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September/Oktober 2012
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103
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E-Mail
Bild: Deka (5)
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DR. MALTE-MARIA MÜNCHOW, DEKA IMMOBILIEN
„Budget wird
interessanter“
Die Deka-Bank-Töchter Deka Immobilien Investment GmbH
und WestInvest Gesellschaft für Investmentfonds managen
derzeit ein Fondsvermögen von rund 22 Mrd. Euro. Die Deka
Immobilien GmbH ist für den An- und Verkauf aller Immobilien,
deren Vermietung und Verwaltung zuständig. Dr. Malte-Maria
Münchow ist als Head of Acquisitions & Sales auf die Bereiche
Hotel, Logistics und Retail spezialisiert. Während in der
Vergangenheit ausschließlich 4- oder 5-Sterne-Hotels auf
seiner Kandidatenliste standen, denkt er mittlerweile auch über
das Budget-Segment nach.
Herr Dr. Münchow, welche Rolle
spielen derzeit Hotelimmobilien in
der Investmentstrategie der Deka
im Vergleich zu anderen Immobilienklassen?
Malte-Maria Münchow: Sie spielen eine
Rolle, aber wie seit jeher eine eher untergeordnete. Wir sehen Hotels als gesunde
4 18
Beimischung. An unserem Gesamtinvestitionsvolumen von rund 22 Mrd.
Euro haben unsere derzeit 22 Hotels
einen Anteil von rund sechs Prozent.
Sechs Prozent entspricht auch ziemlich
exakt dem Anteil, den Hotels am gesamten Immobilien-Investitionsmarkt haben.
Damit liegen wir also im Marktdurchschnitt
und das soll auf Dauer auch so bleiben.
www.hotelbau.de
Idee gesucht...
Was unterscheidet Hotelinvestments von
anderen Immobilienklassen?
Münchow: Einer der Vorteile von Hotelinvestments ist, dass man es in der Regel mit
sehr langen Pachtverträgen zu tun hat. Wir
schließen nicht unter 15 Jahren ab, häufig
haben die Verträge sogar Laufzeiten von 20
oder 25 Jahren. Das ist sehr komfortabel, da
sich die Frage der Nachvermietung nur selten
stellt und man es im Gegensatz zu den meisten
Büroimmobilien nur mit einem Mieter zu tun
hat. Außerdem leisten Hotels einen Beitrag zur
Risikoreduzierung in Immobilien-Portfolien, die
überwiegend in Büros investiert sind. Denn
Hotels weisen mit 0,8 ähnlich wie LogistikImmobilien eine relativ geringe Korrelation
zu Büroimmobilien auf und können damit
deren Renditeschwankungen bzw. Volatilitäten
ausgleichen.
Schließen Sie mit den Betreibern ausschließlich Festpachtverträge ab, oder
ziehen Sie auch Hybridverträge und
gegebenenfalls Managementverträge in
Betracht?
Münchow: Managementverträge einzugehen
verbietet uns das Investmentgesetz, da ein
Managementvertrag immer eine Beteiligung
an dem Betreiberrisiko bedeutet. Unser Fokus
liegt damit klar auf Festpachtverträgen. Wir
könnten aber auch Hybridverträge eingehen,
bei denen ein kleiner Anteil der Pacht vom
Erfolg des Hotels abhängt. Bislang haben wir
das zwar noch nicht getan, wir wären aber
dafür offen.
Sie wünschen sich renommierte, internationale Betreiber für Ihre Hotels. Diese
favorisieren aber meist den Managementvertrag. Wie kommen Sie da zusammen?
Münchow: An strategisch bedeutsamen
Standorten sind Hotelbetreiber nach wie vor
bereit, Pachtverträge oder Hybridverträge einzugehen. An Standorten, wo es eher auf das
regionale Know-how ankommt, fungieren die
Hotelketten verstärkt als Markengeber. Sie
betreiben nicht mehr selbst, sondern suchen
sich dafür Franchisenehmer. Der Franchisewww.hotelbau.de
nehmer wird unser Pächter, der mit uns einen
Festpacht- oder gegebenenfalls einen Hybridvertrag und mit seinem Franchisegeber einen
Managementvertrag abschließt. Damit haben
wir eine Sandwich-Konstellation, die allen
Bedürfnissen und unseren rechtlichen Möglichkeiten gerecht wird.
Damit hängen Sie aber von der Bonität
kleinerer Unternehmen ab.
Münchow: Das ist einer der beiden wesentlichen Faktoren bei der Entscheidung für ein
Hotelinvestment. Der erste ist, den richtigen
Standort und die richtige Immobilie zu finden.
Denn damit ist sichergestellt, dass man schnell
einen Nachmieter findet, wenn der Betreiber
aus welchen Gründen auch immer ausscheidet.
Der Wert der Immobilie wird dadurch nicht
gefährdet. Der zweite Faktor ist, einen Betreiber
zu haben, der nicht nur gewillt, sondern auch
in der Lage ist, die ausgehandelten Pachtkonditionen über die lange Laufzeit des Vertrags
zu erfüllen. Wir schauen uns also seinen Track
Record an, prüfen, was er an anderer Stelle
D E K A - P O R T F O L I O
Deutschland
Mövenpick
Tiergarten Tower
Courtyard by Marriott
Atlantic Congress Hotel
NH-Hotel
Maritim
Sofitel
Novotel
Mercure
Intercity Hotel
Lindner Hotel
Hilton
Berlin
Berlin
Bremen
Essen
Frankfurt
Frankfurt
Frankfurt
Freiburg
Hamburg
Hannover
Köln
Köln
...die wir nicht schon mal
umsetzten halfen.
Europa
Renaissance
Arc de Triomphe
Mövenpick
Le Méridien
Andel’s
Andersia
Hotel G
Hotel Port Soller
Le Méridien
Jolly Hotel
Malmaison
Paris
Amsterdam
Wien
Krakau
Posen
Göteborg
Port de Sóller
Barcelona
Brüssel
London
(Stand: September 2011)
5
www.felixgraf.de
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schon geleistet hat, und lassen uns seine
Bonität über Bankgarantien oder
Barhinterlegungen absichern. In der
Betriebsphase ist es uns wichtig, einen
engen Kontakt zum Betreiber zu halten,
um mitzubekommen, was funktioniert
und was nicht und wo wir ihn unterstützen können. Vor allem gegen Ende der
Vertragslaufzeit ist das wichtig, um ein
Gefühl dafür zu bekommen, ob der
Betreiber verlängern wird oder ob wir
uns rechtzeitig auf die Suche nach einem
neuen machen müssen.
Favorisieren Sie bestimmte Marken?
Die neueste Eroberung: das Malmaison „The
Charterhouse Square“ in London. Im Rahmen
eines Sale-and-Lease-Back-Deals hat sich die
britische MWB Group im Juli 2011 von vier
Hotels der Marke Malmaison getrennt. Das
„The Charterhouse Square“ hat sich für rund
35,7 Mio. Euro die Deka Immobilien für den
WestInvest TargetSelect Hotel kaufvertraglich
gesichert.
Münchow: Favorisierte Marken in dem
Sinne gibt es eigentlich nicht. Mit 13
verschiedenen Marken ist unser Portfolio
sehr breit aufgestellt. Marken sind aus
unserer Sicht wichtig, bei Pachtverträgen
mit Franchisenehmern aber nur Mittel
zum Zweck. Marken transportieren ein
Image, signalisieren einen gewissen
Qualitätsstandard und einen bestimmten Stil. Das ist wichtig. Aber letztendlich
ist der Betreiber entscheidend. Was hilft
eine gute Marke, wenn der Betreiber es
nicht schafft, das Potenzial auszuschöpfen, das ihm die Marke bietet.
Sind nur Traditionsmarken für Sie
interessant oder auch Newcomer?
Münchow: Wir haben unter anderem
Accor, Hilton, Mövenpick, Marriott,
Maritim, NH und Starwood im Portfolio.
Das sind große Marken, die aufgrund
ihres Bekanntheitsgrades und der
Tatsache, dass der Gast weiß, was dahinter steht, überhaupt erst den Begriff der
Marke ausmachen. Aber wie gesagt: Der
Betreiber ist das Entscheidende. Deshalb
haben wir im letzten Jahr beispielsweise
das Atlantic Congress Hotel in Essen*
gekauft. „Atlantic“ ist eine Eigenmarke
des Bauherrn und Betreibers Zech Group,
die nichts mit dem bekannten, von
Kempinski betriebenen Atlantic Hamburg
zu tun hat. Beim Atlantic Essen hat für
uns alles gepasst. Ein guter Standort
6 20
direkt an der Messe, eine tolle Immobilie
und ein Betreiber, der in Bremen, Kiel
und Lübeck schon bewiesen hat, dass er
es kann. In Krakau gehört uns das
andel’s. andel’s ist eine junge, moderne
Marke von Vienna International, die vor
allem in Osteuropa stark ist. Wir können
uns gut vorstellen, auch andere Marken
ins Portfolio aufzunehmen, müssen dabei
aber nicht unbedingt First Mover sein.
Viele etablierte Gesellschaften wie
InterConti mit Indigo oder NH Hoteles
mit nhow versuchen jetzt, neue Marken
auf den europäischen Markt zu bringen.
Diesen trauen wir einiges zu. Wir müssen
jedoch nicht die Ersten sein, die testen,
ob diese Konzepte funktionieren.
Sie investieren vorzugsweise in
1-a-Lagen in Europa. Gibt es bestimmte Städte, von denen Sie
sagen, da müssen wir hin?
Münchow: Die Metropolen in Europa
sind bekannt. In Frankreich interessiert
uns natürlich in erster Linie Paris, in
England London. In Deutschland sind wir
an Hamburg, Berlin, München, Düsseldorf,
Köln und Frankfurt interessiert. Daneben
haben wir in den vergangenen Jahren
aber auch in weniger große Städte wie
z. B. Krakau, Göteborg oder Bremen
investiert. Das sind alles Städte, die
unserer Forderung nach einem guten
Mix aus Business und Leisure entsprechen. Grundsätzlich gilt, dass wir nicht in
Standorte investieren wollen, die nur auf
Business ausgelegt sind und dann
zusammenbrechen, wenn die wirtschaftliche Entwicklung schwächelt.
Frankfurt ist nur auf Business ausgelegt.
Münchow: Ja, das stimmt. Frankfurt ist
sehr stark vom Business dominiert und
weniger Leisure. Da sind wir nicht ganz
konsequent. Frankfurt ist aber als europäisches Wirtschaftszentrum so stark,
dass der Hotelmarkt auch in einer
Wirtschaftskrise nicht überdurchschnittwww.hotelbau.de
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lich leidet. Die Geschäftsleute müssen
auch dann nach Frankfurt reisen.
Wie sieht es mit internationalen
Hotelinvestments aus?
Münchow: Bislang haben wir außerhalb
Europas noch keine Hotels gekauft,
streben dies jedoch mit unserem offenen Immobilien-Publikumsfonds DekaImmobilienGlobal mittelfristig an.
Kaufen Sie nur Hotels, die bereits
in Betrieb sind, oder auch Projekte?
Münchow: Sowohl als auch. Ideal ist es
natürlich, ein Hotel an einem etablierten
Standort zu erwerben, das bereits seit
ein paar Jahren in Betrieb ist. Die
Bewertung kann dann anhand realer
Betriebsdaten erfolgen. Das Risiko ist
damit geringer. Allerdings werden nicht
genügend solcher Produkte am Markt
angeboten. Deshalb haben wir in den
letzten Jahren auch in Projekte investiert. Das Courtyard in Bremen haben wir
fast die komplette Bauzeit über begleitet, wobei das eigentlich nicht in unserem Interesse liegt. Wir wollen so wenig
Projektentwicklungsrisiken wie möglich
tragen. Die Phase zwischen Kaufabschluss
und Eröffnung sollte maximal 18 Monate
betragen.
Der Betreiber muss feststehen?
Münchow: Ja, den muss der Projektentwickler mitbringen. Der Kaufvertrag
für die Immobilie ist das eine, aber
eigentlich kaufen wir ja den damit verbundenen Pachtvertrag. Wir gehen nicht
selbst auf Betreibersuche, sind aber gern
von Anfang an bei den Verhandlungen
dabei, um auf die Art des Vertrags, die
Pachthöhe, die Indexierung und die Höhe
dessen, was für FF&E einzustellen ist,
Einfluss nehmen zu können.
Sie investieren bislang lediglich in
4- oder 5-Sterne-Hotels ab 20 Mio.
Euro. Warum nicht in Budgethotels,
die mitunter sehr hohe Renditen
erwirtschaften, aber als Einzelimmobilien in der Regel unter diesem Kaufpreis liegen?
Münchow: Im Moment investieren wir
noch nicht in das Budget-Segment. Wir
nähern uns diesem aber langsam an.
Unser wichtigstes Entscheidungskriterium bleibt die 1-a-Lage. Die konnten
Budget-Hotels bislang nicht bieten.
Aber das ändert sich derzeit.
Meininger und Motel One betreiben Hotels direkt am Berliner
Hauptbahnhof. Mehr 1-a geht ja
eigentlich nicht.
Der letzte Zukauf in Deutschland: Das
4-Sterne-Superior Atlantic Congress Hotel
Essen mit seinen 248 Zimmern hat Deka
Immobilien im November 2010 vom Bauherrn, der Zech Group GmbH, übernommen
und ebenfalls in den Immobilien-Spezialfonds
„WestInvest TargetSelect Hotel“ eingebracht.
Pächter und Betreiber ist die Zech Hotel
Holding GmbH.
Spezialisten rund um die Tür
Kreative
Türlösungen
für den Hotelbau.
www.jeld-wen.de
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Münchow: Richtig. Deshalb denken wir
ja auch über Budget-Hotels nach. Vor
allem für unseren reinen Hotelimmobilienfonds WestInvestTargetSelect Hotel,
der sich im Sinne einer Produktdifferenzierung bezüglich der SterneKlassifizierung breiter aufstellt. Außerdem gibt es mittlerweile Konzepte, bei
denen eine Gesellschaft ein 4-Sterneund ein 2-Sterne-Hotel am selben
Standort betreibt. Solche Kombinationen
finden wir sehr interessant.
Mit dem Erwerb des Hotels Renaissance Arc de Triomphe in Paris für rund 114 Mio. Euro stieg
Deka Immobilien im Juli 2010 in den französischen Hotelimmobilienmarkt ein. Gekauft wurde
das Hotel für den Publikumsfonds Deka Immobilien Europa. Verkäufer war der französische
Immobilienkonzern Altarea Cogedim, der durch eine Sale-and-Lease-Back-Vereinbarung langfristig Hauptmieter blieb. Gemanagt wird das Fünf-Sterne-Hotel von Marriott. Zum Gebäudekomplex gehört neben dem Hotel mit seinen 118 Zimmern auch der 1865 erbaute und unter
Denkmalschutz gestellte Veranstaltungssaal „Salle Wagram“ sowie drei Retail-Einheiten.
Ausnahme von der Regel: Im Juli 2008 hat Deka Immobilien das Courtyard by Marriott Bremen
über eineinhalb Jahre vor der Fertigstellung für 28,8 Mio. Euro vom Entwickler des Hotels, der
Baum-Gruppe aus Hannover, erworben. Im Zielvisier der Investmentgesellschaft befinden sich
normalerweise Hotels, die bereits in Betrieb sind oder die kurz vor der Fertigstellung stehen.
822
Aus einer Diskussion zwischen
Ihnen, Herrn Schaller von Union
Investment und Herrn Gechter von
Meininger habe ich mitbekommen,
dass sich für Fondsgesellschaften
eine Einzelinvestition unter 20 Mio.
Euro nicht lohnt, weil die mit der
Transaktion verbundenen Kosten,
beispielsweise für die Due Diligence, in Relation zum Kaufpreis zu
hoch sind.
Münchow: Das ist wahr. Deshalb haben
wir festgelegt, bei allen unseren
Investments, ob Hotels oder andere, erst
ab 20 Mio. Euro zu investieren. Die meisten Budgethotels, insofern sie nicht wie
das neue Motel One am Berliner
Hauptbahnhof über 500 Zimmer verfügen, liegen mit ihrem Volumen zwischen
10 bis 15 Mio. Euro. Die mit der
Ankaufsprüfung verbundenen Kosten,
die wir für ein Objekt unter 20 Mio. Euro
hätten, wären ähnlich hoch wie bei
einem größeren Objekt, das man für ca.
50 bis 100 Mio. Euro erwerben kann.
Das ist ein nicht zu leugnender kaufmännischer Aspekt, der sowohl beim
Zukauf als auch später im Asset
Management zum Tragen kommt. Dazu
kommt noch, dass bei unseren großen
Publikumsfonds mit Volumina zwischen
3 bis 11 Mrd. Euro eine Immobilie von
zum Beispiel 15 Mio. als Einzelinvestment
keinen spürbaren Einfluss auf die Rendite
hat. Beim Anleger kommt dann schlichtweg zu wenig an.
www.hotelbau.de
Budgethotels müssten dann für Sie
primär im Zusammenhang mit
Portfolio-Zukäufen interessant sein.
Der amerikanische Finanzinvestor
Carlyle hat ja im letzten Jahr sämtliche 251 B&B Hotels für zusammen
480 Mio. Euro übernommen.
Würden Sie sich so etwas auch
zutrauen?
Münchow: Es müssen ja nicht gleich 500
Mio. Euro sein. Fünf Motel Ones für etwa
80 Mio. Euro wären ja auch schon etwas.
Da wäre man in den Akquisitionskosten
effizient, im Asset Management aber
immer noch nicht, da man fünf Einzelobjekte zu je rund 15 Mio. Euro zu
betreuen hätte. Ein Einzelobjekt zwischen 80 und 120 Mio. Euro ist da
immer einfacher. Portfolio-Zukäufe
haben außerdem den Nachteil, dass
darin immer gute und weniger gute
Objekte enthalten sind. Man kauft sich
also immer auch Schwächen ein. Das
passt nicht zu unserer Prime-InvestmentStrategie. Bei den uns angebotenen
Portfolien neigen wir deshalb dazu,
Cherry-Picking zu betreiben und von
den beispielsweise fünf angebotenen
Immobilien nur die beiden besten zu
nehmen. Daran scheitert auch schon mal
ein Portfolioankauf, insbesondere dann,
wenn der Verkäufer aufgrund der
Marktsituation die berechtigte Hoffnung
haben kann, einen Käufer zu finden, der
ihm das gesamte Portfolio abnimmt.
Mit Ihrem Fokus auf 4- bis 5-SterneHotels in europäischen 1-a-Lagen
mit Festpachtverträgen und renommierten Betreibern stehen sie nicht
alleine da. Gibt es noch genügend
interessante Objekte, oder sehen
Sie sich bereits zum Ausweichen
gezwungen?
Münchow: Auch in den Krisenjahren
waren wir in diesem Prime-Sektor nie
alleine. Da gab es immer auch andere,
die willens und imstande waren, zu kaufen. Heute können die Verkäufer allerwww.hotelbau.de
dings höhere Preise erzielen. Wir weichen deshalb aber nicht auf B-Lagen
oder opportunistische Investments aus,
mit Pachtvertragsdauern von nur noch
fünf Jahren oder einem hohen Instandhaltungsstau. Dann investieren wir lieber
nicht. Wir müssen nicht jedes Jahr zwingend eine viertel Milliarde Euro in Hotels
investieren. Wenn das Produkt, das wir
wollen, nicht mehr zu den Renditen
erwerbbar ist, die den Anforderungen
unserer Anleger genügen, dann kaufen
wir nicht.
Petalo
design_Eugenia Minerva (I)
Wie lange halten Sie die Immobilien
üblicherweise?
Münchow: Wir agieren als langfristiger
Investor. Das gilt für alle Asset-Klassen.
Unser Anlagehorizont entspricht dem
unserer Anleger, die beispielsweise mit
ihrer Fondsbeteiligung einmal ihre Rente
aufbessern oder den Betrag für die
Ausbildung ihrer Enkel zurücklegen wollen. In der Wirtschaftskrise haben wir
sehr gute Investments getätigt, die wir
heute mit einem guten Gewinn verkaufen könnten. Das tun wir aber nur sehr
selektiv. Grundsätzlich suchen wir unsere Investments so aus, dass sie auch
noch in zehn, 15 oder 20 Jahren gut sind.
Was war das letzte Hotel, das Sie
zugekauft haben?
Münchow: In Deutschland war es das
Atlantic Congress Hotel in Essen im
November 2010, außerhalb Deutschlands
haben wir uns das Hotel Malmaison in
London im Juli 2011 kaufvertraglich
gesichert.
Was war das letzte Hotel, das Sie
verkauft haben?
Münchow: In den vergangenen fünf
Jahren haben wir kein Hotel verkauft.
Martin Gräber n
www.ton.eu
*ein ausführlicher Artikel über das Atlantic Congress
Hotel Essen findet sich in hotelbau Juli/August 2010.
923
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MARTIN SCHALLER, ANDREAS LÖCHER,
UNION INVESTMENT
Martin Schaller (l.) und Andreas Löcher.
„Neuprojekte
sind
spannender“
Union Investment, die Fondsgesellschaft der Volks- und
Raiffeisenbanken, investiert bereits seit 40 Jahren in Hotelimmobilien. Mit einem derzeitigen Portfolio bestehend aus
24 Hotelimmobilien mit einem Gesamtwert von 1,3 Mrd. Euro
gehört sie zu den größten Hotelinvestoren in Deutschland.
Neben bestehenden Hotels befinden sich in zunehmendem
Maße auch Neuprojekte im Zielfokus. Bei diesen suche man
bereits in einer sehr frühen Phase den Kontakt zu den Projektentwicklern, wie Andreas Löcher, Gruppenleiter Hotel Investment
& Asset Management, und Martin Schaller, Senior Investment
Manager Hotels der Union Investment Real Estate GmbH, im
Gespräch mit hotelbau berichten.
Herr Löcher, was unterscheidet
Ihrer Ansicht nach Union Investment
von anderen deutschen Fondsgesellschaften, die in Hotels investieren?
Andreas Löcher: Aufgrund unseres langjährigen Engagements besitzen wir unter
1030
November/Dezember 2011
den offenen Fondgesellschaften wohl
über die weitreichendste Erfahrung im
Hotel-Segment. Unser Hotel-Team besteht aus acht Kolleginnen und Kollegen.
Wir verfügen nicht nur über eigene
Experten für den An- und Verkauf, sondern auch für das Bestandsmanagement.
www.hotelbau.de
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Nehmen Sie zusätzlich auch die
Dienste spezialisierter Hotelberatungsunternehmen in Anspruch?
Löcher: An unsere Investitionsprojekte
gelangen wir immer häufiger über den
direkten Kontakt zu den Projektentwicklern, die ihrerseits teilweise schon
mit Hotelberatern zusammenarbeiten.
Wir selbst ziehen regelmäßig renommierte Hotelberatungsunternehmen für
sämtliche Bestandteile klassischer
Machbarkeitsstudien, sprich Standortanalysen, Forecasts, Konkurrenz- und
Marktanalysen, hinzu.
Wie groß ist derzeit der Anteil von
Hotelimmobilien am gesamten
Immobilienvermögen der Union
Investment?
Martin Schaller: Der Anteil an Hotelimmobilien liegt derzeit bei sieben bis
acht Prozent. Unser mittelfristiges Ziel ist
es, unser Portfolio weiter auszubauen.
Verstehen Sie Hotelimmobilien
lediglich als Beimischung zu
gemischten Immobilienfonds oder
können Sie sich auch einen reinen
Hotelfonds vorstellen?
Löcher: Momentan erfüllen unsere
Hotelimmobilien noch ausschließlich die
Funktion als Beimischung zu unseren
offenen Publikums- und Spezialfonds.
Wir denken allerdings in der Tat über
einen reinen Hotelfonds für institutionelle Anleger nach. Es ist allerdings noch
nichts entschieden.
Schaller: Was die Ertragslage angeht,
muss in der Vertragsgestaltung mit den
Betreibern immer eine gewisse Grundstabilität in Hinblick auf den Ertrag gegeben sein. Dies kann beispielsweise durch
Performance-Garantien oder Ähnliches
mit dem Betreiber vereinbart werden.
Wäre dieser Hotelfonds national
oder international ausgerichtet?
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Nicht nur an Upscale- und Midscale-Hotels, sondern durchaus auch am Budget-Segment interessiert: Bereits in der Projektentwicklungsphase erwarb Union Investment im Jahr 2010 für den
Fonds „Immo Invest: Europa“ das Motel One Hamburg am Michel mit seinen 179 Zimmern.
Schaller: Wahrscheinlich international,
wobei man bei einem Spezialfonds deutlich stärker die Interessen der einzelnen
Großanleger berücksichtigen kann als
bei den Publikumsfonds.
Wenn man von Ihrem Ziel ausgeht,
den Hotelimmobilien-Anteil deutlich auszubauen, dürfte Ihre Ampel
bezüglich der Strategien „Kaufen“,
„Halten“, „Verkaufen“ derzeit klar
auf „Kaufen“ eingestellt sein.
Löcher: Jein. Man muss das differenziert
betrachten. Zuallererst wollen wir die
von uns erworbenen Hotelimmobilien
natürlich halten, da sie ein langfristiges
Investment darstellen. Die Mindesthaltedauer sollte in der Regel zehn Jahre
betragen, üblich sind jedoch durchaus
13 bis 15 Jahre. Da wir uns im Hotelsegment erweitern wollen, geht das
natürlich vorrangig über Ankäufe.
Verkaufen würden wir sehr selektiv,
etwa dann, wenn ein Objekt nicht mehr
zur aktuellen Fondsstrategie passt.
Schaller: Ein Faktor für einen möglichen
Verkauf ist unter anderem die Restvertragslaufzeit mit dem Mieter. So
haben wir dieses Jahr das Mövenpick
Hotel Stuttgart Flughafen an Grand City
Hotels verkauft, weil der Vertrag mit
Mövenpick im Dezember ausläuft. Da
das Unternehmen am selben Standort in
unmittelbarer Nachbarschaft auch das
neuere Mövenpick Hotel Stuttgart
Flughafen betreibt, hatte die Gesellschaft
P O R T F O L I O
Deutschland
Ibis
Park Plaza
Pullman
InterContinental
Radisson Blu (Royal)
Sofitel
Holiday Inn Express
InterCity Hotel
Marriott
Motel One
Scandic (ab 2012)
Steigenberger
Mövenpick
Le Méridien
Hilton
Novotel
Berlin
Berlin
Berlin
Berlin
Berlin
Berlin
Hamburg
Hamburg
Hamburg
Hamburg
Hamburg
Hamburg
Frankfurt
Stuttgart
München
München
München
Europa
Arcotel Kaiserwasser
Radisson Blu
Wien
Brüssel
London-Stansted
Manchester
Marseille
Krakau
1131
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Ebenfalls zum „Immo Invest: Europa-Fonds“
gehört das direkt am Messegelände gelegene Mövenpick Frankfurt mit 288 Zimmern
(Erwerbsjahr 2008).
Einstieg in Polen: Seit 2009 gehört das
Radisson Blu in Krakau (196 Zimmer) zum
Union-Investment-Fonds „Uni Immo: Europa”.
Schaller: Primär ja. Jedoch interessieren
uns auch Top-Sekundärstädte, wie beispielsweise Mannheim, Heidelberg,
Wiesbaden, Mainz, Freiburg, Leipzig
oder Hannover. Dies immer unter der
Voraussetzung, dass auch dort unsere
Anlagekriterien erfüllt sind. Das heißt:
Top-Mikrolage, Nachfragewachstum und
eine geringe Marktdurchdringung der
Markenhotellerie. Zudem sind ein absolut stimmiges Betreiberkonzept sowie
eine nachhaltige zu erwirtschaftende
Pacht mit entsprechenden Sicherheiten
aufseiten des Betreibers erforderlich. Wir
können uns durchaus vorstellen mit
einer starken Franchise-Marke in so
einem Markt vertreten zu sein.
Und international?
Schaller: In Deutschland sind wir in
Berlin und Hamburg bereits gut investiert, sodass wir dort nicht beabsichtigen
weiter zuzukaufen. In Hinblick auf die
geografische Diversifizierung unseres
Hotelportfolios sind hingegen Köln und
Düsseldorf im Fokus. Einem oder zwei
weiteren Investments in Frankfurt wären
wir auch nicht abgeneigt. Den
Münchener Hotelmarkt haben wir aufgrund seiner Stabilität natürlich auch
stets im Blick.
Löcher: Auch hier sind wir bevorzugt in
Märkten unterwegs, die sich vor allem
durch ihre Stabilität auszeichnen. Die
Eintrittsbarrieren in solche Märkte sind
hoch, sodass man keinen schnellen
Anstieg des Angebots befürchten muss,
der die Stabilität gefährden könnte.
Dazu gehört Paris, aber auch London;
wobei es in London immer eine
Herausforderung ist, ein investmentfähiges Produkt zu finden, das die
Anforderungen eines deutschen institutionellen Fondsanbieters erfüllt. Als weitere Standorte interessieren uns Wien,
Zürich und Genf. Auf opportunistischer
Basis, wenn es sich um eine absolute
Prime-Location handelt, wären auch
Madrid und Barcelona denkbar, vielleicht
auch Mailand. Auch die Benelux-Staaten
oder die skandinavischen Märkte, beispielsweise Stockholm, haben ihren Reiz.
In Osteuropa beschränken wir uns auf
Polen. Wir sind immer an Städten interessiert, die auch von einem starken
Inlandstourismus profitieren und nicht
ausschließlich auf ausländische Gäste
angewiesen sind.
Die typischen deutschen A-Standorte also ...
Wenn ich Ihnen jetzt Lissabon, Rom
und Athen vorschlage?
kein Interesse daran, den Vertrag zu
verlängern.
Löcher: Wir nehmen die Hotels mindestens einmal jährlich genauestens unter
die Lupe. Dann entscheiden wir, ob wir
sie weiter im Bestand halten wollen oder
auf „Verkaufen“ setzen. In der Regel
bleibt es bei „Halten“.
An welchen Destinationen und
Standorten würden Sie derzeit
gerne zukaufen?
12
32
Schaller: Das sind zwar alles sehr schöne
Städte, derzeit würden wir aber abwartend reagieren.
Sie haben gegenwärtig rund 1,3
Mrd. Euro in Hotels investiert. Bei
welcher Summe liegt derzeit Ihr
jährlicher Investitionshorizont?
Schaller: Grob setzen wir uns 150 Mio.
Euro für dieses und wahrscheinlich auch
für das kommende Jahr zum Ziel, was
ungefähr drei Transaktionen pro Jahr
entsprechen würde. Wenn sich passende
Gelegenheiten bieten, können wir aber
auch über dieses Volumen hinausgehen.
Einzeltransaktionen sind für Sie
demnach nur bei relativ hohen
Volumina interessant.
Schaller: Ja. 40 bis 50 Mio. Euro sind die
typische Größe unserer Einzelinvestments.
Es darf aber auch gerne höher sein.
Unter 25 Mio. Euro steigen wir nicht ein.
Welche Hotelarten stehen auf Ihrer
Einkaufsliste?
Löcher: In der Vergangenheit haben wir
ausschließlich in 3- bis 4-SterneBusinesshotels ab 120 Zimmern in
Innenstadtlagen investiert. Seit ungefähr
drei Jahren investieren wir auch in Hotels
der Budget- und Midscale-Kategorie. So
haben wir beispielsweise im September
2009 das Motel One Hamburg am
Michel mit 440 Zimmern bereits in der
Entwicklungsphase kaufvertraglich gesichert. Hotels, die sich ausschließlich
als Designhotels positionieren, oder an
reinen Tagungshotels kommen für uns
weniger infrage. Auch Ferienresorts
stehen zurzeit bei uns nicht im Fokus.
Wie das Beispiel Motel One
Hamburg am Michel zeigt, kaufen
Sie nicht nur Hotels, die bereits in
Betrieb sind, sondern auch Projektentwicklungen.
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Aus der Not heraus, weil das
Angebot an in Betrieb befindlichen
Hotels zu gering ist, oder weil
Projektentwicklungen für Sie interessanter sind?
Schaller: Nicht aus der Not heraus,
sondern weil man sich mit Neuentwicklungen sehr interessante Investments sichern kann.
Nachhinein noch einmal angepasst
wurde. So stellen wir beispielsweise sehr
hohe Ansprüche an den Detaillierungsgrad an das Reporting durch den
Betreiber.
Schaller: Die Projektentwickler kontaktieren uns zunehmend bereits im
Anfangsstadium der Entwicklung, um
unsere Anforderungen an das Projekt
und den zukünftigen Betreiber abzufragen. Das macht Sinn, da sie so in einer
frühen Phase die Chancen für eine spätere Platzierbarkeit des Projektes erhöhen können.
Die Kaufentscheidung müssen Sie
dabei jedoch auf der Basis von
Prognosen treffen und nicht auf
der Grundlage belegbarer Betriebsdaten. Erhöht das nicht das Risiko?
Das heißt, Projektentwickler dürfen auch an Sie herantreten, ohne
dass sie bereits einen Betreiber für
ihr Projekt haben?
Löcher: Bei Projektentwicklungen müssen wir unsere Entscheidungen natürlich
auf der Basis von Prognosen treffen.
Dazu schauen wir uns die Marktdaten
intensiv an, erstellen detaillierte Analysen
und können aufgrund unserer Marktkenntnis die Zukunftsfähigkeit eines
Produkts ziemlich exakt einschätzen. In
der Vergangenheit haben sich unsere Einschätzungen als sehr treffend erwiesen.
Löcher: Ja. Wir bevorzugen es, wenn die
Projektentwickler mit uns die möglichen
Betreiber für das Projekt diskutieren und
im besten Falle mit uns abstimmen. Die
Tendenz geht des Öfteren dahin, dass
wir selbst den Betreiber mitbringen. So
strukturieren wir die Deals bereits ab
einem sehr frühen Zeitpunkt mit und
sind beim Zusammensetzen aller einzelnen Teile aktiv beteiligt.
Schaller: Wir gehen mit konservativen
Annahmen in unsere Investments. Mitunter korrigieren wir sogar die Prognosen
der Betreiber, soweit uns dies erforderlich erscheint. Damit wollen wir absolut
sichergehen, dass die anvisierten
Ergebnisse auch wirklich erreicht bzw.
sogar übertroffen werden.
Mit welchen Projektentwicklern
arbeiten Sie bevorzugt zusammen?
Schließen Sie die Verträge mit den
Betreibern selbst ab, oder überlassen Sie das den Projektentwicklern?
Löcher: Sowohl als auch. Wenn wir die
Verträge selbst abschließen oder unsere
Vorstellungen miteinbringen können, ist
uns das sehr recht. Es gab auch schon
den ein oder anderen Fall, bei dem wir
erwirkt haben, dass der Pachtvertrag im
www.hotelbau.de
Löcher: Es gibt keinen präferierten Kreis.
Wir sind da prinzipiell offen. Letztlich ist
dies auch immer eine Frage des jeweiligen Standorts, gegebenenfalls auch der
Marke.
Schaller: Idealerweise verfügt der Projektentwickler bereits über Erfahrungen
in dem jeweiligen Hotelsegment und
kennt sich speziell mit den Anforderungen der Hotelmarke aus, die entwickelt
werden soll.
Ärgert es Sie eigentlich manchmal,
wenn private Investoren bei dem
ein oder anderen für Sie interessanNovember/Dezember 2011
Bild: Union Investment (5)
Schaller: Bei den meisten Projekten in
unserer Pipeline handelt es sich sogar
überwiegend um Entwicklungen.
Ausdruck langfristiger Investment-Strategie:
Das Steigenberger Fleetinsel in Hamburg
(233 Zimmer) ist seit 1996 Teil des „Uni
Immo: Europa-Fonds“.
ten Projekt zum Zug kommen, bei
denen man oft mehr Liebhaberei als
wirtschaftliches Kalkül vermutet?
Löcher: In Einzelfällen spielen Privatinvestoren schon auch einmal eine Rolle
in Ankaufsverhandlungen. Wir zählen sie
jedoch nicht zu unseren direkten
Mitbewerbern. Das sind eher die anderen institutionellen Anleger. Unsere
Enttäuschung über das ein oder andere
an Privatinvestoren gegangene Projekt
hält sich sehr in Grenzen. Wir fungieren
als Treuhänder des Vermögens unserer
Anleger und sind als solche verpflichtet,
sehr rational bei unseren Entscheidungen
zu agieren, um die Rendite abzusichern.
Wenn ein Investment für uns rechnerisch
nicht interessant ist, verfolgen wir es
auch nicht weiter.
Irritiert Sie eigentlich die derzeitige Eurokrise?
Löcher: Im Moment hat die Eurokrise
keinen größeren Einfluss auf unsere
Strategie. Das kann sich natürlich relativ
schnell ändern. Die Alarmglocken läuten
bei uns noch nicht, wir befinden uns
jedoch in erhöhter Wachsamkeit.
Martin Gräber n
1333
Bild: Propertunities
Investor Relations
AXEL DEITERMANN, PROPERTUNITIES
„Die sichere
Nummer gibt
es nicht“
Axel Deitermann ist seit dem 1. Januar Geschäftsführer der
Propertunities Immobilien Consulting GmbH in Düsseldorf und
dort für Hotelconsulting und Hotelprojektentwicklung zuständig. Von 2000 bis 2011 war er Geschäftsführer bei der NPC
Hotelentwicklung & -management GmbH und davor fünf Jahre
Bevollmächtigter der Geschäftsführung von Althoff Hotels.
Er bekleidete diverse Führungspositionen in verschiedensten
Hotelbetrieben, so war er Geschäftsführer der Centra-Hotelgesellschaft und Mitgesellschafter des Hotels Remscheider Hof.
Außerdem leitet Deitermann als zweiter Vorsitzender neben
Andreas Martin den Arbeitskreis Hotelimmobilien des BFW
Bundesverband Freier Immobilien- und Wohnungsunternehmen e.V.
Herr Deitermann, wer sind die
Kunden von Propertunities im
Hotelconsulting?
Axel Deitermann: In erster Linie Banken,
für die wir Plausibilitätsprüfungen und
14
16
Januar/Februar 2012
Konzeptbewertungen durchführen. Die
zweite große Kundengruppe bilden
Projektentwickler, die sich nur am Rande
mit Hotels beschäftigen. Sie wollen über
unser Hotel-Know-how ein Gefühl für
den Markt bekommen. Wir helfen ihnen
www.hotelbau.de
Investor Relations
Institutionelle Investoren, sprich
Banken und Fondsgesellschaften,
wollen anscheinend alle dasselbe:
das 3- bis 4-Sterne-Hotel ab 120
Zimmern in Top-Lage an einem
A-Standort und einen möglichst
langen Festpachtvertrag mit einer
großen, renommierten Hotelbetreibergesellschaft.
Deitermann: Das stimmt. Von den institutionellen Investoren will die überwiegende Anzahl Sicherheit pur. Mit
B-Standorten wollen sie sich erst gar
nicht befassen. Das tun nur die wenigen,
wirklich Hotel-Affinen. Die meisten lesen
nur die Überschriften der wichtigen
Immobilienzeitungen, entscheiden danach, welche Standorte gut oder schlecht
sind, und beschließen, nur in Top-Innenstadtlagen mit gutem Betreiber und
gutem Konzept zu investieren. Damit
glauben sie, auf der sicheren Seite zu
sein. Die Praxis zeigt, dass dem nicht
immer so ist. Topstandorte leiden in
Krisen in der Regel viel stärker als
B-Standorte. Außerdem ist die Marktwahrnehmung eines guten Hotelprodukts
an B-Standorten oft viel höher als an
einem A-Standort. Wenn wir Plausibilitätsprüfungen für institutionelle Investoren machen sollen, bekommen wir aber
in der Regel klare Vorgaben, die auf das
von Ihnen beschriebene Produkt hinauslaufen. Das Investment soll die „sichere
Nummer“ sein.
mit dem Betreiber ist, wenn es darauf
ankommt, genauso anfällig wie ein
Hybrid- oder ein Managementvertrag.
Das geringste Risiko entsteht dann,
wenn Standort, Konzept und Betreiber
optimal zusammenpassen.
Renditeerwartung. Je geringer das Angebot wird, desto höher werden die
Kaufpreise und desto geringer fallen die
Renditen aus. Das Investment bringt
dann halt keine acht oder sieben Prozent
mehr, sondern vielleicht nur noch sechs.
Gibt es noch genügend der von
den institutionellen Anbietern anvisierten Produkte auf dem Markt
und führt die Verknappung nicht zu
einer Erhöhung des Risikos?
Welche Renditen halten Sie derzeit
für realisierbar?
Deitermann: „Sicher“ bleibt die Investition trotzdem. Entscheidend ist die
Deitermann: Das hängt sehr stark von
der Hotelkategorie ab. Bei der derzeit
sehr nachgefragten Kategorie der 3- bis
4-Sterne-Hotels sollte schon eine Sieben
vor dem Komma möglich sein.
Bild: M. Gräber/hotelbau
dabei, Standorte und Konzepte einzuschätzen.
Deitermann: Investoren antworte ich
darauf immer: „Die sichere Nummer ist
die, von der ich glaube, dass sie es ist.“
In Wirklichkeit gibt es die sichere Nummer nicht. Weder die Top-Innenstadtlage noch die einzigartige TourismusDestination garantieren Sicherheit. Der
als sicher angesehene Festpachtvertrag
www.hotelbau.de
Bild: Ingrid Jost/Accor
Was ist aus Ihrer Sicht die „sichere
Nummer“?
Beim im Dezember 2007 fertiggestellten Arcotel Camino in Stuttgart (oben) und beim Mercure
Hotel Hamburg-Messe aus dem Jahr 2002 handelt es sich um Projektentwicklungen, bei denen
Axel Deitermann mit seinem Team damals noch bei NPC federführend tätig war.
Januar/Februar 2012
15
17
Investor Relations
Die Yachthafenresidenz Hohe Düne in
Warnemünde, die am 1. April 2006
erstmals ihre Pforten öffnete, und das
Légère Premium Hotel Luxembourg
(rechts) in Münsbach (Eröffnung 28.
Mai 2010) hat Axel Deitermann mit
seinem Team als Berater begleitet.
Haben Sie auch mit privaten
Investoren zu tun?
Deitermann: Ja, vor allem durch das Netzwerk unseres Hauptgesellschafters, einer
holländischen Vermögensverwaltung.
Bei Privatanlegern habe ich oftmals das Gefühl, dass Investmententscheidungen mehr von Liebhaberei als von knallhartem wirtschaftlichem Kalkül geprägt sind.
Deitermann: Nur Liebhaberei und wenig
wirtschaftliches Kalkül würde ich so
nicht sagen. Es stimmt zwar, dass bei
den Privatinvestoren viel Liebhaberei
damit verbunden ist, aber durchaus auch
eine, wenn auch geringere, Renditeerwartung. Das Objekt muss nicht unbedingt 7,5 Prozent bringen, sondern meinetwegen nur 4,5. Den Privatinvestoren
geht es um die langfristige Werthaltigkeit
ihrer Investition, um das gute Gefühl,
eine schöne Immobilie zu besitzen, an
deren langfristiger Wertsteigerung sie
partizipieren möchten.
Inwiefern unterscheiden sich die
Anfragen der institutionellen von
denen der privaten Investoren?
Deitermann: Ich will jetzt nicht sagen,
dass die institutionellen Anleger keine
Qualität suchen, aber der Unterschied
besteht meiner Ansicht nach darin, dass
die institutionellen Investoren 80 Prozent
ihrer Zeit auf die Wirtschaftlichkeitsermittlung verwenden, während
Privatinvestoren zu 80 Prozent damit
beschäftigt sind, zu prüfen, wie hochwertig die Immobilie ist.
16
18
Sehen Sie in Deutschland überhaupt noch den Bedarf an neuen
Hotels oder haben wir nicht schon
längst eine Sättigung erreicht?
Deitermann: Hier gilt der Grundsatz:
„Das Bessere ist der Tod des Guten.“
Dass der Markt bezogen auf gute Hotelprodukte gesättigt ist, sehe ich nicht. Die
meisten Kernmärkte in Deutschland sind
allerdings im Hinblick auf die Bettenzahl
gesättigt. Somit ist jedes neue Hotel
ein Hotel im Verdrängungswettbewerb.
