäftigte
ein vorgeschriebenes Qualifizierungsprogramm durchlaufen, bei dem sie u. a.
Telearbeit
135
über mögliche Risiken, organisatorische Notwendigkeiten und gesetzliche
Hintergründe bezüglich Telearbeit informiert werden.
Bei der Auswahl der Beschäftigten sollen solche Personen bevorzugt behandelt werden, für die eine außerbetriebliche Arbeitsstätte, d. h. in ihrer eigenen
Wohnung, aus gesundheitlichen oder sozialen Gründen wünschenswert ist.
Dies trifft insbesondere auf schwerbehinderte Beschäftigte zu.
Der Telearbeiter muss zudem an der Weiterentwicklung der Telearbeit mitarbeiten und Vorschläge entwickeln, um die Abläufe und die Zusammenarbeit im
Rahmen der Telearbeit zu optimieren. Dies ist enorm wichtig für die Akzeptanz
der Telearbeit und des Telearbeiters bei Arbeitskollegen und Führungskräften,
da ansonsten schnell das Vertrauen von Arbeitskollegen und Führungskräften
schwindet, zumal wenn sie auf die Arbeitsergebnisse des Telearbeiters angewiesen sind.
Eine wesentliche Schwierigkeit bei der Ausführung von Telearbeit besteht darin, dass bei der selbstständigen Arbeit das richtige Maß gefunden werden muss.
Auf der einen Seite besteht die Gefahr, weniger zu arbeiten und unangenehme
Arbeiten zu vernachlässigen oder sich durch äußere Einflüsse zu Hause ablenken zu lassen.
Auf der anderen Seite kann eine ständige Überschreitung der Arbeitszeit erfolgen, wenn z. B. die Angst besteht, möglicherweise zu versagen oder weniger Arbeitsleistung zu erbringen als die Arbeitskollegen im Unternehmen. Als Resultat derartiger Ängste können Pausen vergessen und die Freizeit für die Fertigstellung von Arbeiten genutzt werden sowie die „innere“ Distanz zur Arbeit auch
in der Freizeit verloren gehen, was zu dauerhaften Überlastungen bis hin zur
Selbstausbeutung führen kann. Der Umgang mit den in Verbindung mit Telearbeit erzielbaren Freiheiten muss erlernt werden, wobei oftmals auch das private
Umfeld des Telearbeiters einen Lernprozess vollziehen muss (vgl. Kap. 3.4.4.2).
Ein weiterer wichtiger Aspekt im Zusammenhang mit Telearbeit, der sich insbesondere auf die Persönlichkeit des Telearbeiters bezieht, ist der verantwortungsvolle Umgang mit betrieblichen oder personenbezogenen Daten, da der
Arbeitgeber weder den Zugang zur Wohnung, noch den zum Computer des Telearbeiters letztendlich umfassend beeinflussen kann. Es müssen deshalb entsprechende Absprachen getroffen werden, die festlegen, wie Geschäftsunterlagen in der Wohnung des Telearbeiters aufbewahrt werden. So kann z. B. gefordert werden, dass nur allein der Telearbeiter sensible Daten abrufen kann und
Unbefugten, Angehörigen und Freunden der Zugang zum Arbeitszimmer und
Computer verwehrt wird (vgl. Kap. 3.5.6).
Führt der Telearbeiter seine Arbeitstätigkeit zu Hause aus, so ist das Arbeitsumfeld z.T. durch grundsätzlich andere Einflussfaktoren gekennzeichnet als im
136
Telearbeit
Unternehmen. Im privaten Umfeld muss der Telearbeiter die Bereitschaft mitbringen, sich gegen mögliche Ablenkungen und Störungen, wie sie z. B. durch
spielende Kinder oder durch unvorhergesehenen Besuch entstehen können, abzugrenzen. Mitunter muss diese Abgrenzung anderen Personen gegenüber verständlich und nachvollziehbar dargelegt werden.
Zudem besteht bei der Ausführung von Telearbeit die mögliche Gefahr der Vereinsamung. Um dem entgegentreten zu können, muss der Telearbeiter in der
Lage sein, von sich aus Kontakte zum Unternehmen, zu der Führungskraft und
zu den Arbeitskollegen aufzunehmen und zu pflegen. Darüber hinaus muss der
Telearbeiter bei auftretenden technischen oder aufgabenbezogenen Problemen
sich aktiv die notwendige Hilfe und Unterstützung organisieren, was auch besondere Anforderungen an die Sozialkompetenz der Telearbeiter stellt.
Im Anhang 5.3 ist eine Checkliste zu finden, mit der geprüft werden kann, ob Beschäftigte die wesentlichen Voraussetzungen zur Ausführung von Telearbeit besitzen (vgl. Abb. 3-8). Die Checkliste beruht zu weiten Teilen auf der „100-FragenCheckliste für (potenzielle) Telebeschäftigte“ von Flüter-Hoffmann u. a. 1999.
Abb. 3-8: Kriterien zur Auswahl von Telearbeitern (vgl. Niggl u.a. 2000)
Telearbeit
137
3.4.3.3 Anforderungen an Führungskräfte
Die Realisierung von Telearbeit setzt beim Arbeitgeber bzw. bei den Führungskräften ein hohes Maß an Vertrauen voraus. In diesem Zusammenhang befürchten Führungskräfte oftmals den Verlust von Kontroll- und Aufsichtsmöglichkeiten, da die Telearbeiter bzw. die Beschäftigten „physisch“ nicht mehr
ständig greifbar sind. Dadurch wird die Gelegenheit zum unmittelbaren persönlichen Informationsaustausch oder Feed-back eingeschränkt. Für die Lösung
eiliger Probleme oder für sofortige Abstimmungen steht der Telearbeiter nicht
immer von Angesicht zu Angesicht zur Verfügung. Zudem entfällt an den
Tagen, an denen Telearbeit ausgeführt wird, die Möglichkeit zur Kontrolle des
Telearbeiters direkt vor Ort. Aus der vielfach anwesenheitsorientierten
Führung wird durch Telearbeit ein Führen auf Distanz. Die Leistungsbewertung
eines Telearbeiters wird nicht über die Anwesenheit im Büro vorgenommen und
definiert, sondern orientiert sich an den erreichten Zielen und Arbeitsergebnissen. Zudem nimmt der Telearbeiter die Einteilung seiner Arbeitszeit, in Abhängigkeit von der vereinbarten Erreichbarkeit am Telearbeitsplatz, zumeist
selbstständig vor.
Die sich ergebenden Freiheiten des Telearbeiters bezüglich der Organisation
der eigenen Arbeit erzeugen bei Führungskräften vielfach Ängste vor einem
Verlust an Einfluss und Kontrolle. Neben der für Führungskräfte ungewohnten
Art der Kontrolle, befürchten die Führungskräfte mit der Einführung von Telearbeit zudem einen eigenen Imageverlust, da ihnen zwar Beschäftigte zugeordnet, diese aber nicht für jedermann erkennbar im Unternehmen präsent sind.
Dies führt dann letztendlich zu einem Widerstand gegenüber Telearbeit, wenn
nicht die damit verbundenen Chancen gesehen und bewertet werden. Dem kann
allerdings nur durch einen Bewusstseinswandel im Unternehmen entgegengewirkt werden, mit der Aussage, dass nicht mehr die Zahl der Beschäftigten vor
Ort entscheidend ist, sondern deren Arbeitsergebnis.
Die gewohnte Kontrolle muss bei Telearbeit daher durch eine ergebnis- und
zielorientierte Kontrolle, d. h. einem „management by objectives (mbo)“, ersetzt
werden. Ergebnis- und Zielorientierung bedeutet, dass nicht mehr die physische
Anwesenheit oder der Vorgang des Arbeitens, sondern allein das erzielte Arbeitsergebnis kontrolliert und beurteilt wird. Eine ergebnis- und zielorientierte
Führung setzt klare Absprachen und Zielvereinbarungen zwischen Führungskraft und Telearbeiter voraus, bei denen die Arbeitsaufgaben stärker als zuvor
strukturiert und im Voraus geplant werden müssen. Dabei muss zum einen der
Telearbeiter eindeutig erkennen können, was von ihm erwartet wird, und zum
anderen die Führungskraft wissen, was als Arbeitsergebnis präsentiert werden
soll. Die festgelegten Ziele sollten schriftlich festgehalten und mit einem Termin
für die Ergebnispräsentation versehen werden. Darüber hinaus sollten die mit
138
Telearbeit
dem Telearbeiter vereinbarten Ziele im Rahmen der normalen Arbeitszeit
durchgeführt werden können. Trotz aller Freiheiten, die Telearbeit bietet, und
Selbstverantwortung, die sie fordert, sollten Führungskräfte überlegen, ob nicht
je nach Art der Arbeit es auch notwendig werden kann, dass der Telearbeiter
oder die Führungskraft zu bestimmten festgelegten Zeiten als Ansprechpartner
zur Verfügung stehen. Erscheint dies sinnvoll, sollten feste Sprechzeiten, d. h.
Anwesenheitspflicht zu bestimmten Zeiten, zwischen Telearbeiter und Führungskraft vereinbart werden. Für die Telearbeiter bedeutet dies letztendlich,
dass der sachgemäße Umgang mit den sich bietenden Freiheiten ein hohes Maß
an Verantwortungsbewusstsein bei ihnen voraus setzt. Nur auf diese Weise kann
das Vertrauen der Führungskräfte, und damit auch die Arbeitsform Telearbeit,
erhalten bleiben bzw. gewonnen werden.
Die folgenden grundlegenden Rahmenbedingungen sollten beim Abschluss von
Zielvereinbarungen beachtet werden:
N Im Gespräch sollten Führungskraft und Telearbeiter gemeinsam Aufgaben
formulieren, zu erreichende Ziele und den angestrebten Termin für die Zielerfüllung festlegen.
N Ziel- und Terminvereinbarungen müssen schriftlich festgehalten werden.
N Führungskraft und Telearbeiter müssen unter dem vereinbarten Ziel inhaltlich dasselbe verstehen, um Missverständnisse auszuschließen.
N Festgelegte Ziele müssen realistisch und erreichbar sein.
N Der Telearbeiter hat von sich aus zunächst zu prüfen und sicherzustellen,
dass ihm die für die Aufgabenerfüllung erforderlichen Rahmenbedingungen
und Ressourcen zur Verfügung stehen.
N Sofern die festgelegten Ziele über einen längeren Zeitraum vereinbart werden, sollten regelmäßige Gespräche zwischen Führungskraft und Telearbeiter vereinbart werden, um sich über den Arbeitsfortgang austauschen zu
können. Auf diese Weise hat die Führungskraft die Möglichkeit, drohende
Termin- und Zielabweichungen rechtzeitig zu erkennen und dem entgegenzuwirken.
Der beschriebene Zielvereinbarungsprozess zeigt, dass allgemeine Anforderungen an Führungskräfte durchaus bestehen bleiben. Auch wenn Telearbeiter
selbstständiger und flexibler die ihnen gestellten Arbeitsaufgaben angehen können, so verändert dies zwar die Aufgaben und die Rolle der Führungskraft, allerdings macht dies die Führungskraft nicht überflüssig, da sich vielmehr die
Führungsaufgaben ändern:
N Kontrolle der Zielerreichung
N Unterstützung des Telearbeiters bei auftauchenden Problemen, damit gemeinsam Lösungsmöglichkeiten erarbeitet werden können
N Gewährleistung und Organisation eines regelmäßigen und ausreichenden
Erfahrungsaustausches, Kommunikations- und Informationsflusses zwi-
Telearbeit
139
schen Telearbeiter, dessen Arbeitskollegen und der Führungskraft, auch um
Probleme in der Zusammenarbeit gemeinsam aufzudecken und Lösungswege zu finden
N Vermeidung sozialer Isolation der Telearbeiter, indem die Weitergabe von
Informationen über betriebliche Geschehnisse gewährleistet wird
N Gleiche Berücksichtigung von Telearbeitern im Rahmen der Personalentwicklung wie deren Arbeitskollegen
Telearbeit verlangt nach weitgehend eigenständig und eigenverantwortlich
arbeitenden Beschäftigten, zu denen kein autoritärer, kontrollierender und
hierarchiebetonter Führungsstil passt. Vielmehr ist ein kooperativer, partnerschaftlicher, unterstützender und ergebnisorientierter Führungsstil notwendig,
der dem Telearbeiter Vertrauen entgegenbringt und ihm einen Freiraum bei der
Arbeitsausführung lässt, damit der die Potenziale der Telearbeit für sich und damit auch im Interesse des Unternehmens nutzen kann.
Im Anhang 5.4 ist eine Checkliste zu finden, mit der geprüft werden kann, ob
Führungskräfte die wesentlichen Voraussetzungen zur Begleitung von Telearbeit besitzen (vgl.Abb. 3-9). Die Checkliste beruht zu weiten Teilen auf der
„Checkliste für Telemanager“ von Flüter-Hoffmann u. a. 1999.
Abb. 3-9: Kriterien zur Auswahl von Führungskräften (vgl. Niggl u. a. 2000)
140
Telearbeit
3.4.3.4 Kommunikationsbedarf und soziale Isolation
Im Vorfeld der Einführung von Telearbeit müssen sich die betroffenen
Führungskräfte und Beschäftigten verdeutlichen, welcher Kommunikationsbedarf zwischen Führungskräften, Arbeitskollegen, Telearbeitern und möglichen
Kunden besteht. Dieser Aspekt ist besonders wichtig, da hierdurch nicht nur die
Qualität der Kommunikation, sondern auch die Auswahl der Kommunikationsmittel beeinflusst wird.
Bei der Betrachtung des Kommunikationsbedarfs ist zu beachten, auf welche
Weise die aufgabenbezogene Kommunikation qualitativ und quantitativ erfolgt
und ob die Arbeitsaufgabe durch ein hohes Maß an Arbeitsteilung oder Teamorientierung geprägt ist. Dies beeinflusst z. B. die Nutzung von Videokonferenzsystemen, E-Mail, Gruppengesprächen oder Telefonkonferenzen.
Schwierig ist unter Umständen die Unterstützung von notwendigen aufgabenbezogenen informellen Kommunikationsflüssen. Derartige Kommunikationsflüsse können bei Telearbeit durchaus auch zufrieden stellend mittels Telefon
oder E-Mail gewährleistet werden, wobei Gespräche von Angesicht zu Angesicht im Unternehmen, wie sie sich z. B. im Rahmen von alternierender Telearbeit regelmäßig ergeben sollten, in diesem Zusammenhang zu bevorzugen sind.
Die Bedeutung der Kommunikation im Rahmen von Telearbeit ist nicht zu unterschätzen, da die soziale Interaktion dem Aufbau und der Pflege zwischenmenschlicher Kontakte dient.
Bei der Einführung von Telearbeit wird häufig nicht bedacht, dass Telearbeit,
durch die Entfernung zum betrieblichen Arbeitsalltag, insbesondere zu sozialer
Isolation und zu einem Herausfallen aus Arbeitsinhalten und -prozessen sowie
aus den betrieblichen sozialen Arbeitszusammenhängen führen kann. Es sollte
allen Telearbeitern verdeutlicht werden, dass bei der Arbeit im Unternehmen
eine Vielzahl von sozialen Kontakten erfolgt, die oft zahlreicher sind als im privaten Umfeld, was vielfach erst erkannt wird, wenn der tägliche Kontakt zu Arbeitskollegen und Kunden im Unternehmen endet. So kann unter Umständen
die meist als angenehm empfundene Ruhe am heimischen Telearbeitsplatz ins
Gegenteil umschlagen, wenn sowohl das direkte dienstliche Gespräch als auch
der private Austausch mit Arbeitskollegen und Führungskräften nicht mehr
stattfindet. Zudem fehlt die Rückkoppelung bezüglich der eigenen geleisteten
Arbeit, sei es durch Lob, Tadel oder Vergleich der eigenen Arbeitsleistung mit
der von Arbeitskollegen. Insbesondere diese Rückkoppelung ist als Bestätigung
der eigenen Arbeit und des Arbeitsergebnisses notwendig.
Soziale Isolation kann zwar durch alternierende Telearbeit vermieden werden,
da bei dieser Form der Telearbeit durch regelmäßige Arbeit im Büro soziale und
aufgabenbezogene Kommunikation gewährleistet werden kann. Die zeitliche
Verteilung der am Telearbeitsplatz zu leistenden und der im Unternehmen aus-
Telearbeit
141
zuführenden Arbeiten hängt dabei von den Arbeitsaufgaben und den Kommunikationserfordernissen ab. Dennoch sollte auch die Einführung alternierender
Telearbeit durch ergänzende Maßnahmen begleitet werden.
Aus diesem Grund werden in vielen Unternehmen den Telearbeitern im Vorfeld der Einführung von Telearbeit diese Anforderungen, z. B. im Rahmen einer
Schulung oder mittels einer Informationsbroschüre, näher gebracht. Zudem
wird später auch die Einführung und die Anfangsphase von Telearbeit durch regelmäßige Mitarbeitersitzungen oder Workshops begleitet, die dem Austausch
von Erfahrungen und dem Erarbeiten von Verhaltensstrategien dienen. Vielfach bewährt haben sich in der Anfangsphase insbesondere regelmäßige Treffen
der Telearbeiter im Unternehmen, die ggf. von internen oder externen Moderatoren begleitet werden können, bei denen ein kontinuierlicher Erfahrungsaustausch stattfindet und gegenseitige Hilfestellungen gegeben werden können.
Diese Art der Vorbereitung und Begleitung der Telearbeit beruht auf einer mittlerweile vorhandenen Sensibilisierung vieler Unternehmen, wodurch mögliche
Problembereiche im Zusammenhang mit der Einführung von Telearbeit im
Rahmen einer intensiven und offenen Diskussion bereits frühzeitig besprochen
werden können.
Insbesondere die Führungskraft ist für die Schaffung von Rahmenbedingungen
zur Aufrechterhaltung der Kommunikation zwischen Telearbeiter und
Führungskraft sowie zwischen Telearbeiter und Arbeitskollegen verantwortlich
und muss diese ermöglichen, anregen, fördern und pflegen. Um die Kommunikation zwischen Telearbeitern und den im Unternehmen verbleibenden Beschäftigten und Führungskräften zu gewährleisten und soziale Isolation zu vermeiden, lassen sich über das bisher Beschriebene hinaus weitere Möglichkeiten
aufzeigen:
N Es sollte darauf geachtet werden, dass zu wichtigen formellen Sitzungen und
Besprechungen, die auch die Telearbeiter bzw. ihren Arbeitsbereich betreffen, nach Möglichkeit immer alle Beschäftigten, d. h. auch die Telearbeiter,
anwesend sind, da sich hier zum einen eine Möglichkeit zum Erhalt des
Teamgeists bietet und zum anderen alle Beschäftigen das gleiche Informationsniveau für das Erreichen der gemeinsamen Arbeitsziele besitzen.
N Die Führungskräfte sollten den Telearbeitern ein regelmäßiges Feed-back
bezüglich der Arbeitsergebnisse, Arbeitsaufgaben, Geschäftsentwicklungen
usw. geben, was durchaus umfangreicher sein sollte, da die Telearbeiter sich
weniger an den anderen Beschäftigten und an Entwicklungen im Unternehmen vor Ort orientieren können, aber die gleiche Informationsbasis besitzen
sollten.
N In Abhängigkeit vom Aufgabengebiet sollten die Telearbeiter zu festgelegten Zeiten, d. h. Kernzeiten, sowohl für Arbeitskollegen und Führungskräf-
142
N
N
N
N
N
N
N
N
Telearbeit
te als auch für Kunden erreichbar sein. Das bedeutet allerdings nicht, dass
Telearbeiter über den ganzen Tag hinweg erreichbar sein müssen.
Es sollten unbedingt regelmäßig Arbeitstage im Büro realisiert werden, die
der Pflege von sozialen Kontakten dienen und Gelegenheit zur informellen
und aufgabenbezogenen Kommunikation bieten, was darüber hinaus der
Gewährleistung der Integration der Telearbeiter in den Betriebsablauf
dient.
Zur besseren Plan- und Vorhersehbarkeit sollten die geplanten Büro- und
Telearbeitstage der Telearbeiter allen davon direkt und indirekt betroffenen
Personen mitgeteilt werden bzw. diesen bekannt sein oder aber in einem Sekretariat hinterlegt werden, damit Arbeitskollegen und Führungskräfte sich
darauf einstellen können.
Für die Kommunikation zwischen Telearbeiter und Führungskraft sowie
Arbeitskollegen und Telearbeiter sollten von der Führungskraft insbesondere in der Anfangsphase von Telearbeit regelmäßig Gesprächstermine organisiert werden. Um diese notwendigen Gespräche zu institutionalisieren,
sollten dafür feste Termine angestrebt und festgelegt werden, an denen alle
betroffenen Beschäftigten regelmäßig teilnehmen sollten. Dafür bieten sich
z. B. die festgelegten Büroarbeitstage von Telearbeitern an.
Auftretende Probleme bei der Ausführung von Telearbeit sollten nach
Möglichkeit immer in einem persönlichen Gespräch mit der Führungskraft
erläutert werden.
Telearbeiter müssen selbstständig die Kommunikation zwischen ihnen und
der Führungskraft sowie den Arbeitskollegen fördern und fordern.
Die Telearbeiter müssen gewährleisten, dass wichtige Informationen sie
z. B. per E-Mail, Fax, Telefon, Anrufbeantworter oder mittels Post erreichen können.
Es ist im Vorfeld der Realisierung von Telearbeit zu prüfen, ob eine Umleitung eingehender Anrufe mittels Rufumleitung an den Telearbeiter nach
Hause notwendig und technisch möglich ist.
Externen Partnern kann nach Absprache und Notwendigkeit auch die Telefonnummer am heimischen Telearbeitsplatz zur Verfügung gestellt werden.
3.4.3.5 Organisation der Arbeitszeit
Ein häufig im Zusammenhang mit Telearbeit diskutierter Aspekt ist die Aufteilung der Arbeitszeit des Telearbeiters auf den betrieblichen und häuslichen Arbeitsplatz sowie der rechtliche Hindergrund, der in Kap. 3.5.5 beschrieben wird.
Hinsichtlich der Aufteilung der Arbeitszeit des Telearbeiters auf die häusliche
und betriebliche Arbeitsstätte gibt es in der Praxis unterschiedliche Modelle.
Telearbeit
143
Häufig werden zwei bis drei Telearbeitstage pro Woche vereinbart. Allerdings
kann die Aufteilung auch so vorgenommen werden, dass z. B. an vier Tagen in der
Woche zu Hause gearbeitet und nur ein Büroarbeitstag eingerichtet wird. Ebenso finden sich Modelle, bei denen Telearbeit nach Bedarf, d. h. fallweise oder projektbezogen und auf Antrag des Arbeitnehmers nach Genehmigung durch die
Führungskraft, ausgeübt wird. Dies geschieht dann beispielsweise mit der Zielsetzung, innerhalb von zwei oder drei Tagen zu Hause ungestört und konzentriert
ein Projekt zu beenden oder einen Vortrag für ein Seminar vorzubereiten.
Die Aufteilung der Arbeitszeit auf den Arbeitsplatz zu Hause und den Arbeitsplatz im Unternehmen sollte sich grundsätzlich daran orientieren, welche Ziele
das Unternehmen mit der Realisierung von Telearbeit anstrebt und wie dies mit
der Arbeitsorganisation in Einklang zu bringen ist.
