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N° 7
Kreativitäts- und Innovationsmanagement bringt Wachstum
I N H A LT
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I N T RO
WISSENSCHAFT
PRAXIS
D I E N ST LE I ST U N G
Hirnforschung im Rampenlicht
Manuela Stier, Stier Communications AG, Weiningen
4
Communities als Wertschöpfungspartner
Helge Kaul, Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, Winterthur
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Innovation bei adidas
Prof. Dr. Dominik Walcher, Fachhochschule Salzburg
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Trendsetter bei Innovationen
Ulrich Eberl, Siemens AG, Deutschland
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Consumer Invented Strategies
Peter Metzinger, 4C business campaigning GmbH, Zürich
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Einzigartige Segmentation
René Koller, Schober Information Group (Schweiz) AG, Bülach
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Das Rennen vor dem Rennen
Florian Haasper über das BMW Sauber F1 Team
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Supply Chain Redesign in der Metallbearbeitung
Josef Maushart, Fraisa-Gruppe, Bellach
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Ziemlich durchgeknallt: Die Erbschaft von Duttweiler
Dr. Dominik Landwehr, Migros-Kulturprozent, Zürich
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Innovation eines KMU im internationalen Umfeld
Séverine Götz, Colorplast AG, Geroldswil
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Aufbruch in neue Dimensionen
Dr. Robert Sum, Nanosurf AG, Liestal
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Innovationspotenzial einer Künstlerin
Susanne di Martino, Künstlerin, Rüti
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Wachstum mit Balance
Hans Baumgartner, Credit Suisse, Bern
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systemInnovation® für den zukünftigen Markterfolg
Bruno Weisshaupt, origo, Frauenfeld
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EU-Gelder für Schweizer KMU
Dr. Andrea Degen und Dr. Jeanette Müller, eurelations AG, Zürich
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Mut zur Innovation
Philipp Sutter, Zühlke Engineering AG, Schlieren
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E D I TO R I A L
IMPRESSUM
Die Umsetzung von Ideen braucht Mut
Verlegerin/Redaktionsleitung
Manuela Stier
manuela.stier@stier.ch
3
Die Innovationskraft ist der Wettbewerbsfaktor Nummer eins. Sie
bestimmt den Wert eines Unternehmens. Nur wer immer wieder neue
Produkte mit Zusatznutzen auf den Markt bringt, kann Rendite und
Wachstum erzielen. An guten Ideen fehlt es auf dem Werkplatz Schweiz
nicht. Doch sie allein reichen nicht aus: Das World Wide Web wurde
1989 am CERN in Genf erfunden – heute spricht niemand mehr von
der Schweiz als Ursprungsland. Weshalb ist das WWW nicht zu einer
Schweizer Erfolgsstory geworden? Woran liegt es, dass hierzulande
noch immer zahlreiche gute Ideen versanden?
Die Umsetzung von Ideen braucht Mut – Mut zu Entscheidungen und
zu Risiken. In der Schweiz gilt das Scheitern eines Vorhabens als
persönlicher Misserfolg. Im Silicon Valley würde derselbe Unternehmer
wahrscheinlich ermutigt, noch einen Versuch zu wagen. Die Schweizer
Mentalität setzt allzu oft auf Perfektion und Sicherheit. Wir müssen
uns von Paradigmen lösen und das Blickfeld erweitern. Wenn es zudem
gelingt, branchenspezifische Schranken aufzubrechen, erschliesst sich
ein grosses Innovationspotenzial. Das Stichwort heisst «Cross Industry
Innovation» – ein vielversprechendes Konzept, bei dem Ideen aus
anderen Wirtschaftszweigen in den eigenen Anwendungskontext übertragen werden.
Doch auch Mut allein genügt nicht. Erfolgreiche Innovatoren wagen
eine tägliche Gratwanderung – zwischen klaren Prozessen, die eine
effiziente Entwicklung und Fertigung ermöglichen, und dem kreativen
Freiraum, der Neues entstehen lässt. In diesem Spannungsfeld ist das
Management gefordert, die richtigen Anreize zu schaffen und den
Innovationsprozess zu steuern. Gefragt sind starke Führungspersönlichkeiten, die Denkmuster aufbrechen und Mut zur Innovation zeigen.
Philipp Sutter
Geschäftsführer Zühlke Engineering AG, Schlieren
Netzwerkpartner
Gestaltung/Inserate
Stier Communications AG
Grossächerstrasse 25
8104 Weiningen
T +41 44 752 52 52
stier@stier.ch
www.stier.ch
Korrektorat
Syntax Übersetzungen AG, Zürich
www.syntax.ch
Druck
Colorplast AG, Geroldswil
www.colorplast.ch
Auflage
12 000 Expl. deutsch
Zielgruppe
Unternehmerinnen und Unternehmer
Copyright
Weiterverwendung des Inhalts
nur mit Genehmigung der
Redaktion/Autoren gestattet.
Titelbild
Philipp Sutter,
Geschäftsführer Zühlke Engineering AG
©
Peter Ruggle, St. Gallen
I N T RO
Hirnforschung im
Rampenlicht
W I R E R FA H R E N L AU F E N D M E H R Ü B E R D I E G RU N D L A G E N U N S E R E R S C H Ö P F E R I S C H E N F Ä H I G K E I TE N U N D Ü B E R U N S E R I N N OVAT I O N S V E R M Ö G E N . Neue Einsichten in verschiedensten Wissensgebieten verändern unseren Umgang mit Information
und somit unsere Sicht auf die Entwicklungsmotoren Kreativität und Innovation.
4
Wir leben in höchst spannenden Zeiten: Noch nie gab es einen
so freien Zugang zu Informations- und Dialogressourcen und
eine solche Fülle an neuen Erkenntnissen, die zu verblüffenden
Querverbindungen führen. In der Folge eröffnen sich ungeahnte
Möglichkeiten zur Innovation und Kreativität. Zugleich wächst
die Gefahr, im Meer der Aufmerksamkeit heischenden Eindrücke und konkurrierenden Voten unterzugehen. Gerade der
Umgang mit der digitalen Revolution ist noch lange nicht
abgeschlossen. Im Internetzeitalter suchen wir alle die richtige
Balance zwischen unstrukturierter, potenziell kreativer, und
strukturierter, d.h. organisatorisch nutzbarer, aber zum Statischen und somit zum Stillstand neigenden Information.
von Wissen – auch wenn ohne Zweifel viel Nutzloses und Dummes dabei ist. Deshalb ist heute die Fähigkeit gefragt, die Spreu
vom Weizen zu trennen. Das Gemeinschaftliche, die Dialogfunktion tritt immer mehr in den Vordergrund. Dies hat Auswirkungen auf allen Ebenen, d.h. gesamtgesellschaftlich und in
der Art, wie Unternehmen und andere Organisationen funktionieren oder Werbung betreiben. Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, wenn zum Beispiel das World Economic Forum
für das Jahrestreffen 2008 als Thema «The Power of Collaborative Innovation» gewählt hat.
Die Hirnforschung im Rampenlicht
Strukturiert versus unstrukturiert
Beim Umgang mit strukturierter und unstrukturierter Infor mation geht es nicht um eine Entweder-oder-Entscheidung,
sondern vielmehr um ein Sowohl-als-auch. Es wird immer Experten geben, die einen hervorragenden Job machen, indem sie
Information in der Tradition der klassischen, über Jahrhunderte entwickelten «Offline-Welt» organisieren und entscheiden,
was relevant ist. Sie «besitzen» sozusagen die Information, um
sie zu strukturieren und in Erkenntnisse zu verwandeln. In der
Online-Welt hingegen muss einem die Information nicht «gehören», um sie zu organisieren. Man braucht im Internet nur eins:
Zugang.
Erwünschte Komplexität und kollaborative Innovation
Klassische Medien tendieren zu vereinfachten, «massentauglichen» Botschaften. Im Internet herrscht jedoch eine noch nie
da gewesene Komplexität. Dort steht Wissen sozusagen permanent auf dem Prüfstand, indem es durchs Fegefeuer eines
unzensierten, weltumspannenden Meinungsaustauschs geht.
Der dynamische Dialog über Portale, Blogs, Mailinglisten etc.
sorgt für eine ständige Weiterentwicklung und Hinterfragung
Die Verfügbarkeit und der Aufbau von sowie die gigantische
Konversation über Information (Internet) ist eine Seite der
Medaille. Die andere Seite betrifft neueste Erkenntnisse – z.B.
mittels Magnetresonanztomographie und Elektroenzephalographie – über die Mechanismen, die mit diversen Stichworten
wie Wahrnehmung, Speicherung und Verarbeitung von Informationen im Gehirn oder Entscheidungsfindung verbunden
sind, und deren Konsequenzen für die Darstellung und Kommunikation von Botschaften und Wissensinhalten.
Fragezeichen zum «Vernunftwesen Mensch»
Wir kommen einer Einsicht näher, die der Mathematiker, Physiker und Philosoph Blaise Pascal schon im 15. Jahrhundert hatte,
nämlich, dass im Zusammenspiel von Gefühl und Verstand das
Gefühl eine ungemein grössere Rolle spielt, als lange angenommen wurde. Er formulierte dies im berühmten Satz, das im Französischen zugleich ein Wortspiel enthält: «Le cœur a ses raisons que la raison ne connaît pas.» (etwa: «Das Herz hat seine
Gründe, die die Vernunft nicht kennt.»). In diesem Zusammenhang hat in den letzten Jahren die Aufgabe des limbischen Systems besondere Aufmerksamkeit bekommen. Das limbische
System ist eine Funktionseinheit des Gehirns, die unter ande-
I N T RO
rem der Verarbeitung von Emotionen und der Entstehung von
Triebverhalten dient. Dazu meint Prof. Dr. Dr. Gerhard Roth,
Neurobiologe Universität Bremen, im Magazin für Wissenschaft
und Kultur: «Das Gefühl, etwas zu wollen, kommt erst, nachdem
das limbische System schon längst entschieden hat, was getan
werden soll. Die Quintessenz ist, dass dieses System die letzte
Entscheidung darüber hat, ob wir etwas tun oder nicht.» Der
enorme Einfluss auf das, was wir Willen nennen, wird erst jetzt
richtig gewürdigt – in seiner neuen Bedeutung hat das limbische System quasi «das Grosshirn vom Thron gestürzt» (Süddeutsche Zeitung).
Unternehmenskommunikation
stärkt die Unternehmensidentität
Heute braucht es eine klare Unternehmenspositionierung, die sich in den Köpfen und in den Herzen der
Zielgruppen langfristig verankert. Die systematische
Basis dazu liefern Kommunikations- und Gestaltungskonzepte. Diese erarbeitet das erfahrene Team der
Corporate-Identity-Agentur Stier Communications AG
nach neuesten Erkenntnissen aus Praxis und Wissenschaft.
www.stier.ch
Marketinginnovation
Die limbische Forschung hat auch zu einer bemerkenswerten
Innovation im Marketing geführt. Das «Limbic Marketing»
verfolgt einen emotionalen Segmentierungs- und Positionierungsansatz zur erfolgreichen Prognostizierbarkeit des Kundenverhaltens. Danach spielt sich menschliches Verhalten im
Spannungsfeld der Begriffe Balance, Dominanz und Stimulanz
ab, die ihre Wurzeln in elementaren Vitalbedürfnissen haben.
Dieses evolutionäre Erbe bildet die Grundlage unserer Persönlichkeit. Mit dem besseren Verständnis des Stellenwerts der
Gefühle hat auch eine Emotionalisierung der Kommunikation
stattgefunden. Besonders augenfällig ist dies in der Vorherrschaft der (emotionalen) Bilder. Zwar haben verschiedene
Wissenschaften zu bahnbrechenden Einsichten zu Kognition,
Verhalten und dem Zusammenspiel verschiedener Hirnregionen geführt. Doch der Weg ist lang. Dies gilt auch für die in
unserer Zeit immer wichtigeren Fähigkeiten der Kreativität und
Innovation.
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Allgegenwärtige Kreativität
Natürlich werden nicht alle als Genies geboren. Trotzdem ist
kreatives Denken kein Vorrecht von Hochbegabten. So hält Psychologie-Professor Steven M. Smith im Wissenschaftsjournal
Scientific American fest: «Kreatives Denken ist beim Menschen
eigentlich die Norm und kann in fast allen mentalen Aktivitäten
beobachtet werden.» Schön und gut. Aber wie kann Kreativität
gefördert werden? Und was braucht es, damit Kreativität in
brauchbare Innovation mündet?
Foto Peter Ruggle
Innovationsfreundliches Umfeld
Manuela Stier Inhaberin Stier Communications AG, Weiningen ZH
Einerseits gibt es einfache Regeln der Lebensführung, die eine
kreative Grundhaltung fördern. Dazu gehört eine geradezu
kindliche Neugier, Mut zum Hinterfragen vermeintlich akzeptierter Wahrheiten und Zeit für nicht-zweckgebundenes Nachdenken und Entspannen, damit schlummernde Ideen eine Chance bekommen. Andererseits werden gerade in Unternehmen
Kreativität und markttaugliche Innovation durch einen Faktoren-Mix gefördert. Das Spektrum reicht von der entsprechenden
Innovations- und Markteintrittsstrategie und einem umfassenden Prozessmanagement bis zu spezifischen Innovations- und
Kreativitätstechniken und bis zur allgemeinen Unternehmenskultur. Auch bei den innovationsfördernden Massnahmen kennt
die Kreativität keine Grenzen…
WISSENSCHAFT
Helge Kaul
Helge Kaul ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der
Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften.
Als Projektleiter am Zentrum für Marketing-Management
entwickelte er das hier vorgestellte Community-Marketingmodell. Das Modell ist konzeptionelle Grundlage
des Fachbuches «Community Marketing», das Anfang
nächsten Jahres im Verlag Schäffer-Poeschel erscheint.
In der Musik- und Softwarebranche hat Helge Kaul
als Online-Marketing-Manager über viele Jahre Wertschöpfungsnetzwerke organisiert und vermarktet.
www.zhaw.ch
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D Ü R F E N KU N D E N P RO D U K TE E N T W E R F E N ? Diese oder ähnliche Fragen hört man
häufig, geht es um die Königsdisziplin im Community Marketing: die Kundeninnovation. Die
Fragestellung offenbart das Dilemma der Diskussion. Kaum jemand käme auf die Idee, zu
fragen, ob Massenmarketing sinnvoll ist – über den Nutzen für das Unternehmen lässt sich
nur situativ entscheiden. Auch hängt der Erfolg immer von der konkreten Umsetzung ab. Der
folgende Artikel gibt dem Thema eine strategische Perspektive am konkreten Beispiel eines
Ideenwettbewerbes bei adidas.
Strategische Optionen im Community Marketing
primär
unternehmensinterne
Kompetenzen
Kompetenzverteilung zwischen
Unternehmen
und Community
Ideenwettbewerb
Mass Customization
Leistungsinnovation
Leistungspflege
Quelle der Kompetenzen
Wertschöpfung in der Community
Wertschöpfung im Unternehmen
Art der Kompetenzen
primär
community-interne
Kompetenzen
Kundenakquisition
Kundenbindung
WISSENSCHAFT
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Communities als
Wertschöpfungspartner
Unternehmen versuchen heute, die Kreativität des Kunden
direkt für die Produktentwicklung nutzbar zu machen. Die Brutstätten der Kundeninnovation sind die Communities. Hier findet
Innovation in arbeitsteiliger Kooperation mit interessierten
Gleichgesinnten statt. Besonders engagierte Mitglieder agieren
als Lead User, die von den Unternehmen gezielt über Marketing-Massnahmen angesprochen werden können. Kundeninnovation ist damit eine zentrale Fragestellung des Community
Marketing.
Im «Mitmach-Web» ist die Community selbst das Markenprodukt. Plattformen wie Second Life oder MySpace haben grossen
Freiraum, externes Wissen in den Innovationsprozess zu integrieren – und sind zugleich in hohem Masse darauf angewiesen.
Community based Innovation kann die Qualität und Geschwindigkeit des Innovationsprozesses drastisch erhöhen. Traditionelle Anbieter stellen sich zunehmend die Frage, ob auch sie
ihre Kunden zu Wertschöpfungspartnern machen sollten: C2C
statt F&E? Die Verhaltensweisen und Instrumente der neuen
«Community Brands» schlicht zu kopieren, wäre allerdings verfehlt. Das richtige Community-Programm folgt der Marketingstrategie, und nicht umgekehrt. Nach Tomczak und Reineke
(1996) hat das Unternehmen vier Möglichkeiten, seine strategischen Marketingziele zu erreichen: Kundenakquisition, Kundenbindung, Leistungspflege und Leistungsinnovation. Die
Anbieter sollen sich auf eine oder mehrere dieser Kernaufgaben
konzentrieren. adidas verfolgt das erfolgreiche Geschäftsmodell des «Brand Champion»: Das Unternehmen legt neben Kundenakquisition und Leistungspflege auch einen Schwerpunkt
auf Leistungsinnovation. Dieses Aufgabenprofil legt nahe, die
Anstrengungen auf den Prozess von der Ideenfindung bis hin
zur Einführung neuer Produkte und Services zu richten.
