Markteintrittsstragie von Henkel CEE in Russland

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LV 6407: PS EURO-BWL
FINK, MEIEREWERT
Markteintrittsstragie von
Henkel CEE in Russland
Christian Hille, 9850366
Johannes Mayr, 9950263
Katharina Roth, 9850328
Stefan Zeugner,9851051
email: h9850366@wu.edu
h9950263@wu.edu
h9850328@wu.edu
h9850328@wu.edu
PS Euro-BWL
Hille, Mayr, Roth, Zeugner
INDEX
1 EINLEITUNG
3
2 HENKEL CEE
3
2.1 DAS UNTERNEHMEN UND SEINE GESCHICHTE
2.2 PRODUKTGRUPPEN
2.2.1 WASCH- & REINIGUNGSMITTEL
2.2.2 KOSMETIK
2.2.3 KLEBSTOFFE
2.2.4 OBERFLÄCHENTECHNIK UND COGNIES
2.3 CEE - MÄRKTE
2.3.1 ÜBERBLICK
2.3.2 MARKTEINTRITTSTRATEGIE
2.3.3 FINANZIERUNG UND WEITERE ASPEKTE DER EXPANSION
2.4 DIE UNTERNEHMEN DER HENKEL CEE IM DETAIL
2.4.1 HENKEL AUSTRIA
2.4.2 HENKEL POLSKA
2.4.3 HENKEL BALTI
2.4.4 HENKEL BULGARIA
2.4.5 HENKEL UKRAINE
2.5 MARKTSTELLUNG
2.5.1 ÜBERBLICK
2.5.2 KONKURRENZ
2.6 STRATEGISCHE RESSOURCEN
2.6.1 EINLEITUNG
2.6.2 STRATEGISCHE RESSOURCE WISSEN UND KNOW HOW
2.6.3 KERNKOMPETENZ FORSCHUNG
2.6.4 UNTERNEHMENSGRUNDSÄTZE & ZIELE
2.7 FAZIT
3
4
4
4
4
4
5
5
5
6
6
6
6
6
6
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7
7
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9
9
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11
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3 HENKEL – STRATEGIE FÜR RUSSLAND
12
3.1 3 ERFOLGSFAKTOREN:
3.1.1 EIGENTÜMER (STRATEGIE UND KAPITAL)
3.1.2 MANAGEMENT (TECHNOLOGIE, FÜHRUNG UND KONTROLLE)
3.1.3 PERSONAL (QUALIFIKATION UND MOTIVATION)
3.2 SWOT ANALYSE
3.2.1 EIGENE STÄRKEN UND SCHWÄCHEN
3.2.2 MÖGLICHKEITEN UND BEDROHUNGEN FÜR ABSATZ UND PRODUKTION IN RUSSLAND
3.3 WETTBEWERBSANALYSE
3.3.1 KOSMETIK UND KÖRPERPFLEGE
3.3.2 WASCH- UND REINIGUNGSMITTEL
12
12
12
13
13
13
15
19
19
21
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3.3.3 KLEBSTOFFE FÜR KONSUMENTEN UND HANDWERK, SURFACE TECHNOLOGIES
COGNIS
3.4 STRATEGIE:
3.4.1 DAS SZENARIO:
3.4.2 MARKTEINTRITT MIT HENKEL BAUTECHNIK
3.4.3 ANALYSE DER LANGFRISTIGEN WETTBEWERBSSTRATEGIE:
UND
4 ZUSAMMENFASSUNG
31
5 EXECUTIVE SUMMARY
34
6 LITERATUR:
35
23
24
24
24
29
Abstract
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Henkel CEE Gruppe (Wien) und ihrem
gerade erfolgenden Markteinritt in russischen Markt für Baustoff-Chemikalien, mit
dem sie von der Henkel-Konzernzentrale beauftragt wurde. Mittels SWOT- und
Konkurrenz-Analyse wird eine Handlungsempfehlung für die Strategie in Russland
abgeleitet: Dazu werden zuerst die Stärken und Schwächen sowie die Möglichkeiten
und Bedrohungen für die zukünftige Marktstellung von Henkel CEE bzgl.
Mitbewerber, Marktpotenzial und der eigenen Muttergesellschaft erörtert. Aus der
Analyse folgt, welche Anpassungen Henkel CEE insbesondere in Vertrieb und
Produktion vornehmen sollte, um auf dem beschriebenen Sektor zu bestehen und in
Folge weitere Sparten von der Konzernzentrale übertragen zu bekommen.
2
PS Euro-BWL
1 EINLEITUNG
Beispielhaft für die europaweite Expansion österreichischer Unternehmen befasst
sich die vorliegende Arbeit mit der Henkel CEE Gruppe (Wien) und ihrem gerade
erfolgenden Markteinritt in russischen Markt für Baustoff-Chemikalien, mit dem sie
von der Henkel-Konzernzentrale beauftragt wurde. Auch wenn die Gruppe über
tiefgehende Osteuropa-Kenntnisse verfügt, so ist Russland doch ein sehr
spezifischer Markt, in dessen besondere Verhältnisse besonderer Berücksichtigung
bedürfen.
Grundsätzlich ist die Arbeit in drei große Abschnitte gegliedert: Zuerst wird die
Henkel CEE Gruppe kurz vorgestellt, die sich mit Produktion und Vertrieb von
Waschmitteln, Klebstoffen, Hygieneprodukten, etc. in Mittel- und Osteuropa befasst.
Das zweite Bereich ist einer detaillierten Analyse gewidmet und beginnt mit den
Stärken und Schwächen der Gruppe. Danach befasst sich die Arbeit mit den
Möglichkeiten und Bedrohungen für Henkel in Russland hinsichtlich des
Marktpotenzials und etwaigen Konkurrenten – wobei auch die Positionen erörtert
werden, die die Muttergesellschaft von Henkel CEE bereits in Russland eingegangen
ist. Der letzte große Abschnitt formuliert eine aus der Analyse abgeleitete Strategie
für den Markteintritt von Henkel CEE im Klebstoff-Sektor, wobei das Für und Wider
bestimmter Punkte Berücksichtigung finden. Ein Executive Summary rundet die
Arbeit ab.
2 HENKEL CEE1
2.1 Das Unternehmen und seine Geschichte
Henkel wurde bereits 1876 von Fritz Henkel gegründet und hat sich seitdem zu einem der
erfolgreichsten Konzerne der Welt entwickelt.
1886 erfolgte der erste Verkauf von Henkel Produkten in Österreich, 1908 wurde
Persil in Österreich eingeführt und 1927 die Persil Gesellschaft Henkel & Voith in
Wien gegründet. Nach der erfolgreichen Einführung weitere Produkte folgte 1983 die
Umbenennung der Persil-Gesellschaft in Henkel Austria. 1984 gab es erste Exporte
nach Osteuropa.
Der damalige Generaldirektor Prof. Kafka erkannte Ende der 1980iger, dass
Österreich alleine als Standort nicht haltbar sein wird, da der Markt auf Dauer zu
klein ist um nicht auch aus Deutschland mitbearbeitet werden zu können.
Er erkannte das Potential, das im Osten schlummerte und startete die Expansion.
Zudem meinte er, sei Österreich zur Bearbeitung der ehemaligen K. u. K. – Ländern
durch die gemeinsame Vergangenheit geradezu prädestiniert. Es gelang ihm auch
die Konzernzentrale davon zu überzeugen und so begann die Erfolgsgeschichte von
Henkel CEE.
1994 fand die Gründung der Henkel Austria Gruppe statt, welche 1998 durch Henkel
Central Eastern Europe ersetzt wurde. Der Verantwortungsbereich von Henkel CEE
1
Für den ganzen Abschnitt: vgl. Henkel CEE kurz gefasst, 2001
3
PS Euro-BWL
umfasste nun auch Henkel Polska ( Klebstoffe ) und die Baltischen Staaten, sowie
die Gründung der Henkel Bulgaria.
Aktuell ist der Markteintritt in Russland geplant, welcher in dieser Seminararbeit
nachfolgend auch thematisiert werden soll.
2.2 Produktgruppen
Es folgt ein kurz gehaltener Überblick über das Produktportfolio von Henkel um einen
Eindruck von den Ausmaßen des Geschäftstätigkeit des Konzerns zu bekommen.
Henkel stellt annähernd 10.000 verschiedene Produkte her. Diese werden in folgende
Bereiche gliedert:
2.2.1 Wasch- & Reinigungsmittel
Dazu zählen Universalwaschmittel (Persil, Dixan, Weißer Riese), Spezialwaschmittel
(Fewa), Avivagemittel (Silan), Geschirrspülmittel (Pril, Somat), Haushaltsreiniger
(General), Scheuermittel (ATA) Boden- & Teppichpflegemittel, Bad- & WC-Reiniger
(Blue Star), Glasreiniger (Clin), Möbel & Küchenpflegemittel (Opti, Lysoform) und
Schuhpflegemittel (Pico Bello).
2.2.2 Kosmetik
Dieser Bereich gliedert sich in 2 Gruppen : Consumer Produkte (Retail) und
Professional Haircare Produkte.
Zur ersten Gruppe gehören Feinseifen , Bade- & Duschzusätze (Fa) Deos,
Hautcremes, Zahnpflegeprodukte (Theramed), Haarwaschmittel (Schwarzkopf),
Haarstylingprodukte, Haarcolorationen, Parfüms & Duftwässer.
Zum Bereich der Professional Haircare gehören unter anderen Haarkuren, diverse
Spezialshampoos, sowie umfangreicher Friseurbedarf.
2.2.3 Klebstoffe
Zu nennen sind hier Sekundenkleber, Klebestifte, Klebebänder, Tapetenkleister,
Holzleime, Brandschutzprodukte und viele mehr. Bekannte Marken auf dem Gebiet
sind Pattex, Pritt, sowie Loctite und Metylan für den Bausektor.
Zusätzlich gibt es hier eine Reihe von Produkten speziell für die Industrie.
2.2.4 Oberflächentechnik und Cognies
In diesen Bereich fallen Produkte und Anwendungssysteme für die
Oberflächenbehandlung von Metallen und Metallsubstituten, sowie Korrosionsschutz
und ähnliches.
4
PS Euro-BWL
2.3 CEE - Märkte
2.3.1 Überblick
Henkel CEE ist in 15 Ländern mit insgesamt 185 Millionen Einwohnern tätig, in
denen 15 verschiedene Sprachen gesprochen werden, sowie 15 verschiedene
Rechtssysteme Gültigkeit besitzen. Das gesamte BIP dieser Länder beträgt ca. 783
Milliarden Euro.
Daher kann man sich vorstellen wie hoch interessant diese Märkte sind, dass sie
aber auch eine gewisse Herausforderung darstellen.
Das Ziel der Henkel CEE ist die Erschließung der Märkte in allen mittelund osteuropäischen
Ländern.
Dabei kommt folgende, bereits in der Vergangenheit sehr bewährte, grundsätzliche
Strategie zum Einsatz:
2.3.2 Markteintrittstrategie
Erste Stufe
In der ersten Stufe wird ein Joint Venture mit einem nationalen Partner gegründet.
Dadurch werden bereits vorhande Produktionsstandorte und nationale Marken
erworben. Nach und nach werden dann neben der nationalen Marke internationale
Marken eingeführt, sodass es dann für jede Schiene (Billigpreissegment,
Mittelpreissegment und Hochpreis- bzw. Premiumsegment) eine Marke gibt. Meist
wird die zugekaufte nationale Marke als Billigmarke weitergeführt, während in die
oberste Preisklasse eine internationale Marke eingeführt wird. Diese wird im
Gegensatz zur Billigmarke sehr stark beworben und ist preislich eher hoch
angesiedelt.
Der erworbene Produktionsstandort wird technologisch aufgewertet und erhält neue
Herstellverfahren. In weiterer Folge wird das Produktionsprogramm mit dem der
anderen Standorte harmonisiert und Schwerpunkte festgelegt. Beispielsweise hat
Henkel Ungarn den Produktionsschwerpunkt Flüssigprodukte und Pulver, während
Slowenien sich nur auf die Produktion von Kosmetik konzentriert. Henkel Slovenjia
ist innerhalb von Henkel CEE der einzige Produktionsstandort für Kosmetik.
Bei der Standortpolitik wird bewusst auf weitere „Economies of Scale“ – Effekte
zugunsten Marktnähe und höherer Flexibilität verzichtet.
Zweite Stufe
In der zweiten Stufe wird das Joint Venture in eine 100%ige Henkel Tochter
umgewandelt, in dem die restlichen Anteile des Partners aufgekauft werden.
Bei der Expansion wurden bewusst als erste Zielländer die nächsten Nachbarn
gewählt. So wurde das erste Auslandsunternehmen 1987 in Budapest, Ungarn
gegründet.
1990 und 1991 folgte dann die Gründung weiterer in der Tschechoslowakei, Ungarn
und Jugoslawien (Slowenien und Kroatien).
