unser zugang zu innovation

Transcription

UNSER ZUGANG
ZU INNOVATION
—
DORMA. THE ACCESS.
„Unsere Innovationen sollen Menschen
weltweit begeistern!“
UNSER ZUGANG ZU INNOVATION
Mehr Informationen und noch mehr interessante
Einblicke in die DORMA Welt der Innovationen
finden Sie auf der Microsite.
www.dorma.com/innovation
2
INHALT
INHALT
—
4–5
Editorial
6–11
Unser Zugang zu Innovation
Interview mit CEO Thomas P. Wagner
12–15
Innovation als Fundament der Marke DORMA
16–21
Mit dezentraler Entwicklung zum Erfolg
Regionale Märkte kennen und optimal bedienen
22–23
Ein Unternehmen, das Türen öffnet
Ein Kurzporträt der DORMA Gruppe
24–25
Innovativ aus Tradition
26–27
DORMA in wegweisenden Architekturprojekten weltweit
28–29
Von der Idee zur Lösung
30–33
Die Sicht des Kunden einnehmen
Von Marktanforderungen zu Produkten und Services
34–37
Auf Schatzsuche:
Neue Denkstrukturen schaffen Raum für Innovationen
Strukturierte Ideenfindung führt zu erfolgreichen Lösungen
und Services
38–43
Wir bereiten den Weg für erfolgreiche Innovationen
Mit effizienten Prozessen Innovationen zügig vorantreiben
44–47
Die Basis für Erfolg
Qualitätsmanagement für exzellente Produkte und zufriedene
Kunden
48–51
Zur richtigen Zeit an den richtigen Orten
Globales Product Launch Management für einen gelungenen
Markteintritt neuer Produkte
52–55
Mit Innovationskultur zum Innovationsführer
DORMA – ein Unternehmen im kulturellen Wandel
56–59
Herausforderung Zukunft
Chancen und Grenzen der Branche
60–63
Für bessere Gebäude, heute und in Zukunft
Herausragende Produktneuheiten untermauern DORMAs
Anspruch auf die Innovationsführerschaft
DORMA
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MIT INNOVATIONEN
BEGEISTERN
—
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EDITORIAL
Innovationen fallen nicht vom Himmel. Erfolgreiche Innovationen
sind das Ergebnis von harter Arbeit, Disziplin und einer offenen
Unternehmenskultur, die Kreativität und Mut zum Neuen fördert
und fordert, sowie der konsequenten Ausrichtung an der Unternehmensstrategie.
Unsere Vision und Wachstumsstrategie lautet: Wir wollen der Anbieter für Premium-Zugangslösungen und -Serviceleistungen weltweit sein. Mit unseren Produkten und Dienstleistungen, unserer
Beratung, unserer Lieferkette und mit unserem Auftreten in seiner
Gesamtheit wollen wir unsere Kunden begeistern. Kurzum: Wir
wollen in jeder Hinsicht das beste Unternehmen im Markt sein.
Um dieses Ziel zu erreichen, sind Innovationen von großer Bedeutung. Und zwar Innovationen, die unseren Kunden nutzen. Wenn
wir Kunden sagen, meinen wir unsere Kunden weltweit – von den
Architekten und Planern bis hin zu den Verarbeitern, dem Handel
und den Anwendern. Aus diesem Grund haben wir unser gesamtes
Innovationsmanagement kritisch überprüft und uns dabei die
Frage gestellt, wie wir einen fortwährenden, effizienten und vor
allem produktiven Innovationskreislauf in Gang setzen können.
Die Antworten darauf geben wir in dieser Broschüre „Unser
Zugang zu Innovation“. Hier stellen wir unser Innovationsmanagement und – stellvertretend für die mehr als 7.100 Mitarbeiter in
der ganzen Welt – einige unserer Kollegen vor, die sich dem Vorantreiben innovativer Projekte verschrieben haben.
Aber: Wir reden nicht nur über konsequentes und nachhaltiges
Innovationsmanagement, wir zeigen auch erste Ergebnisse. Und
die können sich sehen lassen. Noch nie in seiner Geschichte hat
DORMA so viele neue Produkte in einem Jahr gleichzeitig auf den
Markt gebracht. Damit knüpfen wir an die Innovationskraft der
vergangenen Jahre und Jahrzehnte an und stellen die Weichen für
eine noch innovativere Zukunft.
Wir wünschen Ihnen viel Spaß bei der Lektüre.
DORMA
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UNSER ZUGANG
ZU INNOVATION
—
Herr Wagner, warum ist Innovation so wichtig
für Sie und Ihr Unternehmen?
Innovation ist der einzige wirkliche Hebel, um nachhaltig Wachstum zu generieren und unsere Unternehmensstrategie damit in
die Tat umzusetzen. Innovation differenziert uns vom Wettbewerb
und verschafft uns einen entscheidenden Vorsprung im Markt,
wie wir es auch in der Vergangenheit mit Produkten bewiesen
haben. Denken Sie nur an die integrierten Türschließsysteme oder
an den legendären TS 93. Diese haben Maßstäbe gesetzt und
Vorreiterfunktion übernommen. Die Innovationskraft ist also eine
historische Stärke. Konsequenterweise ist Innovation auch neben
Ganzheitlichkeit, Mühelosigkeit, Qualität und ausgezeichnetem
Design einer unserer fünf Markenwerte. Den Kern bilden dabei
Qualität und Innovation. Diese beiden Pfeiler treiben wir stetig
voran und entwickeln sie weiter. Qualität ist unverzichtbar und
bildet die Basis, aber Innovation ist für uns der wichtigste und
nachhaltigste Wachstumstreiber.
6
INTERVIEW THOMAS P. WAGNER
THOMAS P. WAGNER (CEO)
—
Thomas P. Wagner, seit 2010 CEO der DORMA Gruppe und einer der Autoren und
Treiber der Wachstumsstrategie 2020, hat eine klare Überzeugung: Innovation
ist für DORMA der wichtigste Wachstumstreiber. Im Interview erläutert er, was er
darunter versteht und mit welchen Strategien und Konzepten er und das Unternehmen Innovationen vorantreiben möchten.
Ist Qualität nicht heute eine Selbstverständlichkeit?
Die Qualität spiegelt sich nicht nur in den Produkten, sondern
auch in den Services wider, die wir liefern. DORMA hat in Bezug
auf seine Qualität und Innovationskraft über die Jahre und Jahrzehnte eine hervorragende Reputation aufgebaut. Fragen Sie mal
im Markt. DORMA Produkte sind bekannt für hervorragende Verarbeitung, Zuverlässigkeit und Langlebigkeit. Aber wir können und
wollen uns nicht auf unserer Vergangenheit ausruhen, sondern
werden unsere Innovationsdynamik deutlich steigern.
An welche Arten von Innovationen denken Sie
dabei?
Innovation muss man heute wesentlich weiter definieren, als sie
nur auf Produktinnovation zu beschränken. Das Produkt bildet
zwar den Kern, doch wir meinen damit auch die Art, wie wir auf
den Markt zugehen und gemeinsam mit unseren Kunden und
Partnern wie Planern, Verarbeitern und Händlern interaktiv und
innovativ Geschäftsprozesse und Lösungen entwickeln.
„Innovationen
müssen Kunden
begeistern
und bringen
Wachstum.“
In unserer Wachstumsstrategie 2020 haben wir unseren Anspruch
klargemacht: Wir wollen unseren Kunden ganzheitliche Zutrittslösungen präsentieren, die über die reine Bereitstellung einzelner Produkte hinausgehen. Dies bilden wir mit unserem Slogan
„DORMA. THE ACCESS.“ für alle auch international verständlich ab.
DORMA
7
Mit DORMA 2020 haben Sie intern die DORMA
eigenen Werte, die Vision, Mission und Strategie
festgelegt. Was hat das bewirkt?
Welche Ideen haben unsere Mitarbeiter und Geschäftspartner?
Und was sind davon die erfolgversprechenden Ideen, die man
dann in die Produktentwicklung einbringt?
Zunächst einmal hat das ein neues gemeinsames Verständnis von
den Dingen gebracht, die mir und uns für ein funktionierendes
und nachhaltiges Miteinander wichtig sind. Zum Beispiel dass wir
tun, was wir sagen, dass wir einen fairen und offenen Umgang
miteinander pflegen, dass wir Kreativität einbringen, um zu innovativen Ansätzen zu gelangen, dass jeder von uns Verantwortung
für sein Handeln zeigt und etwas leisten will – und zwar ein
bisschen mehr als andere. Das hat, wenn Sie so wollen, einen
neuen und gemeinsamen Spirit hervorgerufen und unsere Unternehmenskultur weiterentwickelt. Es hat die Sinne geschärft für
alles, was uns und unser Geschäft voranbringt. Und das sind
unsere Kunden. Im Kern geht es bei unserer Vision darum, unsere
Kunden zu begeistern – und zwar bei allem, was wir tun.
Gibt es eine Idee, wie man das angehen und die
Mitarbeiter motivieren kann? Haben Sie dafür
Tools und Systeme?
Was hat sich konkret an der Herangehensweise
geändert, wie bei DORMA neue Produkte und
Services entwickelt werden?
Früher hatten Entwickler oft eine tolle Idee, aus der dann ein Produkt entstand, das vertrieben wurde. Heute müssen wir den Blick
weiten und uns fragen: Was passiert eigentlich am Markt? Welche
Trends, welche Technologien gibt es? Was wollen unsere Kunden wirklich? Welche Nutzen und welchen Mehrwert erwarten sie?
Was wir brauchen, ist, unsere Innovationskultur im gesamten
Unternehmen auszubauen. Jeder einzelne unserer mehr als
7.100 Mitarbeiter muss systematisch in die Innovationsprozesse
eingebunden werden. Dazu brauchen wir eine entsprechende
Dialogkultur, damit gute Ideen aufgegriffen, bewertet und weitergetragen werden. Denn der beste Anreiz für die Leute ist es nun
mal, wenn sie merken, dass aus ihrer Idee etwas wird. Dafür
betreiben wir eine Art Innovationdigging. Das ist ein strukturierter Prozess wie zum Beispiel ein Workshop, der nicht nur das
Sammeln von Ideen beinhaltet, sondern diese gleich auch versucht in Richtung Kundennutzen und Herausstellungsmerkmale
zu bewerten. Aber das umfasst natürlich nicht nur die ganze
Organisation. Wir sind gerade bei der Umsetzung eines neuen
Social Intranets, mit dem wir die Ideen der Mitarbeiter aktiv
sammeln und teilen wollen, so dass wir auch dadurch eine
inspirierende Kultur schaffen. Ich bin überzeugt, dass wir alleine
dadurch viel mehr Ideen generieren werden, die wir viel schneller
auf den Markt bringen, und somit kürzere Innovationszyklen
erreichen.
In Workshops und strukturierten Prozessen begleiten Teams Produktentwicklungen
bis zur Marktreife
ich schneller Feedback vom Kunden bekomme und in die Umsetzung, die Fertigung und den Vertrieb gehen kann. Wir sind
dadurch zuverlässiger und schneller am Markt und das führt
auch zu geringeren Kosten. Alle diese Prozesse gehören für uns
zu konsequentem Innovationsmanagement. Sie bringen enorme Zeitersparnis, Effektivität und Zukunftssicherheit. Deshalb
werden wir sie weltweit einführen.
Läuft die Entwicklung in allen Märkten gleich
oder gibt es regionale Unterschiede?
Häufig geraten Unternehmen ganz schön ins
Wackeln, wenn sich viel bewegt. Wie schafft es
die Organisation, den Wandel auf stabilen Füßen
zu halten?
Wissen Sie, Innovation müssen Sie begreifen als eine Art menschliche Lockerungsübung. Wenn Sie zehn Stunden im Meeting
sitzen und nicht jede Stunde mal aufstehen und sich bewegen,
dann verkrampfen Sie und werden steif. Wir haben uns als Unternehmen geschüttelt – und dabei haben wir uns neu sortiert, haben
Frische und Dynamik zurückgewonnen. Das verleiht uns Beweglichkeit und Stabilität gleichermaßen. Bereits im Rahmen unserer Strategie für 2020 haben wir ja damit begonnen, neuartige
Prozesse zu entwickeln und Systeme zu installieren, die Innovationen fordern und fördern.
Was für Prozesse sind das und was bewirken sie?
Zum Beispiel der so genannte DORMA interne MIND Prozess. Das
heißt übersetzt: Management of Innovation from Need to Demand.
Den haben wir 2011 im Unternehmen eingeführt. Hierzu haben
wir Strukturen, Gremien und Steuerungscockpits installiert, die
Innovationsideen systematisch erfassen und die Umsetzung bis
zum fertigen Produkt managen können. Das war ein Riesenschritt
nach vorne. Der MIND Prozess steuert die systematische Planung
und Kontrolle von Innovationsprojekten weltweit.
Diese Projekte und Prozesse werden von einem internationalen
Steuerungskreis geführt. Ergänzt wird dieser durch regionale
Steuerungskreise für überwiegend lokale Produkte. Die Umsetzung erfolgt dann in unseren internationalen Entwicklungszentren. Um diese neuen Schritte auch in der Produktion sicherzustellen, haben wir eine Vorserienproduktion, das so genannte
Technologie Center, an unserem Unternehmenssitz in Ennepetal
entwickelt und installiert. Hier definieren wir unter anderem die
Anforderungen an die Zulieferer und gestalten Fertigungs- und
Montageprozesse.
Hinzu kommt der Product-Launch-Prozess. Dieser ist so strukturiert, dass ich damit die Time-to-Market reduzieren kann, weil
In den drei wichtigsten Märkten Europa, Nordamerika und
Asien gibt es ganz unterschiedliche Normen – zum Beispiel die
Europa-Norm, die ANSI-Normenwelt für Amerika sowie verschiedene regionale Vorschriften. Das ist ganz entscheidend bei weltweiten Ausschreibungen, und auf diese lokalen Unterschiede
müssen wir uns einstellen. Darüber hinaus haben die einzelnen
Länder und Märkte ganz unterschiedliche Anforderungen, Schwerpunkte und kulturelle Hintergründe. Die dezentrale Ausrichtung
ist daher für uns eine Grundvoraussetzung, um hierfür vor Ort
marktgerechte Lösungen zu entwickeln und somit Innovationsprozesse zu beschleunigen. Deshalb haben wir neben Deutschland
eigene Forschungs- und Entwicklungszentren in den USA, Indien
und Singapur.
Gibt es noch andere bedeutsame kulturelle
Unterschiede?
Wir agieren in nahezu 60 Ländern der Welt und die Märkte sind
unglaublich unterschiedlich. Ein auch für uns sehr spannendes
Zukunftsthema ist die Digitalisierung. Electronic Access ist zum
Beispiel in Skandinavien deutlich weiter entwickelt. Da öffnen
Sie Ihre Haustür schon viel öfter mit dem Smartphone oder einer
Karte. In anderen Märkten wie Italien oder Brasilien tragen viele Menschen noch einen dicken Schlüsselbund mit sich herum.
Zudem: Jede Tür ist individuell anders in allen Teilen der Welt.
Das unterstreicht die Wichtigkeit und Richtigkeit unserer Entscheidung, wegzugehen von einer rein zentral gesteuerten divisionalen Struktur hin zu einer eher dezentralen. Denn jetzt benötigen
wir noch mehr die Fähigkeit, zuzuhören und die richtigen Schlüsse
zu ziehen. Da ist es besser, wenn man eher etwas dezentraler
arbeitet und auch dezentraler die Power für Innovationsprojekte
stärkt. Dann vergrößert sich die Chance, regionale Trends früher
wahrzunehmen – auch um der Geschwindigkeit der Veränderung
gerecht zu werden. Wenn knapp die Hälfte der weltweiten Bauleistung in einem Land wie China stattfindet, muss man sich als
Unternehmen doch fragen, warum machen wir nur einen einstelligen Prozentsatz unseres Konzernumsatzes dort? Welche innovativen Produkte brauchen wir, um da wettbewerbsfähig zu sein?
Das könnten auch attraktive Produkte im mittleren Marktsegment
sein. Und das werden nun mal am besten Menschen vor Ort
wissen und bewerten können.
DORMA
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Eine Asienreise nutzt Thomas P. Wagner für den intensiven Austausch über Marktgegebenheiten, Kunden und Wettbewerbsdynamik
DORMA Fertigung in Ennepetal
Wie positionieren Sie denn aber eine Premiummarke wie DORMA im mittleren Preissegment,
etwa in Asien? Ist das nicht ein Widerspruch?
Premium kann ich in allen Segmenten sein, nicht bloß im HighEnd-Market – und den Anspruch haben und leben wir bei DORMA
auch. Wir stehen für qualitativ hochwertige, anspruchsvolle Produkte. Nehmen Sie eine Unternehmensgruppe wie Volkswagen.
Da gibt es vom Kleinwagen VW-up! bis zu den Hochtechnologieträgern Audi und Porsche eine enorme Bandbreite. Aber jedes
Modell hat den Anspruch, durch hohe Qualität zu überzeugen. So
ist es auch bei uns, wenn wir nicht bloß den High-End-Bereich
bedienen, sondern uns den Volumenmärkten auch in den sich
entwickelnden Regionen anpassen.
Sie haben eben Electronic Access erwähnt.
Welche Rolle spielt die Digitalisierung?
Das ist ein Riesentrend, genauso wie es eine große Herausforderung für uns alle ist, denn unsere Branche steht noch
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ganz am Anfang. Bei den mechanischen und mechatronischen
Dingen sind wir super aufgestellt. Bei allem, was in die digitale
Welt hineingeht, müssen wir offener werden. Man muss klar
sehen: Es gibt ein enormes Potenzial dafür, aber auch Grenzen.
Wir dürfen nicht vergessen: Wenn ich meinen Zugang beispielsweise über ein Smartphone steuere und da ist gerade der Akku
leer oder ich habe keinen Empfang, ist das nicht so lustig. Wenn
es sich um eine Brandschutztür handelt, noch weniger. Am Ende
geht es um Zuverlässigkeit und Sicherheit, die wir bereitstellen.
Eine Art physische Barriere zum Schutz, auf deren Funktion man
sich immer verlassen können muss.
Also bleibt doch alles beim Alten?
Ganz bestimmt nicht. Gebäudeautomation, Industrie 4.0, Datencloud, Software as a Service, Internet der Dinge und Ähnliches
sind Schlagwörter, an denen keiner vorbeikommt. Das ganze
Thema der Vernetzung ist faszinierend. Es könnte uns viele neue
spannende Möglichkeiten eröffnen – schon bei der Planung von
Gebäuden. Etwa 3D-Raumwelten über das Building Information
Modeling (BIM) zu schaffen als Thema für die Architekten, die
virtuelle Einbindung der Tür- und Zugangssysteme in den Gebäudeplan oder die Vernetzung mit anderer Gebäudetechnik.
Mit einer Tür könnte man auch in eine Interaktion kommen,
Daten über Nutzungshäufigkeit, Wartungsstand, Zutrittsrechte etc.
abfragen und steuern. Da kann ich dem Kunden ganz andere
Dienstleistungen anbieten, eine neue Erlebniswelt schaffen.
Wie weit werden Sie hier gehen: Planen Sie eine
eigene digitale Welt?
Da kann man aus der Vergangenheit lernen. Smart Home etwa,
eigentlich eine tolle Idee, hat bisher kaum stattgefunden, weil
jeder Hersteller versucht hat, ein proprietäres System aufzubauen.
Heute in der ganzen vernetzten Welt muss man eine SoftwareArchitektur viel offener gestalten. Unsere nächste Phase ist ein
offenes System, damit wir uns an alles andocken können, was um
uns herum ist. Wir werden Teil eines Netzwerkes.