Ein Aspekt, der in diesem Zusammenhang zu Problemen führen kann, ist die
Erreichbarkeit des Telearbeiters bei der Ausführung von Telearbeit. Im Vorfeld
der Realisierung von Telearbeit ist daher durch Absprachen und Regelungen
festzulegen, sofern dies notwendig ist, wie die Erreichbarkeit des Telearbeiters
gewährleistet werden kann. Ein Telearbeiter, der zu Hause nicht oder nur
schwer an seinem dortigen Arbeitsplatz zu erreichen ist, kann Unzufriedenheit
und Ärger bei Arbeitskollegen, Führungskraft und Kunden hervorrufen. Daher
ist die Erreichbarkeit des Telearbeiters am häuslichen Arbeitsplatz zu vereinbarten Zeiten unbedingt sicherzustellen. Darüber hinaus ist von Fall zu Fall zu
entscheiden, ob lediglich z. B. die telefonische Erreichbarkeit des Telearbeiters
an einem beliebigen Ort mittels Handy ausreicht oder ob zudem auch dessen
Zugriff auf Informationen im Computer oder in Ordnern notwendig ist, wodurch der Telearbeiter sich nicht allzu weit vom heimischen Arbeitsplatz entfernen darf. Sofern die Erreichbarkeit des Telearbeiters nicht unbedingt mit dem
Zugriff auf Informationen verknüpft ist, die sich in Computern oder Ordnern
befinden, kann durchaus z. B. ein Mobiltelefon die Erreichbarkeit gewährleisten. Mittels Mobiltelefon ist der Telearbeiter arbeitsplatzunabhängig erreichbar, was unter Umständen auch bedeuten kann, dass er zu Zeiten erreichbar ist,
die er beispielsweise für private Zwecke reserviert hat. Sofern die Arbeitstätigkeit den Zugriff auf Daten nötig macht, die nur am Telearbeitsplatz vorliegen,
muss der Telearbeiter einen festen Zeitrahmen verabreden, in dem er für Arbeitskollegen, Führungskräfte und Kunden erreichbar ist. Abzuschätzen ist in
diesem Zusammenhang der Zeitrahmen, der die Erreichbarkeit an Telearbeitstagen gewährleisten soll, da dies die weit gehende Autonomie des Telearbeiters
bei der Zeitgestaltung, die ein wesentlicher Vorteil der Telearbeit ist, nicht
unnötig einschränken sollte.
Über die für die Erreichbarkeit des Telearbeiters vereinbarten Zeiten sollten
Führungskraft und Arbeitskollegen informiert werden, oder es sollten diese In-
144
Telearbeit
formationen an zentraler Stelle, wie z. B. in einem Sekretariat, hinterlegt und abrufbar sein.
Ë Unternehmensbeispiel 1:
Die Telearbeiter können ihre Arbeitszeit auf die betriebliche und die häusliche
Arbeitsstätte nach eigenem und betrieblichen Bedarf aufteilen, wobei die Anzahl der Arbeitstage, an denen im Unternehmen gearbeitet wird, im Monatsdurchschnitt überwiegen soll, um die Telearbeiter nicht vom betrieblichen formellen und informellen Informationsfluss abzuschneiden und um einer drohenden „Entfremdung“ und „Vereinsamung“ auf diese Weise vorzubeugen.
Aus diesem Grund wurde zwischen Betriebsrat und Geschäftsleitung auch vereinbart, dass durch Telearbeit die Teilnahme an betrieblichen Veranstaltungen
nicht beeinträchtigt werden soll und dass insbesondere die Teilnahme an Betriebs- und Abteilungsversammlungen nicht eingeschränkt werden darf.
Zusätzlich werden die nicht im Unternehmen anwesenden Telearbeiter vom
Unternehmen in geeigneter Weise über wichtige betriebliche Ereignisse informiert, was z. B. per Telefon oder Fax, aber auch über E-Mails oder Internet
bzw. Intranet erfolgen kann.
Die Verteilung der Arbeitszeit auf die häusliche und die betriebliche Arbeitsstätte erfolgt in Abstimmung zwischen Vorgesetztem und Beschäftigten unter
Berücksichtigung betrieblicher Erfordernisse und persönlicher Interessen. Um
einen Überblick über die betriebliche Abwesenheit der Beschäftigten zu erhalten, wird zwischen Vorgesetztem und Telearbeiter ein Wochen- bzw. Monatsplan erstellt, aus dem ersichtlich wird, wann und zu welchem Zeitpunkt am
häuslichen Arbeitsplatz und im Unternehmen gearbeitet wird.
Den Beschäftigten wird bei der Ausführung von Telearbeit ein hohes Maß an
Flexibilität zugestanden, wodurch die Telearbeiter ihre Arbeitszeit unter
Berücksichtigung ihrer persönlichen Erfordernisse und der betrieblichen Notwendigkeiten flexibel gestalten können. Die einzige Einschränkung, die den
Telearbeitern auferlegt wird, ist der Zeitrahmen, in dem Telearbeit flexibel
verrichtet werden kann. Die täglich zu verrichtende Arbeitszeit erstreckt sich
in einem Zeitfenster von 7.00 Uhr, als frühestem Arbeitsbeginn, bis 21.00 Uhr,
dem spätesten Arbeitsende. Die Erfassung der Arbeitszeit erfolgt durch Selbstaufschreibung der Telearbeiter und wird dann ins betriebliche Zeitsystem eingegeben. Letztendlich zählt nur das Arbeitsergebnis, das im Rahmen von Telearbeit erstellt wurde.
Telearbeit
145
Trotz der zeitlichen Flexibilität bei der Ausführung von Telearbeit kann es aus
betrieblichen Gründen erforderlich sein, dass Vorgesetzter und Telearbeiter
Zeiten vereinbaren, zu denen der Telearbeiter für den Vorgesetzten im Tagesverlauf erreichbar sein muss. Dies ist jedoch von Fall zu Fall zwischen Telearbeiter und Vorgesetzten zu entscheiden.
3.4.4 Beratung und Schulung
Im Vorfeld der Einführung von Telearbeit ist es empfehlenswert, eine bedarfsgerechte Vorbereitung der durch Telearbeit betroffenen Personen, d. h. Telearbeiter, Führungskräfte und Arbeitskollegen, vorzunehmen, um sie u. a. auf die
organisatorischen Veränderungen durch Telearbeit vorzubereiten. Die Vorbereitung auf Telearbeit muss nicht in jedem Fall bedeuten, dass umfangreiche
Qualifizierungsmaßnahmen notwendig sind, da oftmals bereits eine rechtzeitige
und ausreichende Information und Aufklärung bezüglich Telearbeit ausreicht.
Es müssen zukünftige Telearbeiter im Vorfeld der Ausführung von Telearbeit
ein Informationsprogramm durchlaufen, bei dem eine Vorbereitung auf die
folgenden Bereiche erfolgt:
N
N
N
N
N
N
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
Datenschutz und Informationssicherheit
Verhalten bei Krankheit
Grundlagen der Computer- und Internetnutzung
Arbeitsvertragliche Fragen
Kommunikation und Verhaltensmaßnahmen zur Gestaltung von Telearbeitstagen
Vor der Implementierung und Ausführung von Telearbeit sollten mit den
zukünftigen Telearbeitern Beratungsgespräche zur ergonomischen Gestaltung
des häuslichen Arbeitsplatzes geführt oder aber entsprechende Informationsmaterialien zur Verfügung gestellt werden. In diesem Zusammenhang muss den
Beschäftigten verdeutlicht werden, dass sie die Bereitschaft besitzen müssen,
hinsichtlich eines präventiven Arbeitsschutzes, eigenverantwortlich den heimischen Arbeitsplatz ergonomisch richtig zu gestalten und zu nutzen.
Doch nicht nur der Arbeitsschutz sollte bei diesen Gesprächen ein Thema sein,
sondern insbesondere auch die sozialen Rahmenbedingungen bei der Ausführung von Telearbeit, wie z. B. die mögliche soziale Isolation, Überarbeitung
aufgrund zu langer Arbeit sowie die Vereinbarkeit von Arbeitstätigkeit und pri-
146
Telearbeit
vatem Umfeld. Um negative Einflüsse auf das Privatleben und die Arbeit zu vermeiden, sollten Telearbeiter im Voraus auf diese Aspekte hingewiesen werden.
Ein Beschäftigter muss, bevor er Telearbeit ausführen kann, eine vom Unternehmen zur Verfügung gestellte Informationsbroschüre und einen vom Unternehmen entwickelten Leitfaden zur Umsetzung von Telearbeit gelesen haben.
Im Anschluss daran, hat der Beschäftigte eine Checkliste zur Feststellung der
persönlichen Eignung und der seiner Arbeitsaufgabe hinsichtlich Telearbeit zu
bearbeiten (vgl. Anhang 5.3).
Nachfolgend ist bei einer möglichen prinzipiellen Eignung zur Ausführung von
Telearbeit vom Telearbeiter zudem der häusliche Arbeitsplatz hinsichtlich der
Anforderungen an eine ergonomische Arbeitsplatzgestaltung zu prüfen. Dazu
wird dem Telearbeiter in der Informationsbroschüre in Form einer Checkliste
eine Hilfestellung gegeben (vgl. IfaA/Neuhaus 2002).
Ergibt sich an dieser Stelle ebenfalls ein positives Ergebnis, kann der Beschäftigte seinen Wunsch zur Ausführung von Telearbeit seinem Vorgesetzten mitteilen, der dann ebenfalls eine Checkliste bezüglich seiner „Eignung“ durcharbeiten muss (vgl. Anhang 5.4). Ziel ist es hierbei festzustellen, ob die Führungskraft sowohl das Führen mit Zielen umsetzen kann als auch, ob bei ihr das
notwendige Verständnis für Telearbeit vorhanden ist.
Sofern die Führungskraft mit dem Wunsch des Beschäftigten einverstanden
und auf die neue Führungsrolle vorbereitet und auch dafür geeignet ist, kann
die Führungskraft dem Wunsch des Beschäftigten zur Ausführung von Telearbeit zustimmen, indem von Führungskraft und potenziellem Telearbeiter gemeinsam ein Anmeldeformular ausgefüllt wird.
Bevor das Anmeldeformular an die Personalabteilung weitergeleitet wird, ist
unter Umständen zum einen die technische Realisierbarkeit von der IT-Abteilung zu prüfen und zum anderen der Betriebsrat über den Antrag auf Telearbeit zu informieren.
Wenn sowohl Personalabteilung als auch Betriebsrat, nachdem sie erforderlichenfalls Rücksprachen mit dem potenziellen Telearbeiter gehalten haben,
keine Einwände haben, bereitet die Personalabteilung eine Zusatzvereinbarung zur Telearbeit zum Arbeitsvertrag vor und informiert den Beschäftigten
über die Genehmigung zur Ausführung von Telearbeit (vgl. Anhang 5.2).
Zum Abschluss erfolgt die technische Abwicklung sowie die Ausstattung und
sicherheitstechnische Abnahme des Telearbeitsplatzes.
Telearbeit
147
3.4.4.1 Telearbeit und privates Umfeld
Im Vorfeld der Einführung von Telearbeit sind die zukünftigen Telearbeiter
auch auf die Bedeutung eines eigenen, vom Rest der Wohnung abgetrennten
Arbeitszimmers hinzuweisen. Es ist sicherlich ein Vorteil von Telearbeit, die
Vereinbarkeit von Familie bzw. privatem Umfeld und Berufsleben verbessern
zu können. Andererseits liegt in dieser Möglichkeit aber auch die Gefahr einer
zu engen Verflechtung von beruflichem und privatem Bereich.
So kann es durch eine zu geringe räumliche Trennung zwischen heimischem Arbeitsplatz und dem privaten Geschehen sowohl zu einer Beeinträchtigung des
Privatlebens durch berufliche Einflüsse als auch zu einer Ablenkung von der Arbeit durch das private Umfeld kommen. An Telearbeitsplätzen fallen im heimischen Lebensbereich die Belastungsfaktoren aus dem Bereich der Erwerbstätigkeit mit denen aus dem privaten und/oder familiären Bereich nicht nur
räumlich, sondern auch zeitlich und organisatorisch zusammen. Aus diesem
Grund benötigen Telearbeiter im heimischen Umfeld einen eigenen Bereich, in
dem sie ungestört und effektiv arbeiten können. Es sollte ein Arbeitszimmer
oder ein gesonderter Raum zur Verfügung stehen, der nicht für jeden Besucher
zugänglich ist und auch nicht von anderen Familienmitgliedern genutzt wird.
Nur auf diese Weise ist es für den Telearbeiter möglich, sich ungestört vom
familiären oder privaten Alltag der Arbeit widmen zu können. Darüber hinaus
sollte die Familie des Telearbeiters auf die Arbeitstätigkeit Rücksicht nehmen
und den Telearbeiter unterstützen.
Aufzuräumen ist im Zusammenhang mit Telearbeit mit der Annahme, dass Telearbeit und Kinderbetreuung problemlos nebeneinander funktionieren, was
leider immer noch vielfach in der Presse und in Veröffentlichungen durch Fotos,
die z. B. eine Mutter mit einem Kind auf dem Arm bei der Bildschirmarbeit zeigen, unterstellt wird. Telearbeit kann nur dann konzentriert und effektiv ausgeführt werden, wenn eine deutliche zeitliche und örtliche Trennung von Arbeit
und Familie erfolgt. Vielen Beschäftigten ist zu Beginn ihrer Telearbeit nicht bewusst, dass Bildschirmarbeit in der Regel eine hochkonzentrierte Tätigkeit ist,
die keine gleichzeitige Nebenbeschäftigung zulässt. Bei Telearbeit kann man
nicht am Computer sitzen und zugleich die Kinder beaufsichtigen oder kochen.
Telearbeit ändert nichts an den klassischen Zwängen der Doppelbelastung
durch Arbeit und Familie. So muss den Telearbeitern verdeutlicht werden, dass
die Aufgaben im Haushalt in die Freizeit verschoben werden müssen oder dass
diese Aufgaben eine andere Person übernehmen muss. So kann es durchaus vorkommen, was nicht ungewöhnlich ist, dass Telearbeiter während ihrer Arbeitszeit z. B. Babysitter oder Hausaufgabenbetreuer brauchen, die ihnen die „private“ Arbeit abnehmen. „Die Praxis zeigt, dass es nicht möglich ist, zum gleichen
Zeitpunkt Telearbeit zu betreiben und für Haushalt und Kinder da zu sein“
148
Telearbeit
(Liebs/Schuchardt 1998, S. 38). Insbesondere Telearbeit und Kinder stellen eine
Verbindung dar, die zu stärkeren negativen Auswirkungen führen können
(Abb. 3-10). In der Literatur wird in diesem Zusammenhang häufig von der
Doppel- oder Dreifach-Belastung telearbeitender Frauen gesprochen, jedoch
können die beschriebenen Aspekte auch für telearbeitende Männer gelten.
Abb. 3-10: Die negativen Auswirkungen der Telearbeit auf das Privatleben (Glaser/Glaser 1995)
Konradt/Schmook haben in einer Untersuchung zu Belastungen und Beanspruchungen an Telearbeitsplätzen festgestellt, dass Telearbeiter, im Gegensatz zu
den ans Büro gebundenen Beschäftigten, keinesfalls schlechtere Arbeitsbedingungen aufweisen. „Ebensowenig ist von einer Belastung aufgrund sozialer Isolation als Folge geringerer sozialer Kontakte an Telearbeitsplätzen auszugehen“
(Konradt, U., Schmook, R. 1999, S. 56). Konradt/Schmook sehen vielmehr in der
Gesamtarbeitszeit der Telearbeiter Belastungs- und Beanspruchungspotenzial,
da es sich in der von ihnen durchgeführten Untersuchung zeigte, dass die Gesamtarbeitszeit einiger Telearbeiter deutlich über der tariflichen Vollarbeitszeit lag.
Telearbeit
149
Dies liegt häufig an hoch motivierten Beschäftigten, die sich für Telearbeit entschieden haben. Es erfolgt in diesen Fällen keine Trennung zwischen Privatund Arbeitsleben, und den Beschäftigten fällt es schwer, mit der Arbeit aufzuhören. Um dem entgegenwirken zu können bedarf es einer Arbeitszeitstrukturierung bzw. einem Zeitmanagement durch den Beschäftigten, mit dem eine
strikte zeitliche und räumliche Trennung zwischen Privat- und Arbeitsleben
möglich ist, da ohne die gewohnte Zeitstruktur der Büroarbeitsroutine die Arbeitszeiten bis in die Freizeit hinein übermäßig ausgedehnt werden können (vgl.
Kap. 3.4.4.4).
In der Praxis machen viele Telearbeiter nach nur kurzer Zeit von ihrem Rückkehrrecht Gebrauch, weil die Belastungen aus dem Bereich der Erwerbstätigkeit im räumlichen und organisatorischen Zusammenschluss mit den Belastungen aus dem privaten und/oder familiären Bereich nicht zu bewältigen sind. Eine
rechtzeitige und ausreichende Einbeziehung des privaten und/oder familiären
Bereichs ist ein wichtiger Faktor, der für den Fortgang und Erfolg von Telearbeit immens wichtig werden kann. Daher sollten einige Regeln von den Telearbeitern bereits im Vorfeld der Aufnahme von Telearbeit aufgestellt und beachtet werden (vgl. Bundesministerien für Arbeit und Sozialordnung, Wirtschaft und
Technologie, Bildung und Forschung 1999):
N inhaltliche und zeitliche Planung des Telearbeitstages
N keine häufigen Unterbrechungen der Arbeit
N kein zu langes Schlafen, Telefonieren und Besuchen von Nachbarn und
Freunden
N räumliche Abkapselung vom familiären Leben während der Telearbeitszeit
3.4.4.2 Umgang mit technischer Ausstattung
Für die Ausführung von Telearbeit ist es wichtig, im Umgang mit den eingesetzten Arbeitsmitteln vertraut zu sein, um einen reibungslosen Ablauf der Telearbeit aufrechterhalten zu können, da der Telearbeiter einen großen Teil seiner
Arbeit selbstständig und nicht im Unternehmen erbringt (vgl. Abb. 3-11).
Damit dies gewährleistet werden kann, sollte am Telearbeitsplatz die gleiche
Software verwendet werden wie im Unternehmen. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, durch geeignete Informationen, d. h. wie z. B. mögliche Fehlerquellen
behoben werden können, den Telearbeiter in die Lage zu versetzen, bei auftauchenden Problemen mit der Hard- oder Software diese selbstständig zu lösen.
Für schwerwiegende Probleme sollte den Telearbeitern ein entsprechender interner oder externer Experte zur Verfügung stehen, der nicht nur die technische
Einführung der Telearbeit vornehmen kann, sondern auch die laufende technische Betreuung übernimmt.
150
Telearbeit
Abb. 3-11: Schwachstellen bei der häuslichen Arbeit mit dem Rechner
(vgl. Glaser/Glaser 1995)
Die Instandhaltung der firmeneigenen Arbeitsmittel, die von den Beschäftigten im Rahmen von Telearbeit genutzt werden, obliegt dem Unternehmen.
Sollen bzw. müssen Inspektions- und Wartungsarbeiten an den firmeneigenen
technischen Arbeitsmitteln vorgenommen werden, so ist nach vorheriger Terminabsprache mit den mit der Wartung bzw. Inspektion beauftragten Vertretern des Arbeitgebers, entsprechend der zur Telearbeit geschlossenen Zusatzvereinbarung, der Zugang zur häuslichen Arbeitsstätte einzuräumen.
Die Kosten für Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten an den technischen Arbeitsmitteln und den Einrichtungsgegenständen des Arbeitgebers werden von
der Abteilung, der der telearbeitende Beschäftigte zugeordnet ist, getragen.
Telearbeit
151
Wenn bei der Ausführung von Telearbeit Störungen an den technischen Arbeitsmitteln und Einrichtungsgegenständen des Arbeitgebers auftreten, Schäden entstehen oder einem Diebstahl zum Opfer fallen, so ist der Telearbeiter
verpflichtet, das Unternehmen unmittelbar davon in Kenntnis zu setzen, um
eine schnellstmögliche Wartung oder den Ersatz der Einrichtung zu ermöglichen. Können die bestehenden Störungen und die vorhandenen Schäden an
den Arbeitsmitteln nicht behoben oder gestohlene Gegenstände nicht schnell
ersetzt werden, d. h. ist eine effektive Fortführung der Telearbeit an der häuslichen Arbeitsstätte über einen längeren Zeitraum nicht möglich, so liegt es im
Ermessen des Vorgesetzten, den Telearbeiter für diesen Zeitraum ausschließlich an der betrieblichen Arbeitsstätte im Unternehmen einzusetzen.
3.4.4.3 Zeitmanagement und Arbeitsstrukturierung
Weitere wichtige Aspekte, auf die vor der Ausführung von Telearbeit hingewiesen werden sollte, sind das Zeitmanagement und die Arbeitsstrukturierung der
Telearbeiter. Bei Telearbeit besteht das Problem, dass die mentale Bewältigung
der beruflichen Aufgaben stärker und unmittelbarer in das Privatleben eindringen kann, da bei Telearbeit keine direkte Trennung zwischen Privat- und Arbeitsleben besteht und ein unmittelbarer Übergang vom Arbeits- in den Privatbereich erfolgt.
Bei Telearbeit besteht zudem die Gefahr einer möglichen Selbstausbeutung,
wenn es den Beschäftigten schwer fällt, mit der Arbeit aufzuhören. Um einer
möglichen Selbstausbeutung entgegenwirken zu können, sind die Ursachen für
ein derartiges Verhalten zu ermitteln. Im Wesentlichen werden immer zwei
Gründe dafür angeführt.
Zum einen stellen in diesem Zusammenhang Beschäftigte ein Problem dar, die
sowohl ihren Führungskräften als auch ihren Arbeitskollegen beweisen möchten, dass Telearbeit kein „versteckter“ Urlaub zu Hause, sondern „richtige“ Arbeit ist. Auslöser für ein derartiges Verhalten sind oftmals Arbeitskollegen und
Führungskräfte, die Telearbeit nicht als „richtige“ Arbeit anerkennen und eher
eine Art „Sonderurlaub“ dahinter vermuten. Es ist im Unternehmen dafür Sorge zu tragen, dass die neue Arbeitsform der Telearbeit von den Arbeitskollegen
und Führungskräften akzeptiert wird, was nur erreicht werden kann, wenn alle
Beteiligten umfassend über Telearbeit informiert sind, sodass keine Gerüchte
aufkommen können, die die Telearbeiter zu einem derart unerwünschten Verhalten bringen (vgl. Kap. 3.4.3). Auch ist in diesem Zusammenhang zu beobachten, dass vor allem Beschäftigte, die nicht für Telearbeit ausgewählt wurden, anschließend sowohl die Telearbeit als Arbeitsform als auch die Telearbeiter selbst ablehnen und der neuen Organisationsform kritisch gegenüber stehen.
152
Telearbeit
Um solch ein Verhalten zu vermeiden, sollten den abgelehnten Beschäftigten
die Gründe hierfür erklärt werden, um durch Offenheit innerhalb des Unternehmens möglichem Neid vorzubeugen und die Akzeptanz zu fördern.
Zum anderen fehlt es den Beschäftigten häufig an einer effizienten Arbeitsstrukturierung bzw. einem effizienten Zeitmanagement, durch das die Beschäftigten einer möglichen eigenen Ausbeutung entgegenwirken können, da nur so
eine möglichst strikte Trennung zwischen Privat- und Arbeitsleben möglich ist.
Aus diesem Grund empfiehlt es sich, dass jeder Telearbeiter sich täglich einen
Arbeitsplan erstellt, indem alle notwendigen Arbeitstätigkeiten sortiert, zusammengefasst und sinnvoll über die Arbeitszeit verteilt werden. In diesem Zusammenhang ist auch eine eindeutige Arbeitsverteilung in Absprache mit der
Führungskraft hilfreich, an der eindeutige Verabredungen mit genauen Verantwortlichkeiten und Terminen geknüpft werden. Auf diese Weise muss die Planung der Telearbeit zielorientiert erfolgen, wodurch Arbeitsaufgaben besser
strukturiert und in Einzelpakete gefasst werden können. Auch ist es notwendig,
nicht nur Termine zu planen, sondern die Tätigkeiten dahingehend zu strukturieren, welche notwendigerweise im Unternehmen erledigt werden müssen und
welche durchaus im Rahmen von Telearbeit erledigt werden können. Notwendigerweise im Unternehmen zu erfüllende Aufgaben können z. B. die inhaltliche
Abstimmung mit Arbeitskollegen und Führungskräften, das Sammeln von Informationen und die Nutzung bestimmter Bürotechnik umfassen.
