Prozessmanagement - Mölnlycke Health Care

Mölnlycke Health Care GmbH
OP Impuls
Ausgabe 2/2013
Prozessmanagement
In diesem Heft:
Permanente Prozessorientierte Planung
der Patientenversorgung (4P)
Dr. Johann Raeder – Prewarming zur
Minimierung des Körperkerntemperaturabfalls nach Einleitung der Narkose
Der rote Faden für effiziente Prozesse
Herausforderungen im Bereich Effizienz
mit OP-Trays erfolgreich angehen
ProcedurePak Servicereport: Holen Sie
das Maximale aus Ihrem Tray
Mehr Sicherheit bei orthopädischen OPs:
Individuelles Infektionsrisiko per App
ermitteln
„Quo Vadis“ Stamm-/ProduktdatenManagement
2
Inhalt
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
Inhalt
Editorial
Effiziente Prozesse im Krankenhaus – keine Kür, sondern Pflicht
Seite 3
Topthema:
Prozessmanagement
Permanente Prozessorientierte Planung der Patientenversorgung (4P)
Seite 4
Herausforderungen im Bereich Effizienz mit OP-Trays erfolgreich angehen
Seite8
Der rote Faden für effiziente Prozesse
Seite11
Die emotionale Seite der neuen Biostoffverordnung: Nadelstichverletzungen aus Sicht einer OP-Schwester
Seite12
Mehr Sicherheit bei orthopädischen OPs: Individuelles Infektionsrisiko
per App ermitteln
Seite14
Im Gespräch
Dr. Johann Raeder – Prewarming zur Minimierung des Körperkerntemperaturabfalls nach Einleitung der Narkose
Seite16
Service
ProcedurePak Servicereport: Holen Sie das Maximale aus Ihrer
ProcedurePak-Lösung
Seite18
„Quo Vadis“ Stamm-/Produktdaten-Management
Seite19
Ergonomie im OP: wie körperlicher und psychischer Stress
der OP-Mitarbeiter reduziert werden kann
Seite20
Erfahrungsbericht: Prof. Nadey Hakim "Warum ich doppelte
Handschuhe trage"
Seite21
Spendenübergabe an das Kinderhospiz Regenbogenland in Düsseldorf
Seite22
Produktnews
Weniger Spannungsblasen, weniger Trauma und exzellentes
Exsudatmanagement
Seite23
Rubriken
Veranstaltungen
Seite24
Wissenswertes
Seite26
Sicherheit
Charity
Impressum
Mölnlycke Health Care GmbH • Max-Planck-Str. 15 • 40699 Erkrath-Unterfeldhaus • Telefon: 0211 92088-0 • Fax: 0211 92088 -170
E-Mail: OP-Impuls @molnlycke.com • www.molnlycke.com • Redaktion: Esther Knapp (V.i.S.d.P.) • Gestaltung: Werkstudio : Werbung und
Design GmbH, Düsseldorf • Druck: Margreff Druck und Medien, Essen • © 2013 Mölnlycke Health Care GmbH
Editorial 3
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
Effiziente Prozesse im Krankenhaus
– keine Kür, sondern Pflicht!
Liebe Leserinnen und Leser,
laut „Krankenhaus Rating Report 2012“ hat sich die wirtschaftliche Lage der
deutschen Krankenhäuser in den letzten Jahren stetig verschlechtert. Auch
­l angfristig werden die Kosten voraussichtlich stärker steigen als die ­Erlöse, ­
und damit dürfte die Lage angespannt bleiben. Das bedeutet düstere Aussichten
ins­besondere auch für die Investitionsfähigkeit deutscher Krankenhäuser. ­
In ­unserem Schwerpunkt Prozessmanagement zeigen wir einige Möglichkeiten ­
auf, wie die Häuser dieser Situation erfolgreich begegnen können.
Esther Knapp
Und wie steht es mit der Sicherheit von Patient und Personal? Die Neufassung ­
der Biostoffverordnung wurde am 24.04.2013 vom Bundeskabinett beschlossen
und ist am 23.07.2013 in Kraft getreten. Damit ist ein weiterer wichtiger Schritt
in Richtung Personalschutz getan. Für den Schutz des Patienten vor Infek­tionen
nach orthopädischen Eingriffen soll eine neue App das jeweilige individuelle
Infektionsrisiko ermitteln; daran arbeitet derzeit ein internationales Ärzteteam.
­L esen Sie mehr zur neuen Biostoffverordnung und zur App ab Seite 14.
Im Gespräch mit Dr. Johann Raeder, Professor der Anästhesie am Universitätsklinikum Oslo, Norwegen, haben wir mehr zum Thema „Prewarming minimiert ­
den Abfall der Körperkerntemperatur nach der Einleitung der Narkose“ erfahren.
Dabei vertritt Dr. Raeder die Auffassung, dass die beste Strategie zur Aufrechterhaltung einer Normothermie die präanästhetische Hautwärmung zur Ver­meidung
des initialen Wärmeabfalls nach der Anästhesie-Einleitung ist.
Lesen Sie das ganze Gespräch ab Seite 16.
Das Stamm-/Produktdaten-Management sorgt bei den Beteiligten im Gesundheitswesen häufig noch für viele Fragezeichen. Dabei gewinnt die Frage nach der
Pflege der Daten sowie elektronische Standards zum fehlerfreien Austausch von
Geschäftsdaten in unserer digitalisierten Welt immer mehr Bedeutung. In unserem
Artikel „Quo vadis“ Stamm-/Produktdaten-Management auf Seite 19 versuchen ­
wir, etwas mehr Licht ins Dunkel zu bringen.
Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen des OP IMPULS!
Ihre
Esther Knapp
Group Product Manager ProcedurePak®
4
Topthema: Prozessmanagement
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
Permanente Prozessorientierte
Planung der Patientenversorgung (4P)
Das Verbundprojekt „Prozess-Benchmarking“ bietet den teilnehmenden Kliniken innovative
Technologien und Methoden, mit denen sie ihre Prozessabläufe optimal auf die aktuellen
Entwicklungen des Gesundheitswesens ausrichten können. Den Häusern steht ein wissenschaftlich erarbeitetes und evaluiertes Verfahren zur systematischen Dokumentation, Analyse
und Optimierung ihrer Behandlungsabläufe zur Verfügung.
D
ie Potenziale liegen in der Optimierung von Wirtschaftlichkeit, Qualität,
Patienten- und Kundenzufriedenheit sowie in einer Sicherung der Marktposition. Anschließend können die Häuser von
einem klinikübergreifenden ProzessBenchmarking profitieren, indem sie
Verbesserungspotenziale identifizieren
und erfolgreich umsetzen. So werden
Best-Practice-Leistungen erzielt, welche
die Einrichtungen langfristig überlebensfähig und erfolgreich machen.
Die wirtschaftliche Lage der Krankenhäuser in der Bundesrepublik Deutschland hat sich in den letzten Jahren kontinuierlich verschlechtert. Zu diesem
Ergebnis kommt der „Krankenhaus
­Rating Report 2012“. Die Lohnkosten
sind stärker gestiegen als die Preise ­für
Krankenhausleistungen, dies bedeutet
schlechte Aussichten insbesondere auch
für die Investitionsfähigkeit deutscher
Kliniken. Eine Ursache für die ­prekäre
Situation ist die wachsende Kranken­
hausnutzung, zum einen bedingt durch
die sich wandelnden demografischen
Gegebenheiten, vor allem jedoch hervorgerufen durch den medizinisch-technischen Fortschritt und das wachsende
Leistungsangebot für die Patienten. Für
das Krankenhausmanagement stellt sich
die Frage, an welchen Stellen angesetzt
werden kann, um die Situation der Krankenhäuser zu verbessern.
Prozess-Benchmarking
Benchmarking ist ein betriebswirtschaftliches Hilfsmittel zur Führung, Steuerung und Strukturierung von Organisationen. Die Aufgabe des Benchmarking
kann generell darin gesehen werden,
durch fortlaufende Messungen und Vergleiche mit anderen Einrichtungen die
eigene Leistung objektiv zu bewerten. S
­o
lassen sich Handlungsbedarfe feststellen, bestehende Leistungsunterschiede
analysieren und Wege und Möglichkeiten
aufzeigen, um Best-Practice-Ergebnisse
zu erzielen.
Der Erfolg eines Benchmarking-Projektes ist maßgeblich abhängig von dessen methodischem Ablauf. Die Durchführung erfordert ein systematisches,
ergebnisorientiertes Vorgehen, beginnend bei der Auswahl und Definition des
zu untersuchenden Prozesses über die
Auswahl der Projektpartner bis hin zur
Identifizierung der vorhandenen Optimierungspotenziale und der Implementierung der Best Practice-Lösung im
Unternehmen.
werden. Im Rahmen des ProzessBench­­marking besteht für die beteiligten Häuser die Möglichkeit eines
­direkten Vergleichs der Einrichtungen
untereinander. So können beispielsweise
der minimale, der maximale und der
durchschnittliche Zeitaufwand für die
gesamte Aufnahme in allen Kliniken
dargestellt werden. Die teilnehmenden
Häuser sehen die eigene Einrichtung mit
ihrem individuellen Wert und den Abweichungen vom durchschnittlichen Zeitaufwand und können so von den besten
Lösungen lernen.
„Prozess-Benchmarking“
im Caritasverband mit fünf
Kliniken
In Zusammenarbeit mit dem LandesCaritasverband für Oldenburg e.V. hat
das IWiG das Konzept für ein einfach
durchzuführendes Prozess-Benchmarking fertig gestellt. Dieses wird in diesem Jahr im Verbundprojekt „ProzessBenchmarking“ mit fünf Kliniken
praktisch umgesetzt.
Vorstellung des Leistungsspektrums
Das Verbundprojekt „Prozess-Benchmarking“ wird im Rahmen eines krankenhausweiten Prozessmanagements
durchgeführt, das sowohl berufsgruppenübergreifend als auch interdiszi­
plinär alle Bereiche der Patienten­
versorgung mit einbezieht. Abläufe
strukturieren und zeitlich ordnen, Handlungsschritte gestalten und schriftlich
dokumentieren und damit Orientierung
schaffen, Potenziale früh erkennen und
realistische Wege finden, das ist die
­Motivation, die wir verfolgen. Unsere
Strategie lautet: Planen Sie permanent
und prozessorientiert Ihren Erfolg für
die ­Patientenversorgung.
Ziel des Projektes ist die Ermittlung d
­ es
Gewinn- oder Verlustbeitrages eines
­klinischen Behandlungspfades mit Hilfe
der Prozesskostenrechnung. Am Beispiel eines Krankheitsbildes (zum Beispiel der Hüft TEP) soll in insgesamt
acht Trainingseinheiten die bewusste
Gestaltung von Prozessen umgesetzt
Mit Hilfe des standardisierten Projektmanagements werden die Aufgaben im
Rahmen des Prozessmanagements
­präzise aufeinander abgestimmt und
Verantwortlichkeiten sowie Tätigkeiten
exakt festgelegt. Dadurch können die
MitarbeiterInnen kosten- und zeitsparend Projekte durchführen.
TOPThemA: PrOzessmAnAgemenT 5
OP ImPuls_AusgAbe 2/2013
Abb.1: Automatisch erzeugte Grafik der ClipMed® Vormodellierung
Die Integration aller am Behandlungsprozess beteiligten Berufsgruppen
nimmt für uns einen besonderen Stellenwert ein. Mit Hilfe des Blended-Learning Trainingsprogramms werden die
MitarbeiterInnen aktiv in das Prozessmanagement eingebunden und ihre
Kompetenzen somit stetig genutzt und
weiterentwickelt. Blended-Learning ist
computergestütztes Lernen während
des Jobs zu jeder Zeit und an jedem Ort.
Am Ende des Trainings, als Kombination
aus E-Learning und Präsenzphasen,
sind die TeilnehmerInnen in der Lage,
innerhalb einer Woche eigene Abläufe
zu erstellen und mit Hilfe der Prozesskostenrechnung zu kalkulieren.
Die Projektdurchführung erfolgt mit
Hilfe der Web-Applikation ClipMed®.
Diese sorgt für Transparenz innerhalb
der Behandlungsabläufe und ermöglicht es, sie so zu strukturieren, dass
vorhandene Ressourcen optimal genutzt werden. So werden die Durchlaufzeiten verkürzt und das Schnittstellenmanagement verbessert sich,
wodurch sich auch die Patientenzufriedenheit erhöht.
Im Cloud Computing werden die
ClipMed® Module von einem zentralen
Server bereitgestellt und verwaltet. Der
Nutzer hat somit keine zusätzliche Investition in eine teure Infrastruktur zu
tätigen. Es fallen keine Updates an, die
intensiv betreut werden müssen. Die
komplette Pflege und Wartung ist im
Cloud Computing inbegriffen.
Der Serverstandort befindet sich in
einem Hochleistungsrechenzentrum und
ist auf dem höchsten Sicherheitsstandard. Eine Verschlüsselung mit eigenem
Zertifikat zur Bestätigung der Identität,
Anmeldung per Benutzername und Passwort, ein tägliches Backup der Daten,
das kontinuierliche Port-Monitoring und
die Plattenspiegelung sichern das Programm zusätzlich ab.
meTHODe
Die insgesamt acht Trainingseinheiten
orientieren sich an den Projektschritten
des IWiG® Projektmanagements [PM].
Die Reihenfolge variiert dabei geringfügig, da der Projektschritt 6. Qualitätssicherung gemeinsam mit dem Schritt
8. Projektabschluss und der Evaluation 
IWiG® PM
(Projektmanagement)
1. Projektorganisation
2. Kernkompetenzbestimmung
3. Vormodellierung
4. Hauptmodellierung
5. Controllingdatenbereitstellung
6. Prozesskostenrechnung
7. Qualitätssicherung
8. Projektabschluss
6
Topthema: Prozessmanagement
des Trainings durchgeführt wird und ­
die Prozesskostenrechnung (Projektschritt 7) aufgrund des komplexen Inhaltes auf zwei Trainingstermine aufgeteilt wird.
