Nachhaltigkeitsbericht

Nachhaltigkeitsbericht
2011
Sitz der Unternehmenszentrale in Mülheim an der Ruhr
Der Umwelt zuliebe wurde dieser Bericht auf dem umweltfreundlichen Papier „EnviroTop Recycling“
gedruckt, einem Recyclingpapier mit dem Siegel „Der Blaue Engel“.
klimaneutral
natureOffice.com | DE-162-537887
gedruckt
Inhalt
Inhalt
04 Über diesen Bericht
06Vorwort
08
Kapitel 1 Tradition mit Zukunft
14Kapitel 2 Nachhaltigkeit in der Unternehmensgruppe
2.1 Umwelt- und Naturschutz aus Tradition
2.2 Nachhaltigkeitsmanagement der Unternehmensgruppe Tengelmann
26 E xkurs – Erhalten, bewahren und an zukünftige Generationen weitergeben
Ein Gespräch zwischen Prof. Dr. Maximilian Gege und Karl-Erivan W. Haub
30 Kapitel 3 Der Standort Wissollstraße
3.1 100 Jahre Standortgeschichte
3.2 Das Management von Nachhaltigkeit am Standort
44 Kapitel 4 Umweltschutz am Standort
54 Kapitel 5 Mitarbeiter
62 Kapitel 6 Gesellschaftliches Engagement
70 GRI Content Index
78 Generelle Würdigung
79Impressum
03
04
Über diesen Bericht
Über diesen Bericht
Im Mittelpunkt des vorliegenden Nachhaltigkeitsberichtes steht der Hauptsitz der Unternehmensgruppe
Tengelmann am Standort Wissollstraße 5–43 in Mülheim
an der Ruhr. Hier ist die Konzernholding beheimatet,
die Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG, mit den
Bereichen Finanzen, Personalwesen, Public Relations
und Facility Management, Recht und IT.
Des Weiteren sind an diesem Standort die Servicegesellschaften Tengelmann Assekuranz Vermittlungs‑GmbH,
Tengelmann Energie GmbH, Tengelmann Audit GmbH,
Tengelmann Auditing Services and COnsulting GmbH
und TSG Sicherheit und Service GmbH ansässig sowie die
Immobiliengesellschaften Subrenta und Wilh. SchmitzScholl GmbH. Und schließlich befinden sich an diesem
Standort auch die Verwaltungen zweier operativer Geschäftsfelder der Unternehmensgruppe Tengelmann,
der Kaiser’s Tengelmann GmbH und der Tengelmann
E-Commerce GmbH, sowie die in der TREI Real Estate
GmbH gebündelte Immobiliensparte.
Die quantitativen und qualitativen Aussagen dieses Berichtes betreffen die standortbezogenen Auswirkungen
der oben genannten, im Gebäudekomplex Wissollstraße
5–43 angesiedelten organisatorischen Einheiten.
Das operative Geschäft der einzelnen Geschäftsfelder
steht ausdrücklich nicht im Fokus dieses Berichtes. Dennoch bleibt festzuhalten, dass die Leistungserstellung einzelner Tochtergesellschaften durchaus nachhaltigkeitsrelevante Auswirkungen hat, die zum Teil weitreichender
sind als die des Standortes. Diese Auswirkungen sowie
die jeweiligen Beiträge zur gesellschaftlichen Entwicklung
durch die einzelnen Geschäftsfelder werden durch jeweils ein eigenes Nachhaltigkeitsmanagement abgedeckt und folgerichtig in separaten Berichten betrachtet. Für die nahe Zukunft ist auch ein Bericht geplant,
der die aktuellen Herausforderungen und Chancen im
Themenfeld CSR auf Ebene der Unternehmensgruppe
insgesamt darstellt.
Eine entsprechend eingeschränkte Berücksichtigung erfahren hier daher auch die am Standort angesiedelten
Verwaltungen der operativen Geschäftsfelder. Innerhalb
der Berichtsgrenzen werden ausschließlich deren standortbezogene Auswirkungen im Kapitel „Umweltschutz
am Standort“ betrachtet.
Der Berichtszeitraum für den ersten Nachhaltigkeits­
bericht über den Verwaltungsstandort Wissollstraße erstreckt sich vom 1. Januar 2011 bis zum 31. Dezember
2011. Dort, wo es sinnvoll erschien, wurden länger zurückliegende oder aktuelle Entwicklungen aus dem Jahr
2012 in die Berichterstattung aufgenommen. Folge­
berichte werden im Zweijahresrhythmus publiziert.
Der vorliegende Bericht zeigt, wie aus der zunächst
familiären Tradition des Engagements für Umwelt- und
Naturschutz ein nachhaltiges Managementsystem entstand. Neben der Wahrnehmung der ökonomischen
Verantwortung konzentrieren sich die Aktivitäten in der
Unternehmenszentrale auf drei wesentliche Handlungsfelder: den Umweltschutz am Standort, die Mitarbeiter
und das gesellschaftliche Engagement. Dabei werden die
für das Nachhaltigkeitsmanagement relevanten Themen
hergeleitet und die sich daraus ergebenden Gestaltungspotenziale aufgezeigt. Die Darstellung strategischer Ziele
und Maßnahmen in den drei Handlungsfeldern bietet
einen Ausblick auf die angestrebten Fortschritte. Diese in
die Zukunft gerichteten Aussagen werden durch Daten
und Fakten zur Beschreibung des Status quo ergänzt.
Bei der Datenerhebung wurden alle am Standort ansässigen Gesellschaften und Abteilungen einbezogen.
Sie erfolgte für die Handlungsfelder Umweltschutz am
Standort, Mitarbeiter und gesellschaftliches Engagement
Über diesen Bericht
mittels einer schriftlichen Abfrage. Für die quantitative
Betrachtung in diesem Bericht wurden die Daten zum
Stichtag 31. Dezember 2011 verwendet. Für die interne
Freigabe der Daten sind die Leiter der Bereiche Controlling, Recht, Public Relations und Facility Management
(Hausverwaltung, Instandhaltung), Personalwesen sowie die Geschäftsführer der ansässigen Tochtergesellschaften der Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG
verantwortlich. Datenbanklösungen bzw. IT-gestützte
Datenerfassungssysteme bestehen in den Bereichen
Personal und Energie.
Die Umweltdaten in diesem Bericht, die sich auf den
Energieverbrauch beziehen, stammen aus der aktuellen
Klimabilanz der Unternehmensgruppe Tengelmann und
wurden von der Ecofys Germany GmbH geprüft. Andere
Umweltdaten (Abfall, Wasser- und Papierverbrauch)
wurden rechnungsseitig erfasst und unterlagen somit einer Wirtschaftsprüfung.
Die ökonomischen und mitarbeiterbezogenen Daten
(Umsätze, Energiekosten, Löhne und Gehälter am Stand­­
ort, durchschnittliche Anzahl der Ausfalltage, Zahl der
Weiterbildungstage je Mitarbeiter) sind im Rahmen der
Bilanzprüfung 2011 von Wirtschaftsprüfern verifiziert
worden.
Alle weiteren Daten und aggregierten Informationen
sind nicht durch einen externen Dritten geprüft. Alle
Berichtsinhalte orientieren sich an den international
anerkannten Leitlinien der Global Reporting Initiative
(GRI) in der G3-Fassung. Die unabhängige Prüfung der
Berichtsinhalte durch zwei Gutachter dient dazu, die
Auseinandersetzung mit den Themen der Nachhaltig­
keit transparent, nachvollziehbar und damit glaubwürdig
zu machen. Die Ergebnisse der unabhängigen Begutachtung werden in einem umfangreichen „Critical
Review“ erläutert und im Rahmen einer „generellen
Würdigung“ zusammengefasst. Diese Zusammen­
fassung ist Teil dieses Berichtes.
Aufgrund der guten Quote zwischen vollständig berichteten und teilweise berichteten Indikatoren sind die
Anforderungen der GRI-Anwendungsebene A nach Einschätzung der Gutachter erfüllt.
Im Interesse der Lesbarkeit wird im gesamten Bericht
vorwiegend die maskuline Form als neutraler Terminus
verwendet. Dort, wo es sinnvoll erschien, wurden die
weibliche und die männliche Form gewählt.
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06
Vorwort
Sehr geehrte Damen und Herren,
liebe Leserinnen und Leser,
als Handelsunternehmen stehen wir ständig in unmittel­
barem Kontakt zu Millionen von Menschen. Unsere
Kunden, Mitarbeiter und Geschäftspartner bringen uns
täglich ihr Vertrauen entgegen und tragen zu unserem
geschäftlichen Erfolg bei. Wir möchten diesem Vertrauen gerecht werden, indem wir unse­ren Stakeholdern
mit einer verantwortungsvollen Unternehmensführung
begegnen und uns auf vielen Ebenen für unsere Gesellschaft engagieren. Voraussetzung dafür ist ein gesundes
wirtschaftliches Wachstum, das wir im 145. Jahr unserer
Geschäftstätigkeit erneut erzielen konnten.
Verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln heißt
für uns, dass wir unseren Kunden, die wir täglich mit
Lebensmitteln, Textilien und anderen Konsumgütern
versorgen, stets hochwertige und ihren Bedürfnissen
entsprechende Sortimente anbieten.
Für uns als Familienunternehmen ist ein faires und ver­
trau­ens­volles Miteinander eine wichtige Voraus­setzung
für unseren Erfolg. Das bedeutet auch, dass wir unseren
Mitarbeitern mit einer gerechten Personal­politik gute
Arbeitsbedingungen bieten und sie mit attraktiven Ausund Weiterbildungsmaßnahmen fördern.
bei. Wir arbeiten daran, unsere Service- und Dienst­
leistungs­funktionen nachhaltig auszurichten und darüber
transparent und nachvollziehbar zu berichten. Dies tun
wir mit der Vorlage dieses ersten Nachhaltigkeitsberichtes
über den Sitz der Unternehmenszentrale.
Zunächst erläutern wir darin unsere Tradition als Familien­
unternehmen und die damit verbundenen Werte, die
für die gesamte Unternehmensgruppe prägend sind.
Sie haben ihre Wurzeln an unserem Standort in der
Mülheimer Wissollstraße. Darauf aufbauend leiten wir
unsere strategischen Handlungsfelder für eine nachhaltige Ausrichtung der Holdingaktivitäten ab und beschreiben die damit verbundenen Maßnahmen und
Steuerungsprozesse. Dabei bieten wir Ihnen vielfältige
Einblicke in unsere Unternehmenszentrale in MülheimSpeldorf, wo wir seit genau 100 Jahren zuhause sind.
Beständigkeit und Heimatverbundenheit sind es, die uns
hier halten. Ich bin stolz auf unser Familienunternehmen
und seine wertebasierte Tradition, die sich stets zu einer verantwortungsvollen Handelstätigkeit gegenüber
Mensch und Natur bekannt hat.
Unseren Geschäftspartnern und Lieferanten begegnen
wir fair, mit klaren Forderungen in Bezug auf die Einhaltung elementarer Arbeitsrechte und der damit verbundenen Perspektive einer langfristigen und verlässlichen
Partnerschaft. All dies tun wir, um die Folgen unserer
Geschäftstätigkeit auf Mensch und Umwelt so verträglich wie möglich zu gestalten und dadurch unseren
Kunden die Sicherheit zu geben, ihre Kaufentscheidung
guten Gewissens treffen zu können.
Mit der Vorlage dieses Berichtes erneuern wir dieses Bekenntnis und zeigen Ihnen, welche Nachhaltigkeitsleistungen wir bereits seit vielen Jahren erbringen und was
wir uns für die Zukunft vorgenommen haben. Oberste
Priorität hat für uns der Klimaschutz. Im Rahmen der
Tengelmann Klimainitiative haben wir uns 2007 vorgenommen, bis 2020 die CO2-Emissionen in der gesamten
Unternehmensgruppe um 20 Prozent zu reduzieren. Am
Standort Wissollstraße haben wir schon viele Einsparpotenziale realisiert und möchten weitere 10 Prozent bis
2020 schaffen.
Als Konzernholding und organisatorische Lenkungseinheit der Unternehmensgruppe Tengelmann tragen wir
unseren Teil zu einer nachhaltigen Unternehmensführung
Wir wollen uns weiterhin als exzellenter Arbeitgeber in
der Region positionieren. Deshalb haben wir uns vorgenommen, mindestens die Hälfte unserer Mitarbeiter in der
Vorwort
„Für uns als Familienunternehmen ist ein faires
und vertrauensvolles Miteinander eine wichtige
Voraussetzung für unseren Erfolg.“
Unternehmenszentrale mit einer Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahme bis Ende 2013 zu fördern. Und wir
erarbeiten ein Konzept für eine noch bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf. In diesem Zusammenhang
bereiten wir auf freiwilliger Basis auch die Umsetzung
des Familienpflegezeitgesetzes in unserem Unternehmen für das Jahr 2012 vor.
Anwohnern in der Mülheimer Wissollstraße und Um­
gebung, bei einem Tag der offenen Tür ins Gespräch
kommen.
Schließlich möchten wir dem Dialog mit den Menschen,
die unsere Arbeit in der Unternehmenszentrale begleiten, noch mehr Platz einräumen. Für unsere Mitarbeiter
wird es im Jahr 2012 eine erste „Aktionswoche Nachhaltigkeit“ geben. Im Jahr 2013 laden wir alle Anspruchsund Interessengruppen zu einer Stakeholder-Konferenz
ein, um mit ihnen zu diskutieren, für welche Themen
wir uns noch stärker engagieren müssten. Schließlich
möchten wir auch mit unseren nächsten Nachbarn, den
In diesem Sinne freuen wir uns, von Ihnen zu hören,
und wünschen Ihnen eine interessante Lektüre.
Wir wünschen uns, auch mit Ihnen in Dialog zu treten, denn Ihre Ansprüche zu kennen hilft uns, unsere
Leistungen stetig zu verbessern.
Ihr
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Tradition mit Zukunft
Tradition mit Zukunft
1. Tradition mit Zukunft
Ein Familienunternehmen in der fünften Generation
Seit ihrer Gründung liegt das Geschick der Unternehmensgruppe Tengelmann in Familienhand. 1867 legte
Wilhelm Schmitz mit dem Kolonialwarengroßhandel
„Wilh. Schmitz-Scholl“ den Grundstein für die heutige
Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG. Diese erste
Firmierung ist eine Zusammensetzung aus seinem Namen und dem seiner Frau Louise, geborene Scholl, die
auch Prokura für das Unternehmen hatte.
Zunächst beschäftigte sich der Gründungsvater mit dem
Import von Tee und Rohkaffee aus den Kolonien, doch
bald richtete sich sein Interesse auf die Veredelung von
Kaffee. Um Röstkaffee in großen Mengen von gleich
bleibend guter Qualität anbieten zu können, arbeitete
er an der Entwicklung einer eigenen Röstmaschine.
1882 konnte die erste firmeneigene Kaffeerösterei ihren
Betrieb in Mülheim an der Ruhr aufnehmen, weitere
sollten folgen.
Seine Söhne Karl und Wilhelm Schmitz-Scholl, die 1887
die Leitung des Unternehmens übernahmen, erweiterten
es ab 1893 durch den Aufbau eigener Verkaufs­stellen.
Bis zur Jahrhundertwende entstanden so 80 Filialen
von Tengelmann’s Kaffeegeschäft, benannt nach
dem langjährigen Prokuristen des Unternehmens Emil
Tengelmann. 1906 schied der ältere Bruder Wilhelm aus
der Geschäftsführung aus und betrieb in Düsseldorf die
„Rheinische Zuckerwarenfabrik“. Sein jüngerer Bruder
Karl baute in Mülheim-Speldorf eine Kakao- und Schokoladenfabrik, die 1912 den Betrieb aufnahm. Die dort
hergestellten Schokoladenspezialitäten wurden zunächst unter dem Namen „Tenga“ und ab 1927 unter
der Marke Wissoll vertrieben.
1933 erfolgte nach dem Tod von Karl Schmitz-Scholl der
zweite Generationswechsel. Karl Schmitz-Scholl II trat in
die Fußstapfen des Vaters, Mitgesellschafterin war seine
Schwester Elisabeth Haub, geb. Schmitz-Scholl. Nach
dem Ende des Zweiten Weltkriegs richtete Karl SchmitzScholl II das Unternehmen konsequent auf die Kundenbedürfnisse der Wirtschaftswundergeneration aus, indem
er auf neue Vertriebsformen für den Einzelhandel setzte.
Der erste Tengelmann-Selbstbedienungssupermarkt nach
amerikanischem Vorbild wurde 1953 in der Münchner Leopoldstraße eröffnet. Die Tenga-Filialen, die ab
Mitte der 1960er Jahren entstanden, waren die ersten
Discounter des Unternehmens mit einer einfachen Ladenausstattung und einem begrenzten Sortiment. Und
mit den Grosso-Supermärkten, die zur gleichen Zeit
konzipiert wurden, etablierte Karl Schmitz-Scholl II ein
Geschäftsmodell mit einem um Artikel des täglichen Gebrauchs erweiterten Warenangebot.
Diese innovativen Vertriebsstrategien trugen dazu bei,
dass sich das Unternehmen bis Ende der 1960er Jahre in
der Umsatzentwicklung noch einmal deutlich steigern
konnte. Im Jahr 1969 verstarb Karl Schmitz-Scholl II kinderlos und sein Neffe Erivan Haub übernahm, als ein­zi­ger
Erbe der vierten Generation, die alleinige Geschäftsführung des Unternehmens. Durch eine Ausbildung im
Ein­zelhandel und ein Studium der Volkswirtschaftslehre
gut auf seine Aufgabe vorbereitet, setzte er auf Wachstum. Die Übernahme der Kaiser’s Kaffee-Geschäft AG im
Jahr 1971 markiert den Beginn seiner Expansionsstrategie.
Im darauffolgenden Jahr wurde der Markendiscounter
Plus gegründet und mit der Übernahme der öster­reich­
ischen LÖWA Warenhandelsgesellschaft mbH der erste
Schritt ins Ausland getan. 1979 erwarb Tengelmann die
Mehrheitsanteile an der Great Atlantic and Pacific Tea
Company, Inc., (A&P) und war somit auch in Nordamerika präsent. Während der 1970er Jahre entwickelte
sich das Unternehmen zu einem der größten Lebensmittel­
filialisten in Deutschland und gehörte 20 Jahre später
zu den größten Lebensmittelfilialbetrieben der Welt.
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Tradition mit Zukunft
Weitere Informationen zur wirtschaftlichen Entwicklung im Geschäftsjahr 2011
sind im aktuellen Geschäfts­bericht der Unternehmensgruppe Tengelmann zu finden.
Parallel zum Wachstum in der Lebensmittelbranche
wurde mit den OBI Bau- und Heimwerkermärkten
und dem Textildiscounter KiK die Angebotspalette
diversifiziert.
Im Jahr 2000 übergab Erivan Haub die Geschäfts­
führung des damals in elf Ländern aktiven Multibranchenhändlers mit einem Umsatz von 27,3 Mrd. Euro an
seine Söhne Karl-Erivan W. und Christian W. E. Haub.
Die Unternehmensgruppe erhielt eine neue Struktur
und die Rechtsform der Holdinggesellschaft wurde von
einer offenen Handelsgesellschaft in eine Kommandit­
gesellschaft umgewandelt. Diese firmiert seither als
Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG. Das Unternehmen ist zu einhundert Prozent im Besitz der
Familie Haub, mit Karl-Erivan W. und Christian W. E.
Haub als geschäftsführenden Gesellschaftern. Christian
W. E. Haub leitet die Aktivitäten des Unternehmens in
Nordamerika. Karl-Erivan W. Haub, verantwortlich für
alle unternehmerischen Aktivitäten in Europa, richtete
das Unternehmen mit einer modernen, auf drei Säulen
ruhenden Struktur auf zukünftige Markterfordernisse
aus. Ein Fokus liegt dabei auf dem Online-Handel,
der jährlich zweistellige Zuwachsraten verzeichnet. Seit
der Jahrtausendwende wird der Bereich E-Commerce
der Unternehmensgruppe Tengelmann kontinuierlich
ausgebaut.
Kontrollgremium der Tengelmann Warenhandelsgesell­
schaft KG ist ein Beirat. Neben dem ehemaligen
allein geschäftsführenden Gesellschafter Erivan Haub
gehören diesem Gremium drei unabhängige externe
Berater an. Der Beirat berät die Geschäftsführung auf
strategischer Ebene sowohl in Fragen der langfristigen
Geschäftsentwicklung wie auch der nachhaltigen Ausrichtung des Unternehmens. Bei wichtigen gesamt­
unternehmerischen Entscheidungen ist der Beirat mit
einem Vetorecht ausgestattet.
Tradition mit Zukunft
Abb. 01: Die Unternehmensgruppe Tengelmann
Gesellschafter der Unternehmensgruppe Tengelmann
Geschäftsführung der Holding
Karl-Erivan W. Haub
Dr. Jens-Jürgen Böckel
Operative Geschäftsfelder
Immobilien
Beteiligungen
Kaiser’s Tengelmann
TREI
Netto
KiK
Subrenta
TEDi
OBI
Wissoll
Woolworth
Tengelmann Ventures
Plus.de
Tengelmann New Media
E-Commerce
Die Säulen des Erfolges
Die Unternehmensgruppe Tengelmann war im Geschäftsjahr 2011 in Deutschland und 14 weiteren europäischen Ländern aktiv und erwirtschaftete mit 83.437
Mitarbeitern einen Umsatz von 10,78 Mrd. Euro. Der
Umsatzrückgang im Vergleich zum Jahr 2000 (Umsatz
GJ 2000: 27,3 Mrd. Euro) ist durch drei wesentliche
Unternehmensentscheidungen bedingt: erstens durch
die Abgabe diverser Auslandsgesellschaften; zweitens
die Fusion des Tengelmann-Tochterunternehmens Plus
mit dem zur EDEKA AG gehörenden Netto MarkenDiscount im Jahr 2009 und die damit einhergehende Minderheitsbeteiligung der Unternehmensgruppe
Tengelmann; drittens durch die Beendigung des Engagements im Bereich Lebensmitteleinzelhandel auf
dem US-amerikanischen Markt.
