Strategien für E-Business

Transcription

Strategien für E-Business
RLFB für WR-Lehrkräfte in der Oberpfalz
10. Juli 2007
Goethe Gymnasium
Regensburg
Prof. Dr. Michael Dowling
Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement
Gliederung
• Entwicklung und Aufbau des Internets
• Bedeutung des Internets - Statistiken
• Begriffliche Grundlagen
• Implikationen für das Strategische
Management
• Neue Entwicklungen
3
4
Der Ursprung des Internets
1973 startete die “U.S. Defense Advanced Research Projects
Agency” (DARPA) das rein militärisch genutzte ARPANET:
Erstmalige Vernetzung von unterschiedlichen Rechnertypen und
Betriebssystemen über große Entfernungen.
Das Netz basierte auf dem Kommunikationsprotokoll TCP/IP
(Transmission Control Protocol/Internet Protocol), das sich 1983
als Standard etablierte.
Vorteil des Netzes: Sichere, paketweise Datenübertragung, selbst
wenn Teile des Netzes ausfallen, da in diesem Fall die Daten sich
automatisch einen anderen Weg zur Zieladresse “suchen”.
Gründung des USENET (von der NASA und dem U.S. Department
of Energy) 1979: Ansammlung von Pinboards / Diskussionsplattformen zu den unterschiedlichsten Themen
=> erste Ansätze eines Massenmediums
5
Die Entwicklung zum Internet
Auslöser für das heutige Massenmedium Internet:
1989 entwickelte Tim Berners-Lee am europäischen
Kernforschungszentrum CERN das Protokoll HTTP
(Hypertext Transfer Protocol) und die dazugehörige
Sprache HTML (Hypertext Markup Language).
Resultat: World Wide Web (WWW), in dem sich nicht
mehr nur textorientierte, sondern auch Multi-MediaApplikationen verwirklichen lassen.
Rasantes Wachstum der Nutzerzahlen seit 1993/94:
Kostenlose Distribution des Internet-Browsers Mosaic
(Vorgänger von Netscape).
Technische Weiterentwicklungen
Entwicklung neuer Zugangsarten / Endgeräte für
¾ stationäre Internet-Nutzung zu Hause (z.B. PC, TV)
¾ stationäre Internet-Nutzung im Büro (z.B. PC)
¾ mobile Nutzung (z.B. Handy, Palms, Uhren)
¾ Nutzung in öffentlichen Räumen (z.B. WLAN)
Statistiken
USA
Worldwide
1. In 2010 there will be over
250M Internet users
1. In 2010 there will be over 2B
Internet users
2. In 2010 there will be over
290M PCs in use
2. In 2010 there will be over 1.4B
PCs in use
3. Over 75% of office workers will
use PCs at work
use PCs at work
4. Over 80% of households will
have PCs
4. Nearly 25% of households will
have PCs
5. There will be over 400M web
devices in use
5. There will be over 2.5B web
devices in use
6. Over 60% of workers will use
web cell phones and web
devices at home and at
use web cell phones and web
devices at home and at work
Die Wertschöpfungskette des Internets
Backbone/
distribution
Local
loop
Access
device
Operat.
system/
desktop
Zugang
Definition: Network
provider
Local
access
provider
Beispiele: • Sprint ION • Telcos
• MCI/
• KabelbWorldCom treiber
• @Home
• Wireless
Service
provider
Interface
Content
aggregation
Content
provider
Inhalte
Service
Hardware
for
accessing
content
The SW environment
in an
access
device
The
manager
of the flow
of content
between
source and
user
The system
used to
navigate
the content
The
The content itself
organiser,
– Multimedia
presenter,
(‘Digital Goods’)
or packager – E-markets
of content
(‘Physical Goods’)
– Communications
(voice, text, video)
• PC
• WebTV
• Handy
• Palm Pilot
• Digital TV
• Telefon
• Radio
• Windows
• Windows
CE
• PalmPilot
• WebTV
• AOL
• T-Online
• ISP
• Kabelbetreiber
• @Home
• SatellitenGesellschaften
• Netscape
Navigator
• MS
Explorer
• Handy
Display
• Phone
Touchpad
• Onscreen
Display
• Yahoo!
• TVStationen
(NBC, CNN)
• PrintMedien
(Tomorrow,
Focus)
• Radioanstalten
(Antenne
Bayern)
• Handel
(Shops, Malls)
• Telefongespräch
• E-mail
• Filme
• Videos
• Songs
• Information
• Software
downloads
• Games...
