Kommunikation macht Führung(skraft)

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Kommunikation macht
Führung(skraft)
Erfolgreiches Change-Management durch gute interne
Kommunikation
Kaum eine Branche ist derzeit so dynamisch wie der Energiemarkt. Konstant ist allein die Veränderung. In den Belegschaften machen sich Verunsicherung und Ängste breit. Erfolgreiche Unternehmen fangen diese durch ehrliche interne
Kommunikation auf, die Unternehmensstrategien, Risiken und Chancen glaubwürdig vermittelt. Dabei müssen sie neue
Wege gehen. Denn das veränderte Kommunikationsverhalten der Generation Y und deren hoch gesteckte Erwartungen
lassen einst erfolgreiche Kommunikationsformen scheitern.
Von Elke Vorholt, Geschäftsführende Gesellschafterin von LAB & Company
wende zu machen und als Porsche in die
Gegenrichtung zu rasen: Jahrzehnte galt
der Markt als sicher und wettbewerbs-
Veränderungsprozesse kommunikativ zum Erfolg führen
arm. Das hat sich mit der Liberalisierung fundamental ins Gegenteil
verkehrt. Und die Beifahrer im Porsche, nämlich die Belegschaften,
Der Energiemarkt verhält sich wie ein Lastwagen, der hunderte Kilo-
begreifen vielfach noch immer nicht recht, was da gerade passiert
meter langsam geradeaus gefahren ist, um unvermittelt eine Kehrt-
ist. Die Energieversorger stehen derzeit unter einem enormen Ver-
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änderungsdruck. Der Wettbewerb ist scharf, der Kostendruck steigt,
Veränderungen überhaupt zu erkennen, aber auch Zugriff auf ein ge-
Personalanpassungen und veränderte Arbeitsbereiche sowie Prozesse
eignetes Kommunikationsinstrumentarium zu haben.
prägen die Branche.
Unternehmensleitung sollte kommunikationsfreudig sein
Dieser Druck sorgt bei manchen Marktteilnehmern für Euphorie und
Gefragt ist eine starke, kommunikationsfreudige Unternehmenslei-
Aufbruchstimmung. Häufiger sorgt jedoch bereits die Ankündigung
tung mit unternehmerischem Willen, Einfühlungsvermögen und
von Veränderungen für Verunsicherung. Das Resultat ist vielfach Ver-
Durchsetzungskraft. Gefordert sind Führungskräfte, die bereit sind,
ärgerung, Angst um den Arbeitsplatz und ein Betriebsklima im Sturz-
deutlich mehr Zeit als früher in die Kommunikation mit ihrer Mann-
flug. Insofern ist es kaum verwunderlich, dass die Fluktuation bei
schaft zu investieren. Denn vor allem sie haben großen Einfluss auf
Führungskräften und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den
Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprozessen, die entsprechend
vergangenen Jahren drastisch gestiegen ist.
moderiert werden müssen.
Befragt nach ihrer Motivation zum Wechsel, nennen Führungskräfte
Führungskräfte und Mitarbeiter nehmen die Qualität der Informa-
der Energiewirtschaft vor allem einen Grund: Sie können die Strategie
tionen bei Veränderungsprozessen en sehr unterschiedlich war.
ihres Unternehmens oder die Vorgaben für ihren jeweiligen Geschäfts-
Die Unternehmensberatun g Mutaree hat vor zwei Jahren in ihrer
bereich nicht nachvollziehen oder halten diese nicht für zielführend.
„Change-Fitness-Studie“ herausgefunden, dass sieben von zehn
Häufig liegt das jedoch weniger daran, dass Strategien oder Vorgaben
Führungskräften glauben, ihre Kommunikation zu den Risiken von
falsch wären, sondern daran, dass sie nicht oder unverständlich kom-
Veränderungsprozessen sei umfassend gewesen. Diese Meinung teilt
muniziert werden. Der Flurschaden ist beträchtlich. Denn dadurch
indes nur jeder dritte Mitarbeiter. 56 Prozent der Unternehmensver-
zerstören die Energieversorger in kürzester Zeit das Vertrauen der
antwortlichen gehen davon aus, dass ihre Führungsebene in der Lage
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das sie über Jahre durch kontinu-
sei, Mitarbeiter für kommende Veränderungen zu begeistern. Auf Mit-
ierliche und enge Zusammenarbeit, Weiterbildungs- und Teambil-
arbeiterebene stimmten dem jedoch nur 26 Prozent zu. Ähnlich sieht
dungsmaßnahmen gewonnen haben. Außerdem haben sie es auch
es bei der Einschätzung laufender und abgeschlossener Change-Pro-
schwer, mit ihren Recruiting-Maßnahmen geeignete neue Mitarbeiter
zesse aus: 58 Prozent der Führungskräfte sind davon überzeugt, ihre
zu finden, solange sie keine plausiblen, verständliche Visionen und
Mitarbeiter optimal in alle Prozesse einzubinden, lediglich 28 Prozent
Strategien vermitteln können.
der Mitarbeiter denken genauso.
