teamsitzuNg - adidas Group

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TEAMSITZUNG
Als verantwortungsbewusstes Unternehmen
nehmen wir die Anliegen
der Menschen ernst.
Dieser Nachhaltigkeitsbericht 2009 steht online zur Verfügung unter www.adidas-Group.com/de/SER2009
Nachhaltigkeitsbericht 2009
INHALT
ÜBER UNSER PROGRAMM
Was Nachhaltigkeit für uns bedeutet
Aus Sicht der Konzernleitung
Auf dem Weg zu Nachhaltigkeit
Highlights 2009
Über diesen Bericht
UMWELT
Strategie 2015
Green Company
• Eigene Standorte
• Grüne IT
Produktentwicklung
• Materialien
• Leder
• Aus Sicht eines Schuhentwicklers
• Parksports: Eine nachhaltige Bekleidungskollektion
• Virtuelle Produktentwicklung
Umweltfreundliche Produkte
Ökologische Ausrichtung der Beschaffungskette
Transport
ZULIEFERER & Beschäftigte
Einhaltung von Standards
• Ein ganz normaler Arbeitstag eines Prüfers
• Zukunft der Standards
• Auf dem Weg zu den Olympischen Spielen 2012 in London
Beschäftigungsfragen
MITARBEITER
Ethik am Arbeitsplatz
Bevorzugter Arbeitgeber
GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT
adidas
Reebok
TaylorMade
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Leistungsdaten 2009
42
Fortschritte und Ziele 2009
68
01
ÜBER UNSER
PROGRAMM
02
ÜBER unser Programm
Der adidas Konzern ist ein globales Unternehmen in der
Sportartikelindustrie. Als solches stehen wir ständig vor
neuen Herausforderungen. Wir sind bestrebt, das Gleichgewicht
zwischen den Interessen unserer Aktionäre auf der einen Seite
sowie den Bedürfnissen und Bedenken unserer Mitarbeiter, der
Beschäftigten in unserer Beschaffungskette und der Umwelt auf
der anderen Seite aufrechtzuerhalten. Kurz gesagt, ein
nachhaltiges Unternehmen zu werden. Dazu haben wir
verschiedene Strategien entwickelt, um:
•Innovatives Denken bei Produktentwicklung und Produktdesign
zu fördern.
•Unsere Zulieferer bei Problemen in den Bereichen
Beschäftigung, Gesundheit und Sicherheit in ihren Fabriken zu
unterstützen.
• Die Umweltauswirkungen an unseren eigenen Standorten
sowie innerhalb unserer Beschaffungskette zu verbessern.
• Die Mitarbeiterbindung und -entwicklung sowie Schaffung
eines sicheren, inspirierenden und leistungsorientierten
Arbeitsumfelds zu fördern.
•Einen offenen Dialog mit den Gemeinden und Stakeholdern,
deren Feedback uns jeden Tag anspornt, uns weiter zu
verbessern, aufrechtzuerhalten.
HAUPTSTANDORTE
Der adidas Konzern vertreibt seine
Produkte in nahezu jedem Land der
Erde. Zum 31. Dezember 2009 verfügte
der Konzern über weltweit mehr als
170 Tochtergesellschaften, die von der
Konzernzentrale in Herzogenaurach
aus geleitet werden. In Herzogenaurach
befindet sich darüber hinaus der
Hauptsitz der Marke adidas. Reebok hat
seinen Hauptsitz in Canton, Massachusetts,
USA, und TaylorMade-adidas Golf in
Kalifornien, USA.
EIGENE MITARBEITER
Zum 31. Dezember 2009 beschäftigte der
Konzern 39.596 Mitarbeiter. Dies bedeutet
einen Zuwachs von 2% im Vergleich zum
Vorjahresstand von 38.982 Beschäftigten.
Dabei ist der Frauen- und Männeranteil
ausgeglichen.
UMGANG MIT UMWELTASPEKTEN
Wir unterstützen unsere Zulieferer
bei der Anwendung vorbildlicher
Umweltpraktiken. Dank unserer
Unterstützung konnten unsere Sport
schuhzulieferer ihre durchschnittlichen
Lösemittelemissionen pro Paar Schuhe
seit 1999 um mehr als 80% reduzieren.
STANDORTE UNSERER ZULIEFERER
Am 31. Dezember 2009 arbeiteten wir mit
mehr als 1.120 unabhängigen Hersteller
betrieben (ohne Fabriken unserer
Lizenznehmer) zusammen, die unsere
Produkte in 68 Ländern fertigen. 69% der
Produktionsstätten befinden sich in
Asien, 15% in Amerika und 16% in Europa,
dem Nahen Osten und Afrika (EMEA).
Überwachung unserer Zulieferer
Im Verlauf des Jahres 2009 wurden 1.592
Fabrikbesuche (einschließlich 1.448 Audits)
in unserer Beschaffungskette durchgeführt.
Wir führten dabei Gespräche mit der
Betriebsleitung und den Beschäftigten,
überprüften interne Unterlagen, inspizier
ten die Fabrikanl agen und führten
Schulungen durch. Insgesamt wurden
483 Vorabprüfungen vorgenommen,
wonach 18,4% der inspizierten Betriebe
abgelehnt wurden.
Schulung und Kompetenzbildung
Das SEA-Team organisierte 216 Schu
lungen und Workshops für Zulieferer,
Lizenznehmer, Beschäftigte der Betriebe
und Mitarbeiter des adidas Konzerns, um
die Kompetenzbildung bei Zulieferbetrieben
sowie innerhalb des adidas Konzerns
weiter zu fördern. Die Zahl der Trainings
enthält 91 Gruppenschulungen.
03
Was Nachhaltigkeit für uns bedeutet
Damit der Begriff „Nachhaltigkeit“ weit mehr als nur ein weiteres
Modewort wird, muss er die grundlegenden Überzeugungen und
Werte eines Unternehmens ansprechen und fester Bestandteil
der täglichen Geschäftsabläufe werden. Aus diesem Grund muss
jedem bewusst sein, was Nachhaltigkeit für uns bedeutet. Dies
haben wir in der folgenden Nachhaltigkeitserklärung erläutert.
LEISTUNG LEIDENSCHAFT INTEGRITÄT VIELFALT
Das sind die Werte des adidas Konzerns.
Mit ihnen können wir Marken entwickeln, an die unsere Kunden
glauben, und sie binden uns an die Regeln, die die Gesellschaft
von einem verantwortungsvoll handelnden Unternehmen erwartet.
Anders als im Sport sind die Regeln der Gesellschaft jedoch nicht
immer schriftlich verankert. Wir spüren sie vielmehr im Umgang
mit den Menschen, die mit unserem Unternehmen in Berührung
kommen. Dabei lernen wir in erster Linie immer wieder, dass von
Unternehmen erwartet wird, für das eigene Handeln einzustehen.
Aus diesem Grund verpflichten wir uns, öffentlich darüber zu
berichten, welche Schritte wir unternehmen, um positiv auf die
Gesellschaft und unsere Umwelt zu wirken.
Für den adidas Konzern bedeutet dies, umweltfreundliche Produkte
zu entwickeln sowie die Umweltauswirkungen unserer internen
Abläufe und in unserer Beschaffungskette zu reduzieren.
Es geht darum, Arbeitsplatzstandards für unsere Zulieferer zu
schaffen und sie beim Einhalten fairer, sicherer und gesunder
Bedingungen in ihren Fabriken zu unterstützen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist jedoch auch, für das Wohl und
die Weiterentwicklungsmöglichkeiten unserer eigenen Mitarbeiter zu
sorgen, die das größte Kapital des Konzerns darstellen. Darüber
hinaus möchten wir einen Beitrag in den Gemeinden leisten, in
denen wir tätig sind.
Die Einhaltung sämtlicher geltenden Rechte, Gesetze und Richtlinien
ist für unser Unternehmen von grundlegender Bedeutung. Jedoch
reicht das allein nicht aus. Wir streben fortwährend danach,
unsere Leistungen und unser Ansehen in der Gesellschaft zu
verbessern. Wir setzen uns ambitionierte Ziele, prüfen regelmäßig
unsere Fortschritte und erarbeiten neue Vorgaben. So gehen die
Spitzensportler dieser Welt vor, und genau das müssen wir als
einer der weltweit führenden Hersteller der Sportartikelindustrie
auch tun.
Leistung, Leidenschaft, Integrität
und Vielfalt.
Mit unseren Kernwerten schaffen wir
Marken, an die unsere Kunden glauben.
Diese Werte sind tief in unserem
Unternehmen verwurzelt und sorgen
dafür, dass wir so handeln, wie es die
Gesellschaft von einem verantwortungs
bewussten Unternehmen erwartet. Wir
halten Standards ein, indem wir ...
…mit den Menschen interagieren,
die mit unserem Unternehmen in
Berührung kommen
Indem wir den Menschen innerhalb
und außerhalb unseres Unternehmens
zuhören, erhalten wir klare Hinweise auf
ihre Anliegen und ihr Vertrauen in uns.
So gewinnen wir wertvolle Informationen,
mit denen wir unser Programm weiter
verbessern können.
…umweltfreundliche Produkte
entwickeln
Wir forschen nach umweltfreundlichen
Materialien und setzen diese bei der
Entwicklung unserer Produkte ein.
Darüber hinaus optimieren wir ständig
unsere Prozesse, sodass diese sauberer
werden und weniger Abfall verursachen.
…„Workplace Standards“
(Arbeitsplatzstandards) für
unsere Zulieferer aufstellen
Unsere Zulieferer müssen unsere
Standards für Sicherheit und Gesundheit,
Arbeitsrecht sowie Umweltschutz
einhalten. Diese Einhaltung wird von
uns kontinuierlich überwacht.
…uns um das Wohl und die Wei
terentwicklungsmöglichkeiten
unserer eigenen Mitarbeiter
kümmern
Wenn wir unsere Mitarbeiter dabei
unterstützen, ihr volles Potenzial auszu
schöpfen, erreichen wir unser Ziel, in der
Sportartikelindustrie weltweit führend
zu sein.
…einen Beitrag in den Gemeinden
leisten, in denen wir tätig sind
Wir leisten freiwillige Arbeit, spenden
und führen Programme durch, um das
Leben der Menschen zu verbessern.
…uns selbst Ziele setzen
Wir sind leistungsorientiert. Aus diesem
Grund setzen wir uns Ziele, die uns dabei
helfen, ein nachhaltigeres Unternehmen zu
werden. Diese Ziele machen wir öffentlich.
…unsere Fortschritte regelmäSSig
prüfen
Wir erfassen regelmäßig unsere Aktivitäten
und Maßnahmen. Außerdem prüfen wir
unsere Fortschritte und berichten ehrlich
über unsere Ergebnisse.
04
Aus Sicht der Konzernleitung
•Wir unterstützten insbesondere jene Zulieferer, die aufgrund
der Finanzkrise ihre Produktion zurückfahren mussten, und
haben Fabrikbesitzer dabei beraten, Anpassungsmaßnahmen
sozialverantwortlich durchzuführen.
•Wir haben sowohl bei der Marke adidas als auch bei der Marke
Reebok neue Produktkollektionen aus umweltfreundlichen
Materialien wie z. B. Bio-Baumwolle, recyceltem Polyester
oder wiederaufbereitetem Gummi auf den Markt gebracht.
Die Ansichten unseres Vorstandsvorsitzenden
Herbert Hainer über das Jahr
Im Sport findet vor und nach jedem wichtigen Spiel eine
Teamsitzung statt. Es werden Fragen gestellt und beantwortet,
Strategien für den Sieg diskutiert und die Leistungen auf dem
Spielfeld besprochen. In dem vorliegenden Jahresbericht über
unsere Leistungen im Bereich Nachhaltigkeit machen wir im
Grunde genommen nichts anderes. Wir beantworten die Fragen
unserer Stakeholder, überprüfen unsere Sozial- und Umweltleistung
der vergangenen zwölf Monate und stellen unsere Strategien zur
erfolgreichen Problembewältigung vor. Teamsitzungen sind offen
und geradlinig. Daher haben auch wir versucht, unseren Bericht
in diesem Jahr besonders übersichtlich und direkt zu gestalten.
Wir möchten damit sowohl Konsumenten als auch Analysten
ansprechen.
Ein Jahr voller Herausforderungen
Das Jahr 2009 war für den adidas Konzern angesichts des
schwierigen wirtschaftlichen Umfelds ein Jahr voller Herausfor
derungen. Wir mussten konzernweit unsere Effizienz steigern,
um Kosten zu senken. Wir haben Umstrukturierungsmaßnahmen
durchgeführt, um den Konzern erfolgreich und nachhaltig für die
Zukunft auszurichten.
Die Finanzkrise sowie die allgemeine Sorge um den Klimawandel
und die damit verbundenen Risiken für unsere Umwelt haben
unsere Verantwortung verstärkt, insbesondere in Bezug auf:
• Die Menschen, auf die sich unsere Geschäftstätigkeiten
auswirken
•Ressourceneffizientere Geschäftsabläufe, sodass wir unseren
Beitrag zu einer umweltverträglicheren Wirtschaft leisten.
Positive Schritte im Jahr 2009
Im Jahr 2009 haben wir weitere Fortschritte in unserer
Nachhaltigkeitsagenda erzielt – sei es durch die Entwicklung
neuer Produkte, die Optimierung von Geschäftsprozessen oder
durch Verbesserungen innerhalb unserer Beschaffungskette.
Nachfolgend einige Beispiele, die unseren pragmatischen Ansatz
veranschaulichen:
•Wir haben sowohl kurz- als auch längerfristige soziale und
ökologische Ziele als Richtwerte für die Zulieferer festgelegt,
die sich als strategische Partner für unser Schuh- und
Bekleidungsgeschäft qualifizieren möchten.
•Basierend auf strengen Umweltprüfungen haben wir
konzernweite Ziele aufgestellt, um unsere eigenen
Umweltauswirkungen bis zum Jahr 2015 zu reduzieren.
Wir haben Ziele für unseren Energie- und Wasserverbrauch,
unsere CO2-Emissionen, unsere Abfallproduktion und unsere
Geschäftsreisen festgelegt.
• Durch unsere Green Company Initiative konnten wir unsere
Mitarbeiter weiter inspirieren, „Botschafter für Umweltschutz“
zu sein und umweltfreundliches Denken voranzutreiben.
Öffentliche Anerkennung
Viele unserer Stakeholder haben unsere fortwährenden
Bemühungen und Erfolge bei der Verbesserung unserer Sozialund Umweltauswirkungen anerkannt. Unser Konzern wurde
zum zehnten Mal in Folge für den Dow Jones Sustainability Index
(DJSI) ausgewählt. Hierbei handelt es sich um den weltweit
ersten Index, in dem die Leistung der in Bezug auf Nachhaltigkeit
führenden Unternehmen verfolgt wird. In ihm werden die führenden
Unternehmen einer Branche nach wirtschaftlichen, sozialen und
ökologischen Gesichtspunkten aufgenommen. In der Kategorie
„Bekleidung, Accessoires und Schuhe“ wurde der adidas Konzern
zum siebenten Mal in Folge als Branchenführer in Sachen
Nachhaltigkeit und Unternehmensverantwortung ausgezeichnet.
Ausblick
Wir sind stolz auf die Anerkennung unserer Leistung. Jedoch
werden wir uns keinesfalls auf diesen Lorbeeren ausruhen –
vor uns liegen noch große Herausforderungen bei der Lösung
unserer wichtigsten sozialen und ökologischen Fragen. Obwohl
wir uns für 2015 das ehrgeizige Ziel gesetzt haben, unsere
CO2-Emissionen an den eigenen Standorten relativ gesehen um
30% zu senken, wissen wir sehr wohl, dass auch andere Bereiche
unseres Geschäfts wie z. B. die Fertigung und der Transport
unserer Produkte CO2-Emissionen verursachen.
Wie in jeder guten Teamsitzung üblich, hören wir uns die Meinung
verschiedener Seiten an. Daher kommen in diesem Bericht einige
Kollegen aus unserem Unternehmen direkt zur Sprache, die im
Jahr 2009 entscheidend zu unseren sozialen und ökologischen
Leistungen beigetragen haben. Nachdem ich ihre Beiträge
gelesen habe, bin ich zuversichtlich wie nie zuvor, dass wir mit
der Leidenschaft und dem Engagement unserer Mitarbeiter die
vor uns liegenden Herausforderungen meistern und unseren
Weg hin zu einem durch und durch nachhaltigen Unternehmen
erfolgreich fortsetzen werden.
05
HERBERT HAINER
Vorstandsvorsitzender, adidas Konzern
Die Entwicklung zu einem nachhaltigen
Unternehmen ist kein Sprint, sondern ein
Marathonlauf. Sie erfordert harte Arbeit,
Hingabe und langfristiges Engagement.
Ich bin überzeugt, auf Grundlage unserer
bisherigen Erfolge und mit unserem
fortwährenden Fokus, unserer Leidenschaft
und unserem Teamgeist werden wir die
zukünftigen Herausforderungen meistern
und in Sachen Nachhaltigkeit und soziale
Verantwortung weiterhin eine Spitzen
position in unserer Branche einnehmen.
Glenn Bennett
Mitglied des Vorstands, verantwortlich
für Global Operations
Da ein Großteil der Sozial- und Umweltaus
wirkungen unseres Konzerns auf unsere
Beschaffungskette zurückzuführen ist,
haben wir Nachhaltigkeitskriterien in
unsere Zulieferer-Programme integriert.
Unsere Hersteller müssen bestimmte
Zielvorgaben erfüllen. Gleichzeitig
überwachen wir ihre Fortschritte
anhand von Leistungsindikatoren.
Robin Stalker
für Finanzen
Wir berichten transparent über unsere
Unternehmenspolitik, die effektiven
Systeme zur Risikokontrolle und über
das verantwortungsbewusste Management
unseres Geschäfts. Damit möchten wir
Vertrauen aufbauen und einen offenen
Dialog mit unseren Stakeholdern führen.
Erich Stamminger
für Global Brands
Wir verbessern die Nachhaltigkeit
unserer Produkte ständig. Dazu setzen
wir auf eine intensive Forschungs- und
Entwicklungsarbeit im Bereich neuer
Materialien sowie innovativer Entwick
lungsverfahren. Unsere F&E-Abteilungen
werden ihren Fokus in Zukunft klar auf
Nachhaltigkeit richten.
06
Auf dem Weg zu Nachhaltigkeit
1997:
Der adidas Konzern entwickelt einen
Verhaltenskodex für Zulieferer und stellt
ein Überwachungsteam zusammen.
1998:
Der adidas Konzern führt strenge
Richtlinien zum Verbot des Einsatzes
von Gefahrstoffen in den Produkten ein
und implementiert entsprechende
Kontrollmechanismen.
Nachhaltig wird ein Unternehmen nicht von heute auf morgen.
Einzelne Personen können sehr wohl in einem Moment inspiriert
werden zu handeln oder sich an der Debatte zum Thema Nach
haltigkeit zu beteiligen. Doch für ein gesamtes Unternehmen ist
der Weg hin zu Nachhaltigkeit lang. Dabei ist es nützlich, sich
immer wieder die erreichten Meilensteine vor Augen zu führen
(siehe Auflistung auf der rechten Seite). Noch viel wichtiger ist
es aber, sich Ziele für die Zukunft zu setzen und die nächsten
Schritte auf dem Weg hin zu Nachhaltigkeit zu planen.
Wenn wir unseren Blick weiter in die Zukunft richten und nicht
nur auf das kommende Jahr schauen, können wir besser die
wichtigsten Veränderungen identifizieren und auf diese zuarbeiten.
Aus diesem Grund haben wir eine Strategie 2015 mit entsprechenden
Zielsetzungen entworfen. Wir arbeiten seit mehr als zehn Jahren
mit unseren Zulieferern daran, unsere „Workplace Standards“ in
den Betrieben umzusetzen. Dank dieser Erfahrung können wir im
Bereich Einhaltung sozialer Standards nachhaltige Ziele für
2015 aufstellen.
Das Festlegen von Zielen zur Verbesserung unserer Umwelt
leistungen für jedes einzelne Glied unserer Wertschöpfungskette
ist jedoch keine einfache Aufgabe. In einigen Bereichen sind wir
noch dabei, Bestandsaufnahmen abzuschließen und entsprechende
Zielsetzungen festzulegen. Daher werden einige unserer
Umweltziele für 2015 erst gegen Ende des Jahres 2010 feststehen.
1999:
adidas und Reebok treten der Fair Labor
Association bei und verpflichten sich zu
unabhängigen Inspektionen ihrer
Produktionsstätten.
2001:
Der adidas Konzern beginnt als erster
Sportartikelhersteller mit der jährlichen
Veröffentlichung seiner Leistungen im
Sozial- und Umweltbereich.
2005:
Die Fair Labor Association akkreditiert
das Programm des adidas Konzerns zur
Einhaltung sozialer Standards.
2006:
Der adidas Konzern tritt dem Fair Factories
Clearinghouse (FFC) bei. Das FFC ist ein
System zur Erfassung von Daten zur
Standardeinhaltung und bietet so eine
Plattform für die gemeinsame Nutzung von
Informationen mit anderen Unternehmen.
2007:
Der adidas Konzern veröffentlicht seine
globale Herstellerliste.
2008:
adidas bringt Produktreihen auf den
Markt, die organische und recycelte
Materialien enthalten.
2009:
Nach eingehenden Umweltprüfungen
startet der adidas Konzern die
ambitionierte Green Company Initiative,
in der konzernweite Zielvorgaben für die
CO2-Reduzierung festgelegt werden.
2015:
Zu den Zielen der Strategie 2015 gehört
die relative Senkung der CO2-Emissionen
an eigenen Standorten um 30%.
07
Ziele 2015
Kernbereiche
Ziele 2015 (im Vergleich zu 2008,
sofern nicht anderweitig
angegeben)
Umwelt
Eigene Standorte
•Relative Senkung des
Energieverbrauchs um 20%
•Relative Senkung der CO2-Emissionen
um 30%
•Wassereinsparungen pro Mitarbeiter
von 20%
•Abfallreduzierung pro Mitarbeiter
um 25%
Einhaltung sozialer
Standards
Beschäftigung/
Sicherheit und
Gesundheit
• 80% der Fabriken von Direktzulieferern
sollen einen Leistungsindikator für die
Einhaltung sozialer Standards von
mindestens „3C“ (gut) erreichen
(derzeit sind es 50% der Direktzulieferer).
• 25% der Direktzulieferer sollen in ein
Modell für die eigenverantwortliche
Einhaltung der Standards eingebunden
sein und anhand von Leistungsindika
toren über ihre eigenen Fortschritte in
den Bereichen Soziales, Gesundheit
und Sicherheit berichten.
•Einsatz eines gemeinsamen, branchen
weiten Überwachungsansatzes zur
Überprüfung der Arbeitsplatz
bedingungen.
• Die 10 führenden börsennotierten
Zulieferbetriebe erstellen eigene
Nachhaltigkeitsberichte.
Mitarbeiter
•Sicherstellung geeigneter
Nachfolgelösungen bei allen wichtigen
Führungspositionen, 80% der Positionen
im leitenden Management sollen intern
besetzt werden.
•Erstklassiger Personalrekrutierer
sein (in Bezug auf Qualität, Kosten,
Schnelligkeit, Ranking), mit starkem
Fokus auf interne Ressourcen.
•In jedem Schlüsselmarkt und für unsere
Mitarbeiter einer der zehn beliebtesten
Arbeitgeber sein (Grundlage: Markt
studien und interne Befragungen zum
Engagement der Mitarbeiter).
08
Highlights 2009
Einhaltung sozialer Standards
•Mit der Eingliederung des Herstellers für Golfbekleidung
und -zubehör Ashworth in den adidas Konzern werden dessen
Zulieferbetriebe in unser Programm zur Überwachung von
Fabriken eingebunden.
• Verteilung der Richtlinien zu sozialverträglichen Kündigungen
und Stellenabbau an alle Beschaffungsabteilungen und
Zulieferer in Asien.
Weitere Informationen hierzu finden Sie unter
„Beschäftigungsfragen“ auf Seite 30.
• Der adidas Konzern koordiniert im Namen führender Sport
artikelmarken die Vorbereitungen der Play Fair Conference in
Indonesien, an der internationale Interessenverbände, lokale
Gewerkschaften und Zulieferer teilnehmen.
Umwelt
•Workshops zum Thema Umweltschutz mit Hauptlieferanten
in Asien.
•Start des Energiesparprogramms bei Zulieferern in Nordchina.
•Im Anschluss an die Veröffentlichung des Greenpeace-Berichts
„Slaughtering the Amazon“ lädt der adidas Konzern Vertreter
von Greenpeace, führenden Schuhmarken und
Rinderzuchtbetrieben zu einem Treffen in Deutschland ein, um
über gemeinsame Maßnahmen gegen die weitere Abholzung
des Regenwaldes zu beraten.
Weitere Informationen hierzu finden Sie unter „Leder“ auf
Seite 17.
• Die Green Company Initiative des adidas Konzerns zur
Reduzierung der Umweltauswirkungen an seinen eigenen
Standorten startet in der Konzernzentrale in Herzogenaurach.
Weitere Informationen hierzu finden Sie unter „Green
Company“ auf Seite 13.
•Bekanntgabe der Ziele der Green Company Initiative für 2015.
Weitere Informationen hierzu finden Sie unter „Green Company“
auf Seite 13.
Dialog
•Gemeinsames Schreiben des adidas Konzerns und anderer
Markenunternehmen an die US-Außenministerin Hillary
Clinton, in dem für die Wiederherstellung der Demokratie
in Honduras geworben wird.
• Veröffentlichung des neunten Sozial- und Umweltberichts
des adidas Konzerns.
• Der adidas Konzern bringt in einem formellen Schreiben an
das US-Außenministerium seine Sorge über die potenzielle
Aussetzung des Handelsabkommens für madagassische
Exporte zum Ausdruck. Die Bedenken beziehen sich auf die
damit verbundene mögliche Verkleinerung und Schließung
von Fabriken, die zu hohen Arbeitsplatzverlusten in der
Textilindustrie in Madagaskar führen könnten.
• Der adidas Konzern erhält in der von neun europäischen
Verbraucherorganisationen durchgeführten Bewertung von
Arbeitsbedingungen in Laufschuhfabriken das beste Ergebnis.
• Die adidas AG wird im Dow Jones Sustainability Index zum
wiederholten Male als „Industry Leader“ und „Global
Supersector Leader“ ausgezeichnet.
09
Über diesen Bericht
Gründe für unsere Berichterstattung
Wir veröffentlichen jedes Jahr unsere Sozial- und
Umweltleistungen, da die Menschen sich für unsere Aktivitäten
in diesen Bereichen interessieren. Zunehmend stellen sich
Konsumenten die Frage, ob das Unternehmen, dessen Produkte
sie erwerben, ein „gutes“ Unternehmen ist oder nicht. Interes
sengruppen möchten wissen, ob wir auf ihre besonderen Anliegen
reagieren. Finanzanalysten sind interessiert daran, ob sich eine
Investition in unser Unternehmen lohnt.
Dieses Interesse an unserer Geschäftstätigkeit ist teilweise
darauf zurückzuführen, dass der adidas Konzern mehrere
äußerst präsente Marken vereint. Daher stehen wir auch im
Rampenlicht, wenn Fragen zu ethischen Geschäftspraktiken
gestellt werden. Dieser Herausforderung stellen wir uns und
erstellen einen Bericht darüber, wie wir die Probleme und Fragen
im zurückliegenden Jahr angegangen sind und welche Erfolge
wir dabei erzielen konnten. Wir hoffen, dass dieser Bericht
zufriedenstellende Antworten liefert.
Umfang dieses Berichts
Der Bericht beschreibt unsere Bemühungen im Jahr 2009, die
wichtigsten Herausforderungen unseres Unternehmens im
Bereich Soziales und Umwelt zu meistern. Als relevante
Fragestellungen und Probleme wurden all jene Aspekte mit
aufgenommen, die von unseren Stakeholdern als wichtige
Anliegen vorgebracht wurden und die darüber hinaus Einfluss auf
unser Geschäft haben können.
In den diesjährigen Bericht haben wir außerdem die Meinungen
einiger unserer Stakeholder mit einfließen lassen, darunter:
•Einen Beitrag von Greenpeace zu unserer Stellungnahme über
die Abholzung des Regenwaldes im Amazonasgebiet infolge
der Rinderzucht in diesen Gebieten.
•Ansichten des Organisationskomitees der Olympischen Spiele
und Paralympics in London (LOCOG) über unseren Beitrag
dafür, dass die Spiele in London als erste wirklich nachhaltige
Spiele in die Geschichte eingehen werden.
•Beiträge unserer Mitarbeiter: Wie verläuft eine
Fabrikkontrolle? Welchen Ansatz verfolgen wir beim Aufstellen
einer Umweltstrategie? Wie wurde unsere Green Company
Initiative umgesetzt und wie wurden innovative Lösungen zur
Produktentwicklung gefunden?
Stärkerer Fokus auf die Umwelt
Der Schwerpunkt unserer Arbeit lag in den vergangenen Jahren
vornehmlich auf den Anliegen unserer Stakeholder in Bezug auf
die Arbeitsplatzbedingungen in den Herstellerbetrieben. Im Jahr
2009 haben wir uns überdies auch auf den zunehmenden Kli
mawandel und andere umweltrelevante Aspekte konzentriert
und dadurch unser Umweltprogramm stark vorangetrieben.
Hierzu gehört der Start unserer Green Company Initiative sowie
weitere Innovationen bei umweltfreundlichen Produkten. Diese
Entwicklungen werden im diesjährigen Bericht ausführlich im
Umweltabschnitt dargestellt.
Leistungsdaten und Fortschritte im
Nachhaltigkeitsprogramm
Informationen zu unseren Leistungsdaten und Fortschritten im
Vergleich zu den Zielvorgaben für 2009 finden Sie auf den Seiten
42 und 68. Diese Informationen können außerdem auf unserer
Unternehmenswebsite eingesehen werden.
Die Leistungsdaten umfassen, sofern nicht anderweitig
angegeben, alle Marken des adidas Konzerns für das
Kalenderjahr 2009.
Feedback ist uns wichtig
Wir sind immer interessiert daran, was Leser über unsere
Berichte denken. Nur so können wir unsere Berichterstattung
verbessern. Der letztjährige Bericht wurde in Fachzeitschriften
rezensiert und wir erhielten zudem allgemeines Feedback von
unseren Stakeholdern.
Darüber hinaus prüften Studenten aus ganz Asien unseren
Bericht 2008 im Rahmen einer Konferenz in Singapur zur sozialen
Verantwortung von Unternehmen. Unser Leiter des SEA-Teams in
Asien fungierte dort als Jury-Mitglied. Das Feedback der Studenten
drehte sich in erster Linie darum, dass wir unsere Berichte für
junge Menschen interessanter machen können, indem wir unsere
Online-Präsenz attraktiver gestalten.
Wir haben all dieses Feedback in den diesjährigen Bericht mit
einfließen lassen.
