Last Mile-Distribution im Großhandel

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Arbeitspapiere der FOM
Klumpp, Matthias / Marner, Torsten / Sandhaus, Gregor (Hrsg.)
ild Schriftenreihe Logistikforschung
Band 45
Last Mile-Distribution
im Großhandel
Abidi, Hella / Marner, Torsten / Schwarz, Dominic
© 2015 by
MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbH
Leimkugelstraße 6, 45141 Essen
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Oft handelt es sich um gesetzlich
geschützte eingetragene Warenzeichen, auch wenn sie nicht als
solche gekennzeichnet sind.
Abidi, Hella / Marner, Torsten / Schwarz, Dominic
Last Mile-Distribution im Großhandel
FOM Hochschule
ild Institut für Logistik- & Dienstleistungsmanagement
Schriftenreihe Logistikforschung
Band 45, April 2015
ISSN 1866-0304
Essen
Die vorliegende Publikation erscheint im Kontext des Projektes „E-Route – Prozess-,
Dispositions- und Routinganpassung für den Einsatz von Elektrofahrzeugen in Last-Mile
– Verkehren von Logistik- und Handelsunternehmen in NRW“.
Das Projekt wurde im Rahmen des Wettbewerbes Logistik-NRW von einer unabhängigen Jury zur Förderung vorgeschlagen und wird vom Ministerium für Wirtschaft, Energie,
Industrie, Mittelstand und Handwerk des Landes Nordrhein-Westfalen (MWEIMH) aus
Mitteln des Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) der Europäischen
Union gefördert.
Schriftenreihe Logistikforschung Bd. 45: Last Mile-Distribution im Großhandel
II
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ IV
Abbildungsverzeichnis .................................................................................................. V
Tabellenverzeichnis ..................................................................................................... VI
Abstract ...................................................................................................................... VII
1 Einleitung ............................................................................................................... 1
1.1 Projektüberblick .............................................................................................. 1
1.2 Zielsetzung...................................................................................................... 4
1.3 Aufbau der Arbeit ............................................................................................ 5
2
Status Quo Elektromobilität.................................................................................... 6
2.1 Anwendungsgebiete........................................................................................ 6
2.2 Harte Faktoren ................................................................................................ 9
2.3 Weiche Faktoren ........................................................................................... 11
3
4
Distributionslogistik Lebensmittel – Großhandel................................................... 13
Qualitative Erhebung ........................................................................................... 16
4.1 Methodische Vorgehensweise....................................................................... 16
4.1.1 Fragebogen .................................................................................................. 16
4.1.1.1 Feldteilnehmer........................................................................ 16
4.1.1.2 Ablauf der Erhebung .............................................................. 17
4.1.1.3 Datenqualität .......................................................................... 18
4.1.2 Testfahrten ................................................................................................... 19
4.2 Ergebnisse .................................................................................................... 20
4.2.1 Fragebögen .................................................................................................. 20
4.2.1.1 Elektromobilität ....................................................................... 20
4.2.1.2 Hauptprozesse ....................................................................... 22
4.2.1.3 Nutzungsperspektive .............................................................. 24
4.2.2 Test- und Messfahrten ................................................................................. 25
4.2.2.1 Touren und Distanzen ............................................................ 25
4.2.2.2 Bewertung der Elektrofahrzeugnutzung .................................. 26
4.3 Kostenvergleich ............................................................................................ 27
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
5
Fahrzeugkosten ........................................................................................... 27
Diesel LKW .................................................................................................. 28
Elektro LKW ................................................................................................. 29
Gegenüberstellung ....................................................................................... 31
Nutzen 31
Schlussbetrachtung ............................................................................................. 33
III
Literaturverzeichnis ..................................................................................................... 34
Anhang I: Interviewprotokoll........................................................................................ 37
Anhang II: Test- und Messfahrten Handelshof ............................................................ 39
Abkürzungsverzeichnis
B2B......................... Business to Business
BITKOM.................. Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und
neue Medien e.V.
bzw. ........................ beziehungsweise
C&C ........................ Cash & Carry
CHF ........................ Schweizer Franken
CO .......................... Kohlenmonoxid
CO2 ......................... Kohlendioxid
dB ........................... Dezibel
EDV ........................ Elektronische Datenverarbeitung
EU .......................... Europäische Union
EUGH ..................... Europäischer Gerichtshof
FOM ....................... FOM Hochschule für Oekonomie und Management
GPS ........................ Global Positioning System
km .......................... Kilometer
kW .......................... Kilowatt
kWh ........................ Kilowattstunde
LGH ........................ Liefergroßhandel
LKW........................ Lastkraftwagen
Mio.......................... Millionen
Mrd. ........................ Milliarden
NOx ........................ Stickoxid
o.ä. ......................... oder ähnliches
PIM ......................... Produktion und Industrielles Informationsmanagement
t. ............................ Tonnen
UDE ........................ Universität Duisburg-Essen
UPS ........................ United Parcel Service
z.B. ......................... zum Beispiel
IV
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Logistiktrends ........................................................................................... 1
Abbildung 2: E-Route Projektpartner............................................................................. 2
Abbildung 3: Zukunft der Elektro-Autos......................................................................... 3
Abbildung 4: Ausgaben ausgewählter Länder und Regionen für Forschungsprogramme
zum Thema E-Mobilität ......................................................................................... 4
Abbildung 5: Prognose zur weltweiten Bestandsentwicklung von Hybrid- und
Elektrofahrzeugen in den Jahren 2009 bis 2020 ................................................... 6
Abbildung 6: Prognose zu der Anzahl der produzierten Elektroautos in den Jahren 2014
und 2017 nach ausgewählten Modellen ................................................................ 7
Abbildung 7: E-FORCE 18t LKW .................................................................................. 8
Abbildung 8: Technik E-FORCE 18t LKW ..................................................................... 8
Abbildung 9: UPS Elektrofahrzeug ................................................................................ 9
Abbildung 10: Verbrauch Diesel / Elektro .................................................................... 10
Abbildung 11: Geräuschentwicklung ........................................................................... 11
Abbildung 12: Vito E-Cell Ladefläche .......................................................................... 20
Abbildung 13: Hauptprozesse Distributionslogistik LGH (Handelshof Köln) ................ 22
VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: SWOT-Analyse Großhandel ....................................................................... 14
Tabelle 2: Handelshof-Gruppe: Zahlen, Daten, Fakten ............................................... 16
Tabelle 3: Hintergrund Feldteilnehmer ........................................................................ 17
Tabelle 4: Test- und Messfahrten bei Handelshof ....................................................... 18
Tabelle 5: Kalkulation Diesellastkraftwagen ................................................................ 28
Tabelle 6: Kalkulation Elektrolastkraftwagen ............................................................... 29
Tabelle 7: Break-Even Point ....................................................................................... 31
VII
Abstract
In order to provide a sustainable handling of increasing freight traffic, there is a need for
the minimization of the central problems of air and noise pollution and especially the
emissions of greenhouse gases like carbon dioxide. This is especially true for the wholesale sector since it is one of the most important and transport intensive branches. Therefore, in science and politics, a significant future role of electric mobility in logistics is discussed.
Funded by the State of North Rhine-Westphalia and the European Regional Development Fund (ERDF) the project partners FOM University of Applied Sciences, University
of Duisburg-Essen (UDE), and the enterprises Handelshof, Noweda and Zentek investigate the operational change areas by using electric vehicles in their common project ERoute.
In the field of wholesale business this research contribution examines the strengths,
weaknesses, opportunities and threats of implementing electric vehicles. The contribution uses the results of test drives and interviews that have been conducted within the
project E-Route. Furthermore, the contribution shows an exemplary economic comparison between the purchase costs and the operating costs of an electric truck and a comparable conventional diesel truck.
The value of this paper is to provide guidance for further research and to give information
for companies who are interested in gaining information concerning the chances and
risks of implementing e-vehicles to their existing transport fleet.
1
1.1
1
Einleitung
Projektüberblick
Im Bereich der Logistik lassen sich vielfältige Trends identifizieren, von denen die
Entwicklung zu einer nachhaltigen Logistik (Green Logistics) einer der relevantesten ist,
wie Abbildung 1 illustriert.1
Abbildung 1: Logistiktrends
Quelle: TU Berlin, DB Schenker Laboratories (2009), o.S., 04. Jul. 2014.
Die operative Umsetzung von Green Logistics-Konzepten setzt auf den Dreischritt von
Verkehrsvermeidung, Verkehrsoptimierung und Verkehrsverlagerung. Ein vierter Ansatz
besteht jedoch in der intramodalen Optimierung der Verkehrsabwicklung z.B. von
Verteilerverkehren auf der Straße, wie im Pakettransport oder im Handelsnachlauf. Dazu
werden neben der Routenoptimierung und Schadstoffreduktion der Verbrennungsmotoren (EURO 5 etc.) vor allem alternative Antriebskonzepte wie Hybrid- oder
Elektroantriebe diskutiert.2 Diese stellen – besonders bei nachhaltiger Stromerzeugung
– eine interessante Alternative zu herkömmlichen Konzepten dar, jedoch muss für einen
effizienten Praxiseinsatz in der Logistik geprüft werden, welche Abläufe und Vorgaben
in der Transportpraxis geändert werden müssen, um einen Einsatz wirtschaftlich kalkulieren und gestalten zu können.
1
2
Vgl. Klumpp, M. (2009), S.15; Zelewski, S., Münchow-Küster, A. (2012), S. 22.
Vgl. Bundesregierung (2009), S. 18.
2
Daher untersucht das Projekt E-Route die Notwendigkeit von Prozessanpassungen von
Unternehmen bei einem potenziellen Einsatz von Elektronutzfahrzeugen sowie die
Wirtschaftlichkeit
eines
solchen
Einsatzes.
Die
Zusammensetzung
des
Projektverbundes aus Forschungspartnern und Anwendern ist für die Projektzielsetzung
adäquat. Abbildung 2 verdeutlicht die Rollen und spezifischen Projektergebnisse der
jeweiligen Projektpartner:
Abbildung 2: E-Route Projektpartner
Forschungspartner
Anwender
FOM ild
UDE PIM
NOWEDA
Handelshof
Zentek
Input: Forschungskapazität und
Projektorganisation
Output: Change Management
Map E-Mobility, Vorlage
Investitionskalkulation EFahrzeuge der Logistik
Input: Anwendungsfelder in
Logistik, Handel und Industrie
Output: Prozessanpassungen/modelle, Grundlagen
Investitionskalkulation
Quelle: Eigene Darstellung.
Die beteiligten Forschungspartner waren und sind in weiteren Forschungsprojekten tätig,
insbesondere im bereits abgeschlossenen Logistik.NRW Projekt LOGFOR sowie dem
BMBF-Spitzencluster
LogistikRuhr
(in
den
Teilprojekten
‚Wissenschaftliche
Weiterbildung in der Logistik‘ (ild) und ‚Organisatorische Innovationen mit Good
Governance in Logistik-Netzwerken‘ (PIM)).
Im Bereich der praktischen Anwendungspartner wurde die Perspektive von
Unternehmen
aus
verschiedenen
Branchen
wie
der
Pharmabranche,
dem
Lebensmittelgroßhandel oder der Entsorgungsbranche einbezogen.
Bei den Projekttätigkeiten und -zielen handelt es sich im Wesentlichen um
betriebswirtschaftliche Grundlagenforschung in dem Sinne, dass erste Anwendungserfahrungen einer neuen Mobilitätstechnologie für die Logistik gesammelt werden, welche
3
sich aber nicht direkt in ein angebotsfähiges Produkt bzw. eine Dienstleistung umsetzen
lassen. Die beteiligten Praxisunternehmen erhöhen vielmehr ihre Innovationsfähigkeit
für ein langfristig in betrieblichen Logistikprozessen wichtiges Themenfeld, den Einsatz
von Elektrofahrzeugen. Durch die Arbeiten der Forschungspartner werden darüber
hinaus auch weitere Unternehmen durch die geplante Publikation eines Handbuches
‚Elektromobilität in der Logistik‘, das auch eine Investitionsvorlage für gewerbliche
Elektrofahrzeuge in der Logistik enthalten wird, an den Ergebnissen partizipieren
können. Dadurch wird das Projekt eine allgemeine Steigerung der Akzeptanz und
Innovationsfähigkeit der Unternehmen in diesem wichtigen Tätigkeitsfeld der
nachhaltigen Logistik durch gewerbliche Elektromobilität erreichen.
