Unternehmensplanung: Volatilität, Behavioral Budgeting und

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Studie
Unternehmensplanung:
Volatilität, Behavioral
Budgeting und Nachhaltigkeit
Aktuelle Herausforderungen
We make ICT stategies work
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Detecon (Schweiz) AG
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Unternehmensplanung: Aktuelle Herausforderungen Studie <
Unternehmensplanung:
Volatilität, Behavioral Budgeting und
Nachhaltigkeit
Aktuelle Herausforderungen
Juli 2012
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis4
1. Executive Summary
5
2. Zur Methodik der Studie
7
2.1Studien-Design
7
7
2.2 Struktur der befragten Unternehmen
3. Die Auswirkung externer und interner Faktoren auf die Ausgestaltung
der Planungsmodelle der Unternehmen
3.1 Grundlagen: Methodik des Detecon QuickCheck für Planung & Forecasting 9
3.2 Ermittlung des Turbulenzgrades auf Basis der initialen Selbsteinschätzung der Unternehmen
9
10
3.3 Die wesentlichen Parameter des Planungsmodells13
4. Umgang mit Volatilität in den Plänen – Methoden und Modalitäten
zur verbesserten Planung in bewegtem Umfeld
21
5. Behavioral Budgeting – Verhaltensorientiertes Controlling und Umgang mit Rationalitätsdefiziten
28
6. Planung von Nachhaltigkeit – Controlling im Themenfeld Corporate Responsibility, Planungsmethodik und die Integration von
Nachhaltigkeitskennzahlen in Zielvereinbarungen
34
6.1 Allgemeine Ausgestaltung des Performance Management für Nachhaltigkeit
35
6.2 Bestimmung von Zielwerten für die Nachhaltigkeitskennzahlen
37
6.3 Integration der Nachhaltigkeitsziele im Incentivierungssystem
39
7. Technologien und Tools – Einsatz von Planungstools, Mobile Planning und Self Customizing für das Controlling
41
8. Zusammenfassung und ausgewählte Handlungsempfehlungen
44
9. Die Autoren
46
10.Das Unternehmen
47
© Detecon (Schweiz) AG
3
> Studie Unternehmensplanung: Aktuelle Herausforderungen
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau der Studie und Inhalte der Kapitel im Überblick
7
Abbildung 2: Befragte Unternehmen nach Branchencluster
8
Abbildung 3: Positionen der in den Interviews befragten Teilnehmer
8
Abbildung 4: Umsatz der befragten Unternehmen bzw. -einheit in CHF
8
Abbildung 5: Anzahl Mitarbeiter der befragten Unternehmen bzw. -einheit
8
Abbildung 6: Detecon QuickCheck für Planung & Forecasting, vereinfacht dargestellt
10
Abbildung 7: Selbsteinschätzung der Studienteilnehmer zur Positionierung des Planungssystems
nach Grobanalyse unter Anwendung des QuickCheck Framework, klassifiziert
gemäss Turbulenzgrad
10
Abbildung 8: Selbsteinschätzung der Studienteilnehmer zur Positionierung des Planungssystems
nach Grobanalyse unter Anwendung des QuickCheck Framework, differenziert
nach Branchenzugehörigkeit
11
Abbildung 9: Positionierung der Teilnehmer aus der Branche Finanzdienstleistungen
12
Abbildung 10: Positionierung der Teilnehmer aus der Branche Logistik & Transport
13
Abbildung 11: Dauer der Planungshorizonte
14
Abbildung 12: Ausgestaltung des Forecast
15
Abbildung 13: Erarbeitungszeitraum der Planvarianten
16
Abbildung 14: Relevanz von Treibern, Top 15, Überblick über alle Branchen
16
Abbildung 15: Relevanz von Treibern, Top 15, Branche Finanzdienstleistungen
17
Abbildung 16: Relevanz von Treibern, Top 15, Branche Logistik & Transport
17
Abbildung 17: Detaillierungsgrad der Planung
18
Abbildung 18: Herausforderungen zur Entfeinerung der Planung
19
Abbildung 19: Herausforderungen zur Detaillierung der Planung
19
Abbildung 20: Übersetzung der strategischen Planung in operative Budgets
20
Abbildung 21: Auswirkung der Volatilität, Darstellung nach Branchenzugehörigkeit
22
Abbildung 22: Definition der Wirkung von Volatilität auf externe und interne Faktoren
23
Abbildung 23: Erwartete Veränderung der Volatilität, Branchendurchschnitt
24
Abbildung 24: Zufriedenheit mit bisherigen Planergebnissen in Bezug auf Volatilität
24
Abbildung 25: Planungsmethoden bei gesteigerter Volatilität
25
Abbildung 26: Planungsmethodik Gegenstromverfahren, Anzahl Schleifen
27
Abbildung 27: Reaktionsmöglichkeiten auf unterjährig steigende Volatilität
27
Abbildung 28: Beobachtbarkeit von Verhaltensmustern des Behavioral Budgeting
29
Abbildung 29: Aufgaben des Controlling im Themenbereich Nachhaltigkeit
36
Abbildung 30: Anteil der Unternehmen mit Planwerten für Nachhaltigkeitskennzahlen
37
Abbildung 31: Methoden zur Planung von Nachhaltigkeitskennzahlen
38
Abbildung 32: Herausforderungen für die Planung von Nachhaltigkeitskennzahlen
39
Abbildung 33: Incentivierung der Nachhaltigkeitszielsetzungen
40
Abbildung 34: Genutzte IT-Systeme für Planung, Forecasting und Budgetierung
42
Abbildung 35: Cloud, SaaS und Knowledge Sharing Networks für Planung
42
Abbildung 36: Einsatz mobiler Endgeräte für Reporting und Planung
43
Abbildung 37: Aufwandstreiber und Aufgabenverteilung im Betrieb von Planungsapplikationen
43
4
1. Executive Summary
Wir untersuchen in dieser Studie, welche Antworten Unternehmen auf die aktuellen Brennpunkte der Unter
nehmensplanung haben. Zu Beginn werden diverse externe und interne Veränderungsfaktoren, die auf das
Unternehmen und somit die Ausgestaltung des Planungsmodells wirken, diskutiert und Branchenspezifika

dargestellt. Die wesentlichen Parameter des Planungsmodells werden untersucht sowie ein Schwerpunkt auf den
Umgang mit Volatilität in Bezug auf verlässliche Planqualität gelegt. Im Folgenden werden die Unternehmen
befragt, mit welchen Anpassungen des Planungsmodells sie auf die Veränderungen reagieren. Hier werden drei
weitere Schwerpunkte gesetzt: Der Umgang mit Verhaltensmustern des Behavioral Budgeting, das für die Planung
noch neue Thema der Nachhaltigkeit (Corporate Responsibility) sowie der aktuelle Stand der IT-Unterstützung für
die Planung.
Die wesentlichen Ergebnisse sind im Folgenden zusammengefasst:
Ausgestaltung der Planungsmodelle: Wie reagieren Unternehmen auf die aktuellen Herausforderungen der
jeweiligen Branche?
• Rolling Forecast mit weitreichendem Prognosehorizont bietet in turbulenten Zeiten nur geringen Mehrwert.
Einige Unternehmen stellten in Folge der erhöhten externen Dynamik in den letzten Jahren von einem
rollierenden Forecast mit Horizonten von mehr als 12 Monaten auf year-end Forecast um.
• Die meisten Unternehmen benötigen für die Erstellung der strategischen Planung, Mittelfristplanung sowie
Budgetierung mit jeweils 3 bis 4 Monaten relativ lange, unabhängig von der Unternehmensgrösse oder
Branchenzugehörigkeit.
• Treiberbasierte Planung kommt in den meisten Unternehmen zum Einsatz. Branchenübergreifend stellen Varianten von Fremdkapital- bzw. Kapitalmarktkosten aktuell die wichtigsten Treiber dar, noch vor dem Absatzmarkt.
• 43% der Unternehmen sind mit dem aktuell gewählten Detaillierungsgrad unzufrieden: 28% streben eine „Entfeinerung“ der Planung an, 15% eine Detaillierung. 34% der Unternehmen planen sehr detailliert und sind
damit sehr zufrieden.
• Die Übersetzung strategischer Zielsetzungen in die operativen Budgets bewerten 37% der Befragten als
ineffizient.
Volatilität: In Zeiten von Finanz- und Wirtschaftskrisen, mit welchen Methoden erzielen Unternehmen heute
stabile, verlässliche Pläne in bewegtem Umfeld?
• Fast 90% der Unternehmen erwarten einen weiteren Anstieg der Volatilität. Für die Branchen S
ervices und
interessanterweise auch Energie & Ressourcen erwarten die Branchenmitglieder die höchste Zunahme. 17%
der Befragten prognostizieren eine für die Wettbewerber stärkere Volatilitätszunahme, weil das eigene Unternehmen auf definierte Volatilitätstreiber besser als die Konkurrenz vorbereitet sei. 70% erwarten eine für die
Branche als auch das Unternehmen identische Entwicklung.
• Steigender Volatilität wird primär mit einer Anpassung der Planungsgranularität und des Methodeneinsatzes für
den nächsten Planungszyklus begegnet.
• Immer mehr Kennzahlen werden in volatilen Zeiten Top-Down, nicht mehr Bottom-Up geplant, weil die Pläne somit schneller und flexibler auf Veränderungen angepasst werden können.
• 74% der Unternehmen planen Szenarien mit definierten Prämissen, zumeist 2 bis 4 Varianten. Alle befragten
Unternehmen mit sehr hohem Turbulenzgrad nutzen diese Form der Szenarienplanung.
• Obwohl die Methodik der Prognosemärkte wertvolle Informationen für die Planung liefern kann, kommt diese nur selten zum Einsatz.
5
Behavioral Budgeting: Wie kann verhaltensorientiertes Controlling zur Optimierung des Planungsprozesses
beitragen?
• Die Vorteile von verhaltensorientiertem Controlling sind nicht vollständig ausgeschöpft und können auch in der
Planung zu weiteren Effizienzsteigerungen führen: 90% der Befragten bestätigen dies und stellen Verhaltens
muster wie Budget Gaming (86%), Aversion to regret (60%) oder Group Thinking (54%) in ihrer Organisation
fest.
• Es wurden zahlreiche spezifische Reaktionsmassnahmen mit den Teilnehmern identifiziert. Diese sind in diesem
Studienbericht aufgeführt und können als Best Practice Anleitung dienen.
• Die meisten Teilnehmer sehen Effizienzsteigerungspotential durch weitergehende Massnahmen, insbesondere
zur Sensibilisierung der Planungsbeteiligten für diese Verhaltensmuster.
Planung von Nachhaltigkeit: Wie ist die Rolle des Controlling im Themenfeld Corporate Responsibility, die
Planungsmethodik und die Integration von Nachhaltigkeitskennzahlen in Zielvereinbarungen ausgestaltet?
• Nur 25% der Unternehmen, unabhängig von der Branchenzugehörigkeit, involvieren heute die Controllingbereiche aktiv in verschiedene Aufgaben von der Strategieformulierung bis hin zur Veröffentlichung von Nachhaltigkeitskennzahlen. Zukünftig planen mit über 40% fast doppelt so viele Unternehmen die Einbindung des
Controlling, insbesondere in beratender Funktion.
• Immer mehr Unternehmen publizieren Nachhaltigkeitsberichte mit zugehörigen Kennzahlen. Planwerte für
diese Kennzahlen der Corporate Responsibility werden heute jedoch nur von ca. einem Drittel der befragten
Unternehmen ermittelt. Herausforderungen hierfür sind fehlende Akzeptanz von Ist-Werten bei den Verantwortlichen auf Grund unzureichender Datenbasis oder Messmethoden, ferner das Fehlen von Aufsatzwerten wie
beispielsweise Planwerte aus dem Vorjahr.
• Bonusrelevante Ziele für nachhaltig orientiertes Handeln haben heute nur knapp 20% der Unternehmen definiert,
primär für das Top Management. Die Teilnehmer streben jedoch eine deutliche Ausweitung der Verzielung auch
für weitere Mitarbeitergruppen an. Über ein Drittel der befragten Unternehmen nutzt heute Massnahmenprogramme, die entweder explizit oder implizit nachhaltigkeitskonformes Handeln von Mitarbeitern h
onorieren,
beispielsweise Ressourcenschonung auf dem Arbeitsweg oder soziales Engagement. Die Unternehmen planen,
insbesondere Massnahmen mit expliziter Incentivierungswirkung auszuweiten.
IT-Tools: Können neue Technologien wie Mobile Planning, Cloud Computing, etc. die Qualität der Planung
steigern? Ist Planung dank Self Customizing Funktionalität für das Controlling effizienter?
• Tabellenkalkulationsprogramme sind aus der Planungstätigkeit der Controller der befragten Unternehmen nicht
wegzudiskutieren: 96% der Unternehmen verwenden Tabellenkalkulationsprogramme nach wie vor nicht nur
für Nebenrechnungen, sondern auch für sehr wichtige Aufgaben wie die Abbildung von Modellen für die strategische Planung, für die hohe Flexibilität benötigt wird.
• Die zunehmende Einführung von Tablets in Unternehmen treibt nicht die Nutzung des Mobile Planning: Zwar
haben 40% der Unternehmen bereits Mobile Reporting Lösungen für Tablets eingeführt, den Einsatz von
Tablets oder insbesondere Smartphones für die Planung erwägen nur sehr wenige Befragte.
• On Demand Planungslösungen aus der Cloud werden nur selten eingesetzt, häufig begründen die U
nternehmen
dies mit Datensicherheitsbedenken. Verschiedene Arten von Knowledge Sharing Networks nutzen bereits 36%
der Unternehmen für die Planung.
• IT-Bereiche sind nicht schnell und flexibel genug im Betrieb von Planungsapplikationen nach Meinung vieler
Befragter: Ca. 60% planen deshalb auch zukünftig Self Customizing verstärkt für das Controlling zu nutzen,
d.h. fast alle wesentlichen Aufgaben zur fachlichen Anpassung von Planungslösungen eigenständig durchzuführen, ohne zusätzliche Unterstützung von IT-Bereichen. Als Business Partner stehen die Controller schliesslich
häufig selbst vor der Herausforderung, schnell und flexibel auf geänderte Anforderungen der Geschäftsbereiche
reagieren zu müssen.
6
2. Zur Methodik der Studie
2.1Studien-Design
Die Studie folgt einem mehrstufigen Aufbau, wie Abbildung 1 zeigt: Den Auftakt bildet der QuickCheck zur
Evaluierung der Auswirkung der externen und internen Faktoren auf die Ausgestaltung der wesentlichen Parameter
der Planungsmodelle der Unternehmen in Kapitel 3.
In Kapitel 4 wird der Umgang mit Volatilität in den Plänen, sowie die Methoden und Modalitäten zur verbesserten
Planung in bewegtem Umfeld untersucht.
Aspekte des B
ehavioral Budgeting sowie der Umgang mit zugehörigen Verhaltensmustern sind in Kapitel 5
dokumentiert.
Nachhaltigkeit als neues Thema für das Controlling und die Unternehmensplanung wird in Kapitel 6 untersucht,
ebenfalls die Integration von Nachhaltigkeitskennzahlen in Zielvereinbarungen.
Kapitel 7 ist aktuellen Innovationen im Bereich der Technologien und Tools für Planung gewidmet, welche zumeist
einen wesentlichen Hebel für die Unternehmen bei der Optimierung der Planungsqualität d
arstellen können.
Ausgewählte Handlungsempfehlungen sind abschliessend in Kapitel 8 dargestellt.
Detecon untersucht die für die Unternehmensplanung aktuellen Brennpunkte.
Aufbau der Studie und Inhalt der Kapitel
Welchen aktuellen Veränderungen
unterliegen Unternehmen heute?
