Store Score Fashion 2015. 24 Textilhändler im Test

Tobias Göbbel, Verena Klapfer, Christopher Carl
Store Score Fashion 2015.
24 Textilhändler im Test:
Umsatzpotenziale der
Stores bleiben u
­ ngenutzt –
Filial­prozesse sind häufig
nicht kundenorientiert
2
INSIGHTS 21
Überregulierung und Mitarbeiter als Warenpfleger, die sich vor dem
­Kunden verstecken. Um erfolgreich in einem sich wandelnden Markt zu
sein, müssen Textil-Einzelhändler ihre Filialprozesse konsequent auf den
Kunden ausrichten.
Gut die Hälfte der Verbraucher kauft Bekleidung
online. Diese Entwicklung wird auch in den nächs-
Beraten und Verkaufen bleiben so häufig auf der
Strecke – und damit auch der Umsatz.
ten Jahren anhalten, sodass erwartet werden kann,
Doch was macht erfolgreiche Textil-Einzel­händ­
dass sich der Verkauf von Textilwaren zulasten des
ler aus? Die Erfahrung von Batten & Company zeigt,
stationären Einzelhandels immer weiter in Richtung
dass kundenorientierte Prozesse ein wesentlicher
Internet verlagern wird. Allein von 2009 bis 2012
Erfolgsfaktor im Textil-Einzelhandel sind. Nur Textil-­
hat sich der Brutto-Bon im Textil-Einzelhandel
Einzelhändler, die Prozesse konsequent auf Kunden
von 199 Euro auf 95 Euro bereits mehr als halbiert.
ausrichten, haben eine Chance. Mitarbeiter müssen
Ein Zeichen dafür, dass Händler ihr zentrales bzw.
entlastet werden und aktiv verkaufen, ­damit Flä-
letztes Asset – ihre Stores und ihre Mitarbeiter –
chenproduktivität und Kundenerlebnis steigen.
­gegen das Internet nicht richtig nutzen.
So weit zur Theorie. Doch wie sieht es in der
In der aktuellen Store-Score-Studie für den Textil-­
Praxis aus? Fakt ist: Die meisten Textil-Einzel­
Einzelhandel hat sich Batten & Company gefragt,
händler stehen heute vor einem Produktivitäts­
wie Textilhändler auf der Fläche aus Kundensicht
dilemma. Die Filialen sind häufig von der Zentrale
performen, und beantwortet folgende Fragen:
überreguliert, sodass grundsätzlich wenige Freiräume bestehen. Zum Beispiel haben die meisten
• Wie erleben Kunden die einzelnen Händler an
Händler strenge Vorgaben zur allgemeinen Filial­
Kontaktpunkten vor der Filiale, in der Filiale, am
gestaltung, zu Warenprozessen und Serviceab­
Produkt, im Gespräch und beim Service?
läufen. Diese inhaltlichen und zeitlichen Einschrän-
• Welche Unterschiede gibt es zwischen Discount,
kungen fördern meist nicht die Kundenorientierung
Fast Fashion, Medium Price Point und Premium-­
– im Gegenteil: Mitarbeiter werden oft zu Waren-
Händlern?
pflegern erzogen, deren Fokus auf Nebentätigkei-
• Welche Schwächen werden im Kundenerlebnis
ten liegt und nicht auf Kunden und Umsatz. Eine
deutlich, wie können diese behoben und wie
kundenorientierte Filialgestaltung sowie aktives
kann die Kundenorientierung optimiert werden?