Wie stark aber ist der Kunde am Innovationsprozess zu beteiligen? Häufig wird darauf hingewiesen, dass imagestarke Marken und öffentlich konsumierte Güter die Entstehung aktiver
Communities begünstigen. Als Handlungsempfehlung ist diese
Aussage kaum geeignet. Sie ist nicht differenziert genug im
Hinblick auf die unterschiedlichen, oft konkurrierenden An forderungen in den vier Kernaufgaben. Um eine Aufgabe zu
erfüllen, werden spezifische Kompetenzen benötigt. Der «Inside-Out-Prozess» kann nur gelingen, wenn in der Community
die entsprechenden Kompetenzen vorhanden sind. Im Fall der
Leistungsinnovation spielt die Kreativitätskompetenz eine entscheidende Rolle. Die Community-Mitglieder müssen über das
Wissen verfügen, Nutzen stiftende Ideen, Methoden und Leistungen zu entwickeln. Sie sollten über Kenntnisse verfügen,
welche Ressourcen in der Produktion eingesetzt werden müssen. Zudem muss eine komplexe Aufgabe vorliegen, damit sich
die Kreativität über eine höhere Motivation und Produktivität
voll entfalten kann. adidas gab seinen Kunden die anspruchsvolle Aufgabe, einen kundenindividuellen Leistungserstellungsprozess (Mass Customization) durch eigene Ideen mitzugestalten.
Die Herausforderung für die Anbieter wird zukünftig darin bestehen, die erfolgskritischen Kompetenzen zu identifizieren
und in der Community zu lokalisieren. Auf dieser Grundlage
kann die optimale Arbeitsteilung zwischen Unternehmen und
Kunden festgelegt werden. Diese Grundsatzentscheidung muss
differenziert für alle Kernaufgaben erfolgen.
Dabei ist das Rahmenmodell auf der vorherigen Seite hilfreich:
Es verknüpft die vier Kernaufgaben mit den Quellen der erfolgskritischen Kompetenzen, also mit der Frage, wie weit der
Wertschöpfungsschwerpunkt in die Community ausgelagert
werden kann. Daraus ergeben sich idealtypisch zwölf strategische Optionen im Community Marketing, aus denen die Unternehmen geeignete Programme ableiten können. Der Ideenwettbewerb und das Mass-Customization-Projekt von adidas
werden hier beispielhaft eingeordnet.
Literatur
Tomczak, T./Reineke, S.: Der aufgabenorientierte Ansatz – eine neue
Perspektive für das Marketing-Management, in: Thexis, 1996/5
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WISSENSCHAFT
©
www.press.adidas.com
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Innovation bei adidas
U M AU F D I E S I C H S TE T I G V E R S C H Ä R F E N D E N W E T T B E W E R B S B E D I N G U N G E N
I M S P O RTS C H U H M A R K T Z U R E A G I E R E N , entwickelte adidas das Mass-Customization-Projekt mi adidas und führte es im Jahr 2000 erfolgreich in den Markt ein. Der Kunde
kann bei diesem Angebot nicht nur zwischen verschiedenen Farbgestaltungen und Schriftzügen für den gewünschten Schuh wählen, sondern auch mit Hilfe verschiedener Messsysteme die exakte Länge und Breite seiner Füsse sowie die Besonderheiten seines Laufstils
bestimmen lassen.
Fachhochschule
Salzburg
WISSENSCHAFT
Prof. Dr. Dominik Walcher
Architekturstudium an der Universität Stuttgart.
Anschliessend managementorientiertes betriebswirtschaftliches Aufbaustudium (MBA) an der TU München.
Visiting Scholar an der Haas School of Business,
University of California at Berkeley.
2006 Promotion an der TU München (Thema: Kundenintegration in Innovationsprozesse) und Übernahme
der Leitung des Fachbereiches Marketing und Innovationsmanagement im Studiengang Design- und Produktmanagement der Fachhochschule Salzburg.
Im Januar 2007 Verleihung des Professorentitels.
Träger verschiedener Auszeichnungen und Autor zahlreicher wissenschaftlicher Publikationen.
www.fh-salzburg.ac.at
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Ein derartiger Service, bei dem auf die Wünsche des Kunden
hinsichtlich Passform (fit), Funktion (performance) und Aussehen (design) eingegangen wird, war bislang nur professionellen
Athleten vorbehalten. Die Schuhe werden zu einem Preis angeboten, der etwa 50 Prozent über dem des Standardschuhs liegt.
Die Erhebung der Individualisierungsinformationen erfolgt in
den Verkaufsräumen von Sporthäusern an einem mobilen Konfigurationsterminal, der so genannten mi adidas Unit. Diese
Units samt Betreuungsteam können von Sporthändlern für
einen Zeitraum von wenigen Tagen bis mehreren Wochen gebucht werden. Zusätzlich werden die mi adidas Units auch bei
Sportgrossereignissen wie beispielsweise Marathonläufen aufgebaut und sind darüber hinaus in verschiedenen adidas Concept und Flagship Stores zu finden. Schnell entwickelte sich
eine Community von ambitionierten Freizeit- und semiprofessionellen Sportlern, die das mi adidas Angebot nutzten. Da der
Kunde beim Ansatz der kundenindividuellen Massenfertigung
(Mass Customization) stark in den Leistungserstellungsprozess
integriert wird, waren die adidas Verantwortlichen von Anfang
an stark daran interessiert, die Mitglieder der wachsenden mi
adidas Community aktiv in den Innovationsprozess mit einzubeziehen.
Zu diesem Zweck wurde ein internetbasierter Ideenwettbewerb
zur Verbesserung der Konfigurations- und After-Sales-Prozesse
durchgeführt. Die Community-Mitglieder wurden einerseits
persönlich an den Units wie auch via E-Mail dazu eingeladen,
Ideen zu den Themen (1) Terminvereinbarung, (2) Unit-Gestaltung, (3) Anmeldung, (4) Performance-Messung, (5) FittingMessung, (6) Designprozess, (7) Kaufabschluss, (8) Wartezeit,
(9) Auslieferung, (10) Warenerhalt, (11) After Sale Services und
(12) zukünftige Angebote einzusenden. Neben dieser Möglichkeit, selbst kreativ zu werden, konnten die Teilnehmer auch die
Ideen der anderen Teilnehmer bewerten. Abschliessend wurden
verschiedene Fragen zu den Eigenschaften und den Motiven
der einzelnen Teilnehmer gestellt. Als Interaktionsplattform
diente eine multimedial aufbereitete Website. Die Preise für die
von einer adidas internen Jury zu ermittelnden drei besten Einsendungen bestanden aus einer Einladung zum adidas Firmensitz in Herzogenaurach sowie Einkaufsgutscheinen im Wert von
je 250 Euro.
Innerhalb mehrerer Monate wurden knapp 800 Kunden zum
Ideenwettbewerb eingeladen, wobei insgesamt über hundert
Beiträge eingesandt wurden. Die Expertenjury klassifizierte 10
Prozent der Einsendungen als völlig neue Ideen und 80 Prozent
als Vorschläge zur Verbesserung der bestehenden Prozesse.
Die restlichen 10 Prozent der Einsendungen waren Kommentare
ohne erkenntlichen Innovationscharakter. Umfassend ausgearbeitete Vorschläge zur Neugestaltung und Synchronisation von
Prozessschritten während der Konfiguration zur Verkürzung der
Wartezeit wurden beispielsweise als neue Idee bewertet. Die
Beurteilung der Ideen erfolgte mit Hilfe eines aus der Kreativitätsforschung stammenden Punktebewertungsverfahrens. Der
Vergleich der zusätzlich erhobenen Kundendaten mit diesem
Kreativ-Score zeigte, dass sich besonders innovative Kunden
durch ein hohes Mass an Erfahrung und Wissen im Schuhbereich sowie durch eine hohe Identifikation mit der Marke adidas
auszeichnen. Darüber hinaus haben sie Spass am Ideenentwickeln und suchen die Anerkennung durch andere Teilnehmer
bzw. den Kontakt zu adidas.
Die adidas Verantwortlichen waren mit den von der Community
erzeugten Ideen sehr zufrieden, besonders vom Innovationsgrad der als völlig neu klassifizierten Beiträge. In Folge wurde
beschlossen, einige Ideen direkt umzusetzen, sowie besonders
engagierte Teilnehmer zu weiteren Innovationsworkshops
einzuladen. Da sich der innerhalb der mi adidas Community
erprobte, zeitlich beschränkte Wettbewerb also so erfolgreich
erwies, wurde weitergehend entschieden, konkrete Überlegungen zur dauerhaften Einrichtung eines internetbasierten Ideenwettbewerbs anzustellen (Stichwort: externes Vorschlagswesen) sowie dessen Übertragung auf andere Firmenbereiche zu
prüfen.
Corporate Identity
Branding
Design
Communications
Imagery
Wirkungsvoller Unternehmensauftritt
Glaubwürdigkeit des Unternehmens hinsichtlich seiner Werte und Haltung – Vertrauen, wenn es um die Entscheidung für das Produkt oder die Dienstleistung geht. Dafür ist es notwendig, diese Erfolgsfaktoren nachhaltig zu steuern und sie mit den Mitteln des
Corporate Identity, Corporate Branding, Corporate Design, Corporate Communications und Corporate Imagery sichtbar zu machen.
Stier Communications AG
Grossächerstrasse 25
CH-8104 Weiningen
www.stier.ch
T +41 44 752 52 52
F +41 44 750 42 24
stier@stier.ch
PRAXIS
Siemens
Siemens – gegründet vor 160 Jahren –
zählt zu den weltweit grössten, traditionsreichsten und innovativsten Firmen
der Elektrotechnik und Elektronik.
In über 190 Ländern arbeiten etwa 475 000
Mitarbeiter auf Feldern wie Gesundheit,
Industrie und Infrastruktur, Energie und
Umwelttechnik. Im Geschäftsjahr 2006
betrug der Umsatz 87,325 Milliarden Euro.
©
Siemens
www.siemens.com
www.siemens.de/innovation
www.siemens.de/pof
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E I N E S D E R W I C H T I G S TE N E LE M E N TE D E R G E S C H Ä F TS S T R ATE G I E V O N
S I E M E N S sind seit jeher Innovationen. Innovationen helfen, Kosten zu senken,
den Umsatz zu steigern und höhere Renditen zu realisieren. Zudem gilt: Wer heute
nicht zur richtigen Zeit mit einem neuen Produkt am Markt erscheint, wird härter
bestraft als je zuvor. Doch wie kommt man zu neuen Lösungen, und lassen sich
Innovationen überhaupt strategisch planen?
Trendsetter bei Innovationen
«Der frühe Vogel fängt den Wurm …», heisst ein bekanntes
Sprichwort. Dass dieses Rezept auch ins Verderben führen
kann, zeigt der Nachsatz: «… aber die zweite Maus bekommt
den Käse» – dann nämlich, wenn der erste Nager zwar schneller war, aber nun in der Mausefalle zappelt. Auf die Welt der Unternehmen übertragen, sind beides Innovationsstrategien, die
Erfolg versprechen, wenn sie konsequent durchgehalten werden. Die erste Vorgehensweise ist die des «First Movers», einer
hoch innovativen, schnell agierenden Firma, die als Erste mit
einer neuen Technologie, einer neuen Anwendung oder einem
neuen Geschäftsmodell auf den Markt drängt. Firmen wie
Apple oder Amazon gehören zu den First Movern. Auf die zweite Strategie setzt der «Fast Follower», der einen Grossteil der
hohen und riskanten Anfangskosten für Forschung und Entwicklung und der Markteintrittskosten vermeidet, dafür aber
durch Preis, Qualität oder Service überzeugt – wie es etwa der
Computerhändler Dell tut.
Doch es gibt noch eine dritte Innovationsstrategie, die des
«Trendsetters». Das sind die Unternehmen, die es schaffen,
eine neue Technologie, einen De-facto-Standard oder ein unverzichtbares Feature am Markt durchzusetzen – aufs vorherige Bild übertragen kontrollieren sie sowohl die Wurmlöcher
wie die Mausefallen, was hohe Renditen verspricht. Dazu müssen sie eine starke Technologieposition besitzen – vor allem bei
den so genannten Schlüssel- und Schrittmachertechnologien,
die die Wettbewerbsvorteile von heute und morgen bestimmen,
aber auch bei den disruptiven Technologien, die künftige Marktrevolutionen verursachen können. Darüber hinaus müssen die
Trendsetter ihre F&E-Aktivitäten sehr eng mit ihrer Geschäftsstrategie verzahnen, und sie brauchen wichtige Schlüsselpatente. IBM, Microsoft und Intel gehören in diese Gruppe, aber
auch für Siemens ist es die Strategie der Wahl. Unser Ziel ist es,
in möglichst vielen Geschäftsfeldern Trendsetter zu sein.
PRAXIS
Ulrich Eberl Leiter Technologieund Innovationskommunikation
der Siemens AG, Deutschland
dann als besonders wertvoll, wenn sie etwa einen internationalen Standard mitbestimmen oder nur schwer umgehbar sind.
Ein Mass für die Qualität von Patenten ist der Wert, den sie in
Lizenzaustauschverträgen mit anderen Firmen haben. Dabei
kann jeder Bereich alle Patente anderer Bereiche in seine Lizenzaustauschverträge mit einbringen – wieder ein Beleg für
Synergieeffekte bei Siemens. Lizenzabkommen schützen vor
Patentangriffen anderer Firmen; hätte man diesen Schutz nicht,
ist im Allgemeinen ein gewisser Prozentsatz des Umsatzes an
Lizenzkosten zu zahlen. Bei den Patentprojekten geht es unter
anderem auch darum, zu entscheiden, welche Patente wo angemeldet werden oder auf welchen Feldern patentiert werden
sollte, um bestimmte «Claims» abzusichern – Invention on
demand sozusagen.
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Weltweite Netzwerke
Synergien nutzen
Um dies zu erreichen, hat Siemens im Rahmen des BusinessExcellence-Programms top+ das Programm top+ Innovation eingeführt. Hier geht es darum, die Effizienz und Effektivität der
F&E-Aktivitäten weiter zu steigern und die Synergiepotenziale
noch konsequenter zu nutzen. Dazu gibt es verschiedene Hebel: Benchmarking und Best Practice Sharing – das Lernen von
den Besten – gehören ebenso dazu wie ein aktives Patentmanagement quer übers Unternehmen hinweg oder auch die gemeinsame Entwicklung von Multiple-Impact-Technologien oder
Plattformstrategien. So kann Software modular und vielfach
einsetzbar entwickelt werden – etwa für Sicherheitstechnologien, Spracherkennung, Bildverarbeitung oder auch Leittechniken, die in Industriebereichen ebenso Verwendung finden wie
im Energiesektor. Ähnliche Querschnittsfunktionen ergeben
sich bei der Materialforschung. Dies reicht von intelligenten
Sensoren über neue Leuchtdioden bis zu haarfeinen Turbinenbeschichtungen oder Kunststoffen aus nachwachsenden Rohstoffen. Ein gutes Beispiel für eine erfolgreiche Plattformstrategie war die Entwicklung der Bedienoberfläche syngo für eine
Vielzahl unterschiedlicher Systeme der Medizintechnik. Ähnliche Plattformstrategien können auch in anderen Bereichen, beispielsweise für das Servicegeschäft oder die Automatisierung,
verstärkt genutzt werden.
Strategisches Patentmanagement
Ebenso wie die Technologieplanung wird auch das Patentmanagement aktiv und strategisch betrieben. Die bei Siemens
1995 gestartete Patentinitiative hatte zunächst den Fokus auf
die Steigerung der Erfindungsmeldungen gelegt – mit grossem
Erfolg: Die Zahl der Patentanmeldungen pro Jahr konnte auf
6 200 verdreifacht werden. Siemens hat zurzeit etwa 62 000
Patente und Patentgruppen – ein Portfolio, das alle fünf bis
sechs Jahre erneuert wird. Das sind über 10 000 Erfindungen,
die jedes Jahr neu angemeldet werden – 47 pro Arbeitstag. Heute legt Siemens den Fokus verstärkt auf die Qualität und den
Wert der Patente: Patente sind Corporate Assets, die im Wettbewerb intensiv genutzt werden müssen. So gelten Patente
Ein weiterer Vorteil für Siemens ist, dass viele Herausforderungen der Zukunft – von der Erhaltung der Mobilität über die
steigenden Gesundheitskosten und die älter werdende Bevölkerung bis zu neuen Sicherheitsüberlegungen – oder Lösungen
zum Klimaschutz – eines gemeinsam haben: Sie erfordern
interdisziplinäre Lösungen und interdisziplinär denkende Mitarbeiter. Dies ist also ein Feld, auf dem wir unsere Synergieeffekte hervorragend ausspielen können: das weltweite Netzwerk des Wissens, Hunderte von Kooperationsprojekten mit
Universitäten, eigene F&E-Stätten rund um den Globus, die
multikulturelle Zusammensetzung der Innovationsteams und
die enge Einbindung verschiedenster Abteilungen sowie von
Kunden und Zulieferern in die Entstehung von Innovationen.
Navigationssystem in die Zukunft
Wichtig ist auch, dass wir bei Siemens mit dem Instrument der
Pictures of the Future eine Methode entwickelt haben, um eine
klare Vorstellung vom besten Weg in die Zukunft zu bekommen.
Die Pictures of the Future kombinieren das Road Mapping der
Bereiche, also das Fortschreiben derzeit bekannter Technologien und Produktfamilien, mit einem visionären Ansatz, bei dem
systematisch ganzheitliche Zukunftsszenarien entwickelt werden. Die Verbindung beider Verfahren hilft, Technologien mit
hohem Wachstumspotenzial und grosser Breitenwirkung zu
identifizieren sowie zukünftige Kundenerwartungen und Geschäftsmöglichkeiten aufzuspüren. Entscheidend dabei ist,
dass in die Pictures of the Future der Erfahrungsschatz derer
einfliesst, die das heutige Geschäft betreiben. Das ist unerlässlich, um künftige Entwicklungen kompetent beurteilen zu
können.