1. Projektorganisation
Die Häuser haben im Rahmen des inte­
grierten Projektmanagements in der
Webapplikation die Möglichkeit, Termine
und Zeiten des Projekts zu koordinieren
und den Verantwortlichen einzelne Aufgaben zuzuordnen, welche diese dann
chronologisch bearbeiten können. Hieraus entsteht ein standardisierter Projektablauf zur Erhebung, Abbildung und
Kalkulation von Krankheitsbildern.
2. Kernkompetenzbestimmung
Da innerhalb einer DRG häufig erhebliche Unterschiede bezüglich ­
der B
­ ehandlungsverfahren und Ver­weil­dauer der Patienten existieren,
empfiehlt es sich, „Kernkompetenzen“
zu bestimmen.
Die Kernkompetenz bezeichnet eine
­homogene Patientengruppe innerhalb
einer Fallgruppe mit vergleichbaren
­Diagnosegruppen sowie gleichen Pro­
zeduren (Diagnostik, Therapie) und
identischer Behandlungsdauer:
•DRG-Katalog
•Katalog Hauptdiagnosen (ICD-10)
•Katalog OP-Prozeduren (OPS)
•Diagnostik, Therapien, Labor,
Medikation, etc. …
3. Controllingdatenbereitstellung
Da für die Durchführung der Prozesskostenrechnung eine Reihe von Controllingdaten benötigt werden, sollten diese
im Idealfall schon vor der Prozessmodellierung angefordert werden, damit
dem kaufmännischen und medizinischen
Controlling ausreichend Zeit bleibt, die
Daten zu beschaffen und aufzubereiten.
Um die Kosten einer Kernkompetenz
möglichst verursachungsgerecht ermitteln zu können, sollten die Controllingdaten alle hiefür relevanten Informationen enthalten. Das Besondere an
ClipMed® sind die mit Inhalt gefüllten
Datenbanken. Die MitarbeiterInnen
können jederzeit nachvollziehen, welche Aufgaben wann zu erledigen sind.
Unterstützende Dokumente wie Check-
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
listen und Mustervorlagen sind bereits
angelegt und individuell anpassbar. ­
Sie sichern somit eine erfolgreiche
Bearbeitung. Statusberichte und eine
so ­genannte Ampelfunktion machen
das Projekt-Controlling kinderleicht.
4. Vormodellierung
Um den Schwierigkeiten eines einheitlichen Aggregations- und Abstraktionsniveaus vorzubeugen sowie die zeit- und
ressourcenaufwendige Erstellung von
Ablaufgrafiken zu erleichtern, verwendet
ClipMed® ein „ProzessReferenzModell“
(PRM). Es ist einzigartig und dient der
standardisierten Erstellung von Behandlungsabläufen.
Häufig auftretende Prozesse sowie Prozessbausteine sind hier bereits hinterlegt. Abläufe lassen sich so in Sekunden
und auf Knopfdruck erstellen. Zudem
sind eine einheitliche Sprache und das
gleiche Detaillierungsniveau gewährleistet. Das Modell ist w
­ issenschaftlich evaluiert, praxiserprobt und wird stetig mit
unseren Partnern weiterentwickelt. In
weit mehr als 3
­ 0 Büchern, 50 Publikationen und Beiträgen sowie einer eigenen
Fachzeitschrift wurden die Ergebnisse
veröffentlicht. Das PRM besteht aus den
beiden Bereichen Prozessbibliothek und
Vormodellierungen.
Sobald in der Kernkompetenzbestimmung die Leistungen für die Patientenversorgung definiert sind, sortiert
­ClipMed® per Knopfdruck automatisch
die dazugehörigen Prozesse von der
Aufnahme bis zur Entlassung als Vorschlag hinzu. Die Teilnehmer benötigen
keine Einarbeitung in Modelliersoftware,
sie brauchen nicht mehr selbst zu
­„malen“ und sparen dadurch Zeit, Kosten und erhalten ein einheitliches
­Ergebnis. Die Vormodellierung erfolgt ­
in fünf S
­ ekunden (siehe Abb. 2).
5. Hauptmodellierung
Ziel der Hauptmodellierung ist es, die
Vormodellierung an den tatsächlichen
Behandlungsablauf der Kernkompetenz
anzupassen. Dazu ist das Wissen der
Vertreter aus den Berufsgruppen erforderlich, die an der Behandlung der
­Patienten dieser Kernkompetenz beteiligt sind. In einem interdisziplinären
Workshop mit den beteiligten Personen
wird der vormodellierte Behandlungspfad berufsgruppenübergreifend besprochen und die gelieferten Informationen, Änderungsvorschläge und
Kommentare in der Software direkt
­geändert. Die Anpassung erfolgt per
drag and drop im Rahmen der Nach­
modellierung und ist sofort für alle
­Beteiligten transparent.
Benchmark: Gesamtzeit des Geschäftsprozesses
Allgemeine Diagnostik
Abb.2: Auszug aus den Auswertungen des Prozess-Benchmarking
Topthema: Prozessmanagement 7
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
Verteilung der Gesamtzeit nach Berufsgruppen
6% ändern würden. Auch kann die Abweichung des Deckungsbeitrags unterschiedlich kalkuliert werden, wenn der
Prozess zum Beispiel von einer anderen
Berufsgruppe durchgeführt oder sich die
Verweildauer des Patienten um einen
Tag reduzieren würde.
8. Projektabschluss
Diese abschließende Projektphase dient
dazu, die Geschäftsführung sowie die
beteiligten MitarbeiterInnen über die
Projektergebnisse zu informieren.
Abb.3 Auszug aus den Auswertungen des Prozess-Benchmarking
6. Qualitätssicherung
Dazu zählt insbesondere, noch einmal die Logik der Prozessabläufe zu
hinterfragen. Informationsqualität
lässt sich im Allgemeinen nach vier
Kriterien überprüfen:
•Vollständigkeit
•Relevanz
•Plausibilität
•Konsistenz
7. Prozesskostenrechnung
Die Prozesskostenrechnung ist ein
Instrument, mit dessen Hilfe sich die
Kosten der direkten Bereiche (Einzelkosten) und die Kosten der indirekten
Bereiche (Gemeinkosten) auf einzelne
Leistungen verrechnen lassen. Die in
der Kostenartenrechnung ermittelten
Einzelkosten (medizinische Sachmittel,
Arzneimittel und Leistungspauschalen)
werden im Zuge der Kostenträgerrechnung direkt den entsprechenden Kostenträgern (Leistungen) zugerechnet. Die
Umlage der Gemeinkosten erfolgt entsprechend des tatsächlichen Verbrauchs
von Aktivitäten und Ressourcen. Hierzu
werden die Gemeinkosten der einzelnen
Kostenstellen durch Zuschläge, sogenannte Kostentreiber, auf die Leistungen
umgelegt.
Die IWiG Prozesskostenrechnung zur
Optimierung einer wirtschaftlichen
­Leistungserstellung ist einzigartig. Mit
Hilfe des Prozesskostenrechners von
ClipMed® lassen sich die Kosten einer
jeden durchgeführten Leistung im
­Behandlungsprozess verursachungs­
gerecht aufzeigen und analysieren. ­
Im Ergebnis ist genau zu sehen, welche
Kosten bei der Behandlung eines bestimmten Krankheitsbildes entstehen
und wo genau sie anfallen.
Die Software erstellt auf Knopfdruck
mehrere zielgruppenspezifische Auswertungsberichte der Prozesskostenrechnung. Einsparpotenziale können
­erkannt und unnötige Kosten eliminiert
werden. Der Finanzdruck wird abgebaut
und das Risiko strategischer Fehlentscheidungen sinkt.
Mit Hilfe des Cockpits von ClipMed®
­lassen sich schnell die wichtigsten
Informationen der Prozesskostenrechnung erfassen. So erhalten die Teilnehmer einen ersten Überblick und können
weitere Analysen anstoßen. Mit der in
ClipMed® angelegten Prozesskostenrechnung lässt sich der Prozessablauf
vor und nach einer durchgeführten Änderung vergleichen.
Weiterhin können die Kosten des Jah­res 2012 denen des Jahres 2013 gegen­
übergestellt werden. Zusätzlich lassen
sich Kostensimulationen durchführen,
die beispielsweise aufzeigen, wie sich
Personalkosten und Deckungsbeitrag
bei ­einer möglichen Tariferhöhung von
Zusammenfassung
Das Verbundprojekt „Prozess-Benchmarking“ bietet den teilnehmenden Kliniken ein qualitätsgesichertes Projektmanagement, mit dem sie ihre Prozesse
optimal auf die jeweiligen Bedürfnisse
ausrichten und präzise aufeinander abstimmen können.
Mit ClipMed® können die Häuser Pro­
zessabläufe systematisch dokumen­
tieren und analysieren. Am Ende des
Projektes sind die Teilnehmer in der
­Lage, innerhalb von fünf Tagen einen
klinischen Pfad zu erstellen und mo­
netär zu bewerten.
Anschließend können die Häuser die
­Ergebnisse für ein klinikübergreifendes
Prozess-Benchmarking nutzen, indem
sie Verbesserungspotenziale identifi­
zieren und erfolgreich umsetzen. So
­erzielen die Einrichtungen optimale
Leistungen, welche die Einrichtungen
langfristig überlebensfähig und erfolgreich machen.
Für die Zukunft ist beabsichtigt, den
Kreis der teilnehmenden Kliniken z­ u
­erweitern, um möglichst vielfältige
­Lösungen und Gestaltungsformen
­innerhalb der Prozesse aufzeigen z­ u
können.
Kontakt:
Prof. Dr. rer. oec. Dipl. Soz.-Päd.
Michael Greiling
Institut für Workflow-Management
im Gesundheitswesen (IWiG) GmbH
Pröbstingstraße 50
48157 Münster
michael.greiling@iwig-institut.de
info@iwig-institut.de
8
TopThema: Der
Mitarbeiter im Fokus
Topthema:
Prozessmanagement
OP Impuls_Ausgabe 1/2013
2/2013
18% mehr Eingriffe dank Innovationsgeist und flexibler Herangehensweise
Gesteigerte Effizienz im gesamten Krankenhaus,
vom Einkauf bis hin zur Abfallentsorgung
Das Herz-Jesu-Krankenhaus im nordrhein-westfälischen Münster hat sieben Operationssäle
und führte 2011 fast 9000 Eingriffe durch. Damit die stark frequentierten Operationssäle
Leistung auf höchstem Niveau bezüglich Qualität und Effizienz erbringen können, ist ein
starker Fokus auf Disziplin und Innovation erforderlich. „Wir analysieren ständig Möglichkeiten, um die Effizienz unserer Operationssäle zu optimieren“, sagt Geschäftsführer ­­
Leopold Lauenstein. „Das ist eine der größten Herausforderungen für unser Krankenhaus.“
D
as Herz-Jesu-Krankenhaus kon­nte
die Anzahl der durchgeführten ­Eingriffe um 18% steigern, was haupt-­
sächlich der Einführung der eingriffs­
spezifischen ProcedurePak OP-Trays zu
ver­danken ist. Innovationsgeist in Kombination mit einer flexiblen Herangehensweise haben dem Krankenhaus ­Einsparungen in Höhe von 51.000 Euro bei den
Personal- und G
­ emeinkosten ­pro Jahr
ermöglicht.
Herausforderungen im Bereich
Effizienz mit ProcedurePak
OP-Trays erfolgreich angehen
2007 erwog das Krankenhaus zum ersten Mal den Einsatz von ProcedurePak
OP-Trays, um die Herausforderungen
hinsichtlich der Effizienz in Angriff zu
nehmen. Belegärzte wollten dort ver-
mehrt Operationen durchführen, doch ­
es standen nicht ausreichend Operationssäle oder OP-Personal zur Verfügung.
Zu diesem Zeitpunkt verzeichnete das
Krankenhaus 6.900 Eingriffe pro Jahr
und verwendete eine Vielzahl unterschiedlicher Einweg-Komponenten.
Als man dem Management und Personal
die Lösungen von Mölnlycke Health Care
vorstellte, wurde dieser Vorschlag für ­­­die
Umsetzung der gesteckten Ziele zwar
als durchaus interessant eingestuft, doch
es gab auch einige Bedenken. Die Krankenhausleitung musste sich von den Vorteilen der ProcedurePak-Lösung über­
zeugen können. Erstens konnte das
Krankenhaus nicht sicher einschätzen, ­
ob es tatsächlich effizienter würde. Zweitens konnte die Umstellung von Einweg-
„Wir brauchen jetzt
­w eniger Lagerraum, ­
wir können schneller
reagieren und unsere
Kosten für die Abfallentsorgung sind gesunken.“
Manuela Zwiener, Einkäuferin
Topthema: Prozessmanagement 9
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
Hauptvorteile OP-Trays:
• Die Vorbereitung für eine Operation verläuft schneller, strukturierter und standardisierter.
• Die Atmosphäre im OP ist weniger stressgeladen.
• Das Bestellen von Artikeln, die ­
für ­einen Eingriff benötigt werden, wurde vereinfacht.
• Es ist weniger Lagerraum erfor­-
derlich und es entsteht weniger
Abfall.
• Bei gleichbleibender Anzahl der
Mi­tarbeiter steigt die Anzahl der
Eingriffe.
• Die allgemeine Effizienz wird
gesteigert, von der Beschaffung
bis hin zur Abfallentsorgung.