Neue, moderne Produkte und Investoren,
die sich damit eine gute Rendite versprechen, treiben den Markt zulasten der in
die Jahre gekommenen Bestandsimmobilien. Wer da nicht mithalten kann, hat
das Nachsehen. Es gibt in Deutschland
leider nur Statistiken, wie viele Hotels
jedes Jahr neu auf den Markt kommen,
aber keine verlässlichen Zahlen darüber,
wie viele vom Markt verschwinden.
Ein weiteres Thema, das in der
Branche heiß diskutiert wird, ist
die Vertragsgestaltung zwischen
Eigentümer und Betreiber. Die
Varianten reichen vom klassischen
Festpachtvertrag über diverse
Formen von Hybridverträgen und
vom reinen Managementvertrag
bis hin zu Franchisekonstellationen.
Wie sieht für Sie der ideale Betreibervertrag aus, der den Interessen beider Seiten am ehesten
gerecht wird?
Januar/Februar 2012
Deitermann: Das ist in der Tat der hybride Vertrag, der dem institutionellen
Investor die Erfüllung der Anforderungen
seiner einzelnen Anleger ermöglicht, ihm
aber im Gegensatz zum Festpachtvertrag
die Möglichkeit einer Gewinnbeteiligung
am Erfolg des Hotelbetriebs einräumt.
Wie weit haben sich solche
Hybridverträge bereits in der Praxis
durchgesetzt?
Deitermann: Noch sehr wenig.
Institutionelle Investoren setzen in
der Regel auf den klassischen Festpachtvertrag, da ihnen das Investmentgesetz das Abschließen von
Managementverträgen und die
damit verbundene Übernahme des
Betreiberrisikos verbietet. Die großen Hotelgesellschaften, vor allem
aus dem angelsächsischen Raum,
bevorzugen den reinen Managementvertrag, weil sie dadurch das
Risiko des Hotelbetriebs auf den
Eigentümer abwälzen können.
Deitermann: Hier ist es wie bei den
meisten Themen, wenn unterschiedlichen Interessenslagen unterschiedliche
Wunschvorstellungen hervorrufen: Oftmals liegt das Beste in der Mitte, was für
den Hybridvertrag spricht. Dabei kommt
es jedoch darauf an, ob man als Projektentwickler einen Vertrag mit einem
künftigen Betreiber anstrebt oder als
Eigentümer, der das Objekt langfristig im
www.hotelbau.de
Investor Relations
Bild: Légère
ren, um ihre Wachstumspläne zu
verwirklichen? A&O Hostels will
meines Wissens in diese Richtung
gehen.
Bestand halten will. Um als Projektentwickler sein Objekt bei späteren Endinvestoren platzieren zu können, kommt
man um den klassischen Pachtvertrag
mit der vollen Pacht ab dem ersten Jahr
nicht herum. Selbst einem Betreiber, der
eine Staffelpacht haben will, zahlt man
lieber eine Ausgleichszahlung dafür, dass
er vom ersten Tag an die volle Pacht
zahlen kann, um sich damit die Suche
nach einem Abnehmer für das Objekt zu
erleichtern. Als Bestandshalter hingegen
ist es, wenn man an das Konzept und
den Betreiber glaubt, oft sehr sinnvoll,
einen hybriden Vertrag abzuschließen
und das Hotel drei, vier Jahre performen
zu lassen, um sich dann wieder auf dem
Markt umzusehen. Auch der Managementvertrag kann manchmal eine tolle
Lösung sein. Wenn man als Hotel-affiner
Investor, der nicht dem Investmentgesetz
unterliegt, Konzept, Standort und
Betreiber richtig einschätzt, kann man
den Gewinn aus dem Hotelbetrieb selbst
einstreichen. Für Managementverträge
scheint der deutsche Markt allerdings
nicht gemacht.
Werden dies die großen Hotelgesellschaften mit ihren bekannten
Marken ändern?
Deitermann: Mit ihrem Wunsch nach
reinen Managementverträgen werden
selbst die großen Hotelgesellschaften
bei den Investoren nach wie vor auf
Granit beißen. In der Regel findet man in
Deutschland keine Bank, die einem ein
www.hotelbau.de
Hotelprojekt finanziert, dem ein Managementvertrag zugrunde liegt. Ein Managementvertrag kommt bestenfalls dann in
Betracht, wenn öffentliche Fördermittel
einen Investor dazu zwingen.
Zeigen Sandwich-Konstellationen,
bei denen ein Betreiber mit dem
Eigentümer einen Pachtvertrag
und mit einer Hotelgesellschaft als
Markengeber einen FranchiseVertrag aushandelt, den Weg in die
Zukunft?
Deitermann: In der Tat erfolgt die rasante
Expansion der großen internationalen
Marken derzeit über Franchise. Problematisch daran ist, dass die Banken nicht
den Franchise-Geber zu finanzieren
haben, sondern sehr viel kleinere, oft
nicht sehr kapitalstarke Betreiber, die
keine hohen Sicherheiten bieten können.
Außerdem treten bei solchen Konstellationen oft eine Reihe ungeklärter Fragen
auf. Was passiert beispielsweise, wenn
der Pächter finanziell in die Knie geht?
Bleibt dann die Marke erhalten und
springt der Markengeber als Manager
ein? Viele Markengeber garantieren das.
Für den Eigentümer ergibt sich damit
aber das Problem, dass er plötzlich einen
Managementvertrag mit dem Markengeber hat, den er laut Gesetz so nicht
eingehen darf.
Kann es sein, dass Hotelgesellschaften wieder dazu übergehen,
in eigene Immobilien zu investieJanuar/Februar 2012
Deitermann: Das ist eine grundsätzliche
strategische Frage, die sich jedes
Unternehmen selbst beantworten muss.
Vom Grundsatz her glaube ich sogar,
dass der Immobilienerwerb eine gute
Strategie ist. Sie haben ja eine Gesellschaft genannt, die das vorhat, und auch
bei Motel One sieht man, dass man
damit Erfolg haben kann. Eigenbesitz ist
also durchaus nach wie vor eine Option.
Allerdings glaube ich nicht, dass bei den
großen internationalen Ketten ein generelles Umdenken stattfinden wird. Wobei
selbst Accor, wenn es um die Realisierung
von Top-Projekten geht, ab und an
Ausnahmen macht, wie das Beispiel
Berlin Wittenbergplatz zeigt. Dort entsteht bis Frühjahr 2013 ein ibis und ein
ibis budget mit zusammen 351 Zimmern.
Ursprünglich handelte es sich um eine
Projektentwicklung der NPC. Als die
Holding der NPC insolvent ging, war die
Accor Gruppe bereits so überzeugt von
dem Standort, dass sie das Projekt
erwarb und es nun als Bauherr selbst
fertigstellt.
Ihr jetziger Arbeitgeber Propertunities ist neben dem Consulting auch
in der Projektentwicklung tätig.
Sind derzeit Projekte am Laufen?
Deitermann: Wir beschäftigen uns aktuell mit fünf Projekten verschiedenster
Ausprägung. Einzelheiten kann ich dazu
noch nicht nennen. Unser Hauptgesellschafter hält unter anderem drei Center
Parcs im Bestand, sodass wir uns auch
mit der Ferienhotellerie beschäftigen.
Aber natürlich sind für uns auch die
typischen Stadthotels an A-Standorten
interessant. An B-Standorten sind wir im
Rahmen von Franchiseverträgen aktiv.
Martin Gräber n
17
19
Investor Relations
ASCAN KÓKAI, HANS-PETER HERMANN, INVESCO REAL ESTATE
Hans-Peter Hermann (l.) und Ascan Kókai.
„Am Erfolg
des Hotelbetriebs
partizipieren“
Als Teil der Invesco Ltd., einer unabhängigen und weltweit
agierenden Investmentgesellschaft, verwaltet die Invesco Real
Estate ein Vermögen von 37,3 Mrd. Euro. Immobilienwertpapiere bilden mit 14,4 Mrd. Euro den höchsten Posten, gefolgt
von direkten Immobilieninvestments in den USA in Höhe von
12,6 Mrd. Euro. 4,1 Mrd. Euro sind in Immobilien in Europa und
6,2 Mrd. Euro in Asien angelegt. 22 Prozent des europäischen
Investitionsvolumens in Immobilien machen Hotels aus. Ascan
Kókai, Director Hotel Fund Management, und Hans-Peter
Hermann, Senior Asset Manager Hotel Fund Management,
erklären die Anlagestrategie des Fondsanbieters.
Herr Kókai, der Hotel-Anteil am
Gesamtinvestitionsvolumen der
Invesco Real Estate ist mit derzeit
22 Prozent in Europa für eine
Immobilienfondsgesellschaft ungewöhnlich hoch.
Ascan Kókai: Stimmt. 46 Prozent unseres
Gesamtvolumens in Europa ist in Büro-
18
14
März/April 2012
immobilien angelegt, danach kommen
mit 22 Prozent gleich die Hotelimmobilien.
Es folgen mit 16 Prozent das RetailSegment, dann mit 9 Prozent der industrielle Sektor und mit 7 Prozent die
sonstigen Immobilien. An dieser Aufteilung erkennt man bereits, dass Hotelinvestments bei uns ein strategisches
Geschäftsfeld bilden. Im Gegensatz zu
www.hotelbau.de
Investor Relations
anderen Fondsgesellschaften betrachten
wir Hotelimmobilien nicht als Beimischung zu gemischten Fonds, sondern
bündeln diese in reinen Hotelfonds.
Hans-Peter Hermann: Für das Hotelsegment haben wir ein Team von acht
Experten aufgebaut, die sich ausschließlich darum kümmern. Dieses Know-how
möchten wir zielgerichtet nutzen und
das Geschäft weiter vorantreiben.
Unsere Inhouse-Expertise ist unsere
Visitenkarte für die Anleger.
Gibt es innerhalb der Invesco Real
Estate ein festgelegtes Limit für
den Hotelanteil?
Kókai: Nein. Da aber unsere anderen
Geschäftseinheiten ebenfalls bestrebt
sind, zu expandieren, schwankt der HotelAnteil abhängig vom Gesamtgeschäft.
Wer sind Ihre Anleger?
Wie viele Zimmer umfassen beide
Fonds?
Hermann: 3.600 Zimmer in Fonds I,
1.300 Zimmer in Fonds II, zusammen
also 4.900 Zimmer.
Was unterscheidet Invesco Real
Estate von Banken-gebundenen
Fondsgesellschaften?
Kókai: Als unabhängige Investmentgesellschaft, die nicht Teil einer Versicherungs- oder Bankengruppe ist, kön-
nen wir ausschließlich im Sinne der
Investoren agieren. Wir sind nicht von
Interessen getrieben, die einer Bank
oder einer Versicherung dienlich sind.
Was sind die Vorzüge von Hotelinvestments gegenüber anderen
Immobilienklassen?
Hermann: Emotion (lacht). Es ist definitiv spannender, über eine Hotelimmobilie
zu reden als über ein Shopping-Center
oder ein Logistikzentrum.
Kókai: Stimmt. Emotion kann aber auch
bedeuten, dass einzelne Investoren nicht
rational auf wirtschaftlicher Basis in
Bieterprozesse gehen.
Sie sprechen jetzt von ultrareichen
Privatanlegern oder arabischen
Staatsfonds, die ohne Rücksicht auf
Renditen Mondpreise bezahlen.
Kókai: Ja. Um diesen aus dem Weg zu
gehen, bewegen wir uns im 3- bis 4Sterne- und nicht im Luxussegment. Das
Luxussegment ist oft sehr Ego-getrieben.
Dazu kommt, dass Luxushotels in BoomZeiten zwar sehr gut laufen, in
Bild Invesco (2)
Kókai: Wir richten uns ausschließlich an
institutionelle Anleger, sprich Versicherungen und Versorgungswerke, Dachfonds und Unternehmen. An unserem
ersten Hotelfonds, den wir 2006 aufge-
legt haben und der heute ein Volumen
von 650 Mio. Euro aufweist, hatten sich
vorrangig deutsche Investoren beteiligt.
Bei unserem zweiten Hotelfonds, dessen
Basis ein von uns im März 2011 akquiriertes Portfolio von fünf NH Hotels
bildet, kommen die Investoren aus
Deutschland, England, Frankreich und
Skandinavien. Dieser zweite Fonds hat
derzeit ein Volumen von 200 Mio. Euro,
soll aber noch weiter ausgebaut werden.
Dafür suchen wir sowohl geeignete
Objekte als auch Anleger. Derzeit befinden wir uns gerade in der Abschlussphase
eines Ankaufs in den Niederlanden.
Das Mercure Grand Hotel Biedermeier in Wien (links), dessen Erwerb im Herbst 2010 erfolgte, gehört mit 16 weiteren Hotels zum 650 Mio. Euro
schweren Hotelfonds I der Invesco Real Estate. Der Erwerb des Novotel in Hannover (rechts) Ende 2010 war der letzte Zukauf, den die Invesco
Real Estate für diesen 2006 aufgelegten Fonds getätigt hat.
www.hotelbau.de
März/April 2012
19
15
Investor Relations
Krisenzeiten aber die ersten sind, die mit
Problemen zu kämpfen haben.
Sind Hotelinvestments renditestärker oder -schwächer als andere
Immobilienklassen?
Kókai: Entgegen ihrem Ruf sind Hotelinvestments unseren Analysen nach
stabiler, weniger volatil und auch tendenziell Ertragschancen-reicher.
Hermann: Das hängt zum großen Teil
mit der Vertragsgestaltung mit den
Betreibern zusammen. Bei Hotels sind
Pachtverträge mit einer Laufzeit von 20
Jahren und mehr die Regel. In anderen
Immobilienklassen lässt sich das kaum
durchsetzen. Bei einem Logistikzentrum
beispielsweise ändert sich der Mietvertrag innerhalb von fünf Jahren doch
recht häufig.
Schließen Sie ausschließlich Festpachtverträge mit den Betreibern
ab?
Kókai: Nein, im Gegenteil. Wir bevorzugen Hybridverträge mit variablen
Pachtkomponenten. Eine festgelegte
Mindestpacht wird durch am Umsatzund/oder am Gewinn orientierte Anteile
ergänzt. Durch unser Expertenteam
haben wir ein tiefgehendes Verständnis
vom Hotelgeschäft und können den zu
erwartenden Cashflow auch über einen
längeren Zeitraum einschätzen. Mittelund langfristig liegt die Umsatzentwicklung in der Hotellerie über der
Inflationsrate und über der Indexierung
von Festpachtverträgen. Da wir uns in
der Lage sehen, mit dem Betriebsrisiko
umzugehen, wollen wir durch die ergebnisorientierte Vertragsgestaltung am
Erfolg des Hotelbetriebs wirtschaftlich
partizipieren.
Investieren Sie ausschließlich in
fertiggestellte Objekte oder auch
in Projektentwicklungen?
16
20
Hermann: Ausschließlich in Bestandsimmobilien, die, wenn möglich, bereits
drei Jahre in Betrieb sind. Dies liefert
einen verlässlichen Track Record, aus
dem sich zuverlässige Prognosen ableiten lassen. Außerdem ermöglicht uns der
Erwerb von Bestandsimmobilien das
allokierte Kapital unserer Investoren
sofort eine Rendite verdienen zu lassen
und nicht erst zwei oder mehr Jahre auf
die Fertigstellung zu warten
Existieren bereits Managementverträge?
Der Betreiber ist damit bereits vorhanden.
Kókai: Gibt es. Unser Courtyard by
Marriott in Stockholm und unser
Doubletree by Hilton in Aberdeen sind
Franchisebetriebe mit einer jeweils
dazwischengeschalteten Pachtgesellschaft.
Kókai: Nicht immer. Wir haben auch
schon betreiberfreie Akquisitionen getätigt, beispielsweise bei ausgelaufenen
Pachtverträgen. Wenn uns eine Opportunität zusagt, bemühen wir uns, einen
neuen Betreiber zu finden. Wir kaufen
jedoch nur, wenn wir den Betreiber
haben, das heißt, zeitgleich zum Kaufvertrag muss der Pachtvertrag geschlossen werden.
Hermann: Oft ist es sogar besser, einen
neuen Betreiber mitzubringen, von dem
man sich ein besseres Ergebnis erwartet.
Manchmal kommt es auch vor, dass mit
dem Betreiber ein Managementvertrag
vorliegt, den wir so nicht oder nur
adjustiert übernehmen könnten.
Weil Sie dem Investmentgesetz
unterliegen, das Fondsgesellschaften das Abschließen von
Managementverträgen verbietet?
Kókai: Nein, wir unterliegen nicht dem
deutschen Investmentgesetz, da unsere
Fonds in Luxemburg aufgelegt sind und
von der dortigen Finanzaufsichtsbehörde
reguliert werden. Allerdings hatten wir
für Fonds I festgelegt, dass dieser ausschließlich Pachtverträge und keine
Managementverträge eingehen darf.
Fonds II darf dies, jedoch nur als Beimischung bis zu einem Anteil von 20
Prozent des Gesamtvolumens.
März/April 2012
Hermann: Noch nicht. Den NH Hotels in
Fonds II liegen Hybridverträge zugrunde.
Wir haben jedoch bei anderen Zukaufsoptionen bereits Managementverträge geprüft.
Wie sieht es mit Franchiseverträgen
aus?
Wie sieht generell Ihre Investmentstrategie aus?
Hermann: Fonds I ist in der Haltephase,
Fonds II ist in der Akquisitionsphase.
Was ist die übliche Haltedauer
Ihrer Hotelimmobilien?
Kókai: Sieben bis zehn Jahre.
Sind derzeit Verkäufe geplant?
Kókai: Wir prüfen unsere Objekte alle
sechs Monate und entscheiden dann, ob
wir sie weiter halten oder ob sich aufgrund des Marktklimas oder objektspezifischer Faktoren ein frühzeitiger
Verkauf anbietet.
Ist derzeit ein guter Zeitpunkt zum
Verkauf?
Kókai: Es ist definitiv viel Kapital im
Markt. Private Equity-Unternehmen sind
auch wieder aktiv und die Zinsen sind
extrem niedrig. Allerdings kann es für
Käufer schwierig werden, von den
Banken eine Finanzierung zu erhalten,
da diese derzeit eine stärkere Kapitalhinterlegung leisten müssen. Ob sich
www.hotelbau.de
Investor Relations
eine Bank zur Finanzierung bereit erklärt,
hängt natürlich auch vom Eigenkapital
ab, das der Investor mitbringt.
Welche Renditeerwartung haben
Sie an Ihre Investments?
Kókai: Sieben Prozent plus x.
Welchen Eigenkapitalanteil fahren
Sie?
Kókai: Wir streben eine Eigenkapitalquote von 50 Prozent an. Damit ist es
schon möglich, eine Bankenfinanzierung
zu bekommen. Schwierig sieht dies allerdings für Managementverträge aus,
noch schwieriger, beziehungsweise fast
schon unmöglich, für Neuentwicklungen.
Wo und was würden Sie gerne
zukaufen?
Hermann: Wir sind interessiert an 3- bis
4-Sterne-Hotels mit einem etablierten
Betreiber, die einen ausgewogenen
Business-Leisure-Mix aufweisen und sich
in City-, Flughafen- oder Messenähe in
A-Destinationen in Frankreich, Deutschland, Österreich, den Niederlanden oder
Skandinavien befinden. Das Investitionsvolumen sollte zwischen 25 und
100 Mio. Euro pro Einzelobjekt betragen. Wunschstandorte in Deutschland
beinhalten Berlin, Hamburg und
München, wobei wir die letzteren zwei
Städte bereits abgedeckt haben.
Ist das im Moment realistisch?
Kókai: Ja, das ist darstellbar, unter
Berücksichtigung unserer bevorzugten
Vertragsstrukturen.
Spüren Sie Auswirkungen der EuroKrise auf Ihr Geschäft?
Kókai: Aufseiten der Banken merken wir,
dass Finanzierungen genauer geprüft
werden und die Prozesse länger dauern.
Dennoch gibt es weiterhin Banken, die
im Hotelsegment tätig sind. Bei den
Umsätzen der Hotels sehen wir keine
signifikanten Einbußen. Das 4. Quartal
2011 lief sehr gut und auch die
Prognosen für 2012 sehen ein Wachstum
oberhalb der Inflationsrate voraus. Zwar
sind die Voraussagen etwas vorsichtiger
geworden, als das noch Mitte 2011 der
Fall war, aber wir sehen dem weiteren
Verlauf von 2012 weiterhin relativ entspannt entgegen.
P O R T F O L I O
Hotel Fonds I
Lindner Hotel Airport
Innside Premium Hotel
Novotel Hannover
Novotel München City
Radisson Blu Hotel
Mercure Grand Hotel
Biedermeier
Park Inn by Radisson
Charles de Gaulle
Pullman Paris La Défense Hotel
NH Hotel
Doubletree by Hilton
Novotel Den Haag
World Forum Hotel
Novotel La Rustica
Mercure Corso
Mercure Bratislava Centrum
Scandic Hotel
Scandic Hotel
Den Haag
Stockholm
Rom
Rom
Bratislava
Breslau
Danzig
Hotel Fonds II
NH München Airport Hotel
NH Frankfurt Airport Hotel
NH Hamburg City Hotel
NH Salzburg City Hotel
NH Wien Airport Hotel
München
Frankfurt
Hamburg
Salzburg
Wien
Düsseldorf
Frankfurt
Hannover
München
Hamburg
Wien
Paris Roissy
Paris
Nizza
Aberdeen
Martin Gräber n
Bild Invesco (3)
Im März 2011 hat die Invesco Real Estate für
ihren Hotelfonds II ein Portfolio von fünf
NH-Hotels mit einem Gesamtwert von rund
200 Mio. Euro erworben. Die Bilder zeigen
das NH Salzburg City Hotel (links), das NH
Frankfurt Airport Hotel (rechts oben) und
das NH Vienna Airport Hotel (rechts unten).
www.hotelbau.de
März/April 2012
2117
Bild: Aareal Bank
Investor Relations
CHRISTOF WINKELMANN, AAREAL BANK
„Managementverträge liefern
größere
Transparenz“
Die Aareal Bank ist seit vielen Jahren im Bereich der Hotelfinanzierung tätig, seit 2000 mit einem fest zugeordneten Team.
Das Spektrum umfasst die Finanzierung von First-Class-Hotels
namhafter internationaler Anbieter an erstklassigen Standorten
sowie von Portfolio-Transaktionen in Europa, Nordamerika und
Asien. Die Finanzierung von 3-Sterne-Plus-Portfolien dient der
Risikostreuung. Aktuell ist die Bank mit rund 20 Prozent ihres
Kreditbestands von fast 25 Mrd. Euro in Hotelprojekten engagiert. Christof Winkelmann, der als Managing Director Special
Property Finance die Hotelaktivitäten der Aareal Bank verantwortet, erklärt die Strategie.
Herr Winkelmann, wie viele Mitarbeiter umfasst das Hotelteam bei
der Aareal Bank und welche Kompetenzen bringen sie mit?
Christof Winkelmann: Unser Hotelfinanzierungsteam besteht aus sieben
Experten, die sowohl über Erfahrungen
22
14
Juli/August 2012
im Hotelgewerbe als auch in der Vergabe
gewerblicher Immobilienfinanzierung
verfügen. Alle Teammitglieder sprechen
mehrere Sprachen, haben im Ausland
Erfahrungen gesammelt und stammen
aus verschiedenen Ländern. Aufgrund
dieses profunden Fachwissens im Bereich
der Hotelindustrie und dem daraus resulwww.hotelbau.de
tierenden Verständnis für den Bedarf des jeweiligen Investors ist
das Team in der Lage, speziell auf den Kunden zugeschnittene
Finanzierungslösungen anzubieten.
Welche Grundvoraussetzungen muss ein Hotelprojekt
erfüllen, damit sich die Aareal Bank an der Finanzierung
beteiligt?
Winkelmann: In die Finanzierungsentscheidung fließen zahlreiche
Faktoren ein, u. a. strategische Positionierung des Hotels im
Mikro-, aber auch Makro-Standort, Attraktivität der Immobilie,
Cashflow-Analyse, Wettbewerbsanalyse, nachweisbare Expertise
der Betreiber, Marke, Business Plan etc.
Vergeben Sie ausschließlich Kredite für den Aufkauf
bestehender Hotels oder finanzieren Sie auch Neubauvorhaben?
Winkelmann: Unser Schwerpunkt liegt zurzeit bei der Vergabe von
Krediten für den Aufkauf bestehender Hotels mit einem erfolgreichen Track-Record. Baufinanzierungen betreiben wir nicht.
Geben Sie Kredite für Umbaumaßnahmen (Modernisierungskredit) bzw. zur Finanzierung des laufenden
Betriebs (Betriebsmittelkredit)?
Winkelmann: Wir konzentrieren uns auf die Finanzierung von
Bestandsimmobilien. Im Zusammenhang mit einer Akquisitionsfinanzierung oder Refinanzierung vergeben wir unter bestimmten
Voraussetzungen auch in einem geringeren Umfang Modernisierungskredite. Betriebsmittelkredite vergeben wir als Immobilienbank nicht.
Sind Ihre Kunden ausschließlich institutionelle Investoren
oder auch Privathoteliers?
Winkelmann: Zu unseren Kunden zählen vorrangig private und
institutionelle Investoren, die sich auf Hotels spezialisiert haben
und in mehreren Ländern aktiv sind.
Welchen Eigenkapitalanteil fordern Sie von den Investoren bei Finanzierungsprojekten?
Winkelmann: Die Finanzierungsausläufe befinden sich zurzeit im
Durchschnitt zwischen 50 und 55 Prozent, folglich liegt der
Eigenkapitalanteil im Durchschnitt zwischen 45 und 50 Prozent.
Welche Sicherheiten fordern Sie?
Winkelmann: Zu den Standardsicherheiten gehören eine
Hypothek, die Verpfändung der Anteile des Darlehensnehmers
www.hotelbau.de
23
Das Auge
bucht
mit.
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Gäste mit höchstem Anspruch.
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Lösungen für In-Room Entertainment.
Exklusives Design – faszinierend zeitlos und vielfach
ausgezeichnet.
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Integration in die Raumgestaltung.
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Investor Relations
sowie der Konten. Unsere entscheidende
Sicherheit ist aber das Know-how des
Kunden und des Betreibers.
Bild: Four Seasons Hotels and Resorts
Wie sieht derzeit Ihre Investitionsstrategie im Hotelsegment aus?
Gewichtige Einzeltransaktion: 240 Mio. USD
stellte die Aareal Bank dem Eigentümer
Ty Warner Hotels and Resorts für die
Finanzierung des Four Seasons Hotels in
New York zur Verfügung.
Winkelmann: Das Neugeschäftsziel der
Aareal Bank für 2012 liegt bei insgesamt
4,5 bis 5,5 Mrd. Euro über alle Objektarten – Büroimmobilien, Hotel, Logistik
und Shoppingcenter – hinweg. Wie sich
das Neugeschäftsvolumen auf die einzelnen Objekte verteilt, hängt von der
weiteren Entwicklung der Immobilienmärkte und der Konjunktur in den
Regionen, in denen wir aktiv sind, ab.
Ab welcher finanziellen Größenordnung steigen Sie in eine Hotelfinanzierung ein?
Winkelmann: Wir vergeben Kredite mit
einer Durchschnitts-Größenordnung von
50 Mio. Euro, Minimum sind in der Regel
25 Mio. Euro.
Bild: Andrea Flak fotografie
An welchen HotelimmobilienTransaktionen der letzten Jahre
war bzw. ist die Aareal Bank als
finanzierende Bank beteiligt?
Der Invesco Real Estate hat die Aareal Bank
109 Mio. Euro zum Erwerb des Radisson Blu
Hamburg, des Novotel Den Haag, des
Mercure Rome Corso und des Novotel Rome
la Rustica für ihren Hot Fonds 1 geliehen.
(Das Foto zeigt das Radisson Blu Hamburg
City.)
24
16
Winkelmann: Am Four Seasons New York
mit 240 Mio. USD, am Park Hotel
Amsterdam mit 44,4 Mio. Euro, an einem Portfolio-Erwerb von vier Concorde
Hotels in Paris, Cannes und Nizza durch
die Groupe du Louvre mit 367,5 Mio.
Euro, an einem Portfolio von drei Park
Plaza Hotels in London mit 165 Mio. GP
und mit 109 Mio. Euro an einem Portfolio-Erwerb durch die Invesco von vier
Hotels in Hamburg, Den Haag und Rom.
Wie ermitteln Sie den Immobilienwert eines Objekts?
Winkelmann: Wir beauftragen immer ein
externes Wertgutachten. Damit ist zum
einen gewährleistet, dass die bankinternen Anforderungen berücksichtigt werJuli/August 2012
den, und zum anderen, dass der Bank
und dem Kunden eine unabhängige
Wertermittlung vorliegt. Diese Wertgutachten werden zur Überprüfung der
bankinternen Anforderungen vom Hotelfinanzierungsteam sowie von den bankinternen Wertgutachtern plausibilisiert.
Betrachten Sie Hotelkredite als
reine Immobilienkredite oder eher
als Unternehmens-Finanzierungen?
Winkelmann: Bei der Kreditvergabe achten wir sowohl auf die Ertragsfähigkeit
des Hotels als auch auf die Qualität der
Immobilie – Lage und Betreiber.
Welche Anforderungen haben Sie
an den Hotelbetreiber, damit Sie in
die Immobilienfinanzierung einsteigen?
Winkelmann: Der operative Erfolg eines
Hotels hängt eng mit den Fähigkeiten
des Betreibers zusammen. In die Betreiberanalyse fließen u. a. folgende
Überlegungen mit ein: wirtschaftlicher
Erfolg des Betreibers in seinem Gesamtportfolio, Professionalität und Leistungsstärke, Marktkenntnisse und Erfahrung
auf dem Zielmarkt. Beim Betreibervertrag
ist für uns eine ausgewogene Bilanz
zwischen den Rechten und Verpflichtungen von Investor und Betreiber sowie
eine gewisse Transparenz der Ertragsfähigkeit des Hotels entscheidend, um
ein Projekt mitzutragen.
Pacht- oder Managementvertrag –
was ist Ihnen lieber?
Winkelmann: Wir finanzieren sowohl auf
der Grundlage eines Pacht- als auch
Managementvertrages, allerdings im
Wesentlichen Hotels mit Managementverträgen. Vorteil ist eine größere Transparenz der wirtschaftlichen Entwicklung
der Hotelimmobilie. Ein Managementvertrag bietet der finanzierenden Bank
detaillierte Daten und damit einen guten
Überblick über die ökonomische Lage
www.hotelbau.de
Investor Relations
des Hotels und den Managementansatz.
Winkelmann: Zunächst beurteilen wir
bei der Kreditvergabe die Qualität der
Immobilie und die Management-Expertise des Betreibers. Zusätzlich ziehen wir
die Bonitätsratings der internationalen
Ratingagenturen bei unserer Beurteilung
heran.
Wie bewerten Sie die gegenwärtige Situation der Gewerbeimmobilienmärkte im Allgemeinen und
des Hotelsegments im Besonderen?
Winkelmann: Die Entwicklungen auf den
Gewerbeimmobilienmärkten werden in
einem bedeutenden Umfang von der
künftigen wirtschaftlichen Entwicklung
Bild: Park Hotel Amsterdam
Welchen Stellenwert nehmen bei
Ihnen die Bonitätsratings der
Betreiber ein?
44 Mio. Euro stellte die Aareal Bank für die Finanzierung des Kaufs des von Grand City Hotels
gemanagten Park Hotels Amsterdam zur Verfügung.
beeinflusst. Diese weitere Entwicklung
ist allerdings deutlichen Unsicherheiten
ausgesetzt. Hier sind insbesondere die
Risiken aus der europäischen Staatsschuldenkrise und ihre möglichen Folgen
auf die Konjunktur sowie auf die Finanzund Kapitalmärkte zu nennen. In der
Hotelbranche dürften in den folgenden
Quartalen dieses Jahres die Erträge
angesichts der verhaltenen Konjunkturerwartungen und der Anspannungen an
den Finanz- und Kapitalmärkten auf
zahlreichen Märkten gegenüber dem
Vorjahr im Durchschnitt nahezu stagnieren oder nur leicht anwachsen.
Martin Gräber n
f
N
M
M
. . . JM
(;FFI 3C?f f
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Juli/August 2012
25
17
Bild: A&O (4)
Investor Relations
OLIVER WINTER, A&O HOTELS AND HOSTELS
„Am liebsten
Eigenbesitz“
Während einer Weltreise im Jahr 1997 kam dem Lehramtsstudenten
Oliver Winter die Idee, in Berlin ein Hostel aufzumachen. Die Banken
ließen den damals 23-Jährigen jedoch mit seiner Bitte um einen Kredit
abblitzen. In seinem damaligen Vermieter, dem Bauunternehmer Michael
Kluge, der heute dem Aufsichtsrat von A&O HOTELS and HOSTELS vorsteht, fand er jedoch einen Partner, der sich für das Konzept begeisterte
und das erste A&O Hostel in Berlin Friedrichshain finanzierte. Heute
gehört A&O mit einem Umsatz von über 45 Mio. Euro und 20 Häusern in
zwölf Städten zu den führenden Hostelanbietern in Europa. Bei der
Expansion setzt das Unternehmen neben Anmietungen auch auf eigenen
Immobilienbesitz. Die Banken zeigen sich heute bei der Finanzierung
neuer A&O-Projekte deutlich kooperativer.
Herr Winter, wie kamen Sie darauf, ins
Hostel-Geschäft einzusteigen?
Während einer Weltreise im Jahr 1997
habe ich in Australien und Neuseeland
Hostels kennengelernt. Das Konzept
26
16
kannte ich vorher nicht. Wieder in Berlin
stellte ich fest, dass es dort zu der Zeit
nur zwei Hostels gab. Ich dachte mir,
dass der Markt doch mehr hergeben
müsse. Heute gibt es in Berlin über 100
Hostels, vier davon von uns.
www.hotelbau.de
Investor Relations
Ihr erstes Hostel mit damals 164 Betten
haben Sie dank der finanziellen Unterstützung Ihres heutigen Geschäftspartners und Aufsichtsratsvorsitzenden
Michael Kluge im Jahr 2000 in einem
ehemaligen Fabrikgebäude in Berlin
Friedrichshain eröffnet. Wie ging es
weiter?
Die Nachfrage überstieg bald unser
Angebot, sodass wir als Erstes das A&O
Friedrichshain erweiterten. Heute hat es
über 800 Betten. Alle Zimmer verfügen
über Dusche/WC, was bei uns schon seit
Langem Standard ist. Wir merkten bald,
dass Etagen-Duschen und -WCs auch im
Hostelsegment nicht mehr den gestiegenen Anforderungen genügten. 2002
mieteten wir unseren zweiten Standort
an, das A&O am Bahnhof Zoo. Dieses
werden wir im Oktober 2012 schließen,
weil der Mietvertrag ausläuft. 2004 kam
das A&O Mitte als drittes Haus in Berlin
hinzu. Bei diesem Objekt haben wir das
erste Mal eine Kaufoption in den
Mietvertrag aufnehmen lassen, die nun
in zwei Jahren fällig wird und die wir
auch wahrnehmen werden. Das Gebäude
ist so groß, dass es als reines Hostel über
1.000 Betten gehabt hätte. Wir dachten
damals, dass dies zu viel für den Berliner
Markt sein könnte. Deshalb bauten wir
einen Teil als Budget-Hotel aus. So entstand A&O HOTELS and HOSTELS.
„HOTELS“ steht in der Firmierung an
erster Stelle. Entspricht dies Ihrer heutigen Prioritätensetzung? Ihr großer
Mitbewerber Meininger vollzieht ja ganz
bewusst den Wechsel vom Hostel- zum
Budgethotel-Anbieter.
Nein, wir sehen uns in erster Linie als
Hostelbetreiber und wollen das auch
bleiben. Der Wandel bei Meininger freut
uns, da sie uns so ein Stück weit aus
dem Weg gehen. Wir bleiben unserem
Konzept aus Hostel und Budget-Hotel
unter einem Dach treu. Beide Zielgruppen
vertragen sich gut. Der Hotelbetrieb ist
weniger zyklisch als das Hostelgeschäft.
www.hotelbau.de
Hostels sind von März bis Oktober voll,
dazwischen ist Saure-Gurken-Zeit.
Wann haben Sie sich das erste Mal aus
Berlin herausgetraut?
In 2005 haben wir das A&O München
Hauptbahnhof eröffnet, bereits 2006
kam das zweite Haus in München dazu.
Danach folgten Hamburg, Leipzig,
Dresden, Köln, Düsseldorf, Dortmund.
Unsere jüngste Eröffnung fand vor wenigen Wochen in Karlsruhe statt.
Sie schließen entweder Mietverträge mit
einer festen Monatsmiete ab oder erwerben die Immobilien selbst. Haben Sie
jemals den Abschluss von Pachtverträgen
mit einer an den Umsatz gekoppelten
Pachthöhe erwogen?
Nein, wir gehen ausschließlich reine
Gewerbemietverträge ein. Den Inflationsausgleich gehen wir dabei zu 100
Prozent mit. Eine Umsatzbeteiligung des
Vermieters lehnen wir ab. Wenn wir uns
an einem Standort anstrengen, wollen
wir auch den Gewinn allein einstreichen.
Wir schließen auch keine Mietverträge
unter 25 Jahren ab, weil wir langfristig
an unsere Standorte glauben. Erst nach
fünf Jahren ist ein Standort so weit, dass
man die Ernte einfahren kann. Davor
investiert man in den Aufbau.
In der Regel übernehmen wir ja auch
keine existierenden Hotels, sondern entwickeln einen völlig neuen Hotelstandort,
meist durch Konversion von Büroflächen.
Beim Innenausbau tragen wir einen
erheblichen Teil des Investments selbst.
Deshalb bestehen wir auf eine lange
Bindung.
hain, das A&O Berlin Stadthalle und das
A&O Wien Stadthalle sind auf 20 Jahre
geleast mit Ankaufsrecht. Alle anderen
Häuser sind angemietet.
Bei fast allen Objekten sind wir unter
Federführung von Michael Kluge auch
als Projektentwickler aufgetreten. Einzige Ausnahmen sind das neue Haus am
Wiener Hauptbahnhof, das die Firma
Construct Bau für uns entwickelt, und
das A&O Graz Hauptbahnhof, das die
Porr für uns baut.
Welche Vorteile bringt es, die Objekte
selbst zu entwickeln?
Wir bauen günstiger als Dritte. Das rührt
maßgeblich daher, dass der Gewinn, den
ein externer Projektentwickler zu Recht
einstreichen will, im Unternehmen verbleibt.
Weshalb ist für Sie der Besitz der
Immobilien interessant, während dies für
die meisten Hotelbetreiber überhaupt
nicht infrage kommt?
Über Eigenbesitz sichern wir uns langfristig einen Standort. Was habe ich von
einem guten Standort, wenn der Mietvertrag nach 25 Jahren ausläuft? –
Nichts! Ich muss zum Vermieter laufen
und hoffen, dass er den Vertrag verlängert. Dass wir Objekte ins Eigentum
nehmen, hat vor rund vier Jahren mit der
Wie viele Ihrer Immobilien sind im
Eigenbesitz, wie viele sind angemietet?
Im Eigenbesitz befinden sich das A&O
Nürnberg, das A&O Hamburg in der
Spaldingstraße und unsere beiden neuen
Objekte in Frankfurt. Das A&O FriedrichsSeptember/Oktober 2012
Die Mutter aller A&O-Hostels: das A&O
Berlin Friedrichshain aus dem Jahr 2000,
das nach mehreren Erweiterungen als
kombiniertes Hostel und Hotel nun über
800 Betten verfügt.
27
17
Ohne Schnickschnack, aber geräumig und freundlich: das A&O-Doppelzimmer.
S T E C K B R I E F
A&O HOTELS and HOSTELS Holding AG
Gründung:
2000
Vorstand:
Oliver Winter (CEO),
Michael Rehberg
(CFO)
Aufsichtsratsvorsitzender:
Michael Kluge
Umsatz 2011:
45,4 Mio. Euro
Übernachtungen 2011: 1,8 Mio.
Häuser:
20
Eigenbesitz:
A&O Nürnberg,
A&O Hamburg in
Spaldingstraße, beide
neuen Objekte in
Frankfurt. Das A&O
Friedrichshain, das
A&O Berlin Stadthalle und das A&O
Wien Stadthalle sind
auf 20 Jahre geleast
mit Ankaufsrecht.
Bettenanzahl gesamt: 11.757
(Stand 14.8.2012)
Standorte:
Gästestruktur:
28
18
Berlin, Dortmund,
Dresden, Düsseldorf,
Hamburg, Köln,
Leipzig, München,
Nürnberg, Karlsruhe,
Prag und Wien,
ab 2013 Frankfurt
und Graz
60 % Gruppen-/
Klassenreisen
30 % Leisure/
Städtetourismus
10 % Businesstourismus
Zinstiefphase begonnen. Bei niedrigen
Zinsen kommt Eigenbesitz oftmals günstiger als mieten. Anstatt Monat für
Monat eine Miete zu zahlen, die dann
weg ist, schaffe ich mir doch lieber
Schritt für Schritt Eigentum.
Woher stammt das Kapital für den
Immobilienerwerb?
Es existieren zwei Formen der Finanzierung: Bei zwei Objekten steht eine
ganz normale Hypothekenfinanzierung
dahinter. Bei den anderen dreien sind es
Sale-and-Leaseback-Konstrukte, in denen festgelegt ist, dass wir die Immobilien
nach 20 Jahren zu einer festgelegten
Rate übernehmen.
Haben Sie einen festen Bankpartner?
Wir haben fünf feste Partner: In Deutschland sind dies die DKB Bank und die
WGZ-Bank, in Österreich die Raiffeisen
Leasing, die Hypo-Tirol und die Erste
Bank in Wien.
Zu Beginn Ihrer Karriere fanden Sie ja
bei den Banken kein Gehör. Wann hat
sich das geändert?
Das geschah über einen Umweg. Auf der
Expo Real lernten wir im Jahr 2008
Andreas Finke kennen, der Finanzierungen für Hotelprojekte besorgt. Der
sagte: „Komm, ich probier’ das für euch,
ihr seid doch keine Nobodies mehr.“ Zu
diesem Zeitpunkt existierten bereits
zehn A&Os. Wir selbst hatten bezüglich
Bankenfinanzierungen bereits den Mut
verloren, weil wir dabei schon oft genug
erfolglos geblieben waren. Herr Finke
hat dann tatsächlich über die Commerzreal Leasing eine Finanzierung an Land
gezogen. Die Commerzreal Leasing, so
erfuhren wir, hatte sich über die DKB
Bank rückfinanziert. Also sind wir beim
nächsten Projekt direkt an die DKB Bank
herangetreten – mit Erfolg. Die Zuständigen bei der DKB meinten, dass wir
künftig gerne immer ohne Umwege
zusammenarbeiten könnten.
Letztendlich mussten Sie also erst einmal
in Mietobjekten ihre Leistungsfähigkeit
als Betreiber unter Beweis stellen?
Ganz klar. Die Banken wollen verständlicherweise einen Track Record vorgelegt
bekommen. Sie wollen sehen, ob und
wie wir einen Standort über die Jahre
aufbauen und entwickeln können.
Sie haben 2011 einen Umsatz von 45,4
Mio. Euro erzielt und wollen um 20
Prozent pro Jahr wachsen. Das bedeutet,
dass Sie pro Jahr mindestens zwei neue
Häuser eröffnen müssen.
Richtig. Im Moment wachsen wir sogar
schneller, weil große Standorte dazukommen und wir zwei nicht selbst entwickeln müssen. Im Juni hat das A&O
Prag, Metro Strizkov, mit 308 Zimmern
und 500 Betten eröffnet, im August das
A&O Karlsruhe mit 155 Betten, und im
März 2013 kommt das A&O Wien
Hauptbahnhof mit knapp 300 Zimmern
und 1.000 Betten dazu. Im Frühjahr
2013 stehen die Eröffnungen des A&O
Graz Hauptbahnhof und des A&O
Frankfurt Galluswarte an. Für 2014 sind
Innsbruck und Venedig in Arbeit.
Welche Bettenanzahl hat ein A&O
idealerweise?
Unsere Wunschgröße liegt bei 500 bis
600 Betten. Das ist eine gute Größe für
den operativen Betrieb. Hamburg,
München und Berlin sind in Deutschland
www.hotelbau.de
die einzigen Standorte, an denen auch
1.000 Betten oder mehr gehen. Wenn es
die Immobilie und der Standort hergeben, lassen sich durch größere Objekte
Kostenvorteile generieren. Für Städte
wie Nürnberg, Düsseldorf oder Leipzig
sind jedoch 400 bis 500 Betten ideal.