Auf welche Technologien Siemens schliesslich setzt, entscheidet sich anhand zweier Fragen: «Wie attraktiv ist der Markt, das
heisst, wie gross ist er und wie schnell wächst er?» und «Wie attraktiv ist die Technologie für Siemens – also passt sie strategisch in unser Portfolio, und verfügen wir über die erforderliche
Kompetenz oder können sie uns zumindest aneignen?» Diese
Fragen muss man sich immer wieder neu stellen, denn um die
Pictures of the Future ein für alle Mal festzuschreiben, ist die
Welt viel zu dynamisch und zu komplex.
PRAXIS
D I E W E R B U N G K O M M T N I C H T A N . Das interne Change-Projekt verfehlt seine
Wirkung. Die Website wird schnell weggeklickt. Die Ideen gehen aus. So verschieden die
Themen, sie haben eins gemeinsam: Keiner weiss so richtig, wie man wirkungsvoll seine
Zielgruppe erreicht. Wie aber kommt man zu guten Ideen für die richtige Zielgruppen ansprache?
Consumer Invented
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Peter Metzinger
Zürich Limmatquai, Januar 2004. In den Marktforschungsstudios von «management tools» findet ausnahmsweise keine
Marktforschung im eigentlichen Sinne statt. Zur Entwicklung
einer Strategie für eine Produkteinführung hat 4C business
campaigning GmbH das Studio gemietet und acht Studenten
eingeladen. Sie sollen gemeinsam mit den Strategieexperten
der Agentur den Rohstoff für eine «business campaigning»Strategie erarbeiten. Dieser Rohstoff wird später in der Agentur
zum fertigen Konzept weiterverarbeitet. Die Erfahrung zeigt:
Werden Strategien mit der Zielgruppe zusammen entwickelt, ist
der Erfolg so gut wie garantiert.
ist selbständiger Berater und Inhaber der
Zürcher Agentur «4C business campaigning
GmbH». Zudem leitet er exklusiv an der
HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich den
Zertifikatslehrgang CAS Campaigning, der
am 10. Januar 2008 wieder neu beginnt.
Weitere Informationen:
www.alleAnderen.ch
www.businesscampaigning.com
Win-win
Am Ende des erwähnten zweistündigen Workshops wissen die
Agentur-Strategen, wie die Zielgruppe «Studenten» im Zusammenhang mit dem zu bewerbenden Produkt «tickt», wie sie
angesprochen werden will, welche Zwischenziele es gibt und
welche Spielregeln zu beachten sind. Unter anderem ist auch
der Slogan für die Kampagne entstanden. Wie sich später herausstellen wird, ein Slogan mit Kultcharakter, der in eine virale (Mund-zu-Mund-)Verbreitung mündet. Die Strategie wird später in der Agentur verfeinert. Auch wie die Zielerreichung
gemessen werden kann, wird dort ausgearbeitet. Das Vorgehen
hat Vorteile: Die Teilnehmenden am «Target Community Lab»
identifizieren sich mit dem Projekt bzw. der Kampagne, sie
erkennen sie später wieder und werden zur ersten, kleinen FanCommunity. Im geschilderten Beispiel melden sie sich aus
eigenem Antrieb für Einsätze zum Verteilen von Flyern. Sie wissen, dass hier keine Kampagne geplant wird, die sie später als
lästig empfinden würden. Relevanz und Akzeptanz der Botschaften und der Mittel sind sichergestellt, die so genannte Ad
Avoidance – wenn die Zielgruppe sich abwendet – kann vermieden werden. Die Kampagne wird messbar zu 25 Prozent
mehr Verkäufen führen, als in der Zielsetzung definiert. Ähnliche Workshops wurden seit 2004 immer häufiger durchgeführt,
das zugrunde liegende Konzept wurde weiterentwickelt. Unter
anderem wurden Target Community Labs™ (TCL™) für die Verbesserung von Dienstleistungen, für Jugendmarketing, für das
Redesign eines Printprodukts, für Marketing- und Verkaufsstrategien, für Start-up-Strategien, interne Change-Prozesse
und sogar für die Vermarktung der TCL™ selbst durchgeführt.
Auch für die Entwicklung der Marketing- und Kommunikationsstrategie für den Schweizer Mega-Filmhit «Mein Name ist Eugen» gab es fünf TCL™ mit Teilnehmenden aus unterschiedlichen Altersstufen zwischen 6 und 84 Jahren. Schliesslich ist der
Film für die ganze Familie. Strategien, die mit Vertretern der
Zielgruppe entwickelt werden, bieten allen Seiten einen Nutzen, es stellt sich eine Win-win-Situation ein. Das macht sie so
erfolgreich.
Impulse aus dem Wahlkampf
Märkte bestehen aus Menschen, nicht aus Empfangsantennen.
Klassische Marketing-Modelle gehen jedoch vom Gegenteil
aus, von einem Sender- und Empfängermodell, in dem der Empfänger weitgehend passiv bleibt. Der Sender sendet Botschaften über Medien zum Empfänger. Je weniger die Botschaft ankommt, desto mehr wird gesendet. Bis die heute beklagten
Effekte eintreten: Die Werbung wird lästig, die Zielgruppe
schaut weg oder boykottiert sogar die Produkte. Das Problem
beginnt aber schon bei einer Produktinnovation, wenn sie eben-
PRAXIS
Strategies
15
Peter Metzinger Inhaber 4C business campaigning GmbH, Zürich
zielorientiert nichts tun
so losgelöst vom Markt stattfindet. Neue Ansätze sind also dringend gefragt. Joe Trippi, Campaign-Manager der legendären USPräsidentschaftskampagne von Howard Dean, spricht von
«Open Source Campaigning». Die Kampagne für Howard Dean
setzte voll auf das Empowerment ihrer Anhänger. Deans Campaigning-Team kommunizierte via Internet und Weblog eine
packende Vision und die zu erreichenden Ziele und stellte den
Anhängern Wahlkampf-Instrumente und eine moderne Vernetzungsplattform zur Verfügung. Dies führte dazu, dass sich
schliesslich über 600 000 Aktivisten für einen Kandidaten
engagierten, der mittellos aus einem Hinterwäldlerstaat aufgebrochen war, um völlig überraschend – aus dem Hinterhalt
sozusagen – zur ernsthaften Bedrohung für die etablierten Kandidaten zu werden.
Entscheidend für den Erfolg war, dass die Aktivisten Ideen und
Verbesserungsvorschläge einreichen konnten und dass die
Ergebnisse ihrer Arbeit zeitgleich online sichtbar wurden. Das
Campaigning-Team bestand somit nicht aus ein paar Dutzend
Spezialisten, sondern aus Hunderttausenden, deren gemeinsamer Nenner es war, die Demokratie im Land zurückzuerobern.
Campaign-Manager Trippi schreibt in «The Revolution Will Not
Be Televized», dass nur die Unternehmen eine Zukunft haben,
die ihre Kunden als Partner bei der gemeinsamen Gestaltung
von Firma und Gesellschaft betrachten – eine These, die sich
auch in meinem Buch «Business Campaigning» findet. «Gemeinsam die Zukunft gestalten» ist ein zukunftsweisender
Ansatz, den man auch als Peer-to-Peer-Innovation bezeichnen
könnte. Bei «Consumer Invented Products» handelt es sich um
einen ähnlichen Ansatz.
Campaigning als Wegweiser
Es gibt also verschiedene Trends, die in die gleiche Richtung
weisen: weg vom passiven Konsumenten und hin zum involvierten Partner, der nicht nur Produkte kauft und Botschaften
nicht nur empfängt, sondern deren Entwicklung mitplant und
die Ausführungen verbessert. Eigentlich ist das keine Erfindung
der Neuzeit, sondern ein wesentliches Element des so genannten Campaigning, eines Ansatzes, der von NGOs wie Greenpeace entwickelt wurde, die mit wenigen Ressourcen scheinbar
Unmögliches erreichen wollten. Ohne das Involvement ihrer
Zielgruppen und Anhänger wäre das nicht möglich gewesen.
PRAXIS
M A R K E T I N G - A K T I V I T Ä T E N müssen zunehmend auf gewinnversprechende Käufergruppen konzentriert werden. Budgets treffsicher einsetzen erfordert eine selektive Vorgehensweise: eine Marktsegmentation mit dem Ziel, jede Kundengruppe effizient und
gewinnbringend zu bearbeiten.
Einzigartige Segmentation
Business Segmentation®: Das System bietet 5 Märkte, 18 Branchen mit insgesamt 108 Feinsegmenten.
Marktsegmentationen sind nur so gut,
wie die zugrunde liegenden Daten
Generell gilt: Gruppierungen, die aufgrund einer Marktforschungsstudie entstehen, basieren in der Regel auf anonymisierten Stichproben – es fehlt ihnen die adressgenaue Unterfütterung. Das bringt ein entscheidendes Problem mit sich: Sind
die entsprechenden Segmente gebildet, die Strategie entwickelt, müssen Unternehmen zur Planung ihrer Kampagnen ein
neues Werkzeug, beispielsweise aus dem Baukasten des Direktmarketings, heranziehen. Anonymisiert lässt sich schliess-
lich keine Kampagne planen. Als Informationsdienstleister und
Direktmarketing-Spezialist, schliesst die Schober Information
Group jetzt diese Lücke zwischen Theorie (Segmentation) und
Praxis (Kampagne) mit der «Lifestyle und Business Segmentation». Diese Konsumenten- und Unternehmens-Typologie
verbindet Zielgruppenbeschreibung mit adressgenauer Abdeckung und basiert unter anderem auf den Schober Lifestyleund Master-Businessdaten:
16
Die Business Segmentation zeigt Ihnen
•
•
•
PRAXIS
die Potenziale aller
Schweizer Unternehmen
in welchen Branchen und Segmenten
Sie Ihre Kunden finden
wie viel Kundenpotenzial Sie zusätzlich
nutzen können – adressgenau
Die Lifestyle (Privatpersonen) Segmentation
•
•
basiert auf der grössten Marktanalyse
und Konsumentenbefragung schweizweit
schafft entscheidende Wettbewerbsvorteile bei strategischer und
operativer Marktbearbeitung
www.segmentation.ch
17
René Koller CEO Schober Information Group (Schweiz) AG, Bülach
Unternehmen segmentiert in 5 Märkte,
18 Branchen und 108 Feinsegmente
Die Schober Business Segmentation gibt einen vollständigen
Überblick über die Firmenlandschaft der Schweiz, indem sie
alle werberelevanten Unternehmen zu einheitlichen Segmenten
zusammenfasst. Die einzigartige Übersicht ist die ideale Grundlage für mehr Transparenz über Ihren Markt und Ihre Kunden
und damit für eine systematische Marktbearbeitung. Für eine
treffsichere Zielgruppenauswahl werden insgesamt 800 000
Unternehmen nach Branchen und Unternehmensgrösse segmentiert. Das Ergebnis ist eine Matrix mit 108 Zielgruppen-Segmenten. Für Unternehmen aller Branchen strategisch und operativ einsetzbar: Die Business Segmentation bringt Transparenz
in den Gesamtbestand der Schweizer Unternehmen. Die Business Segmentation zeigt Ihnen die Potenziale aller Schweizer
Unternehmen nach Branche und Unternehmensgrösse und in
welchen Branchen und Segmenten Sie Ihre Kunden finden sowie wie viel Kundenpotenzial Sie zusätzlich nutzen können. Und
das alles adressgenau.
Privatpersonen segmentiert in 6 Hauptgruppen
und 63 Feinsegmente
Bei einer mehrdimensionalen Segmentation werden soziodemografische, sozioökonomische und verhaltensbezogene Kriterien (Lifestyle) mit der geografischen Struktur verbunden.
Erst durch diese Verknüpfung aller vorhandenen Kriterien wird
es möglich, die präzise Kunden-Zielgruppe zu eruieren. Es ist
notwendig, diese Ansätze zu kombinieren, um alle wichtigen
Parameter der gezielten Marktbearbeitung zu erfassen. Dann
werden auch die entscheidenden Fragen beantwortet: Anhand
welcher Merkmale kann ich meine Zielgruppe leicht identifizieren? Welche Verhaltensmuster weist meine Zielgruppe auf?
Über welche Medien kann ich sie erreichen? Was sind die psychologischen Besonderheiten, Einstellungen, Präferenzen bzw.
ist die Wertehaltung meiner Zielgruppe?
Gleich und Gleich gesellt sich gern
Die geografische Segmentation ist die älteste Form. Sie
unterteilt den Markt in regionale Einheiten. Die mikrogeografische Segmentation ist eine Weiterentwicklung des herkömmlichen Ansatzes. Dahinter steht das Phänomen der Neighbourhood-Affinität. Sie geht davon aus, dass sich Personen mit ähnlichem Lebensstil, Sozialstatus und Kaufverhalten räumlich
konzentrieren. Je feiner die Daten, desto stärker die Aussagekraft. Die soziodemografische Segmentation besteht aus demografischen und sozioökonomischen Kriterien und ist eine
Erweiterung der Mikrogeografie. Allerdings beinhalten diese
keine direkten Informationen in Bezug auf Präferenzen und
Motive der Käufer. Individuen können trotz ihrer Zugehörigkeit
zur gleichen demografischen Gruppierung teilweise völlig unterschiedliche Ansichten und Einstellungen haben. Dem tragen
psychografische Merkmale Rechnung. Besonders die produktspezifischen Variablen der psychografischen Segmentation
lassen konkretere Aussagen im Hinblick auf das tatsächliche
Konsumverhalten zu.
Lifestyle Segmentation® (www.segmentation.ch)
Das Lifestyle-Konzept beruht auf der Erkenntnis, dass die isolierte Verwendung psychografischer Segmentationskriterien
nur beschränkte Aussagen über kaufrelevante Marktsegmente
zulässt. Es knüpft am Lebensstil der Konsumenten an, der eine
umfassende Beschreibung darüber liefert, wie Menschen ihr
Leben führen, ihr Geld ausgeben und ihre Zeit verbringen. Lifestyle-Untersuchungen beschreiben Menschen anhand mehrerer
Merkmale, so dass sich ähnelnde Konsumenten zu bestimmten
Typen zusammengefasst werden. Solche Typologien sind Weiterentwicklungen der psychografischen Segmentation. Der Lifestyle-Ansatz ist der mit Abstand wirkungsvollste. Egal welche
Typologie/Segmentation ein Unternehmen im strategischen
Bereich hat, Lifestyle Segmentation ist die Fortsetzung und
liefert durch eine Online-Anbindung (www.segmentation.ch)
innert Minuten verwendbare Ergebnisse.
PRAXIS
D E R W E T T B E W E R B Z W I S C H E N D E N E L F T E A M S I N D E R F O R M E L 1 G LE I C H T
D E M KO N KU R R E NZ K A M P F I N D E R U N TE R N E H M E N SW E LT: Nur wer Kreativität und
Innovationskraft beweist, wird Erfolg haben. In der höchsten Motorsportklasse spielt zudem
der Faktor Zeit eine entscheidende Rolle. Erfahren Sie mehr am Beispiel des BMW Sauber
F1 Teams.
Das Rennen vor dem Rennen
18
BMW Sauber F1 Team
Im Rahmen der FIA-Formel-1Weltmeisterschaft stellt sich
das BMW Sauber F1 Team dem
Wettbewerb in der höchsten
Klasse des Motorsports.
Nach zwei Aufbaujahren wollen
Nick Heidfeld und Robert Kubica
in der kommenden Saison den
ersten Sieg einfahren. Bereits
1983 gewann BMW als Motorenhersteller seinen ersten WMTitel in der Formel 1.
www.bmw-sauber-f1.com
Mannschaftssport. Jeder Handgriff muss perfekt sitzen, um in der Formel 1 Erfolg zu haben.
Seitdem das BMW Sauber F1 Team am 12. März 2006 seinen ersten Grand Prix in der Formel 1 bestritten hat, zeigt die Formkurve des Rennstalls steil nach oben. Bereits in der Konstrukteursweltmeisterschaft 2006 war der Mannschaft, die von den
Standorten München und Hinwil operiert, ein gewaltiger
Sprung nach vorne gelungen. In der abgelaufenen Saison waren
die beiden Fahrer Nick Heidfeld und Robert Kubica noch erfolgreicher: Zwei Mal fuhr Heidfeld unter die besten drei, das BMW
Sauber F1 Team etablierte sich als dritte Kraft in der hart umkämpften Formel-1-WM.
Binnen kürzester Zeit ist das Team zu einer Einheit zusammengewachsen und kann mit der Entwicklungsgeschwindigkeit der
Konkurrenten an der Spitze mithalten. Und genau darauf kommt
es in der Formel 1 an: Wer seine Performance unter Druck kontinuierlich steigert, wird auf der Strecke mit WM-Punkten und
Podestplatzierungen belohnt. «Am wichtigsten ist mit Sicherheit die Geschwindigkeit bei der Entwicklung», bestätigt Heid-
feld, der 2007 den fünften Platz in der Fahrerwertung belegte.
«Man muss ein gutes Tempo vorlegen und das Auto jederzeit
weiterentwickeln. Sobald man nachlässt, holt die Konkurrenz auf.»
In der modernen Formel 1 wird der Wettbewerb zwischen Herstellern und Privatteams gleich in mehreren Arenen ausgetragen. Während etwa die BMW Ingenieure in München daran arbeiten, den Motor sowie den kompletten Antriebsstrang des
Rennwagens stetig zu verbessern, geht es am Standort Hinwil
vor allem um die Aerodynamik. BMW Motorsport Direktor Mario
Theissen sagt: «Die Aerodynamik ist derzeit der Bereich, in dem
die grössten Performance-Sprünge möglich sind. Entsprechend
stark konzentrieren wir uns in der Entwicklung darauf.»