Generation Y erfordert andere Kommunikation
Wie aber lassen sich Mitarbeiter kommunikativ erreichen und damit
halten? Führungskräfte befinden sich häufig in einem Dilemma –
Der internen Kommunikation kommt in diesen Zeiten eine immer
nämlich immer dann, wenn sie die personifizierte Knautschzone zwi-
wichtigere Schlüsselrolle zu – und wird zunehmend komplizierter
schen Unternehmensleitung und Mitarbeitern darstellen und beiden
und komplexer. In stabilen Zeiten war es vergleichsweise leicht, zwi-
Seiten gerecht werden wollen. Im Rahmen des Veränderungsprozes-
schen guter und schlechter Kommunikation zu unterscheiden. Das hat
ses müssen sie alle Mitarbeiter mitnehmen – von gestandenen Prak-
sich mit den Finanzkrisen der New Economy und der Lehman-Pleite,
tikern über hoch spezialisierte Fachkräfte, engagierte Neueinsteiger
dem Heranwachsen der Generation Y und mit neuen und populären
und Teilzeitkräfte. Jeder von ihnen besitzt einen unterschiedlichen
elektronischen Kommunikationsformen grundlegend geändert. Haben
Grad der Bindung ans Unternehmen, verschiedene Bedürfnisse, Be-
viele Unternehmen beispielsweise früher speziell jüngere Mitarbeiter
findlichkeiten und Ängste. Sich darauf individuell einzustellen, wäre
über klar kommunizierte Karriereperspektiven motiviert, versuchen
ein hoffnungsfroher, aber zeitraubender Versuch. Besser ist daher,
sie dies inzwischen zunehmend über die Vermittlung von Sicherheit
klar, umfassend und glaubhaft auf breiter Basis den gleichen Inhalt
und dem Eingehen auf individuelle Bedürfnisse. Und sind etwa junge
zu kommunizieren – und alle Risiken und Chancen offen aufzuzei-
High-Potentials bei unternehmensrelevanten Fragen mit nüchterner
gen. Dies umso mehr, als die Belegschaft ein sehr feines Gespür dafür
Informationen per E-Mail oder Intranet oftmals durchaus zufrieden,
besitzt, wenn ihr ein X für ein U vorgemacht werden soll.
legen ältere Mitarbeiter noch immer großen Wert auf das persönliche
Gespräch oder ihre geliebte Mitarbeiterzeitung.
Fehler eingestehen
Die Führungskraft muss die Mitarbeiter außerdem in den Verände-
Was also ist der richtige Weg für erfolgreiche Kommunikation? Alle
rungsprozess integrieren, um Akzeptanz und Motivation zur Mitar-
prinzipiell sinnvollen Kanäle parallel zu nutzen oder sich zu redu-
beit zu fördern. In der kommunikationswissenschaftlichen Literatur
zieren und damit einzelnen Mitarbeitergruppen Veränderungsbereit-
gilt dabei der Dreiklang: Kommunikation – Identifikation – Motivati-
schaft abzuverlangen? Den unterschiedlichen Kommunikationsfor-
on. Jedoch hat sich in der Vergangenheit gezeigt, dass die gesendete
men und Bedürfnissen der Mitarbeiter zu entsprechen, ist eine große
und in der Regel mit der Unternehmensleitung abgestimmte oder gar
Herausforderung für Führungskräfte. Diese zu bewältigen bedingt
von ihr vorgegebene Botschaft nicht verstanden wird. Die Basis für
zunächst, die beschriebenen gesellschaftlichen und kommunikativen
eine gelungene Kommunikation liegt daher in der Persönlichkeit der
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Führungskraft. Gefragt und erfolgversprechend sind Charaktereigen-
So widersprüchlich es zunächst erscheint: Ein fester, unbefristeter Ar-
schaften wie Ehrlichkeit, Authentizität, Sensibilität, Überzeugungs-
beitsplatz ist das von vielen erklärte Ziel. Gleichzeitig sind sie freiheits-
kraft und die Fähigkeit, Fehler einzugestehen.
liebend und möchten die Möglichkeit haben, auch im Job ihre Individualität auszuleben und gegebenenfalls jederzeit wieder gehen zu
Der vom Marktforschungsunternehmen TNS Infratest durchgeführte
können. Spätestens mit Eintritt in die Familienphase pflegen die jungen
„Trendmonitor interne Kommunikation 2013“ hat die Instrumente ei-
Wilden überraschend konservative Wertvorstellungen und den Wunsch
ner erfolgreichen Kommunikation untersucht und bewertet darin das
nach einer sorglosen, verlässlichen, bürgerlichen Zukunft. Diese Ori-
persönliche Gespräch sowie das Intranet am erfolgversprechendsten.