Die Unternehmensstruktur des modernen Multibranchenhändlers gliedert sich heute in drei Säulen: das operative Handelsgeschäft, die Finanzbeteiligungen und die
Immobilien. Zum operativen Handelsgeschäft gehören
mit Kaiser’s Tengelmann, KiK und OBI die Geschäftsfelder
des stationären Einzelhandels, die den größten Anteil am
Konzernumsatz erbringen, sowie der Onlineshop Plus.de.
Die Finanzbeteiligungen im stationären Handel sowie im
Bereich E-Commerce ergänzen das operative Geschäft.
In der TREI Real Estate und den weiteren Immobiliengesellschaften ist das weitgehend drittvermietete
Immobilienportfolio in sechs Ländern gebündelt.
Im Geschäftsjahr 2011 konnte erneut ein stabiles
positives Ergebnis erreicht werden. Der vergleichbare
Bruttoumsatz der Unternehmensgruppe lag aufgrund
der Expansion über dem Niveau des Vorjahres. Die
Geschäftsfelder im stationären Einzelhandel – insbesondere KiK und OBI – setzten ihre erfolgreiche Expansionsstrategie fort. Der Fokus lag dabei neben dem
nationalen zunehmend auch auf dem internationalen
Bereich: Expandiert wurde vor allem in Tschechien, der
Slowakei, Kroatien und Polen. Der Investitionsschwerpunkt lag bei den zur TREI Real Estate gehörenden
Immobiliengesellschaften und dem Sachanlagevermögen der Geschäftsfelder des stationären Einzelhandels.
Bei den Finanzinvestitionen wurde der Fokus auf den
Bereich der E-Commerce-Beteiligungen gelegt.
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Tradition mit Zukunft
1. Operative Geschäftsfelder
Kaiser’s Tengelmann GmbH
1893 eröffneten die ersten Tengelmann’s Kaffee­ge­schäfte, aus denen sich ab den 1950er Jahren die
Tengelmann-Supermärkte entwickelten. 1971 übernahm
Erivan Haub die Kaiser’s Kaffeegeschäft AG. Fortan gab es
in der Unternehmensgruppe Tengelmann Kaiser’s- und
Tengelmann-Supermärkte. Eine rechtliche Einheit wer­
den die beiden Supermarktunternehm aber erst 1998.
Beide positionieren sich als Qualitäts- und Frische­anbieter.
Zum umfangreichen Lebensmittel­sor­ti­ment gehören
Marken­artikel, diverse Eigen­mar­ken sowie Bio- und Regionalprodukte. Die Eigen­marke „Naturkind“ war 1986
die erste Bio-Eigenmarke im filialisierten Lebensmittel­
einzelhandel. Im Geschäftsjahr 2011 erzielte Kaiser’s
Tengelmann einen Bruttoumsatz von 2,16 Mrd. Euro
(Vorjahr 2,34 Mrd. Euro).
KiK Textilien- und Non-Food GmbH
Gegründet 1994, ist KiK als textiler Grundversorger
konzipiert, dessen Warenangebot sich vor allem an
preisbewusste Haushalte richtet. KiK konnte die Bruttoumsatzerlöse 2011 um insgesamt 1,7 Prozent auf 1,69
Mrd. Euro steigern (Vorjahr 1,66 Mrd. Euro). KiK hat
im Jahr 2011 als erster deutscher Textildiscounter einen
Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht.
OBI Group Holding GmbH
OBI hat sich seit der Gründung im Jahr 1970 zu Deutschlands führendem und europaweit drittgrößtem Baumarktbetreiber entwickelt. Die Unternehmensgruppe
Tengelmann ist seit 1985 mehrheitlich an OBI beteiligt.
Zum Sortiment gehören Artikel des Bau-, Heimwerker-,
Wohn-, Freizeit- und Gartenbedarfs. Ein Teil der OBI
Märkte wird von Franchisepartnern geführt. Mit Innovationen, wie dem energieeffizienten Dachausbau-Paket,
gestaltet OBI auch den Heimwerker-Bereich nachhaltig.
Im Geschäftsjahr 2011 war OBI in 13 Ländern vertreten
und erwirtschaftete in mehr als 570 Märkten einen Umsatz von 6,67 Mrd. Euro (Vorjahr 6,38 Mrd. Euro).
Tengelmann E-Commerce GmbH
Unter dem Dach der Tengelmann E-Commerce GmbH
sind seit 2009 verschiedene Online-Aktivitäten der Unter­
nehmensgruppe Tengelmann gebündelt. Dazu gehört
Plus.de, bei der Gründung im Jahr 2001 die erste Verkaufsplattform eines deutschen Lebensmittel­discounters
im Internet und heute ein hoch frequentierter Onlineshop. Die Tengelmann Ventures GmbH beteiligt sich
an Internet Start-up-Unternehmen. Ende 2011 wurden
Anteile an 19 Unternehmen gehalten, z. B. an Zalando,
Coffee Circle und Lieferheld.
Die 2010 gegründete Tengelmann New Media GmbH
bietet integrierte Kommunikationskonzepte für den
Bereich E-Commerce an. Zu den Kunden gehören
neben den Gesellschaften der Unternehmensgruppe
Tengelmann auch externe Kunden.
Kaiser’s Tengelmann
KiK
OBI
Tengelmann E-Commerce
Sitz: Mülheim an der Ruhr
Sitz: Bönen
Sitz: Wermelskirchen
Sitz: Mülheim an der Ruhr
Mitarbeiter: 17.882
Mitarbeiter: 20.714
Mitarbeiter: 43.113
Mitarbeiter: 85
Stationärgeschäft: 513 Filialen
Stationärgeschäft: 3.164 Filialen
Stationärgeschäft: 579 Filialen
www.e-tengelmann.de
Verbreitung: DE regional:
Verbreitung: DE, AT, CZ, SI, HU,
Verbreitung: DE, AT, CH, IT,
Großraum Berlin, Nordrhein,
SK, HR
CZ, PL, RU, UA, HU, RO, SL,
München/Oberbayern
www.kik-textilien.de
HR, BA
www.kaisers-tengelmann.de
www.obi.de
Tradition mit Zukunft
2. Immobiliengesellschaften
3. Beteiligungen im stationären Einzelhandel
Die TREI Real Estate, gegründet 2008, entwickelt, be­
treut und verwaltet Handelsimmobilien. Diese liegen in
Deutschland, Österreich, Tschechien, Ungarn, der Slowakei, Polen und Portugal. Als international agierendes
Unternehmen mit Gesellschaften in sieben europäischen Ländern gehört die TREI zu den größten Tochtergesellschaften der Unternehmensgruppe am Standort.
Seit der Fusion des Discounters Plus mit dem Netto
Marken-Discount im Jahr 2008 ist die Unternehmensgruppe Tengelmann minderheitlich an Netto beteiligt.
Netto rangiert unter den größten deutschen Lebensmitteldiscountern an dritter Stelle.
Die Immobiliengesellschaft Subrenta vermietet und
verwaltet den Bestand der nicht mehr selbst betriebenen Filialen der Unternehmensgruppe Tengelmann.
Die Immobiliengesellschaft Wissoll ist Eigentümerin
des Betriebskomplexes der Unternehmenszentrale am
Standort Wissollstraße 5–43 in Mülheim.
Mehr Informationen zu
den Immobiliengesellschaften
finden Sie im Kapitel 3
dieses Berichtes.
TEDi, der führende deutsche 1-Euro-Discounter, wurde
2004 gegründet und bietet Geschenk- und Deko­
rationsartikel, Spiel- und Schreibwaren, Partyartikel,
Heimwerkerbedarf und Drogerieartikel zu Preisen ab
einem Euro an.
An der 1927 gegründeten Kaufhauskette Woolworth
ist die Unternehmensgruppe Tengelmann seit 2010 beteiligt. Woolworth ist deutschlandweit mit 200 Filialen
vertreten und bietet ein breites, preisgünstiges Textilund Non-Food-Sortiment an.
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16
Umwelt und Naturschutz in der Unternehmensgruppe
Umwelt- und Naturschutz aus Tradition
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2. Nachhaltigkeit in der
Unternehmensgruppe
2.1 Umwelt- und Naturschutz aus Tradition
Vom familiären Engagement zu einer verantwortungsvollen Unternehmenspolitik
Den Grundstein für das Umweltengagement der Unternehmensgruppe Tengelmann
legte Elisabeth Haub im Jahr 1968, als sie zu Ehren ihres Vaters an dessen
100. Geburtstag den Karl-Schmitz-Scholl-Fonds ins Leben rief. Die Enkelin des Firmen­
gründers begriff den Erhalt der Umwelt als Verpflichtung gegenüber zukünftigen
Generationen. Mit ihrer Stiftung widmete sie sich dem Ziel, auf internationaler Ebene
eine rechtlich bindende Basis für den Schutz von Natur und Umwelt zu etablieren.
Deutliche Fortschritte auf diesem Gebiet wurden mit der Verabschiedung des
Washingtoner Artenschutzabkommens (1973) und der Weltcharta für die Natur
durch die Vereinten Nationen (1982) erreicht.
Seit 1980 führt Helga Haub das Engagement ihrer Schwiegermutter fort. Zum
Gedenken an das Vermächtnis ihrer Gründerin hat die Stiftung zusammen mit dem
Internationalen Rat für Umweltrecht (ICEL) die Patenschaft für zwei Auszeichnungen
über­nommen. Der Elisabeth-Haub-Preis für Umweltrecht wird seit 1973 verliehen. Mit
dem Elisabeth-Haub-Preis für Umweltdiplomatie werden seit 1998 jährlich Personen
oder Initiativen ausgezeichnet, die durch ihren Einsatz konkrete Fortschritte im
Bereich Umweltpolitik bewirkt haben.
1968
§ Gründung des Karl-Schmitz-
§ Lancierung einer Anzeigenkampagne zu den Themen
Scholl-Fonds durch Elisabeth
Mehrwegflaschen, umwelt-
Haub
freundliche Hygienepapiere,
1974
§ Einführung des „Tüten-Pfennigs“
1986
§ Einführung der TengelmannBio-Eigenmarke „Naturkind“
§ Offener Brief an die Wasch-
Altbatterie-Sammlungen und
mittelindustrie mit der
phosphatfreie Waschmittel
Auf ­forderung, phosphatfreie
§ Ausstattung aller Filialen
Artikel zu produzieren
mit Sammelbehältern für
1982
§ Gründung der Elisabeth-HaubFoundation in Washington D.C.
Altbatterien
§ Einführung von Mehrweg­
flaschen bei Plus
1987
§ Auslistung aller phosphat­
haltigen Vollwaschmittel
1984
1985
1988
§ Verkaufsstopp für Schildkröten­
§ Plus stellt Rohstoff-Sammel-
§ Einsatz eines Verpackungsin-
behälter für Glas, Dosen und
genieurs im Geschäftsbereich
Altpapier vor den Filialen auf
Logistik zur Entwicklung von
suppe und Froschschenkel
Optimierungsmöglichkeiten
Seit 25 Jahren im Sortiment:
die Bio-Eigenmarke „Naturkind“.
für Verpackungen gemeinsam
mit Lieferanten und der Ver­
packungsindustrie
§ Unterstützung der „Tutzinger
Erklärung zur umweltorientierten Unternehmenspolitik“
durch Erivan Haub
16
Umwelt- und Naturschutz aus Tradition
Pionierleistungen im Handel
Unter der Geschäftsführung von Erivan Haub wurde die familiäre Tradition des Umwelt­
engagements zum integralen Bestandteil der unternehmerischen Verantwortung und
des wirtschaftlichen Handelns.
„Umwelt hat keinen Besitzer.
Und was niemandem gehört,
ist oft recht- und schutzlos.
Deshalb fühle ich mich dazu
verpflichtet, meine persön-
Zunächst konzentrierten sich die Umweltaktivitäten der Unternehmensgruppe Tengelmann
auf zwei große Themen. Zum einen trug eine beispielhafte Sortiments­politik mit einer
Reihe von spektakulären Auslistungen zum Schutz bedrohter Tierarten bei. Zum anderen
hatten zahlreiche Maßnahmen die Schonung von Ressourcen und die Vermeidung von
Abfall durch Recycling und Mehrwegsysteme zum Ziel.
liche Kraft und die Dynamik
meiner Unternehmensgruppe
dafür einzusetzen, dass dem
Umwelt- und Artenschutz
Priorität eingeräumt wird.“
Erivan Haub, 1984
Die Unternehmensgruppe
Tengelmann erhielt
für die Auslistung von
Verpackungen: möglichst umweltschonend
Den Auftakt hierfür gab der so genannte „Tüten-Pfennig“ im Jahr 1974. Waren Plastik­
tüten im Supermarkt zuvor kostenfrei abgegeben worden, bezahlten die Kunden in
den Filialen der Unternehmensgruppe Tengelmann nun 10 Pfennig dafür. Mit einem
Großteil des Erlöses wurden Umwelt- und Naturschutzinitiativen unterstützt. Die kosten­
pflichtige Abgabe von Einkaufstüten setzte sich überall im Handel durch und diente
nicht zuletzt der Sensibilisierung der Endverbraucher für einen bewussten Umgang mit
Verpackungsmaterialien.
Froschschenkeln und
Schildkrötensuppe
das Goldene Vereins­
abzeichen vom „Bund
gegen den Missbrauch
der Tiere e.V.“.
§ Auslistung aller FCKWhaltigen Spraydosen
Zahlreiche Folgeaktionen zielten ab Mitte der 1980er Jahre in die gleiche Richtung:
die Ausstattung aller Supermarktfilialen mit Sammelbehältern für Altbatterien, die
Lancierung einer Anzeigenkampagne zum Thema Mehrwegflaschen, ein offener
Brief an die Geschäftspartner der Industrie mit der Aufforderung, die Verpackungsmenge zu reduzieren, die Beteiligung an der Gründung der Gesellschaft für Abfallvermeidung und ‑recycling „Duales System Deutschland GmbH“, die Ausgabe der
Broschüre „Öko-Logistische Verpackungsanforderungen“ als bindende Richtlinie für
alle Lieferanten zur Reduzierung und Optimierung von Verpackungen, die Ausstattung aller Filialen mit Recyclingboxen zur Rücknahme von Umverpackungen, die maßgebliche Beteiligung an der Entwicklung und die Einführung von Mehrwegsteigen
für Obst, Gemüse und Joghurt oder das Angebot eines Nachfüllbehälters für Waschmittel in allen Filialen der Unternehmensgruppe.
§ Erstausgabe des Umwelt-­
Umweltbroschüre für Verbraucher mit Tipps zur Schonung
Wochenkalenders „Natur“
durch Helga Haub
von Umwelt und Ressourcen
§ Präsentation eines neuartigen
1989
§ Verzicht auf den Verkauf
von isländischen Fischerei­
§ Offener Brief an die Industrie-
produkten. Seit Island den
partner, mit der Aufforderung,
Walfang eingestellt hat,
gemeinsam nach Lösungen
werden diese Produkte
für die Reduktion von Ver­
wieder angeboten.
packungsmaterial zu suchen
§ Auslistung aller quecksilber­
haltigen Batterien
§ Aufforderung an alle Lieferanten, chlorfrei gebleichte
Zellstoffprodukte anzubieten
§ Auslistung von PVC-EinwegGetränkeflaschen
Mehrwegsystems für Trans-
1990
§ Verabschiedung der firmeninternen Umweltleitlinien als
verbindliche Richtlinie für alle
portverpackungen
§ Beteiligung der Unternehmens­
Werbeplakat für chlorfrei
gebleichte Papierprodukte
gruppe Tengelmann am
Großversuch mit Rußfiltern des
Bundesumweltministeriums
„Duales System Deutschland
GmbH“
§ Wissoll entwickelt den „food
1991
§ Herausgabe der Broschüre
pack“, einen essbaren Waffel­
„Öko-Logistische Verpa-
ein­satz in Pralinenschach­teln zur
ckungsanforderungen“ als
der Gesellschaft für Abfall-
Vermeidung von Plastikmüll
bindende Richtlinie für alle
vermeidung und ‑recycling
§ Herausgabe einer kostenlosen
Lieferanten
§ Beteiligung an der Gründung
Lieferanten
Umwelt- und Naturschutz aus Tradition
Auszeichnungen
17
1987: Umweltschutzpreis
der Zeitschrift Vital für den
Beitrag zur Rettung der
bedrohten Tierarten und das
konsequente Angebot von
umweltfreundlichen Artikeln
1988: Auszeichnung für
umweltbewusste Unter­
nehmensführung durch die
Arbeitsgemeinschaft selbständiger Unternehmer e.V.
Sortimentspolitik: im Zeichen von Frosch und Schildkröte
Der Verkaufsstopp von Schildkrötensuppe und Froschschenkeln im Jahr 1984 als Beitrag
zum Erhalt dieser beiden bedrohten Tierarten erregte so großes Aufsehen, dass Frosch
und Schildkröte seither als Logo für das Umweltengagement der Unternehmensgruppe stehen. Es folgten in rascher Abfolge weitere Auslistungen: phosphathaltige
Vollwaschmittel, FCKW-haltige Spraydosen, quecksilberhaltige Batterien, PVC-Einweggetränkeflaschen, naturraumgefährdende Fischereiprodukte, chlorgebleichte Papierartikel, synthetisch-chemische Pflanzenschutzmittel und mineralische Düngemittel
sowie Artikel aus Tropenhölzern – um nur einige Meilensteine zu nennen.
1989: Umweltpreis für den
Handel, verliehen durch den
E. Albrecht-Verlag, für die
Pionierleistung, den Umweltschutz zum integralen
Bestandteil des Unternehmenskonzeptes zu machen
Verleihung des „Weitblicken-
Die nachhaltig ausgerichtete Sortimentspolitik zeigt sich auch im Angebot von Lebensmitteln aus artgerechter Tierhaltung und mit klarer Kennzeichnung. Diesen Anspruch
erfüllen heute die hochwertigen Eigenmarken. Das Qualitätsprogramm „Birkenhof“
von Kaiser’s Tengelmann garantiert Fleisch von einwandfreier Herkunft. Unter der
Eigen­marke „Naturkind“, die bereits 1986 als erste Bio-Eigenmarke im filialisierten
Lebensmittelhandel eingeführt wurde, werden ausschließlich Produkte aus kontrolliert
biologischem Anbau angeboten.
den Falken“ vom Deutschen
§ Büro-Umweltschutz-Sammel­
1993
initiative in der Mülheimer
1992
§ Auslistung von synthetisch-
Zentrale der Unternehmens-
chemi­schen Pflanzenschutz-
gruppe Tengelmann als Beitrag
mitteln und rein mi­ne­rali­schen
zum Abbau des Müllberges
Düngemitteln
§ Zulassung einer MehrwegHalbpalette, um Packstoffe
einzusparen
§ Auslistung aller chlorge­
bleichten Papierartikel
§ Einsatz von hauseigenen
Umweltberatern bei OBI
§ Stiftung einer Professur
„Wirtschaft und Umwelt“ an
der York University in Toronto,
Kanada, durch Erivan Haub
§ Ausstattung aller Filialen
mit Recyclingboxen zur Rück­
nahme von Umver­packungen.
§ Kostenlose Ausgabe von
§ Umfassender Praxistest
des innovativen Mehrweg­systems MTS
§ Errichtung der Lager in
Bottrop-Boy, Ottendorf-­
Okrilla und Tuningen nach
umweltgerechten Bau­
konzepten
§ Entwicklung und Einführung
3 Mio. Kundenbroschüren
einer Mehrwegsteige für
zum Thema „Vom richtigen
Obst und Gemüse
Umgang mit Verpackungen“
in allen Filialen
§ Auslistung von Einweggeschirr
und -besteck aus PVC
Komitee des Umwelt­
programms der Vereinten
Nationen an den KarlSchmitz-Scholl-Fonds
§ Piloteinsatz von LKW mit
Oxidationskatalysatoren
§ Test von FCKW-freien Kühlanlagen in zwei Filialen der
Unter­nehmensgruppe
§ Auslistung aller norwegischen
Produkte als Beitrag zur
Rettung der Wale
§ Erstausgabe der firmeneigenen
Kundenumweltzeitschrift
Tengelmann Umwelt Nachrichten (TUN) für Verbraucher
18
Umwelt- und Naturschutz aus Tradition
Klimaschutz: Mit Innovationen in ein neues Jahrtausend
1990: Auszeichnung von
Erivan Haub zum ersten
„Öko-Manager des Jahres“
durch die Zeitschrift Capital
und dem WWF
1991: Verleihung des „Glä-
Heute steht der Klimaschutz im Fokus der Umweltschutzaktivitäten. Bereits im Geschäftsjahr 2006/2007 veröffentlichte die Tengelmann Warenhandelsgesellschaft
KG als erstes Handelsunternehmen in Deutschland für alle nationalen und europäischen Aktivitäten eine Emissionsbilanz, die durch ein unabhängiges Institut bewertet
wurde. Seither wird die Emissionsbilanz, in der sämtliche Treibhausgasemissionen der
Unternehmensgruppe dokumentiert und Reduktionspotenziale aufgezeigt werden,
jährlich neu erstellt. Das Jahr 2007 markiert auch den Beginn der Tengelmann Klima­
initiative – ein Paket von Maßnahmen mit dem Ziel, die von der Unternehmensgruppe verursachten Treibhausgasemissionen bis 2020 deutlich zu senken.
sernen Umweltbaums“ durch
den E. Albrecht-Verlag für die
von Wissoll kreierte WaffelVerpackung „food pack“ für
Pralinen
§ Austausch von FCKW-haltigen
Mit dem Tengelmann Klimamarkt hat das Unternehmen im Jahr 2008 die Vision
eines CO2-neutralen Supermarktes am Standort Mülheim realisiert. In einer nur achtwöchigen Umbauphase entstand aus einem konventionellen Tengelmann-Markt
ein Leuchtturm-Projekt, das richtungsweisend für den Lebensmitteleinzelhandel in
Deutschland ist. Denn Supermärkte benötigen vor allem für die Lebensmittelkühlung
und die aufwändige Beleuchtung der Verkaufsräume sehr viel Energie – und jede
§ Ausbildung der ersten Um-
§ Gründung einer Naturschutz-
§ Kooperationsvereinbarung
Kühlflüssigkeiten in alten Kühl-
weltberater für die Betreuung
gruppe für Kinder durch den
zwischen der Unternehmens-
anlagen; neue Geräte werden
der Kunden in den kd-Filialen
Naturschutzbund Deutschland
gruppe Tengelmann und dem
ausschließlich mit FCKW-freien
§ Informationsleitfaden „Richtig
(NABU) und die Unternehmens-
Naturschutzbund Deutschland
gruppe Tengelmann in
mit dem Ziel des Know-how-
Wiesbaden
Transfers und der gegensei-
Kühlmitteln ausgestattet
§ Start des Fritz-Kids-Clubs in
sortieren und entsorgen“ zur
Abfall- und Wertstoffsammlung
Grosso-Magnet-Märkten:
für alle Filialmitarbeiter
§ Auslistung aller Tropenhölzer im
tigen Unterstützung bei der
In Umweltmagazinen und
§ Einführung des ökologisch
Baustoffsortiment durch OBI
Durchführung von Umwelt-
Sammelbüchern werden Natur-
vorteilhaften PE-Milchbeutels
und Umweltschutzthemen für
im Mehrwegkasten in allen
1995
Kinder verständlich aufbereitet
Kaiser’s- und Tengelmann-
§ Anpflanzung einer Streuobst-
Filialen und bei Plus in der
wiese in Bottrop anlässlich
§ Beteiligung an der Entwick-
Region Berlin
der erfreulichen Bilanz des
lung und Einführung einer
§ Einsatz eines Mehrweg-Trans-
Projektes zur Reduktion von
Mehrwegsteige für Joghurt-
abbaubaren Verpackung aus
portsystems für Eier in allen
Papier in den Unternehmens-
becher in allen Kaiser’s- und
Biopur für Süßwarenprodukte
Kaiser’s- und Tengelmann-
zentralen: 59 Prozent oder
Tengelmann-Filialen
Filialen
45 Tonnen pro Jahr konnten
1994
§ Präsentation der biologisch
projekten
eingespart werden
§ Ersteinsatz von fünf Elektro­
autos der Marke Hotzenblitz
Umwelt- und Naturschutz aus Tradition
19
„Der Klimawandel ist sicherlich eine der größten Heraus­forderungen unserer Zeit und Klimaschutz ist ein Ziel,
das uns alle angeht. Deshalb haben wir uns auf unsere
Fahnen geschrieben, für unser Unternehmen das
Kyoto-Protokoll zu erfüllen und unsere CO2-Emissionen
bis 2020 um 20 Prozent zu senken.“
Karl-Erivan W. Haub, 2008
Kilowattstunde Strom belastet die Umwelt mit Treibhausgasemissionen. Durch technische Innovationen, wie eine tageslichtabhängige Lichtsteuerung, eine Geothermieanlage und die Nutzung der Abwärme aus den Kälteanlagen zum Heizen, liegt die
Energieeinsparung in diesem Markt insgesamt bei nahezu 50 Prozent. Und da der
restliche Energiebedarf durch zertifizierten Ökostrom abgedeckt wird, fallen in der
Bilanzierung des Klimamarkt-Gebäudes keine CO2-Emissionen an.