Die Aufgabenstellung ist gleichsam simpel wie herausfordernd:
Neue Komponenten, welche die Leistungsfähigkeit des Autos
erhöhen, müssen binnen kürzester Zeit auf ihre Renntauglichkeit geprüft werden. Selbst Modifikationen, die Verbesserun-
PRAXIS
19
Seit der Geburtsstunde des BMW Sauber F1 Teams ist die Credit Suisse als «Official Partner» am Erfolg des Formel-1-Rennstalls beteiligt.
Im Rahmen einer Credit Suisse Fachveranstaltung im Ausbildungszentrum Bocken in Horgen wird Markus A. Angst, Project Manager Performance
im BMW Sauber F1 Team, am 28. Januar 2008 über den «Innovationswettbewerb unter Zeitdruck» referieren und weitere Beispiele zum
Thema präsentieren. (Siehe Seite 40)
gen von lediglich Zehntelsekunden mit sich bringen, entscheiden über Erfolg oder Misserfolg. Das BMW Sauber F1 Team setzt
zwei schlagkräftige Instrumente ein, um den Konkurrenten
einen Schritt voraus zu sein: seinen modernen Windkanal und
den auf Intel-Technologie basierten Supercomputer Albert.
Theissen erklärt: «Windkanal und Supercomputer sind extrem
starke Werkzeuge. Mit ihnen gelingt es uns, neue Aero-Teile so
zielgerichtet zu entwickeln, dass sie schon beim ersten Einsatz
auf der Strecke einen Vorteil bringen.» Dabei wird unter höchstem Zeitdruck an mehreren Fronten gearbeitet. Grundsätzlich
gibt es spezifische Pakete für besondere Rennstrecken, wie
beispielsweise Monaco, Montreal, Indianapolis oder Monza,
die sich durch ihre spezielle Charakteristik von anderen Pisten
unterscheiden. Gleichzeitig läuft die kontinuierliche Entwicklung, die von Rennen zu Rennen auf massgebliche Verbesserungen abzielt – und das zum Teil im Rhythmus von lediglich
einer Woche bei GP-Veranstaltungen rund um den Globus. Parallel dazu arbeiten die Experten des Teams schon früh am
Design des Autos für die kommende Saison.
Albert ist der Ausgangspunkt für neue Teile. Dank seiner 512Intel-Xeon-5160-Prozessoren kann der Superrechner pro Sekunde 12 288 000 000 000 Rechenoperationen ausführen. Für
die gleiche Rechenleistung müssten alle 1,3 Millionen Einwohner der Stadt München während eines ganzen Jahres alle
dreieinhalb Sekunden zwei achtstellige Zahlen multiplizieren.
Albert berechnet Modelle des Rennwagens, die aus rund 100
Millionen interagierender Zellen bestehen. Mit Hilfe dieser computergestützten Strömungssimulation können die Ingenieure
des BMW Sauber F1 Teams schon in der Frühphase der Konzep-
tion erkennen, welche Ideen die grössten Verbesserungen versprechen, ehe im Windkanal die zweite Testphase erfolgt. Dieses Vorgehen spart wertvolle Zeit und Geld.
Im Windkanal des Teams haben Aerodynamiker, Modelldesigner
und Ingenieure seit dem Frühjahr 2004 ihre Arbeitsplätze. In der
Zwischenzeit ist ihre Zahl von ehemals 35 auf jetzt 85 angestiegen. Die Aerodynamik-Abteilung ist jener Bereich der Mannschaft aus München und Hinwil, der seit der Gründung des
Teams am stärksten gewachsen ist. Seit Oktober des vergangenen Jahres wird der Windkanal im Dreischichtbetrieb genutzt.
24 Stunden pro Tag analysieren die Spezialisten die neuesten
Aerodynamik-Verbesserungen. Im Windkanal werden Windgeschwindigkeiten bis zu 300 km/h erreicht. In der Testsektion
können das Auto, Front- oder Heckflügel sowie andere aerodynamisch bedeutende Elemente auf ihre Eigenschaften überprüft werden. Zumeist testen die Ingenieure ihre neuesten
Entwicklungen an 60-Prozent-Modellen.
Mit den starken Ergebnissen in der Formel-1-Weltmeisterschaft
2007 hat das BMW Sauber F1 Team bewiesen, dass sich das Zusammenspiel von Superrechner und Windkanal in der Entwicklung bestens bewährt. Heidfeld und Kubica konnten nahezu für
jedes Rennwochenende auf einen verbesserten BMW Sauber
F1.07 Wagen zurückgreifen und so in jedem Grand Prix des
Jahres WM-Punkte verbuchen. Das Team hat zweifelsohne den
optimalen Umgang mit dem Innovationsdruck in der Formel 1
gefunden.
Florian Haasper, F1-Journalist
PRAXIS
W E LT W E I T W E R D E N J Ä H R L I C H W E R K Z E U G E I M W E RT V O N 2 0 M I LL I A R D E N
S C H W E I Z E R F R A N K E N für die zerspanende Metallbearbeitung verbraucht, was etwa 250
Millionen Werkzeugen entspricht. Sie werden trotz Normung in zehntausendfach unterschiedlichen Ausführungen für den stark fragmentierten Markt der Metallbearbeitung
angeboten. Wegen ihres geringen Einzelwertes und wegen ihrem geringen Anteil an den
gesamten Produktionskosten werden solche Werkzeuge oft unter den C-Artikeln subsumiert. Dieser rein logistische Ansatz greift zu kurz, bestimmen diese Werkzeuge doch die
maximale Produktivität sehr kapitalintensiver Fertigungssysteme. Werkzeuge haben eine
extreme Hebelwirkung auf die betriebliche Produktivität und damit auf die Gesamtkosten.
20
Supply Chain Redesign
in der Metallbearbeitung
Die Aufgabenstellung für Fraisa bestand darin, für einen mittelgrossen Kunden (Einkaufsvolumen 100 000 Schweizer Franken jährlich), der sich des extremen Beschaffungsaufwandes,
der Verluste durch Fehlbestellungen, der mangelnden technologischen Optimierung sowie der extremen Verwaltungskosten
bewusst wurde, eine innovative Kooperationslösung zu entwickeln.
Fraisa analysierte zuerst den Beschaffungsvorgang. Der Bedarf
wird durch eine Bearbeitungsaufgabe ausgelöst. Meist bietet
bereits ein einzelner Hersteller unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten an. Die Definition des optimalen Werkzeuges hängt
zudem stark von den Rahmenbedingungen ab. Bei zehntausend
unterschiedlichen Werkzeugen und jährlich 800 Neuprodukten
alleine bei Fraisa ist bereits die Werkzeugauswahl schwierig
und oft suboptimal. Hat sich der Verbraucher für ein Produkt
entschieden, beginnt der interne Bestellungsvorgang, der meist
wesentlich länger als der externe dauert. Real vergehen zwischen Bedarfserkennung und Verfügbarkeit durchschnittlich
3–4 Tage. Bestellungsprüfung, Bestellungsfreigabe, Bestellung, Nachverfolgung, Wareneingang, Qualitätskontrolle, interner Transport, Verbuchung und Bezahlung, summieren sich je
nach Unternehmensstruktur auf bis zu 200 Schweizer Franken.
Im untersuchten Fall lag der mittlere Wert einer Einzelbestellung bei 670 Schweizer Franken. Es wurden jährlich 130 Bestellungen bei Fraisa getätigt. Der interne Aufwand pro Bestellung
wurde vom Kunden mit 200 CHF beziffert. Das Missverhältnis
zwischen Bestellungsvolumen und Bestellungsaufwand wurde
offensichtlich.
Die Analyse zeigte auch, dass sich im untersuchten Betrieb die
zur Diskussion stehenden Aufgabenstellungen so weit glichen,
dass sich mit ca. 20 Prozent der bisher bestellten Werkzeugtypen ein Standardsortiment definieren liess, das etwa 80 Prozent des Verbrauchsvolumens wirtschaftlich optimal abdecken
konnte. Zumal eine solche Standardisierung bislang nicht erfolgt war, gab es bis anhin auch keine stringente Optimierung
der Bearbeitungsparameter. Je nach Operator und Werkzeug
wurden variierende Bearbeitungsparameter verwendet. Das
vorliegende Beispiel ist deshalb von so grosser Bedeutung, weil
die Realität in vielen Betrieben nach wie vor der beschriebenen
Situation gleicht. Fraisa erkannte in dieser Fragestellung als
erster Werkzeughersteller ein grundlegendes Optimierungspotenzial. Die Herausforderung war, von der traditionellen
Konfrontationshaltung zwischen Einkauf und Verkauf zu einer
echten Supply-Chain-Kooperation überzugehen.
Nach der Situationsanalyse wurden die technischen sowie die
administrativ-betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen des Kunden untersucht. Es sollte ein möglichst breites Werkzeugspektrum mit einem Partner abgedeckt werden. Dabei wurde jedoch
gleichzeitig die Herstellerkompetenz gewünscht, zumal die
Technologiekompetenz und der Technologietransfer vom Kunden als entscheidende Erfolgsfaktoren eingestuft wurden. Es
sollten Produkte mit maximaler Produktivität ebenso wie Produkte mit sehr universellem Einsatzcharakter, aber auch preiswerte Produkte für inferiore Anwendungen zur Verfügung stehen. Die Produkte sollten im Zeitpunkt der Bedarfserkennung
möglichst unmittelbar verfügbar sein, während der zeitliche
PRAXIS
Die Fraisa-Gruppe
Die Fraisa-Gruppe mit Hauptsitz im
solothurnischen Bellach ist eine der
weltweit führenden Hersteller von
Zerspanungswerkzeugen. Mit 530
Beschäftigten an 10 Standorten in
7 Ländern erwirtschaftet Fraisa einen
Umsatz von 110 Millionen Franken.
und finanzielle Aufwand für die Bestellabwicklung zu minimieren war. Fraisa präsentierte dem Kunden bereits nach kurzer
Zeit unter der Bezeichnung «ToolCare®» die Lösung.
Umsatz und Belegschaft wurden
seit 2004 um 50 Prozent gesteigert.
Das Unternehmen ist in Familienbesitz
und hat sich zum Ziel gesetzt, auch
in Zukunft als unabhängige Firmengruppe vom Standort Schweiz aus zu
wachsen.
Ein Spezialistenteam beider Unternehmen analysierte den typischen Bedarf und definierte mit dem Wissen des Anwenders
und des Werkzeugherstellers ein geeignetes Standardsortiment für diesen Kunden, das die Mehrheit der Bearbeitungsaufgaben abdeckt. Fraisa stellte dieses Sortiment in geeigneten, dem erwarteten Verbrauch angepassten Mengen, in Form
eines Konsignationslagers beim Kunden zur Verfügung. Für alle Werkzeuge, die nicht Teil des Lagers waren, wurde eine vereinfachte Bestellabwicklung vereinbart. Die gesamte Fakturierung wurde auf eine einzige Monatsrechnung reduziert. Fraisa
übernahm zudem die Nachfüllung und Bewirtschaftung des
Lagers im Hause des Kunden. Bei dieser Gelegenheit werden
auch verbrauchte Werkzeuge zur Aufbereitung mitgenommen
beziehungsweise wieder zurückgeliefert. Die Lösung war für
den Kunden von Anfang an kostenlos, zumal sich durch die Konzentration auf diese Beschaffungslösung ein Mehrvolumen für
den Werkzeughersteller ergeben hat, das die Zusatzaufwendungen für die Lagerbewirtschaftungen kompensiert. Seit der
Einführung wird der Lagerbestand nach Mengen und Typen
periodisch überprüft, optimiert und den technologischen Innovationen angepasst. Dabei erfolgt gleichzeitig ein intensiver
Technologietransfer.
www.fraisa.com
Foto Peter Ruggle
21
Josef Maushart CEO, Vorsitzender der Geschäftsleitung und
Mehrheitsaktionär der Fraisa-Gruppe, Bellach
Diesen ersten Pilotkunden, eine Tochtergesellschaft der
Schweizerischen Industriegesellschaft SIG, betreute Fraisa
2001. Der Kunde war auf Anhieb begeistert und setzt das System bis heute höchst erfolgreich ein. Die Kapitalbindung wurde
reduziert, die administrativen Aufwendungen minimiert und die
Produktivität optimiert. Ermutigt durch den Erfolg, startete Fraisa nach dem Pilotkunden ein Pilotprojekt Schweiz und hat das
Leistungsspektrum, das über ToolCare® angeboten wird, seither
systematisch ausgebaut. Während Fraisa früher primär als
einer der weltweit führenden Hersteller für Fräswerkzeuge bekannt war, wurde in den Folgejahren das Sortiment gemäss dem
Kundenwunsch auf Bohrwerkzeuge, Gewindebohrer und Wendeschneidplatten ausgedehnt. Es wurden Kapazitäten für kundenspezifische Werkzeuge und für die Werkzeugaufbereitung,
mithin also ein komplettes Servicepaket, aufgebaut. Und es
wurde auf der Basis kompromissloser Qualität ein dreistufiges
Preis-Leistungs-System umgesetzt. Und selbstverständlich gibt
es ToolCare® heute auch als elektronische ToolCare®-Lösung
mit Barcode-Leser und Schnittstellen in die ERP-Systeme unserer Kunden.
Was 2001 aus der Fragestellung eines einzelnen Kunden entsprang, steht heute 900 der wichtigsten Fraisa-Kunden in
Europa und den USA zur Verfügung. 40 Prozent des FraisaUmsatzes laufen heute über Kunden, die ToolCare ®-SupplyChain-Partnerschaften mit Fraisa eingegangen sind. In der
Zukunft werden Fraisa-ToolCare®-Systeme mit noch breiterem
Sortiment für noch mehr Kunden interessant werden. Technologisch erwartet man bei Fraisa, dass die bestehenden, computerunterstützten ToolCare® Terminals in Zukunft auch für Ondemand Conferencing zwischen den Kunden und ihren Beratern
genutzt werden können, dass also unmittelbar im Kontext der
Werkzeugausgabe durch Nutzung der modernen Bild-TonKommunikation eine Besprechung zwischen Berater und Kunde
möglich sein wird.
PRAXIS
Ziemlich durchgeknallt:
Die Erbschaft von Duttweiler
22
D O M I N I K L A N D W E H R LE I TE T I M M I G RO S - KU LT U R P RO Z E N T D E N B E R E I C H P O P
U N D N E U E M E D I E N . Und hat dort mit Ideen und Projekten zu tun, die nicht nur auf den
ersten Blick ungewöhnlich sind – und auch eine ganz spezielle Bestimmung des Begriffes
Kreativität erlauben.
Meint sie es nun ernst oder erlaubt sie sich einen Scherz? – Ihr
schelmisches Lachen könnte sie verraten… Aber lassen wir sie
erst reden und vorführen, was sie uns zeigen will. Die 35-jährige
Bielerin Iris Rennert beugt sich über die Innereien eines alten
elektronischen Spielzeugs und hantiert mit Schraubenzieher
und Prüfspitzen. «Das ist ein so genannter ‹Speak & Spell›, ein
Gerät, das in den 70er Jahren von Texas Instruments in den USA
gebaut wurde und heute Kultcharakter hat. Damit sollten Kinder so einfache Dinge wie buchstabieren lernen.» Iris Rennert
drückt eine Taste, und eine unnatürliche, metallische Stimme
schnarrt «garden». Danach verbindet sie mit ihren Prüfspitzen
zwei Punkte im Innern des Geräts und verursacht so einen Kurzschluss – die Roboterstimme schnarrt immer noch, aber sie tut
es jetzt zwei Oktaven tiefer, und das klingt nun tatsächlich noch
schiefer als zuvor.
Nein, die Bielerin will sich nicht über uns lustig machen. Was sie
hier vorführt, ist ernst gemeint und hat in der elektronischen
Musik sogar Tradition: «Circuit Bending» heisst dieses Vorgehen mit dem Fachwort, und das bedeutet so viel wie Kurzschlüsse verursachen. Andere nennen es Hardware Hacking, und
das wiederum lässt sich nur schlecht übersetzen. Immer aber
geht es darum, bestehende Geräte umzubauen, mit teils gezielten, teils zufälligen, chaotischen Eingriffen. Fachkenntnisse
braucht es dafür nicht, im Gegenteil, sie sind sogar hinderlich.
Szenenwechsel: Wir sind in einer Ausstellung im Berner Kornhaus. Gebannt schaut eine Gruppe von Kindern auf eine alte
Holzkiste. Sie bewegt sich langsam und schleppend über den
Boden. Die Kiste ist das Werk des Hamburgers Jan Cummerow,
und im Innern verbirgt sich keine Wunderelektronik, sondern
Das Migros-Kulturprozent
PRAXIS
Das Kulturprozent ist ein freiwilliges
Engagement der Migros in den Bereichen
Kultur, Gesellschaft, Bildung, Freizeit
und Wirtschaft. Kulturelle Projekte sind
nicht primär ein Wirtschaftsfaktor, sondern
stiften einen Mehrwert für die Gesellschaft.
