19. LETNA KONFERENCA - Pomursko društvo za kakovost

Transcription

ZBORNIK REFERATOV
Sistemi vodenja
- za ali proti
19. LETNA KONFERENCA
Murska Sobota, 28. november 2013
SISTEMI VODENJA
– ZA ALI PROTI
19. LETNA KONFERENCA
SISTEMI VODENJA ZA BOLJŠE
DELOVANJE LJUDI IN SISTEMOV
Pomursko društvo za kakovost je bilo ustanovljeno v letu 1993
in v svojem delovanju sledi osnovnemu cilju, to je širiti idejo o
kakovosti in njeno uresničevanje v praksi. Društvo je s svojimi
aktivnostmi danes prisotno v pomurskem in širšem slovenskem
prostoru na različnih področjih delovanja. Društvo povezuje
in združuje strokovnjake z različnih področij z namenom
pridobivanja in prenosa znanj, izkušenj in dobre prakse ter
organizira različne oblike izobraževanj, seminarjev in svetovanj.
V dosedanjem delovanju je izvedlo 7 malih šol kakovosti ter 63
izobraževanj in seminarjev z različnimi vsebinami, katerih se je
udeležilo čez 740 udeležencev. Številnim organizacijam so člani
društva s svetovanjem pomagali pri uvajanju in vzpostavitvi
različnih sistemov vodenja ter pridobitvi certifikatov.
Letošnji moto konference je »Sistemi vodenja-za ali proti«.
Sistemi kakovosti skrbijo, da smo ljudje in naše delo boljši,
prepoznavnejši. V regiji je trend povezovanja, ne samo znotraj
zainteresiranih skupin, ampak tudi med šolo in delodajalci, med
inštitucijami, skrb za mlade, starejše, zaposlene, brezposelne.
Uspevajo različni projekti, ki v sebi nosijo razvoj in odličnost.
Mi smo brand in smo prepoznavnost regije.
VESNA LAISSANI
predsednica PDK
Družbena odgovornost pomeni, da skrbiš za svoje ljudi, okolje,
družbo. Je odgovornost, da nekaj vrneš v okolje, iz katerega
črpaš.
Priznanje Pomurskega društva za kakovost – zlati znak za
kakovost letos podeljujemo podjetju Elti d.o.o. iz Gornje
Radgone, ki je prepoznavno po svoji inovativnosti in preboju
na tuje trge.
Zlati znak za kakovost med posamezniki pa letos prejme mag.
Zoran Svetec, ki aktivno sodeluje in deluje v upravnem odboru
PDK že vseh 20 let delovanja društva.
Podelili bomo priznanja in nagrade v okviru razpisa Študentsko
podjetniškega in inovacijsko raziskovalnega centra ŠPIC in
priznanja najboljšim inovatorjem v pomurskem prostoru, ki jih
podeljuje Pomurska gospodarska zbornica.
Q
Stran 2
Odlika vsakega sistema pa je, da skrbi za svoje najbolj šibke
posameznike. V času krize pa se je ta dejavnost še razširila in
ima potrebo za novimi oblikami dela in povezovanja.
V letošnjem letu smo se povezali v konzorcij 4 partnerjev iz
raziskovalnih organizacij in gospodarskih družb ter uspešno
sodelujemo pri nacionalnem projektu »Promocije zdravja na
delovnem mestu v letu 2013 in 2014« z naslovom: »Spekter
preventivnih ukrepov s poudarkom na osebni varovalni in
delovni opremi« za področje gasilstva. Projekt je sofinanciran s
strani Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije.
Posebna zahvala gre tudi letos našim sponzorjem, ki nam
omogočajo organizacijo in izvedbo konference na visokem
kakovostnem in strokovnem nivoju ter brez kotizacije.
Sistemi vodenja in kakovosti nam pomagajo, da se lažje in bolje
znajdemo v današnjem, hitro razvijajočem se svetu. Samo od
nas pa je odvisno, kako bomo to pomoč vedeli in znali sprejeti
in jo prenesti v svoja delovna in privatna okolja.
Carpe diem!
19. letna konferenca PDK - zbornik referatov
KAPIRATI IN NE KOPIRATI
SISTEME VODENJA KAKOVOSTI
Leta hitro minevajo. To velja tudi za Pomursko društvo za
kakovost, ki je bilo ustanovljeno pred 20 leti. Ob tem jubileju
čestitam vsem, ki so pripomogli, da je društvo nastalo in
prispevalo marsikateri »kamenček kakovosti« v posameznih
organizacijah v Pomurju in tudi širše. Nenazadnje nam gosti
naših konferenc in strokovnjaki s področja sistemov vodenja
kakovosti iz drugih delov Slovenije priznavajo dobro delo in
širitev »bacila kakovosti«.
V preteklih dvajsetih letih je bilo organiziranih več kot 100
izobraževanj in svetovanj, izvedenih je bilo devetnajst letnih
konferenc. Vsekakor lepe številke, ki pričajo o dobrem delu
društva, predvsem aktivnih članov društva, ki so v teh dvajsetih
letih uspešno realizirali zadane letne načrte društva. Društvu
želim, da tudi v bodoče uspešno deluje in udejanja svoje
poslanstvo.
V okviru izobraževanj smo v letu 2013 načrtovali izvedbo vsaj
petih izobraževanj. Na razpise žal ni bilo dovolj prijav. Zato
pa smo dvema organizacijama pomagali pri vzpostavljanju
dr. BRANKO ŠKAFAR
podpredsednik in vodja izobraževanja
pri PDK ter vodja ŠPIC-a
sistema vodenja kakovosti in številnim svetovali, če so imeli s
področja delovanja društva kakšna vprašanja.
Tudi v Študentsko podjetniškem in inovacijsko raziskovalnem
centru, ki smo ga ustanovili skupaj z Ekonomsko šolo Murska
Sobota, višjo strokovno šolo, v letu 2013 nismo mirovali.
Študenti so izdelali več raziskovalnih nalog, uspešno smo izvedli
že peti in hkrati drugi mednarodni raziskovalni tabor, izdajali
smo časopis Ekonomska kratka sporočila, izdali strokovno
SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI
revijo Izkoristimo priložnosti, pomagali smo nekaterim
pomurskim podjetnikom in objavili razpis za naj risbo (vrtci),
naj spis (osnovne šole) in naj projekt (srednje šole). Podelitev
priznanj najboljšim bo na letošnji 19. konferenci Pomurskega
društva za kakovost.
V društvu se bomo trudili, da bomo tudi v bodoče udejanjali
osnovni cilj društva, ki je: »Razvijati idejo o kakovosti in njeno
uresničevanje v praksi«.
Q
Stran 3
PROGRAM 19. LETNE KONFERENCE PDK
PLENARNI DEL
8.30
REGISTRACIJA UDELEŽENCEV
9.00
GLASBENI UTRINEK
9.10
OTVORITEV KONFERENCE
predsednica PDK Vesna Laissani
9.20
UVODNI NAGOVOR - vabljeni gost
9.50
PODELITEV PRIZNANJ
10.20
ODMOR
10.40
OKROGLA MIZA O INOVATIVNOSTI Z GOSTI
mag. Peter Kunc
V pričakovanju nove izdaje standarda
ISO 9001:2015
12.00
ODMOR
PROGRAM 19. LETNE KONFERENCE PDK
12.15
STROKOVNI REFERATI
Miloš Seražin
Sistemi vodenja – breme ali prednost?
Milan Beričič
Marketing mix in sistemi kakovosti
Vinko Grm
Sistemi kakovosti v gospodarstvu
13.30
13.45
ODMOR
Zlatka Dreo
Poslovna odličnost vodenja sodelavcev
mag. Zdenka Gomboc, mag. Jernej Tomšič
Razvoj sistema vodenja in varnosti
v Splošni bolnišnici Murska Sobota
Jolanda Lazar
Vodenje šole kot profesionalizacija učenja
14.55
15.15
mag. Peter Kunc
Zakaj so nekateri uspešnejši?
ZAKLJUČEK KONFERENCE IN DRUŽABNO SREČANJE
Upravni odbor Pomurskega društva za kakovost in organizacijski odbor za pripravo konference
v sestavi:
Vesna Laissani, Splošna knjižnica Ljutomer
mag. Helena Kosi, Lek farmacevtska družba d.d., Pakirni center Lendava
dr. Branko Škafar, Ekonomska šola Murska Sobota, VSŠ Murska Sobota
mag. Zoran Svetec, Radenska d.d., Radenci
mag. Klaudija Šek Škafar, Saubermacher-Komunala Murska Sobota d.o.o., Murska Sobota
mag. Sanda Balek, Zavarovalnica Tilia d.d., Predstavništvo Murska Sobota
Dragan Mešič, Megras d.o.o., Murska Sobota
Robert Grah, Pomurska gospodarska zbornica, Murska Sobota
dr. Daniela Zavec Pavlinić, Titera d.o.o. Murska Sobota
se zahvaljujeta vsem udeležencem in avtorjem referatov, ki so omogočili izvedbo konference.
Prav tako se zahvaljujemo vsem sponzorjem, ki so objavili komercialne oglase in s tem
omogočili izdajo tega zbornika.
Q
Stran 6
IMETNIKI VELJAVNIH CERTIFIKATOV V POMURJU
Zap. št.
Organizacija
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
Arcont d.d., Gornja Radgona
Arcont IP d.o.o., Gornja Radgona
Artex d.o.o., Lendava
Avto Škafar d.o.o., Beltinci
Avtobusni promet Murska Sobota d.d.
Cestno podjetje Murska Sobota d.d.
Codex d.o.o, Murska Sobota
Čiščenje DK naprav d.o.o., Martjanci
Čiščenje DK naprav d.o.o., Martjanci
Dom starejših občanov Gornja Radgona
E+ PROJEKT d.o.o., Šratovci
E+ PROJEKT d.o.o., Šratovci
Electrum Radenci d.o.o.
Elektromaterial IPO d.o.o., Lendava
Elektromaterial Lendava d.d.
Elrad International d.o.o., Gornja Radgona
ELTI d.o.o., Gornja Radgona
Eurodesign d.o.o., Apače
GeoEnergetika d.o.o., Nemčavci
IN IN Informacijski inženiring d.o.o.
Javni zavod za Šport, Izobraževanje odraslih in Mladino Ljutomer
Kleparstvo, krovstvo Šinko d.o.o.
Kmetijsko gospodarstvo Lendava d.d.
Kmetijsko gospodarstvo Lendava d.d.
Komunalno stanovanjsko podjetje Ljutomer d.o.o.
Komunalno stanovanjsko podjetje Ljutomer d.o.o.
Komunalno-stanovanjsko podjetje Ljutomer d.o.o.
LEK Veterina d.o.o., Lipovci
LEK Veterina d.o.o., Lipovci
Lukos Agro d.o.o., Puconci
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
Makoter d.o.o., Cven
Medicop d.o.o., Murska Sobota
Megras d.o.o.
Mikro Medica Radenci d.o.o.
Miniplast d.o.o.
Nafta Strojna d.o.o., Lendava
Standard
Certifikacijski organ
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 14001
E-Qalin
ISO 9001
ISO 14001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
HACCP
ISO 14001
OHSAS 18001
ISO 9001
FAMI-QS
ISO 14001
HACCP CAC/
RCP 1-1969:2003
ISO 9001
ISO 9001
MDD 93/42
ISO 13485
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001
BV
BV
SIQ
BV
SIQ
SIQ
BV
BV
BV
BV
BV
BV
SIQ
SIQ
SIQ
SIQ
SIQ
SIQ
SIQ
BV
BV
SIQ
SIQ
SIQ
TÜV
TÜV
SIQ
SIQ
SIQ
BV
SIQ
SIQ
SIQ
TÜV
TÜV
TÜV
SIQ
SIQ
SIQ
BV
BV
BV
Q
Stran 7
Zap. št.
Organizacija
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
Novak E92 d.o.o., Ljutomer
Panvita, Agromerkur d.o.o.
Panvita, Agromerkur d.o.o.
Panvita, Kmetijstvo d.o.o.
Panvita, MIR d.d.
Panvita, MIR d.d.
Panvita, Prašičereja Nemščak, d.o.o.
Panvita, Proizvodnja mesa d.o.o.
Petrol Geoterm d.o.o., Lendava
Pomurske mlekarne d.d., Murska Sobota
Pomurske mlekarne d.d., Murska Sobota
Proconi d.o.o., Murska Sobota
Proconi d.o.o., Murska Sobota
Prvi rogljiček d.o.o., Ljutomer
Radenska d.d., Radenci
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
Reflex d.o.o., Gornja Radgona
Roto d.o.o., Černelavci
Roto d.o.o., Černelavci
Saubermacher Komunala d.o.o., Murska Sobota
Saubermacher Slovenija d.o.o.
Sava Turizem d.d., Poslovna enota Banovci
Sava Turizem d.d., Poslovna enota Terme 3000, Moravske Toplice
Sava Turizem d.d., Poslovna enota Terme 3000, Moravske Toplice
Sava Turizem d.d., Poslovna enota Terme Lendava
Sava Turizem d.d., Poslovna enota Zdravilišče Radenci
Sava Turizem d.d., Poslovna enota Zdravilišče Radenci
SEMS d.o.o., Ljutomer
SGP Pomgrad – ABI d.o.o., Beltinci
SGP Pomgrad d.d.
SGP Pomgrad Gradnje d.o.o. Murska Sobota
SGP Pomgrad-GM d.o.o., Murska Sobota
Šeruga VAC d.o.o., Pečarovci
Šeruga VAC d.o.o., Pečarovci
Športna zveza Ljutomer
Športna zveza Ljutomer
TOKAM d.o.o., Spodnja Ščavnica
Tondach Slovenija d.o.o., Križevci pri Ljutomeru
Tovarna asfalta Pomurje d.o.o.
Q
Stran 8
Standard
ISO 9001
ISO 9001
IFS
ISO 9001
ISO 9001
IFS
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 14001
ISO 9001
IFS
IFS
ISO 9001
ISO 14001
HACCP/ISO
9001:2008
ISO 9001
ISO 9001
ISO 14001
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001
ISO 14001
ISO 9001
ISO 22000
ISO 9001
ISO 9001
ISO 14001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 22000
Model NVO
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
BV
BV
BV
BV
BV
BV
BV
BV
BV
BV
BV
BV
BV
BV
SIQ
SIQ
SIQ
BV
BV
BV
SIQ
SIQ
SIQ
SIQ
SIQ
SIQ
SIQ
BV
BV
BV
BV
SIQ
SIQ
TÜV
BV
BV
BV
SIQ
SIQ
SIQ
SIQ
BV
BV
BV
Zap. št.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
94.
95.
96.
97.
98.
Organizacija
Tovarna močnih krmil Črnci d.d.
Tovarna močnih krmil Črnci d.d.
VAR d.o.o., Gornja Radgona
VAR d.o.o., Gornja Radgona
Varis Lendava d.d.
Varstroj d.d., Lendava
Vrtec Beltinci
Vrtec Lendava – Lendvai Ovoda
Vrtec Manka Golarja Gornja Radgona
VW Audi Servis – Andreas Celec s.p.
VW Audi Servis – Andreas Celec s.p.
Zdravstveni dom Lendava
Standard
ISO 9001
HACCP
ISO/TS 16949
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
Model KzP
Model KzP
Model KzP
ISO 9001
ISO 14001
ISO 9001
TÜV
TÜV
Quality Austria
SIQ
SIQ
BV
SIQ
SIQ
SIQ
TÜV
TÜV
BV
Pomen oznak:
Oznaka
Naziv
BV
Bureau Veritas
Slovenski institut za kakovost in meroslovje
TÜV SÜD
International Organization for Standardization – Mednarodna organizacija za standardizacijo; tudi oznaka
standardov, ki jih izdaja ta mednarodna organizacija
SIQ
TÜV
ISO
Standard
Naziv
ISO 9001
ISO 13485
ISO 14001
ISO 22000
ISO/TS 16949
OHSAS 18001
E-Qalin
Sistem vodenja kakovosti
Medicinski pripomočki – Sistemi vodenja kakovosti
Sistem ravnanja z okoljem
Sistem vodenja varnosti živil
Sistem vodenja kakovosti v avtomobilski industriji
Sistemi vodenja varnosti in zdravja pri delu
Model upravljanja s kakovostjo v domovih za starejše, varstveno delovnih centrih in
socialno varstvenih zavodih za usposabljanje, izvajalcih pomoči na domu in na centrih za
socialno delo
Sistem kakovosti v proizvodnji krme
Sistem zagotavljanja varnosti živil (Hazard Analysis Critical Control Points)
Mednarodni živilski standard (International Food Standard)
Direktiva o medicinskih pripomočkih
Model Kakovost za prihodnost vzgoje in izobraževanja
Model kakovosti za nevladne organizacije
FAMI-QS
HACCP CAC/RCP 1-1969:2003
IFS
MDD 93/42
Model KzP
Model NVO
Vir: Bureau Veritas, Slovenski institut za kakovost in meroslovje, TÜV, spletne strani
Q
Stran 9
DOBITNIKI PRIZNANJ PDK – ZLATI ZNAK ZA
KAKOVOST
Standard
Naziv
1997
GZS Območna zbornica za Pomurje (Pomurska gospodarska zbornica)
Zavarovalnica Triglav OE Murska Sobota
Drago Dolenc
Rudi Cipot
Eva Feher
Andrej Janc
Mura d.d.
Edita Rituper
Branko Škafar
Anton Slavic
Zoran Svetec
Radenska d.d.
Helena Kosi
Marija Sraka-Šadl
Tomi Nemec
Rudi Cipot – posebna nagrada
Saubermacher&Komunala d.o.o.
Branko Kurbus
Matjaž Pavlinjek
Štefan Ošlaj – posebna nagrada
Zdravilišče Radenska Radenci
Var d.o.o., Gornja Radgona
Franc Pücko
Pomurske mlekarne d.d.
SGP Pomgrad
Upravna enota Ljutomer
Elrad International d.o.o.
Skupina KG Rakičan
Zahvala za dolgoletno delo v UO PDK – Edita Rituper
Naravni park Terme 3000
Skupina Nafta
Osnovna šola II Murska Sobota
Franc Pücko
Farmtech d.o.o.
ININ d.o.o.
Arcont d.d.
Medicop d.o.o.
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Q
Stran 10
SEZNAM PREDAVATELJEV
19. LETNE KONFERENCE PDK
(po vrstnem redu predavateljev)
mag. Peter Kunc
Miloš Seražin
Milan Beričič
Vinko Grm
Zlatka Dreo
mag. Zdenka Gomboc, mag. Jernej Tomšič
Jolanda Lazar
Q
Stran 11
V PRIČAKOVANJU NOVE IZDAJE STANDARDA ISO 9001:2015
V PRIČAKOVANJU NOVE IZDAJE STANDARDA ISO
9001:2015
mag. Peter Kunc
Institut SCIENTIS
POVZETEK
STRUKTURA STANDARDA
V letu 2015 se pričakuje nova, že peta izdaja standarda ISO
9001. Po manjših spremembah in dopolnitvah v letu 2008
bo nova izdaja standarda prinesla spremenjeno strukturo,
prenovljena načela vodenja kakovosti, nove zahteve glede
odnosa organizacije do njenega zunanjega in notranjega okolja
ter obvladovanja tveganj, še malce mehkejše izrazje, ki bo
bolj po godu storitvenim organizacijam in še druge manjše
spremembe samega besedila. Prispevek je bil pripravljen na
osnovi osnutka, ki ima oznako ISO/CD 9001.
ISO je že pred časom sklenil, da morajo imeti vsi mednarodni
standardi, ki vsebujejo zahteve za sistem vodenja, enako
strukturo, ključne izraze in definicije. To stališče je podano
v dokumentu ISO Vodilo 83. Kljub pomislekom zaradi
nefleksibilnosti pri pripravi posameznih standardov, je bilo
vnaprej določeno tudi okoli 30-40 % besedila standarda. Večje
razlike v besedilu standardov bodo smele biti zgolj tam, kjer bo
to potrebno zaradi specifičnosti posameznega sistema vodenja.
Razlike pri zahtevah glede npr. notranje presoje pa so med
osnutkoma standardov ISO 9001 in ISO 14001 minimalne.
UVOD
Osnutek nove izdaje standarda ISO 9001 tako sledi vnaprej
določeni strukturi, ki ima, poleg standardnih uvodnih poglavij,
naslednjih sedem poglavij z zahtevami:
Tehnični odbor TC 176 pri Mednarodni organizaciji za
standardizacijo (ISO) je s pripravo na novo izdajo standarda
pričel že pred nekaj leti. Po mnenju glede sedanje izdaje
standarda in njegove prihodnosti je vprašal sedanje in bodoče
uporabnike. Medtem, ko je bilo 27 % uporabnikov mnenja, da
je standard ustrezen tak, kot je sedaj, jih je 64 % menilo, da je
ISO 9001:2008 sicer dober dokument in da večje spremembe
niso potrebne, so pa potrebne izboljšave. Uporabniki so še
opozorili, da naj se posebno pozornost nameni pravilni uporabi
standarda.
NAČELA VODENJA KAKOVOSTI
V sklopu prenove standarda se je najprej pristopilo k prenovi
načel vodenja kakovosti. Po novem je predvidenih sedem načel,
uporaba katerih naj bi podpirala organizacijo pri doseganju
njene trajne uspešnosti: 1 Osredotočenost na odjemalce, 2
Voditeljstvo, 3 Angažiranje zaposlenih, 4 Procesni pristop,
5 Izboljševanje, 6 Odločanje na osnovi dejstev, 7 Vodenje
povezav. Na prvi pogled je največja sprememba, da med načeli
ni načela sistemskega pristopa, ki pa je v bistvu zajet s procesnim
pristopom. Ta poudarja ustrezno vodenje posameznih procesov
in njihovo povezovanje v sistem. Nove so tudi »povezave«
pri 7. načelu, ki sicer razširja dosedanje »vzajemno koristne
odnose z dobavitelji« na vse zainteresirane strani, vključno z
dobavitelji. Besedila vseh načel so v primerjavi s predhodnimi
sicer doživela nekaj sprememb.
Q
Stran 12
4. Kontekst organizacije
5. Voditeljstvo
6. Načrtovanje
7. Podpora
8. Delovanje
9. Ocenjevanje uspešnosti
10. Izboljševanje
VSEBINA POSAMEZNIH POGLAVIJ
Poglejmo si podrobneje ključne vsebine teh poglavij in novosti,
ki jih prinašajo v primerjavi z veljavno izdajo standarda.
Kontekst organizacije (poglavje 4)
Del vsebine in sicer v točkah 4.1 in 4.2 predstavlja pomembno
novost. Organizacija mora prepoznati zadeve iz zunanjega in
notranjega okolja v zvezi z njenim poslanstvom in strateškimi
usmeritvami, ki lahko vplivajo na rezultate sistema vodenja
kakovosti in ki jih lahko uporabi kot vhod v razvoj sistema.
Pri tem standard zahteva prepoznavanje zahtev relevantnih
zainteresiranih strani, vendar pa ne zahteva (v teh ali drugih
točkah standarda), da izdelki in storitve izpolnjujejo zahteve
relevantnih zainteresiranih strani razen tistih, ki so že do sedaj
bile omenjene v standardu (npr. odjemalci, zakonodajalec).
Pomembna in zanimiva novost je tudi to, da je procesni pristop
dobil svojo točko med zahtevami (do sedaj v točkah 0.2 in
posredno v 4.1). Poleg tega so bile zahteve tudi prenovljene in
poudarjen sistemski pristop, ki pa je bil že tudi do sedaj »skrit«