„Eine unabhängige Studie ­
hat gezeigt, dass die
Anzahl der Eingriffe um
18% gestiegen ist und
dass im gesamten Workflow 1.060 Stunden eingespart wurden. Daraus
ergaben sich Einsparungen von 51.000 Euro.“
Hartmut Freckmann,
Leitender OP-Pfleger / OP-Koordinator
Medizinprodukten auf ProcedurePak
OP-Trays nicht über Nacht erfolgen. Die
dritte und vielleicht größte Sorge war die
Tatsache, dass ein Austauschen der bestehenden Produkte mit ProcedurePak
OP-Trays die Anschaffungskosten in die
Höhe treiben würde.
Eine prospektive Studie zeigt
die Vorteile im Hinblick auf die
Effizienz
Aufgrund dieser Überlegungen entschied sich das Krankenhaus für eine
schrittweise Einführung der ProcedurePak OP-Trays. „Wir begannen damit, ­
die ProcedurePak OP-Trays bei den
gängigsten Eingriffen einzusetzen“,
sagt der Leitende OP-Pfleger / OP-Koordinator Hartmut Freckmann. Zu diesem Zeitpunkt wurde entschieden, eine
prospektive Studie1 durchzuführen, um
die Ergebnisse der ProcedurePakEinführung messen zu können. Die Studie wurde in Zusammenarbeit mit Prof.
Michael Greiling aus dem Fachbereich
Wirtschaft der Westfälischen Hochschule in Gelsenkirchen, Deutschland,
durchgeführt. Die Studie untersuchte
11 verschiedene, im Krankenhaus verwendete ProcedurePak O
­ P-Trays.
Eines der wichtigsten Ergebnisse
war, dass das Krankenhaus im Vergleich zum Vorjahr, in dem noch keine
ProcedurePak OP-Trays verwendet wurden, 1060 Stunden im gesamten Prozess
einsparen konnte. Des Weiteren konnte
bei der Anzahl der Eingriffe mit dem
gleichen Personal eine Steigerung von
18 % beobachtet werden. Bis 2011 stieg
die Anzahl der Eingriffe um 26 %. Die
Ein-führung der ProcedurePak OP-Trays
war einer der Schlüsselfaktoren, der
diese Verbesserung möglich machte.
Zeitersparnisse zwischen den
Eingriffen und vereinfachte
Operationsvorbereitung
Die Studienergebnisse waren für die
Krankenhausmitarbeiter keine Überraschung. Die Zeitersparnisse zwischen
„Um mehr Eingriffe
durchführen zu können,
ohne die Kosten zu erhöhen, haben wir geprüft,
wie wir bereits bestehende Ressourcen effizienter
nutzen können. Mit
­ProcedurePak OP-Trays
konnten wir die Zeit zwischen den Eingriffen
verkürzen und unsere
Effizienz im OP steigern.“
Prof. Dr. Rüdiger Horstmann,
Chefarzt Chirurgie
den Eingriffen lagen auf der Hand.
­Darüber hinaus verliefen die Vorbereitungen für eine Operation einfacher,
strukturierter und klarer. Der Chefarzt der
­Chirurgie Prof. Dr. Rüdiger Horstmann
sagt: „Jetzt ist alles wirklich sicher und
einfach. Ein großes OP-Tray wird auf den
Tisch gelegt und geöffnet. Alle Artikel
sind bereits da, bereit für den Einsatz
während des Eingriffs, und wir können
sofort anfangen – das ist ideal."
Stressreduzierung und Opti­
mierung des Bestellvorgangs
Eine weitere Verbesserung, sagt Hartmut
Freckmann, ist eine weniger gestresste
Atmosphäre im Operationssaal, was die
Arbeitsbedingungen für das Personal
verbessert. Es ist auch einfacher für die
Einkaufsabteilung, alle für einen Eingriff
benötigten Artikel zu bestellen. 
Referenzen
Multinationale Fallstudie zur Beurteilung und Quantifizierung der Zeitersparnis bei Verwendung von kundenindividuellen Procedure Trays für
gesteigerte Effizienz im Operationssaal von Professor Dr. Michael Greiling,
Institut für Workflow-­Management im Gesundheitswesen, Westfälische
Hochschule in Gelsenkirchen, Deutschland.
1
ProcedurePak® ist ein eingetragenes Warenzeichen
von Mölnlycke Health Care.
10 Topthema: Prozessmanagement
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
Ergebnisse der Studie von
Prof. Michael Greiling
• Bei gleichbleibendem Personal- bestand hat die Anzahl der durch-
geführten chirurgischen Eingriffe um 18 % zu genommen. Nach
vier Jahren ist die Anzahl um
26 % gestiegen.
• Das Krankenhaus hat im
­gesamten Materialbeschaffungs-
verfahren über 1060 Stunden ­eingespart, von der Artikel­-
bestellung bis hin zur Abfall­-
entsorgung.
• Die größten Ersparnisse ­
(760 Stunden) wurden bei der präoperativen Kommissionierung des Materials und dem Aus­-
packen von Produkten zur ein­-
maligen Verwendung erzielt.
• Bei den Kosten für Personal und Gemeinkosten wurden
51.000 Euro eingespart.
„Die professionelle
­Beziehung ist keine
­g ewöhnliche AnbieterKäufer-Beziehung,
­sondern vielmehr eine
strategische Partnerschaft, i­ n die Mölnlycke
Health Care viele wertvolle Ideen einbringt,
damit unser Krankenhaus effizienter wird ­
und aus wirtschaftlicher
Sicht mehr leisten kann.“
Leopold Lauenstein, Geschäftsführer
Zunahme der Zahl der Eingriffe
Der Bestellprozess wurde sogar noch
weiter gestrafft, da für manche Eingriffe ein kombiniertes Tray verwendet
wird. Die Effizienz wurde im gesamten
Krankenhaus gesteigert, von der Materialbeschaffung bis hin zur Abfallentsorgung. Einkäuferin Manuela Zwiener zufolge wird weniger Lagerraum benötigt,
da sämtliche Artikel in einem Tray
ankommen und die ProcedurePak
OP-Trays von Mölnlycke Health Care
zweimal pro Woche geliefert werden.
Dadurch wird ein ‚Just-in-time‘-Materialbeschaffungssystem ermöglicht, bei
dem die Lieferung der OP-Trays bedarfsgemäß erfolgt.
OP-Trays, die sich an die Veränderungen der chirurgischen
Erfordernisse anpassen
Heute verwendet das Herz-Jesu-Krankenhaus 17 verschiedene ProcedurePak
OP-Trays. Die Anzahl der für 2012 prognostizierten Eingriffe wird den Erwartungen zufolge die 2011 durchgeführten
9000 Eingriffe sogar noch übertreffen.
Im Laufe der Zeit werden neue OPTechniken und neue chirurgische
­Materialien entwickelt, was bedeutet,
dass man die ProcedurePak OP-Trays
auf einfache Weise aktualisieren
­können muss. „Für uns ist es außer­
ordentlich wichtig, dass die von uns
verwendeten ProcedurePak OP-Trays
schnell und sicher angepasst werden
können, und Mölnlycke Health Care
hat diesbezüglich wirklich Flexibilität
gezeigt“, schließt Prof. Dr. Horstmann.
Scannen Sie einfach den QR-Code und
sehen Sie sich das Video zum Praxisbericht
aus dem Herz-Jesu-Krankenhaus in
­Münster-Hiltrup an.
Kontakt:
Esther Knapp
Group Product Manager ProcedurePak
Mölnlycke Health Care GmbH
Max-Planck-Str. 15
40699 Erkrath-Unterfeldhaus
esther.knapp@molnlycke.com
Topthema: Prozessmanagement 11
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
Der rote Faden für effiziente Prozesse
Bündeln Sie Ihre Kompetenzen mit Industrie,
Beratung und Wissenschaft
Die Abläufe im OP sind komplex und kostenintensiv und deshalb von besonderer Wichtigkeit
im Krankenhaus. Wäre es da nicht hilfreich, man könnte die unterschiedlichen Kompetenzen
von Klinik, Industrie, Beratung und Wissenschaft vereinen, um Prozesse reibungslos zu
gestalten und die Ergebnisqualität und Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen? Diese Bündelung der richtigen Kompetenzen steht ab sofort für interessierte Kliniken zur Verfügung.
Individuell abgestimmt auf jedes Krankenhaus.
D
ie kontinuierliche Veränderung ­von
­Abläufen zur Verbesserung der
­Patientenversorgung ist genauso notwendig wie komplex. Die Vielzahl von
Einflussfaktoren aus den Bereichen Material, ­Infrastruktur und Personal sollten
berücksichtigt und auf einander abgestimmt werden, um Flaschenhälse und
Widerstände abzubauen. Die Übersicht
zu bewahren und gleichzeitig konsequent mit allen Beteiligten das vereinbarte Ziel zu erreichen ist dabei nicht
immer ganz einfach.
Die Erfahrung aus den Effizienz-Projekten der letzten Jahre hat bei der
Firma Mölnlycke Health Care zu der
Überzeugung geführt, dass eine Bündelung der richtigen Kompetenzen verschiedener Partner für die Klinik das
­beste Ergebnis liefert. Bei der Umsetzung von Projekten, die das Ziel haben,
durch Veränderung von Arbeitsabläufen
die Wirtschaftlichkeit, die Qualität der
Patientenpflege und die Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern, stößt jeder
Projektpartner typischerweise irgendwann an die Grenzen der eigenen Kompetenzen. Dies bringt der hohe Komplexizitätsgrad der Aufgabenstellung mit sich.
Wenn Prozesse rund um den OP verändert werden sollen, betrifft dies nicht
nur diverse Berufsgruppen im pflegerischen, ärztlichen und kaufmännischen
Bereich, sondern z.B. auch das Materialmanagement oder die Infrastruktur
(Gebäude, IT, Medizintechnik etc.). So
besteht die Herausforderung darin,
durch die Verbesserung von Abläufen ­
an der einen Stelle nicht gleichzeitig
neue Baustellen an anderer Stelle zu
eröffnen, sondern sicherzustellen,
dass auch die vor- und nachgelagerten
Abläufe Beachtung finden und Mitarbeiter informiert und involviert sind. Für ­
die Klinikleitung ist es wichtig, stets ­
den Gesamtüberblick über die verschiedenen Projekte zu bewahren und die
Zielsetzung aufeinander abzustimmen.
So kommt es vor, dass klinikinterne
Projekte sowie Projekte mit Beratungsunternehmen oder Industriepartnern
gleichzeitig umgesetzt werden, ohne
dass sie voneinander wissen oder abgestimmt sind. Hier gibt es entsprechend
Effizienzpotentiale für das Krankenhaus.
Aus diesem Grund bietet Mölnlycke
Health Care Kliniken ein Netzwerk aus
verschiedenen Partnern an, welche die
Aufgabenstellungen der Klinik Hand in
Hand und in enger Absprache umsetzen.
Das Krankenhaus entscheidet dabei in
Absprache mit der Firma, welche Kompetenzen gebündelt bzw. Partner eingebunden werden sollen entsprechend der
individuellen Herausforderungen im
Krankenhaus bzw. OP-Bereich.
Da die verschiedenen Partner des Netzwerkes bereits gemeinsame Projekterfahrung gesammelt haben und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit leben, gibt
es im Projektverlauf eine kontinuierliche
Kommunikation zu den unterschiedlichen Teilprojekten und die verschiedenen Maßnahmen werden aufeinander
abgestimmt. Für diese Projektabstimmung sorgt Mölnlycke Health Care in
­enger Absprache mit der Klinik, die mitverantwortlich ist für die Zielerreichung. 
12 Topthema: Prozessmanagement / Sicherheit
Das Krankenhaus ist einer der wichtigsten Partner des Netzwerkes, bringt
es doch die individuelle Klinik-Kompetenz, die Mitarbeiter und das medizinische Know-How in das Projekt mit ­ein.
Ebenso wählt es einen oder mehrere
Projektverantwortliche aus, die die Umsetzung im eigenen Haus begleiten ­
und eine gute interne Kommunikation
sicherstellen. Ein Beratungsunternehmen kann das Netzwerk ergänzen mit
der notwendigen Methodenkompetenz,
der entsprechenden Management-Beratung und Umsetzungskompetenz.
So kann es z.B. sinnvoll sein, zu Beginn
eine umfangreiche IST-Analyse von
­Arbeitsabläufen zu erstellen zur Identi­
fikation von Flaschenhälsen, die dann ­
im weiteren Projektverlauf bearbeitet
werden. Beispielhaft kann hier die Unternehmensberatung Unity genannt werden, mit der Mölnlycke Health Care bereits erfolgreich zusammengearbeitet
hat. Auch die wissenschaftliche Kompe-
tenz, vertreten durch das Institut für
Workflowmanagement (IWiG), kann eine
wertvolle Erweiterung des Netzwerkes
bedeuten. So können im Rahmen eines
gemeinsamen Projektes Mitarbeiter zu
Workflowmanagern ausgebildet werden.
Diese sind dann befähigt, mit Hilfe einer
speziellen Software den Patientenpfad
prozessorientiert zu planen und so z.B.
eine Transparenz zu Kosten und Erlösen
für die Top-DRGs einer Klinik zu schaffen. Als Industriepartner übernimmt
Mölnlycke Health Care nicht nur die
oben bereits erwähnte Abstimmungsfunktion zwischen allen Beteiligten,
­sondern auch den materiallogistischen
Aspekt einer Prozessveränderung und
unterstützt personell bei der Umsetzung
im OP. Gemeinsam mit der Klinikleitung
sorgt Mölnlycke Health Care somit für
den roten Faden in der Zusammenarbeit
zur Sicherstellung eines zielorientierten
und nachhaltigen Projekterfolgs. Als Ergebnis der Bündelung der Kompetenzen
kommt es zu einer effizienten Verbesse-
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
rung der Arbeitsabläufe in Hinblick auf
Wirtschaftlichkeit, Ergebnisqualität und
Mitarbeiterzufriedenheit. Einzigartig hieran ist die ganzheitliche Betrachtung des
Patientenpfades durch das Kompetenzteam aus Klinik, Industrie, Beratung und
Wissenschaft. Oder man könnte auch
sagen: Das Ganze ist eben mehr als die
Summe der Einzelteile – Der rote Faden.