Unsere aktuelle Textilstudie zeigt: Premium-­
Marken bieten das beste Kunden­erlebnis,
aber kein Händler erreicht echte Top-Werte
Die Store-Score-Studie für den Textil-Einzel­
anhand von 60 Kriterien bewertet. Abbildung 1
handel zeigt, wie es aktuell um den Filialauftritt von
zeigt den Store Score, der sich für jeden Händler
24 führenden deutschen Textil-Einzelhändlern in
aus dem Durchschnitt der 60 ermittelten Werte
den Clustern Discount, Fast Fashion, Medium Price
entlang der fünf Schritte des Kundenkontaktpfades
Point und Premium bestellt ist. 70 Filialen in Berlin,
ergibt. Er ist Ausdruck der Customer Experience
Düsseldorf und München wurden untersucht und
und ein Maßstab dafür, wie kundenorientiert Einzel-
S t o r e S c o r e Fa s h i o n 2 0 1 5 . 2 4 T e x t i l h ä n d l e r i m T e s t
Ranking Store Score Textil-Einzelhandel
Händler
Store Score
Cluster
Am
Im Ge- Beim
Vor der In der
Filale Produkt spräch Service
Filale
1
Tommy Hilfiger
Premium
3,7
3,7
4,0
4,0
3,2
3,5
1
Max Mara
Premium
3,7
3,1
4,2
3,7
4,0
3,4
2
Marc O‘Polo
Premium
3,6
3,0
4,0
3,7
3,8
3,4
3
Bogner
Premium
3,4
3,2
4,0
3,6
3,2
3,0
3
Hollister
Medium Price
3,4
3,4
3,8
3,2
3,4
3,2
4
Hallhuber
Medium Price
3,3
3,2
3,3
3,5
3,7
3,3
4
BOSS
Premium
3,3
3,0
3,6
3,6
3,2
3,0
4
Benetton
Fast Fashion
3,3
3,5
3,2
3,6
3,5
2,6
5
Lacoste
5
Premium
3,2
2,9
3,3
3,2
3,8
3,0
Tom Tailor
Medium Price
3,2
3,2
3,3
3,6
3,1
3,0
5
American Apparel
Medium Price
3,2
3,4
2,9
3,3
3,0
3,4
5
C&A
Fast Fashion
3,2
3,7
2,6
3,1
2,7
3,1
6
Mango
Fast Fashion
3,1
2,9
2,8
3,3
3,0
3,3
6
Primark
Discount
3,1
3,5
3,0
3,6
2,4
2,7
7
Esprit
Medium Price
3,0
2,9
3,0
3,6
2,5
2,8
7
H&M
Fast Fashion
3,0
3,2
2,7
3,6
2,1
3,2
8
ZARA
Fast Fashion
2,9
2,9
2,6
3,5
2,5
2,8
8
s.Oliver
Medium Price
2,9
2,6
2,7
3,2
3,4
2,5
8
Ernsting‘s family
Discount
2,9
2,6
2,6
3,0
2,7
3,4
9
NKD
Discount
2,7
2,8
2,4
3,0
2,3
3,0
10
Takko
Discount
2,6
2,4
2,3
3,0
2,5
2,7
11
kik
Discount
2,5
2,8
2.0
2,8
2,3
2,7
11
New Yorker
Discount
2,5
2,4
2,3
2,9
2,1
2,5
11
Tally Weijl
Fast Fashion
2,5
3,0
2,2
2,8
2,0
2,5
3,1
Score-Scala: 1 (sehr schlechte Leistung) – 5 (sehr gute Leistung)
Abbildung 1: Ranking Store Score Textil-Einzelhandel
händler aktuell in ihren Filialen auftreten.
Zentrales Ergebnis der Studie ist, dass kein
Händler, die sich (bis auf Primark) am Ende des
Rankings wiederfinden.
Händler eine echte Top-Leistung liefert. Premium-­
In unserer Customer Oriented Process (COP)
Händler führen das Ranking an, allerdings liefern
Map zeigen wir anschließend auf, in welche Filialpro-
Premium-Marken nicht immer ein Premium-­Erlebnis
zesse in Zukunft investiert werden muss, um Kun-
in der Filiale. Deutlich aufholen müssen Discount-­
denzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit zu steigern.