v točki 4.1.b.
Poleg omenjenih vsebin so v poglavju 4 še zahteve glede
določitve obsega sistema vodenja in splošne zahteve glede
sistema vodenja kakovosti.
Voditeljstvo (poglavje 5)
To poglavje vsebuje zahteve glede voditeljstva, politike
kakovosti, organizacijskih vlog ter odgovornosti in pooblastil.
Pri »voditeljstvu in predanosti« je podanih več podrobnosti o
načinu dokazovanja, politika kakovosti pa bo očitno morala biti
na voljo zainteresiranim stranem.
Načrtovanje (poglavje 6)
V fazi razprav o usmeritvah nove izdaje standarda je bilo veliko
govora o preventivnih ukrepih in še več o uvedbi obvladovanja
tveganj kot (potencialno) nove eksplicitne zahteve. Na osnovi
zgoraj navedenih poglavij bi lahko napačno sklepali, da v
osnutku standarda takih zahtev ni. Vendar pa standard dejansko
zahteva (v poglavju 6), da organizacija prepozna tiste zadeve
v njenem zunanjem in notranjem okolju, ki lahko vplivajo na
njeno sposobnost dosegati pričakovani rezultat, da za ključna
tveganja prepreči ali zmanjša neželene vplive in zagotovi, da
sistem vodenja kakovosti lahko dosega pričakovani rezultat ter
v primeru priložnosti za izboljšanje te tudi realizira.
V tem poglavju je še govora o ciljih kakovosti in načrtih za
njihovo izpolnitev ter o načrtovanju in obvladovanju sprememb,
kar tudi predstavlja do neke mere novost.
Podpora (poglavje 7)
V zvezi s podporo (prej vodenju virov) osnutek standarda
ne prinaša revolucionarnih sprememb, je pa precej osvežen.
Zahteve za nadzorno in merilno opremo so bolj splošne in
manj tehnične. Dodano je novo poglavje obvladovanje znanja,
potrebnega za delovanje sistema vodenja kakovosti in njegovih
procesov ter zagotavljanja skladnosti izdelkov in storitev ter
zadovoljstvo odjemalcev. Zahteve glede zavedanja zaposlenih
so razširjene. V točki »komuniciranje« se obravnava notranje in
zunanje komuniciranje. Seveda pa ostajajo tudi zahteve glede
infrastrukture in procesnega okolja (prej delovnega okolja).
V to poglavje je sedaj uvrščeno tudi obvladovanje dokumentacije,
vendar pa pod novim izrazom - dokumentirane informacije,
ki nadomešča dosedanje izraze dokumentacija, dokumenti in
zapisi in ki zajema tudi dokumentacijo iz zunanjih virov.
Delovanje (poglavje 8)
»Delovanje« zajema:
•
•
•
•
•
•
•
•
Operativno načrtovanje in obvladovanje delovanja
Določitev potreb tržišča in sodelovanje z odjemalci
Proces operativnega načrtovanja
Obvladovanje zunanje priskrbe izdelkov in storitev
Razvoj izdelkov in storitev
Proizvodnja izdelkov in izvajanje storitev
Sprostitev izdelkov in storitev
Neskladni izdelki in storitve
Gre torej za dosedanje poglavje 7, ki mu je dodano obvladovanje
neskladnosti (do sedaj 8.3). Novosti torej bodo (če bodo) v
podrobnostih, o katerih pa bo smiselno govoriti na osnovi
besedila naslednjega osnutka standarda, torej DIS.
Ocenjevanje uspešnosti (poglavje 9)
Vsebina poglavja:
• nadzorovanje, merjenje, analize in vrednotenje
• notranja presoja
• vodstveni pregled
nakazuje, da naj bi organizacija analizirala in vrednotila podatke
iz nadzorovanja in merjenja, delovanje sistema ocenjevala tudi
z notranjimi presojami in vse skupaj »nadgradila« z vodstvenim
pregledom. Seveda je pri tem z zahtevami standarda zajeto tudi
zadovoljstvo odjemalcev. V primerjavi z dosedanjo izdajo so
bolj podrobne splošne zahteve glede merjenja, kjer je potrebno
upoštevati ugotovljena tveganja in priložnosti.
Izboljševanje (poglavje 10)
V tem poglavju ni več zahteve glede preventivnih ukrepov,
saj je, kot smo že videli, zajeta pri načrtovanju (poglavje 6).
Ostajajo pa neskladnosti in korektivni ukrepi ter izboljševanje.
V tem trenutku lahko opredelimo kot novost zahtevo po
določanju prioritet ukrepov.
UPORABLJENI IZRAZI
Pri pripravi zahtev se je precej pozornosti posvetilo povečanju
sprejemljivosti standarda v storitvenih dejavnostih. Ena
od ključnih predlaganih sprememb je zamenjava do zdaj
uporabljanega izraza »proizvod«, ki je (po definiciji iz ISO
9000) zajemal materialne proizvode, miselne proizvode,
predelane materiale in storitve, z morda razumljivejšim izrazom
»goods and services«, torej izdelki (ali pa blago) in storitve.
DODATNE IDEJE IN KONCEPTI
Omenimo še, da je tehnični odbor ISO/TC 176 v fazi priprav
na novo izdajo standarda analiziral številne dodatne ideje in
koncepte, kot na primer:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Finančni viri organizacije
Komuniciranje
Hitrost, odzivnost in prilagodljivost
Usklajenost ISO 9001 s poslovodstvenimi praksami
Vodenje življenjskega cikla
Koncept nabavne verige
Osredotočenost na skladnost proizvoda
Diferenciacija odjemalcev
Inoviranje procesov
Vzdrževanje infrastrukture
Vodenje znanja
Kompetence
Orodja kakovosti
Vpliv sprememb tehnologije na vodenje informacij
Q
Stran 13
Čeprav v končnem osnutku oz. izdanem standardu morda
ne bodo dobile pomembnejšega mesta, pa to informacijo
podajamo za tiste zahtevnejše uporabnike standarda, ki se želijo
s temi temami seznaniti in jih morebiti smiselno upoštevati pri
delovanju njihovih organizacij, saj bi jim to lahko prineslo
številne koristi.
ZAKLJUČEK
Osnutek standarda prinaša pomembne novosti. Vendar pa je
trenutno še prezgodaj soditi o dejanskem vplivu na sisteme
vodenja kakovosti v posameznih organizacijah, saj je na voljo
šele osnutek standarda (t.i. CD - osnutek na nivoju tehničnega
odbora), ki bo lahko doživel še večje spremembe zahtev. Za
podrobnejšo analizo zahtev in oceno vpliva na prakso bo
priložnost, ko bo na voljo osnutek mednarodnega standarda
(t.i. DIS; predvidoma marca 2014) in zatem končni osnutek (t.i.
FDIS, marca 2015). Pravi odgovor na vprašanje o kakovosti
standarda pa bo seveda dala šele njegova dejanska uporaba po
izdaji standarda, ki je predvidena septembra 2015.
Kdo se zaveda svojega neznanja, je že naredil velik korak k znanju.
Isaac D`Israeli
Q
Stran 14
SISTEMI VODENJA – BREME ALI PREDNOST?
Miloš Seražin
Slovenski institut za kakovost in meroslovje
NAMESTO UVODA
Deležniki organizacij (lastniki, zaposleni, dobavitelji,
odjemalci, ožje in širše družbeno okolje) pričakujejo, da
organizacije poslujejo uspešno. Uspešnosti se ne pričakuje le
od profitnih organizacij, ampak tudi od državne uprave, saj
slednja s svojim delovanjem neposredno ali posredno vpliva
na državljane, organizacije, lastnike kapitala, delodajalce,
zaposlene, nezaposlene ali upokojence. Uspešno poslovanje je
odgovornost najvišjega vodstva organizacije, ki se za dosego
tega cilja poslužuje različnih orodij, modelov in sistemov
(sistemi vodenja, uravnotežen sistem kazalnikov, vitka
proizvodnja, benchmarking, reinženiring ali preurejanje, šest
sigma, Just in Time in drugi). Kljub nekaterim drugačnim
napovedim in odklonilnemu mnenju nekaterih, je standard
za sisteme vodenja kakovosti ISO 9001 v organizacijah še
vedno eno pogosteje uporabljanih orodij najvišjega vodstva za
uspešnejše poslovanje. Lansko leto je minilo četrt stoletja od
izida prve verzije standarda ISO 9001, leta 2015 pričakujemo
novo izdajo. Standard predstavlja za mednarodno organizacijo
za standardizacijo velik uspeh, saj je bilo skladno z njegovimi
zahtevami do leta 2010 certificirano več kot milijon organizacij
v 178 državah sveta. Poleg tega standarda za sistem vodenja
kakovosti so pogosto uporabljani tudi drugi standardi za sisteme
vodenja kot so ISO 14001, ISO 22000, BS OHSAS 18001.
V standardih ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000 in drugih so
sistemi vodenja predstavljeni tako, da jih lahko razumemo
kot nabor izkušenj najboljših, vodilnih organizacij v svetu, ki
želijo in znajo uspešno in učinkovito obvladovati pomembne
aktivnosti ter izboljševati posamezne vidike vodenja. Primeri
dobre prakse uspešnih organizacij na obravnavanem področju
so tako na voljo drugim organizacijam, ki lahko informacijo
o tem, kako so vodene uspešne organizacije, uporabijo in
uspešne postanejo tudi same. Z uporabo sistemov vodenja
vodstva organizacij zagotavljajo učinkovitost, preglednost
in zanesljivost svojega delovanja. Pa je temu res tako? Ali ni
mogoče sistem vodenja za organizacijo tudi breme? In če je,
kdaj je? Preden pa poiščemo odgovore, kdaj je sistem vodenja
prednost in kdaj breme za organizacijo, si še enkrat odgovorimo
na vprašanje, kaj je sistem vodenja. Sistem vodenja je orodje
najvišjega vodstva za doseganje uspešnega poslovanja
organizacije. Tu tiči tudi odgovor na vprašanje o prednosti ali
bremenu uporabe sistemov vodenja.
Zakaj se vodstva organizacij odločajo za uvajanje sistemov
vodenja? Razlogi so različni. Če je sistem vodenja orodje
najvišjega vodstva za doseganje uspešnega poslovanja
organizacije, mora biti na prvem mestu med vzroki želja
poslovodstva za uspešno poslovanje organizacije, ki jo vodijo.
To je nedvomno notranji vzrok uvajanja sistemov vodenja.
Na drugi strani pa imamo tudi vrsto zunanjih vzrokov, kot
npr. zahteve odjemalcev. V grobem torej vzroke vzpostavitve
sistemov vodenja v organizacijah razdelimo na:
• notranje in
• zunanje.
Takšno delitev navaja tudi PAS 99:2006 – Specification of
common management system requirements as a framework for
integration (Specifikacija skupnih zahtev sistemov vodenja, kot
osnova integracije), ki pa v odvisnost od notranjih oz. poslovnih
potreb organizacije postavlja tudi stopnjo integracije sistemov
vodenja. Posredno je delitev na zunanje in notranje vzroke
vzpostavljanja sistemov vodenja navedena tudi v standardu ISO
9001. Ta tako navaja, da organizacije uporabljajo standarde, ko:
• morajo dokazovati, da so sposobne dosledno dobavljati
proizvode, ki izpolnjujejo zahteve odjemalcev in zakonodaje,
• nameravajo izboljšati zadovoljstvo odjemalcev.
Notranje vzroke bi lahko imenovali tudi poslovne, čeprav ne
gre zanikati, da so tudi nekateri zunanji vzroki poslovne narave.
Najpomembnejši notranji vzrok za vzpostavitev sistema vodenja
je, kot je bilo že omenjeno, uspešnejše poslovanje organizacije
v najširšem pomenu besede (od boljših poslovnih rezultatov
do zadovoljnih kupcev in zato stabilnega ter zanesljivega
poslovanja). V tem primeru organizacija deluje skladno z
zahtevami za sisteme vodenja prostovoljno in na osnovi
njenih notranjih potreb. Pri zunanjih vzrokih vzpostavitve in
vzdrževanja sistemov vodenja pa gre v bistvu za »prisilo«, brez
katere takšnega delovanja ne bi bilo in logično je, da se pri tem
ustvari določen odpor do sistemov vodenja. Med zunanjimi
vzroki so najbolj pogoste: zahteve odjemalcev ali zakonodaje,
pogoji pri različnih razpisih ali za delovanje v panogi.
Uvajanje sistemov vodenja pomeni za organizacije spremembo.
Kakšen bo njen odziv, je v veliki meri odvisno od tega, ali je
vzrok uvajanja zunanji ali notranji. Pogosto se organizacije
na zunanje vzroke sprememb odzivajo z delnimi rešitvami,
medtem ko se na notranje potrebe po sistematičnem in
uspešnem delu odzivajo z veliko bolj celovitimi rešitvami. Pri
tem pa ne gre spregledati dejstva, da lahko zunanje vzroke tudi
ponotranjimo. Iz tega lahko izpeljemo dve hipotezi in sicer, da
imajo organizacije (vodstva), ki uporabljajo sistem vodenja kot
orodje za doseganje uspešnega poslovanja od tega korist (slika
1), in da je sistem vodenja zato prednost organizacije, na drugi
strani pa je sistem vodenja za organizacije (vodstva), kjer je
sistem vodenja »uporabljan« pod prisilo, zagotovo breme (slika
1).
Q
Stran 15
e
em
br
Majhna/majhno
ti
ris
ko
koristi/breme za organizacijo zaradi
vzpostavljenega sistema vodenja
Velika/veliko
podane ugotovitve iz raziskave o vplivu sistemov vodenja na
gospodarstvo Združenega kraljestva. Našteta je vrsta prednosti
za tiste organizacije, ki uporabljajo sisteme vodenja. Po tej
raziskavi sodeč se investiranje v sisteme vodenja izplača, saj
se na vsak vložen evro prihodki organizacije povečajo za šest
in stroški zmanjšajo za 16. Raziskava ugotavlja, da sedanja
raven uporabe sistemov vodenja zagotavlja višji BDP, kot če
bi organizacije delovale brez njihove uporabe, saj bi bil v tem
primeru 6 % nižji; zagotavlja nižjo stopnjo brezposelnosti;
posledično je tudi priliv v državno blagajno večji.
notranji - poslovni
zunanji
vzroki vzpostavitve sistemov vodenja
Slika 1: Ali so sistemi vodenja za organizacijo prednost ali
breme, je odvisno tudi od vzrokov njihovega uvajanja v
organizacijo
Eno od skupnih načel sistemov vodenja je nenehno
izboljševanje vsesplošnega delovanja organizacije, kar je
stalen cilj organizacije (povzeto po ISO 9000:2005), s tem pa
si organizacija zagotavlja trajno uspešnost. Prav zato, ker tudi
izvajanje zahtev za sisteme vodenja zagotavlja trajno uspešnost
organizacij, jih vodstva organizacij pogosto uporabljajo. Pa
teorijo potrjuje praksa?
KAJ GOVORIJO O PREDNOSTIH
UPORABE SISTEMOV VODENJA
RAZISKAVE?
Kot navaja Neil Hannah v Qualityworld,1 vrsta študij dokazuje,
da so organizacije s certificiranim sistemom vodenja, skladnim
z zahtevami ISO 9001, poslovno uspešnejše. V prispevku so
navedene raziskave raziskovalcev Ferreire, Corbetta in Herasa.
Ali je večji donos na vložena sredstva, večji dobiček posledica
sistema vodenja ali drugih dejavnikov, pa je naloga, ki je za
raziskovalce trši oreh. Ali imajo torej zaradi vzpostavljenega,
vzdrževanega in certificiranega sistema vodenja kakovosti
koristi ne le odjemalci (izpolnjevanje njihovih pričakovanj)
- kar je navsezadnje pričakovan izid – temveč tudi same
organizacije oz. njeni lastniki? Čeprav zveni logično,
omenjeno mogoče ni povsem odraz realnega stanja. Nekatere
raziskave so sicer pokazale, da so v organizacijah potem, ko
so vpeljali in certificirali sistema vodenja kakovosti statistično
pomembno izboljšali kakovost proizvodov in zanesljivost
delovanja proizvodnega sistema ter znižali stroške slabe
»kakovosti« (Romano, 2000). Spet druge raziskave pa tega niso
potrdile. Zanimivo je tudi poročilo, ki ga je pripravil Centre
for Economics and Business Research2 iz leta 2012, kjer so
QUALITYWORLD, MAY 2011, vol. 37
Report for the Chartered Quality Institute and Chartered managenebt
Institute: The ontribution of quality management to the UK economy, june
2012
Podobne ugotovitve pokažejo raziskave tudi za druge
sisteme vodenja, zato mogoče le še na kratko o študiji
primera organizacije, ki uporablja več standardov za sisteme
vodenja. Študija3 Mednarodne organizacije za standardizacijo,
objavljena lanskega marca, je potekala med oktobrom 2010
in marcem 2011 v Južni Afriki, v organizaciji, ki deluje v
gradbenem sektorju in ima v lasti več tovarn ter deluje v več
državah Južne Afrike. V organizaciji uporabljajo in izvajajo
zahteve več standardov za sisteme vodenja in sicer: ISO 9001,
ISO 14001, OHSAS 18001, ISO/IEC 17025 ter niz standardov
povezanih s produkti. Pri študiji so se na podlagi predhodnih
aktivnosti odločili za opazovanje ekonomskih učinkov pri
naslednjih poslovnih funkcijah organizacije: raziskave in
razvoj, nabava, proizvodnja in prodaja ter trženje. Za vsako
poslovno funkcijo so identificirali standarde, ki imajo nanjo
vpliv in jih organizacija pri svojem delu tudi uporablja. Študija
je pokazala največji ekonomski učinek uporabe standardov
pri raziskavah in razvoju (gre predvsem za prihranek časa).
Skupni vpliv (prihranek) standardov pa je bil ocenjen na 2,5
% celotnega prihodka organizacije. Poleg kvantitativnih/
ekonomskih učinkov uporabe standardov v organizaciji so v
okviru projekta ugotovili tudi druge pozitivne učinke njihove
uporabe, ki pa so konkretnejši pri sistemu ravnanja z okoljem
(prihranki energije) in bolj generični pri drugih sistemih
vodenja. Slabost študije je, da gre le za eno organizacijo, kljub
temu pa podaja neko osnovo za nadaljnje delo, saj je določena
metodologija izračunavanja prispevka standardov k ustvarjanju
dodane vrednosti v organizaciji.
KAJ GOVORIJO O BREMENIH UPORABE
SISTEMOV VODENJA RAZISKAVE IN
KAKŠNE SO UGOTOVITVE NA
PRESOJAH?
O bremenih uporabe sistemov vodenja raziskave govorijo bolj
ali manj posredno, pri tem pa izpostavljajo večjo birokracijo,
večjo porabo časa in podvajanje aktivnosti. Vendarle to ni vse
kar bremeni organizacije, ki »uporabljajo« sisteme vodenja
zaradi zunanjih vzrokov. Med presojami sistemov vodenja,
ki so jih v letih med 2010 in 2012 opravili presojevalci SIQja4 lahko ugotovimo, da imajo presojane organizacije precej
težav pri nadzorovanju in merjenju svojega delovanja. Če ni
1
2
Q
Stran 16
Economic Benefits of Standards-Pilot projects-Final report:South Africa
Miloš Seražin, Najpogostejše ugotovitve zunanjih presojevalcev, Posvet
presojevalcev sistemov vodenja, SIQ oktober 2013
3
4
nadzorovanja in merjenja delovanja, tudi ne more biti ukrepanja,
torej sistem ne deluje na optimalen način. Pregled ugotovitev s
presoj v nadaljevanju pokaže tudi, da imajo organizacije, četudi
nadzorujejo in merijo svoje delovanje, težave z ukrepanjem.
Breme so lahko tudi notranje presoje. Manjša raziskava5 iz leta
2005 in 2006 ugotavlja, da je skoraj polovica notranjih presoj
v organizacijah izvedena izrazito formalno in brez vsebinskih
ugotovitev. Če je temu res tako, potem je na mestu vprašanje,
zakaj sploh sistem vodenja?
Kateri pa so tisti dejavniki, ki določajo, ali bo sistem vodenja
breme ali prednost organizacije? Na prvem mestu je to
nedvomno vodstvo organizacije. Če bodo sistem vodenja
udejanjali (notranji vzroki uvajanja), bo zagotovo to za
organizacijo prednost, če ga bodo »vzdrževali« (zunanji vzroki
vzpostavitve) za potrebe certifikata, ga bodo ob prvi priložnosti
opustili. Ne smemo zanemariti vpliva svetovalcev, ki lahko
s svojim znanjem in izkušnjami nedvomno pripomorejo k
boljši ali slabši uporabi sistema vodenja. Tudi odgovornost
certifikacijskih organov ni zanemarljiva. Pomembno je, da
delujejo neodvisno in na osnovi strokovnih kriterijev, kar pa v
vsakdanjem konkurenčnem boju ni vedno praksa. Odstopanja
od neodvisnega presojanja in strokovne napake pa morajo
prepoznati akreditacijski organi in opraviti svoj del poslanstva.
SKLEPNA MISEL
Uporaba standardov za sisteme vodenja prispeva k boljšemu
poslovnemu izidu organizacije, saj kompetentni in dobro
usposobljeni zaposleni, ki zaupamo vodstvu organizacije, lažje
uresničujemo cilje, obenem delamo manj napak ter s tem škode