5
PS Euro-BWL
2.3.3 Finanzierung und weitere Aspekte der Expansion
Die Finanzierung dieser Expansion war und ist für Henkel nicht allzu schwierig, da
die Firmen in Osteuropa finanziell sehr schwach waren, d.h. einen niedrigen
Eigenkapitalanteil aufwiesen. Vor allem fehlte es aber an Know How, das daher von
unschätzbarem Wert für die osteuropäischen Partner war. Den größten
Nachholbedarf gab es im Bereich Marketing und Vertrieb. Etwas derartiges gab es
bis dahin kaum oder gar nicht.
2.4 Die Unternehmen der Henkel CEE im Detail
Heute sind folgende Unternehmen mit Henkel CEE verbunden:
Henkel Austria, Henkel Balti, Henkel Bulgaria, Henkel CR, Henkel Croatia, Henkel
Magyarország, Henkel Jugoslavija, Henkel Polska, Henkel Romania, Henkel
Slovenija, Henkel Slovensko, Henkel Ukraine.
Im Folgenden sollen hier erwähnenswerte interessante Details über einige Henkel
CEE – Töchter dargelegt werden.
2.4.1 Henkel Austria
Henkel Austria ist mit 25 % am Umsatz von CEE nach Polen (29%) das
umsatzstärkste Unternehmen in der Gruppe. Das Unternehmen ist in Österreich
Marktführer bei Waschmitteln, Klebestoffen und auf dem Sektor der
Oberflächenbehandlung. Weiters ist Henkel Austria Technologieführer in einigen
Bereichen. So befindet sich in Wien die modernste Waschmittelproduktion der Welt.
2.4.2 Henkel Polska
Henkel Polska ist wie oben bereits erwähnt das umsatzstärkste Unternehmen der
Henkel CEE. Damit wird die historische Tradition der Firma Persil, die zwischen 1931
und 1939 in Bydgoszcz bereits eine Produktionsstätte betrieb, wo Marken wie Persil,
Ata, Sil und Henko produziert wurden, fortgesetzt.
2.4.3 Henkel Balti
Henkel kann in den baltischen Staaten in einigen Segmenten bereits beachtliche
Marktanteile verzeichnen. Beispielsweise halten die Klebstoffe in allen drei baltischen
Staaten Marktanteile von etwa 80 %.
2.4.4 Henkel Bulgaria
6
PS Euro-BWL
Henkel Bulgaria wurde 1998 in Sofia gegründet und befindet sich gerade im Aufbau
der klassischen Geschäftsaktivitäten, wobei gut Erfolgschance erkennbar sind.
2.4.5 Henkel Ukraine
In der Ukraine ist Henkel mit drei Gesellschaften vertreten.
In der Hauptstadt Kiew befindet sich der Sitz der Waschmittel – Marketing & Sales
Unit, welche ein sich noch im Aufbau befindliches Distributionsnetz betreut.
1998 wurde ein Joint Venture mit Henkel Bautechnik errichtet, das eigene Werk ging
1999 in Kiew in Betrieb.
Ein weiteres Joint Venture für die Produktion wurde Ende 1999 im Südwesten des
Landes mit dem Namen Henkel Uzhgorod gegründet. Dabei handelt es sich um eine
Mehrheitsbeteiligung seitens Henkel.
Bemerkenswert ist, dass sich Henkel Uzhgorod nach einer deutlichen
Modernisierung des Werkes auf die Produktion hochschäumender Pulver für die
Handwäsche und für nicht automatische Waschmaschinen spezialisiert hat. Grund
hierfür ist, dass nach Auffassung der ukrainischen Bevölkerung ein Waschmittel
welches mehr schäumt auch mehr Reinigungskraft birgt.
Diese Beispiele zeigen sehr deutlich, auch ohne sie mit dem entsprechend
detaillierten Zahlen zu belegen, die wirtschaftliche Entwicklung und Leistungskraft
von Henkel CEE.
2.5 Marktstellung
2.5.1 Überblick
Wenn man die Marktstellung von Henkel CEE betrachtet, so zeigt sich folgendes
Bild:
Im Bereich Klebstoffe ist Henkel CEE eindeutig Marktführer. Dies trifft auch auf die
Bereiche Kosmetik, welcher auch Haar- und Körperpflegeprodukte enthält und
Oberflächentechnik (Surface Technologies) zu .
Bei Waschmittelprodukten ist Henkel CEE mit einem Marktanteil von ca. 20 %
starker Zweiter.
Die Unternehmensbereiche Surface Technologies und Cognis befinden sich in Mittelund Osteuropa in einer starken Expansionsphase. Hier ist Surface Technologies der
führende Anbieter für die metallverarbeitende Industrie und die Automobilindustrie
2.5.2 Konkurrenz
2.5.2.1 Lokale Konkurrenten
Die jeweiligen lokalen
untergeordnete Rolle.
Konkurrenten
spielen
bei
Henkel
CEE
eher
eine
7
PS Euro-BWL
Sie sind fast ausschließlich Billiganbieter und können mit Henkel bzw. anderen
internationalen Herstellern weder in der Qualität noch in der Produktvielfalt mithalten.
Sie stellen also lediglich bei den Niedrigpreisprodukten eine ernstzunehmende
Konkurrenz dar.
Da das Einkommen der Bevölkerung in den meisten osteuropäischen Staaten aber
nach wie vor noch eher niedrig ist, sollte dieses Segment aber auch nicht gänzlich
auf die leichte Schulter genommen werden.
Trotzdem haben westliche Konzerne finanziell gesehen den längeren Atem und
werden sich mit großer Wahrscheinlichkeit auch in Osteuropa durchsetzen.
2.5.2.2 Internationale Konkurrenten
Betrachtet man die internationale Konkurrenz, so muss zwischen den Bereichen
Waschmittel, Kosmetik und Klebstoffen unterschieden werden.
Waschmittel
Im Bereich der Waschmittel hat Henkel den zweitgrößten Marktanteil. Einen etwas
höheren Marktanteil und damit den höchsten hat der Konzern Proctor & Gamble mit
Markenprodukten wie Ariel und Dash.
Als weiterer internationaler Konkurrent von Bedeutung auf diesem Sektor ist Unilever
zu nennen. Auf dem Waschmittelmarkt ist Unilever mit den einigen bekannten
Marken, allen voran Coral vertreten. Weitere bekannte Markennamen aus
demselben Hause sind Domestos, Kuschelweich, Sunil und Viss.
Kosmetik
Bei der Kosmetik ist der größte Konkurrent eindeutig L’Oréal mit bekannten und
starken Marken wie L’Oréal Paris, Garnier, Maybelline, Jade, Lancome und
Biotherm.
Ein weiterer wesentlicher Mitbewerber ist Beiersdorf mit der bekannten Marke Nivea.
Unter dem Dach der Marke Nivea tritt vor allem die Produktlinie Nivea Beauté ganz
unmittelbar in Wettbewerb zu den Kosmetik Produkten von Henkel, die zu einem
großen Teil unter dem Markennamen AOK vertrieben werden.
Eine eher weniger bedeutende, aber nicht minder erwähnenswerte Rolle spielt
Lever- Fabergé in diesem Segment. Bekannte Marken von Lever-Fabergé sind
beispielsweise Axe, Rexona, Dove, Organics oder CD.
Klebstoffe
Im Bereich der Klebstoffe ist Henkel unbestrittener Marktführer und weltgrößter
Produzent im Industrieb sowie im Konsumenten – Bereich .
Neben eher unbekannten Konkurrenten finden sich BASF (nur bei Klebrohstoffen),
3M, UHU und Beiersdorf mit der Marke Tesa.
8
PS Euro-BWL
2.6 Strategische Ressourcen 2
2.6.1 Einleitung
Nach Jay B. Barney haben die strategischen Ressourcen einer Unternehmung die
Eigenschaften selten, wertvoll und schwer kopierbar zu sein.
Betrachtet man Henkel CEE bzw. Henkel generell, so fällt auf, dass dieses
Unternehmen sehr erfolgreich international tätig ist. Es lässt sich also sagen, dass
die Expansion von Erfolg begeleitet ist, welche ihrerseits wieder ein Grundstein für
den wirtschaftlichen Erfolg des gesamten Konzerns ist.
Hier setzen auch Mayrhofer und Fink an und meinen, dass die einseitige problemund risikoorientierte Sichtweise internationaler und damit zwangsläufig auch
interkultureller Geschäftstätigkeit von Unternehmen zu eng und kurzsichtig ist.
Nach Fink und Mayerhofer sind international tätige, interkulturelle Unternehmen
nationalen Unternehmen überlegen, da, wenn dies nicht der Fall wäre ja kein
internationales Unternehmen gegen die nationale Konkurrenz bestehen könnte.
Man braucht nicht lange zu suchen, um in der Praxis Bestätigung für diese These zu
finden, Henkel ist nur ein Beispiel.
Damit soll aber nicht gesagt werden, dass die speziellen Risken und Besonderheiten
internationaler Unternehmenstätigkeit außer Acht gelassen werden können.
Gemeint ist vielmehr, dass besondere Kenntnisse, Fähigkeiten und Wissen, welches
gewonnen und entwickelt wird, um die Risiken, die mit internationaler bzw.
interkultureller Geschäftstätigkeit verbunden sind, in den Griff zu bekommen, selbst
eine strategische Ressource im Sinne Jay B. Barneys ist. Sie entspricht den
Kriterien, denn sie ist selten, (äußerst) wertvoll und vor allem schwer kopierbar.
Dieses Wissen entsteht erst durch Verbindung von vielfältigen Erfahrungen unter
interdisziplinärer Nutzung des Wissens verschiedener Bereiche (wissenschaftlicher
Diszipline. Es also nicht auf dem Markt erhältlich.
Dieses Wissen hat auch den Vorteil, der Wissen generell innewohnt: Es verzehrt sich
nicht durch Übertragung auf andere, kann auf beliebig viele Personen übertragen
werden und ist beliebig teilbar.
2.6.2 Strategische Ressource Wissen und Know How
Henkel CEE nutzt diese strategische Ressource auf besonders effiziente Weise. Die
Henkel CEE Zentrale in Wien bekommt Informationen und Wissen von allen
Tochterunternehmen in den einzelnen Ländern in Mittel- und Osteuropa. Dieses
Wissen wird von der Zentrale in Wien verarbeitet und in neue Kernkompetenzen
umgewandelt. Das bedeutet, dass die Zentrale aus den Information und dem Wissen
der Töchter neues Wissen entstehen lässt. Dieses Wissen wird dann wieder in
geeigneter Form an die Tochterunternehmen weitergegeben. Damit erhalten die
einzelnen Töchter Wissen, dass sie alleine nicht generieren könnten. Ausgestattet
2
vgl. Fink, 2002
9
PS Euro-BWL
mit diesem Wissen generieren die einzelnen Töchter nun wieder spezielles Wissen
,dass sie ihrerseits nun wieder an die Mutter in Wien weitergeben.
Damit schließt sich der Kreis und das System stabilisiert sich.
Daraus lässt sich schon erkennen, dass dem Wissensmanagement hier ganz
besondere Bedeutung zukommt. Es kann als eine der wesentlichsten Ursachen für
das Bestehen internationaler Konzerne angesehen werden.
In diesem System des Wissensaustausches erhalten alle mehr Wert an Ressourcen
als sie weitergeben. Dabei geben die Tochtergesellschaften lokales Wissen, welches
kopierbar wäre, weiter und erhalten im Gegenzug eine neue Qualität von Wissen,
das in seiner Form – zumindest kurzfristig – nicht kopiert werden kann. Es bildet
somit für die einzelnen Töchter am jeweiligen lokalen Markt die Basis für
Überlegenheit gegenüber den Mitbewerbern.
Bei dieser Vernetzung der Unternehmen wird nicht nur auf ein gut funktionierendes
Berichtswesen (Monitoring), sondern auch auf die Pflege von sozialen Beziehungen
Rücksicht genommen. Ziel ist ein gemeinsames Verständnis der Manager der
verschiedenen Tochterunternehmen über die Interessen der Zentrale
herbeizuführen.
Dies wird durch verschiedene Maßnahmen, wie gemeinsame Trainings oder
Jobrotation gefördert. Üblich ist auch der temporäre Austausch der Manager der
Zentrale mit jenen der Tochtergesellschaften.
Diese wechselseitigen Versetzungen sind bei Henkel schon seit vielen Jahren
selbstverständlich.
Das Ergebnis ist, dass Henkel nicht nur Marktführer in vielen Ländern und Bereichen
ist, sondern das Henkel in einigen Bereichen auch Technologieführer ist.
Auch dies ist auf den richtigen Umgang mit der strategischen Ressource Wissen
zurückzuführen.
2.6.3 Kernkompetenz Forschung
Die anwendungsorientierte Forschung und Entwicklung ist die Kernkompetenz von
Henkel
Umfangreiches Know How, Kreativität sowie bilden die Ausgangspunkte für
erfolgreiche Innovationen, die Kundenzufriedenheit schaffen.
Im produktionstechnischen wie im verfahrenstechnischen Bereich findet die meiste
Innovation noch immer im Werk in Wien statt. Man hätte diesen Standort eigentlich
im Sinne der Kostensenkung schließen und die Produktion in ein Billiglohnland in
den Osten verlagern können. Man stellte aber fest, dass es dort an Know How und
am Willen der Mitarbeiter fehlte, um produktionstechnische Innovation zu erreichen.