Beginnt es nicht schon beim einfachen Beratungsgespräch? Wo man früher den Katalog
durchgeblättert hat, informiert man sich heute
über Internet und Apps. Müssen Ihre SalesProzesse nicht entsprechend verändert werden,
um die Kunden und potenziellen Interessenten
anders abzuholen?
Richtig, in der digitalen Welt haben wir ganz andere Möglichkeiten,
den Kunden selbstständig an seine Lösungen heranzuführen –
etwa über einen intelligenten Konfigurator. Immerhin haben wir
ein ziemlich komplexes Angebot von 100.000 verschiedenen
Artikeln, die wir weltweit verkaufen. Ein weiterer wichtiger Aspekt
ist für uns die Frage, wie Kaufentscheidungen in Zukunft getroffen
werden. Gerade im B2B-Bereich vielleicht immer mehr über kollaborative Plattformen. Stichwort: E-Business. Diese Digitalisierung
bietet also enorme Chancen, auch Mehrwert zu generieren, aber
auf der anderen Seite brauchen diese Kombinationen eine absolute Zuverlässigkeit. Und: Unser Geschäft ist immer noch ein
People-to-People- und nicht ein People-to-Computer-Business.
Das wollen wir nicht ersetzen. In unserer Branche ist der Kontakt
zwischen Menschen am wichtigsten.
In Innovationen muss man bereit sein zu
investieren. Wie viel investiert DORMA?
Wir investieren gerade wieder ein 40-Millionen-Euro-Paket in unsere
Infrastruktur und haben in den letzten drei Jahren 120 Millionen
Euro dafür aufgebracht. Macht also 160 Millionen Euro für die
Weiterentwicklung unseres Unternehmens. Und im Bereich Forschung und Entwicklung, dem Kernressort der Innovation, wollen
wir den Anteil am Umsatz um einen weiteren Prozentpunkt
erhöhen.
Diese Investitionen zeigen ja ganz konkret Ihre
Bereitschaft, Innovationen voranzutreiben. Kann
es trotzdem sein, dass auch mal etwas wieder
eingestellt wird, wenn es nicht gut läuft?
„Innovative Konzepte erfordern Durchhaltevermögen.
Alles gelingt nur mit
unseren Partnern im Markt;
durch den intensiven Dialog
mit Experten, Architekten,
Planern, Entwicklern, Verarbeitern und Zulieferern.“
von Familienunternehmen, die viel langfristiger denken. Wenn
wir wirklich sieben oder acht Produkte haben, die im Verkauf top
sind, dann kann man sich auch zwei weniger erfolgreiche Produkte
leisten. Man muss sich auch mal Fehler erlauben dürfen. Aber die
Quote wird erfahrungsgemäß ziemlich niedrig sein. Dafür sind wir
einfach zu gut mit unseren Kunden vernetzt und strukturell zu gut
aufgestellt.
Wann sehen wir denn konkrete Ergebnisse,
sprich neue innovative Produkte von DORMA?
Klar, die Kunden werden erst an Innovationen glauben, wenn sie
die Produkte anfassen und geliefert bekommen können. Da haben
wir gute Nachrichten: Ein Großteil der Produkte, die wir auf der
BAU 2013 in unserem Innovationskubus vorgestellt haben – wie
die neuen Zutrittskontrollprodukte mit MATRIX AIR, zu denen wir
bereits fantastisches Feedback bekommen haben –, sind jetzt
lieferbar. In diesem Jahr kommen insgesamt sechs neue und
vertriebsfähige Produkte auf den europäischen Markt, die unsere
Innovationskraft unterstreichen werden. Lassen Sie mich am
Ende noch hinzufügen: Das alles gelingt nur mit unseren Partnern
im Markt, durch den Dialog mit Experten, Architekten, Planern,
Entwicklern, Verarbeitern und Zulieferern. Das sind teilweise jahrzehntealte vertrauensvolle Beziehungen. Deshalb möchte ich an
dieser Stelle nicht nur unseren eigenen Mitarbeitern, sondern
auch allen anderen danken, die uns begleiten, uns anspornen
auf unserem Weg in die Zukunft und uns damit immer besser
machen. Wir wollen gemeinsam mit ihnen durchstarten.
Es gab auch in der Vergangenheit schon mal innovative Produkte,
die sich nicht gut verkauft haben. Das ist normal. Man braucht
natürlich Durchhaltevermögen und ein breites Innovationsportfolio. Das sehe ich als typisches Merkmal und große Qualität
DORMA
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INNOVATION
ALS FUNDAMENT
DER MARKE
DORMA
—
Innovation hat bei DORMA eine lange Tradition. Meilensteine wie
der weltweit erste Gleitschienentürschließer, der erste integrierte
Türschließer oder der erste Automatikantrieb mit Lineartechnologie –
Zugangslösungen von DORMA hatten schon immer die Kraft,
unsere Branche zu prägen. In der Definition unserer Marke spielt
die Innovation daher auch eine zentrale Rolle.
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Mit fünf Markenwerten in Richtung Zukunft.
Marken prägen Präferenzen. Sie geben Orientierung und schaffen
Vertrauen. Daher werden erfolgreiche Marken wie Apple, Google
oder Coca-Cola mit zum Teil dreistelligen Milliardenbeträgen
bewertet.
Eine Marke ist dabei weit mehr als Werbung oder Logos. Es ist die
Summe aller Erfahrungen, die jemand mit den Leistungen eines
Unternehmens macht. Daher gilt es, diese Leistungen an allen
Kontaktpunkten nach Möglichkeit so aufeinander abzustimmen,
dass sich in der Wahrnehmung der Kunden ein einheitliches,
positives Bild ergibt.
Bei DORMA haben wir hierzu fünf Markenwerte definiert und
in einem Markenhaus zusammengeführt. Sie prägen die Ausrichtung, um unseren Kern „bessere Gebäude ermöglichen“ mit
Leben zu erfüllen.
Wir nutzen dabei ein Haus als visuellen Anker. Wie jedes Haus
ist auch unsere Marke auf ein starkes, unerschütterliches Fundament angewiesen. Hier finden sich die Markenwerte Qualität und
Innovation. Unsere Kunden erwarten in diesen Bereichen von
uns zurecht Spitzenleistungen. Dieses Fundament darf niemals
brüchig werden, um die Stabilität des Hauses nicht zu gefährden. Darauf stehen mit „Ganzheitlichkeit“, „Mühelosigkeit“ und
„Design & Ästhetik“ drei differenzierende Markenwerte, die uns
in unserer Ausrichtung von anderen Marktbegleitern abgrenzen.
DR. SASCHA DORNBUSCH
—
Dr. Sascha Dornbusch ist als Director Brand & Communication seit Anfang 2012
für die Ausrichtung des gesamten Markenportfolios der Gruppe sowie den Auftritt
der Kernmarke DORMA verantwortlich. Gemäß der strategischen Ausrichtung von
DORMA als Single Brand treibt er die Ein-Marken-Strategie voran und kümmert
sich um die Ausgestaltung der Marke an allen Kommunikations-Kontaktpunkten.
ESSENTIALS
—
. Die Marke ist mehr als nur Kommunikation – sie umfasst die
Gesamtheit aller vom Kunden wahrgenommenen Leistungen
. Stellt man sich die Marke als solide gebautes Haus vor, so
.
besteht es aus fünf Markenwerten, von denen zwei das unerschütterliche Fundament bilden – einer dieser beiden Markenwerte heißt „Innovation“
Im Mittelpunkt aller Innovationsaktivitäten steht die
Steigerung des Kundennutzens
Qualität. Höchste Ansprüche an die Auslieferungs- und Langzeitqualität unserer Lösungen sind ein zentraler Bestandteil unseres
Selbstverständnisses. So finden Sie beispielsweise auch heute
noch vielerorts Installationen unseres Türschließers TS 52, die
zum Teil seit mehr als 60 Jahren zuverlässig ihren Dienst versehen.
Innovation. In einer sich immer schneller verändernden Welt
ändern sich auch die Herausforderungen unserer Kunden. Daher
suchen wir kontinuierlich und proaktiv nach neuen Ansätzen,
um unser Leistungsangebot mit noch besseren Lösungen zu
optimieren. Den Status quo betrachten wir dabei immer nur als
Etappe auf einer Reise. Warum müssen zum Beispiel automatische Karusseltürantriebe groß und sperrig sein? DORMA arbeitet
an einer neuen Generation in der Größe einer Familienpizza. Hierdurch werden bislang ungeahnte Gestaltungsfreiheiten für unsere
Kunden eröffnet.
Ganzheitlichkeit. Durch den aktiven Perspektivenwechsel versuchen wir, die Herausforderungen unserer Kunden noch besser
zu verstehen und passende Lösungen zu entwickeln. Damit sind
wir weit mehr als ein Hersteller hochwertiger Komponenten – wir
sind ein aktiver Partner. Projekte wie die Stationen der Metro in
Dubai oder die schlank profilierte Karusselltür KTC 2 mit integrierter Schiebetür im Eingangsbereich eines Einkaufszentrums
in Ankara liefern hier jeden Tag neue erfolgreiche Beispiele.
DESIGN &
AESTHETICS
QUALITY
HOLISTIC
HASSLEFREE
INNOVATION
Das DORMA Markenhaus
DORMA
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Mühelosiskeit. Vereinfachung als Wertbeitrag. Produkte, Prozesse
und Beziehungen – all das wird besser, wenn es müheloser gestaltet wird. Intuitive Bedienbarkeit, leichte Montage, verständliche
Konfigurationen, klare Verantwortlichkeiten und Strukturen – die
Welt ist kompliziert genug. Wir versuchen, sie jeden Tag ein wenig
einfacher zu machen.
Design & Ästhetik. Als Partner der besten Architekten der Welt
ist für uns Ästhetik nicht nur eine Frage des persönlichen Geschmacks. Zeitloses, klares, durchgängiges, reduziertes Design,
das sich abhebt, ohne sich aufzudrängen, ist unsere Leidenschaft.
Ein gutes Beispiel ist hier das neue Produkthighlight MATRIX AIR –
der weltweit flachste elektronische Beschlag. Doch es geht auch
um die durchgängige Designsprache im gesamten Produktspektrum. Hier wird sukzessive eine noch stärkere Konsistenz Einzug
halten. Letztendlich umfasst dieser Anspruch – wie die anderen
Markenwerte auch – sämtliche Kontaktpunkte. Ob die Kleidung
der Service-Mitarbeiter, die Gestaltung des Empfangsbereichs,
Anzeigen, Broschüren, Internetseiten, Messen, Showrooms oder
Büros. Eine klare DORMA Designsprache zieht sich als klar wiederzuerkennendes Element durch.
Ausstellungsraum und Ort der Begegnung: DORMA Design Center in Dubai (oben links) und Showroom in Jakarta (oben rechts und unten)
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MARKE DORMA
Design Center für ein neues Erleben der Marke
Der klassische Produktausstellungsraum hat bei DORMA ausgedient. Die Zukunft: Design Center als sichtbarer Ausdruck des
Neuen – für eine innovative wie interaktive Präsentation aller
Produkte und Systeme. Erste Design Center wurden bereits in
New York und Dubai errichtet – andere Showrooms werden gerade weltweit umgestellt. Am Stammsitz wird ebenfalls ein an
die Elektronikfertigung angeschlossenes Design Center errichtet,
das auch für andere Regionen maßgebend sein wird. Hier werden aktuelle Innovationen der Leitmessen sowie Studien in einer
inspirierenden Umgebung präsentiert, die zur Interaktion einlädt.
80 % des Umsatzes der DORMA Gruppe entfallen auf
die gleichnamige Marke DORMA. Sie bündelt den so
genannten PASS-Bereich (Premium Access Solutions &
Services). Davon getrennt agiert der Bereich Complementary Business, der unter anderem Lösungen wie
Raumtrennsysteme anbietet.
Die Marke als Bindeglied im Unternehmen
Da letztendlich alle Bereiche des Unternehmens am Ende des
Tages auf den Kunden ausgerichtet werden, dient die Marke als
Leitidee der Ausgestaltung. So wird beispielsweise durch die Einführung eines neuen Social Intranets, spezieller Audits und Workshops sowie weiterer zum Teil informeller Prozesse der Ideenaustausch aktiv gefördert. Hiermit wird der Markenwert „Innovation“
funktionsübergreifend nachhaltig gestützt und das vorhandene
Potenzial noch stärker genutzt.
Engere Zusammenarbeit mit der Produktentwicklung
MATRIX AIR kann hier als Beispiel dienen. Es ist einerseits
der flachste elektronische Beschlag am Markt – elegant wie ein
Smartphone. Das Design ist dabei aber nur ein Aspekt. Durch die
einfache Installation und Konfiguration können wir auch bislang
nicht in der elektronischen Zutrittskontrolle erfahrenen Verarbeitern und Installateuren etwas anbieten, was deren Geschäftsmodell erweitert. Und durch den teleskopierbaren Zylinder
lassen sich mit einer signifikanten Variantenreduktion nahezu alle
Einbausituationen realisieren, wodurch der Lageraufwand und die
Komplexität der Konfiguration auf ein Minimum reduziert werden
können.
„Ich kenne einen Fall, da haben Kfz-Ingenieure einen teuren
Scheibenwischer entwickelt, der auch bei über 300 km/h im
Starkregen noch die Scheibe säubert. Technisch brillant, kundentechnisch völlig irrelevant. Denn wer fährt mit 300 Sachen bei
Nässe? Hier unterscheidet sich für mich eine technische Übung
von einer Innovation“, meint Dr. Dornbusch. Denn Innovation ist,
was dem Kunden nutzt.
Die Evolution der Innovation
Gemeinsam mit den Produktexperten entwickelt das Marketing
Vermarktungskonzepte, die den Mehrwert in den Vordergrund
stellen. Dabei gilt es, faszinierende technische Entwicklungen
in ihren konkreten Kundennutzen zu übersetzen und damit die
Zielgruppe über einen konkreten Wertbeitrag zu begeistern. Dieser ergibt sich meist aus ganz einfachen Fragen nach Zeit- und
Kostenersparnis, Umsatzsteigerungspotenzial oder Vereinfachungen – alles aus Kundensicht.
Überzeugende Produktinnovationen sind oftmals nur ein erster
Schritt. Für uns zählen ganzheitliche Systeminnovationen, die in
zunehmend komplexen und anspruchsvollen Problemstellungen
unserer Kunden durch die Integration der richtigen Produkte und
Dienstleistungen in einem umfassenden Lösungsansatz ihre wahre Stärke ausspielen können. Denn DORMA steht nicht nur für
Türschließer, sondern vielmehr für Premium-Zugangslösungen,
die ein zentrales Ziel verfolgen: bessere Gebäude zu ermöglichen.
Daher ist DORMA das Synonym für „THE ACCESS“.
DORMA
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MIT DEZENTRALER
ENTWICKLUNG
Regionale Märkte kennen
ZUM ERFOLG und optimal bedienen
—
AMERIKA
Europa, Nordamerika und Asien repräsentieren
die wichtigsten Märkte für DORMA. Diese Regionen stehen für unterschiedliche Marktsegmente,
wie Premium- und/oder Einstiegsprodukte, aber
auch unterschiedliche Normen wie die Europäische
Norm (EN) oder das Regelwerk des American
National Standards Institute (ANSI). Weitere
Unterschiede ergeben sich aus länder- und
marktspezifischen Anforderungen und kulturellen
Hintergründen, wissen Dieter Sichelschmidt, Area
President Asia-Pacific/Australia (APA), und Reed
Buettner, Area President Americas. Sie sind
starke Befürworter des Konzepts der dezentralen
Forschungs- und Entwicklungszentren.
ESSENTIALS
—
. In vielen Ländern entwickelt sich neben den
.
.
16
Märkten für Premium-Zugangslösungen von
DORMA auch eine rasch zunehmende Nachfrage
nach Produkten aus dem Einstiegssegment
Dezentrale Forschungs- und Entwicklungszentren
geben dem Unternehmen die Flexibilität, länderund marktspezifische Lösungen in kurzer Zeit zu
erarbeiten und auf den Markt zu bringen
Das größte zukünftige Wachstumspotenzial
bieten elektronische Zutrittslösungen und das
Einstiegssegment beispielsweise in Ländern
wie Brasilien, China oder Indien
EUROPA
DEZENTRALE ENTWICKLUNG
Die reifen Märkte in Europa und Nordamerika verlangen nach Premiumprodukten, die hohe Ansprüche an Qualität, Design und
technische Innovation stellen. Auch in vielen Ländern in Asien,
Mittel- und Südamerika besteht eine große Nachfrage nach den
Premium-Zugangslösungen von DORMA. Zusätzlich entwickeln
sich in diesen Regionen Märkte für Produkte speziell im Einstiegssegment. Mit regionalen Entwicklungszentren, Niederlassungen
und Showrooms geht DORMA deshalb auf die Anforderungen der
unterschiedlichen Märkte ein. „Die Dezentralisierung von Entwicklungstätigkeiten und Produkten ist wichtig. Wir sind immer dem
Kunden verpflichtet, deshalb müssen wir an die einzelnen Märkte
angepasst entwickeln. Das gilt für Innovationen im Bereich Produkte und Lösungen ebenso wie für Service- oder Marketingneuheiten“, erläutert Dieter Sichelschmidt, Area President Asia-Pacific/Australia (APA).
Reed Buettner, Area President
Americas
Dieter Sichelschmidt, Area President Asia-Pacific/Australia (APA)
Auf spezifische Anforderungen in Asien, Afrika
und Südamerika eingehen
Chancen in Wachstumsmärkten unterstreichen
den Premiumanspruch
Dabei stellen Produkte im Einstiegssegment für DORMA die größte Herausforderung dar. Zum einen besteht hier im Gegensatz zum
umfassenden Premiumportfolio noch Nachholbedarf. In Entwicklungszentren in Asien arbeitet das Unternehmen deshalb an regional und sogar lokal angepassten Produkten, die später auch für
den weltweiten Einsatz, etwa in Südamerika oder Afrika, adaptiert
werden können. Zum anderen sind die Märkte in Asien, Afrika oder
Mittel und Südamerika dynamischer als jene in Europa und Nordamerika, sodass die Produktentwicklungszeiten deutlich kürzer
sein müssen und höchstens ein bis zwei Jahre betragen dürfen.
Darauf haben sich Entwicklung und Produktion in der Area AsiaPacific/Australia bereits eingestellt: Hier entwickeln DORMA Mitarbeiter zurzeit neue Produkte für das Einstiegssegment weltweit
– Obertürschließer, integrierte Türschließer, Bodentürschließer,
automatische Schiebetürantriebe und Elektronische Zutrittskontrollen für den Wohnungsbau.
Denn schon jetzt ist die Nachfrage nach solchen Produkten in
Asien, Afrika, Osteuropa und Mittel- sowie Südamerika sehr groß,
und sie wird noch weiter zunehmen. Ohnehin wächst das mittlere
Marktsegment erheblich schneller als der Premiumbereich. Wer
diese Chance verpasst, kann sich zudem darauf gefasst machen,
dass die neuen Wettbewerber zu einem späteren Zeitpunkt auch
im Premium Bereich angreifen werden. Gleich zwei gute Gründe
für DORMA also, ihre Tradition der Erschließung neuer Märkte und
Segmente fortzuführen und das Produktportfolio im Einstiegssegment auszubauen. Im Sinne der Ein-Marken-Strategie vollzieht
sich auch diese Erweiterung der Produktpalette unter dem Dach
der Marke DORMA und, wie CEO Thomas P. Wagner erklärt, „systematisch und mit unserem Premiumanspruch, mit dem Ziel, immer einen Tick besser als der Wettbewerber zu sein.“ Denn Premium bedeutet für DORMA schlichtweg besser zu sein, unabhängig
vom Marktsegment.
