Effiziente Aufsicht über kirchliche Banken

Transcription

ISSN 2195-2922
KCU KompetenzCentrum
für Unternehmensführung & Corporate Governance
der FOM Hochschule für Oekonomie & Management
KCC KompetenzCentrum
für Corporate Social Responsibility
FOM Hochschule
KCU
KCU | Band 6
Peter Ruhwedel (Hrsg.)
Band
6
Effiziente Aufsicht
über kirchliche Banken
Anforderungen an die Mandatsträger und die
Zusammensetzung der Aufsichtsgremien
~
Weitere Informationen finden Sie unter fom.de/KCU
KCU_Schriftenreihe_Band_06_15_01_23_RZ.indd 1
KCU Schriftenreihe
Weitere Informationen finden Sie unter fom.de
KCU Schriftenreihe | Effiziente Aufsicht über kirchliche Banken – Anforderungen an die Mandatsträger und die Zusammensetzung der Aufsichtsgremien
Da die Bildungslebensläufe der Menschen hierzulande immer unterschiedlicher geworden sind,
können Studierende an der FOM heute verschiedene Wege gehen, um den Bachelorabschluss zu
erlangen: Die FOM Open Business School wendet
sich an Studierende ohne klassische Hochschulzugangsberechtigung, die School of Engineering vereint alle Ingenieursprogramme in sich, die School
of Dual Studies richtet sich an Studierende in der
Ausbildung und die School of Health & Social
Management bündelt das Studienangebot im
Bereich Gesundheitswesen.
Das KCU KompetenzCentrum für Unternehmensführung & Corporate Governance (KCU) ist eine
wissenschaftliche Einrichtung der FOM Hochschule
und arbeitet anwendungsorientiert und fachübergreifend. Das KCU zielt auf die Entwicklung
anwendungsorientierter und fachübergreifender
Forschungsergebnisse in den Bereichen Unternehmensführung und Corporate Governance. Hierfür
arbeitet das KCU intensiv mit einem Netzwerk aus
Unternehmen, Fachverbänden und wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen zusammen. Über
die Einbindung von Experten aus unterschiedlichen
Fachbereichen und gesellschaftlichen Gruppen
werden aktuelle Herausforderungen einer „guten
Unternehmensführung und -überwachung“ einer
kritischen Analyse und Bewertung unterzogen,
um Antworten auf zentrale Fragestellungen einer
„Good Governance“ zu entwickeln.
In der KCU-Schriftenreihe werden aktuelle Ergebnisse
der Tätigkeit des KCU veröffentlicht.
FOM – eine Hochschule, viele Möglichkeiten.
Die mit bundesweit über 31.000 Studierenden
größte private Hochschule Deutschlands führt
seit 1993 Studiengänge für Berufstätige durch,
die einen staatlich und international anerkannten
Hochschulabschluss (Bachelor/Master) erlangen
wollen.
Thomas Suermann de Nocker
23.01.2015 11:06:52
Effiziente Aufsicht über kirchliche Banken
Anforderungen an die Mandatsträger und die Zusammensetzung der Aufsichtsgremien
KCU Schriftenreihe der FOM, Band 6
Essen 2015
ISSN 2195-2922
© 2015 by
MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbH
Leimkugelstraße 6, 45141 Essen
Tel.0201 81004-351
Fax0201 81004-610
Das Werk einschließlich seiner
Teile ist urheberrechtlich geschützt.
Jede Verwertung außerhalb der
engen Grenzen des Urhebergesetzes ist ohne Zustimmung der MA
Akademie Verlags- und DruckGesellschaft mbH unzulässig und
strafbar. Das gilt insbesondere für
Vervielfältigungen, Übersetzungen,
Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in
elektronischen Systemen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk
berechtigt auch ohne besondere
Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne
der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu
betrachten wären und daher von
jedermann benutzt werden dürfen.
Oft handelt es sich um gesetzlich
geschützte eingetragene Warenzeichen, auch wenn sie nicht als
solche gekennzeichnet sind.
23.01.2015 11:06:52
KCU - Schriftenreihe Bd. 6, Suermann de Nocker: Aufsicht über kirchliche Banken
Vorwort
Nicht zuletzt aufgrund zahlreicher Skandale und in Folge der großen Finanzund Wirtschaftskrise der Jahre ab 2008 ist der Ruf nach besserer Qualifikation
von Aufsichtsräten immer lauter geworden. Noch mehr: Aufsichtsräte sollen bei
Fehlentwicklungen haften. Sie sollen den Anforderungen einer gendergerechten Gesellschaft genügen und einen Frauenanteil von zumindest 30%
aufweisen. Den Exzessen bei der Gehaltsentwicklung von Managern sollen sie
wehren. Unter den Aufsichtsräten soll zumindest einer ein ausgewiesener Finanzexperte sein („Financial Expert“). Gegenüber den Gesellschaftern wirken
Aufsichtsräte als Bindeglied. Sie sind für nicht nur für Überwachung und Kontrolle zuständig, sondern sind auch erste Ansprechpartner zur strategischen
Ausrichtung des Unternehmens und für die Transparenz seines Geschäftsgebarens.
Wie aber wirkt sich diese große gesellschaftliche Forderung nach Professionalität, Transparenz und Verantwortung auf Kirchenbanken aus? Wie stark haben
sie Anteil an den Verwerfungen des Bank- und Finanzwesens speziell nach den
staatlichen Rettungsaktionen für systemrelevante Banken wie in Deutschland
etwa der Hypo Real Estate und auch der Commerzbank? Welche Reformen
haben sie besonders intensiv unternommen oder unterlassen?
Auch aus einem anderen, eher kirchlich-theologischen Blickwinkel verdienen
kirchliche Banken besondere Aufmerksamkeit. Sie sind ja von Haus aus eine
Schnittstelle und ein Brennglas für das Verhältnis von Kirche und Welt, von
religiöser Gemeinschaft und kirchlicher Zivilgesellschaft, speziell im Blick auf
Fragen von Geld, Finanzierung und materieller Ausstattung religiöser Gruppierungen.
Die meisten Kirchenbanken werden dem genossenschaftlichen Bankensektor
zugerechnet. Und dies ist eine dritte Perspektive, die Beachtung verdient. Denn
wir leben in einer Welt der Renaissance von Genossenschaften, auch weil sich
mit ihnen der Traum von einem anderen Wirtschaften verbindet. Genossenschaften sind aus dem Gedanken der Selbsthilfe heraus entstanden. Sie folgen
vom Grundsatz her demokratischen Prinzipien, weil eben jeder Genosse oder
Anteilseigner genau eine Stimme hat. Niemand kann also wie beim Mehrheitsaktionär in einer Kapitalgesellschaft mit seiner Stimmenmehrheit Entscheidungen erzwingen. Trotzdem gibt es auch bei Genossenschaftsbanken große Unterschiede. Während bei Volks- und Raiffeisenbanken meist tatsächlich mehrere hundert Genossen über die Geschicke der Bank abstimmten, verhält es sich
anders bei Kirchenbanken, deren Genossen ihrerseits Körperschaften wie eine
Diözese, ein religiöser Orden, eine evangelische Landeskirche oder eine freikirchliche Gemeinschaft ist.
Das demokratische Genossenschaftsprinzip kann dann gewissermaßen überlagert werden durch die Interessen der Verantwortlichen in den Trägerinstitutionen. Soll die Bank helfen, eigene Interessen zu bündeln? Ist sie eine Art Spezialbank für kirchliche Organisationen? Oder geht es um ein „Gegenmodell“ zu
den Geschäftsbanken, etwa weil auf eine ethische Geldanlage, eine gute Unternehmensführung im Sinn der „Good Corporate Governance“ besonderer
Wert gelegt wird? Oder, theologisch ausgedrückt: Ist eine Kirchenbank Ausdruck für die frühere Theorie der Kirche als vollkommen ausgestattetem Gemeinwesen im Sinn der Lehre der „societas perfecta“? Oder soll sie in pastoraltheologischer Wirkabsicht das „Salz der Erde“ auf ihrem spezifischen Fachgebiet sein und werden? Anders gesagt: Sind Kirchenbanken „diakonisch“ wirksam oder reicht es aus, sie als verlängerten Arm der jeweiligen Kirchenleitung
zu betrachten?
In der gelebten Praxis mischen sich all diese Aspekte - und sie wirken sich auf
die Besetzung und die Praxis von Aufsichtsräten deutlich aus. Kompetenzanforderungen und Kompetenzwahrnehmung streuen breit. Insgesamt scheint die
Forderung nach „Transparenz“ und „Professionalität“ noch nicht überall in der
Tiefe angekommen zu sein. Dennoch sind Kirchenbanken eben nicht nur Teil
des Handelns von Kirchenleitungen oder speziellen Institutionen, sondern eben
auch Teil der kirchlichen Zivilgesellschaft in ihrer Vielfalt.
II
Sie veranschaulichen, wie Kirche mit Geld umgeht und in welchem Ausmaß sie
in der Lage ist, neu und anders zu wirtschaften als andere. Die Spannung zwischen dem „Homo oeconomicus“, dem am eigenen Vorteil ausgerichteten,
zweckrational handelnden Menschen, und dem „Homo cooperativus“, dem Sinn
und sozialen Anschluss suchenden Menschen, kommt auch hier zum Ausdruck
(vgl. U. Hemel, Die Wirtschaft ist für den Menschen da, Ostfildern 2013). Und
wo anders als in eigenen, wirtschaftlich handelnden Institutionen kann Kirche
zeigen, wie ernst sie es meint mit einem ganzheitlichen Bild des wirtschaftlich
handelnden Menschen?
Thomas Suermann de Nocker hat sich der verdienstvollen Aufgabe unterzogen,
Aufsichtsräte in Kirchenbanken zum Thema werden zu lassen. Seine Anfragen
an die Kompetenz, die Unabhängigkeit und die Besetzungspraxis für Aufsichtsräte in Kirchenbanken verdienen es, von allen Verantwortlichen ernst genommen zu werden. Denn schließlich und endlich liegt in kirchlichen Banken auch
ein Hoffnungspotenzial für eine neue Rolle von Kirche in der Welt- in einer Welt
und in einer Kirche, die eben nicht nur von materiellen Interessen geprägt ist.
29.11.2014
Prof. Dr. Dr. Ulrich Hemel
Direktor Institut für Sozialstrategie
III
Zusammenfassung
Im deutschsprachigen Raum finden sich insgesamt 14 Banken, die mehrheitlich
kirchliche Besitzer haben und daher als kirchliche Banken bezeichnet werden
können.
Die Aufsichtsräte dieser Institute stehen zuvorderst unter einer doppelten Beobachtung: Zum einen wird in Kirche, Caritas und Diakonie seit einigen Jahren
ein stärkeres Gewicht auf belastbare und unabhängige Aufsichtsstrukturen der
wirtschaftlichen Unternehmungen gelegt. Zum anderen stehen seit der Finanzkrise die Aufsichts- und Leitungsgremien der Banken unter intensiver Beobachtung durch staatliche Bankenaufsichtsbehörden.
Die Entwicklung eines Anforderungsprofils für den Aufsichtsrat einer kirchlichen
Bank zeigt, dass in der aktuellen Situation drei Kriterien neben der Erfüllung der
rechtlichen Voraussetzungen besonders wichtig sind:



Zu den personenorientierten Anforderungen gehört vor allem, dass ein
angemessener Anteil der Mandatsträger1 unabhängig ist, d. h. keine
persönliche und geschäftliche Beziehung zu der Bank hat.
Die zentrale managementbezogene Anforderung ist die notwendige
fachliche Kompetenz bei der Aufsicht einer kirchlichen Bank. Dazu gehört die angemessene Verteilung von vier Fachdisziplinen im Aufsichtsrat: Neben den zentralen Wirtschaftswissenschaften auch Jura, Theologie und eventuell eine branchenspezifische Disziplin der Hauptkunden, um deren Geschäft ausreichend verstehen zu können. Idealerweise finden sich diese Kompetenzen in einem Gremium mit insgesamt
weniger als zehn Mitgliedern, um arbeitsfähig zu sein und effektiv mit
dem Vorstand zusammen arbeiten zu können.
Dazu kommt der Anspruch der Diversität im Aufsichtsrat: Beide Großkirchen in Deutschland legen einen großen Wert auf Geschlechtergerechtigkeit. Daneben sollen aufgrund einer Altersdiversität auch jüngere
Personen in die Gremien einziehen.
1
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten
gleichwohl für beiderlei Geschlecht.
V
Ein Abgleich mit der aktuellen Besetzung der insgesamt 148 Aufsichtsmandate
zeigt, dass sich in den drei Kriterien große Unterschiede bei den einzelnen
Banken offenbaren:



Viele kirchlichen Banken haben keine oder nur sehr wenige unabhängige Mandatsträger. Oft gleicht der Aufsichtsrat einer Versammlung der
Großkunden. Hier besteht die Gefahr eines Interessenskonflikts.
Teilweise finden sich die Berufserfahrungs- und Studienhintergründe
der Aufsichtsratsmitglieder in sehr unausgeglichenem Verhältnis: Zum
einen sind sehr viele Mandatsträger in den Kirchenverwaltungen oder
der Seelsorge beschäftigt und wenige in der Caritas/Diakonie oder der
freien Wirtschaft, zum anderen ist zu Lasten der anderen fachlichen
Kompetenzen auf katholischer Seite oft die Theologie der dominierende
Studienhintergrund, während es auf evangelischer Seite die Rechtswissenschaften überaus stark vertreten sind. Mit bis zu 17 und durchschnittlich fast 11 Mitgliedern sind daneben viele Aufsichtsräte für eine
produktive Zusammenarbeit zu groß.
Die Gesamtfrauenquote liegt nur bei 10 %, hierbei ist die Quote bei den
großen evangelischen Banken (5 %) im Schnitt deutlich geringer als bei
den katholischen Schwesterinstituten (13 %). Keiner der Aufsichtsräte
wird von einer Frau geleitet.
Es wird abschließend vorgeschlagen, die Aufsichtsräte zu verkleinern und bewusst die Kompetenzen in den Blick zu nehmen, die das Gremium für seine
Arbeit benötigt. Dabei soll die Unabhängigkeit möglichst vieler Mitglieder gegenüber Proporzgesichtspunkten und Aspekten der Kundenbindung stärker in
den Vordergrund treten. Während der Aufsichtsrat die rechtlichen und wirtschaftlichen Aufgaben verantwortet, kann ein Beirat etabliert werden, der den
Vorstand und Aufsichtsrat eng begleitet.
Der kirchliche Bankensektor ist eine wichtige Unterstützung für Kirche, Caritas
und Diakonie. Aufsichtsstrukturen, die helfen, Risiken zu verringern und den
Vorstand eng begleiten, sind unerlässlich, damit die Banken diesen Dienst auch
in der Zukunft in hohem Maße leisten können.
Die vorliegende Studie steht unter www.fom.de/kcu kostenfrei als Download zur
Verfügung. Weiterführende Informationen können unter thomas.suermann-denocker@fom.de beim Autor erfragt werden.
VI
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................... IX
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... X
1 Einleitung .........................................................................................................1
1.1 Situationsbeschreibung ...........................................................................1
1.2 Problemaufriss .........................................................................................2
1.2.1 Verantwortung für größere wirtschaftliche Einheiten in
heraus forderndem Marktumfeld ...................................................2
1.2.2 Stärkere staatliche Regulierung und Rollenfestlegung .................2
1.2.3 Nachdrücklichere kirchliche Empfehlungen zur
Corporate Governance ..................................................................3
1.2.4 Bleibende Vorgaben und Aufsichtsbeschränkungen
durch den Status als Genossenschaftsbanken .............................4
1.3 Forschungsfragen ....................................................................................5
2 Beschreibung der kirchlichen Bankenlandschaft ............................................7
2.1 Kategorisierung der einzelnen Banken....................................................7
2.1.1 Große genossenschaftliche Kirchenbanken .................................7
2.1.2 Katholisch Ordensbanken .............................................................8
2.1.3 Freikirchliche Banken ....................................................................9
2.1.4 Ökumenische Bank im Wohlfahrtssektor ....................................10
2.2 Wettbewerbssituation ............................................................................10
3 Entwicklung eines Anforderungsprofils für den Aufsichtsrat einer
kirchlichen Bank ............................................................................................12
3.1 Personenorientierte Anforderungen ......................................................13
3.1.1 Rechtliche Anforderungen an die Qualifikation und
Begrenzungen mehrerer Mandate ..............................................13
3.1.2 Anforderungen an die Unabhängigkeit der
Aufsichtsratsmitglieder ................................................................14
3.2 Managementorientierte Anforderungen .................................................17
3.3 Diversität ................................................................................................19
VII
3.3.1 Alter ............................................................................................ 19
3.3.2 Internationalität ........................................................................... 20
3.3.3 Geschlecht .................................................................................. 20
3.4 Benchmarks .......................................................................................... 21
4 Prüfung der erarbeiteten Kriterien ................................................................ 23
4.1 Personenbezogene Anforderungen ...................................................... 23
4.2 Managementbezogene Anforderungen ................................................ 27
4.3 Diversity ................................................................................................ 31
5 Fazit .............................................................................................................. 33
6 Exkurs zur Rolle von Beiräten ...................................................................... 37
6.1 Abgrenzung und gegenseitige Ergänzungen von Aussichtsund Beiräten .......................................................................................... 37
6.2 Beobachtung ......................................................................................... 38
6.3 Folgerung .............................................................................................. 40
7 Ergebnis ........................................................................................................ 41
7.1 Grundsätzliche Gedanken .................................................................... 41
7.2 Auswertung nach Bankengruppen ........................................................ 42
7.2.1 Große genossenschaftliche Kirchenbanken ............................... 42
7.2.2 Katholische Ordensbanken ........................................................ 45
7.2.3 Freikirchliche Banken ................................................................. 46
7.2.4 Ökumenische Bank im Wohlfahrtssektor ................................... 46
7.3 Exkurs zur Vergütung und Haftung der Aufsichtsratsmitglieder ........... 47
8 Handlungskonsequenzen bei anstehenden Neubesetzungen ..................... 49
8.1 Ist eine Wiederbesetzung des Mandates notwendig? .......................... 49
8.2 Welche Kompetenzen werden im Aufsichtsrat benötigt? ..................... 49
8.3 Ist die Anzahl der unabhängigen Mandatsträger angemessen? .......... 50
8.4 Hat ein Kandidat die nötigen zeitlichen Ressourcen für die
Aufsichtsarbeit? .................................................................................... 51
8.5 Wie sieht die Geschlechter- und Altersverteilung im
Gremiumaus? ....................................................................................... 51
8.6 Wie effizient arbeitet der aktuelle Aufsichtsrat? .................................... 52
Literatur .............................................................................................................. 55
VIII
Abkürzungsverzeichnis
AH: Arbeitshilfe
AktG: Aktiengesetz
BaFin: Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
BfS: Bank für Sozialwirtschaft
BIB: Bank im Bistum Essen
BilMoG: Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz
BKC: Bank für Kirche und Caritas, Paderborn
DBK: Deutsche Bischofskonferenz
DCGK: Deutscher Corporate Governance Kodex
DGK: Diakonischer Governance Kodex
DKM: Darlehnskasse Münster
EDG: Evangelische Darlehnsgenossenschaft
EKK: Evangelische Kreditgenossenschaft
GenG: Genossenschaftsgesetz
KD-Bank: Bank für Kirche und Diakonie, Dortmund
KWG: Kreditwesengesetz
öAktG: österreichisches Aktengesetz
OLG: Oberlandesgericht
Ordensbank: Bank für Orden und Mission, Idstein
SBK-Bad Homburg: Spar- und Kreditbank Evangelisch-Freikirchlicher Gemeinden, Bad Homburg
SBK-Witten: Spar- und Kreditbank des Bundes freier evangelischer Gemeinden, Witten
Schelh. & Sch.: Bankhaus Schelhammer & Schattera, Wien
VAG: Versicherungsaufsichtsgesetz
IX
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Anteile der Mandatsträger mit kirchlichem Arbeitgeber ............. 24
Abbildung 2: Anzahl der Mandatsträger im Aufsichtsrat ................................. 27
Abbildung 3: Studienhintergründe der Mandatsträger ..................................... 28
Abbildung 4: Anteil Mandatsträger mit wirtschaftswissens.
Studienhintergrund ..................................................................... 29
Abbildung 5: Berufsfelder der Mandatsträger .................................................. 30
Abbildung 6: Frauenquoten in den einzelnen Aufsichtsräten .......................... 31
Abbildung 7: Struktur an Beiräten in den kirchlichen Banken ......................... 38
X
1 Einleitung
1.1
Situationsbeschreibung
In Deutschland und Österreich finden sich insgesamt 14 Banken, die als kirchliche Banken bezeichnet werden können. Diese Banken bilden das Rückgrat des
caritativen und diakonischen Engagements der Kirchen in der Finanzierung der
mehr als 50.000 kirchlichen Sozial- und Gesundheitseinrichtungen in Deutschland und Österreich und agieren weitgehend als Hausbanken der katholischen
Bistümer und evangelischen Landeskirchen.
Die kirchlichen Banken agieren im Spannungsfeld von Ökonomie und Theologie. Sie erfüllen im Alltagsgeschäft ein wirtschaftliches Ziel: Kirchliche Institutionen und die kirchennahen Privatanleger, oftmals kirchliche Mitarbeiter, sollen
mit Krediten versorgt werden und Möglichkeiten einer attraktiven und nachhaltigen Geldanlage erhalten. Hier agieren die Banken in direkter Konkurrenz mit
den anderen, weltlichen Bankhäusern der jeweiligen Geschäftssegmente.
Der Auftrag der kirchlichen Banken wird aber in einem theologischen Kontext
gesehen: Die Banken sollen Dienstleiter sein für den Dienst am Menschen. Ihr
Daseinszweck ist nicht primär die Erwirtschaftung von Gewinnen, sondern die
bestmögliche Unterstützung der jeweiligen Kunden, Mitglieder oder Anteilseigner.
Zumindest indirekt sind alle kirchlichen Banken gemeinnützig, da die Eigentümer bzw. Genossenschaftsmitglieder als kirchliche Institutionen auch gemeinnützig sind: Diözesen, Krankenhäuser, Pfarreien, kirchliche Hilfswerke etc. Diese Gemeinnützigkeit wird in der Kirche theologisch bestimmt. Auch wenn ökonomische Entscheidungen den Alltag der Bank bestimmen, sind strategische
Entscheidungen und vor allem die Existenz der Banken theologisch hergeleitet.
Hier zeigt sich eine starke Parallele zu konfessionellen Krankenhäusern, die
wirtschaftlich im Gesundheitsmarkt agieren aber deren Ausrichtung und strategische Zukunft theologisch bestimmt wird. (Fischer 2009) Kirchliche Banken
sind keine Einrichtungen, die primär mit Ihren Gewinnen die Kassen der Kirchen füllen sollen, sie haben über ihre Dienstleistungen einen pastoralen und
ethischen Auftrag. So sprach der damalige Münsteraner Bischof Tenhumberg
bei der Jubiläumsfeier der katholischen Darlehnskasse Münster 1971: „Hier
wird eine Diakonie des Darlehns sichtbar. Die heutige Gesellschaft ist ohne den
Handel des Geldes nicht denkbar. Das Geld der Kirche muss aber ein Instrument des Dienstes an den Menschen sein.“ (Darlehnskasse Münster 2011, S.
1
9) Kardinal Lehmann stellte anhand der Steyler Bank mit Ihrem Schwerpunkt in
der ethischen Geldanlage heraus, wie Kirche auch im Finanzsektor sichtbar
werden könne: „Die Steyler Bank ist Exot und Stachel zugleich in einer Bankenwelt, in der oft die Rendite über allem steht. Sie zeigt, dass Christen anders
handeln können und es auch tun.“ (Steyler Bank 2004, S. 2)
1.2
Problemaufriss
Eine zentrale Rolle für die Ausrichtung der kirchlichen Banken spielen die jeweiligen Aufsichtsräte. Die Anforderungen an diese Aufsichtsräte haben sich in den
letzten Jahren verändert. Dieses lässt sich in vier Feldern erkennen:
1.2.1
Verantwortung für größere wirtschaftliche Einheiten in herausforderndem Marktumfeld
In den letzten Jahren ist die Geschäftstätigkeit der kirchlichen Banken komplexer geworden, das erhöht auch die Ansprüche, die an den Aufsichtsrat gesetzt
werden:
Der Geschäftsumfang der Banken ist gewachsen: Von 2005 bis 2012 erhöhte
sich die zusammengefasste Bilanzsumme aller aufgeführten kirchlichen Banken
von ca. € 31 Mrd. auf ca. € 41 Mrd., das ist eine durchschnittliche jährliche Steigerung von 4 %.
Zudem ist das Hauptgeschäftsfeld der meisten kirchlichen Banken die Finanzierung von kirchlichen Sozial- und Gesundheitseinrichtungen wie z. B. konfessionelle Krankenhäuser. Besonders der Gesundheitsmarkt ist in den letzten Jahren ein mehr und mehr herausforderndes wirtschaftliches Umfeld geworden, in
dem den betreuenden Banken viel Kompetenz abverlangt wird.
1.2.2
Stärkere staatliche Regulierung und Rollenfestlegung
Die Rechte und Pflichten der Bankaufsichtsräte wurden erhöht. Zum Beispiel
hat das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) von 1998 die Unternehmensplanung zur gemeinsamen Aufgabe von
Vorstand und Aufsichtsrat gemacht. Durch die Finanzkrise ist diese Entwicklung
nochmal gestärkt worden: Der Aufsichtsrat ist mehr gefordert, die Arbeit des
Vorstandes intensiv zu begleiten und bei Bedarf zu hinterfragen. Dieses hat in
vielen Gremien zu einem Professionalisierungsschub geführt. Mit einem Mehr
an Aufgaben kam es auch zu einem Mehr an Haftungsrisiken. Durch das Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts
2
(UMAG) von 2005 wurde die Beweislast umgekehrt, so dass Aufsichtsräte im
Fall der Fälle beweisen müssen, dass sie bei ihrer Tätigkeit die Sorgfalt und
Gewissenhaftigkeit des ordentlichen Geschäftsleiters beachtet haben. Diese
Vorgaben im Aktienrecht haben auch einen mittelbaren Einfluss auf andere
Rechtsformen. (Vogelbusch 2013, S. 131) Die aktuellen Änderungen im Kreditwesengesetz (KWG) haben daneben die Verantwortungen speziell von Bankaufsichtsräten und damit auch die Haftungsrisiken erhöht. (Ruhwedel 2014)
Der Gesetzgeber hat in den letzten Jahren mit der Festlegung der Aufgaben
und Pflichten, so Grundei, „den Einfluss des Aufsichtsrats ausgeweitet und seine Distanz zum Vorstand reduziert.“ (Grundei 2011, S. 283) Der Überwachungsauftrag beschränkt sich auch nicht auf bereits abgeschlossene Vorgänge, sondern dem „präventivem Teil der Überwachung“ kommt eine besondere
Bedeutung zu. (Grundei 2011, S. 283 u. a. mit Verweis auf Oetker 2009)
Das hat Einfluss darauf, wie die Aufsichtsratsmitglieder arbeiten: Die Aufsichtsarbeit ist von intensivem Dialog geprägt und damit zeitaufwändiger, ein detaillierteres Verständnis über die Geschäftstätigkeit der Bank ist notwendig etc.
Insgesamt wurden in zahlreichen Elementen die Regelungen zur Corporate
Governance und zum Aufsichtsrat verändert, dabei lag ein wesentlicher Fokus
auf der Unabhängigkeit und Qualifikation der Mandatsträger. (Ruhwedel 2011,
S. 189)
1.2.3
Nachdrücklichere kirchliche Empfehlungen zur Corporate Governance
Zu den rechtlichen Vorgaben kommt, dass im kirchlichen Kontext allgemein die
Rolle von Aufsichtsgremien stärker in den Vordergrund gerückt wird. Sowohl die
evangelische als auch die katholische Kirche haben in den letzten Jahren mit
eigenen Corporate Governance Kodizes Leitlinien für eine professionelle Aufsicht ihrer caritativen und diakonischen Einrichtungen aufgestellt. Die katholische Version, die Arbeitshilfe 182 der Deutschen Bischofskonferenz (AH 182)
mit dem Titel „Soziale Einrichtungen in katholischer Trägerschaft und wirtschaftliche Aufsicht“ spricht selbstkritisch davon, dass „ein Wandel kirchlicher Organisationskulturen erforderlich“ sei: „Diese legen bisher auf persönliche Beziehungen und Vertrauensverhältnisse (zum Beispiel zwischen Geschäftsführung und
Aufsichtsgremien) großen Wert. Die Erfahrungen innerhalb der Kirche, aber
auch Erfahrungen der Organisationskultur außerhalb des kirchlichen Raumes
zeigen, dass formalisierte, personenunabhängige Verfahren […] wichtig sind,
3
um Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen zu können und zu vermeiden.“ (Sekretariat der Deutschen Bischofskonferenz 2007, S. 9f) Als Hypothese sei festgehalten, dass sich Facetten dieser Beobachtung auch bei katholischen Banken wiederfinden. Auf evangelischer Seite wurde mit dem Diakonischen Corporate Governance Kodex (DGK) ein ähnlicher Leitfaden entwickelt.
Gerade in puncto von Transparenz über kirchliche Finanzen sind die Ansprüche
der Gläubigen in den letzten Jahren stark gestiegen. Unabhängige Aufsichtsgremien und wirksame Kontrollinstanzen sind ein Mittel, um die kirchliche Zivilgesellschaft einzubinden, wie Hemel beschreibt: „So wie es in den letzten Jahren – von der Öffentlichkeit fast unbemerkt – trotz allem einen Professionalisierungsschub in der kirchlichen Finanzverwaltung gegeben hat, so ist auch die
Frage nach Compliance in der Kirche und für die Kirche vor dem Hintergrund
der Frage nach Kirchenleitung und Kirchenführung neu zu stellen. Ins Spiel
kommt dann etwa die kirchliche Zivilgesellschaft, die legitime Anforderungen an
ihre Kirchenleitungen stellt.“ (Hemel 2013, S. I)
1.2.4
Bleibende Vorgaben und Aufsichtsbeschränkungen durch den
Status als Genossenschaftsbanken
Die große Mehrzahl der kirchlichen Banken ist als Genossenschaftsbank firmiert, sie ist dadurch einer Unternehmenskontrolle durch den Kapitalmarkt entzogen. Dieser würde eine Kontrollfunktion übernehmen und z. B. Profitabilitätsoder Effizienzdefizite unmittelbar anzeigen. Es fehlt in Genossenschaften die
Anbindung an den „market for corporate control“ um damit der Eigentümerperspektive gegenüber dem Management Gehör zu verleihen. Die Möglichkeit, wie
bei Familienunternehmen die Kontrolle des Kapitalmarktes durch die Identität
von Eigentümer und Manager auszugleichen, ist aufgrund der Eigentümerstruktur ebenfalls nicht möglich. Somit kommt dem Aufsichtsrat bei Genossenschaftsbanken eine besondere Rolle in der Unternehmenskontrolle und
-steuerung zu. (Böhm et al. 2012, S. 140f)
Kirchliche Banken unterliegen dem Genossenschaftsgesetz (GenG), welches
bestimmte Spezifika in Bezug auf die Corporate Governance mit sich bringt.
Zentrales Merkmal aller Genossenschaft ist das gleiche Stimmgewicht aller
Genossen („Eine Stimme pro Genosse“). Bei kirchlichen Banken nutzen die
Kunden aber oft in höchst unterschiedlichem Umfang die Dienste der Bank:
Eine Diözese trägt deutlich mehr zum Gesamtgeschäft bei als zum Beispiel ein
einzelner kirchlicher Mitarbeiter, der der Genossenschaft auch beigetreten ist.
4
Zu prüfen ist, in wie weit den einzelnen Bedürfnissen der zum Teil heterogenen
Mitgliederschaft zur Einflussnahme auf die zukünftige Ausrichtung der Bank
Rechnung getragen werden kann, dieses aber gleichzeitig im Einklang mit den
Grundsätzen einer Genossenschaft steht. Die Fragestellung hat sich nicht in
den letzten Jahren entwickelt, sondern ist zeitlos aktuell. Aufgrund des Wachstums der Institute und dem komplexeren Wirtschaftsumfelde gewinnt diese aber
an Bedeutung.
1.3
Forschungsfragen
Die folgende Studie widmet sich zwei Fragen: Zum einen sollen Grundlagen
eines Anforderungsprofiles für den Aufsichtsrat einer kirchlichen Bank entwickelt werden. Dieses soll sich ganz bewusst von den gesetzlichen Mindestanforderungen abheben, denn diese stellen lediglich die Basis für ein Anforderungsprofil dar. (Ruhwedel 2011, S. 193) Es soll definiert werden: Welche Kompetenzen müssen im Aufsichtsrat einer kirchlichen Bank vorhanden sein und
welche Faktoren sind für die Zusammensetzung des Gremiums wichtig?
Zum anderen sollen die aktuellen Gremien der kirchlichen Banken auf die entwickelten Kriterien hin empirisch überprüft werden, um Schlussfolgerungen
ziehen zu können: Wie sieht der Status Quo aus und welche Handlungskonsequenzen für die Zukunft können formuliert werden?
Dazu werden die unterschiedlichen Vorgaben betrachtet, die für die kirchlichen
Banken von Relevanz sind. Das umfasst die rechtlichen Vorgaben wie zum
Beispiel das Kreditwesengesetz (KWG), kirchliche Handlungsempfehlungen wie
zum Beispiel den Diakonischen Governance Kodex (DGK) als auch weitere
Quellen für die Entwicklung eines Anforderungsprofils. Das Anforderungsprofil
lässt sich entsprechend in verschiedene Kategorien einteilen.
Grundlage des empirischen Studienteils sind öffentlich zugängliche Dokumente
der einzelnen Banken, vor allem die Geschäftsberichte 2013. Zusätzlich wurden
Interviews mit aktuellen Aufsichtsratsvorsitzenden der Institute geführt. Dadurch
sind an einzelnen Stellen Konkretisierungen möglich. Ebenfalls können die Eindrücke der Befragten die anschließende Entwicklung von Handlungskonsequenzen unterstützen. Durch den Abgleich des Anforderungsprofils mit den
empirischen Befunden lassen sich Punkte aufzeigen, wo Nachjustierungen bzw.
Veränderungsschritte zu empfehlen sind. Es wurde an sämtliche Aufsichtsratsvorsitzende der kirchlichen Banken eine Interviewanfrage geschickt. Bei der
Bank für Kirche und Caritas (BKC), der Evangelischen Kreditgenossenschaft
5
(EKK), der Evangelischen Darlehnsgenossenschaft (EDG), der Bank für Kirche
und Diakonie (KD-Bank), der Ordensbank und der Steyler-Bank war ein entsprechendes Gespräch möglich. Den Gesprächspartnern sei hierfür herzlichen
gedankt.
6
2
Beschreibung der kirchlichen Bankenlandschaft
2.1
Kategorisierung der einzelnen Banken
Besonders in Deutschland existiert eine vielfältige Landschaft kirchlicher Banken, die zum Teil auf eine fast 100-jährige Tradition zurückblicken, dazu existiert auch in Österreich eine konfessionell geprägte Bank. Banken, die mehrheitlich von nicht-christlichen Religionsgemeinschaften getragen werden, existieren
im deutschsprachigen Sprachraum nicht, können infolgedessen auch nicht betrachtet werden. Folgende Banken unterschiedlicher Kategorien werden in dieser Studie als kirchliche Bank betrachtet:
2.1.1
Große genossenschaftliche Kirchenbanken
Die LIGA Bank eG aus Regensburg, die PAX-Bank eG mit Sitz in Köln, die
Bank im Bistum Essen eG (BIB), die Darlehnskassen Münster eG (DKM), die
Bank für Caritas und Kirche eG in Paderborn (BKC), die Bank für Kirche und
Diakonie eG in Dortmund (KD-Bank) sowie die Evangelische Darlehnsgenossenschaft eG aus Kiel (EDG) und die Evangelische Kreditgenossenschaft eG
mit Sitz in Kassel (EKK), welche beide 2014 zur Evangelischen Bank eG mit
Hauptsitz in Kassel fusionierten, sind Genossenschaftsbanken. Genossenschaftsmitglieder sind zum einen kirchliche Institutionen (Bistümer, Landeskirchen, Pfarreien, konfessionelle Einrichtungen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft, Hilfswerke etc.) zum anderen je nach Satzung auch kirchennahe Privatpersonen, wobei hier unterschiedliche Anforderungen an die natürlichen Personen gestellt werden. Bei der BIB reicht eine ehrenamtliche Tätigkeit in der Kirche (Bank im Bistum Essen eG o. J.), bei der LIGA können nur Priester und
Diakone Mitglied werden. (LIGA Bank eG o. J.) In einem Teil der Banken gilt
das kirchliche Arbeitsrecht. (Lötz o. J.)
2.1.1.1
Katholische Kirchenbanken
Die hier zahlenmäßig größte Gruppe ist die der Banken, die sich mehrheitlich
im Besitz katholischer Diözesen und davon abhängiger Körperschaften befinden. Diese fünf Institute bieten ihre Dienste primär institutionellen Kunden aus
dem kirchlichen und caritativen Umfeld und deren Mitarbeitenden an. Zum Teil
können andere Privatpersonen ohne kirchlichen Arbeitgeber Kunde der Bank
werden, die Bank im Bistum Essen z. B. hat sich diesbezüglich geöffnet.
7
Alle Institute sind Genossenschaftsbanken. Mit einer Bilanzsumme von € 4-5
Mrd. im Jahr 2013 sind die LIGA-Bank in Regensburg, die DKM in Münster, die
BIB in Essen und die BKC in Paderborn ähnlich groß, die Pax-Bank in Köln ist
mit € 2,3 Mrd. etwas kleiner.
Die fünf Banken agieren vorrangig regional. Die Liga-Bank bedient Kunden aus
Süddeutschland und Österreich, die Pax-Bank ist im Rheinland zuhause und
hat eine Geschäftsstelle in Berlin und die DKM deckt den nordwestdeutschen
Raum ab. Die Bank im Bistum Essen und die BKC in Paderborn haben ihren
Kundenstamm zum Großteil in ihrem Heimatbistum. Über ihrer regionalen
Kerngeschäftsbereiche hinaus sind die Banken aber auch überregional aktiv
und stehen in einem latenten Konkurrenzverhältnis.
2.1.1.2
Evangelisch Kirchenbanken
Auch die drei evangelischen Banken, die sich mehrheitlich im Besitz einer
evangelischen Landeskirche bzw. davon abhängiger Körperschaften und z. T.
kirchennaher Privatpersonen befinden, sind Genossenschaftsbanken und besitzen mit € 3-5 Mrd. in 2013 eine ähnlich hohe Bilanzsumme wie ihre katholischen Schwesterinstitute. Durch die Fusion der EKK in Kassel und der EDG in
Kiel entstand im Sommer 2014 mit der Evangelischen Bank die nach Bilanzsumme größte Kirchenbank Deutschlands. Die institutionellen Kunden dieser
Banken kommen zum Großteil aus Einrichtungen der Kirche und Diakonie,
kirchliche Mitarbeiter können ebenso Kunde werden. Auch die evangelischen
Banken haben Deutschland regional aufgeteilt, die EKK hat zusätzlich eine
Repräsentanz in Wien. Trotz aller regionalen Verortung haben sie aber grundsätzlich ein bundesweites Geschäftsgebiet.
2.1.2
Katholisch Ordensbanken
Zwei katholische Ordensgemeinschaften haben in Deutschland eigene Banken
gegründet. In St. Augustin bei Bonn sitzt die Steyler Bank GmbH, die zu 98%
der Ordensgemeinschaft der Steyler Missionare gehört. Die Bank für Orden und
Mission (kurz: Ordensbank) ist rechtlich gesehen keine eigenständige Bank,
sondern eine Zweigniederlassung der VR Bank Untertaunus eG. Diese wurde
auf Anregung der Missionszentrale der Franziskaner in Bonn, dem Hilfswerk
der Franziskaner im mitteleuropäischen Raum, 2003 gegründet. (Bank für Orden und Mission o.
8
J.)
Mehrheitlich in Besitz von Ordensgemeinschaften ist auch das Bankhaus
Schelhammer & Schattera AG in Wien: Gut 50 % der Anteile werden von der
Superiorenkonferenz der männlichen Ordensgemeinschaften Österreichs gehalten, 10 % liegen in den Händen der Erzdiözese Wien und weitere 20 % sind
in Besitz von unterschiedlichen katholischen Institutionen in Österreich. (Bankhaus Schelhammer Schattera AG 2014)
Alle drei Banken haben keinen regional eingegrenzten Kundenstamm und sprechen kirchliche Institutionen und uneingeschränkt Privatkunden an. Die jeweiligen Bilanzsummen liegen im dreistelligen Millionenbereich.
Bezüglich der Aufsichtsstruktur bringen diese drei Banken Besonderheiten mit
sich: Die Steyler Bank hat keinen Aufsichtsrat, dafür aber einen achtköpfigen
Beirat, der zum Teil dessen Aufgaben übernimmt. Die Ordensbank der Franziskaner ist keine selbstständige Bank, ihre Arbeit wird entsprechend vom Aufsichtsrat der vr-bank Untertaunus eG mitbeaufsichtigt. Zusätzlich hat die Ordensbank einen vierköpfigen Beirat gebildet. In dieser Studie werden für diese
beiden Banken beim Vergleich der Aufsichtsräte als nicht anders erwähnt jeweils diese Beiräte betrachtet. Die österreichische Bank Schelhammer & Schattera hat einen Aufsichtsrat, der als einziger in dieser Studie zur Hälfte aus Arbeitnehmervertretern besteht.
2.1.3
Freikirchliche Banken
Seit der Zeit der Weimarer Republik besitzen zwei Vereinigungen evangelischer
Freikirchen je eine eigene Bank, die sich an die jeweiligen Kirchen und Gemeindemitglieder richtet. Die beiden Genossenschaftsbanken haben jeweils
eine Bilanzsumme von € 100-200 Mio. Die Spar- und Kreditbank EvangelischFreikirchlicher Gemeinden eG mit Sitz in Bad Homburg (SKB-Bad-H.) und die
Spar- und Kreditbank des Bundes freier evangelischer Gemeinden eG in Witten
(SKB-Witten) werden von freikirchlichen Glaubensgemeinschaften getragen.
(Bund Evangelisch-Freikirchlicher Gemeinden in Deutschland o. J., Bund Freier
evangelischer Gemeinden in Deutschland o. J.) Die Mitglieder sind die jeweiligen kirchlichen Institutionen und Gläubige.
9
2.1.4
Ökumenische Bank im Wohlfahrtssektor
Eine gewisse Sonderrolle hat die Bank für Sozialwirtschaft AG, die ausschließlich institutionelle Kunden aus dem Gesundheits- und Sozialsektor betreut. Mit
je 25,5 % sind die katholische und evangelische Kirche über die Caritas und
Diakonie zusammen Mehrheitsaktionär, daher wird diese Bank bei der Betrachtung kirchlicher Geldinstitute mit aufgeführt. Mit einer Bilanzsumme von € 7,3
Mrd. ist die Bank im Vergleich zu den anderen kirchlichen Banken sehr groß.
2.2
Wettbewerbssituation
Vordergründig könnte der Eindruck entstehen, dass die kirchlichen Banken den
Markt überschneidungsfrei untereinander aufgeteilt hätten. Zwischen den kirchlichen Banken besteht aber bei allen regionalen und konfessionellen Schwerpunkten ein Wettbewerb. Beispielhaft soll verdeutlicht werden, dass die Grenzen der Tätigkeitsfelder nicht trennscharf zu ziehen sind.