Abbildung 3 dokumentiert dabei die bereits heute festzustellende Tendenz zum Glauben
der Bevölkerung an die Elektromobilität, indem über 1.000 Personen die Frage gestellt
wurde, ob den Elektro-Autos die Zukunft gehört.
Abbildung 3: Zukunft der Elektro-Autos3
55
60
55
59
60
61
63
66
70
37
Anteil der Befragten in %
50
Ja
28
31
31
32
33
34
40
30
Nein
20
9
8
9
9
3
6
7
10
Weiss
nicht
0
Quelle: BITKOM (2010), S. 5.
3 Insgesamt wurden 1.002 Personen befragt, darunter 498 Männer, 504 Frauen, 210 Personen im Alter
von 14-29 Jahren, 330 im Alter von 30-49 Jahren, 232 im Alter von 50-64 Jahren und 230 Personen ab 65
Jahren.
1.2
4
Zielsetzung
Für den Einsatz von Elektrofahrzeugen wird auf technischer und ingenieurwissenschaftlicher Seite viel unternommen und sowohl Grundlagen- als auch Anwendungsforschung
betrieben und gefördert, allerdings – wie Abbildung 4 illustriert – mit großen regionalen
Differenzen.
Abbildung 4: Ausgaben ausgewählter Länder und Regionen für Forschungsprogramme zum Thema E-Mobilität
25
Ausgaben in Milliarden Euro
20
19,7
15
10
4,4
5
3
2,9
0,5
0,15
Deutschland
Japan
0
USA
EU
China
Frankreich
Quelle: Statista (2011 a), S. 24, Abrufdatum 20.08.2014.
Die Frage der notwendigen betrieblichen Prozessanpassungen im gewerblichen Verkehr
ist bisher aber noch wenig beleuchtet worden. Hier setzt das Projekt E-Route an, das
den Bereich der betriebswirtschaftlichen Prozesse in der Logistik untersucht. Die daraus
resultierende Hauptforschungsfrage lautet:
Was muss im Bereich der betriebswirtschaftlichen Logistikprozesse angepasst und
optimiert werden, damit Elektronutzfahrzeuge in Last-Mile-Verteilerverkehren sinnvoll
und wirtschaftlich betrieben werden können?
Beispielhaft werden folgende konkrete Einzelfragen aufgezeigt:
•
Ist
durch
eine
mögliche
Reichweiteneinschänkung
das
festgelegte
Verteilergebiet anzupassen bzw. zu verkleinern?
•
Ist durch eine aufgrund der Akku-Zeiten reduzierte Fahrtzeit eine kürzere Route
mit Zwischenstopps zum Aufladen notwendig und muss daher die Dispositionsvorgabe in Programmen und durch Dispositionsmitarbeiter geändert werden?
•
5
Müssen spezifische Schulungen der Mitarbeiter und Fahrer erfolgen (z.B. zu
Sicherheitsfragen)?
•
Müssen besondere Verkehrsvorgaben beachtet werden bzw. können hier
beispielsweise politische Förderungen ansetzen (z.B. Einfahrts-, Park- und
Hofverbote o.ä.)?
•
Müssen an den Fahrzeugen bauliche Veränderungen vorgenommen werden, da
z.B. der Einsatz der Batterien zu geringeren Nutzlasten führen kann?
•
Wie kann eine ganzheitliche Investitionskalkulation für Elektrofahrzeuge im
Nahverkehr aussehen, um einen wirtschaftlichen Einsatz im Rahmen von Green
Logistics zu prüfen?
1.3
Aufbau der Arbeit
In Kapitel 2 wird der Status Quo der Elektromobilität dargestellt. Es wird ein Überblick
über den Stand der Technik und die Anwendungsgebiete vermittelt. Im Anschluss
werden im Bereich der harten Faktoren die ökonomischen Ziele aufgezeigt, gefolgt von
den ökologischen Zielen im Bereich der weichen Faktoren. Kapitel 3 stellt die
Distributionslogistik im Großhandel am Beispiel des Unternehmens Handelshof dar. In
Kapitel 4 wird die qualitative Erhebung aufgezeigt. Nach der Beschreibung der
methodischen Vorgehensweise werden die Hauptprozesse sowie die Fahrzeugkosten
und Kosten der benötigten Infrastruktur für mit Dieselkraftstoff betriebene und elektrisch
betriebene Lastkraftwagen ermittelt und gegenübergestellt. Anschließend folgt die
Darstellung der Nutzen sowohl in ökologischer als auch ökonomischer Sicht.
Abschließend erfolgt die Schlussbetrachtung in Kapitel 5.
2
6
Status Quo Elektromobilität
2.1
Anwendungsgebiete
Aus technischer Sicht lassen sich Elektromobile in erstens Hybridfahrzeuge mit elektrischem Hilfsantrieb und konventionellem Verbrennungsmotor als Hauptantrieb und zweitens rein elektrische Fahrzeuge differenzieren. Zu den Hybridfahrzeugen zählen auch
Elektrofahrzeuge mit „Range Extender“, einem kleinen Verbrennungsmotor, der bei Bedarf Strom generiert und so die Reichweite des Fahrzeugs erhöht.4 Abbildung 5 zeigt
diesbezüglich eine Prognose zur weltweiten Bestandsentwicklung von Hybrid- und Elektrofahrzeugen bis 2020.
Abbildung 5: Prognose zur weltweiten Bestandsentwicklung von Hybrid- und
Elektrofahrzeugen in den Jahren 2009 bis 2020
100
90
76,8
80
Anzahl in Millionen
84,8
85,2
86,7
88,4
72,4
67,7
70
60
80,4
83,1
62,8
58,1
53,7
50
40
30
20
10
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Quelle: Statista (2010), S. 7, 20. Aug. 2014.
Im Bereich der Personenkraftwagen sind bereits heute mehrere namhafte Hersteller sowohl mit Hybridfahrzeugen, wie zum Beispiel dem Toyota Prius5, als auch mit rein elektrischen Fahrzeugen wie dem BMW i36 vertreten. Weitere Beispiele von Herstellern von
Fahrzeugen mit Hybridantriebskonzepten sind Audi, VW, Ford, Opel oder auch Nissan,
4
Vgl. Stumpp, P. (2014), o.S., Abruf am 12.06.2014.
Vgl. Toyota.de (2014), o.S., Abruf am 12.06.2014.
6 Vgl. BMW.de (2014), o.S., Abruf am 12.06.2014.
5
7
wie in Abbildung 6 dargestellt wird. Abbildung 6 zeigt zudem eine Prognose der in 2017
zu erwartenden Produktionszahl der jeweiligen Modelle.
Abbildung 6: Prognose zu der Anzahl der produzierten Elektroautos in den Jahren
2014 und 2017 nach ausgewählten Modellen
73000
65000
Nissan Leaf
88000
Opel Ampera/
Chevrolet Volt
40000
15000
BMW i3
32000
33000
Renault Zoe
24000
2017
15000
20000
Tesla Model S
2014
11000
10000
Renault Fluence
16000
Ford Focus L
8000
21000
Smart Fortwo ED
5000
0
20000
40000
60000
80000
100000
Anzahl der produzierten Elektroautos
Quelle: Statista (2011 b), S. 9., 20. Aug. 2014.
Im Bereich des Güterkraftverkehrs bzw. des gewerblichen Kraftverkehrs über 7,5 Tonnen Gesamtgewicht ist derzeit kein großer LKW-Hersteller mit serienreifen Elektrolastkraftwagen vertreten. Lediglich einige kleinere Firmen haben Konzepte und Versuchsfahrzeuge entwickelt, die derzeit getestet werden. Hierzu zählt der E-FORCE der
Schweizer Firma E-FORCE ONE AG. Es handelt sich hierbei um einen umgebauten
IVECO Stralis, der mit zwei Elektromotoren und zwei Akkumulatoren mit jeweils 120 kWh
Speicherkapazität ausgestattet wurde. Die Akkus können entweder eingebaut im Fahrzeug innerhalb von sechs Stunden komplett geladen, oder innerhalb von fünf Minuten
komplett aus- und mit geladenen Ersatzakkumulatoren wieder eingebaut werden. Das
Gewicht des E-FORCE beträgt 18 Tonnen, wovon acht Tonnen reines Fahrzeuggewicht
sind und zehn Tonnen für den Aufbau und die Nutzlast verbleiben. Derzeit sind zwei EFORCE in der Schweiz für zwei Unternehmen in der Nahbereichsverteilung testweise im
Einsatz.7 Die Abbildung 7 und 8 zeigen den E-Force bzw. die genutzte Technik.
7
Vgl. Eforce (2014), o.S., 10. Jun. 2014.
Abbildung 7: E-FORCE 18t LKW
Quelle: Eforce (2014), o.S., 10. Jun. 2014.
Abbildung 8: Technik E-FORCE 18t LKW
Quelle: Greenmotorsblog (2013), o.S., 30. Jul. 2014.
8
9
Einen weiteren Typ von Elektrolastkraftwagen stellen die Umbauten von 7,5 Tonnen Paketzustell-LKW der Firma Elektrofahrzeuge Schwaben für das Logistikunternehmen
UPS dar. Die Firma Elektrofahrzeuge Schwaben baut alte Dieselfahrzeuge des Unternehmens UPS, die keine Umweltplakette für Innenstadtbereiche mehr bekommen hätten, auf einen rein elektrischen Antrieb um. Der Aufbau und das spezifische UPS Aussehen wird komplett erhalten, ebenfalls unverändert bleiben die Nutzlast und der Laderaum. UPS plant diese Fahrzeuge für die Paketverteilung an den Standorten Karlsruhe,
Herne und Amsterdam probeweise einzusetzen.8 Abbildung 9 zeigt das UPS Elektrofahrzeug.
Abbildung 9: UPS Elektrofahrzeug
Quelle: efa-s (2014), o.S., 22. Sep. 2014.
2.2
Harte Faktoren
Unter harten Faktoren, im Englischen auch hard facts genannt, sind betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Kosten, Kapitalbindung oder auch Durchlaufzeiten zu einem Oberbegriff zusammengefasst. Sie dienen dazu, aus ökonomischer Sicht eine objektive Betrachtung eines Projekts oder Gegenstandes zu ermöglichen.9
8
9
Vgl. Nicolai, B. (2013), o.S., 12. Jun. 2014.
Vgl. Vahrenkamp, R. (2003), S. 119.
10
Für rein elektrisch angetriebene LKW bedeutet dies, dass sie mit einem konventionell
angetriebenen LKW verglichen werden. Dazu zählen auch der Vergleich der neuen
Technik der elektrisch angetriebenen LKW und deren Zuverlässigkeit mit der etablierten
Technik der konventionell angetriebenen LKW.
Für den E-FORCE sind bereits bei der Anschaffung höhere Kosten zu verzeichnen als
bei einem herkömmlichen, mit Diesel betriebenen LKW. Der E-FORCE kostet circa
450.000 CHF (425.435 €, Stand 24.03.2015), während ein vergleichbarer LKW mit Verbrennungsmotor circa 250.000 CHF (236.353 €, Stand 24.03.2015) kostet.10 Die Reichweite des E-FORCE mit vollgeladenen Akkumulatoren beträgt zwischen 200 und 300
km je nach Topographie, ein mit Diesel betankter vergleichbarer LKW erreicht hier bis
zu 1.000 km Reichweite. Der Energieverbrauch des E-FORCE beläuft sich auf 60 bis
110 kWh/ 100 km je nach Topographie und Tempo, Praxistests haben einen durchschnittlichen Wert von 73 kWh/ 100 km im täglichen Einsatz ergeben.11 Ein Liter Diesel
entspricht der Leistung von 11,86 kWh.12
Abbildung 10: Verbrauch Diesel / Elektro
Quelle: eforce (2014), o.S., 10. Jun. 2014.