In einer globalisierten Welt werden Fragen
nach Identität ausgeprägter. An diesen
Scharnieren schafft Kultur Brückenschläge,
verbindet unterschiedliche kulturelle
Kontexte, stiftet Neugier und fördert das
Verständnis für Neues und Ungewohntes.
www.kulturprozent.ch
23
Dr. Dominik Landwehr Leiter Bereich Pop und Neue Medien, Migros-Kulturprozent, Zürich
nur gerade ein Scheibenwischermotor und ein paar elektrische
Schalter. Jan Cummerow gehört zur Hamburger Künstlergruppe
f18 – eine Gruppe, die spezialisiert ist auf die Erfindung oder
Umgestaltung von elektrischen und elektronischen Geräten.
Und zuletzt noch ein Blick ins Cabaret Voltaire an der Zürcher
Spiegelgasse, mitten im Niederdorf. Hier hatten Hans Arp, Hugo
Ball, Tristan Tzara und andere 1916 den Dadaismus begründet.
Die Dada-Bewegung hat Geschichte geschrieben, und seit einigen Jahren ist das Cabaret Voltaire zu seinem zweiten Leben erwacht. Hier sorgt die Zürcher Künstlergruppe Bitnik für Gesprächsstoff. Ihr Himmel hängt für einmal nicht voller Geigen,
sondern voller Telefonapparate. Sie sind Teil der Installation
«Opera Calling», die für einige Tage Unruhe ins Zürcher KulturEstablishment bringt. Die Künstler haben nämlich im Innern des
Zürcher Opernhauses Abhörwanzen versteckt, und eine sinnreiche Elektronik wählt Abend für Abend zufällige Telefon-Abonnenten und bietet ihnen nach einer kurzen Einleitung eine
Gratis-Telefonübertragung der laufenden Vorstellung.
Bei der Oper fand man so was gar nicht lustig, und auch Zürichs
Kulturbehörden bekundeten, zunehmend Mühe mit den dadaistischen Umtrieben des von der Stadt mitsubventionierten
Cabaret Voltaire. Als dann dieselbe Künstlergruppe noch einen
Graffiti-Künstler aus dem Ausland einlud, der dem engagierten
Zürcher Sprayer-Publikum erklärte, wie man die nächtlich angebrachten Sprayereien mit so genannten «geografischen Tags»
verbindet und so im Internet sichtbar machen kann, da hagelte
es auch im Parlament Proteste, und der Stuhl des umtriebigen
Leiters wackelte bedenklich.
Tönt alles ziemlich durchgeknallt, was Sie da lesen. Ja, so kann
man das sehen. Durchgeknallt. Und wenn ich sage, dass alle
Projekte in der einen oder anderen Form vom Migros-Kulturprozent unterstützt wurden, dann werden manche den Kopf
schütteln. Seit 50 Jahren gibt’s das Kulturprozent, und jener, der
es erfunden hat, war wahrscheinlich, um jetzt im Jargon zu
bleiben, auch ziemlich durchgeknallt: Gottlieb Duttweiler.
Hardware Hacking und andere Experimente mit unserer Informationsgesellschaft werden im Kulturprozent seit zehn Jahren
schon unterstützt, und diesen Herbst wurde die Förderung sogar noch ausgebaut. Die Gesuche türmen sich, und allein schon
mit den vorgestellten Ideen liesse sich eine originelle Ausstellung gestalten.
Die Experimente mit Technik und Medien gehören zu einer wichtigen Auseinandersetzung und sind ebenso Teil einer neuen, frischen Szene, die sich im Grenzbereich von Technik, Kunst und
Wissenschaft gebildet hat. Eine Trendsportart mit Massenpublikum wird wohl nie daraus werden. Da ist kaum kommerzielles Potenzial und wer solcherlei unterstützt, kann Businesspläne und Sponsoringkonzepte gleich zu Hause lassen. Und
trotzdem ist es wichtig.
Kreativ sind solche Experimente allemal. Für uns hat Kreativität
mit Erfinden, mit Wildheit und Neuem, manchmal auch mit Anarchie und Chaos zu tun. Aber es geht noch um mehr: Solche
Experimente sind auch Teil einer vielleicht ungewöhnlichen
Bewältigungsstrategie. Von Tag zu Tag sind wir umgeben, umzingelt von Technik, von Mikroprozessoren und Kommunikations-Geräten, und im Hintergrund unserer globalisierten Ökonomie werkeln Millionen von vernetzten Computern, und wäre
das Rauschen der Datenströme hörbar, wir könnten wohl vor
lauter Lärm nicht mehr arbeiten. Die Künstler, von denen hier
die Rede ist, greifen in dieses Rauschen ein, machen da und
dort einen Kurzschluss, erfinden Dinge, die nicht nur absurd
scheinen, sondern es auch sind.
Auch das ist Forschung, auch das ist Innovation. Sie lüftet unseren Kopf durch. Ermöglicht neue Sichtweisen. Nicht alles, was
wir heute haben, muss so sein, wie es ist. Das eine oder andere ist vielleicht überflüssig. Und dann ist auch Platz für Neues.
PRAXIS
Foto Peter Ruggle
Innovation eines KMU im
internationalen Umfeld
Séverine Götz Mitglied der Geschäftsleitung Colorplast AG, Geroldswil
CO LO R P L A S T A G I S T E I N E R S E I TS E I N D I E N S T LE I S TE R F Ü R F I R M E N , D I E C H I P K A RT E N W E I T E RV E R A R B E I T E N , d.h. Halbleiter implantieren und diese mit Daten
personalisieren, andererseits beliefern wir Kunden mit den verschiedensten Kartentypen,
bedruckt, personalisiert und verpackt. Mit einem Export-Anteil von 90 Prozent beliefern wir
die ganze Welt mit erstklassigen Produkten für den Telecom-Sektor.
24
PRAXIS
Colorplast AG
Colorplast AG ist ein führender
Anbieter von hochwertigen
Print- und Chipkarten für den
Mobilfunk-, Pay-TV- und Kundenkarten-Bereich. Die weltweite
Entwicklung in diesem Markt
verlangt hohe Flexibilität und
Innovationskraft gepaart mit
starkem Qualitätsbewusstsein.
www.colorplast.ch
25
Nachdem Anfang der 90er Jahre im Papierdruck eine Ab flachung der Nachfrage eingetreten war, hat sich die Offsetdruck
Goetz AG über eventuelle Marktlücken Gedanken gemacht. Im
Plastikbereich allgemein und vor allem im Druck von Datenträgerkarten fand die Goetz AG mit Hilfe von Geschäftspartnern
diese Marktlücke. Wie sich bald herausstellte, wurde der Printbereich von den mächtigen Chip- und Kartenherstellern unterschätzt, denn der Druck auf Plastik in diesem Bereich ist Präzisionsarbeit und bedarf sehr guter Fachleute. Bereits minimalste
Abweichungen machen die Karten unbrauchbar. Als Akzidenzdruckerei mit hohem Qualitätsanspruch wollten wir diese
Herausforderungen annehmen. Nachdem die entsprechende
Marktanalyse ergab, dass sich der Bedarf an GSM-Karten (Chipkarten für Mobiltelefone) jährlich verdoppelte, konnte uns
nichts mehr von unserem Vorhaben abbringen. Denn schon
Hermann Hesse sagte: Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden.
So entschlossen wir uns 1994, die Firma Colorplast Goetz + Co.
zu gründen, die dann Anfang 1997 zur Colorplast AG wurde. Der
erste Auftrag war der Druck von 150 000 Skikarten für DavosKlosters, und unser erster Auftraggeber war die Siemens, Nürnberg (D). Diese Skikarten sind so genannte kontaktlose Karten,
d.h. Zutrittskarten für jeden Geschäftsbereich, aber z.B. auch
zur Benützung als Badges für Kaffee- und andere Getränkeapparate. Die damalige Firma Landis + Gyr in Zug wurde auf die
kleine Firma Colorplast aufmerksam, und damit war der nationale Bann gebrochen, denn Landis + Gyr war weltweit tätig
und etabliert. Wie wir heute alle wissen, hat sich die Karte als
Standard weltweit durchgesetzt.
In der Retrospektive hatte dieses Projekt Pioniercharakter, wir
konnten z.B. einen wesentlichen Beitrag an den heute optimalen Produktionsmöglichkeiten leisten, indem wir zusammen mit
dem Maschinenhersteller die anfänglichen technischen Probleme ausräumten. Dadurch konnte sich die Colorplast in allen
Bereichen auf diesem Gebiet ein hohes Know-how erarbeiten.
Heute produzieren wir jährlich 60 Mio. GSM-, Pay-TV- und Telefonkarten, und der Personalbestand hat sich von damals 3 Personen auf 90 Mitarbeiter erhöht.
2001 erweiterten wir das Angebot mit der Prepaid-Telefonkarte. Es handelt sich dabei um vorausbezahlte Karten, die zum
Aufladen von Guthaben benötigt werden. In diesem Geschäftsbereich bieten wir ein Komplettprodukt an, also vom Print über
die Personalisierung bis zur Verpackung. Damit hat sich unser
Kundenkreis weiter vergrössert, und wir beliefern heute viele
europäische Länder wie Deutschland, Norwegen, Schweden,
Finnland, Polen, Rumänien, Spanien, aber auch Russland, Kasachstan etc. Wir produzieren auf hochmodernen Ink-Jet- und
Verpackungsanlagen rund 1 Mio. Karten am Tag. Auch sind wir
Dienstleister im Fulfilment-Bereich für Mobilfunk-Unternehmen; dazu gehören das Konfektionieren, Verpacken und Mailing
von Produkten für die Mobilfunkindustrie und für den Pay-TVSektor.
Trotz markanten Restrukturierungen, welche der Kartenmarkt
in den vergangenen Jahren durchlief, konnten wir uns stets wieder neu positionieren. Eigenschaften wie Qualitätsbewusstsein, hohe Produktionsbereitschaft und Termintreue überzeugten unsere vorwiegend ausländische Kundschaft immer wieder.
Aber auch der Wille und die Kraft zur Innovation. Innovation verstehen wir als harte tägliche Aufgabe. Sich immer wieder von
der Konkurrenz abzuheben, erfordert die stetige Überprüfung
und Verbesserung der Prozesse und Dienstleistungen, aber
auch die Neudefinierung der Innovationen. Zu den wichtigsten
Impulsgebern gehören vor allem unsere Kunden. Als kleiner Betrieb haben wir aber auch den Vorteil schlanker Strukturen, die
uns flexibel auf die Kundenwünsche reagieren lassen. Nur so
können wir mit der ausländischen Konkurrenz mithalten und mit
dem vorgegebenen Weltmarktpreis Gewinne erzielen.
Um noch effizienter und näher beim Kunden zu sein, haben wir
in Südafrika eine eigene Verkaufsorganisation aufgebaut und
mit einer indischen Firma einen Kooperationsvertrag abgeschlossen. Geplant ist, unsere Produkte mittelfristig in der
Schweiz und in Indien zu produzieren. Der Standort Schweiz
bleibt wichtig für uns, denn er bietet, trotz Hochpreisinsel, hervorragende personelle, wirtschaftliche und politische Voraussetzungen.
Um diese Geschäftsideen umzusetzen, braucht es eine Triebfeder, die Visionen entwickelt, umsetzt und andere zum Mitgehen
bewegt… und es braucht Mitarbeiter, die bereit sind, ein hohes
persönliches Engagement einzubringen. Unsere personifizierte
Triebfeder ist der Seniorchef, und diese aussergewöhnlichen
Mitarbeiter sind bei uns in jeder Abteilung zu finden. Ein bisschen Glück gehört eben auch dazu.
Die fast unerschöpflichen Möglichkeiten der Kartenanwendungen lassen uns auch für die Zukunft viele Türen offen. Mit
der neuen Unternehmer-Generation, die bereits kräftig mitmischt, werden weitere innovative Geschäftsideen entwickelt
und umgesetzt, ganz nach dem Motto: Es gibt viel zu tun –
packen wir’s an!
PRAXIS
Aufbruch
in neue Dimensionen
N A N O S U R F I S T D I E F Ü H R E N D E H E R S T E LL E R I N I N T U I T I V B E D I E N B A R E R ,
portabler Rasterkraft- und Rastertunnelmikroskope. Mit einer Mischung von Exzellenz,
Know-how, Kreativität und Beharrlichkeit setzt Nanosurf mit ihren Produkten neue
Massstäbe. Nanomikroskopie wird nun für alle möglich.
Das Prinzip ist so einfach wie bestechend: Mikroskop aufstellen, Probe einlegen, PC hochfahren und in kurzer Frist den submikroskopischen Bereich auf den vertrauten Bildschirm holen.
Der Grundgedanke ist stets derselbe: Die neuen Nanomikroskope sollen so leistungsfähig wie universitäres Laborgerät
sein, aber so einfach zu bedienen wie herkömmliche Mikroskope. Diesem Anspruch stellten sich die Physiker Lukas Howald,
Robert Sum sowie der Elektroingenieur Dominik Brändlin Mitte
der 90er Jahre, als sie gemeinsam am Institut für Physik an der
Universität Basel eng zusammenarbeiteten. Ihnen gelang die
Herstellung des bahnbrechenden easyScan-Rastertunnelmikroskops, indem sie sich konsequent der Leistungsfähigkeit
auf dem Markt erhältlicher Elektronik und Informatikkom ponenten bedienten. So wurde weltweit breiten Anwenderschichten erstmals die Erforschung des Nanometerbereichs
durch das Prinzip des «Easy Scanning» erschlossen – und dies
zu erschwinglichen Preisen. Zuerst einer breiten Öffentlichkeit
vorstellig wurde Nanosurf 1997. Steigende Verkaufsabsätze,
zahlreiche Auszeichnungen und Ehrungen beweisen bis heute
die Richtigkeit des eingeschlagenen Weges. Mehr denn je stehen Nanosurfs Modellreihen mit über 1000 weltweit verkauften
Exemplaren für vielfältige Anwendungen in Nanowissenschaften und Nanotechnologie.
Köpfe machen (Mess-)Köpfe
So einfach wie möglich, so technisch wie nötig. Nanosurfs Ziel
ist die Erschliessung des submikroskopischen Bereichs für breite Anwenderschichten. Auch nach der Firmengründung im Jahr
1997 bleibt dieses Ziel die oberste Maxime. Dabei unterstützt
Nanosurf ihre Kunden nach bestem Wissen und Gewissen. Zunächst, indem es mit seinem modularen, mehrfach mit Preisen
ausgezeichneten easyScan-Instrumentenreihen konsequent
den Weg der Vereinfachung und Bedienerfreundlichkeit weiter
beschreitet. Zum anderen, indem es passend, so leicht wie
easyScan-Instrumente bedienbare neue Anwendungs- und Forschungsinstrumente aus dem Bereich der Rastersondenmikroskopie entwickelt, versehen mit dem exzellenten Know-how aus
langjähriger Nanoerfahrung. Daneben beweisen zahlreiche Forschungs- und Entwicklungskooperationen mit Unternehmen,
Universitäten und Fachhochschulen die Aufgeschlossenheit
von Nanosurf, mit initiativen Partnern das junge Entwicklungsfeld auf der Nanoskala mit weiteren, grossen Schritten fortzuentwickeln. Die Portabilität der Nanosurf-Mikroskope geht so
weit, dass eine Spezialversion davon sogar mit der NASA Phoenix-Mission unterwegs zum Mars ist.
Nano-Qualität in jeder Tasche
So alltägliche Gegenstände wie Kugelschreiber, Rasierklingen
oder Lebensmittelverpackungen werden zur Sicherstellung der
Qualität mit den Nanomikroskopen untersucht. Beispielsweise
müssen Kugelschreiberkugeln eine Rauigkeit zwischen 2 nm
und 10 nm aufweisen, um die Tinte zielgerecht transportieren zu
können. In der Vergangenheit wurden die Kugelschreiberkugeln
von einem erfahrenen Mitarbeiter am Glanz und an der Verarbeitungszeit beurteilt, da herkömmliche Rauigkeits-Messverfahren wegen der kleinen Dimension der Kugeln nicht angewendet werden konnten. Heute wird gezielt die Rauigkeit mit
einem Rasterkraftmikroskop bestimmt. In der Abbildung sind
zwei verschiedene Kugeln aus Wolframcarbid und Keramik
gezeigt.
26
PRAXIS
27
Nanosurf AG
Nanotechnologie beschreibt
die Untersuchung, Anwendung
und Herstellung von Strukturen,
molekularen Materialien und
Systemen mit einer Dimension
oder Fertigungstoleranz typischerweise unterhalb von 100
Nanometern. Allein aus der
Nanoskaligkeit der Systemkomponenten resultieren dabei neue
Funktionalitäten und Eigenschaften zur Verbesserung bestehender oder Entwicklung neuer Produkte und Anwendungsoptionen.
Foto Peter Ruggle
www.nanosurf.com
Dr. Robert Sum CEO Nanosurf AG, Liestal
Nanotechnologie im künftigen Alltag
Wann wird die Nanotechnologie so weit sein, dass man von ihr
spricht, wie man es heute von der Ära der Mikroelektronik tut?
Sicher ist aber auch: So rasch, wie man sich vor Jahren den Einzug der Nanotechnologie in den Alltag vorstellte, wird es nicht
vorangehen. Realisten sprechen deshalb von einem Zeitraum
ihrer Etablierung über 20 bis 30 Jahre. Zahlreich sind indes die
Unternehmen wie Nanosurf, die sich schon heute auf die
Anforderungen von morgen einstellen. Grob können diese folgendermassen eingeteilt werden: die Ermöglicher und die Anwender. Die Ermöglicher wie Nanosurf erzeugen das Instrumentarium, mit denen sich die Universitäten, Fachhochschulen
sowie Industriebetriebe bereits auf die künftigen Herausforderungen einstellen. Auf der anderen Seite sind es die Anwender,
welche auf immer mehr Feldern den Nutzen bildgebender Nanoinstrumente wie derjenigen der Nanosurf für sich entdecken.