10
UMWELT
11
Umwelt
Lesen Sie auch „Parksports: Eine nachhaltige
Bekleidungskollektion“ auf Seite 19.
Beschaffung UND Fertigung
Der Großteil unserer Umweltauswirkungen geht auf die Pro
duktionsphase zurück. Dabei ist hervorzuheben, dass fast die
gesamte Fertigung von unabhängigen Herstellern und nicht
von uns selbst durchgeführt wird. Hier trägt der Einsatz von
Ressourcen wie z. B. Energie zum Klimawandel bei, und beim
Fertigungsprozess fällt zudem meist Abfall an.
Jedes Produkt hat in jeder Phase seines Lebenszyklus Auswirkungen
auf die Umwelt. Wenn wir aufmerksam diese einzelnen Phasen
des Produktlebenszyklus untersuchen, können wir die jeweiligen
Auswirkungen genau identifizieren und analysieren, wie wir diese
verbessern können.
Wir unterstützen unsere Hersteller bei der Senkung der
Umweltauswirkungen in den verschiedenen Produktionsprozessen
(beispielsweise für Schuhe und Bekleidung). Unsere Zulieferer
wissen, dass wir ihre Umweltleistung messen und aufzeichnen
und dass ihre Fortschritte für unsere gemeinsame Geschäfts
beziehung von großer Bedeutung sind.
Weitere Informationen dazu erhalten Sie unter „Ökologische
Ausrichtung der Beschaffungskette“ auf Seite 21.
Die größten Umweltauswirkungen entstehen durch den Verbrauch
von Energie, Wasser, Materialien und Chemikalien bei der Fertigung
der Produkte. Wir unterstützen unsere Zulieferer dabei, Wege zu
finden, wie sie die Auswirkungen des Produktionsprozesses
reduzieren können. Wir sind uns darüber hinaus bewusst, dass
wir im Produktdesign und in der Produktentwicklung die Chance
haben, innovativ zu sein und bessere Produkte zu schaffen.
Eigene Standorte
Wir beschäftigen fast 40.000 Mitarbeiter in mehr als 170 Tochter
gesellschaften auf der ganzen Welt. Zu unseren eigenen Standorten
zählen Büros sowie eine geringe Anzahl an eigenen Produktions
stätten und Logistikzentren. In diesen Gebäuden werden Energie,
Wasser und andere Ressourcen wie z. B. Papier verbraucht, aber
es wird auch Abfall produziert.
Marketing
Marketing bedeutet, innovative Konzepte zu entwickeln und
festzulegen, wie wir unsere Produkte erfolgreich vermarkten
können. Bei der Produktentwicklung haben wir die Chance,
unsere Umweltfreundlichkeit unter Beweis zu stellen. Wir haben
spezielle Kollektionen mit nachhaltigeren Produkten eingeführt,
die aus recycelten Materialien und mit der größtmöglichen
Umweltverträglichkeit gefertigt wurden.
Deshalb haben wir uns für unsere eigenen Standorte Umweltziele
gesetzt: Beispielsweise möchten wir unseren eigenen relativen
Energieverbrauch bis 2015 um 20% senken. Daneben haben wir
so genannte „Green Teams“ eingerichtet. Sie setzen sich aus
Mitarbeitern zusammen, die ihre Arbeitskollegen dazu ermutigen
sollen, einen eigenen Beitrag zum Umweltschutz zu leisten.
Design
Unsere Designer sind bestrebt, Produkte zu schaffen, die den
Bedürfnissen unserer Kunden gerecht werden – sowohl was die
Leistung als auch das Design der Produkte betrifft. Dabei können
die Entscheidungen unserer Designer die Umweltauswirkungen
in späteren Prozessschritten deutlich beeinflussen. Je einfacher
und standardisierter wir beispielsweise unsere Muster gestalten,
desto weniger Abfall und Emissionen fallen bei der Produktion an.
Transport
Der Treibstoffverbrauch für den Transport von Produkten aus den
Herstellerländern zu den jeweiligen Vertriebsmärkten verursacht
Kohlendioxidemissionen, die wesentlich zur Klimaveränderung
beitragen. Um die Umweltauswirkungen unserer Warentransporte
so gering wie möglich zu halten, werden unsere Produkte
überwiegend auf dem Seeweg verschickt. Nur in dringenden
Fällen oder bei besonders hoher Nachfrage, wie etwa während
globaler Sportveranstaltungen, entscheiden wir uns für den
Transport unserer Produkte per Luftfracht.
Weitere Informationen zur „Produktentwicklung“ finden Sie auf
Seite 15.
Entwicklung
Unsere Entwickler arbeiten eng mit unseren Herstellern zusammen,
um sicherzustellen, dass die Produkte gemäß unseren Standards
gefertigt werden. Zu diesem Zweck erstellen sie ausführliche
technische Spezifikationen und berücksichtigen dabei Aspekte
wie z. B. die Umweltauswirkungen verschiedener Materialien.
Wir bewerten die Umweltverträglichkeit der von uns eingesetzten
Materialien. Dabei betrachten wir auch die Ressourcen, die zum
Anbau der Rohstoffe, die später in unseren Materialien eingesetzt
werden, erforderlich sind. Unser Ziel ist es, nur diejenigen
Materialien auszuwählen, die den geringsten Ressourcenverbrauch
aufweisen. Zudem fördern wir den Einsatz von recycelten
Materialien.
Die „Sichtweise eines Schuhentwicklers“ können Sie auf Seite
18 nachlesen.
Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie unter „Unsere
eigenen Standorte“ auf Seite 13.
Wir sind bestrebt, den Anteil der per Luftfracht versendeten
Waren mithilfe einer genauen Überwachung unserer
Produktionsplanung so weit es geht zu beschränken.
Weitere Informationen zum Thema „Transport“ finden Sie auf
Seite 22.
Nutzung und Entsorgung von Produkten
Wenn Produkte das Ende ihrer Nutzungsdauer erreicht haben
und entsorgt werden müssen, tragen sie zum zunehmenden
Abfallproblem unserer Gesellschaft bei. Die Entsorgung
gebrauchter Produkte wird durch die jeweiligen Gesetze und
Bestimmungen der einzelnen Länder und Regionen geregelt.
Wir leisten unseren Beitrag zur Abfallvermeidung, indem
wir mehr Komponenten aus Recyclingmaterialien in unseren
Schuhen einsetzen. Mit unserer Strategie 2015 setzen wir uns
weitere ehrgeizige Ziele im Bereich Umweltschutz.
Weitere Informationen zu unserer „Umweltstrategie 2015“ finden
Sie auf Seite 12.
12
Strategie 2015
aufweisen müssen. Richtlinien zum nachhaltigen Design helfen
den Innovations- und Produktentwicklungsteams dabei,
umweltfreundliche Produkte zu kreieren, ohne dabei
Kompromisse bei der Leistung eingehen zu müssen.
Weitere Informationen zur „Produktentwicklung“ finden Sie auf
Seite 15.
„Als weltweit tätiges Unternehmen verursachen wir erhebliche
Gesamtauswirkungen auf die Umwelt. Um eine gute Strategie
zu erarbeiten, muss jeder einzelne Bereich des Unternehmens
genauestens untersucht werden, um herauszufinden, wo die
größten Umweltbelastungen entstehen. Daraufhin können wir
dann einen Plan erstellen, um die Umweltverträglichkeit zu
erhöhen“, sagt Karin Ekberg, Leiterin der Abteilung Environ
mental Services des adidas Konzerns. „Bei einer vernünftigen
Umweltschutzpolitik geht es darum, natürliche Ressourcen wie
Energie oder Wasser viel bewusster und effizienter einzusetzen.
Dadurch lassen sich gleichzeitig auch Betriebskosten einsparen.“
Karin Ekberg deutet auf die Chancen hin, die sich im Markt ergeben:
„Unser Unternehmen kann auf eine herausragende Geschichte
an Innovationen zurückblicken, auf die wir bei der Entwicklung
neuer, nachhaltiger Produktkonzepte aufbauen können.“
Berücksichtigung aller Faktoren
Durch die Berücksichtigung aller Faktoren in den
Geschäftsbereichen bzw. der Wertschöpfungskette, wie Karin
Ekberg sie nennt, wurden drei Kernprinzipien definiert:
• Nachhaltiger Einsatz von Ressourcen.
•Senkung unserer Emissionen.
•Eingrenzung von Risiken und Gefährdungen durch Chemikalien.
Der Fokus liegt also auf den Bereichen Energie, Klimawandel,
Wasser (Senkung des Wasserverbrauchs und des Abwasserauf
kommens), Abfall sowie Chemikalien.
Welches Ziel verfolgen wir?
Das Gesamtziel besteht darin, die Umweltverträglichkeit
unseres Unternehmens insgesamt kontinuierlich zu verbessern.
Karin Ekberg erklärt, wie das geschehen soll: „Wir möchten dies
erreichen, indem wir bei unserer täglichen Arbeit vorbildliche
Umweltpraktiken einsetzen. Darüber hinaus erwarten wir von
unseren Zulieferern, das Gleiche zu tun. Für unsere eigenen
Standorte haben wir bereits ehrgeizige Ziele für 2015 festgelegt.
Doch wir werden noch einen Schritt weiter gehen und messbare
und effektive Ziele für die gesamte Wertschöpfungskette aufstellen.
Diese betreffen dann alle Marken, Funktionsbereiche und Regionen
sowie unsere globale Beschaffungskette. Obwohl es sich hierbei
um eine anspruchsvolle Aufgabe handelt, möchten wir dies bis
Ende 2010 erreicht haben.“
Alle Unternehmensbereiche werden eingebunden
Karin Ekberg überlässt nichts dem Zufall. Jeder Bereich des
Unternehmens wird untersucht. Beispielsweise spielen Um
weltaspekte im Innovationsbereich eine große Rolle. Hier wird
es Vorgaben geben, wie viele Modelle ökologische Merkmale
Unsere eigenen Standorte
Bei unseren eigenen Standorten haben wir im Rahmen der 2008
gestarteten Green Company Initiative spezielle Ziele gesetzt. Ein
wichtiges Ziel ist die relative Senkung des Energieverbrauchs um
20%. Darüber hinaus wollen wir durch den Einsatz erneuerbarer
Energien die CO2-Emissionen um weitere 10% senken. Diese Ziele
stehen im Einklang mit unserer CO2-Strategie mit den folgenden
Prioritäten:
1.Senkung des Energieverbrauchs und der Energieintensität
2. Nutzung von Energiequellen mit geringeren CO2-Emissionen
3.Berücksichtigung von Projekten, die den CO2-Ausstoß
ausgleichen
Weitere Informationen hierzu finden Sie unter „Green Company“
auf Seite 13.
Unsere Beschaffungskette
Die wohl größten Herausforderungen liegen in der Beschaf
fungskette. Dieser Teil der Wertschöpfungskette zeigt die größten
Gesamtauswirkungen auf die Umwelt. Die Maßnahmen unserer
Hersteller können wir jedoch nur zum Teil beeinflussen.
Unsere Umweltstrategie für die Beschaffungskette umfasst
folgende Punkte:
•Risikomanagement – Konzentration auf Umweltrisiken in
Verbindung mit spezifischen Fertigungsprozessen und
Zulieferern durch den Einsatz von Risikobewertungs- und
Audit-Instrumenten.
•Aufbau einer erstklassigen Beschaffungskette –
Zusammenarbeit mit unseren Zulieferern zur kontinuierlichen
Verbesserung ihrer Abläufe. Im Zentrum stehen dabei
Beratungen und Schulungen; der Erfolg wird anhand jährlicher
Zielsetzungen gemessen.
•Mehr Einfluss durch Partnerschaften – Aufbau
von Partnerschaften überall dort, wo diese zur
Leistungssteigerung der gesamten Branche beitragen können.
Weitere Informationen hierzu finden sich unter „Ökologische
Ausrichtung der Beschaffungskette“ auf Seite 21.
Nutzung und Entsorgung von Produkten
Wir greifen bei unseren Produkten zum Teil auf recycelte
Materialien zurück. Bei der Entsorgung unserer Produkte
müssen wir eng mit den örtlichen Abfallbehörden und anderen
Beteiligten zusammenarbeiten. Hierbei liegt unser Ansatz in der
Förderung unterschiedlicher Partnerschaften, sofern diese aus
technischer und umweltpolitischer Sicht durchführbar sind.
Nächste Schritte
In Zukunft werden wir unseren Fokus verstärkt auch auf andere
Bereiche wie z. B. Transport und unser Einzelhandelsgeschäft
richten. Im Jahr 2010 wird eine Expertengruppe bestehend aus
Mitarbeitern aller Kernfunktionen unseres Konzerns die genauen
Ziele und Prioritäten für die einzelnen Geschäftsbereiche
erarbeiten. Diese fließen dann in unsere Zukunftsstrategie
zum Umweltschutz 2015 mit ein.
Weitere Informationen zu unserer „Green Company Initiative“
finden Sie auf Seite 13.
13
Green Company
Ein emissionsfreies Unternehmen. Das ist die kühne Vision unserer
Green Company Initiative, die wir im Oktober 2008 gestartet haben.
Es geht hierbei darum, die Gesamtauswirkungen unserer eigenen
Standorte auf die Umwelt zu reduzieren – in unseren Büros,
unseren Logistikzentren und unseren eigenen Produktionsstätten.
Wir wollen das Rad nicht neu erfinden. Unsere einzelnen Marken
und unsere Standorte auf der ganzen Welt leisten bereits gute
Arbeit. Doch im Rahmen der Green Company Initiative werden
all diese Ansätze unter einem Dach vereint und können auf dem
bisher Erreichten aufbauen.
Unsere Strategie sieht den Weg hin zu einem emissionsfreien
Unternehmen vor. Dazu sind folgende Punkte besonders wichtig:
Vorschläge unterbreiten und Hilfe anbieten, um Umweltschutz
initiativen an ihren Arbeitsplätzen voranzutreiben. Viele unserer
Niederlassungen verfügen bereits über ein Green Team, und wir
ermutigen alle Standorte, bis Ende 2010 ein Green Team einzurichten.
Nachfolgend finden Sie Einzelheiten zu unseren Tätigkeiten an
ausgewählten Standorten.
Die wichtigsten Zielsetzungen für das Jahr 2015 unserer Green
Company Initiative können Sie im Internet einsehen unter
www.adidas-Group.com/de/SER2009
Weitere Informationen zu unserer Umweltleistung im Jahr 2009
finden Sie auf Seite 59.
Unsere eigenen Standorte
•Integration vorbildlicher Umweltpraktiken in unser gesamtes
Handeln.
•Maximale Steigerung der Umwelteffizienz.
•Fördern und Nutzen des Umweltengagements unserer
Mitarbeiter.
Die ersten Schritte
Welche Schritte haben wir also im Jahr 2009, dem ersten Jahr der
Initiative, ergriffen? Zunächst kamen wir überein, dass ein
Umweltmanagementsystem für unsere folgenden fünf
Verwaltungshauptstandorte der sinnvollste Ansatz ist:
•Canton (Massachusetts), Carlsbad (Kalifornien) und Portland
(Oregon) in den USA.
•Montreal in Kanada.
•Unsere Konzernzentrale in Herzogenaurach, Deutschland.
All diese Standorte sollen ab Anfang 2011 über ein Umweltmanage
mentsystem verfügen, das nach der internationalen Norm
ISO 14001 zertifiziert ist. Im Zentrum eines solchen Systems
stehen dabei in erster Linie Planung, Umsetzung und Prüfung,
um festzustellen, wo die Auswirkungen auf die Umwelt liegen,
um so die schwerwiegendsten angehen zu können und um einen
verbindlichen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung
einzuführen.
In Vorbereitung auf eine Zertifizierung haben wir Umweltprüfungen
an unseren Verwaltungshauptstandorten sowie an unseren
Produktionsstandorten und einigen wichtigen Logistikzentren
durchgeführt (24 Standorte insgesamt). Wir konnten dadurch eine
erhebliche Datenmenge erfassen und anhand dieser festlegen,
wie wir unsere Leistungen messen und welche Ziele wir für die
einzelnen Standorte aufstellen werden.
Zielvorgaben
Wir haben nicht nur Ziele für einzelne Bereiche, sondern auch für
den gesamten Konzern festgelegt. Diese konzentrieren sich auf
das Jahr 2015. Zu den wichtigsten Zielen zählen:
•Senkung unseres relativen Energieverbrauchs um 20%.
•Senkung unserer relativen CO2-Emissionen um 30%, u. a. auch
durch den Einsatz erneuerbarer Energien.
•Reduzierung des Papierverbrauchs um 50% pro Mitarbeiter.
Jeder einzelne Standort wird dazu beitragen, die Gesamtziele des
Konzerns zu erreichen. Wir wissen, dass dies ohne das aktive
Engagement unserer Mitarbeiter nicht möglich ist. Im September
2009 haben wir deshalb das Konzept der „Green Teams“ ins Leben
gerufen. Zu diesen Teams gehören engagierte Mitarbeiter, die
„Unterstützung durch die Konzernleitung ist immer eine tolle
Sache“, sagt Tim Glackin. „Daher ist die Green Company Initiative
eine große Hilfe dabei, all unsere Bemühungen zu verstärken.“
Tim Glackin ist für das Standortmanagement bei adidas in Portland,
Oregon, verantwortlich. Er und sein Team setzen seit dem Umzug
an diesen Standort vor neun Jahren ökologische Verbesserungen
um. Tim Glackin betont jedoch, dass die Green Company Initiative
der ganzen Sache einen richtigen Schub gegeben hat.
Energieverbrauch senken
„Wir hatten bereits zwei alte Kessel ausgetauscht und ein völlig
neues Energiemanagementsystem installiert. Doch dank der
Green Company Initiative konnten wir noch einen Schritt weiter
gehen. Zum Beispiel haben wir eine neue Lichtsteuerung
installiert, die automatisch das Licht in unbenutzten Bereichen
des Gebäudes ausschaltet.“
An der Ostküste der USA in der Zentrale von Reebok in Canton,
Massachusetts, stimmt Doug Noonan, Leiter der Abteilung Group
Corporate Real Estate, mit der Einschätzung von Tim Glackin
überein:
„Mit der Green Company Initiative können wir uns auf die Dinge
konzentrieren, die uns den größten Nutzen bringen. Die Initiative
hilft uns dabei, ein neues Verständnis für diese Aspekte zu
entwickeln, und bestärkt uns, jeden Tag nach Verbesserungen
zu streben. Durch diesen neuen Denkansatz können wir unseren
Einfluss auf unsere Gesamtauswirkungen auf die Umwelt
entscheidend verstärken.“
Der Standort in Canton ist mit 65.000 m² etwa doppelt so groß wie
der Standort in Portland. Dennoch sind die Probleme sehr ähnlich.
„Energie, Wasser, Papierverbrauch und Abfall. In diesen
Bereichen besteht Verbesserungspotenzial und hier können wir
die Geschäfts- mit den Nachhaltigkeitszielen in Einklang bringen.“
14
Streben nach Win-win-Situationen
Das Gebäudemanagementsystem von Doug Noonan passt die
Lichtverhältnisse in den einzelnen Etagen automatisch an die
jeweilige Tages- und Jahreszeit an. Zwar lagen die Investitionskosten
für das System im fünfstelligen Bereich, sie werden sich aufgrund
der reduzierten Stromkosten jedoch innerhalb von weniger als
zwei Jahren amortisiert haben. Nach genau dieser Art von
Win-win-Situation sucht Doug Noonan.
Als Bau- und Umweltingenieur mit Erfahrung in staatlich regulierten
Branchen möchte sich Doug Noonan immer erst der Vorteile neuer
Initiativen für das Unternehmen sicher sein, bevor er sie umsetzt.
„Als die Green Company Initiative gestartet wurde und sich für die
Einrichtung eines Umweltmanagementsystems aussprach, war ich
zunächst skeptisch. Aufgrund des erheblichen administrativen
Aufwands dachte ich ehrlich gesagt erst, es sei reine Zeit- und
Geldverschwendung. Doch ich habe mich geirrt. Ein Management
system legt Verbesserungspotenziale offen, da der Prozess
gewährleistet, dass alle relevanten Zahlen und Daten gesammelt
werden und so zu weiteren Verbesserungen anspornt.“
Das trifft zweifelsohne auch auf die Standorte des Konzerns in
Deutschland zu. Hier wurde ein neues elektronisches Energie
kontrolls ystem eingeführt, das den Energieverbrauch an 500
verschiedenen Punkten misst. Es deckt die Konzernzentrale in
Herzogenaurach, die Produktionsstätte in Scheinfeld sowie das
Logistikzentrum in Uffenheim ab. Anhand der erfassten Daten
können die Einstellungen für die Klimatisierung der Gebäude auf
Grundlage einer umfangreichen Anforderungsanalyse erfolgen.
Dadurch kann die größtmögliche Effizienz gewährleistet werden.
Erste Initiative zum CO2-Ausgleich
Detlev Reckert, Leiter der Abteilung Facilities & Services in
Deutschland, erklärt die erste Initiative des adidas Konzerns
zum CO2-Ausgleich:
„Wir konnten berechnen, dass unser Gasverbrauch in
Herzogenaurach, der Produktionsstätte in Scheinfeld und dem
Logistikzentrum in Uffenheim zu jährlichen CO2-Emissionen in
Höhe von 1.400 Tonnen führt, die wir kompensieren möchten.
Wir haben uns dabei für eine Form des Ausgleichs entschieden,
die im Einklang mit dem Kyoto-Protokoll zum Klimawandel steht.
Wir investieren in diesem Zusammenhang in Projekte, bei denen
die von uns ausgestoßene Menge an CO2-Emissionen in Entwick
lungsl ändern reduziert wird. Dieses Vorgehen ist weitaus
wirksamer, als die Emissionen direkt an den Standorten des
adidas Konzerns in Deutschland zu senken.
Eines der von uns unterstützten Projekte ist das „CAMIL Itaqui
Biomass Electricity Generation Project“ in Itaqui City im
brasilianischen Bundesstaat Rio Grande do Sul. Bei diesem
Projekt wird Strom durch die Verbrennung von Biomasse (Holz
oder Pflanzen) generiert, wobei im Gegensatz zur Verbrennung
fossiler Brennstoffe keine Nettoemissionen entstehen. Es
ergeben sich also Einsparungen, da neue Biomasse in relativ
kurzer Zeit angebaut werden kann und die neu gepflanzten
Pflanzen oder Bäume dann in etwa die gleiche Menge an CO2
absorbieren, die durch den Verbrennungsprozess freigesetzt wurde.“
Weniger ist mehr
Doug Noonan und seine Kollegen in Canton haben sich auch dem
Thema Abfallvermeidung gewidmet, so dass inzwischen alle
Kartonverpackungen sowie Flaschen und Dosen aus der Kantine
recycelt werden.
In Portland konnte das Team die Gesamtabfallmenge in den
letzten beiden Jahren um 25% reduzieren. Außerdem wird auf
Mülltüten in den Abfalleimern verzichtet, so dass in etwa 180.000
Plastiktüten pro Jahr eingespart werden. Die Abfalleimer werden
nun mit einem umweltfreundlichen Desinfektionsmittel gereinigt.
Dank der Unterstützung des Green Teams fand in den 30 Küchen
und zwei Cafeterias auf dem Gelände zudem eine kleine Revolution
statt. Etwa 90% der Pappbecher und -teller wurden durch
Porzellangeschirr oder Edelstahl-Becher zum Mitnehmen
ersetzt. Die „umweltfreundlichen“ Küchen wurden mit einem
Film, der auf den Fernsehgeräten des Firmengeländes lief,
und durch neue Poster zu den „Küchenregeln“ beworben.
Im Reebok Logistikzentrum im kanadischen Montreal konnte
Facility Manager Joel Gosselin die Mitarbeiter ebenfalls dazu
bewegen, auf Einweg-Becher zu verzichten. Damit werden
50.000 Styroporbecher pro Jahr eingespart.
Green Teams machen den Unterschied
Eine der Herausforderungen für Doug Noonan im Jahr 2010 ist
die Abschaffung des Einweg-Geschirrs und -Bestecks in der
Cafeteria. Für dieses Projekt wird er das Green Team am Standort
Canton um Hilfe bitten. „Das Green Team ist hier der Schlüssel
zum Erfolg. Im Moment werden rund ein Drittel der Mahlzeiten
außerhalb der Cafeteria eingenommen. Porzellanteller würde
keiner abgewaschen zurückbringen, daher ist die Angelegenheit
etwas schwierig. Ich weiß, dass wir bei vielen Kollegen Über
zeugungsarbeit leisten müssen. Und dabei kann uns das
Green Team wirklich helfen.“
Dem kann Tim Glackin nur zustimmen. „Ich treffe mich einmal
pro Monat mit dem Green Team und wir besprechen dann unsere
Fortschritte im Hinblick auf unsere Zielvorgaben. Die Sache ist
recht einfach: Ohne das Green Team könnte ich die Ziele niemals
erreichen. Das Team trägt entscheidend dazu bei, Initiativen
voranzutreiben.“
Der „Green Company“-Ansatz läuft bisher sehr gut. Dank der
aktiven Hilfe der Green Teams an den einzelnen Standorten
herrscht trotz aller Herausforderungen Zuversicht, dass der
Konzern seinem Ziel, ein emissionsfreies Unternehmen zu sein,
mit großen Schritten näher kommen kann.
15
Grüne IT
Produktentwicklung
Nachhaltiges Design
Der Ansatz zu nachhaltigem Design soll ökologische
Gesichtspunkte in den Produktentwicklungsprozess einbinden.
Wir wenden diesen Ansatz an und stellen uns dabei u. a. folgende
Fragen:
• Welche Umweltauswirkungen hängen mit der Herkunft des
Materials zusammen?
• Wie können wir Ressourcen einsparen?
• Können wir die Emissionen minimieren?
• Ist das Endprodukt sicher und frei von schädlichen Materialien?
Die Abteilung Global IT konnte den Energieverbrauch der Server
des adidas Konzerns erheblich reduzieren, indem die meisten
Server in einem neuen Rechenzentrum in unserer Konzernzentrale
in Herzogenaurach untergebracht wurden.
Bei der Planung dieser Initiative stellte das Team folgende Ziele
heraus:
• Einen entscheidenden Beitrag zu den Bemühungen des
Unternehmens zu mehr Nachhaltigkeit leisten.
• Steigerung der Effizienz.
• Senkung des Bedarfs an fossilen Brennstoffen.
• Senkung der operativen Ausgaben.
Die gesamte IT-Anlage wurde genauestens geprüft und einige der
topaktuellsten Neuerungen, die auf dem Gebiet der „Grünen IT“
erhältlich sind, implementiert.
Die durchgeführten Maßnahmen umfassten unter anderem eine
spezielle Anordnung der Server im neuen Rechenzentrum, um
warme und kühle Luftmassen besser voneinander trennen zu
können. Gleichzeitig wird die Raumtemperatur in den Serverräumen
nunmehr durchweg gemessen. Dies hat dazu beigetragen, die
benötigte Menge gekühlter Luft zu reduzieren, die in den Serverraum
gepumpt werden muss. Weniger Kühlung bedeutet geringeren
Energiebedarf und damit geringere Kosten.
Entscheidung für Energieeffizienz
Die Abteilung Global IT kaufte die neuen Server vom ersten
Anbieter, der durch das Energy Star Programm der US-Regierung,
das energieeffiziente Produkte fördert, unterstützt wurde. Das
Team konnte mit der Entscheidung für energieeffiziente Server, die
nun zu unserem Standardinventar gehören, den Stromverbrauch
um 18% senken. Durch die fortwährende Aufzeichnung des
Stromverbrauchs der Server kann Global IT schnell erkennen,
welche Geräte in Kürze das Ende ihrer Lebensdauer erreicht
haben werden und ausgetauscht werden müssen.
Geschäftsprozesse umstellen
Neben dem Management des Energieverbrauchs im Rechenzentrum
kann neue Technologie auch die Umweltverträglichkeit anderer
Geschäftsprozesse erhöhen. Beispielsweise kann die CO2-Bilanz
verbessert werden, wenn wir digitale Prototypen neuer Produkte
erstellen, anstatt physische Muster in alle Welt zu versenden.
Weitere Informationen zur „Virtuellen Produktentwicklung“ finden
Sie auf Seite 19.
Herkunft des Materials
Wurde das Material aus Erdöl und damit aus nicht erneuerbaren
Ressourcen hergestellt? Wenn das Material aus pflanzlichen
Stoffen besteht, wie wurden die Pflanzen angebaut? Steht dieser
pflanzliche Rohstoff im Wettbewerb mit Agrargütern, die für den
Verzehr angebaut werden?
Ressourcenschonung
Ist das Material erneuerbar, recycelt bzw. recyclingfähig? Kann
die Menge der verwendeten Materialien reduziert werden bzw.
können mehr Recycling- als Neumaterialien genutzt werden?
Kann das gleiche Material in verschiedenen Produkten verwendet
werden? Können wir Muster standardisieren und so den
Materialverbrauch senken?
Emissionen minimieren
Unser Produktdesign ist auf eine Minimierung der Treibhausgas
emissionen und Abfälle während des Produktionsprozesses
ausgerichtet. Unsere Zielsetzung ist, das Produkt so zu gestalten,
dass es leicht recycelt werden kann und dennoch langlebig und
von hoher Qualität ist.
Sichere, gesundheitsverträgliche Produkte
Wir streben danach, den Einsatz von Chemikalien so weit es geht
zu reduzieren. Wir möchten sicherstellen, dass keine gefährlichen
Chemikalien eingesetzt werden bzw. im Endprodukt verbleiben.
Wir wenden die strengsten Standards auf weltweiter Ebene an.
Dabei müssen unsere Zulieferer sicherstellen, dass:
• Die Materialien weder bei der Verwendung noch bei der
Entsorgung giftig sind.
• Die verwendeten Materialien nicht zu schädlichen Emissionen
beim Fertigungsprozess führen.
Wir aktualisieren unsere Standards und Richtlinien zu
Gefahrstoffen („A-01-Materialanforderungen“) jährlich.
Außerdem passen wir unsere Richtlinien und internen Prozesse
in regelmäßigen Abständen neuen gesetzlichen Bestimmungen
an, z. B. dem US Consumer Product Safety Improvement Act
(CPSIA) oder der EU-Verordnung zur Bewertung, Zulassung
und Beschränkung chemischer Stoffe (REACH).
Die aktuellen A-01-Materialanforderungen können Sie von
unserer Unternehmenswebsite herunterladen.
16
Materialien
Mit dem Ansatz zu nachhaltigem Design sollen Innovationen
bei der Umweltverträglichkeit der Materialien, die wir bei der
Entwicklung unserer Produkte einsetzen, erzielt werden.
Er berücksichtigt dabei die Umweltauswirkungen der Materialien
während ihres gesamten Lebenszyklus. Welche Materialien
vermeiden Abfall bzw. haben weniger Auswirkungen auf die
Umwelt? Wo können wir recycelte und nachhaltige Materialien
einsetzen? Wie können wir unsere Prozesse nachhaltiger gestalten?