10
Durch die Fusion der EDG und der EKK zur Evangelischen Bank verbleiben mit der KD-Bank nur zwei große evangelische Kirchenbanken.
Bei allen regionalen Verankerungen besteht gerade bei institutionellen
Kunden ein Wettbewerb unter den Instituten. Das gilt auch auf katholischer Seite.
Die Bank für Sozialwirtschaft hat Kunden beider Konfessionen und ist
deutschlandweit aktiv. Im Geschäft mit institutionellen Kunden aus der
Gesundheits- und Sozialwirtschaft steht sie mit allen kirchlichen Banken
in Konkurrenz.
Die Steyler-Bank und die Ordensbank der Franziskaner werben genau
wie andere kirchliche Genossenschaftsbanken damit, Privatkunden
ethische und nachhaltige Finanzprodukte anzubieten. Durch die modernen technischen Möglichkeiten können Banken auch ohne ein großes Filialnetz als Direktbanken antreten und sind nicht auf einen örtlichen Aktionsradius begrenzt.
Neben dem Wiener Bankhaus Schelhammer & Schattera haben auch
die Liga-Bank, die EKK und die Steyler-Bank Repräsentanzen in Österreich.
Der Geschäftsführer des katholischen Marienhospitals in Hamburg ist
Aufsichtsratsmitglied der Evangelischen Darlehnsgenossenschaft und
das Krankenhaus ist auch Kunde der Bank. Auch wenn von allen Banken die meisten Kunden der jeweils gleichen Konfession zugehörig
sind, so gibt es gerade in Diasporagebieten Ausnahmen.


Auch wenn dem Namen nach zu urteilen die Bank im Bistum Essen nur
Kunden im Ruhrgebiet haben könnte, ist bis auf die Gebiete der Bistümer Münster und Paderborn die gesamte Bundesrepublik in fünf Regionen aufgeteilt und hat jeweils eigene Kundenansprechpartner. Auch
andere kirchliche Banken sind offen für Kunden jenseits ihrer eigenen
Schwerpunktregionen.
Die Pax-Bank aus Köln hat auch in Essen eine Filiale, die in direkter
Nachbarschaft zur Bank im Bistum Essen residiert.
Die kirchlichen Banken stehen auch mit anderen Banken in Konkurrenz:


Viele Pfarrgemeinden oder kleine kirchliche Einrichtungen führen ihre
Konten bei den örtlichen Sparkassen oder Volksbanken. Über Kirchenvorstände etc. existieren viele persönliche Kontakte zu den Banken vor
Ort.
Manche Einrichtungen in kirchlicher Trägerschaft ziehen andere Geschäftsbanken vor, wenn sie den Service oder die Konditionen als vorteilhafter erachten und ihnen attraktive Angebote gemacht werden. Zudem haben viele kirchliche Unternehmen auch mehrere Banken. Das
bekannteste kirchliche Wirtschaftsunternehmen in Deutschland, der
Weltbild-Verlag, ist z. B. auch Kunde der Commerzbank Augsburg. Ein
Vorstandsmitglied der Commerzbank sitzt auch im WeltbildAufsichtsrat.
Zusammenfassend ist festzustellen, dass die kirchlichen Banken zwar Spezialbanken mit einem eingeschränkten Kundenfokus sind, aber in ihren Märkten
auch Konkurrenz haben. Hier gibt es keinen Unterschied zu anderen, nichtkirchlichen Banken. Verglichen mit den großen Geschäftsbanken in Deutschland sind die kirchlichen Banken klein und ihre Geschäftsfelder beschränkt; die
Bilanzsumme der Deutschen Bank ist z. B. ungefähr vierzig Mal größer als die
Gesamtbilanzsumme aller kirchlichen Banken zusammen. Als in den sechziger
Jahren unterschiedliche kirchliche Banken gegründet wurden, gab es aber kritische Anfragen, die in den neuen Geldinstituten eine Konkurrenz sahen. Die IHK
ließ in Münster mitteilen, dass „aus Kreisen der Wirtschaft und des Mittelstandes … Fragen dahin gestellt worden wären, ob etwa die katholische Kirche auf
dem Wege sei, eine wirtschaftliche Macht zu entwickeln. Man habe die Befürchtung ausgesprochen, dass die Gründung dieser Darlehnskasse nur ein erster
Schritt sei, dem zu gegebener Zeit die Gründung von Wirtschaftsgenossenschaften für die kirchlichen Einrichtungen folgen könnte“ ((Darlehnskasse
Münster 2011, S. 7) nach dem Bistumsarchiv, Generalvikariat A101/392)
11
3
Entwicklung eines Anforderungsprofils für den Aufsichtsrat einer
kirchlichen Bank
Mit Zaumseil lassen sich haftungsbegründete Pflichten des Aufsichtsrats aufstellen. Diese Pflichten beziehen sich insbesondere auf folgende Bereiche:
(Zaumseil 2011, S. 427)