Das reicht von Life Sciences, Oberflächentechnologie und Oberflächenveredelung, Konstruktion, Elektronik bis hin zu den Materialwissenschaften. Wo Nanoskaligkeit bewusst einbezogen
wird, spricht man dann konsequenterweise von Nano-Elektronik, Nano-Biowissenschaften, Nano-Oberflächenbehandlung
usw. Mit den Werkzeugen von Nanosurf werden diese Bereiche
erstmals für breite Anwenderschichten erschlossen.
PRAXIS
28
Susanne di Martino Künstlerin, Rüti ZH
Innovationspotenzial
einer Künstlerin
D I E A R M E A U S G E B R E I T E T, M I T L A C H E N D E M G E S I C H T U N D B E R E I T, A B Z U H E B E N . Figuren tummeln sich auf der Bildfläche, hoch über der Stadt Zürich in einem
visualisierten Gebäude. «Woher hast du die Inspiration für deine Bilder?» – das werde ich
oft gefragt. «Sie schweben durch Zeit und Raum, und man nimmt sie sich», erzähle ich
zwinkernd und mit einem Lachen im Gesicht. Mein Gegenüber schaut mich verdutzt an, und
sie weiss nicht recht, was sie davon halten soll. «Oftmals werden zur gleichen Zeit, jedoch
an ganz verschiedenen Orten auf dieser Erde dieselben Entdeckungen gemacht. Trends
durchströmen uns, bevor sie auf dem Markt sind», erkläre ich, und was ist einfacher, als den
eigenen Geist und die Sinne offen zu halten und zu fühlen und zu spüren und aufzunehmen?
«Und wenn nichts vorbeischwebt?», fragt sie ironisch. «Dann liegt es an mir und meiner
Fähigkeit, auch auf andere Art und Weise brauchbare Ideen, neue Wege und Lösungen zu
finden. Ich rege meine fünf Sinne an und setze sie zur Ideenfindung ein.»
PRAXIS
Innovation & Balance
Die Herausforderung liegt
darin, meine Liebe für die Familie mit meiner Leidenschaft für
die Kunst organisatorisch und
unternehmerisch in Einklang zu
bringen. Die Balance zwischen
Kindern, Unternehmen und dem
Kunstschaffen habe ich mir
über all die Jahre erarbeitet.
Mit meinem vorhandenen
kreativen Potenzial und Knowhow neue Ideen zu generieren
und die Menschen zu begeistern,
bedeutet für mich, erfolgreich
und innovativ zu sein.
www.susannedimartino.ch
29
susanne di martino
Es beginnt beim Alltäglichen. Morgens, nach dem Aufstehen,
mache ich zuerst Yoga, das macht mich wach. Ich trainiere meinen Körper vom Kopf bis zu den Zehen – my Mind, Body and
Spirit. Somit bin ich in Balance und fokussiere meinen Tagesablauf, und wenn ich gerade einen Auftrag in Arbeit habe, gehe
ich die nächsten Arbeitsschritte durch. Danach setze ich Kaffee,
natürlich italienischen Espresso, im Krug auf. Für mich gibt es
nichts Stimulierenderes, als frischen Kaffeeduft am Morgen. Ein
schnelles Scribble und ein paar Striche genügen, um meine
neuen Ideen festzuhalten. Meine Kinder zu wecken mit einem
Lächeln gibt mir Kraft und Liebe. Sie sind meine Welt und Inspiration. Enrico, der Kleinste, nimmt seine kleine Büchse mit
Bausteinen, springt auf und fragt mich: «Darf ich trommeln?»
Das ist der Impuls zum Bild mit dem Thema Botschaft! Wenn wir
von einer Idee beglückt werden, ist diese Idee sehr oft aus dem
eigentlichen Tun heraus inspiriert. Das Frühstück liefert die
nötige Energie, um den Tag mit Freude, Fantasie und Power zu
füllen. Die Kinder gehen in die Schule, ich kurz danach und ein
bisschen Haushalt später ins Atelier oder zur Arbeit.
So fällt es mir leichter, mit Blockaden umzugehen
Wenn ich durch die Vorgaben der Termine gestresst bin, können
des Öfteren Blockaden auftreten. Meine Energie ist in solchen
Momenten gebunden. Ich fühle mich hilflos und abhängig. Die
Einsamkeit im Studio, wenn meine Atelierpartner/innen nicht
da sind, macht alles noch schlimmer. Inzwischen habe ich gelernt, etwas ganz anderes zu tun. Ich gehe nach draussen mit
den Jungs zum Fussball und geniesse die Kinder beim Spielen.
Begegnungen und Gespräche mit Freunden eröffnen mir neue
Horizonte. Durch die Bewegung mit Musik steigert sich meine
Lebensfreude und Energie. Es macht einfach Spass, zu tanzen.
Meine 14-jährige Tochter Stefanja denkt ganz klar, und sie weiss
genau, was sie will im Leben. Ihr Idealismus begeistert und
steckt an. Ihre Denkweise ist frei und dadurch auch für mich eine unerschöpfliche Quelle von Ideen und Möglichkeiten. Sie ist
alles für mich, meine Stütze und Inspiration – mein Sonnenschein. So fällt es mir leicht, mit Blockaden umzugehen, und sie
verschwinden wieder ganz von alleine.
Zukünftige Trends erkennen, verstehen und umsetzen
Innovation ist wohl einer der wichtigsten Schritte für Kunstschaffende, um auch Erfolg zu haben. Zukünftige Trends zu erkennen, verstehen und umzusetzen, ist genauso wichtig, wie
alle möglichen Quellen der Erneuerung zu nutzen. Ich bleibe
auch am Ball durch Weiterbildung und Lehramt in der bildenden
Kunst. Tägliches Dranbleiben bringt mir das nötige Know-how
und die Flexibilität sowie das Gschpüri für Neues. Beziehungen
zu Kunden, Gespräche und Kritik geben mir neue Impulse und
ermöglichen mir andere Sichtweisen. Ich sehe alles auch immer
als Herausforderung und muss an keiner meiner Einfälle festhalten, sondern ich erweitere mir durch den Standortwechsel
der Sicht auf eine Idee, Dissoziierten-Seins, meine Wahrnehmung. Das Ziel ist der Weg zur Umsetzung.
Als Künstlerin möchte ich mir immer treu bleiben
Die meist gestellte Frage an mich als Künstlerin ist: «Und,
kannst du davon leben?» Ich antworte gerne darauf, denn der
Mensch ist immer gwundrig, und ich selber bin es auch. «Auch
für Kunstschaffende ist Unternehmergeist gefragt, wenn es Gewinn bringen soll.» Mein Sohn Simone, er ist erst zwölf Jahre,
jedoch mit einer sehr realistischen Einstellung, was geschäftliche Dinge anbelangt. Wir diskutieren mit viel Enthusiasmus
über Finanzen und verkaufsfördernde Ideen, denn seine zukunftsträchtigen Überlegungen faszinieren mich. Interaktive
Tätigkeiten sind in der Kunst mein wichtigstes Werbemittel.
Präsent und erreichbar sein hat Priorität für den Erfolg. Über
meine Homepage habe ich sehr wichtige Kontaktanfragen erhalten und anhaltende Beziehungen geknüpft. Wir visuellen
Künstler erschaffen Bilder und haben es daher einfach, unsere
Zielgruppen anzusprechen. Durch mein Angebot für Auftragsarbeiten kann ich meiner Berufung nachkommen. Das Kunstschaffen ist meine grösste Passion, und dafür tue ich fast alles.
Wo die Grenze ist bei einer Auftragsarbeit, entscheide ich jedes
Mal aufs Neue für mich, denn als Künstlerin möchte ich mir immer treu bleiben.
D I E N ST LE I ST U N G
UNTERSCHIEDLICHE INVESTITIONEN UND UNTERNEHMERISCHE VORHABEN
V E R L A N G E N V E R S C H I E D E N A RT I G E F I N A N Z I E RU N G S F O R M E N . Um zusätzlichen
unternehmerischen Spielraum für Innovationen und Wachstum zu gewinnen, lohnt es sich,
alle Optionen für die Finanzierung zu prüfen. Die Credit Suisse bietet den KMU umfassende
Finanzierungslösungen an.
Wachstum mit Balance
Die Deregulierung der Binnen- und Auslandmärkte und das
damit verbundene Auftreten neuer Konkurrenten bringen auch
binnenmarktorientierte Schweizer Unternehmer unter zunehmenden Wettbewerbsdruck. Die Unternehmer sind gefordert,
sich stetig zu erneuern und weiterzuentwickeln, um in dynamischen Märkten bestehen zu können. Die nötigen Veränderungsprozesse gehen mit zusätzlichen Investitionen für die Entwicklung neuer Produkte, Technologien und Verfahren oder die
Erschliessung neuer Märkte einher. Wichtig ist dabei, beim
Einsatz der vorhandenen Ressourcen die Balance zu halten zwischen laufendem Geschäft und Erneuerungs- und Wachstumsvorhaben, weil Letztere oftmals einen langen Atem erfordern.
Finanzierungsspielraum schaffen
Die Finanzierungsmöglichkeiten hängen stark von der Entwicklungsstufe des Unternehmens ab. Eigen- und Fremdkapital geber beurteilen bei ihrem Finanzierungsentscheid die nachgewiesene Fähigkeit einer Unternehmung, auch in Zukunft
nachhaltige Cashflows zu generieren. Der Erfolg aus der Lancierung von Innovationen und dem geplanten Wachstum (prognostizierte Cashflows) ist aber mit Unsicherheit und höheren
Risiken verbunden. Dafür muss ausreichend Eigenkapital bereitgestellt werden. Für die Ermittlung der zusätzlichen Verschuldungsfähigkeit wird deshalb primär auf die Cashflows aus
der bekannten und bestehenden Produkte- bzw. Dienstleistungspalette einer Unternehmung abgestellt, welche nachhaltig erzielt werden können.
Formen der Finanzierung
Zu den klassischen Finanzierungsformen zählen Eigen- und
Fremdkapital. Alternativ können unter anderem auch Investitionsgüter-Leasing und hybride Finanzierungsinstrumente (Mezzanine) eingesetzt werden.
Die Eigenmittel müssen primär die unternehmerischen Risiken
tragen, zum Beispiel unsichere Erfolgsaussichten aus Innovations- und Wachstumsprojekten. Eigene Mittel können aus den
Ersparnissen des Unternehmers, aus seinem persönlichen
Umfeld oder von Investoren (Venture-Kapitalgeber, Private
Equity) stammen. Bei stark schwankendem Geschäftsverlauf
und Cashflow muss die Eigenkapitalausstattung erhöht werden, damit unerwartete Rückschläge abgefedert werden können. Die Credit Suisse sieht ihre Rolle als strategische Partnerin der KMU auch darin, über ihr breites Netzwerk geeignete
Eigenkapitalgeber zu vermitteln.
Betriebskredite zur kurzfristigen Fremdfinanzierung des Umlaufvermögens (Vorfinanzierung von Kundenforderungen, Warenvorräten) werden vorwiegend in Form von Kontokorrentkrediten gewährt. Die Höhe des Zinssatzes ist abhängig von der
Risikoeinschätzung der Bank (Rating) und den angebotenen
Sicherheiten (Sachwerte, Debitoren, Bürgschaften usw.). Für
die mittel- bis langfristige Finanzierung des Anlagevermögens
(Maschinen, Mobilien) eignen sich Investitionskredite, welche
abgestimmt auf die wirtschaftliche Nutzungsdauer der Objekte
zurückbezahlt werden. Von der traditionellen Hypothek mit
variablem Zinssatz bis zur Festhypothek mit stabilem Zins oder
definierten Zinsbändern gibt es viele Möglichkeiten der Finanzierung von Betriebsliegenschaften. Die Zinskosten sind abhängig vom Risiko und lassen sich durch die Qualität der bereitgestellten Sicherheiten (Immobilie als Grundpfand oder
Zusatzsicherheiten) positiv beeinflussen.
30
Credit Suisse
D I E N ST LE I ST U N G
Die Credit Suisse ist eine
führende Firmenkunden-Bank
mit starkem globalem Netzwerk.
Sie verfügt über eine breite
Expertise und bietet eine umfassende Palette von Produkten
und Dienstleistungen an, welche
auf die individuellen Bedürfnisse
von KMU, Grossunternehmen
und institutionellen Kunden in
der Schweiz zugeschnitten ist.
www.credit-suisse.com/
firmenkunden
31
Hans Baumgartner Leiter Firmenkunden Schweiz – KMU, Bern
Leasing als Alternative
Wachstums- und Nachfolgefinanzierung
Eine Alternative zur Aufnahme von Investitionskrediten bietet
das Leasing. Dabei überlässt ein Investor als Leasinggeber (oft
eine Bank, ein banknahes oder herstellernahes Finanzinstitut)
dem Leasingnehmer (Unternehmen) die Nutzung von Mobilien
(zum Beispiel Firmenfahrzeugen, Maschinen, Industrieanlagen)
oder Immobilien wie Geschäftshäuser, Fabriken, Verwaltungsgebäude und ermöglicht so dem Unternehmen eine vollständige Fremdfinanzierung von Investitionen. Im Gegenzug entrichtet der Leasingnehmer für den Gebrauch des Objektes
Leasingraten, die neben einer Zins- und Verwaltungskostenkomponente auch einen Kapitaltilgungsanteil (Amortisation)
enthalten. Diese Art der Finanzierung schont die betriebliche
Liquidität, da vorhandene Eigenmittel oder Kreditlimiten nicht
gebunden werden und so für andere unternehmerische Vorhaben verfügbar sind. Insbesondere knappe Eigenmittel können
dann für Zukunftsprojekte mit höheren Unwägbarkeiten eingesetzt werden, deren Finanzierung aus Risiko- und Sorgfaltspflichtüberlegungen nicht von Fremdkapitalgebern übernommen werden kann.
Besonders für die Umsetzung von Wachstums-, Expansionsund Nachfolgeprojekten (Management-Buy-out, MBO oder
Management-Buy-in, MBI) eignen sich Mezzanine-Darlehen.
Damit lassen sich Finanzierungslücken schliessen, die weder
durch Eigen- noch durch Fremdkapital gedeckt werden können.
Besonders wenn die Eigenkapitalbasis das geplante Unter nehmenswachstum nicht tragen kann, ergänzt Mezzanine die
Eigenmittel. Obwohl Mezzanine-Mittel rechtlich bzw. steuerlich
als Fremdkapital eingestuft werden, werden sie als «wirtschaftliches Eigenkapital» oder «Quasi-Eigenkapital» betrachtet, bei dem wegen des höheren Risikos die Zinssätze über denjenigen von klassischen Kreditfinanzierungen liegen.
Handelsfinanzierung für Exporteure
Für exportorientierte Unternehmen, welche das Risiko von
grenzüberschreitenden Lieferungen absichern und die Abwicklung vereinfachen wollen, bieten sich Export- und Handels finanzierungen als Lösung an. Dazu gehören Akkreditive, Dokumentarinkasso und verschiedene Bankgarantien. Ebenso
lassen sich von der Bank die Risiken aus unerwarteten Schwankungen von Währungen und Zinsen absichern, welche ohne
Vorkehrungen je nach Exportvolumen empfindlich zu Buche
schlagen können. Die Konditionen für diese Dienstleistungen
werden individuell vereinbart.
Finanzierungsmix individuell gestalten
Unterschiedliche Investitionen und unternehmerische Vorhaben verlangen verschiedenartige Finanzierungsformen. Oft ist
der Entscheid, welche Finanzierung den Bedürfnissen der Firma
am besten entspricht, von zahlreichen Einflussfaktoren abhängig. Die Credit Suisse bietet den KMU umfassende Finanzierungslösungen an. Unsere Berater überlegen gemeinsam mit
ihren Kunden, welche Variante für deren Unternehmen am sinnvollsten ist. Indem sie die Vor- und Nachteile der verschiedenen
Finanzierungsmöglichkeiten aufzeigt, unterstützt die Credit
Suisse ihre Kunden, den auf die Firma zugeschnittenen Finanzierungsmix zu finden. Die Lösung, mit der sich individuelle
Wachstumspläne am effizientesten realisieren lassen, findet
sie mit den Kunden gemeinsam.
Design by www.stier.ch
duo violano
Musik für festliche Anlässe und Events – Highlights aus Klassik, Film,
Tango und Zigeunermusik. Begeisternd – kraftvoll – dynamisch.
T +41 41 370 21 87 | M +41 79 360 20 41 | ela.schneider@bluewin.ch | www.violano.ch
D I E N ST LE I ST U N G
systemInnovation
Foto Peter Ruggle
Dr. Ing. Bruno Weisshaupt ist Geschäftsführer
von origo und ein marktorientierter Technologiekenner mit strategischen
Visionen und ganzheitlichem Denken – am
genauesten definiert die Bezeichnung
Systemarchitekt seine aktuelle berufliche
Tätigkeit. Seit einigen Jahren fokussieren er
und sein Team sich auf strikt kundenorientierte Systeminnovationen im strategischen
Marketing und Produktmanagement.