okolju, drugim zaposlenim in družbi. Vse to, vsaj subjektivno
potrjuje vsakdanja praksa, težje pa je posledice uporabe
sistemov vodenja kvantificirati, kar potrjujejo tudi dosedanje
raziskave.
Vpeljan, izvajan, vzdrževan in certificiran sistem vodenja ne
more biti konkurenčna prednost organizacije, saj gre le za
»orodje« v rokah najvišjega vodstva. Konkurenčna prednost je
lahko način njegove uporabe ter pravočasna in pravilna uporaba
podatkov, ki nam jih sistem vodenja ponuja. S tem lahko postane
sistem vodenja nedvoumna prednost organizacije.
Economic Benefits of Standards - Pilot projects - Final report:
South Africa (2011). Dostopno na:
http://www.iso.org/iso/ru/09_south_africa_ppc_cement_full_
report.pdf, (30.10.2013).
Frost, Roger (2011). ISO Survey. ISO. Dostopno na:
http://www.iso.org/iso/iso-survey2010.pdf, (6.10.2012).
Guimarães Rodrigues, António. Sampaio, Paulo. Saraiva,
Pedro. 2009. A case of study aproach to the economic
evaluation of ISO 9001 certification. 53rd EOQ Annual
Congress Dubrovnik Croatia. Dostopno na:
http://www.eoq.org/fileadmin/user_upload/Documents/Congress_
proceedings/Croatia_May_2009/Proceedings/Sampaio.pdf
(29.10.2013).
Hadfield, Richard (2012) ISO 9001 – 25 Years. Progressive
Certification Ltd. Dostopno na:
http://www.progressive-cert.com/data/downloads/ISO%20
9001%20-%2025%20Years.pdf, (29.10.2012).
Hannah, Neil (2011) ISO 9001 and the bottom line. Quality
World, let. 37, št. 5., str. 31-34.
Report for the Chartered Quality Institute and Chartered
managenebt Institute: The contribution of quality management
to the UK economy (2012) Centre for Economics and Business
Research
Roamno, Pietro (2000) ISO 9000: what is its impact on
performance? Quality Management Journal, 7 (3). 38-56.
Seražin, Miloš (2013) Najpogostejše ugotovitve zunanjih
presojevalcev, Posvet presojevalcev sistemov vodenja, SIQ
Seražin, Miloš (2010) Sistemi vodenja zakaj in kako jih
integrirati, SIQ
Smith, David (2008) OHSAS 18001 provides ms approach for
occupational health and safety. ISO Management Systems julij
– avgust 2008. Dostopno na:
http://www.sis.se/pdf/18001_ohsas_ims_4-2008_
e633555336421078136.pdf, (6.10.2012).
LITERATURA IN VIRI
Sparey, Tim (2010) Does BS OHSAS 18001 work? BSI.
Dostopno na:
Bizjak, Igor (2006) Povezava med zunanjo in notranjo presojo
sistema vodenja kakovosti, Zbornik referatov 15. letne
konference SZKO, stran 106
http://www.bsigroup.co.uk/upload/MS-Assessment+Certification/
Subject-Areas+Sectors/OHSAS/Documents/BS%20OHSAS%20
18001%20whitepaper.pdf (14.10.2012).
BS OHSAS 18001 Health and Safety Management FEATURES
AND BENEFITS. BSI. Dostopno na:
SIST EN ISO 9001:2008 – Sistemi vodenja kakovosti – Zahteve
http://www.bsigroup.co.uk/upload/MS-Assessment+Certification/
Subject-Areas+Sectors/OHSAS/Documents/BS_OHSAS_18001_
Features_and_Benefits.pdf (7.10.2012).
SIST EN ISO 14001:2005 – Sistemi ravnanja z okoljem –
Zahteve z navodili za uporabo
BS OHSAS 18001:2007 – Sistemi vodenja varnosti in zdravja
pri delu - Zahteve
Igor Bizjak, Povezava med zunanjo in notranjo presojo sistema vodenja
kakovosti, Zbornik referatov 15. letne konference SZKO, 2006, stran 106
5
Q
Stran 17
MARKETING MIX IN SISTEMI KAKOVOSTI
Milan Beričič
Partner&partner s.p.
0 UVOD – IZHODIŠČE
Napovednik pričujoče konference je prežet s pozitivizmom in
optimizmom, iskaje uspešne modele, pristope in dobre prakse,
ki jih je morda v celoti ali modificirane mogoče aplicirati tudi
v druga okolja in organizacije, kar je nedvomno pristop, ki ga
je potrebno pozdraviti. Hkrati pa moto konference implicira na
stanje, ki ni zadovoljivo glede na pričakovanja v preteklih letih,
oziroma, postavlja se dvom in negotovost glede uporabnosti in
učinkovitosti sistemov kakovosti in s tem bodoče usode razvoja
tega področja.
V tem smislu utegne biti v enaki ali celo pomembnejši meri
– odkrivanje in razkrivanje slabostih pri pristopih – s ciljem
odpravljanja le-teh in izboljšanja stanja. Nenazadnje, rdeča nit
in ključna poanta vseh sistemov kakovosti v širšem smislu je
ravno odkrivanje šibkosti, neskladnosti in kar je še sopomenk
teh pojavov ter sprejemanja ukrepov.
Če se je torej mogoče strinjati, da stanje na področju uvajanja
učinkovitih sistemov kakovosti (in sorodnih pristopov) ni
zadovoljivo, se moramo po načelih odkrivanja slabosti vprašati
o naslednjem:
a. Kateri so najpomembnejši napačni koraki in ravnanja?
b. Kateri subjekt je odgovoren1 za takšna ravnanja in kar je
še bolj pomembno (po načelih stalnih izboljšav), dovolj
kompetenten, da jih spremeni?
Odgovorimo najprej na vprašanje pod b: subjekt je v najširšem
smislu stroka, ki ima v okviru svojih programov ali nalog
področje kakovosti. Sem smemo šteti nekatere fakultete,
nekatere državne organe (uradi, direktorati …), strokovna
združenja na državni, regionalni in lokalni ravni ter izvajalce
storitev uvajanja sistemov kakovosti in podobnih pristopov
tako individualno kot na konferencah ter podobnih dogodkih (v
nadaljnjem tekstu=stroka).
Glede odgovorov na vprašanje pod a naj bo dovoljeno
predpostaviti naslednje ugotovitve o napačnih korakih in
ravnanju stroke:
• Neupoštevanje enega temeljnih postulatov sistemske teorije,
to je povratne zanke (vzvod), ki je sicer vgrajena v prav vse
pristope na področju kakovosti; preprosto povedano, stroka
ni upoštevala in zaznala negativnih trendov pri razvoju,
širitvi in vsebinskih dograditev glede na pričakovanja in
zato tudi ne uvaja primernih ukrepov, temveč vztraja na
obstoječih premisah.
»Odgovoren« ni mišljeno v smislu iskanja in kazanja prsta v krivca, pač pa
na objektivno okoliščino, da odgovoren subjekt dojame nekatere stranpoti in
jih s svojo kompetenco (znanja, veščine, pooblastila, renome) preusmeri v
pravo smer.
1
Q
Stran 18
• Pojmovna zmeda pri poimenovanju pojavov in pristopov na
področju kakovosti; raba sinonimov-sopomenk, homonimov
(enakozvočnic) pa tudi polisemije (večpomenskosti).
• Pasivna drža pri vključevanju funkcije kakovosti iz obrobne
med ključne funkcije v organizacijah.
• Po teoretičnem dojemanju in empiričnih spoznanjih je
nujno v vsakršnem odnosu na socialno-ekonomskem in tudi
drugih področjih za uspeh delovanja upoštevati zakonitosti
marketinga2. Po definiciji Kotlerjeve teorije o 4P in celostnega
marketinga3 je prav gotovo dopustno sistem kakovosti
definirati kot izdelek-storitev, ki ima svoje ponudnike in
ciljne skupine. V tem kontekstu je od 4P najšibkeje definiran
ravno »izdelek« z vsemi atributi.
1. STANJE – RAZVOJ IN ŠIRITEV
SISTEMOV KAKOVOSTI
Zaradi časovne in prostorske omejenosti se v nadaljnji razpravi
omejimo na sistem kakovosti na bazi ISO 9001:2008.
V letu 2012 je v primerjavi z l. 2011 v celem svetu zabeležen
porast števila podeljenih certifikatov za 2 %, od tega v
industrijskem sektorju za 19,3 %; v Evropi je v celotnem porast
za 3,3 %, v Sloveniji upad za slabih 3 %.
Seveda so podatki preveč agregatni, da bi lahko iz teh izpeljali
verodostojne sklepe. Brez dvoma pa v Sloveniji beležimo
negativen trend.
…Termin marketing se pogosto neupravičeno zamenjuje z oglaševanjem,
promocijo, celo propagando ali reklamo. Komuniciranje je vsekakor tudi del
marketinga, ni pa komuniciranje (bodisi, da gre za oglaševanje, odnose z
javnostmi, promocijo) že marketing…;
3
…Marketinška veda izhaja iz družbenih ved, kot so psihologija, sociologija,
komunikologija in ekonomija. Ena prvih marketinških teorij je Kotlerjeva
teorija 4P, v angleščini (product, price, placement, promotion) izdelek,
cena, postavitev (na tržišče), promocija. Tržnik se mora odločiti o tem, kaj
bo predmet njegovega trženja, kakšna bo cena, kje bo to prodajal, preko
katerih prodajnih poti in kakšna bo promocija. Zanimiv koncept je celostni
marketing, ki govori, da je marketing menjava, pri kateri obe strani pridobita.
Govorimo lahko o marketinškem odnosu med fantom in punco (oba morata
vlagati, da oba dobita); zemljo in človekom (če ne bomo vlagali v okolje,
bomo propadli); študentom in profesorjem ... http://sl.wikipedia.org/wiki/
Trženje.
2
Naslednja okoliščina, ki omejuje širitev in dograjevanje
uvajanja sistemov kakovosti je, da so v Sloveniji v obtoku še
nekatere druge metode in pristopi, ki imajo veliko presečno
množico s sistemi kakovosti, najmanj kar je - PDCA kot
osnovo, sorodne cilje in instrumente delovanja, princip stalnih
izboljšav ter še kaj. Naštejmo le nekaj teh pristopov: SixSigma,
KVP2, E.F.Q.M., v preteklosti tudi 20 ključev. Široka izbira je
po svoje dobra, vendarle pa v trenutni gospodarski situaciji še
otežuje izbor in odločanje podjetnikov za metodo in pristop k
izboljšanju učinkovitosti in uspešnosti delovanja. Za ilustracijo
primerjajmo vsebini in strukturi dveh pristopov oziroma metod.
http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-survey.htm
Pomembneje kot sam obseg bi bilo potrebno analizirati
dinamiko po sektorjih in kar je morda še pomembneje, koliko
sistemov kakovosti dejansko deluje.
2. NEKATERE STRANPOTI PRI
UVAJANJU IN VZDRŽEVANJU SISTEMOV
KAKOVOSTI
2.1. Verodostojno in učinkovito predstavljanje prednosti
uvedbe sistema kakovosti
V slovenskem prostoru med poslovneži obstajajo deljena
mnenja o sistemu vodenja kakovosti, nekako po načelu hladno/
toplo. Nekaj je navdušencev nad učinki uvedbe sistema in
zagovornikov, nekaj je razočaranih ali pa apriori nasprotuje
mnenju o koristnosti uvedbe, večina pa do zadeve nima
izoblikovanega stališča – nekako v skladu z normalno Gaussovo
frekvenčno porazdelitvijo.
Po moji presoji tiči osnovni razlog za takšno stanje v Sloveniji v
dejstvu, da učinki sistema kakovosti niso ustrezno predstavljeni
uporabniški javnosti – s strani organov in institucij, ki naj bi za
učinkovito in jasno predstavitev skrbeli. Prepogosto se glede
sistema vodenja kakovosti poudarja, da je to sistem, ki ga je
zaradi sistema primerno uvesti, zaradi tega morda, ker ima
certificiran sistem podjetje v soseščini ali dejavnosti ali pa
morda zato, ker to zahtevajo ali pa bodo morda zahtevali kupci.
Pozablja se na osnovno poanto sistema vodenja kakovosti,
to je racionalizacija poslovanja. Sistem vodenja kakovosti
ima namreč največji poudarek na obvladovanju procesov in
rezultatov, ki jih ugotavljamo glede ciljev, ki smo si jih za
tekoče poslovno leto zastavili.
Osnovni cilj pri vzpostavitvi sistema vodenja kakovosti je
torej izboljšanje vodenja in optimizacija ključnih poslovnih
procesov, skrajšanje časov izvedbe in zmanjšanje porabe virov,
torej znižanje stroškov, z eno besedo, racionalizacija.
Kot stroka bi morali bolje doumeti objektivne gospodarske
okoliščine, v katerih organizacije poslujejo in se z razliko od
preteklih let dnevno spopadajo z aktivnostmi, ki pomenijo
preživetje gospodarskih subjektov, zato pripravljenost
direktorjev za uvajanje sistemskih sprememb upada.
E.F.Q.M.//MPO/TQM/CAF
ISO 9001:2008
5. Odgovornost vodstva
1. Voditeljstvo
5.3. Politika in cilji
2. Politika in strategija
5.4. Načrtovanje procesov in virov
6. Vodenje virov/človeški viri
3. Zaposleni
6. Vodenje virov/finančni, informacijski,
4. Partnerstva in viri
tehnični, prostorski, infrastrukturni viri
7. Realizacija procesov in storitev
5. Vodenje procesov
8. Merjenje, analize in kontin.izboljševanje
8. Merjenje analize in kontinuirano
6. Rezultati za odjemalce –
izboljševanje (merjenje zadovoljstva
zadovoljstvo odjemalcev
odjemalcev)
6. Vodenje virov/človeški viri (ugotavljanje
7. Rezultati za zaposlene –
zadovoljstva zaposlenih)
zadovoljstvo zaposlenih
8. Merjenje analize in kontinuirano
izboljševanje
/
8. Rezultati za družbo
9. Ključni poslovni rezultati
5. Odgovornost vodstva /5.6 .Vodstveni
pregled
Cilj: Odkrivanje šibkih točk
Cilj: Odkrivane neskladnosti pri presojah
tekom samoocene
Ukrepanje: ukrepi/naloge v
Ukrepanje: preventivni in korektivni ukrepi
akcijskem načrtu
2.2.Terminologija
Semantika kot kompleksna specialna veda proučuje in napotuje
h korektni rabi ustreznih pojmov za posamezne pojave na
raznovrstnih področjih. Nekorektna raba ali zanemarjanje tega
področja pri delovanju na katerem koli področju vodi do slabih
ali celo ničelnih rezultatov. Kot zelo preprost in poenostavljen
primer lahko navedemo področje informatike, kjer je
malomarnost v tem smislu takoj opazna (denimo program ne
deluje), na manj eksaktnih področjih, kot denimo kakovost,
pa se posledice pokažejo šele na daljši čas ali pa so manj
opazne. Govorimo o rabi sinonimov-sopomenk, homonimov
(enakozvočnic), pa tudi polisemije (večpomenskosti).
Na področju kakovosti, ožje sistemov kakovosti, imamo tako v
rabi precej ponesrečenih praks. Ne govorimo o teoriji in stroki,
kjer je to jasno, temveč o poslovni praksi v organizacijah. ISO,
certifikat, sistem kakovosti so izrazi, ki so najpogosteje v rabi
– v tem vrstnem redu. Zlahka je na podlagi izkušenj mogoče
ugotoviti, da se uporabniki pri prvem terminu zaradi nekaterih
slabih praks takoj postavijo v nekonstruktivno in odbojno držo,
pri drugem terminu pa direktorji, ravno tako zaradi nekaterih
slabih praks. V tem smislu bi pri internem poimenovanju
pristopa bilo dopustno le sistem kakovosti, ali še bolje, sistem
stalnih izboljšav, kar sistem kakovosti po svoji naravi dejansko
je.
Q
Stran 19
Za ilustracijo na kratko pojasnimo še terminologijo na področju
E.F.Q.M. modela, kjer vlada še večja zmeda, tu tudi pri stroki,
zato ne čudijo izraziti negativni trendi pri uvajanju. En in isti
pristop poimenujemo: PRSPO, Model poslovne odličnosti,
E.F.Q.M. model, CAF (v javni upravi).
Podobno kot pri sistemih kakovosti (certifikat) je poimenovanje
pristopa, ki ima za cilj izboljšanje delovanja – s termini, ki
implicirajo nagrade, priznanja ali odličnost, slaba popotnica
za širšo uveljavitev. Direktorji, razen redkih izjem, praviloma
niso naklonjeni tovrstnim pridobitvam in publiciteti, tudi zaradi
nekaterih slabih praks. Dovolj je pogledati seznam nagrajencev
GZS, Društva Manager, deloma tudi PRSPO.
2.3. Vloga zunanjih svetovalcev pri uvajanju in
vzdrževanju sistemov kakovosti
Pristop zunanjega svetovalca lahko odločilno vpliva na
uspešnost uvedbe sistema kakovosti, ki bo učinkovito deloval.
Ocenjujem, da smo v tem smislu preveč pasivni, kajti samo
svetovanje glede zahtev in rešitev brez vsebinskega angažiranja
ni več zadostno. Za premike v tej smeri je gotovo odgovorna
stroka oziroma zunanji svetovalci. V nadaljevanju prispevka
obravnavamo nekaj takšnih pojavov.
2.3.1.Predstavljanje zahtev sistema kakovosti pri naročniku
Ni dopustno, da z izvirnikom standarda v roki suhoparno
predstavljamo zahteve sistema kakovosti naročniku. Sistem
kakovosti (standard) ima dokaj skromne zahteve, z drugimi
besedami, nobena zahteva ni takšna, ki je tudi sicer pri vodenju
podjetja ne bi bilo zavezano spoštovati. V tem smislu je torej
naloga zunanjega svetovalca naprej prevesti besedilo zahtev v
običajni jezik in tudi zahteve standarda prevesti na konkretne
okoliščine in dejavnost, v kateri podjetje deluje. Tipična
termina glede na zgornje ugotovitve sta odgovornost vodstva
in vodstveni pregled.
Odgovornost vodstva je denimo implicirana že v sami funkciji
vodenja, glede vodstvenega pregleda pa je potrebno odgovorni
osebi pri naročniku pojasniti naslednje: da se v podjetju že
izvajajo vodstveni pregledi vsak dan, vsak mesec, vsak kvartal
in vsako poslovno leto, da so za to potrebni določeni cilji, nosilci
in prikazani rezultati ter ukrepi, in da je vodstveni pregled le
obdoben formalen instrument v okviru sistema kakovosti, ki ima
namen v podjetju bolj poudariti pomen odgovornost funkcijskih
vodij, standardizirati nabor kazalnikov za procese in zaostriti
odgovornost za rezultate procesov. Z drugimi besedami, razviti
funkcijo vodenja podjetja.
2.3.2.Izločenost funkcije kakovosti v spletu ključnih funkcij
organizacije
V dobrih dvajsetih letih od prihoda sistema kakovosti ISO
9001:2008 v Slovenijo nam ni uspelo premakniti funkcije
kakovosti iz obrobja med ključne funkcije, ali še natančneje,
izvesti popolno stapljanje funkcije kakovosti s ključnimi
funkcijami. V teoriji morda, v praksi še ne. Absolutno se
moramo zavedati, da je primarno poslanstvo podjetij (tu se
omejimo na gospodarski sektor) pozitiven izid poslovanja,
torej uspešnost, kar je imperativ tako za lastnike, managerje
Q
Stran 20
kot druge udeležence. K uspešnosti (poleg uspešnosti trženja
na področju inputov v podjetje) odločilno vpliva učinkovitost
(stroški procesov in virov, ki zmanjšujejo tržno uspešnost in
vplivajo na poslovni izid). Postaviti moramo torej identiteto
kakovost=kakovost poslovanja in upoštevati, da je vsako
podjetje sistem, ki mora uravnavati vse podsisteme in skrbeti
za prioritete. Vsi drugi koraki nas oddaljujejo od naročnikov
in ustvarjajo nasprotnike, namesto zaveznikov. V tem smislu
je dislociranje funkcije kakovosti neprimerno, kamor sodijo
naslednji pojavi in pojmi – v smislu pretiranega poudarjanja
kot posebnosti: politika kakovosti, cilji kakovosti, kakovostnik,
sektor za kakovost, preventivni in korektivni ukrepi, ipd. In kar
je tudi pomembno, kakovostnik oz.predstavnik vodstva ne sme
biti administrator, temveč oseba, ki dokaj verodostojno pozna
vse ključne funkcije v podjetju.
2.3.3.Priprava dokumentacije sistema kakovosti
V zadnjih letih se je nekoliko umirila dogma o sistemu kakovosti
kot birokratizaciji podjetja. Na to je imel precejšni vpliv razvoj
informatike, ki to področje nekoliko poenostavlja.
Na ravni poslovnika, organizacijskih predpisov in delovnih
navodil ni dopustno, da zunanji svetovalec prepusti osebje pri
naročniku brez podpore in le odreja naloge pri pripravi. Več kot
polovica vsebine teh dokumentov je sistemske narave ali pa je
sorodnost funkcij v različnih takšna, da je potrebno predloge
dokumentov deloma vnaprej pripraviti, odgovorne osebe jih
dogradijo, dopolnijo in prilagodijo v konkretne razmere v
podjetju. Tu ne gre za potuho odgovornemu osebju, pač pa
interaktiven odnos, ki na eni strani ustvarja zaveznike, na drugi
strani pa zunanji svetovalec morda spotoma odkriva šibkosti in
neracionalnosti v procesih.
Posebno poglavje je nivo zapisov. Tu je po moji sodbi nujno
postaviti identiteto kakovost=kakovost poslovanja, torej zapisi