„Überwachung des Risikomanagements des Vorstands,
Überwachung der Geschäftspolitik des Vorstands,
Zustimmungsvorbehalte für bestimmte Geschäfte des Vorstands,
regelmäßige eigene Unterrichtung über die Tätigkeit des Vorstands.“
Nach Ruhwedel können zwei Hauptgruppen von Anforderungen unterschieden
werden: Personenbezogene und managementbezogene Anforderungen. (Ruhwedel 2011, S. 191ff) Zu den personenbezogenen Anforderungen gehören alle
Anforderungen, die sich aus der Person oder der Beziehung zur sonstigen Umwelt ergeben. Erfasst werden damit vor allem die rechtlichen Anforderungen an
die einzelnen Aufsichtsratsmitglieder und die Forderungen nach Unabhängigkeit und den nötigen zeitlichen Ressourcen. Die managementbezogenen Anforderungen zielen auf die inhaltliche Eignung zur Wahrnehmung des Mandats:
Die Mandatsträger sollen die notwendigen Kompetenzen mitbringen.
Diese Unterscheidung der notwendigen Kompetenzen hat große Schnittmengen mit dem Ansatz Leubes, der die Anforderungen an den Aufsichtsrat und
seine Mitglieder von drei maßgeblichen Einflussfaktoren abhängig macht (Leube 2011, S. 204f): Erstens der (regulatorische) Kontext der Unternehmensaufsicht und Governance, wodurch ein großer Teil der personenbezogenen Anforderungen erfasst ist, zweitens den strategischen und drittens den organisatorischen Herausforderungen, die zusammen die managementbezogenen Anforderungen darstellen können.
Leube folgend lassen sich die wesentlichen Anforderungen an ein Aufsichtsratsmitglied zweistufig beschreiben. (Leube 2011, S. 208) Die Grundlage sind
Qualifikation, Unabhängigkeit und das individuelle Verhalten. In der konkreten
Arbeit werden diese Grundlagen in den vier relevanten Feldern Komplexitätsmanagement, Lenkung, Kontrolle und Transparenzstreben deutlich, in denen
sich die Überwachungseffizienz äußert.
Die hier vorliegende Studie beurteilt nicht die tatsächliche geleistete Arbeit als
Aufsichtsrat, nimmt entsprechend nicht die vier aufgeführten relevanten Felder
in den Blick, sondern macht die grundsätzlichen Anforderungen zum Thema,
12
die Bedingungsfaktoren darstellen. Dazu gehören hier u. a. die fachliche Qualifikation, die Unabhängigkeit und die rechtlichen Anforderungen.
Getrennt nach personenbezogenen und managementbezogenen Anforderungen sollen im Folgenden Anforderungen für die Besetzung der Aufsichtsräte
kirchlicher Banken entwickelt werden. Anforderungen an die Diversität der
Gremienmitglieder werden gesondert in einem dritten Abschnitt behandelt, da
sie als Gesamtheit nicht eindeutig den personen- oder managementbezogenen
Anforderungen zugeordnet werden können: Die Anforderungen an eine Gleichverteilung der Geschlechter wird aktuell stark rechtlich eingefordert und gehört
somit eher zu den personenbezogenen Anforderungen, aber der Ruf nach einer
internationaleren Besetzung von Aufsichtsräten deutscher Firmen, die den
Großteil ihres Umsatzes im Ausland machen, ist z. B. eher managementbezogenen Ursprung, da hier eine bestimmte fachliche Kompetenz im Vordergrund
steht. Zusätzlich sind zur Orientierung in einem vierten Abschnitt Benchmarks
aufgeführt, die aus benachbarten Branchen Vergleichszahlen anbieten.
3.1
3.1.1
Personenorientierte Anforderungen
Rechtliche Anforderungen an die Qualifikation und Begrenzungen
mehrerer Mandate
Das Aufsichtsratsmitglied muss eine natürliche, unbeschränkt geschäftsfähige
Person sein. (§ 100 Abs. 1 Aktiengesetz (AktG)) Gemäß § 36 Abs. 3 Satz 6
Kreditwesengesetz (KWG) und § 7 a Abs. 4 Satz 4 Versicherungsaufsichtsgesetz (VAG) dürfen einzelne Personen zudem nicht mehr als fünf Kontrollmandate bei unter der Aufsicht der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
(BaFin) stehenden Unternehmen ausüben. (BaFin 2012) Das Aktiengesetz
sieht die maximal zulässige Anzahl an Mandaten in gesetzlich zu bildenden
Aufsichtsräten bei zehn, wobei Vorsitze doppelt gezählt werden. (vgl. § 100
Abs. 2 AktG) Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) empfiehlt
darüber hinaus maximal drei Aufsichtsratsmandate für aktive Vorstände von
börsennotierten Unternehmen.
Die BaFin verlangt von allen Bankaufsichtsräten einen Nachweis ihrer Sachkunde. Diese Sachkunde kann über eine Berufserfahrung begründet werden,
die „über einen längeren Zeitraum maßgeblich auf wirtschaftliche und rechtliche
Fragestellungen ausgerichtet und nicht völlig nachgeordneter Natur war oder
ist.“ (BaFin 2012) Diese geforderte Sachkunde ist als Mindestanforderung zu
verstehen und verspricht nicht automatisch die nötige fachliche Kompetenz,
13
eine Bank zu beaufsichtigen. Zum Beispiel ist die geforderte Sachkunde automatisch bei allen Kaufleuten und buchführungspflichtigen Land- und Forstwirten
anzunehmen. Auch bei Hauptverwaltungsbeamten einer Gebietskörperschaft
(z. B. Landrat) „wird die Sachkunde regelmäßig angenommen“.
Diesem formalen Nachweis der Sachkunde steht der Anspruch des Gesetzgebers zur Seite, dass die Aufsichtsratsmitglieder sich bei allen wichtigen Unternehmensgeschäften eine eigene Meinung bilden. Ein aktuelles Urteil des Oberlandesgerichts (OLG) Stuttgart weist darauf hin, dass dieses zu den „Kardinalpflichten“ aller Aufsichtsratsmitglieder gehört: „Bei Geschäften, die wegen ihres
Umfangs, der mit ihnen verbundenen Risiken oder ihrer strategischen Funktion
für die Gesellschaft besonders bedeutsam sind, muss jedes Aufsichtsratsmitglied den relevanten Sachverhalt erfassen und sich ein eigenes Urteil bilden;
dies umfasst regelmäßig auch eine eigene Risikoanalyse.“ (OLG Stuttgart
2012) Gerade für Aufsichtsräte einer Bank, die über keine eigene Finanzmarkterfahrung verfügen, bedarf dieser Anspruch eines nicht zu unterschätzenden
Aufwands.
Die aufgeführten Anforderungen gelten für alle Gremienmitglieder gleichsam.
Mit dem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) von 2009 muss zusätzlich in den Aufsichtsräten mindestens ein Finanzexperte sitzen, der herausgehobene Kenntnisse im Bereich Bilanzierung und Rechnungslegung hat. Dieses
gilt auch für Genossenschaftsbanken (Genossenschaftsgesetz (GenG) §36 4)
und Aktiengesellschaften in Österreich (öAktG § 92 Abs. 4).
3.1.2
Anforderungen an die Unabhängigkeit der Aufsichtsratsmitglieder
Grundsätzlich ist die Abhängigkeit eines Aufsichtsratsmitgliedes kein Hindernisgrund, in ihr besteht nur das Potential zur Interessenskollision. In dem Fall kann
es dazu kommen, dass die Interessen des beaufsichtigten Unternehmens zu
Gunsten anderer Interessen abgewogen werden. Bei seiner Organtätigkeit darf
sich ein Aufsichtsratsmitglied aber nur von der Leitmaxime des Vorrangs des
Unternehmensinteresses leiten lassen, außerhalb der Mandatsausübung können auch andere Interessen verfolgt werden. (Mohr 2011, S. 241)
Der DCGK verlangt, dass dem Aufsichtsrat „eine nach seiner Einschätzung
angemessene Anzahl unabhängiger Mitglieder angehören“ (DCGK 5.4.2). Das
bedeutet konkret: „Ein Aufsichtsratsmitglied ist im Sinn dieser Empfehlung insbesondere dann nicht als unabhängig anzusehen, wenn es in einer persönlichen oder einer geschäftlichen Beziehung zu der Gesellschaft, deren Organen,
14
einem kontrollierenden Aktionär oder einem mit diesem verbundenen Unternehmen steht, die einen wesentlichen und nicht nur vorübergehenden Interessenkonflikt begründen kann.“ Die europäische Bankenaufsicht fordert in ähnlicher Weise, dass die Mitglieder im Aufsichtsrat über ausreichende Unabhängigkeit verfügen. (Europäische Bankenaufsichtsbehörde 2011, S. 15f)
Die BaFin weist darauf hin, dass eine Problematik darin besteht, wenn ein Kunde einer Bank ein Aufsichtsratsmitglied stellt: „Ein Interessenkonflikt kann auch
vorliegen, wenn das Mitglied – oder das Unternehmen, für das es tätig oder an
dem es beteiligt ist – ausfallgefährdeter Kreditnehmer des zu überwachenden
Unternehmens ist.“ (BaFin 2012) Bezogen auf kirchliche Banken könnte ein
Aufsichtsratsmitglied z. B. nicht bei einer kirchlichen Einrichtung beschäftigt
sein, die Kunde der jeweiligen Bank ist, um als „unabhängiger Dritter“ zu gelten.
Der DGK empfiehlt, dass der Anteil der geborenen Aufsichtsratsmitglieder nicht
ein Drittel übersteigt. (DGK 2.4.1)
Die Tatsache, dass eine Genossenschaftsbank den Genossen gehört und nur
diese über Aufsichtsratsmandate an den Entscheidungen der Bank teilhaben,
berührt eine grundsätzliche Governance-Problematik, da für gewöhnlich Genossen auch selbst Kunden sind und demnach potentielle Interessenskonflikte
vorherrschen. Eine Möglichkeit, das Risiko von Interessenskonflikten zu verringern, liegt darin, dass die Aufsichtsratsmitglieder keine relevanten Kernkunden
darstellen oder repräsentieren.
Die Unabhängigkeit kann auch dann als eingeschränkt angesehen werden,
wenn ein direkter Wettbewerber eines Aufsichtsratsmitgliedes bzw. einer von
dessen Arbeitgeber Kunde bei der Bank ist, da somit sensible Informationen
erlangt und Entscheidungen beeinflusst werden könnten. Denkbar ist solch eine
Konstellation bei überregional tätigen kirchlichen Gesundheitseinrichtungen, die
im Wettbewerb stehen. Anders als territorial begrenzte Diözesen oder Landeskirchen kann hier ein klares Konkurrenzverhältnis ausgemacht werden. Die
Einbeziehung von Experten der Gesundheits- und Sozialwirtschaft ist für die
Aufsichtsräte der kirchlichen Banken von hoher Bedeutung, da sie Kompetenz
in dem Bereich benötigen, um die Chancen und Herausforderungen der Bankkunden aus dem Bereich einschätzen zu können. Die Benennung von Führungskräften einzelner Einrichtungen und z. B. deren Einbindung in den Kreditausschuss bringt aber die Gefahr mit sich, dass sich Konkurrenzunternehmen
von der Bank abwenden, da sie ihre vertraulichen Daten vor der Konkurrenz
schützen wollen.
15
Als ein Kennzeichen für eine potentielle Abhängigkeit kann bei der Betrachtung
von Aufsichtsratsmitgliedern kirchlicher Banken das Vorhandensein eines kirchlichen Arbeitgebers angesehen werden. Da die kirchlichen Banken institutionelle Kunden fast ausschließlich aus dem kirchlichen Umfeld haben, kann an der
Quote des kirchlichen Arbeitsverhältnisses näherungsweise abgelesen werden,
wie unabhängig die Mandatsträger sind. Abgesehen davon können die einzelnen Aufsichtsratsmitglieder auch privat Geschäftsbeziehungen mit der jeweiligen Bank haben, das ist zwar bei allen Banken (bis auf die Bank für Sozialwirtschaft) möglich, wird aber hier als Abhängigkeitskriterium außer Acht gelassen.
Selbstverständlich können auch Personen ohne ein kirchliches Arbeitsverhältnis
abhängig sein, z. B. wenn sie als Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwalt oder Unternehmensberater für eine kirchliche Organisation arbeiten. Ebenso können kirchliche Mitarbeiter unabhängig sein, wenn in ihr Arbeitsfeld keinerlei bankrelevanten Fragen fallen. Nichts desto trotz soll in dieser Studie die Quote der Mandatsträger mit kirchlichem Arbeitgeber als eine Annäherung und grobe Kennzahl für die Unabhängigkeit der Mandatsträger dienen.
Ein weiteres Problem für eine wirksame Aufsicht können Überkreuzverflechtungen darstellen: Ein Vorstandsmitglied des Unternehmens A soll nicht Aufsichtsrat von Unternehmen B sein, wenn ein gesetzlicher Vertreter von B bereits im
Aufsichtsrat von A sitzt (AktG § 100 Abs. 2 Nr. 3). Somit wäre es kritisch zu
betrachten, wenn Aufsichtsratsmitglieder und Vorstände der einen kirchlichen
Bank ein Aufsichtsratsmandat in einer anderen kirchlichen Bank innehaben.
Dem DCGK folgend soll ein Aufsichtsratsmitglied keine Organfunktion bei einem wesentlichen Wettbewerber innehaben (vgl. DCGK 5.4.2). Dem Gebot der
Organintegrität folgend darf darüber hinaus der gesetzliche Vertreter eines abhängigen Unternehmens kein Aufsichtsratsmitglied einer Obergesellschaft sein
(vgl. § 100 Abs. 2 Nr. 2 AktG).
Daneben wird es im Allgemeinen kritisch wird gesehen, wenn ehemalige Vorstandsmitglieder ohne ausreichende „Abkühlphase“ zeitnah in den Aufsichtsrat
wechseln. Der DCGK empfiehlt eine Frist von zwei Jahren, wobei es Ausnahmeregelungen gibt. (vgl. DCGK 5.4.4)
16
3.2
Managementorientierte Anforderungen
Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass Aufsichtsratsmitglieder notwendigerweise Fachkompetenz haben: Von einem Aufsichtsrat einer kirchlichen Bank
wird gefordert, dass er die nötige Sach- und Fachkenntnis vereint, um die wirtschaftlichen Aktivitäten des Bankhauses verstehen und bewerten zu können um
so die Bank mit zu lenken. Hinreichend sind die managementorientierten Anforderungen aber erst dann erfüllt, wenn auch sichergestellt ist, dass der Aufsichtsrat die Bank in der Erfüllung des kirchlichen Auftrages beaufsichtigt.
Während die erste Aufgabe klar zu beschreiben ist und vor allem eine entsprechende Ausbildung bzw. Erfahrung benötigt, ist die „Erfüllung des kirchlichen
Auftrages“ schwerer zu umreißen: Hierunter kann sowohl fallen, dass nur solche Anlageprodukte angeboten werden, die den ethischen Standards der jeweiligen Kirche entsprechen, dazu gehört aber auch, dass kirchliche Institutionen
als Miteigentümer den Anspruch haben, den Kurs der Bank aktiv mitzubestimmen können. Damit soll die Passgenauigkeit der Bank auf die sich wandelnde
pastorale und caritative bzw. diakonische Landschaft mit Ihren jeweiligen Bedürfnissen nachhaltig erfüllt bleiben. Dieses gilt grundsätzlich für alle Gruppierungen von kirchlichen Banken, wobei die Akzente unterschiedlich stark ausgeprägt sind: Eine Bank, die stark auf eine Ordensgemeinschaft bezogen ist, wie
z. B. die Steyler-Bank sieht für sich einen anderen kirchlichen Auftrag als die
kirchlichen Aktionärsvertreter in der Bank für Sozialwirtschaft: Eine Bank, die
besonders stark im caritativen Sektor aktiv ist, benötigt andere Kompetenzen
als eine Bank, bei der verschiedene Produkte der ethischen Geldanlage für
Privatanleger eine besondere Rolle spielen.
Der DGK fordert, dass sich die Mitglieder des Aufsichtsgremiums eines diakonischen Unternehmens in vier Kompetenzbereichen ergänzen: „fachspeziﬁsche
Kompetenz, theologische/diakonische Kompetenz, ökonomische Kompetenz
und juristische Kompetenz“ (DGK 2.4.1). Dieser Anforderungskatalog kann auf
kirchliche Banken übertragen werden, da sich auch kirchliche Banken als Teil
des diakonalen bzw. caritativen Arms der Kirchen sehen. Wie in jeder Bank
benötigt es ökonomische und juristische Kompetenz in der Aufsicht, dazu
kommt die fachspezifische Kompetenz, die sich darin zeigt, ein Verständnis für
die Arbeit einer Bank und das Geschäftsfeld der Kunden zu haben. Im Unterschied zu anderen Banken kommt bei kirchlichen Banken noch die theologische
Kompetenz hinzu.
17
Im Aufsichtsrat einer Bank muss betriebswirtschaftliche Kompetenz und bankfachliches Wissen vorhanden sein, um wirksam mit der Geschäftsführung in
einen Dialog zur zukünftigen wirtschaftlichen Entwicklung treten zu können.
Ebenso muss dort die bankfachliche Kompetenz abgebildet werden können, um
die Einhaltung bestehender Regeln und Vorgaben auch in Zusammenarbeit mit
den Wirtschaftsprüfern überwachen zu können. Vor dem Hintergrund der strengeren Vorschriften zur Bankenregulierung – Stichwort Basel III – gewinnt dieser
Punkt stark an Bedeutung.
Der Rat muss Kenntnis über die Bedürfnisse und Herausforderungen der caritativen bzw. diakonischen und kirchlich-pastoralen Institutionen haben. Das setzt
eine Branchenkompetenz im Gesundheits- und Sozialsektor sowie ein Wissen
um die Finanzierung der pastoralen Arbeit voraus. Berufserfahrung in kirchlichen Gesundheits- und Sozialeinrichtungen oder in der Leitung bzw. Verwaltung von pastoralen Organisationseinheiten ist dafür hilfreich.
Ein Aufsichtsrat nimmt stellvertretend die Interessen der Anteilseigner bzw.
Genossenschaftsmitglieder bei der Aufsicht der Geschäftsführung wahr. Entsprechend ist es verständlich, wenn größere Anteilseigner oder zentrale Genossenschaftsmitglieder wie z. B. Landeskirchen oder Caritasverbände im Aufsichtsrat einen Repräsentanten stellen wollen. Somit können die Eigentümerinteressen direkt in die Entscheidungsprozesse eingebracht werden. Hierbei ist
aber zu beachten, dass dieses Mitglied auch zu den oben aufgeführten Kompetenzen beitragen können soll und ein angemessenes Verhältnis zur Anzahl an
unabhängigen Aufsichtsratsmitgliedern besteht.
Für die Abschätzung, ob und wie christliche Werte in der Arbeit der Bank zu
Tage treten und wie ethisches Verhalten sichergestellt und gestärkt werden
kann, ist eine theologische Ausbildung und eine kirchliche Verbundenheit von
Vorteil, um eine theologische Reflexionsfähigkeit vorzuhalten. Kirchenrechtlich
bestehen konfessionsübergreifend keinerlei Vorgaben zur Besetzung der Aufsichtsgremien in kirchlichen Banken.
Als Aufsicht über eine kirchliche Institution sollten die Gremienmitglieder auch
eine entsprechende Werteorientierung mitbringen. Als konfessionell getragene
Tendenzbetriebe ist es für manche kirchliche Banken mit dem Arbeitsrecht vereinbar, eine bestimmte Religionszugehörigkeit zur Bedingung für ein Angestelltenverhältnis zu machen. Es ist verständlich, wenn bei der Bestellung von Aufsichtsräten auch die Konfession von Bedeutung ist.
18
Kirchliche Banken haben anders als ihre private Konkurrenz im Kern einen
wichtigen christlichen Auftrag, so dass Papst Benedikts Worte aus der Enzyklika „Deus caritas est“, die an die Mitarbeitenden der Caritas gerichtet sind, auch
für die Aufsichtsratsmitglieder sämtlicher kirchlichen Banken Relevanz haben
können: „Berufliche Kompetenz ist eine erste, grundlegende Notwendigkeit,
aber sie allein genügt nicht. Es geht ja um Menschen, und Menschen brauchen
immer mehr als eine bloß technisch richtige Behandlung. Sie brauchen
Menschlichkeit. Sie brauchen die Zuwendung des Herzens. Für alle, die in den
karitativen Organisationen der Kirche tätig sind, muß es kennzeichnend sein,
daß sie nicht bloß auf gekonnte Weise das jetzt Anstehende tun, sondern sich
dem andern mit dem Herzen zuwenden, so daß dieser ihre menschliche Güte
zu spüren bekommt. Deswegen brauchen diese Helfer neben und mit der beruflichen Bildung vor allem Herzensbildung.“ (Textabschnitt Nr. 31)
3.3
Diversität
Die Frage nach „diversity“ wird in der breiten Diskussion oftmals auf das Geschlechterverhältnis eingegrenzt, hat darüber hinaus aber den grundsätzlichen
Anspruch, eine Vielfalt an Kompetenzen zu gewährleisten. Für einen Aufsichtsrat bedeutet dieses zuerst einmal, dass neben Generalisten auch Spezialisten
im Aufsichtsrat vertreten sind, die mit ihren individuellen Kompetenzen dafür
sorgen, dass im Gremium eine breite Wissens- und Erfahrungsbasis vorliegt.
Zweitens sollen im Aufsichtsrat verschiedene Perspektiven vertreten sein: Das
sind neben einer angemessenen Vertretung beider Geschlechter auch Mitglieder unterschiedlichen Alters und eventuell auch internationale Hintergründe bei
einem angemessenen Teil der Mandatsträger.
3.3.1
Alter
Um eine hohe Altersdiversität im Aufsichtsrat zu erreichen, bietet sich als eine
Option die Festlegung einer Altershöchstgrenze an. (Ruhwedel 2013, S. 33)
Das Durchschnittsalter der Aufsichtsräte von DAX-Unternehmen betrug im Jahr
2013 58 Jahre, bis auf die Firma K+S verfügen alle wie vom DCGK empfohlen
(DCGK 5.4.1) über eine verbindliche Altersgrenze, die dort zumeist bei ca. 70
Jahren liegt. Auch im Kodex des Deutschen Genossenschafts- und Raiffeisenverbandes (DGRV) wird eine Altersgrenze gefordert, aber nicht näher bestimmt.
Die DBK-Arbeitshilfe 182, der Governance-Kodex der katholischen Kirche,
empfiehlt auch eine verbindliche Altersgrenze, nennt aber kein Alter. Dem
19
evangelischen DGK folgend sollen Mitglieder von Aufsichtsräten „bei ihrer Wahl
das 65. Lebensjahr noch nicht vollendet haben.“ (DGK 2.4.1) Dieses Zahl kann
für die evangelischen Banken eine Leitlinie und für die anderen eine Orientierung darstellen.
3.3.2
Internationalität
Als positiv wird im Allgemeinen vermerkt, wenn international tätige Unternehmen auch über einen hohen Internationalitätsgrad in den Aufsichtsräten verfügen, der dem Anteil an Auslandsaktionären und dem Auslandsumsatz entspricht. Die kirchlichen Banken haben ihr Geschäftsfeld fast ausschließlich im
Inland mit der Ausnahme einiger deutscher Banken, die auch österreichische
Kunden haben oder sich im Mikrofinanzbereich in Entwicklungsländern engagieren. Auch finden sich fast keine Auslandsaktionäre. Dieser Punkt wird demnach im Folgenden nicht weiter betrachtet.
3.3.3
Geschlecht
Die aktuelle Diskussion um die gesetzliche Frauenquote von 30% bei Aufsichtsratsmandaten trifft die kirchlichen Banken nicht direkt, da diese zuerst nur in
110 voll mitbestimmungspflichtigen und börsennotierten Unternehmen gelten
soll. Aber erklärtes Ziel der evangelischen als auch katholischen Kirche ist es
abseits aller europa- und bundespolitischen Vorgaben sowieso, den Anteil von
weiblichen Führungskräften zu erhöhen.
Auf der Frühjahrs-Vollversammlung der Deutschen Bischofskonferenz 2013
widmeten die Bischöfe einen Studientag diesem Thema und beschlossen: „Das
Wirken von Frauen in der Kirche soll sichtbarer werden, ihr Anteil an Leitungsaufgaben, die nicht die Weihe voraussetzen, deutlich erhöht werden.“ (Deutsche Bischofskonferenz, S. 5)
Bereits 1989 hat sich die EKD auf ihrer Synode für einen höheren Anteil weiblicher Führungskräfte in der Kirche ausgesprochen und sogar eine 40%-Quote
gefordert: "Es ist anzustreben, dass in die Leitungs- und Beratungsgremien der
evangelischen Kirche Frauen und Männer in gleicher Zahl gewählt oder berufen
werden. Dies gilt auch für Dienststellen sowie die Einrichtungen und Werke im
Bereich der EKD. (…) Die Synode sieht einen Anteil von mindestens 40 %
Frauen als Zielvorgabe an, die in zehn Jahren erreicht werden sollte." (Kampf
2011) Auch wenn die Ziele bislang noch nicht flächendeckend erreicht wurden,
20
bleiben sie bestehen. Ein möglichst gleiches Geschlechterverhältnis im Aufsichtsrat einer kirchlichen Bank ist demnach positiv zu bewerten.
3.4
Benchmarks
Die bereits aufgeführten unterschiedlichen Kompetenzen sollen in angemessener Weise im Aufsichtsrat vertreten sein. Eine Aufsichtsratsstudie bei (zumeist
konfessionellen)
Gesundheitsund
Sozialunternehmen
der
BPGUnternehmensberatung gibt Aufschluss über die jeweiligen beruflichen Hintergründe der Mandatsträger. In den Aufsichtsräten der 50 betrachteten Einrichtungen (27 Krankenhäuser und 23 Sozialeinrichtungen) ist in 75% der Gremien
mindestens ein Wirtschaftswissenschaftler und 73% der Gremien mindestens
ein Jurist vertreten. Ebenso findet sich in 47% der Räte mindestens ein Geistlicher. (BPG Unternehmensberatung 2014, S. 21) Ähnliche Werte lassen sich
aus einer ähnlich konzipierten Studie der Unternehmensberatung Curacon ablesen, die 298 Unternehmen aus dem Sozial- und Gesundheitsbereich in den
Blick genommen haben: In 85% der Gremien findet sich ökonomisch Kompetenz, in 71% fachspezifische Kompetenz (z. B. Medizin), in 68% juristische und
in 62% theologische Kompetenz. (Borchers 2013, S. 36)
Um einerseits genügend Kompetenzen im Aufsichtsrat zu versammeln und
anderseits eine arbeitsfähige Größe mit überschaubarem Koordinierungsaufwand zu behalten, ist die richtige Anzahl an Mandatsträgern im Aufsichtsrat mit
Bedacht festzulegen.
Mithilfe der bereits erwähnten Studien der Unternehmensberatungen Curacon
und BPG lassen sich Vergleichswerte für den (zumeist konfessionellen) Sozialund Gesundheitssektor angeben: Bei der BPG bestehen die Gremien aus
durchschnittlich 8,3 Mitgliedern, bei einer Streuung von 2-20 Personen. (BPG
Unternehmensberatung 2014, S. 21) Bei der Curacon zeigt sich, dass mit 53%
mehr als die Hälfte der 298 betrachteten Einrichtungen eine Aufsichtsratsgröße
von 6-11 Mitgliedern hat, 25% liegen unter der Spanne und 22% darüber. (Borchers 2013, S. 36)
Eine Umfrage unter Aufsichtsräten in börsennotierten Unternehmen sprachen
sich 58% der Befragten für eine ideale Größe von 10-15 Mitgliedern aus. (Welge und Eulerich 2011, S. 158) 2013 betrug die durchschnittliche Gremiengröße
bei DAX-Unternehmen 16,8 Personen (Vorjahr 17,3) und bei MDAXUnternehmen 11,9 (Vorjahr 12,2). Die Anzahl variiert von 3-21 Mitgliedern.
(Ruhwedel 2013, S. 15) Dabei ist zu beachten, dass hier meist die Kapitalseite
21
nur die Hälfte der Aufsichtsratsmandate übernimmt, anders als bei den nichtmitbestimmungspflichtigen Aufsichtsräten der kirchlichen Banken in Deutschland.
Die Fachliteratur führt die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) als Negativbeispiel zur Struktur des Aufsichtsgremiums auf. (Hau und Thum 2008) Die KfW ist
die nach Bilanzsumme drittgrößte Bank Deutschlands und firmiert als Anstalt
öffentlichen Rechts. Die Aufgaben des Aufsichtsrates übernimmt in der Rechtsform ein Verwaltungsrat. Dieser umfasst bei der KfW 37 Personen, neben je 7
Mitgliedern des Bundeskabinetts und verschiedener Landeskabinette, 6 weitere
Bundestagsabgeordnete, 15 Vertreter unterschiedlicher gesellschaftlicher Organisationen (z. B. Gewerkschaften) sowie 5 Repräsentanten von Bankenverbänden. Hau und Thum schreiben: „Von den 37 Aufsichtsratsmitgliedern der
KfW können bestenfalls fünf Finanzmarkterfahrungen vorweisen. Fast alle Vertreter sind entweder Politiker oder Interessenvertreter öffentlicher Verbände und
Gewerkschaften. Mit einer kritischen Bewertung und Kontrolle von internationalen Investitionsstrategien sind solche Vertreter angesichts der enorm gewachsenen Komplexität in den Finanzmärkten völlig überfordert. Die erstaunliche
Größe des Aufsichtsrates allein legt schon nahe, dass hier sicher kein Manager
mit kritischer Kontrolle seiner Investitionspolitik zu rechnen hat.“ Abgesehen
davon ist die Frauenquote mit 5 % in dem Gremium deutlich geringer als das
politische Ziel im Bereich „gender diversity“.
Die Zusammensetzung des Gremiums ist politischen Motiven geschuldet und
soll sicherstellen, dass ein bestimmter Kreis an Institutionen in die Geschäftsentscheidungen eingebunden sein darf. Die Größe des Gremiums und die fehlende Kompetenz der Mitglieder erschweren die Kontrolle und stehen dem eigentlichen Zweck der Aufsicht und einer kritischen Begleitung der Geschäftsführung diametral gegenüber. Für Kirchenbanken, denen eine wirksame Aufsicht wichtig ist, sind entsprechend solche großen und politisch besetzten Gremien nicht empfehlenswert.
22
4
Prüfung der erarbeiteten Kriterien
Aufbauend auf den im letzten Kapitel erläuterten Kategorien wird die Aufsicht
empirisch untersucht. Sämtliche Daten sind den Geschäftsberichten 2013 der
14 untersuchten kirchlichen Banken in Deutschland und Österreich entnommen,
eine Ausnahme bilden die beiden freikirchlichen Banken, die zum Untersuchungszeitraum August 2014 noch keine Jahres- bzw. Geschäftsberichte veröffentlicht haben; hier wurde auf die Daten aus dem Vorjahr zurückgegriffen.
4.1
Personenbezogene Anforderungen
Um Aussagen zur potentiellen Abhängigkeit der einzelnen Aufsichtsratsmitglieder zu erlangen, wurden die aktuellen Tätigkeitsfelder der insgesamt 147 verschiedenen Mandatsträger erfasst und in sechs Kategorien sortiert: Tätigkeit in
der Seelsorge (z. B. Pfarrer), Wahrnehmung einer Aufgabe in der kirchlichen
Verwaltung (z. B. Kirchenpräsident), Tätigkeit in einem kirchlichen Sozial- und
Gesundheitsunternehmen (z. B. Geschäftsführer eines konfessionellen Krankenhauses), eine Position ein einem anderen kirchlich getragenen Wirtschaftsunternehmen (z. B. Vorstandsmitglied einer kirchlichen Versicherung), eine
Berufstätigkeit in der freien (nicht kirchlichen) Wirtschaft oder eine Position im
öffentlichen Dienst (z. B. an einer staatlichen Hochschule). Die ersten vier Kategorien bedeuten ein kirchliches Arbeitsverhältnis, die letzten beiden zeugen
von einem nicht-kirchlichen Arbeitgeber.
Die aufgeführten Schaubilder zeigen von links nach rechts zuerst die fünf großen katholischen Genossenschaftsbanken, dann die drei großen evangelischen
Genossenschaftsbanken, anschließend die drei Ordensbanken, denen sich die
beiden freikirchlichen Banken und die Bank für Sozialwirtschaft anschließt. Da
die Steyler-Bank und die Ordensbank über keinen eigenen Aufsichtsrat verfügen, wird wie bereits erwähnt in dieser Untersuchung stattdessen der Beirat
betrachtet.
23
Abbildung 1: Anteile der Mandatsträger mit kirchlichem Arbeitgeber
Auffällig ist, dass gerade bei den drei Ordensbanken und den beiden freikirchlichen Banken der Anteil an kirchlich Beschäftigen vergleichsweise gering ist, vor
allem wenn man sich beim Bankhaus Schelhammer & Schattera auf die Vertreter der Kapitalseite beschränkt, so beträgt dort der Anteil an Mandatsträgern mit
kirchlichem Arbeitgeber wie bei den beiden anderen ordensgetragenen Banken
50%.
Die Besetzung des Aufsichtsrates folgt in vielen der großen kirchlichen Genossenschaftsbanken nach dem Prinzip, (Erz-)Bistümer und Landeskirche einzubinden. Einige Beispiele seien aufgeführt:


24
Die LIGA-Bank veröffentlicht in Ihren Geschäftsberichten bei der Auflistung der Mandatsträger direkt die Institution, die das jeweilige Mitglied
vertritt. Vertreten werden zum einen die (Erz-) Diözesen Augsburg,
Dresden und Meißen, Regensburg, Würzburg, München und Freising,
Görlitz, Rottenburg-Stuttgart, Passau, Eichstätt, Speyer sowie Bamberg, zum anderen die Bayrische Finanzdirektorenkonferenz, die Diözesanleitungen, die Frauenorden, die Männerorden und der Deutsche
Caritasverband. Zusätzlich gehört der Vorsitzende des Klerusverbandes dem Gremium an.
Die Pax-Bank hat Filialen in sieben (Erz-)Diözesen. Jedes dieser Bistümer wird im Aufsichtsrat durch mindestens eine Führungskraft aus
dem örtlichen Generalvikariat vertreten.