Vor allem fehlt in diesen Länden der Wille und die Kultur zur permanenten
Veränderung bzw. Verbesserung. Dies macht aber einen erheblichen Anteil an der
Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit aus.
Man entschloss sich daher, die Produktion in Wien aufrecht zu erhalten. Hier bestand
bereits ein betriebliches Vorschlagswesen, also sogenannte Qualtity Circles. Diese
lieferten regelmäßig wertvolle Inputs der Mitarbeiter und daraus weitere
Innovationen.
10
PS Euro-BWL
Natürlich wird die Innovation aus Österreich an alle anderen Unternehmen im
Verbund weitergegeben, womit die weiter oben beschriebene Dynamik und das
schwer kopierbare Wissen entsteht.
Konkretes Ergebnis, welches sich aus den Inputs der Quality Circles ergeben hat ist
zum Beispiel ein Halbfertigfabrikat, ein Basispulver, das sehr einfach weiter zu
Waschmittel verarbeitet werden kann.
Dieses Pulver wird dann an technisch weniger gut ausgestattete
Produktionsstandorte geliefert und dort zu Waschmittel fertigverarbeitet.
Diese neueste Innovation wird Compound-Technologie genannt. Basierend auf
dieser Technologie können wie schon beschrieben Waschmittel im Baukastensystem
hergestellt werden.
Generell ist ein sehr großer Teil der Forschungsaktivitäten auf Deutschland
konzentriert. Innerhalb der Henkel CEE leitet und steuert Henkel Austria die
Entwicklungsaktivitäten.
Die Mitarbeiter der sogenannten local R&D (Forschung & Entwicklung) aller
Standorte sind in einem Netzwerk organisiert, welches eine effektive Koordination
der Aktivitäten ermöglicht. Dadurch wird vor allem die rasche Adaptierung neuer
Rezepturen ermöglicht und die strategische Ressource Know How erfolgreich und
effizient transferiert.
Eines der wichtigsten Ziele, die gerade verfolgt werden ist die Harmonisierung der
Rezepturen und Verpackungen in den osteuropäischen Märkten.
2.6.4 Unternehmensgrundsätze & Ziele
2.6.4.1 Umweltschutz
Ein wichtiges und auch gut kommuniziertes Ziel von Henkel ist der Umweltschutz.
Es werden daher bei allen Aktivitäten die Erfordernisse des Umweltschutzes
beachtet. Henkel ließ und lässt sich nach weltweit gültigen Standards zertifizieren
und lässt dies als maßgeblichen Faktor in die PR einfließen.
Es gibt ein System von Umweltschutz- und Sicherheitsschulungen, welches die
Mitarbeiter für dieses Thema sensibilisieren soll. Die Mitarbeiter werden aufgefordert
aktiv zum Umweltschutz beizutragen und sich zu den Zielen bezüglich
Umweltschutz, Sicherheit und Gesundheitsschutz zu verpflichten.
2.6.4.2 Verantwortlich Handeln
In allen Henkel- Unternehmen gelten die Grundsätze der Initiative „Responsible
Care“, welche den Henkel Mitarbeitern eine Handlungsrahmen vorgeben.
Bei der Produktion gelten bei allen Standorten weltweit die gleichen Standards,
welche meist über die gesetzlich Vorschriften hinausgehen. So werden Anlagen
ständig modernisiert und auf den letzten Stand der Technik gebracht und Rezepturen
geprüft und aktualisiert.
Bei der Entwicklung neuer Verfahren bzw. Anlagen werden Faktoren wie
Umweltschutz, Sicherheit, geringer Ressourcenverbrauch in der Konzeption
berücksichtigt.
11
PS Euro-BWL
2.6.4.3 Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
Henkel möchte sich nicht nur an die Grundsätze der „Responsible Care“ halten,
sondern auch ein attraktiver Arbeitgeber sein.
Daher wird die stetige Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes zu einem
der wichtigsten Unternehmensziele erklärt.
Grundlage ist die ganzheitliche Betrachtungsweise, die Arbeitsorganisation,
Sicherheitsmanagement,
Sicherheitstechnik,
Produktionsverfahren
(inklusive
verwendeter Stoffe sowie die arbeitsmedizinische Vorsorge mit einbezieht.
- wirksam
2.7 Fazit
Henkel kehrt seine Kernkompetenz und Engagements auf oben genannten Gebieten
bestens und vor allem PR hervor.
Auch ist zu sagen, dass Henkel seine strategischen Ressourcen im internationalen,
interkulturellen
Bereich
hervorragend
einzusetzen,
zu
bewahren
und
weiterzuentwickeln weiß. Dieses Wissen um den Umgang mit strategischen
Ressourcen und Kompetenzen bildet so gesehen selbst wieder eine wertvolle,
seltene und schwer kopierbare Ressource nach Jay B. Barney.
3 HENKEL – STRATEGIE FÜR RUSSLAND
3.1 3 Erfolgsfaktoren3:
Bei der Entscheidung, in einen neuen Markt einzutreten, sollten folgende 3 Faktoren4
beachtet werden:
3.1.1 Eigentümer (Strategie und Kapital)
Der westliche Eigentümer sollte über eine freie strategische Kapazität verfügen.
Weiters sollte er fähig sein, das eigene Management und das Management im
Partnerunternehmen zu kontrollieren (Kollusionsgefahr!). Außerdem sollte genügend
Kapital für einen Markteintritt zur Verfügung stehen.
3.1.2 Management (Technologie, Führung und Kontrolle)
Bei einem Einstieg in einen neuen Markt sind ein bis zwei westliche Manager
unabdingbar. Allerdings kann es zu großen Kommunikationsproblemen und intrakulturellen Konflikten kommen, wodurch diese Manager über derartige Fähigkeiten
verfügen sollten. Der östliche Partner bringt im allgemeinen seine Kenntnis über
kurzfristige Strategien (Überlebensstrategien im lokalen Umfeld) ein. Er sollte über
eine große Kommunikationsbereitschaft verfügen und motivierbar und motivierend
sein. Im allgemeinen haben östliche Manager eine geringe Neigung, Entscheidungen
zu delegieren und sich auf Ziele festzulegen.
3
Vgl. Fink, 2002
12
PS Euro-BWL
3.1.3 Personal (Qualifikation und Motivation)
Das östliche Personal unterscheidet sich vom westlichen hauptsächlich dadurch,
dass es verhältnismäßig „billig“ ist, d.h. die Entlohnung geringer als im Westen
ausfällt. Es hat einen eher kurzen Zeithorizont und zeichnet sich durch eine hohe
Leistungsbereitschaft
und
Leistungsfähigkeit
sowie
eine
große
Kommunikationsbereitschaft aus. Dadurch können östliche Mitarbeiter sehr leicht
entwickelt werden und auch das bereits vorhandene technische Know-How kann
effizient genutzt werden. Nachteile können sich durch die geringe
Entscheidungsfreudigkeit und das hohe Sicherheitsbedürfnis ergeben
.
Für einen erfolgreichen Eintritt in einen neuen Markt werden jedoch immer westliche
Spezialisten erforderlich sein.
3.2 SWOT Analyse
Für die strategische Unternehmensanalyse werden wir die gängigste Methode, die
SWOT Analyse, verwenden. Zuerst gehen wir auf Stärken und Schwächen des
zukünftigen Joint-Ventures ein, bevor wir uns den Gelegenheiten und Bedrohungen
des zukünftigen Marktes zuwenden.
3.2.1 Eigene Stärken und Schwächen5
Stärken
Eigentümer
Erprobte Strategie (Henkel liefert KnwoHow über Marketing, Distribution,
Kontrollierbarkeit des Managements
Technologie, östl. Partner bringt
keine explizite Erfahrung mit Rußland
Marktkenntnis sowie Anlagen ins JV ein) (Gefahr der Ähnlichkeit verschiedener
Erprobte Technologie mit westl. StandardsMärkte
Finanzierung durch Cash-Flows
Hohe Eigenkapitalquote (38,5% im
Gesamtkonzern)
erleichtert
interne
Finanzierung
Dachmarke, Image-/Goodwilltransfer
(Vertrauensbildung)
Innovative Produkte (Gel-FlüssigwaschMittel, Compound-Technologie)
Marketing-knowledge und Erfahrung mit
Distribution
5
Schwächen
Hoher Preis der Produkte
Aufbau eines Distributionssystemes
in Russland erforderlich
vgl. Henkel CEE kurz gefasst, 2001
13
PS Euro-BWL
Kontrollierbarkeit
des
östlichen
Management Cross Cultural Experiences mit Osten
Partners
(speziell
Urkraine;
große
Kommu- (Korruption, Produktion, Qualitätsnikations-und Konfliktfähigkeit
standards)
Ganzheitliches Unternehmenszielsystem Probleme bei Durchsetzbarkeit der
integriert alle erfolgsrelevanten Ziel- Entscheidungen, die in Wien getroffen
dimensionen.
(Markt-,
Mitarbeiter-, wurden
Umwelt- und Gesellschafts- , Technologieund Innovations-, Produktions- und
Kostenorientierung).
Übergreifendes
Controlling-/Risikosteuerungssystem (Risikoatlas)
Probleme bei Aufrechterhaltung der
Knowledge Management System (DatenZiele, die im Westen festgelegt
banken stellen Wissen zu Prozessen,
wurden
Erfolgsfaktoren, Lösungsvorschlägen und
Fehleranalysen zur Verfügung.)
Motivation
der
östl.
Mitarbeiter
Zentral
organisierte
Forschung
&
(limitierte Aufstiegschancen, Probleme
Entwicklung (Innovative Forschung um
mit Sprache, ...)
das bestehende Produktportfolio auszubauen, Erschließung neuer Geschäftsfelder über Forschungsgesellschaften
und
Beteiligungen
an
jungen
Unternehmen)
Qualitätsmanagement (Zertifizierung nach
ISO 9000 Qualität und ISO 14001 Umwelt
für
alle
Produkte
und
Zulieferer
angestrebt,
Interne
Standards
für
Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz
sowie Qualität, -> Economies of Quality)
Vom
Management
Innovationsklima
Personal
Einsparung bei Entlohnung
Leistungsbereitschaft
Entwicklungsfähigkeit
getragenes
Geringe Entscheidungsfreudigkeit
Grosses Sicherheitsbedürfnis
Erforderlichkeit westl. Spezialisten zur
Nutzung von vorhandenem technischen Kontrolle und Aufrechterhaltung der
Know-How
Standards
Große Kommunikationsbereitschaft
14
PS Euro-BWL
3.2.2 Möglichkeiten und Bedrohungen für Absatz und Produktion in Russland
3.2.2.1 Makroökonomische Gesichtspunkte6:
Auch wenn Russland manche enttäuscht haben mag, das Land bietet dennoch
riesiges Potenzial. Die Daten sprechen für sich: Russland ist mit 146 Mio.
Einwohnern der bevölkerungsreichste Staat Europas, und hat nicht nur
Wachstumschancen aufgrund seiner Bodenschätze, sondern verfügt auch über
entwickeltes Humankapital in einigen Sektoren. Das Wachstum seit der Krise 1998
gibt dieser Fundamentaleinschätzung recht: durchschnittlich 6% Wachstum (seit
1999), die Inflationsrate wurde auf unter 20% gedrückt, die Entwicklung des Rubels
in stabile Bahnen gelenkt. Dazu kommt die politische „Ernüchterung“ und
Stabilisierung seit der Machtübergabe an Putin, die demokratiepolitisch bedenklich
sein mag, aber wirtschaftlichen Interessen entgegenkommt.
Die Zielgruppe für westliche Produzenten ist zweifellos die wachsende Mittelklasse:
Je nach Analyse und angenommener Einkommensuntergrenze (die je nach Region
unterschiedlich angesetzt werden sollte7), variieren die Schätzungen zwischen 12
und 30 Mio. Russen als deren Mitglieder, das sind 8% bis 20% der Bevölkerung.
Nach einer eher pessimistischen Studie gehören 20% der Moskauer und 10% der
Einwohner russischer Millionenstädte zu dieser Mittelklasse, während Landbewohner
kaum derartige Einkommen aufweisen.
Die momentane Entwicklung dürfte die Mittelklasse eher stärken, d.h. längerfristig ist
von höherer Kaufkraft auszugehen – was von Russland als Schlüsselmarkt der GUS
auch auf die Nachbarstaaten ausstrahlen dürfte.