o prodaji, nabavi, proizvodnji in kar je še ključnih funkcij, se
že v obstoječih sistemih obravnavajo v IT sistemih in so hkrati
zapisi o kakovosti v širšem smislu, dodatni zapisi iz naslova
uvajanja sistemov kakovosti smejo biti le v manjšem obsegu
nekaj datotek ali pisnih zapisov na letni ravni.
2.3.4. Procesni pristop
V medijskem prostoru velja pravilo o obratnem sorazmerju
med pojavljanjem določenega pojava v medijih in dejanskim
nivojem tega istega pojava v realnosti. Teoretiki tu med drugim
navajajo Švedsko, kot eno najbolj demokratičnih držav, v
kateri je v medijih, ko gre za državo, težko zaslediti termin
demokracija. Kot nasprotje temu primeru služijo nekatere
nedemokratične države, ki se nekatere celo v imenih ponašajo s
termini demokratičen, a je demokracije malo.
Smiselno podobno situacijo imamo na področju procesnih
pristopov. Veliko je o tem govora, a premalo storjenega.
Resnici na ljubo, v kratkem času ni mogoče za 90° preobrniti
funkcijski pristop v procesnega. Kljub temu se pri uvajanju
sistema ne smemo zadovoljiti s kakšno tabelo v poslovniku,
kjer so določeni ključni procesi in nosilci-odgovorne osebe in
morda še z nekaj diagrami poteka ključnih procesov. Sedanje in
prihodnje ravnanje zunanjih svetovalcev mora biti usmerjeno
k pomoči pri analitičen preučevanju ključnih procesov, iskanju
neracionalnih točk in zank ter odpravljanju le-teh, za kar
obstajajo sodobna IT orodja.
2.3.5.Ugotavljanje zadovoljstva strank-kupcev
Linearna zahteva po obdobnih pro forma analizah zadovoljstva
kupcev ni zadostna. Večina so v rabi ankete, ki dandanes
večinoma niso primerne za verodostojno ugotavljanje
zadovoljstva kupcev. Pogosto imamo opravka z metodološkimi
pomanjkljivostmi:
• nestandarden vzorec anketirancev (nabor kupcev se
spreminja),
• če je anketa kratka in preprosta, iz analiz ankete ni mogoče
izluščiti uporabnih ugotovitev,
• če je anketa dolga in zapletena, imamo opravka s slabim
odzivom ali pro forma izpolnjevanjem, kar ni verodostojno
in uporabno,
• zaradi zgornjih pomanjkljivosti je neverodostojno
primerjanje rezultatov s preteklim obdobjem, kaj šele s
konkurenco.
V veliko podjetjih je struktura kupcev takšna, ki ustreza ABC
(Pareto) analizi. Torej po številu manjši segment kupcev A,
ki zavzema do 80 % prometa, morda nekoliko številčnejši
obseg kupcev, ki predstavlja od 20-30 % in množica kupcev,
ki predstavlja do 10 % prometa. Očitno je, da se je primerno
posvetiti segmentoma A in B, za kar je najboljši način
ugotavljanja zadovoljstva kupcev tekom rednih poslovnih
kontaktov in evidentiranja slabosti podjetja kot ponudnika. Ne
smemo pozabiti, da je osnovni namen ugotavljanja zadovoljstva
kupcev odkrivanje naših slabosti in sprejemanja ukrepov za
odprav le-teh.
2.3.6.Ocenjevanje dobaviteljev
Podobno kot pri ugotavljanju zadovoljstva kupcev se tudi pri
ocenjevanju dobaviteljev ne smemo zadovoljiti z obdobnimi
pro forma ocenjevanji. Prva naloga zunanjega svetovalca je,
da odgovorno osebo prepriča o potrebnosti in uporabnosti
ocenjevanja dobaviteljev, tudi, če je le-ta monopolist. Vendarle
tudi posamezniki v vsakdanjem življenju to počnemo, ne da bi
se tega zavedali. Neprijaznega mesarja, ki nam podtakne slabo
meso brez porekla, hitro ocenimo s slabo oceno; ali instalaterja,
ki nam drago računa storitev, a pipa še vedno pušča; takšne
dobavitelje takoj izbrišemo iz našega seznama dobaviteljev. In
ne samo to, če smo korektni do sebe, jima to tudi povemo.
Pri ocenjevanju dobaviteljev v okviru sistema kakovosti
velja popolna analogija s preprostimi primeri iz vsakdanjega
življenja. Ne le, da je na podlagi primerne metodologije
potrebno oceniti kakovost, količino, ceno, odzivnost in
odnos, nujno je, da to dobavitelju nedvoumno povemo. Ali s
primernim dopisom, v katerem dobavitelja obvestimo o statusu
in njegovih pomanjkljivostih, še bolje pa ob osebnem obisku pri
dobavitelju, pri čemer ga moramo zavezati k izboljšanju. Le tak
način zagotavlja, da bo dobavitelj s svojim prispevkom prinašal
dodano vrednost naših izdelkov ali storitev.
2.3.7.Merjenje učinkovitosti procesov (kazalniki in cilji,
odgovorne osebe)
Učinkovitost procesov lahko merimo na podlagi kazalnikov, na
podlagi teh kazalnikov določenih ciljih, kar je naloga oseb, ki so
odgovorne za izvajanje posameznega procesa. Čeprav morda ne
zveni dovolj prepričljivo, ugotavljam, da prenos odgovornosti
za učinkovitost procesov v smislu naslova podpoglavja v
slovenskih podjetjih ni zaživelo v zadostni meri. Še vedno
preveč odgovornosti sloni na prvi odgovorni osebi v podjetju.
Sicer nas na tem področju čakajo še izzivi, da izboljšamo stanje:
• Ko gre za kazalnike, je nujna standardizacija kazalnikov, kar
pomeni, da mora biti standardizirana in splošno sprejeta ter
potrjena formula izračuna, obdobje spremljanja, odgovorna
oseba in način ter termin poročanja; enostaven primer je
prikazan v tabeli. Tipičen in izrazit primer zmede na tem
področju je kazalnik »bruto dodana vrednost«, ki celo na
državni ravni ni standardiziran (Ajpes, Zavod za statistiko,
računovodska stroka, paradržavni sladi, ki razpisujejo
subvencije za podjetja).
• Za standardizirane kazalnike je potrebno zadolžiti
odgovornega za proces (in ne kot je to pogosto, štabne
analitske službe), kar pomeni, da mora odgovorna oseba
odgovornost prevzeti, sama določevati cilje (in jih seveda
usklajevati na ravni podjetja), o rezultatih poročati zgoščeno
v smislu, kje so pomembni odmiki od ciljev, zakaj se je to
zgodilo in katere ukrepe bo odgovorna oseba realizirala, da
do odmikov v bodoče ne bo prihajalo.
NAZIV KAZALNIKA
Učinkovitost proizvodnje
NAČIN IZRAČUNA/FORMULA/VSEBINA/EM
Efektivno opravljene proizvodne ure (kapacitete) / instalirane
(razpoložljive ure (kapacitete).
OBDOBJE IN NAČIN SPREMLJANJA TER POROČANJA
Kvartalno. Kolegij/svet kakovosti.
ODGOVORNA OSEBA/SKRBNIK
Vodja proizvodnje
2.3.1.Terminski plan uvajanja sistema kakovosti
Natančen terminski plan uvajanja sistema kakovosti je temelj
uspeha. V tem smislu mora zunanji svetovalec pripraviti
natančen terminski plan izvedbe z natančnostjo vsaj en mesec, ki
ga naročnik potrdi. Naloga zunanjega svetovalca je odgovornost
za izvajanje, usklajevanje terminov in odgovornost, da se
uvajanje realizira v okviru terminskega plana – z dopustnim
odstopanjem največ 10 %. Tu je pomembno upoštevanje
pasivnih obdobij december/januar in julij/avgust.
2.3.2.Enotna obravnava vseh ukrepov
V tesni povezavi z ugotovitvami v točki 2.3.2. tega prispevka
je nujno enotno obravnavanje vseh ukrepov v podjetju. Nikakor
ne smemo pri uvajanju sistema kakovosti in podobnih pristopih
spregledati ključnega namena teh sistemov, to je odkrivanje
slabosti in oblikovanje ukrepov za odpravo teh slabosti, kar
vodi v kulturo stalnih izboljšav in kar zagotavlja napredek
sistema kot podjetja ali druge organizacije (PDCA).
Q
Stran 21
V procesnem smislu je podobna situacija v celotni javni upravi,
kjer so (ali bi morali biti) procesi dokaj natančno določeni z
zakonodajo in uredbami.
Drug primer, kjer s sistemom kakovosti težko dosežemo bistven
napredek, so kapitalsko intenzivna podjetja – konglomerati,
kjer finančni del teh podjetij močno prevladuje nad izvedbenim.
Na podlagi zgornjih ugotovitev bi po principu segmentiranja
naročnikov utegnila biti niša pri kosovni proizvodnji in pri MSP,
kje je objektivno veliko priložnosti za neracionalna ravnanja,
nedodelanost procesov in podobno.
V tem smislu pogosto delamo napake in denimo preventivne
in korektivne ukrepe iz presoj sistema lociramo k predstavniku
vodstva. Narobe. Vendarle je v posameznem podjetju še cel kup
drugih virov ugotavljanja slabosti, šibkih točk, neskladnosti,
ki jih običajno v podjetjih preferirajo ali pa so udomačeni. Iz
teh razlogov je nujno enotno obravnavanje vseh ukrepov, ne
glede na vir, od kod izhajajo. Sicer bodo ukrepi iz presoj mrtva
črka na papirju. Zadeva je rešljiva s skupnim akcijskim načrtom
nalog in ukrepov, ki ima strukturo, kot je prikazano v spodnji
tabeli. Pomembno je, da je za akcijski načrt odgovorna le ena
oseba, ki ga spremlja, koordinira in o realizaciji ukrepov poroča
na najvišji ravni v podjetju. Z drugimi besedami, vsebinska
in tehnična obravnava vseh ukrepov v podjetju. Ob današnji
razpoložljivi IT je to dokaj enostavno.
VIR U
VSEBINA UKREPA
NP2013
Vzpostaviti sistem vrednotenja uspešnosti razvoja,
kar pomeni uporabo kazalnika kot npr. razviti
modeli/prodani-potrjeni modeli, potrjeni modeli/
prodane količine, ipd. O uspešnosti poročati v
poročilu za vodstveni pregled.
Vsekakor je še dokaj neobdelana tudi niša v vseh mehkih
delih vseh organizacij, to je v organizaciji, pri zaposlenih, pri
komunikacijah in pri procesih prodaje, nabave ter priprave
proizvodnje.
3.KAJ LAHKO ŠE SPREMENIMO IN
IZBOLJŠAMO V PRISTOPIH –
MARKETING MIX (4P) IN SISTEMI
KAKOVOSTI
Dandanes je na voljo izjemno veliko virov, ki pojasnjujejo
teorijo in prakso Marketing mix-a (4P), zato ni nobene potrebe
po obširnem pojasnjevanju. Za ta namen povzemimo zgolj
najbolj osnovno definicijo4, po kateri mora podjetje pri prodaji
celovito upoštevati štiri sklope marketing mix-a.
Kategorija
4P
P-roduct
Izdelek/storitev
ODGOVORNA
OSEBA
KAZALNI
REZULTAT
TERMIN IZVEDBE
PRIORITETA
STATUS
2.4. Heterogenost pristopov pri uvajanju sistemov
kakovosti
Sistem kakovosti na bazi ISO 9001:2008 je univerzalen (tako
kot druge metode, denimo E.F.Q.M), kar pomeni, da je uporaben
po celem svetu v vseh mogočih dejavnostih. Vendarle pa so
pri predstavljanju prednosti uvedbe in pri samem uvajanju v
povsem konkretnih situacijah potrebne precejšnje prilagoditve.
V precejšnjem delu gospodarskih subjektov, kjer imajo visoko
tehnologijo z avtomatiziranimi procesi, v tehničnem delu sistem
kakovosti ne more prinesti kakšne posebne dodane vrednosti.
Pomislimo denimo na papirnico, kjer se posamezen agregat
(papirni stroj) razteza na več kot sto metrih dolžine s stoterimi
valji, med katerimi potuje obdelovanec. Procedure, doziranje
reagentov in fizikalnih pogojev proizvodnje ter kontrolne
točke so zelo natančno protokolirane (proizvajalec in lastna
tehnološka priprava).
Definicija
P-rice
Cena
P-romotion
Promocija
P-lacement
Distribucija
Izdelek je osnova ponudbe, ki mora ali zadovoljevati
potrebe kupcev ali pa s svojo lastnostmi te potrebe
vzbuditi. Izdelek je lahko snoven ali nesnoven (storitev).
Za prvo skupino avtorji najpogosteje navajajo primer
avtomobila, za drugo pa računalniške sisteme. Sem
štejejo tudi storitve.
Pri določanju cene je najpomembneje, kako kupec
dojema vrednost izdelka z vsemi atributi glede na
njegova pričakovanja in glede na stopnjo ter način
zadovoljitve potreb.
Med elementi promocije se najpogosteje pojavljajo:
oglaševanje, odnosi z javnostmi, osebna prodaja in
pospeševanje prodaje.
Izbor prodajne poti, to je načina posredovanja izdelka
kupcu/naročniku, je v največji meri odvisen od lastnosti
izdelka in ciljne skupine kupcev.
Brez vsakega dvoma smemo v smislu zgornjih definicij sistem
kakovosti kot storitev in nesnovni izdelek uvrstiti v kategorijo
»izdelek«. Enako velja, da je za sistem kakovosti potrebno
upoštevati tudi preostale tri elemente marketing mix-a. Za
potrebe nadaljnje obravnave prevedemo izrazje s področja
marketinga na področje kakovosti in pri obravnavi uporabljamo
marketinške izraze.
http://en.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix
4
Q
Stran 22
TRŽNIK/PRODAJALEC
Stroka, definirana v poglavju 0.b tega prispevka.
IZDELEK
Sistem kakovosti.
PRODAJA/TRŽENJE
Razširjanje kulture kakovosti in stalnih izboljšav.
KUPEC
Gospodarske in negospodarske organizacije (manager).
3.1. DEFINIRANJE IZDELKA
Izdelek je torej osnova ponudbe. V poglavju 2 tega prispevka
smo predstavili nekatere ne dovolj predstavljene atribute
izdelka. Izdelek je namreč entiteta in šele vsi atributi dajejo
izdelku polno vsebino.
V nadaljevanju predstavimo še nekaj pomembnih atributov
izdelka, ki jih je vredno upoštevati tako pri promociji kot pri
distribuciji. Če želimo, da bo prodaja boljša.
Potencialnim kupcem predstavimo učinke izdelka na
racionalnost poslovanja. Pri tem se moramo za predstavitev
zelo dobro pripraviti, kar pomeni, dokaj dobro prepoznati
analitične rezultate poslovanja in šibke točke. To dandanes pri
nekaterih javnih bazah podatkov ni tako težko. Kot objektivno
okoliščino moramo upoštevati običajen ego managerjev, kajti
vendarle je manager že po funkciji zadolžen tudi za tisto, kar
ponuja sistem kakovosti. Pri tem nikakor ne smemo pozabiti,
da je osnovni cilj podjetja in managerja pozitiven in pričakovan
izid poslovanja. Na inpute z našim izdelkom lahko le posredno
vplivamo, na outpute (stroške) pa že bolj neposredno.
Predstavimo torej izdelek na način, kot so za primer navedeni v
spodnjih razdelkih:
•
•
•
•
Ponazorimo potencialne učinke racionalizacije
Izdelajmo in predstavimo SWOT analizo
Izdelajmo in predstavimo Cost Benefit analizo
Izdelajmo in predstavimo natančen terminski plan uvajanja
sistema
3.1.1.Racionalizacija poslovanja
• Vsekakor je ena pomembnejših nalog vsakega menedžerja
nadzor na vsemi vrstami stroškov; gotovo je to področje
predmet njihove vsakodnevne pozornosti pri vodenju in ni
potrebno, da jih o tem seznanjamo; vendarle pa je v podjetjih
dokaj pogost pojav t.i. obratne slepote, ki zaradi vsakodnevnih
obveznosti zamegljuje pogled na skrite rezerve; le-teh je po
mnenju izvedencev v slovenskih podjetjih v povprečju do
20 %.
• V tabeli na desni strani je primer z izmišljenimi vrednostmi
in shematsko kaže, kako je že z manjšimi racionalizacijami
mogoče doseči pomembne učinke na stroške in poslovni
izid – z našim izdelkom, ki zagotavlja boljšo transparentnost
organizacije in procesov.
• Govor je torej o sistematičnem pristopu, poleg operativnih
ukrepov, zajezitev aktivnosti, ki morda povzročajo
nepotrebne stroške in odlive in drugih ukrepov. Sistematičen
pristop se nanaša na učinkovito in kratko analitično
preučitev ključnih poslovnih procesov, v prvi vrsti preučitev
potrebnosti izvajanja poslovnih procesov, zlasti tistih, ki ne
prinašajo dodane vrednosti. Po očiščenju teh pa je analiza
namenjena presoji inputov in outputov teh procesov, kjer se
praviloma pojavljajo največje neracionalnosti, bodisi da gre
za material, storitve, energijo ali neracionalne in nepotrebne
podatke iz različnih medijev.
A
prihodki
stroški
material
delo
storitve
energija
skupaj stroški
poslovni izid
razlika B - A
100.000
45.000
32.000
12.000
10.000
99.000
1.000
znižanje
10 %
5%
10 %
5%
7,80 %
B
prihodki
100.000
stroški
material
40.500
delo
30.400
storitve
10.800
energija
9.500
91.200
poslovni izid
8.800
7.800
3.1.1.SWOT analiza
S – PREDNOSTI (notranja značilnost)
• Utemeljeno pričakovanje, da bo z vzpostavitvijo in
delovanjem sistema vodenja kakovosti na podlagi
standarda ISO 9001:2008 zmanjšan obseg, ali vsaj pričetek
organiziranega odpravljanja pojavov v delovanju, ki
povzročajo motnje in zastoje ter posledično večje stroške od
nujno potrebnih.
• Racionalnejše delovanje (poslovanje).
• Zvišanje ravni kakovosti v širšem smislu, torej poleg odlične
kakovosti izdelkov in storitev tudi boljša solidnost v pogledu
rokov in servisa kupcem.
• Večja transparentnost procesov – postopkov, večja
obvladljivost in s tem krajši časi izvedbe.
• Okrepitev funkcije vodenja.
• Dvig organizacijske kulture – klime v podjetju.
• Oživitev - vzpodbuditev timskega dela.
• Odkritje »spečih« potencialov, idej, ipd. pri zaposlenih.
• Poenotenje pogledov ključnega osebja v podjetju.
• Intenzivnejša izmenjava informacij med zaposlenimi.
W – SLABOSTI (notranja značilnost)
• Ob nepravem pristopu se utegne del poslovanja
zbirokratizirati.
• Ob nepravem pristopu se utegne preveč časa nameniti za
uvajanje sistema na račun osnovne dejavnosti.
• Ob uvajanju nastanejo nekateri stroški, ki jih na kratek rok
ni mogoče pokriti z izplenom; s pravim pristopom, pa se z
uresničitvijo navedenega pod priložnosti in prednosti, le – ti
povrnejo.
• Pretiravanje z zanašanjem na sistem vodenja kakovosti kot
na neposreden garant za kakovost izdelkov in storitev.
O – PRILOŽNOSTI (zunanja značilnost)
• V odnosu do poslovnega okolja bo z vzpostavitvijo
Sistema kakovosti na podlagi Standarda ISO 9001:2008,
po predvideni potrditvi ali certifikaciji sistema s strani
pooblaščene zunanje ustanove, podjetje postalo del skupine
slovenskih in tujih podjetij imetnikov certifikata o kakovosti
poslovanja, kar utegne v kratkem času postati pomembna
prvina pri odnosih s kupci in partnerji.
Q
Stran 23
• Utrditev že doseženega zaupanja in zadovoljstva kupcev in
strank.
• Olajšanje komunikacije z državnimi in drugimi ustanovami
v Sloveniji, ki so pomembne za delovanje podjetja.
• Izboljšanje nivoja storitev dobaviteljev.
• Pridobitev večje zunanje verodostojnosti podjetja
K.Izvedba vodstvenega pregleda.
L.Izvedba zaključnih priprav za certifikacijo sistema vodenja
kakovosti.
M.
Zunanja certifikacijska presoja.
N.Izvedba korektivnih aktivnosti po opravljeni certifikaciji.
T – NEVARNOSTI (zunanja značilnost)
• Pri nastopanju z nekaterimi kupci, zlasti tujimi, utegne
biti neuveden sistem vodenja kakovosti izločilni pogoj ali
dodaten pritisk pri pogajanjih.
• Pri zaostrovanju in selektiranju pogojev za podporo razvojnih
agencij ali državnih ustanov utegne postati neuveden sistem
vodenja kakovosti izločilni pogoj.
Aktivnost
3.1.1.Analiza izvedljivosti in Cost/benefit analiza
Analiza izvedljivosti
• Operativna zmogljivost
• Tehnična izvedljivost
• Časovna izvedljivost
Cost/benefit analiza
Stroški
• Stroški razvoja izdelka: del (1 %) plač članov tima, uporaba
računalniške tehnologije, stroški izobraževanja, stroški
zunanjega sodelavca.
• Stroški obratovanja
• Fiksni stroški: plače, strojna oprema; vrednost=0, kajti
velja, da je kakovost delovanja sestavina rednega dela.
• Variabilni stroški: uporaba IT, mat.režijki stroški;
vrednostno zanemarljivi
Koristi
• Neposredne koristi (glej denimo 3.1.1.; poleg tega zmanjšanje
reklamacij, ipd.).
• Posredne koristi (glej denimo 3.1.2.; poleg tega: izboljšanje
zadovoljstva strank, izboljšanje zadovoljstva zaposlenih).
Analiza stroškov/koristi