Nachhaltige Materialien
Nachhaltige Materialien sind Materialien, deren Gesamtausw ir
kungen auf die Umwelt während ihres gesamten Lebenszyklus
geringer sind als bei herkömmlichen Materialien. Wir berück
sichtigen mehrere Faktoren für die Beurteilung der Nachhaltigkeit
eines Materials. Dazu zählen unter anderem die benötigte
Anbaufläche für den Rohstoff sowie der Energie- und Wasserver
brauch. Wir optimieren unsere eigenen Richtlinien zu nachhaltigen
Materialien und ergänzen sie kontinuierlich um weitere Materialien,
die dank neuer Technologien verfügbar geworden sind. Außerdem
überarbeiten wir regelmäßig unsere Definition eines „aus
ökologischer Sicht bevorzugten Materials“, um unseren
Bewertungsprozess so stabil wie möglich zu gestalten.
Zu den am häufigsten eingesetzten Materialien zählen recycelter
Polyester, Bio-Baumwolle, Fasern aus Polylactid (PLA), Tencel
(eine Faser aus Zellstoff), Mulesing-freie Wolle für Bekleidung
und Leder. Der Einsatz von „Better Cotton“-Baumwolle ist
in Planung. Einige dieser Materialien werden nachfolgend
kurz beschrieben.
Recycelte Materialien
Wir beziehen verschiedene recycelte Komponenten für unsere
Produkte wie z. B. Innenschuhsohlen, Textilien, Metalle, Kunststoffe,
Verpackungsmaterialien und Gummi. Der Einsatz recycelter
Materialien vermeidet Abfall, senkt den Verbrauch neuer Rohstoffe
und verringert zudem den Gesamtenergieverbrauch bei der
Fertigung von Produkten.
Ein Beispiel hierfür ist die Verwendung von Recyclingmaterialien
in den Sohlenbereichen der Schuhe. Dabei gibt es zwei verschiedene
Ansätze: Einmal wird auf Einspritz-Komponenten oder Blocker
zurückgegriffen, die keinerlei Abfall verursachen. Auf der
anderen Seite können Produktionsabfälle zermahlen und dann
als recycelte Materialien wiederverwendet werden. Der gleiche
Recycling-Ansatz lässt sich für Einlegesohlen in Schuhen
anwenden. Es muss jedoch beachtet werden, dass der
Recyclingprozess Energie benötigt und die Wiederverwertung
zudem das Material beanspruchen kann. Daher prüfen wir bei
jedem von uns genehmigten Recyclingmaterial genau, ob es
einerseits weniger Energie und Ressourcen benötigt als nichtrecycelte Materialien, und andererseits dennoch unsere hohen
Qualitätsstandards erfüllt.
Recycelter Polyester (PES)
Recycelter Polyester ist eine synthetische Faser aus sogenannten
Sekundärabfällen wie z. B. Plastikflaschen und Altkleidung. Das
Rohmaterial wird wiederverwertet und anschließend zu Fasern
gesponnen. Recycelter Polyester verringert die Abhängigkeit von
Erdöl, vermeidet Abfall und reduziert toxische Emissionen aus
Müllverbrennungsanlagen.
Wir haben die erste sogenannte „Lebenszyklus-Analyse“ von
recyceltem Polyester in Auftrag gegeben, um die ökologischen
Vorteile des Materials gegenüber neu hergestelltem Polyester
zu bestimmen. Dabei haben wir festgestellt, dass je nach
angewendeter Methode Einsparungen zwischen 40 und 85%
beim Energieverbrauch aus nicht-erneuerbaren Energiequellen
erreicht werden können und das Treibhauspotenzial um 25-75%
gesenkt werden kann.
Bio-Baumwolle
Bio-Baumwolle wird ohne den Einsatz synthetischer Pestizide
oder Düngemittel sowie aus nicht genetisch veränderten oder
behandelten Samen angebaut. Bevor ein Betrieb eine BioZertifizierung erhält, wird er durch eine akkreditierte
Zertifizierungsorganisation anhand strenger internationaler
Standards überprüft. Die Umstellung eines landwirtschaftlichen
Betriebs vom herkömmlichen zum Bio-Anbau dauert mindestens
drei Jahre.
Wir haben ein Nachverfolgungssystem eingeführt, das auf dem
Organic Exchange Blended Standard basiert. Damit kann unsere
gesamte Bio-Baumwolle ausgehend vom Produkt bis zurück auf
das Anbaufeld zurückverfolgt und so der Ursprung des Materials
aus biologischem Anbau nachgewiesen werden. Dadurch können
wir unsere Produkte mit dem Label „Baumwolle aus
biologischem Anbau“ auszeichnen.
Weitere Informationen über Organic Exchange finden Sie online
unter http://organicexchange.org/oecms/
Better Cotton Initiative (BCI)
Der adidas Konzern ist bestrebt, mehr Bezugsquellen für
nachhaltig angebaute Baumwolle zu finden. Aus diesem Grund
verfolgen wir die Arbeit der von uns mitfinanzierten Better Cotton
Initiative sehr genau.
Die Better Cotton Initiative (BCI) hat sich zum Ziel gesetzt, die
Umweltbedingungen in der konventionellen Baumwollindustrie zu
verbessern. Das Hauptaugenmerk liegt darauf, in den BaumwollAnbaugebieten den Wasserverbrauch sowie den Einsatz von
Pestiziden zu reduzieren. Dies soll durch Schulung der lokalen
Baumwollproduzenten in effizienten Anbaumethoden ohne
zusätzliche Kosten erreicht werden.
Weitere Informationen zur Better Cotton Initiative erhalten Sie
unter http://www.bettercotton.org
Leder
Bevor Tierhäute als Leder verwendet werden können, müssen
sie zunächst gegerbt werden. Die Umweltauswirkungen, die
mit diesen Gerbprozessen zusammenhängen, sind dem adidas
Konzern seit Langem ein Anliegen. Aus diesem Grund gehören
wir zu den Mitbegründern der Leather Working Group.
Weitere Informationen zum Thema „Leder“ finden Sie auf Seite 17.
17
Leder
In diesem Abschnitt erfahren Sie mehr über das Engagement des
adidas Konzerns zur Verbesserung der Umweltauswirkungen
seiner Leder-Zulieferer. Außerdem wird ein Beitrag von Greenpeace
über den Zusammenhang zwischen Leder und der Abholzung des
Regenwaldes im Amazonas-Gebiet vorgestellt.
Verbesserung der Umweltauswirkung von Leder
Der adidas Konzern verwendet Leder vor allem als Material für
seine Schuhe. Nachfolgend ein Überblick über die LederBeschaffungskette des adidas Konzerns:
• In Tierhaltungsbetrieben (Viehwirtschaften und Viehweiden)
werden Tiere zur Fleischproduktion und -distribution gehalten.
• Fleischverarbeitende Betriebe kaufen das Vieh zur
Schlachtung und zum anschließenden Vertrieb der
Fleischprodukte. Dabei fallen Tierhäute als Nebenprodukte an,
die jedoch nur einen geringen Anteil am Gesamtwert des Tiers
haben. Die fleischverarbeitenden Betriebe verkaufen diese
Rohhäute an Lederhersteller.
• Lederhersteller kaufen die Häute und lassen in Gerbereien
daraus Leder herstellen, das in der Schuhproduktion zum
Einsatz kommt.
• Die Schuhfabriken sind Hersteller für den adidas Konzern,
die das fertige Leder des Lederzulieferers dann in Überein
stimmung mit den Materialspezifikationen der Design- und
Entwicklungsteams des adidas Konzerns verarbeiten.
• Der adidas Konzern kauft die fertigen Schuhe von seinen
Herstellern.
Innerhalb der einzelnen Glieder der Leder-Beschaffungskette
treten verschiedene Umweltauswirkungen auf. So kann zum
Beispiel eine verstärkte Viehzucht aufgrund des erhöhten
Bedarfes an Weideflächen zu vermehrter Abholzung von
Waldgebieten führen. Außerdem werden beim Gerben erhebliche
Mengen an Wasser und Chemikalien benötigt. Der adidas Konzern
hat Maßnahmen ergriffen, um diese Auswirkungen zu minimieren.
Wir wählen natürliche Materialien sorgfältig aus
Wir verwenden grundsätzlich keine Rohmaterialien von
bedrohten oder gefährdeten Tierarten, die auf der Roten Liste
der International Union for Conservation of Nature and Natural
Resources (IUCN) stehen. Ebenso ist Leder, das durch nicht
artgerechte Behandlung frei lebender oder gezüchteter Tiere
gewonnen wird, für die Herstellung unserer Produkte
nicht akzeptabel.
Wir sagen „Nein“ zur Abholzung des REGENWALDES im
Amazonas-Gebiet
Ein Bericht von Greenpeace aus dem Jahr 2009 hat uns darauf
aufmerksam gemacht, wie sehr der zunehmende Ausbau der
Viehzucht im Amazonas-Gebiet zur illegalen Rodung des dortigen
Regenwaldes beiträgt. Wir haben uns deshalb mit Greenpeace und
unseren Lederzulieferern zusammengesetzt und die Ergebnisse
des Berichts erörtert. Daraufhin haben wir zusammen mit anderen
internationalen Markenunternehmen zu einem Moratorium gegen
die Abholzung des brasilianischen Regenwaldes aufgerufen. Wir
haben unsere Zulieferer aufgefordert, dieses Ziel zu unterstützen
und Vorgaben aufgestellt, die sie erfüllen müssen. Die wichtigste
Anforderung ist, dass die Fleischindustrie und Rinderzuchtbetriebe
ein nachvollziehbares und transparentes Kontrollsystem
einrichten müssen, um nachzuweisen, dass die in den Produkten
des adidas Konzerns verwendeten Ledermaterialien ausschließlich
von Tieren stammen, die nicht auf neu gerodetem Weideland
gezüchtet wurden.
Gerbereien müssen Umweltaudits bestehen
Gerben bezeichnet den Prozess, bei dem aus rohen Tierhäuten
Leder hergestellt wird. Dabei werden in der Regel spezielle
Chemikalien und erhebliche Mengen Wasser benötigt. Vor diesem
Hintergrund arbeiten wir mit anderen Unternehmen und Wissen
schaftlern im Rahmen der BLC Leather Working Group an der
Erstellung von Richtlinien, die es den Lederzulieferern
ermöglichen, die Umweltleistung der Gerbereien zu bewerten.
Unsere Lederzulieferer müssen diese als „Audit-Protokoll“
bekannten Richtlinien anwenden und die Standards der
BLC erfüllen.
Unsere aktuellsten Stellungnahmen zum Thema Leder finden
Sie auf unserer Unternehmenswebsite.
Nähere Informationen zur BLC Leather Working Group
erhalten Sie unter
http://www.blcleathertech.com/blc_Leather_Working_Group.aspx
Aus Sicht von Greenpeace
Oliver Salge und Tobias Riedl von Greenpeace Deutschland
berichten über die Recherchen der Umweltschutzorganisation
zu Leder von Rindern, die auf Weideflächen im Amazonas-Gebiet
gehalten werden, die durch illegale Rodung des Regenwaldes
entstanden sind.
Der Amazonas-Regenwald ist für die Menschheit aus vielerlei
Gründen von großer Bedeutung: Er ist einer der Orte mit der
weltweit größten Artenvielfalt, er ist die Heimat indigener Völker
und spielt eine entscheidende Rolle bei der Rettung des Weltklimas.
Rund drei Viertel aller Treibhausgasemissionen Brasiliens gehen
auf die Zerstörung der Wälder zurück. Damit ist Brasilien
mittlerweile der viertgrößte Klimaverschmutzer der Welt. Bis
dato wurden bereits 74 Millionen Hektar Regenwald vernichtet –
eine Fläche, die der zweifachen Größe Deutschlands entspricht.
Eine der Hauptursachen für diese Zerstörung ist die Rinderzucht.
Etwa 80% der gerodeten Regenwaldflächen werden als neue
Rinderweiden genutzt.
Leder aus illegal gerodeten Regenwaldgebieten im Amazonas
Greenpeace recherchierte drei Jahre lang intensiv zu diesem
Thema und fasste die Ergebnisse im Bericht „Slaughtering the
Amazon“ zusammen. Greenpeace fand heraus, wie große
Rinderzuchtbetriebe an der illegalen Rodung des Regenwaldes
im Amazonas-Gebiet, der Vertreibung indigener Stämme und an
Sklavenarbeit beteiligt sind. Fleisch und Leder von Rindern, die
auf neu angelegten und illegal gerodeten Flächen im Urwald
gezüchtet werden, tauchen immer wieder in Gerbereien und
fleischverarbeitenden Betrieben auf. Der Bericht deckte auf,
inwieweit globale Markenunternehmen wie z. B. adidas über
die Beschaffung von Leder von diesen Rinderzuchtbetrieben
mit der illegalen Abholzung in Verbindung stehen. Millionen
von Menschen tragen demzufolge Lederschuhe, die mit der
Zerstörung des Regenwaldes im Amazonas-Gebiet in
Zusammenhang gebracht werden können.
Greenpeace forderte führende Schuhunternehmen – darunter
adidas – auf, sich für den Erhalt des Regenwaldes einzusetzen.
Würden die bekannten Markenunternehmen ihren Zulieferern
klar zu verstehen geben, dass sie kein Leder aus illegal gerodeten
Regenwaldgebieten kaufen, gäbe es deutliche Anreize für die
Rinderzuchtbetriebe, ihre Zuchtpraktiken zu ändern.
18
Markenunternehmen drängen Viehzüchter zu Veränderungen
Als Greenpeace den Bericht an Vertreter des adidas Konzerns in
der Zentrale in Herzogenaurach übergab, begann ein Dialog, der
bis heute andauert. Innerhalb weniger Wochen erarbeiteten der
adidas Konzern und andere Schuhunternehmen neue Beschaffungs
richtlinien und forderten ihre Lederzulieferer auf, die Abholzung
des Regenwaldes im Amazonas-Gebiet zu stoppen. Gleichzeitig
führten sie ein System ein, das sicherstellen soll, dass die
gelieferten Lederprodukte nicht von Rindern stammen, die auf
neu gerodeten Flächen im Amazonas-Regenwald weiden. Dieser
Schritt zwang die Rinderzuchtbetriebe wiederum dazu, Verhand
lungen mit Greenpeace über ein Ende der Regenwald-Abholzung
aufzunehmen.
Der Druck der Schuhbranche, die Forderungen führender
Supermarktketten sowie ein Gerichtsverfahren gegen einen der
Rinderzuchtbetriebe führten schließlich zu einem Durchbruch.
Am 5. Oktober 2009 einigten sich die vier größten Rinderzucht
betriebe mit Greenpeace auf die sogenannte „Zero Deforestation“
(Null Abholzung). Die Umsetzung dieser Vereinbarung würde
das Ende der Abholzung des Regenwaldes im AmazonasGebiet bedeuten.
Die vollständige Umsetzung dieser Verpflichtung und der damit
verbundene Stopp der Abholzung des Regenwaldes ist ein großer
Schritt, der ohne das fortwährende gemeinsame Engagement von
Greenpeace und den Markenunternehmen nicht durchsetzbar ist.
Wir fordern daher adidas auf, den bisher eingeschlagenen Weg
fortzusetzen und seine brasilianischen Zulieferer aufzufordern,
der Rodung des Regenwaldes ein Ende zu setzen.
Den vollständigen Bericht können Sie unter
http://www.greenpeace.org/international/press/reports/
slaughtering-the-amazon herunterladen.
Aus Sicht eines Schuhentwicklers
„Großen Einfluss hatte eine einfache Änderung der Form.
Wir haben das adiPRENE Dämpfungselement im Fersenbereich
quadratisch gestaltet, wodurch keinerlei Abfall anfällt. Und da die
meisten Modelle dieser Kollektion dieses Dämpfungselement
aufweisen, multiplizieren sich die Materialeinsparungen enorm.“
Zunächst befürchtete das Team, dass der Einsatz nachhaltiger
Materialien die Qualität beeinträchtigen könnte, was natürlich
völlig inakzeptabel wäre. Nach eingehenden Analysen wurde
jedoch festgestellt, dass diesbezüglich keinerlei Grund zur
Sorge bestand.
„Bei der Laufsohle konnten wir 5% recyceltes Gummi erneut
einsetzen, das andernfalls entsorgt werden müsste. Detaillierte
Untersuchungen haben gezeigt, dass wir bis zu 5% recyceltes
Material verwenden können, ohne dass ein schnellerer Verschleiß
des Fersenbereichs auftritt.“
Partnerschaftliche Zusammenarbeit
Ein weiteres Schlüsselelement für den Erfolg des Projekts
war die enge und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit
den Materiallieferanten.
„Wir haben unseren Zulieferern gesagt: Wir stehen vor dieser
Herausforderung und wir erwarten, dass auch ihr euch dieser
Herausforderung stellt. Und sie gingen wirklich darauf ein. Wenn
wir ein Material in Betracht zogen, das nicht ganz geeignet war,
schlugen sie eine nachhaltigere Alternative vor. So entstanden
etwa unsere aktuellen Schnürsenkel aus recyceltem Polyester.
Ab Frühjahr/Sommer 2010 werden alle Laufschuhe mit diesen
Schnürbändern ausgestattet.“
Als die Prototypen des neuen adiZero XT fertig waren, testeten
Andrew Barr und seine Kollegen diese und verglichen sie mit
einem herkömmlichen Modell. Ein Leistungsunterschied konnte
dabei nicht festgestellt werden. Dies stärkte ihre Zuversicht
für den restlichen Entwicklungsprozess. Running hatte seinen
neuesten Hochleistungsschuh entwickelt und konnte sich dabei
gleichzeitig das Label „Better Place“ sichern.
„Nachhaltigkeit kann manchmal schon als Last angesehen
werden“, sagt Andrew Barr. „Doch am Ende haben wir unzählige
Vorteile für den Alltag festgestellt. Wir konnten einige Prozesse
beschleunigen und wir haben unseren Designansatz optimiert.
Zwar waren die Kosten in manchen Bereichen etwas höher, in
anderen Bereichen konnten wir hingegen Einsparungen erzielen.
Am Ende wiegen die Vorteile die Kosten aber bei Weitem auf.“
Diese Ansicht wird anscheinend auch außerhalb des Unternehmens
geteilt: Im Herbst 2009 wurde der adiZero XT mit dem Editor’s
Choice Award von Runner’s World ausgezeichnet.
Angesichts der Verpflichtung zu mehr Nachhaltigkeit verfolgen
Produktmanager, Designer und Entwickler weiterhin einen
proaktiven Ansatz, um neue Wege zu umweltverträglicheren
Produkten zu finden.
„Der große Durchbruch war erreicht, als wir feststellten, dass wir
mit Umweltschutz auch Geld sparen können“, sagt
Schuhentwickler Andrew Barr. Andrew Barr erinnert sich, wie er
und seine Kollegen aus der Geschäftseinheit Running sich selbst
der Herausforderung stellten, den ersten HochleistungsLaufschuh aus nachhaltigen Materialien zu entwickeln. Dahinter
stand die Idee, mit dem neuen Modell adiZero XT nicht nur einen
leistungsstarken Schuh zu entwickeln, sondern gleichzeitig ein
Produkt zu schaffen, das die Kriterien des adidas „Better Place“
Programms erfüllt.
So sorgten Design-, Entwicklungs- und
Marketingteams für den Unterschied
• Höhere Mustereffizienz und Reduzierung der Teilevielfalt um 15%.
• Laufsohle aus weniger Teilen und Farben, dadurch
Einsparungen von 100 g Gummi pro Schuhpaar.
• Einsatz von vorgeformten Blockern, dadurch 45% weniger Abfall.
• Maximaler Einsatz von recycelten Materialien, z. B. 5%
aufgearbeiteter Gummi in der Laufsohle sowie Schaft und
Schnürung aus recyceltem Material.
• Schaft aus lösemittelfreien Synthesefasern.
• Soweit möglich, Verwendung von Materialien aus
erneuerbaren Quellen (z. B. beim Torsion System).
• Vereinfachte Konstruktion.
19
Parksports: Eine nachhaltige
Bekleidungskollektion
In diesem Abschnitt stellen wir vor, wie unsere Division Men’s
Training eine neue Bekleidungskollektion mit besonderem Fokus
auf Umweltverträglichkeit entworfen hat.
Eines der aktuellsten Beispiele für den Lifestyle-Wandel ist
der urbane Trend zu Fixed-Gear-Rädern (auch „Fixies“ genannt,
Fahrräder ohne Leerlauf und Rücktrittbremse), die immer mehr
Anhänger finden. Fixie-Radler trotzen den harten sportlichen
Anforderungen des Radfahrens in der Stadt und verkörpern den
abenteuerlustigen, urbanen Sportler, dem die Umweltvertr äg
lichkeit seines Sports wichtig ist.
Men’s Training wollte eine Kollektion entwickeln, die sowohl
funktional als auch umweltverträglich ist. Dabei sollten alle
Anforderungen des „Better Place“ Programms erfüllt werden.
Men’s Training begann mit nachhaltigen Materialien und verwendete
qualitativ hochwertige Mischungen aus 100% Bio-Baumwolle und
100% recyceltem Polyester. Um auch in Sachen Komfort und
Style keine Wünsche offen zu lassen, wurde auf die adidas
„Climate Cotton“ Technologie zurückgegriffen, die Feuchtigkeit
von der Haut wegleitet. Schließlich wurden Ventilationselemente,
Colourblock-Optik, Druckfarben auf Wasserbasis, Besätze aus
recycelten Materialien sowie Mesh-Einsätze aus recyceltem
Polyester hinzugefügt. Damit gelang Men’s Training eine Kollektion
aus eleganter, bequemer, umweltfreundlicher Bekleidung.
Das Ergebnis brachte für alle Seiten Vorteile. Der urbane
Fixie-Fahrer kann Kleidung tragen, die nicht nur cool aussieht,
sondern ihm auch das gute Gefühl gibt, die richtige Wahl getroffen
zu haben.
adidas Men’s Training hat sich von Anfang an dem Thema
Nachhaltigkeit verschrieben. Als zentraler Geschäftsbereich des
adidas Konzerns wollte Men’s Training mit seiner Produktauswahl
wegweisend sein. Men’s Training hat auf dem Erfolg der urbanen
Radkollektion aufgebaut und diese erweitert. Was im Jahr 2008
im Bereich City Sports begann, wurde mittlerweile in die
Gym-Kollektionen 2010 integriert und wird auch in den Produkten
für die Olympischen Spiele 2012 in London und darüber hinaus zu
finden sein.
Weitere Informationen zum Thema „Materialien“ finden Sie auf
Seite 16.
Weitere Informationen zu adidas „Better Place“ finden Sie auf
Seite 20.
VIRTUELLE PRODUKTENTWICKLUNG
Im Jahr 2004 hatte ein Expertenteam des adidas Konzerns die
Idee, Produkte auf neue und innovative Weise mittels virtueller
Technologie zu präsentieren. Die ersten Versuche wurden 2005
durchgeführt. Kunden unserer Schlüsselmärkte konnten zunächst
kaum glauben, wie realistisch die Bilder waren und wie einfach
sie sich nutzen ließen. Die Bilder sind derart realistisch und
lassen sich in Echtzeit so leicht ändern, dass sich das ehemals
kleine Forschungsprojekt mittlerweile zu einer konzernweiten
Initiative entwickelt hat, an der Mitarbeiter aus den Bereichen
Vertrieb, Marketing, Projektmanagement, Beschaffung und
Global IT beteiligt sind.
Der Virtualisierungsprozess hat die Anfertigung unserer
Produktmuster und unseren Ansatz bei der Vorlage neuer
Produkte geradezu revolutioniert. Im üblichen 18-monatigen
Entwicklungsprozess für neue Produkte wurden zu verschiedenen
Zeitpunkten Prototypen als Muster zur Prüfung benötigt. Dieser
Prozess war langwierig, kosten- und abfallintensiv.
Nun haben wir begonnen, die Prototypen und Verkaufsmuster
durch virtuelle 3D-Dateien zu ersetzen. Durch diese Digitalisierung
des Prozesses können wir die vorhandenen Dateien in vielfältiger
Weise wieder verwenden, wie etwa bei der Kollektionsvorlage, in
Katalogen sowie in unseren Einzelhandelsgeschäften. Somit
konnte der Zeitrahmen für neue Produktentwicklungen bis dato
auf 12 Monate verkürzt werden.
Letztendlich streben wir einen nahtlosen Prozess vom Design bis
zur Vorlage an. Dieser soll mit der Erstellung eines 3D-Modells
beginnen und mit einem virtuellen Vorlageprozess enden, der
nicht nur das Produkt in den Mittelpunkt stellt, sondern
gleichzeitig für unsere Einzelhändler und Konsumenten ein
Erlebnis ist.
20
Vorteile der Virtualisierung
• Schnelligkeit – Virtualisierung beschleunigt die
Produktentwicklung mittlerweile um ein Drittel.
Produktänderungen können schnell und ohne zusätzliche
Kosten oder Verzögerungen umgesetzt werden.
• Effizienz – In Zeiten, in denen wir alle über innovative Wege
zur Steuerung unseres Geschäfts nachdenken müssen, hilft
Virtualisierung, Kosten zu senken, die Effizienz zu steigern und
den Aufwand für Nachbesserungen am Produkt erheblich
zu reduzieren.
• Innovation – Als Unternehmen müssen wir in einem
schwierigen Marktumfeld mit immer anspruchsvolleren
Kunden bestehen. Virtualisierung optimiert unsere Prozesse
und schafft größere Nähe zu unseren Konsumenten. Außerdem
führt adidas mit diesem Verfahren eine einzigartige und
bahnbrechende Innovation in die Sportartikelindustrie ein.
• Einsparungen – Das Einsparungspotenzial bei Zeit- und
Kostenaufwand ist erheblich. Wir können nicht nur die Anzahl
von Prototypen und Verkaufsmuster deutlich reduzieren,
sondern sparen darüber hinaus Kosten für Transport,
Zoll und Vertrieb. Außerdem reduzieren wir unsere CO2Emissionen durch weniger Musterversand per Luftfracht.
UMWELTFREUNDLICHE PRODUKTE
Die „Better Place“ Richtlinien spezifizieren Maßnahmen für
die Produktentwicklung zur Vereinfachung des Designs, zur
Verbesserung der Effizienz, zur Reduzierung von Abfall und
zum Einsatz umweltverträglicherer Materialien.
Obwohl bereits zahlreiche Produkte die wichtigsten Anforderungen
an Design, Konstruktion und nachhaltige Materialien erfüllen,
erhalten bei Weitem nicht alle von ihnen die Kennzeichnung
„Better Place“. Dieses Label wird einem Produkt nur dann
verliehen, wenn es ausnahmslos alle Anforderungen erfüllt.
Nur in diesem Fall erhält ein Produkt das „Better Place“ Logo.
Um die Umweltverträglichkeit der „Better Place“ Produkte zu
verbessern, arbeitet adidas mit Materiallieferanten, Universitäten
und wissenschaftlichen Instituten zusammen, um die Richtlinien
weiter auszubauen. Im Zentrum dieser Bemühungen steht die
weitere Forschung nach umweltverträglicheren Materialien,
neuen Designs und optimierten Fertigungstechnologien. Eine der
jüngsten Studien war die detaillierte Lebenszyklus-Analyse von
recyceltem Polyester.
„Better Place“ fungiert außerdem als internes Labor, um neue
Technologien und Praktiken zur Nachhaltigkeit zu testen und zu
perfektionieren. adidas ist bestrebt, die erreichten Innovationen
zunächst skalierbar zu machen. Anschließend wird die
neue nachhaltige Technologie bzw. Fertigungsmethode
auf den Rest der Marke als neue standardmäßige
Produktentwicklungstechnologie ausgeweitet.
Verbraucherkommunikation
„Better Place“ Produkte werden in den Geschäften durch ein
spezielles Etikett bzw. einen speziellen Schuhkarton, beide aus
100% Recyclingpapier und klebstofffrei, gekennzeichnet. Weitere
Informationen zu diesem Konzept finden Sie auf der „Better
Place“ Website unter www.adidas.com/Better-Place. Dort finden
Sie auch eine Galerie aktueller „Better Place“ Produkte, nähere
Informationen zu den verwendeten Materialien sowie Beiträge
und Meinungen von Konsumenten.
In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie wir unsere Bemühungen
im Bereich Umweltschutz gebündelt und daraus konsumenten
orientierte Produkte entwickelt haben.
ADIDAS „BETTER PLACE“
Haben Sie sich jemals die Frage gestellt, welchen Beitrag Sie
leisten könnten, um die Welt zu einem besseren Ort – einem
„Better Place“ – zu machen? Mehrere Produktmanager bei adidas
haben sich gefragt, wie sie ihre Produkte nachhaltiger gestalten
können. So entstand adidas „Better Place“.
adidas „Better Place“ steht für Produkte, in deren Mittelpunkt
Nachhaltigkeit steht. Diese Produkte sind Teil unserer normalen
Produktkollektionen in den einzelnen Kategorien (z. B. Running
oder Fußball). Sie erfüllen jedoch alle Anforderungen der adidas
„Better Place“ Richtlinien. Diese Richtlinien wurden zunächst auf
Basis einer gründlichen Bewertung der vorbildlichen Praktiken der
Branche aufgestellt und werden seitdem ständig anhand unserer
Erkenntnisse aus der Innovation neuer Produkte aktualisiert.
Das „Better Place“ Konzept wird in jeder Saison bei weiteren
Sportarten und Produkten eingeführt. Unsere Zielsetzung bis
2012 ist, dass 100% der adidas Sportschuhe und 20% der adidas
Bekleidung nachhaltige Materialien enthalten.
Weitere Informationen zu Innovationen bei den Materialien finden
Sie auf Seite 16.
REEBOK „GREEN EASY“
Im Januar 2010 startete die Reebok Kid’s Group die „Green Easy“
Kollektion mit Schuhen für Babys und Kleinkinder. Bei dieser
Kollektion standen Komfort und Umweltverträglichkeit im
Vordergrund. Die „Green Easy“ Kollektion nähert sich
ökologischen Anliegen in kleinen Schritten und setzt dabei
auf umweltfreundliche Materialien.
Das „Green Easy“ Logo, ein grüner Fußabdruck, ist auf allen
Füßlingen der Kollektion, allen Sohlen der Schuhe für Kleinkinder
sowie auf den Verpackungen (Etikett und Schuhkarton) zu finden.
Das Logo symbolisiert die kleinen Schritte auf dem Weg zu mehr
Umweltverträglichkeit.
21
Einsatz nachhaltiger Materialien
Zu den nachhaltigeren Materialien, die im Schaft des Schuhs
eingesetzt werden, zählen recycelter Polyester (aus alten
Mineralwasser- oder Limonadenflaschen), recyceltes
Segeltuchgewebe sowie Bio-Baumwolle.
Die Laufsohlen bestehen aus einem Gemisch aus Gummi und
10% Kork, der andernfalls als Abfall angefallen wäre. Dadurch
wird der Anteil an chemischem Gummi in diesen Laufsohlen um
10% reduziert.