Dennoch bedrohen zahlreiche Schwächesymptome die junge „Marktwirtschaft“: Der
konjunkturelle Aufschwung ist stark Ölpreis-abhängig und könnte jederzeit wieder
stoppen. Die Politik der russischen Notenbank ist eher von Glück denn von Weisheit
geleitet und würde in so einem Fall eventuell eine neue Finanzkrise provozieren. Das
Bemühen der russischen Regierung um die WTO-Mitgliedschaft (die westlichen
Konzernen das Handeln erleichtern würde) ist aber nicht nur von dieser Seite
gefährdet: Russland ist nämlich noch gar nicht offiziell als „Marktwirtschaft“
anerkannt. Die rechtliche Lage, was Steuern, Einfuhrbestimmungen und JointVentures betrifft, ist immer noch unübersichtlich, und das momentan positive
Geschäftsklima seitens der Regierung könnte sich rasch wieder ändern. Das
mikropolitische Umfeld und die Geschäftspraktiken sind teilweise grundverschieden
vom europäischen Usus. Und schlussendlich trifft ein rechtliches Problem die
westlichen Produzenten ganz besonders – um den Schutz von geistigem Eigentum
ist es in Russland schlecht bestellt. Die Unterwanderung durch Schmuggler und
Fälscher von Markenprodukten ist extrem: in der vergleichbaren Ukraine werden bei
bekannten Marken bis zu 40% der dort angebotenen Konsumgüter von Schmugglern
vertrieben.
3.2.2.2 Marktchancen im Sektor Chemische Konsumgüter
Verbraucher
6
7
Studie zur Gesellschaft und Politik in Rußland, 1999
Die Untergrenze beträgt zwischen 400 und 700 Euro monatliches Haushaltseinkommen.
15
PS Euro-BWL
Wie bereits aufgezeigt, ist die potenzielle Zielgruppe für westliche Produkte eine
Minderheit: Nur die Mittelklasse kauft im großen Umfang westliche Markenprodukte –
während die unteren Einkommensschichten auf die um die Hälfte bis zwei Drittel
billigeren inländischen Marken angewiesen sind. Dabei stehen aber „westliche“
Produkte wesentlich höher in der Gunst des Konsumenten: Die Mittelklasse
bevorzugt importierte Produkte und greift erst danach nach dezidierten JointVenture-Marken (die als halb „russisch“ gelten). Mit rein russischen Marken wird
generell niedrige Qualität assoziiert.
Die Hauptauswahlkriterien des russischen Verbrauchers sind folgende: Preis,
Verkäuferreputation und erst dann die Markenbekanntheit. Dabei besteht geringe
Markenloyalität an sich, höher wird jedoch das Herkunftsland geschätzt – wobei
Deutschland hierbei generell einen guten Ruf genießt.
Distribution
Grundsätzlich ist bei der Distribution in Russland eine starke regionale
Unterscheidung zu machen: Moskau und St. Petersburg sind die beiden
„Brückenköpfe“ in denen westliche Distributionsmuster (wie Supermarktketten) stark
ins Gewicht fallen. Dem entspricht auch das hohe Preisniveau dieser beiden Städte
und die starke Konkurrenz westlicher Anbieter. Die Großstädte der Regionen werden
hingegen nach einem anderem Muster versorgt. Hier läuft der Handel über regionale
Großhändler (nur teilweise mit internationalen Kontakten), die kleine
Einzelhandelsunternehmen beliefern: So ist z.B. schon der am stärksten
konzentrierte Bereich des russischen Retail in über 100 Unternehmen zersplittert.
Dementsprechend besteht in den großen Städten Russlands immer noch eine
Knappheit spezieller westlicher Konsumgüter. Eine derartige Situation erfordert
Anpassungsfähigkeit der Zulieferer, wie z.B. Spezialisierung auf Sendungen kleinen
Umfangs.
Zulieferer
Seit dem Umbruch sind die auf Endverbraucher spezialisierten chemischen
Kombinate Russlands (hptsl. im Südural und an der mittleren Wolga) oft stillgelegt
worden. Die meisten Produktionsstandorte haben bis 1998 nur in Form von JointVentures überlebt. Entsprechend der gestörten Produktionskette müssen
speziellchemische Rohstoffe für diesen Sektor zumeist importiert werden.
3.2.2.3 Die Märkte von Henkel-CEE
Hygiene & Kosmetik8
Der Umfang des Markts für derartige Produkte wird auf drei bis vier Mrd. Euro
geschätzt (2001) und weist momentan Wachstumsraten von nahezu 20% p.a. auf.
Speziell in diesem Sektor ist die Zuliefer- und Verpackungsindustrie schwach
entwickelt (lokale Produzenten greifen auf importierte Materialien zurück). Importzölle
von 15% bereiten zwar wenig Probleme für den Import von Luxuswaren, stellen aber
doch eine Hürde für das Mittelpreissegment dar. Während russische Firmen hohe
Marktanteile bei hygienischen Low-Tech-Produkten wie Zahnpasta, Cremes, usw.
8
Kamayeva, 1998 und Maksimova, 2001
16
PS Euro-BWL
(mit z.T. äußerst mangelhafter Qualität) besitzen, befindet sich der Bereich der
Haarpflege und -farben zu 60% unter westlicher Kontrolle. Als besonders wichtige
Abnehmer für die Mittelpreisprodukte ist hier die „Professsional Hair Care“
auszumachen: Friseurgeschäfte und Schönheitssalons gibt es allein 2000 in Moskau
und St. Petersburg, und immer mehr entstehen in den Millionenstädten der
Industrieregionen.
Waschmittel & Haushaltsreiniger9
450 russische Unternehmen produzieren mehr als 500 verschiedene
Haushaltschemikalien, die wiederum in 16 Untergruppen unterteilt werden. Die
meisten Unternehmen sind klein, und rund 100 sind spezialisierte Unternehmen. Die
meisten Produkte werden im Einzelhandel in Geschäften, Märkten und
Serviceniederlassungen (Wäschereien, Hair Salons,...) vertrieben. Ungefähr 90 %
des gesamten Outputs wird im Einzelhandel vertrieben.
Zwischen 1991 und 1997 ist der Output an Haushaltschemikalien um die Hälfte
gefallen,
hauptsächlich
durch
fallende
Lebensstandards
und
Einkommensverhältnisse im Land. Nach einem leichten Anstieg 1997 ließ die
Finanzkrise im August 1998 zahlreiche Güter, unter ihnen Haushaltschemikalien,
kurzfristig von den Regalen der Geschäfte verschwinden. Die Preise für Importgüter
stiegen um bis zu 30 % und hatten auch Auswirkungen auf russische Produkte: Die
Großhandelspreise für Haushaltschemikalien verdoppelten sich im Dezember 1998
verglichen mit dem Vormonat. Dadurch und durch die Verringerung des
Haushaltseinkommens verschwand fast die Nachfrage nach diesen Produkten.
Vierzig Prozent des Marktes für Haushaltschemikalien machen Waschmittel aus, und
zwar hptsl. Pulverwaschmittel (80%). Und dieser Markt ist bedeutsam, aber dennoch
unterentwickelt: Der durchschnittliche Verbrauch an Haushaltschemikalien pro
Haushalt und Jahr beträgt in Russland 2,5 kg, in der Europäischen Union hingegen 9
kg. Laut Statistik besitzen 88% der russischen Haushalte eine Waschmaschine,
allerdings sind die älteren Modelle oftmals nicht mit Automatik ausgestattet, d.h. sie
sind zeitaufwändig und werden dementsprechend weniger häufig benutzt. Die
Hauptzielgruppe für den Verbrauch Produkte westlichen Standards ist wieder die
Mittelklasse, deren Waschmaschinen fast ausschließlich aus den letzten acht Jahren
stammen; die obere Mittelschicht verfügt darüber hinaus über Geschirrspüler. In den
schwächeren Einkommensschichten dagegen dürfte der Bedarf weniger nach
spezialiserten Produkten, sondern eher nach einfachen Waschpulvern und
Handwaschmitteln ausgereinigt sein; ein Bedarf, der eher durch einheimische
Marken gestillt wird.
Chemikalien für den Bausektor10
Bauten für private Auftraggeber in Russland sind selten Neubauten: Das
Marktpotenzial liegt momentan vielmehr in der Renovierung und im Umbau von
Wohnungen und Büros. Der steigende Lebensstandard der Bevölkerung ermöglicht
eine Hebung der Wohnstandards, die vor allem durch die Beseitigung von
Missständen aus älterer Zeit stammen. Neue Böden und Tapeten, Fenster und Türen
werden massenhaft nachgefragt. Dementsprechend wächst der Umsatz von der
9
The Russia Journal Online, 1999
Bisnis, 2002
10
17
PS Euro-BWL
Renovierung dienenden Baumaterialien derzeit mit etwa 15% p.a. Die Nachfrage ist
aber bei weitem noch nicht gesättigt – vor allem in den Regionen herrscht Knappheit
an speziellen Baumaterialien. Und für genau diese Baumaterialen benötigt man
spezialchemische Produkte: Kleister, Mörteladditive, Klebstoffe aller Art, etc.
In der Renovierung werden die meisten Eigentümer/Mieter selbst tätig, doch der
Anteil von registrierten Baufirmen steigt: Laut einer repräsentativen Studie lassen
11% der St. Petersburger Verbesserungen in ihrer Wohnung durch eine private
Baufirma vornehmen. Und gerade die Mittelklasse als deren Auftraggeber verlangt,
dass dabei qualitativ hochwertige (meist westliche) Materialien zum Einsatz kommen.
Gleiches gilt für die großen Firmen und ausländischen Repräsentanzen, die ihre
Büros ebenfalls von privaten Bauunternehmen erstellen lassen.
In beiden Fällen decken kleine und mittlere Unternehmen (KMU) 90% des Markts für
Renovierungen ab. Diese KMU verfügen nur selten über supraregionale, geschweige
denn internationale Kontakte und verlassen sich beim Einkauf hptsl. auf lokale
Einzelfachgeschäfte. Diese Einzelhändler werden meist von regionalen
Großhändlern versorgt – der Ankauf von Produkten direkt vom Hersteller ist selten.
Wenn Produzenten als Zulieferer direkt im Fachhandel in Erscheinung treten, so
geschieht dies meist mittels „Vermietung“ von Geschäftsräumlichkeiten: d.h. der
Einzelhändler reserviert gegen monatliche Zahlungen einen Teil seiner
Verkaufsfläche für den Produzenten, der das damit das Umsatzrisiko seiner Produkte
trägt. Dabei wird jene Verkaufsfläche allerdings vom Personal des Einzelhändlers
betreut.
Noch nehmen Großmärkte nach westeuropäischem Vorbild eine relativ schwache
Stellung im Baumaterialien-Einzelhandel ein. Einige Ketten haben sich bereits in
Moskau und St. Petersburg etabliert und bedienen sowohl selbständige Handwerker
als auch Endverbraucher (die meist zu den Mittel-Verdienern gehören). Bis jetzt ist
noch nicht einmal der Markt dieser beiden Weltstädte gesättigt, was
Umsatzzuwachsraten von 15-20% p.a. beweisen. Allerdings planen die mit
westlichen Produkten gut bestückten Ketten, in die Großstädte der Regionen zu
expandieren, sobald der Markt der beiden größten russischen Städte gesättigt ist.
Was das Wissen im Umgang mit technisch entwickelten Baustoffen betrifft, so ist zu
sagen, dass sowohl Vertriebspersonal als auch professionelle Anwender kaum über
entsprechendes Know-How verfügen. Dem entspricht die Tatsache, dass bei den
angesprochenen KMU ausgebildete Arbeiter nur die höheren Positionen einnehmen,
während das Gros der Arbeiter von schlecht gebildeten und geschulten
Gastarbeitern aus den ländlichen Regionen und den anderen GUS-Staaten gestellt
wird. Gerade im Bereich spezieller Chemikalien dürfte somit das fehlende Know-How
ein zentrales Problem bei der Anwendung darstellen.
Generell ist darauf hinzuweisen, dass ein allgemeines Zollniveau von 5% für
Bauchemikalien deren Export nach Russland erleichtert.
18
PS Euro-BWL
3.3 Wettbewerbsanalyse
3.3.1 Kosmetik und Körperpflege11
Die Finanzkrise (17. August 1998) in Russland hat die Nachfrage nach
Kosmetikprodukten signifikant verändert. Vor der Krise wurde der Anteil der lokalen
Produktion auf rund 20 % geschätzt. Als Folge des abgewerteten Rubels konnten sie
ihren Anteil auf 65% des kompletten Marktes erhöhen. Der Import an
Kosmetikprodukten ist nach der Krise stetig gefallen und hat beinahe aufgehört. Er
wird derzeit auf 30 – 35% des Gesamtmarktes eingeschätzt.
Vor der Krise haben heimische Produzenten hauptsächliche günstige Marken bei
Hygiene- und Hautpflegeprodukten hergestellt. Heutzutage haben sie nicht nur ihr
Produktionsvolumen vergrößert, sondern auch die Qualität konstant verbessert und
neue Produkte bei Einsatz modernster Technologie und Zutaten (biologisch aktive
Zusätze, Fruchtsäuren, etc.) kreiert. Als Ergebnis ist die Qualität der
Haarpflegeprodukte vergleichbar mit ausländischen Marken, außer bei der
Haarfärbung. Die Qualität der heimischen Hautpflegeprodukte hat sich gebessert,
auch wenn sie noch nicht mit ausländischen Marken vergleichbar ist.