• Primerjajmo stroške in koristi; glede na nizko raven stroškov
(ob dobro pripravi in izvedbi) je rezultat praviloma ugoden.
3.1.1.Terminski plan uvajanja sistema kakovosti
A.Določitev struktur področij, temeljnih in podpornih procesov.
B.Izdelava, pregled, potrditev in izdaja Poslovnika vodenja
kakovosti.
C.Izdelava, pregled, potrditev in izdaja organizacijskih
predpisov.
D.Izdelava, pregled, potrditev in izdaja delovnih navodil.
E.Uvedba načina merjenja učinkovitosti temeljnih procesov,
določitev kazalnikov in načrtovanje ciljev.
F. Uvedba načina ugotavljanja in preučevanja pojavov
reklamacij kupcev in zadovoljstva kupcev.
G.Uvedba načina in izvedba ocenjevanja dobaviteljev.
H.Izvedba usposabljanja za notranjo presojo in izvedba
notranje presoje.
I. Oblikovanje in uvedba načina vodenja in izvajanja
korektivnih in preventivnih ukrepov.
J. Oblikovanje ciljev in strukture poročil ter izdelava poročil za
vodstveni pregled.
Q
Stran 24
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
I
Ä
II
III
Ä
Ä
Ä
Ä
IV
2014
V
VI
VII VIII
IX
X
Ä
Ä
Ä
Ä
Ä
Ä
Ä
Ä
Ä
Ä
Ä
Ä
Ä
Predstavimo natančen terminski plan in v njem jasne obveze ter
odgovornosti zunanjega izvajalca, ki vključujejo tudi sankcije
zaradi subjektivnih zamud. Skupaj s cost/benefit analizo tako
pri naročniku odpravimo večino negotovosti glede porabe časa
in stroškov.
3.2. DISTRIBUCIJA - PRODAJNI KANALI
Za naš izdelek se zdi najprimernejši prodajni kanal osebna
prodaja – na podlagi predhodne pisne ponudbe z argumenti,
med katerimi so nekateri obravnavani v tem prispevku. Pri tem
je pomembno naslednje:
• Na osebno prodajo/predstavitev se je potrebno poleg
navedenih argumentov zelo dobro pripraviti in poglobiti
v poslovanje potencialnega naročnika: dokaj podrobno se
seznaniti z dejavnostjo, pogoji poslovanja, ključnih težavah
in slabostih podjetja kot celote in posameznih procesov
(prodaja, nabava, tehnološka priprava, informatika …).
Naloga se zdi morda težka, a vendarle je pri večini ključnih
procesov v različnih podjetjih mogoče prepoznati temeljne
slabosti, ki so zelo stereotipne – brez da bi poznali prav
vsako podrobnost pri potencialnem naročniku; vendarle je
predvsem iz teh razlogov sistem kakovosti lahko univerzalen.
• Ni najbolj primerno, da se pri potencialnem naročniku kot
prodajalec pojavi predstavnik certifikacijskega organa. Kljub
visoki strokovni usposobljenosti in bogatim izkušnjam ga
utegne potencialni naročnik prepoznati kot člen v stroškovni
verigi našega izdelka, kar ne more vplivati na pozitivno
odločitev za nakup izdelka.
3.3.PROMOCIJA
Stroka opravlja promocijo za naš izdelek na zelo visoki ravni.
Predvsem na državni in regionalni ravni združenja, ustanove
in posamezniki na različnih konferencah, predstavitvah, v
medijih, ipd.
Med najbolj učinkovite prijeme pri promociji pa štejem
promocijo »od ust do ust«, ali preko dobrih praks. Dobri
glas o dobrih izdelkih se tako najhitreje hiši med naročniki
in potencialnimi naročniki – poslovnimi znanci – tistimi, ki
odločajo o nakupu našega izdelka.
3.4.CENA
O delu cene/stroških kakovosti je govor v točki 3.1.3. Ko gre
za ceno zunanjega svetovalca, velja sicer načelo ponudbe in
povpraševanja, a je pri tem primerna zmernost. Slabe prakse
se na tem področju po kanalu »od ust do ust« širijo še hitreje
od dobrih.
4.SKLEP
V primeru, da je vsaj del ugotovitev in priporočil lahko
uporaben za naše nadaljnje ravnanje z našim izdelkom v okviru
4P, je namen prispevka dosežen.
V vsakem primeru pa moramo mi, kot stroka, ki uvajamo
principe stalnih izboljšav, te principe aplicirati tudi ali najprej
pri sebi. Torej, odpravljajmo slabosti, negujmo prednosti in
odpravimo nekatere očitne slabe pristope.
5.SEZNAM LITERATURE IN VIROV
Vsi navedki, ki izhajajo iz teorije, so enostavno dostopni na
spletnih straneh organizacij, ki imajo domeno za posamezen
pristop ali metodologijo (ISO, E.F.Q.M., PRSPO, SZKO,ipd).
V prispevku se nisem posluževal sekundarnih ali celo terciarnih
slovenski virov, kajti z vsako transformacijo v navedenih virih
rapidno upada vrednost takšnih izvedenih virov.
Če hočete postati uspešni, se morate ne glede na to, kaj izdelujete ali
prodajate, najprej zavedati, da delate z ljudmi.
George Shinn
Q
Stran 25
DOPRINOS VZPOSTAVLJENEGA SISTEMA KAKOVOSTI PRI PREMAGOVANJU KRIZE
DOPRINOS VZPOSTAVLJENEGA SISTEMA KAKOVOSTI
PRI PREMAGOVANJU KRIZE
Vinko Grm
OPREDELITEV KAKOVOSTI
ZAKAJ STANDARDI
• PONUDITI ODJEMALCU NEOPOREČNO BLAGO ALI
STORITEV
• KAKOVOST ŽE DOLGO NI VEČ TEHNIČNA KATEGORIJA,
VSE BOLJ JE POVEZANA S ČLOVEŠKIMI POTREBAMI
• NAČELO NENEHNIH IZBOLJŠAV TER NAČELO
VKLJUČITVE VSEH ZAPOSLENIH
• KAKOVOST OPREDELJUJEJO POLITIKA, STRATEGIJA IN
CILJI
• ZAPOSLENI MORAJO BITI SEZNANJENI Z
INFORMACIJAMI GLEDE NA RAVEN IZOBRAZBE
• SISTEM STALNIH IZBOLJŠAV
• S STANDARDOM KAKOVOSTI-SRO POTRDIMO
OBSTOJEČO ORGANIZACIJO ALI PA POSTAVIMO
NOVO
• UVEDEMO ORGANIZACIJSKE POTI MED SLUŽBAMI
• ORGANIZIRANOST JE POZNANA NAVZVEN
• IMAGE PODJETJA ALI USTANOVE
• POTRDITEV KVALITETE DELA
2
3
POMOČ VODSTVU
VPELJAVA STANDARDOV V PODJETJA
• STANJE V PODJETJU, USTANOVAH
• ANALIZA STANJA-STANDARD POGOJUJE
DOLOČENE SPREMEMBE
• PRIPRAVLJENOST ZA UVEDBO SPREMEMB
• PREDLOG POTREBNIH SPREMEMB
• POTRDITEV SPREMEMB-PROJEKTNI TEAM
• UVEDBA SPREMEMB; ČASOVNO,
IZVEDBENO,FINANČNO
• VPLIV SPREMEMB NA OBSTOJEČO ORGANIZACIJO
• S STANDARDOM DOBI VODSTVO POMOČ ZA
IZPELJAVO DOLOČENIH NALOG
• LAHKO VPELJE NOVE PROJEKTE
• UTRDI KOMPETENCE IN ODGOVORNOSTI
• VODJE MORAJO ZASTAVITI KAZALNIKE
• ZASNOVATI SISTEM ZA SPREMLJANJE
KAZALNIKOV
• PRAVILNA POT K STRATEŠKIM USMERITVAM
• ZUNANJI SVETOVALEC VIDI VEČ
4
POLITIKA, STRATEGIJA,CILJI
KATERI STANDARDI
•
•
•
•
•
•
• POLITIKA KAKOVOSTI JE OSNOVA ZAČRTANE POTI
• STRATEŠKE USMERITVE MORAJO BITI POVEZANE
S POSLOVNIM NAČRTOM, IZ KATEREGA MORAJO
BITI VIDNI CILJI
• POSLOVANJE V PRIHODNOSTI NAJ BO PODANO Z
DOLGOROČNO STRATEGIJO
• VEDNO MORA BITI REZERVNI PLAN-B PLAN
• HITRA SPREMEMBA ZARADI KRIZE PRI
PARTNERJIH
• PROGRAM KRIZNEGA DELOVANJA
STANDARD KAKOVOSTI
VAROVANJE OKOLJA
STANDARD ZA AVTOMOBILSKO INDUSTRIJO
ČLOVEŠKI VIRI
VARČEVANJE Z ENERGIJO
OSTALI STANDARDI GLEDE NA PANOGO
6
Q
Stran 26
5
7
•
•
•
•
•
•
•
•
KAJ HOČEMO DOSEČI
KAZALNIKI
USPEH PODJETJA ALI USTANOVE
ODZIVNOST IN HITROST NA ZASTAVLJENE CILJE
FLEKSIBILNOST V VSEH FAZAH DELA
STALEN RAZVOJ IN SPREMLJANJE STANJA NA
TRGU
PODJETNOST V VSEH FAZAH DELA-STROŠKI
VEDNO NOVE POSLOVNE IDEJE
UDEJANJANJE POSLOVNIH PRILOŽNOSTI
IZDELAVA POSLOVNEGA MODELA
• SISTEM BSC-SISTEM URAVNOTEŽENIH
KAZALNIKOV
• BDV
• FINANČNI TOK
• KOMERCIALNE AKTIVNOSTI NA ZAPOSLENE
• PRODUKTIVNOST—6,4 URE NA 8 UR
• STROŠEK NA ZAPOSLENEGA
• NEEKONOMSKI KAZALNIKI; PRIJAZNOST, ETIKA ….
8
9
BDP SLOVENIJA
KRIZA
•
•
•
•
•
•
•
V VEČINI PRIMEROV NIMAMO VPLIVA NANJO
SVETOVNA
SLOVENSKA
PANOŽNA
FINANČNA
KADROVSKA-DEFICITARNI POKLICI IN KADRI
SPLOŠNA –IZDELKI;RAST IZDELKA; ZATON
IZDELKA
10
Bruto domači proizvod (tekoče cene)
35,4 mrd €
Realna stopnja rasti BDP
-2,3 % (leto 2012)
BDP na prebivalca
17.343 € (leto 2012)
Tekoči primanjkljaj države (leto 2012)
-4,0 % BDP (Maastricht: max 3% od BDP)
Zadolženost države (leto 2011)
54,1% BDP (Maastricht: max 60% od BDP)
Stopnja registrirane brezposelnosti
12,0 % konec leta 2012, standard ILO
Povprečna mesečna bruto plača za leto
1.534,54 € (konec leta 2012)
Povprečni neto mesečni osebni dohodek
1.000,21 € (konec leta 2012)
Davek na dobiček
20 % (leto 2012)
DDV
splošni 20%, nižja stopnja 8,5 %
Inflacija v letu 2012
2,7 %
Izvoz in uvoz v letu 2012
Izvoz 21,2mrd €, uvoz 21,6 mrd €
Trgovinska bilanca in pokritost uvoza z
izvozom v letu 2012
Trgovinska bilanca -0,4 mrd €
PRIMERJAVA PODATKOV
DRŽAVA
AVSTRIJA
8.440.000
BDP V MRD.
(€)
307
NEMČIJA
81.840.000
2644
BELGIJA
11.090.000
520.000
LUKSEMBURG
PREBIVALCEV
BDV -KONKURENČNOST
BDP NA
PREB. (€)
36.374
BDV NA
ZAPOSLENEGA
BDV-EUR
ZAPOSLENI
2008
34.253
19.799.447.294
578.035
32.306
2009
33.137
17.972.276.741
542.366
376
33.904
2010
35.152
18.194.224.096
517.583
44
84.615
2011
36.966
18.547.177.711
501.740
2012
37.187
18.025.359.504
484.721
ZDA
316.670.000
11.743
37.082
KITAJSKA
1.349.590.000
6.161
4.565
ROMUNIJA
21.360.000
132
6179
12
13
Q
Stran 27
AVTOMOBILSKA INDUSTRIJA
RAZVOJ V SLOVENIJI
• SVETOVNA PROIZVODNJA AVTOMOBILOV CCA 82
MIO; KRIZA ZMANJŠALA NA 75 MIO
• RAZVOJ NOVIH POGONSKIH GORIV
• VKLJUČENIH CCA 50 DRŽAV PROIZVAJALK
• VKLJUČENIH CCA 200 VELIKIH DOBAVITELJEV IN
NEKAJ STOTISOČ MANJŠIH
• INTENZIVEN RAZVOJ VEČIH PANOG, ELEKTRONIKA
• SKUPNO ZAPOSLENIH CCA 1 MRD.
• ZNANJE-ŠOLANJE – KATERE SMERI;
W . CHURCHIL JE NEKOČ DEJAL, DA JE VSAKOGARŠNO
ZNANJE VREDNO TOLIKO, KOLIKOR GA ZNAMO
ARTIKULIRATI IN NE TOLIKO, KOLIKOR GA IMAMO.
• NOVI STROKOVNJAKI IZ ŠOL
• NOVI DOKTORJI ZNANOSTI (400-60)
• RR ODDELKI, ARRS TEAMI
• RAZVOJ NOVIH IZDELKOV NI ZA SEDANJE POSLOVANJE,
AMPAK V OKVIRU STRATEŠKIH USMERITEV
14
VZTRAJNOST
15
INOVATIVNOST
• NEWTON: NOBENA SILA NI POTREBNA, DA
TELO VZTRAJA NA MESTU, OZIROMA NOBENA
SILA NI POTREBNA ZA SPREMEMBO SMERI
GIBANJA
• VZTRAJATI PRI ZAČRTANIH USMERITVAH
• VZTRAJNOST PRI DOSLEDNI IZPELJAVI NALOG
• VZTRAJATI PRI STALNIH IZBOLJŠAVAH
CELOTNEGA POSLOVNEGA SISTEMA
• AKTIVNA VLOGA POSAMZNIKA
• V SLOVENIJI JE NEAKTIVEN ODNOS DO
INOVACIJ
• INOVACIJE DOPRINAŠAJO POSLOVNO KORIST
• NA VSAKEM DELOVNEM MESTU V VSAKI
SREDINI SO INOVATORSKE MOŽNOSTI
• SPODBUJANJE MED POSAMEZNIMI
INOVATORJI, KAKOR TUDI ODDELKI
• UVESTI USTREZEN NAČIN NAGRAJEVANJA
16
AKTIVNOSTI, KI JIH NAREKUJE
STANDARD
KAJ NUDI EVROPA, SVET
• SISTEM STALNIH IZBOLJŠAV
• PLANIRANJE VSEH FAZ DELA TER POVEZAVE MED
NJIMI
• IZDELATI POSLOVNO STRATEGIJO
• IZDELATI POSLOVNI NAČRT; KRATKOROČNIDOLGOROČNI
• DOSLEDNA ORGANIZACIJA DELA-HODOGRAMI
• RAZVOJ NOVIH PROGRAMOV, IZDELKOV
• RAZVOJ KADROV
• TRŽNA ANALIZA, NOVI TRGI
• VELIKI SISTEMI NAM OMOGAČAJO
VKLJUČEVANJE V LE TE
• OMOGOČA VSTOP NA NOVE TRGE
• OMOGOČA RAZVOJ NOVIH IZDELKOV
• MOŽNOST POSLOVNIH POVEZAV
• VLJUČEVANJE V POSAMEZNE PANOGE IN
KONCERNE
• UREJEN PLAČILNI SISTEM
18
Q
Stran 28
17
19
SMERNICE SLOVENIJE 2014-2020
STANDARD JE UVEDEN
• KONKURENČNO GOSPODARSTVO IN HITREJŠA
GOSPODARSKA RAST
• UČINKOVITO USTVARJANJE, DVOSMERNI PRETOK
IN UPORABA ZNANJA ZA GOSPODARSKI RAZVOJ
TER KAKOVOSTNA DELOVNA MESTA
• UČINKOVITA IN CENEJŠA DRŽAVA
• MODERNA SOCIALNA DRŽAVA IN VEČJA
ZAPOSLENOST
• POVEZOVANJE UKREPOV ZA DOSEGANJE
TRAJNOSTNEGA RAZVOJA
• AKTIVNA VLOGA VODSTVA
• AKTIVNA VLOGA PREDSTAVNIKA VODSTVA
• ODGOVORNOSTI IN KOMPETENCE ČLANOV
TEAMOV
• DATI POOBLASTILA OGOVORNIM TER ZAHTEVATI
ODGOVORNOST
• STARDARD NAJ BO VODILO PRI POSLOVANJU
• BREZKOMPRONISNO UKREPANJE V PRIMERU
NEIZPOLNJEVANJA NALOG
20
21
VLOGA SVETOVALCA
PREMAGOVANJE KRIZE
• POGLED IZ DRUGEGA ZORNEGA KOTA NA
PROBLEME, KI JIH ZAPOSLENI NE VIDIJO
• POMOČ VODSTVU PRI IZPELJAVI STRATEGIJE Z
JASNO NAČRTOVANIM PROGRAMOM
• POMOČ PRI KOMERCIALNIH AKTIVNOSTIH S
POSTAVITVIJO KOMERCIALNE STRATEGIJE
• VODENJE POSTOPKOV PRIDOBITVE
STANDARDOV
• USMERJANJE K POSLOVNI ODLIČNOSTI
• PREMAGOVANJE KRIZE Z VIŠJO DODANO
VREDNOSTJO Z UVEDBO NOVIH TEHNOLOGIJ
• UVEDBA NOVIH PROGRAMOV
• PRIČETI POSLOVATI NA NOVIH TRŽIŠČIH
• USPOSOBITI ZAPOSLENE ALI ZAPOSLITI NOVE
STROKOVNJAKE
• ZNIŽATI STROŠKE GLEDE NA
KONKURENČNOST IN PRODUKTIVNOST
22
KAKO PRIDOBITI INFORMACIJE
•
•
•
•
•
•
•
•
SMERNICE ZA V BODOČE
PRIDOBITI INFORMACIJE „ZUNAJ IN ZNOTRAJ“
IZVESTI RAZNOVRSTNE ANKETE
ANKETA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH
ANKETA KUPCEV
OCENA DOBAVITELJEV
ANKETA ZUNANJIH STRANK
PODATKI ANKET ZBORNIC
STATISTIČNI PODATKI
24
23
• ZASNOVATI POSLOVNO STRATEGIJO TAKO
SLOVENIJE KAKOR TUDI POSAMEZNIH PANOG
• SPREMENITI ORGANIZACIJSKO STRUKTURO,
• IZBOLJŠATI NAČIN POSLOVANJA
• SPREMEMNITI POSLOVNI BONTON-PRIJAZNOST….
• ZASNOVATI SOLIDEN FINANČNI TOK
• DOLOČITI KRITERIJE ZA URESNIČEVANJE
POSLOVNE STRATEGIJE
25
Q
Stran 29
NANO VZOREC
Če mislite, da zmorete, ali če mislite, da ne
zmorete - v obeh primerih imate prav.
Henry Ford
Q
Stran 30
POSLOVNA ODLIČNOST PRI VODENJU LJUDI
Zlatka Dreo
IZZA d.o.o.
»Časi so se danes tako spremenili, da lahko disciplino dosežemo
le, če avtoritete spoštujejo posameznika, medtem ko so včasih
morali posamezniki spoštovati avtoritete.« (J. Juul)
strokovnosti, katero vodje le malokdaj uporabljajo pri svojem
praktičnem delu.
Prišli so časi, ko se vodstvena struktura in lastniki organizacij
vedno bolj zavedajo, da je uspeh in obstoj na trgu odvisen od
vsakega zaposlenega v organizaciji. Glavni kapital delovne
organizacije niso stroji, naprave in objekti, temveč človeški
kapital, kateri ima s svojim umom neskončno idejnih rešitev,
ko to pomoč potrebuje vodstvo.
Vodenje je v današnjih časih poklic in ne več samo delovno
mesto, ki ti pripada zaradi števila let službovanja v organizaciji.
Dober vodja se gradi več let in se mora nenehno usposabljati
za svoj poklic. Na vodenje vplivajo medsebojni odnosi,
razumevanje, poštenje, nagrajevanje, motiviranje, pohvale,
spodbujanje. Vodja je svojim podrejenim zgled v vseh pogledih.
Voditeljstvo je zmožnost vplivanja na druge sodelavce, da
sledijo in dosežejo ustrezen cilj in rezultate za podjetje. Vodja
je predstavnik podjetja, njegovega uspeha ali neuspeha. Da
bi lahko učinkovito vodili svoje sodelavce v teh časih velikih
gospodarskih sprememb, se moramo kot vodja primerno
vedenjsko odzvati. Za to pa potrebujemo veliko treningov, da
dosežemo veščino dobrega vodje.
Glede na razvoj družbe lahko z gotovostjo zatrdimo, da je
vodenje v današnjih časih zelo zahtevno, saj vodja sam ni več
sposoben podajati rešitev in navodil za delo. Naloga sodobnega
vodje je, da je avtentičen, da s svojim nastopom doseže tiste
cilje, ki jih mora izpolniti glede na želje kupca.
Današnji vodja ne sme biti več samo strokovnjak, temveč
predvsem motivator svojih sodelavcev. S svojo avtoriteto mora
dosegati cilje in zavzetost zaposlenih.
Šole še vedno niso začele z intenzivnim poučevanjem
psihologije vodenja, temveč že več kot sto let učijo samo
Po zaključenem študiju le do 30 % izobražencev dela strokovna
dela, vsi ostali so postali vodje, brez kakršnega koli teoretičnega
in praktičnega znanja o vodenju. Vodijo po svojem instinktu,
po svojih vrednotah in spoštovanju, ki so jih prevzeli od svoje
družine. Ali je to dovolj znanja, da smo lahko dober vodja?
Praksa je pokazala, da ne. Značilnost slovenskega naroda je,
da smo bolj nagnjeni h graji kot pohvali. Avtoriteto pa si lahko
pridobimo samo s pravim razmerjem - več pohval kot graj kritik. Vse to se prenaša iz generacije v generacijo in prav je, da
ozavestimo, kaj lahko spremenimo na bolje, za grajenje boljših
odnosov doma in v karieri. Vodje z veliko avtoritete delajo
predvsem na pohvalah in s tem dvigujejo zavzetost sodelavcev.
Le redki ljudje in vodje imajo to privzgojeno. Eden takšnih je
bil gospod Charlsa Schwaba. Zaposlen je bil pri kralju jekla
Andrew Carnegienu in je letno dobival plačo en milijon dolarjev
O jeklu je vedel zelo malo, vedel pa je zelo dobro ravnati z
ljudmi. Njegove besede so:
»Mislim, da je največji dar, ki ga imam, samo v tem, da svoje
ljudi znam navdušiti za delo, to pa je le mogoče le s priznavanjem
njihovih storitev in s spodbujanjem. Nič tako ne ubije človekove
volje kakor kritika nadrejenih. Jaz nikoli nikogar ne kritiziram.
Verjamem v učinkovitost spodbude. Če sem s čim zadovoljen,
dam človeku polno priznanje in ga obilno zasujem s pohvalo.«
S tem se doseže največja možna motivacija, ki je učinkovitejša
od denarne nagrade.
Ljudem veliko pomeni spoštovanje in priznanje. Človeka
zadovolji ali požene v pogon, da nekaj naredi, le želja po
njegovi pomembnosti in da v svetu nekaj predstavlja, sla po
priznanju. To je gon po veljavi. Ljudje, ki znajo zadovoljiti
to željo, osvojijo srca in dosežejo, da se naredijo neverjetne
stvaritve, predvsem pa, da naredijo to, kar želite. S tem vam
uresničujejo cilje in s svojim delom dosegajo uspehe, ker želijo
pohvalo in razmišljajo s svojo glavo. Vse to je gnalo vse velike
osebnosti, katere so zapisane v zgodovini, od znanstvenikov do
Q
Stran 31
umetnikov. Tudi kriminalci imajo to željo po veljavi, da o njih
pišejo časopisi, pa čeprav o negativnih dejanjih.
NOVI NAČIN VODENJA
Pravi sodobni vodja prepozna v tem gonu veliko orodje za
učinkovitost, doseganju ciljev in vizije organizacije. Nov stil
vodenja je v bistvu v tem, da ljudje ne zaznajo, da jih vodimo.
Napotek za dobro vodenje - Antoine de Saint- Exupery:
»Če želite zgraditi ladjo, potem ne skličite ljudi, da bi delali
načrte, delili naloge, iskali orodje ali žagali les. Raje jih naučite
hrepeneti po morju. Kmalu bomo sami od sebe začeli graditi
ladjo.«
Tu ni več ukazovanja, kot glavno orodje starega vodenja. Ko
zaposleni zaupajo svojemu vodji, se bodo kar najbolje potrudili
za skupni cilj. Še bolj bodo uspešni pri svojem delu, če bodo
začutili, da jim sam vodja zaupa. Obojestranska zaupnost
gradi dober odnos na obeh straneh. Za dosego skupnega cilja
je pomembno, da izvedemo delo v kratkem času z odlično
kvaliteto. Če vodja vsak teden drugače komunicira s sodelavci,
vzpostavlja vsakič drugačne odnose. S tem težko vzpostavi in
ohrani zaupanje sodelavcev.
Uspešen vodja ima sposobnost podajanja subtilnih informacij,
ki se verbalno in neverbalno izrekajo, ima intuicijo, da zna
začutiti težave, čeprav niso jasno izražene.
V današnjih časih je biti vodja najtežji poklic v organizaciji,
ker upravlja s petimi različnimi generacijami. Vsaka generacija
ima svoje vrednote in prepričanja, ki se med seboj popolnoma
razlikujejo.
Zato se od leta 1995 uveljavljajo novi pristopi vodij za
motiviranje zaposlenih ter grajenje socialne avtoritete.
V nadaljevanju bom predstavila razlike med starim in novim
vodenjem.
STARI NAČIN VODENJA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ukazuje zaposlenim.
Odvisni so od avtoritete.
Formalna moč je pomembna.
Navdihuje strah.
Išče krivca, ko pride do napake.
Samo on ve, kaj je prav!
Uporabi ljudi za delo.
Prevzame vse zasluge.
Reče: „Jaz…“
Reče:„Pojdite delati!“
Q
Stran 32
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Prosi, da gredo delati.
Odvisni so od dobre volje.
Socialna moč.
Povečuje zagnanost in zavzetost.
Razmišlja, kako popraviti.