Internet-Ebenen
Endkunden
Geschäftskunden
Market Makers
• Transformation von
Prozessen in
Transaktionen
Aggregierer Portale
Infomediäre
Shops
Dienstleistungen
• Produkte und DL für
Geschäfts- und
Endkunden
Infrastruktur für
Applikationen
• Produkte und Services
oberhalb der IP-Ebene,
die Geschäftstransaktionen ermöglichen
Routers
Web Servers
Application Servers
•
•
•
•
•
Amazon.com
Focus Online
Dell
C|Net
Handelsblatt.de
•
•
•
•
•
Yahoo!
Netscape
Sun
Microsoft
Intershop
•
•
•
•
•
•
Qwest
MCI Worldcom
Cisco
Lucent
Dell
IBM
Access Devices
InternetInfrastruktur
• Produkte und DL, die
die Infrastruktur für
das IP-Netzwerk
aufbauen helfen
Yahoo!
Fast Parts
VerticalNet
Mondus.de
eBay.com
Elektr. Marktplätze
E-Commerce &
Content
E-Commerce
•
•
•
•
•
Die steigende Internetverbreitung in
Deutschland…
*PROGNOSE; QUELLE: BITKOM, 2004
12
Die steigende Internetverbreitung in Deutschland…
Anteile der Online-Nutzer an der Gesamtbevölkerung (in %)
56
53
49
59
44
38
2001
2002
2003
2004*
2005*
2006*
*PROGNOSE; QUELLE: BITKOM, 2004
13
…und der wachsende Anteil von Frauen…
Anteile Online-Nutzer nach Geschlecht und Alter (in %)
82 80
81
78
68
64
69
54
56
Männer
Frauen
38
31
14
1 3
14-19
20-29
30-39
40-49
50-59
60-69
>70
Altersgruppe
QUELLE: TNS EMNID, 2003
14
…lassen die Online-Umsätze bis 2009 auf das Vierfache steigen...
Umsatz im Online-Handel nach Branchen (in Milliarden Euro)
Luxus
Freizeit
Einzelhandel
Kleidung
Elektronik
Medien
Haushaltswaren
Reisen
42,8
35,1
27,4
20,6
15,2
10,6
3,0
4,6
7,2
01
02
03
04*
05*
06*
07*
08*
09*
*PROGNOSE; QUELLE: FORRESTER, 2004
15
…und Deutschland die Führung beim
E-Commerce in Europa übernehmen.
Gesamtumsatz im Online-Handel ausgewählter Staaten (in Milliarden Euro)
Übriges Europa
Frankreich
Niederlande
Großbritannien
Italien
Deutschland
175
150
125
100
75
50
25
0
2004*
2005*
2006*
*PROGNOSE; QUELLE: FORRESTER, 2004
2007*
2008*
2009*
16
Summary
European Commission
Enterprise & Industry Directorate General
Chart Report:
The e-Business Survey 2006
In international comparisons, EU enterprises are
(on average) level with their counterparts in other
advanced economies in their use of ICT.
However, there are still some differences within
the EU, particularly with regard to the average
ICT maturity of smaller companies.
In general, firms in Northern European countries
tend to be more inclined towards ICT and ebusiness than their Southern European
counterparts.
Challenges for comparisons by country
However, the location of a company is by no
means a reliable predictor for the level of its ebusiness activity. This is, for example, due to
structural characteristics (dominant sectors,
existence of large companies).
e-Business Index 2006
0
20
40
60
80
100
100
FI
89
DE
88
UK
77
IT
75
FR
68
CZ
56
HU
(for selected countries, based on 10 sectors)
Based on data in % of firms (thus emphasizing small companies).
The index aggregates 16 component indicators
17
18
• Entwicklung und Aufbau des Internets
• Bedeutung des Internets - Statistiken
• Begriffliche Grundlagen
Wie kann man die Begriffe E-Business und E-Commerce
voneinander abgrenzen?
• Begriffsabgrenzung nach Wirtz (2000):
Electronic
Communication
Electronic
Collaboration
Electronic
Information/
Entertainment
Electronic
Commerce
Electronic
Business
Electronic
Education
Internetökonomie
Begriffsabgrenzungen
Internetökonomie
“…ist eine im Wesentlichen digital basierte Ökonomie,
welche die computerbasierte Vernetzung nutzt, um
Kommunikation, Interaktionen und Transaktionen in
einem globalen Rahmen zu ermöglichen.”
Wirtz (2000)
E-Business
“…a secure, flexible and integrated approach to
delivering differentiated business value by combining
the systems and processes that run core business
operations with the simplicity and reach made
possible by Internet technology.”