Die DKM, deren Geschäftsbereich neben dem Bistum Münster vor allem auch den Norddeutschen Raum umfasst, wird unter anderem von
den Finanzchefs der Bistümer Münster, Osnabrück, Hamburg, Hildesheim sowie des Offizialats Oldenburg beaufsichtigt.
Die KD-Bank versammelt in ihrem Aufsichtsrat hohe Verantwortungsträger aus der ev. Kirche in Mitteldeutschland, der ev. Kirche von Westfalen, der ev.-luth. Landeskirche Sachsens, der Lippischen Landeskirche sowie der ev. Kirche im Rheinland.
Die EDG wird zu einem hohen Anteil von Führungskräften der ev. Kirche Berlin-Brandenburg-schlesische Oberlausitz, der Nordkirche, der
ev. Kirche in Oldenburg, der ev.-luth. Kirche in Norddeutschland und
der ev.-luth. Landeskirche Hannovers beaufsichtigt.
Im Aufsichtsrat der EKK finden sich Leitungspersonen der ev. Kirche in
Hessen und Nassau, der ev. Kirche in Mitteldeutschland, der ev. Kirche
in Württemberg, der ev. Kirche von Kurhessen-Waldeck, der ev.-luth.
Landeskirche Hannovers und der Nordkirche.
Somit ist ein Großteil der (Erz-)Bistümer und Landeskirchen über ein Aufsichtsratsmandat in einer kirchlichen Bank vertreten, das Bistum Essen und die Nordkirche, die ev. Kirche in Mitteldeutschland sowie die ev.-luth. Landeskirche
Hannovers sogar in zwei Aufsichtsräten.
Einigen Aufsichtsräten gehören Geschäftsführer von großen Gesundheits- und
Sozialeinrichtungen an, deren Wettbewerber auch Kunden der Bank sein könnten. Dadurch könnten beispielsweise an folgenden Stellen Loyalitätskonflikte
entstehen:



Dr. Rainer Norden gehört dem Vorstand der v. Bodelschwinghschen
Stiftungen Bethel an, einer überregional tätigen Einrichtung mit dem
Schwerpunkt in der Behindertenhilfe an. Gleichzeitig beaufsichtigt er
die KD-Bank.
Die kreuznacher diakonie ist eine kirchliche Stiftung, die in mehreren
Bundesländern schwerpunktmäßig in der Unterstützung von behinderten und pflegebedürftigen Menschen tätig ist. Ihr Vorstandsmitglied Dr.
Frank Rippel gehört ebenfalls dem Aufsichtsrat der KD-Bank an.
Dem Aufsichtsrat der EKK gehört mit Klaus Hekking ebenfalls ein Geschäftsführer eines eigenständigen diakonischen Unternehmens an.
Die SRH Holding ist schwerpunktmäßig im Gesundheits- und Bildungsbereich tätig.
25


Dem Aufsichtsrat der BKC in Paderborn steht mit Dr. Georg Rüter der
Geschäftsführer des Franziskus-Hospitals in Bielefeld vor.
Dr. Klaus Goedereis beaufsichtigt die DKM und ist Vorstandsvorsitzender der Franziskus-Stiftung in Münster, der größten Krankenhausgruppe Nordwestdeutschlands.
Die Unabhängigkeit von einzelnen Aufsichtsratsmitgliedern könnte dadurch
eingeschränkt sein, dass Vorgesetzte mit ihnen in dem Gremium sitzen.