Bei der Erstellung eines Tagesplans sollte eine Priorisierung der verschiedenen
Arbeitsaufgaben gemäß der ABC-Regel erfolgen, wobei der Telearbeiter die
persönliche Leistungskurve berücksichtigen sollte. Die ABC-Regel dient der
Ordnung von Arbeitsinhalten sowie -aufgaben und teilt alle Aufgaben nach A-,
B- und C-Aufgaben ein.
A-Aufgaben besitzen die höchste Priorität, wobei im Allgemeinen aber die weniger wichtigen C-Aufgaben oftmals einen breiten Raum einnehmen. Das
Zeitmanagement soll dazu beitragen, dass die wichtigen A- und B-Aufgaben in
der Fülle der C-Aufgaben nicht untergehen, da sie in der Regel in einer geringeren Anzahl auftreten.
Ein Vorteil von Telearbeit ist die damit einhergehende Zeitsouveränität, die es
dem Telearbeiter erlaubt, in Abhängigkeit von der persönlichen Leistungskurve, den Arbeitsablauf dementsprechend anzupassen. Hinsichtlich der persönlichen Leistungskurve liegt der Leistungshöhepunkt der meisten Menschen am
Vormittag, wobei im Allgemeinen das Leistungsniveau ab dem Mittag sinkt und
bis zum frühen Abend wieder ansteigt, um am späten Abend erneut zu sinken.
A-Aufgaben sollten deshalb in der Zeit eines Leistungshochs bearbeitet werden,
während die B-Aufgaben in den Bereich der mittleren Leistungsfähigkeit und
die C-Aufgaben in die Zeiten der geringeren Leistungsfähigkeit gelegt werden
sollten (vgl. Abb. 3-12).
Telearbeit
153
Abb. 3-12: Beispiel für eine mögliche Tagesverteilung von A-, B- und CAufgaben (vgl. Bundesministerien für Arbeit und Sozialordnung, Wirtschaft und Technologie, Bildung und Forschung
2001, S. 42)
Dennoch stellt die strukturierte Durchführung von Arbeitsaufgaben oftmals ein
Problem dar, da ohne die gewohnte Zeitstruktur der Arbeit im Unternehmen, d.
h. die gewohnte Büroarbeitsroutine, die Arbeitszeiten bis in die Freizeit hinein
übermäßig ausgedehnt werden können. Die meisten Beschäftigten sind an einen
festgelegten und vorgegebenen Arbeitsrhythmus gewöhnt, den sie als Telearbeiter nun selbst organisieren müssen. Aus diesem Grund legen viele Unternehmen fest, dass die Computer im Rahmen von Telearbeit z. B. nur wochentags in
der Zeit von 7:00 Uhr bis 18:00 Uhr genutzt werden können. Damit dieses Zeitintervall eingehalten wird, erfolgt eine diesbezügliche technische Einstellung am
Computersystem, die vom Telearbeiter nicht veränderbar ist.
Die Telearbeiter müssen sich zur Ausführung der Telearbeit in das Netzwerk
des Unternehmens einloggen. Auf diese Weise besteht für das Unternehmen
die Möglichkeit festzustellen, ob sich ein Telearbeiter am Wochenende ins System eingeloggt hat. Sollte dies ohne vorherige Genehmigung erfolgen, so wird
in der Regel von der entsprechenden Führungskraft und/oder Betriebsrat ein
diesbezügliches Gespräch mit dem Beschäftigten geführt.
154
Telearbeit
Für die Arbeitsausführung des Telearbeiters ist es zudem wichtig, um nicht in
zeitliche Bedrängnis zu geraten, dass häufige Unterbrechungen der Arbeit vermieden werden und der Arbeitstag z. B. nicht durch zu langes Schlafen, Telefonieren und Besuche von Nachbarn oder Freunden über den ganzen Tag bis in
den Abend hinein ausgedehnt wird, wodurch es nicht möglich ist, einen endgültigen Abstand zur Arbeit bzw. Abschluss der Arbeit zu erzielen.
Unabhängig davon, welche Gründe den Telearbeiter möglicherweise zu einer
Überarbeitung treiben, empfiehlt es sich für den Telearbeiter immer, eine zeitliche und geistige Beendigung des Telearbeitstages herbeizuführen. Deshalb sollte vom Telearbeiter zu Beginn eines Telearbeitstages der Zeitpunkt des angestrebten Arbeitsendes festgelegt werden, der nur in Ausnahmefällen überschritten werden sollte. Das Ende eines Telearbeitstages sollte durch ein Abschalten
des Computers, durch das Löschen von Licht im Arbeitszimmer und das Verschließen der Tür unterstrichen werden, was den inneren Abschluss der Arbeit
unterstützt.
3.4.5 Testphase
Der umfassenden Realisierung von Telearbeit sollte in der Regel eine Test- oder
Projektphase vorausgehen, um mit wenigen betroffenen Führungskräften und
Beschäftigten Erfahrungen im Umgang mit Telearbeit sammeln zu können. Dabei ist es das Ziel, z. B. festzustellen,
N wie sich durch Telearbeit die Ablaufstrukturen oder Arbeitstätigkeiten verändern,
N wie die Festlegung und Absprache von Arbeitspaketen erfolgt,
N ob sich durch die Verteilung der Büro- und Telearbeitstage Probleme ergeben,
N ob das entwickelte Technikkonzept die Ausführung der Telearbeit unterstützt und
N ob ein technischer Support-Dienst, wie z. B. die Einrichtung einer Hotline,
für die Telearbeiter hilfreich und sinnvoll ist.
In Abhängigkeit von der Größe des Unternehmens bzw. der Anzahl der Telearbeiter sollten in der Test- bzw. Projektphase regelmäßige Zusammenkünfte eines Steuerungskreises und der Telearbeiter, die z. B. monatlich erfolgen können,
stattfinden, um Erfahrungen und möglicherweise auftretende Probleme besprechen zu können. So lassen sich mögliche Probleme rechtzeitig erkennen und diskutieren sowie ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess über die gesamte
Laufzeit der Einführungsphase erzielen. Zudem können die Telearbeiter Erfahrungen austauschen, voneinander lernen und Lösungsmöglichkeiten für bestehende Probleme erarbeiten.
Telearbeit
155
Sofern bestehende Probleme über einen längeren Zeitraum nicht ausgeräumt
werden können, kann es sinnvoll sein, unter Umständen ergänzende Schulungsund Qualifizierungsmaßnahmen durchzuführen.
Das angestrebte Ende der Projekt- bzw. Testphase sollte in einem Steuerungskreis vereinbart werden, wobei der vereinbarte Endtermin durchaus auch einvernehmlich verschoben werden kann, falls dies notwendig und sinnvoll erscheint. Um den Erfolg der Testphase letztendlich bewerten und beurteilen zu
können, sollte zu Beginn der Testphase eine frühzeitige Definition und Festlegung von Kriterien erfolgen, anhand derer die Erfolgskontrolle zum Abschluss
der Projekt- bzw. Testphase durchgeführt werden kann.
Der Erfolg dieser Phase kann sowohl im Rahmen einer Kosten-Nutzen-Analyse mit quantifizierbaren Daten, wie z. B. Produktivität und Qualität, als auch
durch eine Bewertung qualitativer Aspekte, wie z. B. Mitarbeiterzufriedenheit,
Bindung von Beschäftigten, Motivation oder Flexibilität, erfolgen. Im Rahmen
der Bewertung dieser Phase sollten auch bestehende Schwachstellen identifiziert und diskutiert werden, um auf dieser Basis Verbesserungsmaßnahmen ableiten zu können.
Die regelmäßige und vorher angekündigte Auditierung der Umsetzung von
Telearbeit erfolgt anhand der Einhaltung der Bestimmungen der abgeschlossenen Betriebsvereinbarung und des vereinbarten Arbeitszeitrahmens.
Der eingerichtete Steuerungskreis, bestehend aus Geschäftsleitung, Betriebsrat, Personalleitung, Akteuren des Arbeitsschutzes und der Technikabteilung,
führt die Audits im Rahmen der Testphase durch und bewertet sie. Neu gewonnene Erkenntnisse führen z. B. zu einer entsprechenden Anpassung der
Betriebsvereinbarung.
Zum Abschluss der Bewertung muss abgeschätzt werden, ob vorliegende Vorteile der Telearbeit gegenüber möglichen Kosten überwiegen und in welchem
Verhältnis diese zueinander stehen. Die Bewertung der Testphase bzw. des Nutzens der Telearbeit generell, ist bei kleinen Unternehmen in der Regel weniger
aufwändig als bei großen Organisationen.
Der Steuerungskreis sollte im Anschluss an die Bewertung die Ergebnisse aufbereiten und dokumentieren. Auf Basis dieser Dokumentation, die neben dem
identifizierten Nutzen auch aufgetretene Probleme erfassen sollte, kann z. B.
eine Ausweitung der Telearbeit auf andere Arbeitsbereiche erfolgen, wobei andere Arbeitsbereiche auf die gemachten Erfahrungen zurückgreifen können.
Auf diese Weise kann die Einführung von Telearbeit in anderen Arbeitsberei-
156
Telearbeit
chen meist mit weniger Problemen und geringerem Aufwand erfolgen, wobei
in der Regel jedoch spezifische Anpassungen gegenüber dem dokumentierten
Telearbeitsprojekt erforderlich sind.
Wird die Testphase der Telearbeit als erfolgreich eingestuft, so kann Telearbeit
als Organisationsform mit den festgelegten Zuständigkeiten fest im Unternehmen integriert werden. Dabei sollte die einmal festgelegte Arbeitsstruktur der
Telearbeit nicht als unumstößlich betrachtet, sondern im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung weiterentwickelt werden.
3.5 Rechtliche Fragen bei der Einführung und Gestaltung von
Telearbeit*)
3.5.1 Vertragsformen der Telearbeit
Im Zusammenhang mit der Ausführung von Telearbeit gilt es, im Wesentlichen
drei Gruppen von Beschäftigungsformen zu unterscheiden.
Telearbeit kann durchgeführt werden im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses als
Heimarbeit oder auf der Grundlage eines Dienst- oder Werkvertrages.
Der Telearbeiter mit dem Status eines Arbeitnehmers, ist die am häufigsten anzutreffende Beschäftigungsform im Rahmen von Telearbeit. Dies ist unabhängig davon, ob es sich um alternierende Telearbeit, um Telearbeit in Wohnortnähe oder aber mobile Telearbeit handelt.
Wie jeder andere Arbeitnehmer in einem sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnis auch, fällt der Telearbeiter unter den Schutz der gesetzlichen Kranken-, Pflege-, Renten-, Arbeitslosen- und Unfallversicherung.
Für Telearbeiter mit Arbeitnehmerstatus gelten sämtliche Rechts- und Schutzvorschriften (z. B. hinsichtlich Arbeitszeit, Kündigung, Urlaub, Arbeitsschutz
usw.), wie sie für „normale“ Arbeitnehmer gelten. Umgekehrt gelten dadurch
für sie auch die gleichen Pflichten gegenüber dem Arbeitgeber wie für „normale“ Arbeitnehmer.
Heimarbeiter ist, wer zu Hause oder in einer anderen, selbst gewählten Arbeitsstätte allein oder mit seinen Familienangehörigen erwerbsmäßig im Auftrag von
Gewerbetreibenden arbeitet und diesen die Verwertung seiner Arbeitsergebnisse überlässt. Für Heimarbeiter gilt das Heimarbeitsgesetz, um Heimarbeiter
vor unsozialen Beschäftigungsverhältnissen zu schützen.
*) Dieser Teil entstand unter maßgeblicher Mitwirkung von Herrn RA Ulrich Krichel (Gesamtmetall), dem wir hiermit unseren Dank aussprechen.
Telearbeit
157
In § 16 des Heimarbeitsgesetzes ist festgelegt, dass der Auftraggeber für von ihm
zur Verfügung gestellte Geräte und Arbeitsstoffe zur Beachtung des Gefahrenschutzes verpflichtet ist.
„Telearbeit in Form von Heimarbeit ist noch relativ selten, da das Gesetz das
Vorliegen von Heimarbeit an besondere Voraussetzungen knüpft. So ist
Zeitsouveränität eine Voraussetzung für das Vorliegen von Heimarbeit. Wird
die Arbeitszeit nach Lage und Dauer durch den Auftraggeber vorgeschrieben,
liegt keine Heimarbeit vor. Gleichwohl ist es für das Vorliegen eines Beschäftigungsverhältnisses in Heimarbeit unschädlich, wenn der Auftraggeber die Erledigung des Auftrags innerhalb einer bestimmten Frist verlangt. Heimarbeiter
sind wie Arbeitnehmer in der Kranken-, Pflege-, Renten-, Arbeitslosen- und
Unfallversicherung grundsätzlich versicherungspflichtig“ (Bundesministerium
für Wirtschaft und Technologie/Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung, 1998, S. 44).
Telearbeiter, die ihre Tätigkeit als freie Mitarbeiter oder selbstständige Unternehmer ihren Auftraggebern anbieten, schließen mit ihren Auftraggebern
Werk- oder Dienstverträge. Das unternehmerische Risiko wird von diesen Telearbeitern alleine getragen, und die für die Arbeitsausführung notwendige technische Ausstattung wird von ihnen selbst angeschafft und finanziert. Sie legen
ihre Arbeitszeit und Arbeitsweise eigenverantwortlich fest und sind auch für den
eigenen Arbeits- und Gesundheitsschutz verantwortlich.
An freie Mitarbeiter oder selbstständige Unternehmer ist die Empfehlung zu
richten, zum Zwecke der eigenen Gesunderhaltung alle Anforderungen und Regeln zur Gestaltung eines gesundheits- und tätigkeitsgerechten Arbeitsplatzes zu
beachten und zu erfüllen.
Da Telearbeit in den meisten Fällen im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses erfolgen wird, in bestehenden Arbeitsverträgen aber nur in den seltensten Fällen
Regelungen zur Telearbeit zu finden sind, weil in der Regel zu Beginn eines Arbeitsverhältnisses die Ausführung von Telearbeit nicht verpflichtend vereinbart
wird, sollte vor der Einführung von Telearbeit eine Zusatzvereinbarung zum Arbeitsvertrag getroffen werden, in der die wesentlichsten Aspekte bezüglich der
Ausführung von Telearbeit geregelt werden.
Nachfolgend wird aufgezeigt, welche wesentlichen rechtlichen Aspekte bei der
Realisierung von Telearbeit bedacht werden sollten und wie eine entsprechende
vertragliche Regelung aussehen kann.
Zudem werden Auszüge aus der von den Sozialpartnern abgeschlossenen europäischen Rahmenvereinbarung über Telearbeit vorgestellt.
Die Sozialpartner sehen in dieser Vereinbarung Telearbeit sowohl als Möglichkeit für Unternehmen und Einrichtungen des öffentlichen Dienstes, die Ar-
158
Telearbeit
beitsorganisation zu modernisieren, als auch als Möglichkeit für die Arbeitnehmer, Berufstätigkeit und soziales Leben in Einklang zu bringen und eine größere Selbstständigkeit bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu erreichen. Durch diese
freiwillige Vereinbarung soll ein allgemeiner europäischer Rahmen abgesteckt
werden, der von den Mitgliedern der unterzeichnenden Parteien entsprechend
den für die Sozialpartner spezifischen nationalen Verfahren und Gepflogenheiten umgesetzt wird. Die vertragschließenden Parteien fordern auch ihre Mitgliedsorganisationen in den Beitrittsländern auf, diese Vereinbarung umzusetzen. Dabei soll die Umsetzung dieser Vereinbarung nicht als Rechtfertigung für
die Senkung des allgemeinen Schutzniveaus der Arbeitnehmer im Geltungsbereich dieser Vereinbarung dienen und nicht zu unnötigen Belastungen für kleine und mittlere Unternehmen führen.
Ë EU-Rahmenvereinbarung über Telearbeit
N Hinsichtlich der Beschäftigungsbedingungen genießen Telearbeitnehmer
dieselben, durch geltende Rechtsvorschriften und Tarifverträge garantierten Rechte, wie vergleichbare Arbeitnehmer in den Einrichtungen des Arbeitgebers. Um jedoch den Besonderheiten von Telearbeit Rechnung zu
tragen, sind gegebenenfalls spezifische ergänzende kollektive und/oder individuelle Vereinbarungen notwendig.
N Die Arbeitsbelastung und die Leistungsstandards des Telearbeitnehmers
entsprechen denen vergleichbarer Arbeitnehmer in den Einrichtungen des
Arbeitgebers.
N Der Arbeitgeber stellt sicher, dass Maßnahmen getroffen werden, um zu
verhindern, dass der Telearbeitnehmer vom Rest der Belegschaft des Unternehmens isoliert wird, unter anderem indem ihm Gelegenheit gegeben
wird, regelmäßig mit Kollegen zusammenzutreffen, und ihm der Zugang zu
Unternehmensinformationen ermöglicht wird.
N Telearbeitnehmer haben denselben Zugang zu Aus- und Weiterbildungsund Karriereentwicklungsmöglichkeiten, wie vergleichbare Arbeitnehmer
in den Einrichtungen des Arbeitgebers. Für Telearbeitnehmer gelten dieselben Beurteilungskriterien wie für diese anderen Arbeitnehmer.
N Telearbeitnehmer erhalten eine angemessene gezielte Schulung über die
ihnen zur Verfügung stehende technische Ausrüstung und über die Charakteristiken dieser Form der Arbeitsorganisation. Gegebenenfalls benötigen auch der Vorgesetzte und die direkten Kollegen des Telearbeitnehmers Schulung über diese Form der Arbeit und den Umgang mit ihr.
Telearbeit
159
3.5.2 Prinzip der Freiwilligkeit
Im Vorfeld der Realisierung von Telearbeit sollte beachtet werden, dass eine
wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung und Durchführung von Telearbeit die Bereitschaft der Beschäftigten zur Ausführung von
Telearbeit ist. Einseitig könnte der Arbeitgeber Telearbeit im Allgemeinen nur
im Wege einer Änderungskündigung durchsetzen, die der Arbeitnehmer aber
auf ihre soziale Rechtfertigung hin gerichtlich überprüfen lassen könnte. Außerdem müsste der Betriebsrat bei einer Änderungskündigung nach § 102 BetrVG
beteiligt werden. Beschäftigte, die sich gegen heimbasierte Telearbeit wehren,
könnten sich auf den grundrechtlichen Schutz der Wohnung (Art. 13 Grundgesetz (GG)) berufen.
„Um diesen rechtlichen Problemen aus dem Weg zu gehen, bietet sich als Alternative eine einvernehmliche Arbeitsvertragsänderung an“ (Starnofsky, A.
u. a. 2001, S. 43).
N Telearbeit ist für den betroffenen Arbeitnehmer/die betroffene Arbeitnehmerin und den Arbeitgeber freiwillig. Telearbeit kann als Teil der anfänglichen Tätigkeitsbeschreibung des Arbeitnehmers verlangt oder zu einem späteren Zeitpunkt im Rahmen einer freiwilligen Vereinbarung aufgenommen werden.
N Die Besonderheiten von Telearbeit erfordern normalerweise schriftliche
Informationen über Fragen wie die Abteilung des Unternehmens, der der
Telearbeitnehmer/die Telearbeitnehmerin zugeordnet ist, ihren oder seinen unmittelbaren Vorgesetzten oder andere Personen, an die sie/er Fragen beruflicher oder persönlicher Natur richten kann, Berichterstattungsregelungen usw.
N Ist die Telearbeit nicht Teil der anfänglichen Tätigkeitsbeschreibung und
unterbreitet der Arbeitgeber ein Angebot, Telearbeit zu leisten, kann der
Arbeitnehmer das Angebot annehmen oder ablehnen. Äußert ein Arbeitnehmer den Wunsch, Telearbeit zu leisten, kann der Arbeitgeber dies annehmen oder ablehnen.
N Der Wechsel zu Telearbeit berührt als solcher den Beschäftigungsstatus
des Telearbeitnehmers nicht, da er nur die Art und Weise verändert, wie
die Arbeit ausgeführt wird. Die Weigerung eines Arbeitnehmers, Telearbeit zu leisten, rechtfertigt als solche nicht die Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses oder die Änderung der Arbeitsbedingungen dieses Arbeitnehmers.
160
Telearbeit
3.5.3 Rückkehrmöglichkeiten an den betrieblichen Arbeitsplatz
Der Arbeitgeber hat die Möglichkeit, die Rückkehr des Arbeitnehmers in den
Betrieb über eine Versetzung, d. h. mittels Direktionsrecht, oder Änderungskündigung durchzusetzen, sofern die jeweiligen Voraussetzungen hierfür gegeben sind.
Um etwaigen Problemen aus dem Weg zu gehen, sollte der Arbeitgeber eine Beendigungsregelung vereinbaren, die es ihm ausdrücklich erlaubt, eine Rückkehr
des Telearbeiters ins Unternehmen unter Berücksichtigung einer angemessenen
Frist ohne Benennung von Gründen verlangen zu können.
Auch dem Telearbeiter kann vertraglich ein Rückkehrrecht eingeräumt werden.
Der Arbeitgeber sollte aber, insbesondere bei der Realisierung von Desk-Sharing, bedenken, dass eine jederzeit mögliche Rückkehr der Telearbeiter an ihren
betrieblichen Arbeitsplatz einen erheblichen organisatorischen und räumlichen
Anpassungsbedarf hervorrufen und zum Scheitern des Desk-Sharing-Konzepts
führen kann.
Ist die Telearbeit nicht Teil der anfänglichen Tätigkeitsbeschreibung, kann die
Entscheidung über den Wechsel zu Telearbeit durch individuelle und/oder kollektive Vereinbarung rückgängig gemacht werden. Die Rückgängigmachung
kann die Rückkehr an einen Arbeitsplatz in den Einrichtungen des Arbeitgebers auf Wunsch des Arbeitnehmers oder des Arbeitgebers bedeuten. Die Modalitäten der Rückgängigmachung werden durch individuelle und/oder kollektive Vereinbarung festgelegt.
Ë Auszug aus einer betrieblichen Telearbeitsvereinbarung (Beispiel)
N Die ersten (Anzahl) Monate werden als Probezeit vereinbart. Innerhalb
dieser Zeit kann die Vereinbarung von beiden Seiten unter Einhaltung
einer Kündigungsfrist von (Anzahl) Tagen gekündigt werden.
N Diese Vereinbarung kann von beiden Seiten mit einer Frist von (Anzahl
Wochen/Monate/zum Monatsende) schriftlich gekündigt werden.
N Arbeitgeber und Arbeitnehmer haben das Recht, die Vereinbarung bei
Vorliegen eines wichtigen Grundes, der es unzumutbar macht, die Telearbeit während der vorgenannten Ankündigungsfrist aufrechtzuerhalten,
fristlos zu beenden.
N Diese Vereinbarung endet, ohne dass es eines Widerrufs bedarf, mit der
Beendigung des Arbeitsverhältnisses, bei Aufgabe/Kündigung der Woh-
Telearbeit
N
N
N
N
161
nung, in der die häusliche Arbeitsstätte eingerichtet ist oder mit einem Stellenwechsel des Arbeitnehmers.
Die Aufgabe/Kündigung der Wohnung hat der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber unverzüglich schriftlich anzuzeigen. Nach einem Wohnungswechsel
kann unter den Voraussetzungen dieses Vertrages eine erneute Einrichtung eines alternierenden/ausschließlichen Telearbeitsplatzes erfolgen.
Bei Aufgabe des alternierenden/ausschließlichen Telearbeitsplatzes und
Rückkehr in den Betrieb besteht für den Arbeitnehmer kein Anspruch auf
den vor Beginn bzw. während der Telearbeit inne gehabten betrieblichen
Arbeitsplatz. Der Arbeitgeber wird jedoch in einem solchen Fall nach
pflichtgemäßem Ermessen dem Arbeitnehmer einen Ersatzarbeitsplatz
zur Verfügung stellen.