Kontakt:
Christian Roleff
Marketing Manager Surgical
Mölnlycke Health Care GmbH
Max-Planck-Str. 15
40699 Erkrath-Unterfeldhaus
christian.roleff@molnlycke.com
Für weitere Informationen scannen Sie
einfach den QR Code.
Die emotionale Seite der neuen
Biostoffverordnung: Nadelstichverletzungen aus Sicht einer OP-Schwester
Die neue „EU-Richtlinie zur Vermeidung von Verletzungen durch scharfe / spitze Instrumente“ ­
bzw. die Neufassung der Biostoffverordnung (BioStoffV) in Deutschland hat in den letzten Jahren
zahlreiche Diskussionen über die Kosten für deren Umsetzung entfacht. Dabei mangelte es nicht
an Ausflüchten, warum mit den Änderungen bis zur allerletzten Minute gewartet wurde. Leider
spricht dabei so gut wie niemand über die persönlichen Erfahrungen jener, die in der Zwischenzeit eine Nadelstichverletzung erlitten haben. Der ansonsten scheinbar bürokratischen Richt­
linie ein Gesicht zu geben, trägt hoffentlich dazu bei, dass das Leben und die Existenzgrundlagen
der im Gesundheitswesen Beschäftigten durch diese Verordnung geschützt werden.
E
s ist nun fast zehn Jahre her, dass
ich in der britischen Gesundheitsbehörde (Health Care Protection Agency,
UK) angefangen habe. Während dieser
Zeit war es mein Bestreben, Prozesse
und optimale Verfahren zu implemen­
tieren, die sicherstellen, dass kein Beschäftigter im Gesundheitswesen durch
Nadelstichverletzungen oder mukokutane Blutspritzer während der Arbeit zu
Schaden kommt.
Arbeitsschutzgesetz
Die europäische Union möchte die Sicherheit der im Gesundheitswesen Beschäftigten gewährleisten und genau
Jane Aston,
Mölnlycke Health
Care, UK
Sicherheit 13
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
­ anach sollten wir alle streben!
d
Die E
­ U-Richtlinie zum Schutz der Beschäftigten im Gesundheitswesen vor
Nadelstichverletzung wurde vor ziemlich genau drei Jahren im Juni 2010
veröffentlicht. Seit dem 11. Mai 2013
besteht für alle MitarbeiterInnen im
Gesundheitswesen die Pflicht, eine
Risiko­a nalyse durchzuführen und
­s ichere ­Arbeitsweisen einzuführen.
Praxisbericht einer
OP-Schwester
Während meiner Zeit als OP-Schwester
und –Managerin habe ich es mit vielen
Nadelstichverletzungen zu tun gehabt.
Viele dieser Verletzungen wurden nicht
gemeldet und stellten damit ein großes
Risiko dar. Warum? Meiner Erfahrung
nach werden viele Fälle nicht gemeldet,
weil das Risiko ignoriert wird; gefühlt die
Zeit fehlt, die Abteilung zu verlassen um
den Bericht zu erstellen; eine VogelStrauß-Mentalität herrscht (es wird so
getan, als sei nichts passiert) oder aus
Angst vor Nachteilen in der eigenen Karriere, falls eine Virus-Übertragung stattgefunden hat. Natürlich gab es auch immer MitarbeiterInnen, die die Vorgaben
befolgt und ihre Verletzungen gemeldet
haben – wie sieht es jedoch mit denen
aus, die es nicht getan haben?
Wenn ich über meine eigene berufliche
Laufbahn nachdenke, glaube ich nicht,
dass ich jemals eine Nadelstichverletzung erlitten habe. Ich kann mich jedoch
nicht erinnern, dass ich in der Zeit vor
1987, als ich meine Hepatitis B Impfung
bekommen habe, überhaupt über mögliche Risiken oder die Wichtigkeit der
Meldung aufgeklärt wurde. Aus diesem
Grund versuche ich immer, neue KollegenInnen zu ermutigen, eine Hepatitis
B-Impfung vorzunehmen, da dies der
am leichtesten übertragbare der drei
blutübertragenen Viren (HBC, HCV und
HIV) ist. Es besteht eine Wahrscheinlichkeit von 1:3 der Übertragung1 durch ein
Seit dem 11. Mai 2013 besteht für alle Mitarbeiter im Gesundheitswesen die Pflicht,
eine Risikoanalyse durchzuführen und sichere Arbeitsweisen einzuführen.
Inokulum von nur 1/10.000 ml an HBVinfiziertem Blut oder blutiger Flüssigkeit. Durch die Immunisierung in Folge
der Impfung ist die Wahrscheinlichkeit
einer Übertragung so gut wie ausgeschlossen! Gemäß der WHO beträgt die
Effektivität des Hepatitis-B Impfstoffs
zum Schutz vor einer Infektion 95%2.
­Unter den Beschäftigten im US-amerikanischen Gesundheitswesen sank die
Zahl der HBV-Infektionen zwischen 1983
(dem Jahr der Einführung der Impfung)
und 1995 um 95%3.
Nadelstichverletzungen ein
Gesicht geben
Oberflächlich betrachtet, ist die EURichtlinie vielleicht nichts weiter als
­eine weitere Sammlung von Vorgaben
und Richtlinien, die Zeit und Ressourcen
zur Implementierung benötigt – ohne
eine klare Verbindung zum Nutzen, den
die Befolgung dieser Vorgaben bietet.
Betrachtet man aber das sehr reale Risiko einer Infektion, potenzielle Kosten
und potenzielle (vorübergehende oder
dauerhafte) ­Verluste der Lebensqualität,
ist es ­essentiell zu erkennen, dass die
Richtlinie konkret in die Praxis übertragen wird! Zum Wohle und zur Sicherheit
aller Beschäftigten im Gesundheitswesen.
Sind Sie an Ihrem Arbeitsplatz für die
neue „EU-Richtlinie zur Vermeidung von
Verletzungen durch scharfe /spitze
Instrumente“ bzw. die neue Biostoffverordnung hier i­n Deutschland gerüstet?
Autorin:
Jane Aston,
Mölnlycke Health Care, UK
Weitere Informationen erhalten Sie
unter www.molnlycke.com/de-de/
Referenzen
Rapiti, E, Prüss-Üstün, A, Hutin, Y. Sharps injuries:
assessing the burden of disease from sharps injuries to healthcare
workers at national and local levels. Geneva, World Health Organization,
2005. (WHO Environmental Burden of Disease Series, No. 11).
2
Hepatitis B Fact sheet No. 204. Geneva, World Health Organization, July 2012.
1
Mahoney FJ, Stewart K, Hu H, Coleman P, Alter MJ. Progress toward the
elimination of hepatitis B virus transmission among health care workers in
the United States. Arch Intern Med 1997;157:2601-5.
3
14 Sicherheit
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
Mehr Sicherheit bei orthopädischen
OPs: Individuelles Infektionsrisiko
per App ermitteln
Langer Leidensweg und ein Vielfaches an Kosten: Infektionen nach orthopädischen Opera­
tionen sind ein schwerwiegendes Problem in der Gesundheitsversorgung. Eine wissenschaftliche App soll Patienten und ärztlichem Personal helfen, mögliche Infektionsrisiken abzuschätzen und variable Risiken vor Implantationen zu minimieren. Auch Patienten können ­
zur Infektionsprophylaxe beitragen, so Experten auf dem EFORT Kongress in Istanbul.
A
uch wenn sich Infektionen nie zur
Gänze verhindern lassen, sollten wir
uns bei jeder orthopädischen Operation
fragen, ob wir das Risiko dafür nicht
noch weiter senken könnten. Die Goldene Regel lautet: Eine Minute Infektionsprophylaxe verhindert eine Stunde
Infektionsbehandlung.
Das Bewusstsein dafür wächst, muss
aber noch in den Köpfen aller Beteiligten
ankommen“, sagte Dr. Olivier Borens
(Waadtländische Universitätsklinik
Lausanne, Schweiz) beim 14. Kongress
der Europäischen Gesellschaft für Orthopädie und Traumatologie (EFORT) in
Istanbul, wo 7.500 Experten aktuelle
Entwicklungen des Fachgebietes diskutieren. Durch den demografischen Wandel und die höhere Lebenserwartung
werden immer mehr künstliche Gelenke
oder Gelenkteile implantiert. Allein die
Zahl der Hüftimplantationen ist zwischen 2000 und 2010 in Dänemark um
40 Prozent, in Spanien um 25 Prozent
und in Frankreich um zehn Prozent gestiegen.
Anders als Knochenbrüche sind Implantationen gut planbare Eingriffe. Trotzdem
kommt es bei Hüft- oder Schulter-Implantationen in ein bis zwei Prozent der
Fälle zu einer Infektion, bei einem künstlichen Knie bei zwei bis drei Prozent, bei
einem Knöchel bei vier Prozent, bei
einem Ellbogen bei bis zu zehn Prozent.
„Für die Betroffenen bedeuten die Komplikationen enorme Beschwerden, einen
sehr langwierigen Genesungsverlauf
und möglicherweise chronische Entzündungen. Den Gesundheitsetats verursachen sie ein Vielfaches an unnötigen
Ausgaben. Die Folgekosten durch eine
postoperative Infektion können bis zu
zehnmal so hoch sein wie die OP selbst
– durch weitere Arztkosten, Ausgaben
für Antibiotika, Nachoperation oder Arbeitsunfähigkeit“, so Dr. Borens.
Risikofaktor Betriebsblindheit
Um postoperative Infektionen zu verhindern, sei es gar nicht nötig, neue
Prophylaxe-Methoden zu entwickeln.
„Wir müssen sie nur leben und ähnlich einem Piloten immer wieder
kleinste Sicherheitsdetails durchchecken und offensiv und konsequent
auch kleinste Nachlässigkeiten bekämpfen, die vor, während oder nach
der OP zu einer Infektion führen
könnten. Dazu zählt eine ungenaue
Einschätzung, welche Patienten operabel sind, nicht-guidelinekonforme
Bedingungen im Operationssaal oder
Fehler beim Wundmanagement nach
dem Eingriff“, sagte Dr. Borens.
Sicherheit 15
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
Unerlässlich seien Schulungen für alle
an den Operationen Beteiligten – einschließlich der Patienten. „Chirurg Innen
wissen selbstverständlich, dass im Operationssaal angelegte Wundverbände
die saubersten sind, weil dort sterile
Bedingungen herrschen. Aber weiß
auch der/die PatientIn, dass der Verband während der ersten Tage möglichst nicht entfernt werden soll?“, so
Dr. ­Borens. Der größte Risikofaktor ist
laut Dr. Borens die Summe der Kleinigkeiten, die im Alltag leicht übersehen
werden: etwa Haare, die unter der OPHaube hervorrutschen oder ein winziges
Loch in dem Tuch, auf dem das sterile
Operationsbesteck liegt. Daher seien
externe Audits und Risk-ManagementMaßnahmen angezeigt, um für mögliche
Fehlerquellen nicht betriebsblind zu
werden. ChirurgInnen sollten zudem
speziell trainiert werden, die Risikofaktoren für eine postoperative Wundinfektion zu erkennen – auch jene, die bei
den Patienten selbst liegen.
Statistisches Risiko ermitteln
Das Aufspüren und Bewerten dieser
­Risikofaktoren soll den ÄrztInnen künf­tig erleichtert werden. Dr. Carlo ­Luca
Romanò, Professor an der Universität
Mailand und Präsident der European
Bone and Joint Infection Society, finalisiert derzeit zusammen mit Dr. Javad
Parvizi, Vorsitzender der Musculoskeletal Infection Society (USA), ein langjähriges Projekt, für das weltweit Fachliteratur zusammengetragen wurde. Ihre
Teams ermittelten 20 mögliche Risikofaktoren für postoperative Infektionen
und bewerteten diese auf der Basis
statistisch relevanter Forschungser­
gebnisse. „Unser Ziel ist ein klinisch
fundiertes Punktesystem, das Auskunft
über die statistische Infektionswahrscheinlichkeit nach einer OP gibt. Die
bisher verfügbaren Klassifizierungs- ­
und Bewertungsschemata sind bei
allen Meriten zu allgemein und lassen
den behandelnden ÄrztInnen sehr
großen Interpretationsspielraum.
Das neue Punktesystem umfasst mehr
Risikofaktoren, ist wesentlich präziser in
der Aussage und eine echte Hilfestellung vor einer geplanten Operation“,
­betonte Prof. Romanò. Der künftige
­„Risiko-Index“ stellt auch deshalb bis­
Der größte Risikofaktor für postoperative Wundinfektionen ist oftmals die Summe
der Kleinigkeiten, die im Alltag leicht übersehen werden.
herige Bewertungssysteme in den
Schatten, weil er hilft, das komplexe
­Zusammenspiel diverser Faktoren zu
deuten. „Die Risiko-Faktoren können
miteinander verknüpft bewertet werden,
was eine Einschätzung möglicher Wechselwirkungen und Potenzierungen zulässt.
Bei manchen Faktoren addiert sich ­
das Risiko nicht einfach, sondern multipliziert sich. Andere Faktoren wiegen
vielfach schwerer, wenn sie bei einem
älteren, multimorbiden Menschen auftreten. Der geplante Risiko-Index wird
also in der Lage sein, wesentlich genauere Patiententypologien herauszu­
arbeiten“, erklärte Prof. Romanò.