Skupaj iščejo rešitve in pokaže, kako je potrebno narediti.
Razvija ljudi pri delu.
Drugim daje zasluge.
Reče:„Mi….“
Reče:„Gremo delati!“
ŠTIRJE SLOGI IN OSEM STILOV
VODENJA
(povzeto po raziskovalcu W.J. Reddinu)
Pri vodenju razlikujemo dva glavna stila vodenja. V določenih
organizacijah je pomembno, da stil vodenja teži k dobrim
odnosom, v drugih organizacijah teži k finančnim rezultatom
organizacije.
Ker imajo vodje različni dve usmeritve/odnosi ali rezultati/, ki
sta lahko bolj ali manj izraziti, pridemo do štirih načinov- stilov
vodenja:
1.ZAVZETI SLOG VODENJA
Močna usmerjenost v odnose in nizka usmerjenost v rezultate.
Takšen vodja teži k odkriti komunikaciji, dobrim odnosom,
posluša, spodbuja sodelavce k rešitvam in predlogom. Nadzor
je tukaj zmeren.
V zavzetem slogu vodenja se razvijeta dva tipa vodij:
• Vodja MISONAR je do podrejenih zelo vljuden, ker ne mara
konfliktov in želi mir v delovnem okolju.
• Vodja RAZVIJALEC upošteva predloge podrejenih in jih
posluša, s sodelavci rad komunicira in jim tudi pomaga. Rad
ima ozračje zaupanja in zaradi tega dobro rešuje probleme.
4.PRIZADEVNI SLOG VODENJA
2.ZDRUŽEVALNI SLOG VODENJA
Močna usmerjenost k rezultatu in odnosu. Takšen vodja je
timski človek, sodelavce ima za sebi enake in želi pripadne
sodelavce, usmerjenost v prihodnost, h kreativnim nalogam.
Rutina mu ni všeč.
V združevalnem slogu vodenja se razvijeta dva tipa vodij:
• Vodja KOMPROMISOR je omahljiv in neodločen. Izogiba
se sporom in sodelavci mu ne zaupajo, ker nima trdne
avtoritete.
• Vodja IZVRŠEVALEC spodbuja timsko delo, ga dobro
usklajuje. Zelo se trudi, da je organizacija učinkovita.
3.ZADRŽANI SLOG VODENJA
Močna usmerjenost k nalogam in šibka usmerjenost k odnosom.
Veliko mu pomeni avtoriteta, podrejene ocenjuje po rezultatih
dela. Veliko mu pomeni formalna avtoriteta in ima nizko
stopnjo nadzora.
• Vodja AVTOKRAT vodi sodelavce samovoljno, vse odloča
sam in se ne rad posvetuje. Od podrejenih zahteva poslušnost,
zato se ga bojijo.
• Vodja DOBROHOTNI AVTOKRAT je učinkovitejši in ga
sodelavci imajo za odločnega in prodornega. Svoje delo
temeljito izpolnjuje, to pa zahteva in pričakuje tudi od
podrejenih.
Začetek vsakega vodenja se začne z ustvarjeno avtoriteto,
katero pridobimo v prvih mesecih vodenja. Moč - avtoriteto
dobimo na dva načina:
1. FORMALNA MOČ - jo dobimo napisano na papirju, glede
na hierarhijo v delovni organizaciji. Pri avtoriteti pridobimo
samo 20 % formalne moči.
2. SOCIALNA MOČ – si jo pridobimo od samega začetka, ko
spoznamo sodelavce. Ti nam podelijo vstopnico za možnost
vodenja ali pa ne.
Slaba usmerjenost v odnose in k rezultatom. Ta vodja popravlja
napake podrejenih, z njimi malo komunicira in je za stari način
vodenja. Veliko mu pomeni tradicija, pravila in postopki.
Primeren je za računovodska in administrativna opravila.
• Vodja DEZERTER se izogiba svojim zadolžitvam in je
zadovoljen z minimalnimi rezultati.
• Vodja BIROKRAT je učinkovitejši, močno upošteva pravila.
Pri vodenju ima disciplino, je trdosrčen in nepopustljiv.
Odvisno od njihovih presodkov in predstav o bodočem vodji.
Ostala socialna moč se gradi od treh do šestih mesecev z
opazovanjem našega dela. Sodelavci opazujejo in kontrolirajo:
zaupanje, korektnost, pravičnost, čustveno inteligenco,
organiziranje dela, grajenje odnosa med sodelavci in doseganje
rezultatov.
Litaratura:
Carnegie Dale: Kako si pridobiš prijatelje
Moller Claus : Usmeritev energije vseh proti zmagam
Podjetnik 2003: Slogi in stili vodenja,Vodja je prvi med enakimi
Q
Stran 33
GRADNIKI RAZVOJA SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI V SPLOŠNI BOLNIŠNICI M. SOBOTA IN AKREDITACIJA
GRADNIKI RAZVOJA SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI V
SPLOŠNI BOLNIŠNICI M. SOBOTA IN AKREDITACIJA
mag. Zdenka Gomboc, Splošna bolnišnica Murska Sobota
mag. Jernej Tomšič, Kakovost 2000, d.o.o.
1.UVOD
Zaposleni v bolnišnici smo že pred leti prepoznali pomen
razvoja kakovosti in varnosti, o tem pričajo številne aktivnosti.
S stopnjevanjem zahtev tako na strani uporabnikov kot na strani
plačnika in ministrstva smo uvidli, da potrebujemo sistemski
pristop za celovito obvladovanje različnih procesov. Zato smo
se odločili, da sistem vodenja kakovosti izgradimo s pomočjo
mednarodnega standarda za bolnišnice DIAS (Det Norske
Veritas international Accreditation standard for healthcare
organization) in ISO 9001. Prve izkušnje in rezultati kažejo, da
smo s pomočjo slednjih naredili večje in hitrejše izboljšave v
smislu večanja kakovosti in varnosti storitev.
da se akreditiramo po mednarodnem standardu za bolnišnice
Det Norsk Veritas (DNV) National Integrated Accreditation for
healthcare organization (NIAHO).
Shema 1. Aktivnosti zagotavljanja kakovosti in varnosti v SB M. Sobota
2014 Certifikat ISO 9001
2014 Obvladovanje tveganj
2012 Aktivnosti za pridobitev ISO 9001
Mednarodno akreditirana bolnišnica, 2011
Pridobitev naziva Donorski center , 2011
Merjenje izkušenj pacientov 2006,
2007, 2008, 2009, 2010, 2012
Pridobitev naziva učni
zavod, 2011
Dovoljenje za delo odd. za patologijo in citologijo, 2010
Dovoljenje za delo odd. za laboratorijsko medicino , 2009
Strategijo kakovosti in varnosti
pacientov v SBMS, 2010
Oblikovanje in uvajanje Kliničnih pot
2004, 2005, 2006, 2007,2008, 2009, 2010
Od leta 2007 naprej imamo certifikat RAL GZ-992/ I.
za področje gospodinjskih in objektnih tekstilij
Merjenje organizacijske klime-SIOK,
2006, 2007, 2008, 2012
Spremljanje KK 2006, 2007, 2008,
2009, 2010, 2011, 2012, 2013
Ustanovitev Odbora za kakovost in komisije za
kakovost, 2006
Od leta 2003 naprej upoštevamo smernice standarda HACCP
Pomursko društvo za kakovost”Pot
2003 Projekt načrtovanja kliničnih poti v SBMS
do uspešnega podjetja”
2002
Merjenje zadovoljstva bolnikov, 2002
Projekt kakovost
v zdravstvu
(ZZS), 1998
.
Pridobitev certifikata novorojencem prijazna porodnišnica, 2001
Priprava vloge za priznanje RSLO za poslovno odličnost , 1999
2.PRISTOPI K IZBOLJŠANJU KAKOVOSTI
IN VARNOSTI OBRAVNAVE PACIENTA
Zaposleni v bolnišnici smo že pred leti prepoznali pomen
razvoja kakovosti in varnosti, o tem pričajo številne aktivnosti.
S sistemom vodenja kakovosti smo se zaposleni v SB M.
Sobota srečali že leta 1999, ko smo pristopili k pilotnemu
projektu Poslovne odličnosti. Tekom projekta in po njem
smo prepoznali, da Model poslovne odličnosti predstavlja
nadgradnjo standardov družine ISO 9000, saj standard ISO
9001 daje temeljne osnove za vzpostavitev sistema vodenja
kakovosti.
Kljub temu, da nismo imeli vzpostavljenega sistem kakovosti po
standardu ISO 9001, smo uvajali določena orodja obvladovanja
kakovosti, kot so kazalniki kakovosti, interne standarde
negovalnih intervencij, oblikovanje in uvajanje KP, merjenje
zadovoljstva bolnikov in zaposlenih, prijavljanje odklonov
oziroma varnostnih incidentov, strokovne nadzore in ostale
aktivnosti, ki so razvidne iz sheme 1: Aktivnosti na področju
zagotavljanja kakovosti in varnosti v SB M. Sobota.
S stopnjevanjem zahtev, navedenih tudi v dokumentih na
nacionalnem nivoju, naj omenimo nekaj ključnih, ki jih je
pripravilo Ministrstvo za zdravje: Nacionalne usmeritve za
razvoj kakovosti v zdravstvu, Uvajanje izboljšav kakovosti v
bolnišnice, Metodološka priporočila za oblikovanje in uvajanje
kliničnih poti; Nacionalno strategijo kakovosti in varnosti v
zdravstvu (2010-2015) smo si zaposleni v bolnišnici prizadevali
udejanjati čim bolj kakovostno in varno obravnavo za pacienta.
V letu 2010 smo tako vodilni in vodstveni delavci pripravili
dokument Strategija kakovosti in varnosti pacientov v Splošni
bolnišnici Murska Sobota (2010-2015) ter sprejeli odločitev,
Q
Stran 34
Ustanovljena DS za kakovost, 1997
Vir: Zdenka Gomboc, 2013.
V letu 2011 smo aktivno pristopili k pridobitvi mednarodne
akreditacije in jo z izvedeno pred-presojo in uspešno izvedeno
presojo konec leta 2011 tudi pridobili. Glede na število
neskladnosti in priporočila, ki smo jih prejeli po izvedeni predpresoji, nas je postavilo pred dejstvo, da če želimo uspešno
opraviti presojo in pridobiti željeno akreditacijo, moramo zelo
resno pristopiti k odpravi podanih neskladnosti in realizaciji
priporočil. Z jasno opredeljenimi nosilci zadolžitev in roki
za realizacijo nam je večino ukrepov uspelo realizirati. Šest
mesecev po pred-presoji je sledila presoja, ki smo jo na naše
veliko veselje in zadovoljstvo tudi uspešno prestali.
V letu 2012 smo pričeli z izvedbo projekta sistema vodenja
kakovosti po mednarodnem standardu ISO 9001.
Program za izvedbo projekta ISO 9001 je nastal kot logična
posledica mednarodne akreditacije bolnišnice DNV. Slednja
namreč zahteva, da v treh letih po pridobljeni akreditaciji
vzpostavimo sistem vodenja kakovosti ISO 9001.
3.VZPOSTAVLJANJE SISTEMA VODENJA
KAKOVOSTI POSLOVANJA
Sistem vodenja kakovosti je že nekaj let pogoj za pridobitev
dovoljenja za delo medicinskih laboratorijev in oddelkov za
patologijo in citologijo ter za dejavnost donorskih centrov, kar
je dodatno pripomoglo k boljšemu dojemanju in sprejemanju
tega sistema med zaposlenimi iz omenjenih oddelkov, saj so
nadzori, ki jih izvaja Ministrstvo za zdravje in Javna agencija za
zdravila in medicinske pripomočke (JAZMP), dokaj zahtevni.
GRADNIKI RAZVOJA SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI V SPLOŠNI BOLNIŠNICI M. SOBOTA IN AKREDITACIJA
Tako kot v večini slovenskih bolnišnic smo se tudi v naši
odločili za zunanjo pomoč pri izvedbi projekta s ciljem, da bo
le ta izveden uspešno in pravočasno.
Aktivnosti v zvezi z uvajanjem sistema kakovost je vodila in
koordinirala namestnica predstavnika za kakovost, ki je tudi
članica Odbora za kakovost.
Tako v tem obdobju še vedno poteka projekt ISO 9001, kjer
opredeljujemo posamezne procese z jasno opredeljenimi
aktivnostmi in vzporedno določamo odgovornosti in pooblastila
znotraj posameznih procesov tako za skrbnike procesov kot za
odgovorne nosilce posameznih aktivnosti v procesu. Pri tem
vseskozi upoštevamo, da k posameznim procesom po potrebi
dodajamo potrebne dokumente tretjega nivoja (navodila za
delo, interne standarde, protokole iz področja medicine, klinične
poti, navodila za paciente ter standardne operativne postopke SOP-e). Nekateri od teh so bili že prej pripravljeni in smo jih
ob tem ponovno pregledali ter dopolnili (reinžiniring), druge,
katere smo prepoznali kot potrebne, sproti opredeljujemo.
Ker se zavedamo, da imajo ključno vlogo pri prenosu idej v
prakso predstavniki srednjega menedžmenta, to so predstojniki
oddelkov, gl. medicinske sestre in vodje služb, vzdržujemo s
pomočjo sej Strokovnih svetov in drugih oblik sodelovanja
dobro informiranost in sodelovanje. To pomeni, da ni seje
Strokovnega sveta, ko ne bi bilo točke namenjene kakovosti in
varnosti.
V tem času smo ugotovili, da nam sistem vodenja kakovosti
omogoča celovito obvladovanje procesov na različnih področjih.
Namreč različne zahteve, ki so prihajale tako z Ministrstva
za zdravje, ZZZS, inšpekcijskih nadzorov kot tudi zahtev
akreditacijskega standarda DIAS, nismo uspeli sistematično in
celovito umeščati v naš sistem dela. Tako smo imeli občutek, da
z reševanjem posameznih težav ves čas gasimo majhne požare,
celovito pristopanje k nastalim težavam pa nam je bilo nekoliko
oddaljeno.
Ravno zato smo pristopili k oblikovanju procesov na način, da
ima vsak proces vsaj eno tako imenovano verifikacijo, ki nas
opozarja na nepravilno delovanje procesa in s tem nakazuje,
kako ravnati v takšnih primerih. Da bi procese lahko izboljševali,
uporabljamo preprosto orodje merjenja s pomočjo kazalnikov
kakovosti, ki opozarjajo na uspešnost delovanja procesa. Pri
postavljanju kazalnikov kakovosti smo se osredotočali na
to, da le ti predstavljajo dodano vrednost procesu. Po našem
mnenju lahko dodano vrednost procesa s pomočjo kazalnikov
kakovosti dosežemo tako, da le ti omogočajo njegovo nenehno
izboljševanje.
Optimalno merjenje procesa se lahko doseže na vhodu in izhodu
procesa. Izhod procesa je točka, kjer se izpolnjujejo zahteve
odjemalca (notranjega ali zunanjega) in kjer lahko organizacija
določi učinkovitost procesa (Combs, 2013).
Tudi s pomočjo članov komisije za kakovost in številnih drugih
delovnih skupin ter slehernega zaposlenega, ki ima vedno na
razpolago možnost podati koristne predloge, se ideje kakovosti
širijo in udejanjajo v vsakdanji praksi oz. v procesu obravnave
pacienta, kar je tudi naš cilj.
ZAKLJUČEK
Dolgoletnim prizadevanjem v smislu večanja kakovosti in
varnosti obravnave pacienta smo s pomočjo mednarodne
akreditacija in standardom ISO 9001 dodali dodaten naboj
za večje in hitrejše korake na poti stalnih izboljšav. Na prve
izkušnje oz. izzive, ki nam jih je prinesla akreditacija, smo
se zaposleni dobro odzvali, ker pa akreditacija ni enkraten
dogodek, ampak nenehen proces, ki svoj uspeh kaže skozi
dolgoročno delo, bo potrebno stalno usklajevanje na vseh
področjih delovanja bolnišnice. Zato smo odgovorni vsi, tako
vodilni kot tudi neposredni izvajalci pri pacientu.
VIRI
Strategija kakovosti in varnosti SB M. Sobota (2010-2015).
Program za izvedbo projekta ISO 9001.
Combs Oscar, Standard Wise, Quality Progres. 2013, str. 16-21.
DNV. Mednarodne akreditacijske zahteve: Standard za bolnišnice,
december, verzija 2.
S pravilnim razumevanje standarda ISO 9001, ki s procesnim
pristopom temlji na 4 glavnih principih:
•
•
•
•
razumevanje in doseganje zahtev,
razumevanje procesov v smislu dodane vrednosti,
pridobivanje rezultatov uspešnosti in učinkovitosti procesov,
nenehno izboljševanje procesov na podlagi objektivnih
meritev.
Z razumevanje teh principov lahko standard ISO 9001
uporabljajo kot poslovni model in ne kot standard kakovosti.
Vse aktivnosti v zvezi z izboljševanjem kakovosti in varnosti
pacientov se obravnavajo na odboru za kakovost, katerega
člani so direktor bolnišnice, strokovni direktor, ki je istočasno
predstavnik vodstva za kakovost, pomočnica direktorja za
področje ZN in pomočnik direktorja za poslovne zadeve ter
namestnica predstavnika vodstva za kakovost.
Q
Stran 35
VODENJE ŠOLE KOT PROFESIONALIZACIJA UČENJA
Jolanda Lazar
OŠ Šalovci
Vodenje šole vidim kot vodenje za učenje – gre za
profesionalizacijo učenja, ki je temelj za medsebojno izmenjavo
idej, konstruktivno kritiko in moralno podporo. S svojim
pogledom na učenje in (posledično) znanje poskušam biti
vzgled vsem, ki vidijo učenje in poučevanje v tesni povezavi.
Le kar sam, ne le znaš, ampak živiš, lahko posreduješ naprej.
Če pri tem upoštevamo konstruktivistični pristop k učenju
in poučevanju, kmalu postane jasno, da moramo temeljito
premisliti sleherno pedagoško dejanje.
Kakšnega učitelja potrebujemo?
Učitelj je postavljen v povsem nov kontekst. Pravila, ki so
veljala še pred kratkim, ne veljajo več. Če je bilo dovolj
odpredavati in ne razmišljati o opravljenih urah, je sedaj napočil
čas, da postane učitelj samokritični opazovalec svojega dela in
predvsem timski delavec.
Kakšnega učitelja rabi šola 21. stoletja?
Učitelji morajo prevzeti vlogo intelektualcev, ki so sami
sposobni preoblikovati šolsko polje, ne pa, da pasivno čakajo na
ukaze in reforme po receptih »od zgoraj«, češ da tam že vedo,
kako narediti dober šolski sistem. Učitelji torej podajajo vnaprej
oblikovane resnice, dejstva po učnih načrtih (na žalost še bolj po
izbranih učbenikih), ki se jih absolutno držijo. Ko govorimo o
avtonomiji šole, je večina učiteljev pravzaprav niti ne zazna, saj
so birokratsko ozko usmerjeni v snov, ki jo morajo podati – ne
glede, ali jo učenci razumejo ali pa se jo (v najboljšem primeru)
naučijo, dobijo oceno in dajo na »smetišče pozabe«. Večina
učiteljev je (in pri najboljši volji ne mislim vseh – saj je na vsaki
šoli kritična masa dobrih oziroma zelo dobrih učiteljev, ki pa po
definiciji: »Konj, ki dobro vleče…«, dobijo še več dela) dobrih
»javnih uslužbencev« (po Virantovem zmagovitem plačnem
sistemu smo del »javnega sektorja«), kar pomeni, da svoje ure
opravijo dobro, vendar brez pedagoške »božje iskrice«. Svojega
dela ne reflektirajo, ampak po opravljeni uri dajo ad acta – kot
dobri birokrati pač. Ampak ravno učiteljev stil je tisti, ki vpliva
na kakovost.
Največji problem, ki ga vidim, je ustvarjanje in vzdrževanje
motivacije pri strokovnih delavcih. Moje prepričanje je, da
lahko le z medsebojnim sodelovanjem vplivamo na vzdrževanju
motivacije. To pa zajema:
• strokovne odločitve kot najpomembnejši del učiteljevega
profesionalizma;
• nenehne izboljšave kot pravilo, pri čemer iščemo nove
zamisli zunaj in znotraj šole;
• razmišljanje o lastnem delu, pri čemer so osebni in skupinski
razvoj ter vrednotenje dela enako pomembni.
V takem pedagoškem kontekstu imajo učitelji možnost, da:
Q
Stran 36
1. Poslušajo eden drugega in povejo, kaj jim veleva pedagoški
instinkt.
2. Evalvirajo in reflektirajo lastno pedagoško delovanje.
3. Naučijo se tvegati.
4. Zaupajo procesom in ljudem.
5. Ko delajo z drugimi, jih upoštevajo kot celostne osebnosti.
6. Predajajo se delu s sodelavci.
7. Iščejo različnosti.
8. Opredelijo svojo vlogo v kontekstu šole.
9. Uravnovesijo delo in zasebno življenje.
10. Spodbujajo in podpirajo ravnatelja, ko skuša razvijati
sodelovanje.
11. Nenehno izboljšujejo svoje delo, vodilo jim postane
vseživljenjsko učenje.
12. Opazujejo in poglabljajo povezave med lastnim razvojem
in razvojem svojih učencev.
Delo v razredu je pravzaprav osamljeno, saj so učitelji sami
odgovorni za iskanje možnosti in rešitev, pri čemer lahko hitro
pride do stresnih situacij, saj za svoje delo niso deležni pogostih
pohval. Prav tako lahko osama razvija konzervativnost in odpor
proti spremembam pri poučevanju. Čeprav se s problemom
osame ne ukvarjamo prav pogosto, ugotavljajo strokovnjaki, da
je problem že precej dolgo prisoten na področju šolskega polja,
saj si učitelji niti ne znajo predstavljati, da bi lahko poučevali
drugače kot vsak za sebe.
Za učitelja je njegovo delo vrednota, čeprav na to dejstvo
zaradi naglice pedagoškega dela velikokrat pozabljamo –
delo v razredu je po svoji naravi hitro – takoj in zdaj. S tem
povezani energija, delo in odločitve so za mnoge učitelje lahko
vir neverjetne motivacije in zadovoljstva. Na drugi strani pa je