Die vom Arbeitgeber gestellten Arbeitsmittel sind mit der Beendigung dieser Vereinbarung unverzüglich zurückzugeben. Dies gilt auch auf Verlangen des Arbeitgebers im Falle einer längerfristigen Freistellung von der
Arbeit. Ein Vor- und Nachteilsausgleich infolge Einrichtung und Aufgabe
des alternierenden Telearbeitsplatzes findet nicht statt.
Entstehende Kosten für den Abbau und die Entfernung von Arbeitsmitteln bei Beendigung des Telearbeitsverhältnisses trägt der Arbeitgeber. Sanierungs-, Renovierungs- und Reinigungskosten hat der Arbeitgeber nicht
zu übernehmen.
3.5.4 Arbeitsschutz
Rechtliche Bestimmungen, wie z. B. die Bestimmungen des Arbeitsschutz- und
Arbeitszeitgesetzes sowie die Bildschirmarbeitsverordnung, müssen auch bei
Telearbeitsplätzen in den Wohnungen bzw. Arbeitsräumen von Beschäftigten
beachtet und eingehalten werden. Die staatlichen und berufsgenossenschaftlichen Arbeitsschutzvorschriften gelten mit wenigen Ausnahmen für alle Arbeitnehmer. Für Telearbeitnehmer enthält § 2 des Arbeitsschutzgesetzes keine Ausnahme. Aus diesem Grund gibt es keine Reduzierung oder Ausblendung von
Schutzstandards bei Telearbeit, auch wenn Telearbeit in manchen Fällen als eine
„besondere“ Arbeitsform angesehen wird. Zur Gewährleistung der Schutzstandards verpflichtet der Arbeitgeber in der Regel zu seiner Unterstützung nach
dem Arbeitssicherheitsgesetz Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit. Da diese Unterstützung sich auf alle Fragen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes bezieht, schließt dies somit auch die Beratung zur Gestaltung der Telearbeit bzw. Telearbeitsplätze mit ein.
Wichtige arbeitsschutzrechtliche Anforderungen für die Gestaltung von Telearbeitsplätzen finden sich im Arbeitsschutzgesetz und den darauf gestützten Ver-
162
Telearbeit
ordnungen, wobei insbesondere die Bildschirmarbeitsverordnung hervorzuheben ist. Von den Anforderungen des Anhangs der Bildschirmarbeitsverordnung
darf nach § 4 der Bildschirmarbeitsverordnung nur dann abgewichen werden,
wenn die spezifischen Erfordernisse des Bildschirmarbeitsplatzes oder Merkmale der Tätigkeit diesen Anforderungen entgegenstehen oder der Bildschirmarbeitsplatz entsprechend den jeweiligen Fähigkeiten der daran tätigen Behinderten unter Berücksichtigung von Art und Schwere der Behinderung gestaltet
wird und dabei Sicherheit und Gesundheitsschutz auf andere Weise gewährleistet sind.
Eine Ausnahme bildet zudem die mobile Telearbeit, denn nach § 1 Abs. 2 der
Bildschirmarbeitsverordnung fallen Bildschirmgeräte für den ortsveränderlichen Gebrauch, sofern sie nicht regelmäßig an einem Arbeitsplatz eingesetzt
werden, nicht in den Geltungsbereich der Bildschirmarbeitsverordnung.
N Der Arbeitgeber ist für den Gesundheitsschutz und die Sicherheit des
Telearbeitnehmers am Arbeitsplatz nach Maßgabe der Richtlinie 89/391/
EWG und der einschlägigen Folgerichtlinien und einzelstaatlichen Rechtsvorschriften und Tarifverträge verantwortlich.
N Der Arbeitgeber informiert den Telearbeitnehmer über die Politik des Unternehmens im Bereich des Gesundheitsschutzes und der Sicherheit am
Arbeitsplatz, insbesondere über die Anforderungen an die Arbeit an Bildschirmgeräten. Der Telearbeitnehmer wendet die Sicherheitsmaßnahmen
ordnungsgemäß an.
N Um zu überprüfen, ob die geltenden Gesundheitsschutz- und Sicherheitsbestimmungen ordnungsgemäß angewendet werden, haben Arbeitgeber,
Arbeitnehmervertreter und/oder die zuständigen Behörden im Rahmen
der einzelstaatlichen Rechtsvorschriften und Tarifverträge Zugang zum
Telearbeitsplatz. Übt der Telearbeitnehmer seine Tätigkeit zu Hause aus,
ist für den Zugang eine vorherige Mitteilung und die Zustimmung des Telearbeitnehmers erforderlich.
N Der Telearbeitnehmer kann Inspektionsbesuche verlangen.
N Soweit aus sachlichen Gründen erforderlich, ist dem Arbeitgeber sowie
dessen beauftragten Personen zu jeder Zeit der Zugang zu den Räumlichkeiten gestattet, in denen sich der Telearbeitsplatz befindet. Gleiches gilt
für den Vorsitzenden des Betriebsrats, den betrieblichen Datenschutzbeauftragten und einen Mitarbeiter der Arbeitsschutzbehörde. Der Arbeit-
Telearbeit
163
nehmer sichert zu, dass auch die mit ihm in häuslicher Gemeinschaft lebenden Personen mit dieser Regelung einverstanden sind.
N Außer in dringenden Fällen wird vor dem Zutritt zum außerbetrieblichen
Telearbeitsplatz eine Terminvereinbarung mit dem Arbeitnehmer erfolgen.
3.5.4.1 Pflichten des Arbeitgebers
Der Arbeitgeber ist, wie bereits beschrieben, u. a. aufgrund des Arbeitsschutzgesetzes dazu verpflichtet, die Einhaltung der einschlägigen Vorschriften am
häuslichen Arbeitsplatz des Telearbeiters sicherzustellen und auf diese Weise
einen umfassenden Arbeitsschutzstandard zu gewährleisten. Nach § 3 des Arbeitsschutzgesetzes ist der Arbeitgeber verpflichtet, erforderliche Maßnahmen
des Arbeitsschutzes unter Berücksichtigung der Umstände zu treffen, die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten bei der Arbeit beeinflussen. Diese
Forderung beinhaltet organisatorische, arbeitsgestalterische und personenbezogene Maßnahmen, um den arbeitsschutzrechtlichen Anforderungen gerecht zu
werden.
Der Arbeitgeber muss gemäß § 5 des Arbeitsschutzgesetzes die Arbeitsbedingungen am Arbeitsplatz beurteilen, d. h. er muss die so genannte Gefährdungsbeurteilung durchführen. Aufgrund der dadurch dem Arbeitgeber obliegenden
Sorgfaltspflicht hat er auch den heimischen Arbeitsplatz des Telearbeiters in
Augenschein zu nehmen. Wenn die Gefährdungsbeurteilung sach- und fachgerecht durchgeführt werden soll, müssen der Arbeitgeber bzw. von ihm beauftragte Personen somit Zugang zum heimischen Arbeitsplatz des Telearbeiters
haben, um das gesamte Arbeitssystem untersuchen und beurteilen zu können.
Nur auf diese Weise ist es möglich, ggf. Schutzmaßnahmen zu veranlassen. Gleiches gilt für die zuständige Behörde und für die Aufsichtspersonen der Träger
der gesetzlichen Unfallversicherung.
Daher befürchten Telearbeiter häufig, dass Arbeitgeber- oder Arbeitnehmervertretungen mit der Einrichtung eines heimischen Arbeitsplatzes jederzeit auch
ein Zugangsrecht zu der Wohnung des Telearbeiters besitzen. Da die Wohnung
nach Artikel 13 Abs. 1 des Grundgesetzes unverletzlich ist und deshalb einen hohen Schutz genießt, ist diese Sorge nicht begründet.
Wegen des Konfliktes zwischen dem auf dem Arbeitsschutzgesetz beruhenden
Zugangsinteresse des Arbeitgebers und dem Schutz der privaten Sphäre des Arbeitnehmers sollte sich der Arbeitgeber, um seiner Pflicht bezüglich des Arbeitsschutzgesetzes nachkommen und um die geforderte Gefährdungsbeurteilung vornehmen zu können, im Vorfeld der Realisierung von Telearbeit ein Zugangsrecht vom Arbeitnehmer vertraglich einräumen lassen. Häufig wird eine
164
Telearbeit
Regelung getroffen, nach der z. B. nur nach vorheriger Ankündigung, die beispielsweise zwei Tage im Voraus erfolgt, oder aber nur jeden ersten Montag im
Monat ein Zugangsrecht besteht. In diesem Rahmen kann der zwingend erforderliche Arbeits- und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz aus der Sicht des Arbeitgebers gewährleistet werden, wobei z. B. die Fachkraft für Arbeitssicherheit
und ein Betriebsarzt die häusliche Arbeitsstätte besichtigen und Beratungsgespräche mit den Telearbeitern zur ergonomischen Gestaltung des häuslichen
Arbeitsplatzes führen können. Eine derartige Festlegung ist hinsichtlich eines
präventiven Arbeits- und Gesundheitsschutzes unerlässlich. Sollte sich der potenzielle Telearbeiter weigern, eine entsprechende Regelung zuzulassen, so ist
er von der Telearbeit auszuschließen, da ansonsten den Anforderungen des Arbeitsschutzgesetzes nicht entsprochen werden kann.
Es ist an dieser Stelle aber auch offensichtlich, dass der Arbeitgeber am häuslichen Arbeitsplatz nicht unbegrenzt für die Einhaltung der Anforderungen des
Arbeitsschutzes verantwortlich sein kann, da sich der Telearbeitsplatz der ständigen Einflussmöglichkeit entzieht, weil der Arbeitgeber keine dauernden Kontrollen aus Gründen des Persönlichkeitsrechts durchführen kann (vgl. Starnofsky, Börnecke u. a. 2001).
3.5.4.2 Pflichten des Telearbeiters
Das Arbeitsschutzgesetz verpflichtet in § 15 die Beschäftigten dazu, nach ihren
Möglichkeiten sowie gemäß der Unterweisung und Weisung des Arbeitgebers
für ihre Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit Sorge zu tragen. Dies beinhaltet, zur Verfügung gestellte Geräte und sonstige Arbeitsmittel bestimmungsgemäß zu verwenden und zudem ergonomisch gestaltete Arbeitsplätze nicht
durch eigenmächtige Veränderungen zu einem Gesundheitsrisiko zu machen.
Eine Abwälzung der dem Arbeitgeber obliegenden Arbeitsschutzpflichten auf
Beschäftigte ist hingegen auch im Rahmen von Telearbeit unzulässig.
Der Arbeitnehmer bzw. Telearbeiter ist mit der Einrichtung eines heimischen
Telearbeitsplatzes verpflichtet, die geltenden arbeitsschutzrechtlichen Verpflichtungen einzuhalten und diesbezügliche Maßnahmen des Arbeitgebers zur
Sicherstellung des ihm obliegenden Arbeitsschutzes zu dulden und zu unterstützen. Zudem müssen auch die Telearbeiter ihrerseits Verantwortung für die ausreichende Beachtung der Arbeitssicherheit übernehmen. Das bedeutet, dass
von einem Telearbeiter, genau wie von einem „herkömmlichen“ Arbeitnehmer,
alle Anforderungen und Regeln zur Gestaltung einer gesundheitsgerechten Arbeit beachtet und erfüllt werden müssen.
Telearbeit
165
3.5.5 Arbeitszeit
Die Arbeitszeit richtet sich nach den individuellen, betrieblichen und tariflichen
Regelungen. Das Arbeitszeitgesetz begrenzt den Rahmen des Zulässigen.
N Die tägliche Arbeitszeit darf acht Stunden in der Regel nicht überschreiten
(§ 3).
N Die tägliche Arbeitszeit kann auf 10 Stunden erweitert werden, wenn die auf
sechs Monate, für Nacht- und Schichtarbeiter einen Monat, berechnete
durchschnittliche Arbeitszeit pro Tag nicht länger als acht Stunden ist (§§ 3
und 6; Abweichungen können tarifvertraglich vorgesehen werden, s. § 7;
Sonderregelungen in § 8 MuSchG für Mehr-, Nacht- und Schichtarbeit).
N An Sonn- und Feiertagen darf in der Regel nicht gearbeitet werden (§ 9,
Ausnahmen sind in § 10 geregelt; Abweichungen können tarifvertraglich
vorgesehen werden, S. § 12).
N Die Ruhepausen müssen bei sechs bis neun Stunden Arbeitszeit mindestens
30 Minuten, bei mehr als neun Stunden mindestens 45 Minuten betragen.
N Die Ruhezeiten können aufgeteilt werden, wobei einzelne Pausen nicht kürzer als 15 Minuten sein dürfen. Spätestens nach sechs Stunden muss eine Ruhepause gegeben werden (§ 4)).
N Zwischen den täglichen Arbeitszeiten müssen mindestens elf Stunden Ruhezeit liegen (§ 5).
Für jugendliche Arbeitnehmer gelten eigene Grenzen (s. §§ 8 ff. JAbSchG).
Um die Potenziale von Telearbeit bestmöglich nutzen zu können, empfiehlt es
sich, dem Telearbeiter im Rahmen der gesetzlichen Grenzen sowie ggf. tariflichen und betrieblichen Vorgaben und betrieblicher Erfordernisse einen möglichst weit reichenden Freiraum zur eigenen Zeiteinteilung einzuräumen. Insbesondere die Möglichkeit zur flexiblen Gestaltung der Arbeitszeit, d. h. deren
Lage und Verteilung, ist ein wichtiger Aspekt für die meisten Telearbeiter und
damit von der Realisierung von Telearbeit nicht getrennt zu betrachten. Eine
komplizierte Überwachungsregelung ist weder im Interesse des Telearbeiters,
noch seines Arbeitgebers und z.T. auch überhaupt nicht machbar. In den
meisten Fällen erfolgt aus diesem Grund eine flexible Arbeitszeitregelung, bei
der zum einen Vertrauen und zum anderen die Ergebnisorientierung im Vordergrund steht. Der Wegfall einer Vorgabe bezüglich der Zeiteinteilung erweitert den Verantwortungsbereich des einzelnen Telearbeiters, wodurch eine entsprechende Selbstdisziplin und Selbstorganisation vom Telearbeiter verlangt
wird (vgl. Kap. 3.4.4.3).
Als Arbeitszeit des Telearbeiters können aber auch die entsprechende Arbeitszeit der im Unternehmen tätigen Beschäftigten festgelegt oder Fixzeiten vereinbart werden, zu denen der Telearbeiter für die Beschäftigten des Betriebes so-
166
Telearbeit
wie für Kunden zu erreichen ist. Soll die Arbeitszeit auf einen betrieblichen und
häuslichen Arbeitsplatz aufgeteilt werden, ist auch dies zu vereinbaren und dabei festzulegen, wann und wie häufig ein Telearbeiter im Unternehmen präsent
sein soll.
Über- und Mehrarbeitsstundenvergütungen sowie Zuschläge für die Arbeitsleistungen zu ungünstigen Zeiten werden nur gezahlt, wenn die den Anspruch
begründenden Zeiten vom Arbeitgeber im Voraus angeordnet oder im Vorhinein vom Arbeitnehmer angemeldet und vom Arbeitgeber bewilligt worden
waren.
Hinsichtlich der anrechenbaren Arbeitszeit ist zu bedenken und in einer zusätzlichen Vereinbarung festzuhalten, wie mit möglichen Warte- oder Ausfallzeiten
aufgrund von Systemstörungen umgegangen werden soll, die möglicherweise die
Ausführung von Telearbeit be- oder verhindern.
Zudem sollte auch die Art des Nachweises über die erbrachte Arbeitszeit geregelt werden, wobei ein Zeiterfassungssystem festzulegen ist, in dessen Rahmen
der Telearbeiter seine monatlichen Arbeitsstunden auflistet und dies dem jeweiligen betrieblichen Verantwortlichen am Monatsende vorlegt. Auf eine andere Weise ist eine Kontrolle des Arbeitgebers bezüglich der Einhaltung von
Arbeitszeiten in der Praxis nicht möglich und aus personalpolitischer Sicht auch
nicht zu empfehlen. Auch die Pflicht des Arbeitgebers, gemäß dem Arbeitszeitgesetz jede Überschreitung der täglichen Arbeitszeit von acht Stunden zu dokumentieren und mindestens zwei Jahre aufzubewahren, darf auf den Telearbeiter
übertragen werden.
N Der Telearbeitnehmer organisiert seine Arbeitszeit im Rahmen der geltenden Rechtsvorschriften, Tarifverträge und Unternehmensregeln.
N Die Arbeitsbelastung und die Leistungsstandards des Telearbeitnehmers
entsprechen denen vergleichbarer Arbeitnehmer in den Einrichtungen des
Arbeitgebers.
N Der Arbeitgeber stellt sicher, dass Maßnahmen getroffen werden, um zu
verhindern, dass der Telearbeitnehmer vom Rest der Belegschaft des Unternehmens isoliert wird, unter anderem indem ihm Gelegenheit gegeben
wird, regelmäßig mit Kollegen zusammenzutreffen, und ihm der Zugang zu
Unternehmensinformationen ermöglicht wird.
Telearbeit
Ë
167
Auszug aus einer betrieblichen Telearbeitsveinbarung (Beispiel)
N Die zu leistende Arbeitszeit ist die tarifvertraglich/arbeitsvertraglich vereinbarte durchschnittliche regelmäßige wöchentliche Arbeitszeit.
N Die Aufteilung der Arbeitszeit auf die betriebliche und die häusliche Arbeitsstätte ist, bezogen auf die einzelnen Arbeitstage zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer, individuell zu vereinbaren. Eine einvernehmliche Änderung ist jederzeit möglich.
N Der Arbeitgeber legt im Rahmen der außerbetrieblichen Telearbeit Ansprechzeiten fest, in denen der Arbeitnehmer an seinem Telearbeitsplatz
anwesend und erreichbar zu sein hat.
N Außerhalb der im Rahmen der Telearbeit vom Arbeitgeber festgesetzten
Ansprechzeiten ist der Arbeitnehmer in der Bestimmung der Lage seiner
Arbeitszeit bei Erbringung der außerbetrieblichen Telearbeit frei.
N Der Arbeitnehmer ist verpflichtet, die am Telearbeitsplatz geleistete Arbeitszeit durch schriftliche Selbstzeiterfassung zu dokumentieren. Zeiten,
in denen die zu leistende Arbeit aufgrund von Krankheit, Urlaub, Arbeitsbefreiung, Ausfallzeiten und dgl. nicht erbracht wurde, sind ebenfalls festzuhalten. Die Aufzeichnungen der Zeiterfassungen sind unmittelbar nach
Monatsende dem Arbeitgeber vorzulegen.
N Der Arbeitnehmer verpflichtet sich, während der außerbetrieblichen Telearbeit die Vorschriften des Arbeitszeitgesetzes zu beachten. Dies gilt insbesondere für die Einhaltung der täglichen Höchstarbeitszeit und für die
zwischen zwei Arbeitstagen liegende Ruhepause.
N Die Zeiterfassung in der betrieblichen Arbeitsstätte richtet sich nach den
jeweils geltenden betrieblichen Regelungen. Hiervon kann ebenfalls abgewichen werden, soweit die Parteien dies im Rahmen dieses Vertrages oder
aber in einem schriftlichen Zusatz vereinbaren.
3.5.6 Datenschutz
Die Verarbeitung von personenbezogenen Daten im Rahmen von Telearbeit ist
nur dann zulässig, wenn sie den gesetzlichen Grundlagen des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) entspricht. Der Arbeitgeber muss daher gemäß BDSG
sicherstellen, dass alle datenschutzrechtlichen Bedingungen des Gesetzes bei
der Ausführung von Telearbeit eingehalten werden. Dabei steht die Vertraulichkeit von Einzelangaben bezüglich persönlicher oder sachlicher Verhältnisse
einer bestimmten oder bestimmbaren natürlichen Person gemäß § 3 BDSG im
Vordergrund.
168
Telearbeit
Rechtlich gesehen, handelt es sich bei der Telearbeit um den Fall der internen
Datenverarbeitung im Sinne von § 28 BDSG. § 9 BDSG verpflichtet den Arbeitgeber dazu, den Arbeitsplatz den Anforderungen des Bundesdatenschutzgesetzes entsprechend einzurichten, da der Arbeitgeber die datenschutzrechtliche Gesamtverantwortung trägt und daher seine Mitarbeiter zur Einhaltung der
bestehenden Gesetze sowie evtl. betrieblicher Regelungen verpflichten muss.
Dabei ist der Telearbeiter für die Einhaltung des Datenschutzes allerdings nur
in dem Rahmen verantwortlich, der ihm durch organisatorische, technische und
vertragliche Vorgaben des Arbeitgebers gesetzt wird. Der Arbeitgeber ist allerdings nicht dazu verpflichtet, an den Telearbeitsplätzen die maximal erreichbare Sicherheit bezüglich des Datenschutzes sicherzustellen. Die Aufwendungen
bezüglich technischer und organisatorischer Maßnahmen zur Einhaltung des
Datenschutzes müssen in einem angemessenem Verhältnis zum angestrebten
Schutz stehen (§ 9 Abs.2 BDSG).
Als allgemeine Richtgröße für die Aufwendungen zum Datenschutz benennt
das Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung ca. den ein- bis eineinhalbfachen Wert der zu schützenden Information (vgl. Bundesministerium für
Wirtschaft und Technologie/Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung
2001). Dies ist jedoch nur als eine Orientierungsgröße zu verstehen, die im Einzelfall jeweils überprüft werden muss.
Ein Unternehmen sollte sich diesem Aspekt gründlich widmen, da die Wohnung
zur Erbringung der Arbeitsleistung genutzt wird und sich dort eine Vielzahl von
Personen aufhalten kann, die vom Arbeitgeber und unter Umständen auch nicht
vom Telearbeiter kontrolliert werden können. In der Wohnung können sich Familienmitglieder, Verwandte, Nachbarn, Babysitter oder Handwerker Zugang
zu vertraulichen Unternehmensdaten oder zu personenbezogenen Daten verschaffen, sofern keine Sicherheitsvorkehrungen vom Unternehmen und dem
Telearbeiter getroffen wurden. Allerdings muss sich ein Unternehmen prinzipiell
bewusst sein, dass Sicherheitsvorkehrungen, wie z. B. abschließbare Schränke,
Behälter, Reißwölfe, Verschlüsselungsprogramme usw., immer nur so gut wirken
können, wie die Motivation des Telearbeiters vorhanden ist, sich den Anforderungen des Datenschutzes entsprechend zu verhalten. So besteht trotz aufwändigem Datenschutz die Möglichkeit, entweder Daten mittels verschiedener Datenträger vom Telearbeitsplatz zu transportieren oder von dort Daten elektronisch
zu übermitteln. Dennoch müssen der Telearbeiter und das Unternehmen alles
Notwendige veranlassen, um den datenschutzrechtlichen Bestimmungen Folge
leisten zu können.
Auf den Datenschutz und den Umgang mit sensiblen Daten sollte im Vorfeld
der Einführung von Telearbeit in einer Zusatzvereinbarung entsprechend eingegangen werden. Es ist in diesem Zusammenhang u. a. auch zu entscheiden, ob
Telearbeit
169
die im Unternehmen verwendeten technischen und organisatorischen Vorkehrungen bezüglich des Datenschutzes auch beim Telearbeitsplatz Anwendung
finden sollen oder ob dies technisch und organisatorisch überhaupt möglich ist.
Mit Blick auf einen effizienten Datenschutz ist es notwendig, wie auch hinsichtlich eines effizienten Arbeitsschutzes in Kap. 2.5.5.1 beschrieben, dass der Arbeitgeber sich oder dem Datenschutzbeauftragten Zugangsrechte zum Arbeitszimmer in der Wohnung des Telearbeiters zusichern lässt.
Zudem muss vor Aufnahme von Telearbeit der Telearbeiter eine Unterweisung
bezüglich der Einhaltung des Datenschutzes und des Datengeheimnisses erhalten, die vom Telearbeiter vor Aufnahme seiner Tätigkeit schriftlich zu bestätigen ist. In einer solchen Erklärung muss sich der Telearbeitnehmer gemäß § 5
BDSG verpflichten, personenbezogene Daten weder unbefugt zu verarbeiten,
noch zu nutzen (vgl. Anhang 5.1).