entierung können sich die Arbeitgeber durch ein nachhaltig gepflegtes
Das persönliche Gespräch hat den Vorteil, dass jeder Mitarbeiter in-
Unternehmens- und Führungsleitbild und positive Unternehmenskul-
dividuell abgeholt wird, bedeutet jedoch einen hohen persönlichen
tur zunutze machen und ihre Arbeitnehmer dauerhaft binden. Auf Ba-
Einsatz der Führungskräfte. Bei der technischen Umsetzung der On-
sis dieser Werteorientierung ist es für andere potenzielle Arbeitgeber
line-Plattformen in den deutschen Unternehmen scheint es noch zu
dann sehr schwer, solche Mitarbeiter zu einem Wechsel zu bewegen.
hapern. Denn 58 Prozent der Befragten nannten den Aufbau des Intranets als eines ihrer wichtigsten Projekte zur Förderung der internen
Change-Agents sollen helfen
Kommunikation.
Es gibt Energieversorgungsunternehmen, die das Thema Change-
Kommunikationsvakuum vermeiden
Kommunikation im Rahmen der persönlichen Ansprache und Kom-
Besonders empfänglich für elektronische Kommunikationsformen
munikation aktiv und systematisch aufgreifen. Sie setzen beispiels-
sind vor allem die jungen Potenzialträger der Generation Y. Diese stel-
weise auf ein Netzwerk von sogenannten Change-Agents. Hierfür
len aber auch andere Ansprüche an Unternehmen und Führungskräf-
werden Angestellte aus verschiedenen Abteilungen ausgebildet und
te als ihre älteren Kollegen, sind technologieaffin und diskussions-
eingesetzt, um die Führungskräfte bei Veränderungsprozessen zu
freudig. Zwei Tage Kommunikationsvakuum sind für sie ein halbes
unterstützen. Zu ihren Hauptaufgaben gehören der Austausch mit
Leben, unbeantwortete Fragen inakzeptabel. Wollen Unternehmen
den Kollegen, gut zuzuhören sowie die Leitung von Workshops. Die
diesem hohen Anspruch, den sie häufig als überzogen empfinden,
Change-Agents nehmen auch Vorschläge von Mitarbeitern auf, um
gerecht werden, müssen sie nicht nur die Qualität der Information
die Arbeit effektiver und effizienter zu gestalten und tragen diese ins
verbessern. Vielmehr müssen sie auch die Geschwindigkeit des In-
Unternehmen. Indem sie ihren Kollegen durch aktive Kommunikation
formationsflusses erhöhen. Und ihre Führungskräfte müssen leichter
und unter Nutzung verschiedenster Kommunikationsformate Ängste
persönlich erreichbar sein.
nehmen, Chancen aufzeigen und Stimmungen aufgreifen, sollen sie
die Gerüchteküche auf Sparflamme halten und den Boden für Veränderungen
bereiten. Über dieses Instrument werden Arbeitnehmer hierarchie- und geschäftsbereichsübergreifend persönlich
abgeholt, können sich engagieren, fühlen sich eingebunden – und sitzen dann
auch gerne als Beifahrer im Porsche auf
dem Weg in die Zukunft.
Das bedeutet für viele Führungskräfte umzudenken, ihre eigenen Verhaltensweisen zu ändern und über ihre eigenen Schatten zu springen.
Schließlich befanden sie sich Jahre und Jahrzehnte in einer starken
Arbeitgeberposition und haben die Weitergabe von Informationen
eher als Gefälligkeit denn als Bringschuld verstanden. Gelingt ihnen
aber der Umschwung im Kopf, besteht der Lohn nicht allein im Wohlwollen der Generation Y. Sie erhalten zudem ein schnelles und ungefiltertes Feedback der jungen Mitarbeiter. Die ständige Bewegung
in den Bildungssystemen, der schnelle technologische Wandel sowie
Veränderungen in ihrer persönlichen Umwelt und die damit verbundenen wechselnden Anforderungen, mit denen sie aufgewachsen
zur Person
Elke Vorholt
• Jahrgang 1967
• Studium der Wirtschaftswissenschaften
• seit 2010 Geschäftsführende Gesellschafterin von
LAB & Company
• mehr als 20 Jahre Berufserfahrung als Personalberaterin, Schwerpunkt Energiewirtschaft und
öffentlicher Bereich
• Mitglied im Advisory Board des Netzwerks „Women & Energy“
• vorholt@labcompany.net
sind, macht sie einerseits sehr flexibel. Andererseits suchen sie nach
einem Anker im Berufs- und Privatleben.
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