1992: Umweltschutzpreis des
Darüber hinaus sind die einzelnen Geschäftsfelder der Unternehmensgruppe Tengelmann
Partner des GreenBuilding-Programms der Europäischen Union. Dessen Ziel ist es, die
Energieeffizienz von Gewerbegebäuden zu verbessern. Versehen mit einer optimierten
Gebäudehülle und einem innovativen Klimasystem, wird für den Betrieb dieser Gebäude durchschnittlich 50 Prozent weniger Energie benötigt. Dies entspricht einer
CO2-Einsparung von etwa 40 Prozent. Aktuell sind über 30 Verkaufsstandorte der
Unternehmensgruppe nach dem GreenBuilding-Standard gebaut und zertifiziert.
1993: Verleihung des Earth-
BDI in der Kategorie „Umweltfreundliche Produkte“,
Oeco-Pack-Design-Preis des
Designforums Nürnberg e.V.
für die Mehrwegsteige
Day-International-Awards
an Erivan Haub für sein auf
lange Sicht ausgerichtetes
Umweltengagement. Die
weltweit größte Umweltschutzbewegung verlieh
diesen Preis zum ersten Mal
1996
§ Bei Kühlmöbeln in neuen Filialen
§ Validierung des Tochterun-
§ Validierung des Kaiser’s-
ternehmens Quack + Fischer
Fleischwerkes in Viersen nach
werden nur noch Kältemittel
GmbH nach der EG-Öko-
der EG-Öko-Audit-Verordnung
ohne Ozonschicht-gefährdendes
Audit-Verordnung
Potenzial verwendet
§ Einführung von Glasab­
deckungen bei Tiefkühlmöbeln
zur Einsparung von Energie
§ Zertifizierung der Verkaufsregion Kaiser’s Viersen als
1997
erstes Unternehmen des
§ Eröffnung des NABU-Infor-
Lebensmitteleinzelhandels
mationszentrums Blumberger
in Europa nach dem Umwelt-
Mühle, das mit der Unter-
managementsystem
stützung der Unternehmens-
EN DIN ISO 14001
gruppe Tengelmann errichtet
wurde
§ Zertifizierung der Verkaufs­
1998
§ Start einer groß angelegten
Umweltkampagne, die über
den Umweltschutz und
das Engagement der Unter­
nehmensgruppe informiert
§ Validierung des Holzverarbeitungswerks in Sachsen nach
der EG-Öko-Audit-Verordnung
§ Validierung der Region Kaiser’s
Viersen als erstes europäisches
region Plus Bottrop als erster
Handelsunternehmen nach der
Lebensmitteldis­counter in
Öko-Audit-Verordnung und
TUN als 16-seitiges Umwelt­
Europa nach dem Umwelt-
Einführung eines Umwelt­
magazin, das weiterhin
managementsystem
managementsystems in allen
Sämtliche SB-Kühltheken sind
kostenlos an die Kunden
EN DIN ISO 14001
Filialen, Lägern und in der
durch Glastüren verschlossen
herausgegeben wird
§ Relaunch der Umweltzeitung
Verwaltung
20
Nachhaltigkeitsmanagement der Unternehmensgruppe Tengelmann
2.2 Nachhaltigkeitsmanagement der Unternehmensgruppe Tengelmann
1996: Verleihung des HeinzSielmann-Ehrenpreises an
Erivan Haub für sein lang­
jähriges Umweltengagement
1998: Verleihung des
Henry-Ford-EuropeanConservation-Awards in der
Kategorie Umwelttechnologie
an die Unternehmensgruppe
Tengelmann
2008: Verleihung des SteigerAwards in der Kategorie
Umwelt an Erivan Haub
Vom Wertesystem zum Managementsystem
Das ausgeprägte Verantwortungsgefühl der Unternehmerfamilie gegenüber den Mitarbeitern, der Gesellschaft und der Umwelt ist deutlich spürbar. Klare Werte haben eine
Unternehmenskultur geformt, die dem Erfolg und dem Ausbau des Unter­nehmens
verpflichtet ist, der vertrauensvollen und langfristigen Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern sowie dem Schutz und Erhalt der natürlichen Lebensgrundlagen. Einhergehend
mit dem internationalen Wachstum der Unternehmensgruppe ist das Umfeld, in dem
sie agiert, komplexer geworden.
Verantwortung auf vielen Ebenen
Die Unternehmensgruppe beschäftigt mehr als 80.000 Mitarbeiter. Zu den Kernbe­
standteilen eines nachhaltigen Personalwesens gehören angemessene Arbeitszeiten, eine
leistungsgerechte Entlohnung und freiwillige soziale Leistungen. Ferner die Möglichkeit
zu Aus- und Fortbildung, Schutz vor Diskriminierung, ausreichender Arbeitsschutz sowie
Gesundheits- und Altersvorsorge.
Auf Umwelt und Natur hat der Betrieb der zahlreichen Standorte ebenfalls Auswirkungen. In den Filialen wird Energie für die Raumklimatisierung, Beleuchtung oder die
Lebensmittelkühlung benötigt. Auch an den Verwaltungsstandorten mit ihren vielen
hundert Mitarbeitern werden Ressourcen wie Energie oder Wasser verbraucht. Für Büro­
tätigkeiten und Werbung wird viel Papier benötigt und es fallen nicht unerhebliche
Mengen von Abfall an.
Auch über die eigene Geschäftstätigkeit hinaus müssen soziale und ökologische An­
forderungen berücksichtigt werden. Die gesamte Wertschöpfungskette von Produkten –
von der Rohstoffgewinnung über die Herstellung, den Transport und die Distribution
bis zur Nutzung und Entsorgung – hat Auswirkungen auf Mensch und Umwelt. In
einigen Herstellungsländern werden Arbeits- und Sozialstandards von den nationalen
Regierungen und den dort ansässigen Unternehmen zum Teil nicht ausreichend berücksichtigt. Daher gehört auch die Durchsetzung von Sozialstandards zu den Aufgaben
einer nachhaltigen Handelstätigkeit.
1999
deutscher Discounter Pro-
2006
veröffentlicht Tengelmann die
§ Zertifizierung der Region
dukte mit dem offiziellen
§ Auslistung von Schillerlocken
erste Klimabilanz im deutschen
Grosso-Magnet Wiesbaden
Bio-Siegel bundesweit an
nach der EG-Öko-AuditVerordnung
in allen Kaiser’s- und
Tengelmann-Filialen zur
2004
§ Kooperationsvertrag mit dem
Rettung des Dornhais
§ Installation einer modernen
Einzelhandel
§ Beginn der Tengelmann Klimainitiative: Durch eine Reihe von
Maßnahmen sollen die von
2001
WWF für das Projekt „Grüne
modularen Heizungsanlage in
der Unternehmensgruppe
§ Errichtung des Ressorts
Donau“ zum nachhaltigen
der Unternehmenszentrale
verursachten Treibhausgas­
für Qualitätsmanagement,
Schutz des bedrohten Öko­
Verbraucherschutz und die
systems im Donaubecken
Förderung des ökologischen
emissionen bis 2020 um
2007
20 Prozent gesenkt werden
§ Auslistung von Kaninchen-
Landbaus bei Kaiser’s
2005
fleischprodukten bei Kaiser’s
2008
Tengelmann
§ Plus listet als erster Lebensmit-
Tengelmann
§ Eröffnung des Tengelmann
teldiscounter bundesweit Eier
2002
§ Plus bietet unter der Eigenmarke BioBio als erster
aus Käfighaltung aus
§ Mit der Erstellung einer
Treibhausgasbilanz für alle
europäischen Aktivitäten
der Unternehmensgruppe
Klimamarktes in Mülheim an
der Ruhr
§ Unterstützung der Mülheimer
Initiative für Klimaschutz
Nachhaltigkeitsmanagement der Unternehmensgruppe Tengelmann
Abb. 02: Darstellung der Verantwortungsbeziehungen von Tengelmann
Transportverlagerungen
Effizienzstrategien
Nachhaltiger Konsum
Erneuerbare Energien
Ku
Beschaffun
gslogistik
Qualität
nd
Datenschutz
Energieeffizienz
/Transport
Kommunikation und
Bewusstseinswandel
en
or
ie
nt
ie
ru
En
ng
Lohn und Gehalt
g
er
ie
ve
Bauökologie
Licht und Wärme
r
a
br
uc
Büroausstattung
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Filia
Standor te
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a ltu
ng
Heizung, Licht
Lager
Chancengleichheit
Mitarbeiter
S oz
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rc
Re
ss
ou
tsicherh
CO2-Fußabdruck
Rohstoffwahl
nd
Gebäudemanagement
sel
ls c
h af
Stakeholder-Dialoge
t
Produktdesign
Stif tu
Förderungsprojekte
ngen
Pro d
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Ge
Engagement
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B e s c ro duk t
P
und
Recycling
Verp
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a c ku
su
Produk
ra
Work-Life-Balance
Entsorgung
ia le
uc
h
Arbeitssicherheit
Liefera
ntene
nt wic
klung
Corporate Citizenship
Sozialverantwortung
Bezogen auf die Produkte gilt es, hohe Umweltstandards bei Produktion, Verpackung
und Transport anzulegen und durch das Angebot ökologisch günstiger Produkte die Sortimente nachhaltiger zu gestalten.
Und schließlich hat der Handel auch eine gesellschaftliche Verantwortung in Bezug auf
die infrastrukturellen und kulturellen Auswirkungen seiner Geschäftstätigkeit, z.B. durch
die Standortwahl für Filialen und die Gestaltung der Ladenöffnungszeiten.
§ Teilnahme am Product Carbon
2011
Footprint-Pilotprojekt in Zu-
§ Eröffnung einer Stromtank­
sammenarbeit mit den Trägern
stelle am Tengelmann Klima-
Öko-Institut und Potsdam-Ins-
markt in Mülheim an der Ruhr
titut für Klimafolgenforschung
§ Post der Unternehmens­
sowie dem WWF
§ Die Unternehmenszentrale in
Mülheim sowie die Filialen,
Regionalverwaltungen und
zentrale wird CO2-neutral
Energiegewinnung auf dem
Dach des Klimamarktes
über den GoGreen-Versandservice der Deutschen Post
DHL versendet
Lager der Kaiser’s Tengelmann
2009
GmbH stellen die Stromversor-
§ Tengelmann bietet mit Grün-
neue Tragetaschen ein, die
gung auf reinen Ökostrom aus
Haus-Strom ein reines Öko-
zum großen Teil aus Zucker-
Wasserkraft um
stromprodukt für Privatkunden
rohr hergestellt werden
an, in den Filialen und im
Direktvertrieb
§ Der Tengelmann Klimamarkt
wird mit dem GreenBuildingZertifikat ausgezeichnet
§ Kaiser’s Tengelmann führt
21
22
Nachhaltigkeitsmanagement der Unternehmensgruppe Tengelmann
Gut gerüstet durch klare Werte und Ziele
2009: Der Tengelmann
Klimamarkt wird mit dem
GreenBuilding-Zertifikat
ausgezeichnet. Damit ist die
Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG offizieller
Um diesen vielfältigen Herausforderungen begegnen zu können, ist es wichtig, dass sich
alle Geschäftsbereiche auf die gleichen Werte beziehen. Den Referenzrahmen für die
strategische Planung des nachhaltigen Managementsystems bilden die wesentlichen
globalen Vereinbarungen und Zielbildungsprozesse. Konkret wird hierbei auf die im
Global Compact der Vereinten Nationen berücksichtigten zehn universell anerkannten
Prinzipien fokussiert.
Partner des GreenBuildingProgramms der Europäischen
Union.
Die Plakette des Deutschen
Darüber hinaus bestätigt und erweitert Karl-Erivan W. Haub die familiäre und unternehmerische Tradition von Umwelt- und Naturschutz im Handel mit der Unter­
zeichnung der Erklärung des International Board des Family Business Network für eine
nachhaltige Unternehmenspraxis:
Solarpreises wird für den
Tengelmann Klimamarkt
verliehen.
Der Tengelmann Klimamarkt
erhält den RWE EnergieEffizienz-Preis, mit dem
innovative und zukunftsweisende Energiekonzepte aus
„Wir verpflichten uns, alles daranzusetzen, Arbeitsplätze sowie eine Unternehmens­
kultur zu schaffen, in der die Mitarbeiter ihr Potenzial voll ausschöpfen können.
Wir verpflichten uns, unsere Verantwortung als Weltbürger wahrzunehmen und
die Gemeinschaft, in der wir leben und arbeiten, zu unterstützen. Wir verpflichten
uns, fortlaufend nach Lösungen zu suchen, mit denen wir die Auswirkungen unserer
Tätigkeiten auf die Natur verringern und die Umwelt, die uns allen anvertraut wurde,
zu schützen. Wir verpflichten uns, unsere Werte und langfristigen Ziele an die kommenden Generationen weiterzugeben.“
dem kommunalen und privatwirtschaftlichen Bereich
ausgezeichnet werden.
Die Firma EPTA, verantwortlich für die Kälteanlage des
Tengelmann Klimamarktes,
erhält den Cooling-IndustrieAward für die beste Installation von Gewerbekälte.
Mit diesem Bekenntnis ist zum einen der moderne Begriff von Corporate Social
Responsibility unter Berücksichtigung der Aspekte Ökonomie, Ökologie und Soziales
fest im Wertesystem der Unternehmensgruppe Tengelmann verankert. Zum anderen
wird das Vorsorgeprinzip des vorausschauenden Umweltschutzes als unternehmerische
Verpflichtung zum Schutz der Umweltgüter festgeschrieben.
Die Einbindung von Anspruchsgruppen als Orientierung beim
Nachhaltigkeits­management
Um dieses Bekenntnis in eine strategische Unternehmensführung zu übersetzen,
müssen zunächst die Chancen und Risiken des unternehmerischen Handelns bestimmt
werden und daraus die wichtigsten Herausforderungen in den drei Kernbereichen der
unternehmerischen Verantwortung, „Ökonomie“, „Ökologie“ und „Soziales“, abgeleitet werden. Dies geschieht durch Kenntnisnahme der wesentlichen Forderungen
der Anspruchsgruppen, so genannten „Stakeholdern“. Dazu gehören Mitarbeiter, Kunden, Geschäftspartner, Vertreter von Umwelt-, Verbraucherschutz- und Menschen­
rechtsorganisationen sowie Verbände und Behörden. Für die Kommunikation mit den
Anspruchsgruppen nutzt die Unternehmensgruppe Tengelmann verschiedene Möglichkeiten der Ansprache und des Austausches.
Nachhaltigkeitsmanagement der Unternehmensgruppe Tengelmann
Abb. 03: Stakeholder-Dialoge in der Unternehmensgruppe Tengelmann
Stakeholder
Ansprache und Einbindung
Kunden und Konsumenten
Direkter Kontakt in den Filialen, Kundenbefragung, Dialog über Social Media
Plattformen, Unternehmensveröffentlichungen, Internetauftritt, Berichterstattung
in den Medien
Mitarbeiter
Direkter Kontakt, Mitarbeiterbefragungen, individuelle Feedbackgespräche, Betriebsräte, betriebliches Vorschlags-/Beschwerdewesen
Presse und Multiplikatoren
Interviews, Hintergrundgespräche, Presse­konferenzen, Pressemeldungen
Lieferanten
Direkter Kontakt, Fachmessen, Lieferantenbefragungen
Politik und NGOs
Direkter Kontakt, Diskussionsforen, Mitarbeit in Verbänden
Relevanz definiert die inhaltlichen Schwerpunkte
Entlang der gesamten Wertschöpfungskette ist die Unternehmensgruppe Tengelmann
mit einer Vielzahl von ökologischen und sozialen Herausforderungen konfrontiert. Die
sich daraus ergebenden Chancen und Risiken werden ausführlich im Geschäftsbericht
der Unternehmensgruppe Tengelmann behandelt. Die Themen, die für das Nachhaltigkeitsmanagement von vorrangiger Bedeutung sind, werden aus Erfahrung abgeleitet.
Im weiteren Verlauf des Zielbildungsprozesses dient eine so genannte Stellenwertmatrix
dazu, herauszufinden, welche dieser Themen für das Unternehmen und welche für die
Gesellschaft am wichtigsten sind. Dabei erfolgt die Einschätzung der Interessen der Anspruchsgruppen in den Bereichen Ökonomie, Ökologie und Soziales aus der Ableitung
der in einschlägigen Normen, Regelwerken und Standards enthaltenen Forderungen.
Die Interessen des Unternehmens werden im Zuge der internen Kommunikation mit den
Fachabteilungen bestimmt und die Relevanz der einzelnen Themen wird durch die Unter­
nehmensleitung und die CSR-Abteilung abgeleitet. Auf der einen Achse der Stellen­
wertmatrix werden nun alle Themen aus Sicht der Anspruchsgruppen eingeordnet
und bewertet, auf der anderen aus Sicht des Unternehmens. Schließlich werden alle
Themen einem der drei Bereiche von Nachhaltigkeit zugeordnet: Ökonomie, Öko­
logie und Soziales.
■ Wasserverbrauch
■ Klimaschutz
■ Flächenverbrauch
■ Ressourcenschonung
■ Löhne/Gehälter
■ Energieeffizienz
■ Gesundheit und Arbeitssicherheit
■ Arbeitsbedingungen/Menschenrechte
■ Produktsicherheit
■ Warenverfügbarkeit
Mittel
■ Abwasserbehandlung
■ Biodiversität
■ Gesellschaftliches Engagement
■ Abfallmanagement
■ Kundenzufriedenheit
■ Bewusstseinswandel
■ Produktkennzeichnung
■ Demografischer Wandel
■ Luft- und Bodenschadstoffe
Niedrig
Bedeutung für Stakeholder
Hoch
Abb. 04: Stellenwertmatrix der Unternehmensgruppe Tengelmann
■ Wertsteigerung des Unternehmens
■R
echte von Einheimischen/ Ureinwohnern
■ finanzielle Subventionen
Niedrig
Mittel
Bedeutung für die Unternehmensgruppe Tengelmann
■ Umwelt ■ Soziales ■ Ökonomie
Hoch
2010: Der Tengelmann
Klimamarkt wird von der
Initiative „Deutschland –
Land der Ideen“ zu einem
von „365 Orten im Land
der Ideen“ gekürt.
23
24
Nachhaltigkeitsmanagement der Unternehmensgruppe Tengelmann
Die Einhaltung der geltenden Rechtsvorschriften ist stets ein integraler Bestandteil der
unternehmerischen Tätigkeit. Deshalb ist dieses Thema kein Bestandteil der strategischen
Planung und wird somit nicht in der Stellenwertmatrix aufgeführt.
Schwerpunkte setzen im Bereich Nachhaltigkeit
Die Themen, die sowohl für die Anspruchsgruppen als auch für die Unternehmensgruppe Tengelmann von großer Bedeutung sind, haben die höchste Priorität für das
Nachhaltigkeitsmanagement. Zur Systematisierung werden diese den Handlungsfeldern zugeordnet, die die gesamte Spanne der Handelstätigkeit – von der Produktion
bis zum Vertrieb – abbilden. Dies sind die Handlungsfelder Lieferketten, Produkte,
Mitarbeiter und Standorte.