Externe und interne
Veränderungsfaktoren
Mit welchen Anpassungen der Unternehmensplanung reagieren
Unternehmen hierauf?
Planungsmodell des Unternehmens (Detecon Framework)
Philosophie
QuickCheck und
Parameteranalyse
Kapitel 3
Organisation
Gegenstand & Objekte
Prozesse
Volatilität
Kapitel 4
Behavioral Budgeting
Kapitel 5
Nachhaltigkeit
Kapitel 6
Methodik
IT-Tools
IT-Tools
Kapitel 7
Steuerungslogik
Abbildung 1: Aufbau der Studie und Inhalte der Kapitel im Überblick
2.2 Struktur der befragten Unternehmen
Im Rahmen der vorliegenden Studie wurden im Zeitraum von März bis Juli 2012 47 Unternehmen aus ausgewählten
Branchen befragt. Angesprochen wurden 127 Unternehmen, dies entspricht einer Teilnahmequote von 37%.
Die Datenerhebung und Befragung erfolgte im Rahmen von Präsenzinterviews von über 60 Unternehmensvertretern mit Hilfe eines strukturierten Fragebogens.
Ausgewählt wurden Unternehmen hauptsächlich aus der Schweiz (72%), Österreich (15%) und Deutschland (13%),
mit denen Detecon bereits in Projekten kooperierte oder explizit zur Durchführung dieser b
ranchenbezogenen
Untersuchung Kontakt aufgenommen hatte.
Um die Aussagekraft der Untersuchung von branchenspezifischen Mustern in Bezug auf Planung sicherzustellen,
wurden je Branche Unternehmen ausgewählt, die voraussichtlich möglichst unterschiedlichen Umfeldfaktoren ausgesetzt sind und somit einen möglichst unterschiedlichen Grad an Komplexität und Dynamik aufweisen.
7
Einordnung der befragten
Unternehmen in Branchencluster
Telekommunikation
Services
6%
9%
Pharma &
Chemie 9%
Baugewerbe
Energie & Ressourcen
6%
6%
Finanzdienst-
19%
11%
Andere
Leiter Controlling 68%
17%
CFO
9%
Industrie
Konsumgüterindustrie & Handel
Abbildung 2: Befragte Unternehmen nach Branchencluster
Umsatz der befragten Unternehmen
bzw. Unternehmenseinheit (in Mio CHF)
5’001-10’000 Mio
Leiter Planung/
Reporting
6%
4%
30% leistungen
Logistik &
Transport
Positionen der in den Interviews
befragten Teilnehmer
Abbildung 3: Positionen der in den Interviews befragten
Teilnehmer
Anzahl Mitarbeiter der befragten
Unternehmen bzw. Unternehmenseinheit
> 10’000 Mio
> 50’000
32%
23%
6%
11%
keine Angaben
< 1’000
2% 2%
keine Angaben
10’001 - 50’000 23%
15%
< 1’000 Mio
36%
1’001-5000 Mio
Abbildung 4:Umsatz der befragten Unternehmen
bzw. -einheit in CHF
36%
13%
1’001 - 5’000
5’001 - 10’000
Abbildung 5:Anzahl Mitarbeiter der befragten Unternehmen
bzw. -einheit
Die Branchen Finanzdienstleistungen und Logistik & Transport bilden die grössten Stichproben. Des Weiteren
wurden Unternehmen aus den Branchen Konsumgüterindustrie & Handel, Pharma & Chemie, Telekommunikation,
Industrie, Baugewerbe, Services sowie Energie & Ressourcen befragt. Die prozentuale Aufteilung der Branchenzugehörigkeit ist in Abbildung 2 dargestellt.
An der Befragung nahmen CFOs (19% der Unternehmen), Leiter Controlling (68%) und Leiter Planung/Reporting
(6%) teil, siehe Abbildung 3.
Vertreten in der vorliegenden Studie sind Unternehmen verschiedener Grössenordnungen, gemessen in Umsatz
sowie Mitarbeiteranzahl. Aus Abbildung 4 und Abbildung 5 wird deutlich, dass mit der grossen Zahl mittlerer als
auch sehr grosser Unternehmen eine vielfältige Stichprobenausprägung gelungen ist, die eine möglichst breite
Analyse der Auswirkung der verschiedenen Faktoren auf die jeweiligen Planungsmodelle der Unternehmen ermöglicht.
Die Befragung der Schweizer Unternehmen erfolgte in Schweizer Franken, die der österreichischen und deutschen
Unternehmen in Euro. Die in Abbildung 4 dargestellten Umsatzergebnisse wurden mit dem gültigen Wechselkurs
zu Redaktionsschluss auf Schweizer Franken konsolidiert.
8
3. Die Auswirkung externer und interner Faktoren auf die
Ausgestaltung der Planungsmodelle der Unternehmen
3.1 Grundlagen: Methodik des Detecon QuickCheck für Planung & Forecasting
Ein Unternehmen unterliegt in seiner Ausgestaltung, seiner Wertschöpfung und letztlich dem wirtschaftlichen
Erfolg vielfältigen Einflussfaktoren, die massgeblich auch im Sinne einer optimalen Unternehmensplanung berücksichtigt werden müssen. Ein geeignetes Modell zur Analyse dieser Einflussfaktoren ist die Bestimmung der internen
Komplexität sowie der externen Dynamik im Umfeld eines Unternehmens.
Die im Begriff der Komplexität zusammengefassten unternehmensinternen Faktoren werden unter anderem
bestimmt durch das Produktportfolio, die Organisationsform, interne Liefer- und Leistungsbeziehungen, Entscheidungsträger und die Fertigungsstruktur.
Als Dynamik werden unternehmensexterne Faktoren bezeichnet, beispielsweise Wettbewerb, Innovationsniveau,
Kundenstruktur und Marktschwankungen.
Diese beiden Dimensionen bestimmen den Grad an Turbulenz: Je höher Komplexität und Dynamik, desto höher die
Turbulenz. Diese muss als wesentliche dauerhafte Rahmenbedingung unternehmerischen Handelns akzeptiert werden. Es wird daher ersichtlich, dass die genannten Faktoren auf die optimale Ausgestaltung eines Planungsmodells
eines Unternehmens unmittelbaren Einfluss ausüben.
Detecon hat auf Basis von Projekterfahrungen und unter Einbezug verschiedener theoretischer Modelle1 mit dem
QuickCheck für Planung & Forecasting eine Methodik zur Evaluierung des Planungsmodells von Unternehmen
entwickelt (siehe Abbildung 6). Der QuickCheck soll eine schnelle und zielgerichtete Betrachtung der Rahmenparameter der Unternehmensplanung in einer ersten Analyse ermöglichen, um Vergleiche mit ähnlichen
Unternehmen, beispielsweise derselben Branche, durchführen zu können. In Abbildung 6 sind ausgewählte Eigenschaften für Unternehmen in Abhängigkeit der beiden Dimensionen beschrieben.
Aus der Positionierung eines Unternehmens lassen sich Gestaltungsempfehlungen für ein geeignetes Planungsmodell ableiten, um den unterschiedlichen Einflussfaktoren und dem hieraus resultierenden Turbulenzgrad in den
Plänen bestmöglich zu begegnen.
Ein Beispiel: Im Quadranten mit niedriger Dynamik und niedriger Komplexität sind Unternehmen der Holz
industrie zu finden. Diese Unternehmen sehen sich geringen Markt- und Wettbewerbsunsicherheiten ausgesetzt.
Zudem weisen sie oft stabile und einfache interne Organisationsstrukturen und Wertschöpfungsprozesse auf. Dies
ermöglicht einen langen Planungshorizont und einen kurzen Planungsprozess mit einer geringen Anzahl an KPIs,
welche neu geplant und nicht fortgeschrieben werden. Die Planung eines solchen Unternehmens wird meist in
flexiblen Tools auf Basis von Tabellenkalkulationsprogrammen erfolgen: Für wenige Planer, mit relativ stabilen
Teilplanmodellen und hauptsächlich mit Standardplanungsmethoden ohne statistische Modelle oder ausgeprägte
Simulationsfunktionalität.
1) Chakravarthy, B. (1997): A New Strategy Framework for Coping with Turbulence; Weber, J. (1994): Effizienzsteigerung im
Controllingbereich, in Scheer, A.-W. (Hrsg.), 15. Saarbrücker Arbeitstagung 1994, Rechnungswesen und EDV, Heidelberg,S.73-93; Horváth, P. (1998): Controlling, 7. Auflage, München
9
QuickCheck für Planung & Forecasting, mit ausgewählten Eigenschaften
Dynamik
(extern)
Volatiler Markt und
Intensiver Wettbewerb
Hohes Innovationsniveau
Eher enges Produktportfolio
Kurze Innovationszyklen
Hohe Marktschwankungen
Komplexes Produktportfolio
Komplexe Fertigungsstruktur
Wenig Wettbewerb
Stabiles, vorhersehbares
Turbulenzgrad
Wettbewerb
Grosse Marktanteile von
wenigen Wettbewerbern
Umfeld
Komplexe Geschäftsprozesse
Einfache Produkte
und Lieferbeziehungen
Geringe Marktschwankung
zwischen Gesellschaften
Hohe Anzahl an Produkten
Komplexität
(intern)
Abbildung 6: Detecon QuickCheck für Planung & Forecasting, vereinfacht dargestellt
3.2 Ermittlung des Turbulenzgrades auf Basis der initialen Selbsteinschätzung der
Unternehmen
Die Unternehmen wurden zu Beginn der Interviews aufgefordert, anhand einer groben Analyse der wichtigsten
Parameter eine Einschätzung der Positionierung ihres Unternehmens in Bezug auf die Ausprägung der externen
Dynamik und der internen Komplexität zu treffen. Abbildung 7 zeigt die Verteilung der Selbstpositionierung der
Teilnehmer gemäss dem jeweiligen Turbulenzgrad, der in einer vereinfachten Form aus der Summe des Dynamiksowie Komplexitätsgrades errechnet werden kann. Die Mehrzahl der Unternehmen wird mit einem Turbulenzgrad
„hoch“ (ca. 34%) sowie „mittel“ (ca. 43%) klassifiziert. 13% der Unternehmen sehen sich den Herausforderungen
eines sehr hohen Turbulenzgrades ausgesetzt.
Welche Positionierung würden Sie für Ihr Unternehmen in Anbetracht der
Ausprägung der externen Dynamik und der internen Komplexität wählen?
Hoch
Dynamik 10
sehr hoch
9
hoch
mittel
8
gering
7
6
5
4
3
Niedrig
2
1
Komplexität
0
0
1
Niedrig
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Hoch
Abbildung 7: Selbsteinschätzung der Studienteilnehmer zur Positionierung des Planungssystems nach
Grobanalyse unter Anwendung des QuickCheck Framework, klassifiziert gemäss Turbulenzgrad
10
Die Verteilung der Unternehmen gemäss ihrer Branchenzugehörigkeit (siehe Abbildung 8) zeigt die aktuellen
Herausforderungen und Spezifika der Anforderungen, mit denen sich die jeweiligen Branchen heute konfrontiert
sehen. Bevor diese für die beiden teilnehmerstärksten Branchen beschrieben werden, sollen zuerst die Gemeinsamkeiten dargestellt werden.
Branchenübergreifende Erkenntnisse
Diejenigen befragten Unternehmen, die eine relativ hohe interne Komplexität identifizieren, zeigen sehr häufig
zwei gemeinsame Merkmale: Eine globale Organisation mit hohem Dezentralisierungsgrad sowie komplexe
Produktionsprozesse für ein breites Produktportfolio.
Unternehmen mit relativ hoher externer Dynamik nennen als Treiber für die hohe Umfeldeinwirkung die aktuell
sehr volatilen Finanzmärkte, insbesondere Zinsen, diverse Effekte aus Währungskursentwicklungen sowie Rohstoffpreisschwankungen. Studienteilnehmer aus verschiedenen Branchen erkennen aber auch zunehmend in
stark wechselhaftem Wetter einen Treiber der externen Dynamik, da sie einen Zusammenhang des Wetters zum
Konsumverhalten der Kunden (in Konsumgüterindustrie & Handel) bzw. von Naturkatastrophen auf die Schadensfälle (bei Versicherungsunternehmen) sehen.
Hoch
Dynamik 10
Baugewerbe
9
Finanzdienstleistungen
8
Industrie
7
6
Pharma & Chemie
Logistik & Transport
Services
5
Telekommunikation
4
3
Niedrig
2
1
Komplexität
0
0
1
Niedrig
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Hoch
Abbildung 8: Selbsteinschätzung der Studienteilnehmer zur Positionierung des Planungssystems nach
Grobanalyse unter Anwendung des QuickCheck Framework, differenziert nach Branchenzugehörigkeit
Branche Finanzdienstleistungen
Die grösste Teilnehmergruppe dieser Studie zeigt einige sehr interessante Besonderheiten auf, deren Positionierungen in Abbildung 9 dargestellt sind. Zunächst werden die wichtigsten Parameter der internen Komplexität
beschrieben. Die meisten dieser Unternehmen haben eine komplexe globale Organisationsform etabliert auf
Grund weltweiter Geschäftstätigkeit, beispielsweise in Form von Matrix- oder Divisionalorganisationen. Ein hoher
Grad an verteilter Zuständigkeit, viele geographische Regionen und Legaleinheiten sowie zahlreiche autonome
Länder-gesellschaften führen die Unternehmen als wichtigste Treiber für die interne Komplexität an. Die Wertschöpfungsprozesse sind nach Angabe der meisten Finanzdienstleistungsunternehmen relativ einfach ausgestaltet,
wobei die Befragten noch weiteres Potential zur Verschlankung nennen durch beispielsweise verbesserte weltweite
Integration der Business Segmente. Eine Zunahme der Komplexität sehen beinahe alle Unternehmen jedoch durch
die wachsenden regulatorischen Vorgaben (beispielsweise FATCA, Basel III, Solvency II, etc.), die teilweise landesspezifische Unterschiede aufweisen.
11
Unternehmen mit hoher Produktvielfalt benennen einen tendenziell höheren Komplexitätsgrad. Selten genannt als
Komplexitätstreiber werden heterogene IT-Systeme, geänderte Accounting Standards oder interne Leistungsbe
ziehungen.
Als signifikanteste Treiber für externe Dynamik nennen 50% der Finanzdienstleistungsunternehmen neben der
erwähnten Zunahme von gesetzlichen und regulatorischen Rahmenvorgaben, welche wiederum die interne
Prozesskomplexität treiben, die global sehr unterschiedlichen Absatzmärkte: Während der Wettbewerb in der
Schweiz und auch in Österreich relativ moderat ausgeprägt sei auf Grund eher qualitätsorientierter Kunden mit
geringer Preissensitivität, sei weltweit insbesondere in den Emerging Markets und in Südeuropa eine deutliche
Verschärfung des bereits höheren Wettbewerbsdrucks zu verspüren. Für ca. 30% der Teilnehmer bedeuten die
volatilen Finanzmärkte für das Investmentgeschäft, für ca. 60% das volatile Zinsumfeld entscheidende Faktoren
für höhere externe Dynamik, da verstärkte Anstrengungen im Umgang mit hieraus resultierenden Risiken zu
bewältigen sind. Nur wenige Unternehmen benennen als Einflussgrösse einen hohen Innovationsdruck für Finanzmarktprodukte oder kürzere Veränderungszyklen der Absatzmärkte im Halbjahresrhythmus. Akquisitionstätigkeiten
stellen für ca. 10% der Unternehmen einen expliziten Treiber für Umfelddynamik dar.