10
Vgl. Spaeth, S. (2013), o.S., 10. Jun. 2014.
Vgl. Gerber, G. (2014), o.S., 10. Jun. 2014.
12 Vgl. o. V. (2014 a), o.S., 11. Jun. 2014.
11
11
Hieraus ergibt sich ein durchschnittlicher Verbrauch von circa 6,2 Litern/ 100 km für den
E-FORCE im täglichen Einsatz. Ein mit Dieselkraftstoff angetriebener vergleichbarer
LKW verbraucht im Durchschnitt 27,5 Liter/ 100 km (siehe Abbildung 10). Der E-FORCE
hat, bedingt durch sein Antriebskonzept, zudem eine bessere Beschleunigung gegenüber einem vergleichbaren Diesel-LKW. Der Ladevorgang der Akkumulatoren dauert
beim E-FORCE circa sechs Stunden, jedoch können innerhalb von fünf Minuten die Akkumulatoren ohne besondere Werkzeuge oder Einrichtungen komplett ausgetauscht
werden.13
Für den Umbau der UPS LKW kalkuliert die Firma Fahrzeugbau Schwaben mit 65.000
€. Hiervon entfallen alleine 20.000 € der Kosten auf die Akkumulatoren. Der Verbrauch
wird mit 60 kWh/ 100 km angegeben, was einem Verbrauch von circa fünf Litern Dieselkraftstoff pro 100 km entspricht.14 Für alle Elektrofahrzeuge gilt zudem eine Kraftfahrzeug-Steuerbefreiung für bis zu zehn Jahre.15
2.3
Weiche Faktoren
Als weiche Faktoren bezeichnet man nicht unmittelbar oder ökonomisch messbare Größen und Kennzahlen. Sie sind an Faktoren wie Image, Stimmung und gesellschaftliche
Wohlfahrt gebunden und können im Nachgang Einfluss auf ökonomische Ziele haben.16
Abbildung 11: Geräuschentwicklung
Quelle: eforce (2014), o.S., 10. Jun. 2014.
13
Vgl. Eforce (2014), o.S., 10. Jun. 2014.
Vgl. Nicolai, B. (2013), o.S., 12. Jun. 2014.
15
Vgl. o. V. (2012), o.S., 11. Jun. 2014.
16 Vgl. o. V. (2014b), o.S., 11. Jun. 2014.
14
12
Im Bereich der Elektromobilität können als weiche Faktoren vor allem Umweltfaktoren,
Image und ökologischer Nutzen angesehen werden. So ergibt sich für den Elektrolastkraftwagen E-FORCE eine CO2-Bilanz inklusive der Herstellung von 24 kg CO2. Ein mit
Dieselkraftstoff betriebener LKW hat dagegen eine CO2-Bilanz von 109 kg CO2 inklusive
der Herstellung (siehe dazu auch Abbildung 11).17 Dies bedeutet, dass der Elektrolastkraftwagen bereits in der Produktion weniger Energie benötigt als ein vergleichbarer konventionell angetriebener Lastkraftwagen. Wird ein Elektrolastkraftwagen mit Energie aus
erneuerbaren Quellen wie Wasserkraft, Windkraft oder Solarenergie betrieben, so bedeutet dies, dass der Elektrolastkraftwagen emissionsfrei und CO2 neutral betrieben
wird. Ein weiterer weicher Faktor ist die geringere Geräuschentwicklung des Elektrolastkraftwagens gegenüber einem mit einem Verbrennungsmotor angetriebenen Lastkraftwagen. So generiert der Elektrolastkraftwagen der Firma E-FORCE maximal 45 dB an
Lärm, entgegen einem konventionellen Lastkraftwagen, der maximal 65 dB generiert
(siehe Abbildung 11). Dies ist ein Vorteil für die Logistikbranche, da durch die geringe
Lärmemission Nachtlieferungen durchgeführt werden können.
17
Vgl. Risi, M. (2013), o.S., 12. Jun. 2014.
3
13
Distributionslogistik Lebensmittel – Großhandel
Von Groß- und Außenhandel spricht man, „wenn Marktteilnehmer Güter, die sie in der
Regel nicht selbst be- oder verarbeiten (Handelswaren), von anderen Marktteilnehmern
beschaffen und an Dritte absetzen. In der Praxis wird der Begriff im Allgemeinen auf den
Austausch von Sachgütern, noch häufiger auf den Austausch von beweglichen Sachgütern eingeschränkt.“18 Der Groß- und Außenhandel „vertreibt Güter an gewerbliche Nutzer wie z.B. Einzelhändler oder Gastronomiebetriebe (B2B).“19 In der Regel agieren
diese als Zwischenhändler oder in einigen Einzelfällen als Einzelhändler wie dem Cashand-Carry-Großhandel (C&C). „Bei Cash-and-Carry handelt es sich um ein Selbstbedienungskonzept, bei dem die (gewerblichen) Kunden die gewünschten Waren selbst aussuchen, bar bezahlen („cash“) und abholen („carry“).“20 Unternehmen in diesem Bereich
sind beispielsweise Handelshof oder Metro.
Tabelle 1 zeigt eine SWOT-Analyse für den Großhandel. Die SWOT-Analyse ist ein Instrument, das Situationsanalysen zeigt und Entscheidungsfindungen für unterschiedliche Problemstellungen unterstützt. Ihren Ursprung hat sie in der Strategieentwicklung
für Entscheidungen in verschiedenen Geschäftsfeldern.21 Die Bezeichnung SWOT steht
für die englischen Begriffe Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) sowie Threats (Risiken).22 Die Findung einer geeigneten Strategie für den
Unternehmenserfolg, die Identifikation der Chancen und Risiken in der Unternehmensumwelt sowie die unternehmensinternen Stärken und Schwächen stehen im Vordergrund einer SWOT-Analyse.23 Somit teilt sich die SWOT-Analyse in zwei Bereiche. Den
unternehmensinternen- sowie den unternehmensexternen Bereich. Die Stärken eines
Unternehmens, die eine Ressource für Wachstum darstellen, bestehen primär aus der
Erfahrung des Unternehmens, in den Geschäftsfeldern, in denen es derzeit tätig ist, sowie aus den derzeitigen Ressourcen.24 Jedes Unternehmen verfügt über Stärken und
Schwächen. Jedoch werden für die SWOT-Analyse nur die betrachtet, die entscheidend
für den Erfolg oder den Misserfolg eines Unternehmens sind, da die Analyse zu vieler
Stärken und Schwächen die Konzentration auf die entscheidenden Kernpunkte behindert.25 Im Rahmen der unternehmensexternen Analyse werden Elemente der Unternehmensumwelt aufgezeigt. Dazu zählen die Aktivitäten der Wettbewerber und der Politik,
18
Ausschuss für Begriffsdefinitionen (2006), S. 27.
Statista (2014), o.S., 26. Aug. 2014.
20
Statista (2014), o.S., 26. Aug. 2014.
21
Vgl. www.ideenouveau.de (2010), 22. Jun. 2014.
22 Vgl. Backhaus, K., Schneider, H. (2007), S. 163.
23 Vgl. Learned, E. P. et al. (1966), S. 170-174 und S. 178.
24
Vgl. Learned, E. P. et al. (1966), S. 178.
25 Vgl. Koller, P. et al. (2007), S. 100.
19
14
aber auch Marktveränderungen, Trends und neue Technologien.26 Nach der Ermittlung
der Daten im Rahmen der unternehmensinternen und unternehmensexternen Analyse
werden die gewonnen Ergebnisse im Rahmen der Strategiefindung eingesetzt. Dabei
werden die internen Ressourcen mit den externen Chancen zusammengeführt und eine
Strategie ermittelt, die eine Kombination der internen Ressourcen mit den Marktanforderungen unter Berücksichtigung eines angemessenen Risikos beinhaltet.27
Tabelle 1: SWOT-Analyse Großhandel
Strengths / Stärken
Hoch entwickelte Logistiksysteme:
Passgenaue An- und Weiterlieferung
sämtlicher Waren und geringe Transport- und Lagerungskosten
Entwicklung neuer Logistikdienstleistungen und Innovationen im Bereich
der Informations- und Kommunikationstechnologien
Hohe wirtschafts- und arbeitsmarktpolitische Bedeutung: Gemessen am
Umsatz (2011: 863 Mrd. Euro) ist der
Großhandel der zweitstärkste Wirtschaftszweig in Deutschland
Opportunities / Chancen
Weitere voranschreitende Liberalisierung des internationalen Handels:
Einfachere Verfahren und überarbeitete Vorschriften
Verbesserung der Rahmenbedingungen für Händler: Zusätzliche bilaterale Initiativen mit weiteren Ländern
Senkung von Transaktionskosten an
der Grenze: Handelserleichterungen
im Zoll- und Transitbereich (z.B.
elektronisches Zollwesen)
Teils bilaterale Freihandelsabkommen: z.B. zwischen EU und Südkorea seit Juli 2011, das profitabel für
den Außenhandel mit Maschinen,
chemischen Produkten und Lebensmitteln ist
Weaknesses / Schwächen
Teils unkalkulierbare Ausfallrisiken durch Wegfall von
Überwachungsmöglichkeiten: Der Großhandel gewährt
seinen Kunden so genannte Lieferantenkredite, deren
laufende Zahlungsüberwachung durch die Novellierung
des Bundesdatenschutzgesetzes (Einführung des §28a)
erschwert wird.
Finanzielle Mehrbelastungen durch strengere Gewährleistungsrechte: Unternehmen müssen künftig für Montage- und Lieferkosten bei schadhafter Warenlieferung
aufkommen (Urteil des EUGH vom 16.06.2011)
Import-Unsicherheiten aufgrund intransparenter Zollregelungen: Teils zusätzliche Zölle bei der Einfuhr von Waren,
die Importeuren zum Teil bei der Bestellung nicht bekannt
sind
Threats / Risiken
Weiter steigende Einkaufspreise: Wiederspiegelung der
höheren Beschaffungspreise für Rohstoffe und Energie in
den Verkaufspreisen seitens der Produzenten
Anstieg des weltweiten Protektionismus: z.B. Exportrestriktionen für Rohstoffe in China und Indien, bürokratische
Zollverfahren in Russland sowie in versteckter Form (z.B.
diskriminierende Verordnungen)
Negative Entwicklung des Konjunkturklimas: Politische Instabilitäten in Nordafrika und im Nahen Osten sowie nicht
überwundene Schulden-und Währungskrise
„Renationalisierung“ des EU-Binnenmarktes: Nicht gerechtfertigte, komplexe technische Regulierungsunterschiede
Bei der Ein-/Ausfuhr von Waren Belastungen durch Zollformalitäten und schwerfällige Prozeduren: Zeitaufwändig
und kostenintensiv. Auch Protektionismus (vor allem in
Krisenzeiten) einzelner Handelsstaaten erschwert dem
Außenhandel den Marktzugang
Quelle: Statista (2014), o.S., Abrufdatum 26.08.2014.
In den USA ist Costco ein Cash-and-Carry Unternehmen. Der Groß- und Außenhandel
ist in drei Typen zu kategorisieren, wobei in der Praxis Überschneidungen stattfinden:
„Der Abhol-/Sortimentsgroßhandel mit einem breiten Sortiment, der Spezialgroßhandel
mit einem schmalen Sortiment und der Zustellgroßhandel, der Abnehmer mit eigenen
26
27
Vgl. Learned, E. P. et al. (1966), S. 170-173.
Vgl. Learned, E. P. et al. (1966), S. 181-182.