3
4
INSIGHTS 21
Großes Potenzial im Gespräch:
beeinträchtigtes Kundenerlebnis durch
lange Wartezeiten, mangelhafte Beratung
und fehlende aktive Zusatzverkäufe
Beratung und Verkauf gehen besser. Der durch-
keiten und Ware beschäftigt und haben „zu wenig
schnittliche Store Score ist im Gespräch mit 2,9
Zeit für den Kunden“. Beratung muss häufig erfragt
Punkten am niedrigsten. Bei 60 % der Händler
werden und wird nicht aktiv angeboten. Die Kennt-
­wartet der Kunde über drei Minuten bis zur An­
nisse über die Produkte (passende Größe, Ver­
sprache durch einen Mitarbeiter. 90 % der Händler
fügbarkeiten etc.) sind mangelhaft. Das positive
­fokussieren keine aktiven Zusatzverkäufe über akti-
­Kundenerlebnis fehlt weitgehend. Die Studie zeigt,
ves Cross- und Up-Selling. Freundliche, aktive und
dass manche Händler den vermeintlich weichen
kompetente Mitarbeiter fallen bei den Premium-­
„Faktor Mitarbeiter“ unterschätzen. Sie müssen er-
Händlern MaxMara, Lacoste und Marc O’Polo be-
kennen, dass sich dieser direkt auf Performance-­
sonders auf. Die Discount-Händler zeigen deutliche
Kennzahlen auswirkt.
Aufholbedarfe: Mitarbeiter sind mit Nebentätig­
Im Gespräch
kik
NKD
Esprit
Takko
ZARA
Tally Weijl
1
2,1
2,0
H&M
New Yorker
2,4
2,3
Primark
Bogner
BOSS
Tommy
Hilfiger
American
Apparel
Mango
2,7
3,1
2,5
3,0
C&A
Ernsting‘s
family
3,4
3,2
Tom Tailor
Store Score: 2,9
Score-Scala: 1 (sehr schlechte Leistung) – 5 (sehr gute Leistung)
Abbildung 2: Gewinner und Verlierer bei Beratung und Verkauf
Benetton
3,5
Hollister
s.Oliver
Lacoste
Marc O‘Polo
3,7
4,0
5
3,8
Hallhuber
Max Mara
S t o r e S c o r e Fa s h i o n 2 0 1 5 . 2 4 T e x t i l h ä n d l e r i m T e s t
Fehlende Top-Werte im Service –
auch Premium-Händler nur mittelmäßig
Den höchsten Wert im Kundendienst und Service
United Colors of Benetton schneiden weit unter-
weist der Premium-Händler Tommy Hilfiger auf.
durchschnittlich ab. Es fehlen weitgehend Informa-
­Positiv werden vor allem die guten Informations-
tionen zu Services und Kundenkarte, Hinweise auf
und Dialogmöglichkeiten an der Kasse wahrge-
andere Kanäle und eine positive Verabschiedung
nommen.
mit einer freundlichen Aufforderung bald wieder-
Das
Schlusslicht
bilden
nicht
nur
­Discount-Händler – auch s.Oliver, Tally Weijl und
zukommen.
Beim Service
Bogner
BOSS
Lacoste
NKD
Tom Tailor
kik
Primark
Tacco
New Yorker
s.Oliver
Tally Weijl
1
2
2,6
2,5
Benetton
2,8
H&M
Hollister
3,1
2,7
3,0
Esprit
ZARA
3,3
3,2
C&A
Store Score: 3,0
Score-Scala: 1 (sehr schlechte Leistung) – 5 (sehr gute Leistung)
Abbildung 3: Gewinner und Verlierer bei Kundendienst und Kasse
American Apparel
Ernsting‘s family
Max Mara
Marc O‘Polo
3,5
3,4
Hallhuber
Mango
5
4
Tommy Hilfiger
5
INSIGHTS 21
Clusterauswertung Discount:
Filialgestaltung und Mitarbeiter-/Kundeninteraktion sind zu optimieren
Ernsting‘s
family
kik
New Yorker
Zentrale Herausforderungen liegen bei den
Takko
Primark
NKD
Unsere COP Map zeigt zur Optimierung folgende
­Discount-Händlern vor allem in der Optimierung
Stellhebel auf:
der Filialgestaltung und der Interaktion zwischen
1. Masterlayout optimieren: Die Filialgestaltung soll
Mitarbeitern und Kunden. Bei der Filialgestaltung
für den Kunden attraktiv sein und zu einer positi-
fehlen die klare Ordnung, der Pep und das Neue.
ven Retailperformance beitragen.
Die Filialen wirken überladen. Mitarbeiter sind häu-
2. Prozesse und Organisation der Filiale verbessern:
fig mit Nebentätigkeiten beschäftigt und sprechen
Mitarbeiter sollen für Kunden jederzeit verfügbar
Kunden nicht an. Kommt es zu einem Gespräch,
sein und nicht durch Nebentätigkeiten am Pro-
wird keine echte Beratung durchgeführt. Statt
dukt abgelenkt werden.