Abb. 05: Handlungsfelder der Unternehmensgruppe Tengelmann
Handlungsfeld Lieferketten
Handlungsfeld Produkte
Handlungsfeld Mitarbeiter
Handlungsfeld Standorte
Ressourcenschonung durch umwelt­
Ressourcenschonung durch nach­-
Gesundheit und Arbeitsschutz am
Klimaschutz durch Reduzierung
optimierte Produktionsprozesse
hal­tige Produktqualitäten
Arbeitsplatz
standortbezogener CO2-Emissionen
in Filialen und Verwaltung
Steigerung der Energieeffizienz in den
Förderung nachhaltiger Konsum-
Produktionsprozessen
muster
Anstellungs- und Arbeitsbedingungen
Energieeffizienzstrategien an allen
Sicherstellung angemessener Arbeits-
Steigerung der Produktqualität im
Information, Kommunikation und
Gesellschaftliches Engagement durch
bedingungen und Einhaltung der
Gebrauch
Mitbestimmung
Corporate Citizenship
Standorten
Menschenrechte
Gemeinsame Werte und dezentrale Strategien sorgen für starke CSR-Aktivitäten
Alle Geschäftsfelder der Unternehmensgruppe Tengelmann orientierten sich im Wesentlichen an den Herausforderungen dieser Handlungsfelder und passen sie den Besonder­
heiten der eigenen Geschäftstätigkeit an. Jedes Unternehmen plant seine Maßnahmen
im Bereich Nachhaltigkeit eigenständig und setzt firmenspezifische Schwerpunkte.
Durch selbst gesteckte Ziele und entsprechende Erfolgskontrollen werden Kontinuität
und Effektivität im Nachhaltigkeitsmanagement gesichert.
Der darüber hinaus notwendige unternehmensübergreifende Austausch über Ziele und
Maßnahmen sowie die Abstimmung konzernübergreifender Nachhaltigkeitsstrategien
erfolgen auf höchster Managementebene der Holding unter der Leitung der Geschäfts­
führung. Für diese koordinierende Arbeit hat die Unternehmensgruppe im Jahr 2010 einen
Lenkungskreis gegründet, den CSR-Roundtable. Er wird von Karl-Erivan W. Haub geleitet.
Teilnehmer in diesem Gremium sind die CSR-Verantwortlichen der Geschäftsfelder Kaiser’s
Tengelmann, KiK, OBI, Plus.de und wichtiger Beteiligungen sowie Vertreter relevanter
Gesellschaften. In diesem Gremium, das mindestens vierteljährlich zusammenkommt,
werden strategische Entscheidungen abgestimmt und übergreifende Themen diskutiert.
Zukünftig steht dem CSR-Management auf Ebene der Unternehmensholding ein weiteres
Gremium zur Verfügung. Die CSR-Arbeitsgruppe, in der ebenfalls alle Geschäftsfelder
und relevante Gesellschaften vertreten sind, wird Fachthemen aufbereiten und gegebenenfalls die Ergebnisse der internen Diskussion dem CSR-Roundtable zur Entscheidung
vorlegen. So können beispielsweise gemeinsame Kernindikatoren für die künftige Nachhaltigkeitsberichterstattung erarbeitet werden. Darüber hinaus soll die Arbeitsgruppe als
Nachhaltigkeitsmanagement der Unternehmensgruppe Tengelmann
Informationsgremium zum Austausch über Trends und Risiken im CSR-Bereich dienen.
Die Leitung der Arbeitsgruppe obliegt der Abteilung CSR der Unternehmenszentrale,
Sitzungen werden etwa alle zwei Monate stattfinden.
Umsetzungsverantwortung, Budget- und Maßnahmenplanung verbleiben grundsätzlich
bei den jeweiligen operativen Geschäftsfeldern, ebenso die Kommunikation der Aktivitäten
nach außen. Die Unternehmenstochter KiK hat bereits Ende 2011 einen eigenständigen
Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht. Die Geschäftsfelder Kaiser’s Tengelmann, OBI sowie TEDi werden dies bis Ende 2012 ebenfalls tun. 2013 soll ein konzernübergreifender
Bericht der gesamten Unternehmensgruppe Tengelmann vorgelegt werden, der die
aktuellen Herausforderungen und Chancen im Themenfeld CSR insgesamt darstellt.
Abb. 06: Die Organisation gesellschaftlicher Verantwortung in der Unternehmensgruppe Tengelmann
leitet die Diskussion
Geschäftsführer der Unternehmensgruppe Tengelmann
Karl Erivan W. Haub
erarbeitet gemeinsame Ziele
CSR-Roundtable – für das CSR-Thema auf strategischer Ebene lenkend tätig
CSR-Arbeitsgruppe – zuständig für die operativen Umsetzungen
berichten
setzen um
CSR-Verantwortliche der operativen Geschäftsfelder
Handlungsfeld Lieferketten
Handlungsfeld Produkte
Handlungsfeld Mitarbeiter
Handlungsfeld Produkte
Externe Berichterstattung durch Nachhaltigkeitsberichte aller Tochterunternehmen der Gruppe
25
26
Exkurs – Ein Gespräch mit Prof. Dr. Maximilian Gege
Erhalten, bewahren und an zukünftige
Generationen weitergeben
Ein Gespräch zwischen Prof. Dr. Maximilian Gege und Karl-Erivan W. Haub
Professor Dr. Maximilian Gege ist Gründungsmitglied
und heute Vorstandsvorsitzender des Bundesdeutschen Arbeitskreises für Umweltbewusstes Management (B.A.U.M.) e.V., der mit rund 500 Unternehmen
der größte Zusammenschluss dieser Art in Europa ist.
B.A.U.M. e.V. wurde 1991 mit der Aufnahme in die
„Global 500 Roll of Honour“ der Vereinten Nationen
ausgezeichnet. Professor Dr. Maximilian Gege erhielt
zahlreiche nationale und internationale Auszeichnungen und Ehrungen für sein umfassendes Engagement,
darunter 2007 den Vision Award.
Prof. Dr. Maximilian Gege: Herr Haub, vor 22 Jahren
habe ich hier in Mülheim mit Ihrem Vater gesprochen,
der damals vom WWF und der Zeitschrift Capital mit
dem Titel „Ökomanager des Jahres“ ausgezeichnet
worden war. Das war nicht die einzige Auszeichnung,
die er erhalten hat, denn Erivan Haub hat sich stets für
den Umwelt- und Naturschutz eingesetzt und viele Pionierleistungen im Handel gehen auf ihn zurück. Welche
Werte hat Ihnen Ihr Vater vermittelt?
Karl-Erivan W. Haub: In erster Linie wurde uns vermittelt, stets verantwortungsvoll mit den uns anvertrauten
Ressourcen umzugehen, sei es mit der Natur oder mit
materiellen Gütern. Ein sehr alter Leitsatz in unserer Familie lautet: „Haben kommt von Halten.“ Damit ist ein
umsichtiges Wirtschaften gemeint, das darauf basiert,
nicht alle Gewinne abzuschöpfen, sondern sie ins Unternehmen zurückfließen zu lassen, um stets die Mittel
zu haben, um mit Kreativität, Engagement und Fleiß
das Unternehmen voranzubringen und einen Mehrwert
für die nachfolgenden Generationen zu schaffen. Diese
Haltung ist im besten Sinne nachhaltig und gilt mittlerweile in der fünften Generation.
Gege: Sie haben im Jahr 2000 die Leitung für das Unternehmen in Europa übernommen und sich sogleich
als Turnaround-Manager bewährt, indem sie es durch
eine schwere Krise geführt und ökonomisch wieder erfolgreich gemacht haben. Das ist ein entscheidender
Punkt, den man nicht vergessen darf: Nachhaltigkeit
funktioniert nur, wenn ein Unternehmen ökonomisch
erfolgreich ist.
Haub: Das ist richtig. Kurz vor der Jahrtausendwende
war unser Unternehmen aufgrund einer wirtschaftlich schwierigen Phase nicht mehr in der Lage, sich
wie zuvor auf den Umweltschutz zu fokussieren. Wir
mussten uns zunächst vollkommen auf die Restrukturierung konzentrieren. Unser Unternehmen hat zwei
Weltkriege, zwei Weltwirtschaftskrisen, die Teilung und
die Wiedervereinigung Deutschlands erlebt. Dabei haben wir eines gelernt: Veränderungen geschehen ­– wir
müssen uns darauf einlassen und erfinderisch bleiben.
Deshalb begreifen wir den Online-Trend nicht als Gefahr, sondern als Chance und richten einen Teil unserer
Strategie darauf aus.
Gege: Der Textildiscounter KiK, der zur Unternehmensgruppe Tengelmann gehört, ist in den letzten Jahren durch
sein nicht nachhaltiges Wachstum in die Kritik geraten.
Haub: KiK steht wie kein anderes Unternehmen im
Fokus der kritischen Öffentlichkeit. Das ist zum Teil
berechtigt, weil KiK sehr schnell gewachsen ist und
in den Expansionsjahren die Berücksichtigung anderer Faktoren zu kurz gekommen ist. Andererseits
existiert ein weit verbreiteter Irrglaube, dass sich
Discount und Nachhaltigkeit ausschließen. Wahr
ist, dass sich das Discountprinzip konsequent nach
den Wünschen der Kunden ausrichtet und dies
mit einem hohen Maß an Effizienz und der Realisierung von Mengenvorteilen verbindet. Auch der erste
Exkurs – Ein Gespräch mit Prof. Dr. Maximilian Gege
Nachhaltigkeitsbericht von KiK zeigt, dass Qualität
und Verant­
wortung durchaus mit dem DiscountPrinzip vereinbar sind.
Gege: Sie expandieren ja gerade mit KiK und OBI stark
nach Osteuropa. Gelten die Umwelt- und Sozialstandards der Unternehmensgruppe auch dort?
Haub: Unsere Verantwortung endet nicht an den Grenzen
unseres Betriebsgeländes. Aber in Osteuropa, wo man
sich dem Thema erst ganz langsam nähert, ist beispielsweise Grünstrom noch gar kein Thema, wir können also
unsere Filialen nicht damit versorgen. Aber das wird hoffentlich eine der nächsten Entwicklungsstufen sein können.
Gege: Und wie sieht es mit der Verantwortung in den
Herstellungsländern aus?
Haub: Durch unsere internationalen Lieferantenbeziehungen standen wir ja schon immer in einem regen
Austausch mit Geschäftspartnern in anderen Ländern.
Früher kauften wir Kaffee und Kakao ein, heute sind es
T-Shirts, Bohrmaschinen, Spielwaren und viele andere
Konsumgüter. Es gehört zu unseren Aufgaben, auch
darauf zu achten, dass diese Produkte unter Einhaltung
von sozialen Mindeststandards und der Berücksichtigung gesetzlicher Arbeitsnormen gefertigt werden.
Gege: Sie haben den Klimawandel als die große Herausforderung unserer Zeit definiert und sich auf die Fahnen
geschrieben, die CO2-Emissionen Ihres Unternehmens
zu senken. Seit 2006 erheben Sie für alle nationalen
und europäischen Aktivitäten der gesamten Unternehmensgruppe eine Emissionsbilanz, das ist eine sensationelle Maßnahme und auch hier sind Sie Vorreiter im
Handel! Der letzte veröffentlichte Klimabericht der Unternehmensgruppe bildet das Jahr 2009 ab – warum?
Haub: Wir erstellen die Klimabilanz jährlich und veröffentlichen sie alle zwei Jahre. In diesem Jahr werden Kaiser’s Tengelmann, OBI, TEDi und auch wir als
Unternehmensholding es KiK gleichtun und unseren
ersten Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen. Dieser enthält auch die Angaben aus der Klimabilanz 2011 und wird
im Zweijahresrhythmus neu erstellt. Daher werden wir von
nun an alternierend fortfahren: Im kommenden Jahr veröffentlichen wir eine neue Emissionsbilanz und im darauffolgenden Jahr die aktuellen Nachhaltigkeitsberichte.
Gege: Mit der Veröffentlichung Ihrer ersten Klimabilanz
des Jahres 2006 haben Sie sich selbst verpflichtet,
im Rahmen der europäischen Aktivitäten der Unter-
nehmensgruppe, die Klimaziele des Kyoto-Protokolls zu
erfüllen und die CO2-Emissionen bis 2020 um 20 Prozent zu senken. Dem Klimabericht entnehme ich, dass
sie bereits jetzt 16,2 Prozent an CO2-Emissionen einsparen. Wenn Sie schon so weit sind, könnte und sollte
Ihr Ziel für 2020 deutlich ehrgeiziger sein.
Haub: Wir müssen selbstkritisch zugeben, dass diese
relativ große Einsparung vor allem der Umstellung auf
zertifizierten Grünstrom zuzuschreiben ist. Wenn wir
als Unternehmen jedoch wachsen, wenn wir mehr
Standorte bauen und diese, wie im Lebensmittelbereich, umfangreiche Kühlanlagen benötigen, dann
steigt automatisch der absolute Energieverbrauch,
und das wirkt sich negativ auf unsere Emissionsbilanz
aus. Vor allem, wenn man bedenkt, dass wir hauptsächlich nach Osteuropa expandieren, wo wir keinen
Grünstrom beziehen können.
Gege: Das ist es eben – Sie sind in vielem schon sehr gut,
aber Sie brauchen eine ausgefeilte Energieeffizienz­
strategie für die gesamte Unternehmensgruppe, also
eine Analyse, welche Maßnahmen in welchen Bereichen
eine relevante Einsparung von Energie und damit von
CO2-Emissionen und letztendlich auch von Kosten zeigen würden. Hier sehe ich in der Unternehmensgruppe
noch viel Potenzial.
Haub: Ich stimme Ihnen zu, dass es in der gesamten
Unternehmensgruppe noch Einsparungspotenziale gibt.
Und Ihre konstruktive Aufforderung, uns noch ehrgei­
zigere Ziele zu setzen, nehme ich aus unserem Gespräch
gerne mit. Im Moment arbeiten wir ja daran, alle Maßnahmen, die wir im Nachhaltigkeitsbericht definieren
und darstellen, auch umzusetzen und gut zu doku­
mentieren. Und anschließend werden wir uns zusammensetzen und überlegen, wo wir in fünf Jahren zum
150. Jubiläum der Unternehmensgruppe stehen wollen.
Dafür wünsche ich mir eine große, sichtbare Idee, die
wir der Öffentlichkeit und auch unseren Kunden gut
vermitteln können.
Gege: Mit dem Tengelmann Klimamarkt hier in Mülheim haben Sie ja in Bezug auf die Senkung von CO2Emissionen ein echtes Leuchtturm-Projekt für den
Handel geschaffen: Der Klimamarkt läuft CO2-neutral.
Wie kommunizieren Sie das nach außen?
Haub: Wir behalten das Know-how, das in den Klima­
markt eingeflossen ist, nicht für uns, sondern machen
diesen Markt interessierten Besuchern zugänglich und
erklären, wie er funktioniert. Seit 2008 haben wir weit
27
28
Exkurs – Ein Gespräch mit Prof. Dr. Maximilian Gege
„Ich kann Ihnen versichern, dass wir mit all unseren
Unternehmen auch weiterhin bestrebt sein werden,
das Thema Nachhaltigkeit ernsthaft umzusetzen.“
Karl-Erivan W. Haub
mehr als 100 Besuchergruppen durch den Markt geführt: Wettbewerber, Ingenieure, Studenten und Schulen. Auch die Bundeskanzlerin hat ihn im Jahr 2009 besucht und war fasziniert davon, dass hier CO2 genutzt
wird, um Kühlgeräte zu betreiben. Mit diesem Klimamarkt wollten wir etwas in Bewegung setzen, ganz im
Sinne der Philosophie meines Vaters, der sagte: „Wir
können die Welt nicht alleine verändern, aber wir können ein Beispiel geben und Anreize setzen.“ Und wenn
die Mitbewerber sehen, dass eine Maßnahme funktioniert, und nachziehen, dann sind wir froh darüber.
Gege: Sind denn weitere Klimamärkte geplant oder
sind „Bausteine“ aus dem Klimamarkt auch in anderen
Märkten zu finden?
Haub: Ja, wenn wir neu bauen oder umbauen, setzen
wir unsere Erfahrungen aus dem Klimamarkt um. Da
wir die meisten Märkte jedoch als Mieter nutzen, haben
wir nur begrenzte technische Möglichkeiten. Wir können die Kühlanlagen verschließen und Wärmetauscher
einbauen, aber die Außenanlagen und das Dach können wir nicht nutzen, um z.B. Glasflächen zu integrieren oder eine Photovoltaikanlage zu installieren.
Gege: Sie bewegen ja auch im reinsten Wortsinn viel:
Warentransporte, aber auch die Dienstwagenflotten
sind ein großer Faktor in Ihrem Unternehmen. Was
unternehmen Sie denn im Bereich der nachhaltigen
Mobilität?
Haub: Also zunächst einmal freuen wir uns, dass wir mit
OBI und KiK bei den transportbedingten CO2-Emissionen
recht gut abschneiden. OBI kauft sehr viel regional
ein und KiK transportiert fast alles per Schiff und Bahn
ins Zentrallager nach Bönen. Erst von dort werden die
Waren per LKW in die Filialen gebracht. Um bei solchen
Transporten möglichst geringe Treibhausgasemissionen
zu verursachen, testen wir verschiedene Möglichkeiten.
So schafft TEDi gerade den ersten Elektro-LKW an.
Auch für unsere Dienstwagenflotte gibt es seit Ende
2011 neue, CO2-optimierte Regelungen. Darüber hinaus testen wir mit dem Opel Ampera derzeit ein
Elektro­fahrzeug, von dem ich persönlich begeistert bin!
Gege: Als Händler haben Sie die große Chance, das
Umweltbewusstsein der Konsumenten positiv zu beeinflussen. Sie stehen täglich mit Millionen von Menschen
am Point of Sale im Kontakt. Sie können den Kunden
zeigen, was Sie als Händler für den Umweltschutz tun,
und sie gleichzeitig dazu auffordern, ebenfalls ihren
Beitrag zu leisten.
Haub: Da will ich Ihnen gar nicht widersprechen. Die
Schwierigkeit besteht allerdings darin, dass unser Engagement für das Klima schwer erfahrbar zu machen ist.
Um es plakativ auszudrücken: Die Solarzellen auf dem
Dach sieht der Kunde nicht – Auslistungen von Produkten, wie zu Zeiten meines Vaters, werden hingegen direkt bemerkt und die Gründe dafür, das Engagement
für die Umwelt, werden dadurch vermittelbar.
Gege: Für jeden Privathaushalt gilt dasselbe wie für ein
großes Unternehmen: Energiesparmaßnahmen bedeuten auch eine finanzielle Ersparnis – und zwar jeden
Monat. Hier sehe ich einen Vermittlungsansatz für den
Klimaschutzgedanken gegenüber Ihren Kunden.
Haub: In diese Richtung zielen bereits einige Maßnahmen. So hat OBI beispielsweise eine Broschüre zum
Thema Energieeffizienz herausgegeben und in den
Märkten erhält man natürlich auch die Produkte, die
das Energiesparen in privaten Haushalten erleichtern.
Gege: Wie sehen Sie als Händler eigentlich die Frage
des Kulturwandels? Für die Produkte, die Sie verkaufen,
Exkurs – Ein Gespräch mit Prof. Dr. Maximilian Gege
Am Ende des Interviews überreicht Prof. Gege eine seiner Buchveröffent­lichungen an Herrn Haub.
benötigen Sie ja Ressourcen. Was geschieht, wenn Sie
an die Grenzen der Ressourcen stoßen und Sie den
Konsumenten vermitteln müssen, dass es manche Güter
nicht mehr gibt?
Haub: Da bin ich ganz optimistisch, dass es diese
Grenze nicht gibt. Ich habe 1978 begonnen, in St.
Gallen zu studieren, und habe meine erste Seminararbeit über den Club of Rome und die Grenzen des
Wachstums geschrieben. Schon damals war ich der
Ansicht, dass dem Erfindungsreichtum der Menschen keine Grenzen gesetzt sind. Und es ist unsere
Aufgabe als Händler, mit Herausforderungen kreativ
umzu­gehen. Wir werden irgendwann das Meer anders
nutzen. Wir werden die großen brachliegenden Flächen auf der Welt zu kultivieren lernen. In Amerika
sind wir z.B. an einer Firma beteiligt, die Gewächshäuser auf den großflächigen Läden und Lägern baut
und dort Gemüse züchtet. Ich glaube, dass wir immer
neue Wege der Produktion finden werden, vor allem
auch mit anderen Materialien. Auch die Nutzungs­dauer
von Produkten hat sich sehr verändert – letztlich ist
eBay ein gigantisches Recyclingportal. Wohnungs­
sharing im Urlaub, Carsharing, Leihfahr­räder... all das
leistet einen Beitrag zum nachhaltigeren Umgang mit
Ressourcen.
Gege: Wie beurteilen Sie die Umsetzung des Nach­
haltigkeitsgedankens in Deutschland?
Haub: Hier in Deutschland haben wir den größten
Sprung hin zu einem allgemeinen Umweltbewusstsein
schon gemacht. Es sind andere Länder, wie Indien,
China und die Länder Osteuropas, die noch davor stehen und deren Entwicklung weltweit den größten Einfluss auf die Umwelt haben wird. Unsere Aufgabe sehe
ich heute im Wesentlichen darin, ein Vorbild für die anderen zu sein.
Gege: In diesem Sinne wünsche ich Ihnen weiterhin viel
Kreativität und Durchhaltevermögen.
Haub: Ich kann Ihnen versichern, dass wir mit all unseren Unternehmen auch weiterhin bestrebt sein werden,
das Thema Nachhaltigkeit ernsthaft umzusetzen, und
bedanke mich herzlich für das Gespräch.
29
31
Der Standort Wissollstraße
Übersicht der am Standort Wissollstraße 5–43 ansässigen Holdingbereiche, Servicegesellschaften und Verwaltungseinheiten
1
Energie
5
Die Tengelmann Energie GmbH (TEG) bietet konzerninternen und
Die Rechtsabteilung der Tengelmann Warenhandelsgesellschaft
externen gewerblichen Kunden das komplette Energiemanage­
KG nimmt innerhalb der Unternehmensgruppe alle Aufgaben
ment an: vom Stromeinkauf über die Abrechnung bis hin zur
einer Konzernrechtsabteilung wahr. Sie berät und betreut da-
Energieeffizienz- und Umweltberatung. Etwa 70 Prozent des
rüber hinaus die Gesellschaften der Unternehmensgruppe, die
Umsatzes werden über Kunden außerhalb des Konzerns reali-
nicht über eigene Rechtsabteilungen verfügen. Die Beratung
siert. Darüber hinaus beliefert die Tochtergesellschaft GrünHaus­
erstreckt sich insbesondere auf gesellschaftsrechtliche Fragen
Energie als Gemeinschaftsunternehmen mit dem Freiburger
sowie auf Fragestellungen aus den operativen Bereichen des
Energieversorger badenova seit Januar 2010 private Haushalte
Handels, des Immobilien- sowie des Beteiligungsgeschäfts.
sowie Kleinunternehmen mit zertifiziertem Ökostrom. Im Zeitraum 2009/2010 wurde die TEG als Ökoprofit-Betrieb zertifi-
6
ziert. Im Geschäftsjahr 2011 beschäftigte sie 78 Mitarbeiter.