ASIEN-PAZIFIK/
AUSTRALIEN
DORMA
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Produkterlebnis und weltweiter Austausch in
Showrooms
Zu diesem Premiumanspruch zählt aber auch, aus Kundensicht zu
denken und zu handeln. Um nah am Markt und an den Kunden zu
sein, verlagert DORMA nicht nur Entwicklungszentren und Produktionsstätten direkt in die Regionen. Das Unternehmen überzieht
den Globus mit einem dichten Netz aus Niederlassungen und
Showrooms. Insbesondere die Showrooms sind Orte der Begegnung und des Dialogs, hier treffen DORMA Mitarbeiter auf Kunden
und ihre Wünsche und Anforderungen. So werden die Showrooms
zu einem wichtigen strategischen Baustein: Zum einen werden
dort die Produkte in Themenwelten erlebbar. Zum anderen dienen
sie dazu, alle an einem Bau beteiligten Gewerke zusammenzubringen und den Austausch zwischen Bauherren, Architekten, Händlern, Verarbeitern und Betreibern eines Gebäudes zu fördern, bei
Vorträgen, Seminaren oder Workshops. Allein in Asien gibt es bereits elf Showrooms, 2015 sollen weitere sechs hinzukommen.
Im Fokus: Asien
„Kunden identifizieren sich mit Weltmarktführern“
Am Beispiel Asien lässt sich die Kunden- und Marktorientierung
von DORMA besonders gut verdeutlichen. Die aufstrebenden
Wirtschaftsnationen wie China, Vietnam, Indonesien oder Singapur zeichnen sich durch hohe Wachstumsraten und dynamische
Märkte aus, das Marktpotenzial für DORMA ist enorm – und sehr
vielfältig. Allein in China trifft Area President Dieter Sichelschmidt
auf ein breit gefächertes Spektrum an Marktanforderungen: In
den Megacitys an der Küste legen die Kunden Wert auf Design,
modernste Technologie und eine starke Marke, während landeinwärts einfache, robuste Produkte in weit höherer Zahl verbaut
werden. Und auch wenn Produkte im Einsteigssegment einen
höheren Anteil ausmachen als Premiumprodukte, sind letztere
wichtig, um dem Prestigedenken der aufstrebenden und technikaffinen Mittelschicht in China gerecht zu werden. Das gilt für
Architekten, Installateure und Händler ebenso wie für Endkunden,
weiß Sichelschmidt:
„In Asien wollen unsere Kunden
sich auch mit Weltmarktführern
identifizieren, sie wollen ein
starkes Branding und mit richtig
großen Unternehmen zusammenarbeiten, die Qualität bieten.“
Näher am Kunden: dichtes Netz an Showrooms
BEIJING
SHANGHAI
GUANGZHOU
SUZHOU
WUHAN
HANGZHOU
SHENYANG
NANJING
QINGDAO
CHENGDU
JAKARTA
Showrooms
ERÖFFNET 2013/14
Eröffnung des Showrooms in Chengdu im Jahr 2014
78
1978
RMA Production
DORMA
gapore established
Singapore
1994
Production of one
million door closers
1996
Relocation of
Foundry to Malacca
2003
Production
to two million door
closer
Das enorme Marktpotenzial, das das Reich der Mitte bietet,
möchte DORMA sich nicht entgehen lassen. Mit dem Aufbau eines
umfangreichen Produktportfolios für den regionalen Markt und
dem Ausbau der Vertriebspräsenz ist das Unternehmen bereits auf
einem sehr guten Weg. Die Zahl der Niederlassungen wird bis
2016 schrittweise von aktuell 25 auf 52 erhöht, zusätzlich zu den
zehn Showrooms sind weitere 15 geplant.
Der Schwerpunkt liegt nicht auf der reichen Küstenregion, sondern im Landesinneren: „Dort ist der Markt noch nicht so ent-
2008
Production of 2.7
million door closer
2011
Conversion to ISO
9001: 2008
2013
Establishment of
Singapore
R&D Centre
Towards
DORMA 2020
Successful development
of Singapore business
wickelt. Und wir möchten ihn mit passenden Produkten für uns
gewinnen“, erklärt Sichelschmidt. „Wir möchten in den Markt
hineingehen, bevor es unsere Wettbewerber tun. Wir möchten vor
Ort sein, mit eigenen Niederlassungen.“ Ganz in diesem Sinne
hat DORMA 2014 einen Showroom gemäß dem Design Center
Konzept in Chengdu eröffnet. Die Hauptstadt der Provinz Sichuan
gilt als das Tor zum Westen Chinas und wächst rasant, insbesondere in den Branchen Bau, Handel und Tourismus. Optimale Voraussetzungen für DORMA also, um im westchinesischen Markt
mitzuwachsen.
Innovation Tower, Hong Kong, Architekt: Zaha Hadid Architects, Foto: Virgile S. Bertrand
DORMA
19
Im Fokus: Amerika
„Marktforschung ist unverzichtbar, um einzigartige und wegweisende Lösungen zu entwickeln“
Auch in Nord-, Süd- und Mittelamerika, der Area Americas, baut
DORMA seine Marktpräsenz aus. Zum Teil durch organisches
Wachstum, zum Teil durch Unternehmenszukäufe hat DORMA
die regionale Präsenz bereits verstärkt und kann eine Reihe neuer
Produktlösungen anbieten. Dadurch erhält der Vertrieb einen beachtlichen Schub, unterstützt durch das starke Branding der Marke auf beiden amerikanischen Kontinenten. Selbst in Kanada mit
einem recht kleinen Team von aktuell nur elf Mitarbeitern hat sich
das Unternehmen bei Türschließern, Glasbeschlagtechnik und im
Automatikbereich eine solide Marktstellung erarbeitet. Hier bietet
der Markt ebenfalls großes Potenzial, das DORMA in den kommenden Jahren nutzen wird – der Ausbau des Produktangebots und
der Niederlassungen ist auch in Kanada ein mittelfristiges Ziel.
dass wir in unserer Region, die sich über zwei Kontinente erstreckt,
auf ganz unterschiedliche Kundenprofile treffen. Die Wünsche und
Anforderungen in Sachen Zugangslösungen sehen in Mexiko oder
Brasilien ganz anders aus als in den USA und Kanada.“
Neben der konsequent verfolgten Ein-Marken-Strategie und der
Untersuchung der Marktanforderungen spielt das Netzwerken für
Reed Buettner eine sehr wichtige Rolle: „Damit meine ich sowohl
Kunden – also Architekten, Planer und Verarbeiter – als auch
Kooperationspartner. ‚People business‘ könnte man sagen, aber
ich meine das ganz ernsthaft und absolut professionell, denn alle
diese Menschen sind eine wesentliche Säule unseres Geschäfts –
und ein wichtiger Treiber.“ Das über Jahre gewachsene Vertrauensverhältnis und die guten partnerschaftlichen Beziehungen geben
wichtige Impulse für die Weiterentwicklung von Produkten,
Systemlösungen und Services oder sogar für Innovationen aus
dem Hause DORMA.
Damit die strategische Weiterentwicklung in der Area Americas
optimal an den Anforderungen des Marktes und der Kunden ausgerichtet wird, betreibt Reed Buettner, Area President Americas,
intensive Marktforschung. „Das ist nicht nur wichtig für ein zielgerichtetes Marketing. Auch um neue, einzigartige Produkte und
wegweisende Lösungen zu entwickeln, die in unseren amerikanischen Märkten erfolgreich sind, ist es unverzichtbar. Hinzu kommt,
One World Trade Center, New York
Architekt: David Childs von Skidmore, Owings and Merrill
Foto: Silverstein Properties
20
National Center for Civil & Human Rights, Atlanta
Architekt: The Freelon Group, HOK, Durham
Foto: Gene Phillips Photography
DEZENTRALE ENTWICKLUNG
Farpointe Data
Advanced Entry Systems
Farpointe Data gehört seit 2014 zur DORMA Gruppe und
zählt in den USA zu den Innovationsführern in puncto Zutrittskontrolle mittels Radiofrequenzidentifizierung. Auch
auf dem amerikanischen Markt bietet DORMA Kunden verstärkt integrierte Lösungen mit RFID-Identmedien, wie
beispielsweise ID-Leser und -Karten sowie Transponder.
Mit der Übernahme von Farpointe Data stärkt DORMA
seine Technologieführerschaft und Position als Trendsetter
für innovative Planung, Fertigung und Implementierung
von Premium-Zutrittslösungen.
In den USA hat DORMA 2014 seine Präsenz durch die
Akquisition von Advanced Entry Systems (AES), einem
Unternehmensbereich der Stoner Electric Group, weiter
ausgebaut. AES mit Sitz in Portland, Oregon, ist einer der
größten unabhängigen Anbieter von Automatiktüren in der
nordwestlichen Pazifikregion. Sein Produkt- und Dienstleistungsangebot passt nahtlos zu DORMAs Portfolio an
Premium-Zugangslösungen und -Serviceleistungen. AES
vertreibt, installiert und wartet Automatiktüren, Drehtüren
und zugehörige Produkte. Dank der Partnerschaft mit
AES und der kürzlichen Übernahme des Anbieters von
Sicherheitslösungen Farpointe Data bietet DORMA seinen
Kunden auf dem amerikanischen Markt ein noch breiteres
Spektrum an Produkten und Serviceleistungen.
„Unser Produktportfolio ist vielfältig und erneuert
sich ständig; und unser Verständnis von Kundenorientierung ist am Markt einmalig.“
Reed Buettner, Area President Americas
Arena Pantanal, Cuiabá
Architekt: GCP
Foto: Nelson Kon
DORMA
21
EIN UNTERNEHMEN,
DAS TÜREN ÖFFNET
—
Ein Kurzporträt der DORMA Gruppe
Dafür stehen wir: Premium-Zugangslösungen
und -Serviceleistungen
Als Unternehmen mit über hundertjähriger Tradition bieten wir
ganzheitliche Lösungen rund um das Öffnen und Schließen von
Türen – von Türbändern über Türschließer bis hin zu automatischen Türsystemen, Zeit- und Zutrittskontrollsystemen sowie
horizontalen Schiebewandsystemen. So sind wir heute der weltweit agierende zuverlässige Partner für Premium-Zugangslösungen
und -Serviceleistungen – für bessere Gebäude.
Auf dem Weg zum Global Player
Rund 40 % der DORMA Mitarbeiter arbeiten in der Unternehmenszentrale in Ennepetal und in den deutschen Niederlassungen und
Werken.
Rund 60 % der DORMA Mitarbeiter sind in den Gesellschaften der
anderen vier DORMA Areas und der Business Unit CBP (Complementary Building Products) EMEA beschäftigt. Tendenz steigend.
Die Leitwerte unserer Unternehmenskultur lauten Integrität, Verantwortung, Innovation und Leistung.
In der Nähe statt aus der Ferne: die DORMA
Unternehmensstruktur
Um noch schneller, flexibler und zielgerichteter agieren zu können,
gehen wir dahin, wo unsere Kunden sind. Lokale Herausforderungen werden dadurch zu globalen Chancen. Dies bilden wir ab mit
unserer Führungs- und Organisationsstruktur, die unsere Wachstumsstrategie bis zum Jahr 2020 widerspiegelt.
22
Sie wird geprägt durch ein elfköpfiges internationales Leitungsgremium (Group Executive Committee), die fünf ergebnisverantwortlichen Vertriebsregionen Deutschland (GER), Amerika (AME),
Nord- und Osteuropa (NEE), Mittelmeer/Mittlerer Osten/Afrika
(MMA), Asien-Pazifik/Australien (APA) und die Geschäftseinheit
Raumtrennsysteme (EMEA).
Die DORMA Gruppe: weltweit präsent
. Die Unternehmenszentrale der DORMA Gruppe sitzt in Ennepetal
und beinhaltet alle übergreifenden Funktionen
. DORMA verfügt über eigene Gesellschaften in über 50 Ländern
. Die operativen Einheiten befinden sich in fünf Areas: Deutschland, Amerika, Nord- und Osteuropa, Mittelmeer/Mittlerer
Osten/Afrika, Asien-Pazifik/Australien. Mit der Area-Struktur
wollen wir stärker produktgruppenübergreifend arbeiten und
näher an unseren Kunden sein.
. Unsere Business Unit CBP EMEA beinhaltet folgende Geschäftseinheiten: DORMA Hüppe Raumtrennsysteme mit den
Tochterunternehmen DORMA Hüppe Austria und DORMA CBP
Schweiz sowie die provitris GmbH mit den Marken GLAMÜ,
Modus, MAME
UNTERNEHMENSPORTRÄT
Erfolg hat Tradition – die DORMA Historie
DORMA war schon immer ein Premiumanbieter und ein Wegbereiter des Fortschritts. Vom kleinen Spezialproduzenten von Pendeltüren und gefrästen Schrauben einst bis hin zum weltweit agierenden Systemanbieter für Premium-Zugangslösungen heute: Stets
galten höchste Ansprüche an die Qualität und Innovationskraft der
eigenen Produkte und Dienstleistungen. Bereits im Gründungsjahr
1908 prägen die Firmengründer Rudolf Mankel und Wilhelm
Dörken den Grundsatz „Lieber für einen guten Preis das Beste
liefern, statt die Abnehmer und den Verbraucher zu enttäuschen“.
1950 startet DORMA mit dem legendären TS 50 die Produktion
von Türschließern. Und bereits 1962 bilden Antriebe bei DORMA
den ersten Schritt im Bereich der automatischen Türsysteme. In
beiden Bereichen zählt DORMA heute zur Weltspitze. Die weiteren
Premieren folgen Schlag auf Schlag: 1976 steigt DORMA in den
Bereich Glastürbeschläge ein. 1977 wird mit DORMA France die
erste Vertriebsgesellschaft im Ausland etabliert. Und 1978 wird
die erste ausländische Produktionsstätte in Singapur in Betrieb
genommen. Bereits im Jahr 2000 wird das Unternehmen durch
eine neue Managementstruktur mit einer Holding, fünf Divisionen
sowie weltweit 13 Vertriebsregionen global ausgerichtet. 2010 verabschiedet DORMA die Wachstumsstrategie „DORMA 2020“.
2012 erzielt DORMA zum ersten Mal über 1 Milliarde Euro Umsatz.
Eine ebenso erfolgreiche wie nachhaltige Entwicklung, die auf festen
Wurzeln gründet: Trotz des rasanten Wachstums der vergangenen
Jahrzehnte ist DORMA nach über 100 Jahren immer noch ein
Familienunternehmen – nun bereits in der vierten Generation.
KEY FACTS
. Umsatzerlöse von 1.010,3 Millionen Euro im Geschäftsjahr 2013/14 (nach Umstellung von HGB auf IFRS)
. 7.115 Mitarbeiter weltweit
. Insgesamt sechs Akquisitionen in Italien, den USA, UK
und Australien
. Hauptproduktionsstätten liegen in Europa, Singapur,
Malaysia, China sowie Nord- und Südamerika
. Die DORMA Gruppe ist in über 50 Ländern vertreten
. 80 % des Gesamtumsatzes werden in den Auslandsmärkten erzielt
. DORMA ist weltweit für mehr als 150 Millionen ZugangsKARL-RUDOLF MANKEL
—
Karl-Rudolf Mankel lebt den Grundsatz der Firmengründer und ist
Wegbereiter maßgeblicher Innovationen
lösungen verantwortlich
Stand Februar 2015
DORMA
23
INNOVATIV AUS
TRADITION
—
Getreu dem Leitsatz „Innovation ist, was dem
Kunden nutzt“ entstehen neue Produkte, Systemlösungen und Services bei DORMA stets aus dem
Dialog mit Markt und Kunde. Ein kurzer Blick
zurück auf die wichtigsten Produktentwicklungen.
1958
1961–62
1973
1986
1993
2001
1958
1986
Zum 50-jährigen Jubiläum bringt DORMA den TS 58 heraus: Der
Türschließer ist der erste in Deutschland in flacher Ausführung
und kombiniert ein kleines Format mit voller und konstanter
Schließkraft. Sein direkter Nachfolger, der TS 59, entwickelt sich
zum Verkaufsschlager und besetzt als Kleinstformtürschließer
über Jahrzehnte hinweg eine führende Position im Markt.
Der 1986 entwickelte Türschließer TS 93 ist nicht nur mit zukunftsweisender Technologie ausgestattet und von höchster Qualität. Als
modulares System ermöglicht er es, Türen für verschiedenste Anwendungen und in den unterschiedlichsten Ausführungen optimal
auszurüsten. Durch die herzförmige Nockenscheibe wird nur ein
sehr geringer Kraftaufwand beim Öffnen der Türen benötigt. Vor
allem für Kinder, ältere Menschen oder Personen mit körperlichen
Beeinträchtigungen ist das ein entscheidender Vorteil.
1961-62
Die zweite Generation von DORMA Bodentürschließern, der
BTS 61/62, erreicht aufgrund hoher Funktionssicherheit große
Bekanntheit und Verbreitung sowie rasch steigende Stückzahlen.
1973
Sicherheit und Design verbindet der TS 73, ein Türschließer
für vorbeugenden Brandschutz, miteinander. Der auswechselbare
Dekorschieber, die unsichtbare Befestigung und die geringen
Abmessungen etablieren den TS 73 als Designtürschließer, der
Stückzahlen in Millionenhöhe erreicht. In den Jahren 1976 und
1980 entwickelt DORMA auf Basis des TS 73 weitere Produkte in
den Bereichen elektrohydraulische Feststellung (EMF) und elektrohydraulische Feststellung mit integriertem Rauchmelder (EMR).
24
1993
Eine bahnbrechende Produktentwicklung ist auch der integrierte
Türschließer ITS 96: Schließer und Gleitschiene sind so kompakt
gebaut, dass sie sich verdeckt in Tür und Rahmen einbauen
lassen.
2001
Komfort zu einem marktgerechten Preis bieten die 2001 neu eingeführten Türschließer TS 71 und TS 72. Beide Produkte zeichnen
sich außerdem durch eine einfache und schnelle Montage sowie
die individuelle Anpassung der Schließkraft an die jeweilige Türgröße aus.
INNOVATIV AUS TRADITION
Im gleichen Jahr bringt DORMA mit dem CD 400 einen elektromechanischen Drehflügeltürantrieb auf den Markt, der nahezu geräuschlos arbeitet und für eine universelle Anwendung geeignet
ist.
2004
Neuartiges Raumtrennsystem: MOVEO bringt mit blickdichten sowie transparenten Elementen und schalldämmender Wirkung große Flexibilität in das Raummanagement für Konferenzräume und
Büros. In der Planung, Installation und Benutzung mobiler Trennwände setzt das System von DORMA neue Maßstäbe und bietet
Architekten, Installateuren und Benutzern viele Vorteile, auch in
puncto Design und Komfort.
2004
2006
2007
motors und damit berührungslos bewegte Antrieb öffnet und
schließt ein Türelement fast geräuschlos.
2009
ED 100 und ED 250 stehen für eine neue Generation elektromechanischer Drehflügeltürantriebe. Sie zeichnen sich durch eine
robuste Technik und Zuverlässigkeit auch bei tiefen Temperaturen
und starken Windlasten aus. Für zusätzliche Funktionsstabilität
sorgt das integrierte System Initial Drive Control (IDC), das selbst
geringe Abweichungen im Fahrverhalten erkennt und ausgleicht.