Daneben sind sämtliche Füßlinge der Kollektion umweltfreundlich.
Die Schaumstoffbeschichtung der Einlegesohlen besteht zu 70%
aus WinPad – einem Material, das aus recycelten Polyurethanresten
hergestellt wird. Der Textilbezug der Einlegesohlen besteht aus
einem Material, das zu 70% aus recyceltem PET zusammengesetzt
ist.
Darüber hinaus wird sämtliches Verpackungsmaterial dieser
Kollektion aus 100% recycelten Sekundärabfällen hergestellt.
Die Verpackungen sind 100% recyclingfähig und werden mit
Tinte auf Sojabasis bedruckt.
Vermarktung der Kollektion
Ab Herbst/Winter 2010 wird diese Kollektion um neue Modelle
mit ähnlichen Materialien und Verpackungen erweitert. Im
Frühjahr/Sommer 2011 ist beabsichtigt, die Kollektion um je
einen aus Lederresten und einen aus biologisch abbaubaren
Materialien gefertigten Schuh für Kleinkinder zu ergänzen.
Bei Konzeption und Design dieser Kollektion stand die
Umweltverträglichkeit im Vordergrund. Wir sind überzeugt, dass
wir dadurch neue Konsumenten gewinnen können, die für ihre
Kinder zunehmend Produkte aus umweltfreundlichen Materialien
kaufen. Bei Babys und Kleinkindern gehören Eltern, Großeltern,
Tanten und Onkel zur Zielgruppe – eben all jene Erwachsenen, die
am Leben der Kinder teilhaben. Diese Konsumenten möchten
genau wissen, mit welchen Substanzen oder Materialien die Haut
der Kinder in Berührung kommt. Sie sind umweltbewusst und
meistens bereit, für derartige Produkte mehr Geld auszugeben.
Die „Green Easy“ Kollektion bedeutet für Reebok einen deutlichen
Schritt nach vorn. Wir hoffen, dass wir Reebok damit als umwelt
bewusste Marke etablieren können – insbesondere für die Kinder,
die in Zukunft als Markenbotschafter fungieren.
ÖKOLOGISCHE AUSRICHTUNG DER
BESCHAFFUNGSKETTE
Partner für Veränderung
Der adidas Konzern verfolgt bereits seit Langem einen
partnerschaftlichen Ansatz bei der Zusammenarbeit mit seinen
Hauptlieferanten und hat damit eine engere Kooperation, mehr
Transparenz und größere Unterstützung erreicht. Wir verlangen
nicht einfach nur höhere Standards; wir helfen unseren
Zulieferern, ihre Leistung zu verbessern. Dazu liefern wir ihnen
Richtlinien und Schulungsmaterialien, beraten sie in technischen
Angelegenheiten und stellen sicher, dass vorbildliche Praktiken
zwischen den Lieferanten ausgetauscht werden.
Zu diesem Ansatz gehören auch regelmäßige Treffen mit
den Vertretern der Zulieferer im Rahmen der so genannten
„Stakeholder-Dialoge“. Dabei handelt es sich um Veranstaltungen
zu bestimmten Themen mit offenem und ehrlichem Meinungs
austausch, bei denen die Zulieferer uns ihre Anliegen mitteilen
können. Diese Informationen fließen in die zukünftige Ausrichtung
unseres Programms ein. Zu den Themen zählen unter anderem:
• Energie- und Ressourcenmanagement.
• Schulungsbedarf.
• Umweltstrategie.
• Gesellschaftliches Engagement.
Nähere Informationen zum Stakeholder-Workshop 2009 finden
ZUSAMMENARBEIT MIT DER BESCHAFFUNGSORGANISATION
Wir arbeiten eng mit unserer Beschaffungsorganisation zusammen,
um Wege zu finden, die Gesamtauswirkungen unserer Beschaffungs
kette auf die Umwelt zu reduzieren. Zum Beispiel setzt unsere
Beschaffungsorganisation verstärkt auf ein lokales Beschaf
fungsmodell. Dabei beziehen unsere Hersteller ihre Materialien
von lokalen Anbietern, was zu Einsparungen bei den Transportkosten
und zu kürzeren Lieferzeiten führt. Beim Auswahlprozess der
Zulieferer berücksichtigt unsere Beschaffungsabteilung neben
Preis, Qualität und anderen Faktoren auch vermehrt die
Umweltleistung des jeweiligen Herstellers.
BEWERTUNG DER ZULIEFERER
Während der vergangenen 18 Monate hat der adidas Konzern in
Zusammenarbeit mit ausgewählten Hauptlieferanten Umwelt
prüfungen durchgeführt. Anhand dieser Prüfungen werden
Zulieferer eines Sektors (Schuhe, Bekleidung sowie Ausrüstung
und Zubehör) einer Bewertung unterzogen. Anschließend werden
die wichtigsten Themen in Angriff genommen. Im Rahmen
unserer Strategie haben wir Folgendes entwickelt:
• Neue Umweltrichtlinien, die Anfang 2010 veröffentlicht
wurden. Darin werden die Umweltanliegen dargestellt, die
unsere Zulieferer bei ihren täglichen Geschäftsaktivitäten
berücksichtigen sollten.
• Spezielle Instrumente zur Überprüfung der Zulieferer und zur
Verbesserung ihrer Umweltleistung. Diese wurden in
Pilotversuchen getestet und werden nun im Lauf des Jahres
2010 bei den Hauptlieferanten eingeführt.
• Allgemeine Umweltkennzahlen, die ausgewählte Zulieferer auf
Nachfrage erfassen und darüber Bericht erstatten sollen. Ziel
ist, dass die Zulieferer die gewonnenen Daten nutzen, um nach
und nach Veränderungen durchzuführen.
REDUZIERUNG FLÜCHTIGER ORGANISCHER VERBINDUNGEN IN
SCHUHFABRIKEN
Zu den größten Umweltauswirkungen bei der Schuhherstellung
zählt die Emission flüchtiger organischer Verbindungen (Volatile
Organic Compounds, VOC). VOC sind Lösemittel, die zu
Atemproblemen und anderen Gesundheitsbeschwerden
führen können.
Der adidas Konzern unterstützt seine Schuhhersteller seit etwa
10 Jahren bei der Reduzierung der VOC-Menge in ihren Prozessen
durch den Einsatz alternativer bzw. umweltfreundlicherer
Materialien wie z. B. Klebstoffe auf Wasserbasis.
22
Seit 1999 konnten die durchschnittlichen VOC-Emissionen pro Paar
Schuhe um mehr als 80% gesenkt werden (2009: 22,6 g/Paar).
Nähere Informationen hierzu erhalten Sie in unseren
Leistungsdaten auf Seite 42.
WORKSHOPS FÜR ZULIEFERER ZUM THEMA ENERGIE
Wir haben für Zulieferer in China und Indonesien spezielle
Schulungen zum Thema Energieeffizienzmanagement
durchgeführt. Diese Schulungen wurden von Fachexperten
durchgeführt, die den Zulieferern gleichzeitig zur Seite standen,
um individuelle Projektpläne zu ökologischen Verbesserungen
zu prüfen und sie entsprechend zu beraten. Im Jahr 2009
nahmen in China und Indonesien insgesamt 52 Zulieferer an den
Workshops teil. Sie übermittelten Ende 2009 die Ergebnisse ihrer
abgeschlossenen Projekte, sodass vorbildliche Praktiken erkannt
und innerhalb der weiteren Beschaffungskette gemeinsam
genutzt werden konnten.
VORBILDLICHE PRAKTIKEN: GERINGERER ENERGIEVERBRAUCH
BEI ADVANCED SPORTING GOODS
Mitte des Jahres 2008 nahm das leitende Management von
Advanced Sporting Goods (Dongguan) Ltd., ein Hersteller von
Golfschlägerköpfen, an einem Training in Guangzhou unter
Leitung des adidas Konzerns teil. Nach Abschluss dieses
Workshops zum Thema Energiemanagement verpflichtete sich
der Lieferant, seinen Energieverbrauch binnen eines Jahres um
mindestens 10% zu senken.
Diese Zielvorgabe sollte durch einen Plan zur Energiereduzierung
sowie eine regelmäßige Überwachung der Fortschritte erreicht
werden.
Advanced Sporting Goods bewertete den Energieverbrauch an
seinem Produktionsstandort, um Einsparpotenziale zu ermitteln.
Bereits in der ersten Phase seines Energiemanagementpro
gramms hat das Unternehmen sein ursprüngliches Ziel in
mehreren Bereichen übertroffen:
• Effizienterer Einsatz der Anlagen – Reduzierung des
Energieverbrauchs und Einsparungen von 2.700 Euro
pro Monat.
• Abschalten von Anlagen, wenn diese nicht im Einsatz sind –
Einsparungen von 5.600 Euro pro Monat.
• Einbau von Energiesparlampen – Einsparungen von 3.400 Euro
pro Monat.
• Geringerer Dieselverbrauch durch die Installation eines neuen
solaren Warmwassersystems – Einsparungen von 600 Euro
pro Monat.
• Einsatz von Gassteuergeräten – gesunkener Gasverbrauch und
Einsparungen von 15.400 Euro pro Monat.
Insgesamt führten diese Maßnahmen zu Einsparungen in Höhe
von 27.700 Euro pro Monat, was 14,4% der gesamten
Energiekosten des Unternehmens entspricht.
Weitere Informationen zu unseren Richtlinien für Zulieferer
finden Sie auf unserer Unternehmenswebsite.
TRANSPORT
Bei der Bewertung der CO2-Emissionen in Zusammenhang mit
der Beschaffung unserer Produkte müssen wir den Transport der
Produkte von ihrem Fertigungs- hin zu ihrem Bestimmungsort
betrachten.
Es ist immer unsere Absicht, unsere Produkte vorrangig auf
dem Seeweg zu transportieren. Nur wenn ein Produkt früher als
geplant benötigt wird (z. B. bei bestimmten Sportereignissen),
können andere Transportwege wie Luftfracht genutzt werden,
allerdings nur auf Basis einer Einzelfallprüfung.
Wir sind bestrebt, unsere CO2-Emissionen zu verringern. Daher
war die erste Aufgabe unserer Transport- und Logistikabteilung,
sich ein umfassendes Bild der CO2-Emissionen der jeweiligen
Transportmethoden zu machen. In der Vergangenheit mussten
wir uns dabei auf Schätzungen verlassen, da für einige Etappen
des Transportwegs unserer Produkte keine verlässlichen Daten
verfügbar waren. Daher erschien es sinnvoll, in Zusammenarbeit
mit einem unserer Logistikdienstleister ein Pilotprojekt zu starten,
um herauszufinden, ob wir unsere Datenlücken schließen können.
Umfassende Informationen
Im Rahmen des Pilotprojekts wurden die CO2-Emissionen für den
Luft- sowie den Seetransport eines Produkts (adidas Superstar II)
von der Produktionsstätte in der Nähe von Dongguan (China) bis
zu einem adidas Store in Nürnberg berechnet.
Das Projektteam sammelte alle relevanten Transportdaten
von der Abholung im Zulieferbetrieb bis zur Auslieferung des
Produkts. Wir konnten sowohl die gesamten CO2-Emissionen
berechnen als auch bestimmen, welche Transportetappen die
meisten CO2-Emissionen verursachten.
Ergebnisse
Der Transport eines adidas Superstar Schuhpaars per Luftfracht
verursacht etwa 14 Mal mehr CO2-Emissionen als der Transport
mit dem Schiff. Beim Lufttransport fallen pro Schuhpaar 5,4 kg
CO2 an, beim Seetransport nur 0,36 kg CO2. Im Vergleich dazu
beträgt der CO2-Ausstoß für jeden Passagier auf einem Flug
von London nach New York etwa 900 kg CO2.
Nächste Schritte
Die Ergebnisse der Pilotstudie helfen uns bei unserer kontinuier
lichen Optimierung der Transportwege und Distributionskanäle
für unsere Produkte.
23
Zulieferer UND
Beschäftigte
24
ZULIEFERER UND BESCHÄFTIGTE
Insgesamt gibt es mehr als 1.100 unabhängige Herstellerbetriebe
mit Hunderttausenden Beschäftigten, die Produkte für den adidas
Konzern herstellen. Unsere „Workplace Standards“ (Arbeitsplatz
standards) sollen sicherstellen, dass in diesen Betrieben faire,
sichere und gesunde Arbeitsbedingungen herrschen. Wir
überprüfen, wie gut unsere Zulieferer diese Standards einhalten
und unterstützen sie bei Verbesserungsmaßnahmen.
Direkte Zulieferer
Diese Hersteller unterhalten ein direktes Vertragsverhältnis mit
dem adidas Konzern, in der Regel über die Lieferung von Produkten.
Indirekte Zulieferer
Dies sind beispielsweise Herstellerbetriebe, die für unsere
Lizenznehmer oder Agenten produzieren. Lizenznehmer sind
Drittunternehmen, die Produkte unter Lizenz des adidas Konzerns
entwerfen, herstellen und vertreiben. Agenten sind unabhängige
Unternehmen, die als Vermittler fungieren und festlegen, wo
Produkte gefertigt werden, die Herstellungsprozesse kontrollieren
und die fertigen Produkte an den Konzern verkaufen.
GLOBAL
1.128 Zulieferbetriebe
ASIEN
775 Zulieferbetriebe
AMERIKA
EMEA
Mehr als 1.100 unabhängige
Herstellerbetriebe in
68 Ländern fertigen
Produkte für den adidas
Konzern.
Fast 70% unserer
1.128 unabhängigen
Herstellerbetriebe befinden
sich in 21 asiatischen Ländern.
Mehr als 300 Produktions
stätten befinden sich in
China, das sind 27% aller
Herstellerbetriebe.
15% unserer 1.128
unabhängigen
sich in 15 Ländern auf dem
amerikanischen Kontinent.
Mehr als die Hälfte dieser
Betriebe (93) befinden sich
in Nordamerika (USA
und Kanada).
16% unserer
1.128 unabhängigen
sich in 32 Ländern in Europa,
dem Nahen Osten und Afrika
(EMEA).
69% der Produktionsstätten
befinden sich in Asien, 15%
in Amerika und 16% in Europa,
dem Nahen Osten und Afrika
(EMEA).
Mehr als 60% dieser aktiven
Hersteller wurden im Jahr
2009 durch das interne
SEA-Team und externe Prüfer
einem Audit unterzogen.
Top 5:
China – 308
Indien – 77
Indonesien – 64
Vietnam – 63
Japan – 63
Top 5:
USA – 61
Kanada – 32
Brasilien – 27
Argentinien – 13
Mexiko – 12
Top 5:
Italien – 24
Deutschland – 19
Südafrika – 19
Großbritannien – 19
Türkei – 16
25
EINHALTUNG VON STANDARDS
Unser Konzern hat Regeln festgelegt, die unsere Hersteller
einhalten müssen. Dadurch soll sichergestellt werden, dass die
Beschäftigten faire, sichere und gesunde Bedingungen an ihren
Arbeitsplätzen vorfinden. Außerdem sollen die Umweltauswirkungen
in den Betrieben so gering wie möglich gehalten werden. Wir nennen
diese Regeln unsere „Workplace Standards“ (Arbeitsplatzstandards).
Weitere Informationen zu unseren „Workplace Standards“ finden
Überprüfung der Einhaltung der Regeln
Wir überprüfen die Einhaltung dieser Regeln durch Besuche in
den Produktionsstätten. Für diesen Zweck haben wir eigens ein
Expertenteam (Social and Environmental Affairs Team, SEA-Team)
zusammengestellt, das von unserer Beschaffungsabteilung
vorgeschlagene potenzielle neue Zulieferbetriebe auf die Einhaltung
unserer Standards prüft. Außerdem wird kontrolliert, ob keine
mit hohen Risiken verbundenen Probleme vorliegen, die wir
„Threshold Issues“ („Grenzfälle“) nennen. Sollte ein Zulieferbetrieb
unsere Standards nicht erfüllen, wird er abgelehnt. Falls jedoch
nur geringfügige Verstöße vorliegen, die leicht behoben werden
können, räumen wir dem Hersteller eine Frist von drei Monaten
ein. Anschließend statten wir dem Betrieb einen erneuten Besuch
ab und kontrollieren, ob die Missstände beseitigt wurden. Ist dies
der Fall, erhält der Zulieferbetrieb unsere Genehmigung.
Informationen für die Beschäftigten
Alle genehmigten Produktionsstätten müssen ein Plakat
aushängen, das die Beschäftigten darüber informiert, dass der
Betrieb Produkte für den adidas Konzern fertigt und dass wir
ihnen bei Problemen in ihrem Betrieb Unterstützung anbieten.
Auf dem Plakat werden lokale Telefonnummern und Adressen
genannt, an die sich die Beschäftigten im Fall von Problemen
wenden können. Diese Telefon-Hotlines werden zum Teil von
gemeinnützigen Organisationen betrieben. In anderen Fällen
werden die Anrufe von unseren eigenen Mitarbeitern entgegen
genommen, die sich dann um die Anliegen der Arbeitnehmer
kümmern. Wir wenden viel Zeit für die Überprüfung von
Zulieferbetrieben auf, wenn wir Anrufe oder Beschwerden von
den Beschäftigten zu schwerwiegenden Problemen erhalten
(z. B. falsche Lohn- oder Gehaltszahlungen, Nicht-Einhaltung
der zulässigen Arbeitszeiten, unrechtmäßige Kündigungen usw.).
Weitere Informationen zu Arbeitnehmer-Hotlines finden Sie auf
Seite 31.
Belohnung für gute Leistung
Auch nach der Genehmigung neuer Fabriken unterziehen wir unsere
Herstellerbetriebe weiteren Überprüfungen. Wir kontrollieren in
regelmäßigen Abständen die Leistung jener Zulieferbetriebe, die
direkt für den adidas Konzern produzieren. Dabei interessiert uns
vor allem, ob der Hersteller sich um weitere Verbesserungen
bemüht, Schulungen anbietet sowie unsere Erwartungen in Hinblick
auf den fairen Umgang mit Arbeitnehmern bzw. die Sicherheit am
Arbeitsplatz erfüllt. Jeder Betrieb erhält jeweils am Jahresende
eine Bewertung, die an unsere Beschaffungsorganisation
weitergeleitet wird. Diese fügt dann ihre eigenen Bewertungen
des jeweiligen Lieferanten in Bezug auf Qualität, Einhaltung von
Lieferzeiten usw. hinzu. Auf Grundlage dieser Resultate
entscheidet sie dann über die zukünftige Auftragsvergabe.
Unsere Hersteller sollen wissen, bei guter Leistung und
Einhaltung unserer Standards werden wir unsere Partnerschaft
fortführen und weiterhin Aufträge erteilen. Dies sind unsere
Anreize, wir verfügen jedoch auch über Sanktionen.
MaSSnahmen bei unzureichender Leistung
Sollten wir bei einer Überprüfung feststellen, dass ein
Zulieferbetrieb seine Beschäftigten unfair behandelt oder
dass die Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz nicht
gewährleistet sind, ergreifen wir entsprechende Maßnahmen.
Zunächst sprechen wir eine schriftliche Verwarnung aus und
fordern den Betrieb auf, die festgestellten Probleme zu beheben.
Sollte dies nach der ersten Verwarnung nicht geschehen, senden
wir eine zweite schriftliche Verwarnung und stoppen sämtliche
Aufträge. Nach der dritten Verwarnung teilen wir unserer
Beschaffungsorganisation mit, dass die Zusammenarbeit mit
diesem Hersteller einzustellen ist. Sollten wir in einem Betrieb
gravierende Probleme feststellen, z. B. lebensbedrohliche
Sicherheitsprobleme am Arbeitsplatz, können wir unsere
Geschäftsbeziehung auch unverzüglich beenden. In derartigen
Fällen benachrichtigen wir die zuständige lokale Behörde und
bitten um Hilfe bei der Beseitigung der von uns festgestellten
Probleme. Dieses gesamte Vorgehen bezeichnen wir auch als
„Durchsetzung der ‚Workplace Standards‘“.
Zusammenarbeit mit Lizenznehmern
Um weiter in bestimmten Geschäftsfeldern zu wachsen, trifft
der adidas Konzern Vereinbarungen mit Lizenznehmern über
Herstellung, Verkauf und Vertrieb unserer Produkte. Dieses
Vorgehen nennen wir Lizenzvergabe. Lizenzvergabe und der
Einsatz von Agenten sind der Grund dafür, warum der adidas
Konzern auch über zahlreiche indirekte Zulieferer verfügt.
Hierbei handelt es sich um Herstellerbetriebe, die nicht direkt für
den adidas Konzern, sondern für andere Unternehmen arbeiten.
Zur Verwaltung dieses Teils der Beschaffungskette fordern wir
von den Agenten und Lizenznehmern, dass sie unseren Ansatz
übernehmen und die Herstellerbetriebe durch geeignetes
Personal überprüfen sowie Unterstützung zur Einhaltung unserer
Regeln anbieten. In vielen Fällen lassen die Unternehmen, die für
unsere indirekten Zulieferer verantwortlich sind, die Audits durch
Beratungsunternehmen durchführen. Diese Berater nennen wir
„externe Prüfer“.
Nähere Einblicke in einen ganz normalen Arbeitstag eines
unserer Prüfer erhalten Sie auf Seite 26.
26
Ein ganz normaler Arbeitstag eines
Prüfers
Enes Un ist Mitarbeiter des SEA-Teams in Istanbul (Türkei). Im
Folgenden beschreibt er einen Besuch in einer Bekleidungsfabrik,
in der u. a. Sweatshirts und T-Shirts für adidas hergestellt
werden. In diesem Betrieb führte er ein „Leistungsaudit“ durch,
d. h. eine Überprüfung, wie gut der Hersteller unsere „Workplace
Standards“ sowie geltendes nationales und internationales Recht
einhält. Da sich der Betrieb in einer entlegenen Gegend befindet,
musste Enes Un eine lange Reise mit Flugzeug und Auto auf
sich nehmen.
4.30 Uhr
Aufstehen und Fahrt zum Flughafen; Flug ins
800 km entfernte Konya.
8.10 Uhr
Ankunft am Flughafen Konya, 90-minütige
Fahrt zur Fabrik. Beim letzten Audit vor sechs
Monaten gab es einige Probleme in dem Betrieb,
vor allem in Bezug auf angewiesene, unbezahlte
Überstunden. Die Betriebsleitung wurde
aufgefordert, ihre Systeme zu verbessern
und interne Audits durchzuführen.
Nach der Ankunft in der Fabrik geht es direkt
zum Eröffnungsmeeting. Dort wird besprochen,
inwieweit die Betriebsleitung den beim letzten
Mal vereinbarten Maßnahmenplan umgesetzt hat.
10.0011.00 Uhr
Gute Nachrichten. Die Betriebsleitung konnte mir
zeigen, welche Maßnahmen zur Verbesserung sie
bereits ergriffen hat. Außerdem wurden einige
interne Audits durchgeführt. Dabei wurden nicht
nur Bereiche mit Verbesserungspotenzial
erkannt, sondern auch bereits entsprechende
Schritte unternommen.
11.0014.30 Uhr
Betriebsbesichtigung. Bei 900 Beschäftigten
in sechs Gebäuden dauert der Rundgang eine
Weile. Wichtig ist zu prüfen, ob die Angaben der
Betriebsleitung auch der Wahrheit entsprechen.
Ich habe bei dem Rundgang einige informelle
Gespräche mit den Beschäftigten geführt, nur
jeweils fünf Minuten, damit sie mir ihre Anliegen
und Probleme mitteilen konnten.
15.00 Uhr
Kurze Mittagspause.
15.3018.00 Uhr
Weitere Interviews mit Beschäftigten (insgesamt
46). Diese Gespräche waren ausführlicher. Ich
stellte spezifische Fragen zu Vorgesetzten, ob
Überstunden bezahlt würden usw.
18.0020.30 Uhr
Zurück im Verwaltungsbüro, um verschiedene
Dokumente durchzusehen: Belege zur Einhaltung
der Standards, Schulungs- und Lohnunterlagen
usw. Die Prüfung der Unterlagen ist wichtig, um
eventuelle Unstimmigkeiten festzustellen.
Ich habe nur geringe Abweichungen von den
Standards festgestellt: Eine Brandschutzübung
fehlte und bei einigen Kantinenmitarbeitern war
die Gesundheitsprüfung überfällig.
20.30 Uhr
Fahrt von der Fabrik ins Hotel.
Der nächste
Tag
Nach der Prüfung weiterer Unterlagen zum
Abschlussmeeting mit der Betriebsleitung.
Vereinbarung der Maßnahmen zur Beseitigung
der geringfügigen Verstöße. Ich habe das
Management ermahnt, die bestehenden Systeme
weiter zu verbessern – dies ist langfristig der
beste Weg, um unsere Standards einzuhalten.
Gegen 20 Uhr Fahrt zum Flughafen. Weit nach
Mitternacht zu Hause angekommen. Müde,
aber mit einem guten Gefühl: Es gab echte
Fortschritte im Vergleich zum letzten Besuch.
27
Zukunft der Standards
Eine der größten Herausforderungen für uns und unsere
Zulieferer ist ein Phänomen, das in der Branche als „AuditMüdigkeit“ betitelt wird. Alle Beteiligten sind es leid, von vielen
verschiedenen Markenunternehmen, die in demselben Betrieb
produzieren lassen, immer und immer wieder geprüft zu werden.
Wir arbeiten deshalb mit anderen Markenunternehmen zusammen,
um Informationen auszutauschen, die Anzahl der Besuche in den
Betrieben zu reduzieren und um gemeinsame Auditmethoden für
die Fabrikkontrollen zu erarbeiten. Von diesem Ansatz profitieren
alle Seiten, da er Zeit und Geld spart.
Gemeinsame Herausforderungen angehen
Markenunternehmen und Zulieferer müssen viele gemeinsame
Herausforderungen meistern. Bei der Überprüfung von Produktions
stätten stoßen wir mitunter auf manipulierte Unterlagen und auf
Beschäftigte, die angewiesen wurden, „das Richtige zu sagen“.
Oftmals ist die Fluktuationsrate in den Führungspositionen der
Betriebe sehr hoch. Dies bedeutet, dass unsere Bemühungen
bei Personalschulungen umsonst waren bzw. dass unsere
Anstrengungen zur Problemlösung keinen dauerhaften Erfolg
haben werden. Außerdem fehlen Zeit und Ressourcen, um all
unsere Zulieferbetriebe laufend besuchen zu können, und die
Qualität der Überwachung schwankt.
Aufbau eines gemeinsamen Überwachungsansatzes
Ende 2008 gründeten der adidas Konzern, sieben weitere
Markenunternehmen sowie die Fair Labor Association (eine
Organisation ohne Erwerbscharakter, die für sichere und faire
Arbeitsbedingungen eintritt) den Lenkungsausschuss der
Sustainable Compliance Initiative (SCI). Die Zielsetzung ist, ein
Überwachungssystem zu entwickeln, das viele der gemeinsamen
Herausforderungen abdeckt. Dabei sollen gemeinsame Standards
und Verfahren angewandt werden, die für alle Markenunternehmen,
Prüfer und Zulieferer gleichermaßen gelten. Gleichzeitig soll das
System flexibel genug sein, um bei verschiedenen Überwachungs
methoden eingesetzt werden zu können. Darüber hinaus soll das
System die Ergebnisse der Kontrollen erfassen.
Der SCI-Ansatz konzentriert sich nicht nur auf die Identifizierung
der Bereiche in Betrieben, in denen die Standards nicht eingehalten
werden, sondern auch auf das Wie und Warum. Daher liefert er
einen Wegweiser für die Verbesserung der Arbeitsbedingungen
in den Produktionsstätten und Möglichkeiten zur Messung der
Fortschritte. Kurz gesagt: Mit dem SCI-Ansatz sollte es möglich
sein, brauchbarere Überwachungsergebnisse für die Zulieferer
zu erhalten und gleichzeitig die Markenunternehmen bei der
Schließung ihrer Überwachungslücken zu unterstützen.
Nächste Schritte
Im Lauf des Jahres 2009 hat der Lenkungsausschuss die Fragen
zur Überwachung erarbeitet und erste Praxistests des neuen
Systems durchgeführt. Diese werden im Jahr 2010 fortgesetzt,
in dem auch die Datenbank zur Aufzeichnung der Informationen
fertig gestellt sein wird.
Weitere Informationen zur Fair Labor Association erhalten Sie
unter http://www.fairlabor.org
Auf dem Weg zu den Olympischen Spielen
2012 in London
Im Jahr 2008 wurde adidas UK Offizieller Sportswear Partner der
Olympischen Spiele 2012 in London.
Das London Organising Committee for the Olympic Games and
Paralympic Games (LOCOG) hat seinen Partnern einen Kodex zur
nachhaltigen Beschaffung von Produkten auferlegt. In diesem
Kodex werden vier Kernprinzipien genannt, die alle Geschäftspartner
beachten müssen: verantwortungsvolle Beschaffung der Produkte,
Einsatz von Sekundärstoffen, Minimierung der Umweltauswirkungen
und schadstofffreie Materialien.
Lesen Sie den nachfolgenden Artikel von Phil Cumming,
LOCOG Sustainability Manager, über die Anforderungen des
Organisationskomitees, und im Anschluss unseren Ansatz,
um diese Anforderungen zu erfüllen.
OLYMPISCHE UND PARALYMPISCHE SPIELE 2012 IN LONDON:
„TOWARDS A ONE PLANET 2012“ („Für eine Welt 2012”)
Phil Cumming, Corporate Sustainability Manager des London
Organising Committee for the Olympic Games and Paralympic
Games (LOCOG) erläutert, welche Rolle die britischen
Geschäftspartner wie adidas auf dem Weg zur Erreichung der
Nachhaltigkeitsziele der Olympischen Spiele 2012 spielen. Alle
Partner müssen Verfahren einführen bzw. weiterentwickeln, die
auf den vier Kernprinzipien basieren. LOCOG würdigt unser
Engagement, diese Aufgabe erfolgreich zu meistern.
„Die ersten nachhaltigen Olympischen und Paralympischen
Spiele“. Mit dieser Vision und diesem Versprechen bewarb sich
London beim Internationalen Olympischen Komitee im Jahr 2005
um die Austragung der Olympischen Spiele 2012. Die Olympischen
Spiele 2012 werden der Welt vor Augen führen, wie nachhaltige
Veranstaltungen und Stadtplanung in Zukunft aussehen können.
Diese Spiele werden uns zeigen, dass wir durch Veränderungen in
der Art, wie wir bauen, leben, spielen, arbeiten, Geschäfte machen
und reisen, mit den verfügbaren Ressourcen ein glückliches und
gesundes Leben führen können.
Um diese Vision Wirklichkeit werden zu lassen, müssen alle
Menschen ihren Beitrag leisten. Geschäftspartnern von LOCOG,
wie adidas, kommt dabei eine ganz besondere Rolle zu, da ihre
Produkte ein entscheidender und zudem äußerst sichtbarer
Bestandteil der Spiele sein werden.