Welche Standorte wollen Sie noch dazugewinnen?
In Deutschland Stuttgart, Hannover,
Weimar, Heidelberg, Freiburg, Lübeck
und Bremen. In Düsseldorf, Köln und
München können wir uns noch ein zweites bzw. drittes Haus vorstellen. In Europa sind für uns Salzburg, Basel, Zürich,
Kopenhagen, Stockholm und Amsterdam
interessant. Außerdem hätten wir gern
ein zweites Haus in Prag, um dort auf
eine kritische Größe zu kommen.
Wird die Expansion über Mietobjekte
oder über Eigenbesitz erfolgen?
Wenn es geht, versuchen wir die Objekte
in den eigenen Bestand zu übernehmen.
Da die Banken gegenwärtig jedoch
einen höheren Eigenkapitaleinsatz verlangen, ist das schwieriger geworden.
Wir mussten bereits diverse Standorte
ablehnen, die wir nur über eine Eigenkapitalquote von 40 oder 50 Prozent
bekommen hätten. Da würde uns dann
das Eigenkapital für weitere Projekte
fehlen. Die Expansion hat Vorrang. Wenn
wir einen Standort nur über Miete bekommen können, dann machen wir das.
Welchen maximalen Eigenkapitalanteil
sind Sie gegenwärtig bereit zu tragen?
Maximal 15 Prozent. Zusätzlich tragen
wir immer das komplette FF&E und die
Küchentechnik aus Eigenmitteln.
Was ist der durchschnittliche Wert einer
A&O-Immobilie mit 500 Betten?
Die Gestehungskosten eines A&O inklusive Ankauf, Umbau, Fertigstellung und
www.hotelbau.de
Zeitgemäßes Styling: die A&O-Bar.
FF&E dürfen 2.000 Euro pro m² nicht
überschreiten. Eine A&O-Immobilie mit
500 Betten hat somit einen Wert von
etwa 10 Mio. Euro.
Ich habe Sie als Diskutant in einer Runde
mit Dr. Malte-Maria Münchow von
DEKA-Immobilien und Andreas Löcher
von Union Investment kennengelernt.
Beide sagten mir im Interview*, dass sie
unter 20 Mio. Euro überhaupt nicht in
ein Hotelinvestment einsteigen, weil das
den Aufwand nicht lohne. Ärgert es Sie,
dass die großen Fondsgesellschaften das
doch eigentlich sehr rentable BudgetHotelsegment links liegen lassen, oder
brauchen Sie diese gar nicht für Ihre
Expansionspläne?
Natürlich sähen wir es gerne, dass wir
für Immobilienfondsgesellschaften interessant werden, da wir dadurch Standorte
machen könnten, die sich heute nicht
realisieren lassen. Die Zurückhaltung
dieser Investorengruppe liegt auch
daran, dass Hostels bei ihnen noch nicht
als renditeträchtig bekannt sind. Auch
unsere niedrigen Investitionskosten und
die Drittverwendungsfähigkeit hat sich
noch nicht überall herumgesprochen.
Behindert Sie die europaweite Finanzkrise in Ihrer Expansion?
Sie behindert uns im Ausland, in Deutschland zum Glück noch nicht. Die deutschen Banken agieren derzeit sehr verhalten, was die Finanzierung von
Projekten im Ausland angeht. Die dortigen Banken sind entweder klinisch tot
oder haben derzeit überhaupt kein
Interesse daran, deutsche oder andere
auswärtige Unternehmen zu finanzieren.
Eventuell müssen wir irgendwann mehr
Eigenkapital in die Hand nehmen. Wir
sehen uns aber trotzdem nicht gefährdet, und ich glaube auch nicht, dass wir
in fünf Jahren nicht mehr wachsen können. Uns bieten sich immer noch mehr
Möglichkeiten, als wir realisieren können.
Martin Gräber n
*Siehe Interview mit Dr. Malte-Maria Münchow,
Deka Immobilien, in hotelbau 5/2011 und Interview mit
Martin Schaller und Andreas Löcher, Union Investment,
in hotelbau 6/2011.
A & O - P O R T F O L I O
Haus
Zimmer Betten
Berlin Friedrichshain
233
837
Berlin am Zoo
117
575
Berlin Mitte
454 1.436
Berlin Hauptbahnhof
332
888
Düsseldorf Hauptbahnof
174
478
Dresden Hauptbahnhof
158
438
Dortmund Hauptbahnhof
105
356
Hamburg Hammer Kirche
68
155
Hamburg Hauptbahnhof
278
931
Hamburg Reeperbahn
309
658
Hamburg Spaldingstraße
555 2.000
Karlsruhe Hauptbahnhof
104
355
Köln Neumarkt
173
561
Köln Dom
32
77
Leipzig Hauptbahnhof
163
488
München Hauptbahnhof
73
185
München Hackerbrücke
203
902
Nürnberg Hauptbahnhof
116
374
Wien Stadthalle
138
388
Prag Metro Strizkov
275
705
Zimmer gesamt
4.055 12.787
29
19
Bild: Patrizia Gewerbeinvest
Investor Relations
MARTIN LEMKE, PATRIZIA GEWERBEINVEST
„Die Granularität des
Portfolios ist uns wichtig“
Bis Ende 2013 will die Patrizia GewerbeInvest KAG mbH das Volumen
ihres derzeit 139 Millionen Euro starken Hotel-Fonds „LB HotelInvestment Deutschland I“ mehr als verdoppeln. Dabei ist Geschäftsführer
Martin Lemke die Vielfalt der Marken und Standorte wichtig.
G R A T I S
D O WN L O A D
Sämtliche bisher
erschienenen
Interviews dieser
Serie finden Sie als
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„Investor Relations“ im
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30
14
Herr Lemke, hauptsächlich kennt man
die Patrizia ja aus dem Wohnungsbau.
Welche Rolle spielen Hotelimmobilien in
der Investmentstrategie der Patrizia
GewerbeInvest im Vergleich zu anderen
Immobilienklassen?
Hotelimmobilien sind für uns eine gute
Beimischung und ein interessantes
Investment, da sie eigene Chancen und
Risiken bieten. Hotels liefern eine deutlich höhere Rendite als risikoärmere
Investionen und passen deshalb sehr gut
zu unserer Strategie.
Welche sind die speziellen Chancen und
Risiken?
Die Chancen und Risiken liegen sehr
dicht beieinander. Hotels sind unglaublich von der Konjunktur abhängig. Eine
kleine Delle in der Konjunktur wirkt sich
insbesondere im höherpreisigen Hotelsegment sofort bei den Hotelbelegungszahlen aus, wohingegen man beispielsweise beim innerstädtischen Einzelhandel
oder auch bei hochklassischen Büroflächen immer einen gewissen Zeitversatz
hat. Im Umkehrschluss ist es bei Hotels
www.hotelbau.de
Investor Relations
I N N E N A N S I C H T E N
aber auch so, dass bei einer positiven
Veränderung der Wirtschaftslage quasi
zeitgleich die Zimmerpreise und Belegungsraten in die Höhe schnellen. Wenn
man als Investor mit dem Betreiber eine
umsatzabhängige Pacht aushandelt,
lässt sich bei einer positiven Entwicklung
ein Mehrertrag generieren.
Sie verstehen Hotels als Beimischung.
Bei welchem Anteil liegt der optimale
Beimischunsgrad?
In einem klassischen Core-Portfolio mit
verschiedenen Asset-Klassen würde ich
sagen: bei 15 Prozent. Wir sind aber
zusätzlich auch einen anderen Weg
gegangen und haben 2007 mit dem „LB
Hotel-Investment Deutschland I“ einen
eigenen Hotel-Fonds aufgelegt. In diesem befinden sich derzeit neun Objekte
mit einem Gesamtwert von rund 136
Mio. Euro. Im Endausbau soll der Fonds
bis Ende 2013/Anfang 2014 ein Volumen
von rund 300 Mio. Euro aufweisen. Die
Zielperformance beträgt 6,25 % p. a.,
was wir gegenwärtig auch erreichen.
Wer sind die Anleger?
Wir richten uns ausschließlich an institutionelle Anleger. Die Anteilseigner an
unserem Hotelfonds sind überwiegend
Sparkassen.
Was ist die übliche Haltedauer Ihrer
Objekte?
In der Regel acht bis zehn Jahre.
Ihr Zukaufziel für den Fonds ist äußert
ehrgeizig.
Das Angebot ist zurzeit aber auch sehr
attraktiv. Erst vor Kurzem haben wir das
Motel One an der Tegernseer-Landstraße
in München erworben.
Über welche Bankpartner finanzieren Sie
Ihre Zukäufe?
www.hotelbau.de
Wir haben mehrere Banken als Partner.
Dazu gehören so ziemlich alle bekannten Großbanken, ergänzt um die lokalen
Sparkassen. Das hängt immer davon ab,
wer gerade kann oder will. Oft ist das
auch eine Standortfrage. Über das
Investmentgesetz sind wir jedoch verpflichtet, weniger als 50 Prozent des
jeweiligen Kaufpreises über Banken zu
finanzieren. Den Löwenanteil bestreiten
wir somit aus Eigenkapital.
In Ihrem Portfolio fällt auf, dass Sie sich
früher auf das 4-Sterne-Segment konzentriert haben und nun verstärkt an
Budget-Hotels interessiert sind.
Das ist richtig. Budgethotellerie ist hochspannend, da sie sehr zielgruppenspezifisch ausgerichtet ist. Marken wie Motel
One oder B&B-Hotels kombinieren gutes
Design mit einer sehr vernünftigen
Preisgestaltung und mittlerweile attraktiven innerstädtischen Lagen. Sie verzichten bewusst auf gewisse ServiceAngebote eines 4-Sterne-Hauses, die
oftmals vom Gast gar nicht nachgefragt
werden, wie Schwimmbäder, Sportangebote oder eine hochklassige Gastronomie. Das reduziert die Gesamtkosten.
Viele Fondsgesellschaften bemängeln
bei Budget-Objekten die in Relation zum
Akquisitionsaufwand zu geringen Investitionsvolumina.
Das sehen wir komplett anders. Für uns
ist die Granularität des Portfolios wichtig. Uns geht es darum, viele unterschiedliche Häuser einer großen Markenvielfalt an diversen Standorten zu halten.
Welche Standorte sind für Sie interessant?
Weiterhin werden wir uns auf Deutschland beschränken. Deutschlandweit wollen wir natürlich an den A-Standorten,
aber auch an Nebenstandorten vertreten
sein. Für die sogenannten B-Standorte
Finanzierungsalternativen
Wir schreiben das fünfte
Jahr der Krise nach dem
Lehman-Crash 2008 –
und die Grundstimmung
an der größten europäi- Maria Pütz-Willems ist
schen Gewerbe- und Chefredakteurin der
Internetplattform www.
Investment-Messe Expo hospitalityInside.com.
Real in München Anfang
Oktober war äußerst positiv. Die ImmobilienBranche hat keine Lust mehr auf Frust! Und das
gilt auch im Bereich der Spezial-Immobilie Hotel.
Während der Messetage gab es offenbar viele
sehr konkrete und konstruktive Gespräche; und
auch die Diskussionsforen des KonferenzRahmenprogramms waren gut besucht. Die
Insider lechzen nach Details, die ihre Geschäfte
weiterbringen, und beobachten die Marktentwicklung scharf. 50 oder 60 Prozent Eigenkapital fordern inzwischen die Banken – da
lächeln viele nur noch müde und wenden sich
ab. Die Banken disqualifizieren sich langsam
selbst durch ihre internen Probleme und noch
restriktiveren Konditionen für Kreditnehmer,
insofern nehmen jetzt Projektentwickler die
Suche nach alternativen Finanzierern auf: Die
Hoffnung richtet sich nun auf Family Offices und
High Networth Individuals, auf institutionelle
Investoren und Versicherer. Expo Real-Insider
registrierten aus diesen Segmenten etliche neue
Namen – auch aus den USA und Großbritannien.
Über die Dauerfrage „Wie geht es weiter mit der
Finanzierung?“ lässt sich nur orakeln, fest steht
nur: Die bestehenden, jahrzehntelang vertrauten
Strukturen zerfallen. Damit werden sich aber
nicht nur Hotelketten auseinandersetzen müssen, sondern vor allem auch der Mittelstand. So
mancher Familienbetrieb muss vielleicht auch
überlegen, ob er nicht doch eine bekannte
(Franchise-)Marke auf sein Dach setzt, um überhaupt noch eine Finanzierung für seinen neuen
Bettentrakt zu bekommen. Sollten die regionalen Kreditinstitute irgendwann einmal aufhören,
die Betriebe in der Region zu stützen, zeichnet
sich ohnehin das endgültige Aus für die kleineren und mittleren Betriebe ab. Der
Finanzierungsflaschenhals für die KMUs wird,
gesamt gesehen, noch enger werden. Denn
auch die oben erwähnten, aufkeimenden
Banken-Alternativen werden sich erst einmal
nach den Top-Betrieben und -Projekten und
jenen mit einem höheren Investment-Volumen
umsehen.
Maria Pütz-Willems
3115
Bild: Patrizia Gewerbeinvest
Investor Relations
Das von Sol Meliã betriebene 4-SterneHotel Innside Premium in Düsseldorf
(Baujahr 2008, 160 Zimmer) ist eines von
derzeit neun Objekten in dem 2007 aufgelegten Hotel-Fonds „LB Hotel-Investment
Deutschland I“ der Patrizia Gewerbeinvest
KAG mbH.
spricht der geringere Konkurrenzdruck.
Mainz und Wiesbaden würden wir beispielsweise gerne besetzen. Weiter südlich finden wir beispielsweise Heidelberg,
Freiburg und Tübingen interessant. Hannover ist auch ein spannender Standort,
den niemand so recht auf dem Radar
hat. Dazu kommen die klassischen
Ballungsräume wie Köln/Bonn/Düsseldorf.
Gibt es über B&B und Motel One hinaus
andere Marken im niedrigpreisigeren
Segment, die Sie interessesieren?
Meiniger ist hochspannend, im unteren
Mittelsegment auch Dormero. Auch die
gesamte Hostelszene ist sehr interessant, weil das für uns noch einmal eine
Diversifikation zum klassischen Hotelbetrieb darstellt. Einzig und allein reine
Ferienhotels kommen für uns nicht infrage.
Franchise?
Kaufen Sie nur fertiggestellte Objekte
oder auch Projektentwicklungen?
Bei einem Neubau sollten es schon
zwanzig Jahre sein. Bei Bestandsobjekten
hätten wir gerne eine Restlaufzeit von
zwölf bis fünfzehn Jahren.
Wir kaufen auch Projektentwicklungen.
Das hängt stark vom Betreiber ab.
Überlassen Sie die Verhandlungen mit
dem Betreiber dem Projektentwickler
oder machen Sie das lieber selbst?
In der Regel hat der Projektentwickler
den Betreiber bereits vertraglich gebunden, wenn wir einsteigen. Wir sitzen
natürlich immer gerne mit am Tisch,
wenn die Details zu klären sind.
Welche Betreiberverträge sind für Sie
akzeptabel?
Wir sind ganz klar immer noch Festpachtgetrieben, wobei Hybridmodelle durchaus attraktiv sein können. Managementverträge schließen wir aber nach wie
vor aus.
Hotelportfolio der PATRIZIA Gewerbeinvest KAG mbH
Hotel
Kategorie Zimmer Betreiber
Fonds:฀LB฀VAImmoInvest
Marriott Hotel, Freising
4 Sterne 252
Realotel Freising
Hotelbetriebsgesellschaft
Tryp Hotel Frankfurt am Main
3 Sterne 177
Sol Meliã Deutschland GmbH
Welcome Hotel, Darmstadt
4 Sterne 208
Welcome Hotel Darmstadt
Betriebsgesellschaft
Fonds:฀LB฀Hotel-Invest฀Deutschland฀1:
NH Hotel, Erlangen
4 Sterne 138
NH Hoteles Deutschland
GmbH
Holiday Inn, Essen
4 Sterne 168
Zech Hotel GmbH
Holiday Inn, Neu-Isenburg
4 Sterne 164
Zech Hotel GmbH
Welcome Hotel, Paderborn
4 Sterne 153
Welcome Hotel Paderborn
Betriebsges.
Innside Premium Hotel, Düsseldorf 4 Sterne 160
Sol Meliã Deutschland GmbH
B&B Hotel, Hamburg-Altona
2 Sterne 182
B&B Hotels GmbH
B&B Hotel, Dortmund Messe
2 Sterne 107
B&B Hotels GmbH
B&B Hotel, Saarbrücken Hbf.
2 Sterne 108
B&B Hotels GmbH
Motel One Dresden
2 Sterne 228
Motel One Betriebs GmbH
32
16
Baujahr
1992
2003
2007
1971/
1999
1996
1994
2007
2008
2008
2009
2009
2010
Machen wir. Unser Marriott in Freising
ist beispielsweise ein Franchisebetrieb.
Welche Laufzeit der Betreiberverträge
streben Sie an?
Sie sagen, dass das Marktklima, was
Zukäufe angeht, derzeit recht gut ist.
Wie wird sich die Marktlage zukünftig
entwickeln?
Zurzeit ist das Angebot deutlich höher
als die Nachfrage. Es gibt hierzulande
derzeit wenige eigenkapitalstarke institutionelle Käufer, die sich mit Hotels
beschäftigen. Allerdings kommen die
ausländischen Investoren, allen voran
die angelsächsischen, zurück nach
Deutschland. Das spüren wir. Noch gibt
es hierzulande jedoch sehr vielseitige
Investitionschancen, sodass das Hotelsegment nicht so in den Vordergrund
tritt. Für uns ist das alles in allem eine
sehr gute Ausgangslage und wir blicken
positiv in die Zukunft.
Die Schuldenkrise macht Ihnen keine
Sorgen?
Ja, klar, da gibt es Auswirkungen. Die
Schuldenkrise hat vor allem auf der
regulatorischen Seite schon einige
Blüten getrieben, Stichwort AIFMRichtlinie und Solvency II. Dadurch
bedingt müssen die institutionellen
Anleger genauer hinschauen, was sie
mit ihrem Geld machen. Das Positive an
der Schuldenkrise für Deutschland ist
jedoch, dass Deutschland nach wie vor
als sicherer Standort gilt. Und dadurch
geht es uns hier verhältnismäßig immer
noch recht gut.
Martin Gräber n
www.hotelbau.de
Produkte und Dienstleister finden
www.hotelbau.com
Bild: Halter Unternehmungen
Investor Relations
OLIVER UEBELHART, HALTER ENTWICKLUNGEN
„Hotels werfen
Fragen auf“
Das Schweizer Familienunternehmen Halter hat 2012 mit 200 Mitarbeitern einen Umsatz von rund 600 Mio. Schweizer Franken erwirtschaftet.
Unter dem Dach der Holding agieren die drei Profitcenter Immobilien,
Generalunternehmung und Entwicklungen eigenständig am Markt, wobei
das 25hours-Hotel Zürich West ein Projekt der Sparte „Entwicklungen“
war. Architekt und Wirtschaftsingenieur Oliver Uebelhart, Projektleiter
Entwicklung bei Halter Entwicklungen, arbeitet seit 2006 im Unternehmen und verantwortete das Hotel-Projekt ab 2008.
3426
Herr Uebelhart, was ist das Geschäftsmodell von Halter Entwicklungen?
Welchen Anteil haben Hotels in Ihrem
Portfolio?
Entwicklungsgeschäft mit eigenem
Risikokapital. Wir sichern oder kaufen
Grundstücke oder Gebäude und entwickeln rechtlich und wirtschaftlich
abgesicherte Verkaufsprodukte. Das
heißt: Baugenehmigungen liegen vor
und Ankermieter sind akquiriert. Diese
Pakete verkaufen wir an Endinvestoren.
Hotels sind eine Spezialnutzung und
können daher, nach Umsatz gerechnet,
nicht mit klassischen Wohn- und
Gewerbeentwicklungen verglichen werden. Da unser Marktgebiet zudem geografisch beschränkt ist – wir konzentrieren uns auf die Deutschschweiz –, ist die
Zahl der Hotelprojekte auch überschau-
Januar/Februar 2013
www.hotelbau.de
Investor Relations
bar. In allen drei Sparten der HalterGruppe verfügen wir jedoch über ausgewiesenes Hotel-Know-how und wir verfolgen diesen Markt erfolgreich weiter.
Wie ist es zu dem Projekt mit 25hours
gekommen?
Das Areal gehörte der Hardturm AG. Für
das Entwicklungsgebiet Hard Turm Park
haben wir ein Konsortium gebildet, um
die insgesamt vier Baufelder zu realisieren. Wo heute das 25hours steht, lagen
früher Fußballfelder. Da es keinen Bebauungsplan gab, mussten wir zunächst
einen Gestaltungsplan aufstellen. Dann
haben wir den klassischen Entwicklungsprozess gestartet und dabei auf eine
entsprechende Angebotsvielfalt geachtet. Ursprünglich wollten wir auf dem
25hours-Baufeld einen Mix aus Mietwohnungen und Büros realisieren. Zeitgleich entwickelten wir für das benachbarte Hochhaus die Vision von
Eigentumswohnungen in den oberen
Etagen und einem Hotel in den unteren.
Mit Christoph Hoffmann von 25hours
waren wir schon vorher im Kontakt. Da
er an Zürich interessiert war, kamen wir
konkreter ins Gespräch.
Also wäre das 25hours beinah im
Hochhaus gelandet?
Nicht wirklich. Für das Hochhaus hatten
wir ein 4-Sterne-Plus-Hotel im Sinn, denn
die Wohnungen dort sind im gehobenen
Segment angesiedelt. Zudem hätte sich
ein 25hours in dem Hochhaus nicht gut
abbilden lassen, daher haben wir das
jetzige Gebäude noch einmal einer
Machbarkeitsstudie unterzogen und
festgestellt, dass Flächenangebot und
-zuschnitt ideal für 25hours waren: Wir
konnten 126 Zimmer und einen dazu
passenden Konferenzbereich realisieren.
120 bis 150 Zimmer sind eine Größe, in
der 3-Sterne-Häuser wirtschaftlich gut
funktionieren können. Also haben wir
das Konzept umgeplant und einen Mix
aus Wohnen, Büro und Hotel realisiert.
www.hotelbau.de
Aber anfangs hatte sich der Bedarf für
zwei Hotels nicht abgezeichnet?
Auf den Mikrostandort bezogen war erst
gar keine konkrete Hotelnachfrage vorhanden – was nicht verwunderlich ist:
Zürich West begann ja erst, sich zu entwickeln. Wir haben die Hotelnutzung
schon früh geprüft und auch die
Entscheidung für das zweite Hotel
bereits 2008 gefällt.
Das Hotel im Hochhaus neben 25hours
wird Sheraton in gut einem Jahr eröffnen. Kommen sich die beiden Häuser
nicht ins Gehege?
Nein. Wir glauben generell an den
Hotelmarkt Zürich. Zudem geben zwei
Hotels im selben Quartier dem
Hotelstandort Zürich West noch mehr
Bedeutung und beide Häuser ergänzen
sich auch sehr gut.
Welchen Vertrag haben Sie mit 25hours
geschlossen?
Einen Vertrag mit hohem Fixpachtanteil.
Der Vertrag ist mit Fertigstellung und
Inbetriebsetzung an den Endinvestor,
einen auf Hotelimmobilien spezialisierten Fonds, übergegangen. Dieser Fonds
hat auch die Büroflächen im Gebäude
gekauft, während die Wohnungen an
eine Versicherungsgesellschaft gegangen sind.
neben Mischformen auch der Managementvertrag an. Allerdings dürfen viele
Investoren nicht in Betreiberliegenschaften investieren. Und ein Managementvertrag wirft noch dazu die Frage
auf, wo das Personal angesiedelt ist. Im
klassischen Managementvertrag hat der
Investor das Personal auf seiner
Gehaltsliste – viele Immobilienfonds
oder Banken stellt das vor zusätzliche
regulatorische Probleme.
Ist ein Betreiber aus der Markenhotellerie
immer die sicherere Wahl?
Die Markenhotellerie verspricht professionelles Management und bringt eine
starke Vermarktungsmaschinerie mit.
Das vermindert das Risiko und ist bei
Investoren beliebt. Zusätzlich wird davon
ausgegangen, eine internationale Kette
biete auch finanzielle Sicherheiten. Man
denkt: ‚Habe ich Sheraton, Hyatt usw.,
bin ich abgesichert.‘ Das stimmt aber so
nicht. Es kommt immer auf das
Vertragskonstrukt an. Eine beispielsweise aus den USA oder Asien stammende
Hotelgruppe wird kaum für ein Haus
einstehen, das in Europa finanziell in
Schieflage geraten ist. Auch eine Kette
kann nicht weltweit für jeden Betrieb
haften.
Sandra Hoffmann n
Welche Vertragsform ist in der Schweiz
üblich?
Welche Vertragsform im Hotel die richtige ist, hängt von mehreren Faktoren ab.
Für uns ist das auch immer spannend,
denn oft müssen wir uns für eine
Vertragsform entscheiden, bevor wir
wissen, welcher Endinvestor ins Projekt
einsteigt. Hotelverträge sind langfristig
verbindlich; die sichere Version ist der
Pachtvertrag. Spezialisierte Hotelinvestoren hingegen wollen stärker am
Hotelerfolg partizipieren. Hier bietet sich
Januar/Februar 2013
Innenarchitekten finden
www.hotelbau.com
3527
Investor Relations
HANS-WILM ZÜHLKE
„Sehr kontrolliert
Geld ausgeben“
Gut eine Autostunde von Hamburg entfernt entsteht derzeit zwischen
Lütjenburg und Oldenburg an der Ostsee das Weissenhaus Grand Village
Resort & Spa am Meer. Hans-Wilm Zühlke treibt als Geschäftsführer
der Entwicklungsgesellschaft das Projekt im Auftrag des Investors
Jan Henric Buettner voran.
Herr Zühlke, 2008 war Baustart für das
Weissenhaus Grand Village Resort & Spa
am Meer. Auf der Homepage des
Schlossguts war noch vor Kurzem die
Eröffnung für 2013 angekündigt. Was ist
der derzeitige Stand der Dinge?
Wir eröffnen in Etappen. Dazu muss man
wissen: Das Schlossgut Weissenhaus, auf
dem das Resort entsteht, ist ein komplettes historisches Dorf. Die Zimmer und
Suiten und auch die einzelnen Hotelfunktionen werden sich auf mehrere
Gebäude verteilen. Bereits im Sommer
36
12
Juli/August 2013
letzten Jahres haben wir unser direkt am
Strand gelegenes Restaurant „Bootshaus“ mit 200 Innen-, Terrassen- und
Lounge-Plätzen eröffnet. Etwa zur selben Zeit haben wir auch unsere Kulturund Veranstaltungsstätte „Reetscheune“
in Betrieb genommen, mit einem Konzert
von Justus Frantz übrigens. Seither
kamen rund 3.000 Besucher zu den 18
Veranstaltungen, die bislang dort stattgefunden haben.
Dieses Jahr werden für die Gäste die
ersten 30 Wohneinheiten bereitstehen
www.hotelbau.de
Investor Relations
und wir werden auch das Erdgeschoss
des Schlosses für Veranstaltungen nutzen können. Im nächsten Jahr wird dann
der komplette zentrale Bereich im
Schloss – dem Hauptgebäude des
Resorts – fertiggestellt. Dort ist auch ein
Teil unseres 1.500 m² großen SpaBereichs geplant. Die Nassanwendungen
werden in einem Neubau untergebracht,
der über einen Wintergarten an das
Haupthaus gekoppelt ist. Diesen Verbindungsbau haben wir bereits im Mai
fertiggestellt. Danach werden weitere
40 Wohneinheiten bezugsfertig sein,
sodass das Resort dann über 70 Zimmer
und Suiten verfügt.
Sie haben eine reichhaltige Erfahrung im
Resort-Geschäft. Unter anderem waren
Sie lange Jahre bei Robinson und Arkona.
Wie sind Sie auf das Projekt Weissenhaus
aufmerksam geworden?
Erfahrung angegangen? Er kommt ja
aus der IT-Branche.
Herr Buettner hatte natürlich bereits
zum Start des Projekts vor sieben Jahren
externe Fachleute aus den unterschiedlichsten Bereichen – Architekten, Ingenieure etc. – hinzugezogen. Die Planung
war jedoch ursprünglich wenig verzahnt.
Die einzelnen Gebäude wurden sehr
individuell betrachtet, nicht unter dem
Blickwinkel eines zusammenhängenden
Resorts. Hotel-Know-how war in der Tat
recht wenig zu spüren. Ich habe dann
meine Erfahrungen aus der ResortHotellerie eingebracht.
Was hat Sie an dem Projekt gereizt?
Für mich bedeutete das Projekt zum
einen die Rückkehr in meine alte Heimat
Schleswig-Holstein – nachdem ich mich
in den letzten vierzig Jahren in allen
Ecken dieser Welt herumgetrieben habe.
Zum anderen hat mich natürlich die Aufgabe gereizt, unter den strengen Auflagen der Denkmalpflege aus der bestehenden Altsubstanz ein funktionsfähiges,
zeitgemäßes Hotelresort zu entwickeln.
Das Projekt war also schon im Bau, als
Sie dazugestoßen sind. Das heißt, Herr
Buettner ist das Ganze ohne Hotel-
Bild: Weissenhaus
Bild: Michael Poliza
Das ist eine ganz lustige Geschichte:
Mein Frau und ich haben schon lange
ein Ferienhaus hier oben an der Ostsee.
Im November 2011 rief mich meine Frau
von dort aus in meinem damaligen Büro
in Frankfurt an, weil sie Baukräne auf
dem Grundstück von Weissenhaus gesehen hatte. Sie meinte: „Hier passiert
etwas ganz Interessantes, das musst du
dir unbedingt anschauen!“ Daraufhin
habe ich versucht, einen Kontakt zum
Bauherrn Jan Henric Buettner herzustellen. Das Einzige, was ich über Google
gefunden habe, war jedoch eine
Facebook-Adresse von ihm. Und so tat
ich das, was ich eigentlich nie im Leben
tun wollte, und meldete mich bei
Facebook an. Ich habe ihm dann, wenn
Sie so wollen, eine Blindbewerbung via
Facebook geschickt. Seitdem sind Herr
Buettner und ich in ständigem Kontakt.
Am Anfang habe ich das Projekt nur
gelegentlich beraten, seit zwei Jahren
bin ich nun komplett hier oben. Bis wir
im März mit Carsten Willenbockel einen
Hoteldirektor eingestellt haben, hatte
ich auch die Geschäftsführung der
Betriebsgesellschaft inne. Jetzt konzentriere ich mich auf meine Aufgabe als
Geschäftsführer der Entwicklungsgesellschaft.
Das Resort Weissenhaus Grand Village Resort & Spa am Meer wird nach Ende der ersten
Bauphase im Sommer 2014 über 70 Zimmer und Suiten sowie einen 1.500 m² großen
Spa-Bereich verfügen. Die zentralen Funktionen sind im Schlossgebäude untergebracht.
Das Restaurant „Bootshaus“ am Strand und die Kultur- und Veranstaltungsstätte
„Reetscheune“ haben bereits im Sommer letztes Jahr eröffnet.
www.hotelbau.de
Juli/August 2013
Weissenhaus ist ein komplettes Dorf. Das
Resort umfasst zahlreiche einzelne Gebäude.
Für die Freizeitgestaltung werden ein eigener Badesteg sowie eine Driving-Range zur
Verfügung stehen. In der Nähe befinden
sich Golfplätze mit 36 Löchern. Außerdem
grenzt eine Holsteiner Pferdezucht mit
Reitangebot an das Grundstück.
3713
Investor Relations
Wäre ein Fondskonstrukt keine Option
gewesen?
Nein. Das ist Herrn Buettner ganz wichtig. Er will hier immer der Hauptinvestor
bleiben.
Wie sieht es mit Subventionen vom Land
Schleswig-Holstein aus?
Bild: Weissenhaus
Von der Investitionsbank SchleswigHolstein erhalten wir Fördermittel für
das Schaffen von Arbeitsplätzen.
Das Resort gibt sich familienfreundlich. Das Logisangebot reicht von der Suite mit sechs
Betten für die Familie mit Großeltern bis zur Honeymoon-Suite für Frischvermählte. Ein
eigenes Standesamt prädestiniert das Resort für Hochzeiten. Für eine Kinderbetreuung im
Stil großer Ferienclubs wird ebenfalls gesorgt.
Herr Buettner hat 2005 das Grundstück
mit den Gebäuden, so wie sie damals
waren, für sieben Mio. Euro aus seinem
Privatvermögen gekauft. Wie hoch wird
das Gesamtinvestitionsvolumen für das
Resort sein?
Für die eingangs von mir geschilderte
erste Bauphase des Resorts, die 2014
abgeschlossen sein wird, beträgt das
Investitionsvolumen rund 50 Mio. Euro.
Wir planen jedoch bereits ein weiteres
Hotel auf dem Gelände. Dafür sind noch
einmal 10 Mio. Euro vorgesehen.
Mecklenburg-Vorpommern hat in den
letzten Jahren über eine sehr großzügige
Subventionsvergabe zahlreiche Resortprojekte – mit mehr oder weniger nachhaltigem Erfolg – angesiedelt. SchleswigHolstein hatte lange Zeit das Nachsehen
und sieht sich da meines Wissens etwas
unter Zugzwang. Stand das Land dem
Projekt Weissenhaus dementsprechend
aufgeschlossen gegenüber?
Woher kommt das Geld?
Zum größten Teil ebenfalls aus dem
Privatvermögen von Herrn Buettner und
seines Freundeskreises. Aber natürlich
liegt dem Projekt eine klassische Baufinanzierung zugrunde.
Das Wirtschaftsministerium betrachtet
Weissenhaus als „das Leuchtturmprojekt“
in der touristischen Entwicklung
Schleswig-Holsteins. Dementsprechend
aufgeschlossen steht die Landesregierung
dem Projekt gegenüber und ich erhalte
sehr viel Unterstützung. Aber die
Summen an Fördermitteln, wie sie nach
Mecklenburg-Vorpommern gegangen
sind, gibt es in Schleswig-Holstein natürlich nicht. Die Arbeitsplatzförderung, die
wir erhalten, ist verschwindend gering
gegenüber den Fördermöglichkeiten,
wie sie in Mecklenburg-Vorpommern
bestehen.
Bild: Markus-Diedenhofen
Luxusresorts gibt es ja mittlerweile doch
schon einige in Deutschland. Mit wem
vergleichen Sie sich?
Logieren wie im eigenen Ferienhaus lautet das Motto. Das Foto zeigt den Blick in das
bereits fertiggestellte Torhaus. Für die Gestaltung der Inneneinrichtung des Resorts
zeichnet das Büro Markus-Diedenhofen verantwortlich.
14
38
Juli/August 2013
Wir orientieren uns mit unserer Vorstellung von einem hochwertige Zielgruppen ansprechenden Spa-Resort an
zwei Benchmarks: Das ist Schloss Elmau
bei Mittenwald und das Hotel zur Bleiche
im Spreewald. Die Bleiche hat mich sehr
www.hotelbau.de
Investor Relations
durch ihren Spa-Bereich beeindruckt, der
es einem möglich macht, dort auch in
einem tristen November einen sehr
relaxten, schönen Wellness-Urlaub zu
verbringen. Ähnliches trifft auf Elmau zu.
Elmau wartet mit einem stimmigen
Konzept aus Kultur, Spa und Wandermöglichkeiten auf.
Schloss Elmau lebt nicht zuletzt von der
Hotelierspersönlichkeit Dieter MüllerElmau.
Das ist richtig. Herr Buettner und ich
haben uns mit ihm auf der diesjährigen
ITB lange unterhalten. Ich glaube, Herr
Buettner und Herr Müller-Elmau bewegen sich auf einer ziemlich ähnlichen
Wellenlänge, beispielsweise auch was
das Thema Nachhaltigkeit angeht. Das
Erste, was Herr Buettner hier in Weissenhaus gemacht hat, war die komplette
Infrastruktur zu erneuern. Rund 7 Mio.
Euro hat er in eine eigene, vollbiologi-
sche Kläranlage und in ein Fernwärmenetz investiert, das über Blockheizkraftwerke gespeist wird.
Was unterscheidet Ihr Konzept von
Schloss Elmau und der Bleiche?
Zunächst einmal die baulichen Gegebenheiten, insbesondere aber die direkte
Lage am Meer mit einem zwei Kilometer
langen Sandstrand. Die dörfliche Struktur
macht Weissenhaus zu einem ziemlich
einzigartigen Projekt. Wir bieten Wohnen
in einem luxuriösen Ferienhaus, ohne
dass man sich dafür ein Ferienhaus kaufen muss. Die Einheiten sind sehr großzügig geschnitten und werden sehr individuell ausgestattet sein. Ein offener
Kamin wird in den meisten Zimmern
eine behagliche Atmosphäre schaffen.
Dazu kommt die Toplage. Wir befinden
uns rund eine Autostunde von Hamburg
entfernt und haben damit etwa im Vergleich zu Sylt eine sehr gute Lage. Das
Hinterland bietet auch bei schlechtem
Wetter ein attraktives Freizeitangebot.
Kommen wir zu einem anderen
„Benchmark“ bei Ihnen um die Ecke:
Heiligendamm, wenngleich ein wunderschönes Hotel, steckt in immensen
Schwierigkeiten. Was wollen Sie besser
machen?
Ich glaube, Heiligendamm hat grundsätzliche Fehler in der Gesamtentwicklung
gemacht. Der Hauptfehler war jedoch
meiner Ansicht nach, dass Heiligendamm
von Leuten gemacht wurde, die aus der
Stadthotellerie kamen. Ich habe ja in
meinem beruflichen Leben auf beiden
Seiten gearbeitet: in der Stadt- und der
Resort-Hotellerie. Die Resort-Hotellerie
hat ganz andere Anforderungen an die
Hotelführung. Der Gast muss sehr viel
individueller betreut werden, die Programme müssen anders gestrickt sein.
Das alles macht die Sache so schwierig.
Technisch vorinstallierte
Plug & Play Systeme
Individuell gefertigte
Komplettbauteile
Barrierefreie
Duschmodule
Das neue Hotelbad – Sanieren mit System und in kürzerer Zeit.
Für Architekten, Bauherren und Verarbeiter wird die Hotelbadsanierung zukünftig deutlich vereinfacht: Von der konstruktionstechnischen
Planung, über die individuelle Modulfertigung bis hin zur finalen Endmontage vor Ort durch die wedi Netzwerkpartner. Kurze und planbare
Bauzeiten, die Entschärfung des Haftungsrisikos dank Herstellergarantie und Kompetenzfeldspezialisten sowie die uneingeschränkte Designund Technikvielfalt gewährleisten Sicherheit im Projekt. So entsteht auch Ihr neues Hotelbad in bis zu 5 Tagen.
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39
Investor Relations
D I E
M A C H E R
Bild: Michael Poliza
Jan Henric Buettner, der Investor, hat sein
Geld in der IT-Branche gemacht. 1995 hatte
er zusammen mit Andreas von Blottnitz AOL
Europe aufgebaut und managte als Geschäftsführer für den Bertelsmann-Konzern
AOL Deutschland. 1997 zog er nach Santa
Barbara in Kalifornien und gründete seinen
eigenen Venture Capital Fonds.
Hans-Wilm Zühlke ist der Hotelexperte in
dem Duo. Er startete seine Karriere 1974
bei der Robinson Club GmbH, für die er
20 Jahre lang tätig war. 1994 wechselte er
als CEO zur Arkona Hotel GmbH. Weitere
Stationen waren Dorint (1999-2006) und
Steigenberger (2006-2009). 2009 machte
er sich mit seinem Beratungsunternehmen
hospitality development selbstständig.
2011 wurde er auf das Projekt Weissenhaus
aufmerksam.
40
16
Ich glaube nicht, dass wir einen externen
Betreiber gefunden hätten, der einen
Pachtvertrag eingegangen wäre und mit
dem wir uns auch hätten identifizieren
können. Nicht zuletzt deswegen sind ja
auch die erfolgreichen Resorts Elmau
und Bleiche als inhabergeführte Betriebe
aufgestellt. Wir hatten kurz darüber
nachgedacht, einen externen Betreiber
evtl. in Form eines Managementvertrags
zu beauftragen. Herr Buettner bringt sich
als Bauherr und Eigentümer jedoch sehr
intensiv in das Projekt ein, sodass ich
glaube, dass bei einer externen
Betreiberkonstellation keine der beiden
Seiten glücklich geworden wäre.
Wie hoch lastet auf Herrn Buettner der
Druck, mit dem Projekt Profit zu machen?
Er ist ja seit dem gewonnenen Prozess
gegen Bertelsmann ein sehr wohlhabender Mann.
Juli/August 2013
Bild: Weissenhaus
Im Februar 2000 verkaufte Bertelsmann
seine 50-Prozent-Beteiligung an AOL Europe
für über 6,5 Mrd. Dollar an Time Warner.
Buettner und von Blottnitz klagten in den
USA gegen Bertelsmann, da sie die Auffassung vertraten, an dem Verkaufsgewinn
beteiligt werden zu müssen. Ein Gericht in
Kalifornien gab ihnen recht. Außergerichtlich einigten sich die Kontrahenten 2003 auf
eine Beteiligung in Höhe von 160 Mio. Euro.
Buettner war auf einen Schlag ein reicher
Mann. 2005 kaufte er für 7 Mio. Euro das
insgesamt 75 Hektar große Schlossgut
Weissenhaus, mit dem Ziel, darauf ein luxuriöses Ferien-Resort entstehen zu lassen.
In Heiligendamm existierte lange Jahre
das Konstrukt aus der Fundus-Gruppe
als Eigentümer und Kempinski als Betreiber im Rahmen eines Managementvertrags. Das ging jedoch in die Brüche.
Haben Sie nie die Einbindung eines
externen Betreibers in Form eines Pachtoder Managementvertrags in Erwägung
gezogen?
Fee Schlennstedt hat zum 1. Mai die künstlerische Leitung in Weissenhaus übernommen. Sie war zuvor sechs Jahre für Schloss
Elmau tätig, das Hans-Wilm Zühlke neben
der Bleiche als Vorbild nennt. Schlennstedt
ist für das Kulturprogramm bestehend aus
Theateraufführungen, Lesungen und
Konzerten verantwortlich, die in der
Reetscheune (siehe Foto oben) stattfinden.
Im Juli steht die Inszenierung „The Girl is
Mine“ von Heinz Kreidl auf dem
Programm.
Das ist natürlich eine sehr schwierige
Frage. Sagen wir so: Das Projekt basiert
auf sehr detaillierten und fachkundigen
Wirtschaftlichkeitsberechnungen, die
unabhängige Büros erstellt haben.
Weissenhaus ist kein Projekt, das mit der
Eröffnung im nächsten Jahr sofort von
www.hotelbau.de
Investor Relations
0 auf 100 gehen wird. Man braucht hier einen längeren
Atem. Mittelfristig will Herr Buettner damit natürlich auch
Geld verdienen, aber in erster Linie war ihm wichtig, den
Standort als Destination zu entwickeln. Wenn das Produkt
steht und entsprechend positioniert ist, stellt sich der wirtschaftliche Erfolg über kurz oder lang von selbst ein.
Welche Rolle spielt dabei, dass Herr Buettner in Weissenhaus
in seiner Kindheit glückliche Tage verlebt hat?
Auch wenn das in der Publikumspresse bisher sehr betont
wurde, sollte man diesen romantischen Aspekt nicht überbewerten. Herrn Buettners Eltern leben hier in der Nähe und er
ist gerne hier, aber er ist Kosmopolit. Er wohnt in Santa
Barbara in Kalifornien und reist für seine Investmentgeschäfte
um die ganze Welt. Ich habe noch nie einen Geschäftsmann
kennengelernt, der ein solches Kontrollsystem in seinen
Zahlen führt wie Herr Buettner. Auch wenn ich weitgehend
freie Hand habe, sprechen wir uns so genau ab, dass jeder
Auftrag, der hier erteilt wird, sofort in sein ControllingSystem einfließt. Er will hier keine finanziellen Verpflichtungen
eingehen, ohne zu wissen, aus welcher Liquidität diese
gespeist werden. Ich kann Ihnen versichern: Wir geben hier
sehr kontrolliert Geld aus.
Welche Zimmerpreise und Belegungsraten peilen Sie an?