2
Der Bereich Personalwesen versteht sich als Dienstleister der
Holding und der von ihr betreuten Tochtergesellschaften. Zu
den Aufgaben gehören im Wesentlichen die Rekrutierung, die
Die Unternehmensgruppe Tengelmann verfügt über eine um­
Personalbetreuung und -entwicklung sowie die Personalver-
fangreiche Revisionsorganisation. Gemeinsam bieten Tengelmann
waltung mit dem Schwerpunkt Entgeltabrechnung. Darüber
Audit GmbH (TAG) und Tengelmann Auditing Services & COn-
hinaus ist der Bereich zuständig für eine konstruktive und ver-
sulting GmbH (TASCO) die gesamte Prüfungspalette sowohl
trauensvolle Zusammenarbeit mit den Betriebsräten.
Kunden an. Hierzu gehören unter anderem die klassische In-
4
Personalwesen
Revision
für die eigenen Konzerngesellschaften als auch für externe
3
Recht
7
E-Commerce
nenrevision, aber auch Testkäufe im Rahmen der Filialrevision
Die Tengelmann E-Commerce GmbH ist neben der Ver-
sowie Beratungsleistungen in puncto Arbeitssicherheit. TAG/
waltung von Kaiser’s Tengelmann das zweite operative
TASCO sind in Europa, Russland und China tätig und beschäf-
Handels­geschäftsfeld, das am Standort in der Wissollstraße
tigten zum 31. Dezember 2011 insgesamt 107 Mitarbeiter.
angesiedelt ist. Unter ihrem Dach sind die Plus Online
GmbH als Betreiber von Plus.de, die Beteiligungsgesellschaft
Sicherheit
Ten­­gelmann Ventures GmbH sowie die Agentur für Web-
Die TSG Sicherheit und Service GmbH (TSG) entwickelt für ihre
kommunikation Tengelmann New Media GmbH gebündelt.
Kunden Sicherheitskonzepte. Dazu zählen unter anderem die
Plus Online beschäftigte zum 31. Dezember 2011 insge-
Objektsicherung und -überwachung, die Sicherheitsberatung
samt 107 Mitarbeiter inklusive fünf Auszubildender. Bei der
sowie die Schulung von Sicherheitspersonal. Die Notruf- und
2009 gegründeten Tengelmann Ventures GmbH waren zum
Serviceleitstelle betreut mehrere Tausend Überwachungs­an-
31. Dezember 2011 vier Mit­
arbeiter beschäftigt und die
lagen, unter anderem die Filialen von Kaiser’s Tengelmann.
Internetagentur Tengelmann New Media GmbH hatte zu
Die TSG beschäftigte 14 Mitarbeiter zum 31. Dezember 2011.
diesem Zeitpunkt 24 Mitarbeiter.
Versicherungen
8
Finanzen
Die Tengelmann Assekuranz Vermittlungs-GmbH ist der firmen­
Der Bereich Controlling/Unternehmensentwicklung, Bilan-
eigene Versicherungsmakler der Tengelmann Holding und mit
zierung/Konsolidierung, Steuern und Treasury gehören zum
der Vermittlung eines optimalen Versicherungsschutzes für die
Finanzbereich.
Unternehmensgruppe Tengelmann betraut. Ihre Dienstleistung
bietet die Tengelmann Assekuranz auch den Mitarbeitern der
Die Abteilung Controlling betreut den Planungsprozess der
Unternehmensgruppe Tengelmann sowie externen Firmen,
Unternehmensgruppe. Zur Sicherstellung und Entwicklung von
Gewerbetreibenden und Privatpersonen an. Die Tengelmann
strategischen und operativen Zielen werden die Informationen
Assekuranz hatte zum 31. Dezember 2011 fünf Mitarbeiter.
aus den einzelnen Geschäftsfeldern hier gebündelt, analysiert
● Bereiche der Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG (Holding)
● Gesellschaften mit eigenständiger Rechtsform
28
Umwelt und Naturschutz in der Unternehmensgruppe
1
3
2
Umwelt und Naturschutz in der Unternehmensgruppe
4
10
8
9
12
5
11
13
6
7
14
29
Der Standort Wissollstraße
und für die Geschäftsleitung aufbereitet. Auch die Risiko­
11
Kaiser’s Tengelmann
bewertung potenzieller Investitionen gehört zu den Aufgaben
Die Verwaltung des operativen Geschäftsfeldes Kaiser’s
des Controllings.
Tengelmann ist 2010 von Viersen nach Mülheim an den Standort Wissollstraße übersiedelt. Hier sind 526 Mitarbeiter in ver-
Die Abteilung Bilanzierung/Konsolidierung umfasst die Buchhaltung der Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG und
verschiedener Dienstleistungs- und Immobiliengesellschaften.
schiedenen Verwaltungsbereichen beschäftigt.
12 Facility Management
Neben der Erstellung von Monats-, Quartals- und Jahresab-
Das Facility Management am Standort Wissollstraße 5–43
schlüssen auf Ebene der Einzelgesellschaften wird auch der
wird wahrgenommen durch die Wissoll GmbH als Eigentüme-
Konzernabschluss der Tengelmann Warenhandelsgesellschaft
rin der Immobilien und des Betriebsgeländes sowie durch die
KG in der Abteilung Bilanzierung/Konsolidierung erstellt.
Zentrale Instandhaltung und die Hausverwaltung. Die Mitar-
Die Richtlinie zur Sicherstellung der einheitlichen Bilanzierung
beiter der Zentralen Instandhaltung sind für alle Reparaturen
im Konzern wird durch die Abteilung fortlaufend aktualisiert
und Sanierungsarbeiten an den Gebäuden zuständig sowie
und jährlich den Gesellschaften der Unternehmensgruppe zur
für Um- und Neubaumaßnahmen am Standort. Alle weiteren
Verfügung gestellt.
Aufgaben rund um das Betriebsgelände, vor allem die Koordination von Reinigungs- und Entsorgungsdienst­leistungen, die
Die Abteilung Steuern ist für die Steuerdeklaration der
Pflege der Außengelände, der Hausmeister- und Poststellen-
Unternehmenszentrale Tengelmann sowie aller Mehrheitsbe-
service sowie Konferenzservice und Umzugsservice, obliegen
teiligungen verantwortlich. Außerdem werden die Fachabtei-
der Hausverwaltung.
lungen der Holding sowie der einzelnen Gesellschaften der
Unternehmensgruppe im laufenden sowie im Projektgeschäft
13
Public Relations
hinsichtlich aller auftretenden steuerlichen Fragestellungen
Der Bereich Public Relations der Holding ist verantwortlich für
beraten.
die interne und externe Kommunikation. Intern werden die
Mitarbeiter am Standort Mülheim über alle aktuellen Themen
9
Die Abteilung Treasury verwaltet das Vermögen des Unter­
informiert. Extern verbreitet die PR-Abteilung Pressemitteilun-
nehmens.
gen zu Themen, die die Unternehmensgruppe insgesamt, die
Holding und den Standort Mülheim oder die kleineren Gesell-
Immobilienverwertung
schaften am Standort betreffen. Auch die Beantwortung von
Auch die Subrenta Immobilienverwaltungsgesellschaft mbH hat
eingehenden Presseanfragen, Anfragen von NGOs und An-
ihren Verwaltungssitz im Gebäudekomplex an der Wissollstraße.
spruchsgruppen gehört zum Aufgabenspektrum der Presse­
Sie beschäftigt sich mit der Verwertung und bestmöglichen Ver-
stelle. Bei Bedarf werden Pressekonferenzen zu aktuellen The-
waltung des Bestandes der nicht mehr selbst betriebenen Filialen
men sowie die jährliche Bilanzpressekonferenz organisiert.
der Unternehmensgruppe Tengelmann. Zum 31. Dezember 2012
arbeiteten zehn Mitarbeiter bei der Subrenta.
10 Informationstechnologie
14 Immobilienverwaltung
Die Verwaltung der international agierenden Immobilienfirma
TREI Real Estate GmbH befindet sich ebenfalls am Standort
Die Tengelmann Informationssysteme als IT-Dienstleister der
Wissollstraße. Zum 31. Dezember 2011 waren insgesamt über
Tengelmann Holding bietet konzernintern und -extern die Ent-
60 Mitarbeiter in deutschen und ausländischen Standorten be-
wicklung und Wartung von Standard- und Individualsoftware
schäftigt, davon 15 am Hauptsitz der Unternehmensgruppe.
an, den Betrieb von IT-Infrastrukturen, die Entwicklung und
den Betrieb von Business Intelligence Plattformen sowie Unterstützung im Bereich Business Consulting und IT-Procurement.
34
36
100 Jahre Standortgeschichte
3. Der Standort Wissollstraße
3.1 100 Jahre Standortgeschichte
Eine lange und wechselvolle Geschichte
Der Hauptsitz des seit 145 Jahren bestehenden Familienunternehmens befand sich immer
in Mülheim an der Ruhr. Jedoch war der Kolonialwarenhandel bei Unternehmensgründung
im Jahr 1867 noch im Wohnhaus der Inhaber angesiedelt. Erst als Karl Schmitz-Scholl,
einer der Söhne des Gründerpaares, die Geschäftsführung übernommen hatte, entstand
der Grundstock der heutigen Unternehmenszentrale an der Mülheimer Wissollstraße.
Die Vision von einer Schokoladenfabrik
Im Jahr 1911 erfüllte sich Karl Schmitz-Scholl einen unternehmerischen Traum: Er erwarb
Bauland in Mülheim-Speldorf, um dort eine kleine Schokoladenfabrik zu errichten.
Strategisch günstig gelegen, verfügte der Stadtteil durch die Nähe zum Bahnhof über
gute Verkehrsanbindungen zu den Häfen von Mülheim und Duisburg. Das Baugelände
konnte an die Gleisanlage der Deutschen Reichsbahn angeschlossen werden. Im April
1912 wurde der Bauantrag genehmigt. Der Duisburger Architekt Karl Ringe entwarf
ein zweigeschossiges Gebäude mit einigen Nebengelassen und schon zum Jahresende
konnte die Produktion von Süßwaren aufgenommen werden.
1923
Blick von der Westseite des
Geländes an der Wissollstraße.
100 Jahre Standortgeschichte
1953
Handarbeit trotz industrieller
Fertigung: Hier wird die
Tengelmann-Schokolade
von Hand gepackt.
Während des Ersten Weltkrieges war die Beschaffung von Rohstoffen für die Schokoladenproduktion nicht mehr möglich, so dass sie bis zum Ende des Krieges ruhte. Stattdessen
wurde die Produktionsstätte vorübergehend zu einer Dependance der Kettwiger Gewehrfabrik. Die vorwiegend weiblichen Mitarbeiter mussten nun Granathülsen produzieren.
Nach dem Krieg konnte die Produktion jedoch schnell wieder aufgenommen werden
und das Unternehmen erholte sich zusehends. 1933 übernahm Karl Schmitz Scholl II
die Geschäftsführung von seinem Vater und begann den Betrieb umzugestalten und
zu erweitern. Neue Flurstücke wurden dazugekauft und in das Firmengelände integriert.
Zwischen 1937 und 1942 entstanden wesentliche Teile des heutigen Verwaltungsgebäudes und die Betriebskantine.
Ab 1939 wurde die Produktion, wiederum kriegsbedingt, auf Frontverpflegung umgestellt: Anstelle von Pralinen stellte man nun Fliegerschokolade, Vitamin C-Pulver in
Kapseln, Bratlingspulver und – in Zusammenarbeit mit dem benachbarten Schlachthof – auch Blöcke aus gefriergetrocknetem Fleisch her. Daneben entwickelte das
Unternehmen ein Hydrokultur-Verfahren und züchtete während des Krieges Gemüse
in allem, was sich als Pflanzgefäß eignete.
Bei einem Luftangriff im Juni 1943 wurde die Schokoladenfabrik getroffen und schwer
beschädigt. Der große Speisesaal jedoch hatte keinen Schaden davongetragen, so dass
Konrad Adenauer 1946 hier eine seiner kommunalen Wahlkampfreden halten konnte.
Die Schokoladenfabrik wird zum Verwaltungssitz
Nicht nur die Fabrik selbst wurde im Bombenhagel des Sommers 1943 beschädigt. Auch
das Schmitz-Scholl’sche Kontorhaus in der Schlossstraße, in dem Unternehmensleitung
und -verwaltung ihren Sitz hatten, wurde völlig zerstört. Somit verlegte man diese Betriebsteile ebenfalls nach Speldorf, was weitere Ausbaumaßnahmen erforderlich machte.
Da die tragenden Gebäudestrukturen der Fabrik erhalten geblieben waren, konnte
sie nach Kriegsende schnell wieder aufgebaut werden. Mit den noch bescheidenen
Möglichkeiten der Nachkriegszeit wurden die erhaltenen Gebäude renoviert und neue
Anbauten erstellt.
1953 erfolgte die Erweiterung des Hauptgebäudes um den heutigen Westflügel; ab
1963 wurde das „Mädchenwohnheim“ errichtet, um die ledigen Saisonarbeiterinnen
der Süßwarenproduktion unterbringen zu können. Ein neues Lager in Stahlbetonbauweise mit direkter Verbindung zum Hauptgebäude entstand 1966 und zwei Jahre
später das große Zuckersilo.
37
38
100 Jahre Standortgeschichte
Wo Arbeit ist, soll Spaß nicht fehlen
Als Erivan Haub 1969 die Geschäftsführung von seinem Onkel Karl Schmitz-Scholl
übernahm, war der Betriebskomplex im Wesentlichen ausgebaut und fertiggestellt.
Durch die Umwandlung von vormals betrieblichen Gebäudeteilen zu Freizeiteinrichtungen für die Mitarbeiter verlagerte sich der Schwerpunkt der baulichen Aktivitäten.
Erivan Haub funktionierte zwei Traglufthallen, die zunächst als Lager gedient hatten, zu Tennishallen um. Zudem legte er einen Sportplatz und eine Kegelbahn für die
Mitarbeiter an. Der städtische Schlachthof, der 1912 in unmittelbarer Nachbarschaft
zur Schokoladenfabrik entstanden war, wurde 1977 aufgekauft und zu großen Teilen
abgerissen. Um der zunehmenden individuellen Mobilität und dem Wachstum des
Unternehmens Rechnung zu tragen, ließ Erivan Haub auf dem freien Gelände vorausschauend einen großen Parkplatz für seine Mitarbeiter errichten, der durch weitläufige
Grünflächen gesäumt wird. Einige Gebäude des ehemaligen Schlachthofkomplexes,
wie das Pförtnerhaus, das Verwaltungsgebäude, das alte Kesselhaus und die Remise,
sind heute noch vorhanden. Die Remise wurde 1978 zum Biergarten umgebaut, wo
noch heute zahlreiche Veranstaltungen stattfinden.
Die letzte größere Baumaßnahme am Standort der Unternehmenszentrale war die Errichtung des Handelshauses in den Jahren 1981–1983. Zusätzliche Büroflächen waren
nötig geworden, um Arbeitsräume für die wachsende Belegschaft zu schaffen. Damit
war die bislang endgültige Ausbaustufe des Standortes erreicht. Auf dem 122.000 m2
großen Gelände waren nunmehr Gebäude mit einer Gesamtfläche von etwa 23.000 m2
und einer Bruttogeschossfläche von 74.000 m2 entstanden, die zu ungefähr gleichen
Teilen auf die Verwaltung und die Produktion entfiel.
Der Produktionsstandort wird zu einer modernen Unternehmenszentrale
In direkter Nachbarschaft
zur Unternehmenszentrale
entstand der TengelmannMarkt Wissollstraße, der
2008 zum Tengelmann Klimamarkt umgebaut wurde
Näheres zur energetischen
Zwei Jahre nach der Aufgabe der Schokoladen- und Süßwarenproduktion im Jahr 2003
begannen wiederum Umbauarbeiten in großem Stil. Aufgrund des starken Wachstums
einiger in Mülheim ansässiger Tochtergesellschaften fehlte es erneut an ausreichenden Büroflächen. Deshalb wurden ehemalige Fabrikflächen zu Büroetagen ausgebaut
und es wurde damit begonnen, die Gebäude umfangreich energetisch zu sanieren.
Das Betriebsrestaurant wurde modernisiert und um eine Außenterrasse erweitert. Im
November 2005 fand die feierliche Einweihung statt. Die Mitarbeiter tauften es bei
diesem Anlass „Culinarium“.
Anlässlich des 100-jährigen Jubiläums des Standorts Wissollstraße wird der in den 1960er
Jahren errichtete Lagerkomplex derzeit nach einem umweltgerechten Baukonzept zu
einer kombinierten Veranstaltungs- und Ausstellungsfläche umgestaltet. Ausgestattet
mit einer Geothermieanlage, benötigt das Gebäude, das im Herbst 2012 in Betrieb
genommen wird, keine zusätzliche Wärmeenergie. Da auch der zusätzlich benötigte
Strom, den die auf dem Dach installierte Photovoltaikanlage nicht liefern kann, als
Ökostrom beschafft wird, kann das Gebäude klimaneutral betrieben werden.
Sanierung der Gebäude
erfahren Sie in Kapitel 4
„Umweltschutz am
Standort“.
Heute ist der Gebäudekomplex in Mülheim-Speldorf ein reiner Verwaltungsstandort,
an dem fast 1.100 Menschen ihren Arbeitsplatz haben. Neben den Verwaltungseinheiten der operativen Gesellschaften sowie den diversen Service- und Dienstleistungsgesellschaften, die hier ansässig sind, befindet sich an der Wissollstraße noch immer
der Hauptsitz der Unternehmensholding der Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG
mit den entsprechenden Bereichen.
Das Management von Nachhaltigkeit am Standort
Abb. 07: Organigramm der Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG
Geschäftsführer und
persönlich haftender
Gesellschafter
Karl-Erivan W. Haub
Geschäftsführer Finanzen
Dr. Jens-Jürgen Böckel
Controlling/Unter­
nehmensentwicklung
Versicherungen
Wissoll GmbH
Revision
Bilanzierung/
Konsolidierung
Treasury
Immobilienverwaltung
(Tengelmann Audit GmbH)
Personalwesen
(TREI Real Estate GmbH)
Energie
Public Relations
Facility Management
Informations­technologie
(Tengelmann Energie GmbH)
Sicherheit
Steuern
Recht
(Tengelmann Assekuranz
Vermittlungs GmbH)
(TSG Sicherheit und Service
GmbH)
Subrenta GmbH
Operative Geschäftsfelder
Auf den Seiten 31 bis 34 wurden die am Standort Wissollstraße ansässigen operativen
Geschäftsfelder, die Service- und Dienstleistungsgesellschaften sowie die Holdingbereiche beschrieben. Dabei orientiert sich die Beschreibung an den Aufgaben und
Tätigkeiten und fasst einige im Organigramm als Abteilungen geführte Einheiten zu
Bereichen zusammen.
3.2 Das Management von Nachhaltigkeit am Standort
Die Stellenwertmatrix für die Unternehmenszentrale
Der Anspruch, der prägend für das Nachhaltigkeitsmanagement der gesamten Unternehmensgruppe ist, gilt gleichermaßen für die Unternehmenszentrale und die hier
ansässigen Service- und Dienstleistungsgesellschaften. Wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, ökologische Tragfähigkeit und sozialer Zusammenhalt sollen auch hier gleichberechtigt im Einklang miteinander stehen.
Die Aufgabenstellung für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auf lokaler
Ebene unterscheidet sich jedoch erheblich von den globalen Herausforderungen, denen
ein Multibranchenhändler gegenüber steht. Für die nachhaltige Entwicklung der
Geschäftstätigkeiten am Standort Wissollstraße sind daher eigene Schwerpunkte zu
setzen. Einige der Themen, die für das Nachhaltigkeitsmanagement der Unternehmens­
gruppe relevant sind, sind für den Standort des Hauptsitzes des Unternehmens nicht
von Bedeutung und werden daher nicht berücksichtigt.
Zur Bestimmung der relevanten Handlungsfelder für das Nachhaltigkeitsmanagement
der Unternehmenszentrale werden erneut die wesentlichen Interessen der Anspruchsgruppen berücksichtigt. Der Fokus liegt dabei auf den Ansprüchen des direkten Umfeldes: Mitarbeiter und Anwohner sowie regionale Einflussnehmer und Entscheidungsträger. Zur Kommunikation mit den Anspruchsgruppen wurden verschiedene Mittel
und Wege gewählt.
39
Das Management von Nachhaltigkeit am Standort
Abb. 08: Stakeholder-Dialoge am Standort Wissollstraße
Stakeholder
Ansprache und Einbindung
Themen
Anwohner
Direkter Kontakt, proaktive Weitergabe
von Informationen, Veröffentlichungen in
Medien
Lärm, Baumaßnahmen am Standort,
Mitarbeitermobilität, Ausbildungsangebote
des Unternehmens, Veröffent­lichungen
in Medien
Mitarbeiter am
Direkter Kontakt, Mitarbeiterbefragungen,
individuelle Feedbackgespräche, Betriebsräte,
betriebliches Vorschlags-/Beschwerdewesen,
Standortzeitung „T-Times”
Beruf und Familie, Mitarbeiterförderung,
Arbeitsklima, Tarifvereinbarungen, allg.