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Arbeitgeber mit Bezug auf den
Datenschutz auf die folgenden Aspekte achten sollte:
N Unterweisung der Telearbeiter in aktuellen datenschutzrechtlichen Bestimmungen.
N Qualifikation der Telearbeiter hinsichtlich eines im Sinne des Datenschutzes
sicheren Umgangs mit Soft- und Hardware.
N Einrichtung und Möblierung des Telearbeitsplatzes sowie die zur Verfügung
gestellte Soft- und Hardware sollte die Einhaltung von Datenschutzbestimmungen erlauben.
N Der betriebliche Datenschutzbeauftragte darf nach Absprache mit dem Telearbeiter den Telearbeitsplatz besichtigen und ihn auf datenschutzrechtliche Vorschriften hin begutachten.
N Realisierung einer Benutzer- und Zugangskontrolle, die den Zugang von
unbefugten Personen zur technischen Ausstattung und insbesondere der
EDV-Anlage, mit der unter Umständen sensible Daten verarbeitet werden,
ausschließt.
N Datenträgerkontrolle, die z. B. durch Entfernung von CD-Brennern oder
Diskettenlaufwerken verhindert, dass Daten nicht unbefugt entwendet oder
kopiert werden.
N Realisierung einer Übermittlungskontrolle, die bei der elektronischen
Übermittlung von Daten dafür sorgt, dass diese nicht unbefugt entwendet,
gelesen, kopiert, verändert oder entfernt werden können.
170
Telearbeit
N Der Arbeitgeber ist verantwortlich dafür, dass geeignete Maßnahmen, insbesondere in Bezug auf die Software, getroffen werden, um den Schutz der
vom Telearbeitnehmer für berufliche Zwecke benutzten und verarbeiteten
Daten sicherzustellen. Der Arbeitgeber informiert den Telearbeitnehmer
über alle einschlägigen gesetzlichen und betrieblichen Vorschriften und
Regeln über den Datenschutz. Der Telearbeitnehmer ist für die Einhaltung dieser Vorschriften und Regeln verantwortlich.
N Der Arbeitgeber informiert den Telearbeitnehmer insbesondere über:
etwaige Einschränkungen der Benutzung informationstechnologischer
Geräte oder Hilfsmittel wie z. B. das Internet,
Sanktionen bei Nichteinhaltung.
Ë Auszug aus einer betrieblichen Telearbeitsveinbarung (Beispiel)
N Der Arbeitnehmer ist zur Verschwiegenheit über alle betrieblichen und geschäftlichen Daten, die ihm im Rahmen seiner Arbeitstätigkeit zur Kenntnis gelangen, verpflichtet. Er hat die gesetzlichen und betrieblichen Regelungen des Datenschutzes zu beachten. Insbesondere sind auch Passwörter
oder ähnliche Daten so zu behandeln, dass sie dritten Personen nicht zur
Kenntnis gelangen.
N Für die Telearbeit erforderliche Arbeitsunterlagen, die sich im Betrieb befinden, können nur mit Zustimmung des Vorgesetzten an den Telearbeitsplatz gebracht werden. Alle dienstlichen Unterlagen, die sich im Rahmen
dieser Vereinbarung am Telearbeitsplatz befinden, sind so zu verwahren,
dass der Datenschutz gewahrt und die Verschwiegenheitspflicht erfüllt
werden. Dieses gilt insbesondere auch für die im Haushalt des Arbeitnehmers lebenden Personen. Vertrauliche Unterlagen sind vor dem Zugriff
unberechtigter Dritter zu schützen.
N Hält sich der Arbeitnehmer nicht in dem Raum seiner Wohnung auf, in
dem sich der Telearbeitsplatz befindet, so ist dieser abzuschließen.
3.5.7 Haftung
Entscheidet sich ein Arbeitgeber, Telearbeit einzuführen und die Telearbeitsplätze mit Arbeitsmitteln und Mobiliar auszustatten, wozu keine ausdrückliche
gesetzliche Verpflichtung besteht, so ist die Haftung hinsichtlich der zur Verfügung gestellten Arbeitsmittel zu spezifizieren. Sofern ein Arbeitgeber die Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Möbeln und technischer Ausstattung über-
Telearbeit
171
nimmt, ist es zwingend erforderlich, ein Inventarverzeichnis zu erstellen, da die
zur Verfügung gestellten Arbeitsmittel bei der Beendigung der Telearbeit
zurückzugeben und hinsichtlich möglicher Schäden zu beurteilen sind.
Mögliche Schäden, die bei der Ausführung von Telearbeit auftreten können,
werden in der Regel den Computer, die Software oder die Datenbestände
betreffen. Personenschäden sind in den meisten Fällen bei der Ausführung von
Telearbeit und bei den bisherigen Erfahrungen in der Praxis auszuschließen.
Telearbeit ist allerdings noch eine verhältnismäßig „junge“ Arbeitsform, bei der
Aussagen über mögliche Schadensrisiken nur tendenziell gemacht werden
können.
Die Haftung des Telearbeiters unterscheidet sich nicht von der eines normalen
Arbeitnehmers. Nach der geltenden Rechtsprechung kann der Telearbeiter daher je nach Grad des Verschuldens unterschiedlich in die Haftung genommen
werden. Eine unbeschränkte Haftung besteht grundsätzlich für vorsätzliche
Handlungen und bei grob fahrlässig verursachten Schäden in voller Höhe des
Schadens. Bei mittlerer Fahrlässigkeit besteht eine Haftungsbeschränkung, nach
der der Telearbeiter den entstandenen Schaden nicht in voller Höhe tragen
muss. Im Wesentlichen gilt hierbei, dass die Schadenssumme nach dem Grad des
Verschuldens zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer geteilt wird. Bei Vorliegen leichter Fahrlässigkeit scheidet eine Haftung des Telearbeiters aus.
Ein Problem stellt jedoch der Umgang mit Schäden dar, die durch Dritte, wie
z. B. Besucher, Reinigungskräfte oder Familienangehörige, verursacht wurden.
Von der Rechtsprechung noch nicht geklärt ist, ob, sofern Familienangehörige
und Mitbewohner des Telearbeiters durch leichte oder mittlere Fahrlässigkeit
einen Schaden verursachen, die Haftungsbegrenzungen aus dem Arbeitsverhältnis, wie beschrieben, auch auf sie angewandt werden. Würden die üblichen
Grundsätze zum Haftungsrecht angewendet, würde z. B. ein Besucher bei
grober Fahrlässigkeit unbeschränkt für den entstandenen Schaden haften müssen (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie/Bundesministerium
für Arbeit und Sozialordnung 2001).
Aufgrund dieser noch offenen Rechtslage sollte bei der Einführung von Telearbeit geprüft werden, ob der Arbeitgeber eine spezielle Versicherung seiner zur
Verfügung gestellten Arbeitsmittel abschließt, da private Haftpflichtversicherungen in der Regel Schäden durch berufliche Tätigkeiten ausschließen und
Schäden an gemieteten Gegenständen nicht versichern (vgl. Starnofsky/Börnecke u. a. 2001).
172
Telearbeit
N Der Arbeitnehmer versichert, dass er eine Hausratversicherung besitzt.
Um eine Unterversicherung bei der Hausratversicherung durch die zur
Verfügung gestellten Arbeitsmittel zu vermeiden, wird empfohlen, dass
der Arbeitnehmer die Versicherung entsprechend informiert und mit ihr
eine Vereinbarung darüber trifft, dass die zur Verfügung gestellten Arbeitsmittel nicht mitversichert sind.
N Die Haftung des Arbeitnehmers und seiner im Haushalt lebenden Familienangehörigen sowie Dritter beschränkt sich gegenüber dem Arbeitgeber
auf Vorsatz und grobe Fahrlässigkeit.
N Soweit ein Schaden an einem vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellten
Gegenstand eintritt, hat der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber unverzüglich
eine schriftliche Schadensmeldung zu erstatten. Steht der Schaden mit
einer strafbaren Handlung eines Dritten im Zusammenhang, wird der Arbeitnehmer den Sachverhalt auch der Polizei mitteilen.
Bezüglich der Haftung des Arbeitgebers müssen verschiedene Fälle unterschieden werden. Generell gelten die bei Arbeitsunfällen anzuwendenden Regelungen, wenn ein Telearbeiter sich bei der Ausübung seiner Tätigkeiten im Rahmen
der Telearbeit verletzt. Etwaige Schäden Dritter werden entsprechend den zivilrechtlichen Grundlagen behandelt. Der Arbeitgeber muss nach den §§ 823 ff.
BGB haften, sofern ihn ein Verschulden trifft.
Es sollte vertraglich festgelegt werden, dass der Arbeitnehmer Schäden an den
vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellten Arbeitsmitteln unverzüglich zu melden hat. Auch ist eine eindeutige Festlegung zu treffen, ob der Arbeitgeber beispielsweise die Beiträge für eine vom Telearbeiter abzuschließende Hausratversicherung ganz oder anteilig übernimmt oder selbst die zur Verfügung gestellten
Geräte versichert.
N Alle Fragen hinsichtlich der Arbeitsausrüstung, der Haftung und der
Kosten werden vor der Aufnahme der Telearbeit unmissverständlich festgelegt.
N Als allgemeine Regel gilt, dass der Arbeitgeber für die Bereitstellung, die
Installation und die Wartung der für eine regelmäßige Telearbeit erforderlichen Ausrüstung verantwortlich ist, es sei denn, der Telearbeitnehmer
verwendet seine eigene Ausrüstung.
N Wird die Telearbeit regelmäßig ausgeübt, deckt der Arbeitgeber die direkt
durch die Arbeit entstehenden Kosten, insbesondere die Kosten für Kommunikation, oder gleicht diese Kosten aus.
Telearbeit
173
N Der Arbeitgeber stellt dem Telearbeitnehmer angemessene technische
Unterstützung zur Verfügung.
N Der Arbeitgeber haftet nach den geltenden einzelstaatlichen Rechtsvorschriften und Tarifverträgen für Kosten durch den Verlust oder die Beschädigung der vom Telearbeitnehmer benutzten Ausrüstung und Daten.
N Der Telearbeitnehmer behandelt die Ausrüstung, die ihm zur Verfügung
gestellt wird, mit der gebotenen Sorgfalt und sammelt oder verteilt kein
illegales Material über das Internet.
Im Falle von Systemstörungen hat der Arbeitnehmer die technische Störung
im Bereich der häuslichen Arbeitsstätte dem Arbeitgeber und dem von ihm
Beauftragten unverzüglich anzuzeigen und das weitere Vorgehen mit ihm abzustimmen. Führt die technische Störung dazu, dass die Arbeitsleistung in der
häuslichen Arbeitsstätte nicht erbracht werden kann, kann der Arbeitgeber
verlangen, dass die Arbeitsleistung sodann im Betrieb erbracht wird.
3.5.7.1 Nutzung der Arbeitsmittel für private Zwecke
Im Zusammenhang mit der privaten Nutzung der zur Verfügung gestellten Arbeitsmittel am Telearbeitsplatz untersagen manche Arbeitgeber die private Nutzung ausdrücklich, um zusätzlichen Verschleiß und das Risiko für Schäden an
der Ausstattung zu verringern.
Die vom Arbeitgeber an den Telearbeitsplatz gebrachten Gegenstände verbleiben in dessen Eigentum und dürfen nicht für private Zwecke genutzt werden. Die Wartung der technischen Einrichtungsgegenstände obliegt dem Arbeitgeber. Der Arbeitnehmer verpflichtet sich, den Arbeitgeber über auftretende Störungen an den zur Verfügung gestellten Geräten unverzüglich zu
unterrichten.
Die Arbeitgeber, die eine private Nutzung der Arbeitsmittel gestatten, sehen die
private Nutzung der zur Verfügung gestellten Arbeitsmittel oftmals im Sinne
einer Weiterbildung zur Verbesserung des Umgangs mit den Arbeitsmitteln.
Zudem soll dem Telearbeiter durch die Möglichkeit der privaten Nutzung der
Arbeitsmittel ein nicht monetärer Anreiz gegeben werden. Sofern die private
Nutzung der Arbeitsmittel auch im Interesse des Arbeitgebers liegt, erfolgt in
den meisten Fällen keine Kostenerstattung für die Nutzung durch den Telearbeiter, wobei der Telearbeiter allerdings nicht von einer eventuellen Haftung bei
verursachten Schäden ausgenommen ist.
174
Telearbeit
Diese Aspekte, d. h. die gestattete oder ausgeschlossene Nutzung der zur Verfügung gestellten Arbeitsmittel für private Zwecke, sollten im Vorfeld der Einführung von Telearbeit festgelegt werden. Ebenso ist die Wartung der vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellten Arbeitsmittel, die in der Regel auf Kosten
des Arbeitgebers durch einen Beauftragten des Betriebes erfolgt, zu beschreiben.
3.5.8 Kostenerstattung durch den Arbeitgeber
Im Rahmen der Ausführung von Telearbeit entstehen Kosten, die in der Regel
zunächst beim Arbeitnehmer anfallen. Wenn der Telearbeiter dem Arbeitgeber
seinen Wohnraum für die Ausführung von Telearbeit zur Verfügung stellt, so
kann es unter Umständen vorkommen, dass dieser nicht mehr vom Telearbeiter
privat genutzt werden kann, obwohl er dennoch von ihm bezahlt wird. Zudem
können durch die Ausführung von Telearbeit evtl. auch die Heiz-, Kommunikationstechnik- und Stromkosten des Telearbeiters steigen, da er sich länger zu
Hause aufhält und die Arbeitsmittel dort betreibt. Wenn der Arbeitgeber die
Ausführung von Telearbeit vorschreibt, muss der Arbeitgeber die der Arbeitsausführung dienenden und notwendigerweise anfallenden Kosten ersetzen
(§ 670 BGB), falls keine hiervon abweichenden individual- oder kollektivrechtlichen Regelungen getroffen worden sind. Die Kostenerstattung durch den Arbeitgeber kann dabei aufgrund von Einzelnachweisen des Arbeitnehmers oder
aber auf einer Pauschale basierend erfolgen. Die Kostenerstattung auf Basis von
Einzelnachweisen empfiehlt sich nur bei eindeutig zurechenbaren Kosten, wie
z. B. einer Telefonrechnung mit Verbindungsnachweis.
Eine pauschale Aufwandserstattung bietet sich hingegen bei anfallenden Kosten
an, die in der Regel nicht direkt zugerechnet werden können, wie z. B. Heizoder Stromkosten. Die zu zahlende Aufwandsentschädigung für den Betrieb des
häuslichen Arbeitsplatzes kann in diesen Fällen z. B. dadurch errechnet werden,
indem die anteiligen Kosten des Telearbeitsplatzes an der gesamten Quadratmeterzahl der Wohnung ermittelt werden, wobei der Arbeitgeber als Aufwandsentschädigung pauschal den entsprechenden Anteil an Kaltmiete und Nebenkosten übernimmt.
In manchen Fällen besitzt der Telearbeiter bereits einen eigenen PC oder Arbeitsplatz und möchte in seiner Wohnung aus Raumgründen keine Doppelausstattung durch den Arbeitgeber. In einem solchen Fall kann die bereits vorhandene Ausstattung für die Telearbeit genutzt werden, wofür eine Kostenerstattung vom Arbeitgeber gezahlt werden kann, aber nicht gezahlt werden muss.
Dies sollte in einer betrieblichen oder individuellen Vereinbarung geregelt werden.
Telearbeit
175
N Für den durch die Tätigkeit des Telearbeitsplatzes verursachten Anteil an
der Miete der Räumlichkeit, in der sich der Telearbeitsplatz befindet, an
deren Heizung und am Stromverbrauch zahlt der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer vierteljährlich/monatlich einen Pauschalbetrag in Höhe von
(Betrag) brutto als Aufwandsersatz.
N Die Kosten, die durch die Fahrt zwischen häuslichem und betrieblichem
Arbeitsplatz entstehen, hat der Arbeitnehmer selbst zu tragen. Eine Anrechnung der diesbezüglichen Fahrzeiten auf die Arbeitszeit findet nicht
statt.
Bei der Ausführung von Telearbeit können zusätzlich Kosten für Arbeitsmittel
und möglicherweise auch Reparaturkosten für die verwendeten Arbeitsmittel
entstehen. Arbeitsmittel, wie z. B. Druckerpatronen oder Papier, sollten vom
Arbeitgeber zentral eingekauft werden, wobei diese Kosten steuerlich abziehbare Betriebsausgaben darstellen. Es kann dann vereinbart werden, dass der Telearbeiter geringe Mengen dieser Arbeitsmittel in seinem häuslichen Arbeitszimmer aufbewahrt. Falls der Telearbeiter diese Arbeitsmittel selbst einkaufen
muss und eine Erstattung durch den Arbeitgeber erfolgt, sollte er die Rechnung
auf den Namen des Arbeitgebers ausstellen lassen.
Entstehen Reparaturkosten bei den Arbeitsmitteln, die der Arbeitgeber angeschafft hat, und werden diese von ihm übernommen, so gelten die Kosten für
die Reparatur als Betriebsausgaben des Arbeitgebers. Falls der Telearbeiter die
Kosten zunächst übernimmt und die Rechnung auf den Namen des Arbeitgebers ausgestellt wird, so kann der Arbeitgeber ihm die Kosten steuerfrei erstatten (vgl. § 3 Nr. 50 EStG-Auslagenersatz).
Der beschriebene Sachverhalt sollte im Vorfeld der Einführung von Telearbeit
in einer individuellen oder betrieblichen Vereinbarung festgelegt werden.
3.5.9 Steuerliche Aspekte
Einkünfte aus Telearbeit sind, wenn diese im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses erbracht werden, nach § 19 EStG normal zu versteuern.
Die private Nutzung der vom Arbeitgeber überlassenen betrieblichen Arbeitsmittel ist seit 2000 steuerfrei (§ 3 Nr. 45 EStG). Wenn der Arbeitgeber die
Kosten für die Einrichtung des Telearbeitsplatzes übernimmt und zudem die
vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellten Arbeitsmittel Eigentum des Arbeitgebers verbleiben, besitzt der Arbeitnehmer keinen steuerpflichtigen geldwerten Vorteil. Wenn der Telearbeiter vom Arbeitgeber verbilligt oder unentgelt-
176
Telearbeit
lich Arbeitsmittel erwirbt, so gehört der geltwerte Vorteil des verbilligten oder
unentgeltlichen Erwerbs zum steuerpflichtigen Entgelt des Arbeitnehmers.
„Wird dieser Vorteil zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn gewährt,
so kann der Arbeitgeber die darauf entfallende Lohnsteuer mit abgeltender
Wirkung pauschal mit 25 % des Vorteils erheben und übernehmen“ (Starnofsky/Börnecke u. a. 2001 S. 59).
Für den Arbeitgeber hingegen ist die zur Verfügung gestellte Ausstattung des
Telearbeitsplatzes eine Betriebsausgabe, die entsprechend abgesetzt werden
kann, während der Telearbeiter von ihm gestellte Arbeitsmittel als Werbungskosten geltend machen kann.
Wenn der Arbeitgeber dem Telearbeiter jedoch dessen eigene Aufwendungen
für die betriebliche oder private Nutzung der Arbeitsmittel erstattet, so gehören
diese Ersatzleistungen zum steuerpflichtigen Arbeitslohn. Soweit diese Aufwendungen nur auf die betriebliche Nutzung entfallen und der entsprechende
Anteil nachgewiesen wird, darf sie der Arbeitgeber gemäß § 3 Nr. 50 EstG als
Auslagenersatz steuerfrei ersetzen (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und
Technologie/Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung 2001).
Ein weiterer zu beachtender Aspekt ist die steuerliche Behandlung von entstehenden Telefonkosten für den Telearbeiter, was durch ein Schreiben des Bundesministeriums der Finanzen vom 11. Juni 1990 (BMF IV B 6 – S 2336 – 4/90;
Bundessteuerblatt [BStBl] I 1990, S. 290) näher spezifiziert wird. Demnach kann
der Arbeitnehmer bzw. Telearbeiter seinem Arbeitgeber die Kosten für die betrieblich veranlassten Telefongespräche in seiner Wohnung in Rechnung stellen.
Die Ersatzleistungen des Arbeitgebers sind gemäß § 3 Nr. 50 EstG steuerfrei
(vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie/Bundesministerium für
Arbeit und Sozialordnung 2001).
Für den Fall, dass der Telearbeiter über einen Zweitanschluss verfügt, wobei sichergestellt ist, dass dieser ausschließlich für die Telearbeit genutzt wird, kann
er dem Arbeitgeber sämtliche Kosten, d. h. Ausgaben für den Telefonanschluss,
Telefoneinrichtung sowie laufende Grund- und Gesprächsgebühren, in Rechnung stellen.
Bei einem Telefonanschluss, der sowohl privat als auch geschäftlich genutzt
wird, muss der Telearbeiter die Kosten für Telefonanschluss, Telefoneinrichtung und Grundgebühren selbst tragen.
Wird in der Wohnung des Telearbeiters ein ISDN-Anschluss verwendet und stehen drei Rufnummern zur Verfügung, von denen lediglich zwei Nummer beruflich genutzt werden, z. B. für Modem und Telefon, und die andere Nummer privat, so geht die Finanzverwaltung von einem einheitlichen Telefonanschluss aus
(vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie/Bundesministerium für
Arbeit und Sozialordnung 2001). Dann können lediglich die beruflich entstan-
Telearbeit
177
denen Gesprächsgebühren dem Arbeitgeber in Rechnung gestellt werden,
während die Grundgebühren und die Kosten des erstmaligen Anschlusses dafür
ausscheiden.
Um den Anteil von beruflichen und privaten Kosten aufgrund der Telefonnutzung sinnvoll und nachvollziehbar bestimmen zu können, empfiehlt es sich,
einen Einzelnachweis des Telefonnetzbetreibers zu beantragen, der in der Regel
Datum, Uhrzeit, Dauer, Zielrufnummer und den Betrag der Telefonkosten aufführt.
Im Zusammenhang mit Telearbeit besteht für die Telearbeiter die Möglichkeit
einer Abziehbarkeit der Aufwendungen für das häusliche Arbeitszimmer. Um
ein Arbeitszimmer steuerlich geltend machen zu können, muss es faktisch fast
ausschließlich für berufliche Zwecke genutzt werden. Zudem muss das Arbeitszimmer von den privat genutzten Räumen getrennt sein und trotz des Arbeitszimmers noch hinreichend Raum für das normale Wohnbedürfnis zur Verfügung stehen.
Bildet der häusliche Telearbeitsplatz den Mittelpunkt der gesamten beruflichen
Aktivitäten, so können die Kosten des Arbeitszimmers in voller Höhe unbegrenzt als Werbungskosten abgesetzt werden.
Bei alternierender Telearbeit können Werbungskosten geltend gemacht werden, wenn die berufliche Nutzung des Arbeitszimmers zeitlich mehr als die Hälfte der gesamten beruflichen Tätigkeit beansprucht oder für die berufliche Tätigkeit kein anderer Arbeitsplatz zur Verfügung steht. In diesem Zusammenhang
ist jedoch zu bedenken, dass zum einen der Anteil der Telearbeitstage an der gesamten Arbeitszeit zu ermitteln und nachzuweisen ist und zum anderen an diesen Tagen die Absetzbarkeit der Fahrtkosten zwischen Arbeitsstätte und Wohnort entfällt.