15
Fahrzeugen beliefert.“28 Die relativ hohen Umsätze mit verhältnismäßig niedrigen Margen vom Groß- und Außenhandel sind von einer starken Unternehmenskonzentration
und hartem Wettbewerb geprägt. Um wettbewerbsfähig am Markt zu sein, beliefert der
Groß- und Außenhandel Kantinen und Großgastronomien in den jeweiligen zu verantwortenden Gebieten. Daher ist die Gestaltung der Distributionslogistik ein elementarer
Bestandteil bei den Cash-and-Carry-Unternehmen. Diese beinhaltet die „Optimierung
der Kette zwischen der Übernahme der fertigen Produkte aus der Produktionslogistik
und der Übergabe an die Verbraucher in der Absatzkette.“29 Denn das Funktionieren der
Distributionslogistik sichert die Realisierung der Kundenanforderungen, erhöht die Kundenzufriedenheit sowie die Verkaufsumsätze. Die Kundenanforderungen bestehen aus
der Einhaltung der Lieferzeit und der Sicherstellung von Lieferflexibilität, Liefertreue sowie Lieferungsbeschaffenheit.30
Neben den logistischen Anforderungen hat der Groß- und Außenhandel im Lebensmittelbereich Verordnungen auf europäischer und Bundesebene zu beachten. Beispielsweise verabschiedete die EU in 2002 die Verordnung 178/2002, um die Transparenz der
Lebensmittellieferkette zu gewähren. Die verabschiedete Verordnung umfasst „die
Rückverfolgbarkeit von Lebensmitteln und Futtermitteln, von der Lebensmittelgewinnung
dienenden Tieren und allen sonstigen Stoffen, die dazu bestimmt sind oder von denen
erwartet werden kann, dass sie in einem Lebensmittel oder Futtermittel verarbeitet werden, in allen Produktions-, Verarbeitungs- und Vertriebsstufen sicherzustellen.“31
28
Statista (2014), o.S., 26. Aug. 2014.
Schmidt, K.-J. (1993), S. 3.
30
Vgl. Schulte, C. (1999), S. 6.
31 Europäisches Parlament (2002), S. 11, Artikel 18, Absatz 1, 02. Aug. 2014.
29
4
16
Qualitative Erhebung
4.1
Methodische Vorgehensweise
4.1.1
Fragebogen
4.1.1.1 Feldteilnehmer
1959 wurde die Handelshof Management GmbH in Köln-Porz durch zwei Gesellschafter,
die Unternehmen Franz Willich KG und Adolf Himmelreich KG, gegründet. Die Handelshof Management GmbH ist für das Category Management, Qualitätsmanagement und
Servicequalität der Handelshof-Gruppe verantwortlich. In Tabelle 2 werden die regionalen Schwerpunkte der Handelshof Management GmbH aufgezeigt, die in 2013 einen
Umsatz von 722 Mio. Euro generierte.
Tabelle 2: Handelshof-Gruppe: Zahlen, Daten, Fakten
Vertriebsstruktur
Regionale Schwerpunkte
InvestitioGroßhandelsumnen (in
satz in Mio. EUR
Mitarbeiter1
Mio. Euro)
Nordrhein-Westfalen:
Arnsberg, Bielefeld, Bocholt, Detmold, Haan,
Köln-Müngersdorf, Köln-Poll,
Mönchengladbach, Rheinbach,
Hamm
16 Cash +
Carry-Märkte
(Handelshöfe)
VK-Fläche:
rd. 141.000
qm
Mecklenburg-Vorpommern:
2011:
2011: 12
725 (+ 7,89 %)
2011: 2.300
(137)
2012: 8
2012:
734 (+ 1,2 %)
2012: 2.300
2013: 7
(121)
2013:
2013: 2.300
722 (- 1,63 %)
(114)
Güstrow, Schwerin, Rostock
Großraum Hamburg:
Hamburg-Harburg, Lüneburg,
Stade
1 Vollzeitkräfte, Auszubildende in Klammern
Quelle: Handelshof (2014), 14. Jan. 2015.
Die erste Cash & Carry Filiale wurde in Düsseldorf-Haan eröffnet, gefolgt von der niedergelassenen Filiale in Köln-Poll (1961). Handelshof in Köln-Poll bietet 80.000 Artikel
auf 12.000 m² und liegt logistikfreundlich am Autobahnkreuz Gremberg mit direkter Au-
17
tobahn-Anbindung in alle Richtungen. In der Niederlassung Köln-Poll sind 280 Mitarbeiter, davon 13 Fahrer und 20 Kommissionierer beschäftigt. Diese Niederlassung verfügt
über zehn Lagerorte für Tiefkühlware, Food und Non-Food Artikel. Die Niederlassung
erwirtschaftete in 2013 einen Umsatz von 105 Mio. Euro, davon 20 Mio. Euro Liefergroßhandel (LGH). Der LGH beliefert Kantinen und Großgastronomien in Köln und Umgebung und teilweise auch kleinere Firmen, die von Handelshof Köln-Poll mit Lebensmitteln für ihre Kaffeeküche versorgt werden. Weiterhin verfügt Handelshof über eine Wickelmaschine, fünf Gabelstapler, 40 Hubwagen (davon 15 Elektrohubwagen), 200 Rollcages und 10 LKW sowie zwei Mercedes Benz Sprinter. Der Bereich Liefergroßhandel
beliefert Gastronomien in Köln und Umgebung wie Bergisch-Gladbach und Leverkusen
(Reichweite circa 75 km).
4.1.1.2 Ablauf der Erhebung
Das Interviewprotokoll besteht aus vier Teilen. Der erste Teil fokussiert sich auf den Hintergrund der Elektromobilität sowie auf den Einfluss der Elektromobilität auf die Supply
Chain sowie Logistik. Der zweite Teil befasst sich mit den Tätigkeiten der Interviewteilnehmer in der Logistikabteilung. Der dritte Teil bearbeitet die Distributionslogistik beim
Unternehmen Handelshof. Der vierte Teil erfragt die Informations- und Kommunikationstechnologie, die beim Handelshof zum Einsatz kommt, um die Logistik im Bereich Liefergroßhandel abzuwickeln.
Tabelle 3: Hintergrund Feldteilnehmer
Feldteilnehmer Tätigkeitsebene
Praxiserfahrung
1 Bereichsleiter
25 Jahre
2 Logistikleiter
9 Jahre
3 Schichtleiter
16 Jahre
4 Schichtleiter
31 Jahre
5 Kommissionierer
7 Jahre
6 Fahrer
15 Jahre
18
Mit insgesamt sechs Handelshof Mitarbeitern wurden Interviews durchgeführt wie in Tabelle 3 aufgezeigt wird. Fünf Feldteilnehmer kommen aus dem Bereich Logistik- und
Speditionsdienstleistungen. Ein Feldteilnehmer kommt aus dem technischen Bereich
und ist als Betriebsleiter bei Handelshof beschäftigt. Als Betriebsleiter verantwortet er
die Logistikabteilung.
Die Interviews wurden in deutscher Sprache durchgeführt und dauerten im Durchschnitt
62 Minuten. Die Interviews wurden transkribiert, codiert und mittels Atlas.ti. ausgewertet.
Zu der Analyse wurden neben Interviews, internen Dokumenten und Beobachtungen
auch die Daten der Unternehmenshomepage genutzt.
4.1.1.3 Datenqualität
Die Validierung des Elektrofahrzeugs in den Last Mile-Verkehren bei Handelshof wurde
in sieben Phasen aufgeteilt (siehe dazu auch Tabelle 4).
Tabelle 4: Test- und Messfahrten bei Handelshof
Termin
Phase
Aufgaben
Ziel
Informieren und organisieren
23.04.2014
Auftaktbesprechung I
Einführung und Übermittlung des aktuellen
Standes des Projekts ‚E-Route‘
Planung der Prozessaufnahme
Führung durch das Unternehmen
04.06.2014
Auftaktbesprechung II
Organisatorisches zu den Test- und Messfahrten (Tourenplanung)
05.06.2014
Beobachtungen
ab 23.04.
2014
Sichtung vorhandener Prozessbeschreibungen
Produkte/Dienstleistungen
Betriebsmittelanordnung
Materialflusssysteme
Lagerorganisation
Informationsträger
Dokumentenanalyse
Auswertung vorhandener Prozessbeschreibungen und Informationen
Erstellung der Prozesslandkarte
06.06.16.06.2014
Interviews
Durchführung der Interviews mit:
- Logistikleiter
- zwei Schichtleitern
- zwei Fahrern
- Betriebsleiter
16.06.2014
Daten
07.07.2014
Daten
Auswertung der Interviews
Abgleich der Prozesslandkarte
Durchführung der Interviews zur Evaluierung des E-Fahrzeugs mit zwei Fahrern
und dem Logistikleiter, um weitere Erfahrungswerte gewinnen zu können
Gewinnung eines
Überblicks über
Räumlichkeiten und
Geschäftsprozesse
Sammeln von Informationen
Systematisierung der
Informationen
Erstellung einer groben
Prozesslandkarte
Vorbereitungen für
den Workshop
Identifizierung relevanter Ergebnisse
und Transfer
Differenzierte Betrachtung von Teilprozessen
19
Nach Vorstellung des aktuellen Standes des E-Route Projektes wurden die Planung der
Prozessaufnahme und die Tourenplanung besprochen.
Von April bis Juni wurden vom Projektteam interne Dokumente zum Logistikprozess im
Bereich Liefergroßhandel gesichtet und Produkte/ Dienstleistungen, Betriebsmittelanordnung, Materialflusssysteme, Lagerorganisation sowie Informationsträger beobachtet
und dokumentiert. Die Prozesse in der Warenannahme wurden bereits in Dezember
2013 beobachtet und dokumentiert. Nach der Prozessaufnahme wurden Interviews
durchgeführt und im Juli 2014 analysiert. Die Mess- und Testfahrten fanden im Juni und
Juli 2014 mit dem Vito E-Cell statt und wurden im August 2014 analysiert.
4.1.2
Testfahrten
Die Testfahrten fanden vom 23.06. bis zum 02.07.2014 mit dem Vito E-Cell in Köln statt.
Der Vito E-Cell wurde mit einem GPS Modul ausgestattet, um das Wegeprofil nachverfolgen zu können. Hierbei wurden Kunden von Handelshof mit Lebensmitteln beliefert,
die sie via Fax, Email, Telefon oder Ordermanagementsystem Selly bestellt haben. Es
wurden bei den Tests keine gekühlten oder tiefgekühlten Waren geliefert, da das zur
Verfügung gestellte Fahrzeug nicht über Kühlaggregate verfügt. Da Handelshof die Ladeeinheit Rollcages nutzt, mussten die Rollcages auf Grund der geringen Höhe des
Fahrzeugs abgepackt und separat die Ladungssicherung vorgenommen werden. Das
genutzte Fahrzeug für die Last Mile-Verkehre bei Handelshof war ein Vito E-Cell mit
einem Elektromotor (60 kW Leistung), einer Höchstgeschwindigkeit von 80 km/h, einer
Reichweite von 130 km, einem Verbrauch von 25,2 kWh/ 100 km und einer LithiumIonen-Batterie mit 36 kWh. Der Vito E-Cell ist ein Kastenwagen und erzeugt als ein batterieelektrisch angetriebener Transporter im Betrieb keinerlei umweltschädliche Abgase
wie Kohlendioxid (CO2), Kohlenmonoxid (CO), Stickoxid (NOx) oder Rußpartikel.
Der Vito E-Cell basiert auf der Variante ‚Lang‘ des Vito. Von einem konventionell angetriebenen Vito unterscheidet er sich im Wesentlichen durch die Komponenten des Antriebsstrangs, die Lithium-Ionen-Batterie, die im crashgeschützten Bereich zwischen den
Achsen unterflur angeordnet ist, sowie dem Wechsel von Heck- auf Frontantrieb. Hinsichtlich der Funktionalität, Variabilität und Ladefreundlichkeit ist der Vito E-Cell mit einem verbrennungsmotorigen Vito zu vergleichen. Mit seinem Laderaum, der ebenso
groß ist wie beim Vito mit Verbrennungsmotor, seinen großen Türöffnungen und der
niedrigen Ladekante, ist der Vito E-Cell auf die Herausforderungen des innerstädtischen
Transports vorbereitet. Das Vito E-Cell verfügt über eine Doppel-Beifahrersitzbank, eine
20
zweiflügelige Hecktür ohne Fenster, ein Hochdach32, 5,7 m3 Ladevolumen und eine Ladefläche von 3,76 m2. Die Ladefläche ist ausgestattet mit Holzboden, integriertem Schienensystem, Seitenwand-Verzurrschienen sowie Gurten und Ösen.33 Eine Zuladung von
rund 850 kg bei 3.050 kg zulässigem Gesamtgewicht ist möglich. Die für ein Elektrofahrzeug große Nutzlast konnte realisiert werden, weil zum einen die Lithium-Ionen-Batterie
dank hoher Energiedichte vergleichsweise kompakt und damit leicht ist, und zum anderen, weil dank Front- und Elektroantrieb auf viele Komponenten eines konventionellen
Antriebsstrangs verzichtet werden konnte – beispielsweise auf die Gelenkwelle an der
Hinterachse oder den Kraftstofftank. Abbildung 12 zeigt die Ladefläche des Vito E-Cell.