Seine Stärken sind der Entwurf innovativer
Systemarchitekturen mit intuitiver Nutzung
für die Kunden, um Trends für die Zukunft
zu setzen.
www.origonet.ch
33
Bruno Weisshaupt Geschäftsführer von origo, Frauenfeld
®
systemInnovation für den
zukünftigen Markterfolg
K A N N M A N I N N O VAT I O N U N D I N N O VAT I O N S M A N A G E M E N T O R G A N I S I E R E N
U N D D E LE G I E R E N ? Eher nein: Wirklich erfolgversprechende, marktorientierte Innovation
muss strategisch und operativ ausgelegt sein. Also gehört sie in die oberste Etage eines
Unternehmens. Die beiden aufgeführten Beispiele zeigen auf, wie die Resultate aus zwei
origo-Projekten – eines davon vom CEO, das andere vom Marketingchef initiiert – im Markt
erfolgreich gestartet sind.
Es ist nun einmal so: Um echte Neuerungen zu schaffen und
auch erfolgreich am Markt zu platzieren, reicht es heute längst
nicht mehr aus, einzelne Elemente eines Produkts zu modi fizieren oder linear weiterzuentwickeln. Stattdessen muss man
den Mut aufbringen, das ganze System zukunftsweisend für
den Markt umzukrempeln. Man muss seine Blickrichtung
ändern: Weg von der Orientierung am technisch Machbaren und
hin zur konsequenten Orientierung an den konkreten Bedürfnissen der Benutzer. Solche Innovation braucht enorme Erfahrung, enorme Kompetenz, enormes Wissen. Sie braucht die
Verankerung im wirklichen Leben, in der Praxis des Business’,
im Markt. Mit angelernter Innovationstheorie ist nicht viel
gewonnen.
CEO und Marketingleiter als Innovationstreiber
Zu welchen Ergebnissen man kommt, sobald man sich für den
Neuentwurf zum Beispiel einer Maschine tatsächlich am Markt
und an den Prozessen orientiert, zeigt sich anhand des Projekts für eine neue Laserschneide-Maschine bei Bystronic
Laser. Die Aufgabe bestand darin, bei gleich bleibend hoher
Qualität eine Systemstruktur zu erarbeiten, die es ermöglicht,
die Herstellungs- und Installationskosten der Maschine zu
halbieren.
Die präzise Analyse des Marktes und seiner Anforderungen
brachte die Erkenntnis, dass der grösste Prozentsatz der zu
schneidenden Blechteile das Format von 0,5 m mal 0,5 m nicht
überschreitet. Bei der Prozessanalyse und deren Darstellung im
von uns entwickelten Prozessnetz stellte sich zudem heraus,
dass der Laserschneide-Prozess selbst nicht logisch durchgängig gelöst war. Die auf dieser Basis von uns neu entwickelte
Systemarchitektur konzentrierte sich also vor allem auf die Anpassung der Maschinendimension auf die tatsächlichen Anforderungen des Marktes und auf die Optimierung des Schneideprozesses mit einem neuen Materialfluss. Das Ergebnis ist sehr
überzeugend. Typisch für ein gutes System: Es ist eine schöne,
kompakte Anlage, die präzise auf den Markt zugeschnitten ist.
Und sie ist, um das vorgegebene Ziel nicht zu vergessen, nur
noch halb so teuer.
Insgesamt ist dieses Projekt für uns ein Musterbeispiel der Integration von Prozessen in neue Architekturen, des strukturell
neuen Entwurfs einer Maschine, in diesem Fall einer Laserschneide-Maschine. In diesem Projekt führte die systemInnovation nicht nur zu einer herausragenden wettbewerbsdifferenzierenden Systemarchitektur, sondern zudem zu einem
innovativen Businessmodell für die Vermarktung, realisiert von
einem Unternehmer mit Mut zur Innovation.
Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden findet nicht
nur über Bildschirme und Terminals statt, sondern auch über
vergleichsweise einfache Medien wie die Produktverpackung.
In einem Projekt mit der Firma BOSCH Scintilla, die Elektrowerkzeug-Zubehör herstellt, haben wir ein neues Konzept für
die Verpackung von Zuberhörteilen für den Heimwerkermarkt
entwickelt.
©
Da auf oberster Managementebene oft das Wissen über das
eigene Produkt fehlt, ist es bequem, ja, scheint es sinnvoll,
Innovation «nach unten» zu delegieren. Das ist auch richtig, so
lange es um inkrementelle Innovation, um Modifikationen, um
schlichte lineare Weiterentwicklung geht. Ganz anders sieht es
bei systemInnovation aus. Marktorientierte, architekturelle
Innovation, die Trends setzt wie eben systemInnovation, berührt immer die Kernbereiche eines Unternehmens und kann
eigentlich nur in der obersten Führungsetage sinnvoll beheimatet sein. Also braucht es ein geeignetes Instrument, um den
Dialog zwischen Management und Technik, zwischen Marketing und Entwicklung auf einem hohen Niveau in Gang zu bringen. Das von uns entwickelte Prozessnetz ist ein ideales Vehikel dafür. Die innere Dynamik, die damit in einem Unternehmen
ausgelöst werden kann, ist verblüffend – und eine gute Basis
für die Zukunft.
Bystronic AG
D I E N ST LE I ST U N G
34
Unsere Lösung verzichtet ganz auf Sprache, und zeigt alleine
Bilder beziehungsweise Symbole, die alle wichtigen Informationen beinhalten: Was kann mit dem Produkt getan werden
(zum Beispiel schleifen, aufrauen oder polieren), wo kann es
eingesetzt werden (zum Beispiel Holz, Glas oder Metall), welche hauptsächliche Applikation des Elektrowerkzeugs wird unterstützt? Die Vorteile des Konzepts: Die Verpackung ist auf der
ganzen Welt verwendbar und auf den ersten Blick zu entschlüsseln, ohne zuerst eine spezielle Experten-Codierung erlernen zu müssen. Die Verpackung ist bereits erfolgreich eingeführt und auch in der Schweiz seit neustem zu finden.
Entstanden ist natürlich nicht nur eine neue Verpackung: Das
integrierte Kommunikationskonzept beinhaltet auch eine optimale Ausgestaltung des Point of Sales im Baumarkt. Auch hier
zeichnet sich ein neues Businessmodell ab.
Was wir mit diesem Projekt demonstrieren wollen: Selbst eine
Produktverpackung kann auf die individuellen Bedürfnisse der
Kunden abgestimmt werden, kann eine kommunikative Aufgabe wegweisend neu übernehmen und den Kunden beim Kauf
des Produkts optimal unterstützen.
systemInnovation ist und bleibt immer ein Wagnis
Innovation ist am Ende immer eine unternehmerische Entscheidung, die Risiko und Mut verlangt. Es gibt keine Garantie für die
Eroberung neuer Märkte, für die Entwicklung neuer Produkte.
Aber die Innovation kann an den Flanken schon abgesichert
werden: Bringt sie einen Nutzen für die anvisierte Kundengruppe? Ist sie wirtschaftlich darstellbar? Ist sie technisch machbar?
Wer diese drei Fragen guten Gewissens bejahen kann, ist auf einem guten Weg, Trends nicht nur zu erkennen, sondern zu setzen und mit zu beeinflussen.
systemInnovation kann und will die Sicherheit linearer Weiterentwicklung nicht bieten. Es braucht also immer ein vergleichsweise hohes Mass an Risikobereitschaft seitens des Unternehmens. Das unterstreicht, dass diese Arbeit nicht weit
genug oben in der Hierarchie und Strategieverantwortung ansetzen kann.
systemInnovation® ist eine Dienstleistung von origo
«Beiss in die wachsende Kaulquappe»
oder
«Glück
für den
Mund»?
Hätte es 1928 Syntax Übersetzungen bereits gegeben,
Coca-Cola hätte vermutlich schneller eine Übertragung des
Produktnamens für den chinesischen Markt finden können*.
Syntax Übersetzungen AG ist in der Schweiz das führende
Unternehmen für integrales Fremdsprachen-Management.
Entsprechend übersetzt Syntax in fast alle Sprachen. Und
in jeder Sprache in die vielen Fachsprachen, unter Berücksichtigung regionaler Präferenzen und Textsorten. Und dies
mit einer konsequenten Qualitätssicherung auf allen Stufen,
die diesen Namen verdient.
* Die Geschichte der Marketingbemühungen von Coca-Cola in China kann nachgelesen werden unter
http://www.skepticfiles.org/urban/cocacola.htm
Syntax Übersetzungen AG
Naglerwiesenstrasse 2
8049 Zürich
Telefon
Fax
E-Mail
Internet
044/344 44 44
044/344 44 45
jobs@syntax.ch
www.syntax.ch
D I E N ST LE I ST U N G
5 4 M I LL I A R D E N E U RO F O R S C H U N G S G E L D E R V E R G I BT D I E E U Z W I S C H E N 2 0 0 7
U N D 2 0 1 3 . Auch Schweizer Unternehmen können sich als Projektpartner um die Zu schüsse bewerben. Weil dies nicht immer ganz einfach ist, bietet ihnen «eurelations»
Unterstützung an – von der Antragstellung bis zum Schlussbericht.
EU-Gelder für Schweizer KMU
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A. Degen (Mitte rechts) und J. Müller (rechts) mit zwei Mitarbeiterinnen S. Steiner und N. Contzen, eurelations AG, Zürich
Ein chemischer Sensor soll durch einen biologischen ersetzt
werden. Ein Gehäuse muss angepasst werden, eine Software
muss anwenderfreundlicher werden: Oft wissen Unternehmen
haargenau, wo ihnen der Schuh drückt. Sie wissen auch, dass
Innovationen entscheidend sind, damit sie sich im Wettbewerb
behaupten können. Aber woher das Wissen holen, um den
nächsten Entwicklungsschritt ihres Produktes in Angriff zu
nehmen? In der sich rasch wandelnden Wissensgesellschaft von
heute reicht es oft nicht aus, neue Fachkräfte einzustellen, um
die anstehenden Herausforderungen zu meistern.
In dieser Situation liegt es für wissensbedürftige Unternehmen
nahe, Innovatoren in den Hochschulen und öffentlichen Forschungsanstalten anzugehen und zu gewinnen. Dort produzieren
hoch motivierte Forscher neues Wissen, das nur in den wenigsten Fällen auf dem Markt gelangt. In der Schweiz wird die Zusammenarbeit von Unternehmen und Hochschulen in Form von
nationalen Programmen der Förderagentur für Innovation gefördert. Ein finanzielles Engagement des Unternehmens ist dabei jedoch Voraussetzung für die Bewilligung der Projekte – die öffentliche Hand deckt lediglich die Kosten des Hochschulpartners.
D I E N ST LE I ST U N G
«eurelations»
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trifft Vorabklärungen betreffend einer Idee oder einer Innovation des Auftraggebers
recherchiert den Stand der Technik oder frühere und aktuelle Forschungs- und Entwicklungsprojekte
sucht nach passenden offenen Projektausschreibungen
sucht Partner an Hochschulen und Industrie in anderen Ländern
unterstützt beim Verfassen des Forschungs- und Finanzplanes für einzelne Projekte
füllt das EU-Beitragsgesuch aus und reicht es ein (via Electronic Proposal Submission System EPSS)
kümmert sich um die Interessenvertretung im Vorfeld der Evaluation des Projekts durch Experten der Europäischen Kommission
führt Vertragsverhandlungen mit der Europäischen Kommission durch
arbeitet einen Konsortialvertrag für sämtliche Projektpartner des Auftraggebers aus
unterstützt bei der Finanzadministration und bei der Buchprüfung gemäss EU-Vorgaben
verfasst den periodischen wissenschaftlichen und finanziellen Bericht
(Voraussetzung für Auszahlung weiterer Finanzbeiträge)
www.eurelations.com
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Die EU subventioniert auch die Privatindustrie
Anders verhält sich dies bei den Forschungsrahmenprogrammen der Europäischen Union (EU-FRP). Hier erhalten auch Projektpartner der Privatindustrie – meist sind dies KMU – annähernd kostendeckende Zuschüsse für die Projektschritte, die
sie wahrnehmen. Auch Schweizer KMU können seit 2004 als
vollberechtigte Partner an den Programmen teilnehmen. Zwischen 2007 und 2013 stehen 54 Milliarden Euro zur Ausschreibung offen. Die Schweiz trägt dazu rund 1,5 Milliarden Euro bei.
Durch erfolgreiche Projekteingaben holen wir also unser eigenes Geld wieder in unser Land zurück.
Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Projekteingabe ist die
Zusammenarbeit mit Forschungsinstitutionen anderer Länder.
Durchschnittlich arbeiten sieben Partner an einem Projekt über
zwei bis vier Jahre zusammen. Das empfinden Unternehmen oft
als mühsam. Doch es bringt sie zwangsläufig mit einem Netzwerk zusammen, zu welchem sie ohne diese Programme keinen
Zugang hätten. Dieses Netzwerk kann bisweilen nützlich sein, ist
es doch möglich, dass bei einem guten Glas Wein mit dem estnischen, dem irischen und dem deutschen Projektpartner Ideen
aufkommen, wie die Schweizer Software weiterentwickelt werden könnte – oder wie ein Bio-Sensor ein Produkt verbessern
würde. Weil die Antragsstellung mit Partnern aus mehreren Nationen und das entsprechende Projektmanagement aber nicht
immer ganz unkompliziert sind, droht die EU-Administration für
manche KMU zum Verhängnis zu werden. Ohne Erfahrung können schnell viel Zeit und Geld verloren gehen.
Hilfe beim Einreichen und Durchführen von Projekten
Wer in diesen Belangen Unterstützung in Anspruch nehmen
möchte, dem bietet sich das Angebot von «eurelations» an: Der
Dienstleister hat sich spezialisiert auf die Eingabe und Durchführung entsprechender Projekte. Gegründet wurde «eurelations» 2005 von Andrea Degen und Jeanette Müller. Andrea
Degen war zuvor in der medizinischen Forschung tätig und
arbeitete als Nationale Kontaktperson (EU-NCP) für EUForschungsrahmenprogramme. Die Wirtschaftsgeografin Jeanette Müller konnte als Mitarbeiterin der Handelskammer CHDeutschland und in der Geschäftsleitung von KMU wertvolle
Erfahrungen sammeln. Heute besteht das Unternehmen bereits
aus neun Personen (drei Senior Advisors und sechs Mitarbeiterinnen) und verfügt über viel Erfahrung bei Projekteingaben
– unter anderem in den Fachbereichen Pharma, BioTech und IT.
Das Team beschränkt sich nicht auf die Eingabe von Projektanträgen, sondern führt im Auftrag von Unternehmen und
Hochschulen auch Schulungen zur erfolgreichen Drittmittelbeschaffung für Forschung und Entwicklung und über EU-Projektmanagement durch. Hospitanten aus Unternehmen von ganz
Europa tragen dazu bei, dass «eurelations» auch die Anforderungen der KMU immer besser kennt und das Kontaktnetz zur
Partnersuche von Kunden ausweiten kann.
«eurelations» grenzt sich ab von staatlichen Stellen, welche
über die EU-Forschungsrahmenprogramme informieren und Unterstützung bei der Partnersuche anbieten: «Wir sind keine
Auskunftsstelle, sondern vielmehr der verlängerte Arm unserer
Auftraggeber», sagt Gillian Olivieri, Biologin PhD und ProjektManager bei «eurelations». Dabei bleiben es wohlgemerkt stets
die Auftraggeber, welche das Projekt inhaltlich steuern, das
heisst die grundlegenden Entscheidungen fällen. «Den grössten Mehrwert können wir jenen Kunden bieten, welche bereit
sind, ihre Ziele tatkräftig zu verfolgen und das Projekt aktiv zu
koordinieren», sagt Gillian Olivieri. «Wir stehen beratend und
assistierend zur Seite – etwa bei Planungsfragen oder in der
Risikoprävention.»
Besonders stolz ist «eurelations» auf ein Mandat der Europäischen Kommission. In deren Auftrag betreut das Unternehmen
zurzeit zusammen mit anderen Partnern ein Projekt mit dem Ziel,
herauszufinden, welches die zehn wichtigsten Faktoren sind,
die den an Forschungsrahmenprogrammen teilnehmenden Unternehmen zum Erfolg verhelfen. Gillian Olivieri: «Die Resultate werden Wissen liefern, welches wir nicht nur an die EU, sondern auch an unsere Schweizer Kunden weitergeben können.»
Foto Peter Ruggle
D I E N ST LE I ST U N G
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Philipp Sutter Geschäftsführer Zühlke Engineering AG, Schlieren
Mut zur Innovation
I N N O VAT I O N S M A N A G E M E N T I S T F Ü H R U N G S A U F G A B E I N S T R AT E G I S C H E R
U N D O P E R AT I V E R H I N S I C H T. Das Management muss bereit sein, in Innovationen zu investieren und Risiken zu tragen. Entscheidend sind die richtigen Anreizsysteme und eine
Kultur, die Freiraum für Kreativität schafft. Wenn es gelingt, traditionelle Denkmuster zu
durchbrechen und das Blickfeld über den eigenen Wirtschaftszweig zu öffnen, erschliesst
sich ein beachtliches Innovationspotenzial.
An kreativen Ideen fehlt es nicht. Nachdem in den vergangenen
Jahren der Ideenfindungsprozess im Mittelpunkt stand, haben
viele Unternehmen zahlreiche Kreativitätsmethoden und Verfahren zur Generierung von Ideen etabliert. Doch eine gute Idee
allein reicht nicht. Erst wenn eine Neuheit erfolgreich im Markt
eingeführt ist, kann aus der Investition Wachstum und Rendite
erzielt werden – erst dann wird die Idee zur Innovation. Damit
dies gelingt, braucht es zahlreiche Fähigkeiten: Die richtigen
Ideen müssen ausgewählt werden, die neuen Produkte schnell
zur Marktreife entwickelt und erfolgreich verkauft werden.