lahko ravno to za učitelja neprestani vir nezadovoljstva, stalne
obremenitve in demotivacije.
Na zahteve glede delovne obveznosti na sistemski ravni ne
moremo vplivati. Lahko pa veliko spremenimo na šolski ravni
– če se učitelj počuti v svojem poklicnem kontekstu upoštevan
in vreden, se lahko sreča s svojimi notranjimi vrednotami,
viri energije in cilji. Šele ko je posameznik usklajen s svojim
notranjim glasom, lahko začne poslušati in govoriti o svojem
delu, o svojih mislih in o svojem prepričanju. Tako postane
učitelj »razmišljujoč praktik«, ki sleherno pedagoško delovanje
osmisli.
Razmišljujoči praktik reflektira svoje delo usmerjeno v kakovost
nadaljnjega dela v razredu in s kolegi. Za tak poglobljen razmislek
o pedagoškem delovanju je potrebno imeti veliko informacij
in jih znati povezati v vzročno-posledično odvisnost. Obvezno
je vključevanje vseh deležnikov v vzgojno-izobraževalnem
procesu. Predvsem moramo skrbno spremljati razvoj učencev.
Da ne bi ostalo le na subjektivni zaznavi, moramo pridobiti
tudi poglede sodelavcev – tako mora postati timsko delo v vseh
fazah pedagoškega dela (od načrtovanja, izvajanja, evalviranja
in reflektiranja) stalna oblika dela in razmišljanja. Učitelj, ki
svoje delo sproti preverja in vrednoti, bo skrbno opazoval razvoj
učencev, kar je pomembna spodbuda za učiteljev razvoj. Možna
past je, da premorejo učitelji premalo kritičnega razmišljanja,
saj se mnogokrat omejijo le na manjše tehnične skrbi, na to,
kaj deluje in kaj ne. Učitelj mora biti sposoben gledati (in
videti) celostno – zato mora večkrat preverjati cilje in načela,
ki podpirajo posamezne odločitve v razredu. Kritični razmislek
zahteva, da razvijamo kritično mišljenje tudi pri učencih.
Da bi bil učitelj kos vsem zahtevam institucionalnega
izobraževanja, mora prebirati strokovno literaturo, strokovno
razpravljati in se tako opolnomočiti za ustvarjanje spodbudnega
učnega okolja, kjer lahko učenci (in posledično tudi učitelji)
razvijajo strategije in kritično mišljenje. Za to je ugodna
strokovno naravnana klima predpogoj, saj le tako s(m)o učitelji
pripravljeni tvegati, si medsebojno zaupati.
Kakšen je vpliv vodje na delo in kakovost šole?
Po 49. členu ZOFVI-ja (UL RS, št. 16/2007) ima ravnatelj
naslednje odgovornosti:
Pedagoški vodja in poslovodni organ javnega vrtca oziroma
šole je ravnatelj. Ravnatelj opravlja naslednje naloge:
• pripravlja program razvoja vrtca oziroma šole,
• pripravlja predlog letnega delovnega načrta in je odgovoren
za njegovo izvedbo,
• je odgovoren za uresničevanje pravic otrok ter pravic in
dolžnosti učencev, vajencev, dijakov, študentov višje šole in
odraslih,
• vodi delo vzgojiteljskega, učiteljskega in predavateljskega
zbora,
• oblikuje predlog nadstandardnih programov,
• spodbuja strokovno izobraževanje in izpopolnjevanje
strokovnih delavcev,
• organizira mentorstvo za pripravnike,
• prisostvuje pri vzgojno-izobraževalnem delu vzgojiteljev
oziroma učiteljev, spremlja njihovo delo in jim svetuje,
• predlaga napredovanje strokovnih delavcev v nazive,
• odloča o napredovanju delavcev v plačilne razrede,
• spremlja delo svetovalne službe,
• skrbi za sodelovanje zavoda s starši (roditeljski sestanki,
govorilne ure in druge oblike sodelovanja),
• obvešča starše o delu vrtca oziroma šole in o spremembah
pravic in obveznosti učencev, vajencev in dijakov,
• spodbuja in spremlja delo skupnosti učencev, vajencev
oziroma dijakov ter študentov višje šole,
• odloča o vzgojnih ukrepih,
• zagotavlja izvrševanje odločb državnih organov,
• zastopa in predstavlja vrtec oziroma šolo in je odgovoren za
zakonitost dela,
• določa sistemizacijo delovnih mest,
• odloča o sklepanju delovnih razmerij in o disciplinski
odgovornosti delavcev,
• skrbi za sodelovanje šole s šolsko zdravstveno službo in
• opravlja druge naloge v skladu z zakoni in drugimi predpisi.
V 21 alinejah zakonodajalec določa obseg del in nalog
ravnateljem (pa zanemarimo dejstvo, da morajo ravnatelji,
glede na število oddelkov tudi poučevati). Besedo »pedagoško«
zasledimo le v naslovu, v 7. alineji lahko zaslutimo, da je
mišljeno pedagoško spremljanje učiteljevega dela (ali pa je
zakonodajalec mislil le kontrolo?).
Ravnatelji so postali direktorji, ki morajo skrbeti za denar (na
področjih, kjer so odvisni od občin – predšolska vzgoja), za
birokratsko dobro utečeno šolo, ki je pripravljena za številne
inšpekcijske preglede in »opravlja druge naloge v skladu z
zakoni in drugimi predpisi«.
Torej je pedagoški del nekako mimogrede, kar pa seveda na
dolge proge ne more dobro funkcionirati. Ravnatelj mora biti
primus inter pares pri uvajanju pedagoških sprememb. Le
prvoosebni imperativ velja, saj je vse drugo le delegiranje.
O delu in razvoju učiteljev je veliko rečenega – kako pa ravnatelj
vpliva na pedagoško delo posameznega učitelja?
Ravnatelj se mora zavedati, da so učitelji nosilci sprememb,
saj delajo konkretno v razredu z učenci – sleherna sprememba
uspe ali pade z učiteljem. Torej mora biti tudi vodenje temu
naravnano – govorimo o vodenju za učenje. Ravnateljeva vloga
spodbujevalca strokovnega sodelovanja je nepogrešljiva, saj
pomeni, pomagati učiteljem razumeti lastno situacijo in jih
spodbujati k izboljšavam.
Pravzaprav veljajo prej omenjene smernice tudi za ravnatelja
– k naštetim dvanajstim lahko dodamo še osem – posebej za
ravnatelje, ki morajo:
•
•
•
•
•
•
•
•
naučiti se razumeti kulturo;
ceniti svoje učitelje: spodbujati njihovo strokovno rast;
razširiti svoje vrednote;
povedati, kaj cenijo;
spodbujati sodelovanje, ne podrejanje;
predlagati, ne ukazovati;
voditi tako, da spodbujajo, ne pa ovirajo;
povezovati se širšim okoljem.
Vodja mora poznati kulturo šole, preden jo želi spreminjati – to
pomeni najprej razumeti, šele nato voditi in upravljati. Uspešna
izboljšava pomeni več kot le sprememba, ker ohranja, kar je
bilo dobrega. Pri tem je torej tradicija ravno tako pomembna
kot sprememba.
Učitelji morajo vedeti, da so cenjeni in spoštovani in zakaj so
cenjeni in spoštovani. Prav gotovo je tudi pri tem pomemben
vzor – le kar vodja ceni in mu predstavlja vrednoto, lahko
prenaša na strokovni kolektiv.
Če kot vodja želiš razmišljujoče praktike, moraš spodbujati
sodelovalno klimo in ne podrejanje. To je pravi temelj za
strokovno rast ne le posameznika, ampak celotnega kolektiva.
Kako pa pri nas?
Moje vodenje temelji na petih strategijah vključevanja:
• delitev moči;
• nagrade za sodelavce;
• odpiranje, vključevanje;
Q
Stran 37
• razširitev vodilnih vlog;
• potrpežljivost.
Pri nas je učenje vseh postavljeno v središče. Skupaj se
lotevamo problemov. Izvedba posameznih nalog je delegirana,
kar je predpogoj za prevzemanje soodgovornosti tako za delo
kot tudi za uspeh oziroma neuspeh.
Pri tem spodbujam, iščem in pohvalim sleherno obliko
učiteljevega vodenja. Tako smo prišli do visoke stopnje
medsebojnega zaupanja. Kot izjemen primer tega zaupanja
ocenjujem dejstvo, da smo nadgradili hospitacijsko dejavnost
– ure snemamo. Posnetek skupaj z učiteljem pogledava in
ovrednotiva. To je izredno medsebojno zaupanje, saj učitelji
vidijo v takem načinu možnost strokovnega razvoja. Vsako leto
posvetimo eno pedagoško konferenco ogledu enega posnetka
(seveda s soglasjem učitelja), na kar sledi razprava. Ugotovili
smo, da imamo primanjkljaje pri sprejemanju in dajanju kritik.
Torej smo našli spet področje, na katerem se učimo.
VIRI:
Fullan, M., Hargreaves, A. (2000). Za kaj se je vredno boriti v vaši
šoli? Ljubljana: ZRSŠ.
Lukšič, A. A., (2010): Zavedanje državljanov. V: PIKALO, J. (ur.):
Nova državljanstva v dobi globalizacije. Ljubljana: Sophia.
Marentič Požarnik, B. (2008): Konstruktivizem v šoli in izobraževanje
učiteljev. Ljubljana: Center za pedagoško izobraževanje FF.
Novak, B., (2006): Moč družbe in transformacija šole. Ljubljana:
Pedagoški inštitut
Novak, B., (1995): Šola na razpotju. Radovljica: Didakta
Reich, K. (2008). Konstruktivistische Didaktik. Lehr- und Studienbuch.
Weinheim, Basel: Beltz Verlag.
Rutar, D. (2002): Učitelj kot intelektualec. Radovljica: Didakta.
Zakon o osnovni šoli – uradno prečiščeno besedilo, Ur. l. RS, št. 12/96
ZOFVI - UL RS, št. 16/2007
Samo tisti, ki se z lahkoto prilagajajo novim potem razvoja, samo tisti, ki
ostajajo odprti za sprejemanje novih načinov gledanja na stvari, lahko
jezdijo na valovih, namesto, da bi se raztreščili ob njihovem udarcu.
Phil Laut
Q
Stran 38
ZAKAJ SO NEKATERI USPEŠNEJŠI – VPLIV NEZAVEDNIH PREPRIČANJ NA NAŠE ŽIVLJENJE
ZAKAJ SO NEKATERI USPEŠNEJŠI –
VPLIV NEZAVEDNIH PREPRIČANJ NA NAŠE ŽIVLJENJE
mag. Peter Kunc
Institut SCIENTIS
Se še spomnite olimpijskih iger 2008 in treh naših olimpijcev –
Primoža Kozmusa, Sare Isakovič in Mitje Petkovška? V Peking
sta Primož in Sara odpotovala prepričana v uspeh, Mitja pa
ne1. No, najbrž se tudi spomnite, da sta Primož in Sara dobila
zlato oz. srebrno medaljo, Mitja pa je zaradi manjše napake pri
izvedbi vaje ostale brez nje …
Naša prepričanja2 vplivajo na način razmišljanja, čustvovanja
in odzivanja na situacije, v katerih se znajdemo. Primere
zlahka najdemo tudi v našem lastnem življenju. Če so nam (kot
otroku) starši na primer rekli »iz tebe pa res nič ne bo«, smo na
izjavo morda sicer s časom pozabili, vendar pa smo jo shranili
v nezavedno ... In potem se v življenju na vso moč trudimo
dokazati, da so se starši motili ali pa nas ovira pri razvoju, da ne
dosežemo tistega, česar bi bili dejansko sposobni.
Če bi bila vsa prepričanja zgolj na zavednem nivoju, bi
jih najbrž odpravili z lahkoto. Vendar so največkrat izven
zavestnega doživljanja, trdno zasidrana globoko v nezavednem
in zato se do njih dokopljemo malce težje. Znakov, da imamo
taka in podobna prepričanja3, pa je na voljo več kot dovolj.
Če nas morda (z)moti odnos šefa do nas, če se jezimo zaradi
vedenja naših otrok, če nas reakcije partnerja ali drugih ljudi
spravijo v slabo voljo ali jezo, so ta naša čustva povezana z
našimi prepričanji in stališči, ki so pogosto na nezavedni ravni.
Od pogostega doživljanja jeze, žalosti, stresa itd. pa je samo
korak do bolezni. Vzemimo za primer »bolezen sodobnega
časa« - rak. Page (2000) navaja, da so lahko vzroki za pojav
raka občutek nevrednosti, potlačena jeza, zagrenjenost in
zamera, občutek osamljenosti, izguba nekoga ali nečesa,
Njihove izjave - Primož Kozmus: “... Grem na kolajno, sem dobro pripravljen
… Seveda moram biti samozavesten, če želim startati na kolajno. Upam, da
mi bo uspelo.” Sara Isakovič: “Tisti izid mi je dal samozavest, s katero sem
potovala na igre … Takrat sem vedela, da lahko formo še stopnjujem in da
lahko razmišljam tudi o medalji ...” Mitja Petkovšek: “Vas najbolj zanima,
kakšne možnosti imam za kolajno. Možnosti, da mi vaja uspe, so 50-odstotne.
Če mi uspe, je potem 50-50, da dobim kolajno. Torej, koliko možnosti imam
za kolajno? Petindvajset odstotkov, tako je.”
2
Zaradi enostavnosti uporabljamo izraz prepričanja, ki zajema tudi programe
in blokade.
3
Primeri prepričanj: Moram osrečiti očeta. / Moram izpolniti pričakovanja
staršev. / Strah me je, da me bo mož zapustil. / Nosim zamere do bivšega
moža. / Imam občutek krivde zaradi ločitve. / Moram delati tisto, kar družba
pričakuje od mene. / Napačno je delati tisto, kar si želim. / Delati moram brez
napak. / Nisem vredna ljubezni. / Moram se učiti skozi bolečino. / Vedno mi
spodleti tik pred zdajci. / … / Šef me vznemiri, ko me kritizira. / Nemogoče
je delati bolje od naše konkurence. / Sem slab prodajalec. / Bojim se, da
me bo stranka zavrnila. / Sovražim prodajne cilje. / Neprijetno se mi je
ukvarjati s prodajo. / Prodaja je najslabša vrsta dela. / Druge ranim, ko moje
sposobnosti maksimalno uporabljam. / Moram biti idealen. / To bom naredil
pozneje. / Če bom imel veliko denarja, bom kaznovan. / Moji prijatelji me
bodo napadli, če bom naredil nekaj izjemnega. / Bojim se, da se bo moj posel
preveč razbohotil. / Moje mnenje ni pomembno. / …
1
nezaupanje drugim ljudem in izogibanje navzkrižjem. Stibal
(2011) pa na prvo mesto postavlja sovraštvo in stres. In še
nekaj težav in možnih vzrokov, kot jih navaja Hay (2009):
alergije - alergičnost na nekoga, zanikanje svoje moči; celulitis
- nakopičena jeza in samokaznovanje; težave s črevesjem
- oseba se boji zavreči stare stvari, ki jih ne potrebujete več;
debelost - preobčutljivost, strah, potreba po zaščiti, beg pred
občutki, prikrivanje jeze in nepripravljenost na odpuščanje;
glavobol - samoomalovaževanje, samokritičnost, strah;
težave z grlom - nezmožnost postaviti se zase, potlačena jeza,
zadušena ustvarjalnost, zavračanje sprememb; impotenca spolni pritisk, napetost, krivda, kljubovanje prejšnji partnerki,
strah pred materjo; influenca - odziv na množično negativnost
in splošna prepričanja; išias – oseba je hinavska, strah pred
denarjem in prihodnostjo; kap - vdaja, odpor, »raje smrt kot
sprememba«, zavračanje življenja; zlomi kosti - upiranje
avtoriteti; visok krvni pritisk - nerešen dolgotrajen čustven
problem; ledvični kamni - drobci preostale jeze; tumor - trma,
oseba noče spremeniti starih vzorcev; težave s stopali - strah
pred prihodnostjo in napredovanjem v življenju.
Vsa taka nezavedna prepričanja, občutke ipd. je težko spreminjati
z logiko racionalnega mišljenja. Ali kot je rekel Albert Einstein:
»Problemov ne moremo rešiti z enakim načinom razmišljanja,
kot smo ga uporabljali, ko smo jih ustvarili.« Uporabiti je
potrebno tehnike za delo na nivoju nezavednega. Ena izmed
najbolj preprostih, učinkovitih in široko uporabnih tehnik je
Theta Healing®. S to tehniko lahko ustvarjamo učinkovite
spremembe na vseh področjih življenja: v medsebojnih odnosih,
ob dvomih in strahovih, pri uresničevanju vizij in ciljev, v
karieri, za zdravljenje bolezni in ustvarjanje obilja. Najbolj
učinkovita pa je prav pri spreminjanju nezavednih prepričanj,
ki močno vplivajo na naše življenje. Do teh prepričanj lahko
dostopamo in jih na preprost način spreminjamo preko theta
stanja, ki ga lahko opišemo kot stanje globoke sprostitve z
možganskim valovanjem frekvence 4-8 Hz. Vsi možganski
valovi so prikazani v spodnji tabeli 1.
Sam postopek spreminjanja prepričanj je relativno enostaven.
1. Najprej identificiramo napačna/omejujoča prepričanja.
2. Nato potrdimo njihov obstoj z energijskim (mišičnim)
testiranjem.
3. Odstranimo stara prepričanja in naložimo ustrezna nova
prepričanja in občutke.
4. S ponovnim energijskim testiranjem potrdimo, da se je
sprememba dejansko zgodila.
Najtežji in tudi najpomembnejši je prvi korak. Kot pri plevelu
– prepričanje je potrebno izkopati s korenino vred, saj se sicer
lahko ponovno pojavi.
Q
Stran 39
ZAKAJ SO NEKATERI USPEŠNEJŠI – VPLIV NEZAVEDNIH PREPRIČANJ NA NAŠE ŽIVLJENJE
Tabela 1: Možganski valovi (Walton, 2012; Stibal, 2012)
Vrsta
valov
Frekvenca
[Hz]
Značilnosti
Globoki spanec; nalaganje instalacij, potrebnih
za učenje otroka (prevladujejo v starosti 0 – 2
let)
Stanje globoke sprostitve, dostopanje do
nezavednega; vsrkavanje informacij, potrebnih
za razvoj v svojem okolju (2 – 6 let)
Stanje umirjene zavesti; postavljanje na „svoje
noge“ – urejanje odnosov z družbo, puberteta
(6 – 12 let)
Delta
0,5 - 4
Theta
4-8
Alfa
8 - 12
Beta
12 - 35
Aktivna in osredotočena zavest, ko razmišljamo,
se sporazumevamo (> 12/20 let)
Gama
> 35 …
5000
Učenje in predelovanje informacij; v stanju
„vrhunske forme“
Prepričanja se sicer nahajajo na štirih nivojih (Stibal, 2012):
• jedrnem - vse, kar smo se naučili in sprejeli v tem življenju
od spočetja do zdaj; sprejeli smo jih za svoje in so postala
del nas;
• genetskem - prenašajo se iz generacije v generacijo vsaj
sedem generacij v preteklost ali pa so bila dodana genom v
našem življenju;
• zgodovinskem - spomini iz preteklih življenj, globoki
genetski spomini ali izkušnje iz skupinske zavesti, ki jih
prenašamo v sedanjost;
• dušnem - najgloblja in najmočnejša, predstavljajo vse, kar
oseba »je«.
Do sedaj smo omenjali predvsem negativna prepričanja. Lahko
pa so tudi pozitivne narave, kot na primer placebo učinek,
ko pacienti ozdravijo po uživanju tablet brez učinkovin, ki je
v medicini že dolgo poznan. Dr. Lipton (2013) v svoji knjigi
Biologija prepričanj navaja nekaj takih primerov placebo
učinkov v zvezi z zdravljenjem astme, Parkinsonove bolezni in
hude depresije. Najbolj zanimiv pa je primer placebo učinka v
kirurgiji, saj je do nedavnega veljalo, da v kirurgiji tega učinka
ni. Pri tem se dr. Lipton sklicuje na raziskavo dr. Moseleya
(2002), ki jo je opravil na skupini pacientov s hudo, hromečo
bolečino v kolenu. Pri raziskavi je poskušal ugotoviti, kateri
del operacije je koristil njegovim pacientom. Paciente so v
študiji razdelili v tri skupine. Tisti iz prve in druge skupine so
bili dejansko deležni dveh različnih vrst operativnega posega,
tretji pa so bili »lažno operirani«4. Vsem trem skupinam
so predpisali enako postoperativno nego, ki je vključevala
program razgibavanja. Rezultati so bili šokantni. Skupinam, ki
jih je dr. Moseley operiral, se je resda stanje izboljšalo, vendar
pa so »placebo pacienti« napredovali enako kot preostali dve
skupini! Da dejansko niso bili operirani, so izvedeli šele dve
leti po lažni operaciji.
Pacienta so uspavali, kirurg je naredil tri standardne reze, se v popolnosti
obnašal, kot da gre za resnično operacijo, celo odplaknil je slano vodo, da
bi simuliral zvok procesa izpiranja kolena, na monitorju se je predvajal
posnetek neke druge, resnične operacije in po 40 minutah lažne operacije je
kirurg rano zašil.
4
Q
Stran 40
»Placebo pacienti« so torej očitno mislili, predvsem pa najbrž
verjeli, da je kirurg z operacijo odpravil njihove težave. To je
pa že ena od stvari, ki nas uči kvantna fizika5. Ali kot je izjavil
Max Planck med govorom v Firencah leta 1944, ki je naslovljen
Bistvo materije (Braden, 2010):
»Kot nekdo, ki je vse svoje življenje posvetil najstvarnejši
znanosti, preučevanju materije, vam lahko kot rezultat svojih
preučevanj povem o atomu naslednje: materija kot taka ne
obstaja. Vsa materija izvira in obstaja zgolj zaradi sile, ki vodi
delce atoma k vibriranju in drži skupaj ta najbolj neznaten