Abbildung 12: Vito E-Cell Ladefläche
Quelle: Mercedes Benz (2014), S. 7, 20. Jul. 2014.
4.2
4.2.1
Ergebnisse
Fragebögen
4.2.1.1 Elektromobilität
Aus der Analyse der Fragebögen lassen sich folgende Aspekte ableiten: Die Erfahrung
mit dem Einsatz von Elektrofahrzeugen im logistischen Kontext ist vergleichsweise gering. Die Gründe hierfür sind unterschiedlicher Natur. Zum einen liegt es am geringen
32
33
Sonderausstattung Kastenwagen.
Sonderausstattung Kastenwagen.
21
Bekanntheitsgrad von Elektrofahrzeugen auf dem Markt, zum anderen an den technischen Restriktionen von Elektrofahrzeugen, die die Anforderungen der wirtschaftlichen
Praxis oder auch privaten Kriterien nicht erfüllen, wie Mindestreichweite oder Mindestspeicherkapazitäten. Auch fehlen Einschätzungen zur Wartungsintensität und der damit
verbundenen Kosten. Ein Elektrofahrzeug mit den gegebenen technischen Daten ist aktuell gegebenenfalls unattraktiv für einen Endverbraucher im Vergleich zum Fahrzeugpreis. Das Preis-Leistung-Verhältnis ist aktuell noch unstimmig.
Nichts desto trotz herrscht die Meinung, dass dem Einsatz von Elektrofahrzeugen die
Zukunft gehört, nicht zuletzt aufgrund drohender Ölpreis-Steigerungen. Zudem zeigt
sich, dass der Trend Richtung Umweltbewusstsein steigt. Die Befragten sind der Meinung, dass sie mitverantwortlich für die Umwelt sind und daher bereits im Privatleben
Aktivitäten unternommen werden sollten wie das Bilden von Fahrgemeinschaften, die
Nutzung der öffentlichen Verkehrsmittel (mindestens einmal pro Woche), die Mülltrennung oder das Wählen öffentlicher Verkehrsmittel bei kurzen Wegen, um einen Beitrag
zur Umwelterhaltung beizusteuern. Im Berufsleben erfolgt bereits die Tourenplanung
umweltbewusster, indem Fehlfahrten oder Zweitfahrten gänzlich vermieden werden. Des
Weiteren erfolgen die Aktivitäten im Bereich Lagerlogistik umweltfreundlicher durch den
Einsatz elektrischer Flurförderfahrzeuge und Energieeinsparungen im Rampenbereich.
Der Einsatz des Elektrofahrzeugs in den Last Mile-Verkehren wird auch von Handelshof
unterstützt, da einige Faktoren dafür sprechen, so beispielsweise die Reduktion der Beschwerden über den Lärm der LKW, da Handelshof auch Gastronomielokale in Innenstädten und etwa der Kölner Altstadt beliefert. Diese Gastronomielokale verfügen über
Rheinterrassen und servieren ihre Speisen und Getränke im Außenbereich, so dass die
Kunden sich zum Teil gestört fühlen, da ein an Lärmimmissionen reicher Entladevorgang
inklusive Bearbeitung der nötigen Papiere Zeit in Anspruch nimmt. Der ausliefernde Fahrer kann je nach Warenlieferung und Entladestelle den Motor bzw. das Kühlaggregat
nicht ausschalten, da die Kühlung der im Fahrzeug verbleibenden Ware erhalten werden
muss. Weiterhin wurde umweltbewusstes Handeln und die Verringerung der Umweltkosten auch als Logistikstrategie im Unternehmen etabliert, welches mit dem Einsatz
von Elektrofahrzeugen in den Last Mile-Verkehren umsetzbar ist.
22
4.2.1.2 Hauptprozesse
Beim Handelshof-Bereich Liefergroßhandel erteilt der Kunde seinen Bestellauftrag via
Telefon/Fax/Email/Selly.34 Die Auftragsannahme erfasst den Auftrag unter Berücksichtigung bestimmter Spezifikationen wie Lieferzeitfenster oder spezifische Produkte. Durch
das EDV Programm werden getrennte Listen für die Kommissionierung nach Warengruppe/ Lagerbereich bereitgestellt. Die separaten Listen werden zu den unterschiedlichen und entsprechenden Abteilungen wie Fisch, Fleisch, Obst & Gemüse und NonFood zur Kommissionierung weitergeleitet. Sollte festgestellt werden, dass ein Artikel
fehlt, erfolgen sofort ein interner sowie ein externer Vermerk. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass dem Kunden auch ein Substitut zur Verfügung gestellt wird.
Das Handelshof Team achtet darauf, dass schwere Waren als unterste Lage im Rollcage
gepackt werden, um Verunreinigungen zu vermeiden und um die Kühlkette zu gewähren. Abbildung 13 zeigt die Hauptprozesse der Distributionslogistik LGH bei Handelshof
Köln.
Abbildung 13: Hauptprozesse Distributionslogistik LGH (Handelshof Köln)
Auftragseingang via
Telefon/Fax/Email/Selly in
der Auftragsannahme
Weiterleitung des
Auftrages an die
Logistikabteilung
Auftrag wird
kommissioniert und
Auftrag wird disponiert für
die Zustellung beim
Kunden
Verladung der Ware vom
Fahrer und Abholung der
Rechnung sowie
Leergutpapiere in der
Rechnungsabteilung
Zustellung beim Kunden
sowie Abholung des
Leergutes, ggf. auch
reklamierte Ware
34
Ordermanagement System.
23
Während der Kommissionierung erfolgt die Tourenplanung für neun LKW und zwei Mercedes Benz Sprinter von Montag bis Freitag. Samstags werden nur fünf Zustellfahrzeuge
eingesetzt. Die LKW (12-16 Tonnen) verfügen über zwei Kammern für Tiefkühlware (-20
Grad Celsius) und eine Kühlkammer (2-5 Grad Celsius). Der Sprinter verfügt ebenfalls
über ein Kühlaggregat. Die Tourenplanung erfolgt taggleich, da die Kunden die Möglichkeit haben, Ware auch nachts zu bestellen, damit diese noch am selben Tag zugestellt
wird. Wenn beispielsweise der Kunde die Ware um 3:30 Uhr am 18.08.2014 bestellt,
dann stellt Handelshof die Ware beim Kunden am gleichen Tag zu den vorgegebenen
Lieferzeiten zu. Die Zustellfahrzeuge werden durchschnittlich neun Stunden täglich eingesetzt, fahren circa 300 km pro Tag, je nach Sendungsvolumen werden circa 20 Kunden in Köln und Umgebung bedient. Der Mercedes Benz Sprinter wird ebenfalls durchschnittlich neun Stunden eingesetzt, beliefert circa acht bis zehn Kunden mit Waren. Die
Kilometerreichweite ist geringer als bei den LKW und beträgt 100-150 km. In den PeakZeiten kommt es vor, dass in Abstimmung mit dem Betriebsleiter ein Zustellfahrzeug
gemietet wird, um das Aufkommen zu bewältigen. Für Handelshof ist die Kundenzufriedenheit ein bedeutendes Kriterium zur Sicherung des Erfolges.
Für die Betankung der Zustellfahrzeuge gibt es keine festgelegten Intervalle. Die Betankung der Fahrzeuge erfolgt morgens, um Treibstoffdiebstahl zu vermeiden. Jedes Zustellfahrzeug ist einem Fahrer zugeordnet, der auch für die Betankung, Pflege und Wartung, Mängelmeldung (bei technischen Störungen am Fahrzeug) und Reifenkontrolle zuständig ist. Ein Bordbuch wird separat von jedem Zustellfahrer geführt.
Nachdem die Ware für den Fahrer bereitgestellt wird, erfolgt die Verladung durch den
Fahrer. Sollte der Fahrer Tiefkühlware oder gekühlte Artikel transportieren, ist eine Vorkühlung des Fahrzeugs vor Verladung sicherzustellen. Vor und nach jeder Verladung
werden die betriebssichere Verladung und die Vollzähligkeit mittels Ladeliste/ Tourenplan vom Fahrer gewährleistet. Nach der Verladung erfolgt die papierabhängige Fahrzeugabfertigung. Der Fahrer legt der Rechnungsabteilung die Verladungsübersicht vor,
die Rechnungsabteilung erstellt Rechnung und Leergutunterlagen. Der Fahrer stellt die
Ware im vorgegebenen Zeitfenster zu und nimmt Leergut entgegen sowie Retouren, falls
vorhanden. Die Retouren werden dokumentiert, beim Handelshof entladen und dem
Kunden wird eine Gutschrift zur Verfügung gestellt. Sollte der Fahrer Leergut beim Kunden geladen haben, wird dies ebenfalls dokumentiert und dem Kunden auf dem Leergutkonto gutgeschrieben.
24
4.2.1.3 Nutzungsperspektive
Da die Zustellfahrzeuge durchschnittlich neun Stunden täglich eingesetzt werden, circa
150-300 km je Fahrzeugtyp pro Tag fahren, ist der Einsatz des Elektrofahrzeugs in der
Distributionslogistik im Groß- und Außenhandel möglich. Hierbei kann der Ladevorgang
sichergestellt werden, indem das Zustellfahrzeug bereits gegen 16 Uhr bis zum nächsten
Tag 6 Uhr an die Ladestation angeschlossen wird. Hier ist zu berücksichtigen, dass ein
Vito E-Cell Elektrofahrzeug eine Reichweite von 130 km hat, jedoch nicht unter Volllast.
Ein weiteres 18 Tonnen-Elektrofahrzeug der Firma E-FORCE stellt eine Option für den
Groß- und Außenhandel dar. Bei beiden Fahrzeugen kann die Reichweite das Tagesaufkommen abdecken, indem Zusatzbatterien für den Vito E-Cell oder Akkumulatoren
für den E-FORCE angeschafft werden. Um die Problematik der eventuell mangelnden
Reichweite zu umgehen, ist eine Änderung der Tourenpläne durchzuführen, so dass die
Reichweitenkapazität des einzusetzenden Elektrofahrzeugs berücksichtigt wird. Einem
Interview mit einem Schichtleiter ist in diesem Zusammenhang zu entnehmen: „Ich
denke tatsächlich, das erste Problem wird die Speicherkapazität der Fahrzeuge sein,
einfach weil, wenn man so sieht, was in privaten Autos, also in den normalen Elektrofahrzeugen für Privatleute, was die für Kapazitäten haben, auch von der Kilometerleistung her sind sie ja doch irgendwo recht begrenzt und gerade in der Logistik ist es ja so,
wenn einmal der Akku leer ist, kann ich das Fahrzeug ja nicht mal eben zwei Stunden
irgendwo abstellen, sondern man arbeitet auf Zeitebene“35, da bestimmte Termine einzuhalten sind. Ein Fahrer äußerte sich wie folgt: Beispielsweise, „wenn die Küchentür
nur bis 12 Uhr geöffnet ist, dann kann keine Zustellung um 13 Uhr vorgenommen werden“36.
Die Ladefläche des Vito E-Cell stellt bei Handelshof eine weitere Einschränkung dar, da
diese Ladefläche zu klein ist, weil Handelshof seine Kunden mit Rollcages beliefert. Hierbei mussten die Rollcages abgepackt werden, so dass zusätzlicher Zeitaufwand anfiel
und zudem gesundheitliche Konsequenzen für das Fahrpersonal drohen. Ein weiterer
Nachteil ist, dass die Elektrofahrzeuge im Groß- und Außenhandel im Lebensmittelbereich nicht über Kühlaggregate verfügen, welches als ausschlaggebendes K.O.-Kriterium gesehen wurde.