Wir orientieren uns mit den Zimmerpreisen an den genannten Benchmarks und streben eine Marke von bis zu 500 Euro
die Nacht an. Wobei sich das als Komplettpaketpreis versteht.
Der Gast wird in der Anlage nicht ständig sein Portemonnaie
zücken müssen. Angefangen von der Internetnutzung über
den Strandkorb bis hin zum Kulturprogramm wird alles inklusive sein. Wir verstehen uns jedoch nicht als „All-inclusive“,
aber die Basisleistungen wird der Gast nicht extra bezahlen
müssen. Bei der Belegung gehen wir am Anfang von 50
Prozent aus, wollen dann aber im Laufe der Jahre 65 bis 70
Prozent erreichen.
Die meisten Immobilienfonds-Gesellschaften, die in Hotels
investieren, wie Deka oder Union Investment, würden von
einem Projekt wie Weissenhaus die Finger lassen. Ferienhotels
in Deutschland sind für sie reines Liebhabergeschäft.
Fondsgesellschaften wollen eine namhafte Betreibergesellschaft, auf deren Bonität sie bauen. Bei uns handelt es sich
um individuelle Privathotellerie. Hier sei nochmal die Analogie
zu Elmau gezogen, wo höchstens von Liebhaberei im positiven Sinne gesprochen werden kann.
Martin Gräber ■
www.hotelbau.de
Luxus weltweit
Im hohen Mittelalter hat sich
Europa auf Entdeckerreise begeben und dabei seinen kulturellen
Einfluss gegenüber den jeweiligen Ureinwohnern weltweit ausgedehnt. Besonders erfolgreich
waren dabei die angelsächsiArchitetto Christoph
schen Länder, die sich im europä- Augustin ist Inhaber der
ischen Vergleich (außer Süd- F.R.A.U. Architektur &
amerika) weltumspannend durch- Design GmbH, München.
info@architetto-augustin.de
setzen konnten. England, das Profil unter
Kernland, hat nicht nur die welt- www.hotelbau.com
wirtschaftliche Entwicklung maßgeblich beeinflusst, auch seine Sprache, Kultur und letztlich
der englische Geschmack sind weltweit dominierend.
Auf einer Insel sitzend, gehörten die Engländer kulturell
immer nur halb zu Europa. Schon die Römer konnten sich dort
nur schwach durchsetzen. Äußere Einflüsse haben die
Engländer immer nur so weit zugelassen, wie es ihnen zusagte. Aus der Gotik des Festlands haben sie das Perpendicular
gemacht, und auch im Interior Design sind sie bald ihre eigenen Wege gegangen. Unter dem Einfluss ihrer Kolonien haben
sie früher als jede andere Nation in Europa fremde
Formensprachen und Designs übernommen und bis heute
beibehalten. Die englischen Innenraumgestaltungen sind
durchweg sehr farbstark und präsent – Axminster, dunkles
Holz und stark strukturierte Tapeten. Mit besonderer Hingabe
kombinieren sie Dekorationen und Accessoires wie Tafelsilber,
Leuchter, Schalen, Karaffen und Bilder bis ins kleinste Detail
nur scheinbar wie zufällig. Interior Design, das für
Selbstverständnis und das Motto „My home is my castle“
steht. Und noch heute ist der zigarrenrauchende, zeitungslesende Herr auf einem nietenbeschlagenen Sofa unter einem
Jagd-Bild „das“ Sinnbild für weltmännischen Reichtum und
Entspanntheit.
Den angelsächsischen Stil nutzen internationale Hotelketten
seit fast zwei Jahrhunderten, um sich auf dem Luxusmarkt zu
positionieren. Aber so einfach ist das nicht mehr. Die Welt ist
zusammengewachsen, andere Kulturen bekommen immer
mehr wirtschaftliche Relevanz und damit auch ihr Verständnis
von Lifestyle und Ästhetik. Damit ist der angelsächsische Stil
in Sachen Interior Design nicht mehr der alleinige Global
Player und mit Sicherheit nicht mehr der Garant für volle
Hotels.
Christoph Augustin
Juli/August 2013
17
41
Bild: Dolce
Investor Relations
MICHEL PROKOP, DOLCE
„Tagungsgeschäft ist
unser Standortvorteil“
Es ist schon eine Weile her, dass Dolce in Deutschland mit einer
Neueröffnung auf sich aufmerksam gemacht hat. Das war im April 2010
mit dem Dolce Munich Unterschleißheim. Ende des Jahres wird das La
Bastide auf dem Gelände des bestehenden Dolce Frégate in der Provence
aufmachen. „Europa liegt durchaus in unserem Fokus“, sagt Michel Prokop,
Vice President Development Germany, Switzerland und Austria der amerikanischen Hotelgesellschaft, deren Kerngeschäft das MICE-Business ist.
Herr Prokop, der Großteil der DolceHotels steht in den USA, welche Rolle
spielen Europa und insbesondere der
deutschsprachige Raum in der Entwicklung der Gesellschaft?
D O L C E H OT E L S & R E S O RT S
Dolce Hotels & Resorts wurde 1981 in
Houston, Texas, von Andy Dolce gegründet.
Heute beschäftigt der TagungshotelBetreiber rund 4.000 Mitarbeiter und
managt ca. 5.000 Zimmer in Nordamerika
und Europa. www.dolce.com
12
42
Europa ist für uns sehr wichtig, gerade
weil wir in den USA schon recht flächendeckend vertreten sind. Hamburg wäre
für uns unter anderem vor dem Hintergrund der damit möglichen Erschließung
des skandinavischen Marktes interessant. Auch in Berlin könnten wir uns gut
ein Dolce-Hotel vorstellen, obwohl der
Markt heiß umkämpft ist. In Wien befinden wir uns in Gesprächen, ebenso in
der Schweiz, wo für uns Zürich, Basel
und Genf infrage kommen. Noch kann
ich nichts Konkretes sagen. Ich denke
aber, dass wir im ersten Quartal 2014
interessante Neuigkeiten verkünden
können. Des Weiteren haben wir den
Markt in UK und in Südeuropa im Blick.
Welche Vertragskonstellationen gehen
Sie ein?
www.hotelbau.de
Investor Relations
Wir schließen ausschließlich reine Managementverträge ab. Das macht das
Akquisitionsgeschäft recht schwierig,
aber es ist immer wieder machbar. Das
hängt natürlich immer davon ab, mit
welchen Investoren und Eigentümern
man zusammenarbeitet. Für die Banken
in Deutschland ist der Managementvertrag ja bislang ein rotes Tuch. Ich glaube
jedoch, dass dort langsam ein Umdenken
stattfindet. Wenn man als Bank einen
Managementvertrag finanziert, hat man
eine viel größere Transparenz als bei
einem Pachtvertrag. Bei einem Pachtvertrag weiß der Eigentümer nie so richtig,
wo der Hotelbetrieb finanziell steht. Falls
es so vertraglich vereinbart wurde, erhält
er vielleicht einmal im Jahr Einblick in die
Zahlen. Bei einem Managementvertrag
ist er permanent in die Finanzstrukturen
des Hauses eingebunden.
Wie nehmen Sie als Betreiber gegenwärtig die Lage auf dem Hotel-Investmentmarkt in Deutschland wahr?
Werden wir auch Hotelgesellschaften
wieder als Eigentümer sehen?
Das glaube nicht. Wenn Hotelgesellschaften mit eigenem Kapital einsteigen,
dann nur, um sich AAA-Standorte zu
sichern, und dann gewiss auch nur mit
Partner-Investoren.
Ihre angelsächsischen Mitbewerber wie
Marriott, Hilton, Starwood und InterConti
wollen alle über Managementverträge in
europäischen Großstädten expandieren.
Wie wollen Sie sich im Wettbewerb um
die besten Standorte durchsetzen?
Wir sind in der glücklichen Position, dass
wir im Gegensatz zu den von Ihnen
genannten Mitbewerbern an interessanten Standorten nicht in die Innenstadtlagen müssen. Unser Kerngeschäft ist
das MICE-Business, dazu benötigen wir
im Vergleich zu klassischen, innerstädtischen Business-Hotels überproportional
viel Tagungsfläche. Eine für uns geeignete innerstädtische Lage ist schwer zu
finden bzw. finanziell kaum darstellbar.
Wir gehen lieber in den Speckgürtel
großer Wirtschaftsmetropolen. Alles, was
innerhalb von 30 Minuten mit dem Auto
aus von einem internationalen Flughafen
zu erreichen ist, ist für uns interessant.
Das ist in Bad Nauheim mit dem Flughafen Frankfurt und in Unterschleißheim
mit dem Münchener Airport gegeben.
Selbst B-Lagen schauen wir uns unter
der Voraussetzung einer guten verkehrstechnischen Anbindung an.
Das Tagungsgeschäft ist sehr konjunkturabhängig. Wie läuft es derzeit bei Ihnen?
Der Erfolg im Tagungsgeschäft hängt
sehr stark davon ab, wie intensiv man
die Märkte bearbeitet und welches
Know-how man mitbringt. Wir konzentrieren uns seit Jahren auf dieses
Segment, sind hier sehr gut aufgestellt
und verfügen über internationale
Erfahrung. Selbst in den wirtschaftlichen
Krisenzeiten mussten wir deshalb kaum
Einbußen hinnehmen. Die Lage im
Tagungsgeschäft ist derzeit in der Tat
etwas angespannt, was bedeutet, dass
wir noch härter arbeiten müssen. Wir
schaffen es aber trotzdem jedes Jahr,
eine Durchschnittsbelegung von 74
Prozent hinzubekommen.
Martin Gräber ■
Bild: Dolce (2)
Der Investmentmarkt für Hotelimmobilien
ist nicht mehr so angespannt, wie er es
vielleicht vor zwei, drei Jahren noch war.
Sehr viel ausländisches Kapital drängt
derzeit auf den deutschen Markt, vor
allem aus den ehemaligen GUS-Staaten
und im Rahmen großer Portfolio-Deals
auch aus dem Mittleren Osten. Zudem
haben die institutionellen Anleger hierzulande wieder verstärkt Gefallen am
Hotelsegment gefunden. Die Tendenz
zur Hotelimmobilie nimmt allgemein
wieder zu.
Das im Jahr 2002 eröffnete Dolce Bad Nauheim liegt direkt an
dem mit 220 Hektar größten Kurpark Deutschlands. Bis zum
Frankfurter Flughafen sind es nur 20 Minuten Fahrzeit.
Das 4-Sterne-Hotel verfügt über 159 Zimmer und Suiten sowie
2.750 m² CCH*- und IACC**-zertifizierte Tagungsfläche
(*Certified Conference Hotel, **International Association of
Conference Centers).
www.hotelbau.de
Das Dolce Munich Unterschleißheim liegt verkehrstechnisch
günstig an der A9 und wenige Minuten vom Münchener Flughafen
entfernt. Das im April 2010 eröffnete 4-Sterne-Tagungshotel, das
sich der FC Bayern mittlerweile als Teamhotel für die Heimspiele
auserkoren hat, bietet seinen Gästen 255 Zimmer und eine
Tagungsfläche von 1.684 m². Im angeschlossenen Ballhausforum
stehen noch einmal 3.045 m² zur Verfügung.
4313
Bild: Internos
Investor Relations
JOCHEN SCHÄFER-SUREN, INTERNOS
„Wir konzentrieren uns auf
die Kernmärkte der Eurozone“
Internos฀Global฀Investors฀ist฀auf฀Einkaufstour.฀Acht฀Hotels฀im฀Wert฀von฀ca.฀
220 Mio. Euro hat die paneuropäische Fondsgesellschaft mit Hauptsitz in
London seit 2012 für ihren „Internos Hotel Real Estate Fund“ erworben.
Rund 130 Mio. Euro stehen noch für weitere Akquisitionen zur Verfügung.
Jochen Schäfer-Suren, der die Hotel- und Leisure-Abteilung leitet, berichtet, was er damit anfangen will.
Herr Schäfer-Suren, eine der letzten
Akquisitionen, die Sie für Ihren Hotel
Real Estate Fund getätigt haben, war
das Hilton Vienna Danube, das Sie im
August für 48,4 Mio. Euro der österreichischen฀Immofinanz฀Gruppe฀abgekauft฀
haben. Weshalb wollten Sie das Hotel?
Das Hotel passt genau in unsere
Strategie. Wien liegt im Kernbereich der
Eurozone, dem Markt, in dem wir für den
Core Hotelfonds ausschließlich investieren. Es ist ein Bestandshotel der 4Sterne-Kategorie, also dem Segment, auf
dem unser Fokus liegt. Hilton ist ein
12
44
renommierter Betreiber, der einen Pachtvertrag unterschrieben hat und uns
damit langfristig unsere Rendite sichert.
Der Standort im zweiten Wiener Bezirk
mit dem Prater, der Trabrennbahn und
dem Fußballstadion hat in der letzten
Zeit mit der Ansiedlung der neuen Messe
und dem neuen Campus der Wiener
Wirtschaftsuniversität eine beeindruckende Entwicklung erfahren. Das Stadtzentrum ist auch nur ca. zwei Kilometer
entfernt. Und noch dazu haben wir das
Hotel für einen guten Preis bekommen,
der im Rahmen unseres Renditeziels von
mindestens sieben Prozent liegt.
www.hotelbau.de
Investor Relations
Wie ist der Hotel Real Estate Fund strukturiert und welches Volumen hat er?
Berlin präsent sein. Paris, Helsinki und
Brüssel wären ebenfalls interessant.
Der Internos Hotel Real Estate Fund
existiert seit Juli 2012. Er ist ein deutscher Immobilienspezialfonds und wird
von unserer Internos Kapital Anlage
Gesellschaft฀mit฀Sitz฀in฀Deutschland฀verwaltet. Wir verfügen derzeit über 210
Mio. Euro Eigenkapital, zusammen mit
der Fremdfinanzierung beträgt die
gesamte Investitionskapazität des Fonds
350 Mio. Euro. Durch die Wertsteigerung
der Immobilien wird das Fondsvermögen,
wenn es voll investiert ist, bei knapp 400
Mio. Euro liegen. Die bisherigen acht
Hotels haben rund 220 Mio. gekostet.
Also stehen uns noch 130 Mio. Euro zur
Verfügung. Dafür wollen wir in den
nächsten sechs Monaten noch zwischen
drei und fünf Hotels erwerben. Dann
wird die Akquisitionsphase abgeschlossen sein und der Fonds als reines
Renditeprodukt für mindestens sechs bis
sieben Jahre laufen.
Welche Anforderungen müssen die
Hotels erfüllen?
Und Budget? Budget ist doch hip?
Wir investieren bevorzugt in Hotels der
3- bis 4-Sterne-Kategorie mit einem
renommierten Betreiber, der bereit ist,
einen langfristigen Pachtvertrag, eventuell mit variablen Komponenten, einzugehen. Auf Managementverträge können
wir uns, auch aufgrund von Bestimmungen der Bafin, denen unsere Anleger
unterliegen, nicht einlassen.
Die großen Hotelgesellschaften präferieren jedoch den Managementvertrag. Ist
es somit schwer für Sie, mit diesen
zusammenzukommen?
Nein. Das Hilton Vienna Danube ist ja
das beste Beispiel dafür. An guten
Standorten machen alle großen
Hotelketten Ausnahmen und unterschreiben nach wie vor Pachtverträge.
Wer sind die Anleger des Fonds?
Akzeptieren Sie Franchise?
Deutsche Pensionskassen und Versicherungen. Sie schätzen die hohe Rendite,
die wir erwirtschaften. Im ersten Jahr
haben wir über acht Prozent ausgeschüttet.
Woher kommt das Fremdkapital?
Dem Fonds unterliegt eine klassische
Hypothekenfinanzierung. Bei unseren
bisherigen Finanzierungen sind deutsche
Hypothekenbanken unsere Partner.
Sie haben bisher in Amsterdam, Köln,
Frankfurt, Nürnberg, Den Haag,
München, Wien und Düsseldorf investiert. Welche Standorte reizen Sie noch?
Wie gesagt, wir konzentrieren uns auf
die Kernländer der Eurozone und dort
vorrangig฀ auf฀ die฀ Großstädte.฀Wir฀ würden gerne noch in großen deutschen
Märkten wie Stuttgart, Hamburg und
www.hotelbau.de
macht. Da zahlt man schnell einmal
500.000 Euro pro Zimmer oder noch
mehr, während wir für 150.000 Euro pro
Zimmer einkaufen.
Franchise-Konstrukte, bei denen ein
etablierter Betreiber mit uns einen
Pachtvertrag abschließt und mit dem
Markengeber ein Franchise-Abkommen
unterhält, könnten wir uns unter
Umständen vorstellen.
Wieso ist das 5-Sterne-Segment für Sie
nicht interessant?
Bei 5-Sterne-Hotels treten wir in
Konkurrenz zu Leuten, die eigentlich
nicht auf Rendite aus sind. In der Regel
sind das sehr reiche Privatfonds oder
Familien,฀ die฀ aus฀ steuerlichen฀ Gründen฀
oder zwecks langfristiger Vermögensbildung investieren. Zudem sind
5-Sterne-Hotels in der Regel sehr volatil
in ihren Renditen. Dazu kommt noch,
dass sich die Investitionssummen für
solche Hotels meist in einer Höhe bewegen, wo es für uns keinen Sinn mehr
Budget-Hotels sind häufig an Autobahnausfahrten฀und฀in฀Gewerbegebieten฀
zu finden. Der Betriebswert ist hier recht
hoch, der Immobilienwert jedoch vernachlässigbar. Das ist nichts für uns.
Motel One besetzt aber mittlerweile
innerstädtische Toplagen.
Genau.฀ Deshalb฀ hat฀ sich฀ unsere฀ Einstellung zum Budget-Segment auch
etwas geändert. Wir könnten uns vorstellen, in Produkte wie Motel One zu
investieren. Das Problem bei Motel One
ist nur, dass die Immobilien oft für
Renditen von 5,5 bis 6 Prozent gehandelt werden, was unter den Renditen
liegt, die wir anstreben.
Gibt฀ es฀ außer฀ dem฀ Ausbau฀ des฀ Hotel฀
Real Estate Fund noch weitere Aktivitäten, die Internos im HotelinvestmentGeschäft฀verfolgt?
Ganz฀ aktuell฀ haben฀ wir฀ von฀ der฀
Sächsischen Ärzteversorgung ein exklusives Mandat zur Investition von rund
200 Mio. Euro für eine Value-AddStrategie in europäische Hotels erhalten.
Damit beschäftigen wir uns nun, parallel
zu weiteren Investitionen für den bestehenden Hotel-Immobilien-Fonds.
Martin฀Gräber฀■
Internos Hotel Real Estate Fund
Hilton Danube, Wien
Ibis City, München
Ibis City Centre, Den Haag
Park Inn, Nürnberg
Lindner Congress Hotel, Frankfurt-Höchst
MGallery฀Mondial฀Am฀Dom,฀Köln
MGallery฀Convent฀Hotel,฀Amsterdam
N. N., Düsseldorf
(Stand: Oktober 2013)
4513
Bild: Deutsche Hypo
Investor Relations
UWE NIEMANN, DEUTSCHE HYPO
„Wir haben auch in
Zukunft genug zu tun“
Die 1872 gegründete Deutsche Hypothekenbank (Actien-Gesellschaft)
ist mit einer Bilanzsumme von 33,3 Milliarden Euro einer der großen
Immobilienfinanzierer in Deutschland. Seit 2008 gehört sie zur NORD/LB.
Mit der Übernahme wechselte Uwe Niemann, der seit Anfang der 1980erJahre für die NORD/LB tätig ist, zur Deutschen Hypo und verantwortet
dort seither als Prokurist den Bereich Hotelfinanzierungen.
G R A T I S
D O WN L O A D
Sämtliche bisher
erschienenen
Interviews dieser
Serie finden Sie als
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22
46
Herr Niemann, gewerbliche Hotelinvestoren, mit denen ich in letzter Zeit
gesprochen habe, sagen, es sei in letzter
Zeit immer schwieriger geworden, eine
Bankenfinanzierung für Hotelprojekte zu
bekommen. Ist dem so?
Es ist nicht schwieriger als vor zwei, drei
Jahren. Es ist definitiv schwieriger als vor
der Lehman-Krise 2008. Davor hatten
die Banken geringere Anforderungen.
Sie finanzierten höhere Marktwerte und
forderten somit weniger Eigenkapital.
Man diskutierte bis 2008 sogar darüber,
Januar/Februar 2014
ob der Managementvertrag marktfähig
werden könnte. Nach der Lehman-Pleite
ist vieles anders geworden. Der Managementvertrag ist heute kaum noch ein
Thema, Pacht- und Pachthybridvertrag
bestimmen die Branche. Banken fordern
bei der Finanzierung von Projektentwicklungen heute teilweise, dass das
Projekt vom kreditnehmenden Projektentwickler bereits bei Baubeginn an den
Endeigentümer verkauft sein muss oder
dass der Verkauf über einen LOI vorgesichert ist. Und der Kunde muss mehr
Eigenkapital aufbringen als früher.
www.hotelbau.de
Investor Relations
haben, besteht in der Regel, dass
Hotelfinanzierungen maximal zehn
Prozent des Gesamtfinanzierungsvolumens der Deutschen Hypo ausmachen sollen. Unter Beachtung dieser
Vorgabe dürften auch im nächsten Jahr
200 Mio. Euro für Hotels möglich sein.
Welchen Eigenkapitalanteil fordern Sie
derzeit von Ihren Kreditnehmern?
Wenn wir ein Special Purpose Vehicle
finanzieren, also eine reine Objektgesellschaft ohne jegliche Haftung Dritter,
müssen i. d. R. zwischen 30 bis 40 Prozent Eigenkapital eingesetzt werden.
Wenn eine persönliche Haftung gegeben
oder das Objekt bereits an den
Endeigentümer verkauft ist, finanzieren
wir bis zu 85 Prozent des Marktwertes.
Anteilig finanzieren wir auch Inventar
mit, vorausgesetzt es befindet sich im
Eigentum des Vermieters. Hochgerechnet
kann der Darlehensnehmer so auf rund
90 Prozent des Bankmarktwertes des
Objekts kommen.
Bei einigen Ihrer Hotelfinanzierungen
sind weitere Banken als Partner beteiligt.
Ist das eine übliche Vorgehensweise?
Bei einem größeren Kreditvolumen ist
es zwecks Risikoteilung üblich, einen
Konsortialpartner mit hineinzunehmen.
Oft ist es auch einfach gut, einen Partner
vor Ort zu haben, der sich in dem jeweiligen lokalen Markt auskennt. Bei der
Finanzierung des Innside in Wolfsburg
haben wir mit der Sparkasse GifhornWolfsburg zusammengearbeitet. Die
Sparkasse ist Miteigentümer der NORD/
LB. Wenn wir in deren Geschäftsgebiet
arbeiten, ist es für uns selbstverständlich, unsere Anteilseigner an den Projekten zu beteiligen.
Welche Hotelprojekte haben Sie in letzter Zeit finanziert?
Eines unserer aktuell großvolumigsten
Projekte ist mit 65 Mio. Euro die Finanzierung eines mixed-used-developments
(Motel One, Citadines Boardinghouse,
Smartments), das die GBI AG im Frankfurter Europaviertel errichtet. Wir haben
in letzter Zeit zahlreiche Motel Ones
begleitet, darunter auch das Motel One
Edinburgh, das erste Haus der Gruppe in
UK. Wir begleiten aktuell auch einige
ibis- und ibis-Budget-Projekte. Darüber
hinaus haben wir einige Projekte für
InterCity und Steigenberger finanziert,
sowohl Projektentwicklungen als auch
Bestandsobjekte. Aktuell sind wir zusammen mit der UniCredit in die Finanzierung
des Sofitel Bayerpost in München eingestiegen. Hier sollen wir den bisherigen
Gläubiger ablösen.
Welche Hotelprojekte sind Sie grundsätzlich bereit zu finanzieren? Welche
Voraussetzungen muss der Kreditnehmer
erfüllen, welche das Projekt?
Fangen wir mit dem Wichtigsten an:
Lage, Lage, Lage. Wir finanzieren nur in
Lagen, wo wir zur Einschätzung gelangen, dass das Hotel auch bei einem
Betreiberwechsel eine Zukunft hat. Mit
www.hotelbau.de
Natürlich muss der Betreiber grundsätzlich ein hohes Qualitätsniveau und eine
entsprechende Bonität aufweisen. Wir
finanzieren in der Regel nur Projekte, die
von Hotelketten betrieben werden, die
mindestens 15 Hotels im Portfolio haben.
Neben der Bonität fordern wir von jedem
Kreditnehmer, seien es Projektentwickler
oder Bestandshalter, Hotelerfahrung.
Projektentwicklungen begleiten wir nur
mit Partnern, die bereits erfolgreich
Hotels gebaut haben. Hierzu zählt zum
Beispiel die GBI, die diesbezüglich ein
sehr großes Know-how hat und immer
wieder beweist, dass sie es kann. Bei
Anfragen von Family Offices ist der
bestehende Pachtvertrag mit dem
Betreiber der entscheidende Faktor.
Wie muss der Vertrag zwischen Eigentümer und Betreiber gestaltet sein, damit
Sie in die Finanzierung einsteigen?
An Projekten, denen ein Managementvertrag zugrunde liegt, beteiligen wir
uns extrem selten. Wir finanzieren
Projekte mit Festpacht- bzw. PachtHybridverträgen – also Pachtverträge
mit umsatz- bzw. ergebnisabhängigen
Komponenten – mit einer Laufzeit von
mindestens 15 Jahren. Bei Bestands-
Im Europaviertel in Frankfurt hat die Deutsche Hypo den Erwerb und die Entwicklung
eines Immobilienprojekts der GBI AG finanziert. Diese errichtet dort gegenwärtig auf
einem 8.000 m² großen Grundstück ein Motel One (links), ein Citadines Apart’hotel
(rechts) sowie ein Gebäude für studentisches Wohnen und eine Kindertagesstätte.
Gesamtinvestitionsvolumen: 65 Mio. Euro.
Bild: GBI AG
Bild: CA Immo Deutschland
Wie hoch war 2013 Ihr gesamtes Kreditvolumen für Hotelfinanzierungen?
Unser Hotelvolumen im Konzern liegt
jedes Jahr etwa zwischen 150 und 200
Mio. Euro. Diese Größenordnung streben
wir auch 2014 an. Wir haben nicht vor,
uns einzuschränken. Die einzige Einschränkung, die wir uns selbst auferlegt
einem erfolgreichen Betreiber an einem
schlechten Standort bekommen wir möglicherweise ein Problem, wenn der Pachtvertrag ausläuft. Für uns ist immer die
Drittverwendbarkeit der Immobilie wichtig.
Januar/Februar 2014
4723
Investor Relations
objekten muss die die Restlaufzeit des
Pachtvertrags mindestens ebenso lang
sein, außer das Risiko ist extrem niedrig
oder die Nachfolge bereits geklärt.
Bild: Accor
Akzeptieren Sie Franchise-Verträge?
Die Deutsche Hypothekenbank ist als
Konsortialführerin gemeinsam mit der
HypoVereinsbank in die Finanzierung des
Sofitel Bayerpost in München eingestiegen. Das Finanzierungsvolumen von 80
Mio. Euro stellen die Partner jeweils hälftig zur Verfügung. Darlehensnehmerin ist
die Hotel Bayerpost München GmbH & Co.
KG, ein Sachwertfonds der E&P Real Estate
GmbH & Co. KG, die die Immobilie 2001
erworben und zum 5-Sterne-Hotel umgebaut hat.
Kommen wir noch einmal auf Lage, Lage,
Lage zurück. Sie erwähnten das Innside
in Wolfsburg. Nicht unbedingt ein AHotelmarkt. Wie passt das zusammen?
Bild: Deutsche Hypo
Gemeinsam mit der DG HYP finanziert die
Deutsche Hypo eine gemischt genutzte
Immobilie am Frankfurter Opernplatz, in
die ein Sofitel einziehen soll. Darlehensnehmerin ist die Opernplatz GmbH & Co.
KG, hinter der die Elleke Gruppe steht. Das
Finanzierungsvolumen von 150 Mio. Euro
teilen sich die Konsortialführerin Deutsche
Hypo und die DG HYP halbe/halbe.
48
24
Ja, Hotels in Franchise-Konstellationen
haben wir auch schon finanziert, beispielsweise ein Steigenberger in Braunschweig, das von Arcona als Franchisenehmer betrieben wird. Bei FranchiseKonzepten muss man sich logischerweise den Franchisenehmer genau ansehen und sich die Frage stellen, ob er den
Vertrag wirklich erfüllen kann. Es gibt
nicht viele gute Franchisenehmer in
Deutschland. Grand City, Event, Arcona,
Success oder Foremost zählen zu den
bekanntesten, dann wird die Luft schon
dünner. Franchise ist als Betreibermodell
vor allem für mittelgroße 2- bis 3Sternehotels in mittleren und kleineren
Städten geeignet. Franchise mit kleinen
Partnern ist für uns nicht denkbar.
Mit Lage, Lage, Lage meine ich nicht,
dass wir uns ausschließlich an Projekten
in den Top-5-Städten beteiligen. Der
Standort in Wolfsburg ist hervorragend.
Wir kennen den Markt dort sehr gut. Das
4-Sterne-Innside liegt direkt in der City
am Hauptbahnhof und am VW-Werk. Bei
500.000 Übernachtungen fehlte neben
dem Ritz Carlton, das in Wolfsburg alles
überstrahlt, und dem 3-Sterne-TRYP ein
weiteres Hotel. Das TRYP und das Innside
sind Kooperationspartner. Beide können
den örtlichen Markt gut einschätzen. Im
Gegensatz dazu kann man im TopHotelmarkt Berlin ganz schön danebenliegen, wenn man auf ein x-beliebiges
Standardhotel in irgendeiner abgelegenen Seitenstraße setzt. Meiner Ansicht
nach ist es schwieriger, ein Hotel in
Januar/Februar 2014
Berlin erfolgreich zu betreiben, als in
Wolfsburg. Man muss sich immer auch
das Konkurrenzumfeld ansehen.
Woher beziehen Sie Ihr Wissen über die
Märkte?
Um lokale Märkte einschätzen zu können, verlassen wir uns neben unserer
eigenen Expertise immer auch auf das
Urteil externer Hotelberatungsgesellschaften, die für unsere Kunden
Machbarkeitsstudien erstellen. Wir
arbeiten dabei mit erfahrenen Hotelberatungsgesellschaften zusammen.
Daneben gehört natürlich auch das
Studium der einschlägigen Fachpresse,
z. B. hotelbau, dazu.
Welche Größenordnungen und welche
Kategorien sind für Sie interessant?
Wir beteiligen uns an Hotels ab 120
Zimmern, ab 10 Mio. Euro Kreditvolumen,
vornehmlich im 2- und 4-SterneSegment. 3-Sterne-Hotels sind für uns
nur interessant, wenn sie ein ausgefeiltes Betreiberkonzept aufweisen. Als
Beispiel seien da die neuen InterCity
Hotels genannt– immer Top-Lage direkt
am Hauptbahnhof, die Hotels sind gut
eingerichtet und am Markt etabliert, da
passt vieles. Bei diversen 3-Sterne Hotels
sehe ich das Problem, dass sie zwischen
den 2- und 4-Sterne-Hotels „zerdrückt“
werden. Wenn die Marktlage einmal
nicht so gut ist, z. B. während der
Finanzkrise 2008-2010, gehen die
4-Sterne-Hotels mit der Rate runter, was
dann zum Problem der 3-Sterne-Hotels
wird. Auf der anderen Seite überzeugen
2-Sterne-Marken wie Motel One, B&B
oder auch die neue ibis-Generation
durch hervorragende Zimmerkonzepte
und gute Preise. Es gibt jede Menge
3-Sterne-Hotels am Markt, die nichts
Besonderes zu bieten haben. Was macht
da also ein 3-Sterne-Hotel ohne besonderen USP?
www.hotelbau.de
5 Sterne finanzieren wir sehr selektiv.
Da müssen alle Rahmendaten passen,
wie z. B. beim Sofitel am Frankfurter
Opernplatz oder beim Sofitel Bayerpost
in München.
Gibt es in Ihrem Haus bei den 5-SterneProjekten eine Vorliebe für Sofitel?
Nein, das ist Zufall. Mein persönliches
5-Sterne-Lieblingshotel ist das Adlon,
bei dem wir seinerzeit als Konsortialführer
einen Erweiterungsbau finanziert haben.
Haben Ferienhotels eine Chance bei
Ihnen?
Früher ja, heute nur in seltensten
Ausnahmefällen. Bei der NORD/LB habe
ich früher zahlreiche Ferienhotels an der
Ostsee finanziert. Zu der Zeit haben wir
viele angeschlossene Sparkassen bei der
Finanzierung von Ferienhotels begleitet.
Mittlerweile ist der Markt in vielen Orten
gesättigt. Und Kettenhotels mit Pachtverträgen, also unsere „Zielbetreiber“,
gibt es kaum an der Nord- oder Ostsee.
Auslandsfinanzierungen?
Machen wir auch, siehe Motel One
Edinburgh. Allerdings ebenfalls sehr
selektiv. Im Ausland müssen wir uns den
Betreibervertrag sehr genau ansehen,
weil es dort in der Regel keinen Pachtvertrag gibt. Die Risikoausläufe sind
daher oft geringer als im Inland.
Wie bewerten Sie aus Bankensicht die
Entwicklungsperspektive des deutschen
Hotelmarkts?
Für uns wird es auch in Zukunft noch
genug zu tun geben. Das liegt auch
daran, dass in Deutschland nur etwa
zehn Geschäftsbanken das SpezialKnow-how haben, um sich mit Hotelfinanzierungen zu befassen. Der
www.hotelbau.de
Deutschlandtourismus wird sich genauso weiter positiv entwickeln wie das
Kongressgeschäft. Bei der Entwicklung
des deutschen Hotelmarktes wird die
Markenhotellerie die Privathotellerie
immer weiter verdrängen. Auch einige
ältere und kaum renovierte Markenhotels
in schlechten Lagen werden verschwinden. Der Trend der Expansion der
Markenhotels geht in die B-Standorte,
dann kommen die C-Standorte an die
Reihe. Immer mehr ausländische Hotelgesellschaften drängen auf den deutschen Markt. Und sie sind hierzulande
auch bereit, Pachtverträge zu unterschreiben. Deshalb glaube ich auch nicht
daran, dass es in Deutschland in absehbarer Zeit sehr viele Managementverträge
geben wird.
Für die im April 2013 abgeschlossene
Renovierung des Pullman in München
(siehe hotelbau 5/2013) hat die Deutsche
Hypo dem Eigentümer NKS Hospitality
I. B. V., einem Joint Venture der Event
Hotelgruppe und Redwood Grove
International, ein Darlehen von 35 Mio.
Euro zur Verfügung gestellt.
nunmehr etwa 20 Jahren hat Holiday Inn
Express u. a. mit Foremost einen Partner
gefunden, mit dem es vorangeht. Ich bin
überzeugt, wer als Hotelgesellschaft nur
auf Franchisenehmer setzt und nicht
selbst mit Pacht- oder Hybridverträgen
oder Garantien ins Risiko geht, wird sich
auf dem deutschen Markt nicht durchsetzen.
Was halten Sie von den ganzen neuen
Marken, die große Gesellschaften ins
Rennen schicken wie Moxy von Marriott
oder Super 8 von Wyndham?
Die Ankündigung von Super 8 „Wir
erobern den deutschen Markt“ ist jetzt
schon mindestens drei Jahre alt und ich
habe hierzulande immer noch keines
gesehen. Ich verstehe die großen Marken
auch nicht, die mit irgendwelchen neuen
Namen auf den Markt gehen, anstatt
den bekannten Brand in den neuen
Konzepten stärker in den Vordergrund zu
stellen. Als Gast buche ich entweder
über die einschlägigen Hotelportale oder
über die Plattform der bekannten
Gesellschaften. Namen wie Hilton,
Dorint oder Steigenberger sind bekannt.
Doch wer bitteschön außerhalb der
Szene kennt M, Conrad, Moxy oder
Super 8? Ich habe in den letzten zehn
Jahren viele kommen und leise wieder
gehen sehen. Jeder tritt vollmundig an
und erklärt, dass er in kürzester Zeit
10-25 Hotels einer neuen Marke betreiben will. Und dann kommt doch meist
recht wenig. Beispiele gibt es viele:
Holiday Inn Express, Super 8, Premier
Classe, um nur einige zu nennen. Nach
Januar/Februar 2014
Martin Gräber ■
Für eine Objektgesellschaft der GBI AG
finanziert die Deutsche Hypo gemeinsam
mit der Sparkasse Gifhorn-Wolfsburg das
Innside by Meliá in Wolfsburg:
Finanzierungsvolumen: 22,7 Mio. Euro.
Eröffnung in 2014.
Bild: NPS Tchoban Voss
Wie sieht es aus mit 5-Sterne-Hotels?
Bild: M.Gräber/hotelbau
Investor Relations
4925
Investor Relations
HOTELINVESTMENTMARKT 2013
S
Europa wächst, Deutschland glänzt
In EMEA nimmt das Vertrauen der Anleger zu, Deutschland erzielt
Spitzenwerte und Österreich ist immer noch gut unterwegs.
Hotelinvestitionsvolumen 2013
2013 (in Mrd. €)
9,7
EMEA (Europe, Middle East, Africa)1
2
1,67
Deutschland
0,330
Österreich3
2012 (in Mrd. €)
8,3
1,28
0,400
1Jones Lang LaSalle; 2Mittelwert Jones Lang LaSalle, CBRE, Colliers; 3Christie + Co
D
ie Hotel-Investitionen in Europe,
Middle East und Africa (EMEA)
haben laut Jones Lang LaSalle in 2013
wieder zugelegt, und zwar um 17 Prozent
auf 13,2 Mrd. US-Dollar (entspricht 9,7
Mrd. Euro). Die Top-Märkte waren dabei
Großbritannien, Frankreich und Deutschland. Großbritannien allein hatte einen
Anteil von 37 Prozent, sprich 4,7 Mrd.
US-Dollar. Nach Frankreich flossen 2,3
Mrd. US-Dollar. Deutschland erreichte
mit 1,67 Mrd. Euro2 und einem Plus von
30 Prozent das beste Jahresergebnis seit
2007. Christoph Härle, CEO Kontinentaleuropa der Hotel & Hospitality Group
von Jones Lang LaSalle geht davon aus,
dass mit zunehmendem Vertrauen in die
Erholung und das Wachstum in ganz
EMEA das Hotelinvestmentvolumen in
der Region weiter wachsen wird.
„Unsere Prognose für 2014 geht von
einem Anstieg um mehr als 20 Prozent
auf rund 16 Mrd. US-Dollar aus.“
Deutsche Investoren legen zu
In Deutschland forcierte insbesondere
der starke Anlagedruck verschiedener
Käufergruppen die positive Entwicklung,
meint Ursula Kriegl, Head of Hotels &
Hospitality Group von Jones Lang
LaSalle, Germany. Das Gros der
Investoren seien institutionelle Anleger
und finanzierungsunabhängige vermögende Privatpersonen gewesen. Insgesamt zeichneten diese Gruppen für 40
der insgesamt 60 getätigten Hoteltransaktionen verantwortlich. Zusammengerechnet kamen sie auf 808 Mio.
www.hotelbau.de
Euro. Anders als im Vorjahr dominierten
deutsche Investoren den Markt, betont
Olivia Kaussen, Head of Hotels Germany
& CEE bei CBRE. Mit 955 Mio. Euro hätten sie rund doppelt so viel Kapital
investiert wie im Vorjahr und so ihren
Anteil am Gesamtvolumen von 30 auf
55 Prozent gesteigert.
Zwei Drittel des Transaktionsvolumens
flossen laut Andreas Trumpp, Head of
Research bei Colliers International
Deutschland, in die sieben wichtigsten
Hotelstandorte Berlin, Düsseldorf,
Frankfurt am Main, Hamburg, Köln,
München und Stuttgart. Die Top-Städte
hatten damit einen etwas geringeren
Marktanteil als 2012, da auch in den
Nebenlagen einige größere Einzelobjekte
verkauft wurden.
Österreich unter Rekordwerten
In Österreich wechselten nach Erkenntnissen von Christie + Co im Jahr 2013
Hotelimmobilien im Wert von 330 Mio.
Euro den Besitzer. Damit lag das Volumen
rund 17,5 Prozent unter dem Vorjahr.
Grund war, dass im Gegensatz zu den
beiden vorhergegangenen Rekordjahren
große Portfoliodeals und beachtenswerte Transaktionen von Luxushotels ausblieben. „Angesichts dieser Tatsache ist
der 2013 erreichte Wert immer noch als
starkes Ergebnis zu werten“, sagt Lukas
Hochedlinger, Geschäftsführer von
Christie + Co Austria.
Martin Gräber n
März/April 2014
P
L
I
T
T
E
R
Christie + Co ist beauftragt, das 4-SterneCrowne Plaza London-Ealing (131 Zimmer)
sowie das 4-Sterne Holiday Inn
Birmingham-Bromsgrove in Worcestershire
bei Birmingham (110 Zimmer) zu verkaufen.
Der Angebotspreis für das Crowne Plaza Ealing
liegt bei 16,5 Mio. GBP und für das Holiday Inn
Bromsgrove bei 3,95 Mio. GBP.
nnn
Die Aareal Bank hat für die Edwardian Group
London fünf Radisson Blu Edwardian-Hotels
in London mit zusammen 996 Zimmern finanziert. Die Aareal Bank trat dabei als Lender,
Arranger und Agent für die Finanzierung über
175 Mio. GBP mit einer Laufzeit von sieben
Jahren auf.
nnn
Sofitel gliedert sich neben den Marken Pullman,
MGallery, Grand Mercure und The Sebel in das
neue Luxussegment des Mutterkonzerns Accor
ein. Die beiden Abteilungen aus Marketing und
Gestaltung sollen innerhalb des ersten Quartals
2014 gemeinsam nach Singapur umziehen.
nnn
Frankfurt bekommt ein zweites Adina Apartment Hotel. Es entsteht im Europaviertel in
direkter Nachbarschaft zur Skyline Plaza und
zum Kongresszentrum Kap Europa. Die zur australischen Toga Group gehörende Gesellschaft
hat dazu einen 15-jährigen Festpachtvertrag
unterzeichnet. Das „Adina Frankfurt Messe“
wird das sechste Haus der Toga Group in
Deutschland und der erste Pachtbetrieb in
Europa sein. Es soll über insgesamt 180 Studios
und Apartments auf rund 11.500 m² Fläche
verfügen und 2016 eröffnen.
nnn
Am 20. Februar legt die Wyndham Hotel Group
in München den Grundstein für das erste Haus
der Marke Super8 by Wyndham in Deutschland. Das Haus, das im Herbst 2015 eröffnen
soll, bietet auf 4.500 m² BGF 160 Zimmer.
nnn
Das erste deutsche Hotel der Marke Andaz soll
2017 in München mit 274 Zimmern eröffnen.
Den Vertrag haben eine Hyatt-Tochtergesellschaft und die Jost Hurler Beteiligungs- und
Verwaltungsgesellschaft GmbH & Co. KG
geschlossen.
nnn
Wien bekommt das erste „Future Hotel“.
Unter wissenschaftlicher Begleitung des Fraunhofer Instituts entsteht in unmittelbarer Nähe
zum Hauptbahnhof das Hotel Schani Wien
mit 135 Zimmern. Eigentümer und Betreiber ist
die Wiener Hoteliersfamilie Komarek. Spatenstich war am 18. Februar 2014. Die Fertigstellung ist für März 2015 geplant.
5
Investor Relations
Bei den großen Hotelketten ist der Wettbewerb
um die besten Franchisenehmer mittlerweile genauso
wichtig wie der Wettbewerb um den Gast.