Damit London 2012 seine Nachhaltigkeitsziele für die Spiele
erreichen kann, stehen die Partner, Zulieferer und Lizenznehmer
vor der Herausforderung, Verfahren auf Grundlage der
nachfolgenden vier Prinzipien einzuführen bzw. weiterzuentwickeln:
• Verantwortungsvolle Beschaffung – Gewährleistung, dass die
Beschaffung und Herstellung von Produkten und
Dienstleistungen gemäß international anerkannter Umwelt-,
Sozial- und Ethik-Richtlinien bzw. -Standards erfolgt.
• Einsatz von Sekundärstoffen – Maximierung des Einsatzes von
Materialien aus wiederverwerteten bzw. recycelten
Inhaltsstoffen, Minimierung von Verpackungsmaterial und
Ausrichtung der Produktentwicklung auf Wiederverwertung
bzw. Recycling.
• Minimierung der Umweltauswirkungen1 – Maximierung der
Ressourcen- und Energieeffizienz bei den Fertigungs- und
Beschaffungsprozessen, um die Umweltauswirkungen so
gering wie möglich zu halten.
• Schadstofffreie Materialien – Gewährleistung, dass nur
geeignete Substanzen und Materialien eingesetzt werden, um
die Gesundheit der Menschen sowie die Umwelt zu schützen.
28
Diese Prinzipien finden sich im Kodex zur nachhaltigen
Beschaffung des LOCOG wieder. Alle Partner sind vertraglich
verpflichtet, die entsprechenden Richtlinien und Anforderungen
einzuhalten. Dazu gehört auch, dass gegenüber dem LOCOG die
Standorte der Produktionsstätten offengelegt werden, die Produkte
für die Olympischen Spiele 2012 in London fertigen. Des Weiteren
müssen diese Produktionsstätten in der Datenbank Supplier
Ethical Data Exchange (Sedex) registriert werden. Über Sedex
können Unternehmen Daten zur ethischen Leistung der
Hersteller untereinander austauschen.
Als britischer Partner und Lizenznehmer des LOCOG hat sich
adidas verpflichtet, das Organisationskomitee bei der Erreichung
seiner Nachhaltigkeitsziele zu unterstützen. Dazu zählt auch, für
die Spiele Produkte mit nachhaltigen Inhaltsstoffen bereitzustellen.
Sämtliche von adidas für die Spiele bereitgestellten Produkte,
darunter die Ausrüstung für die etwa 70.000 Helfer sowie vom
LOCOG lizenzierte Produkte, enthalten nachhaltige Stoffe, die
aus den genehmigten Materialien im Rahmen des „Better Place“
Programms von adidas stammen.
„adidas hat sehr hart gearbeitet, um die hohen Standards in
seiner Beschaffungskette, darunter die Beschäftigungs- und
Arbeitsplatzstandards, unter Beweis zu stellen. adidas hat
anspruchsvollen Leistungsindikatoren für seine Zulieferer und
Nähbetriebe zugestimmt, die für die Fertigung der Produkte für
London 2012 ausgewählt wurden. adidas nutzt jede Möglichkeit,
durch die Kooperation mit LOCOG seinen Nachhaltigkeitsanspruch
weiter zu stärken. Wenn adidas nach den Olympischen Spiele 2012 in
London als weltweit führender Sportartikelhersteller im Bereich
Nachhaltigkeit anerkannt wird, zeigt dies wieder einmal, wie wir
die Bedeutung der Spiele nutzen, um Änderungen anzustoßen.“
1
Hierunter sind sämtliche Auswirkungen zu verstehen, die mit der Herstellung und
dem Vertrieb eines Produkts bis hin zu seinem Einsatzort einhergehen. Dazu zählen
die benötigten Energie- und Wasserressourcen für den Anbau bzw. die Gewinnung
der Rohstoffe zur Herstellung des Produkts wie auch die bei Fertigung und Vertrieb
anfallenden Abfallmengen und Emissionen.
Unser Ansatz
Im Jahr 2009 haben wir die Schritte festgelegt, die wir im Vorfeld
der Olympischen Spiele in London ergreifen müssen, um ab 2010
mit der Herstellung und dem Vertrieb von LOCOG-Lizenzprodukten
die vier Kernprinzipien des LOCOG-Kodex einzuhalten.
Verantwortungsvolle Beschaffung
Gewährleistung, dass die Beschaffung und Herstellung von
Produkten und Dienstleistungen gemäß international anerkannter
Umwelt-, Sozial- und Ethik-Richtlinien bzw. -Standards erfolgt.
Alle für die Fertigung der
lizenzierten LOCOG-Produkte
ausgewählten direkten Zulieferer
und Nähbetriebe:
Haben eindeutige Anweisungen über
ihre Pflichten als Zulieferer für
lizenzierte LOCOG-Produkte
erhalten
Müssen die „Workplace Standards“
des adidas Konzerns einhalten
Sind im Sedex-System (Supplier
Ethical Data Exchange) registriert
2010
2011
2012
* * *
* * *
* * *
Werden von Mitarbeitern des adidas
Konzerns regelmäßig hinsichtlich
der Einhaltung von Beschäftigungs-,
Sicherheits- und Gesundheitsstan
dards geprüft
* * *
Erfüllen festgelegte Leistungsindi
katoren, die die Herstellerbetriebe
in Bezug auf Einhaltung der
Vorschriften bewerten
* * *
Verfügen über einen Manage
mentplan, der das Programm des
Herstellerbetriebs zur Einhaltung
der Vorschriften sowie zukünftige
Zielvorgaben enthält
* * *
29
Einsatz von Sekundärstoffen
Minimierung der Umweltauswirkungen
Maximierung des Einsatzes von Materialien aus wiederverwerteten
bzw. recycelten Inhaltsstoffen, Minimierung des Verpackungs
materials und Ausrichtung der Produktentwicklung auf
Wiederverwertung bzw. Recycling.
2010
Sämtliche von adidas lizenzierten
Produkte für die Olympischen Spiele
sowie von Sportlern beim Wettkampf
getragenen Produkte enthalten
umweltfreundliche Materialien.
Diese werden auf Grundlage einer
Liste an Materialien ausgewählt, die
einer eingehenden Umwelt
bewertung unterzogen wurden.
Vorzugsweise werden recycelte oder
recyclingfähige bzw. Bio-Materialien
verwendet.
In den Jahren vor den Spielen wird
adidas in immer mehr Produkten
umweltverträglichere Materialien
einsetzen.
Im Vorfeld der Spiele in
London werden kontinuierliche
Anstrengungen zur Senkung der
Umweltauswirkungen sowie zur
Verbesserung der Umwelt
verträglichkeit des Verpackungsma
terials unternommen. Im Rahmen
dieser Bemühungen werden sämtliche
Schuhkartons für London 2012 zu
100% aus recycelten Materialien
bestehen, Druckfarben auf Sojabasis
enthalten sowie frei von Klebstoffen
sein. Alle Versandkartons werden
vorwiegend aus recycelten
Materialien bestehen. Wir sind
immer auf der Suche nach neuen
Wegen, mehrere Produkte sicher
in einer einzigen Verpackung zu
versenden. Darüber hinaus
erforschen wir praktikable
umweltfreundliche Alternativen
zu Verpackungsmaterialien für
Bekleidungsprodukte.
2011
Maximierung der Ressourcen- und Energieeffizienz bei
den Fertigungs- und Beschaffungsprozessen, um die
Umweltauswirkungen so gering wie möglich zu halten.
2010
2012
*
* * *
2011
2012
Alle direkten Zulieferer sowie deren
wichtigste Materiallieferanten,
die für die Produktion lizenzierter
LOCOG-Produkte mit dem adidasLogo ausgewählt wurden, müssen
ihre Standorte eingehenden
Umweltprüfungen unterziehen.
Anhand dieser Bewertungen
werden individuelle Programme
zur Verbesserung der Umweltaus
wirkungen in Fabriken erarbeitet.
Die Fortschritte der Betriebe werden
regelmäßig überwacht.
* * *
adidas ist bestrebt, die Umweltaus
wirkungen seiner Produkte durch die
sorgfältige Auswahl von Materialien
und Mustern zu reduzieren.
* * *
Schadstofffreie Materialien
Gewährleistung, dass nur geeignete Substanzen und Materialien
eingesetzt werden, um die Gesundheit der Menschen sowie
die Umwelt zu schützen.
*
2010
Lizenzierte LOCOG-Produkte
müssen die Richtlinien des adidas
Konzerns zu Gefahrstoffen sowie die
im LOCOG Kodex zur nachhaltigen
Beschaffung aufgelisteten Standards
erfüllen.
2011
2012
* * *
Weitere Informationen zu unserem Engagement für die Umwelt
bei der Produktenwicklung finden Sie auf Seite 15.
30
Beschäftigungsfragen
Beziehung zwischen Regierungen, Beschäftigen und
dem adidas Konzern
Wenn uns politische Entwicklungen in den Ländern unserer
Zulieferer beunruhigen, treten wir mit der Regierung in Kontakt,
um für den Schutz der Arbeitnehmerrechte einzutreten.
Schreiben an die US-Außenministerin Hillary Clinton zur Lage
in Honduras
Im Juni 2009 wurde der rechtmäßig gewählte Präsident von
Honduras abgesetzt. Da der adidas Konzern in Honduras
gefertigte Produkte einkauft, waren wir über diese Ereignisse
und deren Folgen sehr besorgt. Auch wenn wir verstehen, dass
es ernste Unstimmigkeiten zwischen dem gewählten Präsidenten,
dem Parlament und dem Obersten Gerichtshof gab, sind wir der
Meinung, dass diese Unstimmigkeiten durch einen friedlichen und
demokratischen Dialog anstatt durch militärische Maßnahmen
ausgeräumt werden sollten.
Wir haben für keine der an diesem internen Konflikt beteiligten
Seiten Partei ergriffen. Jedoch haben wir gemeinsam mit Nike,
Gap und Knights Apparel einen Brief unterzeichnet, in dem die
Wiederherstellung der Demokratie in Honduras gefordert wird.
Dieses Schreiben folgt ähnlichen Botschaften des Präsidenten
der Vereinigten Staaten von Amerika, der Regierungen verschiedener
amerikanischer Länder, der Organisation Amerikanischer Staaten,
der UN-Vollversammlung sowie der Europäischen Union. In dem
an die US-Außenministerin Hillary Clinton gerichteten Brief vom
27. Juli wird auf eine schnelle Lösung der Krise gedrängt.
Daneben sollen alle bürgerlichen Rechte, vor allem aber die für
die Arbeitnehmer wichtige Bewegungs- und Koalitionsfreiheit,
respektiert werden.
Schreiben an die US-Regierung zur Situation in Madagaskar
Ende 2009 führte die US-Regierung ihre jährliche Prüfung zur
Qualifikation Madagaskars als bevorzugter Handelspartner im
Rahmen des African Growth and Opportunity Act (AGOA) durch.
Die Regierung tendierte dazu, den Status Madagaskars im Rahmen
des AGOA-Abkommens auszusetzen, da die Interimsregierung
des afrikanischen Landes keine Fortschritte bei der Wiederher
stellung der verfassungsrechtlichen Demokratie machte.
Wir haben daraufhin in der Hauptstadt Madagaskars Gespräche
mit der Amerikanischen Handelskammer, dem nationalen
Herstellerverband sowie der US-Botschaft geführt. Dabei sind
wir zu dem Schluss gekommen, dass die Aufhebung des zollfreien
Status von Madagaskar zu Entlassungen und Fabrikschließungen
führen würde, was wiederum erhebliche Auswirkungen auf
Material- und Stofflieferanten in Mauritius, Lesotho und Swasiland
haben und eine ohnehin schwache Wirtschaft weiter destabilisieren
würde. Darüber hinaus haben wir festgestellt, dass die politische
Landschaft im Wandel begriffen war, wenn auch langsamer als
erhofft. Es standen Wahlen in Aussicht, die zur Wiederherstellung
der vollen Funktionsfähigkeit der demokratischen Institutionen
führen würden.
Im Oktober haben wir ein Schreiben an das US-Außenministerium
verfasst, in dem wir die weitreichenden Folgen dargelegt haben,
die ein Ausschluss Madagaskars aus dem AGOA-Abkommen mit
sich bringen würde. Wir haben zudem ein ähnliches Schreiben
mitunterzeichnet, das von verschiedenen US-Handelsgesell
schaften und Produktionsunternehmen initiiert wurde.
Die US-Regierung hat anerkannt, dass Fortschritte hin zu mehr
Demokratie in Madagaskar erzielt wurden. Dennoch hat sie im
Dezember Madagaskar vom AGOA-Abkommen ausgeschlossen,
nachdem der Interimspräsident Oppositionsführer des Landes
verwiesen hatte.
Den gesamten Wortlaut beider Schreiben können Sie auf unserer
Unternehmenswebsite nachlesen.
Workshops mit Menschen- und Arbeitsrechtsgruppen
Obwohl wir uns in den Medien gegenüber Anschuldigungen
verschiedener Interessengruppen äußern, stehen wir in einem
direkten Dialog mit ihnen, um gemeinsame Maßnahmen zu
erarbeiten.
Im Jahr 2002 haben sich mehrere internationale Gewerkschafts
verbände und Arbeitsrechtsorganisationen zur Play Fair Alliance
zusammengeschlossen, um die Sportartikelindustrie zur
Verbesserung der Arbeitsbedingungen in den Produktionsbetrieben
zu drängen. Um auf ihre Besorgnisse aufmerksam zu machen,
startete die Play Fair Alliance öffentliche Kampagnen und
erstellte Berichte. Darin wurde deutlich gemacht, wie die
Markenunternehmen die Lebenssituationen der Arbeiter in den
Betrieben verbessern könnten. Im Dezember 2007 kamen Play
Fair und die führenden Sportartikelunternehmen in Hongkong
zusammen, um über Löhne und Arbeitsbedingungen zu sprechen.
Es wurde vereinbart, dass es zielführender wäre, die allgemeine
Diskussion auf die praktische Frage „Welche Maßnahmen lassen
sich vor Ort in einem bestimmten Land umsetzen?“ zu konzentrieren.
Indonesien wurde daraufhin als Veranstaltungsort für einen
weiteren Workshop ausgewählt, der im November 2009 stattfand.
Gewerkschaften bestimmen die Tagesordnung
Der zweitägige Workshop in Jakarta wurde von einem Vertreter
einer Arbeitsrechtsorganisation geleitet, der von den örtlichen
Gewerkschaften nominiert wurde. Außerdem legten die örtlichen
Gewerkschaften die wichtigsten Tagesordnungspunkte fest, die
ihre drei Hauptanliegen behandelten:
• Markenunternehmen müssen die Freiheit der Gewerkschaften
gewährleisten, damit diese ihre gewerkschaftlichen Aktivitäten
durchführen können
• Weniger befristete Arbeitsverträge, mehr Festanstellungen;
die Markenunternehmen sollten zudem bereit sein, höhere
Preise zu zahlen und gleichzeitig mehr Druck auf die
Betriebsleitung auszuüben, damit sichergestellt wird,
das die Arbeitnehmer entsprechend ihrem Familienstand
angemessene Löhne erhalten.
Kompromisse schließen
Die bei dem Workshop anwesenden Markenunternehmen und
Zulieferer waren nicht mit allen Forderungen der Gewerkschaften
einverstanden. Jedoch verpflichteten sie sich zu Verbesserungen
in Bezug auf die Koalitionsfreiheit und zur Erstellung eines
gemeinsamen Protokolls, durch das die Aktivitäten der
Gewerkschaften am Arbeitsplatz klarer definiert werden. Die
Markenunternehmen sicherten außerdem ihre Unterstützung bei
der Reduzierung von Leiharbeit seitens ihrer Zulieferer zu und
vereinbarten darüber hinaus, Ansätze zur Verbesserung der
Lohnsituation zu prüfen.
Am Ende des Workshops wurde ein Maßnahmenplan erarbeitet,
um die Bereiche, in denen Einigkeit erzielt wurde, voranzutreiben
und um in den Betrieben, in denen Produkte der Sportartikel
unternehmen gefertigt werden, Veränderungen durchzuführen.
31
Mehr zu diesem Thema erfahren Sie in den einzelnen Empfehlungen
der Play Fair Alliance in ihrem Bericht „Clearing the Hurdles“
sowie in unserer Stellungnahme dazu auf unserer
Unternehmenswebsite.
Arbeitnehmerkooperativen
Projekt Arbeitnehmerkooperative in Indonesien
Schon seit langem ist bekannt, dass mit Arbeitnehmer
kooperativen der Lebensstandard der Beschäftigten in den
Produktionsbetrieben gesteigert werden kann. Durch den
Zusammenschluss können die Arbeiter Waren und Dienstleistungen
preiswerter erwerben und dadurch Geld sparen. 2009 haben
wir die Gründung einer Kooperative am Stadtrand von Jakarta
unterstützt und hoffen, dass dieses Beispiel zur Gründung neuer
Kooperativen in ganz Indonesien beitragen wird.
Nachdem wir bereits 2004 Richtlinien zur Gründung von
Arbeitnehmerkooperativen erstellt hatten, haben wir Ende 2008
entschieden, dieser Initiative neuen Schwung zu verleihen. Daher
haben wir Dompet Dhuafa, eine Organisation ohne Erwerbscharakter,
beauftragt, ein Pilotprojekt zur Gründung einer Arbeitnehmer
kooperative in der Bekleidungsfabrik Tung Mung zu leiten. Der
Betrieb mit etwa 1.300 Beschäftigen befindet sich in Tangerang,
einem Außenbezirk der Hauptstadt Jakarta. Die Wahl fiel auf
diesen Herstellerbetrieb, da wir hier ein starkes Interesse der
Arbeitnehmer, der Gewerkschaften und auch des Managements
spürten. Alle waren engagiert, wussten aber nicht so recht, wie
und wo sie anfangen sollten.
Harte Arbeit zahlt sich aus
Dank der professionellen Unterstützung von Dompet Dhuafa und
der aktiven Teilnahme einer Gruppe hoch motivierter Arbeiter
verlief das Projekt reibungslos und wurde ein voller Erfolg.
Beschäftigte und Management mussten dennoch einige
Herausforderungen meistern, beispielsweise die Wahl eines
Vorsitzenden, die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften sowie
die offizielle Registrierung der Kooperative. Daneben standen
zahlreiche Schulungen an und es mussten Systeme und
Prozesse entwickelt werden. Nach langer harter Arbeit haben
die Beschäftigten des Tung Mung Produktionsbetriebs eine gut
funktionierende Kooperative mit einer gut ausgebildeten
Verwaltung geschaffen.
Die Kooperative findet immer mehr Zuspruch. Am Anfang konnte
sie 350 Mitglieder und ein Anfangskapital von etwa 48 Mio. IDR
(ca. 5.000 USD) vorweisen. Das Kapital stammte von Ersparnissen
der Mitglieder und einem Darlehen des Managements. Mittlerweile
ist die Zahl der Mitglieder auf 750 angewachsen. Die Kooperative
unterhält ein Lebensmittelgeschäft und bietet seinen Mitgliedern
sowohl Darlehen als auch Sparanlagen an. Dank der Unterstützung
einer Bank konnten die Vermögenswerte in weniger als einem
Jahr um das Siebenfache auf 350 Mio. IDR (etwa 37.500 USD)
gesteigert werden.
Nächste Schritte
Die Beschäftigten unterstützen und schätzen ihre Kooperative
sehr, was sicherlich keine Überraschung ist. Sie können nun
Waren zu günstigeren Preisen erwerben, mit flexiblen Zahlungs
optionen. Außerdem erhalten sie Darlehen zu weitaus günstigeren
Konditionen als vormals bei den sogenannten „Kredithaien“.
Für 2010 ist u. a. geplant, alle Beschäftigten zur Mitgliedschaft
in der Kooperative zu ermutigen und die Palette an angebotenen
Dienstleistungen zu erweitern.
Im Dezember 2009 haben wir einen Workshop zu diesem
Projekt veranstaltet, zu dem wir andere Zulieferer aus Indonesien
einluden. Wir hoffen, dass sie vom Erfolg der Kooperative in Tung
Mung gelernt haben und motiviert sind, auch in ihren Betrieben
Arbeitnehmerkooperativen zu gründen.
Die Richtlinien für Arbeitnehmerkooperativen können Sie von
unserer Unternehmenswebsite herunterladen.
Arbeitnehmer-Hotlines
Arbeitnehmern Gehör schenken
Unser SEA-Team hat die Aufgabe, die Rechte aller Arbeiter, die
Produkte für den adidas Konzerns fertigen, zu schützen. Diese
Aufgabe können wir nur dann zufriedenstellend lösen, wenn wir
aus erster Hand von den Problemen und Anliegen der Beschäftigten
erfahren. In vielen Fällen führen wir einen direkten Dialog mit
den Arbeitnehmern, z. B. wenn wir die Fertigungsbetriebe
besuchen und Interviews mit den Arbeitern führen – entweder an
ihrem Arbeitsplatz oder außerhalb ihrer Arbeitszeit. Diese Interviews
bieten ihnen die Möglichkeit, in vertraulicher Atmosphäre über
ihre Bedenken und Ansichten hinsichtlich der Arbeitsplatzbedin
gungen, ihrer Bezahlung sowie ihrer Sozialleistungen zu
sprechen.
Um sie vor jeder Form von Repressalien zu schützen, händigen
die Mitarbeiter des SEA-Teams den interviewten Arbeitern ihre
Visitenkarten mit Telefonnummer aus und ermutigen sie, sie bei
Problemen oder Anliegen anzurufen. Es kommt häufiger vor, dass
wir Anrufe oder SMS-Nachrichten von Arbeitern oder auch von
Gewerkschaftsmitgliedern erhalten, die Probleme in den
Produktionsbetrieben melden möchten.
Zusammenarbeit mit unabhängigen Partnern
Zusätzlich zu den Gesprächen mit den Beschäftigten in den
Produktionsstätten haben wir sogenannte Arbeitnehmer-Hotlines
eingeführt. Die Nummern dieser Hotlines sind auf Plakaten in den
einzelnen Produktionsbetrieben verzeichnet. Über die Hotlines
können Arbeitnehmer Beschwerden oder Bedenken in Bezug auf
ihren Arbeitsalltag melden. Einige dieser Hotlines werden von
uns intern verwaltet. In einigen Ländern, darunter China, haben
wir die Hotlines jedoch an externe Dritte ausgegliedert.
In China nimmt das China Labor Support Network (CLSN) – eine
Institution ohne Erwerbscharakter, die Arbeitnehmer bei der
Lösung von beschäftigungs-, gesundheits- und sicherheits
bezogenen Problemen hilft – die Anrufe der Hotline entgegen.
Die Mitarbeiter von CLSN geben sofort Auskunft und Ratschläge
und leiten ernste Fälle zur weiteren Ermittlung und
Nachbereitung an uns weiter.
Die Meinung unseres Partners zur Hotline in China
Juliana So von CLSN ist überzeugt, dass die Hotline in China
ein voller Erfolg ist. Als Gründe hierfür sieht sie vor allem das
Engagement von CLSN und die Partnerschaft mit dem SEA-Team
bei der Lösung schwieriger Probleme. Dazu zählen auch Probleme,
die in der Vergangenheit trotz langwieriger Gerichtsverfahren
noch immer nicht gelöst werden konnten. Nach Meinung von
Juliana So gibt es noch weitere Gründe für den Erfolg der Hotline:
Beispielsweise kann ein frühzeitiges Eingreifen Gerichtsverfahren
zwischen Beschäftigten und den Betrieben vermeiden. Außerdem
erhalten die Arbeitnehmer grundlegende Informationen und
Aufklärung über ihre Rechte.
32
Doch Juliana So sieht noch Verbesserungspotenzial. So sollten
ihrer Meinung nach die Dienste der Hotline noch stärker beworben,
die Reaktionszeiten verbessert und die Arbeiter noch umfassender
über die ihnen zur Verfügung stehenden Dienstleistungen und die
angebotene Unterstützung informiert werden. Außerdem ist die
CLSN-Mitarbeiterin überzeugt, dass der Konzern noch konsequenter
gegen Zulieferer vorgehen sollte, deren Handlungen oder
Praktiken wiederholt Arbeitnehmerrechte verletzen.
Unterstützung auch in Krisenzeiten
Als das Ausmaß der weltweiten Wirtschaftskrise sichtbar wurde
und die Verbrauchermärkte langsam einbrachen, wussten wir,
dass den Arbeitnehmern in den Schuh- und Bekleidungsfabriken
schwere Zeiten bevorstehen würden. Damit wir unseren
Geschäftspartnern auch in diesen Krisenzeiten zur Seite stehen
konnten, haben wir unsere Aufträge konsolidiert und an die
besten Zulieferer sowie an diejenigen vergeben, die am stärksten
von unseren Aufträgen abhängig sind. Dieses Vorgehen hat das
finanzielle Überleben dieser Betriebe gesichert und damit die
Arbeitsplatzsicherheit ihrer Beschäftigten erhöht. Gleichzeitig
bedeutete es jedoch, dass andere Zulieferer weniger Aufträge
erhielten, weswegen einige Betriebe schließen mussten.
Richtlinien für Zulieferer bei Fabrikschließungen
Wir verfügten bereits über interne Richtlinien, die unsere Rolle
bei Fabrikschließungen vorschrieben. Jedoch waren wir der
Meinung, dass dies nicht ausreichte. Deshalb haben wir im
Februar 2009 Richtlinien zu sozialverträglichen Kündigungen und
Stellenabbau erarbeitet und an unsere Lieferanten verteilt. Darin
wird erläutert, welche Maßnahmen wir von unseren Zulieferern
erwarten und welche Informationen sie uns übermitteln sollen,
damit wir im Fall von Kündigungen die faire Behandlung der
Beschäftigten prüfen können.
Mit der Verteilung dieser Richtlinien fordern wir die Zulieferbetriebe
auf, uns Informationen zu geplanten Mitarbeiterkürzungen bzw.
Schließungen mitzuteilen. Dadurch können wir die Entwicklung
genau verfolgen und wenn möglich in Dialog mit den Beschäftigten
und Gewerkschaften treten. Somit wollen wir sicherstellen, dass
der Betrieb in Übereinstimmung mit geltenden lokalen Gesetzen
alle Beteiligten im Voraus über die anstehenden Veränderungen
informiert und die Arbeiter vollständig bezahlt hat.
Ordnungsgemäße Abwicklung der meisten Fabrikschließungen
In der Mehrheit der Fälle wurden Fabrikschließungen und
Kündigungen durch unsere Zulieferer ordnungsgemäß und
verantwortungsvoll abgewickelt. Jedoch gab es auch einige
Situationen, in denen die Arbeitnehmer nicht entsprechend
informiert bzw. nicht vollständig bezahlt wurden. Dies hat in der
Folge zu Streiks und Protesten geführt. In diesen Fällen sind wir
eingeschritten und haben die Arbeiter unterstützt. Nötigenfalls
haben wir uns an die Regierung gewandt, damit die Beschäftigten
die noch ausstehenden Löhne erhalten.
Unsere Richtlinien zu sozialverträglichen Kündigungen und
Stellenabbau können Sie von unserer Unternehmenswebsite
herunterladen.
33
Mitarbeiter
34
Mitarbeiter
Insgesamt verfügen wir über mehr als 170 Tochtergesellschaften
mit etwa 40.000 Mitarbeitern. Daher ist es besonders wichtig,
dass wir über stabile Prozesse verfügen, um sicherzustellen,
dass unsere Mitarbeiter gut betreut werden, die Regeln einhalten
und sich für den adidas Konzern engagieren.
ETHIK AM ARBEITSPLATZ
Wie stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeiter den
Kodex kennen und einhalten?
Mit dem Verhaltenskodex geht eine obligatorische OnlineSchulung einher, die in zehn verschiedenen Sprachen angeboten
wird. Durch kontinuierliches Training sollen sowohl das Bewusstsein
für ethisches und soziales Verhalten geschärft als auch die
Einhaltung der Datenschutzvorschriften und anderer Richtlinien
gefördert werden. Bisher haben wir von unseren Mitarbeitern auf
der ganzen Welt sehr viel positives Feedback über die Schulung
zum Verhaltenskodex erhalten. Bis Ende 2009 nahmen mehr als
80% unserer weltweiten Belegschaft an einem entsprechenden
Training teil.
Erfassen und verfolgen Sie Beschwerden bzw.
VerstöSSe gegen den Kodex?
Ja. Zu diesem Zweck verfügen wir weltweit über so genannte
Compliance Manager. Außerdem befasst sich der Betriebsrat in
unserer Konzernzentrale mit diesen Angelegenheiten. Über ein
so genanntes „Whistleblowing“-System können die Beschäftigten
Beschwerden anonym melden. Die Wahrung der Anonymität ist
wichtig für das Vertrauen in das System. Ohne dieses Vertrauen
würde das System nicht funktionieren.
Herr Dassler, Sie haben erwähnt, dass Datenschutz
ein wichtiges Element des Programms zur internen
Standardeinhaltung ist. Was ist damit gemeint?
Die Wahrung des Datenschutzes ist sehr wichtig. Mit unserem
Datenschutzsystem wollen wir sicherstellen, dass persönliche
Daten weltweit in Übereinstimmung mit geltendem Recht und
internationalen Richtlinien verwaltet, gespeichert und
verarbeitet werden.
Im Folgenden erklärt Frank Dassler, General Counsel des adidas
Konzerns, wie das Unternehmen Geschäftsrisiken durch eine
gute Unternehmensführung kontrolliert.
Herr Dassler, was bedeutet gute
Unternehmensführung für den adidas Konzern?
Als Unternehmen müssen wir mit unserem Umfeld in Kontakt
stehen. Wir sind Teil des weltweiten Wirtschaftsgeflechts und
einer globalen Gesellschaft und müssen die geltenden Gesetze
und Vorschriften beachten. Doch wir gehen noch einen Schritt
weiter. Wir haben uns selbst ethische Verhaltensstandards
auferlegt. Diese spiegeln unsere Werte, unsere Unterneh
menskultur sowie unsere vorbildliche Geschäftspraxis wider.
Könnten Sie uns etwas mehr über diese Standards
erzählen?
Einer der Kernwerte des adidas Konzerns ist Integrität. Für uns
bedeutet dies, dass alle Interaktionen mit unseren Stakeholdern
im Einklang mit unseren Werten stehen. So verfügen wir zum
Beispiel über einen internen Verhaltenskodex, über Vorschriften
zum Datenschutz unserer Kunden sowie über die „Workplace
Standards“ (Arbeitsplatzstandards) für unsere Zulieferer.
Der interne Verhaltenskodex des adidas Konzerns ist der
Eckpfeiler für das ethische Verhalten unserer Mitarbeiter in
ihrem Arbeitsalltag. Darin werden Themen wie der Umgang
mit Geschäftspartnern, der Umgang mit Informationen und
Beschwerden oder auch spezielle Vorschriften in Bezug auf
Finanzangelegenheiten abgedeckt.