Da beide Produkte mit dem Prosecur Opti Safe Sicherheitssensor
ausgestattet sind, bieten sie eine bessere Überwachungsmöglichkeit und Hinderniserkennung im Tür-Durchgangsbereich.
2008
2009
2014
2006
2014
Das DORMA Contur Design stellt ab 2006 ein einheitliches
Erscheinungsbild des Gleitschienenportfolios sicher, ein absolutes
Novum in der Branche. Mit dem neuen Design bringt das Unternehmen die Anforderungen von anspruchsvoller Architektur und
hoher Funktionalität in Einklang. Die klare und sachliche Linienführung findet bei Architekten, Designern und Bauherren große
Zustimmung. Zudem erhält das Contur Design den Red Dot Award
und findet damit auch branchenübergreifend und international
Anerkennung.
Einzigartige Ingenieursleistung: MATRIX AIR ist der erste elektronische Beschlag, der so flach ist wie ein normaler Türbeschlag. Er
verfügt über Kartenleser und Zutrittskontrolle, zeichnet sich durch
preisgekröntes Design aus und ist besonders einfach und schnell
zu installieren.
2007
Türen mühelos öffnen und automatisch schließen – das ermöglicht
PORTEO, der von DORMA speziell für Innentüren entwickelte Türassistent. Das System wird mit dem Plus X Award, Red Dot Award
und Janus-Preis ausgezeichnet.
2008
Blickfang und technologisches Highlight zugleich: Der Schiebetürantrieb CS 80 MAGNEO eignet sich für den privaten Wohnbereich und ein professionelles Umfeld wie Praxis, Büro, Hotel und
Gastronomie. Der von der magnetischen Schubwelle eines Linear-
DORMA
25
DORMA IN WEGWEISENDEN
ARCHITEKTURPROJEKTEN
WELTWEIT
—
In architektonisch eindrucksvollen Gebäuden der Welt finden sich Lösungen von DORMA. Durch einzigartige technische Innovationen und modernes Design ermöglichen die Produkte eine bessere Gebäudetechnik, die sich in den Bereichen Sicherheit, Komfort und Ästhetik zeigt.
Sahmri South Australian Health & Medical Research Institute, Adelaide
Woods Bagot ist der Architekt des medizinischen Forschungsinstituts in Adelaide und
gab der Stadt so ein architektonisches Wahrzeichen. Bagot gewann mit diesem Gebäude
den Australian Architects Award. DORMA stattete das Institut mit Türschließern, Bodentürschließern und automatischen Drehflügel- und Schiebetüren aus. Foto: David Sievers
LP 12 Mall of Berlin
National Stadium Brasília
Der im September 2014 eröffnete
Komplex am Leipziger Platz unweit des
Deutschen Reichstags ist eine Stadt in
der Stadt. Sie umfasst ein Shoppingcenter mit 270 Läden, 30 Restaurants,
ein Hotel, Büros und demnächst auch
250 luxuriöse Wohnungen. DORMA
stattete das neue Stadtquartier mit
700 Türschließern, 10 Fluchtwegsicherungssystemen, 120 Schiebewandsystemen und 80 Ganzglasanlagen aus.
Architekt: nps Tschoban Voss
Foto: Adrian Schulz
Das brasilianische Nationalstadion
wurde für die FIFA-Weltmeisterschaft
2014 von den GMP Architekten in
Zusammenarbeit mit Castro Mello
Arquitetos komplett restauriert und
modernisiert. DORMA stattete das
Stadion mit Glasbeschlägen, Bodentürschließern und anspruchsvollen
Fluchtwegsystemen aus.
Foto: Marcus Bredt
26
WEGWEISENDE PROJEKTE
Dubai International Airport
Platz 10 in der Weltrangliste und
seit Februar 2014 mit eigenem
Terminal für A380-Jets. Seit Jahren
fungiert DORMA hier als fester und
zuverlässiger Partner. DORMA
Türsysteme sind in allen Terminals
von Dubai International Airport
im Einsatz.
Architekten: Aéroports de Paris
International (ADPI)
Foto: Gerry O’Leary
DELOITTE Headquarter, Oslo
Erbaut wurde die neue DELOITTEUnternehmenszentrale in Oslo vom
norwegischen Architektenteam
Snøhetta. DORMA stattete das
Gebäude mit Türschließsystemen,
Motorschlössern, Panikbeschlägen
und Automatiktüren aus.
Foto: Stian Schioldborg/
www.magentastudios.no
DORMA
27
VON DER IDEE
ZUR LÖSUNG
—
Nicht jede Idee wird zu einem Produkt und nicht jedes Produkt ist innovativ. Wie aus einer Idee
ein innovatives Produkt werden kann, welche Schritte und Prozesse dafür notwendig sind, das
beschreiben die folgenden Kapitel. Wir haben mit verschiedenen Experten und Teams weltweit
gesprochen, die stellvertretend für unseren Erfolg und den Zugang zu unseren Innovationen stehen.
28
VON DER IDEE ZUR LÖSUNG
DORMA
29
ESSENTIALS
—
. DORMA verfolgt einen marktgetriebenen Produktentstehungs.
.
ansatz: Das Unternehmen identifiziert Marktanforderungen und
übersetzt diese in Produkt- oder Systemlösungen und Services
Der kontinuierliche Dialog mit unseren Kunden ist ein wichtiger
Baustein der Innovationskraft von DORMA
Design und technologische Neuerungen gehen Hand in Hand;
damit erarbeitet sich das Unternehmen ein Alleinstellungsmerkmal im Bereich Zugangs- und Sicherheitstechnik
DIE SICHT DES KUNDEN
EINNEHMEN
—
Von Marktanforderungen zu Produkten und Services
Erfolgreiche Innovationen entstehen nicht im Elfenbeinturm. Die Zeiten, als Forscher und Entwickler ihre
Ideen im Geheimen bis zum Prototypenstadium ausarbeiteten, sind längst vorbei. Heute gilt „outside in“
statt „inside out“ – ausschlaggebender Faktor für neue Entwicklungen ist der Markt. Auch Rainer Blank,
Director Product & Design Management, stellt sich konsequent die Frage: Welchen Nutzen bieten unsere
Produkte und Services dem Kunden?
30
MARKTANFORDERUNGEN
Premiumanspruch stellt den Kunden in den
Mittelpunkt
Bei all dem steht der Mehrwert für den Kunden im Fokus:
„Wir müssen servicefreundlich sein, Produkte müssen einfach zu
montieren sein, einfach zu warten sein – Stichwort ,hasslefree‘,
mühelos –, der Kunde muss richtig Spaß haben, wenn er mit unseren
Produkten arbeitet“, erläutert Blank das Prinzip der optimalen Produkterlebniskette. Das gehe schon bei vermeintlichen Kleinigkeiten los, zum Beispiel bei der Verpackung. So achtet DORMA
verstärkt darauf, dass die Einzelteile in der Montageabfolge verpackt sind. Das sei, so Blank, Teil des Premiumanspruchs, den das
Unternehmen an sich selbst stelle. Um diesem Anspruch dauerhaft gerecht zu werden, hat DORMA das Managementsystem
PACE, Performance Advancement for Customer Excellence, eingeführt. Damit lassen sich Prozesse standardisieren und strukturiert
verbessern, von Produktionsabläufen bis hin zu Teamsitzungen,
innerhalb der Organisation und außerhalb in Richtung Kunde.
RAINER BLANK
—
Rainer Blank ist seit 2012 für DORMA tätig. Als Director Product & Design
Management verantwortet er die Produktmanagement-Fachbereiche (Door Closer,
Architectural Hardware, Interior Glass Door Systems, Security and Safety Systems
sowie Entrance Systems), die Anwendungstechnik sowie die technische Dokumentation auf Group-Ebene.
„Wir fragen den Markt. Wir veranstalten Workshops, zum Beispiel
mit Architekten oder Verarbeitern und Installateuren, und nehmen
dabei zusammen mit den Vertriebsverantwortlichen die Trends
auf. Die Anforderungen können normativer Art sein, gestalterische
Ansätze oder Themen wie Barrierefreiheit, für die gesetzliche Verordnungen erlassen werden“, umreißt Rainer Blank, Director
Product & Design Management, wie DORMA aus Marktbedürfnissen Ideen für neue oder optimierte Produkte und Systemlösungen
ableitet. Ganz klar, dass die auf diese Weise aufgenommenen Anregungen eine große Bandbreite aufweisen – von der Verbesserung
einzelner Produkte bis hin zur Entwicklung kompletter Systemlösungen. Als Guideline für die Weiterentwicklung und die Marktorientierung der Produkte und Services dient der MIND Prozess,
Management of Innovation from Need to Demand.
PACE – KUNDENORIENTIERTE VERBESSERUNG
IM UNTERNEHMEN
Mit PACE, Performance Advancement for Customer Excellence, hat
DORMA ein Managementsystem eingeführt, das die Leistungsstärke
und die Position als Anbieter von Premium-Zugangslösungen und
-Serviceleistungen auch künftig sicherstellen soll. PACE bietet
Methoden und Werkzeuge zur Standardisierung und Verbesserung
von Prozessen in allen Unternehmensbereichen. Das DORMA
Reifegradmodell gliedert PACE in vier unterschiedliche Stufen –
Qualification, Bronze, Silver und Gold – und definiert für jede Stufe
Ziele. Auf diese Weise stellt das Modell eine Anleitung auf dem
Weg zum schlanken Unternehmen dar, erleichtert den fundierten
sowie zielorientierten Einsatz von Verbesserungsmaßnahmen und
ermöglicht internes Benchmarking für kontinuierliche Verbesserungen in allen Unternehmensbereichen.
Workshops mit Architekten und Verarbeitern finden auch im Design Center New
York statt
„Der Kunde muss richtig
Spaß haben, wenn er mit
unseren Produkten arbeitet.“
DORMA
31
System-Partner-Treffen in Dresden
DORMA SYSTEM-PARTNER
Der intensive Austausch mit Kunden ist für DORMA wichtiger Bestandteil der Entwicklungsarbeit. In Deutschland
zum Beispiel liefern die DORMA System-Partner wertvollen
Input im Sinne des so genannten Outside-in-Ansatzes,
berichtet Rainer Blank. „Die DORMA System-Partner
sind unsere Hauptkunden in Deutschland, sie arbeiten
überwiegend mit DORMA Produkten und verarbeiten
diese täglich. Sie haben natürlich nützliche Hinweise für
uns, was eine interessante Lösung oder Ergänzung wäre,
oder bringen einen komplett neuen Ansatz ein, der zu
einer Innovation im Markt führen könnte.“
Produktschulungen mit Mitarbeitern, Kunden
und Partnern sichern Markterfolg
Dazu zählt auch, dass mit einer Produkt- oder Systeminnovation
ein Informations- und Wissenstransfer einhergeht. Umfassende
Schulungen für den Vertrieb, etwa über die eigens eingerichtete
E-Learning-Plattform, erhöhen die Beratungsqualität und sichern
dadurch den Vermarktungserfolg eines neuen Produkts. Aber auch
die Kunden zu informieren und sie einzubinden bei der Entwicklung von mechanischen hin zu elektronischen Zutrittslösungen,
nimmt bei DORMA einen hohen Stellenwert ein. Denn in Bezug
auf diese modernen Systeme gilt es, bei den klassischen Verarbeitern und Installateuren Hemmschwellen zu minimieren. Viele
zögern noch, elektronische Komponenten selbst zu verbauen.
DORMA unterstützt sie mit Produkten, die einfach zu installieren
sind, und vermittelt ihnen in Produktschulungen das nötige Knowhow. Auf diese Weise können die unterschiedlichsten Geschäftspartner, die mit DORMA zusammenarbeiten, ihre Kunden ganzheitlich betreuen und ihr Geschäftsmodell erweitern.
Mit dezentraler Entwicklung und neuartigen
Produktsystemen fit für die Zukunft
Die Ausrichtung auf den Kundennutzen trägt aber noch viel weiter:
DORMA orientiert sich bei der Entwicklung neuer Produkte und
Lösungen ganz gezielt an den regionalen Marktbedürfnissen. Deshalb hat das Unternehmen von einer zentralen Produktentwicklung
am deutschen Stammsitz in Ennepetal zu dezentralen Entwick-
32
MARKTANFORDERUNGEN
lungszentren rund um den Globus gewechselt. In Singapur etwa
erarbeitet DORMA hauptsächlich Produktlösungen im Einstiegssegment, die sich an den Marktanforderungen der Emerging
Markets ausrichten. Neben der dezentralen Entwicklung ist die
Bewegung von Produkt- zu Systeminnovationen ein weiterer wichtiger Paradigmenwechsel. Gemeint ist damit nicht nur die Zusammenführung von verschiedenen Produkten zu einem Produktsystem, sondern auch die Integration von Dienstleistungen und
die Vernetzung mit elektronischen Systemen, zum Beispiel
im Gebäudemanagement. Das trägt wesentlich dazu bei, dass
DORMA Produkte zukunftsfähig sind und auch in vielen Jahren
noch den Marktbedürfnissen entsprechen.
ihm recht: Bei den iF product design awards 2014 erhielt das
Unternehmen Gold für MATRIX AIR, einen sehr flachen Türbeschlag mit Zutrittskontrolle und Kartenleser. Er ist aber nicht
nur formschön und elegant, sondern steht zudem für eine einzigartige Ingenieursleistung – bei dem flachsten Beschlag der
Branche erfolgt die Stromversorgung auf neuartige Weise über den
Türdrücker.
Der Fokus bei der Produktentwicklung liegt auf
dem Kundennutzen
Informationen zu den markt- und zielgruppenspezifischen Anforderungen kommen über die lokalen Product Marketing Manager
und Vertriebsmitarbeiter zu den Produktmanagern, die für ihre
Produktlinien strategisch und weltweit verantwortlich sind. So
fließen Anforderungen und Ideen aus den Ländermärkten in den
globalen Kontext ein. Das Prinzip „outside in“ kommt hierbei in
doppelter Weise zum Tragen: Zum einen nimmt DORMA bei Veranstaltungen Anregungen von Kunden auf. Zum anderen nutzt das
Unternehmen die Methode des Innovationdigging und setzt Mitarbeiter aus Vertrieb, Service, Entwicklung, Produktmanagement
und Marketing an einen Tisch, um gezielt nach Entwicklungspotenzial in definierten Geschäftsfeldern zu suchen. So wird das Ziel
„Mehrwert für den Kunden“ aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet. Rainer Blank bringt es auf den Punkt:
„Wir müssen uns in
die Rolle des Kunden
versetzen.“
Einzigartig in der Branche: Design & Ästhetik
werden zum Markenwert
Auch bei der Entwicklung der einheitlichen Formensprache bezieht DORMA die Expertise seiner Kunden ein. Bei einem Treffen
mit zahlreichen nationalen und internationalen Top-Architekten
diskutierte das Unternehmen bereits erste gestalterische Entwürfe
und erhielt positives Feedback, insbesondere für den neuen ganzheitlichen Ansatz. Künftig soll eine Designsprache das gesamte
Produktportfolio prägen, alles soll zueinander passen. Damit
möchte DORMA den Markenwert Design & Ästhetik zum Alleinstellungsmerkmal weiter ausbauen. Denn dass sich ein Unternehmen
für Zugangs- und Sicherheitstechnik Design auf die Fahne schreibt,
das gibt es bislang in dieser holistischen Form nicht. Für Rainer
Blank hat Design durchaus mit technologischer Innovation zu tun:
„Es werden dabei auch Funktionalitäten optimiert, das zahlt also
auch auf angrenzende Bereiche mit ein.“ Der jüngste Erfolg gibt
DORMA
33
AUF SCHATZSUCHE:
NEUE DENKSTRUKTUREN
SCHAFFEN RAUM
FÜR INNOVATIONEN
—
Strukturierte Ideenfindung führt zu erfolgreichen
Lösungen und Services
Innovation hat bei DORMA Tradition. Mit bahnbrechenden Produkten hat das Unternehmen die
Branche nachhaltig verändert und sich einen
Spitzenplatz im Markt erarbeitet. Um an diese
Tradition anzuknüpfen und Kunden mit neuen
herausragenden Produktlösungen zu begeistern,
hat DORMA Forschung, Entwicklung und Produkt-
ESSENTIALS
—
. Der MIND Prozess gestaltet
.
.
den Produktentwicklungsprozess transparent und
beschleunigt ihn
DORMA setzt Innovationdigging ein, um traditionelle
Denkstrukturen aufzubrechen
und neue Suchfelder für
Ideen zu identifizieren
Im Technologie Center konzentrieren sich Mitarbeiter
auf die strukturierte Entwicklung einer Idee bis hin zur
fertigen Produktionslinie
34
management komplett umgestellt. Für eine ganzheitliche Umsetzung der neuen Prozesse arbeiten
die Teams von Group Innovation Management,
Group Research & Development (R&D) und
Research & Advanced Development eng mit der
Group Marketing & Sales zusammen.
STRUKTURIERTE IDEENFINDUNG
gesichert sind“, erklärt Franz-Josef Hövener den Beginn des MIND
Prozesses.
Stellt sich heraus, dass DORMA eine Idee mit den aktuellen technologischen Möglichkeiten nicht umsetzen kann, wird sie in einer
eigens dafür angelegten Ideen-Datenbank archiviert – und zu einem späteren Zeitpunkt wieder aufgegriffen. Realisierbarkeit und
Wirtschaftlichkeit eines neuen Ansatzes werden auch im weiteren
Verlauf regelmäßig geprüft: Der MIND Prozess definiert Freigabezeitpunkte, zeitliche Abhängigkeiten einzelner Projektschritte und
Inhalte der Gates. Das macht den Entwicklungsprozess transparent sowie steuerbar und beschleunigt ihn.
PETER FISCHER
—
Ideen durchlaufen strukturierten Innovationsprozess
Peter Fischer ist Vice President Group Marketing & Sales
Doch vor der Umsetzung einer Innovation steht erst einmal
die Ideenfindung – in der Logik des MIND Prozesses ist sie bei
Gate –1 oder Gate 0 anzusiedeln. Die große Frage, die sich DORMA
hierbei wie jedes andere Unternehmen stellt, ist, wie es gelingt,
mit einem anderen Blickwinkel als zuvor an Produkte, Produktbereiche und Themen wie Zutrittskontrolle oder Raumgestaltung
heranzugehen und neue Ideen zu sammeln. Nachdem DORMA
verschiedene Kreativmethoden getestet hat, kommt inzwischen
FRANZ-JOSEF HÖVENER
—
Franz-Josef Hövener ist Director Group Innovation Management und Group R & D
BERND SCHUCK
—
Bernd Schuck ist Senior Manager und verantwortet den Bereich
Research & Advanced Development Systems & Mobility
Erfolg und Wachstum eines Unternehmens sind eng mit seiner
Innovationskraft verknüpft. Sinkt die Innovationsrate, ist aktives
Gegensteuern angezeigt. Strukturierte Kreativmethoden helfen,
bei Forschung und Entwicklung wieder Fahrt aufzunehmen. Ideen
für neue Produkte und Services zu generieren, ist aber nicht alles.
Diese Ideen auf Wirtschaftlichkeit und Markttauglichkeit hin
zu prüfen und bis zur Serienproduktion voranzutreiben, das ist
ebenso wichtig. Um die Umsetzung strukturiert anzugehen, hat
Franz-Josef Hövener, Director Group Innovation Management und
Group R & D, gemeinsam mit Rainer Blank, Director Product &
Design Management, bei DORMA den MIND Prozess etabliert –
Management of Innovation from Need to Demand. „Wir stellen
eine Idee im Global bzw. Area Product Approval Committee vor,
das sie bewertet. Hält das Gremium die Idee für zukunftsfähig und
die Schätzung des Markterfolgs für realistisch sowie wirtschaftlich, erteilt es uns die Freigabe und weist uns ein Budget zu, mit
dem wir weiterarbeiten – das ist das so genannte Gate 1. Dann
müssen wir zwischen Gate 1 und Gate 2 technische Machbarkeiten klären, die vielleicht an dieser Stelle noch nicht zu 100 %
IDEENFINDUNG MIT KLAREM PLAN
Innovationdigging ist eine von Tamer Kemeröz und Benno
van Aerssen entwickelte Methode zur Kreativkräftebündelung, die den Prozess der Ideenfindung systematisiert.