Hoch
Dynamik 10
9
8
7
6
5
4
3
Niedrig
2
1
Komplexität
0
0
1
Niedrig
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Hoch
Abbildung 9: Positionierung der Teilnehmer aus der Branche Finanzdienstleistungen
Branche Logistik & Transport
Für die zweitgrösste Branche dieser Studie (siehe Abbildung 10) stellt die Integration sowie der Betrieb unterschiedlicher Geschäftsmodelle einen signifikanten Treiber für die interne Komplexität dar, der sich auch in komplexen internen Leistungsbeziehungen niederschlägt. Die Mehrzahl der Unternehmen dieser Branche nutzt ebenfalls auf Grund globaler Geschäftstätigkeit und hieraus resultierender Präsenz in vielen Märkten eine komplexe
Organisationsform, die in einer Vielzahl an relativ unabhängigen Unternehmenseinheiten resultiert. Selten genannt
wird ein hoher Grad an Outsourcing, der zwar für hohe Flexibilität in der Wertschöpfung und geringere Fixkosten
sorgt, jedoch zusätzliche Aufwände insbesondere durch komplexeres Lieferantenmanagement erzeugt.
Eine Besonderheit der externen Einflussnahme erkennt die Mehrzahl der Logistik & Transport Unternehmen in
der hohen Konjunkturabhängigkeit des Güterverkehrs, weniger des Personenverkehrs. Folglich haben viele dieser
Unternehmen diverse Indikatoren hierfür als externe Treiber in deren Planungsmodellen berücksichtigt. Ein weltweit starker Wettbewerb mit derzeit hohen Kapazitäten der Konkurrenten in den Märkten resultiert für viele dieser
Unternehmen in hohem Preisdruck. Wenige Unternehmen nennen explizit zunehmend kürzere Zyklen mit höheren
12
Ausschlägen der Marktnachfrage, die zu stärkerem Versatz von Angebot und Nachfrage der teilweise sehr mobilen
Kapazitäten führen. Probleme resultieren in höherem Preisdruck bei Überkapazitäten bzw. in nicht ausschöpfbarem
Umsatzpotential bei Minderkapazitäten. 15 % der Unternehmen geben als externe Faktoren die Abhängigkeit von
Politik und gesetzlichen Rahmenbedingungen an.
Hoch
Dynamik 10
9
8
7
6
5
4
3
Niedrig
2
1
Komplexität
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Niedrig
9
10
Hoch
Abbildung 10: Positionierung der Teilnehmer aus der Branche Logistik & Transport
3.3 Die wesentlichen Parameter des Planungsmodells
Die verwendeten Planungsmodelle der befragten Unternehmen unterscheiden sich in den verschiedenen
Parametern, die im Folgenden näher betrachtet werden. Besonderheiten in Bezug auf den zuvor ermittelten
Turbulenzgrad oder die Branchenzugehörigkeit der Unternehmen werden dargestellt.
Zusammenfassung der Erkenntnisse:
• Rolling Forecast mit weitreichendem Prognosehorizont bietet in turbulenten Zeiten nur geringen Mehrwert. Einige Unternehmen stellten in Folge der erhöhten externen Dynamik in den letzten Jahren von
einem rollierenden Forecast mit Horizonten von mehr als 12 Monaten auf year-end Forecast um.
• Unternehmen mit sehr hohem Turbulenzgrad tendieren nicht zu kürzeren Horizonten für die strategische
Planung bzw. Mittelfristplanung.
• Die meisten Unternehmen benötigen für die Erstellung der strategischen Planung, Mittelfristplanung
sowie Budgetierung mit jeweils 3 bis 4 Monaten relativ lange, unabhängig von der Unternehmensgrösse
oder Branchenzugehörigkeit.
• Treiberbasierte Planung kommt in den meisten Unternehmen zum Einsatz. Branchenübergreifend stellen
Varianten von Fremdkapital- bzw. Kapitalmarktkosten aktuell die wichtigsten Treiber dar, noch vor dem
Absatzmarkt.
• 43% der Unternehmen sind mit dem aktuell gewählten Detaillierungsgrad unzufrieden: 28% streben eine
„Entfeinerung“ der Planung an, 15% eine Detaillierung. 34% der Unternehmen planen sehr detailliert und
sind damit sehr zufrieden.
• Die strategischen Zielsetzungen sind nach Meinung der Befragten meist ausreichend gut in die operativen
Budgets übersetzt, den Aufwand hierfür erachten dagegen 37% als reduzierbar.
13
Die Mehrzahl der Unternehmen führt eine strategische Planung mit einem Planungshorizont von 3 Jahren durch
(34%, siehe Abbildung 11). Diejenigen Unternehmen mit einer mindestens 4 Jahre fassenden strategischen
Planung erstellen zusätzlich eine Mittelfristplanung von meist 3 Jahren (34%) oder 4 bis 5 Jahren (26%). Nicht alle
Unternehmen führen sowohl eine strategische Planung als auch eine Mittelfristplanung durch: 19% haben keine
Mittelfristplanung etabliert sondern nur die strategische Planung. Hier finden sich sowohl sehr grosse als auch
mittlere Unternehmen gemessen an Umsatz als auch Mitarbeiteranzahl. Auffällig sind die sehr langen Horizonte
der strategischen Planung von mehr als 10 Jahren in den Branchen Logistik & Transport sowie Telekommunikation,
deren Unternehmen sehr langfristige kapitalintensive Investitionsentscheidungen treffen. Unternehmen mit hohem
Turbulenzgrad verwenden keine kürzeren Horizonte für die strategische bzw. Mittelfristplanung, trotz der höheren
Wahrscheinlichkeit für veraltete Planstände in den letzten Jahren des Planungshorizonts. Das Budget erstellen 98%
der Unternehmen für die Dauer des Folgejahres.
Wie viele Jahre umfasst Ihr Planungshorizont?
Nach Branchen
3 Jahre
4 Jahre
Strategische
Planung
34%
5 Jahre
Mittelfristplanung
< 1 Jahr
Budget
21%
19%
6%
6%
13%
13%
4%
3 Jahre
4 - 5 Jahre
> 5 Jahre
nur Strat. Planung
keine Angaben
6%
21%
19%
keine Angaben
< 3 Jahre
34%
6%
6-10 Jahre
> 10 Jahre
Nach Turbulenzgrad
4%
34%
26%
34%
26%
4%
4%
19%
13%
19%
13%
0%
1 Jahr
2 Jahre
0%
98%
0%
3 Jahre 2%
keine Angaben 0%
98%
0%
2%
0%
Baugewerbe
Industrie
Pharma & Chemie
gering
hoch
Services
mittel
sehr hoch
Telekommunikation
Abbildung 11: Dauer der Planungshorizonte
14
Wie ist der Forecast im Unternehmen ausgestaltet? Darstellung nach Branchen
< 12 Monate
2%
12 Monate
Horizont
> 12 Monate
87%
2%
keine Angaben
9%
2 - 3 mal
21%
4 mal
5 - 11 mal
Meldefrequenz
pro Jahr
34%
4%
12 mal
> 12 mal
19%
4%
keine Angaben
rollierend
17%
15%
year-end
Bezug
keine Angaben
64%
21%
Baugewerbe
Industrie
Pharma & Chemie
Services
Telekommunikation
Abbildung 12: Ausgestaltung des Forecast
Einen Forecast Horizont von 12 Monaten haben 87% der Unternehmen gewählt, nur 15% führen einen rollierenden
Forecast durch, die Mehrzahl prognostiziert bis Jahresende (64%, siehe Abbildung 12). Für viele Unternehmen
bietet der rollierende Bezug keinen Mehrwert: Der grössere Forecast-Horizont liefert in volatilen Zeiten eine höhere
Prognoseungenauigkeit bei höherem Aufwand für die Planungsbeteiligten; zudem bietet eine feste Bezugsgrösse
beispielsweise in Form des Bilanzjahres eine bessere Vergleichbarkeit. Wenige Teilnehmer ergänzen, in den vergangenen Jahren von rollierenden Forecasts mit Horizonten von mehr als 12 Monaten auf eine Jahresendsicht mit
Zwölfmonatsbezug umgestellt zu haben, auch in Folge der erhöhten externen Dynamik. Als Meldefrequenz wählen
die meisten Unternehmen 4 mal pro Jahr (34%), mit 19% berichten nur wenige Unternehmen offiziell monatliche
Forecasts, wobei die Teilnehmer anmerken, dass in den verschiedenen Unternehmenseinheiten auch dezentrale
monatliche Forecasts gepflegt werden können, die in dieser Angabe nicht berücksichtigt sind.
Die Mehrzahl der Unternehmen benötigt für die Erstellung der strategischen Planung (32%), der Mittelfristplanung
(30%) sowie der Budgetierung (45%) einen Zeitrahmen von 3 bis 4 Monaten. Hier zeigt sich für alle Unternehmensgrössen (gemessen an der Anzahl Mitarbeiter) ein identisches Ergebnis, siehe Abbildung 13.
Der Grossteil der teilnehmenden Unternehmen führt eine treiberbasierte Planung durch. Den Unternehmen w
urden
ausgewählte Treiber vorgestellt, die bezüglich der Höhe der Relevanz für deren treiberbasierte Planung bewertet
wurden.
Branchenübergreifend wird den Fremdkapital- bzw. Kapitalmarktkosten sowie dem Zinsumfeld die höchste
Relevanz beigemessen (73%, siehe Abbildung 14). Verschiedene Faktoren im Bereich Absatzmarkt wie Marktanteil
oder Marktwachstum, aber auch Absatzpreise und verschiedene Kostenarten (Personal-, Prozess-, M
aterial- und
Rohstoffkosten) finden nach Auskunft der Unternehmen hohe Berücksichtigung bei einer treiberbasierten Planung.
Forderungsumfänge (Debitoren) stellen dagegen eine eher untergeordnete Relevanz dar.
15
Über wie viele Monate erstreckt sich Ihr Planungsprozess? Darstellung nach Mitarbeiteranzahl
1-2 Monate
23%
3-4 Monate
Strategische Planung
32%
5-6 Monate
19%
> 6 Monate
11%
keine Angaben
Mittelfristplanung
15%
1-2 Monate
3-4 Monate
> 4 Monate
Nur Strat. Planung
21%
30%
19%
17%
keine Angaben
13%
1-2 Monate
23%
3-4 Monate
Budget
45%
5-6 Monate
> 6 Monate
23%
4%
4%
keine Angaben
< 1’000
5’001 - 10’000
> 50’000
1’001 - 5’000
10’001 - 50’000
keine Angaben zur Mitarbeiteranzahl
Abbildung 13: Erarbeitungszeitraum der Planvarianten
Was sind die wesentlichen Treiber für Ihre Branche? Top 15, Überblick über alle Branchen
0%
25%
50%
75%
100%
Fremdkapitalkosten/Kapitalmarktkosten, Zinsumfeld
Absatzmarkt (Marktanteil, Marktwachstum, etc.)
Personal - und Prozesskosten
Absatzpreise
Material-/ Rohstoffkosten
Neue Produkte, Neugeschäft
Konjunkturentwicklung
Politische/gesetzliche Rahmenbedingungen
Kapazitätsauslastung
Lagerbestände
Produktivitätsgrad
Produktentwicklung (Forschung & Entwicklung)
Akquisition/Kooperation
Kundenstruktur
Forderungen (Debitoren)
Hohe Relevanz
Geringe Relevanz
Abbildung 14: Relevanz von Treibern, Top 15, Überblick über alle Branchen
Die Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche bewerten erwartungsgemäss neben Fremdkapital- bzw.
Kapitalmarktkosten auch Treiber wie Zinskurve (Fristentransformation) sowie Eigenhandel mit sehr hoher Relevanz,
wie Abbildung 15 zeigt. Security und Kriminalitätsaspekte werden dagegen selten in quantifizierter Form in der
Planung berücksichtigt.
16
Was sind die wesentlichen Treiber für Ihre Branche? Top 15, Branche Finanzdienstleistungen
0%
25%
50%
75%
100%
Zinskurve (Fristentransformation)
Eigenhandel (Finanzmärkte)
Schadensentwicklung
Absatzpreise
Retrozession/ Rückversicherung
Produktivitätsgrad
Kundenstruktur
Security/Kriminalität
Hohe Relevanz
Geringe Relevanz
Abbildung 15: Relevanz von Treibern, Top 15, Branche Finanzdienstleistungen
Was sind die wesentlichen Treiber für Ihre Branche? Top 15, Branche Logistik & Transport
0%
25%
50%
75%
100%
Absatzmarkt (Marktanteil, Marktwachstum, etc.)
Absatzpreise
Lagerbestände
Material-/ Rohstoffkosten
Produktivitätsgrad
Akquisition/Kooperation
Forderungen (Debitoren)
Kundenstruktur
Hohe Relevanz
Geringe Relevanz
Abbildung 16: Relevanz von Treibern, Top 15, Branche Logistik & Transport
Im Unterschied zur zuvor beschriebenen Branche messen die Unternehmen der Branche Logistik & Transport der
Konjunkturentwicklung eine deutlich höhere Treiberwirkung bei und berücksichtigen entsprechend häufig diese
Faktoren, siehe Abbildung 16. Personal- und Prozesskosten stellen zudem eine sehr wichtige Grösse dar.
Der Planungsaufwand ist häufig auch abhängig von den verwendeten Detaillierungsstufen in den jeweiligen Teilplänen. Ein Beispiel für einen hohen Detaillierungsgrad ist das explizite Ausplanen von Materiallisten, während
ein niedriger Detaillierungsgrad die Planung von Umsätzen von Produkten auf aggregierter Basis für Regionen
darstellen kann.
17
Die Unternehmen wurden befragt, welche durchschnittliche Detailtiefe sie heute für die verschiedenen Planobjekte
nutzen bzw. von den Planern anfordern und welche Detailtiefe zukünftig gewünscht ist (siehe Abbildung 17).
57% der Unternehmen sind zufrieden mit dem heute genutzten Detaillierungsgrad und vergeben somit iden
tische Werte für den „Ist Detaillierungsgrad“ und den gewünschten Detaillierungsgrad („Soll Detaillierungsgrad“).
Interessanterweise planen 34% sehr detailliert und sind damit sehr zufrieden. 28% streben eine „Entfeinerung“ der
Planung an: Diese möchten den aktuellen Detaillierungsgrad der Planung verringern (zu den H
erausforderungen,
die diese Unternehmen sehen, siehe Abbildung 18). 15% möchten dagegen den aktuellen Detaillierungsgrad
erhöhen (deren Herausforderungen werden in Abbildung 19 dargestellt).
Wie würden Sie den Detaillierungsgrad Ihrer Planung beschreiben?
Hoch
1
Niedrig
2
3
4
5
6
Mittelwert
+/- Std.Abw.
Baugewerbe
2.7
3.7
± 1.2
± 1.5
1.5
2.5
± 0.7
± 0.7
2.4
2.3
± 0.8
± 1.1
Industrie
2.8
3.0
± 0.5
± 0.8
2.4
2.0
± 0.9
± 0.7
2.3
2.8
± 1.2
± 1.2
Pharma & Chemie
2.8
3.3
± 1.3
± 1.3
Services
3.0
3.0
± 2.0
± 1.0
Telekommunikation
2.0
2.3
± 1.2
± 1.0
Ist Detaillierungsgrad (Branchendurchschnitt)
Soll Detaillierungsgrad (Branchendurchschnitt)
Abbildung 17: Detaillierungsgrad der Planung
Die meisten Branchen streben im Durchschnitt die „Entfeinerung“ der Planung an: Die durchschnittlichen
Detaillierungsgrade2 pro Branche zeigen in den meisten Fällen einen höheren Ist Detaillierungsgrad im Vergleich
zum Soll Detaillierungsgrad, siehe Abbildung 17. Ausnahmen stellen die Branchen Konsumgüterindustrie & Handel
und Finanzdienstleistungen dar, deren Unternehmen im Durchschnitt den Detaillierungsgrad erhöhen möchten.