Neben den hohen Anschaffungskosten von Elektrofahrzeugen, fehlenden Praxiserfahrungen, Berichten und der zunehmenden Notwendigkeit, Elektrofahrzeuge im Last Mile-
35
36
Interview Schichtleiter bei Handelshof, 10. Jun. 2014.
Interview Fahrer bei Handelshof, 13. Jun. 2014.
25
Verkehr einzusetzen, sind im Rahmen der Untersuchung Fragen entstanden, die auf
Beschränkungen im Einsatz eines Elektrofahrzeugs hindeuten:
Wie ist bei Beschädigung des Akkus zu verfahren?
Welche Anforderung ist mit der Wartung des Elektrofahrzeugs verbunden? Wie
oft muss das Elektrofahrzeug gewartet werden?
Wie hoch sind die zu erwartenden Reparaturkosten bei Beschädigung des Elektrofahrzeuges?
Kann der ADAC unterstützen? Nach welchen km-Intervallen kann das Elektrofahrzeug nicht mehr eingesetzt werden?
Wie zuverlässig ist das Fahrzeug?
4.2.2
Test- und Messfahrten
4.2.2.1 Touren und Distanzen
Parallel zu den Fahrten mit dem Vito E-Cell wurden Fahrten mit dem Mercedes Benz
Sprinter (Verbrennungsmotor) durchgeführt, um Distanzen und Touren mit beiden Fahrzeugen vergleichen zu können. Bereits in der Tourenplanung wurde auf die Reichweite
des E-Fahrzeugs, die Vermeidung von Autobahnnutzung und ein geringes Ladegewicht
geachtet. Der Grund für ein geringes Ladegewicht bestand darin, dass die Ware bereits
auf Rollcages gepackt und kommissioniert wurde. Aus hygienischen Gründen sowie um
Schäden zu vermeiden, müssen die Lebensmittel in ihrer Originalverpackung verbleiben
sowie in Kisten gepackt werden. Diese wiederum werden in Rollcages verladen, um Verlade-und Entladeprozesszeiten zu verkürzen sowie um Fehlmengen durch die Kommissionierung oder durch die Ver- und Beladeprozesse zu vermeiden. Auf Grund von Personalmangel, Gesundheitsprävention sowie Beschleunigung der Verlade-und Entladeprozesszeiten wurden die Rollcages nicht umgepackt. Hierfür wurden beispielsweise Sonderfahrten oder auch Nachlieferungen, die im Regelfall mit einem Mercedes
Benz Sprinter zuzustellen sind, auf das E-Fahrzeug umdisponiert. Des Weiteren wurden,
auf Grund des fehlenden Kühlaggregats, ausschließlich Non-food oder ungekühlte Lebensmittel im E-Fahrzeug verladen. Die Tour mit dem Vito E-Cell betrug täglich durchschnittlich 27,9 km, mit dem Mercedes Benz Sprinter betrug die erste Tour durchschnittlich 56,4 km. In der Regel werden 2-3 Touren je nach Auftragsvolumen mit dem Mercedes Benz Sprinter durchgeführt. Der Vito E-Cell wurde am Nachmittag für keine weitere
Tour mehr eingesetzt, da bei verbleibender Akkureichweite von lediglich 50-65% den
Fahrern sowie Disponenten das Starten einer zweiten Tour zu unsicher erschien. Zu
berücksichtigen sei, dass Kundenzufriedenheit nicht durch ein Forschungsprojekt beeinträchtigt werden darf. Diese Unsicherheit resultiert aus der fehlenden Praxiserfahrung
26
mit Nutzung von elektrischen Fahrzeugen. Beispielsweise wurde am ersten Tag der
Test- und Messfahrten (23.06.2014) eine Sendung von Köln-Poll (Poller Holzweg) zum
Kunden nach Köln-Mülheim (Regentenstraße) zugestellt. Bei der Aufnahme der Fahrt
konnte der Vito E-Cell aufgrund eines elektrischen Defektes am Fahrzeugschlüssel nicht
gestartet werden. Die Behebung des Fehlers nahm 25 Minuten in Anspruch. Hierbei ist
zu beachten, dass der Fahrer einen zweiten Kunden in der Mathildenstraße bis 14 Uhr
beliefern musste. Der Kunde in der Mathildenstraße wurde von den Disponenten darüber
informiert, dass die Zustellung sich um 15 Minuten verzögern wird, nicht außer Acht zu
lassen ist, dass der Kundenbetreuer bei Handelshof nicht über die Verspätung bei seinem Kunden erfreut war. Darüber hinaus erkannte der zustellende Fahrer schnell, dass
das Fahrverhalten dem E-Fahrzeug anzupassen ist, um die Batterieladekapazität nicht
zu beeinträchtigen. Dies bedeutet, spezielle und angepasste Schulungsmaßnahmen
sind zu entwickeln, um die Bedürfnisse des Fahrpersonals zu decken.
Elektrofahrzeuge im Groß- und Außenhandel im Lebensmittelbereich sollen über ein Gesamtgewicht von mindestens 7,5 Tonnen, eine Reichweite von über 150 km und Kühlaggregate verfügen. Im nachstehenden Unterabschnitt erfolgt die Analyse eines möglichen Einsatzes des E-FORCE-18 Tonners, der eine mögliche Option für den Groß- und
Außenhandel im Lebensmittelbereich darstellt.
4.2.2.2 Bewertung der Elektrofahrzeugnutzung
Der Einsatz von Elektrolastkraftwagen, besonders im Bereich des gewerblichen Güterkraftverkehrs über 7,5 Tonnen Gesamtgewicht, stellt mit neuer Technik, insbesondere
des E-FORCE 18 Tonner, eine Option für Unternehmen dar. Es ist jedoch nicht rentabel,
dass Unternehmen neuere Fahrzeuge (speziell EURO 6 Norm) ausmustern, insbesondere dann, wenn nur geringe Laufleistungen jährlich erzielt werden. Bei Unternehmen,
die jedoch mit ihren Fahrzeugen eine bestimmte Mindeststrecke pro Jahr zurücklegen,
kann es bereits sinnvoll sein, Elektrolastkraftwagen einzusetzen (siehe Kapitel 4.3.4 für
die Ermittlung einer Break-Even-Fahrstrecke). Voraussetzung ist, dass mit den geringeren Reichweiten des Elektrolastkraftwagens die jeweils individuellen Aktionsreichweiten
des Unternehmens abzudecken sind. Gegen den Einsatz im Nahverkehr in einem Radius von 150 km spricht jedoch nichts.
Um weitere Kosten zu minimieren, wäre auch der Einsatz von Photovoltaikanlagen bei
dem jeweiligen Unternehmen denkbar. Besonders Unternehmen mit großen Lagerhallen
und den entsprechend großen Dachflächen könnten hier günstig Strom für den betrieblichen Eigenbedarf, sogar über den Bedarf der Elektrolastkraftwagen hinaus, herstellen.
27
Auch wäre denkbar, dass überschüssiger Strom in das reguläre Stromnetz eingespeist
wird und so noch zusätzlich Gewinn erwirtschaftet wird. Mit erhöhter Akzeptanz der
Elektrolastkraftwagen und Etablierung der Technik ist es denkbar, dass noch mehr Hersteller eigene Elektrolastkraftwagen in ihr Portfolio aufnehmen. Entsprechend wäre mit
höherer Konkurrenz am Markt zu rechnen, was wiederum die Preise der Elektrolastkraftwagen senken würde. Für viele Unternehmen wäre es dann schon bei niedrigeren Laufleistungen interessant auf Elektrolastkraftwagen umzusteigen.
Handlungsbedarf besteht ebenfalls auf Seiten der Regierung und des Staates, um langfristige umweltpolitische Ziele zu erreichen. Die Befreiung von der Kraftfahrzeugsteuer
für Elektrolastkraftwagen stellt zwar schon einen guten Schritt dar, jedoch müsste dies
noch ausgeweitet werden. Denkbare Optionen wären staatliche „Null-Prozent-Kredite“ für den Erwerb von neuen Elektrolastkraftwagen, eine Befreiung von der Autobahnmaut oder auch absolute Fahrverbote für Lastkraftwagen mit Verbrennungsmotoren in
Innenstädten. Diese Maßnahmen würden zu einem schnelleren Wandel im Transportgewerbe führen.
4.3
4.3.1
Kostenvergleich
Fahrzeugkosten
Zur Kalkulation der Fixkosten und auch der variablen Kosten eines Lastkraftwagens wird
eine Fahrzeug-Kalkulation verwendet.37 Dazu werden die Daten des Praxiseinsatzes
des E-FORCE Elektrolastkraftwagens bei der Feldschlösschen-Brauerei als Basis für
die Kalkulation der variablen Kosten verwendet.38
Zu den fixen Fahrzeugkosten zählen die Anschaffungskosten und die daraus in Kombination mit der Nutzungsdauer resultierende jährliche Abschreibung, die Zinsen für benötigtes Fremdkapital, Steuern, Versicherungskosten, Prüfkosten, Personalkosten und Gemeinkosten. Die variablen Kosten setzen sich aus den Reifenkosten, Kraftstoffkosten,
Schmierstoffkosten und Wartungs- sowie Reparaturkosten zusammen; jeder variable
Kostenpunkt ist abhängig von den gefahrenen Kilometern.
Für die Vereinfachung der Kalkulation wird auf Werte auf Basis der Angaben im Kraftverkehrshandbuch 2014 für Steuern, Versicherungen, Prüfkosten, Personalkosten, Gemeinkosten, Reifenkosten, Schmierstoffkosten und Wartungs- und Reparaturkosten zurückgegriffen.39 Diese Größen sind, mit Ausnahme der Kraftfahrzeugsteuer, sowohl für
37
Vgl. Durmann, C., Lechner, S. (2013), S. 179 ff.
Vgl. Gerber, G. (2014), o.S., Abruf am 10.06.2014.
39 Vgl. Durmann, C., Lechner, S. (2013), S. 180.
38
28
den mit Diesel angetriebenen Lastkraftwagen, als auch den Elektrolastkraftwagen in
gleicher Höhe anzusetzen.
4.3.2
Diesel LKW
Nachstehend erfolgt die Fahrzeugkostenkalkulation für einen mit Diesel betriebenen
Lastkraftwagen. Um Vergleichbarkeit mit dem derzeit einzigen in Serie hergestellten
Elektrolastkraftwagen, dem E-FORCE zu erreichen, wird auf das Grundmodell des EFORCE, den IVECO Stralis, zurückgegriffen. Der IVECO Stralis ist in den relevanten
Punkten zulässiges Gesamtgewicht, Nutzlast und Laderaumgröße mit dem E-FORCE
identisch. Zur Ermittlung der Treibstoffkosten wird der durchschnittliche Dieselpreis des
Jahres 2013 in Höhe von 1,428 €40 pro Liter herangezogen. Die Nutzung von Daten aus
2014, die in Teilen bereits verfügbar sind, verbietet sich, da gesicherte durchschnittliche
Werte für 2014 erst zum Ende des Jahres vorliegen werden. Der Zinssatz für Fremdkapital wird auf 6,00 % p.a. festgelegt.41
Tabelle 5: Kalkulation Diesellastkraftwagen
Fahrzeugdaten :
Modellname
Leistung
Zulässiges Gesamtgewicht
Anzahl Achsen
Laufleistungsdaten
Km-Leistung je Tag
Einsatztage je Jahr
Km-Leistung pro Jahr
Fixkosten
Anschaffungskosten
Nutzungsdauer in Jahren
Abschreibung jährlich (linear)
Zinsen für Finanzierung p.a.
(Zinssatz 6 %)
Steuern
Versicherungen
Prüfkosten/ sonstige Kosten
Personalkosten Fahrer
Umlage Gemeinkosten
40
41
Vgl. o. V. (2014 d), o.S., 13. Jun. 2014.
Vgl. o. V. (2014 e), o.S., 13. Jun. 2014.