IBM (1997)
Zusammenhang
Die Internetökonomie stellt somit den Rahmen und
das Umfeld, in denen Unternehmungen und Individuen
miteinander agieren
Der Begriff des E-Business umschreibt dagegen die
konkrete und insb. erfolgswirksame Anwendung des
Internets in einem Unternehmen
Erfolgswirksam bedeutet in diesem Zusammenhang
nicht allein der Verkauf über das Internet, sondern
jegliche Art von Wertschaffung für das
Unternehmen (z.B. Kostenreduktion durch
internetbasiertes Recruiting, etc.)
Interaktionsbereiche des E-Business
Nachfrager der Leistung
Anbieter der
Leistung
Consumer
Consumer
Business
Consumer-toConsumer
Consumer-toBusiness
Administration
Consumer-toAdministration
z.B. InternetKleinanzeigenmarkt
z.B. Jobbörsen mit
Anzeigen von
Arbeitsuchenden
z.B. Steuerabwicklung
von Privatpersonen
(Einkommenssteuer etc)
Business-toConsumer
Business
z.B. Bestellung eines
Kunden in einer
Internet-Shopping Mall
Administration-toConsumer
Administration
Business-toBusiness
Business-toAdministration
z.B. Bestellung eines
z.B. Steuerabwicklung von
Unternehmens bei einem Unternehmen (Umsatz-,
Zulieferer per EDI
Körperschaftssteuer etc.)
Administration-toBusiness
z.B. Abwicklung von
z.B. BeschaffungsUnterstützungsleistungen
maßnahmen
(Sozialhilfe, Arbeitslosen- öffentlicher Institutionen
hilfe etc.)
im Internet
Administration-toAdministration
z.B. Transaktionen
zwischen öffentlichen
Institutionen im In- und
Ausland
Quelle: A. Hermanns/M. Sauters (1999).
Aktivitäten des E-Business
Wirtz (2000) identifiziert 5 Aktivitäten im Electronic
Business:
1. Electronic Collaboration: Netzwerkbasierte,
interaktive, inner- und/oder interorganisationale
Zusammenerbeit
2. Electronic Communication: Entgeltliche und
unentgeltliche Bereitstellung und Nutzung
netzwerkbasierter und elektronischer
Kommunikationsplattformen
3. Electronic Education: Transferierung von Ausund Weiterbildungsleistungen an Dritte mittels
elektronischer Netzwerke
4. Electronic Information/Entertainment:
Bereitstellung von informierenden und/oder
unterhaltenden Inhalten und Konzepten für Dritte
mittels elektronischer Netze
5. Electronic Commerce: Umfasst die
Leistungsaustauschprozesse Anbahnung,
Aushandlung und Abschluss von
Handelstransaktionen zwischen
Wirtschaftssubjekten mittels elektronischer Netze
Der Begriff Electronic Business ist also viel weiter
gefasst als der Begriff Electronic Commerce, der
somit unter den Oberbegriff Electronic Business
subsumiert werden kann.
Implikationen für das Strategische Management
• Das Internet verändert die
Unternehmensumwelt
Intensivierung des Wettbewerbs
Virtualisierung von Produkten und Unternehmen
Komplexitätssteigerung
Veränderungen im Kundenverhalten
Veränderungen im strategischen
Unternehmensumfeld
Die durch das Internet bewirkten Veränderungen basieren insb.
auf 4 Faktoren:
Wettbewerb
Kunden
Unternehmen
Virtualisierung
Komplexität
Die einzelnen Treiber dieser Entwicklungen sollen im Folgenden
vorgestellt werden
Quelle: Die folgenden Ausführungen beziehen sich hauptsächlich auf Wirtz (2000), Kapitel 4
Das Internet bewirkt in vielen Industrien die Zunahme
der Wettbewerbsintensität aufgrund der folgenden
Faktoren:
1.
2.
3.
4.
Höhere Markttransparenz
Abbau von Wechselbarrieren
Wegfall von Eintrittsbarrieren
Intermediation
Zunahme der Markttransparenz
Grundsätzlich galt für Märkte: Informationsdefizit des Käufers im
Vergleich zum Verkäufer => Informationsasymmetrie der Märkte =>
Verkäufer kann Konsumentenrente besser ausschöpfen
Durch das Internet reduzieren sich die Kosten auf Seiten des
Nachfragers für die Informationsbeschaffung, wodurch:
• Märkte weniger kosten- und zeitintensiv erschlossen werden
können
• eine bessere Vergleichbarkeit der Märkte erreicht wird
• Asymmetrie reduziert werden kann
Somit nimmt der Informationsgrad der Nachfrager in zweierlei
Hinsicht zu:
• Sachbewusstsein: produkt-, leistungsbezogenes Wissen steigt
• Preisbewusstsein: Preissensibilität steigt, da Kunden leichter
Preisvergleiche vollziehen können (z.B. durch “Intelligente
Agenten”)
Implikationen der Markttransparenz
Räumliche Preisdifferenzierung wird erschwert
Unternehmensindividuelle Preis-Absatz-Funktionen
werden verändert
Preiselastizität der Nachfrage (Ausmaß, in dem Kunden
mit ihrer individuellen Nachfragemenge auf die
Preisvariationen der Anbieter reagieren) wird steigen,
da eine hohe Markttransparenz den Wechsel zu
geringfügig billigeren Anbietern erleichtert
⇒ Zunehmender Preiswettbewerb => abwärts gerichtet
Preisspirale (…und das bei extrem hohen
Kundenakquisitionskosten im Internet!!!!)