Die Branche mit den aktuell detailliertesten Plänen ist Energie & Ressourcen, die Branche Services plant die geringste Detaillierung. Die grössten Unterschiede zwischen Ist und Soll Detaillierungsgrad finden sich bei Unternehmen
des Baugewerbes sowie der Branche Energie & Ressourcen.
2) Zudem ist die Standardabweichung angegeben, je geringer diese ist, desto repräsentativer ist der Mittelwert.
18
Wenn heute zu detailliert geplant wird: Welche Herausforderungen sehen Sie,
den Soll Detaillierungsgrad Ihrer Planung zu realisieren?
43%
29%
Planungsbeteiligte zu überzeugen, dass
die Qualität der Plandaten ausreichen wird.
21%
0%
7%
0%
Stimme voll zu
Gesteigerte Wahrscheinlichkeit
für Planungsfehler und Fehlprognosen
IT-Infrastruktur (Tools) anzupassen
Stimme nicht zu
14%
21%
21%
21%
21%
21%
14%
7%
7%
29%
14%
21%
Veränderungswillen der
Planungs-Community
29%
7%
14%
14%
7%
Stimme voll zu
14%
Stimme nicht zu
Baugewerbe
Pharma & Chemie
Industrie
Services
Telekommunikation
Abbildung 18: Herausforderungen zur Entfeinerung der Planung
Wenn heute zu grob geplant wird: Welche Herausforderungen sehen Sie,
den Soll Detaillierungsgrad Ihrer Planung zu realisieren?
33%
33%
17%
Anstieg des Planungsaufwands
17%
0%
Stimme voll zu
0%
Stimme nicht zu
50%
Kein Mehrwert durch bessere Transparenz
anerkannt/erwartet in der Organisation
17%
17%
33%
IT-Infrastruktur (Tools) anzupassen
17%
0%
0%
33%
17%
0%
17%
0%
33%
17%
Veränderungswillen der
Planungs-Community
17%
17%
17%
0%
Stimme voll zu
Stimme nicht zu
Baugewerbe
Pharma & Chemie
Industrie
Services
Telekommunikation
Abbildung 19: Herausforderungen zur Detaillierung der Planung
Die Mehrzahl der Unternehmen gibt an, bei der Verringerung des Detail-Levels der Pläne vor der Herausforderung
zu stehen, die Planungsbeteiligten zu überzeugen, dass die Qualität der Plandaten ausreichen wird, um die
Geschäftsaktivitäten steuern zu können (siehe Abbildung 18). Eine gesteigerte Wahrscheinlichkeit für schlechtere
Prognosequalität wird eher verneint, allerdings zeigt sich hier eine sehr differenzierte Meinung der T
eilnehmer.
Anpassung von IT-Tools wird zwar als Aufwand, selten aber als grosse Herausforderung bewertet. Den
generellen Veränderungswillen der Planungsbeteiligten bemessen die Befragten als tendenziell durchaus relevante
Herausforderung auf dem Weg zu einer „Entfeinerung“, d.h. zu aggregierteren Detail-Levels der Planung.
19
Für das umgekehrte Vorhaben, d. h. die Planungstiefe zu erhöhen und detailliertere Planwerte zu erfassen, b
ewerten
die Unternehmen die Veränderungsresistenz der Planungsbeteiligten dagegen niedriger, dargestellt in Abbildung
19. Die wichtigsten Herausforderungen sehen die betroffenen Teilnehmer in einem fehlenden Verständnis der
Organisation für den Mehrwert der tieferen Detaillierung im Sinne einer besseren Prognostizier- und Koordinierbarkeit der Geschäftsaktivitäten sowie in der Adaption bzw. dem Ausbau der IT-Infrastruktur für die Planung. Die
meisten Teilnehmer erwarten eine Aufwandssteigerung auf Grund zusätzlicher Planwertdetaillierung: Deshalb sollen
Automatisierungspotentiale durch adäquate Tool-Unterstützung (welche im Idealfall durch Self Customizing durch
das Controlling selbst gepflegt werden kann, siehe Kapitel 7) sowie eine Neufokussierung der Planungsaufwände
als wesentliche Entlastungsgrössen dem Zusatzaufwand entgegen wirken.
Wie gut bildet Ihre Planung Ihre aktuelle Unternehmensstrategie ab?
Nach Branchen
Stimme voll zu
Unsere
operativen Pläne
sind konsequent
auf unsere
strategischen
Zielsetzungen
ausgerichtet.
38%
38%
28%
28%
17%
17%
9%
9%
2%
Stimme nicht zu
keine Angaben
2%
4%
4%
2%
Stimme voll zu
Es bedarf hohen
Aufwandes, die
strategischen
Ziele in die
Kurzfristplanung
zu überführen.
Nach Turbulenzgrad
2%
11%
11%
13%
37%
37%
13%
13%
13%
17%
17%
32%
Stimme nicht zu
keine Angaben
32%
13%
13%
2%
2%
Baugewerbe
Industrie
Pharma & Chemie
gering
hoch
Services
mittel
sehr hoch
Telekommunikation
Abbildung 20: Übersetzung der strategischen Planung in operative Budgets
Die konsequente Ausrichtung der operativen Pläne an den strategischen Zielsetzungen bestätigen die meisten
Befragten, insbesondere Unternehmen mit sehr hohem Turbulenzgrad (siehe Abbildung 20). 37% der U
nternehmen
bewerten den Aufwand der Überführung der strategischen Ziele in die kurzfristigen operativen Pläne als zu
hoch, unabhängig von Branche oder Turbulenz: Häufig genannte Gründe sind hoher manueller Aufwand und
die Komplexität der strategischen Zielsetzungen, die das Herunterbrechen der strategischen Ziele und somit die
Identifizierung des Anpassungsbedarfes in den Budgets erschwert.
20
4. Umgang mit Volatilität in den Plänen – Methoden und Modalitäten zur verbesserten Planung in bewegtem Umfeld
Viele Unternehmen beklagen sich über ungenaue und zum Ergebniszeitpunkt bereits veraltete P
lanungsergebnisse.
Die Planung dieser Unternehmen kämpft mit einem seit einigen Jahren zu beobachtenden Trend: Mit der
zunehmenden Volatilität primär der externen Faktoren, die als Rahmenbedingungen die Unternehmenspläne

beeinflussen.
Jede Branche zeigt einen unterschiedlichen Grad an Volatilität der Rahmenbedingungen für die Unternehmensplanung. Die Studienteilnehmer wurden in diesem Kapitel der Studie befragt, wie sie damit im Planungsprozess
und mit den resultierenden Planungsergebnissen umgehen, bzw. wie sie das Planungssystem ihres Unternehmens
an durch Volatilität entstehende Herausforderungen ausgerichtet haben.
Volatilität3 kann im einfachen Sinne als „schnelle Veränderung“ verstanden werden. In Kapitel 3.2 wurden im Zuge
der Positionierung im QuickCheck Framework die beiden Dimensionen externe Dynamik und interne Komplexität
diskutiert. Die Volatilität kann generell auf beide Dimensionen einwirken, meistens eher erhöhend als mindernd.
Hypothese 1: Volatilität wird weiter zunehmen, nur wenige Unternehmen sehen sich besser als
die Konkurrenz in Beantwortung der Volatilität positioniert.
Ergebnis der Studie: Fast 90% der Unternehmen erwarten einen weiteren Anstieg der Volatilität. Für
die Branchen Services und interessanterweise auch Energie & Ressourcen erwarten die Branchenmitglieder die höchste Zunahme. 17% der Befragten prognostizieren eine für die Wettbewerber
stärkere Volatilitätszunahme, weil das eigene Unternehmen auf definierte Volatilitätstreiber besser als
die Konkurrenz vorbereitet sei.
Hypothese 2: Steigender Volatilität wird mit einer Reduktion des Planungshorizonts sowie der
Planungsgranularität begegnet.
Ergebnis der Studie: Unternehmen passen primär die Planungsgranularität und den Methodeneinsatz
für den nächsten Planungszyklus an.
Hypothese 3: Volatilität erfordert vom Planer den Einsatz leistungsfähiger flexibler Methoden
für die Planung.
Ergebnis der Studie: Zunehmend mehr Kennzahlen werden Top-Down, nicht mehr Bottom-Up
geplant in volatilen Zeiten, weil die Pläne somit schneller und flexibler auf Veränderungen angepasst
werden können. 74% der Unternehmen planen Szenarien mit definierten Prämissen, zumeist 2 bis
4 Varianten. Alle befragten Unternehmen mit sehr hohem Turbulenzgrad nutzen diese Form der
Szenarienplanung.
Hypothese 4: Die Methodik Prognosemärkte kommt nicht zum Einsatz, obwohl diese Informationen für die Planung liefert, die die Qualität der Prognosen verbessern können.
Ergebnis der Studie: 17% der Unternehmen nutzen diese Methodik, einem Drittel der befragten
Unternehmen ist die Funktionsweise von Prognosemärkten unbekannt.
3) Von lateinisch volatilis – fliegend, geflügelt, gefiedert, flüchtig, schnell
21
Die Studienteilnehmer wurden befragt, wie sie den Begriff der Volatilität generell definieren und in welcher Form diese für deren Unternehmen auftritt. Im allgemeinen Sinne verstehen die meisten Studienteilnehmer unter V
olatilität:
• Zunehmend kürzere Zyklen mit stärkerer Schwankung
• Grössere Unsicherheit im Generellen, welche die Prognose und Koordination erschwert
Bei der Beantwortung der Frage, inwiefern Volatilität für das eigene Unternehmen auftritt, zeigt sich, dass sich Volatilität für die meisten Unternehmen primär verstärkend auf die Faktoren der externen Dynamik auswirkt. Volatilität
wirkt aus Sicht der Befragten auch auf Faktoren der internen Komplexität, jedoch nur mittelbar auf Grund erhöhter
externer Dynamik. Branchenübergreifend nennen Unternehmen die stärkste Einwirkung von Volatilität auf die Faktoren Absatzmärkte und Kunden sowie Währungseffekte, siehe Abbildung 21.
Was heisst für Sie Volatilität, in welcher Form tritt diese für Ihr Unternehmen auf?
Absatzmärkte, Kunden
53%
Währungseffekte
26%
Finanzmärkte
Regulatorische
Rahmenbedingungen
Konjunktur
23%
21%
15%
Naturereignisse
15%
Rohstoffe
13%
Wettbewerb
Organisation
Innovation
11%
4%
4%
Lieferantenstruktur
2%
Wertschöpfungsprozesse
2%
Baugewerbe
Industrie
Pharma & Chemie
Services
Telekommunikation
Abbildung 21: Auswirkung der Volatilität, Darstellung nach Branchenzugehörigkeit
Die von den Unternehmen genannten Effekte durch Volatilität auf die verschiedenen Faktoren sind in Abbildung
22 dargestellt.
22
Faktoren
Volatilität äussert sich durch:
Dimension
Absatzmärkte, Kunden
extern
Verstärkung von zyklischen Absatzmarktentwicklungen und schnell
änderndem Kundenverhalten (Nachfrage); zunehmend unterschiedliche
Entwicklung von Einzelmärkten, die sich in Summe jedoch ausgleichen
können
Währungseffekte
Effekte in Bezug auf Produktion und Absatz
extern
Finanzmärkte
Schwankungen der Finanzmärkte in Bezug auf die
Unternehmensfinanzierung
extern
Politische, gesetzliche oder regulatorische Rahmenbedingungen
Häufige Änderung von Vorgaben
extern
Konjunktur
Kürzere Konjunkturzyklen mit stärkeren Schwankungen
extern
Naturereignisse
Zunehmende Anzahl und Schwere von Naturkatastrophen
extern
Rohstoffe
Stark schwankende Rohstoffpreise
extern
Wettbewerb
Veränderungsintensität des Wettbewerbs
extern
Organisation
Permanente Reorganisation in Beantwortung der externen Dynamik
intern
Innovation
Kürzere Innovationszyklen, insbesondere Technologiezyklen
extern
Lieferantenstruktur
Verhalten von Zulieferern, u.a. Entwicklung von Einkaufspreisen
extern
Wertschöpfungsprozesse
Änderungen der internen Wertschöpfungsprozesse
intern
Abbildung 22: Definition der Wirkung von Volatilität auf externe und interne Faktoren
Die Unternehmen reagieren auf die Herausforderungen durch Volatilität mit unterschiedlichen Gegenmassnahmen,
die teilweise einen klaren Branchenbezug aufweisen. Diese sind nicht Schwerpunkt dieses Studienberichts; vielmehr
wird a nalysiert, w
elche Anpassungen der Planungsmodelle durch die betroffenen Unternehmen erforderlich sind,
um eine verbesserte Prognosegenauigkeit sowie Koordinationsfähigkeit in volatilem Umfeld zu erhalten.
Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen erwartet einen weiteren Anstieg der Volatilität, wie Abbildung 23
zeigt. Für die Branche Services erwarten die Branchenmitglieder die höchste Zunahme, interessanterweise auch für
die kleine Stichprobe der Branche Energie & Ressourcen, die zwar als tendenziell stabile Branche auch auf Grund
ursprünglich monopolistischer Strukturen gilt, sich jedoch u.a. zunehmend von regulatorischen Veränderungseffekten beeinflusst sieht.
Über 70% der Befragten erwarten für die Branche wie auch das eigene Unternehmen eine identische Volatilitätsentwicklung. 17% prognostizieren eine für die Branche stärkere Zunahme, weil das eigene Unternehmen auf definierte
Volatilitätstreiber besser als die Wettbewerber vorbereitet sei. Den umgekehrten Fall, eine für das Unternehmen
stärkere Entwicklung im Vergleich zur Branche, nennen 8%.
23
Welche Veränderung der Volatilität der externen Rahmenbedingungen
erwarten Sie für Ihre Branche bzw. Ihr Unternehmen?
Starker Anstieg
1
Starker Fall
2
3
4
5
6
Mittelwert
+/- Std.Abw.
Baugewerbe
2.7
2.7
± 0.6
± 0.6
2.0
2.5
± 0.0
± 0.7
2.6
2.7
± 0.8
± 0.9
Industrie
3.0
2.8
± 0.8
± 1.0
3.0
3.0
± 0.7
± 1.0
2.8
2.9
± 0.5
± 0.6
Pharma & Chemie
2.5
2.8
± 1.0
± 1.0
Services
2.0
1.7
± 1.0
± 1.2
Telekommunikation
3.0
3.0
± 1.6
± 1.8
Volatilitätsgrad für die Branche (Branchendurchschnitt)
Volatilitätsgrad für das Unternehmen (Branchendurchschnitt)
Abbildung 23: Erwartete Veränderung der Volatilität, Branchendurchschnitt
Sind Sie bzw. die Geschäftsleitung zufrieden mit den bisherigen
Planergebnissen in Bezug auf Volatilität?
Starker Anstieg
1
Starker Fall
2
3
4
5
6
Mittelwert
+/- Std.Abw.