IVECO Stralis
AD190S40/
FP-D EURO6
400 PS
18 Tonnen
2
65
240
15600
205.069,00 €
10
20.506,90 €
1.230,41 €
556,00 €
3.323,38 €
1.278,23 €
38.550,40 €
13.350,96 €
Summe Fixkosten pro Jahr
29
78.796,28 €
Variable Kosten
Reifenkosten
1. Achse
2. Achse
Reifenkosten pro km
Kraftstoffkosten
Verbrauch in Liter je 100 km
Kraftstoffpreis je Liter
Reifenanzahl
Laufleistung
2 60.000 km
4 60.000 km
0,040 €
Kosten/ Stück
402,64 €
402,64 €
27,5
1,428 €
Kraftstoffkosten je km
Schmierstoffkosten je km
Wartungs- und Reparaturkosten
je km
0,393 €
0,004 €
0,077 €
Variable Kosten Gesamt pro
km
0,514 €
Gemäß dieser Berechnung ergeben sich Fixkosten von 78.796,28 € pro Jahr für einen
mit Diesel betriebenen Lastkraftwagen und variable Kosten pro Kilometer in Höhe von
0,514 €.
4.3.3
Elektro LKW
Die Kalkulation für den Elektrolastkraftwagen E-FORCE muss unter Zuhilfenahme der
Umrechnungsgröße erfolgen, damit ein vergleichbares Ergebnis erzielt werden kann.
Die Umrechnungsgröße beträgt 11,86 kWh zu einem Liter Diesel. Ferner entfällt in der
Berechnung die Kraftfahrzeugsteuer auf den Nutzungszeitraum von zehn Jahren, da in
Deutschland gemäß Erlass des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie alle
Elektrofahrzeuge bis zum Zulassungszeitpunkt 31.12.2015 zehn Jahre lang von der
Kraftfahrzeugsteuer befreit sind.42
Tabelle 6: Kalkulation Elektrolastkraftwagen
Fahrzeugdaten :
Modellname
Leistung
42
Vgl. o. V. (2012), o.S., Abruf 11.06.2014.
E-FORCE
408 PS
Elektrisch
Zulässiges Gesamtgewicht
Anzahl Achsen
Laufleistungsdaten
Km-Leistung je Tag
Einsatztage je Jahr
Km-Leistung pro Jahr
30
18 Tonnen
2
65
240
15.600
Fixkosten
Anschaffungskosten
369.125,00 €
Nutzungsdauer in Jahren
10
Abschreibung jährlich (linear)
36.912,50 €
Zinsen für Finanzierung p.a. (Zinssatz 6
%)
2.214,75 €
Steuern
0,00 €
Versicherungen
3.323,38 €
Prüfkosten/ sonstige Kosten
1.278,23 €
Personalkosten Fahrer
38.550,40 €
Umlage Gemeinkosten
13.350,96 €
Summe Fixkosten pro Jahr
95.630,22 €
Variable Kosten
Reifenkosten
1. Achse
2. Achse
Reifenkosten pro km
Energiekosten
Reifenanzahl Laufleistung
2
60.000 km
4
60.000 km
0,040 €
Kosten/
Stück
402,64 €
402,64 €
Energiepreis je Liter
Energiekosten je km
Schmierstoffkosten je km
Wartungs- und Reparaturkosten je km
entspricht 6,2 l Diesel/ 100
73 kWh km
(1 l = 11,86 kWh x 0,1773
2,103 € €*)
0,130 €
0,004 €
0,077 €
Variable Kosten Gesamt pro km
0,252 €
Verbrauch je 100 km
* günstigster Öko Strompreis netto ermittelt am 11.06.2014 via verivox.de
31
Aus der Fahrzeugkalkulation ergeben sich Fixkosten in Höhe von 95.630,22 € pro Jahr
für den Elektrolastkraftwagen. Die variablen Kosten belaufen sich auf 0,252 € pro Kilometer.
4.3.4
Gegenüberstellung
Im Vergleich der Fixkostensätze ergibt sich eine Differenz von 16.833,94 € zu Gunsten
des Diesellastkraftwagens. Dies bedeutet, dass die Anschaffung günstiger ist als die des
Elektrolastkraftwagens. Die variablen Kostensätze jedoch weisen eine Differenz von
0,262 € pro Kilometer zu Gunsten des Elektrolastkraftwagens aus. Der Elektrolastwagen
ist somit im Betrieb günstiger und verbraucht zudem nur ein Fünftel der Energie, die der
Diesellastkraftwagen verbraucht. Der Break-Even Point zwischen den Gesamtkosten
der beiden Antriebskonzepte liegt bei einer Laufleistung von 64.251,7 km pro Jahr. Dies
errechnet sich anhand der nachfolgenden Gleichung.
Tabelle 7: Break-Even Point
78.796,28 € + (0,514 €/km * x) = 95.630,22 € + (0,252 €/km *
x)
(0,514x - 0,252x) €/km = 95.630,22 € -78.796,28 €
(0,262x) €/km = 16.833,94 €
x = 64.251,7 km
4.3.5
Nutzen
Der Nutzen des Elektrolastkraftwagens ergibt sich aus den möglichen Einsparungen und
der Reduktion der Umweltbelastungen. So bewegt sich der Elektrolastkraftwagen bis zu
20 dB leiser als ein mit Verbrennungsmotor angetriebener Lastkraftwagen, entsprechend geringer ist die Lärmbelastung für Natur und Mensch. Zudem werden bereits in
der Herstellung des Elektrolastkraftwagens 85 kg CO2 eingespart. Der CO2 Ausstoß im
Betrieb des Elektrolastkraftwagens beträgt 0 kg CO2, wenn die eingesetzte Energie aus
regenerativen Quellen stammt. Dies schont die Umwelt und trägt zu der Reduktion der
Treibhausgasemissionen bei. Ferner kann der Elektrolastkraftwagen in Innenstädten mit
hoher Feinstaubbelastung bedenkenlos eingesetzt werden, da er eben nicht zur
Feinstaubbelastung beiträgt.
Auf das Image eines Unternehmens kann der Einsatz von Elektrofahrzeugen ebenfalls
positive Einflüsse haben, insbesondere bei medienwirksamer Außendarstellung. Auch
Unternehmen, die sich oder ihre Produkte als besonders ökologisch darstellen wollen,
32
profitieren von dem Einsatz von Elektrolastkraftwagen. Es fällt zwar schwer, diesen Nutzen konkret in monetären Größen auszudrücken, jedoch kann der Einsatz von ElektroLKW auch als entscheidendes Verkaufsargument genutzt werden, da eine zunehmende
Zahl von Verbrauchern bewusst auf ökologische Herstellung und Prozesse achten.
5
33
Schlussbetrachtung
Der Elektromobilität gehört die Zukunft – auch im Großhandel. Nicht zuletzt kann diese
Technologie für die Gesellschaft sinkende Umweltbelastungen und für die Unternehmen
Imagegewinne mit sich bringen. Aktuell jedoch bestehen noch zahlreiche Barrieren gegen eine gewerbliche Nutzung von Elektronutzfahrzeugen im Bereich des Großhandels.
Diese betreffen vor allem die Nutzlast und die Reichweite von elektrisch betriebenen
Fahrzeugen. Zudem zeigen die in der Untersuchung durchgeführten Test- und Messfahrten, dass in den Unternehmen noch große Unsicherheiten im Umgang mit Elektromobilen bestehen.
Auch bestehen aktuell noch Unsicherheiten in den Unternehmen über die Wirtschaftlichkeit von Elektronutzfahrzeugen. Von der Kostenseite her betrachtet muss dabei zwischen den Anschaffungs- und den Betriebskosten differenziert werden. Aktuell hohe Anschaffungskosten sprechen tendenziell gegen, die günstigeren Betriebskosten für die
Wirtschaftlichkeit von Elektrolastwagen. Die Untersuchung zeigt beispielhaft die jährliche
Fahrleistung, ab der ein beispielhafter Elektrolastwagen wirtschaftlicher ist als sein vergleichbares, herkömmliches Pendant – ca. 65.000 km.
Dabei ist zu beachten, dass die Nachfrage nach Elektrolastkraftwagen steigen wird. Die
Anschaffungskosten werden tendenziell sinken, so dass der Break-Even dann bereits
bei deutlich geringerer jährlicher Fahrleistung als 65.000 km erreicht werden wird. Dies
wird dann der Fall sein, wenn der so genannte Tipping Point der gewerblichen Elektromobilität erreicht wird, der zeitliche Punkt also, an dem eine genügend hohe Akzeptanz
und dadurch die Marktreife erreicht wird.
Gleichwohl wird die Reichweitenproblematik die gewerbliche Nutzung von Elektromobilen noch eine Weile begleiten. Bei aktuellen Reichweiten von bis zu lediglich 150 km ist
nur ein Teil der für den Großhandel notwendigen Fahrten abzudecken. Ein Einsatz im
Nahverkehr ist allerdings bereits heute möglich. Teilweise sind die Reichweitenprobleme
bereits im Rahmen der Tourenplanung lösbar. Für weitere Strecken allerdings besteht
aktuell noch die Notwendigkeit für Investitionen in die Ladeinfrastruktur.
Die weitere Verbesserung der Batterietechnologien und des Lademanagements sind
zentrale Herausforderungen, bei denen durchaus auch die Politik versuchen sollte, Anreize zu schaffen, um die zweifelsohne vorhandenen Potenziale der gewerblichen Nutzung der Elektromobilität auszuschöpfen. Mögliche Optionen sind die Befreiung von der
Kraftfahrzeugsteuer für Elektrolastkraftwagen, zeitlich begrenzte staatliche Subventionen beim Kauf neuer Elektrolastkraftwagen, eine Befreiung von der Autobahnmaut und
temporäre oder permanente Fahrverbote für herkömmliche Lastkraftwagen in Innenstädten. All diese Optionen mit ihren zusätzlichen Wirkungen müssten ex ante allerdings
genauestens geprüft werden.
34
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2017
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Vahrenkamp, R. (2003): Quantitative Logistik für Supply Chain Management,
Oldenbourg Verlag, München.
37
Anhang I: Interviewprotokoll
“E-Mobility in der Distributionslogistik “
Hinweise zum Interview:
-
Zeitdauer des Interviews beträgt zwischen 45-60 Minuten
-
Die erhobenen Daten werden anonym und vertraulich analysiert. Die Daten dienen den Wissenschaftlichen Erkenntnissen.
i.
Auf welcher beruflichen Ebene sind Sie aktuell tätig?
ii.
Wie lange sind Sie in Ihrem jetzigen Unternehmen tätig?
iii.
Über wie viele Jahre Praxiserfahrung verfügen Sie insgesamt (inkl. Ausbildung)?
iv.
Über wie viele Jahre Praxiserfahrung verfügen Sie in der Logistikbranche?
v.
Geschlecht
M
W
Teil I Hintergrund Elektromobilität
1)
Was bedeutet für Sie Elektromobilität in der Logistik?
2)
Was bedeutet für Sie Elektromobilität in Ihrem Unternehmen?
a. Welche Ziele verfolgen Sie beim Einsatz von Elektrofahrzeugen in Ihrem
Unternehmen?
b. Würde der Einsatz von Elektrofahrzeugen (speziell in der Distributionslogistik) Ihre Unternehmensstrategie (ggfs. auch Supply Chain Strategie) beeinflussen?
c. Hat der Einsatz von Elektrofahrzeugen Einfluss auf Ihre Stakeholder
(ggfs. auch Shareholder)?
d. Welche Prozesse sind ggfs. in Ihrem Unternehmen anzupassen bei der
Entscheidung Elektromobilität in Ihrem Unternehmen (speziell Distributionslogistik) zu implementieren?
38
Teil II Beschreibung der Aktivität
3)
Bitte beschreiben Sie den Logistikprozess in Ihrem Unternehmen (von der Beschaffung bis zur Distribution zum Endkonsument)
4)
Was sind Ihre hauptsächlichen Tätigkeiten an einem Tag? (ausgewählte Tätigkeiten in kleinen Arbeitsschritten inkl. Schnittstellen und Arbeitsmittel)
5)
Welche Voraussetzungen sind für Ihren täglichen Arbeitsablauf besonders
wichtig?
a. Für welche Tätigkeiten benötigen Sie die längste Zeit?
b. Was empfinden Sie als störend in Ihrem Arbeitsablauf?