Das Liga-Bank-Aufsichtsratsmitglied Prälat Michael Fuchs ist Generalvikar im Bistum Regensburg und damit de facto indirekter Vorgesetzter
des Aufsichtsratsvorsitzenden Prälat Johann Strunz.
Im Aufsichtsrat der Pax-Bank sitzen sowohl der Aachener Generalvikar
Manfred von Holtum als auch sein direkter Mitarbeiter, Finanzdirektor
Joachim Eich.
Den Aufsichtsrat der DKM leitet der Münsteraner Generalvikar Norbert
Kleyboldt. Sein direkter Mitarbeiter, Hauptabteilungsleiter Ulrich
Hörsting, gehört ebenso dem Gremium an wie Propst Josef Leenders
und der Finanzchef des Oldenburger Teils der Diözese, August Dasenbrock. Für beide ist der Generalvikar de facto ein indirekter Vorgesetzter.
Dem Aufsichtsrat der BKC in Paderborn gehört der dortige Generalvikar
Alfons Hardt an. Dem Gremium gehören auch der Finanzdirektor Dirk
Wummel und der Hauptabteilungsleiter für pastorale Dienste, Prälat
Thomas Dornseifer an, beides direkte Mitarbeiter des Generalvikars.
Zusätzlich ist aus der Diözese Pfarrer Ralf Dunker Mitglied des Gremiums.
Mit Benno Wagner findet sich im Aufsichtsrat der PAX-Bank und der DKM ein
identischer Mandatsträger, sonstige personelle Verquickungen in den Organen
der kirchlichen Banken gibt es nicht.
Bei der Bank für Sozialwirtschaft ist die Betrachtung der Unabhängigkeit im
Vergleich zu den anderen kirchlichen Banken anders zu identifizieren, da neben
der (kirchlichen) Caritas und Diakonie auch andere nicht-kirchliche Wohlfahrtsverbände an ihr beteiligt sind. Ein Drittel der Mandatsträger haben einen kirchlichen Arbeitgeber, nimmt man die Mandatsträger dazu, die innerhalb eines nicht
konfessionellen Wohlfahrtsverbandes beschäftigt sind, ergibt sich, dass 3 Mandatsträger (25%) als unabhängig zu betrachten sind, da sie in keinem Arbeitsverhältnis zu einem der Wohlfahrtsverbände stehen, die die Bank besitzen und
aus deren Reihen die Kunden kommen. Erwähnenswert bei der Bank für Sozi-
26
alwirtschaft ist, dass obwohl der kirchliche Besitzanteil an der Bank deutlich
über 50% liegt, nur ein Drittel der Mandatsträger einen kirchlichen Arbeitgeber
haben. Das lässt unter der Prämisse, dass die kirchlichen Anteilseigner proportional zu ihren Besitzanteilen den Aufsichtsrat besetzen, darauf schließen, dass
die von kirchlicher Seite entsandten Aufsichtsratsmitglieder nur zu weniger als
zwei Dritteln auch einen kirchlichen Arbeitgeber haben.
4.2
Managementbezogene Anforderungen
Bevor die Verteilung der unterschiedlichen Kompetenzen untersucht wird, wird
in einem ersten Schritt die Größe der Aufsichtsgremien aller 14 kirchlichen
Banken betrachtet.
Abbildung 2: Anzahl der Mandatsträger im Aufsichtsrat
Die durchschnittliche Anzahl der Mandatsträger über alle kirchlichen Banken
liegt bei 10,6, werden der mitbestimmungspflichtige Aufsichtsrat des Bankhauses Schelhammer & Schattera sowie die beiden Beiräte der Ordensbank und
Steyler Bank herausgenommen, steigt die durchschnittliche Anzahl der Aufsichtsratsmitglieder auf 11,5. Damit ist der Aufsichtsrat dieser kirchlichen Banken im Durchschnitt um circa drei Personen größer als der aufgeführte Benchmark von konfessionellen Sozial- und Gesundheitseinrichtungen.
27
Die Ausbildungs- und Studienhintergründe sämtlicher 147 Mandatsträger in den
14 Banken wurden recherchiert. Orientiert an den bereits analysierten notwendigen fachlichen Kompetenzen wurde ein theologisches, juristisches oder wirtschaftswissenschaftliches Studium differenziert. Gesondert erwähnt wurden
Personen, die über Studienabschlüsse in zwei der Bereiche verfügen.
Abbildung 3: Studienhintergründe der Mandatsträger
Bis auf den Beirat der Ordensbank gibt es kein Gremium, in dem nicht mindestens ein studierter Wirtschaftswissenschaftler vertreten ist. Daneben finden sich
bis auf den Aufsichtsrat der freikirchlichen SBK-Witten in jedem Gremium mindestens zwei Theologen. In den großen, genossenschaftlichen Kirchenbanken
sind auf katholischer Seite Theologen und auf evangelischer Seite Juristen
vergleichsweise stark vertreten: Während auf katholischer Seite (LIGA-Bank,
PAX-Bank, BIB, DKB, BKC) circa fünfmal mehr Theologen als Juristen zu finden sind, beaufsichtigen mehr als doppelt so viele Juristen wie Theologen die
entsprechenden evangelischen Banken (KD-Bank, EKK, EDG).
28
Abbildung 4: Anteil Mandatsträger mit wirtschaftswissens. Studienhintergrund
Wirtschaftswissenschaftliches Wissen gehört zu einer zentralen Kompetenz bei
der Aufsicht über eine Bank. Auffällig ist, dass zwar 60 der insgesamt 147 Aufsichtsratsmitglieder Wirtschaftswissenschaftler sind (41%), die Vertretung diese
Personengruppen aber sehr stark auch innerhalb der einzelnen Gruppen variiert. Während z. B. bei der Pax-Bank oder der DKM mehr als die Hälfte der
Aufsichtsräte Wirtschaftswissenschaftler sind, beschränkt sich die wirtschaftswissenschaftliche Ausbildung aller 17 Aufsichtsratsmitglieder der LIGA-Bank
auf eine Person mit betriebswirtschaftlichen Studium.
Studienhintergründe können Kennzeichen für eine bestimmte fachliche Kompetenz sein. Ein weiteres Kennzeichen kann das Tätigkeitsumfeld der Mandatsträger sein. Wie zuvor erwähnt, wurden die jeweiligen Tätigkeitsfelder der 147
Aufsichtsratsmitglieder sechs Kategorien zugeordnet: Tätigkeit in der Seelsorge
(z. B. Pfarrer), Wahrnehmung einer Aufgabe in der kirchlichen Verwaltung, Tätigkeit in einem kirchlichen Sozial- und Gesundheitsunternehmen, eine Position
ein einem anderen kirchlich getragenen Wirtschaftsunternehmen, eine Berufstätigkeit in der freien (nicht kirchlichen) Wirtschaft oder eine Position im öffentlichen Dienst. Diese sechs Kategorien wurden zu drei Bereichen zusammengefasst: Tätigkeit in der verfassten Kirche (Seelsorge oder kirchliche Verwaltung),
Tätigkeit in kirchlichen Unternehmen (kirchliche Sozial-, Gesundheits- und
sonstige Wirtschaftsunternehmen) sowie eine Tätigkeit außerhalb von Kirche
29
(freie Wirtschaft oder öffentlicher Dienst). In den drei Bereichen werden unterschiedliche Erfahrungen gesammelt: In der verfassten Kirche steht die Seelsorge und pastorale Arbeit im Vordergrund mitsamt der Frage, wie diese gestaltet
und erbracht werden kann. Im kirchlichen Unternehmen steht das wirtschaftliche Handeln vor allem im Gesundheits- und Sozialbereich unter dem ethischen
Anspruch der Kirchen stärker im Vordergrund, durch Erfahrungen in der freien
Wirtschaft oder dem öffentlichen Dienst können Erfahrungen aus anderen Bereichen in das kirchliche Umfeld eingebracht werden.
Abbildung 5: Berufsfelder der Mandatsträger
Auffallend ist, dass bei den großen katholischen Genossenschaftsbanken Vertreter der kirchlichen Verwaltung und Seelsorge mit 71% deutlich stärker vertreten sind als bei den drei evangelischen Schwesterinstituten mit 51%. Dafür sind
die Vertreter von kirchlichen Sozial- und Gesundheitseinrichtungen und sonstigen kirchlichen Unternehmen mit 39 % auf evangelischer Seite stärker vertreten
als mit 17% auf katholischer Seite.
30
4.3
Diversity
Die Diversität im Aufsichtsgremium ist ein Qualitätsmerkmal für eine gute Zusammensetzung der Mitglieder. Betrachtet wird die Verteilung der unterschiedlichen Geschlechter und Facetten der Altersstruktur.
Abbildung 6: Frauenquoten in den einzelnen Aufsichtsräten
Die Gesamtfrauenquote in den Aufsichts- bzw. Beiräten der kirchlichen Banken
beträgt 10%, keines der Gremien wird von einer Frau geleitet. Hierbei zeigen
sich bei den jeweiligen Banken Unterschiede. Auffällig ist, dass gerade im Vergleich zu den anderen konfessionellen großen Genossenschaftsbanken die
Frauenquote bei der Bank im Bistum Essen mit 43% (3 Frauen bei 7 Mandatsträgern insgesamt) besonders hoch ist. Dieser ist fast dreimal so hoch wie der
zweithöchste Wert aus dieser Gruppe an Banken, welcher bei der Pax-Bank
15% beträgt (2 Frauen bei 13 Mandatsträgern insgesamt). Auch wenn im Allgemeinen der Anteil an weiblichen Führungskräften in der katholischen Kirche
aufgrund der Geschlechterbeschränkung im Priesteramt geringer ist als in der
evangelischen Kirche, zeigt sich, dass in den Aufsichtsräten der großen Genossenschaftsbanken auf katholischer Seite mit insgesamt 13% deutlich mehr
Frauen vertreten sind als mit 5 % auf evangelischer Seite.
31
Mit jeweils 25% ist der Anteil von Frauen bei den beiden freikirchlichen Banken
besonders hoch. In den Aufsichts- bzw. Beiräten der drei Banken von katholischen Ordensgemeinschaften findet sich insgesamt nur eine Frau. Das führt zu
einem Gesamtfrauenanteil in dieser Gruppe von 5%.
Über die Altersdiversität können nach vorliegendem Datenmaterial keine empirischen Aussagen gemacht werden.
Bezüglich der Internationalität ist ähnlich wie das Geschäftsfeld der kirchlichen
Banken auch die Zusammensetzung der Aufsichtsratsgremien stark auf den
nationalen Kontext beschränkt. Eine Ausnahme bildet die EKK, die auch ausdrücklich österreichische Kunden anspricht. In ihrem Aufsichtsrat sitzt der Präsident der Diakonie Österreichs.
32
5
Fazit
Es fällt auf, dass die Anzahl der Mandatsträger in vielen Aufsichtsräten vergleichsweise groß ist und im Durchschnitt die Größe vergleichbarer Gremien in
kirchlichen Gesundheits- und Sozialeinrichtungen deutlich übertrifft. Hier sei
angefragt, ob in Gremien mit 15 oder mehr Mitgliedern eine effektive Aufsicht
und Kontrolle des Bankvorstandes geleistet werden kann. Dr. Georg Rüter,
Aufsichtsratsvorsitzender der BKC in Paderborn stellt in einem studienbegleitenden Interview fest: „Für den Aufsichtsrat wäre eine Mitgliederanzahl von 5-9
ausreichend.“
In 11 der 14 untersuchten Gremien haben mehr als die Hälfte der Mitglieder
einen kirchlichen Arbeitgeber. Viele von Ihnen repräsentieren eine bestimmte
Institution, die auch meistens ein bedeutender Kunde der Bank ist. Der Beobachtung schließt sich auch Ulrich Seelemann an, Aufsichtsratsvorsitzender
der EDG: „Im Aufsichtsrat werden bestimmte Institutionen repräsentiert, die die
Kernkundengruppen aus Kirche und Diakonie widerspiegeln, da die Bank einen
relativ geschlossenen Geschäftsbereich hat.“ Diese Aufsichtsratsmitglieder
zeichnen sich nicht durch eine uneingeschränkte Unabhängigkeit aus. Dr. Martin Grimm, der dem Aufsichtsrat der KD-Bank vorsteht, sieht da Verbesserungspotential: „Eine höhere Anzahl an wirklich unabhängigen, d.h. interessenfreien Mitgliedern im Aufsichtsrat, wäre gut.“
In der Hälfte der untersuchten Banken kommen auch nur weniger als 20% der
Aufsichtsratsmitglieder aus der freien Wirtschaft. Da die freie Wirtschaft nicht zu
den Kunden gehört, könnten ihre Vertreter neben fachlicher Kompetenz auch
ihre Unabhängigkeit einbringen.
An insgesamt 14 unterschiedlichen Stellen in den einzelnen Aufsichtsräten ist
im Einzelfall zu prüfen, wie potentielle Interessenskonflikte oder Abhängigkeiten
zu bewerten sind. (vgl. Kapitel 4.1) Hier geht es um Mandate in mehr als einer
kirchlichen Bank, potentielle Interessenskonflikte beim Einblick in interne Daten
von Bankkunden, die in Konkurrenz zu einem Unternehmen von einem bestimmten Aufsichtsratsmitglied stehen oder ein direktes berufliches Abhängigkeitsverhältnis zweier Aufsichtsratsmitglieder. Bezogen auf die Gesamtzahl von
147 Aufsichtsratsmitgliedern ergibt sich ein Anteil von 10%, wo potentielle Interessenskonflikte oder Abhängigkeiten zum Problem werden können.
33
Orientiert man sich am DGK, so sind wirtschaftswissenschaftliche, juristische,
theologische und fachspezifische (bezogen auf die Branche der Kunden) Kompetenzen unter den Mandatsträgern notwendig. Für die Aufsicht einer Bank sind
gerade die wirtschaftswissenschaftlichen Kompetenzen mit der Kenntnis von
Finanz- und Bankwirtschaft zentral. Auffällig ist, dass etliche der Aufsichtsräte
mit Personen besetzt sind, bei deren Betrachtung der Ausbildung und Arbeitshintergründe es nicht offensichtlich ist, dass diese über die nötige fachliche
Kompetenz verfügen, eine große Bank zu beaufsichtigen. Da es zur „Kardinalpflicht“ aller Aufsichtsratsmitglieder gehört, bei allen zentralen Entscheidungen
die Sachverhalte soweit zu verstehen, dass ein eigenes Urteil gebildet werden
kann, ist jeweils individuell zu prüfen, ob diese Pflicht immer erfüllt werden
kann. (vgl. das beschriebene Urteil des OLG Stuttgarts in Kapitel 3.1.1) Das
Defizit an wirtschaftswissenschaftlicher Fachkompetenz ist bei den großen
Banken nicht geringer als bei den kleinen Banken. In Abstrichen kann ein Defizit auch bei den Rechtswissenschaften beobachtet werden, deren Vertreter sich
z. B. in 4 Aufsichtsräten gar nicht finden lassen.
Dahingegen sind theologische und pastorale Kompetenzen anhand der Berufsund Studienhintergründe in der Breite nachweisbar: Über 80% der Gremienmitglieder haben ihre Haupttätigkeit in der kirchlichen Verwaltung oder Pastoral,
mit 48 Personen verfügt ein Drittel der Mandatsträger über ein Theologiestudium. Das lässt das Kompetenzprofil der Gesamtmitgliederschaft in einzelnen
Aufsichtsräten entsprechend einseitig erscheinen.
Dr. Martin Grimm, Aufsichtsratsvorsitzender der KD-Bank gibt folgendes zu
bedenken: „Von der Ausbildung der Aufsichtsratsmitglieder lassen sich zwar
nicht zwangsläufig Schlüsse auf die fachliche Kompetenz als Aufsichtsratsmitglied einer Bank ziehen, aber grundsätzlich wären Personen mit kaufmännischem oder juristischem Hintergrund und/oder Bankerfahrung oder fachspezifischer Ausbildung wünschenswert.“
Die Ausbildungs- und Berufshintergründe auf die insgesamt 147 Aufsichtsratsmitglieder zeigen, dass bei den wenigsten die von der BaFin geforderte grundsätzliche Sachkunde angezweifelt werden könnte. Rein rechtlich bringen die
Aufsichtsratsmitglieder mit der Erfüllung der BaFin-Richtlinien ausreichende
Kompetenz und Erfahrung mit. Dabei ist aber anzumerken, dass der Sachkundenachweis keine hohe Hürde darstellt und kein Garant dafür ist, dass die
Kompetenz zur Aufsicht einer Bank auch ausreichend ist.
34
Während sich bis zu Anfang dieses Jahrtausends in einzelnen kirchlichen Banken noch ehrenamtliche Vorstandsmitglieder fanden, die ansonsten hauptamtlich als Seelsorger wirkten (z. B. Pfarrer Karl Holthaus bei der DKM oder Ehrendechant Peter Haanen bei der Pax-Bank), finden sich heute in den Bankvorständen keine Ehrenamtlichen mehr. Hier hat eine Professionalisierung stattgefunden.
Die gesetzlich festgeschriebene stärkere Rolle der Aufsichtsräte, die in der Finanzkrise offenbar gewordenen Risiken für Banken mit der daraus folgenden
komplexen Regulierung sowie die wirtschaftlichen Herausforderungen im Gesundheits- und Sozialsektor haben die fachlichen Anforderungen in den letzten
Jahren deutlich erhöht. Bei der Neu- und Wiederbesetzung von Aufsichtsratsmandaten sollte verstärkt darauf geachtet werden, dass bestehende und potentielle Mitglieder zu den komplexen fachlichen Fragen bei der Führung eines
zum Teil sehr großen Bankhauses fundiert Stellung beziehen können.
Der Aufsichtsratsvorsitzende hat gegenüber den anderen Mandatsträgern eine
herausgehobene Rolle. (Trögel 2013) In dieser Person ist es besonders wichtig,
dass die nötigen Kompetenzen vorhanden sind, der Aufsichtsfunktion wirksam
nachzukommen. Auffällig ist, dass die Aufsichtsräte von vier der fünf großen
katholischen Genossenschaftsbanken von Priestern geleitet werden, nur dem
Gremium der BKC steht ein Wirtschaftswissenschaftler vor, der erste NichtPriester, der einen Aufsichtsrat aus der Gruppe dieser Banken leitet. Auf evangelischer Seite werden die Organe von zwei Juristen und einem Wirtschaftswissenschaftler geleitet, wobei mit der KD-Bank und der EKK zwei Institute auch
Aufsichtsratsvorsitzende haben, die aus der freien Wirtschaft kommen. Die
Aufsichtsratsvorsitzende der beiden freikirchlichen Banken und der BfS sind
alles Wirtschaftswissenschaftler, die entsprechenden Personen bei den drei
ordensgetragenen Banken sind Theologen, wobei P. Gerdes von der SteylerBank zusätzlich auch Betriebswirt ist.
35
Ein Blick auf die Besetzung des Aufsichtsratsvorsitz zeigt unterschiedliche Traditionen: Auf Seiten der katholischen Banken ist dieses gemeinhin ein Priester,
auf evangelischer Seite findet sich kein Theologe. Für die EKK kann der dortige
Aufsichtsratsvorsitzende Jürgen Kösters sagen: „Der Vorsitzende des Aufsichtsrates der EKK ist traditionell ein Bankfachmann.“
Aufgrund der gestiegenen Anforderungen der Bankenaufsicht und der gestiegenen Komplexität im Wirtschaftsumfeld sind in den letzten Jahren die Argumente für die Entscheidung gewachsen, eine Person mit explizit bankfachlicher
Expertise mit dem Aufsichtsratsvorsitz zu betrauen.
Auch wenn sich viele kirchliche Banken intensiv darum bemühen, den Anteil
weiblicher Aufsichtsratsmitglieder zu steigern, sollten diese Bemühungen weiter
hoch bleiben. Sowohl die katholische als auch die evangelische Kirche bliebe
sonst auch in Zukunft hinter Ihren selbst gesteckten Zielen weit zurück, Frauen
stärker mit Führungspositionen zu betrauen.
36
6
6.1
Exkurs zur Rolle von Beiräten
Abgrenzung und gegenseitige Ergänzungen von Aussichts- und
Beiräten
Aufsichtsräte sollen eine wirksame Aufsicht sicherstellen. Wenn Aufsichtsratsmandate primär nach der Maßgabe vergeben werden, bestimmte Institutionen
an die Bank zu binden und der Verbundenheit mit der Bank Ausdruck zu verleihen, so wird dieses Ziel unterminiert, da Interessenskonflikte auftreten können.
Eine Alternative bieten Beiräte: Anstatt in einer Genossenschaftsbank z. B.
Vertreter wichtiger Kunden durch ein Mandat im Aufsichtsrat in Entscheidungen
einzubeziehen, könnte eine Mitgliedschaft in einem exklusiven Kundenbeirat
den Interessensaustausch ebenfalls ermöglichen.
Beiräte sind ein wichtiges Instrument für Banken, um Stakeholder einzubinden
und spezielle Expertise in die Entscheidungsfindung einfließen zu lassen. Es
kann sich um Kunden- oder Regionalbeiräte handeln, wo Fragestellungen diskutiert werden, die speziell für die jeweiligen Gremiumsmitglieder relevant sind.
Darüber hinaus gibt es auch Beiräte, die bestimmte Grundsatzfragen thematisieren, wie z. B. ein Ethikbeirat.
Es gibt keine gesetzlichen Vorschriften zur Errichtung von Beiräten, rechtliche
Regularien wie es sie zu Aufsichtsräten gibt, finden sich dort entsprechend
auch nicht. Beiräte können keine Aufsichtsräte ersetzen, sondern sie höchstens
unterstützen. Die rechtlich vorgeschriebene Aufgabe der Aufsicht und Kontrolle
über die Geschäftsführung mitsamt den entsprechenden Entscheidungsbefugnissen obliegt ausschließlich dem Aufsichtsrat.
Vogelbusch sieht besonders im Non-Profit-Sektor die Notwendigkeit, den Anforderungen der Aufsichtsratsprofessionalisierung durch eine entsprechende
strukturelle Veränderung Rechnung zu tragen: (Vogelbusch 2013, S. 133) Es
sei erforderlich, dass die Aufsichtsgremien fachkundiger in Bezug auf rechtliche
und wirtschaftliche Fragestellungen besetzt werden, gleichzeitig müsse die
Arbeitsweise hinsichtlich Sitzungsturnus, -vorbereitung und Stringenz deutlich
profiliert werden. Grundsätzlich sieht er zwei Modelle, die auch für die Ansprüche an die Aufsicht kirchlicher Banken denkbar wären:
Modell 1 sieht einen Aufsichtsrat vor, der einen professionell besetzten Finanzausschuss hat, der für die Vorbereitung der ökonomischen Entscheidungen
sowie der Personalauswahl und Führung verantwortlich ist. Die restlichen Mit-
37
glieder des Aufsichtsrates sehen ihre Aufgabe vorrangig in der „Vernetzung mit
der Zivilgesellschaft“ und in der „Pflege der normativen und fachlichen Grundlagen“. Obwohl die zentralen wirtschaftlichen Fragen im Finanzausschuss behandelt werden, müssten sich aber alle Aufsichtsratsmitglieder dazu eine eigene Position gebildet haben und wären im etwaigen Schadensfall auch haftbar
zu machen.
Als Alternative sieht Modell 2 einen deutlich kleineren Aufsichtsrat vor, der für
die Erfüllung der rechtlichen und wirtschaftlichen Aufgaben verantwortlich ist.
Daneben wird für die „Entwicklung und laufende Begleitung des Vorstands und
Aufsichtsrats hinsichtlich der normativen und fachlichen Grundlagen“ ein Beirat
eingerichtet.
Vogelbusch spricht sich abschließend für das Modell 2 aus, das er als konsequente Weiterentwicklung der Aufsichtsratspraxis in dem Bereich ansieht.
6.2
Beobachtung
Ein Teil der kirchlichen Banken führt einen oder mehrere Beiräte als zusätzliches Organ auf. Hier gibt es aber große Unterschiede zur Anzahl und Größe
der Gremien innerhalb der kirchlichen Bankenlandschaft (Stand August 2014):
Abbildung 7: Struktur an Beiräten in den kirchlichen Banken
38
Wie erwähnt haben die Steyler-Bank und die Ordensbank keinen eigenen Aufsichtsrat. Bei der Steyler-Bank übernimmt der Beirat viele Aufgaben des Aufsichtsrats, bei der Ordensbank arbeitet der Beirat eng mit dem Aufsichtsrat der
vr-bank Untertaunus zusammen, zu der die Ordensbank rechtlich gehört. Der
Beirat der Ordensbank sieht seinen Auftrag laut seiner Geschäftsordnung darin,
die Bank „in christlichen und ethischen Fragen“ zu unterstützen.
Die Pax-Bank und die EKK verfügen über mehrere Regionalbeiräte. Insgesamt
finden sich bei der Pax-Bank in den acht Regionalbeiräten (Aachen, Berlin,