Baugewerbe
3.0
3.3
± 1.0
± 0.6
1.5
1.5
± 0.7
± 0.7
3.1
3.3
± 1.4
± 1.5
Industrie
4.0
4.3
± 1.8
± 1.5
2.4
2.0
± 1.1
± 0.8
2.6
2.5
± 1.2
± 0.9
Pharma & Chemie
2.3
2.3
± 0.5
± 0.5
Services
2.0
2.3
± 1.0
± 1.2
Telekommunikation
3.3
3.0
± 1.0
± 1.0
Zufriedenheit des Befragten (Branchendurchschnitt)
Zufriedenheit der Geschäftsleitung (Branchendurchschnitt)
Abbildung 24: Zufriedenheit mit bisherigen Planergebnissen in Bezug auf Volatilität
Die Befragten zeigen sich überwiegend zufrieden mit den aktuellen Planergebnissen in Bezug auf Volatilität
(siehe Abbildung 24). Als Gründe nennen einige Teilnehmer, dass sie im Laufe der letzten Jahre insbesondere den
Methodeneinsatz sukzessive auf die erhöhte Umfelddynamik angepasst haben. Unternehmen mit hoher Volatilität
erwähnen zudem, dass deren Geschäftsleitungsmitglieder sich der hohen Veränderungsgeschwindigkeit bewusst
sind und diese bei der Bewertung der Plangenauigkeit berücksichtigen. Während die Branche Energie & Ressourcen
die höchste Zufriedenheit nennt, zeigen sich Unternehmen der Branche Industrie eher unzufrieden.
24
Welche Planungsmethoden nutzen Sie, um der gesteigerten
Volatilität in Ihrer Planung Rechnung zu tragen?
Nach Branchen
Nach Turbulenzgrad
Genutzt
Bottom-Up Planung
Nicht genutzt
91%
9%
91%
9%
Geplant
Unbekannt
Genutzt
Top-Down Planung
Nicht genutzt
96%
96%
4%
4%
Geplant
Unbekannt
Genutzt
Gegenstrom-Planung
87%
Nicht genutzt
87%
13%
13%
Geplant
Unbekannt
Genutzt
Szenarienplanung
als Variantenplanung
74%
Nicht genutzt
Geplant
74%
23%
23%
2%
2%
Unbekannt
Genutzt
Szenarienplanung
als Planung in
Bandbreiten
Geplant
Unbekannt
23%
23%
Nicht genutzt
Geplant
Unbekannt
70%
4%
2%
17%
17%
Nicht genutzt
Geplant
45%
45%
2%
2%
36%
Genutzt
36%
34%
34%
Nicht genutzt
Geplant
70%
4%
2%
Unbekannt
Visualisierungsmethoden
2%
2%
Genutzt
Prognosemärkte
53%
53%
Genutzt
Simulationsplanung
(z.B. Monte Carlo)
45%
45%
Nicht genutzt
60%
60%
6%
6%
Unbekannt
Baugewerbe
Industrie
Pharma & Chemie
gering
hoch
Services
mittel
sehr hoch
Telekommunikation
Abbildung 25: Planungsmethoden bei gesteigerter Volatilität
25
Wie zuvor erwähnt, konnten die Unternehmen in den letzten beiden Jahren bereits Erfahrungen mit der Anpassung
des Methodeneinsatzes in Beantwortung der gesteigerten Volatilität sammeln. Die klassischen Methoden BottomUp Planung (91%, siehe Abbildung 25) sowie Top-Down Planung (96%) nutzt die Mehrzahl der Unternehmen,
wobei nach Angaben der Befragten insbesondere die Nutzung der Top-Down Zielvorgaben für ausgewählte Teilpläne und Kennzahlen in den vergangenen Jahren stark angestiegen ist. Es werden immer weniger Kennzahlen
durch Bottom-Up Vorgehensweisen geplant. Die Verwendung der klassischen Gegenstromplanung als Kombination
von Top-Down und Bottom-Up Planung bestätigen viele Unternehmen, wobei es sich hier bei 74% um eine sehr
aufwandsarme Ausgestaltung handelt, da meist nur wenige Abstimmungsschleifen (1 bis 2) verwendet werden,
siehe Abbildung 26. Als Schleife wurde die Abfolge eines Top-Down Prozesses mit anschliessendem Bottom-Up
Prozess (oder umgekehrt) definiert.
Szenarien unter Verwendung definierter Prämissen planen 74% der Unternehmen in Variantenform für meist
spezifische Teilpläne insbesondere bei der strategischen Planung; es werden in der Mehrzahl 2 bis 4 Varianten
erstellt (siehe Abbildung 25). Alle befragten Unternehmen mit sehr hohem Turbulenzgrad nutzen diese Form der
Szenarienplanung.
Szenarien mit Bandbreitenangaben für ausgewählte Kennzahlen erstellen 45% der Unternehmen, zur Aufwandsminimierung werden jedoch meistens nur wenige Kennzahlen in dieser Form geplant.
Auf mathematischen Modellen basierende Simulationsplanungen, die wie beispielsweise Sensitivitätsanalysen
Zielwerte durch systematische Anpassung von Parametern errechnen, nutzen einige Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche. Komplexere Methoden mit stochastischen Verfahren wie beispielsweise Monte Carlo
Simulationen, bei denen Wahrscheinlichkeitsverteilungen durch eine sehr grosse Anzahl an Zufallsexperimenten
errechnet w
erden, werden zwar häufig in der Branche Finanzdienstleistungen im Risiko- und Portfoliomanagement
eingesetzt, finden aber trotz der potentiell sehr hohen Auswirkung auf die Geschäfts- und Finanzplanung nach wie
vor nur implizit Berücksichtigung.
Prognosemärkte zielen darauf ab, dezentral vorhandene Informationen bei Mitarbeitern aber auch Kunden für die
Planung in Unternehmen zu gewinnen und effizient zu aggregieren durch wiederholte Messungen über definierte
Zeiträume hinweg, unter Verwendung von Börsenmarktmechanismen oder Wettquoten. Prognosemärkte werden
von bereits 17% der befragten Unternehmen eingesetzt, während mehr als einem Drittel der Teilnehmer diese
Methodik noch unbekannt ist.
Visualisierungstechniken wie Strategy Maps oder Projektportfolio Maps zur Darstellung von Treiberbeziehungen
werden für die quantitative Unternehmensplanung von 34% der Befragten explizit eingesetzt, siehe Abbildung 25.
Als weitere genutzte Methoden als Reaktion auf die zunehmende Volatilität nennen die Teilnehmer auch das Forecasting, den Einsatz relativer Ziele, die sich abhängig beispielsweise vom Marktwachstum für ausgewählte Teilpläne
wie die Absatzplanung ändern, und Trendanalysetechniken wie die Chartanalyse für beispielsweise Rohstoffpreisentwicklungen.
26
Planungsmethoden Gegenstromverfahren – Wie viele Schleifen nutzen Sie?
3
12%
5%
4
2%
2 59%
5
2% > 5
5% keine Angaben
15%
1
Abbildung 26: Planungsmethodik Gegenstromverfahren, Anzahl Schleifen
Wenn unterjährig stark ansteigende Volatilität eine Anpassung des Planungsmodells erforderlich macht, so passen
die meisten Unternehmen die Planungsmodelle kaum an, sondern berücksichtigen die geänderten Erwartungen in
justierten Forecast-Werten. Eine unmittelbare Neuplanung stossen mit 19 % mehr Befragte an als erwartet, siehe
Abbildung 27. Seltener wird der Methodeneinsatz justiert, beispielsweise durch verstärkte Top-Down Anpassungen.
Für den nächsten regulären Planungszyklus werden meist Planungsmethoden oder Planungsgranularität (jeweils
26%) angepasst.
Wie reagieren Sie auf unterjährig steigende Volatilität?
Unmittelbar (auch unterjährig)
Neuplanung starten
19%
Planungshorizont verändern
Nicht relevant
6%
15%
Planungsmethoden verändern
15%
Planungsgranularität verändern
26%
11%
Anzahl Planer verändern
IT Einsatz verändern
Im nächsten Planungszyklus
26%
6%
13%
2%
19%
Baugewerbe
Industrie
Pharma & Chemie
Services
Telekommunikation
Abbildung 27: Reaktionsmöglichkeiten auf unterjährig steigende Volatilität
27
5. Behavioral Budgeting – Verhaltensorientiertes Controlling und
Umgang mit Rationalitätsdefiziten
Planungsbeteiligte werden in ihrem Entscheidungsverhalten von vielfältigen Faktoren beeinflusst. Aufgabe des
verhaltensorientierten Controlling ist eine fundierte Auseinandersetzung mit diesen in der Praxis zu beobach
tenden Phänomenen und ihren Implikationen. Ziel ist das Aufzeigen möglicher Lösungswege zur Verringerung
von
Rationalitätsengpässen und zur Effizienzsteigerung innerhalb der Controllingorganisation. Die wachsende
Bedeutung verhaltensorientierter Aspekte wird zudem beschleunigt durch die Veränderung des Controllerbilds, weg
von reinen „Zahlenjongleuren“ hin zu reflektierenden Mitarbeitern, die das Management im Sinne eines Business
Partnering in Entscheidungssituationen aktiv unterstützen. Erfolgreiches Business Partnering bedarf der Kenntnis
der Einflussfaktoren, welche Entscheidungssituationen verzerren und negativ beeinflussen können. Im Rahmen
dieser Studie wurden diejenigen Verhaltensmuster durch Detecon ausgewählt, die in mehrjähriger P
raxiserfahrung
insbesondere in Controllingbereichen besonders häufig zu beobachten waren.
Die Studienteilnehmer wurden befragt, wie häufig diese ausgewählten Phänomene bei der Durchführung der
Planungsprozesse zu beobachten sind und welche Methoden bereits genutzt werden, um hierauf angemessen zu
reagieren.
Hypothese 1: Die Vorteile von verhaltensorientiertem Controlling sind nicht vollständig ausgeschöpft und können zu weiteren Effizienzsteigerungen führen.
Ergebnis der Studie:
• Bei der Mehrzahl der Befragten sind die benannten Verhaltensmuster grundsätzlich bekannt.
• Die Befragten stellen Verhaltensmuster wie Budget Gaming (86%), Aversion to regret (60%) oder
Group Thinking (54%) in ihrer Organisation fest.
• Es wurden zahlreiche spezifische Reaktionsmassnahmen mit den Teilnehmern identifiziert. Diese
sind in diesem Studienbericht aufgeführt und können als Best Practice Anleitung dienen.
Hypothese 2: Die Kenntnis von Rationalitätsdefiziten kann zur Effizienzsteigerung der Controllingorganisation führen, wird jedoch noch nicht ausreichend verfolgt.
Ergebnis der Studie: 90% der Unternehmen bestätigen dies und prüfen die Durchführung weiterer
Massnahmen in diesem Themenbereich, insbesondere zur Sensibilisierung der Planungsbeteiligten
für diese Verhaltensmuster.
Zur Gewährleistung eines einheitlichen Begriffsverständnisses unter den Studienteilnehmern wurden die Phänomene zunächst anhand eines Beispiels aus der Unternehmenspraxis kurz vorgestellt. Zu beachten ist hierbei, dass
einige der beschriebenen Aspekte in direktem Zusammenhang mit planungsspezifischen Tätigkeiten zu b
eobachten
sind, andere sich jedoch indirekt auf Aufgaben des Controllers in der Unternehmensplanung auswirken können.
In der Diskussion der jeweiligen verhaltenswissenschaftlichen Aspekte wurden durch die Studienteilnehmer unterschiedliche, zum Teil branchenspezifische Lösungsansätze beschrieben, welche die Unternehmen als Reaktion auf
die Effekte einsetzen. Nachfolgend ist eine Auswahl der am häufigsten genannten Lösungsansätze aufgeführt. Auf
eine tiefergehende Detaillierung in Bezug auf Wirkungsgrad, Erfahrungswerte und Anwendbarkeit wurde dabei
bewusst verzichtet, da diese den Rahmen dieser Ergebnisdarstellung überschreiten würde.
Die Analyseergebnisse zeigen keine nennenswerte Abhängigkeit der untersuchten Phänomene des Behavioral
Budgeting von der Branche, der Grösse oder dem Turbulenzgrad des befragten Unternehmens. Abbildung 28 zeigt
die Verteilung der Häufigkeit der Beobachtbarkeit ausgewählter Verhaltensmuster: In Summe sind diese von 51%
der Befragten in unterschiedlich abgestufter Häufigkeit in den Unternehmen zu beobachten.
28
Welche der nachfolgenden Verhaltensmuster des Behavioral Budgeting sind in Ihrer
Organisation beobachtbar, in welcher Häufigkeit?
51%
Alle Verhaltensmuster
10%
23%
Budget Gaming
32%
Aversion to regret
15%
Group Thinking (Herding)
Overconfidence
19%
28%
6%
28%
Inside vs. Outside View
11%
Illusion of control
Hindsight Bias
Turniersituationen
19%
15%
21%
9%
17%
26%
Häuf ig zu beobachten
26%
26%
32%
13%
45%
17%
28%
6%
42%
28%
13%
Framing
End-of-the-year-budget waste
18%
19%
17%
15%
13%
Selten zu beobachten
11%
4%
9%
40%
9%
43%
21%
17%
7%
9%
51%
51%
6%
49%
11%
49%
11%
47%
13%
keine Angaben
Abbildung 28: Beobachtbarkeit von Verhaltensmustern des Behavioral Budgeting
Budget Gaming
Ein Beispiel: Manager versuchen bei der Budgetierung stets gewisse Puffer einzuplanen, obwohl diese aus
Unternehmenssicht keinen ökonomischen Mehrwert generieren.4 Hier handelt es nach Ansicht der Teilnehmer um
den Klassiker der Verhaltensmuster in Bezug auf Planung und Budgetierung: Budget Gaming ist in gewisser H
insicht
originäres Problem der Budgetierung, für das diverse Initiativen wie Beyond Budgeting bereits viel diskutierte
Lösungsvorschläge identifizierten. Da in der Mehrzahl der befragten Unternehmen die Nutzung von Budgets
jedoch weiterhin erforderlich ist, haben sich die Controller im Umgang mit diesem typischen Verhaltensmuster wie
im Folgenden beschrieben arrangiert.
Gegenmassnahmen der Unternehmen:
• Vorgabe des Ambitionsniveaus im Zielsetzungsprozess Top-Down
• Potentielle Puffer sind für bestimmte Kostenartengruppen über die Jahre hinweg erkennbar (beispielsweise bei
G&A Kosten, Weiterbildungskosten, etc.)
• Messung der Plan-/Forecast-Genauigkeit, Honorierung von hoher Übereinstimmung
• Entkoppeln des Budgetverbrauchs von individuellen Zielvereinbarungen der Budget-Verantwortlichen
• Detaillierte Treiberplanung auf Bereichsebene, detaillierte Analyse von Bedarfsentwicklungen
• Fokus auf langfristige Ziele entschärft das primär für kurzfristige Ziele auftretende Problem des Budget Gaming
• Identifizierung über Vergleiche mit Vorjahreswerten und Vergleiche von Plan- mit Forecast-Werten
4) Jensen, M. C. (2001): Paying People to Lie: The Truth About the Budgeting Process, in: Harvard Business School Working Paper, No. 01-072, S. 1-43
29
Aversion to regret
Ein Beispiel: Manager versuchen Situationen zu vermeiden, in denen sie getroffene Entscheidungen ggf. bereuen
müssen und besitzen daher einen Anreiz, eher auf Standardlösungen anstatt auf innovative Lösungen zurückzugreifen.5 Die Mehrzahl der Teilnehmer erkennt eine klare Abhängigkeit der Ausprägung dieses Verhaltensmusters
von der Unternehmenskultur und der damit verbundenen Risikobereitschaft. Mitarbeitern innnovationsorientierter
Unternehmen wird häufig eine grössere Fehlertoleranz eingeräumt als Mitarbeitern, die sich in einem eher konservativen und sicherheitsorientiertem Umfeld bewegen.
• Angemessener Umgang mit „Mut zum Risiko“, passend zur unternehmensspezifischen Risikokultur: Welcher
Grad an Risiko bzw. Fehleinschätzung ist akzeptabel, welcher Grad für welches Geschäftsmodell ist inakzeptabel?