Mittels Einsatz von Suchfeldmatrizen werden unterschiedlichste Suchfelder identifiziert. Die anschließende Sichtung
und Bewertung arbeitet relevante Suchfelder heraus, in
denen Ideen generiert werden.
DORMA
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vermehrt das Innovationdigging zum Einsatz, mit dem hergebrachte Denkstrukturen aufgebrochen und neue Suchfelder für
Innovationen erschlossen werden. Bildlich gesprochen gleicht das
Vorgehen einer Schatzsuche: Ähnlich wie Archäologen mit Schnüren das zu durchsuchende Terrain einteilen, stecken die DORMA
Mitarbeiter auf inhaltlicher Ebene Gebiete für die Suche nach
Ideen ab.
„Diese Methode hilft uns, sehr abstrakt an Themen heranzugehen,
aber dennoch ganz konkrete Ideen und Lösungen herbeizuführen.
Das fängt damit an, dass wir so genannte Suchfelder definieren.
Suchfelder müssen Sie sich wie eine Matrix vorstellen“, erklärt
Hövener die ersten Schritte des Innovationdigging. Die verschiedenen Suchfelder und dazugehörigen Fragestellungen werden einander gegenübergestellt: „Wir fragen uns, ob wir uns, ohne einen
konkreten Gedankenansatz zu haben, vorstellen können, dass man
diese beiden Themenfelder zusammenführen kann?“ So bewertet
das Team alle Suchfelder und betrachtet zunächst die naheliegenden Kombinationen, um Ideen zu entwickeln. Daraus entstehen in
der Regel Weiterentwicklungen bestehender Produkte und Lösungen. In einem weiteren Schritt werden zudem noch einmal die
Suchfelder reflektiert, die abwegig oder nicht machbar erscheinen.
Ergeben sich Ideen aus diesen Suchfeldern, handelt es sich meistens um absolute Marktneuheiten.
MARKTGETRIEBEN, WIRTSCHAFTLICH, STRUKTURIERT
Der MIND Prozess (Management of Innovation from Need to
Demand) regelt bei DORMA die Umsetzung der Innovationen.
Ziel des MIND Prozesses ist es, Leitlinien für alle Produktentwicklungsprojekte weltweit vorzugeben, ob mit globaler oder
auf eine bestimmte Area angepasster Ausrichtung. Mittels klar
definierter Rollen und Verantwortlichkeiten, Meilensteinen (Gates)
und Steuerungsgremien gestaltet der MIND Prozess die Umsetzung
von Produktideen transparent und wirtschaftlich und richtet sie
konsequent auf die jeweiligen Marktanforderungen aus.
Neuheiten im Stresstest: Interdisziplinäre Teams
erarbeiten realistische Bewertungen
Der Vorteil dieser Herangehensweise ist nicht nur der extrem breite,
aber strukturierte Denkansatz, der es ermöglicht, Bedürfnisse zu
beschreiben, die „weder der Kunde noch wir heute eigentlich so
richtig kennen“, wie Hövener anmerkt. Ein großes Plus ist auch,
dass die wirtschaftliche Relevanz der Ideen für DORMA von einem
heterogenen Team von Mitarbeitern aus Entwicklung, Marketing,
Vertrieb, Service und Produktmanagement eingeschätzt wird. „Es
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wird aus dem Bauch heraus zwischen Risiko und Chance abgewogen“, erläutert Hövener die abschließende Bewertung. „Wenn
wir das mit dem Gesamtteam durchspielen, bekommen wir einen
Eindruck davon, welche Themenfelder für das Unternehmen derzeit wirklich interessant sein könnten.“ Denn die interdisziplinäre
Zusammensetzung des Teams gewährleistet, dass Ideen und
Lösungsansätze aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet und
die Kundenanforderungen berücksichtigt werden.
Kunden und Geschäftspartner sind in den Innovationsprozess eingebunden
Dass die Bedürfnisse des Marktes ein zentraler Faktor für die
Entwicklungsarbeit bei DORMA sind, zeigt sich zum einen darin,
dass das Unternehmen einen holistischen Ansatz verfolgt, der den
Kunden fokussiert. „Es müssen ganzheitliche Ideen, Produkte und
Bedürfnisse von morgen in den Mittelpunkt gestellt werden. Die
Frage, die wir uns dabei immer wieder stellen müssen, lautet: Was
bewegt unseren Kunden, unsere Produkte auch morgen noch zu
kaufen?“, erläutert Hövener. Zum anderen integriert DORMA die
Kunden aktiv in den Innovationsprozess. „Kundenideen werden
kontinuierlich gesammelt, bewertet und fließen in die Produktideen ein“, führt Hövener weiter aus. Auch im fortlaufenden Prozess
zieht das Unternehmen Kunden und Partner zurate: „Wir installieren
Pilotprojekte und zeigen diese beispielsweise Architekten, die uns
bei der Auswahl oder bei der Definition helfen“, ergänzt Peter
Fischer, Vice President Group Marketing & Sales. „Wir haben Innovationsgesprächskreise im Vorfeld der Entwicklung, bei denen alle
Bereiche zusammenkommen, nicht nur aus dem Hause DORMA,
sondern auch Architekten, Planer, Ingenieure und Verarbeiter. In
vertraulichen Gesprächen stellen wir ihnen unsere Ideen vor und
bitten sie, uns zu sagen, ob diese etwas für sie wären, ob sie
diese Produkte kaufen würden und so weiter. Das werden wir auch
fortführen, denn Kundenbefragungen zu einem frühen Zeitpunkt
sind wichtig, bevor wir vielleicht zu viel in die Entwicklung eines
Produkts investieren, das der Markt so nicht braucht.“
Technologische Trends frühzeitig erkennen und
aufnehmen
Essenziell ist dabei das richtige Timing, so Fischer weiter: „Wenn
man für die Entwicklung zu lange braucht, können Trends vorbei
sein und die Idee ist schon wieder obsolet.“ Gerade in Bezug auf
Trends wie Digitalisierung geht es nicht immer darum, „etwas ganz
Neues“ auf den Markt zu bringen, sagt Bernd Schuck, Leiter
Research & Advanced Development. „Es gibt gesellschaftliche
Trends, User-Trends, Megatrends, denen wir in unserer Branche
gerecht werden müssen. Wie nutzen wir zum Beispiel Smart
Devices für unsere Kunden, damit sie von unseren Produkten begeistert sind und diese tatsächlich kaufen und sinnvoll nutzen? Wir
erfinden schließlich keine neuen Technologien, sondern wir nutzen
jene, die aus den Megatrends entstehen.“ So entwickelt sich das
DORMA Produktportfolio von mechanischen über mechatronische
hin zu elektronischen Zugangslösungen, die zukunftsweisende
Möglichkeiten wie das Cloud Computing nutzen. Und wer Trends in
STRUKTURIERTE IDEENFINDUNG
Im Technologie Center in Ennepetal entwickelt
ein interdisziplinäres Expertenteam Innovationsprojekte bis zur Serienproduktion. Im Bild das
extrem flache Antriebssystem ARCHIMEDES
für Karusselltüren.
innovative Produktlösungen umsetzen möchte, muss sich selbst
bestens mit modernen Technologien auskennen. Beispiel: 3DDrucker. Bereits seit sechs Jahren setzt DORMA 3D-Drucker für
Prototypen ein, nun steht die Anschaffung eines hochinnovativen
Metall-3D-Druckers an – auch das ist Teil des von DORMA betriebenen Technology Scouting.
Technologie Center übernimmt Anlaufmanagement von Innovationsprojekten
Für die Ausarbeitung einer Idee bis zur fertigen Produktionslinie
hat das Unternehmen ein Technologie Center eingerichtet. Dieses
entstand binnen einem halben Jahr in einer Fertigungshalle
in Ennepetal; verschiedene Arten von Besprechungsräumen und
flexible Energiezuführungen ermöglichen die Umsetzung unterschiedlichster Projekte. Ein eigenes Team kümmert sich seit
August 2014 um ein professionelles Anlaufmanagement der Innovationsprojekte aus der ganzen Welt. Die Teammitglieder kommen
aus verschiedenen Disziplinen innerhalb des Unternehmens und
bringen internationale Erfahrung sowie vielfältige Expertise mit.
entlasten damit ihre Kollegen aus der Produktion, die früher aus
dem laufenden Betrieb abgezogen wurden und eine Mehrbelastung tragen mussten. Außerdem vollzieht das Technologie Center
alle Entwicklungsschritte vom Prototyp über die Pilotserie bis hin
zur Nullserie. „Wir übergeben die sauber ausgearbeitete Produktionslinie, die im Technologie Center aufgebaut wurde, an die Produktion“, berichtet Hövener. „Dort werden nur noch Minimalanpassungen durchgeführt, um das neue Produkt organisatorisch
in die laufende Produktionsfläche einzubetten.“ Auch nach dem
Start der Produktion stellt DORMA seine Innovationen weiterhin
auf den Prüfstand: Nach dem Launch kontrolliert das Unternehmen über einen Zeitraum von drei Jahren, ob die gesetzten
Ziele tatsächlich erreicht wurden. Durch den kontinuierlichen
Dialog mit seinen Kunden vergewissert sich DORMA zudem,
dass die Produkte und Lösungen stets den aktuellen Marktanforderungen entsprechen – denn, so erklärt Schuck, „letztendlich hat das alles damit zu tun, dass wir den Kunden begeistern
wollen, und zwar in allen Bereichen.“
Die Vorteile eines speziellen Unternehmensbereichs für den
Produktentstehungsprozess liegen auf der Hand: Die Mitarbeiter
können sich ganz auf ihre Entwicklungsarbeit konzentrieren und
DORMA
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WIR BEREITEN DEN WEG
FÜR ERFOLGREICHE
INNOVATIONEN
—
Mit effizienten Prozessen neue Produkte zügig vorantreiben
Innovationen sind für Unternehmen Wachstumstreiber Nummer eins. Prozessverbesserungen und
Produktoptimierungen sind notwendig, um am
hart umkämpften Markt bestehen zu können.
Durch Ideen entstehen Innovationen, die wiederum Veränderungsprozesse vorantreiben. Nur wer
innovative Prozesse möglich macht und sich
kontinuierlich weiterentwickelt, sichert sich den
entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Ausschlaggebend ist dabei die Time-to-Market, die Dauer
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von der Produktentwicklung bis hin zur Produkteinführung am Markt.
Chief Operations Officer Oliver Schubert, der bei
DORMA die Innovationsprozesse sowie deren
Überführung in reale Produkte und Dienstleistungen verantwortet, schildert im Interview, wie die
Umsetzung von der Idee zur Produktion erfolgreich gelingt.
EFFIZIENTE PROZESSE
Herr Schubert, seit wann spielt Innovation nicht
nur in der Forschung und Entwicklung, sondern
auch in der Umsetzung in die Produktion eine
maßgebliche Rolle im Unternehmen?
OLIVER SCHUBERT (COO)
—
Oliver Schubert steuert als Chief Operations Officer (COO) die Bereiche Research &
Development, Einkauf, Logistik, Qualität und Produktion
Besonders nach dem Start der strategischen Initiativen unserer
Wachstumsstrategie DORMA 2020 zieht sich der Innovationsgedanke durch alle unsere operativen Geschäftsbereiche. Wir
wissen, dass wir nur wachsen können, wenn wir unsere Innovationskraft und damit unsere Innovationsrate steigern. Darüber hinaus
ist es notwendig, durch Prozessverbesserungen im Produktentstehungsprozess die Time-to-Market zu verkürzen.
„Innovationen müssen nicht nur
erdacht, sondern am Ende
auch erfolgreich produziert und
geliefert werden.“
DORMA
39
Wie sieht das im Einzelnen aus?
Genau hierfür haben wir für den Produktentstehungsprozess
MIND-Standards mit verschiedenen Phasen und Meilensteinen
eingeführt. Zur Verkürzung der Projektdurchlaufzeit wurde der
Fokus auf die Einführung von Simultaneous Engineering gelegt –
also darauf Projektschritte parallel, nicht nur sequenziell abzuarbeiten. Der Projektfortschritt wird über Cockpits innerhalb neu
geschaffener Gremienlandschaften gesteuert. Nur so kann sichergestellt werden, dass viele zeitgleich angeschobene Projekte
termingerecht und im geplanten Kosten- und Budgetrahmen
abgeschlossen werden.
PRODUKTENTSTEHUNGSPROZESS
Der Produktentstehungsprozess beschreibt die Vorgehensweise
bei der Entwicklung neuer Produkte und Innovationen.
Hat das auch damit zu tun, dass Innovation vom
Unternehmenswert zum Markenwert bei DORMA
geworden ist?
Dadurch haben wir das Thema noch mal verstärkt in den Fokus
gerückt. Im Rahmen unserer Neuausrichtung mussten wir uns
dann fragen, wie wir das prozessseitig und technisch stemmen.
Welche Werkzeuge und Methoden bringen wir zum Einsatz? Welche
Organisationen, Gremienlandschaften und Partner benötigen wir
dabei? Am Ende wollen wir erreichen, dass der Kunde uns als
innovativen Partner erlebt und ganz konkreten Nutzen für sein
Geschäft daraus zieht – mehr und besser als beim Wettbewerb.
Darauf kommt es an.
Wie wollen Sie das erreichen?
Wir haben die Marktperspektive durch die Einführung unseres
MIND Prozesses in den Vordergrund gestellt, mit dem Ziel, dass
wir uns stärker auf die Bedürfnisse des Kunden fokussieren.
Damit können wir die Bedarfe noch besser identifizieren, in klare
Produktstrategien überführen und gezielt Schritt für Schritt
abarbeiten.
Wir springen mal ein paar Schritte zurück. Was
ändert sich, wenn es um das Finden von Innovationen geht? Gibt es hierfür auch ein neues
System und neue Verantwortlichkeiten?
Uns ist klar geworden, dass wir auch in der Forschung vor dem
MIND Prozess Innovationen generieren müssen, die dann zu Produktlösungen werden. Auch dort brauchen wir also eine neue
Struktur. Wir müssen auch über die Ressourcen, Investitionen und
Kompetenzen, die wir dort hineininvestieren wollen, nachdenken –
verbunden mit der Frage, mit wem wir in welcher Weise zusammenarbeiten möchten. Zum Beispiel mit Universitäten, Lieferanten oder ganz anderen Branchen. Wie wichtig uns das ist, können
Sie schon daran ablesen, dass wir die Funktion Director Innovation
Management geschaffen haben.
Welche Aufgaben hat denn ein Innovation
Manager? Ist er nicht auch ein Ideen-Manager?
In jedem Fall. Ideen sind die Voraussetzung für Innovationen. Und
so manche kleine Idee hat sich hinterher zu etwas Größerem entwickelt. Wichtig ist ja, dass wir jeden bei DORMA motivieren und
mitnehmen. Dazu müssen wir das Ideenpotenzial aller Mitarbeiter
auch durch den Gebrauch des internen Vorschlagswesens noch
gezielter nutzen. Der Innovation Manager betreibt bei uns ein
Technology Scouting, das nach Trends Ausschau hält. Es folgt eine
Ideenfindungsphase mit internationalen Workshops, dann wird
nach kleineren Produktverbesserungen und echten Innovationen
sortiert. Anschließend gibt es einen Showcase und am Ende
kommt das Product Management ins Spiel, das aus der Idee ein
Produkt formuliert. So gewährleisten wir, dass die Pipeline mit den
richtigen Themen gefüllt wird und die Innovationsrate steigt.
Hat sich an der Art des Miteinanders von
Entwicklung und Produktion etwas verändert?
Vor allem das operative Abarbeiten. Wir arbeiten viel simultaner
mit allen Querschnittsfunktionen, um letztendlich auch die Entwicklungszeiten zu verbessern, also zu verkürzen, und auch zuverlässig einzuhalten. Das heißt, Kollegen aus den Bereichen Einkauf,
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EFFIZIENTE PROZESSE
Allein bei der Entwicklung der MUNDUS Glasbeschlagserie wurden 260 Einzelteile verarbeitet und zwölf Patente angemeldet
DORMA
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Wenn Sie jetzt neue Produkte entwickeln, die
aktuellen aber weiterlaufen oder auch auslaufen
lassen müssen, wie gehen Sie dabei mit dem
Thema Produktions- und Kapazitätsplanung um?
Wie steuern Sie den Output?
Wir haben schon aus der Vergangenheit gewachsene Strukturen
und sehr viele Fertigungsstätten. Im Rahmen der 2020 Strategie
haben wir über die MOVE-Initiative einen wesentlichen Meilenstein
erreicht: die Reorganisation der Supply Chain. Der Fokus liegt
weltweit auf der Verschlankung und Flexibilisierung der Lieferketten, um bei geringsten Beständen kürzeste Lieferzeiten zu realisieren.
Ist bei einer solchen Neuorganisation nicht die
Lieferfähigkeit in Gefahr?
Logistik, Qualitätsmanagement, Produktmanagement, Entwicklung und Produktion arbeiten in Teams zusammen, eben das klassische Simultaneous Engineering.
Wie gelingt dann der letzte Transformationsprozess, um Produkte noch schneller und sicherer
auf die Straße zu bringen?
Wir haben mit dem so genannten Technologie Center eine Vorserienfertigung eingeführt. Hier werden die Montageerprobung,
erforderliche Betriebsmittel und der gesamte Ablauf der Fertigung
vorbereitet. So sind wir in der Lage, auch ein funktionierendes
Produktionssystem in die Werke zu transferieren und nicht nur ein
entwickeltes Produkt. Das ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die
Zukunft, der garantiert, dass wir sicher starten und dass die Fertigung alles zur Verfügung hat, um von Anfang an Qualität zu produzieren. In diesen Prozess binden wir auch unsere Zulieferer ein,
damit deren Produkte einen genauso hohen Qualitätsstandard
erfüllen. An dieser Schnittstelle zum Qualitätsmanagement arbeitet
Franz-Josef Hövener, unser Director Group Innovation Management,
der das Technologie Center mit seinem Team aufgebaut hat, eng
mit Norbert Ernst, dem Director Group Quality Management,
zusammen.
MOVE-PROGRAMM
Das MOVE-Programm plant, steuert und koordiniert die notwendigen Strukturinvestitionen, um DORMA zu einem Global Player
zu entwickeln. Das Programm basiert auf drei wichtigen Säulen:
Growth, Efficiency, Enabling. Die Wachstumsprojekte haben das
Ziel, durch Neugründungen von Landesgesellschaften oder den
Ausbau von physischer Präsenz in Großstädten den Absatz zu erhöhen.
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Obwohl wir konsolidieren und in manchen Werken expandieren,
müssen wir überall die Lieferfähigkeit sicherstellen. In Europa sind
die Verlagerungen weitestgehend abgeschlossen. Während der
Verlagerungsphase wurden Sicherheitsbestände aufgebaut. Zur
Verbesserung der Lieferfähigkeit wurde in Deutschland in ein europäisches Logistikcenter investiert, das die kommenden Jahre
weiter ausgebaut wird. In Asien werden wir weitere Fertigungskapazitäten zur Verfügung stellen, um die wachsenden lokalen Kundenbedürfnisse befriedigen zu können.