Die heimische Produktion an Schönheits- und Gesundheitsprodukten konzentriert
sich auf 120 Unternehmen mit 15 führenden Fabriken, die 80 % des gesamten
Volumens produzieren. Es gibt zwei Hindernisse, die die Verbesserung des
Qualitätsniveaus lokaler Produkte behindern: Mangel an qualitativ hochwertigem
Verpackungsmaterial und hohe Abhängigkeit an importierten Rohmaterialien. Beides
ist auf die frühere COMECON-Organisation zurückzuführen, die auf Spezialisierung
und Distribution der Produktion zwischen verschiedenen Mitgliedsstaaten
ausgerichtet war. Russland hat daher diese Produkte aus anderen spezialisierten
sozialistischen Ländern bezogen und hat deshalb den Vorteil von niedrigeren
Preisen ausnutzen können. Jetzt sind die damaligen Zulieferer viel zu teuer und es
muß auf lokale Produktion umgestiegen werden. Diese ist oft out-of-date und kann
der ganzen Nachfrage für Verpackungen nicht nachkommen. Deshalb muß vieles
vom Ausland importiert werden.
Alles in allem kann man sagen, dass im Ausland erzeugte Haut- und
Haarpflegeprodukte noch immer ein hohes Marktpotential in Russland haben. Die
domestische Produktion an Make-up, Parfum und Nagelprodukten kann
qualitätsmäßig noch immer nicht mit bekannten ausländischen Marken konkurrieren.
Daher wird dieser Markt noch immer von importierten Gütern dominiert.
Während der letzten 5-6 Jahre war die Strategie europäischer Produzenten ihre
Produktionsstätten immer näher an den Endverbraucher zu rücken. Deshalb haben
einige von ihnen (Unilever, Henkel) Fabriken in Russland gekauft. Der Sinn dahinter
liegt bei einer Einsparung an Produktionskosten durch günstigere Löhne, geringere
Transportkosten und Zölle um fähig zu sein, schneller auf Veränderungen am Markt
zu reagieren und zielgruppenspezifische Werbung betreiben zu können. Der größte
Nachteil ausländischer Produkte (egal ob importiert oder lokal erzeugt) liegt am
Preis. Sie kosten ca. 2-4 mal soviel wie heimische Produkte.
11
Maksimova, 2001
19
PS Euro-BWL
3.3.1.1 Haut-und Haarpflegeprodukte:
Der Anteil der lokal erzeugten Haut- und Haarpfegeprodukten wird auf 70 % des
Gesamtmarktes geschätzt. Green Mama, Svoboda, Nevskaya Kosmetika, Kalina,
Linda and Uralskiye Samotsvety dominieren den Markt. Ein relativ junges
Unternehmen, Green Mama, das in 1990 gegründet wurde, gehört jetzt zu den
Schlüsselzulieferern an Hautpfegeprodukten und kontrolliert 4,7 % des
Gesamtmarktes (Vedomosti Newspaper, May 29, 2000). Seine Hauptkonkurrenten
sind U.S. Avon Beauty Products (5,7 %) und die schwedische Firma Oriflame
Cosmetics (4,9 %).
Der Haarpflegeproduktmarkt wird stark von lokalen Marken oder ausländischen
Marken, die lokal erzeugt werden, beeinflusst. Beispiele dafür sind Schwarzkopf und
Unilever, die ihre dominante Stellung speziell im Shampoo-Markt ausgebaut haben.
Procter & Gamble und L’Oréal, die keine lokalen Produktionsstätten haben, spielen
ebenfalls eine wichtige Rolle.
Unilever hat 1994 die Severnoye Siyaniye-Fabrik in St. Petersburg gekauft und
begann, international etablierte Marken lokal zu produzieren (Sunsilk und Organics).
Die deutsche Firma Schwarzkopf & Henkel startete die Produktion des bekannten
Shampoos Schauma in der russischen Chemiefabrik Dzerzhinsk in der Region
Nischni Nowgorod Region. Die US-Firma Procter & Gamble hat mehr als 20 Marken
in Russland eingeführt, unter ihnen Wash &Go, Head & Shoulders und Pantene hair
care lines. Bis heute hat das Unternehmen noch keine lokale Produktion für Produkte
im Bereich Haarpflege, Mundhygiene oder anderen kosmetischen Linien
vorgenommen.
7
7
6
6
6
5
5
4
4
3
2
1
0
Unilever
Procter &
Gamble
Bolgarskaya Schwarzkopf
Rosa
L'Oréal
Abb. 1: Marktanteile im Shampoo-Sektor12
12
GFK-USM, 1999
20
PS Euro-BWL
3.3.1.2 Haarfärbemittel:
Der Haarfärbemittelmarkt wird voll von westlichen Produzenten wie L’Oréal, Wella,
Schwarzkopf, Eugene Perma, Revlon, Indola, Londa, etc. dominiert. Deutschland ist
der
führende
Zulieferer
and
Haarfärbemitteln
in
Russland.
Billige,
Niedrigstqualitätsprodukte von Drittländern sind fast vom Markt verschwunden, dafür
haben sich einige lokale Hersteller mit Marken wie Gamma, Elona oder Ro’Kolor
durchgesetzt.
3.3.1.3 Deodorants and Rasierprodukte
Lokale Produktion an Deos und Rasierprodukte ist sehr niedrig (2 % vom gesamten
Markt). Führende Markens sind Fa, Lady’s Speed Stick, Rexona und Secret und bei
den Rasierschäumen Gillette, Florena, Nivea, Denim, Old Spice, Mennen und Harley
Davidson. Die führenden Hersteller dieser Produkte sind also Schwarzkopf & Henkel,
Procter & Gamble, Unilever und einige andere.
3.3.2 Wasch- und Reinigungsmittel13
1997 machten synthetische Waschmittel rund zwei Fünftel des gesamten
Haushaltschemiemarktes aus. Rund 60 russische Unternehmen in 30 Regionen
produzieren Haushalts- und Industriechemikalien. 45 von ihnen beliefern den
Einzelhandel. Die drei größten Unternehmen, Era, Novomoskovskbytkhim und
Henkel-Süd besitzen 34 % der Gesamtkapazität und kontrollieren 70 % des Marktes
für Waschmittel.
Zwischen Jänner und September 1998 reduzierte sich der Gesamtoutput an
Chemikalien um 20 %. Auch starke Firmen waren durch den Crash des Rubels und
die zurückgehende Nachfrage gezwungen, ihren Output zu reduzieren. Importe
stiegen von 22 auf 35 % und die heimische Produktion schrumpfte von 78 % in 1997
auf 65 %.
Die größten Haushaltschemikalienproduzenten werden von großen westlichen
Unternehmen besessen. Procter & Gamble hat sich in die Firma
Novomoskovskbythkhim eingekauft, Henkel (Düsseldorf) besitzt Era, Henkel Süd und
die Mehrheitsanteile an der Firma Pemos und Unilever besitzt Anteile an der Firma
Aist (jedoch keine Mehrheitsanteile). Novomoskovskbythkhim, Henkel Süd und Aist
spezialisieren sich auf synthetische Waschmittel in Puderform, Era produziert diese
plus Desinfektionsmittel und Klebstoffe. Russland’s eigene kleine Produzenten waren
bisher nicht fähig, mit den ausländischen Giganten zu konkurrieren. Ihnen fehlt das
Kapital um die Rohmaterialien und das qualitativ hochwertige Verpackungsmaterial
zu kaufen. Um die Anteile in ihrer Marktnische zu behalten, halten sie die Preise
niedrig, stecken Verluste ein und verschwinden von Zeit zu Zeit. Deshalb haben
russische Produzenten beschlossen, eine Assoziation zu gründen und die Situation
umzudrehen.
1993 kaufte Procter und Gamble einen Mehrheitsanteil am russischen Chemiewerk
Novomoskovskbytkhim in der Region Tula. Das Unternehmen produziert jetzt eine
13
The Russia Journal Online, 1999
21
PS Euro-BWL
reihe an Waschmittel und Hygieneprodukten, z.B. die Waschmittel Tide und Myth,
Always Binden für Frauen, Fairy Geschirrwaschmittel, Comet Reinigungs- und
Desinfektionsmittel etc. Dank eines 50-Millionen-$-Investments und einer extensiven
Marketing und Anzeigenkampagne von P & G stieg der Anteil der Produktion an
synthetischen Waschmitteln und Haushaltschemikalien dieser Firma um 150 % auf
41,6 % zwischen 1995 und 1997.
1990 hat Henkel gemeinsam mit der Firma Khimvolokno in der Stadt Engels (Region
Saratow) das Joint Venture „SovHenk“ (später: Henkel Süd) gegründet. 1993 kaufte
das Unternehmen Anteile am Unternehmen Era in St. Petersburg. Heutzutage besitzt
Henkel 100 % der Anlagen in Engels, 95 % der Firma Era und seit Dezember 2000
84,5 % der Anteile an der Firma Pemos (Perm), dem zweitgrößten Produzenten an
Waschmitteln in Russland. 3 russische Unternehmen des deutschen Konzerns
formen den Konzern „Henkel Russia“, welcher den unumstrittene Marktführer im
Bereich Waschmittel darstellt. Seit 1 Mai 2001 hält das Unternehmen 29 % des
Marktes an synthetischen Waschmitteln im Land und produziert auch eine weite
Palette an Konstruktions- und Industrieklebern als auch für Privatgebrauch. Henkel
Russland erweitert seine Produktpalette je nach Marktnachfrage. Die Waschmittel
Losk, Laska, Pemolux, Deni und Dixan und seit 2000 auch Persil und Pril sind
wohlbekannte Marken am russischen Markt.
1998 gründeten 17 russische Chemiefabriken, 3 Banken und eine
Versicherungsgesellschaft die Assoziation russischer Produzenten für synthetische
Waschmittel und Haushaltschemikalien gegründet. Sie inkludiert Korund und
Khimmash in Dzerzhinsk, Rossa in Perm und Khimmashexport und die Ratibor-Bank
von Moskau.
25
22
20
14
15
10
8
4
5
0
Henkel
Procter &
Gamble
Aist
(Unilever)
Benckiser
Abb. 1: Marktanteile im Waschmittelsektor14
14
GFK-USM, 1999
22
PS Euro-BWL
3.3.3 Klebstoffe für Konsumenten und Handwerk, Surface Technologies und
Cognis15
Der Importmarkt für Bauprodukte wird derzeit von europäischen Zulieferern
dominiert, jedoch zeigt die heimische Industrie Anzeichen eines Aufschwunges nach
der schweren Depression Ende der 90er. Ehemalige staatliche Unternehmen
kümmerten sich nicht viel um die Qualität und Vielfalt der angebotenen Produkte. Mit
dem Fall der Sowjetunion und der Liberalisierung des Marktes konnten sich nur jene
Firmen durchsetzen, die ihre Anlagen modernisierten, um am Markt gemeinsam mit
den ausländischen Joint-Ventures oder importierten Material und Technologien zu
bestehen.
Die Importbarrieren sind niedrig, aber ein erfolgreicher Einstieg in diesen
interessanten Markt verlangt einen hohen Einsatz an Promotionsaktivitäten. Derzeit
sind die am Markt erhältlichen Produkte von einigen bekannten Firmen wie Degussa,
Dunlop Adhesives, Nationa Starch and Chemical Company, 3M, Reichhold, Dow
Chemicals etc. als auch Vertreter und Distributoren mit Produkten von kleineren,
weniger bekannten Firmen am russichen Markt zu finden. Henkel ist mit der
Errichtung des Joint-Ventures und der folgenden Übernahme der Mehrheitsanteile
der Firma Era der einzig wichtige westliche Produzent in diesem Sektor, der eine
Produktionsstätte in Russland besitzt.
Era16 wurde 1973 in Tosno (nahe St. Petersburg) gegründet und stellte zunächst
Waschmittel her. Bereits 1979 starteten Henkel KGaA und Era eine Kooperation bei
der Herstellung des Universalklebstoffes „Moment“ (Pritt im westlichen Raum). 1993
gewann Henkel den Investmentwettbewerb und investierte über 20.000.000 $ in die
Entwicklung der Produktionsstätte. Während der folgenden 4 Jahre wurde die
Kapazität der Fabrik signifikant vergrößert, im Bereich Klebstoffe sogar um das
dreifache. Heutzutage besitzt Henkel KGaA 95,5% der Anteile des Unternehmens.
Henkel-Era stellt qualitativ hochwertige Produkte her, die am Markt mit westlichen
Produkten konkurrenzfähig bleiben. Seit 1998 wurde die Produktpalette auch um die
Industrieklebstoffe bereichert. Die Henkel Russia Gruppe erzeugt 135 verschiedene
Marken an Industrieklebern, eine breite Auswahl an Haushaltsklebern unter der
Marke „Moment“, Produkte für den Schutz von Oberflächen und Fassaden unter der
Marke „Ceresit“, Metylan Baustoffkleber, Tomsit Tapetenkleber und die gesamte
weltweite Produktpalette an Klebstoffen der Marke „Loctite“. Diese Produkte
unterscheiden sich von anderen hauptsächlich durch die hohe Qualität.