FRANCHISING
Die Sandwichposition
W
Damit ist ein in Deutschland existierendes Problem elegant
umschifft. Vor allem die großen angelsächsischen Hotelgesellschaften wollen keine Pachtverträge mehr eingehen, sondern
präferieren den Managementvertrag. Dieser ist jedoch für die
meisten institutionellen Eigentümer (Banken, Fonds etc.) inakzeptabel. Über das Dreiecksverhältnis des Franchisings erhalten
beide, was sie wollen: der Eigentümer einen Pachtvertrag mit
dem Hotelbetreiber, sprich dem Franchisenehmer, die
Hotelgesellschaft als Markengeber einen Profit, ohne ins finanVertragsarten in Europa
Vertragsarten nach Regionen
Bild: PKF hotelexperts, C/M/S Law.Tax (2)
er steht zwischen dem Markenversprechen und dem
Gast? – Der Hotelbetreiber. Und das ist immer häufiger ein Franchisenehmer. Wie in einem Sandwich
eingebettet zwischen Immobilieneigentümer und Markengeber,
verantwortet er den operativen Hotelbetrieb. Macht er es gut,
streicht er den Gewinn ein und der Markengeber freut sich
über die steigende Beliebtheit seines Brands. Macht er es
schlecht, trägt er die Verluste und der Markengeber hat den
Imageschaden. Der Eigentümer erhält vom Franchisenehmer
eine Pacht (Managementverträge zwischen Eigentümer und
Franchisenehmer sind die absolute Ausnahme) und der
Markengeber eine Franchisegebühr dafür, dass sein Franchisee
die Marke verwenden darf und an das Buchungssystem des
Markeninhabers angeschlossen wird.
Wie aus dieser Grafik von PKF hotelexperts und C/M/S
(Stand 31.12.2012) hervorgeht, dominiert in Deutschland
noch klar der Pachtvertrag. Franchiseverträge haben jedoch
einen deutlich höheren Anteil als Managementverträge.
zielle Risiko der Hotelführung einsteigen zu müssen. Für den
Markengeber hat Franchising noch einen weiteren Vorteil. Er
muss keine Personalkapazitäten für die Hotelbetriebsführung
aufbauen, sondern kann sich voll und ganz auf Development,
Marketing und Markenentwicklung konzentrieren. Dadurch
kann er schneller expandieren – vorausgesetzt er findet genügend fähige Franchisenehmer, die sich an ihn binden wollen.
Zahlreiche Varianten
Franchising in der Hotellerie gibt es in unterschiedlichen
Variationen. Im ganz klassischen Fall ist der Franchisenehmer
eine reine Hotelbetriebsgesellschaft, die nichts anderes macht,
als Hotels mehrerer fremder Marken zu führen. Dann gibt es
aber auch Franchising im Owner-Operator-Modell. Der
Franchisenehmer ist gleichzeitig Eigentümer der Immobilie,
stellt also im Sandwich-Modell nicht nur den Belag, sondern
auch die untere Brotschreibe dar. Dadurch steigt natürlich seine
Machtposition gegenüber dem Markengeber. Umgeflaggt ist
im Zweifelsfall schnell.
Eine weitere Variante des Franchisemodells ist die Partnerschaft
mit Exklusivcharakter, d. h., ein Markengeber vertraut primär
14
Mai/Juni 2014
www.hotelbau.de
Investor Relations
auf einen großen Franchisenehmer, der in einem bestimmten Land
oder einer Region die Marke voranbringen soll. Die seit 2013 existierende Partnerschaft von Grand City Hotels mit Wyndham bezüglich der Marken „Days Inn“, „TRYP,“ „Wyndham Garden“,
„Wyndham“ und „Wyndham Grand“ ist so ein Beispiel. Ebenso die
Vertriebspartnerschaft zwischen der Hospitality Alliance AG und
Wyndham. Der deutsche Franchisenehmer entwickelt und betreibt
für die amerikanische Hotelgesellschaft in Deutschland und der
Schweiz Hotels der Marke „Ramada“ und deren Subbrands
„Ramada Plaza“, „Ramada Resort“ und „Ramada encore“.
Zahlreiche Franchisenehmer haben nicht nur Fremdmarken im
Portfolio, sondern betreiben auch Hotels unter einer eigenen Marke
oder unter den Eigennamen der jeweiligen Hotels. Die Hospitality
Alliance hat ihre Eigenmarken „Treff Hotels“ und „H2 Hotels“. Die
HMG Hotel Management & Servicegesellschaft betreibt neben
InterCity- und Steigenberger-Hotels auch zahlreiche Hotels unter
der Eigenmarke „Fleming’s“. Die Zech Group hat ihre „Atlantic
Hotels“, die nordic hotels AG ihre „nordic hotels“ und arcona ist
mit den Eigenmarken „arcona Hotels“, „arcona Resorts“ und „arcona Living“ bekannter denn als Franchisenehmer von Steigenberger.
Eine etablierte Eigenmarke in der Hinterhand zu haben, garantiert
den Franchisenehmern im Zweifelsfall eine gewisse Unabhängigkeit
vom Franchisegeber.
Von Budget bis Luxus
Franchising wird oft als Phänomen der Budgethotellerie dargestellt.
Ein gravierender Irrtum, wie die Tabelle auf den nachfolgenden
Seiten zeigt. Franchising zieht sich durch alle Kategorien von der
1-Sterne- bis hin zur Luxusklasse. So führt beispielsweise die munich hotel partners GmbH als Franchisenehmer von Starwood das
Le Méridien in Hamburg und die Event Hotelgruppe ebenfalls als
Partner von Starwood das Westin Grand in Berlin und das Westin in
Leipzig. Das Gros der Franchise-Betriebe liegt jedoch weder im
Luxus- noch im Budgetbereich, sondern im breiten Spektrum der
Midscale-Hotellerie der 3- und 4-Sterne-Klasse.
Martin Gräber ■
Tabelle Franchisenehmer
Die Tabelle auf S. 16-23 präsentiert eine Auswahl an Franchisenehmern
in Deutschland. Diese Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
Die Sortierung erfolgte gemäß der Anzahl der in Franchise betriebenen
Hotelzimmer. Bei den Angaben handelt es sich um Angaben der
Unternehmen. Bei DEHOGA-klassifizierten Hotels gibt die Sterne-Angabe
die DEHOGA-Klassifizierung wieder, bei nicht DEHOGA-klassifizierten
Hotels orientieren sich die Sterne-Angaben an den Angaben in den bekannten Buchungsportalen wie HRS, hotel.de etc. Best Western sieht sich
nicht als klassisches Franchise, sondern als internationale Hotelkette, die
unternehmerisch unabhängige Hotels unter einer Marke vereint. Wir
haben aufgrund der Ähnlichkeit des Geschäftsmodells dennoch einige
Best-Western-Partner gelistet.
www.hotelbau.de
Mai/Juni 2014
Maria Pütz-Willems
ist Chefredakteurin
der Internetplattform
www.hospitality
Inside.com.
Ran an den „Nehmer“!
Franchisenehmer sind eine begehrte Spezies in diesen Zeiten.
Sie sind das wichtigste Bindeglied zwischen Investor/
Eigentümer, Hotelmarke und Gästen. Die Franchisees, wie die
Amerikaner sie bezeichnen, führen das Hotel, kümmern sich
um den Betrieb. Und vertreten nach außen die Marke auf
dem Dach. Je internationaler die Marke, je größer deren
Verkaufskraft, desto teurer wird's. Da haben die großen
Franchisor wie Wyndham, Choice, Marriott oder IHG gut lachen: Ihr Name multipliziert sich vielfach rund um den
Globus, das Risiko und die Arbeit aber lasten auf anderen
Schultern. Kein Wunder, dass alle Ketten nach noch mehr
Franchisenehmern gieren. Doch die sprießen zumindest in
Kontinentaleuropa nicht wie Pilze aus dem Boden – wegen
der einseitigen Lasten-Verteilung. Wen wundert's? Zudem
stellen Franchisenehmer in den Augen vieler Bänker auch
noch ein Ausfall-Risiko dar! Zugleich weigern sich viele
Marken-Mütter, ihre Franchisees in der schwierigen
Eröffnungsphase eines Hotels mit Garantien zu unterstützen.
All das macht das Geschäft aus Franchisenehmer-Perspektive
verdammt einseitig. Der Kleinste im Glied soll das größte
Risiko tragen. Da überrascht es nicht, wenn selbst willige
Franchisenehmer nicht expandieren, keine drei oder vier
Hotels führen möchten.
Natürlich hat das ganze Beziehungsgeflecht eindeutige
Rechtsgrundlagen. Es stärkt jeden Beteiligten in seiner
Meinung, kein Risiko tragen zu müssen. Und nur deshalb
funktioniert dieses komplizierte Geflecht am Ende des Tages,
weil es wieder einmal die Personen sind, die sich in die
Augen schauen und sagen: „Dir vertraue ich, mit Dir gehe ich
das Risiko ein.“ Gemessen an der Lastenverteilung im
Franchise-Spiel, müssten professionelle Franchisenehmer in
weiche Watte gepackt werden. Davon ist man im Alltag weit
entfernt. Der Ton ist in der Regel recht rau, wie man hört.
Einzelne Marken schulen und unterstützen ihre Franchisenehmer inzwischen aber mehr als andere, setzen Akzente
je nach Betrieb und nicht nach dem Standard-Papier.
Ob Eigentümer das wissen? Vergleichen Sie FranchiseLeistungen und -Anforderungen intensiv und nicht nur
aus Zahlen-Perspektive? Ob sie sich ganz tief in den Alltag
eines Franchisenehmers hineinversetzen können? Es wäre
wünschenswert.
Maria Pütz-Willems
15
Bild: GBI AG (6)
Investor Relations
REINER NITTKA, GBI AG
„Longstay-Hotels
stehen erst am Anfang“
Reiner Nittka, Vorstand des Projektentwicklers GBI, ist überzeugt, dass noch
zahlreiche internationale Betreiber von Apartment-Hotels in den deutschen
Markt einsteigen. Hierzulande bereits aktive Longstay-Marken wie
Citadines, Adina, Frasers und Residence Inn werden ihr Portfolio ausbauen.
Herr Nittka, in der Hospitality-Branche
kennt man die GBI AG vor allem als
Entwickler von klassischen Hotelimmobilien und Apartment-Hotels. In
letzter Zeit engagieren Sie sich jedoch
auch stark im Bereich studentischen
Wohnens. Für ihre Studentenwohnheime
haben Sie eigens die Bezeichnung
SMARTments kreiert. Worauf liegt gegenwärtig Ihr Fokus?
Wir sind im Jahr 2000 als reine Projektentwicklungsgesellschaft für Hotelimmobilien an den Start gegangen.
Angefangen haben wir mit Businesshotels
im 4-Sterne-/4-Sterne-Superior-Bereich
– ein Segment, das wir heute nicht mehr
14
Juli/August 2014
so intensiv bedienen. Nach einem kleinen Ausflug in die Ferienhotellerie wandten wir uns dem Budgetsegment zu. Wir
bauten zahlreiche Motel Ones, haben
derzeit Häuser der Economy-Marken
Holiday Inn Express und Hampton by
Hilton in der Entwicklung und verhandeln gerade mehrere Projekte für Moxy,
die neue Budget-Design-Marke von
Marriott, hinter der als Investor Ikea
steht. Parallel zu unserem Einstieg in die
Budget/Economy-Hotellerie haben wir
uns diversifiziert und Serviced
Apartments für uns entdeckt. Unser erstes Projekt dieser Art war das Citadines
im Münchener Arnulfpark, das im
Oktober 2007 eröffnet hat. Mittlerweile
www.hotelbau.de
Investor Relations
sind wir auch für Adina und Frasers tätig.
Dazu kommen seit ein paar Jahren unsere Aktivitäten im studentischen
Wohnen. Budget-/Economy-Hotels,
Apartment-Hotels und SMARTments bilden heute unsere Hauptgeschäftsfelder.
In der GBI Wohnungsbau entwickeln wir
zudem auch klassische Wohnimmobilien.
Sind Ihre Motel-One-Aktivitäten abgeschlossen und beginnt jetzt die HolidayInn-Express- und Hampton-by-HiltonÄra?
Wir sind nach wie vor gerne für Motel
One tätig und haben jüngst 401 Zimmer
direkt an der Messe in Frankfurt an
Motel One übergeben. Allerdings will
Motel One stark im Ausland expandieren
– unter anderem in UK und Nordamerika
–, wir sind aber ausschließlich im
deutschsprachigen Raum aktiv. Außerdem tritt Motel One in letzter Zeit immer
häufiger selbst als Investor und Generalübernehmer auf. Unser Engagement für
Hampton by Hilton, Holiday Inn Express
und Moxy ist eine Folge unserer
Zusammenarbeit mit sehr aktiven
Franchisepartnern dieser Marken.
Foremost* hat sich zum Ziel gesetzt,
Hampton by Hilton und Holiday Inn
Express in Deutschland voranzubringen.
Im Herbst eröffnet unser Doppelprojekt
Hampton by Hilton/Holiday Inn Express
in Nürnberg, das von Foremost betrieben
wird. In der Frankfurter Europaallee
bauen wir für sie bereits das nächste
Hampton by Hilton. Foremost gilt als bonitätsstarker Franchisepartner, was sich
unter anderem darin zeigt, dass von
Foremost betriebene Häuser bereits von
Union Investment und Deka gekauft
wurden. Bei Moxy arbeiten wir mit dem
Marriott-Franchisenehmer SV Group aus
der Schweiz zusammen.
Erklärt sich Ihre Vorliebe für das
Economy-Segment damit, dass Sie den
4-Sterne-Markt in Deutschland als gesättigt betrachten?
www.hotelbau.de
Großprojekt in Frankfurt. Im Europaviertel hat die GBI AG in einem zusammenhängenden
Gebäudekomplex ein Citadines Apart’hotel (165 Apartments, Eröffnung März 2014,
Investor: The Ascott Limited, Singapore) und ein Motel One (401 Zimmer, Eröffnung
Februar 2014, Investor: Sondervermögen für deutsche Kapitalanlagegesellschaft) realisiert.
Nein, das hat einen anderen Grund.
4-Sterne-Betreiber wollen – was aus
deren Sicht legitim ist – ihre Rentabilität
dadurch verbessern, dass sie geringere
Mieten zahlen. Wir bekommen seitens
der Betreiber Angebote, die niedriger liegen als vor fünf oder sechs Jahren abgeschlossene Verträge. Wie soll das gehen?
Die Grundstücke sind nicht billiger geworden, die Löhne sind auch nicht zurückgegangen und die Materialpreise
ebenfalls nicht. Gleichzeitig sind jedoch
die Anforderungen der Betreiber an die
Qualität der Gebäude, was Gebäudeleittechnik, Green Building, Energieeinsparung, LED-Beleuchtung etc. angeht,
gestiegen. Dazu kommen die gesetzlichen Auflagen aus der EnEV. Und dann
bieten sie uns eine um 100 bis 150 Euro
pro Zimmer geringere Miete an. Die Projekte kommen nicht, weil die Rechnung
für professionelle Projektentwickler und
Investoren einfach nicht aufgeht. Man
muss sich nur einmal anschauen, wie
viele 4-Sterne-Häuser in Deutschland in
den letzten Jahren gebaut wurden und
wie viele 2- und 3-Sterne-Häuser dem
gegenüberstehen. Das klassische
Development-Produkt, wie wir es machen, ist zu den Mieten, die im 4-SterneSegment in der Regel am Markt geboten
werden, nicht darstellbar.
Kommen wir zu Ihren LongstayProdukten. Was hält Ihr langjähriger
Partner Citadines davon, dass Sie jetzt
auch für die Mitbewerber Adina und
Frasers arbeiten?
Es ist nun einmal so, dass wir einer der
wenigen, wenn nicht gar der einzige
Projektentwickler in Deutschland sind,
In unmittelbarer Nachbarschaft zum Motel One/Citadines in Frankfurt hat GBI ein
SMARTment mit 131 Studentenapartments gebaut. Das Fondhaus Hamburg hat die im
Oktober 2013 fertiggestellte Immobilie erworben.
Juli/August 2014
15
Investor Relations
Doppelpack: In Nürnberg errichtet die GBI unter einem Dach ein Holiday Inn Express
(124 Zimmer) und ein Hampton by Hilton (80 Zimmer). Betreiber wird der Hilton- und
IHG-Franchisenehmer Foremost. Die Fertigstellung ist für Herbst 2014 vorgesehen.
der sich auf Longstay-Hotels spezialisiert
hat. Wir nehmen in diesem Nischensegment eine marktführende Stellung
ein und sind somit der natürliche Partner.
Das Know-how, das wir in diesem
Segment aufgebaut haben, wollen wir
natürlich möglichst vielen Partnern zur
Verfügung stellen – und diese nehmen
das auch dankend an.
Haben Sie neben Citadines, Adina und
Frasers noch andere Partner im Visier?
International ist der Markt der LongstayAnbieter sehr vielfältig. Im Vergleich ist
der Longstay-Anteil in Deutschland am
Übernachtungsmarkt noch sehr gering.
Das wird sich jedoch ändern. Studien
gehen von einem gemäßigten, aber kontinuierlichen Wachstum aus. Viele internationale Longstay-Betreiber sind deshalb am deutschen Markt interessiert.
Wir sprechen mit Marriott bezüglich
deren Produkt Residence Inn und es gibt
erste Kontakte mit der IHG-Marke
Staybridge. Hilton hat mit Homewood
Suites ebenfalls ein interessantes Produkt im Portfolio. Das Geschäft mit
Longstay-Hotels lohnt sich auf Projektentwicklerseite nur, wenn man mehrere
Projekte macht, da der Planungsaufwand
für das erste Projekt sehr hoch ist. Unter
anderem müssen die Unterlagen, die
meist von englischen/amerikanischen
und asiatischen Gesellschaften kommen,
übersetzt und an das deutsche Baurecht
und die DIN-Normen angepasst werden.
Dazu kommt, dass Longstay-Hotels keine
standardisierten Produkte sind, sondern
das genaue Gegenteil von Motel One
oder Holiday Inn Express. Es ist immer
ein Interior Designer involviert und sehr
viele Menschen, die ihre Wünsche und
Vorstellungen hinsichtlich der Gestaltung
berücksichtigt wissen wollen. Teilweise
bauen wir drei bis vier Musterzimmer, bis
eine Entscheidung getroffen ist. Die
Kommunikation ist anspruchsvoll, da die
Gesellschaften in London, Paris, Singapur
oder Sydney ansässig sind.
Was sind die Vorteile von Longstay-Hotels
im Vergleich zu klassischen Hotels?
Aktuelle Projekte der GBI AG
Projekt
Standort
Motel One, Citadines,
SMARTment student,
Kindertagesstätte
Europaviertel
Frankfurt am Main
Zimmer/Apartments
Hampton by Hilton/
Holiday Inn Express
SMARTment student
401 (Motel One),
165 (Citadines),
131 Studentenapartments,
100 Kita-Plätze
Teilfeld 1-3, Hamburg 127
Willy-Brandt-Platz,
219
Wolfsburg
Bahnhofstr.,
80 (Hampton by Hilton),
Nürnberg
124 (Holiday Inn Express)
Köln
191
SMARTment student
Darmstadt
155
SMARTment student
Mainz
143
Capri by Fraser
Europaviertel,
Frankfurt am Main
Europaviertel,
Frankfurt am Main
Europaviertel,
Frankfurt am Main
Osloer Straße,
Frankfurt am Main
Citadines
Innside by Meliá
Hampton by Hilton
SMARTment business
Adina
16
Art
Betreiber
Fertigstellung
Mixed Use aus
Budget-Hotel,
Apartment-Hotel,
Studentenwohnheim
und Kindertagesstätte
Longstay-Hotel
4-Sterne-Superior-Hotel
Motel One, Citadines, 10/2013
FDS gemeinnützige
(SMARTment),
Stiftung
2/2014 (Motel
One), 3/2014
(Citadines)
Citadines
Sommer 2014
Innside by Meliá
Sommer 2014
153
Zwei Economy-Hotels in Foremost
einem Gebäudekomplex
Studentenwohnheim
FDS gemeinnützige
Stiftung
Studentenwohnheim
FDS gemeinnützige
Stiftung
Studentenwohnheim
FDS gemeinnützige
Stiftung
Longstay-Hotel
Frasers Hospitality
Frühjahr 2015
158
Economy
Foremost
Sommer 2015
192
Economy Serviced
Apartments
Longstay-Hotel
SMARTments business GmbH
Adina
Herbst 2015
181
Juli/August 2014
Herbst 2014
Herbst 2014
Ende 2014
Frühjahr 2015
Mitte 2016
www.hotelbau.de
Investor Relations
Ein entscheidender Vorteil ist, dass die
Betreiber in der Regel eine Investmentgesellschaft im Rücken haben, die das
Projekt finanziert. Somit müssen wir
nicht mehr nach einem Endinvestor
suchen. Bei Citadines ist Ascott aus
Singapur der Investor. Adina, die zu Toga
Far East Hotels gehören, einem Joint
Venture der singaporianischen Far East
Hospitality und der australischen Toga
Group, haben ihre ersten Häuser in
Deutschland über australische Fonds finanziert. Bei Frasers steht als Investor
die ebenfalls in Singapur ansässige
Immobiliengesellschaft Frasers Centrepoint Limited dahinter. Wer nicht wie
IHG, Marriott oder Hilton eine hervorragende Reputation aufweisen kann, wird
es mit einem unbekannten Produkt
schwer haben, eine Fremdfinanzierung
durch Banken oder Fonds zu bekommen.
Die Gesellschaften wissen, dass sie für
ihre ersten ein, zwei Häuser selbst ins
Investment einsteigen müssen. So signalisieren sie den Banken, dass sie selbst
an ihr Produkt in dem Markt glauben. Ist
das Vertrauen aufgebaut, wird auch eine
Fremdfinanzierung möglich. Das erleben
Gegenüberstellung der Beherbergungsformen – Personalkosten und GOP
Anteil Personalkosten inkl. Reini- GOP – operatives Ergebnis im
gungskosten am Gesamtumsatz Verhältnis zum Gesamtumsatz
Apart-Hotels
20 - 22 %
40 - 60 %
Budget-Hotels
20 - 23 %
zum Teil bis 60 %
Mid class Hotels
28 - 30 %
35 - 40 %
First class Hotels (4*)
30 - 32 %
30 - 40 %
Luxury class Hotels (5*) > 32 %
< 30 %
• Apart-Hotels weisen deutlich geringere Personalkosten auf aufgrund des niedrigeren
Housekeeping-Aufwands und der nicht vorhandenen kostenintensiven gastronomischen
Outlets (Restaurants, Bars, Bankettbereich)
• Sie haben geringere Betriebskosten aufgrund fehlender Wellness- und gastronomischer Bereiche
• Sie generieren eine überdurchschnittliche Auslastung aufgrund geringerer Saisonalität und
längerer Aufenthaltsdauern
Daraus folgt: Apart-Hotels bieten ein höheres Betriebsergebnis als die klassische Full-ServiceHotellerie
Quelle: GBI AG
wir gerade bei dem neuesten Adina, das
wir im Europaviertel in Frankfurt bauen.
Es wird nach dem ersten Adina in
Frankfurt und zwei weiteren Häusern in
Berlin und Hamburg das nunmehr vierte
Apartment-Hotel der Gruppe in Deutschland und das erste, das über einen
Pachtvertrag geführt wird. Der Endinvestor für die Immobilie steht bereits
fest. Adina hält es sich nun offen, ob sie
für künftige Projekte Pachtverträge abschließen oder ob sie an bestimmten
Standorten selbst investieren.
Sehen Sie allgemein in der Hotelbranche
eine Renaissance des Owner-OperatorModells?
Ja, auf jeden Fall. Selbst die InterContinental Hotels Group, die zu den eifrigsten Verfechtern des reinen Managementvertrags und Franchise-Prinzips
gehört, ist ja mittlerweile bereit, für ihre
Franchisenehmer Garantien gegenüber
Banken und Projektentwicklern zu übernehmen. Außerdem, so hört man, kaufen
sie selbst Grundstücke, um sich Standorte
Serviced Apartments mischen Markt auf
Deutschlands Innenstädte geben immer weniger Raum frei für Hotels; schon länger
jagen Developer daher Bürogebäuden
zwecks Conversions nach. Jetzt drängt sich
gar noch ein neuer Hospitality-Typ dazwischen, ebenfalls mit Ambitionen auf
Stadtzentren: Serviced Apartments. Experten
sagen: Im deutschen Beherbergungswesen
machen die bisherigen Einheiten noch nicht
einmal ein Prozent aus. Da lockt gigantisches
Potenzial und der Druck auf die ImmobilienScouts wächst. Den jungen Markt teilen sich
momentan Spezialanbieter und Hotelketten:
In Europa prägen aktuell die Marken Adagio
(Accor), Citadines (Ascott), die aus Australien
stammenden Adina Aparthotels und Derag
Livinghotels aus München als Deutschlands
größter nationaler Spezialanbieter das
Geschehen. Daneben gibt es viele kleinere
Anbieter mit wenigen oder nur einzelnen
Häusern, u. a. gebündelt in der Online-
www.hotelbau.de
Plattform www.apartmentservice.de mit über
12.000 Einheiten.
Investoren haben das junge Segment bereits
wahrgenommen: Serviced Apartments gehören
nämlich zu den „stillen Aufsteigern“, wie die
ersten beiden „Investment BAROMETER“ zeigen, die das Hotelfachmagazin hospitalityInside.com und die Union Investment gemeinsam
initiiert haben. Gleich in der ersten Umfrage
Ende 2013 war den Serviced Apartments das
größte Potenzial bescheinigt worden, sich zu
einem Investment-Produkt zu entwickeln. Und
ein Quartal später nannten rund 44 Prozent der
Teilnehmer Budget-Hotels als das Hotelsegment
mit den zu erwartenden höchsten Renditen, gefolgt von Serviced Apartments mit 21 Prozent.
Noch stehen Serviced Apartments aber vor großen Herausforderungen: Es gibt keinen einheitlichen Namen, keine einheitlichen Standards
und Reisende suchen Unterkünfte für längere
Juli/August 2014
Maria
Pütz-Willems
ist Chefredakteurin der
Internetplattform www.
hospitality
Inside.com.
Aufenthalte unter 1.000 Begriffen – nur
nicht unter den erhofften. Über die richtige
Location kann man ebenso diskutieren wie
über die unterschiedliche Mindestaufenthaltsdauer, die die Anbieter ihren Konzepten
zugrunde legen. Gewinn wirft dieser junge
Hospitality-Typ jedenfalls ab: Das haben ihre
Macher bereits unter Beweis gestellt. Die
Szene wird also noch bunter werden. Gut für
den Wettbewerb.
Maria Pütz-Willems
17
Investor Relations
noch mehr Hotels in der Entwicklung als
Studentenapartments. Aktuell bauen wir
sieben Hotels und werden dieses Jahr
noch weitere in Hamburg und Frankfurt
angehen. Dem stehen drei im Bau befindliche SMARTments in Mainz,
Darmstadt sowie Köln gegenüber und
weitere geplante Projekte in Hamburg
und Frankfurt. Mit dem neuen Geschäftsfeld des studentischen Wohnens ist es
uns gelungen, unsere extreme Hotellastigkeit etwas auszutarieren.
Konkurrieren beide Produkte nicht miteinander hinsichtlich der Standorte?
Im Frankfurter Europaviertel steht gleich das nächste Hampton by Hilton für den Betreiber
Foremost an. Die Eröffnung des 158-Zimmer-Economy-Hotels ist für Sommer 2015 geplant.
zu sichern. Am Ende werden sie bei der
Asset-light-Strategie bleiben, steigen
aber mitunter zu Beginn selbst in die
Finanzierung ein, um ein Projekt ins
Rollen zu bringen, und suchen sich
dann einen Partner, der die Immobilien
entwickelt.
Zurück zum Longstay-Markt. Wie viele
dieser Produkte verträgt Deutschland eigentlich noch?
Nach Citadines ist die GBI nun auch für die
Longstay-Anbieter Frasers und Adina aktiv.
In der Osloer Straße in Frankfurt entsteht
bis Mitte 2016 ein neues Adina mit 181
Apartments. Es soll das erste Adina in
Deutschland werden, das an einen externen Investor geht und über einen
Pachtvertrag geführt wird.
18
Wir haben hier bestimmt noch ein
Entwicklungsfeld für die nächsten Jahre.
In den großen Städten sind kaum
Markenanbieter vertreten. Residence
Inn, international ein führender Anbieter,
hat in Deutschland gerade einmal ein
Haus in München. Ascott hat erklärt,
dass sie in Deutschland auf insgesamt
zwanzig Citadines kommen wollen.
Derzeit gibt es drei, ein viertes entwickeln wir gerade. Auch bei Frasers kursiert die Zahl von zehn bis fünfzehn
Häusern. Das sind jetzt nur die Anbieter,
die schon in Deutschland aktiv sind.
Bestimmt kommen noch drei bis vier
weitere hinzu, die neu in den deutschen
Markt eintreten wollen. Damit ergibt
sich für uns als Projektentwickler ein attraktives Betätigungsfeld.
Und trotzdem engagieren Sie sich jetzt
auch noch im Geschäft mit dem studentischen Wohnen. Dazu haben Sie in letzter Zeit zahlreiche Pressemitteilungen
herausgegeben. Es hatte fast den Eindruck, dass Sie den Schwenk weg von
der Hotellerie, hin zu Studentenwohnheimen, vollziehen wollten.
Das täuscht. Wenn man etwas Neues
macht, will man das natürlich auch kommunizieren. Faktisch haben wir immer
Juli/August 2014
Nein. Bei den SMARTments handelt es
sich, auch wenn es betriebenes Wohnen
ist, um ein klassisches Wohnprodukt und
wird von den Städten und Kommunen
auch so eingeordnet. SMARTments sind
Wohnheime, da gilt es das Wohnheimgesetz zu beachten und wir reichen
unsere Bauanträge auch immer als
Studentenwohnheime ein. Weil wir einen
zeitgemäßeren Begriff verwenden wollten, haben wir die „SMARTments“ aus
der Taufe gehoben. Die FDS gemeinnützige Stiftung, die zu unserer Muttergesellschaft der Moses Mendelssohn
Stiftung gehört, fungiert über einen
Generalmietvertrag als Betreiber der
SMARTments. SMARTments und Hotels
lassen sich übrigens gut am selben
Standort kombinieren. Im Frankfurter
Europaviertel haben wir das mit einem
Motel One, einem Citadines und einem
SMARTment gezeigt, in Hamburg werden wir das Prinzip mit einem BudgetHotel und einem SMARTment wiederholen und weitere Mixed-Use-Projekte sind
in Planung.
Geschieht das eher zufällig oder verfolgen Sie eine gezielte Strategie?
Durchaus eine Strategie. In der Wettbewerbssituation mit anderen Bauträgern müssen wir Alleinstellungsmerkmale herausarbeiten. Unser Marktvorteil
als Spezial-Entwickler ist es, dass wir mit
www.hotelbau.de
Investor Relations
unterschiedlichen Produkten auch große
Flächen mit vielfältigen Nutzern füllen
können, so wie wir es im Frankfurter
Europaviertel vorgemacht haben. 25.000
bis 30.000 m² Geschossfläche sind für
uns da kein Problem. Das macht uns für
D E R
M A R K T
Laut der aktuellen Studie 2013/14 des
Global Serviced Apartments Industry Report
(GSAIR) gibt es weltweit derzeit ca.
656.000 Serviced Apartments– ein Anstieg
von 9,4 Prozent im Vergleich zu 2011.
In den USA und Kanada ist das Serviced
Apartment-Angebot besonders hoch. Savills
ermittelte für 2013 beispielsweise in New
York 5,7 Serviced Apartments pro 1.000
Geschäftskunden (Hongkong 5,3). Selbst im
in Europa führenden London liegt dieser
Wert nur bei 1,2. In deutschen Städten ist
die Quote kaum messbar und liegt unter 0,5.
In Europa summiert sich die nominelle Zahl
der Serviced Apartments auf rund 85.000,
die größte Konzentration gibt es neben
London in Paris, Genf, Dublin und Brüssel.
Auf Deutschland entfallen davon bis zu
25.000 Einheiten. Die größte Anzahl unter
den Städten weist dabei Berlin auf mit rund
5.000 bis 10.000 Serviced Apartments.
Nachfrage und Angebot in Deutschland
In Deutschland entfallen trotz des gesamten
Übernachtungsanstiegs von mehr als 30
Prozent in den letzten 15 Jahren aktuell
nur knapp 5,6 Millionen auf längerfristige
Aufenthalte in Serviced Apartments, also
nur wenig mehr als ein Prozent der etwa
411 Millionen Gesamtübernachtungen in
2013. Wenn man aber nur die deutschen
Großstädte betrachtet, ist der Anteil schon
deutlich größer. Dann liegt der Anteil der
Langzeit-Übernachtungen in Serviced
Apartments meist bei mehr als 5 Prozent,
etwa in Berlin bei 5,3 Prozent oder in
München sogar bei 8,0 Prozent.
Weltweit haben 36 Prozent aller Übernachtungen Serviced-Apartment-Potenzial,
ermittelte Marriott in einer internationalen
Studie. In Großstädten liegt der Satz viel-
www.hotelbau.de
Grundstückseigentümer, Flächenentwickler und die öffentliche Hand interessant. Denen geht es ja um Stadtentwicklung, die wollen die Flächen mit
Leben erfüllen, was auch eine entsprechende
Nutzerstruktur
und
F Ü R
S E R V I C E D
Gestaltung voraussetzt. All das können
wir bieten.
Martin Gräber n
*Siehe hotelbau-Marktübersicht „Franchisenehmer in
Deutschland“ unter www.hotelbau.de/downloads
A P A R T M E N T S
fach sogar höher. Alle deutschen Großstädte
sind bisher weit davon entfernt, dafür ein entsprechendes Angebot vorzuhalten. Bislang ist
von den großen US-Gruppen nur Marriott mit
„Residence Inn“ im deutschen ServicedApartment-Markt vertreten. Andere US-Ketten
wie InterConti, Hilton oder Hyatt planen ge-
rade den Markteintritt. Denn Deutschland
gilt aufgrund seiner wirtschaftlichen
Entwicklung als einer der interessantesten
Serviced-Apartment-Märkte der kommenden Jahre.
Quelle: GBI AG
Top 15 der weltweiten Serviced-Apartment-Anbieter
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Anbieter
Marriott (weltweit)
Extended Stay Hotels (USA)
InterContinental Hotels Group (weltweit)
Oakwood Corp Housing (geschätzt) –
inkl. 186 Standorte/5.500 Einheiten von Execustay
Hilton Homewood Suites (USA)
The Ascott Ltd. (weltweit)
Pierre & Vacances (Europa)
Accor Hotels (weltweit)
Value Place (USA)
Mantra Group
Choice Hotels (USA)
Hawthorn Suites
Frasers Hospitality
Quest Serviced Apartments
Sun Suites
Standorte
1.018
683
488
2.081
Einheiten
119.771
77.200
49.521
31.373
241
177
257
221
181
130
106
92
50
155
22
26.484
22.785
22.252
21.898
21.587
13.600
10.681
10.000
7.739
8.201
2.970
Quelle: The Global Serviced Apartments Industry Report 2013/14
Marktanteil von Serviced Apartments an den Übernachtungen
Stadt
Übernachtungen in
Marktanteil Serviced
Serviced Apartments 2012
Apartments an der Zahl der
(Hochrechnung) Übernachtungen im Jahr 2012
1.320.000
5,3 %
986.000
8,0 %
526.000
5,0 %
361.000
5,1 %
289.000
7,1 %
263.000
12,6 %
220.000
7,1 %
161.000
4,7 %
138.000
2,7 %
115.000
4,6 %
32.900
0,8 %
Berlin
München
Hamburg
Frankfurt
Düsseldorf
Hannover
Stuttgart
Ruhrgebiet
Köln
Leipzig
Dresden
Quelle: Georg Consulting
Juli/August 2014
19
Investor Relations
Bild: FRHII/Jenner Egberts Fotografie
FRHI möchte auch in Deutschland
wachsen, aber es fehlen die
Optionen. Für Projektentwicklungen
an interessanten Standorten ist die
Muttergesellschaft von Fairmont,
Raffles und Swissôtels deshalb
mittlerweile bereit, selbst in die
Tasche zu greifen.
Jennifer Fox, President International von FRHI Hotels & Resorts (2. v. l.) während ihres
Besuchs in Deutschland gemeinsam mit Ingo C. Peters, Generaldirektor des Fairmont Hotel
Vier Jahreszeiten in Hamburg, und Alexandra Blum, Vice President Global Public Relations
& Partnerships (3. v. l.), sowie Eva-Maria Panzer, Director Public Relations Europe.
FRHI HOTELS & RESORTS
Von „Asset light“
zu „Asset right”
E
nde Mai bereiste Jennifer Fox, die
seit Herbst 2013 zusätzlich zu
ihrer Tätigkeit als President von
Fairmont Hotels & Resorts auch die neu
geschaffene Position des President
International der Muttergesellschaft
FRHI innehat, Deutschland. Ihr Anliegen:
Die Strategie der Luxushotelgruppe, zu
der die Marken Fairmont, Raffles und
Swissôtels gehören, verkünden. Diese
lautet kurz gefasst: Massive Expansion
an allen Orten. Von Zürich aus steuert
Fox das operative Geschäft von FRHI für
Europa, den Nahen und Mittleren Osten,
Afrika, Indien sowie Asien und Pazifik.
Zu ihren Aufgaben gehört es auch, die
internationale Expansion voranzutreiben. Dafür hat ihr Michael Gennie,
President und COO von FRHI, ein ehrgeiziges Ziel vorgegeben: 50 Prozent
20
Juli/August 2014
Wachstum über alle drei Marken hinweg
innerhalb der nächsten fünf Jahre.
FRHI Hotels & Resorts ist derzeit in 33
Ländern aktiv und hat 110 Hotels in
Betrieb, 45 davon in Amerika, 24 in
Europa, 23 in Asien/Pazifik und 18 im
Nahen Osten und Afrika. Über 30 weitere befinden sich in Entwicklung oder
Planung. Der Fokus liegt auf Europa,
Asien, dem Nahen Osten und Afrika. Im
September steht die Eröffnung des
Raffles in Istanbul mit 132 Zimmern und
49 Suiten an und Ende des Jahres soll
das Raffles Jakarta in Indonesien seine
Pforten öffnen. In der Türkei ist zudem
für 2015 das Swissôtel Bodrum Beach
angekündigt. In Saudi-Arabien stehen im
nächsten Jahr das Fairmont Riyadh, das
Raffles Jeddah und das Swissôtel Jeddah
www.hotelbau.de
Investor Relations
auf der Eröffnungsliste, in den Vereinigten
Emiraten das Fairmont Ajman, das
Fairmont Fujairah und das Swissôtel
Jeddaf. Weitere Projekte sind in Ägypten,
Indonesien und China in der Pipeline.
Geld aus Katar
Und was ist mit Deutschland? „Wir sind
durchaus am deutschen Markt interessiert“, betont Fox. „Das Problem ist nur,
dass in Deutschland zu wenig Hotels gebaut werden.“ Insbesondere Berlin,
München und Frankfurt seien interessant, es gäbe jedoch keine Optionen. An
strategisch wichtigen Standorten ist die
Hotelgesellschaft deshalb bereit, selbst
in die Projektentwicklung zu investieren.
Geld sei da, betont Fox. Man glaubt es
ihr, denn schließlich heißt der
Hauptanteilseigner von FRHI Hotels &
Resorts Katara Hospitality. Das ist eine
Tochtergesellschaft der Qatar Holding
LLC (QH), die wiederum von der Qatar
Investment Authority (QIA) gegründet
wurde. Kurz und gut: Hinter FRHI steht
der Staat Katar mit seiner Finanzkraft.
„Früher sprachen alle von ‚Asset light‘,
wir sprechen heute von ‚Asset right‘, das
heißt, wir wollen an den richtigen
Standorten investieren“, sagt Fox. Dass
sich dahinter mehr verbirgt als ein schicker Slogan, hat FRHI bereits mit dem
Claremont Hotel Club & Spa in Kalifornien gezeigt, das die Hotelgesellschaft
Anfang März gemeinsam mit dem
kalifornischen Finanzier Richard C. Blum
erworben hat.
Investieren und verkaufen
Ziel der bislang auf ManagementVerträge fokussierten Luxushotelkette ist
es nun aber keinesfalls, zur Property
Company zu mutieren. „Wir wollen von
uns finanzierte Neuprojekte nicht langfristig im Bestand halten, sondern streben nach Fertigstellung den Verkauf an.
Die Fortführung des Hotelbetriebs durch
uns stellen wir durch langfristige
Managementverträge mit dem Käufer
sicher“, erklärt Fox das Prinzip. Auch in
Deutschland scheint es immer noch genügend solvente Abnehmer für am
Markt etablierte Luxushotels zu geben.
Bestes Beispiel dafür: das Fairmont Hotel
Vier Jahreszeiten in Hamburg. Dieses hat
FRHI im Februar 2013 an die Vermögensverwaltung der Eigentümerfamilie der Handelskette Dohle, zu der
die HIT-Supermärkte gehören, verkauft.
S
P
L
I
T
T
E
R
Die Aareal Bank hat der Metropole
Hotel Holdings ein Darlehen in Höhe
von 300 Mio. britischer Pfund für die
Refinanzierung von zwei Hilton-MetropoleHotels in London und Birmingham zur
Verfügung gestellt. Die Aareal Bank trat
dabei als Lender, Arranger und Agent für
die Fazilität mit einer Laufzeit von fünf
Jahren auf. Die Metropole Hotel Holdings
gehört zur Tonstate Group, einer Immobilienanlagegesellschaft mit Sitz in London
und verfügt über ein breit gefächertes
Portfolio von Einzelhandels-, Büro-, Hotelund Wohnimmobilien.
nnn
Apollo European Principal Finance
Fund II ("Apollo EPF II"), ein Fonds der
Apollo Global Management, LLC (NYSE:
APO), hat ein europaweites Portfolio aus
18 europäischen Hotels in sechs Ländern,
Belgien (1), Deutschland (11), Frankreich
(1), Niederlande (2), Österreich (1),
Spanien (2) gekauft. Verkäufer ist Ivanhoé
Cambridge, ein Immobilien-Tochterunternehmen der Caisse de dépôt etplacement
du Québec, einer der großen institutionellen Fondsmanager Kanadas. Zu den Hotels
gehören Häuser der Marken Crowne
Plaza, Holiday Inn und Holiday Inn
Martin Gräber n
Express. Über Einzelheiten der Transaktion
wurde Stillschweigen vereinbart. JLL
Hotels & Hospitality Group hat den
Verkäufer beraten.
nnn
An der Immermannstraße 23/Oststraße in
Düsseldorf entsteht ein neues LindnerHotel. Realisiert wird das 177-ZimmerHaus mit 9.400 m² BGF von der PDI –
Property Development Investors aus
Düsseldorf. Die Hotel Affairs Consulting
GmbH aus Köln hat den Pachtvertrag zwischen PDI als Eigentümer und der LindnerBild: FRHI/Krause & Johansen
Gruppe als Betreiber vermittelt. Durch die
Lage im japanischen Viertel sollen die
Hotelzimmer im asiatischen Stil ausgebaut
werden. Die Bauvoranfrage hat die Stadt
Düsseldorf bereits positiv entschieden. Der
Gebäudeteil zur Oststraße hin wird abgerissen und ein Neubau mit einem weiteren
Neuerwerb: Im März 2014 hat FRHI Hotels & Resorts gemeinsam mit dem kalifornischen
Finanzier Richard C. Blum das 1915 erbaute Claremont Hotel Club & Spa am Fuße des
Claremont-Canyon-Naturschutzgebietes gekauft.
www.hotelbau.de
Juli/August 2014
Staffelgeschoss errichtet. Die Fertigstellung
ist für das erste Quartal 2016 geplant.
21
Investor Relations
CAMPO BAHIA, BRASILIEN
Dr. Christian Hirmer
Bild: Treugast
Nach
dem Spiel
ist vor
dem Spiel
Prof. Stephan Gerhard
Nachdem unsere Weltmeister hier erfolgreich testgeschlafen haben,
sollen nun auch andere Gästegruppen den „Geist von Campo Bahia“
erleben können. Dr. Christian Hirmer, Geschäftsführer des Investors Hirmer
Immobilien, und Prof. Stephan Gerhard, geschäftsführender Gesellschafter
des Betreibers Treugast, geben Auskunft darüber, wie es mit dem
WM-Quartier weitergeht.
Herr Prof. Gerhard, mit der Beherbergung
der deutschen Nationalmannschaft hatte
das Campo Bahia das wohl prominenteste Soft Opening in der Geschichte der
Hotellerie. Deshalb zuerst die Frage, die
alle interessiert: Wie waren denn unsere
Jungs so als Gäste?
Prof. Stephan Gerhard: Die Nationalspieler waren sehr angenehme Gäste.