Informationen zum Unternehmen
und NGOs
Mitarbeit in Verbänden, Konferenzen,
Projekt­arbeit, Netzwerke
Umwelt- und Klimaschutz, ehrenamtliches
Engagement, Projektkooperationen, Jugendund Sportförderung, Netzwerke
Lokale Presse
Interviews, Hintergrundgespräche
Geschäftsentwicklung, Corporate Citizenship, nachhaltiger Handel, Umweltschutz am
Standort
Kommunalpolitik und
Direkter Kontakt, Diskussionsforen, Projekt­
kooperationen
Lokale Wirtschaftsförderung, Energieversorgung, Stärkung ehrenamtlichen Engagements, Bildungskooperation
Standort
Lokale Verbände
Verwaltung
Indem auf vielfältige Weise der Austausch mit den für den Holdingstandort relevanten
Anspruchsgruppen gesucht wurde oder aber deren Erwartungen aus Annahmen abgeleitet wurden, konnten die Themen identifiziert werden, die für sie relevant sind. Die
Themen werden wiederum in einer Stellenwertmatrix angeordnet. Sie sind Ausgangspunkt für die Nachhaltigkeitsarbeit am Standort Wissollstraße in Mülheim und dienen
als Basis für den weiteren gezielten Dialog mit den Anspruchsgruppen.
Hoch
Abb. 09: Stellenwertmatrix am Standort Wissollstraße
Mittel
■ Abwasserbehandlung
Niedrig
Bedeutung für lokale Stakeholder
40
■ Wasserverbrauch
■ Flächenverbrauch
■ Löhne/Gehälter
■ Klimaschutz
■ Ressourcenschonung
■ Energieeffizienz
■ Gesundheit und Arbeitssicherheit
■ Arbeitsbedingungen/Menschenrechte
■ Produktsicherheit
■ Warenverfügbarkeit
■ Biodiversität
■ Abfallmanagement
■ Bewusstseinswandel
■ Demografischer Wandel
■ Gesellschaftliches Engagement
■ Kundenzufriedenheit
■ Produktkennzeichnung
■ Luft- und Bodenschadstoffe
■ Rechte von Einheimischen/ Ureinwohnern
■ finanzielle Subventionen
Niedrig
■ Wertsteigerung des Unternehmens
Mittel
Bedeutung für die Service- und Dienstleistungsfunktion der Holding
■ Umwelt ■ Soziales ■ Ökonomie ■ ■ ■ nicht relevant
Hoch
Das Management von Nachhaltigkeit am Standort
Nachhaltige Entwicklung in drei Handlungsfeldern
Aus den Themen, die sowohl aus der Perspektive des Unternehmens als auch aus
jener der Anspruchsgruppen eine große Relevanz haben, ergeben sich die folgenden
Handlungsfelder und Schwerpunkte für das Nachhaltigkeitsmanagement am Standort
Wissollstraße.
Abb. 10: Handlungsfelder am Standort Wissollstraße
Handlungsfeld
Umweltschutz am Standort
Handlungsfeld
Mitarbeiter
Handlungsfeld
gesellschaftliches Engagement
Schutz des Klimas durch Senkung
des Energieverbrauchs, der CO2Emissionen sowie durch Steigerung
der Energie­effizienz
Gute und faire Anstellungsund Arbeitsbedingungen durch
Vereinbarkeit von Familie und Beruf,
betriebliche Mitbestimmung und
qualifizierte Aus- und Weiterbildung
Corporate Citizenship/
bürgerschaftliches Engagement
Ressourcenschonung durch Einsatz
von umweltoptimierten Verbrauchsmate­r ialien, durch systema­t isches
Abfallmanagement sowie durch
Steigerung der Biodiversität
Gesundheit und Arbeitssicherheit
am Arbeitsplatz
Initiierung eigener Projekte zur
Förderung des ehrenamtlichen
Engagements
Steigerung des Umweltbewusstseins und der Mitmachbereitschaft
der Mitarbeiter durch Information
und Sensibilisierung
Die systematische Organisation des Nachhaltigkeitsmanagements
Die Verantwortung für die nachhaltige Ausrichtung der Geschäftstätigkeit am Standort in den drei Handlungsfeldern liegt bei der zentralen Abteilung Corporate Social
Responsibility (CSR), die zum Ende des Geschäftsjahres 2011 gegründet wurde und
in Zukunft weiter ausgebaut wird. Gemeinsam mit den Fachbereichen Hausverwaltung, Instandhaltung, Energiemanagement sowie Personalwesen, Controlling, Public
Relations und den Geschäftsführungen der ansässigen Gesellschaften werden aus den
identifizierten Handlungsfeldern Ziele und Konzepte abgeleitet. In der Organisationsstruktur der Tengelmann Holding ist die CSR-Abteilung dem Bereich Public Relations/
Facility Management zugeordnet.
41
42
Das Management von Nachhaltigkeit am Standort
Zielbildung und strategische Planung
Die nachhaltige Ausgestaltung aller Geschäftstätigkeiten am Standort Wissollstraße ist
das erklärte Ziel der Holding-Geschäftsführung. Alle relevanten Bereiche und Gesellschaften sind dazu angehalten, zum Erreichen dieses übergeordneten Ziels aktiv und
kreativ beizutragen. Dieser Prozess wird durch die CSR-Abteilung koordiniert.
In Abstimmung mit der Geschäftsführung legen die einzelnen Bereiche gemeinsam
mit der CSR-Abteilung für jedes Handlungsfeld eine strategische Richtung und die
entsprechenden Etappenziele fest. Dazu gehören auch Maßnahmenpläne, um
diese zu erreichen. Die Etappenziele sollen mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand
und in einem angemessenen zeitlichen Rahmen realisierbar sein. Sie dienen dazu, der
nachhaltigen Ausrichtung der Unternehmensführung Kontinuität zu verleihen. Als
Steuerungsgröße wurden sinnvolle Kennzahlen entwickelt, anhand derer der Maßnahmenerfolg überprüft werden kann. Die Steuerung einzelner Optimierungsprozesse nach diesen Kennzahlen soll in den folgenden Berichtszeiträumen als Beitrag zur
weiteren Systematisierung ausgebaut werden.
Für die Umsetzung der Maßnahmen sind die jeweiligen Bereiche verantwortlich.
Manche Ziele erfordern das Zusammenwirken verschiedener Bereiche. In diesen Fällen
werden bereichsübergreifende Arbeitsgruppen eingesetzt. Die Koordination aller
Maßnahmen erfolgt durch die CSR-Abteilung.
Als Auftakt für die weitere Fokussierung der inhaltlichen Arbeit wurde im Januar 2012
gemeinsam mit dem „Zentrum für nachhaltige Unternehmensführung“ ein so genannter Nachhaltigkeits-Check durchgeführt. Ziel war es, gemeinsam zu erkennen,
was eine nachhaltige Unternehmensführung ausmacht und wie weit dieser Prozess am
Holdingstandort fortgeschritten ist. Hierfür trafen sich die Vertreter aller relevanten
Fachabteilungen gemeinsam mit Karl-Erivan W. Haub für ein eintägiges Seminar.
Fragen zur nachhaltigen Unternehmensführung, zur zukünftigen strategischen Ausrichtung, zur inneren Haltung des Unternehmens und zur Ausgestaltung der wesent­
lichen Themen wurden gemeinsam erörtert. Die Ergebnisse dieses Seminars sind in die
Maßnahmenplanungen für alle Handlungsfelder eingeflossen.
Ein starkes Umweltbewusstsein ist nicht nur in der
Gestaltung des Geländes der
Unternehmenszentrale zu
erkennen. Auch innerhalb der
Geschäftsprozesse spielen
nachhaltige Strategien eine
wichtige Rolle.
Das Management von Nachhaltigkeit am Standort
Abb. 11: Die Organisation unternehmerischer Verantwortung in der Tengelmann Holding
berichtet
Geschäftsführung und persönlich haftender
gibt Ziele vor
Gesellschafter Karl-Erivan W. Haub
Nachhaltigkeitsrelevante Fachabteilungen der Holding
CSR-Abteilung
Hausverwaltung/
berät im
Energie­management/Instandhaltung
Personal
Public Relations
Zielbildungs­prozess
CSR-Abteilung
begleitet die
operative
Umsetzung
Handlungsfeld
Handlungsfeld
Handlungsfeld Gesell­-
Umwelt am Standort
Mitarbeiter
schaft­liche Verantwortung
CSR-Abteilung
kontrolliert die
Zielerreichung
Erfolgskontrolle als kontinuierliche Aufgabe
Die CSR-Abteilung überprüft in Zusammenarbeit mit dem Bereich Controlling den Erfolg jeder einzelnen Maßnahme. Nach Abstimmung mit den beteiligten Fachbereichen
wird der geschäftsführende Gesellschafter über den Verlauf der Maßnahmen informiert. Dies geschieht regelmäßig innerhalb des Geschäftsjahres. Im Rahmen dieses
Prozesses werden gegebenenfalls auch neue Ziele definiert.
43
16
Tradition mit Zukunft
Umweltschutz am Standort
4. Umweltschutz am Standort
Erfolgsbilanz für den Umweltschutz
Die wesentlichen Themen für den Umweltschutz am Standort Wissollstraße sind die
Reduktion der CO2-Emissionen, die Schonung von Ressourcen – konkret von fossilen
Energieträgern, Wasser und Holz – und das Abfallmanagement. Durch die Schulung
und Einbindung der Mitarbeiter soll ein Bewusstseinswandel angeregt werden, der
auch über den betrieblichen Rahmen hinaus wirkt.
„Ich finde den Onlineshop für energiesparende
Produkte der GrünHaus­
Energie GmbH richtig gut.
Es ist großartig, dass auch
solche Aktivitäten unter
Eine besondere Bedeutung in Bezug auf den Klimaschutz kommt der energetischen
Gebäudesanierung zu. Der 100-jährige Grundstock des Gebäudekomplexes, in dem
die Unternehmenszentrale angesiedelt ist, wurde wie beschrieben in den 1930er bis
1960er Jahren umfangreich baulich erweitert.
dem großen Dach der
Unternehmensgruppe
Tengelmann ihren Platz
finden.“
Simone Karnuth, seit
Vor allem im Hinblick auf die Energieeffizienz entsprachen die baulichen Gegebenheiten
der historischen Produktionsstätte daher nicht den Anforderungen an moderne Büro­
gebäude. Um den Verbrauch von Wärmeenergie und Strom zu senken und die Klimabilanz des Standortes deutlich zu verbessern, wurde zusätzlich zu den Umbaumaßnahmen auch ein grundlegender Sanierungsplan erarbeitet. Mit Erfolg: Durch die
Modernisierungsmaßnahmen konnten die standortbezogenen Treibhausgasemissionen
seit der ersten Klimabilanz, die 2007 für die gesamte Unternehmensgruppe erhoben wurde,
insgesamt um über 50 Prozent gesenkt werden. Dies entspricht einer Einsparung von
insgesamt gut 3.000 Tonnen an Treibhausgasen.
Eine moderne Heizungsanlage
Ein wichtiger Baustein des Sanierungsplans war die Erneuerung der Heizungsanlage, denn
etwa zwei Drittel des gesamten Energiebedarfs am Standort Wissollstraße entfielen
vor 2007 auf die Bereitstellung von Raumwärme. Um den Energieverbrauch besser regulieren zu können, wurden zu Beginn des Jahres 2007 1,5 Mio. Euro in eine moderne
Heizungsanlage investiert. Anstelle der bis dahin genutzten, mit Heizöl und Erdgas betriebenen Dampfheizung verfügt die Unternehmenszentrale nun über eine hochmoderne Warmwasserheizung, die in erster Linie mit Erdgas betrieben wird. Durch deren
modular aufgebaute Kesselstruktur kann flexibel auf witterungsbedingte Schwankungen
des Heizbedarfs reagiert werden. Bei sehr niedrigen Außentemperaturen wird mit zwei
von drei Kesseln geheizt, bei milderen Temperaturen mit nur einem Kessel. Dadurch
konnte der durch die Wärmeversorgung bedingte Ausstoß von Treibhausgasen im Vergleich mit den durchschnittlichen Brennstoffverbräuchen der Vorjahre um mehr als die
Hälfte reduziert werden (das entspricht ca. 2.000 Tonnen CO2). Auch die Kosten für die
Wärmeversorgung wurden durch die neue Anlage so signifikant gesenkt, dass sich die
Investition bereits nach drei Jahren amortisiert hatte.
2009 im Unternehmen
45
46
Umweltschutz am Standort
Separate Warmwasserbereitung
Im Jahr 2011 wurde die Heizungsanlage um ein zentrales elektronisch gesteuertes Durchlauferhitzer-System erweitert. Dieses dient ausschließlich zur Warmwasserbereitung für
das Betriebsrestaurant und ist unabhängig von den drei Heizkesseln zu betreiben. So
können diese in den Sommermonaten, in denen keine zusätzliche Raumwärme benötigt
wird, vollständig abgeschaltet werden. Durch das kleinere Durchlauferhitzer-System
werden im Vergleich zum Heizkesselbetrieb weniger CO2-Emissionen verursacht.
Da einige der Sanitärräume in den älteren Gebäudeteilen nicht mehr an die zentrale
Warmwasserbereitung angeschlossen sind, erzeugen hier stromgespeiste MikroDurchlauferhitzer warmes Wasser zum Händewaschen. Der Energieverbrauch in den
betreffenden Sanitärräumen wird dadurch um bis zu 30 Prozent reduziert – auch dies
wirkt sich positiv auf die Klimabilanz aus.
Neue Isolierglasfenster
Ein zentrales Element der energetischen Gebäudesanierung ist die Optimierung der
Gebäudehülle, um den Wärmeverlust zu minimieren. Vor allem durch die einfach verglasten Fenster, die in den 1950er und 1960er Jahren eingebaut worden waren, ging
viel Raumwärme verloren. Im Jahr 2004 wurde mit der umfangreichen Sanierung der
Fensterflächen begonnen, bei der etappenweise die alten durch moderne Fenster mit
Zweifachverglasung und hoher Wärmeisolierungsfunktion ersetzt werden. Bis Dezember 2011 wurden insgesamt 1.750 neue Fenster mit einer Gesamtfläche von 1.850 m2
eingebaut. 2012 werden im Hauptgebäude und im Casino weitere 500 Fenster ersetzt.
Somit werden Ende 2012 im größten Verwaltungsgebäude am Standort 90 Prozent der
Fenster ausgetauscht sein. Die verbleibenden 10 Prozent befinden sich in noch nicht
ausgebauten Lagerflächen, die nicht beheizt werden.
Bis Dezember 2011 wurden
insgesamt 1.750 neue Fenster
mit einer Gesamtfläche von
1.850 m2 eingebaut.
Umweltschutz am Standort
Alles mit Ökostrom
Ob für Beleuchtung, Haustechnik oder das firmeneigene Rechenzentrum – am Sitz der
Unternehmenszentrale der Tengelmann-Holding wurden 2011 etwa 6,25 Mio. Kilowattstunden Strom verbraucht. Im Rahmen der Tengelmann Klimainitiative begann im
Mai 2008 die Umstellung auf zertifizierten Ökostrom. Seitdem beziehen alle hier ansässigen Gesellschaften diesen Ökostrom. Durch diese Maßnahme konnte die Klimabilanz
des Standortes um gut 2.500 Tonnen CO2 entlastet werden.
Klimafreundlicher Postversand
Weil sich auch heute noch nicht die gesamte Korrespondenz elektronisch abwickeln
lässt, werden über die zentrale Poststelle täglich etwa 750 Postsendungen auf den Weg
gebracht. Pro Geschäftsjahr kommen so rund 200.000 Briefe und Pakete zusammen,
bei deren Transport per LKW, Bahn oder Flugzeug auch CO2-Emissionen entstehen.
Um die negativen Auswirkungen des Postversandes auf die Umwelt auszugleichen,
beteiligen sich alle am Standort ansässigen Gesellschaften seit dem 1. Juli 2011 am
GoGreen-Versandservice der Deutschen Post DHL. Dabei wird für den Transport einer
jeden Sendung ein Zusatzbeitrag entrichtet, mit dem die Post international anerkannte
Klimaschutzprojekte unterstützt. Das Verfahren wird von dem unabhängigen Institut
Société Générale de Surveillance überprüft. Durch diese Maßnahme konnten beim
Postversand im Jahr 2011 4,13 Tonnen CO2 eingespart werden.
Umweltfreundliche Fahrzeugflotte
Auch bei den durch den Fuhrpark der Unternehmenszentrale bedingten Treibhausgas­
emissionen lassen sich noch erhebliche Einsparpotenziale realisieren. Etwa 150 LeasingFahrzeuge gehören zur Dienstwagenflotte der Gesellschaften am Standort. Im Geschäftsjahr 2011 wurden durch diese PKWs etwa 890 Tonnen CO2 emittiert. Im Vergleich zu
den Vorjahren war der Trend stets leicht steigend. Um dem entgegenzuwirken, wird
die Dienstwagenflotte seit Ende 2011 auf Modelle mit geringerem CO2-Ausstoß umgestellt. Dabei wird ein Flottendurchschnittswert von 120 g CO2 pro Kilometer angestrebt. 2011 emittierte die Fahrzeugflotte durchschnittlich 144 g CO2 pro Kilometer. Bis
Mitte 2012 wurden bereits 15 Prozent der Fahrzeuge ausgetauscht. Nach der Erneuerung des gesamten Fuhrparks reduzieren sich die dadurch bedingten CO2-Emissionen
um mindestens 16 Prozent (das entspricht etwa 140 Tonnen). Zusätzlich wird geprüft,
wie sich Elektro-Hybridfahrzeuge in die Flotte integrieren lassen – nach dem Vorbild
des geschäftsführenden Gesellschafters, der bereits ein solches Fahrzeug als Dienst­
wagen nutzt.
Weniger Papier, ein Plus für die Umwelt
Etwa 8 Mio. Blatt Papier wurden im Jahr 2011 für Schreib- und Kopierarbeiten verbraucht. Das entspricht einem Gewicht von 37.000 kg. Am Standort wird ausschließlich
ein Produkt mit einem spezifischen Gewicht von 75 g pro m2 verwendet; vergleichbare
Produkte haben üblicherweise ein spezifisches Gewicht von 80 g pro m2. Allein durch
die Verwendung der leichteren Papiervariante reduzierte sich die Gesamtmenge an
verbrauchtem Papier im Jahr 2011 um 2.500 kg gegenüber dem Vorjahr. Zum Einsatz
kommt ausschließlich Papier, das nach den Standards FSC oder PEFC zertifiziert ist.
Auch Schreibblöcke, Versandtaschen und Bleistifte wurden durch umweltfreundlichere
Alternativprodukte ersetzt.
Im Sanitärbereich werden ebenfalls ausschließlich umweltfreundliche Papierartikel verwendet. Das Toilettenpapier ist nach dem PEFC-Standard zertifiziert und die Papierhandtücher sind ein Recycling-Produkt mit dem Umweltsiegel „Blauer Engel“.
Der CO2-neutrale Versand
mit der Deutschen Post
DHL.
47
48
Umweltschutz am Standort
Abfallmanagement: vermeiden, wiederverwerten, umweltgerecht entsorgen
Auch an einem reinen Verwaltungsstandort fällt eine erhebliche Menge an Abfall an,
z.B. Büropapier, Holzpaletten von Materiallieferungen, Pappe von Transportverpackungen sowie defekte Bürogeräte und -möbel.
Sondermüll, wie Leuchtstoffröhren, Batterien oder Lacke, wird umweltgerecht entsorgt. Wiederverwertbare Materialien, wie Papier, Holz oder Elektrogeräte, werden
getrennt gesammelt. Bei deren Entsorgung arbeitet die Unternehmenszentrale unter
anderem auch mit der Firma REMONDIS zusammen. Der innovative Dienstleister, der
selbst auch ein Umweltmanagementsystem implementiert hat, setzt auf nachhaltige
Entsorgungslösungen. So werden beispielsweise Holzabfälle entweder zu Spanplatten
verarbeitet oder im unternehmenseigenen Biomassenkraftwerk Lünen als regenerativer
Brennstoff verwertet.
Container zur Mülltrennung
auf dem Gelände des
Verwaltungsstandorts.
Im Bereich Büroausstattung besteht eine Kooperation mit dem Lieferanten Hag aus
Norwegen, der gebrauchte Bürostühle zurücknimmt und die darin enthaltenen Kunststoffe wiederverwertet.
Auch der Verbrauch von Büromaterial ist an einem Verwaltungsstandort mit über
1.000 Mitarbeitern naturgemäß hoch. Deshalb wird in der Unternehmenszentrale großer
Wert auf die Verwendung von ökologisch günstigen Produkten gelegt. 52 Prozent des
Kernsortiments sind bereits nachhaltige Produkte, die das Siegel „Blauer Engel“ tragen
oder mit dem FSC-Standard oder dem „EU ECO-Label“ ausgezeichnet sind. Dazu
gehören z.B. Büropapier aus nachhaltiger Forstwirtschaft, lösungsmittelfreie Filzstifte
oder Briefablagen aus recyceltem Kunststoff.
Ein Kooperationspartner bei der Beschaffung von Büromaterialien ist der Lieferant
Lyreco, der nach dem Standard EN ISO 14001:2009 zertifiziert ist und 2010 als „Nachhaltiges Einzelhandelsunternehmen“ ausgezeichnet wurde.
Wasserverbrauch
Die Verfügbarkeit von sauberem Trinkwasser zu erhalten ist ein Aspekt, der im Rahmen
von Ressourcenmanagement immer bedeutender wird. Für den Verwaltungsstandort
ist der Wasserverbrauch im Vergleich zu den vorher beschriebenen Umweltauswirkungen
weniger relevant. Wasser wird hier vor allem im Sanitärbereich, zur Gebäudereinigung
und zur Bewässerung der Grünflächen verwendet. Um den Verbrauch so gering wie
möglich zu halten, sind bereits alle Wasserhähne in den Verwaltungsgebäuden mit
Wasserspar-Perlatoren ausgestattet. Die Reinigungsfirmen sind angehalten, die Reinigung möglichst wassersparend durchzuführen, und die Bewässerung der Grünflächen
erfolgt mit dem für den Pflanzenwuchs notwendigen Mindestmaß. Das Abwasser,
das am Verwaltungsstandort anfällt, bedarf keiner gesonderten Behandlung und wird
durch die öffentliche Kanalisation den kommunalen Klärwerken zugeführt.
Biodiversität
Neben dem Klimaschutz und der Ressourcenschonung ist auch die Biodiversität ein
wichtiges Umweltschutzthema. Für das Nachhaltigkeitsmanagement am Verwaltungs­
standort Wissollstraße, der am Rande eines innerstädtischen Wohngebiets liegt, ist sie
lokal von untergeordneter Bedeutung, wird aber im Rahmen der Möglichkeiten vor
Ort berücksichtigt.
Umweltschutz am Standort
Von dem knapp 122.000 m2
großen Grundstück der
Unternehmenszentrale sind
etwa 52.000 m2 Grünfläche.