Infektionen als Hauptgrund
für abgestoSSene Prothesen
Die Suche nach Risikofaktoren ist
gerade in der Implantologie von enormer Bedeutung, wie Zahlen aus den
USA verdeutlichen: Postoperative Infektionen sind der Grund Nummer eins,
warum e­ine Knieprothese wieder abgestoßen wird, bei künstlichen Hüften
sind sie ­Ursache Nummer drei. Eine
Reihe von Risiken kann von Patienten
selbst beeinflusst werden – was weder
der breiten Öffentlichkeit noch den
ChirurgInnen ausreichend bewusst sei,
so Prof. Romanò: „Die Risikofaktoren
für periprothetische Infektionen können
beim/bei der OperateurIn bei der OPNachsorge oder bei den ProthesenempfängerInnen selbst liegen. Die patienten
bezogenen Risikofaktoren überwiegen
­gegenüber den beiden anderen Risiko-
quellen, und zwar hinsichtlich der
­absoluten Zahl der Betroffenen als
auch der spezifischen Auswirkung auf
das ­finale Risiko. In diesem Zusammenhang kann unser Punktesystem
transparent machen, wie schwer einzelne Faktoren wiegen.“
Um Patienten optimal auf die OP vorzubereiten, sollten die variablen Risikofaktoren ausgeschaltet oder verringert
werden. Die Patienten könnten zum
Beispiel vor der OP mit dem Rauchen
aufhören, cortisonhaltige Medikamente
absetzen, internistische Werte wie Bluthochdruck oder schlecht eingestellten
Diabetes verbessern oder Übergewicht
reduzieren. Prof. Romanò: „Ist das ermittelte Infektionsrisiko sehr hoch,
sollte auch erwogen werden, ob die OP
nicht mehr Nachteile als Nutzen bringt,
und gegebenenfalls darauf verzichtet
werden.“
Das hochkomplexe Bewertungstool soll
möglichst einfach in der Anwendung
sein und ÄrztInnen sowie PatientInnen
als kostenfreie App zur Verfügung stehen, um die Vorbereitung auf eine OP ­
zu verbessern.
Quelle:
EFORT Instructional Lecture:
Risk factors for postoperative infection
16 IM GEspräch
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
„Prewarming zur Minimierung des
Körperkerntemperaturabfalls nach
Einleitung der Narkose.“
Ein Gespräch mit Dr. Johann Raeder, Professor
der Anästhesie am Universitätskrankenhaus Oslo,
Norwegen
Die Sensibilität für perioperative Wärmung zur Vermeidung einer ungewollten Hypothermie
ist unter Anästhesisten hoch, aber das Bewusstsein über die Vorteile der präoperativen
Hautwärmung für Patienten und die Klinik befindet sich auf einem nicht akzeptablen Tiefstand“, klagt Dr. Johan Raeder, Professor der Anästhesie am Universitätskrankenhaus Oslo,
Norwegen. „Wir müssen Anästhesisten ein besseres Verständnis der Physiologie einer
ungehinderten Thermoregulierung mit resultierender Kern-zu-Peripherie-Wärmeumverteilung vermitteln, damit sie die Bedeutung des Patienten-Prewarmings verstehen.“
D
r. Raeder arbeitet als Anästhesist
in der ambulanten Versorgung
sowie in der Intensiv- und Trauma­
behandlung am Universitätskrankenhaus Ullevål in Oslo. Aus diesem
Grund war er schon immer sensibel
für das Problem der Patientenwärmung. „Die Notfallversorgung ist
wahrscheinlich der einzige Bereich, ­
in dem man sich schon immer der Bedeutung bewusst war, den Patienten
normotherm zu halten. Wir sind konstant fokussiert auf die ‚Goldene
Stunde’, also den Zeitraum, in dem
wir unter anderem den Patienten vor
Hypothermie bewahren müssen und
ihn auf Normothermie bringen. In
Skandinavien sind die Ambulanzfahrzeuge mit einer Prewarming-Ausrüstung ausgestattet, da hier Patienten
häufig bereits frieren, wenn sie in den
Rettungswagen gebracht werden“, so
Dr. Raeder.
Mangel an Verständnis
Außerhalb der Traumabehandlung
und der Großchirurgie sei Normothermie bisher nicht im Fokus besonderen
Interesses gewesen, sagt Dr. Raeder.
Seiner Meinung nach liegt dies daran,
dass das Ergreifen von Wärmemaßnahmen ziemlich umständlich ist und
die Auswirkungen der Hypothermie
nie als wesentlich angesehen wurden,
da sich die Patienten für gewöhnlich
irgendwann davon erholt haben.
„Folglich wissen viele Anästhesisten
nichts über die besondere Physiologie
in Bezug auf das Prewarming. Bis
heute werden die meisten Möglichkeiten und Instrumente in dem Bereich als perioperative Mittel vermarktet, statt sie dem Prewarming
zuzuordnen.“ Die jetzige Veränderung
besteht darin, dass es inzwischen ein-
IM Gespräch 17
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
fach zu handhabende und günstige
Geräte für das Prewarming im OP
gibt. Dr. Raeder ist überzeugt, dass
der Schlüssel zu einem häufigeren
Einsatz der Prewarming-Strategie in
der Ausbildung der Anästhesisten und
des medizinischen Pflegepersonals
liegt. „Wir müssen Ihnen die Physiologie verdeutlichen, damit sie verstehen, dass es nicht nur damit getan ist,
den Körper während der Anästhesie
warm zu halten. Sie müssen das Prinzip der Kern-zu-Peripherie-Wärmeumverteilung verstehen, das ganz am
Anfang eines Eingriffs wirkt.“
„Die beste Strategie zur
Aufrechterhaltung der
Normothermie beginnt
mit präanästhetischer
Hautwärmung zur Vermeidung des initialen
Wärmeabfalls nach der
Anästhesie-Einleitung.“
Prewarming ist der beste
Anfang einer NormothermieStrategie
Die beste Strategie zur Aufrechterhaltung der Normothermie beginnt mit
präanästhetischer Hautwärmung zur
Vermeidung des initialen Wärmeabfalls nach der Anästhesie-Einleitung
und geht weiter mit dem Warmhalten
des Patienten sowie der konstanten
Messung der Patiententemperatur
während des Eingriffs. Prewarming ist
die einzige Möglichkeit, um Hypothermie nach Narkose-Einleitung zu vermeiden und es ist die beste Möglichkeit, um das Risiko perioperativer
Hypothermie zu verringern“, unterstreicht Dr. Raeder. „Hautflächenwärmung ist der einzige Weg, um Patienten präoperativ warm zu halten, da sie
keine warmen Getränke zu sich nehmen können, sie für gewöhnlich mit
dünnen Patientenhemden bekleidet
sind und in einem kalten Flur oder
Zimmer auf den Eingriff warten. Es
gibt einige konventionelle Möglichkeiten, mit denen versucht wird, den
Patienten vor der Anästhesie warm
zu halten, aber diese dienen eher dem
Wohlbefinden des Patienten als dem
Aufrechterhalten der Normothermie.
Wir sollten uns vor Augen halten,
dass Prewarming den anfänglichen
Temperaturabfall verhindert und den
Patien- tenkomfort gewährleistet“, so
Dr. Raeder weiter. Es ist ein Gewinn
für alle. „Dies gilt auch für Eingriffe
mit Allgemein-, Spinal- oder Peridural-anästhesie. Genauso gilt dies
auch, wenn man sediert ist und eine
herabgesetzte Schwelle für das Einsetzen des Zitterns hat, aber der Körper nicht merkt, dass er unterkühlt
ist und sich das Problem in einer verlängerten Aufwach- und Genesungsdauer äußert.“
Prewarming hilft, perioperative Hypothermie zu vermeiden
Dr. Raeder zeigt sich begeistert v­ on der
aktiv selbstwärmenden Einmal-Decke
BARRIER® EasyWarm®. „Die Kosten des
neuen Produktes sind nicht hoch, es ist
effektiv, einfach zu hand­haben und wird
von unseren Patienten gut angenommen. Wir benutzen es nun schon seit einiger Zeit und bekommen positive Rückmeldungen. Im Moment e
­ rheben wir
einige Daten dazu, um ein strukturierteres Feedback zu haben. Da alles, was
von außerhalb in die OPs gebracht wird,
eine erhöhte Kontaminationsgefahr darstellt, stellen wir sicher, dass die Decken
in einer sauberen Umgebung aufbewahrt
werden, bevor wir sie in den OP bringen.
„Anästhesisten ­müssen
das Prinzip ­der Kernzu-Peripherie-Wärmeumverteilung verstehen,
das ganz a
­ m Anfang
eines Eingriffs wirkt.“
Die Verwendung der Decke ändert
nichts an der Behandlungsweise des
Patienten, aber man muss gewährleisten, dass sie dem Chirurgen nicht
im Weg ist. Während des Eingriffs lassen wir den Patienten so weit es geht
mit der Decke bedeckt, also auf den
Körperteilen, die nicht vom Eingriff
betroffen sind. Da wir die Patiententemperatur messen, haben wir fest-
gestellt, dass die Decke ausreicht, ­
um den Patienten innerhalb der
­N ormothermiegrenze zu halten.“
Dr. Johann Raeder,
Professor der Anästhesie am Universitätskrankenhaus Oslo, Norwegen
Profil
Dr. Raeder ist Professor für Anästhesie
am Universitätskrankenhaus Oslo in
Norwegen und war zuvor Vorsitzender
der Anästhesieabteilung im Universitätskrankenhaus Ullevål. Er ist Mitglied
des wissenschaftlichen Ausschusses
für ambulante Anästhesie der European
Society of Anaesthesiologists (ESA), bei
der er von 1994 bis 1999 die Position
des Leiters hatte. Er war Mitglied des
Redaktionsausschusses Acta Anaesthesiologica Scandinavica und Anaesthesia
Analgesia. Er hat bereits über 150 klinische Arbeiten veröffentlicht. Er ist
seit kurzem der Leiter des wissenschaftlichen Ausschusses für ambulante Anästhesie der European Society
of Anaesthesiologists (ESA). Er ist
Gründungs m itglied von Eurosiva.
Gesamter Bericht:
So verbessern Sie Ihr
Patientenwärmemanagement
Erhältlich bei:
Simone Rommler
Product Manager Staff Clothing
simone.rommler@molnlycke.com
Telefon 0211 92088-206
BARRIER® und EasyWarm® sind eingetragene
Warenzeichen von Mölnlycke Health Care
18 Service
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
ProcedurePak Servicereport
Holen Sie das Maximale aus Ihrer
ProcedurePak-Lösung
Eingriffsspezifische OP-Trays sparen in der Regel Zeit und Aufwand, aber sind Sie sicher, ­
dass Sie das Beste aus Ihrer ProcedurePak-Lösung herausholen? Der ProcedurePak Servicereport liefert Ihnen hierzu die entsprechenden Antworten und Lösungen. Wir erstellen für Sie
individuell eine Analyse der von Ihnen eingesetzten OP-Trays. Dabei stellen wir neben der
Liefer- und Logistikperformance auch die beinhalteten Komponenten auf den Prüfstand und
erarbeiten auf Ihr Tray-Portfolio abgestimmte Optimierungsvorschläge. Der ProcedurePak
Servicereport liefert Ihnen dazu umfassende Informationen.
J
edes OP-Tray ist unterschiedlich, so,
wie die Anforderungen an die Logistik. Und daher bieten wir verschiedene
Optionen. Mit diesen individuellen Logistiklösungen wollen wir sicherstellen,
dass die richtigen Produkte zur richtigen
Zeit und unter Verwendung minimaler
Ressourcen zur Verfügung stehen.
Durch die Analyse der Ist-Situation können wir Ihnen ein maßgeschneidertes
Logistikkonzept anbieten.
Ihr Nutzen:
•Ihre per Dauerauftrag bzw. Auftrags-
produktion produzierten Trays
genießen höchste Priorität in unserer
Produktion. Dadurch profitieren Sie unter anderem von einer verbesserten Lieferperformance.
•Die optimierte Lagerhaltung sorgt für eine schnelle Auslieferung bei Trayveränderungen.
•Weniger manuelle Bestellungen
bedeuten für Sie reduzierte Transaktionskosten.
•Eine transparente Logistik sorgt
für mehr Sicherheit.
Optimierung Ihrer OP-Trays
durch Erweiterung
Das Ergebnis einer Multi-Center-Studie,
welche an fünf europäischen Kliniken
durchgeführt wurde, hat gezeigt, dass ­
die Anzahl der beinhalteten Komponenten entscheidend für das Maß an Zeitersparnis und Effizienzsteigerung ist. Um
die Effizienz Ihrer OP-Trays noch weiter
zu steigern, erweitern wir ständig das
Jedes OP-Tray ist unterschiedlich, so wie die
Anforderungen an die
Logistik. Ein individuell
maßgeschneidertes
Logistikkonzept sorgt
für hohe Lieferzuverlässigkeit und schont
wertvolle Ressourcen.
vorhersehbarer Bedarf
Fixierte
Bestellmenge
schwer einschätzbarer
Bedarf
oder
Auftragsproduktion
Dauerauftrag
Kundenbestätigter
Forecast
geringe Jahresmenge
hohe Jahresmenge
Komponenten-Portfolio um weitere Produktgruppen und Komponenten. Im Servicereport finden Sie Vorschläge für neue
Komponenten, die bei Ihnen evtl. bereits
standardmäßig verwendet werden und in
Ihre Trays integriert werden können.
Komponenten sind diese in einem hohen
Maße in unserer Produktion verfügbar.
Im Servicereport untersuchen wir die von
Ihnen aktuell in Ihren OP-Trays eingesetzten Komponenten und beraten Sie zu
möglichen Alternativen.
Ihr Nutzen:
•Sparen Sie Zeit dadurch, dass sich
alle notwendigen Komponenten im Tray befinden.
•Weniger Verpackungen zu öffnen
bedeutet ein geringes Risiko asepti-
scher Fehler.
•Reduzieren Sie Ihren Verpackungsmüll und minimieren Sie die Anzahl falsch gewählter Einzelkomponenten.
Ihr Nutzen:
•Komponenten mit einem zuverlässigen Liefer- und Servicelevel sind jederzeit verfügbar, wenn sie benötigt werden.