Was passiert, wenn sich bei der Fertigung
Methoden und Technologien ändern?
Die Einführung neuer Fertigungstechnologien ist für uns ein wesentlicher Bestandteil der Innovationsstrategie. Diese benötigen wir
zur Sicherstellung unserer Qualität. Über die strategische Supply
Chain Planung wird festgelegt, an welchen Standorten neue
Technologien eingeführt werden. Hierbei ist sicherzustellen, dass
die Mitarbeiter geschult sind und neue Prozesse und Systeme im
Technologie Center erprobt wurden.
Wie wichtig ist dabei die Nähe zwischen
Entwicklung und Produktion?
Sehr wichtig. Der Entwicklungsbereich sollte idealerweise immer
in der Nähe des Produktionsbereiches liegen, wo die Technologie
zur Anwendung kommt. Bei den meisten Themenfeldern und
Technologien, die wir haben, ist es sehr hilfreich, am selben
Standort zu sein. So kann dort ein enger Austausch stattfinden,
was auch wieder das Thema Innovation neu beflügelt.
EFFIZIENTE PROZESSE
C
GLOBAL MARKET
DEFINE RIGHT
INNOVATION STRATEGY
D
E
OPTIMIZE INNOVATION
PORTFOLIO VALUE
INCREASE INNOVATION
EFFICIENCY AND SPEED
IMPROVE INNOVATION
PROFITABILITY
Cumulative
profit
MACRO AND
MARKET TRENDS
Ideaa
T
T
0
Launch
T
Profit
Time
CUSTOMER NEED
DYNAMICS
GLOBAL MARKET
B
Time-to-Profit
A
MIND/LAUNCH PROCESS/PRODUCT LIFECYCLE MANAGEMENT
DORMA folgt einem systematischen Prozess von der Idee bis zur profitablen Markteinführung
Was wird davon beim Kunden ankommen?
Wie wird er DORMA erleben?
Dem Kunden bieten wir dadurch ein hochattraktives Produktportfolio und helfen ihm dabei, mit unseren Systemlösungen und
Services sein Geschäft besser und ihn selbst erfolgreicher zu
machen. Somit schaffen wir einen für den Kunden nachvollziehbaren Mehrwert, der ihn begeistert – die beste Voraussetzung für
eine starke und nachhaltige Kundenbindung.
Produkte immer „intelligenter“ werden, wird sich der Elektronikanteil erhöhen und somit werden sich die Produktlebenszyklen
verkürzen. Umso mehr sind wir gefordert, dem Innovationsmanagement und den Investitionen in Forschung und Entwicklung
einen noch größeren Stellenwert einzuräumen, um somit unsere
Wettbewerbsfähigkeit weiter zu stärken.
Wann erreichen Sie Ihr Ziel, in kürzester Zeit
zu besten Produkten zu kommen?
Das schaffen wir dann, wenn alle Maßnahmen der angesprochenen
Prozesskette im ganzen Unternehmen greifen. Dies ist aber ein
kontinuierlicher Prozess, der niemals endet. Dadurch, dass unsere
DORMA
43
DIE BASIS FÜR ERFOLG
—
Qualitätsmanagement für exzellente Produkte
und zufriedene Kunden
NORBERT ERNST
—
Norbert Ernst ist Director Group
Quality Management
ESSENTIALS
—
. Qualitätsmanagement setzt schon in der Phase der Ideen.
.
findung ein: Wissen aus Vertrieb und Service sind wichtig
für eine kundenorientierte Produktentwicklung
Für aussagekräftige und belastbare Resultate testet DORMA
neue Produkte gemäß definierten Prozessen und Kriterien
Mitarbeiterschulungen und ein strukturiertes Reklamationsmanagement bilden die Basis für Premiumqualität im
Kundenservice
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QUALITÄTSMANAGEMENT
HIGHER SALES AND PROFIT
LOYALITY
OVERALL CUSTOMER SATISFACTION
LONG-TERM QUALITY
Innovation und Qualität sind die Fundamente unserer fünf Markenwerte. Aber wie schafft es das
Unternehmen, seinen Premiumprodukten für König Kunde die Krone aufzusetzen? Als Director
Group Quality Management (QM) weiß Norbert
Ernst genau, worauf es ankommt.
INITIAL QUALITY
PERCEPTUAL QUALITY
PRODUCTS
„Ein Qualitätsmanager ist generell nie zufrieden. Schließlich ist nur
eine einzige Beschwerde genau eine zu viel“, beschreibt Norbert
Ernst seinen Anspruch an die Qualität der DORMA Produkte und
Services. Mit seinem Team beschäftigt er sich mit dem weltweiten
Qualitätsmanagement-System von der Entwicklung über den Einkauf
und die Installation bis hin zum Kundenservice. Sein Aufgabengebiet ist breit gefächert: Er stellt die Produkt- und Prozessqualität
vom Produktentwicklungsprozess bis zur Serieneinführung sowie
in der Serienherstellung sicher. Darüber hinaus verantwortet Ernst
das integrierte Managementsystem und die angewendeten Prozesse,
die Kontrolle der Supplier Quality, das Beschwerdemanagement
und die Material Compliance, als auch das Einhalten rechtlicher
und sicherheitstechnischer Anforderungen. Ein besonderes Anliegen ist ihm ein schneller und aufmerksamer Kundenservice – aus
diesem Grund kümmert er sich mit seinen Mitarbeitern intensiv
um den Aufbau eines effektiveren, verkürzten und strukturierteren
Beschwerdemanagement-Systems.
PRESENCE
SERVICE
RELATIONSHIP
4
PROCESSES
2
PEOPLE
Die Erfolgsformel 2+4 beschreibt den Weg zur Erreichung der DORMA
2020 Wachstumsstrategie. Höchste Qualität in allen Bereichen ist absolute
Voraussetzung.
Premiumservice heißt auch, bei der Wartung neben dem konkret
erteilten Auftrag weitere kleine Mängel zu beheben oder einen
Rostfleck zu entfernen. Es seien diese kleinen feinen Unterschiede,
so Ernst, mit denen DORMA sich vom Wettbewerb absetzen und
den Premiumanspruch untermauern könne. Mitarbeiterschulungen
und ein strukturiertes Reklamationsmanagement, gestützt durch
entsprechende IT-Systeme, bilden dafür die Basis.
Premiumservice vom Angebot bis zur Wartung
Um die Anforderungen der Kunden an die Sicherheit und Qualität
von DORMA Produkten zu erfüllen, setzt das Unternehmen einen
Fokus auf Customer Quality und Upfront Quality. Ersteres bedeutet vor allem die Investition in eine optimale Kundenbetreuung.
Und die beginnt für Ernst schon vor dem Einbau: „Kundenbetreuung
ist, dem Kunden genau das anzubieten, was er braucht. Wenn er
zum Beispiel das ganze Gebäude mit Stahltüren ausgerüstet hat,
müssen wir ihm sagen, dass alle fünf oder zehn Meter ein Traffic
Point für die Funkkommunikation des Zutrittskontrollsystems
angebracht werden muss. Das ist natürlich eine Zusatzinvestition,
aber nur so kann es funktionieren.“
Qualitätsmanagement beginnt bei der Ideenfindung
Auch bei der Upfront Quality liegt das Augenmerk auf den Kundenbedürfnissen. Allerdings geht es hierbei um die frühzeitige Implementierung von Qualitätsmanagement in den Produktentwicklungsprozess MIND. Also darum Wissen aus Vertrieb und Service
in den Ideenfindungs- und Entwicklungsprozess zu integrieren – wie
DORMA es im Rahmen des interdisziplinären Innovationdigging
bereits tut. Denn: „Die Erfahrungen, die im Service über die Zeit
gemacht werden, kennen doch die Kollegen aus Forschung und
Entwicklung nicht. Dafür sind sie viel zu weit weg“, erklärt Ernst.
DORMA
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Garantiert störungsfrei
Bei einer EMV-Prüfung wird die elektromagnetische Verträglichkeit eines elektronischen oder elektrotechnischen Produkts
geprüft. Denn technische Geräte dürfen einander nicht durch
ungewollte elektrische oder elektromagnetische Effekte beeinflussen oder unzulässige Netzrückwirkungen verursachen. Deshalb ist selbstverständlich auch der elektromagnetische Schiebetürantrieb CS 80 MAGNEO EMV-geprüft.
QUALITY EXCELLENCE – TIMELINE FOR SUCCESS
2014
Global Quality Strategy
Global Quality Structure
Global Quality Key
Performance Indicator
Hinzu kommt, dass die Kunden ihre Wünsche nicht immer ganz
konkret formulieren können. Das findet man im Gespräch heraus,
also über den Vertrieb und den Service. So verbindet DORMA
Customer und Upfront Quality, um aus der Praxis Erkenntnisse für
die Entwicklung von Produkten und Services zu gewinnen. Schließlich ist es essenziell für den Erfolg eines neuen Produkts, ob es die
Marktbedürfnisse trifft. Und es gehört zum Premiumanspruch des
Unternehmens, die Ansprüche und Wünsche seiner Kunden zu
100 % zu erfüllen. Egal, ob es sich um den Düsseldorfer Flughafen, das Kempinski Hotel Mall of the Emirates in Dubai oder den
von Zaha Hadid entworfenen Büro- und Gewerbekomplex „Galaxy
Soho“ in Peking handelt.
Ausführliches Testing bei neuen Produkten
Kunden haben aber nicht nur einen hohen Anspruch an den Mehrwert des Produkts, sondern zudem an die Qualität. Insbesondere
bei neuen Produkten. „Gerade bei Innovationen muss sichergestellt
werden, dass das Ergebnis ein hundertprozentiges ist. Ein neues
Produkt birgt für die Qualität ein viel höheres Risiko. Messungen
und Lehren sind das A und O. Sie müssen in Prozessen erarbeitet
und für die Produktion in Prüfpläne umgesetzt werden“, erläutert
46
Ernst. Dabei sei es wichtig, wie getestet werde. „Wie viele Produkte
wollen wir testen? In welchem Umfang wollen wir testen? Welche
Laufleistung müssen sie erreichen? In welcher Kombination müssen
sie getestet werden?“ Auf diese Weise ergeben sich belastbare
Testresultate, die einem erfolgreichen Launch den Weg ebnen.
Standardisierte Prozesse für ausgezeichnete
Ergebnisse
Ein Produkt muss fehlerfrei in den Markt gehen. Deshalb kann bei
DORMA ein Prozess nur über eine kontinuierliche Verbesserung
verkürzt werden und nicht aufgrund von Zeitdruck. „Wenn ich etwas
über Prozesse aufbaue, muss ich natürlich viele, viele Themen
hintereinandergetaktet bekommen. Schließlich bekommt zum Beispiel keiner eine EMV-Prüfung – also eine Prüfung zur elektromagnetischen Verträglichkeit von elektrotechnischen Produkten –
der ein handgeschnitztes Teil vorlegt“, veranschaulicht Ernst. Und
ein fertiger Türschließer kann auch nicht in einer Plastiktüte abgeliefert werden, nur weil es keine Zeit mehr für die Entwicklung der
Verpackung gab. Standardisierte Prozesse, einheitliche Systeme
und die konsequente Einhaltung der Gate-Strukturen sind die
Garanten für ein optimales Ergebnis, ist sich Ernst sicher. Und
QUALITÄTSMANAGEMENT
2016
2018
2020
Global Warranty Strategy
Global Quality Culture
Global Quality IT
Global Supplier Quality
Gobal Customer Quality
Global Quality Training
Customer Quality Award
The Benchmark
einwandfrei funktionierende, zur richtigen Zeit gelieferte Produkte,
Problemlösungen innerhalb von 60 Tagen und auf den Markt
ausgerichtete Innovationen – freuen am Ende nicht nur den Qualitätsmanager, sondern vor allem den Kunden. „In einigen Bereichen
steckt allerdings noch Verbesserungspotenzial“, gesteht Ernst. Aber
er wäre schließlich nicht Group Quality Manager bei DORMA, wenn
er sich mit dem jetzigen Stand der Dinge schon zufriedengäbe.
2030
„Gerade bei Innovationen
muss sichergestellt werden, dass das Ergebnis
ein hundertprozentiges
ist.“ Norbert Ernst
DORMA
47
ZUR RICHTIGEN ZEIT AN
DEN RICHTIGEN ORTEN
—
Globales Product Launch Management für
einen gelungenen Markteintritt neuer Produkte
Wortwörtlich ist ein Launch der Stapellauf eines
Schiffes. Und wie bei einem Boot muss auch ein
Produkt zuerst professionell in den Markt eingeführt werden, bevor es von der Masse getragen
werden kann. Norbert Gregor, Director Global
Product Launch Management bei DORMA, erklärt,
warum für die erfolgreiche Vermarktung der
Produkte ein Launch-Prozess schon vor Beginn
der Serienanfertigung unabdingbar ist.
48
GLOBAL PRODUCT LAUNCH
Timing
.
.
.
.
Marketing-Mix
.
When should we launch a product?
When do we start the first marketing
activities?
When do we first talk to salesmen?
Train first, launch next!
.
How can communication activities
support the launch process?
Are countries aware of their invest
in Marketing & Sales?
LAUNCH-PROZESS
When?
How?
Where?
What?
Market &
target group
.
.
In which country should we launch?
Which target groups should have a
benefit of the launch?
Internal factors
.
.
.
.
.
Der Launch-Prozess ist ein
systematischer Prozess, der
im Anschluss an die Ideengenerierung, Ideenbewertung
und Entwicklung folgt. Der
Launch-Prozess begleitet das
Produkt von der Planung bis
hin zur Markteinführung.
Who will be responsible?
Do we all speak the same positive
language about the project?
Prepared for market launch?
Cooperation of different functions?
Roll of management and teams?
Diese Frage erstaunte Norbert Gregor dann doch. „Kann ich ein
Produkt verkaufen, ohne es vorher zu launchen?“, wollte ein Mitarbeiter aus der internationalen DORMA Welt von ihm wissen. Der
Global Launch Manager, der im Unternehmen die global einheitliche Markteinführung von Produkten steuert, antwortete damals
mit einem Vergleich: „Das wäre wie Auto fahren, ohne vorher den
Führerschein zu machen.“ Funktioniert, ist aber auf lange Sicht
eher nicht zu empfehlen.
Launch Management bildet die Basis für den
Erfolg neuer Produkte
„Ohne den Launch-Prozess weiß eine Service-Mannschaft ja gar
nicht, dass das Produkt existiert. Und bei Reklamationen könnten
wir den Kunden nicht bedienen, weil noch keine Schulungen stattgefunden haben“, erläutert Gregor die Notwendigkeit, Produkte in
einem Enterprise-Resource-Planning-System anzulegen, Preise zu
definieren, die Logistik aufzubauen, Lager lokal zu füllen, Menschen
aller Schnittstellen zu trainieren, den Angebotsprozess sowohl für
Verkäufer und Innendienst als auch Kunden digital und real aufzubauen, die technischen Dokumentationen und Ausschreibungstexte
NORBERT GREGOR
—
Norbert Gregor ist Director Global Product Launch Management
DORMA
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vorzubereiten sowie Verkaufs- und Kundenevents zu planen. Das
heißt, die Verfügbarkeit für die Märkte zu sichern und parallel den
Phase-out des bisherigen Produkts einzuleiten und das nach
einem exakten Zeitplan, damit Verkäufer wissen, wann sie das
Produkt anbieten, und Kunden, wann sie es verarbeiten können.
Viele Unternehmen weltweit scheinen dies zu unterschätzen und
lassen sich eher von kurzfristigen betrieblichen Erfolgen leiten.
Laut einer aktuellen Studie der Strategieberatung Simon-Kucher &
Partners scheitern 72 % aller Neuprodukte und Innovationen bei
ihrer Markteinführung. Sie floppen, wie es neudeutsch heißt. Als
einen Grund nennt die Beratungsfirma schlechte Marketingstrategien. „Launchen heißt heute nicht mehr nur, schnell mal einen
Prospekt zu drucken oder eine Anzeige zu schalten“, sagt auch
Gregor. Viel wichtiger sei es, die Vermarktungskosten im Vorfeld zu
definieren. Sprich, zu berechnen, wie viel Prozent vom Aufwand
für Research & Development idealerweise ins Marketing fließen
müssen. Wichtig ist auch die Beobachtung der Performance nach
Markteinführung. Wurden alle Ziele global und lokal wirklich erreicht?
Wenn nicht, müssen sofort Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden.
„Für mich gibt es im Prinzip vier Faktoren für eine erfolgreiche
Markteinführung: das richtige Timing, gute interne Rahmenbedingungen, ein guter Marketingmix sowie das Treffen der richtigen
Zielgruppe für die neuen Produktnutzen“, erklärt er und ergänzt:
„Wenn sie von diesen vier Punkten nur einen einzigen vernachlässigen, wird es nichts mit dem richtigen Launch.“
Investitionen in Marketing, Vertrieb und Training
sind grundlegend beim Produktlaunch
Auch für einige Innovationen von DORMA wollte sich der Markt
nicht öffnen. Obwohl es sich bei ihnen laut Gregor um Produkte
mit exzellenten Alleinstellungsmerkmalen und echtem Neu-Nutzen
handelte. „Eine Innovation ist eine Erfindung, die dem Kunden
einen Zusatznutzen bringt und die der Kunde wirklich kauft. Dieser
kann nur erbracht werden, wenn das Produkt über die Supply
Chain und Logistik auch verfügbar ist“, weiß er. Wenn dann aber
Produkte vereinzelt zu früh gelauncht und damit vom Verkäufer
zu früh beim Kunden versprochen werden, Liefertermine nicht eingehalten werden oder die Mitarbeiter nicht hinter der Innovation
stehen, dann ist das Produkt verbrannt. Eben nicht nur am Markt,
sondern auch im frustrierten Verkäuferteam.
Um zukünftig die erfolgreiche und global einheitliche Markteinführung seiner Produkte zu gewährleisten, forderte DORMA CEO
Thomas P. Wagner im Dezember 2013 – ergänzend zum MIND
Prozess – den Launch-Prozess und schuf Gregors Position. Während
der Entstehungsprozess MIND das Produkt von der Idee bis zur
Serienfertigung ganzheitlich begleitet, steht der Launch-Prozess
für professionelle Begleitung bis zur Markteinführung und noch
danach. „Der Launch beginnt seine ersten Prozessaktivitäten am
Ende der Prototypen-Phase mit der Vorproduktion und endet
24 Monate nach dem globalen Launch-Termin – also der weltweiten,
ersten Vermarktung des Produkts – bzw. am Ende des Produktentwicklungsprojekts“, erklärt Gregor sein Aufgabengebiet.
Außerdem wurde in der Unternehmenszentrale in Ennepetal erstmals ein Launch Controlling etabliert, das genau überwacht, wie die
in den Businessplänen geplanten Kosten sich wirklich darstellen
und ob die global und lokal veranschlagten Umsatz- und Ergebnisziele auch wirklich eintreten. Kontrolliert wird auch, ob in den
Ländern auch wirklich genug Mittel für Marketing, Vertrieb und
Training bereitgestellt werden. Ist es zu wenig, ist es Gregors
Aufgabe, die Einführung in dem Land zu untersagen. „Es darf
schließlich nicht mehr passieren, dass ein eigentlich konkurrenzloses Spitzenprodukt floppt, nur weil für den Vertrieb oder den
Kunden zu wenig investiert wurde oder bestimmte Hausaufgaben
nicht gemacht wurden“, weiß der Vertriebsspezialist, der selbst
15 Jahre lang als Lokalmanager im Ausland tätig war.
MIND PROCESS
EVALUATION
1
BUSINESS
EVALUATION
PRODUCT CREATION PROCESS
2
IDEA
CONCEPT
EVALUATION
LAUNCH PROCESS
50
3
CONCEPT
PROTOTYPE
PROTOTYP PLANNING
SPECIFICATION
LAUNCH STRATEGY
4
PRE-PRODUCTION
DEVELOPMENT
LAUNCH PLANNING
TEST AND
EVALUATION
GLOBAL PRODUCT LAUNCH
ESSENTIALS
—
. Erfolgreiche Markteinführung beruht auf vier Faktoren:
.