Abbau von Wechselbarrieren
Wechselbarrieren: “…alle von Unternehmen generierten
bzw. durch systemimmanente Eigenschaften von Märkten
oder Branchen entstandenden Faktoren, die einen Kunden
an einen spezifischen Anbieter binden, respektive das
friktionslose Wechseln eines Kunden zu einem anderen
Anbieter verhindern.” (Wirtz 2000, S.110)
Abbau von Wechselbarrieren steht in engem
Zusammenhang mit der zunehmenden Markttransparenz
3 unterschiedliche Formen von Wechselbarrieren in der
Internetökonomie:
• Technologische
Finanzielle Barrieren
• Ausbildungsbezogene
• Psychologische Wechselbarrieren
Technologische Wechselbarrieren
Techn. Wechselbarrieren: Kunden werden durch
mangelnde technologische Kompatibilität zu anderen
am Markt angebotenen Produkten (Standards) an einen
Anbieter gebunden.
In der Internetökonomie werden diese Barrieren
dahingehend abgeschwächt, da
• Kunden durch leichteren Informationszugang diese
“Lock-In-Situation” erkennen und so vermeiden
können.
Somit reduziert höhere Markttransparenz die
Möglichkeiten für Unternehmen, techn.
Wechselbarrieren aufzubauen.
Ausbildungsbezogene Wechselbarrieren
Ausbildungsbezogene Wechselbarrieren: Kunden
“investieren” in eine systemspezifische Ausbildung (Wissen
+ Erfahrung) => Effizienzsteigerung in der
Systemanwendung => vergleichbar mit “Lerneffekten” in der
Produktionswirtschaft
• die Verfügbarkeit von fortbildungsrelevanten
Informationen gestiegen und deren Preis simultan
erheblich gesunken ist => Mitarbeiter können schneller
und preiswerter in neuen Systemen angelernt werden
• allerdings in deutlich geringerem Maße als bei den techn.
Barrieren
Psychologische Wechselbarrieren
Psychologische Wechselbarrieren: Image bzw. Marken eines
Anbieters bewirken “emotionale” Verbundenheit des Kunden
• das Produktangebot zunehmend homogenisiert wird,
• eine objektive Vergleichbarkeit der Produkte verbessert
wird (Stichwort Markttransparenz),
• die Anonymität im Kunden-/Anbieterverhältnis zunimmt.
Der Kunde entscheidet sich somit meist für das beste PreisLeistungsverhältnis => bei erhöhter Markttransparenz wird
also der Preis zum wichtigsten Kaufkriterium!!!
Abnahme der Kundenloyalität und die erhöhte Schwierigkeit
der langfristigen Kundenbindung als strategische
Herausforderung für das Marketing in der Internetökonomie
Erosion von Eintrittsbarrieren
Markteintrittsbarrieren: Eigenschaften einer
Branche/eines Segments, die es neuen Konkurrenten
erschwert bzw. sie davon abhält, in den Markt
einzutreten.
Intermediation
Intermediation bezieht sich auf das Konzept der Wertkette einer
Branche/Industrie. Die Wertkette umfasst alle Stufen, die ein
Produkt/eine Leistung durchläuft, bis es beim Endkonsumenten
angelangt ist. Intermediäre sind dabei die einzelnen Stufen dieser
Kette.
Erklärung für das Phänomen der Intermediäre findet man im
Ansatz von Evans / Wurster in “Blown to Bits”:
• Warum gibt es Intermediäre?
¾ Wettbewerbsvorteil durch “Navigational Tools”: Branding
und Marketing, Kundenbindung, etc.
¾ Diese Tools erleichtern dem Kunden die Suche nach dem
gewünschten Produkt
• Internet verändert die Notwendigkeit der herkömmlichen
Navigatoren (Händler) und ersetzt sie z.T. durch neue.
Disintermediation
Das Internet erlaubt die unmittelbare Interaktion zw. Hersteller
und Kunden
Intermediation
Leistungserstellung
Disintermediation
Hersteller/Anbieter von Dienstleistungen
Intermediation
über diverse
Großhandel
Handelsstufen
und Vertriebskanäle
Discounter Fachmärkte ...