­Kunden gezielt zu passenden Artikeln zu ­führen,
3. Aktives Ansprechen und Verkaufen: Mitarbeiter
wird meist der „einfache und schnelle Ab­verkauf“
sollen Kunden ansprechen und sich auf den Ver-
forciert, sodass Umsätze auf der Strecke bleiben.
kauf fokussieren.
SCHWÄCHEN
Momente der Wahrheit
Zentraler KundenKontaktpfad
punkt
Customer Oriented Process (COP) Map Discount-Händler
POTENZIALE
Hebel der Optimierung
6
Vor der Filiale
In der Filiale
Am Regal
Im Gespräch
Beim Service
Storefront
und Eingang
Rundgang
und Eindruck
Produkte
und Angebote
Beratung
und Verkauf
Kundendienst
und Kasse
Attraktions-/
Dekokraft
1,62
Spannung,
Neues erleben
1,34
Warenpräsentation
2,36
Aktive
Zusatzverkäufe
1,19
Letzte Botschaft
1,41
Call to action
1,83
Begrüßung
1,48
Qualität
der Produkte
2,58
Aktive
Ansprache
1,26
Cross-ChannelIntegration
2,12
Sortimentswirkung
1,23
Inspiration und
Unterhaltung
1,62
Aktualität,
Saison, Trends
2,71
Sparen,
freudiger Gewinn
1,36
Dialog-/Infomöglichkeiten
2,33
Marketingaktivität gesamt
Personaleinsatzplanung
Produktpräsentation
Verkaufstraining
U
Retourenabwicklung
Storefrontdeko (Ware)
Flächenabdeckung/-wege
Aktionsaufzüge
Kompetenzaufbau
K
Bestellabwicklung
Storefrontdeko (Komm.)
Kundenleitsystematik
Warensicherung
Incentivierung
U
Garantiefallabwicklung
Produktaufzug Eingang
Masterlayout
Wareneingangsprozess
Beratungsabläufe
U
Kassiervorgang
Aktionsaufzug Eingang
Stirnseitenbestückung
Warenausgangsprozess
Ausbildung Mitarbeiter
M
Serviceabläufe und -level
Frequenzbringer MaBe
Visual Merchandising
Regalpflege, Re-Stocking
Mitarbeiterführung
M
Kundenbindungssystem
Filialspezifische Aktionen
Multisensorik
Lagerhaltung
Informationsfluss
M
Kanalsynchronisation
Standortwahl
Hygieneprozesse
Preisschilder/-kontrollen
Wissenstransfer in Filiale M
Handhabung Dialogkanäle
Bestandskontrollen
Schulungsplanung
M
Umsetzung Kulanzregeln
Logistikprozesse
Organisation Filiale
M
Kundeninformationsablauf
Qualitätssicherung
Wertschätzung Mitarbeiter M
K
K
F Frequenz steigern
K Kundenzufriedenheit steigern
M Mitarbeiterzufriedenheit steigern
U Umsatz steigern
Z Zeit und Kosten reduzieren
Technologie, IT-System
Score-Scala: 1 (sehr schlechte Leistung) – 5 (sehr gute Leistung)
Abbildung 4: Customer Oriented Process (COP) Map Discount-Händler
Takko
Erfassung Kundendaten
S t o r e S c o r e Fa s h i o n 2 0 1 5 . 2 4 T e x t i l h ä n d l e r i m T e s t
Clusterauswertung Fast Fashion:
Händler haben großes Potenzial bei der
Optimierung der Mitarbeiterverfügbarkeit
Benetton
C&A
H&M
Bereits bei der Begrüßung der Kunden gibt es
Mango
ZARA
Tally Weijl
Unsere COP Map zeigt zur Optimierung folgende
im Fast-Fashion-Bereich Defizite. Hauptgrund: Mit-
Stellhebel auf:
arbeiter sind nicht verfügbar und die, die verfügbar
1. Personaleinsatzplanung optimieren: Zu jeder Zeit
sind, sprechen Kunden nicht an. Den schlechtesten
soll die erforderliche Anzahl an optimal qualifi-
Store Score weisen in dieser Kategorie die Händler
zierten Mitarbeitern an der richtigen Stelle für
C&A, H&M und ZARA auf. Verkaufsgespräche ver-
Kunden verfügbar sein.
laufen bei Fast-Fashion-Händlern vergleichsweise
2. Beratungsabläufe klar definieren: Regeln und
hektisch. Kunden werden schnell abgefertigt, und
Prioritäten zur Interaktion im Kundenkontakt
es scheint so, als wären Gespräche unerwünscht.