6)
Welche Dokumente sowie Informationen sind für Ihren Arbeitsablauf relevant?
Teil III Distributionslogistik
7)
Wie viele Fahrzeuge sind bei Ihnen im Einsatz? (Welche Fahrzeugtypen)
a. Wie viele Fahrzeuge sind gleichzeitig im Einsatz? (Welche Fahrzeuge)
b. Wie lange pro Tag werden die Fahrzeuge durchschnittlich genutzt?
c. Wie und in welchen Intervallen findet die Betankung statt?
d. Wie oft werden die Fahrzeuge gewartet?
e. Wie groß ist der kilometermäßige Tourenumfang im Durchschnitt?
f.
Wie hoch schätzen Sie die monatlichen Tankkosten eines Fahrzeuges
ein?
g. Wie viele Stunden wird ihr Fahrzeug nicht bewegt? Wie groß sind die
Stillstandintervalle?
8)
Wie sieht die Tourenplanung im Einzelnen aus? (Disposition, Arbeitsbeginn
etc.)
a. Wie viele Stopps planen Sie?
b. Wie viele Stopps setzen Sie am Tag um (durchschnittliche Angabe)
9)
Über welche Kennzahlen verfügen Sie um den Distributionslogistikprozess
nachhaltig zu bewerten?
Teil IV Datenerfassung/-messung
10)
Welche Software nutzen Sie für die Tourenplanung?
11)
Welche Informationen benötigen Sie für Ihre Tourenplanung?
12)
Welche Informationen benötigt der Fahrer um die Tour durchzuführen oder
auch die Tourenplanung zu unterstützen?
39
Anhang II: Test- und Messfahrten Handelshof
Toureninformationen
Region:
Tourennummer:
von – via – nach:
Anzahl Stopps:
(Soll) /
(Ist)
Tourenumfang (km):
(Soll) /
(Ist)
(Soll) /
(Ist)
Uhrzeit Ankunft:
(Soll) /
(Ist)
Datum:
Uhrzeit Abfahrt:
Informationen vor Tourenbeginn
Wetter:
Schnee
☐
Regen
☐
bewölkt
☐
wolkenlos
☐
Temperatur:
< 0°C
☐
1°C - 10°C
☐
11°C - 20°C
☐
> 20°C
☐
Anzahl Colli
Anzahl Ladeeinheiten
Tageskm-Stand:
GPS.LAB Nr.:
Bezahlter
Preis
Preis / Liter Diesel:
beim Tanken:
Dieselverbrauch
auf Tour:
Informationen während der Tour
Relationen
Start – Stopp 1
Stopp 1 – Stopp 2
Start
zeit)
(Uhr-
Ende
Fahrdauer
Tageskilo-
Batterielade-
(Uhrzeit)
(Min.)
meterstand
stand in %
40
Stopp 2 – Stopp 3
Stopp 3 – Stopp 4
Stopp 4 – Stopp 5
Einflussfaktoren Fahrzeugreichweite
Topographie
Verkehrssituation
Fahrzeuggewicht
eben
☐
hügelig
☐
bergig
☐
freie Fahrt
☐
zähfließend
☐
Stau
☐
(Bela-
dung)
Heizung
an
☐
aus
☐
Radio
an
☐
aus
☐
Beleuchtung
an
☐
aus
☐
Scheibenwischer
an
☐
aus
☐
Klimaanlage
an
☐
aus
☐
Informationen zu den Stopps
Start
Stopp 1
Stopp 2
Stopp 3
Stopp 4
Stopp 5
weitere Anmerkungen/ Besonderheiten während der Fahrt
41
Die Publikationsreihe
Schriftenreihe Logistikforschung / Research Paper Logistics
In der Schriftenreihe Logistikforschung des Institutes für Logistik- & Dienstleistungsmanagement (ild) der FOM werden fortlaufend aktuelle Fragestellungen rund um die Entwicklung der Logistikbranche aufgegriffen. Sowohl aus der Perspektive der Logistikdienstleister als auch der verladenden Wirtschaft aus Industrie und Handel werden innovative Konzepte und praxisbezogene Instrumente des Logistikmanagements vorgestellt.
Damit kann ein öffentlicher Austausch von Erfahrungswerten und Benchmarks in der
Logistik erfolgen, was insbesondere den KMU der Branche zu Gute kommt.
The series research paper logistics within the Institute for Logistics and Service Management of FOM University of Applied Sciences addresses management topics within the
logistics industry. The research perspectives include logistics service providers as well
as industry and commerce concerned with logistics research questions. The research
documents support an open discussion about logistics concepts and benchmarks.
Band 1
Klumpp, M., Bovie, F.: Personalmanagement in der Logistikwirtschaft
Band 2
Jasper, A., Klumpp, M.: Handelslogistik und E-Commerce [vergriffen]
Band 3
Klumpp, M.: Logistikanforderungen globaler Wertschöpfungsketten [vergriffen]
Band 4
Matheus, D., Klumpp, M.: Radio Frequency Identification (RFID) in der
Logistik
Band 5
Bioly, S., Klumpp, M.: RFID und Dokumentenlogistik
Band 6
Klumpp, M.: Logistiktrends und Logistikausbildung 2020
Band 7
Klumpp, M., Koppers, C.: Integrated Business Development
Band 8
Gusik, V., Westphal, C.: GPS in Beschaffungs- und Handelslogistik
Band 9
Koppers, L., Klumpp, M.: Kooperationskonzepte in der Logistik
Band 10
Koppers, L.: Preisdifferenzierung im Supply Chain Management
Band 11
Klumpp, M.: Logistiktrends 2010
Band 12
Keuschen, T., Klumpp, M.: Logistikstudienangebote und Logistiktrends
Band 13
Bioly, S., Klumpp, M.: Modulare Qualifizierungskonzeption RFID in der Logistik
Band 14
Klumpp, M.: Qualitätsmanagement der Hochschullehre Logistik
Band 15
42
Klumpp, M., Krol, B.: Das Untersuchungskonzept Berufswertigkeit in der
Logistikbranche
Band 16
Keuschen, T., Klumpp, M.: Green Logistics Qualifikation in der Logistikpraxis
Band 17
Kandel, C., Klumpp, M.: E-Learning in der Logistik
Band 18
Abidi, H., Zinnert, S., Klumpp, M.: Humanitäre Logistik – Status quo und
wissenschaftliche Systematisierung
Band 19
Backhaus, O., Döther, H., Heupel, T.: Elektroauto – Milliardengrab oder Erfolgsstory?
Band 20
Hesen, M.-A., Klumpp, M.: Zukunftstrends in der Chemielogistik
Band 21
Große-Brockhoff, M., Klumpp, M., Krome, D.: Logistics capacity management – A theoretical review and applications to outbound logistics
Band 22
Helmold, M., Klumpp, M.: Schlanke Prinzipien im Lieferantenmanagement
Band 23
Gusik, V., Klumpp, M., Westphal, C.: International Comparison of Dangerous Goods Transport and Training Schemes
Band 24
Bioly, S., Kuchshaus, V., Klumpp, M.: Elektromobilität und Ladesäulenstandortbestimmung – Eine exemplarische Analyse mit dem Beispiel der
Stadt Duisburg
Band 25
Sain, S., Keuschen, T., Klumpp, M.: Demographic Change and its Effect on
Urban Transportation Systems: A View from India
Band 26
Abidi, H., Klumpp, M.: Konzepte der Beschaffungslogistik in Katastrophenhilfe und humanitärer Logistik
Band 27
Froelian, E., Sandhaus, G.: Conception of Implementing a Service Oriented
Architecture (SOA) in a Legacy Environment
Band 28
Albrecht, L., Klumpp, M., Keuschen, T.: DEA-Effizienzvergleich Deutscher
Verkehrsflughäfen in den Bereichen Passage/Fracht
Band 29
Meyer, A., Witte, C., Klumpp, M.: Arbeitgeberwahl und Mitarbeitermotivation in der Logistikbranche
Band 30
Keuschen, T., Klumpp, M.: Einsatz von Wikis in der Logistikpraxis
Band 31
Abidi, H., Klumpp, M.: Industrie-Qualifikationsrahmen in der Logistik
Band 32
Kaiser, S., Abidi, H., Klumpp, M.: Gemeinnützige Kontraktlogistik in der humanitären Hilfe
Band 33
Abidi, H., Klumpp, M., Bölsche, D.: Kompetenzen in der humanitären Logistik
Band 34
Just, J., Klumpp, M., Bioly, S.: Mitarbeitermotivation bei Berufskraftfahrern
– Eine empirische Erhebung auf der Basis der AHP-Methode
43
Band 35
Keinhörster, M., Sandhaus, G.: Maschinelles Lernen zur Erkennung von
SMS-Spam
Band 36
Kutlu, C., Bioly, S., Klumpp, M.: Demografic change in the CEP sector
Band 37
Witte, C., Klumpp, M.: Betriebliche Änderungsanforderungen für den Einsatz von Elektronutzfahrzeugen – eine AHP-Expertenbefragung
Band 38
Keuschen, T., Klumpp, M.: Lebenslanges Lernen in der Logistikbranche –
Einsatz von ergänzenden Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen
Band 39
Bioly, S., Klumpp, M.: Statusanalyse der Rahmenbedingungen für Fahrberufe in Logistik und Verkehr.
Band 40
Abidi, H., Klumpp, M.: Demografischer Wandel und Industrie-Qualifikationsrahmen Logistik
Band 41
Bayer, F., Bioly, S.: Supply Chain Risk Management in der Industrie – am
Beispiel der Metall- und Elektroindustrie
Band 42
Bioly, S., Sandhaus, G., Klumpp, M.: Wertorientierte Maßnahmen für eine
Gestaltung des demografischen Wandels in Logistik und Verkehr
Band 43
Steltemeier, B., Bioly, S.: Real-time Tracking and Tracing bei Überseetransporten – technische Realisierung und wirtschaftliche Auswirkungen
der Implementierung
Band 44
Keuschen, T., Marner, T., Bioly, S.: Nachhaltige Mobilitätskonzepte in der
Pharmalogistik
Band 45
Abidi, H., Marner, T., Schwarz, D.: Last Mile-Distribution im Großhandel
Die 1993 von Verbänden der Wirtschaft gegründete staatlich anerkannte gemeinnützige
FOM Hochschule verfügt über 31 Studienorte in Deutschland.
Als praxisorientierte Hochschule fördert die FOM den Wissenstransfer zwischen Hochschule
und Unternehmen. Dabei sind alle wirtschaftswissenschaftlichen Studiengänge der FOM
auf die Bedürfnisse von Berufstätigen zugeschnitten. Die hohe Akzeptanz der FOM zeigt sich
nicht nur in der engen Zusammenarbeit mit staatlichen Hochschulen, sondern auch in zahlreichen Kooperationen mit regionalen mittelständischen Betrieben sowie mit internationalen
Großkonzernen. FOM-Absolventen verfügen über solide Fachkompetenzen wie auch über
herausragende soziale Kompetenzen und sind deshalb von der Wirtschaft sehr begehrt.
Weitere Informationen finden Sie unter fom.de
Das Ziel des ild Institut für Logistik- & Dienstleistungsmanagement ist der konstruktive Austausch zwischen anwendungsorientierter Forschung und Betriebspraxis. Die Wissenschaftler
des Instituts untersuchen nachhaltige und innovative Logistik- und Dienstleistungskonzepte
unterschiedlicher Bereiche, initiieren fachbezogene Managementdiskurse und sorgen zudem
für einen anwendungs- und wirtschaftsorientierten Transfer ihrer Forschungsergebnisse
in die Unternehmen. So werden die wesentlichen Erkenntnisse der verschiedenen Projekte
und Forschungen unter anderem in dieser Schriftenreihe Logistikforschung herausgegeben.
Darüber hinaus erfolgen weitergehende Veröffentlichungen bei nationalen und internationalen
Fachkonferenzen sowie in Fachpublikationen.
Weitere Informationen finden Sie unter fom-ild.de
ISSN 1866-0304

Last Mile-Distribution im Großhandel

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