Ganz natürlich im Umgang und überhaupt nicht abgehoben. Die mussten
sich untereinander nichts mehr beweisen, sondern haben sich einfach auf ihre
10
Sache konzentriert. Wir hatten zudem
nicht nur die 23 Spieler zu Gast, sondern
auch die Betreuer, die Organisatoren,
das Security-Personal sowie Teamkoch
Holger Stromberg mit seiner Mannschaft
– alles in allem über 60 Personen.
Unsere Aufgabe bestand darin, durch ein
angenehmes Ambiente und einen perfekten Service eine positive Grundstimmung zu erzeugen. Das ist uns, wie
die Kommentare zeigen, ja auch gelungen. Dazu haben viele Kleinigkeiten beigetragen. Vor dem Quartier von Thomas
Müller haben wir beispielsweise ein paar
www.hotelbau.de
Investor Relations
Aha, daher kam also der Gaucho-Tanz.
Gerhard: Nein, den gab’s bei uns nicht.
Den haben sie erst später einstudiert.
Herr Dr. Hirmer, Ihr Unternehmen ist mit
dem seit über 100 Jahren existierenden
Stammhaus in München sowie bundesweit mit den Filialen von „Eckerle
Herrenmoden“ und „Hirmer Große
Größen“ vorrangig als Modeunternehmen bekannt. Wie kam es zum Einstieg
ins Immobiliengeschäft?
Dr. Christian Hirmer: Unsere Immobiliensparte, die heutige Hirmer Immobilien
GmbH & Co. KG, habe ich vor rund
zwanzig Jahren mitaufgebaut. Als eigentümergeführtes Traditionsunternehmen
war die Immobilie für uns in der Vergangenheit primär als Absicherung für
das Unternehmen wichtig. Deshalb
konzentrierten wir uns am Anfang auf
betriebsnotwendige Immobilien für unseren Unternehmensbereich Textileinzelhandel und erweiterten dann unser
Spektrum auf fremdvermietete Wohnund Gewerbeimmobilien. Heute besitzen
wir Immobilien in München, Leipzig und
Dresden.
Welche Rolle spielen Hotels?
Hirmer: Hotelimmobilien entwickelten
sich in den letzten Jahren zu einem unserer Schwerpunkte. 2010 starteten wir
mit einem Motel One mit 469 Zimmern
www.hotelbau.de
in München am Standort der ehemaligen Firmenzentrale von Bosch-SiemensHausgeräte an der Hochstraße. An diesem Objekt hatte uns vorrangig die Lage
interessiert; ein Hotel daraus zu machen,
war anfangs nicht geplant. Kurz nach
dem Kauf sprachen uns jedoch sämtliche
namhaften Hotelbetreiber an. So sind
wir ins Hotelimmobilien-Geschäft eingestiegen. Das Motel One haben wir übrigens Anfang 2014 veräußert. Ein prominentes Hotel in unserem Bestand ist das
von arcona betriebene „Living Bach 14“
in Leipzig. In Bonn entwickeln wir gerade ein Budget-Hotel an der Berliner
Freiheit mit 200 Zimmern. Der Betreibervertrag dafür ist so gut wie unterzeichnet.
Mannschaft etwas Besonderes bieten zu
können. Die Entscheidung des DFB im
Januar 2014 hat uns dann beflügelt,
noch ein weiteres Grundstück dazuzukaufen.
Herr Prof. Gerhard, wann und wie sind
Sie zu dem Projekt gestoßen?
Gerhard: Auf der Expo Real in München
im Oktober 2013 erfuhr ich erstmals
davon, dass Hirmer Immobilien ein
Projekt in Brasilien realisiert. Bis kurz vor
Weihnachten führten wir dann Gespräche über eine mögliche Zusammenarbeit und am 19. Dezember habe ich
den Vertrag unterzeichnet.
Das Campo Bahia in Brasilien, das zum
WM-Quartier der deutschen Fußballnationalmannschaft avancierte, ist im
wahrsten Sinne des Wortes ein Exot in
Ihrem Immobilienportfolio. Wie kam das
Projekt zustande?
Herr Dr. Hirmer, Sie hatten dann nicht
einmal mehr ein halbes Jahr Zeit, ein
funktionstüchtiges WM-Quartier zu errichten. In der Süddeutschen Zeitung berichteten Sie, dass Teile der Möblierung
und der technischen Ausstattung zum
Zeitpunkt der Eröffnung immer noch
beim brasilianischen Zoll festgehangen
haben. Hatten Sie mit solchen Problemen
gerechnet?
Hirmer: Ursprünglich sollte das Campo
Bahia gar kein Hotelresort werden. Wir
hatten das Grundstück bereits vor fünf
Jahren gemeinsam mit einem Partner im
Rahmen einer Privatinvestition gekauft,
um dort für unsere Familien und den
Verkäufer des Grundstücks insgesamt
vier Ferienhäuser zu errichten. Unter dieser Vorgabe starteten seinerzeit auch die
Bauarbeiten.
Hirmer: Der Zeitplan war schon sehr
straff und von München aus ein Bauprojekt in Brasilien zu steuern, ist natür-
Wie gelang Ihnen dann der Coup mit
dem DFB?
Hirmer: Der DFB tat sich schwer damit,
für das Team die richtige Unterkunft zu
finden. Die FIFA hatte zwar rund 1.000
Hotels für Gäste und Mannschaften gelistet, davon entsprach aber keines den
Vorstellungen des DFB. Über ein brasilianisches Unternehmernetzwerk, mit dem
meine Frau in Verbindung stand, kam
dann der Kontakt zustande. Es gab ein
Treffen mit Oliver Bierhoff, dem wir das
Projekt präsentierten und den wir davon
überzeugen konnten, der deutschen
Bild: picture alliance/KUNZ/Augenklick
Holes zum Putten angelegt, weil er
gerne Golf spielt. Uns war sehr daran gelegen, das gute Gefühl, das bereits am
ersten Tag zu spüren war, bis zum Ende
aufrechtzuerhalten. Dazu ließen wir uns
immer etwas Neues einfallen. Ist die
Mannschaft von den Spielen zurückgekehrt, gab es immer einen besonderen
Empfang, einmal mit als Waldhexen verkleideten Tänzerinnen, als Nächstes mit
Fahnenschwingern, dann durch unsere
eigens zusammengestellte MitarbeiterBand.
War’s der „Geist von Campo Bahia“?
Zwei Wochen nach dieser Aufnahme
erzielte Miroslav Klose im Halbfinalspiel
gegen Brasilien mit dem 2:0 sein insgesamt 16. WM-Tor und führt seither vor
dem Brasilianer Ronaldo die ewige
WM-Torjägerliste an.
11
Investor Relations
15 Mio. Euro hat das Campo Bahia gekostet. Ursprünglich war es gar nicht als Hotel-Resort geplant. Erst die DFB-Zusage katapultierte das
Projekt in eine neue Dimension.
Wie hoch waren die Investitionskosten
für das Campo Bahia?
für die Nationalmannschaft wurde in
einem Naturschutzgebiet gebaut.
Hirmer: Insgesamt haben wir rund 15
Mio. Euro investiert. 20 Prozent der
Summe sind von der Deutschen Bank als
unserem dortigen Partner fremdfinanziert, aber abgesichert in Deutschland.
Hirmer: In der Planung des gesamten
Campo Bahia haben wir uns mit der
Umweltbehörde abgestimmt und für die
Baugenehmigung sämtliche Auflagen erfüllt. Für den Fußballplatz sind Ausgleichsflächen geschaffen worden.
Dieser ist übrigens von uns nur angemietet und wird von dessen Eigentümer
jetzt auch nach der WM weiter betrieben. Wir sehen das Campo Bahia als
Leuchtturmprojekt in Sachen Nachhaltigkeit und als einen Ort, an dem man die
Das Campo Bahia wirbt mit den
Begriffen: „responsible tourism“, „ecofriendliness“ und „sustainability”. Allerdings ist das Campo Bahia ja gerade in
dieser Hinsicht in die Kritik geraten. Der
drei Kilometer entfernte Trainingsplatz
Bild: Treugast/Campo Bahia (4)
lich auch nicht ganz einfach. Wir hatten
jedoch nie Zweifel daran, dass wir es
schaffen würden. Im Gesamtkontext
fühlten wir uns durch das Convention
Büro der Stadt Porto Seguro, aber auch
durch die Gemeinden Santa Cruz
Cabrália und Santo André sehr gut betreut. Dass wir auf andere Regularien
und Systeme stoßen würden, war uns
von Anfang an klar. Die eine oder andere
Forderung hat uns dann aber schon
überrascht. Dass wir beispielsweise die
Mülltrennung für den gesamten Ort zu
realisieren hatten, stellte sich erst in den
letzten Tagen heraus.
Das Campo Bahia wirbt mit den Begriffen „responsible tourism“, „eco-friendliness“ und „sustainability”. Die Bauweise greift alte,
örtliche Handwerkstechniken auf. Alle 14 Villen stehen zum Verkauf, drei sind schon verkauft. In der Zeit, in der die Eigentümer nicht
da sind, überlassen sie ihr Haus der Treugast zur Vermietung im Rahmen des Hotelbetriebs.
12
www.hotelbau.de
Natur erleben kann. Wir haben in der
Bauweise auf alte, örtliche Handwerkstechniken zurückgegriffen und sind sorgfältig bei der Auswahl der Materialien
vorgegangen. So fanden nur einheimische Hölzer Verwendung. 85 Prozent der
Möblierung wurde von Handwerkern vor
Ort hergestellt, die Lampen und Traumfänger entstanden in Zusammenarbeit
mit der indianischen Bevölkerung. Ein
großer Anteil des Personals kommt aus
der Gegend und wurde von uns ausgebildet. Außerdem werden wir Strom über
vertikale Windturbinen der Firma Turbina
erzeugen – diese hingen zum Zeitpunkt
der WM allerdings noch im Zoll fest.
Denken Sie über eine Nachhaltigkeitszertifizierung wie DGNB, LEED oder
BREEAM nach?
Hirmer: Neben den von Ihnen genannten
Zertifikaten gibt es ja auch noch eine
Reihe weiterer wie zum Beispiel „ecofriendly“ und ähnliche. Wir wollen uns
zertifizieren lassen, haben uns aber noch
nicht für ein bestimmtes Zertifikat entschieden.
Mit der Treugast Solutions Group haben
Sie einen Betreiber gewählt, den man
hauptsächlich aus dem Beratungsgeschäft
kennt. Waren die großen, internationalen Resortbetreiber nicht interessiert?
Hirmer: Wir standen ja vor der
Herausforderung, gleich zum Start nicht
einzelne Gäste, sondern ein komplettes
Team zu betreuen. Die Treugast wählten
wir aufgrund ihrer Erfahrungen mit PreOpening-Phasen und Interims-Management. Angesichts seiner Referenzen
trauten wir dem Unternehmen zu, ein
solches Hotel in kürzester Zeit aufzubauen. Der ursprüngliche Interimsvertrag
mit Treugast schreibt sich jetzt in einen
Betreibervertrag für die nächsten zwei
Jahre fort. Durch den Erfolg der deutschen Nationalmannschaft erhalten wir
nun auch Anfragen von dem einen oder
anderen internationalen Betreiber.
www.hotelbau.de
Und was sagen Sie diesen?
Hirmer: Unsere Erfahrungen mit Treugast
sind sehr positiv und so gilt für uns:
„Never change a winning team.“ Deshalb haben wir mit diesen Interessenten
keine vertiefenden Gespräche geführt.
Was beinhaltet der Vertrag mit Treugast?
Gerhard: Da das Projekt mehrere Phasen
hatte, besteht auch der Vertrag aus mehreren Komponenten. Phase 1, die PreOpening-Phase, war stark beratungsorientiert. Deshalb ist auch die Treugast
Unternehmensberatungsgesellschaft
Vertragspartner geworden und nicht unsere Betreibergesellschaft Treugast
Hotellerie. In dieser Phase 1 kümmerten
wir uns von München aus zum Beispiel
um die Bestellung des Kleininventars –
insgesamt 700 Positionen. Die Bestellung
des Mobiliars lag in den Händen von
Christiane Hirmer, mit der wir intensiv
zusammengearbeitet haben. Im Februar
2014 bin ich dann das erste Mal ins
Campo Bahia gereist. Wir machten uns
auf die Suche nach Mitarbeitern, führten
Einstellungen und Schulungen durch
und trafen die Vorbereitungen für die
Betriebsphase. In Phase 2, der Betriebsphase während der WM, war ich praktisch permanent vor Ort. Der Beratervertrag der Pre-Opening-Phase wechselte in einen operativen Dienstleistungsvertrag, allerdings gegen ein
Consulting-Honorar. Die jetzige Phase 3
regelt den normalen Hotelbetrieb auf
Basis eines Managementvertrags mit
typischen ergebnisabhängigen Komponenten statt fixen Pauschalhonoraren.
So soll es zumindest bis zur Olympiade
2016 weiterlaufen.
Wo sind die Mitarbeiter des Campo
Bahia angestellt?
Für alle, die von
einem Schließsystem
mehr erwarten.
Mit dem intelligenten blueSmart sind
Sie nicht nur auf dem neusten Stand
der Technik, sondern verfügen übe
eine elektronische Zutrittsorganisation
die sich Ihren individuellen Anforde
rungen anpasst.
Neugierig? Dann kommen Sie uns vom
23. – 26.09.2014 auf der Security in
Essen besuchen.
Wir freuen uns auf Sie!
Gerhard: Die Mitarbeiter sind bei der
dortigen, mit unserer Hilfe gegründeten
Betriebsgesellschaft ASR angestellt.
Diese gehört den Investoren des Campo
2014
www.winkhaus.de
Stand 711
Halle 3
Bild: Treugast/Campo Bahia (2)
Investor Relations
Bahia, zwei brasilianischen Gesellschaften, hinter denen wiederum Dr.
Christian und Christiane Hirmer sowie
Kay Bakemeier, Inhaber der gleichnamigen Allianz-Generalvertretung, stehen.
lesungen im Block halten konnte. Ich bin
also auch mal vom Campo Bahia zurückgeflogen, um eineinhalb Tage Vorlesungen zu halten, und bin dann direkt
wieder zurück nach Brasilien.
Wie viele Mitarbeiter hat die ASR?
Und da lief ja vor der Eröffnung, wie
man lesen konnte, nicht alles rund. Die
Fertigstellung war ursprünglich für März
2014 vorgesehen, Sie schafften es aber
ganz knapp vor Ankunft der Mannschaft.
Gerhard: Während der WM waren es 93,
allein 14 davon hatten jedoch noch mit
dem Bau zu tun. Den General Manager,
Riccardo Postai, hatte ich nur bis zum
Ende der WM engagiert. Sein Stellvertreter Jakub Halicki, der vom Jumeirah in
Frankfurt kam, stieß im Mai zum Team
und ist jetzt permanent dort. Einen GM
im eigentlichen Sinn gibt es aber nicht
mehr – diese Rolle erfülle ich. Deshalb
bin ich nun eine Woche pro Monat im
Campo Bahia.
Gerhard: In der Tat. Die Spieler reisten
am 8. Juni morgens an, sieben Stunden
davor waren wir startklar. Wir sind ursprünglich auch davon ausgegangen,
am 15. Mai mit einer Vorhut des DFB
eine relativ entspannte Pre-OpeningPhase einläuten zu können. Die DFBAbordnung kam auch, vieles war zu diesem Zeitpunkt aber noch im Bau.
Wie lange brauchen Sie von Tür zu Tür?
Woran lag das?
Gerhard: Wenn‘s gut läuft, 20 Stunden.
Ich habe aber auch schon über 30
Stunden gebraucht.
Sie führen mit der Treugast Solutions
Group ein Hotelberatungs- und Managementunternehmen, sind einer der vier
Gesellschafter der 25hours Hotel
Company, einer von zwei Gesellschaftern
von Arcona Hotels & Resorts, Sie haben
eine Professur an der Fachhochschule
des Mittelstandes in Schwerin und leiten
jetzt noch eine Hotelanlage in Brasilien.
Wie bekommen Sie das alles unter einen
Hut?
„Wir verbinden Barfuß-Luxus mit spektakulärer Innenarchitektur und profitieren
jetzt von dem zusätzlichen Bonus, WMQuartier gewesen zu sein“, sagt Investor
Dr. Christian Hirmer. Dieser WM-Bonus soll
nun auch andere Fußballmannschaften und
Firmen als Gäste anlocken.
14
Gerhard: Ich bin es gewohnt, durchschnittlich 12 Stunden am Tag, sieben
Tage die Woche mit einer Woche Urlaub
im Jahr zu arbeiten. In der heißen Phase
von Campo Bahia waren es sogar mehr
Stunden. Hauptberuflich bin ich Professor, 51 Prozent meiner Zeit sind darauf verplant. Die Fachhochschule des
Mittelstands FHM kam mir in dieser Zeit
sehr entgegen, indem ich meine VorSeptember/Oktober 2014
Gerhard: Der Zeitplan war natürlich
äußerst knapp bemessen. Zum Zeitpunkt
der DFB-Entscheidung im Dezember
2013 standen gerade einmal einige
Rohbauten. Dazu kam, dass die
Brasilianer extrem lässig sind und der
Satz „Wir liefern morgen“ bei ihnen
etwas anderes bedeutet als bei uns. Auf
unsere Bestellanfragen bekamen wir
stets zu hören, dass der vereinbarte
Termin kein Problem darstelle. Am
Liefertermin kam dann nichts, die Woche
darauf auch nicht. Auf unsere Nachfragen
erhielten wir immer die Antwort, dass
die Lieferung morgen eintreffen werde.
Das war schon ein gängiger Spruch bei
uns auf der Baustelle: „Ja, ist bestellt,
kommt morgen.“ So zog sich alles in die
Länge. Allerdings, das muss man sagen,
haben es die Lieferanten zum Schluss
immer noch hinbekommen, wenn auch
auf den letzten Drücker. Das war ein
Grund für die Verzögerungen. Ein weiterer Grund war, dass es nicht nur die
Vorstellungen des Bauherrn umzusetzen
www.hotelbau.de
galt, sondern auch die zusätzlichen
Forderungen des DFB – und das in
einem ohnehin schon engen Zeitrahmen.
Letztlich ist das Resort aber wirklich sehr
schön geworden. Und ich bin mir sicher,
dass auch in Deutschland niemand ein
solches Projekt in dem ursprünglich vorgesehenen Zeitfenster hätte realisieren
können.
Aber war dann bei der Eröffnung alles
so, wie Sie es sich vorgestellt hatten?
Gerhard: Nicht ganz. Der brasilianische
Zoll hat uns an der einen oder anderen
Stelle einen Strich durch die Rechnung
gemacht. So wurden zum Beispiel unsere Dedon-Möbel für das Restaurant
nicht freigegeben, weshalb wir mit
Mietmöbeln arbeiten mussten. Diese
wurden am Donnerstagabend geliefert,
allerdings waren zu wenig Tische für das
Restaurant dabei. Der Verleiher konnte
nicht nachliefern, da die Tische für diverse Hochzeiten verplant waren. Also
machte ich mich am Freitagmorgen auf
den Weg zum örtlichen Schreiner und
beauftragte ihn mit zwei vier Meter langen Tischen für eine acht Meter lange
Spieler-Tafel und einen 2,50 m langen
Tisch für die Trainer. Alles sollte zum restlichen Mobiliar passen und am Samstagnachmittag geliefert werden. Sonntag
sollten die Spieler eintreffen. Der
Schreiner hat sich dann das Material in
der nächstgrößeren Stadt besorgt, die
Nacht durchgearbeitet und die Tische
wirklich am nächsten Tag angeliefert.
Absoluter Wahnsinn!
Was bleibt jetzt noch zu tun?
Gerhard: Nicht mehr allzu viel. Wir nutzten während der WM ja auch die Zeiten,
in denen die Mannschaft weg war, um
bauübliche Fehler wie beispielsweise
falsch verlegte Rohre zu korrigieren.
Jetzt muss nur noch der Rückbau der
Hotelanlage für den Normalbetrieb erwww.hotelbau.de
folgen. In den Villen der Spieler hatten
wir ein Zimmer mehr eingebaut, also
sechs statt fünf, und dafür die Küchen
weggelassen. Diese werden nun in absehbarer Zeit eingerichtet. Damit hat es
jedoch keine Eile, denn momentan läuft
unsere Aktion „Buche das Zimmer deines Lieblingsspielers“ und dafür müssen
die Zimmer natürlich verfügbar sein.
Dann gibt es noch Kleinigkeiten zu erledigen. Das provisorische Dach des OpenAir-Fitnessbereichs wird durch ein stabileres ersetzt und der PhysiotherapieBereich, der auf die Bedürfnisse der
Teamärzte Prof. Dr. Meyer und Dr. MüllerWohlfahrt abgestimmt war, wird jetzt für
typische Spa-Anwendungen umfunktioniert. Die Küche erhält noch eine
Verglasung nach außen und im
Restaurant fehlt noch unser begehbarer
Weinkühlschrank. Der hätte zur WM
aber auch nur gestört, da wir den Platz
für die Mahlzeiten benötigten.
Wie sieht gegenwärtig der Buchungsstand im Campo Bahia aus und wo
sollen sich Belegung und Rate hin entwickeln?
Gerhard: Für das Restjahr haben wir eine
Belegung von 40 Prozent prognostiziert.
Das werden wir auch ziemlich sicher erreichen.
Hirmer: Danach streben wir eine durchschnittliche Jahresauslastung von 50 bis
60 Prozent an.
Gerhard: Wir werden ab dem nächsten
Jahr keine einzelnen Zimmer mehr anbieten, sondern die Villen komplett vermieten. Die Häuser in der hinteren Reihe
mit 220 m² und fünf Schlafzimmern
werden in der Nebensaison rund 700
Euro pro Tag kosten und in der
Hochsaison 1.000 Euro. Die vier
Spielervillen gibt es in der Nebensaison
für 1.900 Euro und in der Spitzenzeit für
2.500 Euro. Sonderpreise wird es nicht
Investor Relations
Bild: picture alliance/GES-Sportfoto
Gesamtrechnung, sondern über Einzelrechnungen vorzunehmen. Als vierte
Gruppe adressieren wir Individualtouristen, hauptsächlich Familien oder
befreundete Paare, die sich eine Villa
mieten. Wir streben eine gleichmäßige
Aufteilung unter diesen Zielgruppen an.
Ob es dann wirklich so kommt, bleibt abzuwarten.
Mit heißer Nadel gestrickt: Während sich
Thomas Müller, Benedikt Höwedes und
Mesut Özil am 22. Juni im Outdoor-FitnessBereich des Campo Bahia dem Titel entgegenstrampeln, montieren Bauarbeiter noch
schnell eine Plane gegen Wind und Regen.
Das Provisorium wird jetzt durch eine
stabilere Überdachung ersetzt.
S T E C K B R I E F
Adresse:
Campo Bahia
Cabrália, Region
Santo André und
Santa Cruz Cabrália,
Brasilien
Klassifizierung:
Luxus-Resort
Hauptbauzeit:
Januar 2014 8. Juni 2014
Eröffnung:
8. Juni 2014
Bauherr:
Hirmer Immobilien
Investor:
Hirmer Immobilien,
Kay Bakemeier
Investitionssumme:
15. Mio. Euro
Betreiber:
ASR/Treugast
Grundstücksgröße:
15.000 m2
Zimmeranzahl:
14 Villen
(220 m² - 420 m²)
mit 5 und 6 Schlafzimmern
Preise:
700 - 2.500 Euro
(pro Villa)
Konferenzbereich:
für bis zu
70 Personen
16
geben, außer jemand mietet das Campo
Bahia komplett.
Wer sind die Zielgruppen?
Gerhard: Wir adressieren vier Gruppen:
erstens brasilianische und internationale
Sportclubs auf der Suche nach einem geeigneten Trainingscamp zur Vorbereitung
auf Wettkämpfe. Der Gewinn des
Weltmeistertitels durch die deutsche
Mannschaft erzeugt hier eine immense
Sogkraft. Wären wir in der Vorrunde
rausgeflogen, säße ich jetzt bestimmt
nicht so entspannt vor Ihnen. Die zweite
Gruppe bilden Firmen, die das Campo
Bahia für Incentives oder TeambuildingEvents ebenfalls komplett buchen. „Der
Geist von Campo Bahia“ ist ja mittlerweile auch in der Wirtschaftswelt zu
einem stehenden Begriff geworden.
1.600 deutsche Firmen sind in Brasilien
angemeldet, ein großer deutscher
Automobilhersteller hat bereits gebucht.
Gruppe drei sind gutsituierte, brasilianische Großfamilien, die weit verstreut
voneinander wohnen und sich einmal im
Jahr für einen gemeinsamen Urlaub treffen. Wir bieten ihnen an, das komplette
Campo Bahia zu reservieren, die
Rechnungsstellung aber nicht über eine
Wie wollen Sie es nach dem anfänglichen Hype durch den WM-Bonus verhindern, in Vergessenheit zu geraten?
Heiligendamm konnte langfristig nicht
von der Ausrichtung des G8-Gipfels
profitieren.
Hirmer: Porto Seguro, der Nachbarort
von Campo Bahia, ist die drittgrößte
Destination Brasiliens für den Inlandstourismus. Neben Porto Seguro hat sich
Terra Vista zu einer Art Saint Tropez
Brasiliens entwickelt. Der in einem
Naturschutzgebiet gelegene Fischerort
Santo André erfreut sich bei Touristen,
die einen naturverbundenen Urlaub erleben wollen, großer Beliebtheit. Die bereits vorhandene touristische Infrastruktur in der Region unterscheidet das
Campo Bahia von Heiligendamm. Mit
unseren 14 Villen haben wir zudem eine
verhältnismäßig kleine, kompakte
Anlage, die auch losgelöst von der WM
eine hohe Nachfrage generieren wird.
Außerdem bieten wir ein Qualitätsniveau,
das weit über dem Landesstandard liegt.
Wir verbinden Barfuß-Luxus mit spektakulärer Innenarchitektur und profitieren
jetzt von dem zusätzlichen Bonus, WMQuartier gewesen zu sein. Auch die
Nationalmannschaft hat sich ja sehr bewusst diesen Ort ausgesucht – nicht weil
er in einem Katalog stand, sondern weil
er etwas Besonderes vermittelt.
Gerhard: Nach Heiligendamm sind die
Gäste kurz nach dem Gipfel gereist, um
zu sehen, wo die Staatschefs genächtigt
haben. So ein Hype dauert Studien zu
Folge sechs Wochen bis maximal drei
Monate. In dieser Zeit muss man diese
www.hotelbau.de
Gästegruppe abschöpfen. Bei Sportvereinen und Firmen wird
der WM-Bonus länger anhalten. Campo Bahia ist durch den
WM-Titel dauerhaft positiv besetzt. Wer kann sich schon an
ein positives Ergebnis des G8-Gipfels erinnern? Das Geschäft
mit Familienfeiern und Hochzeiten wird indes unabhängig
vom Weltmeister-Bonus funktionieren. An den Individualtouristen, die allerdings nur zu einem Viertel unser Geschäft
bestimmen sollen, müssen wir arbeiten. Um sie noch besser zu
erreichen, haben wir unsere Aufnahme in den Verbund „Small
Luxury Hotels“ beantragt.
Geschäftig!
Designboden für gute Gespräche.
Die einzelnen Villen stehen zum Verkauf. Wie sieht das
Konzept aus?
Hirmer: Alle 14 Villen können erworben werden, drei sind bereits verkauft. Die Eigentümer können den kompletten Service
des Hotels mit Restaurant, Spa, Kinderbetreuung, Zimmerservice etc. nutzen. In der Zeit, in der sie nicht da sind, überlassen sie ihr Haus der Treugast zur Vermietung im Rahmen
des Hotelbetriebs. Damit refinanzieren sie ihre Investition.
Können die Eigentümer Änderungen an der Einrichtung vornehmen?
Hirmer: Die Einrichtung ist vorgegeben. Kontinuierliche
Veränderungen in der gesamten Anlage wird es allein schon
durch unser Kunstkonzept geben, in dessen Rahmen wir
immer andere Werke brasilianischer und deutscher Künstler
ausstellen.
In der Zeit, in der die Eigentümer sie selbst nutzen, stehen
Ihnen die Häuser nicht für den Hotelbetrieb zur Verfügung.
Macht das die Komplettvermietung des Campo Bahia nicht
schwierig?
Gerhard: Die Eigentümer müssen uns jedes Jahr bis Oktober
mitteilen, wann sie anwesend sein werden. In der übrigen Zeit
können wir die Häuser vermieten. Wenn sie einen hohen Erlös
aus der Vermietung erzielen wollen, werden sie selbst nicht
zur Hauptsaison anreisen, sondern auf die Nebensaison ausweichen. Sofern ihr Haus nicht vermietet ist, können die
Eigentümer natürlich auch immer kurzfristig anreisen. Falls wir
eine Anfrage für eine Komplettvermietung erhalten, ist der
Koordinationsaufwand bei 14 Villen nicht sonderlich hoch.
14 Eigentümer sind schnell durchtelefoniert.
Die hochwertigen und strapazierfähigen Kunststoff-Designbodenbeläge
von PROJECT FLOORS sorgen für gute Gespräche in Hotelzimmern,
Restaurants, Wellness-Bereichen oder Bars.
Über 200 Produkte mit verblüffend echt anmutenden Holz-, Steinund Keramikdekoren bieten Ihnen unzählige kreative Möglichkeiten
zur perfekten Bodengestaltung.
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Martin Gräber ■
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Investor Relations
S
P
L
I
T
T
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R
nnn
Das Immobilienberatungsunternehmen
Colliers International unterstützt und berät
die Dr. Peters Group und deren Kapitalverwaltungsgesellschaft bei der Auflage
eines Hotelimmobilien-Spezialfonds
für institutionelle Anleger, der ein Volumen
von 150 Mio. Euro umfassen soll. Neben
Hotelprojekten in A-Standorten sollen
damit auch Projektentwicklungen und
Bestandobjekte in B-Standorten finanziert
werden.
nnn
Die KSW Immobilien GmbH & Co. KG,
Projektentwickler aus Leipzig, plant noch
in 2014 eine Immobilienanleihe für die
Entwicklung des Hotel- und Restaurantprojekts „Kosmos-Ensemble“ in Leipzig.
Die Anleihe hat von der luxemburgischen
Finanzaufsichtsbehörde CSSF bereits die
Prospektbilligung erhalten, mit Notifizierung
unter anderem an die deutsche BaFin.
Am Dittrichring in der Leipziger Innenstadt
sollen ein 4-Sterne-Hotel der Marke
„Innside by Meliá“ sowie Restaurants und
eine Skybar entstehen. Das Hotel soll zur
Buchmesse 2016 eröffnen.
nnn
Ein nicht näher genannter auf Luxushotels
spezialisierter Investor hat im August das
Hilton Frankfurt gekauft. CBRE Hotels
hat den bisherigen Eigentümer beraten.
Die Finanzierung in Höhe von mehr als
50 Mio. Euro wird durch die HSH Nordbank
realisiert. Das 342-Zimmer-Hotel verfügt
über 14 Suiten, rund 1.435 m2 Konferenzfläche, eine Tiefgarage, einen 25 m langen
Pool und einen Fitnessclub. Das Hotel bietet zudem ein Restaurant und zwei Bars.
10
Bild: wetwater - Fotolia.com
Hilton hat für 1,95 Mrd. Dollar das
Waldorf Astoria in New York an den
chinesischen Versicherungskonzern
Anbang Insurance Group verkauft. Ein
gleichzeitig geschlossener Managementvertrag sichert dem Hotelkonzern den
Betrieb für die nächsten 100 Jahre. Mit
1.232 Zimmern gehört das 1931 eröffnete
Waldorf Astoria nach wie vor zu den größten Luxushotels der Welt. Unter dem
neuen Eigentümer steht nun eine großangelegte Modernisierung an. Hilton will den
Erlös aus dem Verkauf in den Kauf anderer Hotelimmobilien in den USA stecken.
TREUGAST/HORWATH HTL
Investment Ranking
Deutschland
und Österreich
Die Hotelberatungsgesellschaften Treugast Solutions Group
und Horwath HTL haben die Performance der wichtigsten
Hotelgesellschaften in Deutschland und Österreich untersucht.
A
lljährlich wagt sich die Treugast
Solutions Group an die Bewertung der Performance der wichtigsten Hotelgesellschaften in Deutschland. Dabei orientiert sich die Hotelberatungsgesellschaft an den Einstufungen
der großen Rating-Agenturen. 130
Kriterien in sieben Kriterienblöcken und
40 Kriteriengruppen liegen laut TreugastChef Prof. Stephan Gerhard dem Treugast
Investment Ranking zugrunde. Im
Wesentlichen geht es darum herauszufinden, bei welchen Hotelgesellschaften
es weiterhin vorangeht und welche stagnieren. Neben der Portfolio- und Bilanzanalyse spielen dabei auch die strategiwww.hotelbau.de
Investor Relations
Hotels. Mit 13 Pacht- und fünf Eigentumsbetrieben sei A&O bereits heute
stark am Markt vertreten und plane weitere Eröffnungen, konstatiert Treugast.
Auch Leonardo Hotels überzeugte die
Bewerter mit einem guten PerformanceNiveau und wurde deshalb aufgewertet.
Absteiger
sche Ausrichtung der Gesellschaften
sowie Contracting & Partnership eine
Rolle.
Spitzengruppe
Zu der seit Jahren konstanten Spitzengruppe mit einer AAA-Bewertung, bestehend aus Motel One, Accor und Marriott,
konnte in diesem Jahr eine weitere
Gesellschaft aufschließen: die Grand City
Hotel Group. „Die Gesellschaft zeigt sich
mittlerweile deutlich transparenter und
steht dem Markt wesentlich offener gegenüber“, meinen die Analysten. Die
strategische Partnerschaft mit Wyndham
eröffne Grand City nicht nur neue
Quellmärkte, sondern sei auch mit Blick
auf das Markenportfolio als aussichtsreich zu bewerten. „Mit gegenwärtig
mehr als 100 Betrieben am deutschen
Markt und ehrgeizigen Expansionszielen
wird von der Gesellschaft sicher auch in
den kommenden Jahren noch einiges zu
erwarten sein.“1)
Aufsteiger
Weitere Aufsteiger im Ranking mit einer
Verbesserung von A auf AA sind die A&O
Hotels and Hostels sowie Leonardo
www.hotelbau.de
Neben den Aufsteigern gibt es aber auch
Absteiger. Mit Meininger, Gold Inn und
Van der Valk konnten drei Gesellschaften
nicht an die Bewertung aus dem Vorjahr
anknüpfen. Bei Meininger sehen die
Analysten vor allem kritisch, dass sich
seit der Übernahme des Bestands-Portfolios durch das britische Unternehmen
Holidaybreak im letzten Jahr nichts
getan habe. Nach der Trennung von
Dormero sei es um Gold Inn ebenfalls
still geworden. Bei Van der Valk mangele
es laut Treugast an Transparenz; auch sei
in 2013 wie im Vorjahr keine PortfolioEntwicklung zu erkennen gewesen.
Most Wanted Investmentpartner
Über eine besondere Anerkennung im
Rahmen der Vorstellung des Investment
Rankings konnte sich die Steigenberger
Hotel Group freuen. Sie wurde von Treugast zum Most Wanted Investmentpartner gekürt. Ausschlaggebend dafür
waren die drei Eröffnungen in Bremen,
Leipzig und Berlin mit zusammen 715
Zimmern, was den werthaltigsten Kapazitätszuwachs aller in Deutschland aktiven Gesellschaften darstelle.
Treugast Investment Ranking
Deutschland
Spitzengruppe
2013
Motel One
AAA
Accor
AAA
Marriott
AAA
Grand City Hotel Group AA
Aufsteiger
A&O Hotels and Hostels A
Leonardo Hotels
A
Einsteiger
Centro Hotel Group
Prizeotel
Vienna International
Absteiger
Meininger
AA
Van der Valk Hotels &
A
Restaurants
Gold Inn Hotels
BBB
Aussteiger
Balladins Superior Hotels BBB
¨
¨
¨
¨
2014
AAA
AAA
AAA
AAA
¨ AA
¨ AA
¨ BBB
¨ BBB
¨ BBB
¨ A
¨ BBB
¨ BB
¨
Quelle: Treugast Solutions Group
Horwath HTL Investment Ranking
Österreich
Motel One
AAA
Steigenberger
AA
Accor
AA
Star Inn
A
Falkensteiner
A
Meininger
A
Austria Trend
A
PMT Tourismus
A
Lindner Hotels & Resorts
A
Vienna International
A
RIMC
A
NH Hoteles
A
Quelle: Horwath HTL
Motel One Spitze in Österreich
Zur Analyse des österreichischen Marktes hat das Salzburger Büro des Beratungsunternehmens Horwarth HTL zwölf Gesellschaften unter die Lupe genommen.
Die Bewertung fand entsprechend dem
Treugast-Ranking statt. Eine AAA-Einstufung konnte sich in Österreich jedoch
nur eine Gesellschaft sichern: Motel One.
Mit AA folgen Steigenberger und Accor.
Martin Gräber n
1)Grand
City führt auch die von hotelbau
veröffentlichte Liste der
größten Franchisenehmer in
Deutschland an. Diese erhalten Sie kostenlos unter:
www.hotelbau.de/downloads
11
Investor Relations
„Im Apartment wohnen,
Hotelkomfort genießen!“,
verspricht das Dorfhotel
Fleesensee auf seiner
Homepage. Als Teil des
Resorts Land Fleesensee
adressiert die von TUI
geführte Anlage vorrangig
Familien.
Am 2. Oktober hat die Lindner
Investment Management GmbH
den Kaufvertrag für das Resort
Land Fleesensee unterschrieben.
Doch damit nicht genug.
Gleichzeitig will der Investor und
Projektentwickler aus dem ebenfalls frisch erworbenen 3-SterneHotel „La Chiripa“ auf Teneriffa
ein 4-Sterne-Superior-Resort
machen.
12
LAND FLEESENSEE
Lindner legt los
L
ange hat’s gedauert. Nach zwei
Jahren Verhandlung sind Jörg
Lindner und Kai Richter, beide
Managing Directors der Lindner
Investment Management (LIM) GmbH
aus Düsseldorf, nun am Ziel. Seit dem
2. Oktober gehört das Resort Land
Fleesensee – eine der größten Ferienund Freizeitanlagen Europas – nun
ihnen. Verkäufer ist die Fleesensee
GmbH & Co. Entwicklungs KG.
Organisiert hat den Verkauf die
Hamburger Privatbank Warburg. Über
den Kaufpreis ist nichts bekannt, allerdings darüber, wer ihn trägt. Zur
Finanzierung hat sich die LIM mit dem
Versorgungswerk der Zahnärztekammer
Berlin einen Partner an Bord geholt. Das
Investment stemmt eine gemeinsame
Gesellschaft, an der die LIM 55 Prozent
und das Versorgungswerk 45 Prozent
halten.
www.hotelbau.de
Investor Relations
Zentrale Vermarktung
Die ILM will nun als Generalbetreiber,
Asset Manager und vor allem als zentraler Vermarkter das Resort Land
Fleesensee, das in letzter Zeit vorrangig
negative Schlagzeilen machte – von
Schwierigkeiten bei der Tilgung eines
Darlehens durch die ursprünglichen
Investoren war zu lesen – , wieder auf
die Erfolgsspur bringen. Die Hotels sollen dabei nicht unter der Lindner-Flagge
geführt werden, sondern weiterhin –
schon aufgrund der bestehenden
Verträge – als TUI- und Radisson-Häuser,
jedoch mit einer höheren Auslastung als
bisher. „Zu diesem Zweck haben wir für
das Land Fleesensee ein neues Betreiberkonzept mit dem Ziel entwickelt, die verschiedenen Angebote besser zu koordinieren und deren Vermarktung zu
optimieren“, erklärte Jörg Lindner auf
der diesjährigen Immobilienfachmesse
Expo Real. Denn: „Das Resort Land
Fleesensee hatte bisher in erster Linie
kein Qualitäts-, sondern ein Vermarktungsproblem”, betonte sein Partner Kai
Richter.
Das Resort Land Fleesensee umfasst ein
rund 550 Hektar großes Areal, was etwa
770 Fußballfeldern entspricht. Darauf
befinden sich das Radisson Blu Resort
Schloss Fleesensee mit 178 Zimmern
und Suiten, das Dorfhotel Fleesensee mit
192 Appartements für zwei bis sechs
Personen und Deutschlands einziger
Robinson Club mit 201 Zimmern und
Suiten. Die beiden letztgenannten sind
Marken des Reisekonzerns TUI. Darüber
hinaus ergänzen die fünf Golfplätze des
Golf- & Countryclubs Fleesensee sowie
das 6.000 m² große Land Fleesensee
Spa das Freizeit- und Sportangebot. Das
direkt am Wasser befindliche Iberotel
Fleesensee, das ebenfalls zum Resort gehört, ist von dem Verkaufsdeal ausgenommen.
www.hotelbau.de
Bisher wurden die touristischen Angebote dezentral durch die einzelnen
Betriebe und Reiseveranstalter vermarktet. Das habe zu hohen Streuverlusten,
niedrigen Übernachtungsraten und einer
geringen Auslastung geführt. Fleesensee
sei bisher nicht als Marke in den Köpfen
der Verbraucher verankert. Das wollen
Lindner und Richter nun ändern. „Wir
werden die Marketingaktivitäten bündeln und sie nicht nur auf den heimischen Markt, sondern auch international
ausrichten“, beschreibt Richter den
künftigen Kurs. Eine neue in der
Entwicklung befindliche Dachmarke soll
dabei helfen. Besonders am Herzen liegt
dem neuen Eigentümer das MICEGeschäft (Meeting, Incentive, Congress,
Event). „Aufgrund des breiten Angebots
an verschiedenen Übernachtungs- und
Sportmöglichkeiten gibt es keine andere
Destination in Deutschland, die sich so
Zwei Jahre haben Jörg Lindner (l.) und
Kai Richter über den Kauf des Resorts
Land Fleesensee verhandelt. Nun bekam
die von ihnen geführte Lindner Investment
Management GmbH den Zuschlag. Als
Partner für die Finanzierung haben sie das
Versorgungswerk der Zahnärztekammer
Berlin gewonnen.
13
Investor Relations
In einem 1842 im Barockstil erbauten
Schloss untergebracht, verbindet das
Radisson Blu Resort Schloss Fleesensee
historischen Stil mit modernen Elementen.
gut für eine Vermarktung im MICESegment eignet wie Fleesensee“, ist
Richter überzeugt.
Aufwertung der Immobilien
Obwohl sie ein Qualitätsproblem verneinen, sehen sich Lindner und Richter dennoch zu einem „Refurbishment“ der
Immobilien gezwungen, um die Attraktivität des Resorts zu steigern. In der
Projektentwicklung arbeitet die LIM mit
der Mediinvest Development GmbH zusammen, bei der Kai Richter neben
Alexander Gisch ebenfalls Managing
Director ist. Als erstes ist das Radisson
Blu mit dem Facelift dran. Danach folgt
der Robinson Club, der sich nach zwölf
Jahren ebenfalls eine Aufwertung verdient hat.
Derzeit macht das Resort Land
Fleesensee einen Umsatz von 30 Mio.
Euro pro Jahr. Da ist noch deutlich mehr
drin, ist sich Jörg Lindner sicher. Mit konkreten Prognosen ist er vorsichtig. Eine
jährliche Steigerung von fünf bis zehn
Prozent kann er sich aber durchaus vorstellen.
Martin Gräber n
Ebenfalls Teil des Resorts:
Deutschlands einziger Robinson Club.
Bild: Resort Land Fleesensee (6)
Fünf Golfplätze und das 6.000 m² große
Land Fleesensee Spa runden das Freizeitund Sportangebot ab.
14
www.hotelbau.de
Investor Relations
7 P I N E S
–
N E U E R
L U X U S
A U F
T E N E R I F F A
Bild: LIM (3)
Das gesamte Resort „7Pines“
nimmt eine Fläche von
20.000 m² ein.
Neben dem Resort Land Fleesensee ist die
Ferienanlage „La Chiripa“ derzeit das zweite
Sterne-Projekt der LIM. 2014 hat die
Investmentgesellschaft das 3-Sterne-Hotel in
Puerto de la Cruz von der DER Touristik Köln
GmbH, einer Tochter der Rewe-Gruppe, erworben und will es nun zum 4-SterneSuperior-Resort „7Pines“ wandeln. Nach der
Kernsanierung und Revitalisierung wird der
Komplex aus 45 Apartments, einem Hotel
mit 116 Zimmern sowie einer Villa mit zwölf
Suiten bestehen.