Logistikpartner
Distribution
Konsumenten
Quelle: In Anlehnung an Strauß, R.E. / Schoder, B. (1999), S. 67
Disintermediation: The Dell Example
Traditional:
Consumer
Reseller
Manufacturer
Distributor
Internet:
Consumer
DELL
38
Disintermediation
Manche Industrien scheinen besonders für diese
Channel Strategie geeignet zu sein, wie z.B.:
• Travel (Reisebüros vs. Airlines)
• PC (Groß- u. Einzelhandel vs. Hersteller)
Es gibt bereits Beispiele:
• Dell
• Cisco (generiert bereits mehr als die Hälfte
seines Umsatzes durch E-Commerce)
• Lufthansa (Ticketverkauf online)
• L´tur (Lastminute-Reisen online)
Transintermediation
Neue Internet Player konkurrieren mit den traditionellen
Intermediären
Intermediation
Leistungserstellung
Trans-Intermediation
Intermediation
über diverse
Großhandel
Handelsstufen
und Vertriebskanäle
Discounter Fachmärkte ...
Beispiel:
Elektronische
Mall
Internet
OnlineDienste
Konsumenten
Re-Intermediation
Neue Intermediäre schaffen neue Stufen in der Wertkette, die
echten Mehrwert für die anderen bieten
Intermediation
Re-Intermediation
Beispiel:
Elektronische
Marktplätze
Großhandel
Discounter Fachmärkte
...
Beispiel:
- Suchmaschinen
- Powershopping
- Intelligente
Agenten
Konsumenten
Re-Intermediation: The Autobytel Example
Traditional:
Consumer
Dealer
Manufacturer
Internet:
Consumer
Dealer
Manufacturer
AUTOBYTEL
42
Implikationen für das Strategische Management
• Das Internet verändert die
Unternehmensumwelt
Virtualisierung von Produkten und Unternehmen
Komplexitätssteigerung
• Strategische Erfolgsfaktoren
Virtualisierung
Allgemeine Zunahme des Virtualisierungsgrades in
der Internetökonomie
Virtualisierung von
Produkten
Veränderte
Kostenstruktur
durch
Virtualisierung
Immaterialität
digitaler
Produkte
Virtualisierung von
Organisationen
Neuer Organisationsmix
aus Spezialisierung und
Koordination
Quelle: Vgl. Wirtz (2000), S. 119
Implikationen aus der zunehmenden Virtualisierung
von Produkten
Individualisierung von Produktangeboten:
• Digitale Produkte sind leichter manipulierbar/veränderbar als
physische Produkte.
• Digitale Produkte können somit optimal auf individuelle
Bedürfnisse, Vorlieben und Präferenzen der Kunden
abgestimmt werden.
• Schafft Mehrwert für Kunden => Differenzierungspotential in
den kompetitiven Märkten der Internetökonomie
Kostenfreie Distribution/Reproduktion:
• Enorme Zeiteffizienz bei Auslieferung
• Digitale Güter besitzen neue Kostenstruktur (Siehe hierzu auch
die Ausführungen aus der Vorlesung “Was ist neu an der
Internetökonomie?”) => Erosion der variablen Kostenanteile,
hohes Economies-of-Scale-Potential (extreme
Durchschnittskostendegression)
Zunahme der Komplexität
Das Internet bewirkt zwar einerseits eine höhere
Markttransparenz (nicht nur für den Kunden, sondern
natürlich auch für die Unternehmen), andererseits
nimmt aber auch die Komplexität der Märkte in der
Internetökonomie zu.
Aus Unternehmenssicht gibt es dafür v.a. folgende
2 Gründe:
• Zunehmende Innovationsgeschwindigkeit
• Zunehmende Fragmentierung der Märkte
Zur allgemeinen Bedeutung des Kunden: “It is the
consumer who determines what a business is. For it is the
consumer, and he alone, who through being willing to pay
for a good or service, converts economic resources into
wealth, things into goods.” (Peter Drucker)
Gründe für ein verändertes Kundenverhalten in der
Internetökonomie:
• Traditionelle Informationsasymmetrie von Anbieter vs.
Nachfrager bricht zusammen*.
• Kunden können sich im Internet miteinander one-tomany und many-to-many austauschen.
• Konsumenten können sich im Internet “leicht” vereinen
und zusammenschließen.