solarni sistem atoma … Predpostaviti moramo, da za to silo
obstaja zavestni in inteligentni um. Ta um je pravzrok, materija
vse materij.«
Z mislimi torej ustvarjamo realnost. Se vam zdi to nekam
znano? Če nič drugega, s tem smo začeli ta prispevek …
Za konec pa še dve novici – dobra in slaba. Slaba – imamo številna
negativna prepričanja. In dobra? Obstajajo različne metode, s
katerimi si lahko pomagamo in se osvobodimo marsikaterih
obvez, strahov, tesnob, skrbi in negativnih prepričanj ter smo
posledično bolj samozavestni in z več življenjske radosti. Theta
Healing® je ena od najučinkovitejših metod.
LITERATURA:
Braden, G. (2010). Božanska matrica. Ljubljana: Zalužba Cangura.
com, 230.
Hay, L. L. (2009). Telo je tvoje : Miselni vzroki telesnih bolezni in
metafizično zdravljenje. Brežice: Primus.
Lipton, B. (2013). Biologija prepričanj : znanstveni dokazi o nadvladi
uma nad materijo. Kranj : Zavod V.I.D., 109-112.
McTaggart, L. (2010). Polje – po sledeh nevidnih sil v vesolju.
Ljubljana: ARA Založba.
Moseley, J.B., O'Malley, K. et al. (2002). A Controlled Trial of
Arthroscopic Surgery for Osteoarthritis of the Knee. New England
Journal of Medicine, 347(2), 81-88.
Page, C. R. (2000). Obzorja zdravja: od zdravljenja do ozdravitve.
Velenje: Lumina, 201.
Stibal, V. (2011). Theta healing diseases and disorders. Carlsbad:
HayHouse, 139 – 187.
Stibal, V. (2012). Theta zdravljenje. Ljubljana: Filargo, 77.
Walton, C. (2012). Gama zdravljenje. Kranj: Zavod V.I.D., 42 – 44.
Zukav, G. (2009). The dancing wu li masters - an overview of the new
physics. New York: HarperOne.
Morda najboljšo knjigo o kvantni fiziki za nefizike je napisal nefizik Gary
Zukav: The dancing wu li masters - an overview of the new physics. Prvič je
bila izdana že leta 1979 in postala je svetovna uspešnica, avtor pa je zanjo
prejel ameriško knjižno nagrado. Žal ni prevedena v slovenščino. Kvantno
fiziko oz. nekatere eksperimente obravnava tudi Gregg Braden v knjigi
Božanska matrica, ki pa je na voljo v slovenščini. Če pa vas morda zanimajo
nepriznani in potlačeni znanstveni dosežki znanstvenikov iz najuglednejših
ustanov iz ZDA, Nemčije in Francije, pa preberite knjigo Polje – po sledeh
nevidnih sil v vesolju avtorice Lynne McTaggart.
5
NAGRADE POMURSKE GOSPODARSKE ZBORNICE
ZA INOVATIVNOST
Pomurska gospodarska zbornica je z namenom spodbujanja
inovativnosti v regiji objavila že dvanajsti razpis za podelitev
priznanj najboljšim inovacijam. Priznanje za najboljše regijske
inovacije predstavlja najvišje priznanje inovativnim dosežkom
pomurskih podjetij in njenih inovatorjev in s tem promocijo
inovativnosti v Pomurju in širše. Na razpis za leto 2012 je v
Avtor inovacije
razpisanem roku prispelo sedem vlog, ki jih je komisija v
sestavi dr. Majda Bagar Povše, mag. Daniel Copot in Silvijan
Čivre ( komisija deluje v sklopu Odbora za razvoj, inovacije
in konkurenčnost podjetij ) v skladu z veljavnim Pravilnikom
o podeljevanju priznanj inovacijam pregledala in ocenila ter
podelila dve bronasti, dve srebrni in tri zlata priznanja.
Zlata priznanja
Podjetje
Za inovacijo
Dr.Bojan Kulčar
Sinteza ureaformaldehidnih in melamin
mag. Jožef Gyurkač
NAFTA-Petrochem d.o.o.
urea formaldehidnih smol iz visoko
Helena Kotnjek
koncentriranega formaldehida.
Gre za popolno novost in radikalno odstopanje od poznanega stanja. Pri novem načinu sinteze gre za sintezo direktno iz
koncentriranega formaldehida. Porabi se manj kemikalij, izkorišča se eksotermno reakcijo med ureo in formaldehidom. S tem se
prihrani ogromno energije in zmanjša se onesnaževanje okolja.
Miha Horvat
Rajko Grčar
Peter Maučec
MEDICOP d.o.o.
Pametna hitra spojka za medicinske
pline.
Inovacija je popolna novost na trgu in jo pri konkurenčnih izdelkih ni moč zaznati. Medicop je prvo podjetje, ki je hitri spojki
dodalo kar tri inovacije. Prva predstavlja servisni Kit, druga je lastno razvit senzor za merjenje tlaka na samem odvzemnem
mestu, ki ga v svetu sploh še ni in je zelo majhnih dimenzij 2x2 mm z zelo majhno porabo energije ( 3 V baterija zdrži 5 let ) in
tretja je RFID senzor na izdelku.
Tomasz Majewski
Jože Benko
Simon Klement
RC MASPROS d.o.o.
Kompaktna omnidirekcionalna antena
za prizemeljsko televizijo DVB-T/H in
DVB-T2.
Omnidirekcionalna antena je namenjena za oddajanje manjših oddajnih moči, predvsem za uporaba v urbanih naselij in mest,
kjer je zaradi nevpadljivosti in svojih lastnosti zelo uporabna za pokrivanje nepokritih območji z televizijskim signalom, katerih
ni mogoče pokriti z signalom iz večjih oddajniških točk. Njena največja prednost pred konkurenco je majhna teža in enostavna
namestitev.
Avtor inovacije
Srebrna priznanja
Podjetje
Za inovacijo
Aleš Žekš
ROTO Pavlinjek d.o.o.
Čistilna naprava ECO Blue.
Matjaž Pavlinjek
Izdelek je narejen iz plastičnih mas na osnovi ene vstopne odprtine z ravnimi stenami in nagibu v enem delu rezervoarja in kot
tak na trgu v Evropi in širše ne obstaja. Gre torej za nov zelo lahek tip čistilne naprave z nosilci biomase ( mikroorganizmov,
bakterij ).
Naroči se – spletna storitev za rezervacijo
oz. naročanje na termin, ki rešuje
problematiko čakalnih vrst.
V primeru inovacije gre za pomembno izboljšanje v skladu z razvojnimi smernicami. Naroči se! Je spletna storitev namenjena
storitvenim podjetjem v različnih panogah, ki se pri svojem delu srečujejo s problemom čakalnih vrst. Nova rešitev omogoča
naročanje strankam 24 ur na dan, 7 dni v tednu.
Kreativne ideje
KREATIVNE IDEJE d.o.o.
Q
Stran 41
Avtor inovacije
Bronasta priznanja
Podjetje
Za inovacijo
Daniel Rajšp
Modernizacija tehnologije varjenja
ARCONT d.d.
Edvard Bokan
večjih sklopov.
Gre za moderniziran proces varjenja večjih zvarjencev. Podobnih rešitev v panogi ni zaslediti. Inovacija omogoča odpravo
fizično zahtevnih operacij premeščanja bremen in dvig kvalitete in kapacitete naprave.
Univerzalna tridem potisna prikolica
FORTIS 3000.
Razvita je popolnoma nova potisna prikolica, saj takšne ali podobne rešitve na trgu ni. Sama rešitev pogona potisne stene v
kombinaciji z verigami in letvami je veliko naprednejša od konkurenčnih rešitev, kjer je rešitev pogona aplicirana preko cilindra.
Inovacija je tudi nosilka evropskega patenta pridobljenega leta 2012.
Zlatko Tibaot
FARMTECH d.d.
Pomurska gospodarska zbornica zastopa interese regijskega gospodarstva, svetuje, informira, nudi poslovne storitve ter izvaja
javna pooblastila.
Smo sprejemalec pobud, potreb in predlogov s strani gospodarskih subjektov ter širše javnosti. Z izgraditvijo učinkovitega
poslovnega okolja in v povezavi z ostalimi sorodnimi regijskimi inštitucijami pa nosilec in usmerjevalec gospodarskega razvoja
regije, ter ustvarjalec regijskih priložnosti. Ker naše članstvo predstavlja več kot 70 odstotkov kapitala, prihodkov in zaposlenih
regije, smo najvplivnejši mnenjski voditelj v Pomurju.
Naše poslanstvo je združevanje in povezovanje podjetij, ki imajo ugled v regiji in širše ter se želijo aktivno vključevati v oblikovanje
poslovnega okolja.
Vizija pa postati in ostati najmočnejša nevladna organizacija v regiji, ki jasno in prepoznavno komunicira svoja stališča in predloge,
ter se z aktivnostmi družbeno odgovorno vključuje v razvoj regije.
Q
Stran 42
NAGRAJENCI RAZPISA ŠPIC
ZA NAJ RISBO, NAJ SPIS IN NAJ POSLOVNI NAČRT
Razpis, ki ga vsako leto razpiše Študentsko podjetniški in
inovacijsko raziskovalni center, ki sta ga ustanovila Pomursko
društvo za kakovost in Ekonomska šola Murska Sobota, Višja
strokovna šola, je bil objavljen v mesecu juniju 2012. Teme so
bile: za vrtce Kakšne bodo zgradbe čez 100 let, za osnovne šole
Podnebje leta 2099 in za srednje šole Poslovni načrt.
Na osnovi prejetih del nagrade prejmejo:
Mia Aleksandra Györek – 5 let
VRTEC – NAJ RISBA
vrtec Murska Sobota, enota Miške
Tema: Kako se bomo vozili leta 2099?
Nina Domjan, 9. a
OSNOVNA ŠOLA – NAJ SPIS
Osnovna šola II Murska Sobota
Tema: Kako bodo ljudje živeli leta 2222?
Melanie Berke in Tiana Golob
SREDNJE ŠOLE – NAJ POSLOVNI NAČRT
Poslovni načrt podjetja Voice, d. o. o.,
Ekonomska šola Murska Sobota
Izdelek: bralec zvočnih ukazov
Pripravil: dr. Branko Škafar
Q
Stran 43
PISMO IZ LETA 2222
Leto 2222 je. Dovolite mi, da vas popeljem skozi našo dimenzijo in vam predstavim našo Prašnico. Verjetno
vas zanima, kaj sploh je Prašnica? Naši predniki so živeli na njej in jo poimenovali Zemlja. Tega imena
že dolgo ne uporabljamo. Preimenovali smo jo v Prašnico. To ime smo ji dodelili zaradi ogromne uporabe
prahu na našem planetu. Iz prahu se izdeluje marsikaj, kar uporabljamo vsakodnevno. Moja oblačila so
izdelana iz tega prahu. Najbrž se sprašujete, kako je to mogoče? Kako se ne sesujejo? Ja, naša tehnologija
je izdelala prav poseben prah, ki se lahko spremeni v karkoli in iz njega izdelamo telefone, oblačila, hiše ...
neverjetno? Ne, resnično, vse kar danes imamo izvira iz enega čudežnega elementa; prahu.
Kakšni so ljudje? Še morijo, so zahrbtni, imajo lase? Ljudje so se popolnoma spremenili. Danes se kličemo
Logorobi. Ime smo dobili predvsem po načinu rojstva. Nekoč so se otroci rodili iz matere, danes pa
se Logorobi rodimo v rdečih jajcih Logih, v katerih smo pripeti na 42 gumbov. Ko se zbudimo in smo
pripravljeni na življenje, se jajce odpre in nas odpelje do operaterja. Ta nam v vsak gumb vstavi disk za
organe in življenjske funkcije. Velikokrat nam pozabijo vstaviti disk za čustva, zato Logorobi ne čutimo.
V se poteka preko računalnikov, zato nas že ob rojstvu naučijo delati z njimi. Logorobi smo pametnejši od
naših prednikov, ne morem pa reči, da smo boljši po srcu. Joj, skoraj sem se pozabila predstaviti. Moje ime
je Hananika, kar pomeni ljubezen v logorobščini. Sem ena izmed Logorobov, ki so ji ob rojstvu vstavili
preveč diska za ljubezen, zato sem že od nekdaj znana po svoji ljubeznivosti. Imam tudi družino in sem stara
232 let kar v vašem jeziku pomeni 14. Živim v majhni in prijetni hiši Are-zavetje. Moj oče je voditelj našega
mesta Kvartat. Cele dneve preživi v laboratoriju in poskuša najti tiste delce prahu iz katerih bi naredil novo
prevozno sredstvo. In sedaj sem se spomnila, da vam moram predstaviti tudi naša vozila. To so Huniki.
Dosežejo hitrost 450 km/h in letijo po zraku. Naše ceste so speljane po celem mestu. Huniki so avtomatski
in so kot tvoji prijatelji, ki se s tabo pogovarjajo celo pot. Moram priznati, da so mi kar všeč, saj te odpeljejo
kamorkoli želiš, kadarkoli želiš, kakor hitro zmorejo. Omenila sem že, da je naš jezik logorobščina. Mene
pa so moji starši naučili govoriti vaš jezik, torej slovenščino, zato se lahko pogovarjam z vami. Naj vas
naučim par besed in stavkov. Rubolo pomeni svet, okaran ljudstvo in vardi življenje. Moj najljubši stavek
pa je okrica a an am saran, kar pomeni velik si kolikor imaš veliko srce. Včasih si zaželim, da bi lahko
potovala v preteklost, videla kako so ljudje živeli, njihova mesta in kulturo. Naredili smo že veliko naprav
in tehnologija je na vrhunskem nivoju, a še nobenemu Logorobu ni uspelo izdelati tiste čudežne naprave,
časovnega stroja. Naj vam sedaj predstavim naše mesto. Ima približno 2 milijona Logorobov. Veliko je
kot je bila nekoč Avstralija, v njem pa živijo ženski, moški in srednji Logorobi. Srednji so nastali zaradi
pomešanja organov ob rojstvu. Ljubezni med Logorobi je ogromno, a so ženske zaradi našega rojstva
izgubile pomen. Več niso matere, kot nekoč. Naj se sedaj lotim ene najbolj problematičnih tem našega časa.
To je voda. Vode na našem planetu zelo primanjkuje. Logorobi so storili vse kar je bilo v njihovi moči, da
so izumili stroje, s katerimi iz odpadne vode dobimo pitno. Te potrebe pa še zdaleč ne zadovoljijo vseh
logorobov na Prašnici. Logorobi so veliko bolj potrebni vode kot so bili naši predniki. Naš sistem je zgrajen
tako, da smo zelo močni, a se hitro utrudimo in potrebujemo 12 ur spanja dnevno. Pri nas je dan dolg 38 ur,
ena ura pa ima 1 OO minut. Dnevno moramo zaužiti vsaj 4 l vode, za pravilno delovanje našega sistema. Če
vode ne zaužijemo dovolj se lahko naš sistem sesuje in Logorob umre. Da tudi mi umiramo. Nazadnje pa
naj vam predstavim še naše hiše. Celotna hiša je kot operacijski sistem. Nadzoruje jo pametni računalnik,
ki prepozna Logoroba in ga spusti v hišo. Vsaka stvar v hiši je nadzorovana, zato točno vemo, če kdo npr.
oropa hišo, če je Logorobu slabo ali, če hiša gori. Zaradi tega lahko zelo hitro ukrepamo, s tem pa pride do
pomanjkanja zasebnosti.
Ja, naš svet je čuden, neopisljiv, poseben. A ne bi ga zamenjala za nobenega drugega. I KUN A JAN
LOGOROB-LJUBIM BITI LOGOROB!
Nina Domjan, 9. a
Q
Stran 44
ISO 9001
SIQ vaš partner
pri certificiranju
in nenehnem
izboljševanju
sistemov vodenja
kakovosti ter
razvijanju odličnosti!
ISO 14001
EMAS
ISO 50001
BS OHSAS 18001
ISO/IEC 27001
Podelili smo že preko 1600
certifikatov za sisteme vodenja,
katerih OCENJEVANJE in
CERTIFICIRANJE izvajamo:
ISO 13485
ISO/TS 16949
• z izkušenimi presojevalci in
izvedenci, ki v ocenjevalno
prakso prenašajo najnovejša
spoznanja stroke;
ISO 22000
HACCP
IFS
• s pomočjo najboljših tehnik,
ki jih nenehno primerjamo s
tehnikami partnerskih institucij
v združenju IQNet.
BRC
FSC
KzP
NVO
SA8000
GRI
IQNet SR-10
Informacije:
SIQ, Ocenjevanje
sistemov vodenja
Tel.: 01 4778 162
E-pošta: urejenost@siq.si
transmittingtogether
ELTI d.o.o., Panonska 23, 9250 Gornja Radgona, SLOVENIA
tel: +386 (0)2 564 32 00, fax: +386 (0)2 564 32 22, e-mail: info@elti.com, http://www.elti.com
LUNA TBWA │ Foto: Ciril Jazbec
Predstavništvo Murska Sobota, Cankarjeva 33, 9000 Murska Sobota
OGL_TILIA_AVTO_ASISTENCA_186x132+3mm 2
10/26/12 3:01 PM
MANDALA
avtorici: Vanda Omejc, Gabrijela Železnik
Sodoben človek vedno bolj išče poti k ravnovesju, harmoniji
in raziskovanju notranjih svetov. Prav mandale nam lahko na
tej poti odkrivanja samega sebe in iskanja, tako z zunanjim kakor
tudi z našim notranjim svetom, pomagajo, saj nas s kombinacijo
povezanih geometričnih oblik, barv, figur, likov in simbolov
povezujejo s svetom in nam odkrivajo pot do sebe.
Beseda mandala pomeni krog. Simbol kroga označuje
popolnost, celovitost in enost. Mandale so sestavljene tako,
da se pri opazovanju enakovredno vključujeta leva in desna
polovica možganov, naš racionalni in intuitivni del.
Postopoma se oba povežeta in postaneta celota.
Originali mandal so narisani ročno s čopičem na steklu
v tehniki drobnih pik. Vsaka mandala ima sporočilo,
ki razloži njen pomen in nas v vsej svoji raznolikosti nagovarja.
Mandala, ki jo izberemo nam polepša dom ali pisarno, omogoči
umirjen, sproščen in lahkotnejši dan. Navdihuje nas, prav
tako vse bližnje in obiskovalce doma ali v podjetju.
Dosedaj so bile izdane tri knjige Mandal, pobarvanke, elektronska
pobarvanka, voščilnice in stenski koledar Umetnost mandal 2014.
V sodelovanju s podjetjem Titera d.o.o. Murska Sobota
(www.titerad.com) so bile izdelane energetske majice mandala.
Originali mandal bodo razstavljeni v okviru redne
letne konference Pomurskega društva za kakovost,
ki bo v Murski Soboti, dne 28.11.2013.
Več o ustvarjanju, mandalah in avtoricah si lahko preberete na spletni strani:
www.mandalavaga.si
Območna obrtno-podjetniška zbornica Murska Sobota je strokovna organizacija, ki
združuje obrtnike in podjetnike iz dvanajstih občin: Mestne občine Murska Sobota in
občin Beltinci, Moravske Toplice, Puconci, Tišina, Cankova, Rogašovci, Grad, Kuzma, Šalovci, Gornji Petrovci in Hodoš. V zbornico je vključenih cca 1090 članov, ki
delujejo v različnih statusnih oblikah. Prevladuje status samostojni podjetnik.
Obrtno-podjetniško zbornico razvijamo v sodobno zbornico obrti in podjetništva,
v osrednjo institucijo znanja, izobraževalnih in svetovalnih storitev za obrtnike in
male podjetnike na tem območju. Skrbimo za ustreznejše spodbujevalne ukrepe za
obrt in podjetništvo in za bolj prijazen dostop do storitev, s tem pa tudi za večjo
konkurenčnost, ohranjanje tradicije in posebnosti obrti, tako da bo naložba v mojstrsko in visoko strokovno znanje donosna za članstvo.
V ta namen izvajamo naslednje dejavnosti:
• svetovalna dejavnost (svetovanje in pomoč pri odpiranju novih enot malega gospodarstva, svetovanje na različnih področjih poslovanja davčno področje, delovnopravno, finančno in druga področja),
• informativna dejavnost (obveščanje članov in širše javnosti o aktualnih in
strokovnih zadevah, pomembnih za obrt in podjetništvo, izdajanje mesečnega
glasila Pomurski obrtnik,…
Lendavska ulica 33
9000 Murska Sobota
T: +386 2 521 40 10
F: +386 2 521 40 17
E: ooz.ms@ozs.si
I: www.ooz-ms.si
• dodatna izobraževanja in usposabljanja (organiziranje in izvedba različnih vrst
izobraževanj, seminarjev, tečajev ...),
• izvajanje javnih pooblastil (izdajanje obrtnih dovoljenj, vodenje obrtnega registra,
izdaja izpiskov iz obrtnega registra, sodelovanje pri izvedbi mojstrskih izpitov),
• povezovanje članstva v sekcije.
SPONZORJI 18. LETNE KONFERENCE SO ŠE:
AVTOBUSNI PROMET MURSKA SOBOTA D.D., MURSKA SOBOTA
ELEKTROMATARIAL LENDAVA D.D., LENDAVA
PÜTRA D.O.O., MURSKA SOBOTA
MLINOPEK D.D., MURSKA SOBOTA
SAVA TURIZEM D.D., ZDRAVILIŠČE RADENCI
PANVITA MAROF D.O.O., MAČKOVCI
Uredili:
Vesna Laissani, mag. Helena Kosi, dr. Branko Škafar, dr. Daniela Zavec Pavlinić
Prelom, tisk in vezava:
Lendavska ulica 1, 9000 Murska Sobota | Tel: (02) 536 11 60 | E-mail: info@tiskarnaklar.com
November 2013

19. LETNA KONFERENCA - Pomursko društvo za kakovost

Transcription

Similar documents

Dekontaminacijski predpražnik

Naprava za dezinfekcijo prostorov Nocospray

TEHNIČNI VODNIK - iso izdaja 2015

Miro Germ, kandidat za člana IO SZKO za področje gospodarstva

Usposabljanje notranjih presojevalcev po sistemu kakovosti KzP:2008

tu - Delaj vitko

DAN ODPRTIH VRAT KAKOVOSTI

oktober 2012 - Slovensko združenje za kakovost in odličnost

2 Varnostne bariere

tukaj

junij 2014 - Slovensko združenje za kakovost in odličnost

DOŽIVITE MARTINOVO S PRISTNO DOMAČO

Povzetki referatov 22. konference SZKO, 2013

Gradivo "Pomurje – Evropska regija prihodnosti

PRILOGA 3 – Sektorski referenčni dokument o proizvodnji

Prodaja

e-knjižico o UKK/KAM

PPT iz predavanj

Nova teleskopska lestev EXTENDER je edina v Evropi, ki