Das „7Pines“ verteilt sich auf einem parkähnlichen Grundstück von rund 20.000 m²
mit subtropischem Garten und attraktiver
Poollandschaft. Für die Gestaltung und das
Design zeichnet das Büro Arditecnica aus
Madrid verantwortlich, zu dessen Referenzen
verschiedene Hotelgruppen im LuxusSegment zählen, darunter Jumeirah und die
Arabella Holding.
Open to all
Das Resort soll nach dem Willen der neuen
Eigentümer ein gesellschaftlicher Treffpunkt
werden. „Wir sehen ein generelles Umdenken
in der Hotellerie, einen Trend zu Hotels, die
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Neben einem Hotel mit 116 Zimmern (Bild) entstehen 45 Apartments sowie eine Villa
mit zwölf Suiten.
sich nicht mehr abschotten, sondern ‚open to
all’ einen regen Austausch mit ihrem
lokalen Umfeld pflegen“, sagt Jörg Lindner,
Managing Director der LIM. „Bar und
Restaurant planen wir daher als soziale
Erlebnisräume, in denen sich sowohl die
Hotelgäste als auch die Apartmentbewohner
und Gäste aus der einheimischen Bevölkerung
treffen.“
Apartments zum Verkauf
Zur schnellen Refinanzierung der Investition
von insgesamt 30 Mio. Euro strebt die LIM
den Verkauf der Apartments im Rahmen eines
„Buy to use and let“-Modells an. Die Besitzer
können ihr Apartment selbst nutzen; in der
Zeit, in der sie dies nicht tun, wird es im
Von der Dachterrasse aus bietet sich ein
traumhafter Blick aufs Meer, das Tal von
Orotava und den Vulkan Teide.
Hotelbetrieb vermietet. Eine jährliche
Rendite von rund vier Prozent sei dabei
möglich, erklärt die LIM.
Die Umbauarbeiten sollen im Frühjahr 2015
starten, die Fertigstellung ist für das Frühjahr
2016 geplant.
15
Bild: IHG
Investor Relations
MARTIN BOWEN, IHG
„Im Dienst der
Franchisenehmer“
Bis 2020 will die InterContinental Hotels Group (IHG) die Anzahl ihrer
Hotels in Deutschland ausgehend von derzeit 61 verdoppeln. Im Fokus
stehen dabei die Marken „Holiday Inn Express“, „Holiday Inn“ und mit
geringeren Stückzahlen auch die Boutiquemarke „Hotel Indigo“. Zur
Verwirklichung ihrer Ziele setzt die IHG auf ambitionierte FranchisePartner. Martin Bowen, Associate Vice President of Development der IHG
Deutschland, erklärt, wie das funktionieren soll.
Herr Bowen, Sie haben mit der FFF
Hospitality Group im November 2014 ihr
achtes Multi Development Agreement
abgeschlossen. Wie viele solche Partner
benötigen Sie, um Ihre Wachstumsziele
verwirklichen zu können?
Jeder unser MDA-Partner soll mindestens fünf Hotels entwickeln. Also benötigen wir für 60 neue Hotels rund neun bis
zehn Partner. Wir führen derzeit
Verhandlungen mit weiteren interessierten Betreibern und sind auch künftig für
Gespräche offen.
18
Januar/Februar 2015
Ist es nicht sehr gefährlich, seine
Expansion ausschließlich auf Partner
aufzubauen, die sehr viel kleiner sind als
das eigene Unternehmen?
Es stimmt, dass in Deutschland viele der
als Franchisenehmer infrage kommenden Hotelbetreiber Mittelständler sind,
die nicht gerade eine sehr starke Bilanz
aufweisen. Diese benötigen sie jedoch,
um die finanzierenden Banken und institutionellen Anleger davon zu überzeugen, sie bei der Entwicklung mehrerer
Hotels zu unterstützen. Genau hier setzt
www.hotelbau.de
Investor Relations
unser Modell „Franchise Plus“ an, das
Bestandteil unserer Multi Development
Agreements ist. Mit unserer Unterstützung wird es den Partnern möglich,
mehrere Projekte im Jahr anzugehen.
Mit dem comfort letter professionalisieren wir die Kommunikation zwischen
dem Pächter und dem Eigentümer. Bei
reinen Franchise-Konstrukten haben wir
keinerlei vertragliche Beziehung mit dem
Immobilieneigentümer und eigentlich
nichts direkt mit ihm zu tun. Im Rahmen
von Franchise Plus halten wir mit dem
comfort letter – vorausgesetzt, der
Das Holiday Inn Villingen-Schwenningen (178 Zimmer, Eröffnung 2016) ist eines von fünf
Hotels, das die FFF Hospitality Group als MDA-Partner der InterContinental Hotels Group
entwickeln und betreiben wird.
Bild: Bluestone Development, Merkur Development
„Franchise Plus“ besteht aus den drei
Komponenten Unterstützung bei der
Pachtgarantie, Finanzierungsleistungen
beim FF&E und „comfort letter“.
Die meisten unserer Franchisenehmer
sind ja Pächter, die dem Eigentümer der
Immobilie eine Pachtgarantie von neun
bis zwölf Monaten geben müssen. Wir
übernehmen diese für die ersten sechs
Monate. Mit einem Baukostenzuschuss
können wir unsere Franchisepartner bei
der Finanzierung des FF&E (Fixtures,
Furniture, Equipment, also der Einrichtung, Anm. der Red.) unterstützen.
Dieses wird in den meisten Fällen dem
Immobilieneigentümer als Sicherheit
überschrieben, quasi als Ergänzung oder
Ersatz der üblichen Mietgarantie.
Bild: IHG
Was genau ist dieses „Plus“?
Im Gebäudeensemble „Blue Gate” in Aachen soll Ende 2016 ein Holiday-Inn-Express-Hotel
mit 165 Zimmern eröffnen. Für den Betrieb hat die Projektgesellschaft Blue Gate Aachen
GmbH mit der Stuttgarter Success Hotel Management GmbH einen Pachtvertrag über
20 Jahre abgeschlossen. Als MDA-Partner hat Success mit der IHG einen Franchisevertrag
über dieselbe Laufzeit.
Franchisenehmer stimmt zu – den
Verpächter über die Leistung und
Qualität des Franchisenehmers auf dem
Laufenden. Dazu zählen beispielsweise
IHG-Anforderungsprofil
Standort
Quelle: IHG
Lage
BGF
Bebaubares
Grundstück
Anzahl
Zimmer
BGF/Zimmer
Holiday Inn Express
min. 100.000 Einwohner,
min. 150.000
Übernachtungen pro Jahr
Holiday Inn
min. 150.000 Einwohner,
min. 200.000
Übernachtungen pro Jahr
Innenstadt, an Hauptverkehrsachsen, gute
Sichtbarkeit, gute
Anbindung an ÖPNV,
Nähe zu Bürostandorten
ca. 3.400 - 6.000 m²
ab ca. 2.000 m²
Innenstadt, an Hauptverkehrsachsen, gute
Sichtbarkeit, gute
Anbindung an ÖPNV,
Nähe zu Bürostandorten
ca. 4.400 - 9.000 m²
ca. 2.500 - 6.000 m²
ab ca. 3.000 m²
ab ca. 2.000 m²
ab 100
ab 100
ca. 60 - 140
34 m²
44 m²
ca. 38 – 50 m²
www.hotelbau.de
Hotel Indido
Berlin, Hamburg, Köln,
Düsseldorf, Frankfurt,
Dresden, Stuttgart,
München
Innenstadt
Januar/Februar 2015
Informationen über die Belegungsrate,
über Durchschnittspreise, die Ergebnisse
der Qualitätsprüfungen und Bewertungen durch Gäste – und zwar nicht nur
bezogen auf das eine Hotel, das ihm gehört, sondern über alle Hotels, die sein
Pächter im Rahmen unseres MDA betreibt. Der comfort letter basiert auf
einem einheitlichen, von uns entwickelten Ampelsystem. Er erhöht die
Transparenz und somit das Vertrauen
des Verpächters in den Betreiber.
Ihre Franchise-Partner borgen sich das
für den Start der Projekte notwendige
Geld in der Regel von der Bank. Unterstützt die IHG sie in den Kreditverhandlungen?
19
Bild: S. Hoffmann/hotelbau
Investor Relations
Foremost fährt zweigleisig. Zusätzlich zu
einem Multi Development Agreement mit
der IHG über 20 Hotels hat der Franchisenehmer auch mit dem Konkurrenten Hilton
eine gleichgeartete Vereinbarung über 10
Hotels geschlossen. Seit November 2014
betreibt Foremost in Nürnberg sogar ein
Holiday Inn Express und ein Hampton by
Hilton unter einem Dach. (Ausführliche
Reportage S. 22-27.)
Sehr gerne begleiten wir unsere MDAPartner zu Gesprächen mit den finanzierenden Banken, um die Seriosität der
Projekte zu untermauern.
eigentümer dringend notwendige
Renovierungen verweigert. Das ist uns
beim Verkauf des Queens-MoatPortfolios passiert.1)
Welche Laufzeit haben Ihre FranchiseVerträge?
Wie wichtig ist es Ihnen, dass Ihre MDAPartner exklusiv mit Ihnen zusammenarbeiten?
20 Jahre.
20 Jahre sind eine lange Zeit. Trotzdem
kann es vorkommen, dass die Betreiber
nach Ablauf dieser Zeit – oder bei besonderen Vorkommnissen auch außertourlich – die Marke wechseln. Wie
sichern Sie sich dagegen ab?
Vertraglich kann man sich dagegen nicht
absichern. Wir versuchen das zu verhindern, indem wir unsere Marken permanent weiterentwickeln, wegweisende
Trends aufgreifen und gemeinsam mit
unseren Franchise-Partnern zügig umsetzen. So entwickeln wir derzeit gerade die
nächste Generation des Holiday-InnExpress-Zimmers. Es kann aber auch
durchaus vorkommen, dass wir uns
selbst gezwungen sehen, unsere Marke
von einem Hotel herunterzunehmen –
beispielsweise wenn ein Immobilien-
Exklusivität ist im deutschen Markt kaum
durchsetzbar und wir drängen unsere
MDA-Partner auch nicht dazu. Wir wollen sie durch unsere Angebote und unsere Betreuung überzeugen. Eine
Bindung soll entstehen, indem wir erfolgreiche Projekte an guten Standorten
mit ihnen realisieren. Wir verstehen
unser Development-Team als Dienstleister der Franchisenehmer. Wenn unsere Partner das nächste Projekt angehen wollen, entwickeln wir mit ihnen
gemeinsam die Strategie. Unser Team
macht sich dann auf die Standort- und
Grundstückssuche. Wir finden einen
Entwickler und manchmal auch den
Endinvestor. Wenn wir uns für einen
Partner gezielt auf die Standortsuche
machen, sichern wir uns natürlich schon
vertraglich ab, dass dort keine andere
Marke zum Zug kommt.
IHG-Multi-Development-Partner
Internet
Realisierte Hotels
Anzahl
realisierter Hotels
Projekt-Pipeline
Anzahl
Projekte
20
Foremost Hospitality (HIEX)
GmbH
www.fmhos.de
HIEx Berlin City Centre West
HIEx Dresden City Centre
HIEx Essen City Centre
HIEx Frankfurt City HBF
HIEx Hamburg City Centre
HIEx Hamburg-St. Pauli Messe
HIEx Heidelberg City Centre
HIEx Hull City Centre
HIEx Munich Airport
HIEx Nürnberg
10
tristar Hotel &
Management GmbH
www.tristar-hotel.de
Holiday Inn Berlin East Side
HIEx Neunkirchen
HIEx Friedrichshafen Messe
Success Hotel Management
GmbH
www.success-hotels.de
HIEx Augsburg
HIEx Baden-Baden
HIEx Bremen Airport
3
3
HIEx Düsseldorf-City
(Juni 2015)
HIEx Hamburg City HBF
(Herbst 2015)
Holiday Inn Essen
(Mitte 2015)
Holiday Inn Offenbach City
(1. Quartal 2016)
Holiday Inn Hamburg
HIEx Siegen
HIEx München
5
HIEx München City Centre
(Herbst 2015)
HIEx Aachen
(Ende 2016)
2
Januar/Februar 2015
2
www.hotelbau.de
Investor Relations
Gute Franchisenehmer sind in Deutschland jedoch rar gesät. Müssen sich die
Markengeber nicht ständig mit besseren
Konditionen überbieten?
Deshalb setzen wir ja auf Multi Development Agreements und liefern Standorte,
Was halten Sie von folgender Theorie:
Ziel aller Franchisenehmer ist es, unter
einer bekannten Marke das Geschäft zu
lernen, um dann ab einer bestimmten
Größe eine eigene Marke zu lancieren?
Ein Beispiel dafür ist die Hospitality
Alliance (jetzt H-Hotels), die mit Ramada
angefangen hat und nun mit H2, H4 und
H+ auch intensiv die Expansion ihrer
Eigenmarken verfolgt.
Mit dem Konzept der „Open Lobby” für
ihre Holiday Inns greift die IHG einen
aktuellen Hotellerie-Trend auf – hier zu
sehen in dem vom MDA-Partner Tristar geführten Holiday Inn Berlin City East Side.
Eigene Marken zu entwickeln und am
Markt zu etablieren, ist sehr arbeitsintensiv, kostenaufwendig und bedarf sehr
viel Zeit. Über diese Ressourcen verfügen nur die wenigsten Franchisenehmer.
Deshalb glaube ich persönlich nicht
daran, dass viele diesen Schritt gehen.
Wir werden sehen, was die Zukunft bringt.
Martin Gräber ■
1)
Im April 2013 hatte David Fattal zusammen mit einem
internationalen Investmentkonsortium das deutsche
Portfolio der Queens Moat Houses GmbH, bestehend aus
15 Holiday Inn Hotels, vier Best Western Hotels und einem
Queens Hotel, übernommen. Die Holiday Inns firmieren
mittlerweile als Leonardo Hotels, der Eigenmarke von Fattal.
Eine Auflistung der in Deutschland tätigen
Franchisenehmer finden Sie kostenfrei
unter www.hotelbau.de/downloads
IHG-Multi-Development-Partner
Arcadia Hotelbetriebs
GmbH
www.arcadia-hotels.de
Holiday Inn Hotel München
Süd
Holiday Inn Hotel Salzburg
HIEx Gütersloh
Azure Hotels
3
Holiday Inn Düsseldorf City
(Herbst 2016)
HIEx Osnabrück
(Ende 2015)
2
www.hotelbau.de
Sierra Hotelbetriebsgesellschaft mbH
www.sierrahotels.com
-
Bierwirth & Kluth Hotel
Management GmbH
www.bierwirth-kluth.de
-
FFF Hospitality
Group
www.fff-consult.com
-
5
-
-
-
Noch nicht bekannt gegeben
HIEx Karlsruhe
(2016)
+ 4 weitere
Holiday Inn Hamburg-City
Nord (4. Quartal 2016)
+ weitere
Holiday Inn Dresden
City South (2015)
Holiday Inn VillingenSchwenningen (2016)
+ 3 weitere Hotels
5
1
5
www.azurehotels.com
Hotel Indigo Ku’damm Berlin,
Hotel Indigo Alexanderplatz Berlin,
Holiday Inn Alexanderplatz Berlin,
Holiday Inn Wroclaw , Poland
Holiday Inn Gdansk, Poland
Januar/Februar 2015
21
Die Aufstellung bezieht sich nur auf die von den Partnern realisierten oder geplanten Hotels einer IHG-Marke.
Die meisten der Unternehmen arbeiten auch mit anderen Markengebern zusammen.
HIEx: Holiday Inn Express
Das kann ich für uns so nicht bestätigen.
Unsere globale Strategie zielt auf verschiedene Kernmärkte ab, von denen
Deutschland einer ist. In Deutschland
können wir zügig wachsen, weil der
Großteil der Hotels noch nicht mit einer
Marke belegt ist. Wir entwickeln Hotels
in diversen Kategorien unter verschiedenen Ansatzpunkten. Bei Holiday Inn
Express und Holiday Inn haben wir uns
diesbezüglich für das Franchise-Modell
entschieden.
Projekte oder Grundstücke gleich mit.
Unsere Partner sollen sehen, dass wir
sehr proaktiv im Markt arbeiten.
Bild: IHG
Die IHG ist nicht die einzige große
Hotelgruppe, die stark auf das FranchiseModell setzt. Accor, Rezidor, Marriott
und Hilton verfolgen einen ähnlichen
Kurs. Ist bei den großen Hotelgesellschaften der Wettbewerb um den Gast
schon längst in den Hintergrund getreten gegenüber dem Wettbewerb um die
besten Franchisenehmer?
Das Transaktionsvolumen am
deutschen Hotelinvestmentmarkt hat im
letzten Jahr mit rund drei Milliarden Euro ein neues
Allzeithoch erreicht. Eine Wiederholung in diesem Jahr
sei möglich, meinen die Analysten.
Bild: Trueffelpix - Fotolia.com
Investor Relations
INVESTMENTMARKT
2014 war toll, 2015 könnte
noch toller werden
A
ls bestes Hotelinvestmentjahr
aller Zeiten feiert CBRE das zurückliegende Jahr. Für insgesamt
3,0 Mrd. Euro hätten Investoren
Hotelimmobilien in Deutschland erworben. Die Kollegen von Colliers gehen
sogar von knapp 3,1 Mrd. Euro aus.
Bisheriges Rekordjahr war 2007 mit 2,2
Mrd. Euro. Besonders eindrucksvoll war
die Steigerung gegenüber dem Vorjahr.
Je nach Quelle (CBRE, Colliers oder JLL)
betrug diese zwischen 70 und 82
Prozent.
12
März/April 2015
Was war der Grund für den Wachstumsschub? „Hotels sind als anerkannte
Asset-Kategorie auch bei Core-Investoren angekommen“, sagt Olivia Kaussen,
Head of Hotels Germany & CEE bei
CBRE. „Die Rendite liegt 50 bis 100
Basispunkte über vergleichbaren
Bürorenditen und macht die Beimischung
von Hotels für Fonds attraktiv, sodass
dieses Segment zunehmend auch für
Versicherungen und Versorgungskammern interessant wird.“ Vor allem internationale Investoren prägten das
www.hotelbau.de
Investor Relations
Geschehen, berichtet Andreas Erben,
Geschäftsführer bei Colliers International
Hotel. Für rund 64 Prozent, also ca. 2,0
Mrd. Euro des Transaktionsvolumens,
seien Käufer mit Sitz im Ausland verantwortlich gewesen. „Auf Verkäuferseite
zeichnete sich ein ähnliches Bild ab.
Internationale Verkäufer trennten sich
von Hotelimmobilien im Wert von gut
1,8 Mrd.^ Euro. Dies entspricht einem
Marktanteil von knapp 59 Prozent.“
Als Käuferguppe zeigten laut Colliers
Corporates und Eigennutzer die größte
Aktivität. Sie investierten rund 840 Mio.
Euro. Offene Immobilienfonds und
Immobilienspezialfonds rangierten mit
830 Mio. Euro knapp dahinter. Platz drei
belegten Privatinvestoren und FamilyOffices. Diese kamen auf 730 Mio. Euro.
Auf Verkäuferseite seien OpportunityFonds und Private Equity-Fonds am
stärksten gewesen. Sie trennten sich von
75 Hotels mit einem Volumen von 790
Mio. Euro. Corporates und Eigennutzer
verkauften für 520 Mio. Euro und Asset
Manager sowie Fund Manager für 510
Mio. Euro.
München Nummer eins
München war gemäß den Erkenntnissen
von CBRE mit einem Anteil von 18
Prozent, sprich 537 Mio. Euro, der wichtigste Investmentstandort. Frankfurt und
Berlin folgten gleichauf mit 16 Prozent.
Insgesamt seien etwa 60 Prozent des
Gesamtvolumens in die Top-5-Städte
(München, Frankfurt, Berlin, Hamburg,
Düsseldorf) geflossen.
„Aufgrund des anhaltend niedrigen
Zinsniveaus und einer andauernd hohen
Nachfrage sollte das Rekordergebnis
keine Eintagsfliege gewesen sein“,
glaubt Erben. Prognosen für den weltweiten Hotelinvestmentmarkt geben ihm
recht. JLL geht für 2015 von einem
Anstieg des globalen Transaktionsvolumens im Hotelsektor um bis zu 15
Prozent auf einen Wert zwischen 65 und
68 Mrd. US-Dollar aus. Für die Region
EMEA prognostizieren die JLL-Analysten
ein Volumen von bis zu 24,7 Mrd. USDollar (2014: 21,5 Mrd. US-Dollar).
London und Paris seien die herausragenden Investitionsziele. Aber auch Portfolioverkäufe in Großbritannien, Deutschland
und Spanien würden eine wichtige Rolle
spielen.
Martin Gräber n
Transaktionen in 2014 (Auswahl)
Hotel
Hilton Frankfurt
Grand Hotel Esplanade
(heute Sheraton)1)
Mercure City Berlin
NH Köln Mediapark
Hampton by Hilton/
Holiday Inn Express Nürnberg
Jumeirah Frankfurt2)
Resort Land Fleesensee
Adagio Access und ibis Budget
in München
Steigenberger Osnabrück
Steigenberger Deidesheim
Atlantic Kempinski Hamburg
Mercure Stuttgart-Schwieberdingen
Portfolio
Accor-Portfolio3)
SITQ-Portfolio4)
Motel One-Portfolio5)
Vier B&B-Hotels
Acht Grand City-Hotels
Vier Adina-Hotels6)
Preis (in Mio.€) Käufer
> 110
Privater Luxusinvestor
81
Reit Host Hotels & Resorts (USA)
Verkäufer
London & Regional (UK)
Blackstone (USA)
26,0
29,5
19
Activum SG Capital Management (UK)
InfraRed (UK)& Art-Invest (D)
GBI AG (D)
Internos (UK)
Internos (UK)
Deka Immobilien (D)
siehe unten
n. b.
Deutsche Asset & Wealth Management (D)
Lindner Investment Management (LIM)
GmbH (55 %); Versorgungswerk der
Zahnärztekammer Berlin (45 %)
n. b.
Immobilienfonds Hausinvest der
Commerzreal (D)
n. b.
Privater Investor
n. b.
Investorengruppe aus China
n. b.
Dr. Broermann Hotels & Residences GmbH
sowie die Asklepios Kliniken GmbH (D)
n. b.
Dobler Gruppe (D)
Preis (in Mio.€) Käufer
722
Accor Hotels (F)
425
Apollo Global Management (UK)
49
FDM Management (F)
22
Schweizer Privatinvestor
n. b.
Fico-Gruppe (Thailand)
siehe unten
Far East Hospitality (Singapur)
Rabo Real Estate Group/KP Investments (NL)
Fleesensee GmbH & Co. Entwicklungs KG (D)
mysuitehome GmbH (D)
Internos Spezialfondsgesellschaft mbH
luxemburgische Investorengruppe
Octavian Hotel Holding (D)
Africa Israel Hotels Ltd. (Israel)
Verkäufer
Moor Park (UK)
Ivanhoé Cambridge (CAN)
Motel One Group (D)
Carlyle Group (USA)
Grand City
Toga Group (Australien)
n. b.: nicht bekannt
1)nur 90 % des Hotels wurden verkauft
2)Teil der Veräußerung des kompletten PalaisQuartiers für 800 Mio. Euro
3)Portfolio bestehend aus 67 Hotels in Deutschland und 19 Hotels in den Niederlanden
4)Portfolio bestehend aus 11 Hotels in Deutschland und 7 Hotels in anderen europäischen Ländern
5)Portfolio bestehend aus 9 Hotels, die in Zukunft von Louvre unter der Marke „Premièr Classe“ geführt werden
6)Far East Hospitality hat 50 Prozent der Anteile an den Objektgesellschaften der beiden Berliner Adina-Häuser, des Adina Frankfurt Neue Oper und des Adina-Hotels in Kopenhagen übernommen.
Die restlichen Anteile verblieben bei Toga. Die vier Hotels wurden mit rund 107 Mio. Euro bewertet.
Quellen: CBRE, JLL, hotelbau
www.hotelbau.de
März/April 2015
13
Investor Relations
KREDITE
Warum es Banker künftig noch
genauer wissen wollen
S
pätestens seit der Finanzkrise
haben Kreditinstitute bei Hotelfinanzierungen hinzugelernt. Insbesondere mittelständische Bauherren
erleben derzeit, dass sich eine neue
Klausel in die Darlehnsverträge ihrer
Banken eingeschlichen hat, die unterm
Strich alle Beteiligten viel Geld kostet.
Der Fall aus der Praxis: Ein Münchener
Hotelinvestor – ein mittelständischer
Maschinenbauer – war sich mit der
Betreibergesellschaft einig, der Generalunternehmer für den Neubau des
5-Sterne-Hotels war unter Vertrag. Nach
Auszahlung der ersten Kreditrate durch
die Bank sollte die Baugrube ausgehoben werden. Doch es kam alles ganz anders. Die zu Baubeginn definierte
Auszahlung der ersten Darlehnsrate ließ
auf sich warten. Zur Überraschung des
Investors verwies die Bank auf den
neuen Vertragspassus als Voraussetzung
für die Darlehnsvergabe. Dieser schrieb
vor, dass der Hotelbetreiber bereits zu
Baubeginn – also in der Regel 12 bis 20
Monate vor Hoteleröffnung – die
Bereitstellung eines qualifizierten
Hoteldirektors garantieren muss. Mehr
noch: Die Bank definierte sogar die
Qualifikation des General Managers, die
bei dessen Einstellung nachzuweisen sei
– z. B. neben Hotelausbildung Abschluss
eines BWL-Studiums, mehrere Jahre
Managementpraxis im Ausland, mindestens fünf Jahre nachweisbare Erfolge als
Hoteldirektor in der Luxushotellerie, verhandlungssichere Englischkenntnisse,
ausgeprägte Führungskompetenz etc.
Und alles am besten durch ein zertifiziertes Auswahlverfahren belegt.
In gewohnter Routine hatte sich der
Investor darauf verlassen, dass die gleichen Regeln gelten wie bei der Finanzierung der neuen Werkshalle seiner
Maschinenbaufirma. Blitzschnell wurde
ihm klar, wie sehr er durch diesen neuen
Passus vom Hotelbetreiber abhängig geworden war. Der so unter Druck geratene Investor erstellte in Windeseile
einen Nachtrag zum Pachtvertrag, der
vom Pächter die Erfüllung der Bankforderung zur Einstellung des Hoteldirektors
verlangte. Der Betreiber stand nun vor
der Wahl, entweder innerhalb weniger
Tage – aus seiner Sicht natürlich viel zu
früh – einen GM-Kandidaten zu präsentieren, oder aber die gewünschte
Garantie gar nicht erst abzugeben und
aus dem Pachtverhältnis auszusteigen.
Der Investor hätte dann mangels
Kreditausschüttung nicht bauen können
bis ein neuer Betreiber gefunden und er
die Anforderungen der Bank zu erfüllen
in der Lage gewesen wäre.
Bild: K.-U. Häßler - Fotolia.com
Kreditvergaben für Hotelbauprojekte geraten immer häufiger
ins Stocken. Hotelinvestoren und
Betreiber begegnen neuerdings
ungewöhnlichen Forderungen der
Banken.
Investor Relations
Schon seit längerer Zeit ist in Bankenkreisen ein neues Denken eingezogen,
das zunehmend bei Kreditvergaben
greift. Dies bestätigt auch die aktuelle
Umfrage des RSM-Netzwerks aus unabhängigen Steuerberatungs- und prüfungsgesellschaften. So sind laut RSM
z. B. die Finanzierungsbedingungen dort
besser, wo Unternehmen eine moderne
Firmenkultur aufweisen. Dazu zählen
z. B. ausgeprägte Kundenorientierung,
optimale Arbeitsbedingungen, geringe
Fluktuation, die Bereitschaft, Verantwortung an Mitarbeiter zu delegieren, strukturierte Rekrutierungsprozesse, gute
Führungskultur, Mitarbeiterförderung
und Ähnliches.
Dies resultiert aus der Erkenntnis, dass
angesichts des viel diskutierten Mangels
an Fach- und Führungskräften in
Deutschland besondere Sorgfalt in der
Besetzung von erfolgsentscheidenden
Führungspositionen erforderlich ist.
Dagegen sei, so beobachten viele Banker,
bei Hotelbetreibern vielerorts die Praxis
verbreitet, erst in letzter Minute und mit
heißer Nadel gestrickt auf die Suche
(intern oder extern) nach dem GMKandidaten und seiner Führungsmannschaft zu gehen.
Insider der Hotellerie gestehen nicht selten hinter vorgehaltener Hand, die
Direktorensuche werde allein aus
Kostengründen oft weit hinausgeschoben. Selbst in renommierten Hotelkonzernen werden da schon mal GMs
aus anderen Hotels der Gruppe oder aus
langjährigen Auslandseinsätzen zurückgeholt und als Traumkandidat für das
Pre-Opening vorgestellt – unabhängig
von der Frage, ob sie z. B. nach über
zehn Jahren in asiatischen Großhotels
mit über 800 Zimmern nun wirklich der
Perfect Fit für das 120-Zimmer-Alpenhotel sind. So verwundert es nicht, dass
auf dem GM-Sessel nicht selten in letzter
Minute Kandidaten landen, die „unterwww.hotelbau.de
Bild: Minerva Studio - Fotolia.com
Gute Unternehmenskultur
erleichtert Finanzierung
Die frühzeitige Verpflichtung eines qualifizierten Führungsteams für den Hotelbetrieb
wirkt sich positiv auf die Kreditvergabe für Hotelprojekte aus. Insbesondere die Position
des General Managers ist von entscheidender Bedeutung.
gebracht werden müssen“ – und alle
fragen sich nach ein paar Monaten,
warum dieser Hotelstart zum Flop wurde
und die Fluktuation auf dem GM-Posten
in unverantwortliche Dimensionen steigt.
Nicht umsonst kursiert bei Pre-Openings
das Bonmot „Des Ersten Tod, des
Zweiten Not, des Dritten Brot“.
Zieht euch warm an –
es wird teurer
Fakt ist: Wer einen Kredit braucht, muss
nicht nur die Vertragskonditionen genau
prüfen, sondern auch verstehen, dass
jeder Banker größtmögliche Sicherheit
für die pünktliche Rückzahlung des
Darlehns sucht. Im Falle eines Hotelneubaus sind Investoren – und hier insbesondere die kleineren und mittelständischen Unternehmen – gut beraten, bei
der Auswahl ihres Betreiberpartners die
neuen Kriterien zu berücksichtigen. Das
kann sogar den Wunsch nach frühzeitiger, qualifizierter Besetzung der GMPosition einschließen. Die Konsequenz
wird den Hotelbetreiber treffen: Seine
Vorlaufkosten im Pre-Opening-Budget
werden steigen. Insbesondere Investoren,
die nicht permanent neue Hotels bauen,
sollten dies rechtzeitig in den Betreibervertrag einarbeiten, um selbst nicht in
die Bredouille zu geraten.
März/April 2015
Mit ihren Forderungen hat sich die zuvor
erwähnte Bank sicher weit aus dem
Fenster gelehnt. Doch Bank-Insider
schließen nicht aus, dass dieses Vorgehen
mit Wiederaufleben der Finanzkrise zur
Gewohnheit werden könnte. Denn
Banker haben inzwischen gelernt: Hotels
verdienen ihr Geld nicht mit moderner
Architektur und Beton, sondern mit
Menschen. Es sind schließlich immer die
Menschen mit ihren Werten und
Tugenden, die dafür sorgen, dass ein
neues Hotel von Anfang an erfolgreich
ist und so Kredite über Umsatzrendite
und Cashflow zurückgezahlt werden ...
oder eben nicht.
Albrecht von Bonin n
A U T O R
Albrecht von Bonin ist
seit über 35 Jahren
Managementberater
und Headhunter in der
Hospitality Industry.
Mit zertifizierten
Instrumenten der methodischen Auswahl von Führungskräften
sichert die VON BONIN Personalberatung
wichtige Personalentscheidungen ihrer
Klienten ab.
15
Investor Relations
Bild: bluedesign - Fotolia.com
Die Rechtsform des Hoteleigentümers, die Gestaltung der
Betreiberverträge sowie die Transaktionsstruktur bei Erwerb oder
Veräußerung spielen eine entscheidende Rolle für die Steuerlast.
STEUERRECHT
Hotelimmobilien steueroptimiert
kaufen, betreiben und verkaufen
S
A U T O R E N
Anke Bendschneider ist Steuerberaterin
und Nils Neuwerth Rechtsanwalt beim
Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsunternehmen Trinavis.
anke.bendschneider@trinavis.com;
nils.neuwerth@trinavis.com
16
owohl für die Errichtung von
Hotelimmobilien als auch für den
Erwerb bzw. die Veräußerung von
Hotelimmobilien sind die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ausschlaggebend. Dazu gehören insbesondere auch
die steuerlichen Auswirkungen, die frühzeitig untersucht werden sollten, damit
etwaige Gestaltungsmöglichkeiten
rechtzeitig umgesetzt oder in den
Vertragsverhandlungen berücksichtigt
werden können. Dies gilt nicht nur für
die Verhandlung des Hotelbetreibervertrages, sondern – ebenso wie bei anderen Immobilientransaktionen – auch
für die Due Diligence und die Transaktionsstruktur.1)
Möglichkeiten einer Steueroptimierung
sind häufig rechtsformabhängig und bestehen vor allem im Hinblick auf die Belastung des Hoteleigentümers mit Gewerbesteuer (GewSt) sowie die Vermeidung von Grunderwerbsteuer (GrESt)
bei Erwerb bzw. Veräußerung des Hotels.
März/April 2015
Rechtsform des Hoteleigentümers
Da der Hoteleigentümer mit seinen gewerblichen Einkünften der Gewerbesteuerpflicht unterliegt, kommt es darauf
an, ob die von ihm erzielten Einkünfte
als Einkünfte aus Gewerbebetrieb zu
qualifizieren sind. Dies hängt nicht nur
von der Art seiner Tätigkeit ab, sondern
wird unabhängig von der Tätigkeit auch
durch die von ihm gewählte Rechtsform
beeinflusst:
Wenn der Hoteleigentümer sein Hotel
selbst betreibt, erzielt er unabhängig von
seiner Rechtsform immer originäre
Einkünfte aus Gewerbebetrieb (§ 15
EStG). Anderenfalls hängt die steuerliche
Qualifikation seiner Tätigkeit von der Art
des Hotelbetreibervertrages ab. Dieser
ist, auch wenn es sich um einen sog.
„Hybridvertrag“ handelt, steuerlich entweder als Management- oder als Pachtvertrag zu qualifizieren:
www.hotelbau.de
Investor Relations
Hat der Hoteleigentümer einen Managementvertrag abgeschlossen, wird der
Manager im Namen und auf Rechnung
des Hoteleigentümers tätig. Damit erzielt der Hoteleigentümer unabhängig
von seiner Rechtsform immer originäre
Einkünfte aus Gewerbebetrieb (§ 15
EStG).
Hat der Hoteleigentümer einen
Pachtvertrag abgeschlossen, dann führt
der Pächter den Hotelbetrieb im eigenen
Namen und auf eigene Rechnung. In
diesem Fall erzielt der Hoteleigentümer
grundsätzlich Einkünfte aus Vermietung
und Verpachtung (§ 21 EStG). Allerdings
ist die Einkunftsart abhängig von der
Rechtsform des Hoteleigentümers. So
sind bei einem Hoteleigentümer in der
Rechtsform einer Kapitalgesellschaft
(z. B. einer GmbH) gemäß § 8 Abs. 2
KStG alle Einkünfte, d. h. auch die originären Einkünfte aus Vermietung und
Verpachtung, als Einkünfte aus Gewerbebetrieb zu behandeln. Gleiches gilt
für die gewerblich geprägte Personengesellschaft (z. B. eine GmbH & Co. KG)
gemäß § 15 Abs. 3 Nr. 2 EStG. Nur wenn
es sich bei dem Hoteleigentümer um
eine natürliche Person oder um eine vermögensverwaltende Personengesellschaft (z. B. eine GbR oder eine sog.
„entprägte GmbH & Co. KG“) handelt,
werden die aus dem Pachtvertrag erzielten Einkünfte aus Vermietung und
Verpachtung nicht aufgrund der
Rechtsform des Hoteleigentümers umqualifiziert und daher auch nicht auf
Ebene des Hoteleigentümers der
Gewerbesteuer unterworfen.
Um die Gewerbesteuerbelastung des
Hoteleigentümers aufgrund einer rechtsformabhängigen Umqualifizierung seiner Einkünfte zu vermeiden, bieten sich
zwei Möglichkeiten an:
Die erste Möglichkeit besteht darin, die
gewerblich geprägte Personengesellschaft (z. B. GmbH & Co. KG) steuerlich
zu „entprägen“, sodass sie als vermöwww.hotelbau.de
gensverwaltende Personengesellschaft
angesehen wird. Wie sich aus § 15 Abs. 3
Nr. 2 EStG ergibt, ist hierfür erforderlich
und ausreichend, den Gesellschaftsvertrag des Hoteleigentümers dahin gehend zu ändern, dass zumindest ein
Kommanditist berechtigt ist, neben der
Komplementär-GmbH die Geschäftsführung des Hoteleigentümers als sog.
„geschäftsführender Kommanditist“ zu
übernehmen. Das gilt aber nur, wenn die
Gesellschafter des Hoteleigentümers
selbst keine gewerblichen Einkünfte erzielen.
Die zweite Möglichkeit besteht darin,
dass der Hoteleigentümer (unabhängig
von seiner Rechtsform) die erweiterte
Grundbesitzkürzung gemäß § 9 Nr. 1
Satz 2 ff. GewStG nutzt. Dies setzt jedoch u. a. voraus, dass er ausschließlich
eigenen Grundbesitz i. S. v. § 68 BewG
verwaltet (d. h. beispielsweise keine
Betriebsvorrichtungen mitverpachtet), er
keine originär gewerblichen Tätigkeiten
erbringt und keine Betriebsaufspaltung
(d. h. keine personelle und sachliche
Verflechtung von Hoteleigentümer und
Pächter) vorliegt.
Zusammenfassend bleibt also festzuhalten, dass bei einem Hoteleigentümer, der
sein Hotel verpachten möchte, zur
Vermeidung einer Gewerbesteuerpflicht
des Hoteleigentümers insbesondere darauf geachtet werden muss, dass der
Hoteleigentümer eine natürliche Person
oder eine vermögensverwaltende Personengesellschaft ist oder er zumindest
die Voraussetzungen erfüllt, um die erweiterte Grundbesitzkürzung gemäß § 9
Nr. 1 Satz 2 ff. GewStG zu nutzen.
Rechtsformabhängigkeit
von Share Deals
Bei dem Erwerb bzw. der Veräußerung
eines Hotels über einen Share Deal sind
ebenfalls einige rechtsformabhängige
Besonderheiten zu beachten, die sich im
Rahmen der steuerlichen Optimierung
der Transaktion als Vor- oder Nachteil
März/April 2015
S P L I T T E R
Patrizia Immobilien hat für ihren Immobilien-Spezialfonds „Patrizia Hotel-Invest
Deutschland I“ das von der Lambert
Wohnbau GmbH entwickelte erste europäische Super8 Hotel erworben. Das
Budget-Hotel in München-Laim mit 168
Zimmern soll Ende 2015 fertiggestellt
werden. Super8 ist mit über 2.400 Häusern
die weltweit größte Budget-Hotel-Marke
und gehört zur Wyndham Hotel Group, die
mit dem Haus in der Landsberger Straße
sowie zwei weiteren Hotels in München
und Freiburg den Eintritt der Marke in
Europa startet. Betreiber des Super8
wird GS Star aus Augsburg mit einem
Franchisevertrag über 25 Jahre.
nnn
Deka Immobilien ist auf Einkaufstour.
Im Frankfurter Europaviertel hat die
Fondsgesellschaft für ihren ImmobilienSpezialfonds „Domus-Deutschland-Fonds“
für 39 Mio. Euro bereits vor Baubeginn
das neue Adina Apartment Hotel gekauft. Finanziert wird das Objekt über die
BayernLB. Der Immobilienentwickler GBI
will das 4-Sterne-Hotel mit 181 Zimmern
bis Herbst 2016 fertigstellen. In Wien hat
Deka für 35 Mio. Euro das „Hotel Zwei“
erworben. Das 4-Sterne-Hotel mit 244
Zimmern gehört zum Sektorenfonds
WestInvest TargetSelect Hotel, der auf
institutionelle Anleger zielt. Verkäufer des
2008 gebauten Hauses ist die Wiener
Immobiliengesellschaft S Immo AG.
nnn
Die IVG Immobilien AG hat mit der
Bank of America Merrill Lynch als Partner
eine vollständige Refinanzierung für ihre
Referenzimmobilie „The Squaire“ am
Frankfurter Flughafen abgeschlossen. Der
neue Kredit hat ein Gesamtvolumen von
rund 470 Mio. Euro und eine Laufzeit von
fünf Jahren. Der parallel zu den
Refinanzierungsverhandlungen eingeleitete Verkaufsprozess wurde beendet, da
die Angebote nicht den Vorstellungen der
IVG entsprochen hätten und die gelungene Refinanzierung den Verbleib im
Bestand attraktiv erscheinen ließ. In der
Mixed-use-Immobilie „The Squaire“ sind
unter anderem ein Hilton und ein Hilton
Garden Inn untergebracht.
17
Bild: Kadmy - Fotolia.com
Investor Relations
Wenn der Hoteleigentümer sein Hotel
selbst betreibt, erzielt er unabhängig von
seiner Rechtsform immer originäre
Einkünfte aus Gewerbebetrieb.
Anderenfalls hängt die steuerliche
Qualifikation seiner Tätigkeit von der Art
des Hotelbetreibervertrages ab.
Hoteleigentümer in der Rechtsform
einer GmbH: Die GmbH ist als juristische Person selbst unbeschränkt körperschaft- und gewerbesteuerpflichtig.
Daher sind die Besteuerung auf der
Ebene der GmbH und die Besteuerung
auf der Ebene ihrer Gesellschafter strikt
auseinanderzuhalten.
Bild: nito - Fotolia.com
Bei dem Erwerb bzw. der Veräußerung
eines Hotels über einen Share Deal sind
ebenfalls einige rechtsformabhängige
Besonderheiten zu beachten, die sich im
Rahmen der steuerlichen Optimierung der
Transaktion als Vor- oder Nachteil erweisen und dadurch sogar Einfluss auf die
Kaufpreisfindung haben können.
erweisen und dadurch sogar Einfluss auf
die Kaufpreisfindung haben können.
Dementsprechend sollten gerade auch
Projektentwickler diese Besonderheiten
im Hinblick auf einen späteren Verkauf
des Hotels in ihre Überlegungen einfließen lassen.
18
März/April 2015
Vorteile: Ein wesentlicher Vorteil der
GmbH liegt darin, dass sowohl die
Ausschüttungen an ihre Gesellschafter
als auch die Veräußerungsgewinne auf
der Ebene ihrer Gesellschafter in
Abhängigkeit von deren Rechtsform
(z. B. wenn sie ebenfalls eine GmbH
sind) in Höhe von 95,0 % steuerfrei
möglich sind (§ 8b Abs. 1 und Abs. 2
KStG). Überdies kann der Erwerber der
Hotelimmobilie bei einem Share Deal
selbst steuern, ob Grunderwerbsteuer
entsteht. Dafür muss im Wesentlichen
nur sichergestellt werden, dass sich
weder unmittelbar noch mittelbar
95,0 % oder mehr der GmbH-Anteile in
der Hand eines Erwerbers vereinigen
(§ 1 Abs. 3 GrEStG).
Nachteile: Demgegenüber führt die
Aufdeckung stiller Reserven bei dem
Erwerb von GmbH-Anteilen nicht zu
einer Erhöhung der AfA-Bemessungsgrundlage bei dem Erwerber (sog.
„Step-up“). Die Finanzierungsaufwendungen für die Anschaffung der
GmbH-Anteile können bei dem Erwerber
steuerlich nicht berücksichtigt werden
und es gelten mit der Regelung zur
Zinsschranke in § 8a KStG im Vergleich
zur GmbH & Co. KG verschärfte
Regelungen zur Abzugsfähigkeit der
Zinsaufwendungen. Des Weiteren bleiben Verluste der GmbH grundsätzlich
auf der Ebene der GmbH „gefangen“
und können nur hinsichtlich der Körperschaftsteuer in andere Veranlagungsjahre
vor- und evtl. zurückgetragen werden.