* Siehe hierzu auch die Ausführungen zur erhöhten Markttransparenz in dieser Vorlesung
Implikationen aus dem veränderten
Kundenverhalten
Zunahme der Marktmacht des Kunden:
• Kundenbündelung durch “Powershopping” (Bsp. Letsbuyit.com)
• Schneller, kostenloser Zugang für Kunden zu unabhängigen InfoSites (z.B. edmunds.com für Autokäufer)
• Ebenso leichter Zugang zu technologischen Info-Sites (z.B.
epinions.com) => können potentielle “Lock-In-Situationen”
besser erkennen und so vermeiden*
• Kritik des Kunden über Unternehmen/Leistungen mit enormer
Reichweite im Netz (z.B. homedepotsucks.com)
Abnahme der Kundenloyalität/Problematik der Kundenbindung:
• Bedingt durch die höhere Markttransparenz (leichtere Preis-/
Leistungsanalyse möglich), niedrigeren Markteintrittsbarrieren
(Steigerung des Marktangebots) sowie gesunkenen
Wechselbarrieren (Anbieterwechsel in der Internetökonomie
relativ unproblematisch)
* Siehe hierzu auch die Ausführungen zum Wegfall technologischer Wechselbarrieren in dieser Vorlesung
Models from Mars
Business Week – 4.9.2000
Marcia Vickers
MODULUS TOILETUS PAPYRUS
(The Toilet Paper Model)
• Model most often used by grocers eg.
Webvan Group Inc. and Peapod Inc.
• Problem: grocery margins as low as 2%,
packaging & delivery costing companies up to
$40 per order
• eg. Webvan spent $1 billion on automated
warehouses
• Most online grocers bought out by offline
competitors that already had warehouses and
distribution centers intact
50
MODULUS OBSCURUS
(The B or Not 2B Model)
• Sometimes called B2B2B2C or “Whatever” model
until whoever was in charge got it right
• eg. mortgage.com lost $11 million on revenue of
$11 million in 2nd quarter of 2000, then focused on
building online mortgage infrastructure for other
lenders instead. Stock dropped 94% off all-time high
• eg. AskJeeves.com, the consumer search-service
tool whose advertising revenues were too low,
decided midstream to push its software as a
corporate search tool. Stock was down 92%
51
MODULUS MALCONTENTUS
(The Mal-Content Provider Model)
• eg. Content sites like APBnews.com, Salon.com and
TheStreet.com really were anything but content, that
is not happy
• Salon lost $18,3 million on sales of $8 million in 1999
• Beaten down by giants like America Online.Inc and
Yahoo! Inc., which mostly purchased and displayed
content of others
• No chance as stand-alone entities in a business
where economies of scale a big advantage
• Still too much competition from ads from print and TV
52
MODULUS MESHUGGENUS
(Just Plain Crazy Model)
• eg. AllAdvantage.com paid customers who would fill
out demographic information and be tracked while
surfing. The company lost $102.7 million through the
middle of 2000 and had to withdraw an IPO
• eg. Buy.com Inc. planned to sell electronic goods at
wholesale prices, hoping to profit from advertising.
The company had to give up its model and mimicked
traditional retailers, pricing some products cheaply as
“loss leaders”
53
MODULUS CRITICUS SICKLUS
(The Critically Ill Model)
• Health sites sometimes featuring advice, sometimes
selling vitamins, prescriptions etc. This model in
need of intensive care from the start.
• eg. drkoop.com Inc., Healtheon/WebMD,
MediConsult.com faced spiralling losses up to 96%,
layoffs, defections of top-level execs.
• Advertising too limited
• Too much competition from general-content sites and
sites of hospitals and health foundations
54
Overall Lessons
• Too much B2B or B2C or whatever
• Not enough P2P (path to profitability)
• Bricks and Mortar companies coming back
– Wal-Mart, GAP
– Tesco vs. Webvan
55
Webvan (USA) vs Tesco (GB)
• Spent $1.2 billion to
start business including
$35 million for
warehouses
• Tried to enter 24
markets in 3 years
• Gave free delivery for
larger orders
• Tried to create new
brand
• Picks and packs from
existing stores using a few
trucks
• Losses of over $100 per
order and out of
business
• Makes profits!
• Started with one store and
grew slowly
• Charged $7.25 per order for
delivery (almost covers cost)
• Online operation extends the
brand
56
Business Week
Web Smart for a Changed World
http://www.businessweek.com/magazine/toc/03_47/B3859
0347websmart.htm
Winning customers
•
•
•
Das Problem: Seit Jahren hat Hotelbesitzer Harrah’s eine
Datenbank von Kunden, denen es preiswerte Hotelzimmer
anbietet. Die Angebote mussten jedoch per Post verschickt
werden, da Informationen über die Kunden nicht im Internet
verfügbar waren. Folglich war es schwer, brandaktuelle
Angebote weiterzugeben.
Die Lösung: Harrah’s hat einen Link zwischen der Datenbank
und der Website erstellt. So können die Kunden online Zimmer
buchen und dabei Rabatte entsprechend ihren bisherigen
Konditionen in Anspruch nehmen.