Erfurt, Essen, Köln, Mainz, Trier, Auslandskunden) 95 Mitglieder. Dazu kommt
noch ein Ethik-Beirat mit 4 Mitgliedern. Die EKK hat in den vier Regionalbeiräten (Nord, Mitte, Süd, Österreich) insgesamt 57 Beiratsmitglieder. Auffällig ist
somit, dass die großen katholischen Genossenschaftsbanken mit Ausnahme
der Pax-Bank über keine Beiräte verfügen, die evangelischen Schwesterbanken
allesamt Beiräte haben.
Des Weiteren hat die Bank für Sozialwirtschaft einen 34-köpfigen Zentralbeirat,
die EDG einen Beirat mit 28 Mitgliedern, die KD-Bank ernannte 41 Personen zu
Beiratsmitgliedern und das Bankhaus Schelhammer & Schattera hat einen Beirat mit 20 Mitgliedern, zusätzlich zu einem Konzern-Ethikbeirat mit 10 Personen. Einen ethisch-orientierten Beirat hat mit dem achtköpfigen Ethik-Anlagerat
auch die Steyler-Bank. Die BKC in Paderborn besitzt einen Nachhaltigkeitsrat,
der fallweise zu konkreten Fragestellungen zusammenkommt und zu dessen
Sitzungen auch der Aufsichtsrat eingeladen wird. Alle anderen Banken haben
keine Beiräte.
39
6.3
Folgerung
Wenn auf die anfangs skizzierte Idee von Vogelbusch zurückgegriffen werden
soll, die Aufsichtsräte zugunsten von Beiräten zu verkleinern, so muss darauf
geachtet werden, dass diese Beiräte nicht zu groß werden und ihnen eine gewisse Exklusivität und Entscheidungseinbindung bleibt, um eine gewisse Nähe
zur Unternehmensleitung sicherzustellen. Zum Vergleich: Die Deutsche Bank
hat alleine in Deutschland ca. 500 Beiratsmitglieder. (Deutsche Bank AG) Eine
Mitgliedschaft hier wird gewiss anders wahrgenommen als ein Aufsichtsratsmandat.
Den Beiräten müssen satzungsgemäß bestimmte Rechte zugesprochen werden, Sitzungen müssen oft und regelmäßig stattfinden, so dass sie auch eine
Rolle als ein wichtiges Organ spielen können. Eine gleichzeitige Existenz von
„Kundenbeiräten“ und „Ethikbeiräten“, wie es aktuell schon vereinzelt zu beobachten ist, kann zudem eine gute Möglichkeit sein, eine Arbeitsteilung der
Organe zu befördern, die grundsätzlich auch Dr. Martin Grimm, Aufsichtsratsvorsitzender der KD-Bank, anregt: „Die ideale Größe für einen derartigen Aufsichtsrat im engeren Sinne läge m.E. bei 9-12 Personen, daneben könnte es
einen (kirchenpolitischen) Beirat und einen kundenorientierten Beirat geben.“
40
7
7.1
Ergebnis
Grundsätzliche Gedanken
„Ich bin erfreut zu sehen, dass die deutschen Katholiken alle Möglichkeiten
nutzen, um die Not in der Welt zu lindern.“ (Darlehnskasse Münster 2011, S. 5)
So äußerte sich 1968 Papst Paul VI. bei einer Audienz über die Darlehnskasse
Münster und die anderen katholischen Banken in Deutschland.
Die kirchlichen Banken haben eine wichtige Bedeutung für den kirchlichen Sozial- und Gesundheitssektor und die Seelsorge, mit ihrer Branchenkompetenz
und ihren auf die Bedürfnisse zurechtgeschnittenen Dienstleistungen sind sie
wichtige Unterstützer der deutschen Kirchen. Das Wirken der Banken ist nicht
nur von zentraler Bedeutung, sondern – wie alle Finanzierungsfragen – grundsätzlich mit Risiken verbunden, die enorme Auswirkungen haben können. Das
stetige Wachstum des kirchlichen Bankensektors kommt dazu; Ende 2013 fanden sich 8 kirchliche Banken unter den 30 größten Volks- und Raiffeisenbanken
in Deutschland. (Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken)
Vor diesem Hintergrund ist es verständlich, dass sämtliche Kirchenbanken einen hohen Wert auf Professionalität legen. Bei der Professionalisierung sind
auch die Aufsichtsräte zu erwähnen, deren Wirken in den letzten Jahren als
immer wichtiger wahrgenommen wird.
Die Analyse der aktuellen Aufsichtsstrukturen zeigt, dass Verbesserungspotentiale erkennbar sind, wenn man an den Ansprüche Maß nimmt, die einerseits an
die Aufsicht über kirchliche Institutionen und andererseits an Bankinstitute gestellt werden. Hier sind nicht nur die rechtlichen Anforderungen im Blick, sondern auch darüber hinaus Empfehlungen, die in einer wirksamen Aufsicht einen
Schlüssel zum nachhaltigen Unternehmenserfolg sehen. Die Studie kommt zu
dem Schluss, dass durch die praktische Umsetzung eines fokussierten Verständnisses einer professionellen Aufsicht deren Wirksamkeit deutlich erhöht
werden könnte. Dieses Fazit gilt selbstverständlich für einige Banken mehr als
für andere.
Hemel merkt grundsätzlich mit Blick auf die kirchliche Leitungsstruktur an, dass
es „geradezu ein Paradox der Kirchengeschichte [ist], dass nun sozusagen ,von
außen‘ Compliance und Good Corporate Governance von der Kirche eingefor-
41
dert werden müssen.“ (Hemel 2013 S. I) Mit Blick auf die Aufsichtsstruktur über
kirchlichen Banken kann diesem nicht grundsätzlich widersprochen werden.
Die beobachteten Hauptkritikpunkte sind, dass die Gremien oftmals zu groß
sind, zu wenig Gremienvertreter unabhängig sind und die fachliche Kompetenz
in den Gremien - soweit das ein Blick von außen auf Ausbildung und Berufserfahrung erlaubt - nicht in allen Fällen ausreicht, wirksam Aufsicht zu betreiben
und mitzuentscheiden. Aufsichtsräte werden zuweilen eher nach Gesichtspunkten zusammengesetzt, die bei Kundenbeiräten angelegt werden sollten. Der
Vernetzungsgedanke und die Kundenbildung sollten in Zukunft gegenüber der
fachlichen Kompetenz und der Unabhängigkeit stärker in den Hintergrund treten. Über Beiräte könnten sich dann Alternativen ergeben, Kundenvertreter
einzubinden. Selbstverständlich können nur Genossenschaftsmitglieder den
Aufsichtsräten angehören; wenn diese aber in einzelnen Banken in zu hohem
Maße zentrale Großkunden repräsentieren, ergeben sich wie bereits geschildert
Schwierigkeiten in der Corporate Governance.
7.2
Auswertung nach Bankengruppen
7.2.1
7.2.1.1
Große genossenschaftliche Kirchenbanken
Katholische Kirchenbanken
Innerhalb der fünf Banken dieser Kategorie ist die Zusammensetzung des Aufsichtsrates der Bank im Bistum Essen positiv hervorzuheben. Der Aufsichtsrat
ist mit 7 Personen relativ klein, was einen fokussierten Dialog mit dem Bankvorstand erlaubt. Immerhin drei der Mandatsträger haben keinen kirchlichen Arbeitgeber, sondern sind Führungspersonen aus der freien Wirtschaft. Das verspricht ein hohes Maß an Unabhängigkeit, ein wichtiges Kriterium für die Arbeit
in einem Aufsichtsrat.
Positiv an den Aufsichtsräten der Pax-Bank und der DKM ist der hohe Anteil an
studierten Wirtschaftswissenschaftlern (60% bzw. 62%), die entsprechende
Fachexpertise mitbringen können. Als einziger Aufsichtsrat in dieser Gruppe an
Banken wird das Gremium der BKC in Paderborn auch von einem Wirtschaftswissenschaftler und nicht von einem Theologen geführt.
Um das Veränderungspotential zu verdeutlichen, welches in der Aufsicht liegen
kann, sei die Liga-Bank als Beispiel herangezogen, immerhin die größte Genossenschaftsbank Bayerns: Unter den 17 Mandatsträgern findet sich neben 15
42
Theologen nur ein Wirtschaftswissenschaftler. In solch einem großen Gremien
und unter der Annahme, dass aus der Art der Ausbildung Schlüsse auf die fachliche Kompetenz der Gremienmitglieder gezogen werden kann, ist ein intensiver
inhaltlicher Dialog mit dem Bankvorstand, in dem gemeinsam unter Einbeziehung aller Strategien überlegt und Risiken abgeschätzt werden, nur begrenzt
möglich. Alle 17 Mitglieder sind einer bestimmten kirchlichen Institution oder
Vereinigung zuzuordnen, die sie repräsentieren und deren Interessen sie folglich auch vertreten mögen; die allgemein geforderte „angemessene“ Anzahl an
Unabhängigen kann nach aktueller Informationslage nicht gefunden werden.
Besonders der Anteil an Unabhängigen ist bei den Banken auch ein Kritikpunkt:
Bis auf das Gremium der BIB haben jeweils 80% oder mehr der Aufsichtsratsmitglieder einen kirchlichen Arbeitgeber. Gerade bei der Pax-Bank und der
DKM finden sich Repräsentanten verschiedener Diözesen, die gleichzeitig
Großkunden sind und entsprechen Partikularinteressen verfolgen könnten. Diese beiden Banken haben mit 15 bzw. 13 Mandatsträgern auch eine Größe, die
für eine effektive Zusammenarbeit nicht förderlich ist.
Außer der Pax-Bank, die in regional gegliederten Beiräten insgesamt 95 Personen führt, hat keine andere Bank einen Beirat. Wenn ein Aufsichtsrat zukünftig
stärker sowohl nach den Kriterien Unabhängigkeit als auch finanzwirtschaftliche
Fachkompetenz besetzt werden soll, könnte ein neu eingerichteter Beirat mit
klaren Befugnissen eine Option sein, Kunden weiterhin an die Bank zu binden.
Beim Anteil an weiblichen Gremienmitgliedern ist die BIB mit 43 % wieder eine
Ausnahme, alle anderen Banken haben Anteile zwischen 6% und 13%. Vor
dem Hintergrund der Bestrebungen der Deutschen Bischofskonferenz, den
Anteil an Frauen in Führungs- und Aufsichtspositionen zu steigern, ergeben
sich hier Aufgaben für die Zukunft.
Nach verfügbaren Informationen kann keine Aussage über die Altersstruktur der
Aufsichtsratsgremien gemacht werden. Auffällig ist, dass vier der fünf großen
katholischen Genossenschaftsbanken von Personen geleitet werden, die ihr 70.
Lebensjahr bereits überschritten haben: Dompropst Dr. Norbert Feldhoff bei der
Pax-Bank, Dekan Johann Strunz bei der LIGA-Bank, Generalvikar Norbert
Kleyboldt bei der DKM und Pater Dietmar Weber bei der Bank im Bistum Essen. Bis auf den Beiratsvorsitzenden der Ordensbank sind alle anderen Gremienvorsitzende der kirchlichen Banken deutlich jünger. In Anbetracht der Altersgrenzen wird es in diesen Gremien in den nächsten Jahren zu einem Generationenwechsel kommen.
43
In den letzten Jahren wurden mit Verweis auf den demographischen Wandel
bei manchen Instituten die Altersgrenzen erhöht, bei der Pax-Bank sogar 2010
und wieder 2013 von 70 Jahren auf 73 Jahre und dann auf 75 Jahre (vgl. die
Niederschriften der ordentlichen Generalversammlungen am 21.6.10 und
26.6.13). Grundsätzlich sei die Notwendigkeit dieser Erhöhungen anzufragen.
7.2.1.2
Evangelische Kirchenbanken
In diese Kategorie fallen mit der EKK, der EDG und der KD-Bank drei Banken.
Die Analyse bezieht sich auf Daten, die auf die Zeit vor der Fusion der EKK und
der EDG zur Evangelischen Bank im Sommer 2014 erhoben wurden. Entsprechend dienen die Ergebnisse nicht der Weiterentwicklung der Aufsichtsarbeit an
der EKK und EDG, sondern können für die Etablierung der Aufsichtsstrukturen
der Evangelischen Bank genutzt werden.
Bedenkt man die Gremientradition in der evangelischen Kirche, verwundert es
nicht, dass die drei Aufsichtsräte mit 12 (EDG), 13 (EKK) und 16 (KD-Bank)
Mitgliedern recht groß sind. Eher verwundert es, dass der Frauenanteil jeweils
unter 10% liegt, bei der EDG sogar bei 0 %, da das Thema Geschlechtergerechtigkeit in den evangelischen Kirchen schon viel länger und intensiver diskutiert wird als im katholischen Bereich.
Anders als bei den katholischen Schwesterbanken finden sich mit jeweils nur
zwei Theologen weniger Personen dieser Profession in den drei Aufsichtsräten,
keines der Gremien wird von einem Theologen geleitet. Der Anteil der Wirtschaftswissenschaftler variiert mit 17% (EDG), 31% (EKK) und 56% (KD-Bank)
zwar stark und sollte grundsätzlich erhöht werden; die unterschiedlich hohe
Quote an Mandatsträger mit einer juristischen Ausbildung stellt aber zumindest
sicher, dass jeweils mindestens zwei Drittel der Personen über eine wirtschaftswissenschaftliche oder juristische Ausbildung verfügen. Beide Disziplinen spielen für die Aufsicht einer Bank eine herausgehobene Rolle.
Auffällig ist auf evangelischer Seite, dass deutlich mehr Vertreter aus dem
kirchlichen Sozial- und Gesundheitssektor anzutreffen sind als im katholischen
Bereich, wo ihr Anteil nie mehr als 23% betrug. Demgegenüber finden sich bei
allen drei evangelischen Banken zu 38-42% Vertreter aus diesem Sektor in den
Aufsichtsräten. Somit wird eine hohe Branchenkompetenz im diakonischen
Sektor sichergestellt, der sich mit seinen strukturellen Veränderungen und wirtschaftlichen Herausforderungen als anspruchsvolle Branche zeigt.
44
Problematisch ist der geringe Anteil an Unabhängigen in den Aufsichtsgremien,
also Personen ohne ein kirchliches Arbeitsverhältnis. Ihr Anteil liegt nie höher
als 20%, bei der EDG sogar bei 0%. Immerhin wird bei der KD-Bank und der
EKK das Gremium von einem Unabhängigen geleitet. In den drei Aufsichtsräten
sind jeweils Führungskräfte aus mindestens fünf unterschiedlichen Landeskirchen vertreten, die auch im Einzugsgebiet der Bank liegen.
Trotz der relativ hohen Anzahl an Mandatsträgern in den Aufsichtsräten verfügen alle drei Banken auch über große Beiräte mit insgesamt 28 (EDG), 41 (KDBank) und 57 (EKK) Mitgliedern. Sollte eine Professionalisierung der Aufsichtsratsstrukturen dazu führen, dass diese verkleinert und nach anderen Kriterien
besetzt werden, so ist darüber nachzudenken, wie die Beiräte im Nachgang
auch neu konzipiert werden können.
7.2.2
Katholische Ordensbanken
Die drei untersuchten Ordensbanken haben Aufsichtsstrukturen mit rechtlich
sehr unterschiedliche Hintergründen: Die österreichische Schelhammer &
Schattera AG hat drei Arbeitnehmervertreter in ihrem Aufsichtsrat, die Ordensbank der Franziskaner firmiert als unselbstständiges Institut unter dem Dach
der vr-bank Idstein und führt keinen eigenen Aufsichtsrat, sondern lediglich
einen ergänzenden Beirat. Die Steyler-Bank hat keinen Aufsichtsrat, sondern
nur einen Beirat, der dessen Aufgaben zum Großteil übernimmt.
Die recht unterschiedlichen Gremien sind allesamt sehr klein mit jeweils 4-9
Mitgliedern, der Anteil der Wirtschaftswissenschaftler variiert zwischen 0-50%.
Auffällig ist, dass der Anteil an Unabhängigen deutlich höher ist als bei den
anderen Banken: Bei der Ordensbank und Steyler-Bank je 50%, beim Bankhaus Schelhammer & Schattera 33% (entsprechend 50% der Kapitalvertreter).
Durch die Tatsache, dass Männerorden die drei Banken mehrheitlich tragen,
lässt sich vielleicht erklären, dass in den drei Gremien insgesamt nur eine Frau
vertreten ist: Die Aufsichtsratsvorsitzende der vr-bank in Idstein ist geborenes
Mitglied im Beirat der Ordensbank.
Alle drei Banken werben Bankkunden mit dem Angebot von ethisch zertifizierten Geldanlagen. Entsprechend haben das Bankhaus Schelhammer & Schattera und die Steyler-Bank eigene Ethik-Beiräte. Daneben hat der Beirat der Ordensbank satzungsgemäß seine zentralen Aufgaben auch in einer ethischen
Aufsicht der Bank.
45
7.2.3
Freikirchliche Banken
Die beiden freikirchlichen Banken verfügen jeweils über eine lange Tradition der
Selbstständigkeit und gehören bei der Betrachtung der Bilanzsumme zu den
kleineren Kirchenbanken. Während die 8 großen konfessionellen Genossenschaften zu den 30 größten der 1076 Volks- und Raiffeisenbanken in Deutschland gehören, rangiert die SKB Bad Homburg auf Platz 787 und die SKB Witten
auf Platz 897. (Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken) Nach den hier untersuchten Kriterien bietet die Aufstellung ihrer Aufsichtsgremien aber verglichen mit den anderen Banken mit die besten Voraussetzungen für eine wirksame Aufsicht.
Die Gremien sind mit 4 (SKB-Witten) bzw. 8 (SKB-Bad-H.) relativ klein und zu
100% bzw. 75% mit Unabhängigen besetzt, die über kein kirchliches Arbeitsverhältnis verfügen. Der Anteil an Wirtschaftswissenschaftlern ist mit 75% bzw.
63% hoch, geleitet werden die Gremien auch jeweils von unabhängigen Wirtschaftswissenschaftlern. Abgesehen von der Bank im Bistum Essen ist der
Anteil von Frauen in den Aufsichtsgremien mit jeweils 25% der höchste unter
den kirchlichen Banken.
7.2.4
Ökumenische Bank im Wohlfahrtssektor
Die Bank für Sozialwirtschaft AG ist nach Bilanzsumme mit Abstand die größte
der 14 untersuchten Banken, nur die im Sommer 2014 durch eine Fusion der
EKK und EDG entstandene Evangelische Bank ist etwas größer. Der Aufsichtsrat besteht aus 12 Mitgliedern, die von den unterschiedlichen Wohlfahrtsverbänden entsandt werden, die Besitzer der Bank sind. 9 Mitglieder haben ein
Arbeitsverhältnis in einem der Wohlfahrtsverbände, vier davon bei Caritas oder
Diakonie. Drei Mitglieder (zwei Wirtschaftsprüfer und ein Banker) sind entsprechend als unabhängig zu betrachten, einer von denen leitet den Aufsichtsrat.
Das Gremium besteht zu 75% aus studierten Wirtschaftswissenschaftlern.
Die anderen großen kirchlichen Banken firmieren alle als Genossenschaftsbanken, während die Bank für Sozialwissenschaft eine AG mit unterschiedlich großen Anteilseignern ist. Die Eignerstruktur spiegelt sich nicht eins zu eins im
Aufsichtsrat wider, anderenfalls gäbe es keine unabhängigen Vertreter. Da nur
vier Vertreter direkt der Caritas und Diakonie zuzuordnen sind, obwohl die beiden kirchlichen Wohlfahrtsverbände zusammen eine deutliche Aktienmehrheit
haben, ist zu folgern, dass sich besonders die kirchlichen Institutionen für unabhängige Aufsichtsratsmitglieder stark machen.
46
7.3
Exkurs zur Vergütung und Haftung der Aufsichtsratsmitglieder
Die Aufsichtsratsmitglieder von kirchlichen Organisationen und Einrichtungen
erfüllen ihr Mandat zumeist ehrenamtlich (AH 182 3.3, DGK 2.4.5), während die
Mandatsübernahme im privatwirtschaftlichen Bankensektor gewöhnlich vergütet
wird. (Ruhwedel 2013, S. 33) Anzumerken ist, dass die Vergütung der Aufsichtsräte von Genossenschaftsbanken nicht abhängig vom Geschäftsergebnis
erfolgen darf. (GenG §36 2)
Mit dem Wachstum der kirchlichen Banken in den letzten Jahren und der steigenden Verantwortung der Aufsichtsratsmitglieder mit entsprechenden Haftungsrisiken wuchs die Bedeutung der Frage, ob und wie die Dienste der Aufsichtsratsmitglieder vergütet werden können. Während manche Banken ein
festes Sitzungsgeld bezahlen und Fahrtkosten erstatten, sind anderen Banken
dazu übergegangen, einen bestimmten Satz für die gesamten Kosten zur Verfügung zu stellen, die mit der Aufsichtsratstätigkeit verbunden sind. Die Bank im
Bistum Essen verfügt in ihrer Satzung vom 13.6.2013 darüber, dass für die
Vergütung und Pauschalerstattung von Auslagen für den gesamten Aufsichtsrat
maximal 0,2% des haftenden Eigenkapitals nach dem zuletzt festgestellten
Jahresabschlusses verwendet werden dürfen. Andere Banken setzen einen
Anteil der Bilanzsumme fest, bei der BKC in Paderborn liegt dieser seit der Mitgliederversammlung 2012 bei 0,05‰ (TOP 9 im Protokoll), wovon aber nur ein
Teil wirklich abgerufen wird. Zum Beispiel erhält der Aufsichtsratsvorsitzende
neben einem Sitzungsgeld von jeweils € 400 einen jährlichen Pauschalbetrag
von € 4.000. Wieder andere Banken verzichten ganz auf ein Sitzungsgeld und
vergüten die Aufsichtsratsmitglieder mit einem Jahresfixbetrag: Der Aufsichtsratsvorsitzende der Bank für Sozialwirtschaft erhält z. B. jährlich € 30.000, einfache Mitglieder € 15.000, wobei die Zugehörigkeit zu bestimmten Ausschüssen
zusätzlich vergütet wird. (TOP 6 der ordentlichen Hauptversammlung vom
3.6.2014)
Die beispielhaft erwähnten Vergütungssummen der verschiedenen Banken
bewegen sich trotz des allgemeinen Anstiegs in den letzten Jahren deutlich
unter dem Vergütungsniveau vergleichbar großer privater Banken.
47
Eine verantwortungsvolle Aufsicht über eine der untersuchten Bank – gerade
bei Bilanzsummen im Milliardenbereich – erfordert einen erheblichen zeitlichen
Aufwand, profunde Fachkenntnisse und ein professionelles Engagement. In
den letzten Jahren sind mehr und mehr Institute dazu übergegangen, die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder zu erhöhen.
Bei der Größe der Institute, den eigenen Haftungsrisiken der Mitglieder und
dem nötigen Know-how ist diese Investition sicher ein wichtiges Signal, um
unabhängige und fachkundige Personen zur Mandatsübernahme zu bewegen.
Gerade wenn verstärkt Personen für die Übernahme eines Aufsichtsratsamtes
angesprochen werden sollen, die keine berufliche Verbindung zur Kirche oder
der konfessionellen Sozialwirtschaft haben, würde dieses schnell ein sehr zeitaufwändiges und anspruchsvolles Ehrenamt. Sollte sich die Vergütung auf eine
eher symbolische Aufwandsentschädigung beschränken, wächst die potentielle
Gefahr, dass der Dienst nicht mit dem nachdrücklichen Eifer geleistet werden
würde, der unter anderen Bedingungen an den Tag gelegt werden könnte.
Die Neufassung des Gesetzes zur Stärkung des Ehrenamtes von 2013 legt in §
31a des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) fest, dass Organmitglieder die mit
nicht mehr als € 720 pro Jahr vergütet werden nur dann für einen bei der Wahrnehmung ihrer Pflichten verursachten Schaden haften, falls Vorsatz oder grober
Fahrlässigkeit vorliegt. Die Beweislast liegt bei der jeweiligen Institution, die die
Person in Dienst genommen hat. Für Aufsichtsratsmitglieder, die höher vergütet
werden, gilt diese Regelung nicht.
48
8
Handlungskonsequenzen bei anstehenden Neubesetzungen
Aus den Beobachtungen und Analysen ergeben sich primär Handlungskonsequenzen für die Genossenschaftsmitglieder und Anteilseigner der Banken.
Ihnen gehört die Bank und ihnen obliegt es, den Aufsichtsrat zu besetzen.
Aus den Ergebnissen dieser Studie können sechs Prüffragen bei der Neubesetzung von Aufsichtsratsmandaten formuliert werden:
8.1
Ist eine Wiederbesetzung des Mandates notwendig?