(Kommunizieren und Verkaufen) helfen Mitar­
Außerdem ist der Kassenbereich der Fast-Fashion-­
beitern im Umgang mit Kunden.
Händler nicht optimal organisiert: Oft sind Kassen
3. Informationsabläufe optimieren: Mitarbeiter sollen
nicht besetzt bzw. in Stoßzeiten unterbesetzt. Dies
Kunden über aktuelle Produkte sowie anstehende­
führt zu langen Wartezeiten und Unzufriedenheit
Angebote informieren.
bei den Kunden. Bei Fragen während des Bezahlvorgangs bekommt der Kunde nur kurze Antworten,
da Mitarbeiter häufig überfordert sind.
Clusterauswertung Medium Price Point:
Händler können den Umsatz durch aktive
Zusatzverkäufe deutlich steigern
American
Apparel
Esprit
Hallhuber
Während die Filialmitarbeiter freundlich kom-
Hollister
s.Oliver
Tom Tailor
Unsere COP Map zeigt zur Optimierung folgende
munizieren, geben sie selten Hinweise, z. B. zu
Stellhebel auf:
­ähnlichen oder alternativen Produkten, die aktuell
1. Verkaufstrainings durchführen: Mitarbeiter können
oder zukünftig im Angebot sind. Auch das aktive
mit den notwendigen persönlichen und fach­lichen
Beraten und Verkaufen forcieren die Mitarbeiter
Kompetenzen vermehrt Up- und Cross-­Selling
nicht. Sie antworten auf die gestellten Fragen und
betreiben.
verhalten sich weitgehend passiv. Beim Abschied
2. Incentivierungssystem einführen: Durch eine Incen-
informieren sie selten über zukünftige Aktionen
tivierung steigt der Anreiz bei den Mit­arbeitern,
(neue Kollektion, Schlussverkauf etc.), sodass
­Kunden keinen Anlass haben, die Filiale zeitnah
wieder aufzusuchen.
mehr und höherwertige Produkte zu verkaufen.
3. Informationsabläufe optimieren: Mitarbeiter sollen
Kunden über aktuelle Produkte sowie anstehende
Angebote und Events informieren.
7
INSIGHTS 21
Clusterauswertung Premium:
Händler sollten Kanäle mehr integrieren,
um Kunden noch zufriedener zu machen
Bogner
BOSS
Lacoste
Die Mitarbeiter der Premium-Händler verfügen
Tommy
Hilfiger
Max Mara
Marc O‘Polo
Unsere COP Map zeigt zur Optimierung folgende
über die besten Voraussetzungen, um Up- und
Stellhebel auf:
Cross-Selling zu betreiben. Durch die mangelhafte
1. Incentivierungssystem
einführen:
Durch
eine
Umsetzung werden jedoch laufend Umsatzpoten-
Incentivierung steigt der Anreiz bei den Mit­
ziale verschenkt. Filiale und Online-Shop scheinen
arbeitern, mehr und höherwertige Produkte
bei den Premium-Händlern getrennte Kanäle zu
­sowohl offline als auch online zu verkaufen.
sein: Informationen über den Online-Shop stehen in
2.Handhabung Dialogkanäle: Kunden sollen In-
den Filialen nicht zur Verfügung, eine klare Ver-
formationen zu Produkten, Angeboten und
knüpfung zwischen den Kanälen fehlt zum Großteil.
­Services sowohl online als auch offline zur Ver­
Manche Händler bieten Kundenkarten an, deren
fügung stehen.
Potenziale allerdings nicht voll genutzt werden.
3. Vertriebskanäle synchronisieren: Durch die Inte-
Von einer gelungenen Cross-Channel-Integration
gration der Vertriebskanäle stehen Kunden alle
sind Premium-Händler meist noch weit entfernt.