Das Resultat: Nach dem 11.September fielen die Übernachtungen bei Harrah’s, einem Vorzeigehotel in Las Vegas,
um 25 %. Die Hotelkette verschickte Sonderangebote per EMail und konnte daraufhin 4000 Zimmer verbuchen, die sonst
leer gestanden hätten. Somit wurde ab 30.September wieder
eine fast 100%-ige Belegung des Hotels geschaffen.
58
Smart procurement
•
•
•
Das Problem: Mit der Chemieindustrie in der Krise und der
Wahrscheinlichkeit, dass die Einnahmen von DuPont dieses
Jahr auf die Hälfte sanken, musste die Firma Kosten einsparen.
Die Lösung: Eine $15 Millionen-Initiative rationalisiert DuPonts
Einkäufe von der Software bis zum Schwefeldioxid. Faxe und
Bestellscheine sind unnötig, und die Akquisition erfolgt online.
Arbeitnehmer können Güter von Anbietern bestellen, die mit
Rabatt an DuPont verkaufen.
Das Resultat: Die Akquisitionskosten der Firma sanken in
diesem Jahr um $200 Millionen - eine Reduzierung von 5% -,
und es werden noch Ersparnisse von weiteren $200 Millionen
für 2003 erwartet. Eine typische Bestellung wird jetzt in einem,
statt in fünf Tagen bearbeitet.
59
Paperless process
•
•
•
Das Problem: Das Sammeln von Ergebnissen von Bauinspektionen in Miami-Dade County dauerte zu lange.
Inspektoren schleppten Papier und Bleistift zu den Baustellen
und gaben dann Berichte weiter an die Sachbearbeiter der
Datenbanken. Die Ergebnisse standen 48 Stunden später zur
Verfügung.
Die Lösung: Heute geben die Inspektoren ihre Berichte gleich
in einen handlichen schnurlosen Computer ein und schicken sie
sofort an eine Website, wo sie innerhalb von wenigen Minuten
für die Bauarbeiter zur Verfügung stehen.
Das Resultat: Miami-Dade County schätzt, dass das $880 000Projekt jährlich mindestens $175 000 Lohn- und Gehaltskosten
sowie sonstige Kosten spart und räumt den
Datenbanksachbearbeitern mehr Zeit für Erlaubnisanfragen u.
ä. ein.
60
Digitizing dealers
•
•
•
Das Problem: Händler für den Büromöbelhersteller Herman
Miller mussten die Firmenvertreter anrufen, um Bestellungen zu
erhalten und Verfrachtungstermine oder Produktinformationen
herauszufinden. Sie mussten bis zu einer Woche warten, bevor
die nötigen Vorbereitungen möglich waren.
Die Lösung: Letzten Sommer vollendete Miller ein $1 Millionen
Projekt, das die Kunden mit seinen 400 Händlern über das
Internet verbindet und ihnen damit einen einfachen Zugang zu
Informationen ermöglicht.
Das Resultat: Die Händler sind sich einig, dass sie einen
besseren Kundendienst leisten können, da sie sofortigen
Zugang zu Bestellungs- und Verfrachtungsinformationen hätten,
ohne telefonieren zu müssen. Die Firma sagt, dass der leichtere
Zugang der Händler zu Kundeninformationen sie motivieren
wird, die Produkte der Firma gegenüber der Produkte von
anderen Herstellern zu empfehlen.
61
Tuning up production
•
•
•
Das Problem: Der mexikanische Stahlhersteller Hylsa’s Bar &
Rod Div. wollte seine Kunden besser zufrieden stellen und die
Bestandskosten seiner zwei Anlagen reduzieren.
Die Lösung: Hylsa gab $800 000 für Software, Computer und
Beratung aus, um Produktionsplanung, Bestandsaufnahme und
Lieferung zu automatisieren.
Das Resultat: Das neue System führte zur Verbesserung der
pünktlichen Lieferung von 70% bis 88% und erhöhte den
Lagerumschlag – ein Maßstab der Leistungsfähigkeit – von 2,2
bis 2,8 mal monatlich. Demnächst hat die Division vor, mit ihren
Lieferern elektronisch in Verbindung zu stehen, um
Produktionspläne zu koordinieren.
62
People power
•
•
•
Das Problem: Die Bank of America gab jährlich fast $100
Millionen für Personalsachbearbeitung, wie z.B. Anmeldung für
ihre Rentenprogramme, aus. Einfache Änderungen haben oft
Wochen gedauert.
Die Lösung: Die Firma brachte diese Programme ins Internet.
Jetzt gehen Manager online, um Förderungen und Erhöhungen
einzutragen. Und alle 140 000 Arbeitnehmer können online den
Arzt wechseln, Rentenkonten überprüfen und
Reisekostenanträge abgeben.