Im Vergleich zu vergleichbaren kirchlichen Wirtschaftsunternehmen haben einige kirchliche Banken einen relativ großen Aufsichtsrat. Die Nichtwiederbesetzung von freiwerdenden Mandaten mit einer Verringerung der Anzahl an Mandatsträgern könnte ein effektives Arbeiten und eine wirksamere Aufsicht des
Bankvorstandes besser ermöglichen.
8.2
Welche Kompetenzen werden im Aufsichtsrat benötigt?
Bei der Besetzung eines Mandates sollte das vorrangige Auswahlkriterium darin
liegen, den Bedarf an fehlenden Kompetenzen im Aufsichtsrat zu erfüllen. Dabei sollten die für eine wirksame Aufsichtsarbeit notwendigen Kompetenzen
identifiziert werden. Die erwähnte Klassifizierung des DGK, nach dem Kompetenzen in fachspezifischen, ökonomischen, juristischen und theologischen Bereichen notwendig sind, kann hier leitend sein. Zu beachten ist, dass aufgrund
des Anspruchs des Gesetzgebers, dass alle Aufsichtsratsmitglieder sich zu
allen zentralen Geschäftsvorgängen ein eigenes Urteil bilden müssen und die
wirtschaftliche Entwicklung der Bank mit dem Vorstand zusammen bestimmen,
bankfachliche Kenntnisse und Erfahrungen eine besondere Rolle spielen. Wichtig ist die für das jeweilige Institut individuell richtige Ausgewogenheit der Kompetenzen.
Diese grundsätzlichen Anforderungen müssen den Kompetenzen gegenübergestellt werden, die bereits im Aufsichtsrat vorgehalten werden. Aus den fehlenden Kompetenzen ergibt sich dann das Anforderungsprofil eines möglichen
Kandidaten für die Übernahme eines Mandates.
49
Sekundär bei der Bestellung eines neuen Mandatsträgers sollte die Frage sein,
welche Institution oder Organisation in der Genossenschaft durch diese bestimmte Person repräsentiert wird. Solche proporzpolitischen Überlegungen
sind verständlich, für die Qualität des Aufsichtsrates aber nicht unbedingt förderlich.
Fragen, wie stark die Caritas bzw. die Diakonie in den Gremien gegenüber der
pastoralen Kirche bzw. Kirchenverwaltung vertreten ist, beantworten sich durch
die notwendigen Kompetenzen: Ist es aufgrund der Kundenstruktur der Bank im
Aufsichtsrat erforderlich, z. B. mehr Wissen und Erfahrungen aus der Sozialund Gesundheitsbranche vorzuhalten, so sollte die Wahl auf einen Experten
aus dem Feld fallen. Fehlen nötige Kompetenzen zur Begleitung von pastoralen
Institutionen, so fiele die Wahl anders aus.
Als grober Orientierungswert sollte bei den Banken, die ihre Kunden zu bedeutenden Anteilen sowohl im pastoralen als auch diakonisch/caritativen Sektor
haben, der Aufsichtsrat zu jeweils ca. einem Drittel aus Mitgliedern bestehen,
die über ausgewiesene Kompetenzen und Erfahrungen in den Bereichen verfügen.
8.3
Ist die Anzahl der unabhängigen Mandatsträger angemessen?
Die angemessene Anzahl an unabhängigen Mandatsträger ist ein wichtiges
Qualitätskriterium für eine wirksame Aufsicht und wird sowohl vom DCGK als
auch von der BaFin und der europäischen Bankenaufsicht in ihrer Bedeutung
unterstrichen.
Großkunden, die auch Mandatsträger sind, können bei Aufsichtsratsentscheidungen in einen Interessenskonflikt geraten. Das gilt ebenso für Personen, die
auch Unternehmen in direkter Konkurrenz beaufsichtigen oder für ihre eigentliche Berufstätigkeit vertrauliche Informationen aus dem Aufsichtsrat nutzen
könnten.
Gerade in der Rechtsform einer Genossenschaft ist es unumgänglich, dass
Aufsichtsratsmitglieder als Genossen auch Kunden der Bank sind. Auch daher
liegt die Anforderung nicht in der ausschließlichen Besetzung des Gremiums
mit Unabhängigen, sondern in einer angemessenen Zahl. Wie hoch der Anteil
ist, muss jedes Institut mit Blick auf das eigene Geschäftsfeld und die eventuell
auch nur leichten Abhängigkeiten der bestehenden Mandatsträger individuell
beantworten. In der Tendenz ist der Anteil an Unabhängigen aktuell gerade bei
50
größeren kirchlichen Banken zu gering. Grundsätzlich kann als erste Orientierung gelten, dass mindestens ein Drittel der Mandatsträger in dem Sinne unabhängig sind, dass sie über keinen kirchlichen Arbeitgeber verfügen.
8.4
Hat ein Kandidat die nötigen zeitlichen Ressourcen für die Aufsichtsarbeit?
Die Tätigkeit als Aufsichtsratsmitglied ist eine verantwortungsvolle und vor allem auch zeitaufwändige Tätigkeit. Sie beschränkt sich keineswegs auf einen
Sitzungsnachmittag pro Quartal, sondern umfasst das Studium von Sitzungsvorlagen, die Arbeit in den Ausschüssen und regelmäßige Fortbildungen. Auch
fünfstellige Vergütungen pro Jahr resultieren in nicht horrenden Stundensätzen,
wenn die Aufsicht gewissenhaft und gründlich durchgeführt wird.
Bei der Suche nach einem möglichen Kandidaten für die Mandatsübernahme ist
zu beachten, welche Zeit die Person für das Mandat aufwenden könnte. Es gibt
gesetzliche Vorschriften für die Maximalanzahl an Aufsichtsratsmandaten, die
angenommen werden dürfen, dazu kommt die Frage, wie stark die Person aktuell schon beruflich eingebunden ist und welcher zeitliche Spielraum übrig
bleibt.
8.5
Wie sieht die Geschlechter- und Altersverteilung im Gremium aus?
Es ist den jeweiligen Banken zwar grundsätzlich individuell überlassen, welche
Bedeutung sie einer möglichst ausgeglichenen Geschlechterverteilung im Aufsichtsrat zukommen lassen und ob sie eventuell mit Rücksicht darauf auch ein
geringeres Maß an inhaltlicher Kompetenzen in Kauf nehmen würden. Festzuhalten ist aber, dass sowohl in der katholischen als auch evangelischen Kirche
ein deutlicher Wille vorhanden ist, mehr Frauen mit Führungspositionen zu betrauen und entsprechend die kirchlichen Organisationen auch angehalten werden, ihre Personalpolitik daran auszurichten.
Die Forderung nach einer Altersdiversität hat ihren Grund nicht in der Sorge um
Alters- oder Jugenddiskriminierung, sondern darin, dass sich eine angemessene Ausgewogenheit im Alter der Aufsichtsratsmitglieder positiv auf die Qualität
der Arbeit auswirkt.
Die Forderung des DGK, die Altersgrenze für Aufsichtsräte auf 65 Jahre zu
beschränken, mag manche Genossen zu sehr in der Auswahl von erfahrenen
Kandidaten einschränken, kann aber als Erinnerung dienen, dass es für die
51
Arbeit eines Aufsichtsratsmitglieds im Allgemeinen positiv gesehen wird, wenn
es noch im aktiven Berufsleben steht.
8.6
Wie effizient arbeitet der aktuelle Aufsichtsrat?
Der Aufsichtsrat steht in der Pflicht der Mitglieder. Diese vertrauen darauf, dass
das Gremium seinen Aufgaben mit dem nötigen Einsatz nachkommt. Aus diesem Grund liegt es auch in ihrem Interesse, sich über dessen Arbeit in regelmäßigen Abständen ein Bild zu machen. Die Effektivität der Aufsicht kann von
außen schwer gemessen werden. Möglich ist es aber, sich über die Effizienz
der Aufsichtstätigkeit ein Urteil zu bilden.
Der Gesetzgeber verlangt zum Beispiel mit der Neufassung des § 25d KWG,
dass sich der Aufsichtsrat einer jährlichen Effizienzprüfung unterzieht und die
Geschäftsführung bewertet. Auch wenn die Ergebnisse der Untersuchung eher
der Selbstvergewisserung dienen anstatt der Berichterstattung gegenüber den
Anteilseignern und Genossen, so lassen sich abseits dessen bestimmte Kennzahlen erfassen, die eine Orientierung über die Effizienz geben können. Dazu
gehören zu allererst Anwesenheitsquoten der Mandatsträger zu den Sitzungen.
Grundsätzlich kann die Sitzungshäufigkeit des Aufsichtsrates und die Anzahl
gebildeter Ausschlüsse Tendenzaussagen über die Intensität der Aufsichtstätigkeit ermöglichen. Der DGK spricht sich für mindestens vier Aufsichtsratssitzungen pro Jahr aus (DGK 2.4.2). Der katholischen Arbeitshilfe 182 nach haben
sich drei bis sechs Sitzungen pro Jahr bewährt. (3.2) Aufsichtsräte von großen
börsenorientierten Unternehmen tagen durchschnittlich sechs Mal pro Jahr
(DAX 6,3; MDAX 6,2). (Ruhwedel 2013, S. 12)
Die schon an vorheriger Stelle erwähnten Studien der beiden Unternehmensberatungen Curacon und BPG zeigen, dass die Aufsichtsräte von (konfessionellen) Einrichtungen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft zumeist 3-4 Mal pro
Jahr tagen (BPG-Studie 40% der befragten Einrichtungen, Curacon 56% der
befragten Einrichtungen), daneben finden sich auch viele Einrichtungen, die 5-6
Mal pro Jahr zusammenkommen (40% BPG; 21% Curacon). ((Borchers 2013,
S. 36); (BPG Unternehmensberatung 2014, S. 20f))
52
Gerade bei großen Aufsichtsräten sind Ausschüsse wesentlich für eine angemessene Überwachung. (Ruhwedel 2013, S. 15) Im Rahmen einer europaweit
stärkeren Regulierung von Kreditinstituten verpflichtet das CRD IVUmsetzungsgesetz die Aufsichtsräte grundsätzlich zur Einrichtung eines
Risiko-, Prüfungs-, Nominierungs- sowie eines Vergütungskontrollausschusses.
(KWG-E § 25d Absatz 7 bis 12) Hierbei gibt es aber etliche Ausnahmen, die bei
den kirchlichen Banken greifen, z. B. ist die Einrichtungspflicht abhängig von
der Größe und Geschäftskomplexität des Kreditinstituts. (Brandi 2013) Für Genossen oder Anteilseigner ist die Frage interessant, wie intensiv die Ausschussarbeit ist.
Sitzungen des Aufsichtsrats ohne den Vorstand sind eine wichtige Voraussetzung für eine vom Vorstand unabhängige Überwachungstätigkeit. (Ruhwedel
2013, S. 15) Verschiedene relevanten Kodizes sprechen sich für diese Möglichkeit aus: Bei Bedarf soll der Aufsichtsrat ohne den Vorstand tagen. (DGRV 3.6,
DCGK 3.6) Der katholische Governance Kodex spricht sich auch dafür aus,
dass das Aufsichtsratsgremium bei Bedarf auch ohne die Geschäftsführung
tagen kann (5.2), im DGK findet sich keine entsprechende Bemerkung. Es
muss kein Zeichen von fehlendem Vertrauen sein, wenn der Aufsichtsrat ohne
den Vorstand tagen will. Die Tatsache, dass solche Sitzungen möglich sind,
spricht eher für Professionalität.
Eine Reflexion über die vergangene Aufsichtsratstätigkeit kann demnach ein
wichtiges Kriterium bei der Frage einer Neubesetzung von Mandaten sein.
53
Literatur
BaFin (Hg.) (2012): Merkblatt zur Kontrolle der Mitglieder von Verwaltungs- und
Aufsichtsorganen gemäß KWG und VAG. Online verfügbar unter
http://www.bafin.de/SharedDocs/Veroeffentlichungen/DE/Merkblatt/mb_12
1203_kontrolle_ar_vr_ba_va.html?nn=2818474#doc3446848bodyText23/1
0.
Bank für Orden und Mission (Hg.) (o. J.): Unsere Initiative. Online verfügbar
unter https://www.ordensbank.de/die-idee/unsere-initiative.html.
Bank im Bistum Essen eG (Hg.) (o. J.): Mitglied werden - Vom genossenschaftlichen Geschäftsmodell profitieren. Online verfügbar unter
https://www.bibessen.de/wir-fuer-sie/genossenschaftsbank/mitgliedwerden.html.
Bankhaus Schelhammer Schattera AG (Hg.) (2014): Offenlegung nach § 25
Mediengesetz (Stand 25.07.2014). Online verfügbar unter
http://www.schelhammer.at/m045/internet/downloads/bankhaus/offenlegun
g_gem_mediengesetz_schelhammer.pdf.
Böhm, Christoph; Froneberg, Dennis; Schiereck, Dirk (2012): Zum offensichtlich
erkennbaren bankwirtschaftlichen Sachverstand in den Kontrollorganen
deutscher Genossenschaftsbanken und Sparkassen. In: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen 35 (2), S. 138–186.
Borchers, Matthias (2013): Wirksame Aufsicht. In: Wohlfahrt Intern (11), S. 34–
37.
BPG Unternehmensberatung (Hg.) (2014): Steuerung von Gesundheits- und
Sozialeinrichtungen durch Aufsichtsgremien. Münster.
Brandi, Tim Oliver (2013): Neue Anforderungen an Bank-Aufsichtsräte. Hg. v.
Platow Online. Online verfügbar unter http://www.platow.de/neueanforderungen-an-aufsichtsraete-bei-banken/4023784.html.
Bund Evangelisch-Freikirchlicher Gemeinden in Deutschland (Hg.) (o. J.): Sparund Kreditbank Bad Homburg. Online verfügbar unter
http://www.baptisten.de/wer-wir-sind/werke-und-einrichtungen/spar-undkreditbank/.
Bund Freier evangelischer Gemeinden in Deutschland (Hg.) (o. J.): Bundeswerke. Online verfügbar unter http://feg.de/index.php?id=33.
Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (Hg.): Alle
Volksbanken und Raiffeisenbanken per Ende 2013. Online verfügbar unter
http://www.bvr.de/p.nsf/02EC902694F96918C12577C00045E9D4/$FILE/Li
ste_2013.pdf.
55
Darlehnskasse Münster (Hg.) (2011): Chronik: 50 Jahre DKM. Online verfügbar
unter
https://www.dkm.de/content/dam/g42650/internet_neu_1/pdf_dateien/pdfs/jubilaeumsband_final.pdf.
Deutsche Bank AG (Hg.): Beirat. Online verfügbar unter
https://www.db.com/en/media/Bezirksbeiraete-fuer-Deutschland--RegionalAdvisory-Councils-for-Germany.pdf.
Deutsche Bischofskonferenz: Pressebericht des Vorsitzenden der Deutschen
Bischofskonferenz, Erzbischof Dr. Robert Zollitsch, anlässlich der Pressekonferenz zum Abschluss der Frühjahrs-Vollversammlung der Deutschen
Bischofskonferenz in Trier am 21. Februar 2013. Trier. Online verfügbar
unter
http://www.dbk.de/fileadmin/redaktion/diverse_downloads/presse_2012/20
13-038-Pressebericht-FVV-Trier.pdf.
Europäische Bankenaufsichtsbehörde (Hg.) (2011): EBA-Leitlinien zur Internen
Governance (GL 44). Online verfügbar unter
https://www.eba.europa.eu/documents/10180/103861/EBA_2012_0021000
0_DE_COR.pdf.
Fischer, Michael (2009): Das konfessionelle Krankenhaus. Begründung und
Gestaltung aus theologischer und unternehmerischer Perspektive. Berlin,
Münster: Lit (Leiten, Lenken, Gestalten, 27).
Grundei, Jens; Graumann, Matthias (2011): Zusammenwirken von Vorstand
und Aufsichtsrat bei strategischen Entscheidungen. In: Jens Grundei und
Peter Zaumseil (Hg.): Der Aufsichtsrat im System der Corporate Governance: Betriebswirtschaftliche und Juristische Perspektiven. Möglichkeiten
und Grenzen aus juristischer und betriebswirtschaftlicher Perspektive. 1.
Aufl. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler (FOM-Edition), S.
279–310.
Hau, Harald; Thum, Marcel (2008): Wie (in-)kompetent sind die Aufsichtsräte
deutscher Banken? In: ifo Schnelldienst 61 (19), S. 27–29.
Hemel, Ulrich (2013): Compliance in der Kirche: Die kirchliche Zivilgesellschaft
neu denken. In: Compliance-Berater 9, S. I
Kampf, Anne (2011): 40 Prozent Frauenquote in der Evangelischen Kirche. Hg.
v. evangelisch.de. Online verfügbar unter
http://www2.evangelisch.de/themen/gesellschaft/40-prozent-frauenquotein-der-evangelischen-kirche32909.
56
Leube, Berthold (2011): Personelle Besetzung des Aufsichtsrates: Qualifikationsanforderungen und Auswahl der Aufsichtsratsmitglieder. In: Jens
Grundei und Peter Zaumseil (Hg.): Der Aufsichtsrat im System der Corporate Governance: Betriebswirtschaftliche und Juristische Perspektiven.
Möglichkeiten und Grenzen aus juristischer und betriebswirtschaftlicher
Perspektive. 1. Aufl. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
(FOM-Edition), S. 202–219.
LIGA Bank eG (Hg.) (o. J.): LIGA Mitgliedschaft - Werden Sie Mitglied. Online
verfügbar
unter
http://www.ligabank.de/privatkunden0/priester/liga_mitgliedschaft.html.
Lötz, Johannes (o. J.): Kirchliches Arbeitsrecht: Das Urteil des BAG Erfurt. Hg.
v. Bistum Mainz. Online verfügbar unter
http://www.bistummainz.de/pfarreien/dekanat-rodgau/pvpg/pv_haob/obhs
/Portal_versch/Kirchurecht/arbeitsrechtstreik.html.
Mohr, Hartmut (2011): Handlungsmöglichkeiten und Handlungspflichten bei
Interessenkonflikten von Aufsichtsratsmitgliedern. In: Jens Grundei und
Peter Zaumseil (Hg.): Der Aufsichtsrat im System der Corporate Governance: Betriebswirtschaftliche und Juristische Perspektiven. Möglichkeiten
und Grenzen aus juristischer und betriebswirtschaftlicher Perspektive. 1.
Aufl. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler (FOM-Edition), S.
239–254.
Oetker, Hartmut (2009): Vorstand, Aufsichtsrat und ihr Zusammenwirken aus
rechtlicher Sicht. In: Peter Hommelhoff (Hg.): Handbuch corporate governance. Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der
Rechts- und Wirtschaftspraxis. 2. Aufl. Stuttgart, Köln: Schäffer-Poeschel;
Schmidt, S. 277–301.
OLG Stuttgart, vom 29.02.2012, Aktenzeichen 20 U 3/11., vgl. auch die Pressemitteilung vom 29.02.2012: Oberlandesgericht Stuttgart erklärt Entlastung des Porsche-Aufsichtsrats für das Geschäftsjahr 2008/ 2009 für nichtig. Online verfügbar unter
http://www.olg-stuttgart.de/pb/,Lde/1178292/?LISTPAGE=1178280
Ruhwedel, Peter: Effizienzprüfung nach § 25 d KWG. In: Die Bank 2014 (6), S.
79–81.
Ruhwedel, Peter (2013): Aufsichtsrats-Score 2013. Studie zu Effizienz, Besetzung, Transparenz und Vergütung der DAX- und MDAX-Aufsichtsräte. Essen. FOM KCU Schriftenreihe, Band 4.
57
Ruhwedel, Peter (2011): Eine Roadmap für den Aufsichtsrat. In: Jens Grundei
und Peter Zaumseil (Hg.): Der Aufsichtsrat im System der Corporate
Governance: Betriebswirtschaftliche und Juristische Perspektiven. Möglichkeiten und Grenzen aus juristischer und betriebswirtschaftlicher Perspektive. 1. Aufl. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler (FOMEdition), S. 185–200.
Sekretariat der Deutschen Bischofskonferenz (Hg.) (2007): Arbeitshilfe 182 Soziale Einrichtungen in katholischer Trägerschaft und wirtschaftliche Aufsicht. Eine Handreichung des Verbandes der Diözesen Deutschlands und
der Kommission für caritative Fragen der Deutschen Bischofskonferenz. 2.
Aufl. Bonn.
Steyler Bank (Hg.) (2004): Mitteilen - Chronik der Steyler Bank. 40 Jahre Steyler Bank. Online verfügbar unter
https://www.steyler-bank.de/leseobjekte.html?id=1172o.
Trögel, Jutta (2013): Möglichkeiten und Grenzen der Einflussnahme des Vorsitzenden im Aufsichtsrat. Eine empirische Untersuchung. Hamburg: Kovač
(Führung und Führungskräfte, 3).
Vogelbusch, Friedrich (2013): Verschärfte Anforderungen an Mitglieder von
Aufsichtsgremien in Non-Profit-Unternehmen. In: Zeitschrift für das Recht
der Non Profit Organisationen (3), S. 130–134.
Welge, Martin K.; Eulerich, Marc (2011): Corporate-Governance-Management.
Theorie und Praxis der guten Unternehmensführung. In: CorporateGovernance-Management.
Zaumseil, Peter (2011): Die Haftung des Aufsichtsrats auf Schadensersatz. In:
Jens Grundei und Peter Zaumseil (Hg.): Der Aufsichtsrat im System der
Corporate Governance: Betriebswirtschaftliche und Juristische Perspektiven. Möglichkeiten und Grenzen aus juristischer und betriebswirtschaftlicher Perspektive. 1. Aufl. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler (FOM-Edition), S. 420–443.
Sämtliche Internetquellen wurde zuletzt am 30. November 2014 abgerufen.
58
ISSN 2195-2922
KCC KompetenzCentrum
für Corporate Social Responsibility
FOM Hochschule
KCU
KCU | Band 6
Peter Ruhwedel (Hrsg.)
Band
6
Effiziente Aufsicht
über kirchliche Banken
Anforderungen an die Mandatsträger und die
Zusammensetzung der Aufsichtsgremien
~
Weitere Informationen finden Sie unter fom.de/KCU
KCU Schriftenreihe
Weitere Informationen finden Sie unter fom.de
KCU Schriftenreihe | Effiziente Aufsicht über kirchliche Banken – Anforderungen an die Mandatsträger und die Zusammensetzung der Aufsichtsgremien
Da die Bildungslebensläufe der Menschen hierzulande immer unterschiedlicher geworden sind,
können Studierende an der FOM heute verschiedene Wege gehen, um den Bachelorabschluss zu
erlangen: Die FOM Open Business School wendet
sich an Studierende ohne klassische Hochschulzugangsberechtigung, die School of Engineering vereint alle Ingenieursprogramme in sich, die School
of Dual Studies richtet sich an Studierende in der
Ausbildung und die School of Health & Social
Management bündelt das Studienangebot im
Bereich Gesundheitswesen.
Das KCU KompetenzCentrum für Unternehmensführung & Corporate Governance (KCU) ist eine
wissenschaftliche Einrichtung der FOM Hochschule
und arbeitet anwendungsorientiert und fachübergreifend. Das KCU zielt auf die Entwicklung
anwendungsorientierter und fachübergreifender
Forschungsergebnisse in den Bereichen Unternehmensführung und Corporate Governance. Hierfür
arbeitet das KCU intensiv mit einem Netzwerk aus
Unternehmen, Fachverbänden und wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen zusammen. Über
die Einbindung von Experten aus unterschiedlichen
Fachbereichen und gesellschaftlichen Gruppen
werden aktuelle Herausforderungen einer „guten
Unternehmensführung und -überwachung“ einer
kritischen Analyse und Bewertung unterzogen,
um Antworten auf zentrale Fragestellungen einer
„Good Governance“ zu entwickeln.
In der KCU-Schriftenreihe werden aktuelle Ergebnisse
der Tätigkeit des KCU veröffentlicht.
FOM – eine Hochschule, viele Möglichkeiten.
Die mit bundesweit über 31.000 Studierenden
größte private Hochschule Deutschlands führt
seit 1993 Studiengänge für Berufstätige durch,
die einen staatlich und international anerkannten
Hochschulabschluss (Bachelor/Master) erlangen
wollen.
23.01.2015 10:57:11

Effiziente Aufsicht über kirchliche Banken

Transcription

Similar documents

68. Deutscher Juristentag 2010 Berlin, Abt. Wirtschaftsrecht Referat

Pfarr-Rundbrief St. Laurentius

Der Formwechsel einer GmbH in eine kleine

Geschäftsbericht 2015

YOUCAST - Powerguss

Berufschancen für deutsche Hochschulabsolventen

Kirchen, Freikirchen, christliche Bewegungen

Schifffahrt 2007-3 - Fachbereich Verkehr

Udayana University (Sommersemester 2009)

Eine Welt für alle - Global Marshall Plan

News September/Oktober 2012

Betriebsratswahlen 2014 - Institut der deutschen Wirtschaft Köln

Anmeldung Personalentwicklung 2016 - Das ddn

CPM – Lehrgang - consultingpartner AG

traktanden

- Fabasoft

Kapitel als Vollversion