Optimierung Ihrer OP-Trays
durch Komponenten-Austausch
Generell gehen wir mit unseren Hauptlieferanten langfristige Partnerschaften
ein, um eine sichere Belieferung sowie
einen wirtschaftlichen Einkauf zu erreichen. Durch die Bündelung unserer Einkaufsvolumina auf bestimmte bevorzugte
Wir stellen Ihnen gerne den für Sie individuell erstellten Servicereport vor. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf und fordern
Sie Ihren Report an.
Kontakt:
Esther Knapp
Group Product Manager ProcedurePak
Mölnlycke Health Care GmbH
Max-Planck-Str. 15
40699 Erkrath-Unterfeldhaus
esther.knapp@molnlycke.com
Service 19
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
„Quo vadis“ Stamm- / ProduktdatenManagement – Wohin soll das noch
führen? Oder wie soll das weitergehen?
Die Stamm-/Produktdatenpflege und die Frage nach elektronischen Standards für einen
fehlerfreien Austausch von Geschäftsdaten gewinnt in unserer heutigen digitalisierten Welt
immer ­mehr Bedeutung. Für den Einkauf im Krankenhaus wird beispielsweise ein Klassifizierungsstandard ­für alle Sachgebiete, besonders im medizinischen Sachbedarf, immer
wichtiger. Standards ermöglichen die elektronische Kommunikation mit unterschiedlichen
Systemen und erleichtern die Analyse von Stamm-/Produkt- und Bewegungsdaten. Aber
welche Standards gelten und wer ist für welche Daten verantwortlich?
W
enn es uns gelingt, die Kom-­
plexität ­­im Stamm-/Produktdaten-­Management zu entzerren, die
Verantwortlichkeiten zwischen dem
­Daten- Erzeuger/Verwender verbindlich
zu regeln und wir gemeinsam den Einsatz von validen Stamm-­/Produktdaten
prozessorientiert und ernsthaft etablieren, werden wir feststellen, dass wir
­aktuell schon Antworten sowohl auf das
„wohin“ als auch auf d
­ as „wie“ haben.
Widmen wir uns der Fragestellung, wie
sich die Komplexität entzerren lässt und
welche Unterstützung die Industrie dabei bietet. Wir haben uns der Thematik
mit der Definition „wer benötigt wann
welche Stamm-/Produktdaten in wel-
cher Ausprägung“ genähert. Der IT-Part
für z.B. den Datentransport und die
­Vernetzung der Akteure wurde nicht näher betrachtet, da es u
­ .a. entsprechende
Empfehlungen aus dem B
­ VMed Forum
„eStandards“ gibt. U
­ nter www.bvmed.de/
themen/ehealth/E-Commerce erhalten
Sie ­neben diesen Empfehlungen auch
weitere wertvolle Informationen in Form
von „Positionspapieren“.
1. Stamm-/Produktdaten für eine
elektronische Bestellabwicklung
– von der Bestellung bis zur
Rechnungsstellung
2.Stamm-/Produktdaten für
elektronische Preislisten
3.Stamm-/Produktdaten für eine
Klassifikation von Produkten
4.Stamm-/Produktdaten für
Analysen und Reporting
Komplexität entzerren
Die Erfahrung aus der Vergangenheit
zeigt, dass sich das Kriterium Prozesse
/ Funktionen sehr gut für ein Entzerren
eignet. So können vier verschiedene
Stamm-/Produktdaten-Kategorien
unterschieden werden:
Welche Funktion haben diese
Datenkategorien?
Stamm-/Produktdaten für eine elektronische Bestellabwicklung sowie für
elektronische Preislisten werden von
dem in der Klinik für das Bestellen Verantwortlichen benötigt. In der Regel ist
dies der operative Einkauf, wobei die
Daten für elektronische Preislisten
auch von einer Einkaufsgemeinschaft
zur Verfügung gestellt werden können.
Stamm-/Produktdaten für die Klassifikation von Produkten werden ausschließlich von Spezialisten benötigt,
die für den strategischen Einkauf inkl.
Angebots- bzw. Ausschreibungs-Management verantwortlich sind. Diese
Funktion kann im Krankenhaus oder
aber auch in der Einkaufsgemeinschaft
beheimatet sein.
Stamm-/Produktdaten für Analyse und
Reporting sind u.a. für das Controlling
wichtig und setzen sich aus den verschiedenen beschriebenen Datentypen
zusammen. 
20 Service
Nur mit dieser funktionsorientierten
Vorgehensweise kann sichergestellt
werden, dass ein vereinbartes Regelwerk zwischen dem Daten-Erzeuger
und dem Daten-Empfänger verbindlich
umgesetzt werden kann und keine sensiblen Daten wie z.B. Preise in „falsche
Hände“ geraten.
Wer ist für welche Daten verantwortlich?
Die Verantwortung für die Inhalte hat
immer der Erzeuger der Daten. So ist
die Industrie (Erzeuger) dafür verantwortlich, Stamm-/Produktdaten für eine
elektronische Bestellabwicklung, elektronische Preislisten sowie für eine
Klassifikation von Produkten in der vereinbarten Form zur Verfügung zu stellen. Die entsprechende Form der Daten
ist in den bereits erwähnten Positionspapieren des BVMed festgelegt. Nur
wenn sich alle Beteiligten konsequent
nach diesen Empfehlungen ausrichten,
ist sichergestellt, dass die zu liefernden
Daten nicht durch Dritte, wie Dienstleister, System- oder eKataloganbietern
etc. verändert und für fehlerfreie eProzesse untauglich gemacht werden.
Nebenbei erleichtert diese Vorgehensweise dem jeweiligen Datenempfänger ­
die automatisierte Verarbeitung der
Stammdaten. Mit dem Aufbau eines
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
neutralen und unabhängigen Daten-­
Validierungs-Centers wird es zukünftig
zertifizierte Stammdaten geben. Erzeugte und zur Verfügung gestellte
Stammdaten für die elektronische
­Bestellabwicklung und für die Klassifizierung von Produkten, Preisdaten ausgenommen, sind dann gegen vereinbarte Parameter geprüft und zertifiziert
worden. Allgemein gültige Parameter
werden gemeinsam von den DatenEmpfängern und Daten-Erzeugern vereinbart und dem Daten-ValidierungsCenter vorgegeben; hierbei werden die
vereinbarten Inhalte der BVMed Positionspapiere berücksichtigt.
Welche Aufgaben hat der
EDI-Provider?
Generell sind EDI-Provider technische
Partner, die auf der Basis ihrer SystemVerbindungen Bestell- und Klassifizierungsdaten an die Empfänger-Systeme
weiterleiten. EDI-Provider sind jedoch
weder technisch noch prozessgesteuert
für Preisdaten verantwortlich. Diese gehen immer direkt vom Erzeuger an den
Empfänger.
Fazit/Ausblick
Ein Entzerren der Komplexität in die
angesprochenen „Kategorien“ ermög­
licht eine funktions-/prozessorientierte
Ansprache der Beteiligten. Durch die
„Abgrenzung“ und Definition der Funktionen kann z.B. das Thema ProduktKlassifikation nach eCl@ss wesentlich
zielorientierter mit den dafür verantwortlichen Spezialisten diskutiert und
erforderliche Aktivitäten adressiert
werden. Auch die Bedenken, dass sensible Preisdaten „in die falschen Hände
gelangen“, können so entkräftet werden. Wir beteiligen uns aktiv am Aufbau
eines Daten-Validierungs-Centers, weil
wir uns durch zertifizierte Stamm-/­
Produktdaten viele positive Verbesserungen und Beschleunigungen z.B. im
elektronischen Bestell-Prozess versprechen.
Kontakt:
Alfons Rathmer
AR@Consulting,
„e“ im Gesundheitswesen
Telefon 02861 89 22 993
arconsulting@email.de
Alfons Rathmer,
AR@Consulting
Ergonomie im OP: wie körperlicher
und psychischer Stress der OP-Mitarbeiter reduziert werden kann.
D
as Arbeitsumfeld im OP ist anspruchsvoll und zugleich faszinierend. Täglich findet ein Austausch an
Fachwissen statt und eine intuitive
Kommunikation, die ganz ohne Worte
auskommt. Umso mehr ist es wichtig,
all diese Elemente aus einem ganzheitlichen Gesichtspunkt zu beleuchten und die Bedeutung der Ergonomie
im OP besser zu verstehen. Im Auftrag
von Mölnlycke Health Care hat ein
Physiotherapeut, welcher Experte für
Ergonomie ist, ­einen Leitfaden zu Ergonomie im OP erstellt, in dem Ergebnisse wissenschaftlicher Forschung
und praktische Tipps vermittelt wer-
den. Neben dem informativen Beitrag
hat Mölnlycke Health Care eine Auswahl an präventiven Maßnahmen zusammengestellt, die Sie stärker, beweglicher und fitter im OP machen!
In der nächsten Ausgabe des
OP IMPULS erfahren Sie mehr
über das Thema Ergonomie. Freuen
Sie sich auch auf eine neue Informationsseite zu dem Thema auf unserer
Homepage.
Charity 21
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
Erfahrungsbericht:
Prof. Nadey Hakim "Warum ich doppelte
Handschuhe trage"
Nadey Hakim, Professor für Transplantationschirurgie am Imperial College London, UK,
besteht sowohl bei sich als auch bei seinem Team auf die Verwendung von Biogel OP-Handschuhe
im Operationssaal. „Es ist leicht, sich zu infizieren. Als Chirurg müssen Sie viele Dinge gleichzeitig
beachten. Da möchten Sie nicht die ganze Zeit darüber nachdenken und überprüfen, ob Ihre
Handschuhe ein Loch haben.“
war als Freiwillige mit bei Einsätzen d
­ er
Operation Smile in Äthiopien und Peru.
Erfahren Sie mehr über ihren Einsatz
unter www.Biogelexperiences.com.
­Sehen und lesen Sie dort auch weitere
Erfahrungsberichte von medizinischem
Personal und Ärzten aus aller Welt.
D
as Biogel Indikator System bietet
Professor Hakim zusätzliche
­Sicherheit: „Ich bestehe auf eine doppelte Behandschuhung, da es die einzige Möglichkeit ist, sich selbst zu
schützen, sollte es während des chirurgischen Eingriffs zu einer Verletzung
kommen.“ Das European Biosafety Network empfiehlt daher doppelte Handschuhe zur Einhaltung der EU-Richtlinie zur Vermeidung von Verletzungen
durch scharfe/spitze Instrumente.
Professor Hakim verwendet das
­Doppelhandschuhsystem von Biogel
aufgrund der Perforationsindikation:
„Ohne diese Perforationsindikation
­bemerken Sie möglicherweise nicht,
dass Ihr Handschuh ein Loch hat und
Sie gefährden nicht nur Ihr Leben,
sondern auch das Leben des Patienten.“
Erfahrungen teilen und
Gutes tun
Teilen Sie auf BiogelExperiences.com
auch Ihre eigenen Erfahrungen mit
­Biogel OP-Handschuhen. Für jede Erfahrung, die Sie teilen, leisten wir eine
Spende von bis zu 50 € an Operation
Smile. Die schwedische Fachärztin für
plastische Chirurgie, Jenny Cajander,
Helfen Sie uns, etwas zu bewirken, ­indem
Sie eine Geschichte über Ihre Arbeit und
Ihre Erfolge und wie Biogel Handschuhe
Ihnen geholfen haben, weiter­geben.
Es ist ganz einfach. Geben Sie Ihre Kontaktdaten ein und schreiben Sie einen
kurzen Bericht, senden Sie ein Bild oder
sogar ein Video ein.
Operation Smile
Operation Smile ist eine internationale
medizinisch-humanitäre Organisation,
die es sich zur Aufgabe gemacht hat,
Kindern mit einer Lippen- oder Gaumenspalte zu helfen, das Bewusstsein
zu diesem lebensbedrohlichen Problem
zu schärfen und dauerhafte Lösungen
zu bieten, die langfristig eine Heilung
dieser Kinder ungeachtet ihrer finanziellen Lage ermöglichen.
Jedes Jahr werden mehr als 200.000
Kinder mit einer Lippen- oder Gaumenspalte geboren, - oft sind sie unfähig, ­
zu essen, zu sprechen, sich zu sozialisieren oder zu lächeln. Allzu oft werden diese Kinder von ihrer Umgebung
abgelehnt, haben Angst, zur Schule zu
gehen und sind in ihrer Gemeinschaft
gebrandmarkt. In vielen Fällen können
es sich die Eltern einfach nicht leisten,
ihren Kindern die Operation zu bezahlen, die sie so dringend brauchen.
Operation Smile arbeitet mit einem Team
von engagierten freiwilligen Ärzten, die an
Kindern, die mit Deformationen des Gesichts geboren wurden, plastische Operationen durchführen. Sie sind in über 60
Ländern vertreten und ihre kostenlosen
Operationen und medizinischen Einsätze
werden durch Tausende von Freiwilligen
und Spendern auf der ganzen Welt ermöglicht, die großzügig Zeit, Talent und
Ressourcen für diese Sache bereitstellen.
Mölnlycke Health Care ist bereits seit 2004
Partner von Operation Smile und spendet
jedes Jahr an die 250.000 Paar Biogel OPHandschuhe und eine Reihe von Wundversorgungsprodukten an die Organisation.
Über das Freiwilligen-Programm der Operation Smile nehmen regelmäßig Mitarbeiter von Mölnlycke Health Care an Missionen von Operation Smile teil und helfen,
das Lächeln in verschiedenen Teilen der
Welt wiederherzustellen.
Durch eine Spende für jeden Ihrer geteilten Erfahrungsberichte an die Operation
Smile hofft Mölnlycke Health Care 5.000 €
aufzubringen. Helfen Sie, dieses Ziel zu
­erreichen und teilen Sie Ihre Erfahrungen.