• Ausprägung einer klaren Wertekultur und Sicherstellung der Orientierung des Management hieran (Management Development)
• Vergrösserung Entscheidungsgremium zur Verteilung der Verantwortung auf eine breitere Basis
Group Thinking (Herding)
Ein Beispiel: Wenn mehrere Experten aus der Finanzabteilung sich für eine bestimmte Entwicklung in den
kommenden Monaten aussprechen, kann es unter Umständen trotz anderer Informationslage sinnvoll sein für den
Einzelnen, sich dieser Meinung anzuschliessen, um am Ende nicht alleinig falschgelegen zu haben.6 Die Mehrzahl
der Teilnehmer nennt auch hier, ähnlich zu „Aversion to regret“, eine klare Abhängigkeit der Ausprägung dieses
Verhaltensmusters von der Unternehmenskultur. Mehrere Befragte geben an, dass dieses Verhaltensmuster jedoch
unabhängig von einer ggf. anzutreffenden Konsensorientierung in einem Unternehmen ist, die bewirkt, dass
konträre Meinungen letztendlich nach einem Mehrheitsbeschluss doch von allen getragen werden.
• Aufbau heterogener Teams, unter Einbezug von Experten aus verschiedenen Disziplinen, Kulturen und externer
Faktoren
• Möglichst breite Abfragen in der Mitarbeiterschaft und bei Kunden, um die Meinung unterschiedlicher Rollen
mit unterschiedlichen Sichten zu berücksichtigen
• Bottom-up Planung kann sich für die Sammlung eines breit differenzierten Erwartungsbildes gut eignen, wenn
keine zu starke Vereinheitlichung in der Konsolidierung erfolgt
• Zeit reservieren im Planungsprozess, um Kontroversität der Annahmen zu diskutieren und zu bewerten
• Ausprägung einer klaren Wertekultur des Unternehmens, um individuelle Ansichten nicht nur zuzulassen,
sondern diesen eine Diskussionsplattform zu ermöglichen
• Job Rotation zur stärkeren Ausprägung einer Mitarbeiterschaft mit disziplinübergreifendem Verständnis
5) Zeelenberg, M., Beattie, J., van der Pligt, J., de Vries, N. (1996): Consequences of regret aversion: Effects of expected feed
back on risky decision making. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 65, 148-158.
6) Janis, I. L. (1972): Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin, Boston
30
Overconfidence
Ein Beispiel: Planungsbeteiligte überschätzen ihre Fähigkeit, zukünftige Entwicklungen vorhersagen zu können.7
Dies kann sowohl zu optimistischen wie auch pessimistischen Prognosen führen.
• Erfahrungswerte sammeln in Bezug auf Tendenzen von Optimismus wie Pessimismus für bestimmte Teilpläne,
Abschätzen des Korrekturbedarfs jedoch schwierig
• Gemischte Teams aus verschiedenen Unternehmensbereichen bilden für ausgeglichenere Prognosen; Mehr
augenprinzip
• Identifizierung über Vergleiche mit Vorjahreswerten
• Definition und Kommunikation von Planungsprämissen, die in Abhängigkeit der Unternehmenskultur die
gewünschte Risikobereitschaft der Planungsbeteiligten justieren sollen
• Prüfung von Prognosewerten durch Nachkalkulation unter Verwendung anderer Methoden und Vergleichswerten aus der Branche
• Verstärkter Einsatz treiberbasierter Szenarienrechnungen, um die Auswirkung der (zu optimistisch wie
pessimistisch) veränderten Annahmen zu verdeutlichen und auf die Eintrittswahrscheinlichkeiten kritisch zu
überprüfen
• Berücksichtigung kultureller Einflüsse
Framing
Ein Beispiel: Managemententscheidungen können durch unterschiedliche Formulierungen einer Botschaft – bei
gleichem Inhalt – gezielt beeinflusst werden. Bei Befragungen wird wesentlich risikoreicher entschieden, wenn
nur von Verlusten die Rede ist. Wird dagegen von Gewinnen gesprochen, entscheiden sich mehr Befragte für eine
risikoärmere Lösung.8
• Klares Erwartungsmanagement bzw. Formulierung des Ambitionsniveaus, um den Rahmen proaktiv zu setzen
• Sicherstellung einer neutralen Bewertung der Sachlage durch Mehraugenprinzip
• Sensibilisierung der Beteiligten
End-of-the-year-budget waste
Ein Beispiel: Um möglichen Budgetkürzungen im Folgejahr zu entgehen, wird versucht, vorhandenes Restbudget
gegen Jahresende hin noch auszugeben.9 Nach Meinung der Befragten kann dieses Verhaltensmuster vielfältige
Ursachen in Anbetracht der Erfordernisse von Abschlussprozessen insbesondere gegen Jahresende aufweisen.
• Ganzjährige Prüfung der Gleichverteilung der Ausgaben: Monitoring der monatlichen Verteilung von Budgetausgaben, Erkennung und Klärung von Anomalien, wie beispielsweise Spitzen im letzten Quartal
• Budget-Ausnutzungsquote unterjährig justieren bzw. festlegen für Einzelfälle
• Monitoring der Abgrenzungen (Häufigkeit, Höhe, Zeitpunkte)
• Erkennen und Behandeln von vorgezogenen Ausgaben für das Folgejahr, u.a. Vorfakturen
• Detaillierter Jahresendsteuerungsprozess inkl. Budget-Monitoring
• Zero-based Budgeting: Budgetvergabe ist unabhängig vom Budgetverbrauch des Vorjahres
• Entkoppeln des Budgetverbrauchs von individuellen Zielvereinbarungen der Budget-Verantwortlichen
7)
8)
9)
Kahneman, D., Tversky, A. (1979): Prospect theory: An analysis of decision under risk, Econometrica, Vol. 47, No. 2, S. 263-291
Tversky, A., Kahneman, D. (1981): The Framing of decisions and the psychology of choice. Science 211 (4481): 453–458
Liebman, J., Mahoney, N (2010): Do Expiring Budgets Lead to Wasteful Year-End Spending? Evidence from Federal Procure-
ment; Stanford University Working Paper
31
Inside vs. Outside View
Ein Beispiel: Fortschreibungsbudgetierung trotz veränderter externer Faktoren. Das Problem des Zeitversatzes bzw.
dem branchenbedingt sehr schnellen Altern von Planprämissen ist jedoch unabhängig von diesem Verhaltens
muster zu betrachten. Einige Befragte geben an, dass dieses Verhaltensmuster primär im Bottom-Up Planungs
prozess auftreten kann. Die Top-Down Zielsetzung mit der Vorgabe eines adäquaten Ambitionsniveaus ist folglich
die wichtigste Reaktionsmassnahme.
• Setzen eines adäquaten Ambitionsniveaus, das externe Faktoren berücksichtigt
• Einbezug externer Faktoren (Marktdaten, makroökonomische Entwicklungen, etc.) in treiberbasierte Modelle
bzw. in die Planungsprämissen
• Verwendung von Vergleichswerten aus unternehmensexternem oder -internem Benchmarking mit relevanten
Peer Groups
• Verantwortlichkeitsübergreifenden Austausch fördern, u.a. in Roundtables/ Foren
• Zero based Budgeting
Illusion of control
Ein Beispiel: Menschen überschätzen den Einfluss ihres eigenen Handelns. Im Lotto werden die Gewinnchancen
höher eingeschätzt, wenn die Zahlen selbst ausgewählt werden können, verglichen mit der Auswahl durch eine
dritte Person.10 Dieses Verhaltensmuster ist abzugrenzen von Mustern wie das Unterschätzen des Einflusses des
eigenen Handelns oder die fehlende Bereitschaft der Annahme von Verantwortung für bestimmte Handlungen.
• Sensibilisierung der Beteiligten, welcher Grad an Beeinflussbarkeit gegeben ist
• Erkennen von Zusammenhängen in den Planzahlen und damit Erkennen der Beeinflussbarkeit, unter Verwendung von treiberbasierten Plänen
• Hinterfragen in Budget Gesprächen
Hindsight Bias
Ein Beispiel: Beschreibt die Problematik, die Qualität der Planungsannahmen im Nachhinein nicht objektiv bzw. nur
unzureichend beurteilen zu können. „Das hätte man doch sehen müssen“ ist ein häufig ausgesprochener Vorwurf.11
• Sicherstellung, dass möglichst alle verfügbaren Informationen in die Planerstellung mit einbezogen werden. Es
empfiehlt sich auch hier die Verwendung von unternehmensinternen wie auch unternehmensexternen Daten.
• Sicherstellung, dass methodisch und mathematisch korrekte Planberechnungen erstellt werden
• Erfolgsbeurteilung am Jahresende basierend auf ursprünglicher Informationslage
• Möglichst genaue Dokumentation der ursprünglicher Informationslage, die als Basis für die Pläne diente
10)Thompson, Suzanne C. (1999): Illusions of Control: How We Overestimate Our Personal Influence, Current Directions in
Psychological Science (Association for Psychological Science) 8 (6): 187–190
11) Fischhoff, B., Beyth, R. (1975): I knew it would happen: Remembered probabilities of once-future things. Organizational Behavior and Human Performance, 13, 1-16
32
Turniersituationen („The winner takes it all“)
Ein Beispiel: Bei Investitionsentscheidungen werden zu hohe Risiken eingegangen, da am Ende nur das erfolgreichste
Projekt belohnt wird, unabhängig vom eingegangenen Risiko.12 Einige Teilnehmer sind sich einig, dass dieses
Verhaltensmuster insbesondere in Zeiten knapper werdender Budgetmittel zu beobachten ist, beispielsweise im
Anschluss an die Finanzkrise im Jahr 2010.
• Etablierung von breit besetzten Portfolio Gremien, die gesamthaft über die Mittelverwendung für Vorhaben aus
ähnlichen Bereichen entscheiden, unter Einsatz neutraler Vergleichsmethoden
• Standardisierte, strukturierte Verfahren zur Analyse, Dokumentation und finanziellen Bewertung von Investitionsvorhaben, beispielsweise einheitliche Verfahren für die Business Case Berechnung und Projektportfolio
Bewertung
• Systematische und transparente Verfahren zur Reihung und Priorisierung von Investitionsvorhaben in Abhängigkeit detaillierter Bewertungsmuster in Verbindung mit Meilensteinen im CAPEX Steuerungsprozess
• Ausweis von Rendite-Risiko Kennzahlen
• Appell an unternehmerisches Denken: „Würden Sie das Vorhaben durchführen, wenn Ihnen das Unternehmen
gehörte?“
• Ausreichende Gewichtung gemeinsamer Ziele, zur Betonung des Allgemeinwohls der Unternehmung
– in
Abgrenzung zu individuellen Zielen, die die Auftretenswahrscheinlichkeit des Verhaltensmuster
„Turniersituationen“ tendenziell verstärken können
12) Handelsblatt (2005): Wenn Manager wider alle Vernunft handeln
http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/strategie/verhaltenspsychologie-controller-koennen-durch-
das-richtige-interpretieren-der-fakten-helfen-riskante-und-teure-fallen-zu-umgehen-wenn-manager-wider-alle-vernunft-
handeln/2473528.html
33
6. Planung von Nachhaltigkeit – Controlling im Themenfeld Corporate Responsibility, Planungsmethodik und die Integration von Nachhaltigkeitskennzahlen in Zielvereinbarungen
Nachhaltigkeit und Corporate (Social) Responsibility – Begrifflichkeiten, die in dieser Studie aus Vereinfachungs
gründen als synonym erachtet werden – sind wie auch Carbon Accounting, Green Controlling und Financial
Sustainability derzeit intensiv diskutierte Themen der Politik und Wirtschaft. Sie stehen auf den Agenden vieler
Kongresse und sind Inhalt von Veröffentlichungen sowie Diskussionen in Unternehmen. Immer mehr Unternehmen
aller Branchen erkennen die Potentiale in den Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales in ihrer Wertschöpfung,
nicht nur bezüglich Reputation, sondern in den letzten beiden Jahren vor allem zur Kosteneinsparung.
Zahlreiche Unternehmen geben heute an, Nachhaltigkeitskennzahlen zu ermitteln und zu berichten, oftmals den
GRI (Global Reporting Initiative) Standards folgend. Sie legten damit die Basis für Performance Management für
Nachhaltigkeitsaspekte. In diesem Kapitel wird untersucht, wie das für die Planung neue Thema Nachhaltigkeit von
den Unternehmen behandelt wird.
Hypothese 1: Das Controlling übt heute noch keine sehr aktive Rolle im Performance Management für Nachhaltigkeitsaspekte aus, soll aber zukünftig stärker in diese Aufgaben involviert
werden.
• Nur 25% der Unternehmen involvieren heute die Controllingbereiche aktiv in verschiedene
Aufgaben von der Strategieformulierung bis hin zur Veröffentlichung von Nachhaltigkeitskennzahlen. Zwischen Reifegrad des Performance Management für Nachhaltigkeit und der Branche,
Grösse oder Turbulenzgrad des Unternehmens lässt sich jedoch kein Zusammenhang erkennen.
• Zukünftig planen mit über 40% fast doppelt so viele Unternehmen die Einbindung des Controlling, insbesondere in beratender Funktion.
Hypothese 2: Immer mehr Unternehmen publizieren Nachhaltigkeitsberichte mit zugehörigen
Kennzahlen. Zielwerte für diese Nachhaltigkeitskennzahlen werden heute jedoch nur selten
ermittelt.
• Nur ca. ein Drittel aller befragten Unternehmen ermittelt heute Planwerte.
• Die Herausforderung liegt meist in der fehlenden Akzeptanz von Ist-Werten bei den Verantwortlichen auf Grund unzureichender Datenbasis oder Mess- und Berechnungsmethoden, ferner im
Fehlen von Aufsatzwerten wie beispielsweise Planwerte aus dem Vorjahr.
Hypothese 3: Die Integration von nachhaltig orientiertem Handeln in die Incentivierungs
systeme von Mitarbeitern ist bei den befragten Unternehmen noch nicht umfänglich etabliert.
• Über ein Drittel der befragten Unternehmen nutzt heute Massnahmenprogramme, die entweder
explizit oder implizit nachhaltigkeitskonformes Handeln von Mitarbeitern honorieren, beispielsweise Ressourcenschonung auf dem Arbeitsweg oder soziales Engagement. Die Unternehmen
planen, insbesondere Massnahmen mit expliziter Incentivierungswirkung auszuweiten.
• Knapp 20 % haben heute hierfür ebenfalls bonusrelevante Ziele definiert, primär für das Top
Management. Die Teilnehmer streben jedoch eine deutliche Ausweitung der Verzielung auch für
weitere Mitarbeitergruppen an.
34
6.1 Allgemeine Ausgestaltung des Performance Management für Nachhaltigkeit
Die Teilnehmer wurden befragt, welche Rolle das Controlling heute im Performance Management im Bereich
Nachhaltigkeit einnimmt und welche Aufgaben übernommen werden. Analysiert wurde folgende Prozesskette des
Performance Management:
• Formulierung der Nachhaltigkeitsstrategie
• Definition von Nachhaltigkeitskennzahlen
• Planung von Nachhaltigkeitskennzahlen
• Messung der Nachhaltigkeitskennzahlen
• Konsolidierung der Nachhaltigkeitskennzahlen
• Überprüfung der Nachhaltigkeitskennzahlen
• Veröffentlichung der Nachhaltigkeitskennzahlen
Gegliedert wurden die Aufgabenarten in:
• Durchführend
• Verantwortlich
• Beratend (diese inkludiert die Aufgabenart „Informiert“)
Aktuell werden diese Aufgaben in der überwiegenden Mehrzahl der befragten Unternehmen von anderen Unternehmensbereichen übernommen:
• Abteilung „Corporate Responsibility“ oder äquivalente, spezialisierte Einheiten
• Stabsfunktion beim CEO
• Unternehmenskommunikation
• Marketing
• Produktion
• Vertrieb
In 25% der Fälle übernimmt das Controlling heute eine Aufgabe im Performance Management der Nachhaltigkeit,
siehe Abbildung 29.