Henkel befindet sich seit 1998 am Markt der Oberflächentechnikprodukte. Aufgrund
des enormen Marktpotentials hat die Gruppe im Jahr 2000 ein Joint-Venture mit der
Firma OAO Plastik in Syzran, Russland, gegründet. Das neue Unternehmen wird
hauptsächlich Plastisole und Klebstoffe aus Polyurethan für die Automobilindustrie
herstellen. Henkel trägt hauptsächlich mit seiner Expertise, den Maschinen und
Technologie bei, während OAO Plastik die Infrastruktur, Gebäude und
Verkaufsorganisation beisteuert. Weiters wird Henkel 1,7 Millionen Euro in das neue
Unternehmen investieren, das ein 50:50 Joint-Venture mit dem Management von
Henkel darstellt.
15
16
U.S. Foreign Commercial Service in Russia, 2002
ERA, 2002
23
PS Euro-BWL
3.4 Strategie:
3.4.1 Das Szenario:
Wie aus den vorherigen Kapiteln zu ersehen, hat sich Henkel KGaA (Düsseldorf)
bereits als stärkster westlicher Produzent (in seinem Sektor) in Russland etabliert.
Die einzige Branche, die nur zum Teil abgedeckt wird, ist jener der Klebstoffe für den
Bausektor. Um diesen Markt gänzlich aufzurollen, verfolgt Henkel KGaA nun ein
völlig anderes Konzept als bisher: Da Henkel CEE in den letzten Jahren die
erfolgreichste Untergruppe im weltweiten Henkel-Konzern ist – und unter anderem
erfolgreicher als Henkel KGaA in Russland – wurde beschlossen, den Markteintritt in
der Bautechnik dem Osteuropa-Spezialisten Henkel CEE anzuvertrauen. Sollte sich
diese Art der Marktbetreuung als erfolgreich erweisen, so plant die Düsseldorfer
Zentrale, sukzessive weitere (schon bestehende) Sparten in Russland an Henkel
CEE abzutreten.
Eine Abtretung der Kompetenzen in Russland wäre für Henkel CEE ein nochmaliger
Quantensprung, der allein die Einwohnerzahl des betreuten Marktes fast verdoppeln
würde. Zur Erreichung dieses Zieles hängt vieles, wenn nicht alles, am Erfolg des
neugegründeten Unternehmens Henkel Bautechnik Russland.
3.4.2 Markteintritt mit Henkel Bautechnik
In der Ukraine ist Henkel CEE mit Bautechnik-Materialien durch ein Joint Venture
bereits erfolgreich etabliert. Henkel CEE plant vorerst eine Übertragung dieses
ukrainischen Modells auf den russischen Markt – dem der ukrainische (und der
weißrussische) Markt vom kulturellen Umfeld her noch am ehesten entsprechen.
Exzerpt: Das Joint Venture und der Markteintritt von Henkel CEE
Ein Joint Venture ist eine Neugründung eines Unternehmens, an dem sich mehrere
Partner beteiligen und vertraglich festgehaltene Ressourcen einbringen.
Üblicherweise bringt Henkel CEE Liquidität, Maschinen und KnowHow ein, das
lokale Partnerunternehmen Grundstücke und Gebäude. Die Entscheidungsvariablen
einer Joint Venture Gestaltung sind demnach die Wahl des Joint Venture Partners,
die Form des Joint Ventures und die Ausgestaltung des Vertrages. Ein Joint Venture
bewegt sich damit sowohl auf den Anteil der Managementleistung als auch auf den
Kapitaleinsatz bezogen zwischen einem reinen Exporteur und einer
Tochterunternehmung.17
Ein Joint Venture eröffnet einem Unternehmen den Zutritt zu der Expertise und den
Kontakten des lokalen Partners, was gerade im osteuropäischen Raum aufgrund der
ausgeprägten
Bürokratisierung
und
den
oft
undurchschaubaren
Entscheidungsstrukturen von unschätzbarem Vorteil ist. Des Weiteren trägt das Joint
17
Meissner H.G., Strategisches Internationales Marketing, S.51.
24
PS Euro-BWL
Venture den Charakter des einheimischen Betriebes, was die Gefahr von etwaigen
Restriktionen durch die ausländische Regierung verringert. Das Risiko- und
Ressourcensplitting zwischen den einzelnen Partnern resultiert in geringeren
Investitionserfordernissen jedes einzelnen Partners und kommt Henkel in Hinblick
auf eine mögliche Abhängigkeit vom lokalen Bankensektor sehr entgegen.
Langfristig, sobald Henkel CEE seine Informationsnachteile beseitigt hat und
Produktion sowie Absatz im Griff hat, versucht der Konzern, den Einfluss seines
lokalen Partners zu verringern: Dies geschieht meist durch Auskaufen, oder durch
eine Beteiligung des Partners am Erfolg von Henkel CEE bzw. an Henkel-Aktien, der
im Gegenzug dafür seine Beteiligung am Joint Venture zur Verfügung stellt.
An dem neugegründeten Bautechnik-Joint Venture in Moskau ist der selbe Partner
wie in der Ukraine beteiligt, der bereits über gute Geschäftskontakte in Russland
verfügt. Diese bewährte Struktur minimiert schon vom vornherein etwaige
Missverständnisse
und
Kooperationsdefizite,
die
durch
unterschiedliche
Zielsetzungen entstehen könnten: Die Zusammenarbeit mit dem Partner funktioniert
bei Henkel Bautechnik Ukraine bereits seit 1998 klaglos. Auch die bürokratischen
Hürden bei der Unternehmensgründung und -führung müssten durch die
Erfahrungen aus den eigenständigen russischen Unternehmungen des Partners und
durch die spezifischen Osteuropa-Kenntnisse von Henkel CEE umschifft werden
können.
3.4.2.1 Abnehmer
Die strategische Ressource des Henkel-Konzerns ist sein Marketing-Know-How. Und
letztendlich geht es beim Markteintritt von Henkel CEE darum, den Bedarf für
Bautechnik-Chemikalien zu wecken und zu stillen. Das bedeutet ganz im Sinne der
strategischen Ressource, dass das Hauptaugenmerk bei der Erschließung des
Marktes im Vertrieb, im Erreichen des Verbrauchers liegen muss.
Wie soll der Vertrieb aufgebaut werden und inwiefern ergeben sich Parallelitäten
oder Divergenzen zur Ukraine? Das sind Fragen, die wir im folgenden zu erörten
versuchen werden...
Um die Abhängigkeit von einzelnen Abnehmern zu minimieren, wie es auch explizite
Strategie von Henkel ist18, sollte ein eigenständiges Distributionssystem aufgebaut
werden, das eine optimale Kontrolle und Sicherung vor externen Interessen
ermöglicht. Wo bereits über das Unternehmen Rushenk Moskau, eine 100%-ige
Vetriebstochter der Henkel KGaA, geeignete Kontakte bestehen, sollten dieses
genutzt werden um die Kostenstruktur zu optimieren und Zweigleisigkeiten zu
vermeiden. Nichtdestotrotz wird Henkel CEE weniges im Aufbau einer eigenen
Struktur erspart werden, da Rushenk auf den Vertrieb von „Consumer Goods“
spezialisiert ist, die normalerweise im Gemischtwarenhandel angeboten werden.
Folgende vier Hauptsegmente können, mit abnehmender Bedeutung, als Abnehmer
identifiziert werden.
KMU im Baugewerbe, die hptsl. in der Renovierung tätig sind.
18
Henkel Jahresbericht 2001, Düsseldorf.
25
PS Euro-BWL
Entwickelte Verbräuchermärkte in den Großstädten, die das ärmere Segment der
Mittelschicht bedienen
Großbaufirmen
Zulieferer von Baumaterialien mit eigenem Installationsteam
Die beschriebenen KMU sind die bei weitem wichtigste Gruppe, da sie
verhältnismäßig umfangreiche Renovierungsaufträge abwickeln, die oft spezielle
Baustoffe erfordern. Diese KMU versorgen sich jedoch fast gänzlich über regionale
Großhändler und v.a. über lokale Einzel-Fachhändler, eine Vertriebsschiene, der sich
wahrscheinlich auch Henkel CEE bedienen muss – denn ein direkter Verkauf an die
KMU wäre wegen deren großer Anzahl und geringen Bestellmengen illusorisch.
Die zweite Gruppe sind Baumärkte westlichen Stils, die zwar bei weitem nicht die
Bedeutung der lokalen Einzel-Fachhändler erreichen, aber als schnell wachsendes
Vertriebssystem auf jeden Fall zu berücksichtigen sind.
Beim dritten Abnehmer-Typ handelt es sich um große Baukonsortien, die im Bau von
schlüsselfertigen Wohnungen und Büros weniger als 10% ausmachen, da sie hptsl.
in der Neuerstellung tätig sind und bei Wohnungen und Büros dafür kaum Bedarf
besteht. Die vierte Gruppe beschränkt sich auf einige wenige Anbieter von Böden,
Fenstern, etc., die das Know-How-Defizit im Umgang mit ihren Produkten erkannt
haben und deswegen ihre Produkte selbst installieren. Wenn diese Firmen eine
gewisse Größe überschreiten, so dürfte es interessant sein, Klebstoffe und
Isoliermaterialien direkt an sie zu vertreiben – aber diese Art von Abnehmern macht
sicher nicht die Masse des Umsatzes aus.
Die Masse des Umsatzes liegt vielmehr bei den ersten beiden Gruppen, und somit
beim Einzel-Fachhandel, dessen Erreichen das vorrangige Ziel für Henkel CEE
darstellt.
3.4.2.2 Distributionsnetz und Produkt-Know-How
Parallel zur Ukraine könnte der Einzelhandel durch exklusive HenkelVertriebspartner in der Region angesprochen werden. Dabei ist aber der regionale
Großfachhändler für Baumaterialien ein nicht zu unterschätzender Machtfaktor: Falls
dieser eine monopolartige Stellung besitzt, könnte jeder Versuch, ihn zu umgehen,
wirksame Gegenmaßnahmen hervorrufen. Der Großhändler könnte z.B. dem
Henkel-Partner die Arbeit durch Einflussnahme über die Bürokratie schwer machen,
oder er könnte den Abnehmern von Henkel drohen, sie nicht mehr zu beliefern. Dazu
verfügt der Großhändler über Kontakte, die sich ein Henkel-Partner erst mühsam
aufbauen muss. Die Frage, inwieweit ein Großhändler eine Bedrohung durch Henkel
sieht, ist mit der Bedeutung von Konkurrenzprodukten in seinem Bereich zu klären.
Eine Antwort auf das Problem des regionalen Großhändlers wäre, ihm selbst den
Vertrieb von Henkel-Produkten anzuvertrauen. Und das ist exakt die Aufgabe des
russisch/ukrainischen Partners von Henkel Bautechnik, indem er versucht, seine
Kontakte für Henkel CEE zu aktivieren.
Diese Strategie wirft auf der anderen Seite erhebliche Probleme auf: Erstens ist ein
Großhändler nicht so sehr daran interessiert, die Produkte einer einzelnen Firma zu
promoten, und zweitens ergibt sich damit eine Hürde für die Know-How-Weitergabe.
Das fehlende Know-How bei den Anwendern ist ein zentrales Problem für den
Absatz von Henkel-Bautechnik. Der westliche Zugang, Schulungen und Seminare in
der Konzernzentrale anzubieten, ist bei dem geringen Gehalt und „Mehrwert“ von
26
PS Euro-BWL
Verkäufern und Arbeitern nicht angebracht, da schon die Transportkosten vom
Anbieter getragen werden müssten. Der wichtigste Schritt wäre, an der
Verkaufsstelle oder am Produkt gratis umfangreiches Informationsmaterial
anzubieten, das auf jeden Fall russisch sein sollte – am besten aber v.a. mit Bildern
dokumentiert sein sollte, um eine korrekte Anwendung auch durch schlecht gebildete
ausländische Gastarbeiter zu gewährleisten.
Der zweite, komplementäre Zugang besteht in der Schulung des Verkaufspersonals
Auch diese Aufgabe ist schwerlich von Moskau aus zu bewältigen. Vielmehr wäre
Schulung über den regionalen Vertriebspartner angebracht; gemeinsam mit der
Implementierung eines Anreiz-Systems, das gewährleistet, dass in jeder
Verkaufsstelle zumindest eine Person den Umgang mit allen Produkten beherrschen
sollte – als natürliche Anlaufstelle für die Endverbraucher.
Beide Argumente, der Anreiz zum Promoting und die Weitergabe von Know-How
sprechen für einen speziellen Vertriebspartner. Eine Lösung könnte darin liegen,
dass die tägliche Arbeit des Vertriebs über einen Angestellten von Henkel
Bautechnik erfolgt, und der etablierte Großhändler eine Erfolgsbeteiligung im
Gegenzug für die Bereitstellung von Geschäftskontakten erhält.
Darüber hinaus könnten ür das Ansprechen großer Baufirmen und Einzelhändler
regionale Baumessen von Bedeutung sein.
3.4.2.3 Werbung und Kennzeichnung
Die Werbung für Henkel Bautechnik-Produkte könnte einerseits durch Verkäufer
erfolgen (wobei fraglich ist, inwieweit ein derartiges Anreizsystem implementiert
werden könnte), andererseits über Fachmagazine und Baumessen.
Ein wichtiger Faktor, der mit der Wiedererkennung der Produkte verbunden ist, ist die
Bedrohung durch illegale Importe, die von organisierten Schmugglerbanden ohne
Zoll- und Steuerbelastung vertrieben werden können.