Informationen:
Lesen Sie mehr unter:
Biogelexperiences.com/de
Biogel® ist ein eingetragenes Warenzeichen von
Mölnlycke Health Care
22 Charity
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
Spendenübergabe an das Kinderhospiz Regenbogenland in Düsseldorf
Wir als Mölnlycke Health Care GmbH sehen uns nicht nur als einer der weltweit führenden
Hersteller von OP-Einweg- und Wundversorgungsprodukten sowie Dienstleistungsanbieter
im Gesundheitswesen. Wir verstehen auch, dass wir als Unternehmen soziale Verantwortung
übernehmen müssen und unser Unternehmenserfolg grundlegend damit verbunden ist.
Tag des Besuches tiefe Einblicke er­
möglichte. „Es wird viel gelacht und wir
fühlen uns als eine große Familie, in der
alle Gefühle ihre Berechtigung haben“,
so Breuer. Es ist ein Haus für Kinder, die
wegen einer unheilbaren Erkrankung
oder einer schweren Behinderung nur
eine eingeschränkte Lebenserwartung
haben.
Geschäftsführer Steven Anderson und Human Resources Direktorin Claudia Jorzick
bei der Übergabe des Spendenschecks an den stellv. Vorsitzenden des Fördervereins
Bernd Breuer.
W
ir möchten einen Unterschied i­m
Leben von Menschen bewirken
und dieser Grundsatz gilt nicht nur
­unseren Kunden und Patienten, die von
­unseren Lösungen und Services pro­
fitieren können. Er bezieht sich auch auf
Menschen, die aus unterschiedlichen
Gründen auf die Unterstützung unserer
Gesellschaft angewiesen sind.
Was wir tun
Verschiedene Anlässe geben Gelegenheit dazu, sich unserer sozialen Verant-wortung bewusst bzw. dieser gerecht zu werden. Ein solcher Anlass
war unsere diesjährige Kick-Off-Veranstaltung. Das Organisationsteam entschied sich im Rahmen der Vorbereitungen dazu, eine Tombola in die
Abendveranstaltung zu integrieren und
den Erlös dem Düsseldorfer Kinderhospiz Regenbogenland zu spenden.
Norbert Hüsson, Vorsitzender des
­Fördervereins Kinderhospiz Düsseldorf, besuchte unsere Jahresauftaktveranstaltung, um die Arbeit und
Philosophie des Hauses den MölnlyckeMitarbeitern zu präsentieren.
Im Rahmen des Losverkaufs konnte eine
Summe von 3.000 € erzielt werden und
Mölnlycke Health Care Geschäftsführer
Steven Anderson sowie Human Resources Direktorin Claudia Jorzick konnten
im Namen von Mölnlycke Health Care
Deutschland den Erlös in Form eines
Spendenschecks an das Kinderhospiz
überreichen.
Kinderhospiz Regenbogenland
Das Kinderhospiz ist eine sehr beeindruckende Einrichtung, in die Bernd Breuer,
stellvertretender Vorsitzender des Fördervereins Kinderhospiz Düsseldorf, am
Ein Kinderhospiz ist ein Ort, an dem das
Leben und die Lebensfreude im Mittelpunkt stehen. Die Einrichtung möchte
den Familien dabei helfen, die ihnen
noch verbleibende Zeit gemeinsam mit
ihrem Kind möglichst erfüllt und positiv
zu gestalten. Zum größten Teil finanziert
sich das Kinderhospiz aus Spenden. Der
gesamte Vorstand sowie zahlreiche Helfer und Unterstützer arbeiten ehrenamtlich. Viele Unternehmen und mehr als
380 Fördermitglieder unterstützen das
Regenbogenland aktiv, damit für die Kinder und deren Familien viele schöne Miteinander-Momente entstehen können.
Die Mölnlycke Health Care GmbH hat
das Versprechen gegeben, eine langfristige Beziehung zum Regenbogenland
aufrechtzuerhalten. Dieses Versprechen
werden wir nicht brechen.
Weitere Informationen:
www.kinderhospiz-regenbogenland.de
Veranstaltungen 23
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
Weniger Spannungsblasen,
weniger Trauma und exzellentes
Exsudatmanagement
Klinische Studien zeigen, dass es bei 13 bis 35 % aller Patienten, die nach offenen
orthopädischen Operationen mit herkömmlichen Verbänden versorgt werden, zu Spannungsblasen kommt.1 Dies kann Folgen haben wie z. B. mehr Beschwerden und Schmerzen für den
Patienten, verzögerte Heilung der Operationswunde oder auch ein höheres Risiko einer
postoperativen Wundinfektion.1
S
eit dem 01. Juli 2013 gibt es eine Innovation für die Versorgung von chirurgischen Wunden. Mit Mepilex Border
Post-OP hat Mölnlycke Health Care ihr
bewährtes Wundversorgungssortiment
um eine spezielle Lösung für die komplexen Anforderungen in der Chirurgie
erweitert.
Herausforderungen in der
Post-operativen Wundversorgung
Herkömmliche Verbände führen häufig
zur Bildung von Spannungsblasen, da
sie steif und nicht dehnbar sind und damit die Bewegung der Haut verhindern.
Dies kann problematisch sein, wenn
das Wundgebiet anschwillt oder wenn
orthopädische Patienten nach dem Eingriff mobilisiert werden. Postoperative
Versorgung mit Safetac Technologie
Komplikationen wie Spannungsblasen
können eine Belastung knapper Ressourcen darstellen, denn sie be­deuten
zusätzlichen Aufwand für das Pflegepersonal, verlängern die Behandlungsdauer und verzögern eventuell die Entlassung. All diese Faktoren lassen die
Behandlungskosten insgesamt steigen.
Vor allem aber leiden die Patienten
­unnötig.
Die neue Lösung
Mepilex Border Post-Op ist ein selbsthaftender, stark absorbierender Komplettverband für chirurgische Wunden
mit einzigartigen Eigenschaften:
Schonende, weniger schmerzhafte
Haftung2: Die patentierte Safetac Hafttechnologie minimiert die Traumati­
sierung der Haut und Wunde und
­vermeidet Blasenbildung3, um die Beschwerden für den Patienten so weit
wie möglich zu reduzieren und die Heilung zu fördern. Während herkömmliche Klebstoffe die Haut schädigen und
Schmerzen verursachen, bietet Safetac
eine sanfte Lösung. Die Patienten haben weniger Schmerzen2 beim Verbandwechsel. Zusätzlich wird ein Verkleben
mit der Wunde6, Klammern oder Fäden3
minimiert. All diese Faktoren ermöglichen eine bessere Heilung.
Überlegenes Exsudatmanagement4:
Die Wundauflage enthält stark ab–
sorbierende Fasern, die ein Höchstmaß an Absorptionsvermögen und 
Höchste Flexibilität5
Der Mepilex Border Post-Op Verband ist genauso flexibel wie der
Körper selbst. Dafür sorgt die FlexTechnologie der Auflage5. Dank des
patentierten Einschnitt-Musters ist
der Verband so flexibel, dass dieser
den Körperbewegungen folgen
kann. Die auftretenden Kräfte werden verteilt. Für den Patienten ist
der Tragekomfort erhöht, die Haut
ist weniger Belastungen und Stress
ausgesetzt und eine bessere Haftung wird ermöglicht.
Referenzen
Ousey K. et al. Understanding and preventing wound blistering. Wounds UK, 2011.
White R. A Multinational survey of the assessment of pain when removing
dressings. Wounds UK, 2008.
3
Johansson C. et al. An assessment of a self-adherent, soft silicone dressing
in post operative wound care following hip and knee arthroplasty. Poster presentation
at EWMA, Brussels, Belgium 2012.
1
2
4
Fluid handling capacity. Mölnlycke Health Care Laborbericht 20121101-002.
Zum Download verfügbar unter www.molnlycke.com.
5
Tensile force. Mölnlycke Health Care Laborbericht 20121019-004.
Zum Download verfügbar unter www.molnlycke.com.
6
White R. et al. Evidence for atraumatic soft silicone wound dressing use.
Wounds UK, 2005. impact of pain in patients with wounds. Wounds UK, 2011.
24 Veranstaltungen
-geschwindigkeit sowie Rückhaltevermögen bieten, sodass unnötige Verbandwechsel vermieden werden.
Der Verband ist duschfest, atmungsaktiv
und schützt die Wunde zusätzlich vor
äußeren Einflüssen. Dies erhöht den
Komfort für die Patienten. Der Haftrand
ist zudem transparent für eine bessere
Wundkontrolle und breiter für eine bessere Haftung. Mepilex Border Post-OP ­
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
ist bereits in vier Größen erhältlich
(6x8, 10x20, 20x25 und 10x30 cm) und
wird Ende dieses Jahres in drei zusätzlichen Größen verfügbar sein (9x10,
9x15 und 10x35 cm).
Zurzeit läuft eine klinische Studie zur
Vermeidung von Spannungsblasen und
der Anwendung des neuen Produktes
in Köln und Magdeburg. Die Veröffent–
lichung ist für Anfang 2014 geplant.
Kontakt:
Mehr Informationen erhalten Ärzte
und Pflegepersonal bei
Nina Schönenborn
Product Manager Wound Care
Mölnlycke Health Care GmbH
Max-Planck-Str. 15
40699 Erkrath
nina.schonenborn@molnylcke.com
Telefon 0 211 920 88-142
17. Mölnlycke Health Care Surgical
Forum in Fulda
Am 06. und 07. Juni 2013 fand das nunmehr 17. Mölnlycke Health Care Surgical Forum in Fulda
statt. Das Thema der diesjährigen Veranstaltung war “Entflammt, nicht ausgebrannt – gesund
bleiben im OP“. Im Fokus standen dabei psychosoziale Belastungsstörungen in medizinischen
Berufen und insbesondere deren Prävention.
gen Krankenhäusern und Kliniken
­diverse Präventions-Programme zur
Minderung der psychosozialen Belastungen bei Beschäftigten erfolgreich
eingesetzt. Grund genug also, das
­Thema beim Surgical Forum ausführlich zu behandeln.
W
ir alle erleben täglich eine Fülle
von psychosozialen Belastungsgrößen und Stressoren sowohl im Privatumfeld als auch im beruflichen Alltag.
Jede Tätigkeit ist mit psychischen Belastungen verknüpft. Sie sind normale Begleiterscheinungen der Arbeit und sollen zunächst neutral bewertet werden.
Sie können sowohl zu positiven Folgen,
wie z. B. Anregungs-, Lern- und Trainingseffekten als auch zu negativen Folgen körperlicher, psychischer oder verhaltensbezogener Art führen.
Bei Beschäftigten in der Krankenpflege
sind im Vergleich zu anderen Berufsgruppen alle psychischen Fehlbeanspruchungen überrepräsentiert und
führen – wie Autoren mehrerer großangelegter Studien eindrucksvoll zeigen
konnten - zum frühzeitigen Ausstieg aus
dem Beruf und / oder zum Berufswechsel. Aus diesem Grund wurden in eini-
Den Start machte am Donnerstag Prof.
Dr. Nenad Kralj, Facharzt für Arbeits­
medizin an der Universität Wuppertal, mit
einem Vortrag zum Thema „Zur psychosozialen Belastung bei Beschäftigten in
der Krankenpflege“. Der Vortrag lieferte
die theoretischen Grundlagen zu den unterschiedlichen Belastungen, wie Mobbing, Burnout oder Traumatisierung. Ausserdem stellte Prof. Kralj die Ergebnisse
einer europäischen Studie zur Belastung
am Arbeitsplatz in der Pflege vor.
Der zweite Vortrag am Donnerstag von
Dr. Christian Lüdke (Psychotherapeut),
TERAPON Consulting GmbH, drehte sich
um das Thema „Wenn die Seele brennt“.
Mit vielen lebensnahen Beispielen,
­B ildern und Geschichten erläuterte
Dr. Lüdke, wie man Krisensituationen und
schwierige Zeiten im Leben aus eigener
Kraft bewältigen kann: mit Hoffnung und
Glaube an das eigene Lebensglück
­sowie dem Glauben an die eigene Kraft.
Der nächste Tag stand unter der Leitung
von Holger Kracke, Burnout Prophy­­laxe-Trainer und systemischer Coach.
Nach einer kurzen Einleitung zum Thema „Stress – Was ist das eigentlich? Und
wie können wir positiv mit Stress umgehen?“ starteten die rund 100 Teilnehmer
des Forums in einen Workshop-Tag zum
Thema Genusstraining. Im Rahmen dieses Workshops konnten die Teilnehmer
verschiedene Eindrücke auf sich wirken
lassen und gemeinsam in der Gruppe
verschiedene Genüsse erleben. Am
Ende des Tages stand die Planung
eines persönlichen Genussprojektes
sowie Entspannung nach zwei wirklich
interessanten Tagen an.
Die Vorträge der Referenten können Sie bei
Interesse unter www.molnlycke.com/de-de/
herunterladen. Oder scannen Sie einfach
den QR-Code.
Veranstaltungen 25
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
17. Symposium zum Gesundheitsmanagement
Am 18. April 2013 fand in Marburg das 17. Symposium zum Gesundheitsmanagement statt.
Die Veranstaltung unter Leitung von Prof. Dr. Michael Lingenfelder war dieses Jahr erneut
sehr gut besucht.
Insbesondere der Konflikt zwischen medizinischer / ärztlicher Ethik und kaufmännischem
Kalkül wurde im Rahmen der Veranstaltung diskutiert.
A
m Vormittag diskutierte Dr. Michael
Philippi in seinem Vortrag die
­Möglichkeiten der Erlössteigerungen ­
in Krankenhäusern und kam zu dem
Ergebnis, dass trotz der komfortablen
Ausgangssituation für die Gesundheitsdienstleister die Ausschöpfung weiterer
Potenziale zunehmend diffiziler wird.
Im Anschluss verlangte Stefan Ruhl von
den Führungskräften im Krankenhaussektor, veraltete Managementparadigmen zu hinterfragen und neue Maßstäbe
bzgl. Führung durchzusetzen. Prof. Dr.