35
Für welche Aufgaben im Umfeld Nachhaltigkeit ist das Controlling zuständig?
Heute
Beratend
Verantwortlich
Durchführend
Zukünftig
Kombination
Kombination
Beratend
5%
23%
11%
2%
Verantwortlich
7%
47%
Durchführend
7%
2%
10%
26%
Controlling
nicht involviert
29%
keine Angaben
Controlling
nicht involviert
32%
keine Angaben
Abbildung 29: Aufgaben des Controlling im Themenbereich Nachhaltigkeit
Dagegen nennen 47% der Teilnehmer, dass das Controlling nicht involviert ist im Performance Management für
Nachhaltigkeit. Sie nennen hierbei folgende Gründe:
• Thema Nachhaltigkeit hat noch nicht den Reifegrad im Unternehmen erreicht, der ein Performance Management für Nachhaltigkeit und damit eine Mitarbeit des Controllings erforderlich machen würde.
• Keine Kapazität für diese Aufgaben im Controllingbereich vorhanden
• Historisch entstandene Zuteilung dieser Aufgaben zu anderen Unternehmensbereichen, nicht zum Controlling
Zukünftig soll das Controlling nach Meinung der Befragten im Performance Management der Nachhaltigkeit deutlich stärker eine beratende Funktion wahrnehmen, siehe Abbildung 29.
Als Gründe für die neue Aktivitätenverteilung und damit die Rolle des Controlling im Performance Management für
Nachhaltigkeit nennen die Befragten:
• Ownership für Performance Management Aspekte primär im Controlling konzentrieren
• Sicherstellung von Revisionssicherheit und Qualitätssicherung, insbesondere bei weiterführender unternehmensexterner Verwendung von Nachhaltigkeitsaussagen zur Begleitung von Zertifizierungen oder zur Verwendung bei Ratings
• Methodenkompetenz des Controlling für Reporting und Planung
• Kompetenz in der Datenerfassung, -aufbereitung, -bereinigung, etc.
• Controlling hat die Strukturen/Templates und Tools bereits vorrätig, um Messung, Konsolidierung und Überprüfung durchführen zu können
• Nachhaltigkeit muss mit Produkt- und Kostenplanung verlinkt werden
• Vermeiden, dass andere Unternehmensbereiche gemeldete Werte nur „durchreichen“, aber nicht inhaltlich
hinterfragen
• Das Controlling sollte insbesondere bei hohen finanziellen Auswirkungen von nachhaltigkeitsrelevanten
Aspekten involviert sein.
Einige Teilnehmer konnten keine Auskunft zu den Fragestellungen des Kapitels Nachhaltigkeit geben, zudem haben
manche Unternehmen das Thema Nachhaltigkeit noch nicht etabliert – dies zeigt sich in den Anteilen „keine
Angaben“ in den Abbildungen dieses Kapitels.
36
6.2 Bestimmung von Zielwerten für die Nachhaltigkeitskennzahlen
Immer mehr Unternehmen identifizieren Nachhaltigkeitspotentiale für ihre Wertschöpfungsprozesse und definieren
Nachhaltigkeitskennzahlen. Auch wenn ein Unternehmen keine Zielwerte explizit geplant hat, kann es vor der
Frage stehen, ob ein Ist-Wert einer Kennzahl ausreichend gut ist. Um dies beurteilen zu können, bedarf es der
Ermittlung realistischer Ambitionsniveaus. Hierfür und für die Bestimmung der Zielwerte für diese Kennzahlen
bestehen jedoch aktuell zahlreiche Herausforderungen, zu denen die Unternehmen befragt wurden.
Es zeigt sich, dass 30% der Unternehmen heute bereits mindestens eine der Nachhaltigkeitskennzahlen planen,
siehe Abbildung 30. Diese Unternehmen zeigen jedoch zahlreiche Unterschiede, insbesondere für wie viele der
Nachhaltigkeitskennzahlen Planwerte ermittelt werden, wie detailliert ein Planwert heruntergebrochen wird und für
welchen Adressatenkreis diese Planwerte publiziert werden.
Ermitteln Sie heute Planwerte für Nachhaltigkeitskennzahlen?
Ja
30%
51% Nein
19%
keine Angaben
Abbildung 30: Anteil der Unternehmen mit Planwerten für Nachhaltigkeitskennzahlen
Die Unternehmen, die heute Planwerte für Nachhaltigkeitskennzahlen ermitteln, nutzen die in Abbildung 31
angegebenen Methoden; Unternehmen, die heute noch keine Planwerte für Nachhaltigkeitskennzahlen ermitteln,
wurden ferner befragt, welche Methoden sie als geeignet erachten. Die Errechnung der Planwerte auf Basis von
Vorjahreswerten, treiberbasierte Ableitung sowie externe Benchmarks sind die am häufigsten von den Teilnehmern
präferierten Methoden.
37
Welche Methoden zur Planung von Nachhaltigkeitskennzahlen nutzen Sie?
Welche Methoden wären Ihrer Meinung nach hierfür zukünftig geeignet?
13%
Ableitung aus Vorjahreswerten
Treiberbasierte Ableitung
10%
10%
Industrie Benchmarks
Summierung der bewerteten
Potentiale (= bottom-up)
7%
Schätzwerte
2%
2%
Top-Down Festlegung
2%
2%
Genutzt
18%
11%
15%
10%
Potentiell geeignet
Abbildung 31: Methoden zur Planung von Nachhaltigkeitskennzahlen
Abschliessend wurden die Unternehmen befragt, welche Herausforderungen diese für die Planung von Nachhaltigkeitskennzahlen sehen, siehe Abbildung 32:
• Ist-Werte sind bei den Verantwortlichen nicht ausreichend akzeptiert auf Grund fehlender oder unzureichender
Datenbasis, fehlender passender Messmethoden, etc. und eignen sich somit nicht optimal als Basis zur Ermittlung von Planwerten.
• Das Fehlen von Aufsatzwerten, beispielsweise Planwerte aus dem Vorjahr, sodass keine Orientierungsmöglichkeit gegeben ist
• Die Herausforderung, einen Planwert realistisch und damit erreichbar, aber trotzdem mit passendem Ambitionsniveau zu bestimmen: Für bestimmte Kennzahlen kann die Quantifizierung von Reduktionspotentialen komplex
sein.
• Passende Planungsmethoden fehlen oder müssen justiert werden.
• Hoher Aufwand für die Planung von Nachhaltigkeitskennzahlen
• Hoher Anpassungsbedarf für die IT-Unterstützung, um Nachhaltigkeitskennzahlen zu planen
• Die Kenntnis von geeigneten Massnahmen, um die geplanten Optimierungen umzusetzen; Definition und
Monitoring von Kennzahlen ohne zugehörige Massnahmen ist nicht wirkungsvoll.
38
Welche Herausforderungen sehen Sie für die Planung von Nachhaltigkeitskennzahlen?
Ist-Werte nicht ausreichend akzeptiert
25%
Aufsatzwerte fehlen, keine
Orientierungsmöglichkeit
16%
Planwerte mit realistischem
Ambitionsniveau bestimmen
15%
Passende Planungsmethoden fehlen
11%
Hoher Aufwand für Planung
von Nachhaltigkeitskennzahlen
9%
Hoher Anpassungsbedarf für
IT-Unterstützung
9%
Massnahmen für geplante
Optimierungen unbekannt
Weitere
4%
11%
Abbildung 32: Herausforderungen für die Planung von Nachhaltigkeitskennzahlen
6.3 Integration der Nachhaltigkeitsziele im Incentivierungssystem
Inwieweit das Performance Management für Nachhaltigkeit in die Incentivierungssysteme der U
nternehmen
integriert ist, wird in diesem Abschnitt untersucht. Die Teilnehmer wurden befragt, ob die Mitarbeiter des

Unternehmens von explizit definierten Vorteilen bei nachhaltig orientiertem Handeln im Sinne der Nachhaltigkeitszielsetzungen des Unternehmens profitieren würden.
Heute honorieren 34% der befragten Unternehmen (siehe Abbildung 33) nachhaltig orientiertes Handeln ihrer
Mitarbeiter durch Massnahmenprogramme verschiedener Art: Als Beispiele werden häufig Anreize zur Ressourcenschonung auf dem Arbeitsweg oder im Bereich soziales Engagement angeführt. Mehrere Unternehmen geben
jedoch an, zukünftig weitere Massnahmen für eine explizite Incentivierung einführen zu wollen, um die Potentiale
für das Unternehmen durch ein nachhaltigkeitskonformes Verhalten der Mitarbeiter stärker nutzen zu können.
Ein ähnliches Ergebnis zeigt sich bei der Berücksichtigung nachhaltigkeitsrelevanter Ziele in den individuellen
variablen Lohnbestandteilen: Mit heute 19% der Unternehmen setzen nur wenige diese Incentivierungsmöglichkeit
ein, insbesondere für Führungskräfte im höheren Kader. Sie sehen vielfältige Herausforderungen, u.a. dass Nachhaltigkeitsziele häufig mittel- bis langfristig ausgelegt sind und somit schwierig mit kurzfristigen Bonus-Schemata
in Einklang zu bringen sind. Zukünftig erwägt jedoch die fast doppelte Anzahl von Unternehmen, Nachhaltigkeitszielsetzungen als Bonusbestandteil auch für eine breitere Mitarbeiterschaft einzusetzen.
39
Wie profitieren die Mitarbeiter Ihres Unternehmens von Vorteilen bei nachhaltig
orientiertem Handeln im Sinne der Nachhaltigkeitszielsetzungen Ihres Unternehmens?
Heute
Zukünftig
Nein
Nein
28%
34%
Massnahmenprogramme
Ja 38%
Ja 34%
34%
32%
keine Angaben
keine Angaben
Nein
Nein
47%
Individuelle
Ziele
32%
Ja 36%
Ja 19%
34%
32%
keine Angaben
keine Angaben
Abbildung 33: Incentivierung der Nachhaltigkeitszielsetzungen
40
7. Technologien und Tools – Einsatz von Planungstools, Mobile
Planning und Self Customizing für das Controlling
Neben Optimierung von Prozessen und Organisationsstrukturen für die Planungs-Community sind nach wie vor
IT-Applikationen für Planung, Forecast und Budgetierung wichtige Hebel zur Verbesserung der Planungsqualität
bei möglichst geringem Aufwand. Die häufig genutzten Excel-Lösungen bieten zwar ein hohes Mass an Flexibilität,
verfügen jedoch über keine integrierte Planungsarchitektur und erfordern einen hohen Koordinations- und Pflegeaufwand für die Konsolidierung der Teilpläne der Unternehmensbereiche.
In diesem Abschnitt wird untersucht, ob der technologische Fortschritt im Bereich Mobile Planning, Cloud Computing oder Knowledge Sharing Networks wie beispielsweise Prognosemärkte, kombiniert mit Pflegemöglichkeiten
der Applikationen durch das Controlling selbst, eine effizientere Unternehmensplanung ermöglicht.
Hypothese 1: Unternehmen verwenden weiterhin häufig Tabellenkalkulationsprogramme für
Planungsaufgaben.
Ergebnis der Studie: 96% der Unternehmen verwenden Tabellenkalkulationsprogramme nach wie
vor nicht nur für Nebenrechnungen, sondern für auch wichtige Aufgaben wie die Abbildung von
Modellen für die strategische Planung, für die hohe Flexibilität erforderlich ist.
Hypothese 2: Mobile Planning wird sich primär für das Top Management durchsetzen. Die
meisten Unternehmen haben im Vorfeld Mobile Reporting eingeführt und ergänzen bei positiven Erfahrungen hiermit die Planungsfunktionalitäten.
Ergebnis der Studie: Bereits 40% nutzen optimierte Reporting Lösungen für Tablets. Die Einführung
von Planungsapplikationen für Tablets erwägen nur wenige Unternehmen. Reporting und Planung
für Smartphones erwägen nur sehr wenige Befragte.
Hypothese 3: On Demand Planungslösungen aus der Cloud sowie Knowledge Sharing Networks für Unternehmensplanung sind noch nicht weit verbreitet.
Ergebnis der Studie: Cloud Applikationen werden heute selten eingesetzt, ein häufig genannter Hindernisgrund sind Datensicherheitsbedenken. Verschiedene Arten von Knowledge Sharing Networks
nutzen 36% der Unternehmen.
Hypothese 4: Das Controlling ist verstärkt auf hohe Flexibilität bezüglich kurzfristiger Änderungen
in den Stamm- und Bewegungsdaten, Planungslogiken und Funktionalität angewiesen – so
beispielsweise auch im Fall von Szenarienanalysen. Die fachliche Pflege von Applikationen
im Bereich Planung, Forecast und Budgetierung wird deshalb zunehmend von zentralen,
spezialisierten IT-Einheiten in die fachseitenahen, dezentralen Anwendergruppen im Controlling transferiert.
Ergebnis der Studie: Ca. 60% der befragten Unternehmen planen auch zukünftig Self Customizing
für das Controlling verstärkt zu nutzen, d.h. fast alle wesentlichen Aufgaben zur fachlichen Anpassung von Planungslösungen hauptsächlich von Controllingabteilungen durchführen zu lassen, ohne
zusätzliche Unterstützung von IT-Bereichen. Häufig genannter Grund ist die schnelle und flexible
Reaktionsmöglichkeit auf die Anforderungen der Geschäftsbereiche. Immer mehr Tools ermöglichen
Controllern mit zunehmend besserer IT-Erfahrung die relativ autonome Pflege durch die fachliche
Parametrisierbarkeit der Anwendungen.
Tabellenkalkulationsprogramme sind aus der Planungstätigkeit der Controller der befragten Unternehmen nicht
wegzudiskutieren: 96% der Unternehmen geben an, diese für die strategische Planung, Teilplanberechnungen,
Simulationsberechnungen oder Nebenrechnungen einzusetzen, siehe Abbildung 34. Umfangreiche Business Intelligence bzw. Data Warehouse Tools mit Planungsfunktionalität nutzen primär die grösseren Unternehmen dieser
Studie. 28% der Unternehmen nutzen mindestens eine spezifische Planungsapplikation.
41
Welche IT-Systeme kommen für Planung (inkl. Forecasting und Budgetierung) zum Einsatz?
Darstellung nach Unternehmensgrösse (Umsatz)
Excel
96%
SAP Applikationen
66%
Cognos Applikationen
30%
Hyperion Applikationen
28%
Spezifische Planungsapplikationen
28%
< 1’000 Mio
Eigenentwicklungen
11%
1’001-5000 Mio
5’001-10’000 Mio
> 10’000 Mio
keine Angaben zum Umsatz
Abbildung 34: Genutzte IT-Systeme für Planung, Forecasting und Budgetierung
Nur sehr wenige Unternehmen nutzen aktuell oder erwägen zukünftig Planungslösungen aus der Cloud bzw.
als Software as a Service im engeren Sinne einzusetzen; häufig genannter Hindernisgrund sind Datensicherheitsbedenken. Knowledge Sharing Networks wie Intranet Sites zur Kommunikation mit den Planungsbeteiligten,
Kollaborationsplattformen zur Planerfassung und -konsolidierung oder Prognosemärkte setzen 36% der Unter
nehmen ein (siehe Abbildung 35).
Kommen in Ihrem Unternehmen für die Planung IT-Lösungen wie
Cloud, SaaS oder Knowledge Sharing Networks zum Einsatz?