3.5.10 Mietrecht
Im Zusammenhang mit dem Mietrecht ist im Vorfeld der Einführung von Telearbeit festzustellen, ob der Telearbeiter in einer angemieteten Wohnung einen
Telearbeitsplatz einrichten darf, da nicht in jedem Bereich ge- oder erwerbsmäßige Tätigkeiten ausgeübt werden dürfen. So bestehen z. B. rechtliche Regelungen bezüglich der Bauplanung nach Wohn- und Gewerbegebieten oder der
Zweckentfremdung von knappen Wohnraum, um Wohnbereiche und die Mietpreise zu schützen. Die heimbasierte Telearbeit fällt allerdings in der Regel nicht
unter die Schutzbestimmungen für Wohnraum, da ein eingerichtetes Arbeitszimmer die private Nutzung zu Wohnzwecken im Sinne der Schutzbestimmungen nicht gravierend verändert, wodurch Telearbeit in Mietwohnungen meistens
ohne Einschränkungen erfolgen kann. „Auch wenn im Mietvertrag ausdrücklich
178
Telearbeit
eine gewerbliche Nutzung untersagt ist, darf Telearbeit in den allgemein gültigen Grenzen des § 550 BGB ausgeübt werden. In einem solchen Fall darf auch
keine Mieterhöhung erfolgen“ (Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung, Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Bundesministerium
für Bildung und Forschung 2001, S. 125).
Der Arbeitnehmer stellt in seiner Wohnung einen abschließbaren Raum für
die Einrichtung eines außerbetrieblichen Telearbeitsplatzes, in dem die Einrichtung eines ergonomisch ausgestalteten Arbeitsplatzes möglich ist, zur Verfügung. Sofern es sich dabei um einen vom Arbeitnehmer angemieteten Raum
handelt, hat dieser schriftlich nachzuweisen, dass seitens des Vermieters keine
Einwendungen dagegen bestehen. Der Raum befindet sich in der Wohnung
mit folgender Adresse: (Anschrift).
Dies gilt allerdings nicht für Telecenter, da in diesem Fall der Umfang der Nutzungsänderung viel umfassender sein kann. Bei der Einrichtung und Inbetriebnahme von Telecentern muss im Einzelfall behördlich durch das Bauamt geprüft
werden, ob ihre Einrichtung erfolgen kann, unabhängig davon, ob die Einrichtung eines Telecenters in einem einzelnen Raum oder in einem ganzen Gebäude erfolgt.
Dennoch kann es im Rahmen von Telearbeit vorkommen, dass vereinzelte
Mietverträge eine entsprechende Nutzung ausschließen, da dort beispielsweise
keine Kabel in bzw. an den Wänden verlegt werden dürfen. Insbesondere bei
möglichen Eingriffen in die Bausubstanz sollte der Mietvertrag geprüft und
Rücksprache mit dem Vermieter gehalten werden, da z. B. das Verlegen von
Leitungen im Mauerwerk in einem denkmalgeschützten Gebäude problematisch sein kann. Im Zusammenhang mit Eigentumswohnungen ist noch nicht abschließend geklärt, ob die Ausführung von Telearbeit nur dann zulässig ist, wenn
zuvor die Eigentümerversammlung zugestimmt hat. Im Vorfeld der Ausführung
von Telearbeit empfiehlt es sich, die Miteigentümer über die Aufnahme der Telearbeit frühzeitig zu informieren.
Grenzen für die Ausführung von Telearbeit bestehen vor allem z. B. bei der Lagerung von gefährlichen Gütern, Geruchsbelästigung, übermäßiger Raumabnutzung oder umfangreichen Kundenbesuchen, was bei der Ausführung von
Telearbeit im Allgemeinen aber nicht zu erwarten ist.
Der Arbeitgeber kann den an den Telearbeiter gezahlten Zuschuss für die Nutzung eines Zimmers im Rahmen der Telearbeit als eine steuerlich abzugsfähige
Betriebsausgabe geltend machen, während beim Telearbeiter der Zuschuss als
Arbeitslohn zu versteuern ist, da ein Zuschuss des Arbeitgebers dadurch Be-
Telearbeit
179
standteil des Lohns wird und vom Arbeitgeber am Ende des Jahres auf der
Lohnsteuerkarte ausgewiesen werden muss.
Darüber hinaus ist auch das Vermieterpfandrecht (vgl. § 559 BGB) zu beachten.
Nach dieser Vorschrift hat der Vermieter für seine Forderungen aus dem Mietverhältnis ein Pfandrecht an den eingebrachten Sachen des Mieters. Das bedeutet, wenn der Mieter bzw. der Telearbeiter seine Miete nicht zahlt, der Vermieter auf die Dinge zugreifen kann, die er in der Wohnung findet und die nicht eindeutig als „Leihgabe“ gekennzeichnet sind. Um dem vorbeugen zu können,
sollte auf allen dem Telarbeiter überlassenen Gegenständen des Arbeitgebers
ein „Eigentum von XYZ“-Kennzeichen angebracht werden. Auf diese Weise
bleibt der Arbeitgeber bei einem Streit zwischen Vermieter und Mieter außen
vor (vgl. § 559 S. 3 BGB).
3.5.11 Betriebsrat
Telearbeiter sind i. S. d. Betriebsverfassungsgesetzes Arbeitnehmer. Sie sind daher bei den Betriebsratswahlen aktiv und passiv wahlberechtigt und können wie
alle anderen Angehörigen der Belegschaft an Betriebs- und Abteilungsversammlungen teilnehmen.
Die Arbeitnehmervertretungen sollten bereits im Vorfeld der Einführung von
Telearbeit in entsprechende Überlegungen einbezogen werden, auch wenn im
Einzelfall keine Rechtsvorschrift hierfür besteht. Soweit die Voraussetzungen
gegeben sind, bestehen die Beteiligungsrechte auch in Angelegenheiten, die die
Telearbeitnehmer betreffen.
Bezüglich der Einführung von Telearbeit besitzt der Betriebsrat kein Mitbestimmungsrecht, das es ihm ermöglicht, dies generell zu verhindern. Bei Einführung und Durchführung von Telearbeit hat der Betriebsrat den allgemeinen
Unterrichtungsanspruch nach § 80 Abs. 2 BetrVG. Er ist daher insoweit zu informieren, als dies zur Durchführung seiner Aufgaben erforderlich ist, beispielsweise darüber, ob die Verpflichtungen des Unternehmens bezüglich des
Arbeitsschutzes eingehalten werden. Da die Einführung von Telearbeit den
Arbeitsplatz, die technische Ausstattung des Arbeitsplatzes und die Arbeitsabläufe beeinflusst, besitzt der Betriebsrat darüber hinaus im Planungsstadium
zur Einführung der Telearbeit Unterrichtungs- und Beratungsrechte nach § 90
BetrVG.
Bedeutung im Zusammenhang mit Telearbeit können auch die Unterrichtungs,
Beratungs- und Vorschlagsrechte bei der Planung des Personalbedarfs und der
sich hieraus ergebenden Personalmaßnahmen (vgl. § 92 BetrVG) haben. Der
Betriebsrat kann zudem veranlassen, dass die geplanten Telearbeitsplätze durch
betriebsinterne Stellenausschreibungen besetzt werden (vgl. § 93 BetrVG). Aus-
180
Telearbeit
wahlrichtlinien sind zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat zu vereinbaren (vgl.
§ 95 BetrVG).
Wenn Telearbeit in größerem Umfang eingeführt wird, kann hierdurch eine Betriebsänderung im Sinne des § 111 BetrVG gegeben sein, wobei für den Betriebsrat in diesem Fall umfassende Unterrichtungs- und Beratungsrechte bestehen. Bei einem hiermit verbundenen Interessenausgleich und Sozialplan besitzt
der Betriebsrat Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte. Ein derartiges Szenario kann durch die vereinzelte Realisierung von Telearbeitsplätzen nicht ausgelöst werden, weshalb eine derartige Verpflichtung des Arbeitgebers im Allgemeinen nicht besteht. Anders ist es aber, wenn durch eine flächendeckende Einführung von Telearbeit eine grundlegende Änderung der Betriebsorganisation
gemäß § 111 BetrVG erfolgen würde, wie z. B. eine Einführung von Telearbeit
dergestalt, dass komplette Arbeitsbereiche im Unternehmen nicht mehr präsent
sind, sondern diese als Arbeitsform nur noch Telearbeit ausführen. Auch der
Wirtschaftsausschuss kann zu unterrichten sein (§ 106 BetrVG).
Sofern mit der Ausführung von Telearbeit Fragen der betrieblichen Lohngestaltung betroffen sind, etwa eine zielorientierte bzw. ergebnisorientierte Form
der Entlohnung eingeführt werden soll, hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht gemäß § 87 Abs. 1 Nr. 10, 11 BetrVG, soweit nicht eine gesetzliche
oder tarifliche Regelung besteht.
Der Betriebsrat besitzt im Zusammenhang mit der technischen Ausstattung eines Telearbeitsplatzes ein Mitbestimmungsrecht, wenn technische Einrichtungen das Verhalten oder die Leistung von Arbeitnehmern überwachen könnten
(vgl. § 87 Abs.1 Nr.6 BetrVG). Bei der Telearbeit könnte dies z. B. durch die in
einem Protokoll automatisch festgehaltenen An- und Abmeldezeiten bei einem
zentralen Server geschehen, was hinsichtlich des Aspekts der Vermeidung von
Überarbeitung von Telearbeitern durchaus sinnvoll sein kann.
Soweit der Arbeits- und Gesundheitsschutz berührt wird, kommt auch das Mitbestimmungsrecht nach § 87 Abs.1 Nr.7 BetrVG in Betracht.
Der Betriebsrat hat gemäß § 87 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG ein Mitbestimmungsrecht
bei der Festlegung des Beginns und des Endes der täglichen Arbeitszeit einschließlich der Pausen sowie der Verteilung der Arbeitszeit auf die einzelnen Wochentage. Das bedeutet, dass der Betriebsrat nicht ein Mitbestimmungsrecht bei
der Dauer der Arbeitszeit hat, sondern lediglich bei der Verteilung der Arbeitszeit. Es ist davon auszugehen, dass in den meisten Fällen bei der Realisierung von Telearbeit die Betriebsparteien Rahmenregelungen bezüglich der Arbeitszeit zu treffen haben, die den Telearbeitern im Rahmen der gesetzlichen
und tariflichen Bestimmungen eine arbeitsorganisatorische Zeitsouveränität
einräumen, da ansonsten ein wesentlicher Vorteil der Telearbeit verloren gehen
würde.
Telearbeit
181
Falls Berufsbildungsmaßnahmen notwendig sind, hat der Betriebsrat ein Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte gemäß §§ 96 ff. BetrVG.
Darüber hinaus hat der Betriebsrat Unterrichtungs-, Anhörungs- und Zustimmungsverweigerungsrechte bei personellen Einzelmaßnahmen, wie z. B. Einstellungen, Versetzungen oder Änderungskündigungen (§§ 99 ff. BetrVG), weshalb z. B. die Einführung von heimbasierter Telearbeit, die eine Versetzung darstellt, grundsätzlich der Zustimmung des Betriebsrates bedarf.
N Telearbeitnehmer haben dieselben kollektiven Rechte, wie die anderen
Arbeitnehmer in den Einrichtungen des Arbeitgebers. Der Kommunikation mit den Arbeitnehmervertretern werden keine Hindernisse entgegengesetzt.
N Für Telearbeitnehmer gelten dieselben Bedingungen für die Teilnahme
und Bewerbung zu den Wahlen für Gremien, die Arbeitnehmer vertreten
oder in denen Arbeitnehmer vertreten sind. Telearbeitnehmer werden in
die Berechnungen für die Bestimmung der Schwellenwerte für Gremien
mit Arbeitnehmervertretung im Einklang mit den europäischen und einzelstaatlichen Rechtsvorschriften, Tarifverträgen und Gepflogenheiten
einbezogen. Der Betrieb, dem der Telearbeitnehmer für die Ausübung seiner kollektiven Rechte zugeordnet ist, wird zu Beginn festgelegt.
N Die Arbeitnehmervertreter werden im Einklang mit den europäischen und
einzelstaatlichen Rechtsvorschriften, Tarifverträgen und Gepflogenheiten
über die Einführung von Telearbeit unterrichtet und angehört.
182
4 Ausblick
Die weiterhin schnell verlaufende Entwicklung von neuen Informations- und
Kommunikationstechnologien wird derzeitige Formen der Arbeitsorganisation
im Büro und die Büroräume selbst auch zukünftig auf nicht zu ahnende vielfältige Art und Weise verändern. Die Entwicklung und Gestaltung von Büro- und
Büroraumkonzepten wird sich diesen Gegebenheiten anpassen müssen, was bedeutet, sich weiterhin mit innovativen Konzepten auseinander setzen zu müssen.
Es sind daher von Planern weiterhin alternative und richtungsweisende Szenarien für die Arbeit im Büro aufzuzeigen, die deutlich machen, wie das Büro von
morgen aussehen und die Arbeit in ihm gestaltet sein kann. Auch wenn die vorgestellten Konzepte ihre Tauglichkeit in der Praxis beweisen müssen, so zeigen
die derzeitigen modernen Büro- und Büroraumkonzepte bereits, dass ohne
Zweifel die Wertschöpfungspotenziale bei der Büroraumnutzung und der Arbeitsorganisation im Büro bei weitem noch nicht ausreichend ausgeschöpft und
erschlossen sind. Ein Büro und das dahinter stehende Konzept müssen nicht nur
beim Einzug unterschiedlichsten Nutzungsanforderungen entsprechen, sondern
auch langfristig immer schwerer prognostizierbare Nutzungsänderungen unterstützen können. Dabei wird z. B. der Bedarf an Zellenbüros für ein bis zwei
Personen zukünftig weiterhin bestehen bleiben ebenso wie der Bedarf an Gruppenbüros. Allerdings werden die Arbeitsorganisation und die Arbeitsaufgaben
mehr denn je das intensive Gespräch zwischen den dort arbeitenden Personen
notwendig machen, was die Kommunikationsfunktion des Büros herausfordern
wird.
Prozess- und projektorientiertes Arbeiten, aber auch die immer kürzer werdende Halbwertzeit organisatorischer Strukturen verlangen nach Büro- und Büroraumkonzepten, mit denen dadurch bedingte Umzugs- und Umnutzungskosten
gering gehalten und sich regelmäßig wandelnde Arbeitsprozesse unterstützt
werden können. Für Unternehmen bedeutet dies, derzeit und zukünftig nicht
nur eine Flexibilisierung und Zukunftsorientierung der Fertigungsprozesse anzustreben, sondern eben auch dieselben Maßstäbe im Bürobereich anzulegen,
da sich hier zum Teil riesige Potenziale eröffnen.
Unabhängig davon welche Entwicklungen zukünftig noch bevorstehen, „das“
standardisierte Büroraumkonzept wird es auch in Zukunft nicht geben. Büround Büroraumkonzepte müssen generell individuell in Abhängigkeit von den
Arbeitsinhalten, Arbeitsprozessen und den spezifischen Organisationsstrukturen im Unternehmen entwickelt werden. Dabei müssen die Raumstrukturen mit
den organisatorischen und gesetzlichen Anforderungen harmonieren. Die realisierten Grundrisse dürfen der Organisation nicht den Stempel aufdrücken, sondern müssen sich an Arbeitsprozessen orientieren und diese unterstützen. Das
Ausblick
183
Bemühen um eine Optimierung von Arbeitsprozessen, d. h. Arbeits- und Kommunikationsabläufen, muss bei der Büroraumplanung im Vordergrund stehen,
was sinnvoller, effektiver und letztendlich wirtschaftlicher ist, als Flächenreduzierung um jeden Preis zu betreiben. Bei vielen Reorganisationsmaßnahmen im
Büro wird das sicherlich sinnvolle Ziel, Kosteneinsparungen über flächeneffiziente Lösungen zu realisieren, jedoch übertrieben. Bei der Büroraumplanung
müssen die Flächenwirtschaftlichkeit und die wertschöpfungsorientierte Betrachtung von Flächen im Vordergrund stehen. Flächenplanung und Büroraumgestaltung haben sich derzeit und zukünftig sowohl dem Ziel der Gestaltung ergonomischer Arbeitsplätze als auch der Wertschöpfung, aufgrund optimierter
und unterstützter Arbeitsprozesse, unterzuordnen, zumal diese beiden Faktoren
sich gegenseitig bedingen.
184
5 Anhang
5.1 Hinweise zum Datenschutz bei der Nutzung technischer
Arbeitsmittel außerhalb des Unternehmens (Beispiel)
Verpflichtungserklärung nach § 5 BDSG
Sehr geehrte Frau/sehr geehrter Herr …,
nach den Vorschriften des Bundesdatenschutzgesetzes gilt für Sie aufgrund
Ihrer Aufgabenstellung § 5 BDSG. Danach ist es Ihnen nur dann erlaubt, geschützte personen- und unternehmensbezogene Daten zu verarbeiten oder zu
nutzen, wenn Sie dazu befugt sind. Sie sind verpflichtet, das Datengeheimnis zu
wahren. Diese Verpflichtung besteht über das Ende der Tätigkeit in unserem
Unternehmen hinaus.
Unter personenbezogenen Daten werden alle Einzelangaben oder Informationen über persönliche oder sachliche Verhältnisse, wie z. B. Name, Anschrift, Beruf, Qualifikationen, vertragliche Beziehungen von Kunden, Arbeitnehmern
usw., verstanden, die geeignet sind, einen Bezug zu einer bestimmten Person
herzustellen.
Das Gleiche gilt für den Umgang mit schützenswerten Unternehmensdaten, wie
z. B. Entwicklungsdaten, Vertragsdaten, vertrauliche Termine, Prüfungsberichte, Controlling- und Finanzdaten usw., die in gleicher Weise zu behandeln sind.
Wir weisen darauf hin, dass Verstöße gegen das Datengeheimnis nach § 43
BDSG und anderen Strafvorschriften mit empfindlichen Freiheits- oder Geldstrafen geahndet werden können.
Ihre sich aus dem Arbeitsvertrag und der Arbeitsordnung ergebende Geheimhaltungsverpflichtung wird durch diese Verpflichtung nicht berührt. Geben Sie
bitte die beigefügte Zweitschrift dieses Schreibens nach Vollzug Ihrer Unterschrift an die Personalabteilung zurück. Mit Ihrer Unterschrift bestätigen Sie,
dass Sie über die gesetzlichen Bestimmungen des Bundesdatenschutzgesetzes
unterrichtet sind, die sich daraus ergebende Verhaltensweise und die entsprechenden Datenschutz- und Sicherheitshinweise kennen und sich verpflichten,
die folgenden organisatorischen und technischen Maßnahmen gemäß § 9 Bundesdatenschutzgesetz umzusetzen und dadurch zu gewährleisten, dass nur Sie als
Befugter auf diese Daten zugreifen.
Bitte beachten Sie folgende organisatorische und technische Maßnahmen:
1. Wählen Sie eine Aufstellung für Bildschirm, Notebook, PC, Drucker, Telefaxgerät usw., bei der andere Personen die aufgerufenen Bilder und Ausdrucke nicht einsehen können.
Anhang
185
2. Geräte müssen auch bei nur kurzzeitiger Abwesenheit gegen unbefugten
Zugriff und Diebstahl gesichert werden.
3. Geräte, Papiere und/oder Datenträger dürfen niemals unbeaufsichtigt
zurückgelassen werden.
4. Geräte, Papiere und/oder Datenträger müssen so aufbewahrt werden, dass
andere Personen nicht unbemerkt auf sie zugreifen, sie zur Kenntnis nehmen oder kopieren können. Auch müssen unbefugte Personen angemessen
daran gehindert werden, Geräte, Papiere und/oder Datenträger zu entwenden oder zu vernichten.
5. Fertigen Sie immer nur so viele Ausdrucke und Kopien an, wie Sie tatsächlich benötigen. Nicht mehr benötigte Unterlagen mit schützenswerten Daten, dies können auch Fehldrucke und beschädigte Disketten sein, müssen
sachgerecht vernichtet werden. Ausdrucke und Disketten sind nicht in den
Müll bzw. Altpapiercontainer zu werfen.
6. Es sind regelmäßig aktuelle Virenscanner zum Schutz gegen Viren zu benutzen. Können Computerviren nicht beseitigt werden, so ist der entsprechende Ansprechpartner zu informieren. Es dürfen keine eigenen Programme auf dem Ihnen zur Verfügung gestellten PC installiert werden.
7. Im Rahmen der dienstlichen Nutzung des Internets ist der verwendete Browser so zu konfigurieren, dass aus dem Internet keine Applets ausgeführt oder
Cookies auf die Festplatte geschrieben werden können. Es dürfen keine aus
dem lnternet heruntergeladenen Programme gestartet werden.
8. Bei der Eingabe des Passworts dürfen keine anderen Personen dieses lesen
oder erraten können. Das Passwort ist in regelmäßigen Abständen von mindestens ...... Tagen zu wechseln. Bei dem Verdacht, dass andere Personen
Ihr Passwort kennen könnten, ist dieses umgehend zu ändern.
9. Im Rahmen der Verarbeitung von Personaldaten ist im Vorfeld die Zustimmung des Datenschutzbeauftragten schriftlich einzuholen.
10. Dateien sind regelmäßig auf Servern oder bereitgestellten Datenträgern zu
sichern.
Zur Kenntnis genommen:
Nutzer/in
Vorgesetzte/r
Unterschrift
Unterschrift
Ort, Datum
Ort, Datum
186
Anhang
5.2 Beispiel für eine Betriebsvereinbarung zur Telearbeit
Betriebsvereinbarung
über mobile/alternierende Telearbeit und flexible Büroarbeitsplätze
zwischen der ABC GmbH Niederlassung XYZ
und dem Betriebsrat der ABC GmbH XYZ
Ë Präambel
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (im Folgenden: Mitarbeiter) des Unternehmens sind auf den Einsatz moderner Informationstechniken angewiesen, die
sowohl die rasche Reaktion auf Kundenwünsche als auch Tätigkeiten an wechselnden Einsatzorten (im Büro, beim Kunden, in anderen ABC GmbH Niederlassungen oder zu Hause) ermöglichen. Das Unternehmen stellt den betreffenden Mitarbeitern die entsprechenden Geräte und Systeme für die mobile Informationsverarbeitung zur Verfügung.
Die betreffenden Mitarbeiter bleiben Arbeitnehmer. Nach wie vor gilt im Rahmen der mobilen Tätigkeit die ABC GmbH Niederlassung XYZ als dem Mitarbeiter zugeordneter Arbeitsort. Damit soll besonders die erforderliche Kommunikation und Information der betreffenden Mitarbeiter gewährleistet werden.
Die Betriebsparteien sind sich einig, die in der Praxis gewonnenen Erkenntnisse nach x Monaten auszuwerten und diese Vereinbarung dann zu ergänzen.
Diese mobile Tätigkeit erlaubt die flexible Nutzung von Büroarbeitsplätzen.
1
Allgemeines
Gegenstand dieser Vereinbarung sind die Rahmenbedingungen für mobile Telearbeit (Punkt 2 dieser Vereinbarung) und flexible Büroarbeitsplätze (Punkt 3),
unter Einschluss von Bereitschaftsdiensten.
Diese Betriebsvereinbarung gilt für alle Mitarbeiter der ABC GmbH Niederlassung XYZ.
2
Flexible Büroarbeitsplätze
2.1
Definition
Ein flexibel genutzter Büroarbeitsplatz liegt dann vor, wenn mehr als ein Mitarbeiter abwechselnd denselben Büroarbeitsplatz benutzt. Die betreffenden Mitarbeiter haben keinen eigenen, fest zugeordneten Büroarbeitsplatz mehr. Sie
sind zur Ausübung ihrer Tätigkeit mit Systemen der mobilen Informations- und
Kommunikationstechnik ausgestattet.
Anhang
2.2
187
Zielsetzung bei der Einrichtung flexibler Büroarbeitsplätze
Flexible Büroarbeitsplätze werden so eingerichtet, dass sie nicht nur den gesetzlichen Bestimmungen (z. B. der Bildschirmarbeitsverordnung) entsprechen,
sondern durch eine positive Arbeitsumgebung unter Berücksichtigung eines
möglichst rationellen und reibungslosen Ablaufes engagiertes Arbeiten fördern.
Das Unternehmen wird unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit die entsprechenden Voraussetzungen schaffen.