.
Die BAU 2015 war ein wichtiger Meilenstein im globalen Launch Management
Prozess
richtiges Timing, gute interne Rahmenbedingungen, passender
Marketingmix und die Ausrichtung auf die Zielgruppe
Der Launch-Prozess beginnt bei DORMA am Schluss der
Prototypen-Phase und endet 24 Monate nach dem globalen
Launch-Termin
Es findet ein reger Austausch zwischen Global Product Launch
Management und den Lokalmanagern aus den Vertriebsregionen statt, um Launch-Projekte optimal umzusetzen
Enge Abstimmung der Launch Manager weltweit
Was theoretisch nach steifer Kontrolle klingt, ist praktisch ein gemeinschaftliches Miteinander. Ein Kulturwandel, wie es Gregor
nennt. „Wir haben weltweit sehr schöne Gespräche untereinander“,
schwärmt er. Erst vor kurzem waren die Lokalmanager aus über
20 Ländern von fünf verschiedenen Kontinenten nach Ennepetal
gekommen. In regelmäßigen Abständen finden außerdem internationale Launch-Projektkonferenzen am Telefon statt, in denen
der Stand der aktuellen Projekte oder Launch-Daten abgefragt
werden. Zum Beispiel vor wichtigen Ereignissen wie der BAU: Die
Weltleitmesse für Architektur, Materialien und Systeme gehört für
DORMA zu den Meilensteinen in der Unternehmensentwicklung –
ob 2015, 2017, 2019 oder 2021.
System, einen kreativen Kommunikationsauftritt und die Präsentation von BIM, dem Building Information Modeling. Eine Software,
mittels derer Architekten und Planer sich die DORMA Zugangslösungen digital in ihre Zeichnungen integrieren können. Bauänderungen können automatisch angeglichen, Richtlinienverstöße angezeigt oder Energieanalyseergebnisse erstellt werden.
Das erfordert eine Menge Pre-Launch-Aktivitäten. Und Nachbereitung. Denn: „Alle Produkte, die auf der BAU vorgestellt werden,
müssen lokal, bis spätestens Juni 2015 global gelauncht werden.
Und das nach dem weltweit einheitlichen Prozess“, erklärt Gregor
das mit dem Launch-Prozess vorgegebene Ziel. Daran werden er
und alle Team-Mitglieder sich weltweit messen lassen müssen. Ob
sie das schaffen werden? Diese Frage erstaunt ihn dann doch.
Schon viele Monate vor diesem großen Event arbeiteten mehr als
200 DORMA Mitarbeiter an zehn Teilprojekten für die BAU weltweit unter Gregors Projektleitung. „Unser Messeauftritt im Jahr
2015 war zu rund 40 % innovativ. Die sechs neuen Produkte sind
da nur ein Teil der Innovationen“, sagt Gregor. Es gab zum Beispiel
erstmals ein in der Branche Zeichen setzendes Lead-Management-
Der Entstehungsprozess MIND
bildet den Prozess von der Idee bis
zur Serienfertigung ab. Analog dazu
beschreibt der Launch-Prozess die
professionelle Begleitung bis zur
Markteinführung.
BUSINESS REVIEW
5
6
PILOT RUN
PRODUCTRELEASE
LAUNCH EXECUTION
SERIES
SHOULDER CHECK
7
8
9
SALES
MONITORING/REVIEW
DORMA
51
MIT INNOVATIONSKULTUR
ZUM INNOVATIONSFÜHRER
—
DORMA – ein Unternehmen im kulturellen Wandel
„We need to work with smart people inside
and outside“, weiß der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler und Pionier der Open
Innovation Henry William Chesbrough. Denn
wenn in Unternehmen Ideen von Kunden und
Mitarbeitern immer wichtiger werden, bedarf es
einer offenen Kommunikation über alle Ebenen
und Grenzen hinweg. Ein wichtiger Faktor dabei
ist eine offene Innovationskultur – genauer
gesagt, die Vernetzung von Ideenfindung,
Innovationsprozessen und Kommunikation.
Diesen Grundsatz verfolgt auch DORMA über
seine vielen Geschäfts- und Verantwortungsbereiche hinweg. Als neues Kommunikationsinstrument dient und unterstützt zukünftig das
gerade neu eingeführte Social Intranet als
konstruktive Plattform für die Innovationskraft
innerhalb des Unternehmens.
„Wir brauchen eine verstärkte Innovationskultur
im gesamten Unternehmen. Jeder einzelne
Mitarbeiter muss systematisch in die
Innovationsprozesse eingebunden werden.“
Thomas P. Wagner
52
INNOVATIONSKULTUR
Auf der internationalen Führungskräftekonferenz tauschten sich die Kollegen über
regionale Produktinnovationen aus
DORMA Führungskräfte denken über neue Lösungsansätze nach
Die Innovationskultur ist eine noch junge Disziplin im Innovationsmanagement, sie ist ein spezieller Teil der Organisationskultur, die
vor allem die Produktivität von Ideen und Innovationen im Unternehmen fördert. Die Innovationskultur ist künftig Wachstumstreiber Nummer eins. Bei DORMA ist eines der obersten Ziele die
Schaffung einer offenen Kultur, die Ideen fördert und transparent
macht, denn Innovatoren werden zukünftig eine zentrale Rolle in
der Wirtschaft spielen. Forschung allein reicht nicht mehr aus, um
die Innovationsführerschaft in einer Branche oder einem Land zu
halten, unternehmerische Initiative und vor allem die Stärkung von
Innovationskraft im Unternehmen sind gefragt, um am Markt
weiterhin erfolgreich bestehen zu können. Das heutige Erfolgsrezept liegt in der strategischen Vernetzung der unterschiedlichen
Akteure innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Wer diese
Vernetzung von Strategien und Technologien, Prozessen, Kommunikation und Kultur beherrscht wird zukünftig Innovationsführer
sein. DORMA ist hier bereits auf einem sehr guten Weg. Doch um
die Position des Branchenführers langfristig zu behaupten, müssen
sich auch bei DORMA Prozesse kulturell noch mehr öffnen. „Wir
brauchen eine verstärkte Innovationskultur im gesamten Unternehmen. Jeder einzelne Mitarbeiter muss systematisch in die Innovationsprozesse eingebunden werden“, sagt CEO Thomas P. Wagner.
Idee bis hin zur Innovation und bei der Individualisierung unseres
Unternehmens“, meint Andreas Pütz, Director Group Communication, weiter sagt er: „Wir haben in den letzten Jahren viel getan,
um eine durchgängige Unternehmenskommunikation zu etablieren,
ob Intranet, Social Intranet, CEO-Blog oder klassische Mitarbeiterzeitung, an Kommunikationskanälen mangelt es uns nicht.“ Welche
Innovationskultur ein Unternehmen pflegt, ist individuell und wird
vom Wandel der Unternehmenskultur und den neuen Kommunikationswegen beeinflusst. „Ein offener Dialog zwischen Mitarbeitern,
Partnern und Kunden ist daher wesentlicher Bestandteil einer
erfolgreichen Unternehmens- und Innovationskultur, denn nur
wer die Fähigkeit besitzt, offen und transparent miteinander zu
kommunizieren, wird in Zukunft der Beste sein“, führt Andreas
Pütz aus.
Transparenz hat dabei den höchsten Stellenwert und bedeutet: Ideen
kommen aus allen Ebenen und Bereichen des Unternehmens.
Nachverfolgung von Ideen spielt dabei eine wichtige Rolle, um die
Motivation auf allen Ebenen hochzuhalten, Ideen einzureichen. Für
die Beibehaltung der Rolle als Innovationsführer muss die Taktung
der Ideen weiter gesteigert werden, um die angestrebte Vielzahl der
Innovationen in den nächsten Jahren erreichen zu können.
Vernetzung von Kommunikation und IT
als tragende Elemente
Zwei wichtige Unternehmensbereiche, die hier eine tragende Rolle
spielen sollen, sind die Unternehmenskommunikation und die IT.
Sie sind nicht nur die Treiber für eine gute Vernetzung der unterschiedlichen Innovationsfelder, sondern bilden auch die Grundlage
für eine entsprechende Innovationskultur. Sie sind die tragenden
Kräfte in Phasen des Wandels. „Eine transparente Unternehmenskommunikation ist ein wichtiger Baustein auf dem Weg von der
Veränderungsprozesse sind für einen weiteren
Kulturwandel notwendig
Um zu einer neuen Unternehmenskultur zu kommen, ist ein Veränderungsmanagement über alle Ebenen notwendig. Unter Einbeziehung der gesamten Organisation weltweit. Ein wichtiger Faktor
dabei ist die Überwindung von Grenzen über alle Hierarchien und
Bereiche hinweg. CEO Thomas P. Wagner hat mit seinem Managementteam erkannt, dass dafür auch bei DORMA ein Kulturwandel
notwendig ist. „Nur wenn sich alle Mitarbeiter im Unternehmen
verantwortlich fühlen, können wir erfolgreich Ideen zu Inno-
DORMA
53
ANDREAS PÜTZ
—
Andreas Pütz ist Director
Group Communication
DORMA setzt seit geraumer Zeit auf diese bewährte Methode. Der
Director Group Product & Design Management Rainer Blank, sieht
im Innovationdigging eine Kreativmethode, die Kollegen aus Vertrieb, Service, Produktmanagement, Marketingmanagement und
Entwicklung sowie Kunden und Lieferanten zusammenbringt, um
neue Ideen aus den verschiedensten Bereichen zu generieren.
Auch CEO Thomas P. Wagner ist von dieser Methode sehr überzeugt, denn er erklärt: „Innovationdigging ist ein strukturierter
Prozess wie zum Beispiel ein Workshop, der nicht nur das Sammeln
von Ideen beinhaltet, sondern diese auch gleich versucht, nach
Herausstellungsmerkmalen in Richtung Kundennutzen zu bewerten.“ Franz-Josef Hövener, Director Group Innovation Management, setzt auf das Innovationdigging, um die Kundenbedürfnisse
richtig kennenzulerne. „Es hilft uns, konkrete Lösungen und Ideen
herbeizuführen, die die Kundenwünsche erfüllen“, sagt Hövener.
Innovationdigging erhöht systematisch die Wahrscheinlichkeit
von inkrementellen als auch disruptiven Innovationen, zusätzlich
steigert es die Teammotivation und sorgt für eine Kräftebündelung
innerhalb des Unternehmens.
Modernste IT gewährleistet Geschwindigkeit in
der Kommunikation
„Wir wollen über das
neue Social Intranet
die Ideen der Mitarbeiter
aktiv einsammeln und
einfordern.“ Andreas Pütz
vationen umwandeln. Dafür ist aber Veränderung notwendig. Wenn
es um die Ideen einzelner Mitarbeiter geht, müssen wir Hierarchien
durchbrechen und benötigen mehr Transparenz bei der Nachverfolgung. Wir brauchen alle Ideen, wenn wir die gesteckten Ziele
für die nächsten Jahre erreichen wollen.“
Innovationdigging – Ideen sind verborgene
Schätze
Ideen zu finden, ist ein wenig wie eine kreative Schatzsuche
und das drückt sich auch in dem Begriff Innovationdigging aus.
54
Um alle Ideen dann in passender Geschwindigkeit zu transportieren
und zu präsentieren, bedarf es modernster IT-Systeme.
DORMA setzt auf moderne Informationstechnologien, ob Apps,
Social Intranet, Cloud-Lösungen oder Big Data, ein weltweiter
Kommunikationsfluss ist ohne die neue Technik nicht zu gewährleisten. In den vergangenen zwei Jahren wurde auf neueste Technologien von Microsoft umgestellt, angefangen bei der OfficeKommunikation über Share Point als Intranet-Lösung bis hin zur
Datenspeicherung in der Cloud. Damit wird gewährleistet, dass
Kommunikation technisch funktioniert und Ideen und Innovationen
jederzeit schnell sichtbar, nachvollziehbar und transparent sind.
Die Informationstechnologie ist ein wichtiger Bestandteil der
DORMA 2020 Strategie, sie stärkt das Wachstum und die globale
Wettbewerbsfähigkeit. „DORMA ist auf dem Weg von einem international agierenden Unternehmen zu einem global agierenden Unternehmen zu werden“, erläutert Alfons Wahlers, Gesamtverantwortlicher für die weltweite IT der DORMA Holding.
ENTERPRISE-RESOURCE-PLANNING-SYSTEM
Das Enterprise-Resource-Planning-System (ERP-System) unterstützt sämtliche in einem Unternehmen ablaufende Geschäftsprozesse. Es enthält unter anderem Elemente für die Bereiche
Vertrieb, Beschaffung, Logistik, Produktion, Anlagenwirtschaft,
Personalwesen, Finanz- und Rechnungswesen, die über eine gemeinsame Datenbasis miteinander verbunden sind.
INNOVATIONSKULTUR
ESSENTIALS
—
. Innovationskultur ist der Wachstumstreiber Nummer eins
. Die Schaffung einer offenen Kultur ist bei DORMA eines
der obersten Ziele
. Einheitlich global funktionierende Kommunikations- und
IT-Systeme stellen den Informationsaustausch sicher
Ein Social Intranet für Open Innovation
und Collaboration
Open Innovation, Innovationdigging und Collaboration sind weltweit nur mit entsprechender Vernetzung möglich, um alle Optionen
im Unternehmen auszuschöpfen und auch die hohen Ansprüche
der Kunden zu erfüllen. DORMA setzt diese Ansprüche um und
hat zur BAU 2015 ein neues, weltweites Social Intranet als Innovationsplattform eingeführt.
Ziel des Intranets ist es, die Ideenentwicklung und Innovation
in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen in die internationale Breite weiterzuentwickeln. „Wir wollen über das neue Social
Intranet die Ideen der Mitarbeiter aktiv einsammeln und einfordern“, führt Andreas Pütz aus und Alfons Wahlers meint dazu:
„Wir wollen vom Informationdigging zum Innovationdigging übergehen.“ Das Social Intranet fördert den Austausch und die Kommunikation untereinander – jeder Mitarbeiter hat so Zugriff auf die
gesamten Informationen. Auf diesem Weg soll noch mehr Kommunikation über Innovationen in das Unternehmen getragen werden.
„Innovation und innovatives
Denken sind das Lebenselixier
für das Unternehmen und auch
für mich persönlich. Sie sind
Werte der DORMA Marke und
wesentlicher Faktor unserer
IT-Ausrichtung.“
Alfons Wahlers
Open Culture und Open Innovation auch
mit unseren Kunden
Einheitlich global funktionierende Kommunikationssysteme stellen
einen reibungslosen Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern,
Ländern, Kunden und Architekten sicher. Aufgrund dessen konzentriert sich das Unternehmen auch zukünftig verstärkt auf die
globale Neuausrichtung der Informationstechnologie, denn „die IT
hat sich um die Geschäftsprozesse, um die physischen Prozesse
gelegt wie eine Hülle und begleitet jeden Geschäftsvorgang“,
erklärt Wahlers.
Die Vereinfachung der weltweiten Geschäftsprozesse zwischen
Kunden, Partnern und Mitarbeitern hat für DORMA Priorität. So
spielen Cloud-Lösungen nicht nur intern eine tragende Rolle, auch
extern helfen sie, den Service und die Kundenbindung mit einer
Systemlösung von Salesforce zu verbessern, und erleichtern so die
Zusammenarbeit. Bis zum Jahr 2018 werden die bislang 59 Enterprise-Resource-Planning-Systeme zu einem zentralen ERP-System
zusammengelegt, um die weltweiten Geschäftsprozesse zu unterstützen und eine zeitgerechte Lieferung zu garantieren.
ALFONS WAHLERS
—
Alfons Wahlers ist Director Group IT. Gleichzeitig ist er Mitglied im Group Executive Committee (GEC). Des Weiteren ist Wahlers Sprecher der leitenden Angestellten
bei DORMA in Deutschland.
DORMA
55
Weltweite Vernetzung, Digitalisierung, Smart
Home, kultureller Wandel und wechselnde Kundenbedürfnisse stellen Unternehmen vor neue
Herausforderungen. Sei es in der Produktion,
der Forschung und Entwicklung, im Service oder
im Verkauf, all diese Prozesse werden stets von
Veränderungen begleitet. Die Teams aus den
Bereichen Advanced Development, Time and
Access Solutions und Electronic Access Control
begleiten diesen dynamischen Wandel.
HERAUSFORDERUNG
Chancen und Grenzen
ZUKUNFT der Branche
—
56
ZUKUNFT
Vision DORMA 2020
DORMA will seinen Kunden, Geschäftspartnern und Mitarbeitern
weltweit einen echten Mehrwert durch Produkte und Services bieten „Wir wollen unseren Kunden ganzheitliche Zutrittslösungen
präsentieren, die über die reine Bereitstellung einzelner Produkte
hinausgehen. Dies bilden wir mit unserem Slogan ,DORMA. THE
ACCESS.‘ für alle auch international ab“, bekräftigt Thomas P.
Wagner, CEO der DORMA Gruppe. Die fundierten und langjährigen
Kompetenzen sowohl in den Bereichen Türschließtechnik, Glasbeschlaglösungen, automatische Türsysteme, Zeit- und Zutrittskontrollsysteme als auch im Bereich Raumtrennsysteme sollen
zusammengebracht werden und auf diesem Weg ganzheitlich dazu
beitragen, dass Gebäude immer besser werden. Dabei versuchen
wir, uns stets zunächst in die Lage des Kunden, in die Perspektive
unseres Gegenübers hineinzuversetzen. Nur so erfassen wir die
ganze Tragweite der Herausforderung und können auf dieser Basis
die optimale Lösung entwickeln“, erläutert Dr. Sascha Dornbusch,
Director Brand & Communication. Ergänzt wird dieser ganzheitliche Ansatz durch den klaren Anspruch, Lösungen und Prozesse
zu vereinfachen und damit effizienter zu gestalten. In der ganzen
Komplexität und Vernetzung der Produkte darf die Mühelosigkeit
nicht verloren gehen, denn DORMA hat die klare Vision, der weltweit
zuverlässige Partner für Premium-Zugangslösungen und -Serviceleistungen zu sein, der bessere Gebäude ermöglicht.
Zukunft Zugang: Revolution durch intelligente
Endgeräte
Innovation beschränkt sich nicht mehr nur auf Produkte, der
Begriff und auch der Nutzen einer Innovation bedarf einer breiteren
Definition. Natürlich bildet das Produkt selbst das Herzstück der
THOMAS IRRGANG
—
Thomas Irrgang ist gelernter Maschinenbauingenieur und seit 25 Jahren für DORMA
tätig. Angefangen hat er als Entwickler in der Produkt- und Qualitätssicherung. Aktuell
ist er als Director Operations Electronic Access Control Europe Operations für die
gesamte Produktentwicklungskette und die Qualitätssicherung in Europa zuständig.