Henkel Bautechnik Ukraine begegnet dem mit dem Einsatz eines eigenen
Produktdesigns für den lokalen Markt, um die illegal eingeführten Produkte sofort und
einfach identifizierbar zu machen. Die gleiche Strategie empfiehlt sich für den
russischen Markt.
3.4.2.4 Produktion
Henkel Bautechnik Russland wird zuerst ein eigenes Werk in Moskau erstellen und
wird dadurch der erste westliche Hersteller spezialisierter Bau-Chemikalien, der in
Russland produziert. Das ermöglicht einen klaren Preisvorteil, einerseits durch
Umgehung des Zolls, andererseits durch die niedrigen russischen Löhne.
Hoher Aufmerksamkeit sollte bei der Erstellung des lokalen Werkes den lokalen
Machtverhältnissen zukommen: Procter & Gamble hat sich bei seinem Werk in
Russland durch deren Ignorierung schon Streiks und Werksbesetzungen
eingehandelt. Allerdings besteht aufgrund der Osteuropa-Erfahrungen von Henkel
CEE und wegen der langjährigen Kooperation mit dem Partner kaum Anlass zur
Sorge in dieser Hinsicht
Wegen der für russische Verhältnisse teuren Arbeitskraft in Moskau, v.a. aber wegen
der riesigen geographischen Distanzen, sollte man mittelfristig ein Werk im östlichen
27
PS Euro-BWL
Teil des europäischen Russland in Erwägung ziehen. Dafür kommen v.a. die Uralund die mittlere Wolga-Region in Frage, wo Henkel KGaA schon mit einigen
Produktionsstandorten etabliert ist.
Aufgrund der geographischen „Nähe“ zu den bestehenden Niederlassungen der
Henkel Bautechnik in der Ukraine und der Zollbefreiung im Handel zwischen den
beiden Ländern aufgrund der Gemeinschaft Unabhängiger Staaten, könnten
Synergieeffekte zwischen den Produktionsstandorten der beiden Nationen genutzt
werden. Vor allem der südrussische Raum an Don, Wolga und am Kaukasus liegt
näher an den Produktionsstandorten in der Ukraine, als an Moskau oder dem Ural.
Somit könnten nicht nur Spezialisierungen der Produktionsstandorte (bei begrenzten
Kapazitäten) vorgenommen werden, sondern generell Südrussland von der Ukraine
aus beliefert werden. Fraglich ist nur, inwiefern nicht-tarifäre Handelshemmnisse
diesbezüglich eine Rolle spielen.
3.4.2.5 Logistik
Ähnlich wie in der Ukraine zielt Henkel darauf ab, kleine gemischte Sendungen für
seine Abnehmer in den Regionen zusammenzustellen – dort wurde nämlich die
Erfahrung gemacht, dass das Warten auf Nachsendungen weniger an Umsatzkosten
verursacht als die Lagerung großer Mengen bei den Verteilern.
Die Zulieferer betreffend sind lokale Produzenten aufgrund des Preisvorteils und der
geographischen Nähe natürlich vorzuziehen, allerdings ergibt sich bei SpezialChemikalien die Frage, ob diese überhaupt in Russland produziert werden. Selbst
wenn dies der Fall sein sollte, so dürfte doch die Sicherheit in der Versorgung und
die Qualität des Produkts den Ausschlag für teure Importe geben – von westlichen
Zulieferern und ausländischen Werken von Henkel CEE.
3.4.2.6 Integration der bestehenden, russischen Unternehmungen von Henkel:
Eine der Zielsetzungen des Markteintritts in Rußland liegt möglicherweise im Erwerb
von Wissen, das später kostenlos in die andere Produktsparten von Henkel CEE
übertragbar ist.19 Dies würde eine Stärkung der Kernressource von Henkel CEE im
osteuropäischen Raum bedeuten. Henkel CEE verbessert damit seine Position im
Hinblick auf eine denkbare Übertragung der bereits bestehenden Produktion in
Rußland von der Muttergesellschaft. Eine Delegation der entsprechenden
Kompetenzen an Henkel CEE würde etwaige Zweigleisigkeiten bei der strategischen
Lenkung und volkswirtschaftlichen Risikoüberwachung im Raum Mittel- und
Osteuropa, wo sich Henkel CEE bereits erfolgreich etabliert hat, vermeiden helfen
und somit neben möglichen zusätzlichen Verbundeffekten in der Koordination
kostenseitig weniger belastend wirken.
Aufgrund der sich teilweise deckenden Produktpaletten könnte die Gesellschaft Era,
Tosno im Raum St.Petersburg, die von Henkel Düsseldorf kontrolliert wird, den
Markteintritt der Henkel Bautechnik als Bedrohung verstehen. Es obliegt der
Muttergesellschaft ein produktives Kommunikationsklima zu erschaffen, das hilft
gegenseitige Vorbehalte abzubauen. Era kann vom Markteintritt der Henkel
Bautechnik auch profitieren, da anzunehmen ist, daß diese mithelfen wird den
russischen Markt für qualitativ überlegene Produkte auszubauen. Da aufgrund seiner
19
Porter: Wettbewerbsstrategie, 1990, S. 443
28
PS Euro-BWL
Größe nicht der gesamte russische Markt von Era bedient werden kann, sollte von
beiden Seiten eine Kooperation angestrebt werden, die die Position beider
Unternehmen verbessern und absichern kann. Sinnvolle Kooperationen umfassen
die Bereiche der Beschaffung und Distribution sowie die Produktion im Hinblick auf
eine allfällige Produktspartenspezialisierung. Auf lange Sicht wäre sicherlich ein
Zusammenschluß der beiden Unternehmen in Rußland anzustreben um eine
optimale Koordination und direktere Kontrolle zu ermöglichen.
Kurzfristig spielt Era aber in der Planung von Henkel CEE nur eine kleine Rolle, da
die Kapazitäten des Werkes in Tosno schon jetzt bei weitem nicht ausreichen.
Mittelfristig wäre es allerdings empfehlenswert, die Kompetenzen für Metylan (das
von Era und von Henkel Bautechnik produziert wird) an Henkel Bautechnik
abzutreten, und die Klebstoff-Produktion in Tosno auf Endverbraucher-Klebstoffe wie
Moment (Pritt) zu konzentrieren.
3.4.3 Analyse der langfristigen Wettbewerbsstrategie:
3.4.3.1 Analyse der Positionierung anhand der generic strategies von Porter:
Mit den Produkten von Henkel Bautechnik wird am derzeitigen russischen Markt eine
Differenzierungsstrategie nach Porter verfolgt. Es kann allerdings davon
ausgegangen werden, daß die Henkel Produkte sich stark von den heimischen
Konkurrenzprodukten am russischen Markt abheben und somit selbst bereits wieder
ein eigenes Marktsegment begründen. Dies wird durch das im Henkel Konzern
vorhandene Produktions-KnowHow gewährleistet. Die potentiellen Konkurrenten auf
diesem neu entstandenen Marktsegment sind internationale Unternehmen, die auf
einen vergleichbaren Wissensvorrat an Produktionstechniken zurückgreifen können.
Diesen gegenüber hat sich Henkel Bautechnik vorerst als Kostenführer nach Porter
positioniert, das heißt, als das Unternehmen am Markt, das die niedrigsten
Produktionskosten aufweist. Dies resultiert aus dem Umstand, der erste Produzent in
Rußland zu sein, der über ein fortgeschrittenes Produktions-KnowHow verfügt, und
somit Vorteile gegenüber seinen maximal als Exporteure am Markt vertretenen
Konkurrenten bei den Transport- und Produktionskosten sowie bei den Zollabgaben
aufweisen zu können.
Der Umstand, daß im Fall der Henkel Bautechnik zwei Strategieformen nach Porter
aufgezeigt werden können, resultiert aus dem Aufbau eines neuen Marktsegments,
auf dem Henkel vorerst eine Sonderstellung einnimmt. Gegenüber den vorhandenen
Anbietern, die mit veralteten Technologien und Verfahren produzieren, differenziert
sich die Henkel Bautechnik qualitativ. Gegenüber den Unternehmen, die ein
vergleichbares Produktions-KnowHow vermuten lassen, ist die Henkel Bautechnik
Kostenführer. Ob die Kombination der beiden Strategieformen nach Porter aufrecht
erhalten werden kann ist auf lange Sicht fraglich. Porter berücksichtigt den Aufbau
eines emergierenden Marktes durch eine bahnbrechende Innovation, spricht aber
solchen hybriden Strategien die Dauerhaftigkeit ab20.
3.4.3.2 Positionierungsoptionen potentieller Konkurrenten:
20
Börner, 2000.
29
PS Euro-BWL
Sollte es nach erfolgter Etablierung der Henkel Bautechnik zu einem Markteintritt
potentieller Konkurrenten kommen, müssen diese eine Strategie finden, um am
Markt gegen Henkel bestehen zu können. Analysiert man die Optionen eines
potentiellen Konkurrenten anhand der Differenzierungsmöglichkeiten nach
Mintzberg21, bieten sich einem im Wettbewerb stehenden Unternehmen folgende
strategische Überlegungen.
Als Prämisse soll gelten, daß ein undiffernziertes Produkt nach Mintzberg am Markt
aus Gründen der Markentreue, die auf subjektiven Erfahrungswerten der
Konsumenten aufbaut, im Regelfall nicht gekauft wird.22 Wenn man weiters davon
ausgeht, daß die potentiellen Konkurrenten etwa den gleichen Wissensstand wie
Henkel aufweisen, kann man den Markteintritt mittels einem objektiv qualitativ
überlegenem oder einem bahnbrechend innovativem Produkt ausschließen. Um die
bereits aufgebaute Markentreue der Abnehmer gegenüber Henkel zu brechen,
bleiben den potentiellen Konkurrenten somit im wesentlichen nur zwei Strategien.
Erstens kann ein konkurrierendes Unternehmen versuchen seine Produkte bei
sonstiger Gleichwertigkeit preislich von den Henkel-Produkten zu differenzieren.
Diese Strategie ist allerdings in ihrer Erfolgsträchtigkeit in Frage zu stellen, da Henkel
durch den vorausgesetzten Wissensgleichstand in der Produktion die Preise
jederzeit auf das gleiche Niveau senken könnte und trotzdem noch durch economies
of scale durch die Marktführerschaft am russischen Markt und spezielle Erfahrungsund Lernkurveneffekte am russischen Markt eine größere Gewinnspanne als der
Konkurrent aufweisen würde. Das gleiche gilt auch, wenn das konkurrierende
Unternehmen ein Produkt am russischen Markt einführt, das qualitativ leicht unter
dem Standard der Henkel-Produkte liegt, wenn davon ausgegangen wird, daß die
Abnehmer bereit sind für den Qualitatsunterschied ein Preispremium zu bezahlen.
Wenn nun ein Konkurrent mit Henkel in einen Preiswettbewerb tritt und Henkel seine
Marktstellung durch eigene Preissenkungen verteidigt, kann es zu einem Preiskampf
kommen, in dem Henkel trotz der beiderseitigen Geschäftseinbußen
gewinnbringender operieren kann als sein Konkurrent.23 Es ist daher in erster Linie
nicht anzunehmen, daß ein potentieller Konkurrent ausschließlich diese
Markteintrittsstrategie wählen wird.
Zweitens kann ein Markentransfer von einer anderen bereits eingeführten Marke auf
die angesprochenen Produkte erfolgen, was allerdings einen erfolgreichen
Markteintritt in den russischen Markt mit einem anderen Produkt oder zumindest
positiv assoziierte Kenntnis der Marke bei den Abnehmern voraussetzt. Dies
entspricht einer Imagedifferezierung nach Mintzberg. Diese Strategie ist durch
intensive Investitionen in Marketingaktivitäten gekennzeichnet, die bei einem
erfolglosen Markteintrittsversuch als Sunken Costs abgeschrieben werden müssen,
was für potentielle Konkurrenten, die am russischen Markt noch überhaupt nicht aktiv
sind, eine massive Markteintrittsbarriere darstellt. Henkel kann diese Bedrohung
möglicherweise dadurch minimieren, daß die eigenen Marken am Markt positiv, als
state-of-the-art-product
bekannt
gemacht
werden.
Der
Vorteil
eines
Reputationsaufbaus ist nach Barney die schwere Imitierbarkeit dieser
Differenzierungsquelle24.
21
Preißler, 2000.
Ebd.
23
Michael E. Burns
24
Börner, 2000.
22
30
PS Euro-BWL
Henkel muß weiters, um so lange wie möglich den Markteintritt von potentiellen
Konkurrenten aufzuschieben, darauf achten, nicht ausschließlich Fähigkeiten
aufzubauen, die im gegenwärtigen Stadium der Marktentwicklung zwar richtig sind,
aber im Laufe der Zeit an Bedeutung verlieren und hohe Umstellungskosten
verursachen. 25 Ebenso sollte im Hinblick auf die Verhinderung eines Markteintritts
eines konkurrierenden Unternehmens mit qualitativ höherwertigen oder innovativen
Produkten darauf geachtet werden, immer mit relativ neuwertigen Technologien und
Verfahren zu produzieren und auch die lokalen Mitarbeiter entsprechend
auszubilden. Hierbei kann Henkel auf die internationale Forschungsarbeit und das
vom Management mitgetragene Innovationsklima zurückgreifen. Henkel obliegt es
unter Berücksichtigung und optimaler Ausnutzung der eigenen Kernkompetenzen
und –fähigkeiten durch die derzeitige Marktstellung, Marktstandards setzen, die für
potentielle Konkurrenten nur bedingt oder schwer erreichbar sind.