Dr. h.c. Ulrich R. Fölsch stellte im Rahmen seines Vortrags kritische Aspekte
der Vertragsgestaltung zwischen leitenden Ärzten und Kliniken in den Vordergrund seiner Ausführungen. Seiner Meinung nach entspricht die Ausrichtung
der immer häufiger abgeschlossenen
Bonusverträge mit ökonomischen Zielvorgaben nicht mehr der medizinischen
Berufsethik.
Die verschiedenen Sichtweisen der Referenten des Vormittages gipfelten in der
anschließenden Diskussion, in der besonders der Konflikt zwischen medizinischer / ärztlicher Ethik und kaufmännischem Kalkül diskutiert wurde. Am
Nachmittag fanden zwölf praxisorientierte Workshops statt, in denen das
­Tagungsthema auf spezifische Fragestellungen heruntergebrochen wurde.
Ein Schwerpunkt lag dabei auf einem
­effizienten OP-Management. Die Absicherung neuer Strukturen und Abläufe
vor der betrieblichen Implementierung
ist die Zielsetzung einer OP-Simulation
und der virtuellen Inbetriebnahme, die
Prof. Dr. Martin und Meik Eusterholz in
ihrer praxisorientierten Session präsentierten. Durch die Simulationstechnik
können Kosten- und Effizienzpotenziale
ermittelt und architektonisch umgesetzt
werden. Weiterhin können durch die Visualisierung künftiger Strukturen Mitarbeiter optimal auf neue Situationen vorbereitet werden.
Prof. Thomas Busse diskutierte mit den
Teilnehmern seines Workshops Anforderungen an ein OP-Management zur Optimierung der Wertschöpfung im OP-Bereich. Er forderte die Verankerung des
OP-Managements in der organisatorischen Struktur des Unternehmens, die
Entwicklung von OP-Statuten, ein regelmäßiges OP-Reporting zur Messung der
Entwicklungen, OP-Konferenzen sowie
die Entwicklung und Implementierung
von OP-Strategien.
Matthias Diemer referierte in seiner Session über den Vergleich zwischen Zentral-OPs und dezentralisierten Einheiten.
Er empfiehlt die Entwicklung von Strukturen, bei der einzelne Einheiten in den
Zentral-OP integriert werden. Parallel
j­edoch sollte die autarke Situation der
einzelnen Einheiten beibehalten werden.
Steven Anderson stellte in seinem Vortrag die Ökonomisierung der Medizin
heraus. Er zeigte die Notwendigkeit der
Wirtschaftlichkeitssteigerung mit der
Maßgabe auf, dies ohne einen Verlust
der Servicequalität zu realisieren. Die
Ressourcenmängel in der Klinikführung
seien eklatant, der Mangel an Personal,
Zeit und Budget schränkt Geschäftsführer am meisten ein. Daher müssen die
Unternehmen insbesondere im OP
effizienter haushalten.
Im letzten Vortrag des Tages bemängelt
Prof. Heinz Lohmann die in der Branche
üblichen Maßnahmen zur Erlössteigerung durch reine Mengenerhöhungen.
Seiner Ansicht nach liegen wesentliche
Quellen der Erlössteigerung im zweiten
Gesundheitsmarkt sowie in Krankenhausfusionen sowie der -vernetzung und
-konzentration.
Vorankündigung
Im Frühjahr 2014 wird das 18. Symposium zum Gesundheitsmanagement stattfinden. Unter www.uni-marburg.de/
fb02/hcm/symoghmgmt können Sie
sich dazu ab Herbst 2013 informieren.
Kontakt:
Philipps-Universität Marburg
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbes. Marketing
und Handelsbetriebslehre
Univ.-Prof. Dr. Michael Lingenfelder
Projektleitung: Daniel Hoppe, M. A.
Universitätsstraße 24
35037 Marburg
www.uni-marburg.de/fb02/hcm
Daniel.Hoppe@.uni-marburg.de
Telefon 06421 28-63767
Fax 06421 28-26598
26 Veranstaltungen / Wissenswertes
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
Laufen bis der Arzt kommt
W
eiße Wände, grelles Neonlicht und
sterile Räume – dieses ist normalerweise die Umgebung, in der die Mitarbeiter des Marienhospitals in Oelde anzutreffen sind. Am 8. Juni jedoch waren
37 von ihnen bei strahlendem Sonnenschein, wolkenlosem Himmel und bei ­
24 Grad in der Oelder Innenstadt anzutreffen. In ihrer gewohnten Arbeitskleidung, mit Mickeymaus-Hauben, einem
umgebauten Bett und einem Rollstuhl
ausgestattet, nahmen sie als „Traum(a)
Team“ am Gewerbejuxlauf des Laufvereins Oelde teil, welcher im Rahmen des
internationalen Oelder Sparkassen-Citylaufes ausgetragen wurde. Prämiert
wird hierbei nicht die Schnelligkeit,
­sondern die Originalität von Outfit und
Darbietung der antretenden Teams.
Hierfür hatte sich das Traum(a) Team
­eigens Infusionslösungen gefärbt, welche als Blut-, Urin- und Viagra-Imitate
bei dem Publikum viel Gefallen fanden.
Ebenso die an Rollstuhl und Bett ange-
Im Rahmen des Laufwettbewerbs galt es, die Distanz von 2.222 Metern in möglichst
origineller Kostümierung zurückzulegen. Das Traum(a) Team konnte sich im Anschluss
an den Lauf über einen hervorragenden zweiten Platz freuen.
brachten Blaulichter brachten das
von der Mölnlycke Health Care GmbH
gesponsorte Team in der Gunst des
Publikums weit nach vorne.
Nach Absolvierung der „Renndistanz“
von 2222 Metern wurde das Traum(a)
Team als das zweitbeste von insgesamt
15 angetretenen Mannschaften gekürt.
Entsprechend zufrieden zeigte sich
Teamkapitän Philipp Grünewald (OTA
Marienhospital): ,,Ich bin stolz, eine so
tolle und große Mannschaft für das
Event begeistern zu können“.
Autor:
Philipp Grünewald
OTA Marienhospital Oelde
Wissenwertes
Athanasius Kircher - Naturforscher, Mathematiker, Philosoph
D
er deutsche Jesuit und Universalgelehrte Athanasius Kircher lehrte orientalische Sprachen in Würzburg und
Rom, erforschte Infektionskrankheiten
und die Hieroglyphen Ägyptens, verfasste medizinische und musiktheoretische Schriften und beflügelte mit seinem Wissen die Naturwissenschaften
über seine Zeit hinaus. Kircher fand mit
den wenigen und primitiven Mitteln seiner Zeit heraus, dass die Pest eine Infektionskrankheit ist.
Athanasius Kircher
* 2. Mai 1602 in Geisa bei Fulda
† 27. November 1680 in Rom
Während der Wirren des Dreißigjährigen Kriegs (1618-1648) studierte
Kircher ­geistes- und naturwissenschaftliche Fächer. Nach dem Theologiestudium in Mainz wurde Kircher zum
Priester ordiniert und anschließend
zum Professor für Ethik, Mathematik
und orientalische Sprachen an die
Universität Würzburg berufen. Bereits
während seines Studiums befasste er
sich mit geografischen, astronomischen,
philosophischen und medizinischen
Problemen. 1633 kam Kircher nach
Rom an das Collegium Romanum, wo
er sesshaft wurde und ab 1638 als
Professor für Mathematik, Physik und
orientalische Sprachen lehrte.
Während seiner Zeit in Rom beschrieb
Athanasius Kircher ausführlich eine
große Plage dieser Region: die Malaria.
Ab 1650 begann er die Auswurfstoffe ­
von Kranken zu untersuchen und sah
mit Hilfe von Vergrößerungsgläsern
Mikro­organismen, wie sie bei Pest–
kranken, Pockenkranken oder bei
Fleckfieber charakteristisch sind. 
Wissenswertes 27
OP Impuls_Ausgabe 2/2013
In der Tradition des Hippokrates nahmen
Zeitgenossen Athanasius Kirchers als
Ursache der Pest und anderer Plagen
ihrer Zeit ein sogenanntes Miasma an,
eine krankmachende Materie, die vor
allem durch faulige Prozesse in Luft und
Wasser entsteht. Demgegenüber behaupteten Ansteckungstheoretiker wie
Athanasius Kircher, dass spezifische
Krankheitserreger die Ursache dieser
Krankheiten seien. Endgültig konnte das
erst der Bakteriologe Alexander Yersin
1894 beweisen, als er den Pesterreger ­
in toten Ratten identifizierte (Yersinia
­pestitis). In seinem Sammelwerk "Physiologia Kircheriana Experimentalis",
entwickelte Kircher unter anderem eine
neue Theorie von der Übertragbarkeit
von Infektionskrankheiten, wie sie bis
dahin einmalig war.
Athanasius Kirchner schlug Abwehrund Heilmaßnahmen vor, die teilweise
noch bis in unsere heutige Zeit gültig
sind. Hierzu zählen zum Beispiel Isola–
tion, Quarantäne, Verbrennen der von
den Kranken getragenen Kleidung und
benutzten Gegenstände, Räucherung
der bewohnten Räume, Atemschutz
durch Masken, diätetische Vorschriften,
Einnahme von Arzneimitteln (bzw. was
man damals darunter verstand) und
Dampfbäder. Erst im 20. Jahrhundert
kamen sowohl Schutzimpfungen als
auch Arzneimittel wie Sulfonamide und
Antibio­tika hinzu.
©onmeda.de
Linkshänder
reiche, die direkt an der Bewegungssteuerung beteiligt sind, zunehmend in
die bei Rechtshändern dominante linke
Hirnhälfte.
Für die Behauptung, Linkshänder
seien kreativer, gibt es keinen wissenschaftlichen Beweis. Die Zahl besonders intelligenter "Lefties" soll hoch
sein, aber eine ebenfalls höhere Zahl
minderbegabter Linkshänder verdirbt
nach einigen Studien den Durchschnittswert. Eindeutig überrepräsentiert sind Linkshänder im Spitzensport.
So soll ihr Anteil bei Zweikampf-Sportarten wie Boxen, Tennis oder Fechten
bei bis zu 55 Prozent liegen.
A
uch Präsident Obama ist Linkshänder. Die Abneigung gegen
Linkshändigkeit ist in vielen Kulturen
tief verwurzelt. So wurden linkshändige
Frauen früher als Hexen verbrannt.
Nach christlicher Überlieferung kam
der Teufel ­vom "rechten Weg" ab.
­Christus hingegen sitzt zur Rechten
Gottes. Von früherem Aberglauben
zeugen noch heute Worte wie "gerecht" oder "richtig". Wer da­gegen
"linkisch" ist, hat "zwei linke ­Hände".
Wer nicht "rechtschaffen" ist, wird
schnell zum "linken Vogel".
Zwischen 10 und 15 Prozent der Menschen sollen nach vorsichtigen Schätzungen Linkshänder sein, in Deutschland etwa 12 Millionen. Die Ursachen
sind trotz vieler Studien noch nicht
eindeutig erforscht. Bei Linkshändern
wird die Hand stärker von der rechten
Hirnhälfte gesteuert, während in der
linken Hemisphäre das Sprachzentrum
sitzt. Bei Rechtshändern ist es umgekehrt. Umlernen unter Zwang betrachten Experten daher als "Vergewaltigung des Gehirns".
Auch in der Bundesrepublik wurden
Schüler noch bis in die 1970er Jahre
von der "bösen" linken auf die vermeintlich "gute" rechte Hand umgeschult. Dabei lassen sich nach neuen
Studien Linkshänder nie vollständig
umpolen. Die übergeordneten Hirn-Regionen, die an Planung und Kontrolle
von Bewegungen teilnehmen, bleiben
zeitlebens am selben Ort. Bei der Umschulung verlagern sich nur die Be-
Der Internationale Tag der Linkshänder
macht alljährlich am 13. August auf ­
die Alltagsprobleme der Betroffenen
aufmerksam. Doch ist die M
­ inderheit
nicht mehr bedroht: E
­ s gibt e
­ igene
Clubs für Linkshänder und Rückschulungsberatungen für Umerzogene.
­Spezielle Versandhäuser bieten Scheren, Dosenöffner, Armbanduhren, Computertastaturen und sogar Bumerangs
für Linkshänder an.
©n-tv.de
Nehmen Sie mit uns
Kontakt auf!
Mölnlycke Health Care GmbH
Max-Planck-Straße 15
40699 Erkrath-Unterfeldhaus
Redaktion OP Impuls
Telefax 0211 92088-271
Ihre Meinung zählt!
Denn wir möchten auch zukünftig über die Themen
berichten, die Ihnen wichtig sind.
Schreiben Sie uns Ihre An­regungen und Wünsche
für die nächsten Ausgaben des OP Impuls:
Oder haben Sie selber einen spannenden Beitrag aus Ihrem täglichen Arbeits­
umfeld? Wir sind stets an Ihren Berichten interessiert. Nehmen Sie einfach
telefonisch oder per Mail mit unserer Redaktion Kontakt auf und wir stimmen
mit Ihnen Themen und Inhalte ab.
Redaktion OP Impuls
Telefon 0211 92088-213
Fax 0211 92088 -271
E-Mail op-impuls @molnlycke.com
Wir halten Sie mit Sicherheit auf dem Laufenden!
Möchten Sie den OP Impuls zukünftig regelmäßig lesen und automatisch zugestellt bekommen?
Ob als gedruckte Ausgabe per Post oder als elektronische Ausgabe per E-Mail.
Senden Sie uns einfach Ihre Adressdaten, wir nehmen Sie in unseren Verteiler auf.
Name
„OP IMPULS“ im Abo:
Funktion
Versand per Post
Krankenhaus
Versand per E-Mail
Straße
PLZ, Ort
E-Mail