Wir bieten allen Mitarbeitern Online-Schulungen zu den Ge- und
Verboten in Bezug auf den Datenschutz an. Darüber hinaus stehen
allen Abteilungen, die Umgang mit sensiblen Daten haben
(z. B. Marketing-Abteilung), spezielle Schulungen offen.
Herr Dassler, eine letzte Frage: Wie sehen die
nächsten Schritte des Programms zur internen
Standardeinhaltung aus?
Wir werden unser „Whistleblowing“-Programm ausbauen, um
alle Mitarbeiter zu erreichen. Dies gilt insbesondere für unser
eigenes Einzelhandelsgeschäft, wo wir im direkten Kontakt mit
unseren Konsumenten stehen.
Damit wir auch in Zukunft alle Beschwerden erfassen und
verfolgen können, entwickeln wir ein System innerhalb unseres
weltweiten Intranets, über das wir Beschwerden bearbeiten,
verwalten und diesen nachgehen können.
35
BEVORZUGTER ARBEITGEBER
Hier erklärt Matthias Malessa, Chief Human Resources Officer
des adidas Konzerns, warum das Unternehmen in seinem
Personalprogramm so großen Wert darauf legt, dass die
Mitarbeiter eigene Vorschläge und Ideen unterbreiten, wie
sie sich noch besser in das Unternehmen einbringen können.
Wir wissen, dass unsere Mitarbeiter entscheidend für unseren
Erfolg sind. Um in der Sportartikelindustrie weltweit führend zu
sein, sind wir auf die Leistung, die Fähigkeiten, den Enthusiasmus
und den engagierten Einsatz unserer Mitarbeiter angewiesen.
Wir streben danach, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die
Teamgeist, Leidenschaft, Engagement und Leistung fördert.
Oder wie wir in der Personalabteilung zu sagen pflegen:
Mitarbeiterzufriedenheit führt zu Einsatzbereitschaft,
Einsatzbereitschaft fördert Engagement, Engagement führt
zu Leistung!
Kurz gesagt: Wir erreichen unsere Geschäftsziele dann, wenn
wir es schaffen, der bevorzugte Arbeitgeber für die besten
Mitarbeiter zu sein – und damit meine ich sowohl die bereits
in unserem Konzern tätigen als auch externe Talente.
Leistungssteigerung durch Engagement
Wir müssen also unsere eigene Leistung überprüfen. Dazu
befragen wir unsere Mitarbeiter, wie wir ihr Engagement steigern
können und wo wir uns als Arbeitgeber noch verbessern müssen.
Wir haben verschiedene Befragungen durchgeführt und aufgrund
der Ergebnisse für jede Geschäftseinheit und jede Abteilung
eine Bewertung des jeweiligen Engagements vorgenommen.
Obwohl sich das Feedback zwischen den einzelnen Divisionen
unterscheidet, wurden drei Verbesserungsbereiche immer
wieder an erster Stelle genannt: Karrieremöglichkeiten,
Führungskräfteauswahl und Anerkennung der Leistung.
Wie aber können wir uns in den genannten Bereichen so
verbessern, dass die jeweiligen Geschäftseinheiten davon
profitieren? Dazu stellt jede Geschäftseinheit ein so genanntes
„Maßnahmen-Team“ zusammen, das Vorschläge zusammenträgt,
wie wir uns als Unternehmen in den genannten drei Kernbereichen
verbessern können. Dabei konzipieren die einzelnen Teams die
Lösungen, die für sie am besten geeignet wären und die daher
bei der Umsetzung eine positive Reaktion auslösen sollten.
Die jeweiligen Abteilungsleiter sind dann verantwortlich dafür,
das Engagement der Mitarbeiter in ihrer Abteilung im Lauf der
Zeit zu verbessern.
Im Jahr 2009 stand die Entwicklung dieses Systems im Zentrum
unserer Tätigkeit. 2010 werden wir nun die erste weltweite
Umfrage zum Thema Engagement durchführen. Dadurch hat jede
Geschäftseinheit die Möglichkeit, uns ihre Meinung über unsere
Leistung zu sagen und uns mitzuteilen, wie wir ihr Engagement
für unser Unternehmen und ihre Arbeit weiter erhöhen können.
Mehr Engagement, bessere Leistung!
36
Gesellschaftliches
Engagement
37
GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT
Der Adi Dassler Fund unterstützt SCORE nicht nur finanziell,
sondern auch personell. Neben den großzügigen Geldspenden
zur Durchführung der SCORE-Programme stellen Mitarbeiter
von adidas ehrenamtlich ihre Arbeitskraft, ihr Wissen und ihre
Fähigkeiten zur Verfügung. Dabei helfen sie auch bei der
Organisation von Spendenaktionen.
Beispiele für ehrenamtliche Aktivitäten zur Unterstützung
von SCORE:
Sport kann Barrieren überwinden und Menschen zusammen
bringen. Er kann das Selbstvertrauen stärken und den Menschen
Orientierung geben. Überall auf der Welt kooperieren wir in den
Gemeinden, in denen wir tätig sind, mit Wohltätigkeitsorgani
sationen, um mithilfe des Sports das Leben der Menschen zu
verbessern. Auf den nachfolgenden Seiten stellen wir einige
Projekte vor, die wir 2009 unterstützt haben.
adidas: DER ADI DASSLER FUND
• Im Februar 2009 halfen zehn Mitarbeiter der adidas Zentrale
für Europa, den Nahen Osten und Afrika (EMEA) sowie von
adidas Südafrika bei der Errichtung eines MultifunktionsSportplatzes im Township Khayelitsha am Rande von Kapstadt.
Zusammen mit den Jugendleitern von SCORE veranstalteten
die Mitarbeiter von adidas für die Kinder und Jugendlichen des
Townships sportliche Trainingseinheiten.
• Zum nunmehr zweiten Mal organisierten und finanzierten
Mitarbeiter von adidas Südafrika eine Weihnachtsfeier für die
Kinder des Baphumelele Children’s Home, eines Waisenhauses
im Khayelitsha Township.
• Im April/Mai 2009 luden Angestellte von adidas zwei Mitarbeiter
von SCORE zu einem dreiwöchigen Praktikum in die Zentrale
von adidas nach Herzogenaurach ein. Die Mitarbeiter von
adidas widmeten ihre Freizeit, um die SCORE-Mitarbeiter zu
schulen. Dadurch konnten diese ihre Fähigkeiten verbessern
und sich gleichzeitig einige zusätzliche Kenntnisse aneignen,
mit denen sie in ihrer Heimat die Arbeit von SCORE bereichern
können. Auch die Mitarbeiter von adidas profitierten von der
Zusammenarbeit; sie konnten wertvolle kulturelle
Erfahrungen als Gastgeber und Trainer der beiden
südafrikanischen Praktikanten sammeln.
Weitere Informationen über SCORE erhalten
Sie unter http://www.score.org.za/
Der Adi Dassler Fund ist ein gemeinnütziger eingetragener
Verein. Neben Geld- und Sachspenden leisten Mitarbeiter
ehrenamtliche Arbeit in Projekten, die junge Menschen durch
Sport unterstützen. Diese Projekte werden von unseren Partnern,
darunter „Right To Play“ und „PeacePlayers International“, geleitet.
Der Adi Dassler Fund kümmert sich zudem um Projekte, die von
adidas Standorten auf der ganzen Welt unterstützt werden. Da die
FIFA Fussball-Weltmeisterschaft™ 2010 das erste Mal auf dem
afrikanischen Kontinent stattfindet, richten wir unseren Fokus im
diesjährigen Bericht auf Afrika. Darüber hinaus werfen wir einen
Blick auf zwei Projekte in Lateinamerika.
SCORE – SÜDAFRIKA, SAMBIA, NAMIBIA
SCORE (Sports Coaches Reach Out) ist eine südafrikanische
gemeinnützige Organisation, die über Sport und körperliche
Bewegung Kindern und Jugendlichen Führungs- und Sozial
kompetenzen vermitteln möchte. SCORE arbeitet in benachteiligten
Gemeinden, in denen Kinder nur wenige Sport- und Spiel
möglichkeiten haben. Jugendliche werden ausgebildet, um als
Sporttrainer wie auch als Coaches für Lebenskompetenzen in
ihren jeweiligen Heimatgemeinden zu fungieren. Darüber hinaus
sollen sie eine Vorbildfunktion für andere Kinder und Jugendliche
übernehmen. Freiwillige Helfer aus Südafrika und anderen
Ländern führen die Programme von SCORE in mehr als
30 Gemeinden in ganz Südafrika ein.
COACHING FOR HOPE IN MALI,
BURKINA FASO UND SÜDAFRIKA
Coaching for Hope ist ein innovatives Programm, das
benachteiligten Kindern im westlichen und südlichen Afrika
durch Fußball ein besseres Leben ermöglichen möchte.
Coaching for Hope organisiert Kurse, bei denen Profitrainer
aus Großbritannien lokale Jugendleiter nach den Standards des
englischen Fußballverbandes ausbilden. Gleichzeitig absolvieren
die lokalen Trainer Kurse zum Thema HIV, damit sie die
Jugendlichen in ihren Gemeinden über dieses wichtige Thema
aufklären können. Bisher wurden etwa 700 Trainer über das
Programm ausgebildet, die insgesamt wiederum mehr als 30.000
Kindern Fußballtraining und HIV-Aufklärung anbieten konnten.
Mit finanzieller Unterstützung von adidas wurden in Südafrika,
Mali und Burkina Faso drei Fußballligen gegründet, die
Mitarbeiter von adidas bereits besucht haben. Durch die
Unterstützung konnte Coaching for Hope in Mali zudem den
ersten Trainingskurs für Behinderte ins Leben rufen. Damit wird
über den Fußball ein Schritt zur Integration und Akzeptanz dieser
oftmals ausgegrenzten Bevölkerungsgruppe getan.
Nähere Informationen zu Coaching for Hope erhalten Sie unter
www.coachingforhope.org
38
TSIMBA CHILDREN’S HOME /
MWANGAZE VISIONARY SCHOOL, KENIA
Hilfe zur Selbsthilfe e.V. ist ein gemeinnütziger freier Träger,
der ein kleines Waisenhaus in der Gemeinde Kwale in der Nähe
der kenianischen Metropole Mombasa finanziert und betreibt.
Mitarbeiter von adidas unterstützen mehr als die Hälfte der
Kinder des Waisenhauses finanziell. Im nunmehr zweiten Jahr
der Zusammenarbeit reiste eine Mitarbeitergruppe von adidas
Area Central nach Kwale, um einen Fußball- und einen Basketball
platz sowie einen Abenteuerspielplatz für die Kinder des
Waisenhauses zu bauen. Unsere Mitarbeiter haben außerdem
auch das Waisenhaus gestrichen und den Kindern Flötenun
terricht gegeben und Zeichenkurse veranstaltet.
AIIH, EMBU/SÃO PAULO, BRASILIEN
AIIH (Associação Internacional de Interesse a Humanidade) ist ein
Nachbarschaftsverband, der sich um mehr als 500 Kinder und
Jugendliche kümmert und ihnen Zugang zu Sport und
Bildung ermöglicht. AIIH hat seinen Sitz unweit des adidas
Logistikzentrums in Embu, einem Vorort von São Paulo.
Die Tätigkeiten konzentrierten sich zudem auf die Mwangaze
Visionary School der Gemeinde Kwale. Hier errichteten adidas
Mitarbeiter einen Multifunktions-Sportplatz und veranstalteten
für die Sportlehrer der Schule Weiterbildungskurse.
Zur Eröffnung kamen etwa 2.000 Kinder, Nachbarn und Mitglieder
der Gemeinde sowie zahlreiche Mitarbeiter von adidas Brasilien,
die die Veranstaltung in ihrer Freizeit mit organisiert hatten. In
Zukunft soll der Fokus weiterhin auf die ehrenamtliche Arbeit der
Mitarbeiter, auf Spenden sowie auf die Verbesserung der
Infrastruktur gerichtet werden.
Nähere Informationen zum Verein Hilfe zur Selbsthilfe e.V. finden
Sie unter http://www.hilfezurselbsthilfe.org/
POTREROS, ARGENTINIEN
Im Jahr 2007 begann adidas Argentinien damit, Gemeindelandflächen
– „Potreros“ genannt – in einkommensschwachen Gebieten des
ganzen Landes zu regenerieren. Bis Ende 2009 wurden 13 dieser
Potreros wieder nutzbar gemacht.
Der Fokus lag 2009 auf Investitionen in bereits bestehende
Potreros, indem der Dialog mit den Organisationen gesucht
wurde, die diese Flächen nutzen. Ganz in der Nähe der
Niederlassung von adidas Argentinien befindet sich der Potrero
San Isidoro, wo sich die örtliche gemeinnützige Organisation UASI
La Cava um mehr als 300 Kinder aus dem strukturschwachen
Viertel kümmert. UASI La Cava unterstützt die Kinder durch
Sport und fördert gleichzeitig ihre Bildung und ihr Engagement
für ihr Viertel. Mitarbeiter von adidas haben das Sporttraining
unterstützt und eine Lern- und Hausaufgabengruppe ins Leben
gerufen, für die sie mehr als 500 Bücher spendeten. Daneben
halfen sie der Organisation auch mit Geldspenden; mehr als
125 Kinder von La Cava erhielten Schulkleidung und Lernmittel.
adidas Argentinien unterstützt auch Potreros außerhalb von
Buenos Aires durch Geldspenden für Sportveranstaltungen und
Workshops zum Thema Sport. Die erste derartige Veranstaltung
fand am 15. August 2009 in Salta statt.
Zu Beginn unterstützte adidas Brasilien AIIH dabei, den
Sportplatz (eigentlich eher ein Stück Brachland) instand zu
setzen. Dazu wurde ein Multifunktions-Sportplatz gebaut, auf
dem die Kinder und Jugendlichen nun Fußball, Basketball und
Volleyball spielen können. Der Sportplatz wurde am 7. November
2009 mit einer großen Feier eingeweiht.
39
Reebok
Unser Bekenntnis zu Unternehmensverantwortung ist
Markenzeichen und Vermächtnis der Marke Reebok zugleich.
Die Unterstützung von Menschenrechtsprogrammen ist in den
Werten unserer Marke und in unserer Geschichte tief verwurzelt.
Wir sind überzeugt, dass wir mit diesem Fundament unser
Potenzial als gesellschaftlich verantwortungsbewusst handelnde
Unternehmensmarke voll ausschöpfen und dabei gleichzeitig die
Erwartungen unserer Mitarbeiter, Stakeholder und Konsumenten
erfüllen können. Reebok ist überzeugt, dass wir auf globaler,
lokaler und individueller Mitarbeiterebene etwas bewirken können.
Avon Frauenlauf gegen Brustkrebs („Avon Walk
Around The World for Breast Cancer”)
Reebok ist exklusiver Schuh- und Bekleidungssponsor der
Laufveranstaltungsserie „Avon Walk Around the World for
Breast Cancer“, die von der Avon Foundation for Women
veranstaltet wird. Die Mission der Avon Foundation for Women
ist es, das Leben der Frauen und ihrer Familien zu verbessern,
was im Einklang mit dem langjährigen Engagement von Reebok
steht, die Rolle der Frau zu stärken. Seit Beginn der weltweiten
Laufserie haben rund 1,8 Mio. Menschen mehr als 6,4 Mio. Dollar
für den Kampf gegen Brustkrebs gesammelt. Reebok hat aus den
Verkäufen der Schuh- und Bekleidungskollektion „Pink Ribbon“
mehr als 500.000 Dollar gespendet.
Im Rahmen der einzigartigen Avon Laufserie finden zahl
reiche verschiedene Aktivitäten in 51 Ländern der Welt statt,
darunter: Walking- und Laufveranstaltungen, Patienten- und
Forschungskonferenzen, Kunstausstellungen und Fashion Shows,
Veranstaltungen zur Stärkung des öffentlichen Bewusstseins,
Konzerte sowie Galas. Mit den gesammelten Spenden werden
lokale Brustkrebsinitiativen unterstützt.
Gastgeber eines „Wellness Village“
Die Avon Walks in den USA sind Wochenendveranstaltungen
ohne Wettkampfcharakter zur Sammlung von Spenden, die für
Teilnehmerinnen aller Fitnesslevels geeignet sind. Nach dem
ersten Tag treffen sich die Teilnehmerinnen und freiwilligen
Helfer an einem Samstagabend im „Wellness Village“ – einer
Zeltstadt mit Zweipersonenzelten, Duschen, Verpflegung,
Unterhaltung und Freizeitaktivitäten. Reebok unterstützt die
einzelnen Veranstaltungen als Bekleidungsausrüster der
freiwilligen Helfer und Mitarbeiter und mit der Teilnahme
bei den einzelnen „Wellness Villages“.
Im Jahr 2009 war Reebok Gastgeber des „Wellness Village“ am
Hauptsitz von Reebok in Canton, Massachusetts. Mitarbeiter von
Reebok haben sich zum „Team Reebok“ zusammengeschlossen,
bestehend aus Teilnehmerinnen am Lauf, freiwilligen Helfern
für das „Wellness Village“ sowie freiwilligen Streckenposten.
Das Team konnte mehr als 20.000 Dollar an Spenden für die Avon
Foundation for Women sammeln. Insgesamt begrüßten mehr als
300 Helfer vom „Team Reebok“ die Teilnehmerinnen und feuerten
sie bis zur Ziellinie an.
Die Reebok „Pink Ribbon“ Kollektion
Alle Veranstaltungen von Avon sind über das „Global Connection
Ribbon“ miteinander verbunden; dieses emotionale Symbol
verbindet Brustkrebsüberlebende und Teilnehmerinnen der
Laufserie auf der ganzen Welt. Reebok hat eine exklusive
Kollektion an Schuhen, Bekleidung und Zubehör mit dem
Namen „Pink Ribbon“ entwickelt, die weltweit in ausgewählten
Einzelhandelsgeschäften vertrieben wird. Ein Teil der Umsätze
aus dem Verkauf der „Pink Ribbon“ Produkte wird an mit Avon
verbundene Brustkrebsorganisationen in den Ländern gespendet,
in denen die Produkte verkauft werden.
Weitere Informationen zum „Avon Walk Around the World“
erhalten Sie unter http://www.avonwalk.org/
Human Rights Student Advocate Program
Das „Human Rights Student Advocate Program“ wurde ins
Leben gerufen, um Schüler zu motivieren, sich als fähige und
fachkundige Botschafter für Menschenrechte zu engagieren.
Im Rahmen des Programms arbeiteten Mitarbeiter von Reebok
mit Schülern von fünf High Schools aus Boston (Massachusetts)
zusammen. Dabei richteten sie ihren Fokus auf eine
Sensibilisierungskampagne und Spendenaktion für Kinder in
Afrika, die keinen Zugang zu sauberem Trinkwasser haben.
Mithilfe der Spenden wurde ein PlayPump-Wassersystem in
Swasiland installiert. Bei der PlayPump handelt es sich um
eine Wasserpumpe, die mit einem Kinderkarussell verbunden
ist. Die Kinder können „spielend“ sauberes Trinkwasser zur
Oberfläche pumpen, wodurch sie kein Trinkwasser von entfernten
Wasserstellen holen müssen und dadurch Zeit haben, in die
Schule zu gehen. Durch die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern
verschiedener Abteilungen von Reebok lernten die Schüler in
Boston nicht nur viel über Menschenrechte, sondern entwickelten
darüber hinaus wertvolle unternehmerische Fähigkeiten,
Führungskompetenzen und Teamfähigkeit.
Individualität fördern
Reebok fördert die Individualität seiner Mitarbeiter und gibt ihnen
die Möglichkeit, Projekte zu unterstützen, die ihnen persönlich
am Herzen liegen. Daher können sich die Mitarbeiter für ehren
amtliche Tätigkeiten bei einer gemeinnützigen Organisation ihrer
Wahl freistellen lassen. Außerdem können Spenden in Höhe
von bis zu 1.500 Dollar pro Jahr von der Reebok Foundation
verdoppelt werden. Reebok ist stolz auf die zahlreichen
gemeinnützigen Beiträge seiner Mitarbeiter.
40
TaylorMade-adidas Golf
Als Reaktion auf unzählige jährlich eingehende Spendenanfragen
gemeinnütziger Organisationen aus verschiedenen Gemeinden in
den USA rief TaylorMade-adidas Golf (TMaG) im Jahr 2001 das
„Charitable Contributions Program“ ins Leben. Durch das Programm
werden qualifizierte gemeinnützige Organisationen mit Sachspenden
versorgt und können TMaG Produkte zu erheblich reduzierten
Preisen erwerben.
Seit dem Start des Programms hat TMaG Hunderte Organisationen
unterstützt, sodass diese die Gewinne aus ihren Spendenaktionen
teils erheblich steigern und ihre Spendenziele weit übertreffen
konnten. Durch diese gestiegenen Spendeneinnahmen können die
Organisationen in ihren Gemeinden mehr Menschen unterstützen,
die auf ihre Hilfe angewiesen sind.
TMaG ist stolz auf seinen Beitrag, den das Unternehmen zur
Unterstützung Hunderter gemeinnütziger Organisationen in
verschiedenen Gemeinden in den USA geleistet hat.
Mitarbeiter bauen Fahrräder
Am 17. Juli 2009 kamen zahlreiche Mitarbeiter von TaylorMadeadidas Golf zusammen, um im Bezirk North San Diego County
(Kalifornien), in dem TMaG ansässig ist, insgesamt 100 Fahrräder
für Kinder zu bauen, die sich kein eigenes Rad leisten können.
Teamaufbau durch Fahrradbau
Die Fahrrad-Aktion war gleichzeitig auch ein Wettbewerb,
mit dem die Teambildung gefördert wurde. Siebzehn abteilungs
übergreifende Teams traten gegeneinander an, um einen halben
freien Tag sowie ein Essen mit TaylorMade CEO Mark King
zu gewinnen.
Die Teams mussten an verschiedenen Stationen auf dem
TaylorMade Firmengelände unterschiedliche Aufgaben innerhalb
eines vorgegebenen Zeitrahmens bewältigen. Dafür erhielten
sie dann Punkte. Nachdem die Teams die einzelnen Stationen
durchlaufen hatten, mussten sie zu ihren Ausgangsbereichen
zurückkehren, um die geforderten fünf Fahrräder zusammen
zubauen. Nachdem jedes Team die Fahrräder zusammengebaut
und diese einen Sicherheits-Check bestanden hatten, wurden
die Räder auf die Bühne vor der Eingangshalle geschoben.
Die Teamleiter übergaben ihre Ergebnisse den Offiziellen und
die Punkte wurden addiert. Als sich die Mitarbeiter um die Bühne
herum versammelt hatten, sprach Mark King allen Teilnehmern
seinen Dank aus und gab das Siegerteam bekannt.
Ein Fahrrad als Geschenk
Mark King verkündete dann zur Überraschung aller Anwesenden,
dass Kinder vom Oceanside School District und der Vista Assembly
während des Wettbewerbs in der Eingangshalle gewartet hatten.
Daraufhin wurden die Eingangstüren geöffnet und zur Freude
aller stürmten 50 glückliche Kinder heraus, um sich ihr eigenes
neu zusammengebautes Rad sowie einen von Bell gespendeten
neuen Helm abzuholen. Die strahlenden Kinderaugen und die
zufriedenen Gesichter der Helfer beim Fahrradbau gaben ein
wunderschönes Bild ab.
Am 25. Juli nahmen mehrere Mitarbeiter von TaylorMade die
verbliebenen 50 Fahrräder mit zum Military Outreach Ministry
auf der Camp Pendleton Marine Base in Oceanside, wo sie die
Räder an weitere Kinder verteilten, die ihre „Weihnachtsfeier
im Juli“ erlebten.
41
Unterstützung für die Mädchen und Jungen in Carlsbad
Seit zehn Jahren ist TaylorMade-adidas Golf Sponsor des
alljährlichen Golfturniers des Boys & Girls Clubs of Carlsbad.
Das diesjährige Turnier, bei dem zahlreiche führende Geschäfts
leute der Gemeinde anwesend waren, brachte Spenden in Höhe
von fast 100.000 Dollar ein. Diese sollen den mehr als 200 Kindern
zugute kommen, die täglich im Club ihre Freizeit verbringen.
Mit den Spenden sollen die Kosten für das Freizeitprogramm
gedeckt werden, das den Kindern im Club angeboten wird. Ein Teil
der Erlöse soll für den Bau des neuen Clubhauses für die Kinder
im Süden der Stadt verwendet werden.
Geld- und Sachspenden
Zu den jährlichen Sponsorenleistungen von TaylorMade zählt
unter anderem eine Geldspende in Höhe von 10.000 Dollar, über
die die Startgebühren für das Turnier und die Geschenke für die
Spieler finanziert werden. Die Geschenktüten enthalten
Golfbälle von TaylorMade, Golf-Shirts von adidas mit dem Logo
des Golfclubs sowie von TMAX Gear gesponserte TaylorMade
Mützen. Bei einer Live-Auktion wurde ein ganzer Satz Golfschläger
an den Höchstbietenden versteigert, der zudem einen Gutschein
für eine individuelle Anpassung der Schläger in einem
TaylorMade Performance Lab erhielt.
Bei der Siegerehrung des Turniers 2009 wurden für einzelne
Team- und Wettbewerbskategorien verschiedene Golfausrüstungen
von TMaG als Preise verliehen. „Es ist nicht verwunderlich, dass
ein Quartett von TaylorMade das beste Ergebnis bei dem Turnier
erzielt hat. Das ist schließlich ihr Beruf“, sagte Clubsprecherin
Pat Maldi. Bei der Siegerehrung trat das TaylorMade Team
großzügigerweise zurück, sodass das Team mit der zweitbesten
Punktzahl den ersten Preis – einen Satz Eisenschläger von
TaylorMade – erhielt.
Langjährige Unterstützung von Kindern
Die Initiative zur Beteiligung von TaylorMade am großen SpendenTurnier des Clubs ging im Jahr 2000 von Jan Strickland aus,
einem der ersten sechs Mitarbeiter bei TaylorMade. Seitdem
hat TaylorMade seine Partnerschaft mit dem Club fortgeführt.
Das Unternehmen möchte sich auch weiterhin für den Erfolg,
die Entwicklung und den Charakter der Jugend von
Carlsbad engagieren.
Der Boys & Girls Club of Carlsbad engagiert sich seit 1952 in der
Gemeinde von Carlsbad. Dabei vermittelt die Einrichtung den
Kindern durch außerschulische Freizeitangebote Erfahrungen,
die ihr Leben inspirieren, bereichern und ihnen positive Lebens
kompetenzen beibringen. Der Club bietet neben einem sicheren
Umfeld und der erfahrenen Anleitung durch Erwachsene ein
umfangreiches Spektrum an pädagogischen und künstlerischen
Aktivitäten. Außerdem haben die Kinder im Club die Möglichkeit,
ihre Freizeit zu gestalten und Führungskompetenzen zu entwickeln.
Dabei wird jedes Kind gefördert, sein volles Potenzial auszuschöpfen.
42
Leistungsdaten 2009
43
Beschaffungskette
Anzahl der Zulieferbetriebe und eigenen Produktionsstätten1
Am 31. Dezember 2009 arbeiteten wir mit mehr als 1.120 unabhängigen Herstellerbetrieben (ohne Fabriken unserer Lizenznehmer)
zusammen, die unsere Produkte in 68 Ländern fertigen. 69% der Produktionsstätten befinden sich in Asien, 15% in Amerika und 16%
in Europa, dem Nahen Osten und Afrika (EMEA). 27% der gesamten Zulieferbetriebe befinden sich in China.
Die Gesamtzahl der Herstellerbetriebe ist im Vergleich zu 2008 aus folgenden Gründen gestiegen:
1. Die Offenlegung und Transparenz der Beschaffungskette durch die Geschäftseinheiten wurde weiter erhöht.
2. Die Anzahl der Geschäftseinheiten innerhalb des Konzerns unterlag einigen Schwankungen, was zu Bewegungen bei der Anzahl
der Zulieferer und Fabriken geführt hat.
Es gab eine bemerkenswerte Fluktuation bei den Herstellerbetrieben im Lauf des Jahres. Die von uns hier präsentierten Daten stellen
eine Momentaufnahme dar, eine statische Betrachtung der Situation nach 12 Monaten mit einer Reihe von Veränderungen innerhalb
der Beschaffungskette.
Region
Anzahl der Zulieferer
(ohne eigene Betriebe)
2007
2008
2009
Asien
727
707
775
2
2
Amerika
179
180
168
9
EMEA
168
164
185
1.074
1.051
1.128
Gesamt
1
Anzahl der eigenen Betriebe
2007
2008
2009
Zulieferbetriebe des adidas Konzerns ohne Fabriken unserer Lizenznehmer.
2007
Gesamt
2008
2009
2
729
709
777
8
8
188
188
176
3
3
3
171
167
188
14
13
13
1.088
1.064
1.141
44
Anzahl der Zulieferbetriebe pro Land1
2007
Gesamtzahl der Betriebe
2008
2009
Australien
14
9
10
Bangladesch
9
8
9
264
268
308
Hongkong
3
3
2
Indien
52
59
77
Indonesien
48
50
64
Japan
63
62
63
Kambodscha
8
9
8
Korea
62
61
52
Macao
1
1
2
Madagaskar
–
1
2
Malaysia
10
10
7
Mauritius
–
–
1
Neuseeland
6
4
5
Pakistan
7
7
8
Philippinen
19
17
17
Singapur
4
1
1
Sri Lanka
16
11
8
Taiwan
30
28
27
Thailand
45
35
41
Vietnam
66
63
63
Asien insgesamt
713
698
775
Land
China
45
2007
2008
2009
Argentinien
9
9
13
Brasilien
31
27
27
Chile
1
1
1
Costa Rica
2
2
2
Dominikanische Republik
1
1
1
Ecuador
1
–
–
El Salvador
7
8
3
Guatemala
3
3
3
Honduras
8
7
5
Kanada
35
38
32
Kolumbien
3
3
2
Mexiko
18
17
12
Nicaragua
–
1
1
Paraguay
–
1
1
Peru
4
4
4
Uruguay
1
–
–
USA
55
58
61
Amerika insgesamt
179
180
168
Land
46
2007
2008
2009
Ägypten
3
2
3
Albanien
1
1
–
Bosnien-Herzegowina
1
1
1
Bulgarien
4
1
1
Dänemark
–
–
1
Deutschland
4
13
19
Finnland
–
–
1
Frankreich
3
3
3
Griechenland
5
5
4
Großbritannien
2
13
19
Israel
2
1
2
Italien
24
23
24
Jordanien
1
–
1
Lesotho
1
1
2
Lettland
2
1
–
Litauen
1
1
2
Marokko
1
–
–
Mazedonien
–
1
1
Moldawien
–
1
1
Polen
4
3
8
Portugal
9
8
9
Rumänien
2
1
3
Russland
16
10
7
Schweden
4
5
7
Schweiz
1
1
1
Simbabwe
–
–
1
Land
47
Slowakei
1
1
–
Slowenien
1
1
3
Spanien
18
16
15
Südafrika
17
18
19
Swasiland
1
1
2
Tschechische Republik
3
3
3
Tunesien
5
3
3
Türkei
24
22
16
Ukraine
2
2
2
Ungarn
1
–
–
Weißrussland
4
1
1
EMEA insgesamt
162
161
185
Region
2007
2008
2009
Asien insgesamt
727
707
775
Amerika insgesamt
179
180
168
EMEA insgesamt
168
164
185
1.074
1.051
1.128
Weltweit insgesamt
1
Unabhängige Zulieferbetriebe des adidas Konzerns ohne Fabriken von Lizenznehmern und eigene Produktionsstätten.