4%
91%
Cloud
4%
4%
Software as a service
94%
2%
36%
Knowledge Sharing Networks
62%
2%
Ja
Nein
Geplant
Abbildung 35: Cloud, SaaS und Knowledge Sharing Networks für Planung
Mobile Endgeräte nutzen die Unternehmen aktuell häufiger für das Reporting als für Planungszwecke, wie
Abbildung 36 zeigt: Für Tablets explizit optimierte Reporting-Applikationen nutzen 40% insbesondere für das Top
und Middle Management. Reportinglösungen für Smartphones verwenden 28% der Unternehmen. Planungsaufgaben werden sehr selten auf mobilen Endgeräten wie Smartphone oder Tablet durchgeführt, häufig g
enannte
Gründe sind die einerseits geringe Nachfrage seitens der Planungsbeteiligten und andererseits die geringe
42
bersichtlichkeit, die für die Planwerterstellung als erforderlich angesehen wird. 11% der Unternehmen planen
Ü
Planungslösungen für Tablets zu evaluieren und einzuführen.
Als grösste Aufwandstreiber im fachlichen Betrieb und Wartung von IT-Tools für die Planung bewerten die Teil
nehmer Anpassungen des zugrunde liegenden Datenmodells sowie der Planungsfunktionen und Berechnungslogiken, siehe Abbildung 37. Die meisten der diskutierten Aufgaben führen bei ca. 60% der Unternehmen die
Controller durch, ohne zusätzliche Unterstützung durch die IT-Abteilung. Häufig genannter Grund ist die schnelle
und flexible Reaktionsmöglichkeit auf die Anforderungen der Geschäftsbereiche, aber auch die zunehmend bessere
Fähigkeit der Controllingabteilungen, diese Aufgaben mit IT-affinen oder IT-erfahrenen Controllern selbst durchzuführen. Die zunehmende Verlagerung der fachlichen Wartungsaufgaben wie Vorbereitung von Applikationen
für die Planungszyklen durch Bereitstellung von aktuellen Aufsatzdaten, Planprämissen oder Treiberlogiken wird
hierdurch sehr deutlich.
Nutzen Sie heute mobile Endgeräte für Reporting und Planung?
28%
Smartphone
4%
Reporting
57%
11%
40%
Tablet
9%
2%
49%
4%
Smartphone
85%
4%
6%
Planung
6%
Tablet
2%
Ja
81%
11%
Nein
Geplant
keine Angaben
Abbildung 36: Einsatz mobiler Endgeräte für Reporting und Planung
Was sind die grössten Aufwandstreiber im Betrieb von Planungsapplikationen?
Welche Aufgaben sollten zukünftig IT-affine Controller bzw. Ihre IT-Organisation übernehmen?
Durchgeführt von
Anpassungen Datenmodell/
Dimensionen/Datengrundlage
32%
Anpassungen Planungsfunktionen/
Berechnungslogiken
Konsolidierung unterschiedlicher
Teilpläne/Planversionen
15%
17%
26%
34%
51%
23%
2%
15%
34%
17%
11%
15% 13%
64%
9%
2%
11% 19%
Bereitstellung von Szenarioanalysen
Aufbereitung von Management
Dashboards/Standardberichten
Pflege Berechtigungsmodell
Bedienung Datenschnittstellen,
z.B. Import von Ist-Werten
Hoher Auf wand
Niedriger Auf wand
13% 21%
32%
74%
32%
23%
23%
21%
6%
19%
17%
4% 4%
26%
70%
4%
30%
26%
6%
9% 21%
2%
15% 19%
70%
32%
6%
15%
53%
15%
11% 4%
36%
17%
45%
2%
30%
55%
32%
keine Angaben
19%
13%
4%
13%
Controlling
IT
IT & Controlling
keine Angaben
Abbildung 37: Aufwandstreiber und Aufgabenverteilung im Betrieb von Planungsapplikationen
43
8. Zusammenfassung und ausgewählte Handlungsempfehlungen
Die Unternehmensplanung steht nach Meinung der Befragten aktuell und auch weiterhin grossen Herausforderungen gegenüber: Wie diese Studie zeigt, erwartet die Mehrheit der Unternehmen einen weiteren Anstieg der
Volatilität. Nur wenige sehen sich selbst diesbezüglich besser positioniert als die Konkurrenz (siehe Kapitel 4). Dies
wird weiterhin eine hohe Schlagzahl an Änderungen für die Geschäfts- und Finanzplanung eines Unternehmens
bedeuten. Elementare Voraussetzung für Reaktionsmöglichkeiten ist, dass ein Unternehmen die signifikanten E inflüsse
durch externe und interne Faktoren kennt und die Auswirkungen abschätzen kann. Ein Framework wie der in Kapitel
3 vorgestellte QuickCheck eignet sich für diese Positionsbestimmung, die in w
eiteren Analyseverfahren verfeinert
wird und somit die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für das passende Planungsmodell ermöglicht.
Insbesondere diejenigen Unternehmen werden in volatilen Zeiten erfolgreich sein, die ein Planungsmodell (siehe
Abbildung 1) etabliert haben, das möglichst flexibel auf diese Veränderungen (siehe Kapitel 3) justiert werden und
eine möglichst hohe Prognosegenauigkeit mit akzeptablem Aufwand liefern kann. Den Einbezug externer Treiber in
die Planung geben zwar die meisten Unternehmen als umgesetzt an – der Grad dieser Dynamisierung ist offensichtlich jedoch sehr unterschiedlich und die Möglichkeiten meist noch nicht umfänglich ausgereizt. Dies zeigt sich vor
allem daran, dass sogenannte relative Ziele, die sich abhängig beispielsweise vom Marktwachstum für ausgewählte
Teilpläne wie die Absatzplanung ändern, sehr selten auch nach der Fixierung des Budgets gelten: Die dynamisch
geplanten Elemente werden dann doch in der Budgetierung fixiert.
Dies gilt auch für die Szenarienplanung, die meist nur für die strategische Planung genutzt wird und deren Mehrwert bei der Übersetzung in die operativen Budgets häufig verloren geht. Viele Unternehmen nutzen Forecasting
für unterjährige Anpassungen – eine durchgängige Budgetmittelsteuerung bleibt von diesen Änderungen aber
meist unberührt. Auch wenn der rollierende Forecast nicht mehr erste Wahl für viele Unternehmen ist – für ausgewählte Teile der Geschäftsplanung, nicht der Finanzplanung, kann der rollierende Bezug Mehrwert bieten, wenn
der Aufwand für die Beteiligten überschaubar bleibt. Die „Entfeinerung“ der Planung (siehe Kapitel 3) steht aktuell
nur für ca. ein Viertel der Befragten aus allen Branchen auf der Agenda – eine regelmässige Neufokussierung und
gezielte Neuallokation des Planungsaufwands ist jedoch stets ratsam: Es empfiehlt sich eine detaillierte Planung für
Fokusthemen, neue Produkte oder High Risk-Bereiche – zusätzlicher Aufwand, der durch geringeren Aufwand der
Fortschreibungsbudgetierung für beispielsweise Verwaltungskosten und stabile Planobjekte kompensiert wird.
Dass verhaltensorientiertes Controlling auch bei Planungsaufgaben eine Rolle spielt, ist gut untersuchte
Theorie – dass der aktive Umgang mit den verschiedenen Phänomenen in der Planungspraxis jedoch h
andfeste
Effizienzpotentiale heben kann, ist zahlreichen Beteiligten an dieser Studie klar erkenntlich geworden (siehe Kapitel
5). Fast einhellige Meinung war, dass Sensibilisierung für die Verhaltensmuster des Behavioral Budgeting bei
allen Planungsbeteiligten ein wichtiger erster Schritt sei. „Das ist der Unternehmenskultur geschuldet“ darf nicht
mehr die Ausflucht sein. Schon die gemeinsame Diskussion bringt erstaunlichen Mehrwert. Da die Ursachen für
gewisse Verhaltensweisen in vielen Fällen jedoch „viel tiefer“ im Selbstverständnis der Organisation liegen können,
zeigen sich schnell weiterführende Verbesserungsmöglichkeiten, die nicht nur in der Verhaltensorientierung liegen,
sondern beispielsweise methodischer Natur sind.
Nachhaltigkeit bzw. Corporate (Social) Responsibility sind aktuell intensiv diskutierte Themen, e
benso wie die R
olle des
Controlling hierbei. Wie diese Studie zeigt, ist die Zeit für ein stärkeres Engagement des Controlling im Themengebiet
Nachhaltigkeit noch nicht „reif“: Das Controlling ist aktuell nur selten involviert (siehe Kapitel 6). Planwerte werden nur
für wenige Nachhaltigkeitskennzahlen ermittelt, die selten E ingang in die Incentivierungssysteme von Mitarbeitern
finden. Wichtige Voraussetzung ist jedoch die strukturierte Identifizierung der unternehmensindividuellen ökonomischen Potentiale, welche die beiden weiteren Dimensionen der Corporate Responsibility, die ökologischen und sozialen Aspekte, für ein Unternehmen bieten. Spätestens wenn ein Unternehmen einen guten Reifegrad in der Ausgestaltung des Nachhaltigkeitsmodells erreicht – dies ist unserer Erfahrung nach insbesondere bei denjenigen Unternehmen
der Fall, deren CEO bzw. Top Management sich persönlich diesem Thema angenommen haben – bietet sich die Etablierung eines Performance Management für Nachhaltigkeit an; erprobte Best Practice Modelle liegen hierfür b
ereits
vor. Wir erwarten, dass das Controlling verstärkt involviert wird, auch weil Nachhaltigkeitskennzahlen im internen
44
Berichtswesen eine tragende Rolle einnehmen werden. Die Vorbereitung des Controlling auf diese Aufgaben sollte
nicht zu lange aufgeschoben werden.
Abschliessend untersuchten wir in dieser Studie, welche IT-Unterstützung eine optimale Unternehmensplanung
benötigt. Wenige Unternehmen verwenden spezialisierte IT-Werkzeuge für die Planung, siehe Kapitel 7. Dies zeigt,
dass der mittlerweile gut ausgereifte Funktionsumfang von Planungssoftware, der für spezielle Anwendungsfälle wie
Szenarienplanung, treiberbasierte Planung oder Dynamisierung der Budgets unerlässlich ist, noch nicht umfänglich
eingesetzt wird.
Die IT-Landschaft für den Finanzbereich zeigt sich zunehmend harmonisiert und kann Speziallösungen gut
integrieren. Eine strukturierte Tool-Evaluierung mit dem Fokus auf die unternehmensspezifischen Anwendungsfälle
und Anforderungen kann hier entscheidend für den erfolgreichen Einsatz einer Planungssoftware sein. Einführung
und Betrieb von Applikationen im Bereich Planung, Forecast und Budgetierung wird aus Sicht von Finanz- und
Controllingorganisationen von jenen IT-Organisationen erfolgreich erbracht, die eine hohe Service-Orientierung für
interne Kunden wie eben das Controlling pflegen. Das zeigt sich insbesondere bei Planungsapplikationen, da hier das
Controlling auf hohe Flexibilität bezüglich kurzfristiger Änderungen in den Stamm- und Bewegungsdaten, Logiken
und Funktionalität angewiesen ist, um selbst als Business Partner flexibel für die Geschäftsbereiche im Planungsprozess agieren zu können. Langsamer, unflexibler IT-Support begünstigt den Trend des Self Customizing. Das
sollte bei der Tool-Auswahl berücksichtigt werden.
Die Optimierung der Unternehmensplanung werden wir weiterhin mit grossem Interesse aus praktischem und
beratendem, aber auch theoretischem Blickwinkel verfolgen. Wir danken allen Teilnehmern für die bereichernden
persönlichen Gespräche im Rahmen dieser Studie.
45
9. Die Autoren
Markus Steiner leitet bei Detecon (Schweiz) AG das Team Planning & Forecasting, das Unternehmen bei der
Optimierung der Unternehmensplanung berät. Nach Stationen in der Industrie und im Consulting ist er seit
mehreren Jahren bei Detecon im Bereich Financial Management tätig. Er hat zahlreiche Projekte zur Optimierung
von Performance Management, Planungs- und Reportingstrukturen in Unternehmen verschiedener Branchen
durchgeführt.
Markus Steiner ist erreichbar unter: +41 (79) 6589024.
Diese Studie wurde veröffentlicht im Bereich Controlling und Management Reporting, geleitet durch
Philipp Baumeister, Partner bei Detecon (Schweiz) AG. Er verfügt über langjährige Projekterfahrungen in
Versicherungs-, IT- und Telekommunikationsunternehmen.
Philipp Baumeister ist erreichbar unter: +41 (79) 2492508 oder Philipp.Baumeister@detecon.com.
Diese Studie entstand mit Unterstützung von: Henrik Lies, Carsten Müller, Lukas Oertle, Helen PourNazari, Zuzana
Skarpiskova, Julian Vaupel, Dr. Alexander Weger
46
10. Das Unternehmen
Detecon Consulting: Finanz-, Compliance- und ICT-Management im Fokus – Unsere
Positionierung
Wir sind eine der führenden integrierten Financial-Management- und ICT-Beratungen in der Schweiz und haben
weltweit mehr als 6000 Projekte erfolgreich umgesetzt. Internationalität und Offenheit spiegelt sich nicht nur in
der Zahl und Herkunft unserer Kunden aus über 165 Ländern, sondern auch in unseren Mitarbeitern, die sich
aus über 30 Nationen rekrutieren. Unsere langjährige Beratungserfahrung ermöglicht es uns, aus strategischer,
konzeptioneller, organisatorischer und technologischer Sicht ganzheitlich zu beraten. Wir richten uns primär an den
individuellen Bedürfnissen von CFOs und CIOs aus.
Unsere Beratungskompetenz auf einen Blick:
• Financial Management / CFO Services
• ICT Management / CIO Services
• Unternehmensübergreifende Fachthemen (CRM, Post Merger Integration, Sustainability)
Unser Beratungsansatz
Unsere engagierten Berater begleiten unsere Kunden nahtlos von der Strategieentwicklung über die Konzepterstellung bis hin zur Umsetzung der unternehmensspezifischen Lösung im täglichen Einsatz. Mit unserem
integrierten Ansatz verbinden wir Fach- und IT-Bereiche und beraten die Unternehmen ganzheitlich bei fachlichen Fachstellungen, Aufbauorganisation, Prozesse & IT und begleiten alle Mitarbeiter aktiv bei der erfolgreichen
Umsetzung.
Unsere Fach- und IT-Experten verfolgen in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden einen partnerschaftlichen
Ansatz: Ganz gleich ob es sich um Top-Management oder Mitarbeiter im operativen Einsatz handelt. Wir lassen uns
am Erfolg unserer Kunden messen. Das ist unser Commitment.
47
Branchen und Kunden
Unsere Beratungsleistungen richten sich an den Bedürfnissen unserer Kunden aus. Wir unterstützen Entscheidungsträger sowie Projektverantwortliche aus dem Finanz- und IT-Bereich mit konkreten Konzepten und Problemlösungen. Die Bandbreite unserer Kundschaft reicht dabei von kleineren und mittleren Unternehmen (KMUs) bis hin
zu internationalen Konzernen. Diese unterstützen wir in der nachhaltigen Erreichung ihrer jeweiligenVorstellungen
und Ziele. Dabei können wir auf eine erfolgreiche Projekthistorie in folgenden Bereichen zurückblicken:
• Versicherungen
• Öffentlicher Sektor/Verwaltung
• Telekommunikation
• Banken
• Automobil
• Tourismus & Transport
• High Tech
Detecon Consulting
Löwenstrasse 1
8001 Zürich
Telefon: +41 43 888 6500
E-Mail: info-switzerland@detecon.com
Internet: www.detecon.ch
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Detecon (Schweiz) AG
© 2012
info-switzerland@detecon.com
www.detecon.com/ch/