2.3
Mehrfachnutzung flexibler Büroarbeitsplätze
Über die Mehrfachnutzung flexibler Arbeitsplätze (Belegungsquote) werden
sich die Leitung ABC GmbH und Betriebsrat abstimmen. Sie haben dabei
einerseits die Grundsätze der Wirtschaftlichkeit und andererseits die Vorschriften für die ergonomische Gestaltung der Büroarbeitsplätze anzuwenden.
Die räumliche und sachliche Ausgestaltung und der Ablauf der Organisation
wird gesondert geregelt. Generell gilt:
N Der Transport von Büromobiliar obliegt nicht dem Mitarbeiter.
N Der Mitarbeiter wird einem bestimmten Pool von Arbeitsplätzen zugeordnet.
N Ein Pool sollte sich innerhalb eines Raumes befinden. Jedenfalls muss ein
Pool auf einer einzigen Etage angesiedelt sein.
N Die Hygiene am Arbeitsplatz wird sichergestellt, eine ordnungsgemäße Abfallentsorgung ist zu gewährleisten.
N Der Arbeitgeber hat sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter einen Arbeitsplatz finden kann. Sollte dies mehrfach nicht der Fall sein, so tritt die Kommission nach Punkt 4.9 zusammen und prüft die Notwendigkeit, weitere Arbeitsplätze einzurichten. Etwaige Ausfall- bzw. Wartezeiten, die dem Mitarbeiter dadurch entstehen, gehen zu Lasten des Arbeitgebers.
N Es wird zunächst eine Belegungsquote im Verhältnis von 2 :1 vereinbart. Das
heißt, einem Arbeitsplatz sind nicht mehr als zwei Mitarbeiter zuzuordnen.
N Sollte eine Veränderung der Rate der Mehrfachnutzung eines flexiblen
Büroarbeitsplatzes geplant werden, so sehen die Parteien dies als einen Fall
des § 91 BetrVG an.
N Kann keine Einigung erzielt werden, so kann jede der beiden Parteien die
paritätische Kommission nach Punkt 4.9 dieser Vereinbarung einberufen.
Sie wird in diesen Fällen unter Berücksichtigung ergonomischer Gesichtspunkte eine Empfehlung erarbeiten, die von beiden Seiten beachtet werden
muss. Dabei kann sie auch Sachverständige anhören.
188
2.4
Anhang
Einrichtung flexibler Büroarbeitsplätze
Bei der Einrichtung der flexiblen Arbeitsplätze sind vonseiten der ABC GmbH
für die Arbeitsmittel und persönlichen Dinge der Mitarbeiter passende Sicherungsvorkehrungen/-maßnahmen vorzusehen. Es ist dem Mitarbeiter nicht zuzumuten, bei jedem Verlassen des flexiblen Arbeitsplatzes alles wieder in seiner
– nicht an diesem Arbeitsplatz befindlichen – Ablage unterzubringen und zu verschließen.
2.5
Ausstattung flexibler Büroarbeitsplätze
Ein flexibler Arbeitsplatz besteht aus einem Schreibtisch und mindestens einem
Stuhl, der ergonomischen Anforderungen entspricht.
Die Ausstattung besteht mindestens aus
N
N
N
N
N
N
einem Monitor ab 17 Zoll Bildschirmdiagonale,
Tastatur,
Maus,
angeschlossenem Netzwerk-Kabel,
Telefon,
Papierkorb.
Jeder Raum mit flexiblen Arbeitsplätzen ist mit einem im Hinblick auf die
Geräuschentwicklung und sonstigen Emissionen geeigneten Drucker ausgestattet.
Wegen des erhöhten Bewegungsanfalls in diesen Räumen ist eine Grundfläche
von mindestens 10 m2 pro flexiblem Arbeitsplatz erforderlich.
Die Benutzung eines Arbeitsplatzes durch verschiedene Personen macht eine
regelmäßige Reinigung insbesondere von Telefon, Tastatur und Maus erforderlich, um den hygienischen Anforderungen am wechselnden Arbeitsplatz zu
genügen. Ebenso ist eine ordnungsgemäße Abfallentsorgung zu gewährleisten.
Dazu kann für Abfälle (Obstreste, Tempotücher) in jedem Raum ein geeigneter
geschlossener Abfallbehälter zur Verfügung gestellt werden.
2.6
Teilnahme
Die Einrichtung flexibel genutzter Büroarbeitsplätze wird zunächst mit den
hierfür vorgesehenen Funktionen und dem Betriebsrat abgestimmt, damit
dieser insbesondere seine Mitwirkungs-/Mitbestimmungsrechte (§ 95 und § 99
BetrVG) wahrnehmen kann. Die betroffenen Mitarbeiter sollen beteiligt werden.
Individuelle Teilnehmer werden vom Management nominiert.
Anhang
189
Die Teilnahme eines Mitarbeiters sowie die Beendigung der Teilnahme eines
Mitarbeiters wird im Sinne des § 99 BetrVG als Versetzung betrachtet und behandelt.
2.7
Ausnahme von der Teilnahme
Schwerbehinderte Mitarbeiter und Mitarbeiter, die aus gesundheitlichen Gründen flexible Arbeitsplätze nicht nutzen können, werden hiervon auf (formlosen)
Antrag freigestellt. In diesen Fällen muss das Management für die Mitarbeiter
eine angemessene Lösung schaffen.
Lässt sich keine einvernehmliche Lösung zwischen Management und Mitarbeiter erzielen, so sind der Betriebsrat und die Vertretung der Schwerbehinderten
einzuschalten und zusammen eine Lösung anzustreben.
Das Gleiche gilt auch für werdende und stillende Mütter (Mitarbeiterinnen).
Liegen persönliche Gründe eines Mitarbeiters vor, gilt Vorgenanntes entsprechend.
Durch die Nichtteilnahme aufgrund obiger Gründe dürfen dem Mitarbeiter keine Nachteile entstehen.
2.8
Funktionsfähigkeit der Arbeitsplätze
Die ABC GmbH ist für die Funktionsfähigkeit und Ausstattung der Arbeitsplätze verantwortlich.
Es sind auch Arbeitsplätze in angemessener Anzahl einzurichten, an denen die
Mitarbeiter ohne Einsatz mobiler Technik Zugriff zu Host-/LAN-Anwendungen haben.
2.9
Verbesserungen
Verbesserungsvorschläge – insbesondere auch des Betriebsrats – werden umgesetzt, soweit sie wirtschaftlich vertretbar sind.
3
Mobile Telearbeit
3.1
Begriff
Unter dem Begriff mobile Telearbeit sind ortsunabhängige Tätigkeiten unter
Benutzung von Geräten und Systemen der mobilen Informationsverarbeitung,
wie PCs, portable PCs, Faxgeräte, Drucker und Mobiltelefone zu verstehen.
Ausgeführt werden Zugriffe auf Systemanwendungen und die Steuerung von
Systemen (Host bzw. LAN) bei der ABC GmbH und beim Kunden.
Die Geräte, Systeme und Anwendungen der mobilen Informationsverarbeitung
bis hin zu persönlichen elektronischen Notizbüchern sind Arbeitsmittel. Das
Führen der persönlichen Arbeitsmittel, d. h. Office-Kalender, elektronisches
190
Anhang
Notizbuch usw., liegt ausschließlich in der Verantwortung des Mitarbeiters und
unterliegt nicht dem Direktionsrecht des Arbeitgebers.
3.2
Anwendung bestehender Regelungen/Arbeitnehmerstatus
Die betreffenden Mitarbeiter bleiben Arbeitnehmer. Die bestehenden Regelungen für den einzelnen Mitarbeiter gelten unverändert weiter. Bei Regelungslücken oder Unklarheiten sind sie sinngemäß anzuwenden. Hierüber ist mit dem
Betriebsrat Einverständnis herzustellen.
3.3
Teilnahme
Die Teilnahme an der mobilen Telearbeit ist tätigkeitsbezogen und unterliegt
der Entscheidung durch das Management.
Das Arbeiten von zu Hause erfolgt auf rein freiwilliger Basis unter den hier vereinbarten Rahmenbedingungen. Der Mitarbeiter kann unter keinen Umständen
verpflichtet werden, zu Hause zu arbeiten.
Anträge auf mobile Telearbeit und/oder alternierende Arbeitsplätze sollen nach
Möglichkeit berücksichtigt werden.
Die Teilnahme an der mobilen Telearbeit und auch die Beendigung der Teilnahme wird im Sinne des 99 BetrVG als Versetzung betrachtet und behandelt.
Sollte die Tätigkeit eines Mitarbeiters einen festen, persönlichen Arbeitsplatz
erfordern, z. B. weil bestimmte Unterlagen oder eine bestimmte Ausstattung
ständig griffbereit sein müssen, dann hat der Mitarbeiter einen Anspruch auf
einen festen, persönlichen Arbeitsplatz im Betrieb.
Durch die Entscheidung über eine Teilnahme oder Nichtteilnahme dürfen dem
Mitarbeiter keine Nachteile entstehen.
3.4
Ausnahme von der Teilnahme
Schwerbehinderte Mitarbeiter und Mitarbeiter, die aus gesundheitlichen Gründen nicht an der mobilen Telearbeit teilnehmen können, werden hiervon auf
(formlosen) Antrag freigestellt. Das Gleiche gilt auch für werdende oder stillende Mütter (Mitarbeiterinnen).
Treten solche Gründe erst während der Teilnahme ein, so muss das Management für diese Mitarbeiter eine angemessene Lösung schaffen.
Lässt sich eine einvernehmliche Lösung zwischen Management und Mitarbeiter
nicht erzielen, so sind der Betriebsrat sowie die Schwerbehindertenvertretung
einzuschalten und zusammen eine Lösung anzustreben.
Auch bei Vorliegen persönlicher Gründe gilt das Vorgenannte entsprechend.
Es dürfen dem Mitarbeiter durch die Nichtteilnahme keine Nachteile entstehen.
Anhang
3.5
191
Arbeitszeit
Die Arbeitszeit richtet sich nach den für die ABC GmbH geltenden Regelungen.
Der Anteil der mobilen Tätigkeit im Vergleich zur betrieblichen Arbeitszeit
wird vom Mitarbeiter im Rahmen der geschäftlichen Notwendigkeit selbst bestimmt. Der Mitarbeiter ist verpflichtet, seine Arbeitszeit aussagefähig (Anfangs- und Endzeiten) zu dokumentieren. Auch für Mehrarbeit gelten die gesetzlichen, tariflichen und betrieblichen Regelungen wie bisher.
Mitarbeiter sind nicht verpflichtet, außerhalb ihrer Arbeitszeiten oder während
der Pausen die Arbeitsmittel zu benutzen bzw. eingeschaltet zu lassen.
3.6
Arbeitsplatz
Als regelmäßiger Arbeitsplatz gilt die ABC GmbH YXZ.
3.7
Arbeitsmittel
Die Arbeitsmittel werden den Mitarbeitern – unter Berücksichtigung der geschäftlichen Notwendigkeiten – kostenlos zur Verfügung gestellt, z. B.:
N PC
N tragbarer PC mit zusätzlichem, separatem Monitor ab 17 Zoll Bildschirmdiagonale
N Einrichtung kommunikationsfähiger Schnittstellen
N mobilfähige Anwendungen
N Zugriff zu arbeitsnotwendigen Systemen und Anwendungen
N mobile Telefone
N Zweit- bzw., falls erforderlich, Drittanschlüsse (ISDN)
N Fax-Geräte
N Drucker
Dazu gehört auch das benötigte Büromaterial, z. B. Druckerpapier und Datenträger.
3.7.1 Arbeitssicherheit
Der Arbeitgeber stellt sicher, dass die Geräte auf dem Stand der Technik und ergonomisch optimal sind.
Über die Ausstattung im Einzelfall entscheidet das Management unter Berücksichtigung der geschäftlichen Notwendigkeiten.
Die ABC GmbH gewährleistet die Einsatzbereitschaft der technischen Voraussetzungen der Arbeitsmittel. Die benötigte Hausinstallation ist von einem zugelassenen Fachbetrieb zu überprüfen.
192
3.8
Anhang
Informationssicherung
Jeder Mitarbeiter ist entsprechend den Anforderungen der ABC GmbH über
Informationssicherung zu unterrichten. Der Arbeitgeber muss dafür Sorge tragen, dass die Mitarbeiter geeignete Möglichkeiten haben, Arbeitsmittel und damit auch als ,Vertraulich/Confidenzial‘ klassifiziertes Material zu lagern.
Die Verarbeitung von personenbezogenen Daten ist von mobilen Arbeitsplätzen außerhalb der ABC GmbH Gebäude nicht zulässig.
Die Vernichtung von klassifiziertem Material ist nur innerhalb einer ABC
GmbH Betriebsstätte zulässig.
3.9
Wartung, Unterstützung und Benutzerservice
Die ABC GmbH stellt sicher, dass ein Benutzerservice während der üblichen
Arbeitszeit dem Mitarbeiter zur Unterstützung seiner Tätigkeit zur Verfügung
steht.
Gleichfalls wird sie für die erforderliche Geräte- und Software-Wartung sorgen.
Sollte ein Gerät nicht ordnungsgemäß funktionieren, ist es Sache des Arbeitgebers, dem Mitarbeiter umgehend einen Ersatz-Arbeitsplatz zur Verfügung zu
stellen. Etwaige Ausfallzeiten gehen zu Lasten des Arbeitgebers.
3.10 Ausbildung
Der Mitarbeiter hat Anspruch auf Aus- und Weiterbildung während der Arbeitszeit. Dieser Anspruch gilt auch für Ausbildungen, die notwendig oder sinnvoll sind, um die mobile Telearbeit ordnungsgemäß durchführen zu können.
3.11 Aufwandserstattungen
Sämtliche Kosten und Gebühren, veranlasst durch die mobile Telearbeit, übernimmt die ABC GmbH gegen Nachweis. Dies gilt auch für die Einrichtung eines
häuslichen Telearbeitsplatzes. Dazu gehören auch Kosten zur ergonomischen
Gestaltung von Arbeitsplätzen unter Berücksichtigung der Sicherheitsregeln für
Bildschirmarbeitsplätze im Bürobereich und der Bildschirmarbeitsverordnung,
sowie die anfallenden Energie- und anteiligen Raumkosten.
Für den Nachweis der dienstlichen Gespräche ist es ausreichend, von der Zielnummer nur die Ortskennzahl (Vorwahl) auszuweisen.
Das Arbeiten beim Kunden und das Arbeiten von zu Hause wird gleich behandelt, in beiden Fällen fallen Spesen an, und bei allen dienstlich veranlassten
Fahrten zählt die Fahrzeit zur Arbeitszeit.
Ebenso steht dem Mitarbeiter eine Aufwandspauschale zu, da u. a. seine Wohnqualität durch die Arbeit zu Hause beeinträchtigt wird. Die Aufwandspauscha-
Anhang
193
le beträgt monatlich 125,00 €. Die Angemessenheit dieses Betrags wird jeweils
nach 12 Monaten überprüft.
Bei der Nutzung des Telearbeitsplatzes hat der Mitarbeiter jedoch auf Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit zu achten. Ist dem Mitarbeiter allerdings nur ein
dienstlicher Anschluss (d. h. ein Zweitanschluss) für zu Hause genehmigt worden, benötigt er diesen als Anschluss für seinen PC. Er muss für dienstliche Telefonate ein Mobiltelefon benutzen bzw. er ist dann per Telefon nicht zu erreichen. Der Mitarbeiter braucht seine private Telefonleitung nicht für dienstliche
Zwecke zu nutzen.
3.12 Rückgabe von Arbeitsmitteln
Die von der ABC GmbH überlassenen Arbeitsmittel sind nach Beendigung der
Telearbeit zurückzugeben. Die ABC GmbH wird die hierfür zuständige Stelle
nennen. Die Führungskraft hat die Rückgabe zu bestätigen.
3.13 Haftung und Verlust
Der Arbeitgeber hat dafür Sorge zu tragen, dass das System missbrauchssicher
ist. Der Arbeitgeber hat den Mitarbeiter von allen Ansprüchen, die gegenüber
dem Beschäftigten am Telearbeitsplatz entstehen könnten (Beschädigung oder
Verlust der Geräte, des unternehmenseigenen Mobiliars, Datenverlust usw.),
freizustellen. Die einzige Ausnahme bilden Schäden, die durch grobe Fahrlässigkeit oder Vorsatz des Mitarbeiters verursacht werden. Entsprechend gilt dies
für Haushaltsangehörige und berechtigte Besucher, sofern die Arbeit zu Hause
geleistet wurde.
Schäden, die durch Arbeitsmittel verursacht werden, sind zu ersetzen.
Die Mitarbeiter müssen ausdrücklich vom Arbeitgeber darauf hingewiesen werden, dass sie zum Schutz vor Unterversicherung ihrer Hausratversicherung Mitteilung über den entsprechenden Risikoausschluss für die vom Unternehmen
gestellte Ausstattung machen müssen.
Die Mitarbeiter sind darauf hinzuweisen, dass sie mit den überlassenen Geräten/Systemen sorgfältig umzugehen haben.
3.14 Versicherungsschutz
Unfälle an wechselnden Arbeitsorten (auch zu Hause) sowie Wegeunfälle auf
dem Weg zur und von der Arbeit stehen unter dem Schutz der gesetzlichen Unfallversicherung. Bei Dienstreisen, die von wechselnden Arbeitsorten aus angetreten werden, besteht zusätzlich noch eine Dienstreiseunfallversicherung.
Soweit die gesetzliche Unfallversicherung nicht greift, wird der Arbeitgeber
durch Abschluss von Zusatzversicherungen oder Haftungsübernahme die Regelungslücke ausfüllen.
194
Anhang
4
Gemeinsame Verfahrensbestimmungen bei der Einrichtung und Nutzung
mobiler Telearbeitsplätze / flexibler Büroarbeitsplätze
4.1
Unterrichtung der Mitarbeiter
Der Mitarbeiter ist über die im Zusammenhang mit der Einrichtung mobiler Telearbeitsplätze und flexibler Büroarbeitsplätze getroffenen Regelungen rechtzeitig und umfassend zu informieren. Die Vereinbarungen und Regelungen werden dem Mitarbeiter auf Wunsch ausgehändigt.
4.2
Information des Betriebsrates durch den Arbeitgeber
Der Betriebsrat erhält in regelmäßigen Abständen, zunächst halbjährlich, eine
Übersicht der Mitarbeiter, die mobile Telearbeit ausüben und auf flexiblen
Büroarbeitsplätzen eingesetzt werden. Dies schließt die Information über die
zur Verfügung gestellten Arbeitsmittel nach Punkt 2.7 dieser Vereinbarung ein.
4.3
Kommunikation und Information zwischen Mitarbeiter und Betriebsrat
Der Betriebsrat erhält das Recht, im Informationsteil von ,Office Vision‘, Lotus
Notes und anderen elektronischen Systemen die in seinen Zuständigkeitsbereich fallenden Mitarbeiter über mitarbeiter- und betriebsratsrelevante Angelegenheiten zu informieren. Die bisherigen Schwarzen Bretter bleiben erhalten.
Die Mitarbeiter haben das Recht, mit dem Betriebsrat über ,Office Vision‘,
Lotus Notes und andere elektronische Systeme in Kontakt zu treten (§ 80 oder
§ 84 BetrVG).
Auf Wunsch des Mitarbeiters berät der Betriebsrat den Mitarbeiter zu Hause.
4.4
Information des Mitarbeiters
Die Mitarbeiter haben das Recht, an Abteilungs- und Betriebsversammlungen
teilzunehmen. Die aufgewandte Zeit und Fahrzeit ist Arbeitszeit.
Regelmäßige Abteilungsversammlungen (etwa monatlich) sollen die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander fördern.
Informationen, die üblicherweise durch Aushang bekannt gemacht werden,
müssen über das elektronische System jedem Mitarbeiter in angemessener Weise bekannt gemacht werden. Dies gilt auch für die interne Stellenausschreibung.
4.5
Kennzeichnung in der internen Stellenausschreibung
Soweit Stellen mit mobiler Telearbeit und flexiblen Büroarbeitsplätzen ausgeschrieben werden, wird in der Ausschreibung ausdrücklich hierauf hingewiesen.
4.6
Private Nutzung, Weitergabe von Systemen und Geräten
Die überlassenen Geräte sind für eine betriebliche Nutzung vorgesehen. Eine
etwaige private Nutzung ist mit dem Management abzustimmen.
Anhang
195
Eine Weitergabe der dem Mitarbeiter überlassenen Geräte an Dritte ist unzulässig.
4.7
Daten- und Informationsschutz
Vertrauliche Daten und Informationen sowie Passwörter sind so zu schützen,
dass Dritte keine Einsicht nehmen können. Die hierzu bestehenden Regelungen
sind einzuhalten.
Daten und Kenntnisse, die der Arbeitgeber bei der mobilen Telearbeit und bei
flexiblen Arbeitsplätzen erwirbt, unterliegen einem Verwertungsverbot. Sie
dürfen auf keinen Fall zu Lasten der betroffenen Mitarbeiter verwendet werden.
4.8
Verhaltens- und Leistungskontrolle
Eine personenbezogene Leistungs- und Verhaltenskontrolle durch Systeme/
Geräte bei mobiler Telearbeit oder bei der Gestaltung und der Nutzung flexibler
Büroarbeitsplätze wird nicht durchgeführt.
Aufzeichnungen dürfen lediglich zur Ermittlung von Kosten und nur auf
Kostenstellenebene – nicht auf den einzelnen Mitarbeiter bezogen – erfolgen.
4.9
Gemeinsame Kommission
Es wird eine Kommission, bestehend aus je zwei Vertretern des Betriebsrates
und der ABC GmbH, gebildet.
Die gemeinsame Kommission bearbeitet Anregungen und Anträge der Mitarbeiter. Sie erarbeitet aufgrund der gesammelten Erfahrungen gleichzeitig Ergänzungsvorschläge zu dieser Vereinbarung.
Sollten über Auslegung und Anwendung dieser Betriebsvereinbarung Meinungsverschiedenheiten entstehen, so tritt die Kommission auf Verlangen von
Betriebsrat oder Arbeitgeber zusammen.
In Fällen der Nicht-Einigung bzw. in Fällen gesetzlicher Mitbestimmung entscheidet die Einigungsstelle.
4.10 Inkrafttreten/Außer Kraft treten
Diese Betriebsvereinbarung tritt am Tag der Unterzeichnung in Kraft. Sie kann
mit gesetzlicher Kündigungsfrist gekündigt werden.
Diese Betriebsvereinbarung wirkt nicht nach.
XYZ, den xx.xx.2003
Betriebsrat der ABC GmbH
Unternehmensleitung der ABC GmbH
196
Anhang
5.3 Checklisten zur Einführung von Telearbeit – Beschäftigte
Frage
Persönliche Voraussetzungen
Können Sie ihre Arbeit selbst effektiv organisieren?
Können Sie sich einen täglichen Arbeitsplan mit Zielen
aufstellen und sich daran halten?
Können Sie ohne äußeren Druck arbeiten?
Können Sie sich selbst motivieren?
Können Sie bei der Ausführung von Telearbeit zeitweise
auf das direkte Feedback durch Führungskräfte bzw. Arbeitskollegen verzichten?
Können Sie einen eigenen Arbeitsrhythmus finden, der
abhängig ist von eigenen Kreativitätsphasen, privaten Interessen und familiären Rahmenbedingungen?
Sind Sie bereit, sich hinsichtlich der Ausführung von Telearbeit qualifizieren zu lassen?
Können Sie sich vorstellen, sich nach wie vor als Teil des
Unternehmens zu fühlen, obwohl Sie nicht mehr so oft
wie zuvor im Unternehmen anwesend sind?
Kommunizieren Sie gerne per Telefon, E-Mail, Fax usw. ?
Arbeiten Sie gern allein?
Können Sie auf die täglichen persönlichen Gespräche mit
den Arbeitskollegen verzichten?
Sind Sie unter Umständen bereit, Ihren Büroarbeitsplatz
mit anderen Telearbeitern und/oder Teilzeitkräften zu
teilen?
Können Sie auf regelmäßige Ratschläge Ihrer Arbeitskollegen verzichten?