Die Bewässerung erfolgt mit
dem für den Pflanzenwuchs
notwendigen Mindestmaß.
Von dem knapp 122.000 m2 großen Grundstück der Unternehmenszentrale sind etwa
52.000 m2 Grünfläche: ausgedehnte, parkähnliche Rasenflächen, ein Rosengarten sowie baumbestandene Flächen mit 50 Jahre alten Kastanien und Weiden. Viele Heckenstreifen, ein Fischteich und etwa 30 verschiedene Baumarten bieten Lebensräume für
heimische Tier- und Pflanzenarten.
Um den Standort ökologisch aufzuwerten, ist es geplant, versiegelte Freiflächen in
Rasenflächen umzuwandeln, weitere Bäume anzupflanzen und Nistkästen für einheimische Vogelarten auf dem Gelände anzubringen. Im Rahmen der aktuellen Umbaumaßnahmen werden 10.500 m2 Freifläche nicht versiegelt, sondern mit einer
Pflasterung versehen, die es erlaubt, dass Regenwasser im Boden versickern und so
das Grundwasser anreichern kann.
Ein wichtiger Faktor: Das Umweltbewusstsein der Mitarbeiter
Gemeinsam können die Mitglieder der großen Tengelmann-Familie auch in puncto
Umweltschutz viel bewegen. Deshalb zielen zahlreiche kleine und größere Maßnahmen darauf ab, den Umweltschutzgedanken zu einer selbstverständlich gelebten
Praxis im alltäglichen Handeln zu machen. Beispielsweise können die Mitarbeiter ihren
privaten wiederverwertbaren Abfall auch auf dem Betriebsgelände entsorgen. Dafür
stehen Container für Glasflaschen und Papier bereit und zusätzlich auf jedem Stockwerk Sammelbehälter für leere Batterien. Die Mitarbeiterzeitschrift der Unternehmenszentrale enthält regelmäßig Hinweise, wie man sich im Büro und zuhause umweltfreundlich verhalten kann.
„Ein umweltbewusster Umgang mit den alltäglichen
Dingen im Büroablauf
gehört bei uns zur gelebten
Praxis: ob Mülltrennung
am Arbeitsplatz, doppel­
seitiges Kopieren oder
das Aus­schalten der Stecker­
leiste zum Feierabend.
Der umsichtige Umgang mit
Ressourcen und Energie ist
Teil der Tengelmann-Kultur.
Davon übernehme ich auch
ganz viel im Privatleben und
achte mit meiner Familie auf
einen verantwortungsvollen
Umgang mit der Umwelt.“
Melanie Kalus, seit 1992
Die Mitarbeiter der Tengelmann Energie GmbH wurden in Seminaren zu energiesparenden Verhaltensweisen und möglichen Maßnahmen für das Unternehmen geschult.
Das Wissen um die effiziente Energienutzung im Büro geben sie im Rahmen von internen Schulungen an die Kollegen am Standort weiter.
Um auch zukünftig größtmöglichen Nutzen für den Klimaschutz erzielen zu können,
ist es wichtig, die größten „Stromfresser“ zu identifizieren und zu lernen, mit welchen
Verhaltensweisen am effektivsten Energie gespart werden kann. Der Stromverbrauch
soll transparenter dargestellt und künftig besser gesteuert werden. Dazu wurde die
Kennzahl „Energieverbrauch pro m2 Bürofläche“ entwickelt.
im Unternehmen
49
50
Umweltschutz am Standort
Abb. 12: Ziele und Maßnahmen im Handlungsfeld Umweltschutz am Standort
Schwerpunkte
Maßnahmen
Klimaschutz
Ziel: Reduktion der am Standort verursachten Klimawirkungen
Ressourcenschutz
Termin
Reduktion der CO2-Emissionen um 10 Prozent
2020
Reduktion des Energieverbrauchs um 5 Prozent
2015
Installation von 500 Isolierglasfenstern
2012
Erstellung eines Energiesparkonzeptes im Bereich Bürobeleuchtung
2012
Herstellung von Transparenz über den Stromverbrauch am Standort
2013
Installation einer Geothermie- und einer Photovoltaikanlage am Standort
2012
Umstellung der gesamten Dienstwagenflotte auf verbrauchsoptimierte Fahrzeugmodelle
2015
Pilottest mit ElektroHybrid-Fahrzeug als Pool-Fahrzeug
2012
Ziel: Minimierung des Verbrauchs an natürlichen Ressourcen
§ Umstellung des eingesetzten Kopierpapiers von FSC-Mix-Qualität auf Recyclingqualität
2012
§ Umstellung des eingesetzten Toilettenpapiers von PEFC-Qualität auf Recyclingqualität
2012
Ziel: Ausweitung der ökologisch optimierten Beschaffung
§ Ausweitung der Anzahl umweltfreundlicher Büromaterialien im Kernbestell­sortiment
2013
§ Aufbau eines nachhaltigen Büromaterial-Sourcings durch Aufbau eines Lieferantenpools mit
2013
ISO 14001 Zertifizierung
Abfallmanagement
Biodiversität
§ Verbesserung des Monitorings im Bereich Büromaterialeinkauf
2012
§ Erstellung einer Einkaufsrichtlinie für Papier und Büromaterial
2012
Ziel: Reduktion der Menge an Sonderabfällen
§ Abgabe von Elektroaltgeräten an Spezialverwerter zur Wiederverwendung
2012
§ Zentrale Organisation der Wiederverwendung von Druckerpatronen
2013
Ziel: Steigerung der ökologischen Wertigkeit des Standortes
§ Vermeidung von Flächenversiegelung auf 10.500 m2,
2012
die statt mit Asphalt mit versickerungsfähiger Pflasterung belegt werden
§ Anpflanzung von Bäumen und Anlegen einer Rasenfläche von ca. 1.800 m2 auf
2013
ehemals versiegelten Flächen
§ Aufstellung von Nistkästen zur Wiederansiedlung heimischer Vogelarten
Bewusstseinswandel
Sonstiges
2012
Ziel: Sensibilisierung der Mitarbeiter für das Thema Nachhaltigkeit
§ Kontinuierliche Informationsvermittlung über Mitarbeiterzeitung, Intranet-Kampagne, Einzelaktionen
laufend
§ Initiierung einer Mitarbeiter-Kampagne für das Thema Nachhaltigkeit
2013
§ Kennzeichnung umweltfreundlichen Büromaterials im internen Bestellsystem
2012
§ Verbesserung des Umweltmonitorings durch kontinuierliche Erstellung eines internen Umweltberichtes
2013
Alle Wasserhähne in den
Etwa 37.000 kg Papier wurden
Verwaltungsgebäuden sind
im Jahr 2011 verbraucht. Zum
mit Wasserspar-Perlatoren
Einsatz kommt ausschließlich
ausgestattet.
zertifiziertes Papier.
Umweltschutz am Standort
Abb. 14: Energieverbrauch pro m2 Bürofläche
in Gigajoule
in Gigajoule
70.000
60.000
1
51.782
59.804
Abb. 13: Primärenergieverbrauch
Strom
■ 2010
Heizöl
0,7
Erdgas
Diesel
697
0,3
0,2
385
11.036
0,4
8.421
26.664
0
10.000
0,799
0,8
0,5
30
20.000
0,893
0,6
17.836
30.000
22.495
40.000
24.022
50.000
0,9
Benzin
0,1
Gesamt
■ 2011
Der direkte Primärenergieverbrauch des Standorts betrug zum Geschäftsjahr 2011 insgesamt ca. 29.300 Gigajoule. Die in Abbildung
13 sichtbare „Minderung“ resultiert wahrscheinlich nicht aus einer
2010
2011
■ Primärbrennstoffe ■ Strom
Abb. 15: Entwicklung der Energieverbräuche am Standort
in kWh
Energieeinsparung, sondern aus den anderen Wetterbedingungen
im Jahr 2011 im Vergleich zum Jahr 2010. Das Jahr 2010 war ein
sehr kaltes Jahr mit einem langen, strengen Winter, das Jahr 2011
war vergleichsweise warm.
Die Energieträger Benzin, Diesel und Heizöl sind per Definition
des GRI-Leitfadens zu den Primärenergieträgern zu zählen, obwohl es sich um veredelte Brennstoffe handelt. Für die Kraftstoffe
Benzin und Diesel ist zu beachten, dass es sich hier anteilig um
Fahrten mit Mietwagen handeln kann. Laut Fuhrparkmanagement
14.000.000
nung ist den Fuhrparkdienstleistern nicht immer im Detail möglich.
11.203.551
12.000.000
10.000.000
8.000.000
4.000.000
4.000.000
2.000.000
dürfen/sollen Tankkarten nicht für die Betankung von Mietwagen
genutzt werden, in der Realität passiert dies aber doch. Eine Tren-
14.079.860
2010
2011
■ Gas ■ Strom
Die Beheizung mit Heizöl dient der Notversorgung des Standorts
und wird entsprechend selten genutzt.
Die Entwicklungen und Spitzen lassen sich über Veränderungen am
Standort erklären. So zog im Jahr 2010 die Verwaltung der Kaiser’s
Der durch Strom verursachte indirekte Primärenergieverbrauch des
Tengelmann GmbH in den Gebäudekomplex in der Wissollstraße
Standorts betrug im Jahr 2011 ca. 22.500 Gigajoule. Pro Quadrat-
ein. Zudem gab es im Jahr 2010 einen langen und kalten Winter.
meter benutzter Bürofläche waren dies ca. 0,347 Gigajoule.
Fernwärme wird am Standort nicht genutzt.
Der Standort wird zu 100 Prozent mit Strom aus erneuerbaren
Energiequellen (Wasserkraft) versorgt.
51
Umweltschutz am Standort
Abb. 16: CO2-Äquivalente pro Jahr
Abb. 17: Emissionen der PKW-Dienstwagenflotte
in t CO2e
in t CO2e
Berechnung
ohne Ökostrom
Berechnung
mit Ökostrom
1.000
4.526
6.000
Berechnung
mit Ökostrom
5.060
Berechnung
ohne Ökostrom
5.000
800
891
707
600
3.000
2.004
2.367
4.000
400
2.000
200
1.000
2010
■ PKW-Kraftstoff
■ Wärmeenergie
2011
2010
2011
■ Strom
Da es strittig ist, wie Ökostrom angerechnet werden kann, wird in
Der Standort verfügt über eine nennenswerte Anzahl an Dienst­
der Abbildung die Emissionsentwicklung am Standort mit und ohne
wagen. Diese Anzahl ist abhängig von der Mitarbeiterstärke der
Ökostrombezug vergleichend dargestellt.
ansässigen Unternehmen. Die Emissionen aus der Nutzung der
Dienstwagenflotte betrugen im Geschäftsjahr 2011 891 Tonnen.
Im Jahr 2011 wurde der Grünstrom von einem regionalen Energie-
Die Emissionen sind im Trend steigend, dieser Trend ist allerdings
dienstleister aus Nordrhein-Westfalen bezogen. Der entsprechende
beeinflusst von Veränderungen am Standort (z. B. Ausscheiden
Grünstrom stammt aus norwegischen Wasserkraftwerken und ist mit
oder Zuzug von Unternehmen).
„Renewable +“ Zertifikaten unterlegt. Die Qualität des Herkunftsnachweises kann zwischen den standardisierten Kategorien „RECS 1
und RECS 2“ eingeordnet werden, da teilweise auch der Ausbau bestehender Anlagen für Erneuerbare Energien gefördert wird.
Abb. 18: Wasserverbrauch
Abb. 19: Abwassermenge
18.000
17.802
16,4
21.000
in m3/Mitarbeiter
18.638
in m3
17,2
52
20
15
15.000
in m3
100.000
80.000
73.460
71.377
2010
2011
60.000
12.000
10
9.000
40.000
6.000
5
20.000
3.000
2010
2011
■ gesamt ■ pro Mitarbeiter
■ Schmutzwasser ■ Niederschlagswasser
Frischwasser wird vor allem in den Sanitärräumen, zur Gebäude­
Das Abwasser am Standort setzt sich aus dem in den Gebäuden ver-
reinigung und zur Bewässerung der Grünanlagen verwendet.
brauchten Frischwasser und den Niederschlägen zusammen, die über
dem Gelände abregnen und über die Kanalisation abgeleitet werden.
Umweltschutz am Standort
Abb. 20: Art des eingesetzten Papiers im Jahr 2011
Abb. 22: Abfallmengen nach Entsorgungsmethode
in t
in t
50
200
182,11
180
158,78
160
37,0
40
140
120
30
100
80
20
60
10
3,58
Büropapier
(FSC- oder
PEFC-zertifiziert)
Toilettenpapier
(PEFC-zertifiziert)
6,0
Papierhandtücher (aus
100 % Altpapier)
40
20
2011
2010
Papierqualitäten verwendet.
■ organischer Abfall
■ Abfall zur Wiederverwertung
■ Sondermüll (z.B. Elektroschrott, Lampen) (Recycling)
■ Abfall zur thermischen Verwertung
■ Abfall zur Beseitigung (Restmüll)
Abb. 21: Beschaffung Büromaterial
Abb. 23: Abfallmengen nach Abfallart
In den drei genannten Kategorien wurden 2011 zu 100 Prozent umweltfreundliche
in t
200
180
52%
182,11
158,78
160
140
120
100
80
60
40
20
2010
■ A nteil an Produkten des Kernsortiments, die mit einem ökologischen
Produktsiegel gekennzeichnet sind („Blauer Engel”, FSC etc.)
■ Sondermüll (Batterien,
Leuchtstoffröhren etc.)
■ Lebensmittelabfälle
■ Sperrmüll
2011
■ Restmüll
■ Elektroaltgeräte
■ Holz
■ Papier
Zur Datenerhebung, Berechnung der Klimabilanz und Verifizierung
Seit dem 15. Juni 2010 wird von der Tengelmann Energie GmbH ein
Die Bilanzierung der direkten und indirekten Emissionen wurde von
eigener Stromzähler für den Standort Wissollstraße betrieben (zusätz-
der Tengelmann Energie GmbH (TEG) gemäß den internationalen
lich zu den städtischen Hauptzählern), auf dem Anfang des Jahres
Grundsätzen und Anforderungen des Greenhouse Gas Protocol –
2011 auch die Gashauptmessung aufgeschaltet wurde. Durch diese
A Corporate Accounting and Reporting Standard (Revised Edition)
Messungen liegen gesicherte Daten über den Energieverbrauch am
durchgeführt. Desweiteren wurde zur Bilanzierung die IPCC Guidelines
Standort vor. Die vorliegenden Daten sind nicht durch einen Dritten
for National Greenhouse Gas Inventories (2006) verwendet. Die
geprüft. Die Emissionsbilanzierung bezieht sich auf den Zeitraum vom
Validität und Richtigkeit der angewendeten Berechnungsmethoden
1. Januar 2011 bis 31. Dezember 2011. Die Erhebung der für die Be­rech­
sowie ihre Transparenz und Konformität mit den internationalen
nung der Bilanz relevanten Daten wurde zum Stichtag 1. Februar 2012
Standards wurden von der ECOFYS Germany GmbH geprüft und
(bzw. entsprechend bei zitierten Vorjahresbilanzen) abgeschlossen.
bestätigt.
53
16
Tradition mit Zukunft
Mitarbeiter
5. Mitarbeiter
Die Tengelmann Holding als Arbeitgeber
Als traditionelles Familienunternehmen betrachtet Tengelmann seine Mitarbeiter auch
als Familienmitglieder. Sie sollen dem Unternehmen langfristig verbunden bleiben, sich
dort wohl fühlen und, wie in jeder guten Familie, gleichermaßen Rechte und Pflichten
haben. Denn in einem motivierenden und kollegialen Arbeitsumfeld kann Leistung
erwartet werden und sie wird auch wertgeschätzt.
„Im Familienunternehmen
Tengelmann zu arbeiten,
bedeutet für mich, dass
wir miteinander reden und
nicht übereinander reden.
Für mich ist dies ein großer
Die Unternehmensgruppe Tengelmann bekennt sich klar zu drei grundlegenden Leitsätzen, die eine Kultur der Offenheit und Wertschätzung prägen:
Unterschied zum Unternehmensklima anderer Großkonzerne.“
Gleichbehandlung – Jedem Mitarbeiter, unabhängig von Alter, Geschlecht, kulturellem,
religiösem oder ethnischem Hintergrund sowie körperlicher Verfassung werden die
gleichen Chancen geboten.
Tobias Klose, seit 2002
im Unternehmen
Gleiche und faire Arbeitsbedingungen – Für alle Mitarbeiter gelten die gleichen grundlegenden Arbeitsbedingungen, die in Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen festgeschrieben sind. In vielen Punkten, beispielsweise bei der Flexibilisierung der Arbeitszeiten
oder bei den Sozialleistungen, gehen diese Vereinbarungen über das branchenübliche
Maß hinaus.
Diese drei Leitsätze lehnen
Mitarbeiterentwicklung – Die Fähigkeiten und das Potenzial der Mitarbeiter werden
durch individuelle Weiterbildungsmaßnahmen gefördert. Die gezielte Qualifizierung
der Mitarbeiter ist auch im Hinblick auf den demografischen Wandel und den damit
verbundenen Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte von entscheidender Bedeutung.
sich an den Governance
Kodex für Familienunternehmen an. Mehr darüber
erfahren Sie unter:
www.kodex-fuer-
Diese Grundsätze werden zusammen mit weiteren Prinzipien, die das Unternehmen
prägen, zukünftig im Rahmen von Unternehmensleitlinien schriftlich niedergelegt.
Die Interessen der Mitarbeiter werden von einem umfassend besetzten Betriebsrat
vertreten. Dem Betriebsrat gehören, inklusive des Vorsitzenden und des stellvertretenden Vorsitzenden, elf Mitglieder der Belegschaft an. Hinzu kommen weitere Mitbestimmungsgremien wie beispielsweise die Jugend- und Auszubildendenvertretung,
die Schwerbehindertenvertretung und der Wirtschaftsausschuss. Betriebsversammlungen finden in der Regel vier Mal jährlich statt, zusätzlich unterhält der Betriebsrat
eine eigenständige Intranet-Seite zur Kommunikation mit den Mitarbeitern. Regel­
mäßig tauscht sich der Betriebsratsvorsitzende mit dem Geschäftsführungsbereich
Personal aus und hat auch die Möglichkeit, sich bei gegebenem Anlass direkt mit dem
geschäftsführenden Gesellschafter Karl Erivan W. Haub in Verbindung zu setzen.
familienunternehmen.de
55
56
Mitarbeiter
Leben und Arbeiten im Gleichgewicht
Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist eine der wichtigen Voraussetzungen für die
Etablierung einer starken und positiven Unternehmenskultur. Engagierte und zufriedene Mitarbeiter sind die Grundlage für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg. Und
es entspricht dem Selbstverständnis des Familienunternehmens Tengelmann, dieses
Gleichgewicht mit verschiedenen Maßnahmen zu fördern.
Flexible Arbeitszeitgestaltung
Tengelmann Family Day
Damit die Kinder der Mitarbeiter erfahren können,
wo und womit ihre Eltern
Eine sehr flexible Arbeitszeitregelung, die in den Betriebsvereinbarungen fixiert ist, ermöglicht es den Mitarbeitern, familiäre und berufliche Verpflichtungen in Einklang zu
bringen. Für den Großteil der Belegschaft gelten bereits seit vielen Jahren gleitende
Arbeitszeiten. In einem aktuellen Pilotprojekt, dass bis Mitte 2013 läuft, wurden die
bisher geltenden Kernarbeitszeiten nochmals verkürzt. Der restliche Teil der täglichen
Arbeitszeit kann innerhalb einer bestimmten Zeitspanne selbst bestimmt werden. Die
Mitarbeiter können sehr früh beginnen oder bis spät in den Abend hinein arbeiten, so
dass genügend Freiraum für die Gestaltung des privaten und familiären Lebens bleibt.
Ausgenommen von dieser Regelung sind Mitarbeiter, deren Einsatzbereich eine feste
Arbeitszeit notwendig macht, wie etwa das Betriebsrestaurant oder die Werkstätten.
beschäftigt sind, wurde 2011
in der Unternehmenszentrale
zum zweiten Mal der „Family
Day“ organisiert. Alle Mitarbeiter konnten nicht nur ihren
Nachwuchs, sondern auch
Ehepartner, andere Verwandte, Freunde oder Nachbarn
einladen, das Unternehmen
und den eigenen Arbeitsplatz
kennenzulernen. Das fördert
das Verständnis für den Beruf
im privaten Umfeld und stärkt
die Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.
Das computergestützte
Chipkartensystem erleichtert
es den Mitarbeitern,
ihre Arbeitszeitkonten im
Blick zu behalten.
Führungskräfte tragen viel Verantwortung und müssen oft über ihren normalen Arbeits­
tag hinaus erreichbar sein. Damit zusätzlich anfallende Arbeitsstunden das Familien­
leben nicht zu sehr belasten, können diese auch von zuhause aus geleistet werden. Die
betreffenden Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich über das Internet im standort­
eigenen Netzwerk anzumelden, um auf alle Dokumente und Programme zugreifen zu
können. Die technische Infrastruktur hierfür stellt das Unternehmen zur Verfügung.
Freiraum für die Familie
Die tägliche Sollarbeitszeit in der Unternehmenszentrale wurde um 5 Minuten verlängert, damit alle Mitarbeiter am 24. Dezember, am 31. Dezember und am Rosenmontag
grundsätzlich frei haben. Einen Sonderurlaub in Form eines freien Tages kann jeder
Mitarbeiter zu wichtigen familiären Anlässen beantragen. Dazu gehören eine Hochzeit
(auch von Kindern oder Geschwistern), eine Silberhochzeit (auch der Eltern), die Geburt eines Kindes, ein Todesfall in der Familie oder ein Umzug. Im Jahr 2011 wurden
insgesamt 67 Tage Sonderurlaub gewährt.
Mitarbeiter
Beim jährlichen KickerTurnier haben die Mitarbeiter
am Standort Gelegenheit,
ihr Können zu messen und
gemeinsam Spaß zu haben.