48
Lizenznehmer des adidas Konzerns1
Im Jahr 2009 arbeitete der adidas Konzern mit 41 Lizenznehmern zusammen, deren Zulieferer Produkte in 288 Betrieben in
44 Ländern herstellten.
Die Gesamtzahl der Fabriken unserer Lizenznehmer ist im Vergleich zu 2008 aus folgenden Gründen gestiegen:
1. Die Offenlegung und Transparenz der Beschaffungskette durch die Lizenznehmer/Geschäftseinheiten hat sich erhöht.
2. D
ie Anzahl der Geschäftseinheiten innerhalb des Konzerns unterlag einigen Schwankungen, was zu Bewegungen bei der Anzahl
der Zulieferer und Fabriken geführt hat.
Es gab eine bemerkenswerte Fluktuation bei den Herstellerbetrieben im Lauf des Jahres. Die von uns hier präsentierten Daten stellen
eine Momentaufnahme dar, eine statische Betrachtung der Situation nach 12 Monaten mit einer Reihe von Veränderungen innerhalb
der Beschaffungskette.
Produkt
kategorie
Anzahl der Lizenznehmer
2007
2008
2009
Anzahl der für Lizenznehmer
produzierenden Fabriken
2007
2008
2009
Sport
bekleidung
20
23
22
129
169
169
26
29
28
Sport
zubehör2
19
12
13
85
43
74
12
8
16
Sport
schuhe
1
1
2
2
3
10
1
1
2
Uhren
1
1
1
6
3
7
3
1
1
Brillen
2
2
2
18
18
21
7
9
9
Kosmetik
1
1
1
8
11
7
6
9
6
44
40
41
248 3
2474
288 5
Enthält Fabriken, die gleichzeitig sowohl direkt für den adidas Konzern als auch für Lizenznehmer bzw. Agenten produzieren.
Accessoires und Ausrüstung.
3
Im Jahr 2007 ließen 44 Lizenznehmer Produkte von 248 Fabriken in 38 verschiedenen Ländern fertigen.
4
5
1
2
Anzahl der Länder, in
denen produziert wird
2007
2008
2009
49
Audits UND Schulungen
Anzahl der Fabrikkontrollen/-besuche und Schulungen
Im Laufe des Jahres 2009 wurden 1.592 Fabrikbesuche (einschließlich 1.448 Fabrikaudits) in unserer Beschaffungskette durchgeführt.
Wir führten dabei Gespräche mit der Betriebsleitung und den Beschäftigten, überprüften interne Unterlagen, inspizierten die
Fabrikanlagen und führten Schulungen durch. Das SEA-Team organisierte 216 Schulungen und Workshops für Zulieferer,
Lizenznehmer, Beschäftigte der Betriebe und Mitarbeiter des adidas Konzerns.
Jahr
2009
2008
2007
2006
20052
Besuche
(einschl. Audits)1
1.592
1.323
1.007
1.101
916
216
251
267
173
225
Schulungen
Einschließlich mehrerer Audits/Besuche in derselben Fabrik durch unser SEA-Team und externe Prüfer, jedoch ohne FLA-Audits.
Einschließlich Audits in Fabriken unserer Lizenznehmer; Besuche umfassen Gespräche mit der Betriebsleitung und den Beschäftigten, Überprüfungen der Unterlagen,
Inspektionen der Fabrikanlagen und Schulungen vor Ort.
2
Die Zahlen für 2005 schließen Reebok nicht mit ein.
1
Anzahl der Fabrikkontrollen/-besuche
2,000
2.000
1.500
1,500
1,000
1.000
500
500
00
2005
2006
2007
2008
2009
Audits/Jahr 916
Audits/Year
916
1.101
1,101
1.007
1,007
1.323
1,323
1,592
1.592
11
Excluding
FLA audits;
including multiple
visits to the
same factory
Ohne FLA-Audits;
einschließlich
mehrfacher
Besuche
in derselben Fabrik
60
50
40
30
20
10
0
1st
2nd
3rd
Total
2007
2008
39
31
6
5
6
1
51
37
2009
34
4
0
38
150
50
Anzahl der Schulungen nach Region und Art1
Für das Jahr 2009 liegt die Anzahl der Schulungen unter den Werten der beiden Vorjahre. Im Vergleich zu 2008 ging die Anzahl der
allgemeinen und speziellen Schulungen zurück, wohingegen bei den Schulungen zum Nachhaltigkeitsmanagement ein leichter
Anstieg zu verzeichnen war. Trotz geringerer Gesamtzahl der Schulungen hat sich die Anzahl der Teilnehmer kaum verändert.
Dem liegt Folgendes zugrunde:
1. Es wurden weniger Einzel- und dafür mehr Gruppenschulungen (mit mehreren Zulieferern) abgehalten.
2. Aufgrund langjähriger Geschäftsbeziehungen ist der Bedarf an allgemeinen Schulungen rückläufig, wohingegen der Bedarf an
Schulungen zum Nachhaltigkeitsmanagement ansteigt.
Region
Allgemeine
Schulungen2
2007
2008
2009
Art und Anzahl der Schulungen
Nachhaltigkeits
Spezielle Schulungen3
management4
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
Gesamt
2008
20095
Asien
98
80
47
58
68
48
34
11
32
190
159
127
Amerika
35
51
53
1
11
13
6
4
1
42
66
67
EMEA
24
24
19
2
0
0
9
2
3
35
26
22
Gesamt
157
155
119
61
79
61
49
17
36
267
251
216 6
Schulungen für Zulieferer, ihre Beschäftigten, Lizenznehmer, Agenten und Mitarbeiter des adidas Konzerns.
Themen der allgemeinen Schulungen: Einführung in die „Workplace Standards“ (Arbeitsplatzstandards) und das Thema Nachhaltigkeit, FFC-Schulung, SEA-Richtlinien und
Standard-Betriebsanweisungen.
3
Themen der speziellen Schulungen: Spezifische Schulungen zu Arbeitsrecht, Sicherheit, Gesundheit und Umwelt.
4
Themen der Schulungen zum Nachhaltigkeitsmanagement: Richtlinien zur nachhaltigen Standardeinhaltung, Verbesserung der Fabrikbewertung durch den Leistungsindikator
und Durchführung von betriebsinternen Audits.
5
Im Jahr 2009 haben mehr als 2.380 Personen an diesen Schulungen teilgenommen.
6
Darunter 91 Gruppenschulungen, d. h. Trainings, an denen mehr als ein Zulieferer teilgenommen hat.
1
2
51
Anzahl der Audits nach Region und Art
Im Jahr 2009 gab es erneut mehr Kontrollen in den Betrieben als im Vorjahr. Das SEA-Team hat 1.448 Audits durchgeführt (darunter
Audits externer Prüfer). Darüber hinaus besuchte das SEA-Team mehrmals Zulieferbetriebe, um mit der Betriebsleitung über
spezifische Probleme zu sprechen, die Entwicklung von Projektarbeiten zu verfolgen oder um Schulungen durchzuführen. Dabei war
es auch 2009 wieder eine besondere Herausforderung für das SEA-Team, speziell in Asien, möglichst viele Vorabprüfungen (Prüfungen
potenzieller neuer Zulieferer vor Produktionsbeginn) durchzuführen. Insgesamt wurden 483 Vorabprüfungen vorgenommen, wonach
18,4% der inspizierten Betriebe abgelehnt wurden.
Leistungsaudits, d. h. Audits, die die Leistung der Zulieferer bezüglich der Einhaltung der Standards messen, werden als solche erst
seit Anfang 2008 aufgezeichnet, sodass hierfür keine Vergleichsdaten für 2007 vorliegen. Ende 2008 wurde die Weiterentwicklung und
Umsetzung der Nachhaltigkeitsprüfungen ausgesetzt, da wir seitdem an der Sustainable Compliance Initiative der Fair Labor Association
teilnehmen. Die Zielsetzung dieser Initiative ist, ein branchenweit einheitliches Überwachungsinstrumentarium zu entwickeln, das u.a.
einige Funktionen unserer Methoden zur Nachhaltigkeitsprüfung enthält.
Die von externen Prüfern durchgeführten Audits wurden vornehmlich von Geschäftseinheiten des adidas Konzerns in Auftrag gegeben,
darunter Lizenznehmer mit indirekten Beschaffungsmodellen. Insgesamt wurden 62% aller aktiven Zulieferer einem Audit unterzogen.
In Ländern wie China, Indien, Indonesien, den Philippinen, Thailand, Vietnam, Mexiko, Südafrika und der Türkei wurden jeweils mehr
als 75% der Betriebe auditiert.
Art und Anzahl der Audits
Vorabprüfung („Initial Assessment“)1
Externe Prüfer
2007
2008
2009
Region
2007
SEA-Team
2008
2009
Asien
205
207
124
147
308
Amerika
38
60
38
10
EMEA
13
9
1
256
276
163
Gesamt
2007
Gesamt
2008
2009
282
352
515
406
10
11
48
70
49
28
32
27
41
41
28
185
350
320
441
626
483
Gesamt
2008
2009
Leistungsaudits („Performance Audit“)2
Externe Prüfer
2009
2007
2008
2009
2007
2007
SEA-Team
2008
Asien
0
461
709
0
35
146
0
496
853
Amerika
0
65
62
0
0
1
0
65
63
EMEA
0
13
14
0
15
33
0
28
47
Gesamt
0
539
785
0
50
180
0
589
963
Gesamt
2008
2009
Region
Nachhaltigkeitsprüfung („Sustainability Assessment“)
SEA-Team
Externe Prüfer
2008
2009
2007
2008
2009
2007
Region
2007
Asien
240
39
0
2
0
0
242
39
0
Amerika
13
6
0
0
0
0
13
6
0
EMEA
28
1
0
4
0
0
32
1
0
Gesamt
281
46
0
6
0
0
287
46
0
52
Gesamt
Externe Prüfer
2007
2008
2009
Region
2007
SEA-Team
2008
2009
Asien
445
707
833
149
343
Amerika
51
131
100
10
EMEA
41
23
15
537
861
948
Gesamt
2007
Gesamt
2008
2009
428
594
1.050
1.261
10
12
61
141
112
32
47
60
73
70
75
191
400
500
728
1.2613
1.448 4
Jeder potenziell neue Zulieferbetrieb wird vor der Auftragsvergabe einer Vorabprüfung unterzogen, um festzustellen, ob die „Workplace Standards“ (Arbeitsplatzstandards)
eingehalten werden.
Kontrollen in bereits genehmigten Zulieferbetrieben.
3
Einschließlich 181 Prüfungen in Lizenznehmerbetrieben durch externe Prüfer und das SEA-Team.
4
Einschließlich 273 Prüfungen in Lizenznehmerbetrieben durch externe Prüfer und das SEA-Team.
1
2
Anzahl der Audits in Zulieferbetrieben unserer Lizenznehmer nach
Region und Art1
Die gestiegene Anzahl der Audits von 181 im Jahr 2008 auf 273 im Jahr 2009 spiegelt die zunehmende Teilnahme unserer
Lizenznehmer an dem von uns genehmigten Kontrollsystem durch externe Prüfer wider und ist gleichzeitig Indikator für
den steigenden Austausch von Audit-Daten über die FFC-Plattform.
SEA-Team
Vorabprüfung („Initial Assessment“)2
Externe Prüfer
2008
2009
2008
2009
Asien
8
6
98
Amerika
9
2
EMEA
0
Gesamt
17
Region
2009
91
106
97
4
5
13
7
0
3
5
3
5
8
105
101
122
109
SEA-Team
Leistungsaudits („Performance Audit“)3
Externe Prüfer
2008
2009
2008
2009
Asien
28
84
16
Amerika
2
7
EMEA
0
Gesamt
30
Region
Gesamt
2008
Gesamt
2008
2009
67
44
151
0
1
2
8
0
6
5
6
5
91
22
73
52
164
53
Region
Nachhaltigkeitsprüfung („Sustainability Assessment“)
SEA-Team
Externe Prüfer
Gesamt
2008
2009
2008
2009
2008
2009
Asien
5
0
2
0
7
0
Amerika
0
0
0
0
0
0
EMEA
0
0
0
0
0
0
Gesamt
5
0
2
0
7
0
Gesamt
Externe Prüfer
2008
2009
SEA-Team
2008
2009
Asien
41
90
116
Amerika
11
9
EMEA
0
Gesamt
52
Region
Gesamt
2008
2009
158
157
248
4
6
15
15
0
9
10
9
10
99
129
174
181
273
Enthält Fabriken, die gleichzeitig sowohl direkt für den adidas Konzern als auch für Lizenznehmer bzw. Agenten produzieren.
Jeder potenziell neue Zulieferbetrieb wird vor der Auftragsvergabe einer Vorabprüfung unterzogen, um festzustellen, ob die „Workplace Standards“ eingehalten werden.
3
Kontrollen in bereits genehmigten Zulieferbetrieben.
1
2
BEWERTUNG DER ZULIEFERER ANHAND VON LEISTUNGSINDIKATOREN UND DES FÜNFSTUFIGEN
BEWERTUNGSSYSTEMS
Wir kontrollieren unsere Zulieferer anhand unserer Standards und erfassen ihre Leistung entsprechend. Dabei bewerten wir mit
innovativen Methoden ihre Fähigkeit, auf effektive Weise faire, gesunde und umweltgerechte Arbeitsbedingungen sicherzustellen.
Die linke Seite der Tabelle zeigt die Durchschnittswerte derjenigen aktiven Hauptzulieferer, die bis dato mit Hilfe der sechs Maßeinheiten
des Leistungsindikators bewertet wurden. Die rechte Seite gibt Aufschluss über den prozentualen Anteil der Fabriken nach unserem
fünfstufigen Bewertungssystem.
MaSSeinheit des
Leistungsindikators
Durchschnittswert in %
% der Fabriken
2007
2008
2009
C-Rating
2008
2009
Engagement und Einsatz des
Managements
64
40,12
43,43
0-C
0,75%
2,31%
Managementsysteme
45
48,74
47,59
1-C
7,52%
8,36%
Kommunikation zwischen
Belegschaft und Management
sowie ArbeitnehmerArbeitgeber-Beziehungen
64
65,44
64,04
2-C
54,51%
49,28%
Schulungen zur Standard
einhaltung für Management
und Belegschaft
55
58,80
59,25
3-C
28,57%
29,68%
Transparenz in
Kommunikation und
Berichterstattung
74
71,79
70,46
4-C
8,65%
9,22%
Standardeinhaltung
60
59,04
57,63
5-C
0%
1,15%
Kumuliertes Ergebnis des
Leistungsindikators
–
47,79
47,41
100%
100%
Gesamt
54
Anzahl der im FFC hinterlegten strategischen Pläne zur Standardeinhaltung
Ein strategischer Plan zur Standardeinhaltung (Strategic Compliance Plan, SCP) ist ein auf drei Jahre angelegter Maßnahmenplan
für einen Hersteller. Der SCP wird von SEA in Zusammenarbeit mit dem Zulieferer erarbeitet und jährlich überprüft. Der SCP
beschreibt die geplanten Maßnahmen des Zulieferers als Antwort auf sein aktuelles Bewertungsergebnis bei der Standardeinhaltung.
Die erfolgreiche Durchführung aller Maßnahmen des SCP führt zu einer Verbesserung des Leistungsindikators eines Zulieferers
(d. h. seines „Leistungsnachweises“).
Der strategische Plan zur Standardeinhaltung umfasst sechs Kapitel mit Maßnahmen. Im ersten wird die Verpflichtung des Zulieferers
zu fairen, gesunden und sicheren Arbeitsbedingungen beschrieben. Das zweite Kapitel behandelt Managementsysteme im Bereich
Personal, Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz. Der dritte Teil konzentriert sich auf die Kommunikation zwischen Belegschaft
und Management. Das vierte Kapitel definiert Schulungen zur Standardeinhaltung für Belegschaft und Management. Kapitel fünf
betrachtet die Transparenz und Ehrlichkeit der Berichterstattung des Zulieferers gegenüber SEA und der sechste und letzte Teil
legt die Fristen und Anforderungen an den Zulieferer für die Korrekturmaßnahmen fest.
Insgesamt arbeiten mehr als 160 Zulieferer des adidas Konzerns an strategischen Plänen zur Standardeinhaltung. 80% dieser
Zulieferbetriebe befinden sich in den vier strategischen Beschaffungsländern China, Indonesien, Vietnam und Thailand.
Region
Asien
Amerika
EMEA
Weltweit
Land
2009
Bangladesch
1
China
72
Indien
7
Indonesien
25
Kambodscha
1
Philippinen
1
Singapur
1
Sri Lanka
1
Taiwan
1
Thailand
12
Vietnam
23
Argentinien
2
Brasilien
2
Kanada
1
Mexiko
2
Tunesien
3
Türkei
9
164
55
Unabhängige FLA-Audits1
Seit dem Beitritt zur FLA im Jahr 1999 wurden mehr als 240 unabhängige externe Überwachungs- und Verifizierungsbesuche bei
Zulieferbetrieben des adidas Konzerns durchgeführt. Die Anzahl der herkömmlichen, unabhängigen Kontrollbesuche durch FLAakkreditierte Prüfer ist aus zwei Gründen zurückgegangen. Erstens wird die Anzahl der durchzuführenden Audits als prozentualer
Anteil der an die FLA gemeldeten Zulieferer berechnet. Deren Anzahl hat sich in den vergangenen Jahren stetig nach unten entwickelt.
Zweitens konnten wir aufgrund der FLA-Akkreditierung des Überwachungsprogramms des adidas Konzerns eine Reihe von Audits auf
höherwertige FLA-Projekte umlegen.
Im Jahr 2009 umfassten die FLA-Maßnahmen vier unabhängige externe Überwachungsbesuche. Vier Fabriken beteiligten sich an FLA
3.0-Maßnahmen und bei einem Betrieb wurde ein externer Verifizierungsbesuch durchgeführt. Sieben Produktionsstätten nahmen
an vier Sonderprojekten der FLA in Asien, EMEA und Mittelamerika teil. Diese so genannten umgeleiteten Audits sind spezielle
Projektarbeiten von FLA-Mitgliedsunternehmen, die sich innerhalb der Beschaffungskette mit anhaltenden Problemen bei der
Standardeinhaltung befassen. Die Option, unabhängige externe Überwachungsbesuche durch spezielle Projektarbeit zu ersetzen
sowie finanziell und personell zu unterstützen, steht jedoch nur FLA-akkreditierten Unternehmen zur Verfügung.
FLA-Jahr
Zeitraum
Anzahl der Audits
Jan.-Dez. 2005
30
5. Jahr
Jan.-Dez. 2006
43
6. Jahr
Jan.-Dez. 2007
15
7. Jahr
Jan.-Dez. 2008
19
8. Jahr
Jan.-Dez. 2009
16
4. Jahr
1
2
2
Im Rahmen der FLA-Mitgliedschaft; einschließlich unabhängiger externer Verifizierungsbesuche.
Einschließlich Audits bei Zulieferbetrieben von Reebok, bevor die Marke im Jahr 2006 Teil des adidas Konzerns wurde.
56
Durchsetzung der „Workplace Standards“
Anzahl der schriftlichen Verwarnungen an Zulieferer des adidas Konzerns1
Schriftliche Verwarnungen sind ein wichtiger Bestandteil unserer Maßnahmen zur Durchsetzung der Standards. Sie werden erteilt,
wenn wir bei unseren Zulieferern anhaltende oder schwerwiegende Verstöße gegen die Standards entdecken. Im Jahr 2009 haben wir
insgesamt 38 Verwarnungen in elf Ländern erteilt. In den vergangenen beiden Jahren war die Anzahl der schriftlichen Verwarnungen
sowohl insgesamt als auch in den einzelnen Kategorien tendenziell stabil. Die meisten Verwarnungen wurden erneut in Asien
ausgestellt, wo der größte Teil unserer Zulieferer ansässig ist.
Land
1
1. Verwarnung
2007
2008
2009
2. Verwarnung
2007
2008
2009
3. und letzte
Verwarnung und
empfohlene
Auftragseinstellung
2007
2008
2009
Verwarnungen
insgesamt
2007
20081
20091
Argentinien
–
–
1
–
–
–
–
–
–
–
–
1
Bangladesch
–
1
1
1
–
–
–
–
–
1
1
1
Brasilien
–
1
–
–
–
–
–
–
–
–
1
0
China
20
11
10
3
1
2
4
–
–
27
12
12
Guatemala
–
–
1
–
–
–
–
–
–
–
–
1
Indien
–
3
7
–
1
2
–
–
–
–
4
9
Indonesien
8
1
2
2
1
–
–
–
–
10
2
2
Kambodscha
1
1
1
–
–
–
–
–
–
1
1
1
Korea
–
1
–
–
–
–
–
–
–
–
1
0
Mexiko
–
1
–
–
–
–
–
1
–
–
2
0
Peru
–
–
1
–
–
–
–
–
–
–
–
1
Philippinen
–
2
4
–
–
–
1
–
–
1
2
4
Thailand
3
2
1
–
1
–
1
–
–
4
3
1
Türkei
4
1
–
–
1
–
–
–
–
4
2
0
Vietnam
3
6
5
–
–
–
–
–
–
3
6
5
Gesamt
39
31
34
6
5
4
6
1
0
51
37
38
Einschließlich schriftlicher Verwarnungen, die von Lizenznehmern und Agenten erteilt wurden.
1,500
1,000
500
0
Audits/Year
1
2005
2006
2007
2008
2009
916
1,101
1,007
1,323
1,592
57
Excluding FLA audits; including multiple visits to the same factory
Verwarnungen
60
50
40
30
20
10
0
1.
1st
2.
2nd
3.
3rd
Gesamt
Total
2007
2008
39
31
6
5
6
1
51
37
2009
34
4
0
38
Anzahl der Kündigungen von Geschäftsbeziehungen/Ablehnungen nach
Vorabprüfungen wegen mangelnder Einhaltung von Arbeitsplatzstandards
grams/pair
Wir150
arbeiten eng mit unseren Zulieferern zusammen, um sie dabei zu unterstützen, ihre Leistung zu verbessern. Bei anhaltenden oder
schwerwiegenden Verstößen gegen unsere Standards beenden wir unsere Geschäftsbeziehung mit dem entsprechenden Zulieferer. Im
120
Jahr
2009 kündigten wir die Verträge mit neun Zulieferern wegen der Nichteinhaltung von Standards.
Darüber
hinaus arbeiten wir eng mit unserer Beschaffungsorganisation Global Operations zusammen, um potenzielle neue Zulieferer
90
vor Auftragsvergabe zu prüfen. Durch unsere Vorabprüfungen decken wir schwerwiegende Verstöße (Nulltoleranz-Verstöße und
Grenzfälle)
auf. Insgesamt wurden 483 Vorabprüfungen durchgeführt, von denen 89 zu einer Ablehnung führten, was einer Rate von
60
18,4% entspricht. Dies verdeutlicht, dass die Nichteinhaltung unserer „Workplace Standards“ in unserer potenziellen
Beschaffungskette
noch immer weit verbreitet ist.
30
0
1999
Region
1,000
800
600
400
200
Asien
0
CO 2 (in kg)
per employee
2000
2001
Land
2002
2003 Anzahl
2004 der
2004beendeten
2005
2006
2007
Geschäftsbeziehungen pro Land
2007
2008
2009
2008
2009
Anzahl
der Ablehnungen nach
Vorabprüfung pro Land
2007
2008
2009
Bangladesch
–
–
1
–
4
6
China
3
–
7
56
54
49
Indien
–
–
–
8
12
1
Indonesien
–
–
–
7
2
4
Kambodscha
–
–
–
2
5
3
Korea
–
–
–
2
1
2
Laos
–
–
–
–
1
–
2007
Malaysia
2008
–
–
2009
–
1
–
1
874
Pakistan
–717
–
645
–
3
5
–
Sri Lanka
–
–
–
1
–
2
Taiwan
–
–
–
–
1
–
Thailand
–
–
–
1
3
1
Vietnam
–
1
–
6
15
8
58
Amerika
EMEA
Weltweit
Brasilien
–
–
1
4
1
1
El Salvador
–
–
–
1
–
1
Kanada
–
–
–
–
–
2
Mexiko
–
1
–
2
6
1
Peru
–
–
–
–
1
–
Ägypten
–
–
–
2
1
3
Albanien
–
–
–
1
1
–
Israel
–
–
–
–
1
–
Jordanien
1
–
–
–
1
1
Simbabwe
–
–
–
–
1
1
Südafrika
–
–
–
1
2
2
Türkei
–
–
–
3
3
–
4
2
9
106
121
89
59
Umwelt
Zertifizierungen der Sportschuhlieferanten,
die für den internationalen Markt produzieren1
Wir haben nur begrenzte Kontrolle über die direkten Umweltauswirkungen der Fertigungsprozesse unserer Produkte und darüber,
wie sich unsere Zulieferer verhalten. Am besten können wir die Umweltauswirkungen in den Produktionsbetrieben unserer Zulieferer
dadurch beeinflussen, dass wir die Einführung von Umweltmanagementsystemen fördern. Wir haben alle unsere Hauptzulieferer
bereits dazu verpflichtet, ein solches System einzuführen. Damit ein Managementsystem zertifiziert werden kann, müssen die
Manager ihren eigenen betrieblichen Umweltschutz systematisch planen, managen und überprüfen.
Im Jahr 2009 waren 19 Sportschuhlieferanten gemäß der internationalen Umweltmanagementnorm ISO 14001 und dem
Arbeitssicherheits- und -gesundheitsstandard OHSAS 18001 zertifiziert. Diese Betriebe produzierten etwa 82% unseres globalen
Beschaffungsvolumens im Bereich Sportschuhe.
Land
1
Anzahl der
Sportschuhlieferanten
2007
2008
2009
2007
ISO 14001
2008
2009
2007
OHSAS 18001
2008
2009
Argentinien
2
1
2
–
–
–
–
–
–
Brasilien
3
2
2
–
–
–
–
–
–
China
12
11
7
12
9
7
12
9
7
Deutschland
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Indien
1
1
1
–
–
1
–
–
1
Indonesien
6
8
6
3
4
3
3
4
3
Italien
1
1
1
–
–
–
–
–
–
Korea
1
–
–
1
–
–
–
–
–
Philippinen
–
1
1
–
–
–
–
–
–
Thailand
1
1
1
–
–
–
–
–
–
Vietnam
7
11
10
5
6
7
4
6
7
GESAMT
35
38
32
22
20
19
20
20
19
Mit Ausnahme von Rockport-Schuhlieferanten und Zulieferern der Lizenznehmer.
60
Transportmethoden für den Versand von adidas Produkten1
% der ausgelieferten Produkte
2,000
1,500
Sport
bekleidung
1,000
500
0
2009
2008
2007
Lkw
14
17
18
Schiffstransport
81
77
74
Lufttransport
4
6
7
Schiffs- und
Lufttransport
1
1
1
Lkw
1
2
3
96
94
2
3
2005
2006
Schiffstransport
Sport
Audits/Year
916
1,101
zubehör2
Lufttransport
1
2007
2008
1,007
1,323
Excluding FLA audits; including multiple visits to the same factory
1,592
0
0
0
Lkw
2
2
8
Schiffstransport
97
96
89
60
Lufttransport
1
2
3
50
Schiffs- und
Lufttransport
0
0
0
40
2
2
2009
Schiffs- und
Lufttransport
Sportschuhe
1
97
In Prozent der Gesamtzahl der transportierten Produkte.
30
Ausrüstung und Zubehör.
20
10
Reduzierung
flüchtiger organischer Verbindungen in der Schuhproduktion
0
1st
2nd
3rd
Total
VOCs (Volatile Organic Compounds) – flüchtige organische Verbindungen – sind in Lösungsmitteln enthalten, die in der Produktion
2007
39
6 Atemproblemen
6 und anderen Gesundheitsbeschwerden
51
eingesetzt werden.
Sie können zu
bei den Beschäftigten führen. Unser Ziel
2008
31
5
1
37 Schuhlieferanten des adidas Konzerns haben die VOC-Emissionen
ist eine durchschnittliche
VOC-Emission
von 20 g/Paar
Schuhe. Die
2009
0
38 In diesen Wert sind nahezu alle unsere Sportschuhfabriken
von 130 g/Paar34im Jahr 1999 auf422,6 g/Paar im Jahr
2009 reduziert.
einbezogen. Der geringe Anstieg gegenüber 2008 ist darauf zurückzuführen, dass in der Statistik erstmals auch Vulkanisationbetriebe
mit erfasst werden.
Reduzierung von VOC in g/Paar Sportschuhe
150
grams/pair
g/Paar
120
90
60
30
0
1999
1,000
800
2000
2001
2002
2003
2004
2004
2005
2006
2007
2008
2009
20
10
0
1st
2nd
3rd
Total
2007
2008
39
31
6
5
6
1
51
37
2009
34
4
0
38
61
150
120
grams/pair
Durch
Flugreisen verursachte CO2-Emissionen pro Mitarbeiter
90
Die 60
globale Präsenz unseres Konzerns mit zahlreichen Niederlassungen weltweit und einer globalen Beschaffungskette bedeutet,
dass unsere Mitarbeiter häufig mit dem Flugzeug unterwegs sind. Um die durch Flugreisen bedingten Umweltauswirkungen besser
beurteilen
zu können, zeichnen wir die über unser eigenes Reisebüro gebuchten Flugreisen seit 2006 auf. In unserem Bericht 2008
30
haben wir inkorrekte Angaben zu den im Zeitraum 2006 bis 2008 durch Geschäftsreisen unserer Mitarbeiter verursachten CO20
Emissionen
gemacht. Bei diesen Werten wurden nicht alle Länder, in denen der adidas Konzerns vertreten ist, berücksichtigt. Im Jahr
1999
2000
2001
2002
2004
2005Rückgang
2006 von
2007
2009 verursachten
wir insgesamt
25.5002003
Tonnen2004
Kohlendioxid,
ein
2.400 2008
Tonnen 2009
gegenüber 2008 (27.900 Tonnen). Relativ
gesehen ist der Anteil der CO2-Emissionen pro Mitarbeiter im Jahr 2009 damit um 10% im Vergleich zu 2008 sowie um 26% im
Vergleich zu 2007 zurückgegangen.
Durch Flugreisen verursachte CO2-Emissionen pro Mitarbeiter
1,000
1.000
800
800
600
600
400
400
200
200
00
2007
CO
(inkg)
kg)
CO 22 (in
874
per employee
pro
Mitarbeiter
2008
2009
717
645
62
Umweltdaten unserer Hauptverwaltungsbüros, eigenen Produktionsstandorte und
Logistikzentren
Der adidas Konzern betreibt zahlreiche Standorte auf der ganzen Welt, die sich in Größe und Struktur teils erheblich voneinander
unterscheiden. Einige Niederlassungen befinden sich im Eigenbesitz des Unternehmens, andere sind gemietet oder gepachtet.