„Systeminnovation ist im Endeffekt das Thema, was uns alle
im täglichen Leben betrifft.“
Thomas Irrgang
ESSENTIALS
—
. Innovation kann nicht mehr nur auf eine Produktinnovation
beschränkt werden
. Durch die Digitalisierung eröffnen sich neue Wege, Kunden
an die Produkte heranzuführen
. DORMA hat das Ziel, seinen Kunden ganzheitliche Zutrittslösungen zu präsentieren, die über die reine Bereitstellung einzelner Produktkomponenten hinausgehen
DR. GEORG OSCHMANN
—
Dr. Georg Oschmann verantwortet als Director Time & Access Solutions den Bereich
der Zeit- und Zutrittslösungen in Deutschland. Darunter fallen alle Dienstleistungen,
Anwendungsentwicklungen, Service und Vertrieb sowie die Entwicklung des Standardportfolios.
DORMA
57
Innovation, jedoch gehören der Weg der Entwicklung und die Lösung
des gesamten Geschäftsprozesses in Zusammenarbeit mit Kunden,
Partnern, Händlern, Planern und den Verarbeitern zum Innovationsprozess dazu. DORMA hat das Ziel, seinen Kunden ganzheitliche
Zutrittslösungen zu präsentieren, die über die reine Bereitstellung
einzelner Produktkomponenten hinausgehen.
„Enabling better Buildings“, das ist die Mission, die DORMA
erfüllt – Menschen einen echten Mehrwert durch DORMA Produkte
zu bieten und das Leben leichter zu machen. „Wir werden zukünftig nicht nur auf eine Automatiktür oder einen Türschließer
gucken, sondern auf Systeme, die Menschen in Gebäude hinein
lassen und die von uns gesteuert werden. Das hat nichts mit
singulären Ereignissen zu tun, sondern mit klarer Vernetzung“,
erklärt Thomas Irrgang, Director Operations Electronic Access
Control Europe Operations. DORMA steht nun vor der Aufgabe,
Menschen und Prozesse zusammenzubringen, Trends zu erkennen
und Applikationen auf diese Trends aufzusetzen. Thomas Irrgang
ist sich sicher: „Systeminnovation ist im Endeffekt das Thema,
was uns alle im täglichen Leben betrifft. Es handelt sich nicht mehr
nur allein um ein Produkt, sondern um das komplette System.“
Dr. Georg Oschmann, Director Time & Access Solutions, unterstützt die Aussage seines Kollegen und betont:
Mit dem MATRIX AIR Beschlag ist DORMA genau das gelungen.
„Durch das Zusammenführen der einzelnen Produktkomponenten,
haben wir ein tolles Produkt geschaffen, das vom Design, aber
auch von der Funktionalität eine Innovation für den Kunden ist“,
erläutert Dr. Georg Oschmann.
Ein innovatives Design in eleganter schwarzer oder weißer Optik
zeichnet die Produktpalette aus. Außerdem ist der MATRIX AIR
Beschlag der flachste elektronische Türbeschlag auf dem Markt.
Die innovative Technik befindet sich, anders als sonst, im Drücker
selbst und nicht im Beschlag. Modernste Softwaretechnik ermöglicht eine Raumzonenteilung. Ein LED-Leuchtring zeigt nach
Aktivierung der Zugangskarte den Berechtigungsstatus für den
jeweiligen Raum an. Leuchtet dieser grün, ist der Zutritt gewährt
– die Tür kann über den Drücker geöffnet werden. Leuchtet der
Berechtigungsstatus rot, ist der Zutritt verweigert. In diesem
Fall verliert der Drücker seine Funktion und die Tür kann nicht
geöffnet werden. Zudem wurde der Beschlag mehrfach ausgezeichnet, unter anderem auch mit dem renommierten iF Gold
Award.
„Nicht das einzelne Instrument
ist die Innovation, sondern
das Orchester, was sich daraus
bildet.“ Dr. Georg Oschmann
Im Zeitalter von Smart Home, Digitalisierung und intelligenten
Endgeräten stellen sich Fragen wie: Bleibt es bei dem mechanischen Türschließer? Oder wie wird der Zugang der Zukunft aussehen? Wie kann ein elektronischer Zugang die Sicherheit eines
mechanischen Zugangs gewährleisten?
Zweifelsohne bietet die digitale Welt enormes Potenzial für innovative Zugangslösungen, sie hat aber auch Grenzen. „Wenn ich
einen Zugang beispielsweise über mein Smartphone steuere und
da ist gerade der Akku leer, ist das nicht so lustig. Wenn es sich
um eine Brandschutztür handelt, noch weniger“, betont Thomas P.
Wagner, CEO der DORMA Gruppe. Denn bei einer Zugangslösung
geht es auch um Zuverlässigkeit und Sicherheit für den Kunden.
„Eine Art physische Barriere zum Schutz, auf deren Funktion man
sich verlassen muss“, erklärt Wagner.
„Durch die intelligenten Endgeräte und die natürliche Nutzung
und Einbindung von Smartphones in die Zutrittsidentifikation und
-steuerung steht DORMA eine Imagerevolution bevor. Wir werden
unsere Applikationen auf die von Android, Apple und Microsoft
aufsetzen“, betont Thomas Irrgang nachdrücklich. Denn in der
heutigen Gebäudetechnik spielen nicht nur Sicherheit und Komfort
eine tragende Rolle, sondern auch Ästhetik und Design.
58
Die neue MATRIX AIR Produktfamilie
ZUKUNFT
Konstruktion, Design und Instandhaltung. BIM unterstützt
Architekten und Ingenieure während des gesamten Konstruktionsprozesses, um den Bau besserer Gebäude zu ermöglichen.
In einfachen 3D-Zeichnungen dargestellt, bieten BIM-Objekte oft
viel komplexere Lösungen hinsichtlich Flexibilität und im betrieblichen Gebrauch. Als individuelles Objekt entworfen, wirkt jede
BIM-Komponente als eigenes Element innerhalb des Gebäudes.
Wird das Element dann in das Projektmodell geladen, erlaubt dies
dem Nutzer, das Zusammenspiel des Elements mit den anderen
Komponenten des Gebäudes zu sehen. Wird beispielsweise eine
DORMA Tür mit individuellen Maßen in das Projektmodell
geladen, wird die Software den Nutzer darüber informieren, ob die
Tür in die geplante Umgebung passt. Sollte dies nicht der Fall
sein, versucht das Programm die Tür so zu platzieren, dass sie in
die bautechnischen Einschränkungen des Gebäudes passt.
BIM eröffnet außerdem neue Interaktionsmöglichkeiten zwischen
dem Kunden und dem Unternehmen. Daten über die Nutzungshäufigkeit oder den Wartungsstand einer Tür könnten online abgefragt werden. Dies bietet auch dem Kunden völlig neue Perspektiven bezüglich des Gebäudemanagements.
Zukunftsplanung: einfache Planungsprozesse für
Kunden und Architekten
Nicht nur bei den Produkten setzt DORMA auf eine Neuausrichtung, auch im Planungsbereich werden neue Wege beschritten.
Durch die Digitalisierung eröffnen sich innovative Möglichkeiten,
Kunden an die Produkte heranzuführen, beispielsweise über einen
intelligenten Konfigurator. DORICON ist der erste weltweite Webkonfigurator für alle DORMA Produkte. Er stellt Preise, Lieferzeiten,
Informationen und Zeichnungen des jeweiligen Produktes in Echtzeit für den Kunden bereit. Dank DORICON hat der Kunde die
Möglichkeit, das Produkt zu visualisieren und spezifische Lösungen
für seinen speziellen Gebrauch zu erhalten. Zudem wird der Kunde
bei Planungs- und Installationsvorgängen von DORICON unterstützt.
Ein wichtiger Baustein im E-Business ist Building Information
Modeling, kurz BIM. BIM ist der integrierte Prozess von der Entwicklung bis hin zur Fertigstellung der Gebäudedaten. Eine dreidimensionale, dynamische Gebäudemodellierungssoftware, die
in Echtzeit benutzt wird, erhöht die Produktivität bezüglich
„Wir wollen ganz weit vorne sein und dem Trend gerecht werden,
dass Daten jederzeit und überall mobil verfügbar gemacht und alle
Endgeräte miteinander vernetzt werden können“, erklärt Bernd
Schuck, Leiter des Advanced-Development-Bereichs bei DORMA,
denn Innovation bringt Erfolg in anderen Märkten.
Revenue
BIM
Building Information Modeling beschreibt eine Methode der
optimierten Planung, Ausführung und Bewirtschaftung von
Gebäuden mit Hilfe von Software. Die relevanten Gebäudedaten werden dabei digital erfasst, kombiniert und vernetzt.
Das Gebäude ist als virtuelles Gebäudemodell auch geometrisch visualisiert.
Level of innovation
BAU 2015
EAC
WAV
WAVE
AVE
E
LOCKS
1
WAVE
WAVE 2
GLASS
WAVE
WAVE
3
AUTOMATIC
WAVE 4
WAVE
DOOR CLOSER
t
Die DORMA Innovationswellen bis 2020
DORMA
59
Kreatives Marketingkonzept auf der BAU 2015
FÜR BESSERE GEBÄUDE,
HEUTE UND IN ZUKUNFT
—
Herausragende Produktneuheiten untermauern DORMAs
Anspruch auf die Innovationsführerschaft
Die BAU 2015 markierte den Start einer Innovationsoffensive von DORMA. Mit sechs neuen
Produkten in Europa bewies das Unternehmen,
dass es über große innovative Kraft verfügt.
Die Produktneuheiten sind zugleich die ersten
Ergebnisse der veränderten Prozesse und Strukturen in Entwicklung und Launch-Management.
Dass sich die intensive Arbeit an den Produkten
und ihrer Präsentation unter dem Motto „Access
to Innovation“ gelohnt hat, zeigte die Begeisterung der Besucher, die sich an allen sechs
Messetagen auf dem Stand drängten. So gab
DORMA mit der BAU 2015 das wichtige Signal,
dass das Unternehmen an die lange Tradition
marktbeherrschender Innovationen anknüpft und
die vorgestellten Produkte nur der Anfang sind.
Von der Theorie in die Praxis: Auf dem Messestand konnten
die Besucher erleben, wie DORMA Kunden begeistern möchte.
Nämlich mit Innovationen, die über das Produkt hinausgehen und
ganzheitlich gedacht sind, und mit Lösungen, die das Unternehmen gemeinsam mit Kunden und Partnern wie Architekten,
Planern und Verarbeitern entwickelt. Deshalb bot der Stand mit
fast 1.000 Quadratmetern auf zwei Ebenen viel Raum für Interaktion und Dialog. Ein Team aus 80 DORMA Mitarbeitern präsentierte den internationalen Messebesuchern in 19 Sprachen nicht
nur die sechs Produktneuheiten, sondern beriet auch zum breiten
Produktportfolio von Zugangslösungen und Sicherheitstechnik.
Interaktive Touchscreens und multimediale Präsentationen machten
die Produkte in vielfältigen Anwendungen erlebbar und ermöglichten einen Einblick in ihre Funktionsweise.
60
Noch einen Schritt weiter ging DORMA mit dem Innovation Point
am Eingang der Messe, der ein Forum für Vorträge und Diskussionen
sowie Treffpunkt für Mitarbeiter, Kunden, Interessierte und Presse
war. Hier wurde besonders deutlich, dass DORMA eine neue
Herangehensweise für die Entwicklung von Produkten und Services
gewählt hat und die Kunden als Impulsgeber betrachtet. Stärker
als früher stellt sich das Unternehmen die Frage, was im Markt
BESSERE GEBÄUDE
DORMA präsentierte neue Produkte und Lösungen auf dem fast 1.000 Quadratmeter
großen Messestand sowie am DORMA Innovation Point am Haupteingang der Messe
passiert, welche Trends und Technologien zukunftsweisend sind
und welchen Mehrwert Kunden und Partner von DORMA Produkten
erwarten. Auf der BAU fragte DORMA deshalb die Standbesucher
mit einem digitalen Feedback-Tool nach ihren Ideen und Meinungen,
um die Bedürfnisse und Herausforderungen der Kunden besser
kennenzulernen. Und um die Frage „What’s next?“ im Dialog zu
beantworten: Welche Produkte und Funktionen wünschen sich die
Kunden, um welche Marktanforderungen sollte DORMA sich als
nächstes kümmern?
Sechs Produktneuheiten und ein Prototyp
greifen Marktanforderungen auf
So zeichnen sich auch die neuen Produkte im Einklang mit der
Innovationsphilosophie, „Innovation ist das, was Kunden nutzt
und Kunden begeistert“, durch anspruchsvolles Design, hohe
Qualität und modernste Technologie aus. Beste Bedienbarkeit und
Komfort sowie einfache Installation sind weitere, für DORMA
typische Merkmale, die die Neuentwicklungen mitbringen. Die
neuartigen Glastürbeschläge MUNDUS und MATRIX AIR, der
flachste elektronische Beschlag am Markt, haben bereits im
Vorfeld einige Prämierungen erhalten.
DORMA
61
Auf der BAU 2015 begrüßte DORMA rund 50 % internationale Besucher
einmalig in der Geschichte von DORMA und belegt eindrucksvoll
das Vorhaben des Unternehmens, die Innovationsrate nachhaltig
zu erhöhen.
Aktuelle und künftige Herausforderungen der
Baubranche im Blick
Mit diesem breit gefächerten Ausblick auf Innovationen rund um
Zugangslösungen und Sicherheitstechnik lieferte DORMA nicht
nur wertvolle Beiträge zu den drei Leitthemen der BAU 2015:
Intelligent Urbanization, Mensch und Gebäude und Energie- und
Ressourceneffzienz. Das Unternehmen setzte damit auch den
Leitsatz „Enabling better buildings“ in die Tat um: Wachstum und
Wandel der Städte weltweit stellen die Baubranche vor immer wieder
neue Herausforderungen, sei es im privaten oder öffentlichen
Umfeld, sei es bei Zugangs- und Sicherheitslösungen oder bei
flexibler Raumgestaltung. DORMA konzentriert sich in der Forschung
und Entwicklung darauf, Antworten auf diese Herausforderungen
zu finden und gemeinsam mit Kunden und Geschäftspartnern
Lösungen zu erarbeiten, die Gebäude besser, flexibler und entsprechend der Bedürfnisse ihrer Nutzer und Betreiber gestalten.
Auch die anderen Produktinnovationen verfügen über herausragende Eigenschaften: Die horizontale Schiebewand HSW FLEX
Therm macht mit ihrem neuen Verriegelungssystem thermische
Trennung geradezu kinderleicht, während HSW EASY Safe, ebenfalls eine horizontale Schiebewand, dank bewährter Clamp&GlueTechnologie jetzt sogar Verbundsicherheitsglas hält. FFT FLEX
Green bietet als weiteste Faltflügeltür am Markt große Durchgangsweite auf minimalem Raum und MUTO, das multifunktionale
manuelle Schiebetürsystem, ist äußerst vielseitig und komfortabel. Neben den vertriebsfähigen Produktinnovationen präsentierte
DORMA auf der BAU 2015 mit ARCHIMEDES außerdem den
Prototyp eines extrem flachen, getriebelosen und geräuscharmen
Direktantriebes für Karusselltüren. Architekten, Planer, Händler,
Verarbeiter und Handwerker aus aller Welt strömten auf den Messestand, um die Neuheiten kennenzulernen, angelockt von den
Ankündigungen im Vorfeld der Messe. Immerhin ist diese Innovationsoffensive, der zeitgleiche Launch von sechs Produkten,
62
Das Konzept der dezentralen Entwicklung und Produktion erhält in
diesem Zusammenhang eine wichtige Bedeutung. Der Umstieg
von zentralen Entwicklungstätigkeiten in Deutschland auf Teams
in den weltweiten Regionen führt DORMA noch näher an Markt
und Kunden heran. Ein Beispiel für eine erfolgreiche regionale Innovation sind der ITS 900 und der ITS 915, integrierte Türschließer
mit Gleitschienentechnologie für das Einstiegssegment. Beide
Produkte stammen aus dem Entwicklungszentrum in Singapur und
erfüllen die regionalen Marktbedürfnisse nach hochwertiger Qualität
und Technologie bei einfacher Installation. Ähnlich wie diese beiden
Türschließer befinden sich weitere Produkte und Produktlösungen
in den unterschiedlichen Vertriebsregionen in der Entwicklung,
mit denen DORMA ganz gezielt auf regionale und lokale Anforderungen eingeht – etwa flexible Raumtrennsysteme aus Indien oder
ein Zugangskontrollsystem im Miniformat aus Schweden.
Innovatives Präsentationskonzept für innovative
Produkte
Neben den neuen Lösungen und dem Ausblick auf weitere Innovationen überzeugte DORMA auf der BAU 2015 aber auch mit
bewährten Produkten. Das völlig neue Standkonzept und die
kundenorientierte, multimediale Präsentation des Produktportfolios
machten den Messeauftritt zu einem gelungenen Start in die neue
Innovationskultur des Unternehmens. Und das übrigens auch für
die Mitarbeiter: Sie berichteten im jüngst eingeführten Social
Intranet „in Echtzeit“ und ließen so alle DORMA Mitarbeiter
1
2
3
5
4
weltweit an den Ereignissen und am Erfolg der Messe teilhaben –
und diese kommentierten begeistert mit. So setzte die Messe ein
Zeichen des Aufbruchs nach innen und außen. „Der Schwerpunkt
unseres Messeauftritts bei der BAU 2015 lag auf der Darstellung
der diversen Vorteile und Alleinstellungsmerkmale unserer neuen
Produkte für unsere verschiedenen Kundengruppen – vom Architekten und Planer über den Verarbeiter und Handwerker bis
hin zum Nutzer bzw. Betreiber eines Gebäudes“, erläuterte CEO
Thomas P. Wagner. Vom ersten Messetag an herrschte Hochbetrieb auf dem DORMA Stand. Grund genug also für Wagner, ein
durchweg positives Resümee der für DORMA so wichtigen Messe
zu ziehen: „Auf der BAU 2013 haben wir Innovationskonzepte vorgestellt. Auf der BAU 2015 haben wir nun geliefert – und zwar
insgesamt sechs neue und vertriebsfähige Produkte. Die Resonanz
war in jeglicher Hinsicht überwältigend. Die BAU 2015 war für uns
die ideale Plattform für den Auftakt unserer Innovationsoffensive
und ein wichtiger und besonderer Erfolg. Da steht es außer Frage,
dass wir uns schon jetzt auf die BAU 2017 freuen!“
6
DORMA Produktinnovationen auf der BAU 2015:
1
2
3
4
5
6
Elektronische Zutrittskontrolle MATRIX AIR
Antriebssystem ARCHIMEDES für Karusselltüren
MUNDUS Eckbeschläge
Horizontale Schiebewand HSW EASY Safe und HSW FLEX Therm
Manuelles Schiebetürsystem MUTO
Faltflügeltür FFT FLEX Green
DORMA
63
IMPRESSUM
—
DORMA Holding GmbH + Co. KGaA
DORMA Platz 1
58256 ENNEPETAL
DEUTSCHLAND
Tel. +49 2333 793-0
info@dorma.com
www.dorma.com
Geschäftsführer
Thomas P. Wagner, CEO
Bernd Brinker, CFO
Oliver Schubert, COO
Verantwortlich
DORMA Group Communication
Andreas Pütz
Sabine Fuhrmann
Konzept, Text und Gestaltung
GRAMM Werbeagentur, Düsseldorf
FORCE – Die Kommunikationsagentur,
Düsseldorf
Prepress und Druck
Jung Produktion GmbH, Düsseldorf
Fotos
DORMA Gruppe
Frank Reinhold, REINHOLD IMAGES
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Die Broschüre „ZAHLEN & FAKTEN, DORMA Gruppe 2013/14“ fehlt?
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