4 ZUSAMMENFASSUNG
Die Arbeit befasst sich mit der Henkel CEE Gruppe (Wien) und ihrem gerade
erfolgenden Markteinritt in russischen Markt für Baustoff-Chemikalien, mit dem sie
von der Henkel-Konzernzentrale beauftragt wurde.
Die Henkel CEE Gruppe
Seit 1987 expandierte Henkel Austria als Teil des Henkel-Konzerns in die exkommunistischen Staaten Mittel- und Osteuropas. Seit 1998 firmiert das
Firmengeflecht unter dem Namen Henkel Central Eastern Europe und ist in 15
Ländern mit 185 Mio. Einwohnern vertreten. Henkel CEE verfolgt dabei jedes Mal die
gleiche Strategie: In der ersten Phase erfolgt der Markteintritt durch die Bildung eines
Joint Venture mit einem lokalen Partner, in der zweiten Stufe wird einige Jahre später
versucht, den Partner auszukaufen und das Joint Venture in ein 100%-iges
Tochterunternehmen umzuwandeln. In den mitteleuropäischen Staaten ist dieser
Prozess im wesentlichen abgeschlossen, während sich z.B. das erfolgreiche
Engagement in der Ukraine noch im Umbruch von der ersten zur zweiten Stufe
befindet: Henkel CEE ist dort mit zwei Partnern Kooperationen im Waschmittel- und
im Klebstoff-Bereich eingegangen und versucht momentan, dort die Kontrolle zu
übernehmen.
Henkel CEE ist im Vertrieb und Produktion von drei großen Sparten tätig: im
Waschmittelsektor (Persil, Ata, ...), in chemischen Produkten für Hygiene und
Kosmetik (Schwarzkopf, Fa,...), sowie in Klebstoffen (Pattex, Pritt, außerdem z.B.
Metylan für die Bautechnik oder Loctite für die Industrie). Dazu kommt noch der
Bereich Surface Technologies für die professionelle Oberflächenbehandlung.
Henkel ist in allen beschriebenen Bereichen entweder Marktführer oder starker
Zweiter: Die Hauptkonkurrenten sind z.B. P&G bei den Waschmitteln oder L’Oréal in
der Haarpflege, während die Stellung von Henkel CEE bei Klebstoffen unumstritten
ist.
25
Porter: Wettbewerbsstrategie, S.294
31
PS Euro-BWL
Henkel CEE ist in den beschriebenen Branchen der größte Produzent in Mittel- und
Osteuropa ist, und besitzt als einziger der Mitbewerber eine Zentrale, die sich
ausschließlich diesen Ländern widmet – was bedeutend die strategische Ressource
prägt: Diese Ressource ist das spezifische Wissen und Know-How, dass sich der
Konzern im Zuge seiner Tätigkeiten angeeignet hat – kein anderer in der Branche
verfügt über soviel Erfahrung in Produktion und Vertrieb v.a. in schwerer
zugänglichen Ländern wie Litauen, Bulgarien, oder der Ukraine.
Dieser Umstand hat die Konzernzentrale Henkel KGaA zu dem Entschluss gebracht,
das Aufrollen des russischen Marktes für professionelle Klebstoffe an Henkel CEE zu
übertragen – obwohl der russische Markt bisher Sache von Henkel KGaA war.
Stärken & Schwächen von Henkel CEE
Drei Hauptfaktoren sind für den erfolgreichen Eintritt in einen neuen Markt
verantwortlich: Eigentümer, Management und Personal.
Die Stärken des Eigentümers liegen zuerst einmal in der über 100 Jahre langen
Erfahrung in Marketing und Innovation; sowie bei Henkel CEE im speziellen bei der
starken Finanzkraft (38,5% Eigenkapital, Hohe Cash Flows) und der erprobten
Strategie in Osteuropa. Der Hauptnachteil in der Struktur liegt im hohen Preis der
Produkte. Die Stärken des Managements liegen ganz klar im detaillierten Know-How
im Umgang mit osteuropäischen Märkten, sowie im gut durchorganisierten
Wissensmanagement und Unternehmenszielsystem. Dazu kommt die besondere
Betonung von Qualität, Umwelt und Innovation. Probleme könnten sich aus der dies
ermöglichenden autonomen Struktur ergeben, die die Kontrollierbarkeit erschwert –
ein Faktum, das durch limitierte Aufstiegschancen für nicht-deutsch/englischsprachige Mitarbeiter erschwert wird.
Möglichkeiten und Bedrohungen im russischen Markt
Die Übertragung des russischen Marktes an Henkel CEE würde dessen
Gesamtmarkt an Kaufkraft und Einwohnern um mehr als die Hälfte erweitern.
Makroökonomisch bietet das Land gewaltiges Potenzial: Seit der Krise 1998 locken
Wachstumsraten von 6% p.a., eine vorhersehbare monetäre Entwicklung und
„stabile“ politische Verhältnisse. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass das
Wirtschaftswachstum stark vom Erdölpreis abhängig ist, und das die politischen
Verhältnisse langfristig viele Risken bergen. Auch ist das geschäftliche Umfeld in
Russland noch dazu äußerst rau. Ein spezifisches Problem für westliche
Produzenten stellt der Schutz von geistigem Eigentum dar: Oft wird ein Drittel des
Marktes für westliche Marken nicht vom Hersteller sondern von Schmugglern und
Fälschern bedient.
Zielgruppe für westeuropäische Produzenten ist hptsl. die Mittelklasse, zu der je
nach Schätzung zwischen 12 und 30 Mio. Russen gehören und die v.a. in den
Millionenstädten zuhause ist.
Während diese Gruppe mit internationalen Marken bedient wird, kauft die Masse die
um 60% billigeren nationalen Marken – wobei die Versorgung nur in Moskau und St.
Petersburg über Supermärkte etc. erfolgt. Die Regionen werden durch selten
konzentrierte Einzelhändler versorgt, die ihre Waren von regionalen Großhändlern
beziehen.
32
PS Euro-BWL
Der Markt für Waschmittel und der Markt für Hygiene & Kosmetik verzeichnen
bedeutende, rasch steigende Umsätze und werden überwiegend von ausländischen
Herstellern (bei Waschmitteln v.a. durch Joint-Ventures) versorgt. Der Markt für
Bautechnik-Chemikalien ist dagegen weitgehend unerschlossen: Hauptabnehmer für
westliche Baumaterialien und zugehörige hochentwickelte Chemikalien sind kleine
und mittlere Unternehmen die hptsl. in der Renovierung von Wohnungen und Büros
tätig sind. Baumärkte westlichen Stils sind nur in Moskau und St.Petersburg zu
finden, expandieren jedoch rasch.
Ein zentrales Problem bei Konsumenten und professionellen Anwender ist das
fehlende Know-How im Umgang mit diesen speziellen Klebstoffen (und anderen
Mitteln).
Wettbewerbsanalyse
Im Hygiene&Kosmetik-Sektor haben russische Produzenten seit 1998 stark an
Marktmacht gewonnen und produzieren v.a. Low-Tech-Produkte wie z.B. Zahnpasta.
Bei technologieintensiven Produkten wie z.B. Haarfarben liegt die Marktmacht aber
bei westlichen Herstellern, von denen aber nur Henkel (mit Schwarzkopf) und
Unilever in Russland produzieren, während der Rest dahin exportiert (darunter v.a.
Procter & Gamble sowie L’Oréal). Der Markt für Wasch- und Reinigungsmittel wird zu
mehr als drei Viertel von Henkel sowie Procter & Gamble kontrolliert, wobei Henkel
drei Gesellschaften (meist Joint Ventures, schon seit 1990) mit starken nationalen
Marken besitzt. Die Zulieferer für beide Branchen zeichnen sich durch Schwächen
bei Verpackungsmaterialien und spezialchemischen Rohstoffen aus.
Am Markt für Klebstoffe und Oberflächenbehandlung ist Henkel bisher einziger
Produzent in Russland (mit je einem Joint Venture) und deckt eine breite
Produktpalette ab, hält aber kaum mit der Nachfrage Schritt. Allerdings kann sich
diese vorteilhafte Position durch niedrige Importbarrieren und potenziell starke
internationale Konkurrenten (3M, National Starch,...) rasch ändern.
Strategie
Henkel CEE sollte versuchen, mit seinen Bautechnik-Produkten v.a. auf die in der
Renovierung tätigen Kleinunternehmen abzuzielen und daneben den rasch
wachsenden Endverbraucher-Markt abzudecken. Große Vertriebsketten sind dabei
eher unwichtig, Ziel ist das Erreichen des Einzel-Fachhandels über regionale
Vertriebspartner – was am besten im Einklang mit regional starken Großhändlern
erfolgen sollte. Zur Marktentwicklung hat primär die Schließung des Know-HowDefizits
beim
Anwendererfolgen,
was
über
detailliertes
russisches
Informationsmaterial sowie über Verkäuferschulung zu bewältigen ist (das setzt ein
spezielles Anreizsystem für den lokalen Vertriebspartner voraus).
Eine
Differenzierung der Produkte für den russischen Markt ist u.a. notwendig um dem
Wettbewerb durch eigene, illegal importierte Produkte entgegenzutreten.
Bzgl. der Produktion ergeben sich aufgrund von Zollfreiheit Synergiepotenziale mit
ukrainischen Werken von Henkel CEE. Langfristig wäre allerdings eine
Werkserrichtung in der Ural- oder Wolga-Region erstrebenswert.
Auf die bereits bestehende Klebstoff-Produktion der Henkel-Tochter Era sollte
Rücksicht genommen werden, kurzfristig sind durch die dortigen Kapazitätsengpässe
kaum Konflikte zu erwarten.
33
PS Euro-BWL
Allgemein ist Henkel seinen russischen Mitbewerbern qualitativ (und in
organisatorischer Hinsicht) klar überlegen – seine Standards können nur durch
andere große westliche Konzerne erreicht werden. Gegenüber jenen hat sich Henkel
aber mit eigener konsumentennaher Fertigung klar als Kostenführer positioniert.
Gerade im Klebstoff-Bereich kommen beide Effekte besonders stark zum Tragen,
was es ausländischen Mitbewerbern erschweren dürfte, Henkel gefährlich zu
werden.
5 EXECUTIVE SUMMARY
Henkel CEE bietet sich mit Henkel Bautechnik Russland eine Gelegenheit, seine in
der Ukraine gesammelten Erfahrungen einzusetzen. Allerdings sind teilweise die
russischen Verhältnisse unterschiedlich, was Abnehmer, Distribution sowie die
Präsenz der Muttergesellschaft betrifft. Ziel bleibt, die Stellung als Kostenführer bei
qualitativ hochwertigen Produkten zu halten und auszubauen.
Die Größe des Marktes sowie die strukturellen Unterschieden zwischen Moskau und
St. Petersburg einerseits und den Regionen andererseits erfordern eine regional
diversifizierte Strategie, wobei ersterer Markt mit entwickelten Reformländern ähnelt,
der zweiter ähnlich der Ukraine über regionale Vertriebspartner zu bearbeiten ist, um
den Einzel-Fachhandel zu erreichen. Der Vermittlung von Anwender-Know-How
kommt dabei eine zentrale Rolle zu.
Die Ähnlichkeiten zum ukrainischen Markt werden dabei durch den Umstand bedient,
dass der Markteintritt in Russland mit dem langjährigen ukrainischen Partner erfolgt,
wodurch Kooperationsprobleme minimiert werden. Für spezifische Probleme in der
Behandlung des russischen Marktes kann auf die Erfahrungen bereits vor Ort tätigen
Henkel-Unternehmen zurückgegriffen werden (insbesondere Rushenk).
Mögliche Bedrohungen ergeben sich einerseits aus der langfristig unsicheren
makroökonomischen und politischen Situation, andererseits aus dem eventuellen
Markteintritt ausländischer Mitbewerber. Da bereits in Russland tätige Konkurrenten
nicht im Klebstoff-Sektor tätig sind, sollten v.a. die Sondierungsstrategien
internationaler Konkurrenten z.B. über Importe beobachtet werden.
34
PS Euro-BWL
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Russisches
unbhängiges
Forschungsinstitut
für
sozialpolitische
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sozialökonomische Probleme: Die Mittelklasse in Russland, Mai 1999
The Russia Journal Online: Russian Household Chemicals Market Retains
Investment
Lure,
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8.
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http://www.russiajournal.com/is/business/business2-RUSSIAN-HOUSEHOLDCHEMICALS-MARKET-RETAINS-INVESTMENT-LURE.html
35

Markteintrittsstragie von Henkel CEE in Russland

Transcription

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