Informationen und Entscheidungswege offen.
SCHWÄCHEN
Momente der Wahrheit
Zentraler KundenKontaktpfad
punkt
Customer Oriented Process (COP) Map Premium-Händler
Vor der Filiale
In der Filiale
Am Regal
Im Gespräch
Beim Service
Storefront
und Eingang
Rundgang
und Eindruck
Produkte
und Angebote
Beratung
und Verkauf
Kundendienst
und Kasse
Aktions-/
Angebotswirkung
1,67
Spannung,
Neues erleben
2,67
Aktionen
und Angebote
2,67
Aktive
Zusatzverkäufe
1,83
Cross-ChannelIntegration
1,56
Call-to-Action
1,89
Orientierung/
Kundenführung
3,22
Filialeigene
Sortimentierung
3,28
Sparen,
freudiger Gewinn
1,89
Komm. Cross-ChannelExpertise
1,83
Attraktions-/
Dekokraft
2,56
Inspiration und
Unterhaltung
3,50
Preis-LeistungsVerhältnis
3,33
Aktives Verkaufen
3,44
Letzte Botschaft
2,39
Personaleinsatzplanung
Produktpräsentation
Verkaufstraining
U
Retourenabwicklung
Flächenabdeckung/-wege
Aktionsaufzüge
Kompetenzaufbau
K
Bestellabwicklung
Storefrontdeko (Komm.) F
Kundenleitsystematik
Warensicherung
Incentivierung
U
Garantiefallabwicklung
Produktaufzug Eingang
F
Masterlayout
Wareneingangsprozess
Beratungsabläufe
U
Kassiervorgang
Aktionsaufzug Eingang
F
Marketingaktivität gesamt
Storefrontdeko (Ware)
POTENZIALE
Hebel der Optimierung
8
F
K
Stirnseitenbestückung
Warenausgangsprozess
Ausbildung Mitarbeiter
M
Serviceabläufe und -level K
Frequenzbringer MaBe
Visual Merchandising
Regalpflege, Re-Stocking
Mitarbeiterführung
M
Kundenbindungssystem
K
Filialspezifische Aktionen F
Multisensorik
Lagerhaltung
Informationsfluss
Kanalsynchronisation
U
Standortwahl
Hygieneprozesse
Preisschilder/-kontrollen
Wissenstransfer in Filiale M
Handhabung Dialogkanäle K
Bestandskontrollen
Schulungsplanung
M
Umsetzung Kulanzregeln
Logistikprozesse
Organisation Filiale
M
Kundeninformationsablauf K
Qualitätssicherung
Wertschätzung Mitarbeiter M
F Frequenz steigern
K Kundenzufriedenheit steigern
M Mitarbeiterzufriedenheit steigern
U Umsatz steigern
Z Zeit und Kosten reduzieren
Technologie, IT-System
Score-Scala: 1 (sehr schlechte Leistung) – 5 (sehr gute Leistung)
Abbildung 5: Customer Oriented Process (COP) Map Premium-Händler
Takko
Erfassung Kundendaten
K
S t o r e S c o r e Fa s h i o n 2 0 1 5 . 2 4 T e x t i l h ä n d l e r i m T e s t
Mit Batten & Company können Händler ihre
Filialperformance deutlich optimieren
Durch die Umsetzung zielgerichteter Maß­
Batten & Company nutzt in der Regel ein
nahmen in Filialen konnten Kunden von Batten &
­bewährtes Projektvorgehen in fünf Schritten (s.
Company ihre Umsätze deutlich steigern. In einem
Abb. 6): Zu Beginn wird eine Erstanalyse durchge-
der letzten Projekte wurden Umsatzpotenziale
führt, und es werden Handlungsfelder identifiziert.
von über 2,6 Millionen Euro p. a. gehoben und über
Anschließend erfolgt eine umfassende Analyse, in
1.700 Stunden jährliche Mitarbeiterzeit für Kunden
der Optimierungspotenziale bewertet werden.
frei­gemacht. Dabei wurden in den Filialen unter
­Daraus werden konkrete Maßnahmen abgeleitet,
­anderem Kundenberatung, Kundenservice und Zu-
die anschließend in Pilotfilialen umgesetzt werden.
satzverkäufe verbessert sowie Wareneingangs-
Nach erfolgreicher Pilotierung werden die Maßnah-
und Lagerprozesse optimiert.
men in allen Filialen ausgerollt.