Bei einer Veräußerung von mehr als
50,0 % der Anteile der GmbH können
etwaige Verlustvorträge vollständig verloren gehen und können daher von dem
Hoteleigentümer nicht mehr genutzt
werden (§ 8c Abs. 1 KStG). Letztlich ist
es im Vergleich zur GmbH & Co. KG
schwieriger, freie Liquidität aus dem
Hotelbetrieb von der Ebene der GmbH
auf die Ebene der Gesellschafter zu
transferieren, da aufgrund der Kapitalerhaltungsregeln nur der Bilanzgewinn
ausgeschüttet werden darf.
www.hotelbau.de
Investor Relations
Hoteleigentümer in der Rechtsform
einer GmbH & Co. KG: Da die GmbH
& Co. KG eine Personengesellschaft ist,
werden ihre Gewinne und Verluste für
einkommensteuerliche Zwecke unmittelbar ihren Gesellschaftern zugerechnet
und müssen von diesen versteuert werden (sog. „Transparenzprinzip“).
Vorteile: Aufgrund des Transparenzprinzips erhöhen die beim Erwerb aufgedeckten stillen Reserven die AfABemessungsgrundlage. Auch die
Finanzierungskosten sind steuerlich im
Rahmen von § 4h EStG (sog.
„Zinsschranke“) absetzbar. Zudem ist
bei den Gesellschaftern, sofern es sich
bei ihnen um natürliche Personen handelt, die auf Ebene der GmbH & Co. KG
gezahlte Gewerbesteuer bis zu einem
Hebesatz von 380 % anrechenbar.
Ein weiterer Vorteil ist, dass Gestaltungen
zur Vermeidung der Grunderwerbsteuer
möglich sind, wenn ein sog.
„Altgesellschafter“ vorhanden ist und
dadurch sichergestellt werden kann,
dass innerhalb von fünf Jahren nicht
95,0 % oder mehr der Beteiligung am
Gesellschaftsvermögen der GmbH & Co.
KG auf neue Gesellschafter übergehen
(§ 1 Abs. 2a GrEStG). Zudem kann die
freie Liquidität – anders als bei der
GmbH – von den Gesellschaftern einfacher entnommen werden.
Nachteile: Nachteilig ist, dass eine
steuerfreie Veräußerung der Beteiligung
nicht möglich ist. Unter Umständen greifen aber besondere Vergünstigungen
gemäß §§ 16 Abs. 4 und § 34 Abs. 3
EStG.
Fazit
Auch wenn es für die optimale Struktur
kein Patentrezept gibt, sollte schon bei
der Planung eines neuen Hotels berücksichtigt werden, dass es verschiedene
Möglichkeiten gibt, die Steuerbelastung
zu optimieren. Dies betrifft nicht nur die
Wahl einer geeigneten Rechtsform für
den Hoteleigentümer, sondern auch die
Gestaltung von Hotelbetreiberverträgen
und die Transaktionsstruktur bei Erwerb
oder Veräußerung von Hotelimmobilien
sowie den laufenden Betrieb des Hotels.
Aufgrund der Komplexität des Steuerrechts und seiner vielfältigen Auswirkungen empfiehlt es sich, frühzeitig
fachkundigen Rat einzuholen.
Anke Bendschneider, Nils Neuwerth n
1) Vgl.
Immobilienbrief 3/2013 zum
Thema „Immobilientransaktionen“ unter
http://www.trinavis.com/aktuelles/immobilienbrief/
GOI, GOP & Co.
Wesentliches unternehmerisches Ziel ist eine nachhaltige Rendite. Wenig rentable Hotels verschwinden
vom Markt. Woran messen Sie die Profitabilität Ihres
Hotels? Am GOI1, GOP2, RevPAR, am EBITDA, am
NET PROFIT, oder ganz anders? Eine Investitionsund Rentabilitätsanalyse ist ohne Hotel Operations
Analysis auf Sand gebaut. Das Standardinstrument
dafür ist die G & V bzw. das Budget mit GOP nach
USALI3. Erlöse werden dem Aufwand gegenübergestellt und so der Gewinn errechnet. Soll der Gewinn
gesteigert werden, müssen die Erlöse rauf, die Kosten
runter. Für Banker und Investoren ist der GOP Signal
für die wirtschaftliche Kraft des Hotels.
Betreiber können Eigentümerkosten wie Zins,
Tilgung, Steuern und AfA4 nicht beeinflussen, deshalb ist der GOP für den Betreiber die Rendite. Er ist
der Deckungsbeitrag des Hotels und Messlatte für
die Qualität des Managements. Der GOP lenkt den
Blick auf die beeinflussbaren Erfolgsfaktoren:
Umsatz, Einkauf und Personal. „Im Einkauf liegt der
Segen“ und „Menschen machen Umsätze“. Die bedeutende Rolle von Einkauf und Personal ist im
Zeitalter der Digitalisierung in Vergessenheit geraten.
Hier liegen große Chancen für effektive
Wertschöpfungen. Hat das Management direkte
Ergebnisverantwortung, muss der Steuerungsrahmen
ganz in seinen Händen liegen. Kein Reeder sagt sei-
www.hotelbau.de
nem Kapitän, wie er sein Schiff auf hoher See zu
steuern hat. Fernlenkung geht meist daneben. Dafür
sorgen im Zweifel die Player.
Eigentümer prüfen, ob es der Betreiber vermag, das
Hotel wirtschaftlich nachhaltig zu führen, um eine
adäquate Pachtsicherheit zu erlangen. Das Budget,
scheinbar auf den Cent gerechnet, ist in Wirklichkeit
eine Vermutung, die am Ende des Jahres vielleicht
Wirklichkeit wird. Für den Verpächter ist sie das Ziel,
für den Pächter der Weg. Da Eigentümer und Pächter
Weggefährten sind, muss der Weg transparent sein.
Mit Wegbeschreibung. Eine faire Vereinbarung ist
„die halbe Miete“.
Die Gesamtwirtschaftlichkeit wird auch über die
Höhe der Gestehungskosten eines Hotels bestimmt:
Inklusive Erschließungs- und Finanzierungskosten,
FF&E5, Pre-Opening, Technical Fee, pachtfreie Zeit
und Development Services, zzgl. Unternehmerlohn.
Den ganzheitlichen Geschäftserfolg nur aus den harten Instrumenten, wie Kennzahlen, Budgets und
Richtlinien zu ziehen, wäre jedoch zu kurz gedacht:
Weiche Maßnahmen wie Unternehmenskultur,
Kommunikation und Personalpolitik sind ebenso
wichtig wie schlanke Gestehungskosten und die
funktionale Relevanz beim Hotelbau.
Winfried D. E. Völcker
März/April 2015
Winfried D. E. Völcker hat rund
ein Dutzend internationale
Hotels, teils mit großen
Veranstaltungs-Centren, und
zusammen mehr als fünfzig
Restaurants & Bars eröffnet,
geführt, restrukturiert oder
saniert. Völcker pachtet und betreibt Hotels. Völcker konzipiert
und entwickelt – von der Idee
bis zur Eröffnung.
www.voelcker-hospitality.de
Profil unter www.hotelbau.com
1
Gross Operating Income
Gross Operating Profit
3 Uniform System of Accounts
for the Lodging Industry
4 Absetzung für Abnutzung
5 Furniture, Fixtures & Equipment
2
19
Bild: Treugast
Investor Relations
PROF. STEPHAN GERHARD
„Crowdfunding
braucht Geschichten“
Stephan Gerhard, Gründer und Geschäftsführer der Treugast Solutions
Group, Geschäftsführer von Horwarth HTL Austria, Gesellschafter der
25hours Hotel Company und von Arcona Hotels & Resorts, Betreiber des
Campo Bahia und Professor an der Fachhochschule des Mittelstandes in
Schwerin, hat ein neues Steckenpferd: Crowdfunding.
Herr Prof. Gerhard, ist Crowdfunding zur
Finanzierung von Immobilienprojekten
wirklich etwas Neues? Die Kirchen
machen das ja über den Klingelbeutel
schon seit Jahrhunderten so?
So habe ich das noch nicht betrachtet,
aber stimmt. Wenn man in die jüngere
Vergangenheit geht, kann man auch
jedes Bauherrenmodell als Crowdfunding
bezeichnen. Die Crowd ist dabei zwar
kleiner, die individuellen Einsätze jedoch
höher. Das Neue an Crowdfunding ist
nicht, dass mehrere Personen ein Projekt
finanzieren, sondern dass das über spe14
Mai/Juni 2015
zialisierte Internetplattformen läuft und
mit Kleinstbeträgen funktioniert.
Bekannt wurde Crowdfunding durch die
Musikszene. Glühende Fans finanzieren
das nächste Album ihrer Lieblingsband
vor, weil die sonst nichts mehr herausbringen würde. Gibt es unter Hotelgästen
auch solche glühenden Fans oder steckt
etwas anderes hinter Crowdfunding in
der Hotellerie?
Man braucht auch dafür glühende Fans,
aber nicht für das Produkt, sondern für
die Geschichte des Produkts. Das sehen
www.hotelbau.de
Investor Relations
wir an Deutschlands bekanntestem Hotelcrowdfunding-Projekt, dem
Weissenhaus Grand Village Resort & Spa
am Meer, für das der Initiator Jan Henric
Buettner 7,5 Mio. Euro über die Crowdfunding-Plattform Companisto eingenommen hat. Da war bestimmt nicht
jeder, der sich daran beteiligt hat, schon
dort, aber die Geschichte vom kleinen
Jan Henric, der mit seiner Mama da
immer im Urlaub war und jetzt was ganz
Tolles für die Region daraus machen will,
war so schön – da will man gerne dabei
sein. Das ist der essenzielle Faktor beim
Crowdfunding: Man muss eine gute
Story erzählen können, die die Leute begeistert. Das hat Buettner geschafft.
Jan Henric Buettner hatte AOL Europe
mit aufgebaut, wurde durch den Verkauf
von AOL Europe durch Bertelsmann an
Time Warner sehr reich und gilt seither
als Unternehmer mit goldenem Händchen. Braucht man für CrowdfundingProjekte so einen charismatischen
Frontmann?
Das ist sicherlich ein Zusatzattribut.
Weissenhaus hat nicht zuletzt deshalb
so gut als Crowdfunding-Projekt geklappt, weil die Leute Buettner glauben
– zumal er das Geld, wie er sagt, ja
eigentlich nicht gebraucht hätte, aber
Crowdfunding einfach mal ausprobieren
wollte. Crowdfunding kann aber auch
ohne eine charismatische Persönlichkeit
funktionieren, vorausgesetzt, das Vorhaben ist verständlich und interessant
genug. Ich habe im Moment ein Projekt
auf dem Tisch für eine Sporthalle für
Trickschifahrer in München. Dahinter
stehen Sportler und es gibt bereits zahlreiche Förderer. Die Geschichte und vor
allem die Tatsache, dass es bereits ohne
große Werbung Förderer dafür gibt, halten wir für so gut, dass wir nun überlegen, ein Crowdfunding-, besser gesagt
ein Crowdinvesting-Modell mit einem
Renditeversprechen aufzusetzen.
Was unterscheidet die CrowdfundingFinanzierung eines Immobilienprojekts
mit einem Renditeversprechen eigentlich
von einem geschlossenen Immobilienfonds?
Das Prinzip ist dasselbe. Der Unterschied
ist, dass hinter Crowdfunding sehr viele
Investoren für ein Projekt stehen, während es bei einem geschlossenen Immobilienfonds nur wenige sein könnten.
Außerdem gibt es beim Crowdfunding
im Gegensatz zum geschlossenen Immobilienfonds noch keine gesetzlichen
Regularien.
Stellt Crowdfunding für Immobilienprojekte somit eigentlich nichts anderes
dar als einen geschlossenen Immobilienfonds unter Umgehung der gesetzlichen
Regeln?
So kann man das nicht sagen. Crowdfunding hat sich ja nicht aus der
Investoren-, Immobilien- oder Bankenszene heraus entwickelt, sondern aus
einem komplett anderen Umfeld außerhalb der üblichen Regularien. Am Anfang
der Crowdfunding-Idee stand nicht die
Vorstellung, 10 Mio. Euro einzusammeln, sondern etwas zu finanzieren, was
man cool findet, auch wenn es in Summe
nur um 10.000 Euro geht. Da hat sich
kein Einziger – sowohl von den Projekt-
anbietern als auch von den Geldgebern
– einen Kopf darüber gemacht, ob es
dafür Regularien gibt oder nicht. Allerdings haben die Regulierungsbehörden
mittlerweile mitbekommen, dass da
etwas entstanden ist, was – so die
Befürchtung – eine Größenordnung bekommen kann, die einen Kleinanlegerschutz aus ihrer Sicht notwendig macht.
Wie sieht der aktuelle Stand beim Kleinanlegerschutz bezüglich Crowdfunding
aus?
Der Kleinanlegerschutz soll im Juli in
Kraft treten. Geplant ist, dass Einzelinvestoren sich nur mit maximal 1.000
Euro beteiligen dürfen. Eine Finanzierungsbeteiligung bis zur Obergrenze von
maximal 10.000 Euro soll nur bei entsprechenden Vermögens- oder Einkommensnachweisen möglich sein. Zudem
müssen die Anleger ab einer Investitionssumme von 250 Euro ein Informationsblatt ausdrucken und dies unterschrieben an die Crowdinvesting-Plattform
zurücksenden. Außerdem sollen Startups und Crowdinvesting-Plattformen nur
sehr eingeschränkt im Internet um
Investoren werben dürfen. Das größte
Thema ist jedoch die Prospektpflicht
(siehe Kasten S. 17). Zwar sollen Crowdinvesting-Plattformen Investitionsmöglichkeiten prospektfrei anbieten dür-
In diesem Video stellt Jan Henric Buettner das Weissenhaus Grand Village
Resort & Spa vor. hotelbau.de/video/weissenhaus
www.hotelbau.de
Mai/Juni 2015
15
Investor Relations
Crowdfunding Weissenhaus
Zur ergänzenden Finanzierung des Weissenhaus Grand Village Resort & Spa hat Hauptinvestor
Jan Henric Buettner, Gründer von AOL Europe, 7,5 Mio. Euro über die Crowdfunding-Plattform
Companisto eingesammelt. 1.679 Geldgeber beteiligten sich. Das im Juli 2014 eröffnete
Luxusresort an der Ostsee wurde bereits vom Connoisseur Circle mit dem „Best Hospitality
Newcomer 2015“-Award ausgezeichnet und vom Hideaways Magazin zum „Hideaway of the
Year 2014“ gekürt. (Große Story in hotelbau 4/2013).
Beteiligungsform:
Partiarisches Nachrangdarlehen
Feste Verzinsung:
4 % p. a. (ergebnisunabhängig)
fen, allerdings nur, wenn die Gesamtfinanzierungssumme die Grenze von
1 Mio. Euro nicht übersteigt. Im Immobiliengeschäft ist das natürlich ein sehr
niedriger Wert. Widersprüchlich daran
ist, dass die europäische Prospektrichtlinie
erst ab 5 Mio. Euro eine Prospektpflicht
vorsieht. Aber es ist eben typisch deutsch,
dass man lange Zeit gar nichts mitbekommt und dann übertrieben reagiert.
Halten Sie den Schutz der Anleger denn
nicht für notwendig?
Zusätzlicher Bonuszins: Abhängig von Umsatz und Auslastung
Angestrebte
Gesamtverzinsung:
4 % bis ca. 8% p. a. vor Steuer, je nach Szenario
Wertsteigerung:
Zusätzliche Beteiligung der Companisten an der Wertsteigerung
der Immobilie
Auszahlung Zinsen:
Auszahlung jährlich per Banküberweisung
Besteuerung:
25 % Kapitalertragssteuer zzgl. Solidaritätszuschlag
Beteiligungslaufzeit:
Festlaufzeit bis zum 31.12.2019
Kündbarkeit:
Durch Companisten mit Abzug einer Vorfälligkeitsentschädigung
jährlich kündbar
Besicherung 1
Besicherung der Investitionssumme und festen Verzinsung durch
Grundschuldbriefe auf die Immobilie
Besicherung 2
Zusätzliche private Haftung von Jan Henric Buettner für die
Investments der Companisten
Quelle: Companisto
Beteiligungsmodell
Companisten
via
Weissenhaus Finanzierungsgesellschaft
Partiarisches Darlehen
Absicherung durch Grundschuldbriefe &
persönliche Haftung für die Investments
durch Jan Henric Buettner
Verzinsung
Fixer Zins (4% p.a.)
Variabler Zins je nach Umsatz und Auslastung
Beteiligung an der Wertsteigerung
Jan Henric Buettner
Eigentümer der Liegenschaft/Immobilien
Langfristiger Mietvertrag
Ausbau von 60 Zimmereinheiten auf über 100
je nach eingesammeltes Kapital
Mietzahlungen
Fixe Komponente
Variable Komponente
WEISSENHAUS Betriebsgesellschaft mbH
Betreiber des Resorts
Umsätze aus: Hotelbetrieb, Gastronomie, Veranstaltungen, Spa
Beteiligungsmodell auf einen Blick
16
Mai/Juni 2015
Grundsätzlich ist der Kleinanlegerschutz
nichts Falsches, aber man muss damit
nicht gleich ein ganzes Modell kaputtmachen. Je mehr Hürden man einbaut,
desto uninteressanter wird Crowdfunding
für die Leute, die bei so etwas mitmachen würden. Das sind doch keine
Anleger, die dafür einen eigenen Steuerberater haben. Für reiche Privatleute gibt
es genügend andere Möglichkeiten,
Geld zu investieren – meist auf direktem
Weg ohne eine Plattform. Bei Crowdfunding sind viele dabei, die sich sagen:
„Für 100 Euro essen gehen oder 100
Euro in dieses Crowdfunding-Projekt
stecken und vielleicht dafür noch eine
Sporttasche oder eine Eintrittskarte bekommen, das ist mir der Spaß wert.“
Wer sind denn die typischen HotelCrowdfunder?
Die gibt es nicht, dazu ist die Sache noch
zu neu. Da ist niemand, der wie beim
Roulette lauter Hunderter auf Hotels
setzt, wenn welche aufpoppen. Es sind
Leute, die sich von einer Geschichte begeistern lassen, so wie bei Weissenhaus.
Gibt es dann wenigstens das typische
Crowdfunding-Hotel?
Ein Kettenhotel würde nach unserer
Ansicht bestimmt nicht funktionieren.
Crowdfunding ist bis dato in Deutschland
kein Rendite-orientiertes Geschäft. Dahin
www.hotelbau.de
Investor Relations
wird es sich erst entwickeln. Im Hier und
Jetzt sind die Geschichten wichtig und es
ist einfach keine prickelnde Geschichte,
zu erzählen „ich bin mit 100 Euro an
einem ibis in der Altstadt in Köln beteiligt“. Ein kleines, cooles Hotel in der
Altstadt von Köln mit 20 verschiedenen
Zimmern und lauter flippigen Leuten,
das ist eine Geschichte. Solche Projekte
sind über Crowdfunding finanzierbar,
weil die Storys dazu auch gut über das
Web erzählt werden können.
Mit Ihren 25hours-Hotels versuchen Sie
immer, solche Geschichten zu erzählen.
Ist ein 25hours ein typisches Crowdfunding-Hotel?
In unserer Gründungsphase mit 50
Zimmern hätte ich gesagt: ja. Heute sind
unsere Projekte mit 150 bis 180 Zimmern
vom Investitionsvolumen schon zu groß
dafür. Für die Hotelgesellschaften, an
denen ich beteiligt bin, also auch Arcona,
ist Crowdfunding im Moment kein
Thema.
Wie sieht es aus mit der Superbude Ihres
25hours-Partners Kai Hollmann, einem
Hamburger Hostel, das mit dem Image
„Rockband auf Tour“ spielt?
Ja, wenn es die in klein gäbe. Eine
Superbude für 5 Mio. Euro wäre perfekt
geeignet.
Wo sehen Sie die Volumengrenze für
einzelne Crowdfunding-Projekte?
Weissenhaus ist mit 7 Mio. Euro sicher
eine Ausnahme. Das Gros der Projekte
spielt sich im Bereich von 100.000 Euro
ab. Die Grenze sehe ich im Moment noch
bei einer Million Euro.
Mit einer Million Euro ist im Immobilienbereich nicht viel anzufangen.
Deshalb ist Crowdfunding entweder
immer eine Beimischung in der Finanwww.hotelbau.de
zierung oder eine Finanzierungsmöglichkeit für Teilprojekte. Beispielsweise wenn
eine Superbude schon steht und jetzt
den coolsten Fitnessraum dazubauen
möchte. Für die Zukunft sehe ich
Projektvolumina von 5 Mio. Euro als realistisch an. Das kann man dann zwar
schwer mit 100-Euro-Beteiligungen
schaffen, aber mit Beteiligungen zu je
1.000 Euro kann das funktionieren, vorausgesetzt man hat einen guten
Plattformanbieter, der über eine entsprechende Community verfügt.
Damit wäre dann aber das Limit erreicht?
Nein. Die darauffolgende Entwicklungsstufe im Crowdfunding wird sein, dass
es institutionalisiert wird und sich somit
als normale Finanzierungsform für spannende neue Ideen egal in welcher
Größenordnung etabliert.
Müssen Crowdfunding-Projekte zwingend über bestehende CrowdfundingPlattformen laufen, oder kann man sein
Projekt nicht über die eigene Webseite
vermarkten?
Schon allein deshalb, weil kein
Projektinitiator, der über Crowdfunding
zu Geld kommen will, die Kapazitäten
haben dürfte, die zahlreichen Kleinbeträge zwischen 100 und 1.000 Euro
einzusammeln, zu verwalten und gegebenenfalls zurückzuzahlen, bietet sich
der Weg über solche Plattformen an.
Außerdem verfügen CrowdfundingPlattformen bereits über eine Community,
die sich für dieses Modell interessiert.
Zudem können die Plattformbetreiber
aus ihrer Erfahrung besser einschätzen,
ob ein anvisiertes Projekt eine Chance
hat.
Welche Probleme können sich für die
Projektstarter durch Crowdfunding
ergeben?
Crowdfunding-Plattformen
mit Immobilienschwerpunkt
Companisto
companisto.com/de
Bergfürst
bergfuerst.com
Prodigy Network (USA)
prodigynetwork.com
Kapitalfreunde
kapitalfreunde.de
Raumrendite
raumrendite.de
Exporo
exporo.de
Zinsland
zinsland.de
Quelle: Treugast
Prospektpflicht
Aus dem Vermögensanlagegesetz
(VermAnlG) leitet sich die sogenannte
Prospektpflicht ab. Das bedeutet, dass
Unternehmen, die Wertpapiere beziehungsweise (stille) Beteiligungen in einer Größe
von mehr als 100.000 Euro emittieren,
einen Prospekt erstellen müssen. Darin
werden wichtige Informationen über die
Art und die Gefahren des Wertpapieres
zusammengefasst. Um Crowdinvestitionen
auch über die 100.000-Euro-Grenze
hinaus ohne Prospektpflicht umsetzen
zu können, greifen einige CrowdfundingPlattformen in ihrem Geschäftsmodell
auf das partiarische Darlehen zurück.
Beim partiarischen Darlehen werden dem
Darlehensgeber (Zeichner) neben den herkömmlichen Zinsen Gewinnbeteiligungen
gewährt. Die Einnahmen des Zeichners
sind also gewinnabhängig. Da es sich
letztlich aber um ein Darlehen handelt,
kommt es zu keiner Beteiligung des
Zeichners am Unternehmen. Damit sind
Unternehmen, die auf das partiarische
Darlehen zurückgreifen, formell nicht
prospektpflichtig. Partiarische Darlehen
sind in der Regel kurzfristig ausgelegt
und für Unternehmen meist nur eine
Zwischenlösung, das unterscheidet sie von
stillen Beteiligungen. Da es sich hier um
ein nachrangiges Darlehen handelt, wird
dieses im Falle einer Insolvenz als letztes
bedient, was ein hohes Ausfallrisiko für
den Zeichner birgt.
Quellen: Euresa, IHK München
Mai/Juni 2015
17
Investor Relations
Das größte Problem ist in der Tat die
hohe Zahl der am Projekt beteiligten
Geldgeber. Wenn ich beispielsweise von
Fundus zu den Adlon-Versammlungen
geladen werde, sitzen da auch schon
300 Fondsanteilseigner mit 300 unterschiedlichen Meinungen. Beim Crowdfunding vervielfacht sich diese Anzahl
noch. Die Crowd zu handhaben, kann
unter Umständen sehr schwierig werden.
Nehmen wir mal nicht den idealistischen
Crowdfunder, sondern den Gewinn-orientierten: Was ist für ihn drin an Rendite?
Ganz normal. Im Hotelbereich sprechen
wir von 4 Prozent. Interessant sind aber
die Zusatzleistungen, die mit dem
Investment verbunden werden können,
beispielsweise 20 Prozent Rabatt auf die
Übernachtung.
Damit wird die Crowd automatisch zur
Gästegruppe.
Richtig. Der Hotelbetreiber schlägt somit zwei Fliegen mit einer Klappe. Kai
Hollmann hat mit seiner ersten Superbude in Hamburg übrigens etwas ganz
Ähnliches gemacht. Die Bezüge für die
Sitzmöbel im Kino der Superbude hat er
aus alten Jeans fertigen lassen, die ihm
die Leute nach einem Aufruf zugeschickt
hatten. Zur Premiere lud er dann alle, die
ihm eine Jeans zugesandt hatten, zu
einem Sonderpreis ein und hatte die
Bude voll, weil jeder auf seiner alten
Jeans sitzen wollte.
Crowdfunding-Projekte
in der Hotellerie
BD Bacatá in Bogota, Kolumbien
Das höchste Hochhaus Kolumbiens wird
auf 66 Stockwerken über Wohnungen,
Büro- und Geschäftsräumlichkeiten sowie
ein Luxus- und ein Longstay-Hotel verfügen. Betreiber wird die spanische Hotelgruppe Hotusa unter der Marke Eurostars.
Das Hotel wird sich in den obersten Stockwerken des Gebäudes befinden und über
mehr als 364 Zimmer verfügen. Die 63
Einheiten des Longstay-Hotels sollen oberhalb des Shopping-Centers in den Stockwerken 4 bis 13 untergebracht werden.
Die Eröffnung ist für 2016 vorgesehen.
Prodigy Network legt dazu sogenannte
FiDi-Papiere auf, die den Käufern einen
Anteil am Gebäude und den damit erwirtschafteten Gewinnen garantieren.
Die 170 Mio. US-$, die durch rund 3.800
Kleininvestoren zustande kamen, sind
bislang die höchste Summe, die je über
Crowdfunding erreicht werden konnte.
Sich aus rein monetären Gründen als
Crowdfunder zu betätigen, macht also
keinen Sinn?
Auf jeden Fall nicht wegen der Rendite
bei einer Mikroinvestition. Allerdings
partizipiert man als Crowdinvestor ja
vom Wertzuwachs, den ein Unternehmen
erfährt. Daraus entwickelt sich ein
Zweitmarkt für die Anteile und man weiß
17John, Cotel/Hotel in Manhattan, USA
Prodigy Network sammelt Geld für die
Konversion eines Artdeco-Gebäudes in ein
Longstay-Hotel bzw. Cotel (Collaborative +
Hotel = Cotel). Dazu soll ein achtstöckiger
Glasaufbau die bisherige Struktur ergänzen. Es entstehen 191 Logiseinheiten.
Das Gesamtinvest liegt bei 85,3 Mio. US-$,
von denen über 25 Mio. US-$ über Crowdinvesting finanziert werden sollen. Die
Finanzierung der Restsumme übernehmen
die Deutsche Bank und andere institutionelle Investoren. Die projektierte Rendite
liegt bei 16 bis 19 Prozent.
Auch eine Form des Crowdfundings. Für seine Superbude in Hamburg hat Kai Hollmann
dazu aufgerufen, ihm alte Jeans zu schicken. Damit hat er dann die Sofas im Kino bezogen
und die ehemaligen Träger zur Premiere eingeladen.
18
Mai/Juni 2015
Hostel & Garten Eden in Leipzig
Ergänzende Finanzierung der Zimmergestaltung für ein neues Hostel in Leipzig.
Bis zum 7. Februar 2015 kamen 6.568 von
geplanten 6.000 Euro über Startnext.com
zusammen. Dieser Betrag wird zur Entlohnung der jeweiligen Künstler eingesetzt,
die die Zimmer individuell gestalten. Als
Prämien wurden Dankesbriefe, Turnbeutel,
Einladungen zu Big-Spender-Veranstaltungen oder zur Eröffnungsparty angeboten.
www.hotelbau.de
Quellen: Treugast, Crowdfunding.at, Startnext.com
Bild: M. Gräber/ hotelbau
magdas Hotel, Wien
Ergänzende Finanzierung der Konversion
eines Pflegeheims in ein 80-Zimmer-Hotel,
das als Social Business geführt werden
soll. Dafür wurden über die Plattformen
Crowdfunding.at 31.800 Euro und
Startnext.com 25.400 Euro gesammelt.
Die Gesamtkosten betragen etwa 1,5 Mio.
Euro, die der Eigentümer Caritas maßgeblich selbst finanziert.
Investor Relations
Wird Crowdfunding in der Hotellerie
wirklich zu einer ernst zu nehmenden
Alternative?
Ich glaube, dass Crowdfunding in
Zukunft eine geniale Finanzierungsform
sein wird für ergänzende Maßnahmen
wie Umbauten, Erweiterungen etc. und
für ganz außergewöhnliche Projekte, die
sonst nicht zu finanzieren wären.
Was für ein geschäftliches Interesse haben Sie mit Treugast am Crowdfunding?
In einem ersten Schritt wollen wir
Partnerschaften mit drei CrowdfundingPlattformen schließen, diesen aus unserer Sicht geeignete Hotellerie-Projekte
zuführen und im Gegenzug unser Wissen
vertiefen, welche Projekte und Volumina
über diese Plattformen gestemmt werden können.
Was halten eigentlich die Banken von
diesem alternativen Finanzierungsmarkt?
W A S
R E C H T
I S T
Crowdfunding
www.hotelbau.de
Martin Gräber ■
Bisher nehmen sie Crowdfunding noch
nicht ernst, weil ihnen die Volumina zu
klein sind. Interessant wird es, wenn sich
Crowdfunding in das Finanzierungs-
A L L E S
Crowdfunding als Finanzierungsmittel
für die Hotellerie gewinnt immer mehr
Bedeutung (bekanntestes Beispiel:
Resort Weissenhaus an der Ostsee,
Cofinanzierung des Gesamtinvest von
ca. 70 Mio Euro mit CrowdfundingKapital von 7,5 Mio Euro über
Companista). Wie läuft das genau ab?
Beim Crowdfunding investiert eine
große Zahl von Investoren (Crowd)
über eine Finanzierungsplattform Geld
in ein Unternehmen bzw. Projekt.
Welche Gegenleistung erhält der
Investor? Beim klassischen Crowdinvestment erhält der Investor eine
Verzinsung (typisch: jährliche Zahlung
von Mindestzins und Erfolgsbeteiligung, u. U. auch Erfolgsbeteiligung für
den Exit-Fall = Unternehmensveräußerung). Der Betreiber der Crowdfunding-Plattform (Finanzintermediär)
ist i.d.R. nicht Vertragspartei der
Investmentvereinbarung, sondern er
schließt mit dem Investor und dem
Unternehmen bzw. Initiator eine
Provisionsvereinbarung. Hier greift oft
der Anlegerschutz: Erlaubnispflicht
und Aufsicht nach KWG für das
geschäft der Sparkassen und Volksbanken hineinentwickelt, das so bei
1 Mio. Euro beginnt. Bei 5 Mio. Euro
wird es dann richtig interessant. Ich
gehe davon aus, dass die Banken dann
selbst Crowdfunding-Plattformen aufsetzen oder sich an bestehenden beteiligen werden. Wer weiß, vielleicht haben
das einige unbemerkt bereits getan.
Betreiben der Plattform, Prospektpflicht
und somit Prospekthaftung für den
Initiator.
Zurück zum Investment: Welche Bedeutung und Ausgestaltung hat das
Crowdinvestment? CrowdinvestmentKapital wird häufig für sehr junge
Unternehmen (early stage) eingeworben, z. B. um Marketingmaßnahmen zu
finanzieren. Im Gesamtfinanzierungsmix
steht Crowdinvestment-Kapital zwischen dem klassischen Fremdkapital
(Darlehen) und dem Eigenkapital der
Gesellschafter (Mezzanine). Es wird aber
fast immer als Nachrangkapital ausgestaltet – dieses haftet im Krisen- oder
Insolvenzfall ähnlich intensiv wie das
Eigenkapital der Gesellschafter. Es handelt sich daher um ein unternehmerisches Investment mit hohem Risikograd.
Rechtlich wird die Investmentvereinbarung häufig als sog. partiarisches
Darlehen zwischen dem Investor und
dem Unternehmen ausgestaltet (= die
Verzinsung ist an den Unternehmenserfolg gekoppelt, z. B. Grundverzinsung
und Erfolgsanteil). Möglich ist aber auch
Mai/Juni 2015
Rechtsanwalt
Markus
Wenske ist
Gründer und
Inhaber von
wenske real
estate legal,
einer Spezialkanzlei für
Immobilienrecht und Baurecht in Berlin.
Markus Wenske befasst sich schwerpunktmäßig mit Projektentwicklung und
Spezialimmobilien, insbesondere Hotels.
mw@wenske-legal.de
Profil unter hotelbau.com
Bild: Lill Rechtsanwälte
zum Projektstart noch gar nicht, welche
Dimensionen das erreichen kann.
eine stille Beteiligung im Sinne des
HGB oder ein sogenannter Genussschein: Dieser verbrieft – statt einer
Verzinsung in Geld – eine Sachleistung.
Dies ist in der Hotellerie besonders interessant, da man den Investoren
Vorzugskonditionen, Übernachtungsgutscheine oder Zugang zu Sonderveranstaltungen gewähren kann. An
dieser Stelle wird Crowdfunding als
Marketinginstrument hochinteressant:
Investiert ein Gast in „sein“ Hotel und
erhält er exklusive Bonifikationen, so
erzeugt dies eine sehr starke und langfristige Kundenbindung.
Markus Wenske
19
Investor Relations
BERNHARD PAUL-VONFICHT, AQUIRON CONSULTING
„Viel Herzblut“
Einen Hit von Bernhard Paul-Vonficht, besser bekannt als Bernie Paul,
kennt mit Sicherheit jeder. „Oh no no“? „It’s a Real Good Feeling“?
Na, klingelt’s noch nicht? Aber jetzt: Er hat auch „Sail Away“ aus der
Beck’s-Werbung geschrieben. Nun hat sich der Musiker das Hotel
Waltershof in Rottach-Egern am Tegernsee gekauft und nach seinen
Vorstellungen umgebaut.
Herr Paul-Vonficht, man kennt Sie als
Musiker, Sie sind jedoch auch in der
Baubranche aktiv. Seit wann?
Manche Stars von damals singen heute
im Möbelhaus. Das wollte ich mir ersparen.
Deshalb fing ich an, Häuser zu bauen.
Bereits seit Anfang der 1980er-Jahre.
Sie haben auch „Sail Away“ geschrieben. Da denkt jeder, der Mann hat doch
ausgesorgt.
Da waren Sie Anfang dreißig und auf
dem Höhepunkt Ihrer Musikerkarriere.
Ihr Hit „Oh No No“ war 28 Wochen in
den deutschen Charts und kletterte bis
auf Nummer 2.
Und dann? Hätte ich mich für den Rest
des Lebens in den Garten setzen sollen?
Manche tun das.
Ich wollte mir schon früh ein zweites
Standbein schaffen, da ich wusste, dass
die Musikindustrie sehr schnelllebig ist.
12
Juli/August 2015
In meinem Bekanntenkreis nicht. Da sind
viele Unternehmer, die bis ins hohe Alter
www.hotelbau.de
Investor Relations
hart arbeiten. Mein Ziel war es nie, mit
Mitte vierzig nur noch auf dem Golfplatz
zu stehen.
Nein, ich habe das aus dem Bauch heraus, einer persönlichen Leidenschaft folgend, gestartet. Zunächst baute ich kleinere Privathäuser, dann Reihenhäuser
– unter anderem für Leute aus der
Musikbranche. Mit 15 Jahren nahm ich
einmal an einem Eignungstest teil. Da
hieß es, der Junge hat Talent zum
Architekten. Das geriet dann etwas in
Vergessenheit. Als der Erfolg mit der
Musik einsetzte, dachte ich mir, dass ich
das verdiente Geld in etwas Sinnvolles
investieren sollte.
Haben Sie für das Baugeschäft eine spezielle Ausbildung gemacht?
Traumhafte Lage: Direkt am Ufer des Tegernsees und vor der Kulisse des Wallbergs präsentiert sich der Waltershof in Rottach-Egern.
Was ist heute Ihr Hauptberuf: Musik
oder Bauen?
Bauen. Bauträger im eigentlichen Sinn.
Das ist der Geschäftszweck meiner eigenen Firma, der Aquiron Consulting
GmbH mit Sitz in München.
Ja. Ich war nicht gezielt auf der Suche
nach einem Hotel. Das Haus wurde mir
angeboten und es hat mich aus
Immobiliengesichtspunkten heraus begeistert. Die Lage direkt am Seeufer ist
traumhaft und die Größe mit den jetzigen 36 Zimmern – derzeit stocken wir
auf 42 auf – ist auch ideal. Die Immobilie
ist keine Systemimmobilie, sondern hat
etwas sehr Individuelles, Persönliches.
Das Objekt besteht im Prinzip aus drei
Hausteilen, jeder individuell ausgestaltet. Fast kein Zimmergrundriss gleicht
dem anderen. Ich überlegte, wie sich die
www.hotelbau.de
Die neue Lobby: Modern, geradlinig und trotzdem mit persönlichem Flair. Bernhard PaulVonficht besetzt mit dem Waltershof in Rottach-Egern die Nische des Boutiquehotels.
Bild: Waltershof (2)
Letzten Juli haben Sie das Hotel Waltershof in Rottach-Egern am Tegernsee von
den vormaligen Besitzern, einer Eigentümergemeinschaft, gekauft und nun
nach einer sechsmonatigen Umbauphase
im Mai wiedereröffnet. Ist das Ihr erstes
Hotel?
Im neu gestalteten Restaurant und auf der angrenzenden Terrasse mit Seeblick sollen
künftig Events stattfinden. Die Lampen an der Decke hat Paul-Vonficht selbst entworfen.
Juli/August 2015
13
Investor Relations
Zimmer individuell, persönlich und ansprechend gestalten lassen, damit das
Haus den Ansprüchen an ein modernes
Boutiquehotel entspricht. Da ich selbst
viel reise, hatte ich genaue Vorstellungen,
was ich machen wollte. Alles, was Sie
hier sehen, habe ich konzipiert.
Wie viel investierten Sie in den Umbau?
Über zwei Millionen Euro.
Wer war involviert?
Der Waltershof ist keine Systemimmobilie. Kein Grundriss der 36 (und künftig 42) Zimmer
gleicht dem anderen. Gerade das fand der neue Eigentümer sympathisch.
Mit der Ausführung habe ich hiesige
Handwerker und den Architekten
Andreas Erlacher aus Rottach-Egern beauftragt. Es waren ja nicht nur dekorative, sondern auch massivste bauliche
Maßnahmen notwendig. Wir haben den
Eingangsbereich um einen Meter erhöht,
sodass man jetzt von der Terrasse einen
wunderbaren Blick auf den Tegernsee
hat. Im Restaurant sind nun neue, größere Fenster eingebaut. Die komplette
Beleuchtung ist auf LED umgestellt, dazu
haben wir 580 Lichtquellen ausgetauscht. Die Aufzugskabinen der drei
Aufzüge sind neu und auch die
Steuerungstechnik ist modernisiert. Im
zum See gewandten A-Haus sind alle
Heizkörper erneuert.
Bild: M. Gräber/hotelbau (2)
Für den Innenausbau engagierten Sie
das Planungsbüro Rudolf Neumeier aus
Holzkirchen, das unter anderem sämtliche Hotels im Europapark Rust gestaltet
hat. Wie kam der Kontakt zustande?
Herzensangelegenheit: Bis hin zu den Stoffen und Wandbildern hat der Investor alles
selbst ausgesucht.
14
Juli/August 2015
Per Zufall. Ein Bekannter machte mich
auf das Planungsbüro aufmerksam. Die
Referenzen sprachen für sich und als besonderer Vorteil erwies sich die räumliche Nähe. Da ich mit den ausführenden
Firmen immer in sehr engem Kontakt
stehe, hat es sehr gut gepasst, dass die
Firma Neumeier in Holzkirchen ansässig
ist, was auf halber Strecke zwischen meinem Wohnort München und RottachEgern liegt. Da ich sehr präzise Vorstellungen hatte, brauchte ich jemanden,
www.hotelbau.de
der sie umsetzte. Die Firma Neumeier
verstand sehr schnell, was ich wollte,
machte stimmige Materialvorschläge
und war auch sehr gut in der Darlegung
von Alternativen.
Musiker, Bauplaner und jetzt auch noch
Hotelier?
Da muss ich Sie korrigieren. Ich führe das
Hotel nicht selbst. Dafür ist mein Direktor
und Pächter Walter Eichel mit seiner
Firma Hoteltec zuständig, der das Hotel
auch schon zuvor zwölf Jahre geführt
hat. Zum operativen Hotelgeschäft hatte
ich anfangs überhaupt keinen Zugang,
aber nun lerne ich täglich dazu. Und ich
muss sagen, es fasziniert mich.
Aber aus dem Hotelbetrieb halten Sie
sich heraus?
Ich stehe Walter Eichel selbstverständlich
zur Seite. Für das Marketing kommen mir
meine Kontakte in die Musikszene und
zur Yellow Press natürlich schon zugute.
Wir werden hier einiges an Events herholen und vor allem das Restaurant
stark beleben.
Rottach-Egern gilt als Promi-Ort am
Tegernsee. Platzhirsch ist das Hotel
Überfahrt von Althoff und auch das
Bachmair am See befindet sich in unmittelbarer Nähe.
A U S W A H L
Wir sehen uns da nicht in Konkurrenz.
Das Überfahrt ist ein 5-Sterne-SuperiorHotel mit über 170 Zimmern und auch
das Bachmair am See ist mit 288 Zimmern weitaus größer. Wir verstehen uns
als kleines, individuelles Boutiquehotel
im 4-Sterne-Bereich. Wir sind persönlicher und die Atmosphäre ist intimer.
Unser
Thema ist Ihre
Erfolgsstory
Vom großen Erlebnishotel bis zum kleinen
Landgasthof. Vom ideenreichen Konzept
bis zur detailverliebten Umsetzung.
Mit einem Thema von Neumeier wird Ihr
Projekt zu einer wunderschönen Geschichte.
Sie ist es wert, erzählt zu werden.
Ist der Waltershof nur eines Ihrer vielen
Projekte oder genießt er eine Sonderstellung?
Der Waltershof ist schon etwas Besonderes, ein Schmuckkästchen. In dieses
Projekt ist viel Herzblut geflossen und
auch viel an persönlichem Geschmack.
Jeden Stoff habe ich persönlich ausgesucht, jedes Detail stammt von mir.
Sie haben in Ihrem Berufsleben tiefe
Einblicke in zwei Welten bekommen: die
Musikindustrie und die Immobilienbranche. Wo geht’s härter zu?
Ganz klar im Musikgeschäft. Das sieht
zwar im Fernsehen immer so leicht aus,
aber hinter der glitzernden Fassade tobt
ein Kampf um jedes kleine Stück vom
Kuchen, der fast schon würdelos ist. Aus
Gründen der Selbstachtung war ich dazu
nur bedingt bereit.
Martin Gräber ■
A Q U I R O N - P R O J E K T E
• Wohnensemble Stätzlinger Straße 22, Augsburg
• Schlossparkresidenz Schönbühl, Lindau
• Gewerbeneubau München, Nymphenburgerstr. 120
• Mehrfamilien-Villa, München-Herzogpark
• Geschäfts- und Wohnanlage „WesterlandPoint“ auf Sylt
Detaillierte Infos zu diesen und weiteren Aquiron-Projekten unter
www.aquiron.de
www.hotelbau.de
Juli/August 2015
Rudolf Neumeier GmbH & Co KG
Raifeisenstraße 8 | 83607 Holzkirchen
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