Das Resultat: Die Bank spart mit dem System. Manche
Prozesse, wie z.B. Anmeldung für Leistungen, brauchen jetzt
nur wenige Minuten, weil sie über das Internet gemacht werden.
Unter dem alten System hat das Monate gedauert.
63
THE POWER OF US
Business Week June 20, 2005
“It’s the democratization of the industry. We are seeing the
emergence of an economy of the people, by the people, for
the people.”
C.K.Prahalad, Professor at the School of Business, University of
Michigan
“If I can tap into a million minds simultaneously, I may
run into one that’s uniquely prepared.”
Alpheus Bingham
Vice-President Eli Lilly
64
Sharing: The Net’s next disruption
•
•
•
TELECOM
– Over 41 million people use Skype software to share processing
power and bandwidth
– Can call for free over Internet
– Result: combined 2005 revenues of AT&T and MCI expected to
fall by $7.4b or 15%
SOFTWARE
– Coordinating efforts online, programmers worldwide volunteer on
over 100,000 open-source projects such as Linux, challenging
traditional software
– In a recent survey, 52% of businesses had replaced Microsoft‘s
Windows with Linux
RETAIL
– 61 million active members of eBay
– Created new economy out of goods once relegated to antique
stores and garage sales
– By rating each other on most transactions, have established selfsustaining alternative to retail stores
– eBay worth $52 billion
65
•
•
•
FINANCE
– Investment management firm Marketocracy Inc. runs rotisserie
league for 70,000 virtual stock traders
– Use top 100 portfolios to determine stock picks for ist $60 million
mutual fund
– After beating the market for 2 years, it trailed the S&P 500 in
2004
ENTERTAINMENT
– Despite legal assaults by record companies and movie studios,
at least 100 million people still share music files online
– Currently around 1 billion songs available for file sharing
MEDIA
– Reversing traditional broadcast model, over 53 million
Americans have contributed material to the Net, such as product
reviews and blog postings
– At least 10 million blogs are read by 32 million Americans, some
drawing more visitors than mainstream news sites
66
•
ADVERTISING
– Google instantly polls millions of people and businesses whose
Web sites link to each other
– Entirely new advertising venue produced that grossed $3.2
billion in 2004, up 118%
– That compares with 8% increase in TV ad spending and 5% in
newspapers and magazines
•
•
•
67
ONE-TO-ONE
– Starting in the 1980s, e-mail became the first popular application
on the Internet. Best for connecting two people, just like
traditional mail, it has suffered with the advent of widespread
spam.
ONE-TO-MANY
– With the emergence of the Web browser in 1993, the World
Wide Web developed into a broadcast medium. But TV still plays
that game much better.
MANY-TO-MANY
– File-sharing, blogs, and social networking services are
connecting masses of people simultaneously. Their collective
efforts are spawning new services, including online encyclopedia
Wikipedia and free Net phone network Skype.
68
The Cooperative Corporation
•
•
•
RESEARCH
– Using outside scientific networks, Procter & Gamble now gets
35% of new products from outside the company, up from 20% 3
years ago. Sales boosted per R&D person by 40%.
HIRING
– Networking site LinkedIn lets 2.7 million people connect to job or
employee prospects through trusted friends. About 5,500 People
Soft employees signed up at the site before Oracle acquired the
company.
PRODUCTION
– Linden Lab‘s Second Life largely built by players, who spend
total of 6,000 hours a day creating objects for online virtual
world. Equal to production by 1000-person team in conventional
game company.
69
The Cooperative Corporation
•
•
MARKETING
– LEGO enlists influential consumers as online evangelists. After a
new locomotive kit was shown to 250 LEGO train fans, their
word-of-mouse helped the first 10,000 units sell out in 10 days
with no other marketing.
SALES
– Eli Lilly taps into the wisdom of crowds with “prediction markets”,
in which groups of employees buy or sell virtual stock in various
forecasts. In one experiment, they predicted the outcome of drug
trials well before data were released.
70
Vielen Dank!
Universität Regensburg
Tel. 49-941-943-3226
Fax. 49-941-9433230
Email: michael.dowling@wiwi.uni-regensburg.de
www.wiwi.uni-regensburg.de/dowling

Strategien für E-Business

Transcription

Similar documents

Elektronische Märkte

Connected Car

Internet-Marketing und Electronic Commerce

E-Business-Konzepte für den Mittelstand - Hessen-IT

- Heftarchiv - Internet World Business

Wirtschaftsinformatik - Fachbereich Wirtschaftswissenschaft

Global Workforce Study" TOWERS PERRIN (2007)