Seit 2006 berichten die größten Standorte des adidas Konzerns ihre wichtigsten Umweltdaten.
Die erste Phase der Einführung unserer Green Company Initiative 2008 und 2009 ging mit einer ausführlichen Umweltprüfung
unserer 24 Hauptstandorte einher. Dabei wurden die Konzernzentrale sowie die Hauptsitze der einzelnen Marken, unsere eigenen
Produktionsstandorte sowie einige Logistikzentren bewertet, die zusammen einen erheblichen Anteil an den Umweltauswirkungen
unserer eigenen Standorte ausmachen. Im Laufe der nächsten Jahre werden zusätzliche Konzernstandorte in das Bewertungspro
gramm mit aufgenommen.
Aufgrund der Umweltprüfungen mussten die Standorte überarbeitete Vorgaben zur Datenberichterstattung einhalten. Dies erforderte
daher auch eine entsprechende Anpassung einiger Daten aus unserem Nachhaltigkeitsbericht 2008. In der nachstehenden Tabelle sind
die einheitlichen Datensätze für die Jahre 2008 und 2009 dargestellt.
Energiever
brauch gesamt
(MWh)
2009
2008
Treibhausgas
emissionen
gesamt (t)
2009
2008
Wasserver
brauch gesamt
(m3)
2009
2008
Abfall
gesamt (t)
2009
2008
Konzernzentrale
des adidas
Konzerns,
Herzogenaurach,
Deutschland
25.700
22.800
11.500
10.100
33.000
34.000
523
622
83
101
adidas America
Inc., Portland,
USA
7.800
7.900
4.000
4.050
43.000
36.000
16
57
16
16
Reebok-CCM
Hockey, Zentrale
und Logistik
zentrum, Montreal,
Kanada
10.300
10.900
2.000
2.100
25.000
28.000
323
162
16
19
Reebok-Zentrale,
Canton, USA
26.700
25.900
9.100
8.600
35.000
35.000
397
554
62
48
Zentrale
TaylorMadeadidas Golf,
Carlsbad, USA1
4.900
5.200
2.300
2.400
40.000
43.000
460
641
11
17
TaylorMadeadidas Golf, Büro,
Japan
250
260
80
80
keine
Angabe
0
keine
Angabe
keine
Angabe
4
0
adidas Konzern,
Verwaltungs
gebäude 3,
Spartanburg, USA
1.020
650
520
340
5.000
3.000
17
16
16
15
790
keine
Angabe
790
keine
Angabe
keine
Angabe
keine
Angabe
keine
Angabe
keine
Angabe
5
keine
Angabe
Unsere
Hauptverwal
tungsbüros
adidas Konzern,
Büro, Shanghai,
China
Papierverbrauch
gesamt (t)
2009
2008
63
Unsere eigenen
Produktions
standorte
Energiever
brauch gesamt
(MWh)
Treibhausgas
emissionen
gesamt (t)
Wasserver
brauch gesamt
(m3)
Abfall
gesamt (t)
Papierverbrauch
gesamt (t)
2009
2008
2009
2008
2009
2008
2009
2008
2009
2008
5.050
6.050
1.430
1.670
1.000
2.000
59
44
1
2
adidas
Bekleidungs
fabrik, Suzhou,
China
420
430
420
430
1.000
1.000
29
4
3
3
Produktions
betrieb von
adidas Canada,
Brantford, Kanada
720
600
140
120
1.000
keine
Angabe
15
14
28
27
Reebok-CCM
Hockeyfabrik, St.
Hyacinthe, Kanada
2.700
3.000
530
580
5.000
5.000
38
25
26
keine
Angabe
Reebok-CCM
Hockeyfabrik, St.
Jean, Kanada
6.160
5.800
1.200
1.140
4.000
2.000
61
72
2
2
Reebok-CCM
Hockeyfabrik,
Edmundston,
Kanada
960
1.200
190
240
1.000
2.000
39
56
1
1
Reebok-CCM
Hockeyfabrik,
Tammela,
Finnland
2.200
2.500
570
640
1.000
1.000
113
457
3
3
Reebok-CCM
Hockeyfabrik,
Malung, Schweden
keine
Angabe
keine
Angabe
keine
Angabe
keine
Angabe
8.000
6.000
1
1
10
10
Sports Licensed
Division, Fabrik,
Indianapolis, USA
19.600
19.700
7.700
7.800
22.000
22.000
323
464
323
keine
Angabe
Sports Licensed
Division, Fabrik,
Mattapoisett, USA
1.200
1.200
610
620
keine
Angabe
keine
Angabe
121
150
8
8
Sports Licensed
Division, Fabrik,
Cedar Rapids, USA
4.700
5.300
1.400
1.620
3.000
3.000
152
329
3
7
310
460
90
140
1.000
1.000
57
77
1
2
adidas
Schuhfabrik,
Scheinfeld,
Deutschland
TaylorMade
Produktions
betrieb, ToganeShi, Japan
64
Energiever
brauch gesamt
(MWh)
2009
2008
Treibhausgas
emissionen
gesamt (t)
2009
2008
Wasserver
brauch gesamt
(m3)
2009
2008
adidas Konzern,
Logistikzentrum 1
(Bekleidung),
Spartanburg, USA
12.700
2.900
6.500
1.500
8.000
1.000
98
117
16
8
adidas Konzern,
Logistikzentrum 2
(Schuhe),
Spartanburg,
USA 2
7.300
Nicht
zutref
fend
3.700
Nicht
zutref
fend
9.000
Nicht
zutref
fend
45
Nicht
zutref
fend
16
Nicht
zutref
fend
adidas
America, Büro/
Logistikzentrum 4
(Schuhe),
Spartanburg, USA
3.800
6.900
2.000
3.500
1.000
13.000
15
87
5
23
adidas Konzern,
Logistikzentrum,
Suzhou, China
2.080
2.300
2.100
2.300
20.000
19.000
5
4
5
4
147.360
131.950
58.870
49.970
267.000
257.000
2.907
3.953
664
316
Unsere
Logistik
zentren
Gesamt
1
2
Zahlen für TaylorMade Konzernzentrale und Produktionsbetrieb zusammen.
Standort seit 2009 in Betrieb.
Abfall
gesamt (t)
2009
2008
Papierverbrauch
gesamt (t)
2009
2008
65
Gesellschaftliches Engagement
Statistik1
Die Anzahl der Spendenanfragen an den adidas Konzern ist im Jahr 2009 um nahezu 50% gestiegen. Die Spendenanfragen sind ganz
unterschiedlicher Art. Alle Anfragen wurden auf Grundlage unserer Richtlinien für gemeinnützige Spenden sorgfältig überprüft.
Dabei haben wir die Spendenanfragen unterstützt, die im Einklang mit unserer Richtlinie standen. Im Vergleich zu 2008 erfüllten
viele Spendenanfragen unsere Anforderungskriterien nicht, wodurch die Anzahl der unterstützten Projekte insgesamt zurück
gegangen ist. Im Jahr 2009 haben wir mehr Sachspenden geleistet, insbesondere im Rahmen von speziellen Hilfsaktionen
verschiedener Organisationen.
Region
Unterstützte
Projekte
Anzahl der
gespendeten Produkte
Ehrenamtliche Arbeit
(in Stunden)
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
2008
2009
2007
2008
2009
1.915
1.424
1.564
191
215
208
762.517
94.695
17.246
710
5.250
4.213
Latein
amerika
304
46
150
73
7
3
53.495
549
29.000
30
400
1.020
Nord
amerika
4.265
3.504
5.784
999
1.238
569
55.471
57.838
143.201
1.638
3.123
1.838
Asia
tischpazi
fischer
Raum
1.044
106
108
192
101
78
19.808
12.281
38.112
775
4.652
3.737
GESAMT
7.528
5.080
7.606
1.455
1.561
858
891.291
165.363
227.559
3.153
13.425
10.808
EMEA
1
Eingegangene
Spendenanfragen
Die Zahlen umfassen Aktivitäten der Marke adidas, des Konzerns, der Reebok Foundation und des Adi Dassler Fund.
Mitarbeiter
Weltweite Mitarbeiterzahl wächst weiter
Zum 31. Dezember 2009 beschäftigte der Konzern 39.596 Mitarbeiter. Dies bedeutet einen Zuwachs von 2% im Vergleich zum
Vorjahresstand von 38.982 Beschäftigten. Diese Steigerung ist in erster Linie auf Neueinstellungen im Einzelhandelssegment
zurückzuführen, die hauptsächlich auf Teilzeitbeschäftigungsverhältnissen basieren. Gemessen an Vollzeitäquivalenten beschäftigte
der adidas Konzern zum 31. Dezember 2009 34.437 Mitarbeiter (2008: 35.977). Aufgrund des hohen Anteils an Teilzeitkräften im
Einzelhandelssegment liegt dieser Wert unter der angegebenen absoluten Anzahl an Mitarbeitern.
Mitarbeiteranstieg durch Aktivitäten in den Schwellenländern und im eigenen Einzelhandel
Die Anzahl der Mitarbeiter im Segment Großhandel ging zum Jahresende 2009 um 8% auf 4.881 zurück (2008: 5.303), was in
erster Linie auf Umstrukturierungsmaßnahmen sowie den Einstellungsstopp innerhalb des adidas Konzerns zurückzuführen ist.
Im Einzelhandelssegment stieg die Zahl der Mitarbeiter um 11%. Der Hauptgrund hierfür war der Ausbau unserer eigenen
Einzelhandelsaktivitäten in Schwellenländern. Zum Jahresende waren daher 19.599 Mitarbeiter im Einzelhandelssegment beschäftigt
(2008: 17.614). Im Bereich „Andere Geschäftssegmente“ sank die Anzahl der Mitarbeiter um 7% auf 1.569 (2008: 1.694), was vorrangig
auf die Umstrukturierungsmaßnahmen bei TaylorMade-adidas Golf zurückzuführen ist. Die Anzahl der Mitarbeiter in Konzernfunktionen sank
um 6% auf 13.547 (2008: 14.370). Diese Entwicklung spiegelt den 2009 eingeführten konzernweiten Einstellungsstopp wider.
Zum Jahresende 2009 waren 23% unserer Belegschaft in Westeuropa (2008: 24%), 31% in europäischen Schwellenländern (2008: 28%),
25% in Nordamerika (2008: 28%), 8% in China – hier definiert als geographischer Großraum China, inklusive Hongkong und Taiwan
(2008: 9%), 6% in anderen asiatischen Ländern (2008: 6%) und 7% in Lateinamerika (2008: 6%) beschäftigt.
66
Mitarbeiterstatistik
2007
2008
2009
31.344
38.982
39.596
Männer
52
51
50
Frauen
48
49
50
Männer
70
72
69
Frauen
30
28
31
30,8
29
31
Mitarbeiterfluktuation (in %)2
13
14,7
14,7
Durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit
(in Jahren)
4
3,9
4,1
Durchschnittliche Schulungszeit pro Mitarbeiter
(in Stunden)
12,4
10,8
7,3
Mitarbeiterzahl insgesamt
Mitarbeiter gesamt (in %)
Führungspositionen (in %)
Durchschnittsalter je Mitarbeiter (in Jahren)1
1
2
Zum Jahresende.
Ohne den Einzelhandel.
Sicherheits- und Gesundheitsstatistik für unsere Hauptverwaltungsbüros, eigenen
Produktionsstandorte und Logistikzentren
Unsere Hauptverwaltungsbüros
Anzahl der
Mitarbeiter
Anzahl der
Arbeitsunfälle
Ausfalltage durch
Unfälle
2009
2008
2009
2008
2009
2008
2.811
2.667
45
51
keine
Angabe
keine
Angabe
850
688
10
5
112
20
1.120
1.200
0
6
0
4
Zentrale TaylorMade-adidas Golf, Carlsbad,
USA1
725
848
4
31
58
17
TaylorMade-adidas Golf, Büro, Japan
145
188
1
0
27
0
adidas Konzern, Verwaltungsgebäude 3,
Spartanburg, USA
180
180
0
0
0
0
adidas Konzern, Büro, Shanghai, China
600
keine
Angabe
keine
Angabe
keine
Angabe
keine
Angabe
keine
Angabe
Reebok-CCM Hockey, Zentrale und
Logistikzentrum, Montreal, Kanada
464
500
39
10
1.283
300
Konzernzentrale des adidas Konzerns,
Herzogenaurach, Deutschland
adidas America Inc., Portland, USA
Reebok-Zentrale, Canton, USA
67
Unsere eigenen Produktionsstandorte
Ausfalltage durch
Unfälle
2009
2008
134
221
3
1
12
keine
Angabe
adidas Bekleidungsfabrik, Suzhou, China
264
230
0
0
0
0
Produktionsbetrieb von adidas Canada,
Brantford, Kanada
64
61
2
0
8
0
Reebok-CCM Hockeyfabrik, St. Hyacinthe,
Kanada
150
149
2
8
23
0
Reebok-CCM Hockeyfabrik, St. Jean, Kanada
127
142
12
9
449
117
Reebok-CCM Hockeyfabrik, Edmundston,
Kanada
43
60
4
12
33
171
Reebok-CCM Hockeyfabrik, Tammela, Finnland
64
99
2
2
7
10
Reebok-CCM Hockeyfabrik, Malung, Schweden
110
141
0
1
0
10
Sports Licensed Division, Fabrik, Indianapolis,
USA
823
943
12
62
181
248
Sports Licensed Division, Fabrik, Mattapoisett,
USA
106
124
0
4
0
2
Sports Licensed Division, Fabrik, Cedar Rapids,
USA
108
173
2
23
141
6
TaylorMade Produktionsbetrieb, Togane-Shi,
Japan
147
144
0
0
0
0
Anzahl der
Mitarbeiter
2009
2008
Anzahl der
Arbeitsunfälle
2009
2008
Ausfalltage durch
Unfälle
2009
2008
adidas Konzern, Logistikzentrum 1 (Bekleidung),
Spartanburg, USA
50
815
1
0
2
0
adidas Konzern, Logistikzentrum 2 (Schuhe),
Spartanburg, USA 2
50
Nicht
zutreffend
0
Nicht
zutreffend
0
Nicht
zutreffend
adidas America, Büro/Logistikzentrum 4
(Schuhe), Spartanburg, USA
425
475
0
0
0
0
adidas Konzern, Logistikzentrum, Suzhou, China
485
569
8
14
54
172
10.045
10.617
147
239
2.390
1.077
Gesamt
2
Anzahl der
Arbeitsunfälle
2009
2008
adidas Schuhfabrik, Scheinfeld, Deutschland
Unsere Logistikzentren
1
Anzahl der
Mitarbeiter
2009
2008
Zahlen für TaylorMade Konzernzentrale und Produktionsbetrieb zusammen.
Standort seit 2009 in Betrieb.
68
Fortschritte
und Ziele
2009
69
Kernziele für 2010
Aufbauend auf dem bisher Erreichten und in Übereinstimmung mit unserer Strategie auf dem Weg zur Nachhaltigkeit 2015
konzentrieren wir uns im Jahr 2010 auf die folgenden Kernbereiche:
Ökologische Nachhaltigkeit
• Erarbeitung einer konzernweiten Umweltstrategie 2015
• Erfassung und ungefähre Einschätzung der Umweltauswirkungen unserer gesamten Wertschöpfungskette
• Start eines Programms zur systematischen Verbesserung der Umweltleistungen in der Beschaffungskette
• Zertifizierung unserer Konzernzentrale sowie der Hauptstandorte unserer Marken nach ISO 140011
• Erreichen der jährlichen Ziele für unsere eigenen Standorte im Rahmen der Green Company Initiative
• Etablierung von Green Teams an allen Konzernstandorten.
Einhaltung sozialer Standards in der Beschaffungskette
Systeme und Richtlinien
• Übernahme und Anwendung der Instrumente, die im Rahmen der von mehreren Markenunternehmen unterstützten Sustainable
Compliance Initiative entwickelt wurden
• Vervollständigung und Umsetzung überarbeiteter Leistungsindikatoren zur Einhaltung sozialer Standards
• Ausbau der Partnerschaften und Kooperationen mit Markenunternehmen und anderen Stakeholdern.
Direktes Beschaffungsmodell
• Fokus der Überwachung auf Lieferanten, die ein erhöhtes Verbesserungspotenzial aufweisen
• Steigerung der Effizienz in der Lieferantenüberwachung.
Indirektes Beschaffungsmodell
• Ausweitung der Kompetenzen externer Prüfer (Entwicklung von Maßnahmenplänen, Bewertung durch Leistungsindikatoren)
• Verstärkter Einsatz von Leistungsbewertungen der Geschäftseinheiten zur Forcierung ihrer direkten Verantwortung für die
Einhaltung von Standards.
Interaktion mit Stakeholdern
• Fortwährender Dialog mit wichtigen Stakeholdern zur Verbesserung unseres Programms.
1
ISO 14001 ist eine internationale Norm für Umweltmanagementsysteme, nach der sich Unternehmen verpflichten, ihre Umweltleistungen kontinuierlich zu verbessern. Um
diese Zertifizierung zu erhalten, müssen die Umweltmanagementsysteme eines Unternehmens durch akkreditierte Auditoren überprüft werden.
70
FORTSCHRITTE IM VERGLEICH ZU DEN ZIELEN 2009
100%Ziel erreicht
75%Ziel weitestgehend erreicht
50%Ziel zur Hälfte erreicht
25%Ziel teilweise erreicht
0%Ziel nicht erreicht
ÖKOLOGISCHE NACHHALTIGKEIT – Konzernstrategie
Ziele 2009
Grad der Zielerreichung
Überprüfung der aktuellen Konzernstrategie
zu Klimawandel und Treibhausgasen sowie
Veröffentlichung der Ergebnisse auf der
Internetseite des Konzerns im Jahr 2009.
100%
25%
Anmerkungen
Erarbeitung von Umweltzielen bzw. einer
Strategie zum Klimawandel für unsere
eigenen Standorte.
Teilweise Erarbeitung einer konzernweiten
Strategie, welche die gesamte Wert
schöpfungskette abdeckt.
ÖKOLOGISCHE NACHHALTIGKEIT – Produkte
Ziele 2009
Festlegung einheitlicher Bestimmungen
bezüglich der Verwendung umwelt
optimierter Produktmaterialien bei allen
Marken des adidas Konzerns; Entwicklung
interner Richtlinien zur Unterstützung der
Auswahl von Materialien.
Einbindung der Ergebnisse aus der Prüfung
interner Instrumente für die Auswahl von
umweltfreundlichen Produktmaterialien
durch eine international anerkannte
Nicht-Regierungsorganisation in unsere
internen Instrumente und Richtlinien.
Anmerkungen
50%
Markenübergreifende Arbeitsgruppe
eingerichtet; Bewertungsprotokoll für
Materialien bereits entworfen, intern
angelaufen und kommuniziert.
25%
Ergebnisse der Überprüfung waren nicht
stichhaltig genug, um bei der Richtlinie zur
Materialauswahl weitere Berücksichtigung
zu finden.
ÖKOLOGISCHE NACHHALTIGKEIT – Produktion (d. h. Beschaffungskette)
Ziele 2009
Sorgfältige Überprüfung unseres Vorgehens,
die Anwendung von Umweltkennzahlen durch
unsere wichtigsten Schuhhersteller zu
fördern, sowie Erprobung von weiteren
Verbesserungsmaßnahmen.
100%
Kennzahlen wurden neu definiert und
finden ab 2010 Anwendung.
Überarbeitung der Schulungskonzepte
auf Grundlage einer kritischen Bewertung
unserer Initiativen im Bereich Energieeffizienz
aus dem Jahr 2008.
100%
Überprüfung abgeschlossen, neues
Verfahren mit stärkerem Fokus auf
Ergebnisse/Engagement für 2010
eingeführt.
Identifizierung und Prüfung vorbildlicher
Maßnahmen in der Branche im Bereich
Wasser- und Energiemanagement sowie
Kohlendioxidemissionen. Identifizierung
von wichtigen Partnerorganisationen, die
in diesen Bereichen führend sind.
100%
Fortwährender Prozess.
100%
Etwa 50 Zulieferer wurden im Rahmen des
„Better Place“ Programms bewertet und
überprüft. Einige dieser Zulieferer sind
zugleich Hersteller von LOCOG-Produkten.
Abschluss der Umweltprüfungen und
Profilerstellungen aller Zulieferer
für „Better Place“ Produkte sowie
ausgewählter Lieferanten, die vom London
Organising Committee for the Olympic Games
and Paralympic Games (LOCOG) lizenzierte
Produkte herstellen.
Anmerkungen
71
ÖKOLOGISCHE NACHHALTIGKEIT – Eigene Standorte
Ziele 2009
Start der internen Green Company
Initiative, um das Umweltengagement und
-bewusstsein unter den Beschäftigten des
adidas Konzerns voranzutreiben und zu
fördern.
100%
Verwendung der Ergebnisse aus
den Umweltprüfungen, die an den
Hauptstandorten des adidas Konzerns
durchgeführt wurden, um konzernweite
Umweltziele festzulegen.
100%
Überprüfung und Aktualisierung unseres
internen Umweltleitfadens „Think Green
Guide“ und Förderung von OnlineRessourcen, um Verbesserungen bei der
Energieeffizienz und beim Umweltschutz
in allen Büros des adidas Konzerns zu
erreichen.
100%
Einführung bzw. Anpassung von
Umweltmanagementsystemen in den
Geschäftszentralen der einzelnen
Konzernmarken und deren Zertifizierung
nach ISO 14001 bis Ende 2010.
50%
Anmerkungen
Die Überprüfung ergab, dass die aktuelle
Version des Umweltleitfadens den
gegenwärtigen Anforderungen entspricht.
Planmäßig – ausführliche Einweisung
für die Standorte zur Unterstützung
des Umsetzungsprozesses wurde
vorgenommen.
BESCHAFFUNGSKETTE – Systeme/Richtlinien
Ziele 2009
Intensivierung unserer Teilnahme an der
FFC-Plattform zum Austausch von Daten
und weiterhin kritische Prüfung der
Integrität der aktuell verfügbaren Daten
in der FFC-Datenbank.
100%
Anmerkungen
Der adidas Konzern ist das FFC-Mitglied
mit den meisten freigegebenen
Dokumenten im FFC. Integrität und
Genauigkeit der Daten im FFC hängen von
mehr als einhundert Nutzern ab. Daher ist
dies eine kontinuierliche Herausforderung.
50%
Präzisierung der Maßeinheit zur
Arbeitgeber-ArbeitnehmerKommunikation abgeschlossen.
Präzisierung der Maßeinheit zu
Managementsystemen wird 2010
vollständig abgeschlossen sein.
50%
Entwicklung des SCI-Instruments noch
nicht finalisiert. Die Prüfungskriterien
zum Thema Beschäftigung wurden 2009
abgeschlossen, die Komponenten zum
Thema Sicherheit und Gesundheit sowie
die Software-Entwicklung sollen 2010
abgeschlossen sein.
Einführung der überarbeiteten und
aktualisierten Richtlinien zu
Beschäftigungsstandards sowie der
Richtlinien zu Sicherheit, Gesundheit
und Umwelt.
100%
Richtlinien zu Beschäftigungsstandards
sowie Sicherheit und Gesundheit wurden
aktualisiert.
Einführung einer neuen Version der
Umweltrichtlinien.
Veröffentlichung unserer internen
Richtlinien zur Beendigung von
Geschäftsbeziehungen mit Zulieferern
auf unserer Internetseite.
100%
Veröffentlichung der Richtlinien auf der
Unternehmenswebsite.
Stärkung des SEA-Leistungsindikators
für Zulieferer durch eine präzisierte
Maßeinheit für die Bewertung von
Arbeitgeber-ArbeitnehmerKommunikation und Management
systemen.
Anwendung des im Rahmen der
Sustainable Compliance Initiative (SCI) mit
anderen Markenunternehmen entwickelten
Audit-Instruments als Ersatz für unsere
bisherige Überwachungsmethode zur
nachhaltigen Standardeinhaltung.
72
BESCHAFFUNGSKETTE – Direktes Beschaffungsmodell
Ziele 2009
Anmerkungen
Prüfung unseres bisherigen Vorgehens
bezüglich der Risikobewertung von
Herstellern als Grundlage für die
Überwachung der Produktionsstätten;
Überarbeitung der Prioritäten für die
jährlichen Audit-Arbeitspläne.
100%
Abschluss einer eingehenden Überprüfung
in Bezug auf die Risikobewertung der
Produktionsstätten und bezüglich deren
Auswirkungen auf die Audit-Arbeitspläne.
Aktualisierte Risikobewertung der
Betriebe endgültig abgeschlossen.
Abdeckung der Fabriken, die vom LOCOG
lizenzierte Produkte fertigen, mit SEALeistungsindikatoren sowie strategischen
Maßnahmenplänen.
100%
Prozess verläuft planmäßig und wird
fortgesetzt.
100%
Richtwerte sowie deren Einbindung
in das Programm für strategische
Bekleidungshersteller abgeschlossen.
Nachhaltigkeitsziele für die wichtigsten
Schuhhersteller wurden ebenfalls
festgelegt.
Unterstützung der Beschaffungsabteilung
für Bekleidung bei der Entwicklung von
Richtwerten zur Standardeinhaltung für
strategische Lieferanten als Grundlage
für die Auftragserteilung.
BESCHAFFUNGSKETTE – Indirektes Beschaffungsmodell
Ziele 2009
Ausweitung der von externen Prüfern
durchgeführten Kontrollmethoden;
Delegation von Aufgaben wie Entwicklung
von Maßnahmenplänen, sowie
Überprüfung und Bewertung der
Leistungsindikatoren an die externen
Prüfer.
Gewährleistung, dass alle SEA-Richtlinien,
Praktiken und Überwachungsanforderungen
auf die von Agenten und Lizenznehmern
verwalteten Beschaffungsketten
ausgedehnt und angewendet werden.
Anmerkungen
50%
Ausgewählte externe Prüfer haben ihr
Leistungsspektrum erweitert, in dem sie
Maßnahmenpläne nach Inspektionen
erarbeiten; die Lieferantenbewertung
anhand der Leistungsindikatoren ist noch
nicht Teil des Leistungsspektrums.
100%
Lizenznehmer und Agenten erhielten
Zugang zu den erforderlichen StandardDokumenten.
GESCHÄFTSEINHEITEN DES ADIDAS KONZERNS
Ziele 2009
Regelmäßige Verifizierung der Offenlegung
der Beschaffungskette im FFC.
100%
Erstellung von Leistungsnachweisen für die
Geschäftseinheiten des adidas Konzerns
(Geschäftseinheiten, Tochtergesellschaften,
Agenten, Lizenznehmer) zur Förderung ihrer
direkten Verantwortlichkeit für die Stan
dardeinhaltung in ihrer Lieferantenkette.
Erstellung von Leistungsbelegen für
13 ausgewählte Geschäftseinheiten.
100%
Förderung einer einheitlicheren
Anwendung der konzernweiten Richtlinien
zu Gefahrstoffen und Produktsicherheit.
50%
Anmerkungen
Anstelle der geplanten 13 wurden
21 Leistungsnachweise erstellt.
Offizielle Einführung von Überwachungsver
fahren im Einklang mit dem US Consumer
Product Safety Improvement Act.
Vollständige Überarbeitung der Richtlinie
zu Gefahrstoffen. Zunehmende Anwendung
bei Lizenznehmern und internen
Geschäftseinheiten.
73
GLOBALE WIRTSCHAFTSKRISE
Ziele 2009
Anmerkungen
Priorisierung von Überwachungsmaß
nahmen, die Arbeitnehmerprobleme
in Bezug auf Fabrikschließungen und
Kündigungen infolge der globalen
Wirtschaftskrise aufzeichnen.
100%
Aktualisierung der Länderprofile in Bezug
auf das Risiko einer Konsolidierung der
Beschaffungskette bzw. das Risiko von
Entlassungen; Maßnahmen werden 2010
fortgesetzt.
Unterstützung aller Zulieferer bei der
fairen und transparenten Handhabung
von Kündigungen und Personalabbau.
100%
Richtlinien zu Kündigungen und
Personalabbau verteilt und auf der
Unternehmenswebsite veröffentlicht.
STAKEHOLDER-INTERAKTION – Intern
Ziele 2009
Prüfung der Integration von „Better Cotton“
in die Materialbeschaffungsstrategie des
adidas Konzerns gemeinsam mit den
Abteilungen Marketing und Beschaffung.
Anmerkungen
50%
Trotz breiter Akzeptanz für das Konzept
standen keine „Better Cotton“ Materialien
für Qualitäts- und Leistungstests zur
Verfügung.
STAKEHOLDER-INTERAKTION – Extern
Ziele 2009
Anmerkungen
100%
Entscheidende Dialoge mit verschiedenen
Regierungen (Madagaskar, El Salvador,
Indonesien, USA) geführt.
100%
Aktive Teilnahme an wichtigen
Stakeholder-Dialogen:
– Workshop zur schlanken Fertigung und
zu Arbeitsstandards, MIT Sloan School of
Management, Cambridge, Oktober 2009.
– Multi-Stakeholder-Workshop der „Play
Fair Alliance”, Jakarta, November 2009.
Weitere Zusammenarbeit mit anderen
Markenunternehmen bei der Entwicklung
und Einführung innovativer und
einheitlicher Audit-Instrumente
(Sustainable Compliance Initiative) sowie
an der FFC-Plattform für den Austausch
von Daten zur Standardeinhaltung.
100%
Zusammenarbeit mit
Markenunternehmen, Zulieferern und
anderen Branchenakteuren verläuft nach
Plan. Regelmäßige Praxistests finden
statt. Inbetriebnahme der SCIDatenplattform für 2010 geplant.
Interaktion mit wissenschaftlichen
Organisationen, um Programme zur
Reduzierung und Berichterstattung von
Kohlendioxidemissionen zu bewerten.
100%
Umfassender Dialog zur Erfassung
von Informationen als Basis zur
Entscheidungsfindung.
Durchführung eines Stakeholder-Dialogs
zur ökologischen Nachhaltigkeit mit
ausgewählten Zulieferern in Asien und
Berichterstattung über ihr Feedback.
100%
Bericht zum Workshop auf der
Unternehmenswebsite veröffentlicht.
Fortgesetzte Interaktion mit Regierungen
in Hauptbeschaffungsländern und der
Zivilgesellschaft, um positive
Veränderungen in Hinblick auf
arbeitsrechtliche Themen zu erzielen.
Besonderes Augenmerk gilt dabei der
Beobachtung von Änderungen der
Arbeitsgesetze infolge der
Wirtschaftskrise.
Konstruktive Zusammenarbeit mit der
„Play Fair Alliance“ in Indonesien und
Teilnahme an einem ihrer Workshops.

teamsitzuNg - adidas Group

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