Projektvorgehen Batten & Company
1
2
3
4
5
Erster Blick
360°–Analyse
Maßnahmen
Pilotierung
Umsetzung
(ca. 2 Wochen)
(ca. 6–8 Wochen)
(ca. 6–8 Wochen)
(abhängig von
Anzahl Filialen)
(abhängig von
Anzahl Filialen)
• Erstanalyse von
drei Filialen entlang
Kundenkontaktpfad
durch Filialexperten
von Batten &
Company
• Kombinierte Analyse
– Filialprozesse
– Kundenbefragung
– Filialkennzahlen
– Benchmarking
– Best Practices
• Identifikation
Handlungsfelder,
Sichtpotenziale und
erste Quick Wins
• Konkretisierung,
Bewertung und
Berechnung
Potenziale
Erstkontakt
und Kurz-Briefing
Einschätzung
Handlungsfelder
• Report mit Experteneinschätzung und
Handlungsfeldern
entlang Kontaktpfad
• Gemeinsame Entwicklung konkreter
Maßnahmen für die
jeweiligen Potenziale
mit den Mitarbeitern
• Erstellung von
Filialhandbüchern als
Basis für Pilotierung
und Umsetzung
• Operative
Verankerung der
Maßnahmen in
den Pilotfilialen
• Mitnahme Mitarbeiter, Motivation
nachhaltiger Verhaltensänderung
• Umsetzung der
Maßnahmen in
Filialen
• Laufende Erfolgskontrolle und
Optimierung
• Befähigung der
Mitarbeiter zur
kontinuierlichen
Verbesserung
• Train the trainer
• Erfolgskontrolle
Priorisierung
Potenziale
• Liste aller Potenziale
im gesetzten Scope.
Konkret inklusive
Berechnung Effekte
und Kundenrelevanz
Abbildung 6: Projektvorgehen Batten & Company
• Filialhandbuch
mit konkreten
Maßnahmen je
Potenzialbereich
(„ready to use“)
Freigabe
Maßnahmen
• Leistungsbeweis
(„Proof of Concept“)
und Momentum
• Einschätzung Effekte
und Erfolgshebel
Event
Controlling
• Erzeugung
Breitenwirkung
und Mitnahme der
gesamten Belegschaft
9
10
INSIGHTS 21
Fazit
Prozesse, die durchgehend am Kunden aus­
offline zu nutzen, und eine Synchronisation der
gerichtet sind, entlasten Mitarbeiter und schaffen
Vertriebskanäle hält für Kunden alle Entschei-
Freiräume für aktives Beraten und Verkaufen. ­Damit
dungswege offen. In Zukunft können nur jene
steigen Flächenproduktivität und Kundenerlebnis
Händler erfolgreich sein, die die Vorzüge des
und somit auch die Umsätze. Die Studie zeigt, dass
­Einzelhandels – Flächen und Mitarbeiter – gegen-
der Textil-Einzelhandel Umsatzpotenziale ­aktuell
über dem Internet konsequent ausspielen. Das
ungenutzt lässt. Obwohl die Defizite teilweise
­bedeutet für Textil-Einzelhändler einerseits, eine
schnell und einfach mithilfe der genannten Stell­
ansprechende, für Kunden relevante Filialgestal-
hebel behoben werden können: Durch eine opti-
tung und eine kundenorientierte Prozess- und
mierte, auf den Kunden ausgerichtete Organisation
­Filialorganisation zu schaffen. Andererseits müs-
der Filiale können lange Wartezeiten reduziert wer-
sen die Händler ­sicherstellen, dass das Mitarbeiter-
den, und der Fokus lässt sich auf Beratung und
verhalten kon­sequent auf den Kunden ausgerich-
­aktive Zusatzverkäufe legen. Eine intelligente
tet ist. Nur so kann das Kundenerlebnis optimiert
Hand­habung der Dialogkanäle ermöglicht Kunden,
werden, und Umsätze lassen sich dementspre-
Informationen und Services sowohl online als auch
chend steigern.