Kurz: Es braucht ein funktionierendes Innovationsmanagement,
das den gesamten Prozess steuert – von der Kreation und dem
Bewerten der Ideen über die zielgerichtete Entwicklung bis zur
erfolgreichen Markteinführung.
Innovation ist Chefsache
Innovationsmanagement ist Teil der Unternehmensstrategie
und muss konsequent auf die Geschäftsstrategie und die Businesslogik ausgerichtet sein. Es ist Führungsaufgabe in strategischer und operativer Hinsicht. Das Management muss die
Bereitschaft und die Fähigkeit besitzen, aus Ideen und Erfindungen marktfähige Produkte entwickeln, herstellen und vermarkten zu lassen. Entscheidende Faktoren sind dabei Zeit und
Kosten, sowohl bei der Entwicklung und Herstellung als auch
bei der Markteinführung. Daran fehlt es häufig in Schweizer Unternehmen. Defizite in der Qualität der Produktplanung und
mangelnde Fokussierung in der Entwicklungsabteilung führen
zu langer «Time to market» und grosser Variantenvielfalt. Um
dieser Komplexitätsfalle zu entgehen, muss das Management
bewusst entscheiden, welches Know-how intern aufgebaut wird
und welche Kompetenzen externe Innovationsdienstleister beisteuern können. Die Unternehmen sind gefordert, sich auf ihre
Kernkompetenzen zu konzentrieren. Dies bedingt eine klare,
strategische Fokussierung.
D I E N ST LE I ST U N G
Die drei wichtigsten Punkte
•
Engagiertes Management –
Mut zur Innovation bedeutet Mut zu
Entscheidungen und Risikobereitschaft
•
Motivation – Die richtigen Anreizsysteme
schaffen eine offene Kultur und fördern
Eigeninitiative und Querdenken
•
Cross Industry Innovation – Der Blick
über den eigenen Wirtschaftszweig
hinaus erschliesst ein grosses Innovationspotenzial
www.zuehlke.ch
39
chen oder Anwendungsbereichen auf Produkte und Prozesse im
eigenen Anwendungskontext übertragen. Beispiele für solche
Cross-Industry-Innovationen sind zahlreich: Das neue Steuerungsdevice iDrive von BMW etwa basiert auf der bewährten
Joystick-Technologie. Ein weiteres Beispiel ist ein Sensor im
Nähfuss von Bernina-Nähmaschinen, der unabhängig von Richtung und Geschwindigkeit des Stoffes die Nadel so steuert,
dass die Stichlängen konstant sind. Die Ingenieure setzten auf
bestehende Technologien und suchten in anderen Branchen.
Für die Messung der Stoffgeschwindigkeit setzt Bernina heute
den Standardsensor der optischen Computermaus ein – eine
einfache Lösung mit vertretbarem Entwicklungsaufwand, tiefen
Herstellkosten und überschaubaren Risiken.
Innovationskraft stärken
Querdenken ist gefragt
Innovationsmanagement bedeutet weit mehr als die Definition
des Entwicklungsprozesses. Es greift in das gesamte Unternehmen ein. Know-how, Kultur, Organisation und Prozesse müssen ein stimmiges Konzept bilden. Das Management muss Mut
zur Innovation zeigen und die richtigen Anreizsysteme schaffen.
Ein Schlüssel dazu ist ein auf Werten basierender Führungsstil,
der ein kreatives Umfeld nährt, Freiraum schafft und Fehler zulässt. Es gilt, Paradigmen zu durchbrechen; Querdenken ist gefragt. Das Nutzen von Verschiedenartigkeit, die Fähigkeit zur
Kooperation mit anderen Unternehmen und das Durchbrechen
des Dogmas «Branchenwissen über alles» muss vom Management gezielt gefördert werden. Gerade hoch qualifizierte, technologisch starke Entwicklungsabteilungen neigen manchmal zu
einer Selbstüberschätzung und zu einem eingeschränkten
Blickfeld. Die meisten Unternehmen zeigen zudem eine starke
Ausrichtung auf den eigenen Wirtschaftszweig. Um das Feld zu
öffnen, erweist sich eine Kooperation mit so genannten
«Knowledge Brokern», also Unternehmen, die Wissen und Erfahrung aus verschiedenen Industrien und Anwendungen einbringen, als wirkungsvoll. Insbesondere in der ersten Phase
eines Innovationsprojektes lohnt es sich, externe Spezialisten
in das Team zu integrieren. Dadurch wird das Blickfeld erweitert
– Analogiebetrachtungen über die Grenze der eigenen Branche
hinaus erschliessen interessante Perspektiven und stellen eine
wichtige Quelle für Innovation dar.
Blick über den Gartenzaun
In diesem Zusammenhang hat sich der Begriff «Cross Industry
Innovation» etabliert. Dabei werden bewährte Technologien,
Systemlösungen oder Konzepte aus anderen Industrien, Bran-
Die Innovationsfähigkeit ist in den meisten Unternehmen durch
die Leitplanken des eigenen Wirtschaftszweigs begrenzt. Daher
ist die Wahrscheinlichkeit, durch Cross-Industry-Ansätze zu
neuen Lösungen zu kommen, recht hoch. Gelingt es, die industriespezifischen Schranken aufzubrechen, erschliesst sich einem Unternehmen ein grosses Innovationspotenzial. Dank der
Nutzung etablierter Technologien können Produkte schneller
und kostengünstiger auf den Markt gebracht werden – das
Unternehmen verschafft sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Cross-Industry-Innovationen führen oft zu neuen
Produkten, die eine hohe Differenzierung und damit höhere
Wachstumsraten und Margen ermöglichen. Die branchenübergreifende Kombination verschiedener Kompetenzen stärkt zudem die eigene Innovationskraft. Durch die Auseinandersetzung mit anderen Wirtschaftszweigen und die Betrachtung von
Analogien entwickelt ein Unternehmen eine neue Sichtweise
auf das eigene Leistungsangebot.
Risiken steuern
Mut zur Innovation heisst auch Mut zum Risiko. Wenn das
Management damit beschäftigt ist, Risiken möglichst zu vermeiden – etwa durch die Definition strikter Abläufe und strenger Review-Verfahren in der frühen Phase der Innovation – wird
der Spielraum für Kreativität eng. Gerade radikale Innovationen
mit der Chance zur starken Differenzierung sind mit grossen
Unsicherheiten behaftet. Ziel darf nicht sein, diese Risiken zu
umgehen – die Unternehmen sind vielmehr gefordert, damit
richtig umzugehen. Sie müssen lernen, die Mechanismen zu
verstehen, Risiken zu bewerten und zu steuern. Dies braucht
auch den Mut, ein Projekt rechtzeitig zu stoppen, wenn die Erfolgschancen nicht mehr gegeben sind.
Innovationsmanagement ist ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg – nicht nur für technologieorientierte Unternehmen, sondern auch für Dienstleister. Im heutigen Umfeld sind diejenigen
Unternehmen erfolgreich, die eine klare, strategische Fokussierung verfolgen, ein funktionierendes Innovationsmanagement leben und von einem Managementteam mit Mut zur Innovation und Risikobereitschaft geführt werden.
SEMINAR
40
BMW Sauber
Unternehmerseminar
D I E C R E D I T S U I S S E U N D D A S W I RT S C H A F T S M A G A Z I N F R E U E N S I C H , Z U M
U N TE R N E H M E R S E M I N A R « K R E AT I V I T Ä TS - U N D I N N OVAT I O N S M A N A G E M E N T »
E I NZ U L A D E N . Um heute im globalen Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können, ist es
enorm wichtig, anders zu sein, sich mit innovativen Produkten zu differenzieren, den Markt
gar neu zu erfinden. Es liegt allerdings in der Natur kleiner und mittlerer Unternehmen, dass
die Ressourcen für Forschung und Entwicklung – also die Voraussetzungen für Ideen kreationen – beschränkt sind.
Seminar vom 28. Januar 2008 bei der
Credit Suisse in Horgen
Wir sind der Tradition verpflichtet, Innovation
und Kreation zu fördern. Wir unterstützen daher
das Wirtschaftsmagazin bei der Austragung
eines spannenden Anlasses zur Vertiefung der
aktuellen Ausgabe. Gemeinsam ist es uns gelungen,
für diese exklusive Veranstaltung renommierte
Kapazitäten aus den unterschiedlichen Bereichen
zu gewinnen. Erfahren Sie aus erster Hand, wie
sich Innovationen finanzieren lassen, wie Sie
den Ideenwettbewerb für die aktive Kundenintegration einsetzen und den Zeitdruck für die
Realisierung von Innovationen nutzen können.
Abschliessend wird Ihnen aufgezeigt, was KMU
von Greenpeace dank des Business-CampaigningAnsatzes lernen können.
Credit Suisse
41
Bocken Zentrum für Bildung, Unterhaltung und Begegnung der Credit Suisse www.bocken.ch
Programm vom Montag, 28. Januar 2008
Gastgeber
15.00
Empfang und Begrüssungskaffee
15.30
Begrüssung
Manuela Stier, Geschäftsinhaberin Stier Communications AG und
Hans Baumgartner, Leiter Firmenkunden Schweiz – KMU, Credit Suisse
15.45
«Kundeninnovation und Community Marketing»
Dr. Cary Steinmann und Helge Kaul,
Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaft, Winterthur
16.30
«Innovation und Wachstum – wie lässt sich das finanzieren?»
Hans Baumgartner, Credit Suisse
17.15
Pause
17.45
«Innovationswettbewerb unter Zeitdruck – wie wird man
von Rennen zu Rennen schneller?»
Markus Angst, BMW Sauber
18.15
«Cross Industry Innovation – der Blick über den eigenen Gartenzaun»
Christoph Dürmüller, Zühlke Engineering AG
19.00
«Business Campaigning – was KMU von Greenpeace lernen können»
Peter Metzinger, 4C business campaigning GmbH
19.45
Apéro mit Weindegustation und musikalischer Begleitung
Weingut Marugg und Duo Violano
Weindegustation
Weingut Marugg
Thomas Marugg
7306 Fläsch (GR)
www.marugg-weine.ch
Musikalische Begleitung
duo violano
www.violano.ch
Veranstalter
D atu m
Kos t e n
Stier Communications AG
Grossächerstrasse 25
8104 Weiningen
+41 44 752 52 52
www.wirtschaftsmagazin.ch
manuela.stier@stier.ch
Te i l n e h m e r
O rt
Anmeldung
28. Januar 2008, 15.00 bis ca. 21.00 Uhr
CHF 300.– plus MwSt.
75 Unternehmerinnen und Unternehmer
Bocken, dem Zentrum für Bildung, Unterhaltung und Begegnung
Bockenweg 4, CH-8810 Horgen, Tel. +41 44 727 55 55
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Wir sorgen dafür, dass BIO-Produkte BIO-Produkte bleiben.
Seit Juni 2007 fährt SBB Cargo mit dem Zertifikat der guten Handelspraxis (GHP).
SBB Cargo verbürgt sich dafür, dass Lebensmittel- und Futtermitteltransporte
nach nationalen und internationalen Hygienerichtlinien durchgeführt werden.
Damit sorgen wir dafür, dass BIO-Produkte auch wirklich BIO-Produkte bleiben.
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B Ü C H E R E M P F E H LU N G E N Z U M F O KU S T H E M A
« K R E AT I V I T Ä TS - U N D I N N OVAT I O N S M A N A G E M E N T »
Cashquelle Innovation
«Wie aus Ideen Gewinne sprudeln»
Von James P. Andrew, Harold L. Sirkin
Hanser, © 2007
43
Unternehmen sind zur Innovation verdammt:
Wer beim Tempo der Veränderung nicht
mithalten kann, geht unter. Entsprechend
frustriert sind viele Manager, wenn sie jede
Menge Geld in Forschung und Entwicklung
stecken und dennoch einen Rohrkrepierer
nach dem anderen zünden. James P. Andrew
und Harold L. Sirkin haben gewisse Vermutungen, woran das liegen könnte. Die beiden
Unternehmensberater der Boston Consulting
Group schlagen in diesem Buch Verfahren
vor, die den angestrebten Gewinn in den
Fokus rücken. Darauf, und nur darauf werden alle Prozesse konsequent ausgerichtet.
Wenn Andrew und Sirkin über Hürden und
Barrikaden in den Unternehmen sprechen,
wird sich so manche Führungskraft insgeheim eingestehen: Ertappt! getAbstract empfiehlt das fundierte, an Beispielen reiche
Buch allen Managern, die willens sind,
Innovationsprozesse zu überdenken und
zu optimieren.
www.getabstract.com/
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«Der blaue Ozean als Strategie
Wie man neue Märkte schafft, wo es keine
Konkurrenz gibt»
Von W. Chan Kim, Renée Mauborgne
Hanser, © 2005
Eines muss man dem Buch in jedem Fall
zugute halten: Der Titel ist geschicktes
Marketing. Warum aber der blaue Ozean blau
und der rote Ozean rot ist, spielt eigentlich
keine Rolle, es ist nur der Farbklecks auf
einem klugen Strategiebuch. Blaue Ozeane
sind schlichtweg neue Märkte. Man könnte
genauso gut sagen: unentdecktes Land oder
das unendliche Weltall der Produktinnovationen. Wie man es auch nennt, die beiden
Autoren zeigen anschaulich, wie es gelingt,
«dahin zu gehen, wo kein Unternehmen zuvor
gewesen ist». Wichtigste Instrumente sind
dabei die radikale Veränderung, die Schaffung neuer Nutzenpotenziale und die Zurücknahme von Produkteigenschaften, die sowieso keiner braucht. Die Autoren kreuzen den
Simplicity-Trend der letzten Jahre mit den
Ideen des lateralen Marketings. Das Ganze
schmecken sie mit viel Benchmarking und
den alten Strategieklassikern ab, freilich
nicht ohne sie kräftig gegen den Strich zu
bürsten. getAbstract empfiehlt das Buch
allen, die sich mit Unternehmensstrategie
beschäftigen: Auf ins unbekannte Blaue!
«Kreativität im Projekt»
Von Hedwig Kellner
Hanser, © 2002
www.getabstract.com/
ShowAbstract.do?dataId=5240
Worauf kommt es an in der Projektarbeit?
Auf kreative Ideen! Gerade von Projektteams
erwartet man, dass die Einfälle nur so sprudeln. Das ist nicht immer einfach; falsch
angeführt, steckt das Team nämlich schnell in
einer Sackgasse. Aber es gibt auch hierzu
das passende Know-how, und eben das stellt
die Autorin in ihrem Buch zur Verfügung.
Wenn Sie erst einmal wissen, welche grundsätzlichen Voraussetzungen für kreative
Arbeit gegeben sein müssen, wenn Sie Kreativitätshindernisse vermeiden, Kreativitätstypen erkennen und die richtige Kreativitätstechnik anwenden können, kommen Sie dem
Erfolg schnell näher. Der flott geschriebene
Praxisleitfaden wendet sich direkt an Projektleiter und ist übersichtlich aufgebaut, mit
Checklisten, Praxistipps und Kurzfassungen
für den eiligen Leser. getAbstract empfiehlt
das Buch besonders Projektleitern, die ein
Instrumentarium suchen, um ihr Projektteam
zum Erfolg zu führen.
Lesen Sie die neusten und wichtigsten
Businessbücher – auf fünf Seiten
zusammengefasst
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Mit einem Business-Abo Silber (89 Euro
pro Jahr) erhalten Sie 30 Zusammenfassungen nach Ihren persönlichen Interessen.
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eBook-Reader-Datei. Mehr auf
«Der Ideenwettbewerb als Methode
der aktiven Kundenintegration»
Walcher, D. (2007)
«Der Kunde als Innovationspartner»
Reichwald, R. / Meyer, A. / Engelmann, M.
Walcher, D. (2007)
«Innovatoren und Innovationen – Einblicke
in die Ideenwerkstatt eines Weltkonzerns»
Ulrich Eberl, Jörg Puma
Publicis Corporate Publishing, 2007
(264 Seiten, vierfarbig)
www.siemens.de/innovation/
Fokus
2008
Heft 8 (April 2008)
«Unternehmenskultur
und Kundennähe»
Heft 9 (August 2008)
«Lean Management»
www.getabstract.com.
Zukunft machen
Der bekannteste Trendforscher im
deutschsprachigen Raum, Matthias Horx,
und das Expertenteam des Zukunftsinstituts
zeigen, wie man die professionelle Zukunftsforschung im Unternehmen anwendet. Ein
praktisches Workbook. Der Leser erfährt
Schritt für Schritt, wie man von Trends zu
Business-Innovationen kommt.
www.zukunftsinstitut.de
Heft 10 (November 2008)
«Neue Marktchancen
erschliessen»
Weitere Informationen unter
www.wirtschaftsmagazin.ch
Sie denken an
Wachstum.
Wir auch an
Finanzierung
von Ideen.
Die Credit Suisse
unterstützt Ideen.
Hauptpartner
125-Jahr-Jubiläum
Gotthardbahn.
Aus Tradition gibt die Credit Suisse unternehmerischen
Plänen neuen Raum zum Wachsen. Begonnen hat dies mit
der Finanzierung und dem Bau der Gotthardbahn durch
Alfred Escher. Der Gründer der Credit Suisse setzte damit
seine Vorstellung zur Erschliessung neuer Märkte um.
Wie wir Ihre Ideen unterstützen können, erfahren Sie unter
www.credit-suisse.com/firmenkunden.
Neue Perspektiven. Für Sie.
Seit 1993 Hauptsponsor der Fussball-Nationalmannschaft.