Können Sie Ablenkungen von der Arbeit gut widerstehen?
Sind Sie sich bewusst, zu welcher Tageszeit Sie am produktivsten sind?
ja
nein
Anhang
Frage
Persönliche Voraussetzungen
Können Sie gut einschätzen, welche der Ihnen gestellten
Aufgaben in welcher Zeit zu bewältigen sind?
Sind Sie in der Lage, sich selbst regelmäßige Pausen zu
verordnen und diese auch einzuhalten?
Können Sie Termine einhalten, ohne von anderen erinnert werden zu müssen?
Sind Sie ausreichend qualifiziert, Ihre Aufgaben selbstständig zu bewältigen, auch wenn unvorhergesehene Probleme auftreten?
Arbeit Sie gern mit dem PC?
Können Sie gut zwischen Arbeit und Freizeit trennen?
Haben Sie Chancen und Risiken der Telearbeit, bezogen
auf Ihre persönliche Situation, gründlich gegeneinander
abgewogen?
Häuslicher Arbeitsplatz
Können und wollen Sie in Ihrem Zuhause Raum für den
Telearbeitsplatz zur Verfügung stellen?
Können Sie einen separaten Arbeitsraum einrichten, der
z. B. eine abschließbare Tür und genügend Platz für Arbeits- und Hilfsmittel bietet?
Können Sie einen Telearbeitsplatz in Ihrem Arbeitsraum
ergonomisch einrichten?
Können Sie mit der Familie bzw. Ihrem privaten Umfeld
Abmachungen treffen, die ungestörtes Arbeiten ermöglichen?
Ist am häuslichen Arbeitsplatz der Zugang zu Telefon
und Strom sichergestellt?
Ist geregelt, ob Sie oder Ihr Arbeitgeber die Büromöbel,
Hard- und Software sowie Peripheriegeräte stellen werden und wie dies organisiert/finanziert wird?
197
ja
nein
198
Frage
Lassen sich auf Ihrem im Unternehmen vorhandenen Telefonanschluss eingehende Telefonanrufe an Sie weiterleiten?
Wissen Sie, wer ihr Ansprechpartner im Falle von Hardware- oder Softwareproblemen ist?
Ist die Anbindung an Ihr Unternehmen durch ein zuverlässiges technisches Konzept sichergestellt?
Kann die Datensicherheit, z. B. durch einen abschließbaren Schreibtisch, gewährleistet werden?
Ist am häuslichen Arbeitsplatz eine gleichwertige und
kompatible technische Ausstattung wie am Arbeitsplatz
im Unternehmen vorhanden?
Aufgabenbereiche
Können Sie Ihre Aufgaben überwiegend auch außerhalb
des Unternehmens erledigen?
Sind die Ergebnisse Ihrer Arbeit messbar?
Haben Sie die Möglichkeit, Probleme und Fragen im Zusammenhang mit ihren Arbeitsaufgaben zu diskutieren,
sobald diese auftreten?
Werden klare Vereinbarungen hinsichtlich der zu leistenden Arbeitsaufgaben getroffen?
Ist festgelegt, ob und wie sich Ihre Verantwortlichkeiten
und Zuständigkeiten durch Telearbeit ändern?
Können Sie kleine technische Probleme und Wartungsarbeiten am PC selbst beheben?
Fällt es Ihnen leicht, Informationen über E-Mail, Telefon
oder das Internet auszutauschen?
Anhang
ja
nein
Anhang
Frage
Arbeitsorganisation/Führung
Werden bezüglich Ihrer Arbeitsaufgaben Zielvereinbarungen getroffen?Gibt es Kriterien für die Bewertung
der Arbeitsleistung?
Können Sie gemeinsam mit Ihrer Führungskraft den Modus der Aufgabenplanung und Kontrolle vereinbaren?
Können Sie mit Ihrem Arbeitgeber vereinbaren, wie sich
die von Ihnen selbstbestimmte und die vom Arbeitgeber
betriebsbestimmte Arbeitszeit optimal ergänzen können?
Können Kollegen Sie bei Fragen und Problemen zu bestimmten Zeiten zu Hause erreichen? Sind diese Zeiten
festgelegt und allen bekannt?
Ist der Kontakt zu den im Büro verbleibenden Kolleginnen und Kollegen sichergestellt?
Ist geregelt, wie Sie über aktuelle Entwicklungen oder
auch Probleme innerhalb des Unternehmens unterrichtet
werden?
Ist eine Betreuung während der gesamten Telearbeitsphase vorgesehen, an die Sie sich jederzeit mit Ihren Fragen und Problemen wenden können?
Sind regelmäßige Treffen mit Führungskräften und Arbeitskollegen vorgesehen?
Können Sie bei längerfristger Telearbeit die Post erhalten, die nicht per Telekommunikation übertragbar ist?
Werden Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner
frühzeitig darüber informiert, dass Sie jetzt telearbeiten?
Ist geregelt, an wen Ihre private Telefonnummer weitergegeben werden kann und ob sie auf Visitenkarten gedruckt wird?
199
ja
nein
200
Frage
Rechtliche Fragen
Können Sie vor Beginn der Telearbeit alle relevanten finanziellen und rechtlichen Fragen mit dem Arbeitgeber
klären (persönliche Vereinbarungen oder Betriebsvereinbarungen)?
Gilt für Sie das Prinzip der Freiwilligkeit, sodass Sie jederzeit die Telearbeit wieder aufgeben können?
Gilt auch für das Unternehmen das Prinzip der Freiwilligkeit, sodass es das Angebot zurücknehmen kann?
Können Sie Ihren arbeitsrechtlichen Status beibehalten?
Ist festgelegt worden, ob und wie die Arbeitszeit erfasst wird?
Ist das Zugangsrecht des Arbeitgebers und des Betriebsrats (sofern vorhanden) zum häuslichen Arbeitsplatz eindeutig geregelt?
Ist eindeutig geregelt, wer über den Kauf, die Installation
und Wartung der Ausstattung, das Legen neuer Leitungen entscheidet und wer dies organisiert?
Ist eindeutig geregelt, wer welche Kosten übernimmt (Telekommunikations-, Investitions-, Wartungs-, Betriebskosten)?
Haben Sie/werden Sie Ihren Vermieter informiert/informieren, dass die Wohnung teilweise beruflich genutzt
wird?
Sind steuerrechtlich relevante Fragen (Eigenheimförderung, Absetzbarkeit des Arbeitszimmers) mit der Buchhaltung, dem Finanzamt, dem Steuerberater geklärt?
Ist geklärt, dass eventuell das vom Unternehmen gestellte Equipment aus der privaten Hausratversicherung herauszunehmen ist?
Existieren Konzepte für den Datenschutz und die Datensicherheit bei Telearbeitsplätzen?
Gibt es Regelungen für den Fall, dass die Technik nicht
funktioniert (Anrechnung von Zeiten, Berücksichtigung
bei Terminverschiebungen, Arbeitsergebnissen)?
Anhang
ja
nein
Anhang
Frage
Unternehmenskultur
Wurden Sie/werden Sie über Telearbeit informiert?
Haben Sie den Eindruck, dass Telearbeit zu einer generellen Arbeitsform in Ihrem Unternehmen ausgebaut
werden soll?
Ist Ihre Führungskraft mit der Telearbeit einverstanden?
Unterstützen Ihre Arbeitskollegen die Telearbeit?
Besteht die Möglichkeit eines Erfahrungsaustausches unter den Telearbeitern?
Bietet das Unternehmen Schulungen zur Telearbeit an
(Selbstmotivation, Zeitmanagement, Technik, Arbeitsorganisation, rechtliche Fragen)?
Haben Sie Fragen der beruflichen Weiterentwicklung
mit Ihren Führungskräften besprochen, sodass Ihre Karriere durch die Telearbeit nicht leidet?
201
ja
nein
202
Anhang
5.4 Checklisten zur Einführung von Telearbeit – Führungskräfte
Frage
Wurden Sie über Telearbeit ausreichend informiert?
Haben Sie eine positive Einstellung gegenüber Telearbeit?
Existieren Hindernisse bei der Einführung von Telearbeit in Ihrem Arbeitsbereich?
Sind Sie einverstanden, Ihre Arbeitsorganisation aufgrund von Telearbeit zu verändern?
Sind Sie bereit, zusätzliche Koordinierungsaufgaben zu
übernehmen?
Unterstützen Sie eigenverantwortliches Handeln Ihrer
Beschäftigten?
Fällt es Ihnen leicht, Verantwortung an kompetente Beschäftigte abzugeben?
Fördern und fordern Sie Kreativität, Eigeninitiative und
Eigenverantwortung Ihrer Beschäftigten?
Können Sie ergebnisorientiert mit Zielvereinbarungen
führen?
Haben Sie Angst davor, mit der Einführung von Telearbeit Verantwortung, Kompetenzen und Macht abzugeben?
Sind Sie bereit, Aufgaben und Ziele zwischen Telearbeitern und sich gemeinsam festzulegen und die Leistung
später zu einem vereinbarten Termin zu überprüfen?
Können Sie Ihre Beschäftigten eher fördern als kontrollieren?
Ist Ihnen die permanente Anwesenheit Ihrer Beschäftigten am Unternehmensstandort wichtig?
Ist für Sie die ständige Kontrolle der Arbeitsergebnisse
Ihrer Beschäftigten wichtig?
Vertrauen Sie Ihren Beschäftigten?
ja
nein
Anhang
Frage
Kommunizieren Sie häufig und spontan mit Ihren Beschäftigten?
Bewahren Sie auch bei komplexen Arbeitsbereichen im
Team den Überblick, sodass keine Kompetenzüberschneidungen stattfinden und dennoch alle Bereiche abgedeckt sind?
Sind Sie bereit, sich u. U. auf flexible Arbeitszeiten Ihrer
Beschäftigten einzustellen?
Können Sie Arbeitsprozesse zeitgenau und effizient planen und koordinieren?
Glauben Sie, dass Sie Telearbeiter und die im Büro beschäftigten Personen in ein Team integrieren können?
Können Sie einen stabilen und effizienten Kommunikations- und Informationsfluss zwischen Telearbeitern, Kollegen und Ihnen her- und sicherstellen?
Können Sie gemeinsame Abteilungs- bzw. Teambesprechungen mit Telearbeitern einführen?
Ist es wichtig, Ihr Team schnell zusammenholen zu können, wenn Sie neue Ideen vorstellen möchten?
Sind Sie bereit, Telearbeiter durch technische und organisatorische Maßnahmen ins Betriebsgeschehen einzubeziehen?
Glauben Sie, die für Telearbeit geeigneten Beschäftigten
und Arbeitsaufgaben auswählen zu können?
Können Sie sicherstellen, dass sich keine Nachteile für
Telearbeiter und deren berufliche Karrieren ergeben?
203
ja
nein
204
6 Glossar der Fachbegriffe
Nachfolgend einige Fachbegriffe, die in diesem Buch oder aber im Rahmen von
New Work/New Office häufig verwendet werden (vgl. Bullinger u. a. 2000 und
Büromöbelforum 2001b).
Abwesenheit vom Arbeitsplatz
Erfasst die Zeit, die nicht am eigenen Arbeitsplatz, jedoch im Bürogebäude, d. h.
Besprechungsraum, Projektraum, Labor, bei Arbeitskollegen usw., verbracht
wird.
Abwesenheit vom Büro(-gebäude)
Erfasst die Zeit, die außerhalb des Bürogebäudes verbracht wird, wie Außendiensttätigkeit, Telearbeit, Dienstreise, Schulung, Urlaub, Krankheit usw.
ad hoc Arbeit
Komplexe Aufgabenstellungen erfordern oftmals z. B. die spontane und temporäre Zusammenarbeit in interdisziplinären Arbeitsgruppen. Die Zusammensetzung der Arbeitsgruppen kann dabei ebenso flexibel wechseln, wie die Häufigkeit der Zusammenarbeit.
analoge Telefonleitung
Durch den Einsatz eines Modems und einer entsprechenden Software kann neben der Sprach- und Faxkommunikation auch die Datenübertragung mit einer
Übertragungsgeschwindigkeit von bis zu 56 kbit/s erreicht werden. Bei gleichzeitiger Verwendung der Telefonleitung als Datenleitung ist während der Datenkommunikation ein paralleles Telefonieren nicht möglich. Die Übertragungskapazität ist nicht sehr hoch, aber ausreichend, um in angemessener Zeit
kleinere Datenpakete zu übertragen.
Arbeitsplatzportfolio
Auswahl von Arbeitsplätzen mit jeweils charakteristischen Funktionen zur Unterstützung und Durchführung verschiedener Arbeiten. Definiert verschiedene
funktional spezialisierte Arbeitsplatztypen und einen räumlichen Rahmen, d. h.
Flächenbedarf, der aber nicht zwingend durch Wände o. Ä. begrenzt werden
muss, sondern auch in einem offenen Großraum implementiert werden kann.
Ein Arbeitsplatzportfolio kann enthalten: Einzelbüro, Zweipersonenbüro,
Gruppenbüro, Kombibüro, Besprechungsraum, Konferenzraum, Kreativraum,
Treffpunkt, Empfangsraum, Technikraum, Archivraum usw.
Glossar der Fachbegriffe
205
Arbeitsplatzwechselrate
Häufigkeit des Arbeitsortswechsels innerhalb eines Büros. Die Arbeitsplatzwechselrate beschreibt, wie lange und wie viele unterschiedliche Arbeitsplätze, d. h. Besprechungsraum, Teamraum, Cafeteria usw., die Beschäftigten innerhalb eines Büros nutzen.
Büronomade
Zeichnet sich im Gegensatz zum Residenten durch einen häufigen Wechsel des
Arbeitsplatzes innerhalb eines non-territorialen Bürokonzepts aus. Unterstützt
wird diese Arbeitsweise durch Büroraumkonzepte, wie z. B. Business Club und
durch moderne I+K-Technologie.
Business Club
Bezeichnet ein in der Regel hauptsächlich non-territoriales Büroraumkonzept,
das zumeist in drei Zonen – Business Center, Team Center und Lounge – unterteilt ist. Das Business Center, umfasst z. B. Besprechungsräume, Cafeteria, Garderobe, persönliche Schließfächer und Sekretariat. Das Team Center integriert
Einzelarbeitsplätze, Projekträume, Besprechungsräume und Steharbeitsplätze.
Die Lounge bietet im Wesentlichen einen ruhigen Bereich für das „entspannte“
Arbeiten.
Desk-Sharing
(engl. to share, „teilen“), Bürokonzept, bei dem sich mehrere Beschäftigte einen
Arbeitsplatz teilen. Die Arbeitsplätze werden in der Regel am Ende des Arbeitstages vom Nutzer aufgeräumt, was als „Clean-Desk-Prinzip“ bezeichnet
wird. Desk-Sharing lässt sich hinsichtlich einer territorialen und einer non-territorialen Ausrichtung unterscheiden.
DSL
Technologie im Bereich der Sprach-und Datenkommunikation (Digital Subscribe Line). Mittels DSL-Technologie können hohe Datenraten über die normale
Telefonanschlussleitung übermittelt werden. DSL ermöglicht die Übertragung
von bis zu 8 Mbit/s zum Anwender und in Gegenrichtung bis zu 768 Kbit/s. DSL
ist primär für die Nutzung des Internets ausgelegt, wenn große Dateien und Datenpakete heruntergeladen oder aufgespielt werden sollen. Parallel zum Datentransfer können in der Regel die Telefondienste ohne Einschränkung weiterhin
genutzt werden.
Facility Management
(engl. facility, „Möglichkeit“), Management von Dienstleitungsprozessen rund
um die Anlagen, Einrichtungen und Vorrichtungen der Infrastruktur eines Ge-
206
bäudes. Reicht von der Verantwortung für die Betriebsbereitschaft von technischen Einrichtungen, z. B. Bereitstellung und Betrieb von Kommunikationstechnik, über die Planung und Durchführung von Umzügen bis hin zur Anlage
und Pflege von Außenanlagen und Catering.
Flächenmanagement
Gesamtheit der Leistungen zum Verwalten der Flächen und zur verursacherbedingten Kostenzuordnung.
Flächenwirtschaftlichkeit/-effizienz
Beschreibt das Verhältnis von Brutto- zu Nettofläche und ist ein Wert für die
tatsächlich nutzbare Bürofläche.
Flexible Büros
Ein Büro, dass sich je nach Bedarf an neue Gegebenheiten anpassen und gestalten lässt. Auf diese Weise können dynamische Arbeitsprozesse, die eine ständige bzw. regelmäßige Neustrukturierung fordern, unterstützt werden. Dies wird
in der Regel durch die Verwendung mobiler Arbeitsplätze, d. h. Arbeitsmittel,
Mobiliar usw., und flexibler Raumstrukturen erzielt. Die in dem Büro arbeitenden Personen wählen die zur Verfügung stehenden Arbeitsplätze jederzeit nach
Bedarf aus. Notwendig ist ein entsprechendes Arbeitsplatzportfolio und das
Vorhandensein flexibler Wandsysteme.
Flexible Möbelsysteme
Zeichnen sich durch eine einfache und idealerweise beliebige Anpassung der
Elemente an unterschiedliche Arbeitssituationen und Nutzer aus, wobei unter
Umständen eine hohe Mobilität der Elemente und Systeme vorliegt. Die Anpassung kann ad hoc und möglichst werkzeugfrei durch den Nutzer erfolgen.
Flexible Wandsysteme
Dienen der Strukturierung und Abgrenzung einzelner Bereiche innerhalb eines
Raumes. Ermöglichen je nach Ausprägung u. a. Sicht-, Licht- und Reflexionsschutz, akustische Abschirmung sowie Bereitstellung von Projektions- und Arbeitsflächen. Es werden Stellwandsysteme und Raum-in-Raum-Systeme unterschieden. Zeichnen sich durch eine einfache und idealerweise beliebige Anpassung der Elemente an unterschiedliche Arbeitssituationen und Nutzer aus. Die
Anpassung kann in Abhängigkeit vom System ad hoc und werkzeugfrei, innerhalb weniger Stunden oder Tage durch den Nutzer erfolgen.
207
Gebäudeflexibilität
Bezeichnet die Veränderbarkeit und Teilbarkeit von Nutzungsflächen. Abhängig vom Grad der Nutzungsflexibilität, der Gebäudetechnik und der Realisierbarkeit verschiedener Büroraumstrukturen.
Gebäudekennzahlen
Beschreiben das Gebäude über spezifische Daten. Sie setzen sich zusammen aus
Angaben über den Standort (Verkehrsanbindung, Parkplätze, Image), dem Maß
der baulichen Nutzung, der Aufschlüsselung der Flächenarten (Brutto-/Nettogrundfläche, Haupt-/Nebennutzflächen, Funktions-/Verkehrsfläche etc.) und
den Baukosten.
Groupware
Software für Benutzergruppen. Einsatzgebiete sind z. B. E-Mail, Adressdatenbanken, Termin-/Aufgabenverwaltung und Verwaltung von Dokumenten.
Hot Desking/Hot Desk
(engl. hot, „heiß“, desk, „Schreibtisch“), Arbeitsumgebung, die kurzfristiges und
spontanes Arbeiten ermöglicht, d. h. Büros bzw. Arbeitsplätze sind ad hoc zu beziehen und sofort nutzbar.
Internet-Video-Conferencing
Videokonferenzen, die über das Internet weltweit geführt werden können.
I+K-Technologie
Abk. für Informations- und Kommunikationstechnologie.
Knowledge Worker
(engl. knowledge, „Wissen“), Arbeitnehmer, dessen Aufgabenstruktur durch
einen sehr hohen Anteil an projektorientierten Aufgaben gekennzeichnet ist.
Kommunikationsqualität
Wird durch bauliche Maßnahmen, die Möglichkeiten der formellen, informellen
und spontanen Kommunikation bieten, gefördert. Formelle Kommunikation
findet vor allem in zeitlich und räumlich geplanten Zusammenhängen, wie z. B.
Präsentationen, Besprechungen usw., statt. Informelle Kommunikation findet
spontan und ungeplant statt, z. B. Pausengespräche oder Gespräche auf dem
Gang.
208
Kommunikationsstruktur
Spielt bei der Auswahl von Büro- und Büroraumkonzepten eine zentrale Rolle.
Im Mittelpunkt stehen dabei der verbale und informelle Austausch arbeitsrelevanter Information.
Lean Office
Abgeleitet von Lean Production steht im Lean Office die Produktivitätssteigerung im Vordergrund. Dazu werden Ziele, Arbeitsmethoden und Arbeitsstrukturen optimiert und auf ein definiertes Ziel ausgerichtet. Dies bedeutet oftmals,
dass ähnliche Methoden und Instrumente zum Arbeitsalltag im Büro gehören
und eingesetzt werden, wie im Rahmen der Produktionsorganisation, d. h.
Teamarbeit, kontinuierliche Verbesserungsprozesse, Prozessorientierung usw.
Mobiles Arbeiten
Arbeitsform, z. B. des Büronomaden oder des Telearbeiters, die an keinen festen Arbeitsplatz gebunden ist und/oder sich durch häufigen Arbeitsplatzwechsel
auszeichnet. Man unterscheidet interne Mobilität, d. h. Mobilität im Büro, von
externer Mobilität, d. h. Mobilität außerhalb des Büros.
Mobiler Arbeitsplatz
Möblierung, d. h. Tisch, Caddy, Kleinschränke etc., die im Raum im Wesentlichen frei angeordnet werden kann. Die Arbeitsmittel können von den Beschäftigten in Abhängigkeit von der Arbeitsaufgabe bei Bedarf, z. B. bei der Arbeit
in Projektgruppen, ad hoc zusammengestellt werden, wodurch aus einer Anzahl
von Einzelarbeitsplätzen ein Teambereich werden kann.
Morphing Office
Amorphe Büroform ohne feste Raumstrukturen, d. h. mit flexiblen Wandsystemen und mit in der Regel non-territorialer Ausrichtung des Büros, was höchste
Wandlungsfähigkeit garantieren soll, da es sich dem aktuellen Bedarf flexibel
anpassen lässt.
Non-territoriales Büro
Bezeichnet den organisatorischen Ansatz, in dem die direkte und feste Zuordnung von Arbeitsplatz zu Beschäftigten aufgehoben ist. Büro, Arbeitsplätze,
Schreibtische und Büroausstattung stehen allen Büronutzern gleichermaßen tageweise bzw. stundenweise zur Verfügung („Sharing-Konzept“). Persönliche
Unterlagen sind i. d. R. in einem mobilen Caddy untergebracht, der jeweils an
den momentan genutzten Arbeitsplatz dazugestellt wird. Zum Ende des Arbeitstages wird der Arbeitsplatz komplett geräumt (Clean-Desk-Prinzip) und
der Caddy in einem „Caddy-Bahnhof“ abgestellt.
209
Nutzungsflexibilität
Flexibilität des Bürogebäudes bzw. der Büroräume bezüglich der Anpassung an
sich verändernde Nutzeranforderungen. Ziel ist ein geringer technischer und organisatorischer Änderungsaufwand.
Raum-in-Raum-Systeme
Nicht raumhohe Rahmensysteme, die mittels Skelettstruktur- und Modulbauweise offene und abgegrenzte Räume bilden können. Die Wandmodule dieser
Systeme sind austauschbar und innerhalb eines vordefinierten Rasters flexibel.
Sie lassen sich nach ihrem Einbau in der Regel nicht ad hoc in ihrer Position verändern.
Residenten
In einem non-territorialen Bürokonzept besitzen die Residenten, im Gegensatz
zu Büronomaden, immer noch einen festen und personifizierten Arbeitsplatz
und Arbeitsort.
Stellwandsysteme
Nicht raumhohe, wandunabhängige Stellwände, die modular aufgebaut sind.
Der Verlauf und der Umfang der Raumteilung ist systemabhängig in der Regel
frei wählbar. Eignen sich aufgrund hoher Flexibilität insbesondere für eine zeitweilige und kurzfristige ad-hoc-Abtrennung von Arbeitsbereichen.
210
7 Literaturverzeichnis
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Büroarbeit planen und gestalten

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