Darüber hinaus besteht in Ausnahmefällen die Möglichkeit, die monatliche Arbeitszeit um eine halbe Woche zu reduzieren und das versäumte Pensum im Folgemonat
abzuarbeiten. So können die Mitarbeiter bei Bedarf auch auf unvorhergesehene Situationen flexibel reagieren. Zudem steht Mitarbeitern in besonders schwierigen Lebenssituationen die Möglichkeit offen, eine finanzielle Beihilfe bei ihrem Arbeitsgeber zu
beantragen. Die Elisabeth Haub-Unterstützungskasse e. V. gewährt als soziale Unterstützungseinrichtung der Unternehmensgruppe Tengelmann Betriebsangehörigen auf
freiwilliger Basis einmalige oder laufende Zuschüsse, wenn ihre finanzielle Grundsicherung beispielsweise durch besonders schwere Krankheit oder einen Todesfall in der Familie bedroht ist. Diese Beihilfen können von Mitarbeitern der Unternehmensgruppe,
ehemaligen Betriebsangehörigen sowie für deren Ehepartner und Kinder beantragt
werden.
Zusammen arbeiten –
zusammen feiern
Damit neben der Arbeit der
Spaß nicht zu kurz kommt
und das Gemeinschaftsgefühl innerhalb der Belegschaft gestärkt wird, werden
am Standort Wissollstraße
jährlich zwei große Feste
ausgerichtet: die „Altweiberfete“ im Februar und das
„Oktoberfest“. Bei diesen
Gelegenheiten drückt das
Ein Zeichen für die enge Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und für das
beiderseitige Vertrauensverhältnis ist die überdurchschnittlich lange Betriebszugehörigkeit zahlreicher Kollegen. Um deren langjähriges Engagement zu würdigen, werden
Mitarbeiter mit 25-jähriger und 40-jähriger Firmenzugehörigkeit im Rahmen des jährlichen Christmas Cocktail von Karl-Erivan W. Haub persönlich geehrt und beschenkt.
Im vergangenen Jahr feierten fünf Mitarbeiter der Holding ihr 25. und sechs ihr 40.
Dienstjubiläum.
Gesundheitsschutz und -vorsorge
Alle Mitarbeiter, die neu ins Unternehmen kommen, erhalten Informationen darüber,
wie sie ihren Arbeitsplatz ergonomisch optimal einrichten, welche Arbeitsschutzrichtlinien zu beachten sind und wie sie eventuelle Gesundheitsrisiken im Zusammenhang
mit ihrem Arbeitsplatz vermeiden können.
Gerade vor dem Hintergrund des demografischen Wandels ist aber auch die konkrete
Gesundheitsvorsorge von besonderer Bedeutung. Deshalb unterstützt das Unternehmen
Präventionsmaßnahmen, die neben der Vorsorge auch der Sensibilisierung der Mitar­
beiter für das Thema Gesundheit dienen.
Seit 2007 besteht für die Mitarbeiter der Unternehmenszentrale das Angebot, jährlich
eine Darmkrebsvorsorgeuntersuchung zu machen. Die Kosten dafür trägt das Unternehmen. Dieses Angebot nahmen 2011 insgesamt 300 Mitarbeiter wahr. Im Jahr 2012
wird das Angebot der Vorsorgeuntersuchungen weiter ausgebaut, z. B. durch das Angebot eines Hautkrebsscreenings.
Unternehmen mit einem
großzügigen Buffet und aufwändigen Rahmenprogramm
auch seine Wertschätzung
für die Leistung seiner Mit­
arbeiter aus.
57
58
Mitarbeiter
Zur Mittagszeit wartet täglich
ein abwechslungsreiches
Salatbuffet auf die Besucher
des Betriebsrestaurants.
Rundum fit
Unter dem Motto „Gesund mehr bewegen“ werden verschiedene Maßnahmen angeboten, die die Mitarbeiter dabei unterstützen sollen, langfristig gesund und fit zu
bleiben. Im Bereich Sport und Bewegung gab es 2011 die Möglichkeit, Pilates-Kurse
direkt am Standort der Unternehmenszentrale zu besuchen. Die Kurse fanden einmal
wöchentlich statt und wurden von einer externen Trainerin geleitet. Insgesamt nahmen
etwa 60 Mitarbeiter an diesen Kursen teil.
Auch die Mitarbeiter selbst engagieren sich für mehr Bewegung als Ausgleich zur sitzenden Tätigkeit am Schreibtisch. Seit 2008 existiert die von Arbeitskollegen gegründete Laufgemeinschaft „After-Work-Runners“, die sich ein bis zwei Mal wöchentlich
zum gemeinsamen Training trifft.
Um die Mitarbeiter für eine gesunde und abwechslungsreiche Ernährung zu begeistern,
wird einmal pro Jahr im Betriebsrestaurant zwei Wochen lang täglich ein kalorienreduziertes und ernährungsphysiologisch wertvolles Gericht angeboten. Die Rezepte
dazu standen im Intranet zur Verfügung, so dass die Mitarbeiter sie zuhause mit ihren
Familien nach­kochen konnten.
Bereits 2007 wurde ein sechswöchiges Entwöhnungsprogramm für Raucher angeboten, das nach einem ganzheitlichen Konzept neben Verhaltenstraining auch Ernährungspläne und eine psychologische Betreuung beinhaltete. Für alle Teilnehmer, die
nach sechs Monaten nicht mehr rauchten, übernahm das Unternehmen die Kosten.
Nachwuchsförderung
Die Tengelmann Holding und die am Standort der Unternehmenszentrale ansässigen
Gesellschaften sind attraktive Ausbildungsunternehmen in der MEO-Region (MülheimEssen-Oberhausen). Neben der klassischen Berufsausbildung gibt es auch die Möglichkeit, über ein Trainee-Programm in den Beruf einzusteigen oder ihn im Rahmen eines
Dualen Studiums in Kombination mit einem wissenschaftlichen Hochschulstudium zu
erlernen. Eines aber gilt für alle Auszubildenden gleichermaßen: Sie werden von Anfang
an als gleichrangiges Mitglied der Tengelmann-Familie betrachtet.
Mitarbeiter
Ausbildung
Am Standort Wissollstraße können sich junge Menschen mit Abitur oder Fachhochschulreife zur Kauffrau bzw. zum Kaufmann für Groß- und Einzelhandel sowie Bürokommunikation ausbilden lassen oder den Beruf der Fachinformatikerin bzw. des
Fachinformatikers erlernen. Im Jahr 2011 haben zwölf junge Leute diese Möglichkeit ergriffen. Jede Ausbildung folgt einem auf den jeweiligen Beruf zugeschnittenen
Ausbildungsplan. Ein Ausbildungsbeauftragter steht den jungen Mitarbeitern stets zur
Seite und steuert gemeinsam mit der Personalabteilung den gesamten Prozess. Einmal
pro Monat treffen sich alle Auszubildenden mit den Personalverantwortlichen zum Erfahrungsaustausch. Bei dieser Gelegenheit wird nicht nur über Lerninhalte gesprochen,
sondern es können auch Kritikpunkte und Probleme offen angesprochen werden.
Die Auszubildenden aller Tochtergesellschaften am Standort haben die Möglichkeit, sich
in der Mittagspause am Azubi-Stammtisch zu treffen. Dies dient dem Erfahrungsaustausch und bietet die Möglichkeit, sich bei Fragen und Problemen gegenseitig zu helfen
und sich über Erfolge gemeinsam zu freuen.
Miteinander reden –
voneinander lernen
Zwei institutionalisierte Veranstaltungsreihen geben den
Mitarbeitern die Möglichkeit,
Und auch beim gesellschaftlichen Engagement sind die Auszubildenden von Anfang an
dabei: Jedes Jahr in der Vorweihnachtszeit führen sie ein ehrenamtliches Projekt in Eigen­
regie durch, das während des Christmas Cocktails allen Mitarbeitern vorgestellt wird.
Trainee-Programm
Für Hoch- und Fachhochschulabsolventen besteht die Möglichkeit, ein zwölfmonatiges Trainee-Programm im Controlling oder bei der Tengelmann Energie GmbH zu
absolvieren. Die Programme werden auf die Anforderungen des jeweiligen Bereichs
und die Wünsche des Trainees zugeschnitten. Neben einem gezielten Training-onthe-job besucht der Trainee auch fachspezifische Seminare. Während der Ausbildung
finden mindestens zwei Gespräche zwischen Mentor und Trainee zur Einschätzung
seines Potenzials und der Entwicklungsmöglichkeiten statt. Nach Abschluss des Programms und bei entsprechender Qualifikation sowie Leistungsbereitschaft stehen dem
Trainee vielfältige Karrierechancen im Unternehmen offen. 2011 wurden in den Gesellschaften am Standort insgesamt sieben Trainees ausgebildet, die Übernahmequote lag
bei 65 Prozent.
Duales Studium
Dieses Ausbildungsangebot richtet sich an junge Menschen mit Abitur und wird in Kooperation mit der Dualen Hochschule Mannheim durchgeführt. Über sechs Semester
hinweg wird ein wissenschaftliches Hochschulstudium mit unternehmerischer Praxis verbunden. Dabei wechseln die Studenten in einem dreimonatigen Rhythmus zwischen der
Hochschule und dem Unternehmen als Ausbildungsbetrieb. So werden sie bestens auf die
Übernahme von verantwortungsvollen Aufgaben vorbereitet. Auf diese Weise kann ein
Studium in fünf Fachrichtungen absolviert werden: Digitale Medien, Dienstleistungsmarketing, Immobilienwirtschaft, Wirtschaftsinformatik sowie Accounting und Controlling.
Die Studierenden beenden ihren Ausbildungsgang mit einem Bachelor-Abschluss.
Paten-Programm
Damit sich neue Mitarbeiter nicht nur fachlich, sondern auch zwischenmenschlich
schnell integrieren können, wird jedem am Anfang ein erfahrener Kollege als Pate zur
Seite gestellt. Er bereitet das Arbeitsumfeld des neuen Kollegen vor, hilft ihm bei der
fachlichen Einarbeitung, unterstützt ihn bei der Integration in den Kreis der Kollegen
und steht als Ansprechpartner für alle Fragen zur Verfügung.
sich auszutauschen und
fachliches Wissen weiterzugeben. In der Reihe „Wissen vor
Acht“, die alle zwei Monate
um 7:30 Uhr stattfindet,
stellen Mitarbeiter in einem
Vortrag ihren Aufgabenbereich vor. Dazu gibt es ein
kostenloses Frühstück für alle
teilnehmenden Kollegen. Im
Jahr 2011 besuchten durchschnittlich 35 Mitarbeiter
diese Veranstaltungen.
Die Veranstaltungsreihe
„Feierabend“ bietet den Mitarbeitern einmal im Monat
die Möglichkeit, im informellen Rahmen neue Ideen
zu diskutieren, gemeinsame
Projekte zu besprechen oder
sich auch über Nicht­fach­liches auszutauschen. Dafür
steht jeweils ab 17 Uhr das
Culinarium zur Verfügung;
Snacks und Getränke werden
vom Unternehmen gestellt.
59
60
Mitarbeiter
Abb. 24: Ziele und Maßnahmen im Handlungsfeld Mitarbeiter
Schwerpunkte
Maßnahmen
Termin
Gute und faire
Ziel: Vereinbarkeit von Familie und Beruf fördern
Anstellungs- und
§ Umsetzung des Familienpflegezeitgesetzes
2012
Arbeitsbedingungen
§ Erhebung der Potenziale für Homeoffice-Lösungen
2012
§ Angebot eines Lebenslagen-Coachings
2013
§ Entwicklung und Abschluss einer Rahmenvereinbarung mit externem Dienstleister
2013
zu Pflegeleistungsberatung oder Lebenslagen-Coaching
Ziel: Verbesserung der Zusammenarbeit mit den Mitbestimmungsorganen
§ Intensivierung des regelmäßigen Informationsaustausches mit der Geschäftsführung
laufend
Ziel: Aus- und Weiterbildung fortentwickeln
§ Angebot eines Kurzpraktikums für Verwaltungsmitarbeiter in einer Verkaufsfiliale von
2013
Kaiser's Tengelmann, KiK oder OBI
§ Etablierung von Mitarbeiterjahresgesprächen für alle Voll- und Teilzeitkräfte
2013
§ Intensivierung der Förderung der Fach- und Führungskräfte durch Weiterbildungsangebote,
2012
sowohl im Bereich Management-Skills als auch in ihrer jeweiligen Sachkompetenz
§ Nutzung von eLearning zur Mitarbeiterqualifizierung
laufend
2013
Gesundheit und Arbeitsschutz am
Ziel: Ausweitung des Gesundheitsmanagements
Arbeitsplatz
§ Weiterführung des Vorsorgeangebots (Cardio-Neuro-Screening, Hautkrebsscreening)
2012
§ Einführung von Angeboten im Bereich Stress-Management (Muskelentspannungstraining,
2013
Burnout-Checks)
Sonstiges
Auszubildende des
Jahrgangs 2011 bei einer
gemeinsamen Computerschulung in den Räumlichkeiten der Tengelmann
Informations­systeme am
Standort Wissollstraße.
§ Erweiterung des Sportangebotes (z.B. Standortmannschaft Drachenboot-Rudern)
2013
§ Verbesserung der Datenerfassung durch Umstellung auf modernisierte IT-Systeme
2013
Mitarbeiter
Abb. 25: Gesamtbelegschaft am Standort Wissollstraße 2011
110
22
35
919
Schulung und Weiterbildung
2011
Anzahl Auszubildende
35
Übernahmequote Auszubildende
50 %
Anzahl Trainees
7
Übernahmequote Trainees
65 %
Zahl der Weiterbildungstage je Mitarbeiter pro Jahr
2,4
Arbeitsunfälle
2011
Anzahl Arbeitsunfälle
10
Durchschnittl. Anzahl Ausfalltage pro verunfalltem Mitarbeiter
12,4
Anzahl Todesfälle
0
Arbeitsunfallquote (1.000-Mann-Quote)
2,2%
Definition „Arbeitsunfall“ analog den Bestimmungen der Berufsgenossenschaft; ein
■ Anzahl Vollzeitarbeitskräfte ■ Anzahl geringfügig Beschäftigte
■ Anzahl Teilzeitarbeitskräfte
■ Anzahl Auszubildende
Ausfalltag entspricht einem Kalendertag; Definition „Arbeitsunfallquote“: Anzahl der
meldepflichtigen Arbeitsunfälle mit mehr als drei Ausfalltagen je 1.000 Mitarbeiter.
Abb. 26: Anteil Frauen
Abb. 28: Altersstruktur der Mitarbeiter 2011
in Prozent
Mitarbeiter
60
450
51,7
400
50
350
40
309
300
40
31– 40
41– 50
235
250
30
258
26
69
200
20
11,9
10
150
100
50
Anteil Frauen an
Anteil Frauen in
Gesamtbelegschaft
Führungspositionen
Jahre
17
< 20
20–30
Abb. 29: Fluktuation nach Altersgruppen 2011
in Prozent
Mitarbeiter
4,5
80
4,6
> 50
■ insgesamt ■ Anteil Führungskräfte
Abb. 27: Anteil Minderheiten
5,0
247
74
70
4,0
60
3,5
2,9
3,0
2,5
40
2,0
30
1,5
20
1,0
55
50
45
28
14
8
10
0,5
Anteil Minderheiten
Anteil Minderheiten
an Gesamtbelegschaft
in Führungspositionen
Jahre
< 20
20–30
31–40
■ Altersstatistik Austritte Männer
■ Altersstatistik Austritte Frauen
41–50
51–60
> 60
61
16
Tradition mit Zukunft
Gesellschaftliches Engagement
6. Gesellschaftliches Engagement
Sich kümmern und gemeinsam aktiv sein
Das Familienunternehmen Tengelmann ist seit 145 Jahren in Mülheim an der Ruhr
ansässig und fühlt sich dem Ruhrgebiet sehr verbunden. Daher wirkt die starke Unternehmenskultur, die den Menschen als Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns sieht, auch über die Grenzen der Wissollstraße hinaus in das direkte und weitere Umfeld hinein. Sich für den Nächsten zu engagieren ist eine Grundhaltung,
die von der Unternehmensleitung an die Mitarbeiter weitergegeben wird, die sich
ihrerseits damit identifizieren. Neben der finanziellen Unterstützung von lokalen Initiativen ist auch das ehrenamtliche Engagement der Mitarbeiter ein wichtiges Element
der Außen­beziehungen des Unternehmens.
Der Tengelmann-Lauf
Aufgrund seiner eigenen Begeisterung für das Laufen hatte Karl-Erivan W. Haub
1994 die Idee, rund um das unternehmenseigene Sportgelände an der Wissollstraße
einen Volkslauf auszurichten. Die Erlöse aus der Veranstaltung sollten Organisationen aus Mülheim zukommen, die sich um Behindertensport mit Kindern und Jugendlichen bemühen. Schon im Jahr darauf fiel der Startschuss zum ersten „Lauf
zu Tengelmann”. Inzwischen ist die Veranstaltung zu einem großen Familien- und
Sportfest herangewachsen, das von zahlreichen Sponsoren unterstützt wird. Es gibt
Wettbewerbe in mehreren Disziplinen über unterschiedliche Distanzen und für alle
Altersgruppen. Begleitet wird der sportliche Wettkampf durch ein umfangreiches
Rahmenprogramm, das vor allem für Kinder vieles bietet.
„Der Tengelmann-Lauf ist
nicht nur eine sportliche
Herausforderung, für die
wir Kollegen in Laufgruppen
zusammen trainieren, sondern es ist auch eine schöne
Veranstaltung für meine
Familie. Und das Ganze für
einen guten Zweck! Es ist
ein gutes Gefühl, mit vielen
Menschen zusammen viel
bewegen zu können.”
Felix Hinjos-Sanchez,
seit 1992 im Unternehmen
Zum 16. Tengelmann-Lauf
im Jahr 2011 kamen gut
2.200 Läufer und rund
Seit dem ersten Tengelmann-Lauf vor 16 Jahren kamen insgesamt rund 300.000 Euro
an Spendengeldern zusammen. Mit diesem Geld werden mehrere sportliche Initiativen für behinderte Kinder und Jugendliche unterstützt. Aber auch die Aktion selbst
wirkt integrativ: Die Organisationen, denen der Erlös zugutekommt, helfen bei der
Durchführung des Tengelmann-Laufs tatkräftig mit und gehen mit Läufern selbst an
den Start.
10.000 Besucher. Die Spendenempfänger waren die
Rembergschule, eine städtische Schule für Behinderte
in Mülheim, der integrative
Verein für Bewegungsförderung und Gesundheitssport
(VBGS) und die Organisation Special Olympics
Nordrhein-Westfalen.
63
64
Gesellschaftliches Engagement
Das Weihnachtskonzert des
Gospelprojekt-Ruhr e.V. ist
für viele Jugendliche der
emotionale Höhepunkt ihrer
gemeinsamen Arbeit in den
Gesangsprojekten.
Der Tengelmann-Ehrenamtstag
„Meinen ersten Ehrenamts­t ag habe ich 2007
geleistet und seitdem bin ich
jedes Jahr dabei. Ich habe
Bewohner des Altenheims
„Haus Gracht“ in Mülheim
bei einem Zoobesuch begleitet und mit Bewohnern des
Fliedner Werkes einen Ausflug gemacht. Durch meine
Seit 2007 unterstützt die Tengelmann Holding das ehrenamtliche Engagement der in der
Unternehmenszentrale beschäftigten Mitarbeiter. Jeder, der sich sozial engagieren möchte,
wird für einen Tag von der Arbeit freigestellt. In Kooperation mit gemeinnützigen
Organisationen in Mülheim, Essen, Oberhausen und anderen Städten der Region
werden Projekte ermittelt, in die die Mitarbeiter des Standortes ihre tatkräftige Hilfe
einbringen können. Im Jahr 2011 engagierte sich jeder fünfte Mitarbeiter der Unternehmenszentrale in einem der 20 realisierten Projekte. Um die anderen Kollegen an den
durchweg positiven Erfahrungen, die bei diesen Einsätzen gemacht wurden, teilhaben
zu lassen, berichten die Helfer im Intranet darüber. Einigen gefiel der Einsatz so gut, dass
sie auch über das Tagesprojekt hinaus weiterhin ehrenamtliche Arbeit leisten.
langjährige Zugehörigkeit
im Unternehmen fühle ich
mich dem Unternehmen
verbunden und somit helfe
ich bei Ehrenamtstagen und
anderen Projekten sehr gerne.
Durch die Ehrenamtstage
Seit Beginn der Aktion im Jahr 2007 investierten die Mitarbeiter insgesamt bereits
4.500 Arbeitsstunden in ehrenamtliche Projekte. Der Ehrenamtstag, der zukünftig
auch bei den anderen am Standort ansässigen Gesellschaften eingeführt werden soll,
hat bei vielen den Blick dafür geschärft, wo in unserer Gesellschaft Hilfe vonnöten
ist. Daher schlagen die Kollegen auch zunehmend selbst Projekte vor, für die sie sich
engagieren wollen.
wird uns wieder bewusst,
wie gut es uns eigentlich
geht – und man merkt, wie
man Menschen, die in einer
nicht so guten Situation sind,
Einige Projekte im Jahr 2011
auf ganz einfache Weise
§ Gestaltung des Außengeländes des evangelischen Kindergartens „Kinder unter dem
etwas Gutes tun kann.”
Erika Gerdemann, seit 1980
im Unternehmen
Regen­bogen“ in Duisburg
§ Erzählcafé für die an Demenz erkrankten Bewohner des Hauses Bethesda der Theodor Fliedner
Stiftung in Ratingen
§ Walderlebnistag im Rahmen der Aktion „Kinder lernen Natur kennen“ in Kooperation mit
dem Verein Natur aktiv e.V. in Duisburg
§ Begleiteter Zoobesuch mit Senioren des Altenheims „Haus Gracht“ in Mülheim
§ Mitarbeit im Bürgertreff „Diakonie am Eck“ des Diakonischen Werkes Mülheim
Gesellschaftliches Engagement
„Die Suche nach dem, was Identität schafft und Profil gibt, spielt gerade
in unseren Zeiten eine große Rolle und die Sehnsucht nach Inhalten, die den
Geist und die Seele erfüllen, nimmt unübersehbar zu. Deshalb brauchen wir
in besonderer Weise Initiativen und Projekte, die den Menschen mit Inhalten
begegnen, jenseits von Kommerz und Konsum. Es berührt mich zu sehen,
wie hunderte begeisterte Kinder und Jugendliche zusammen mit Erwachsenen
auf der Bühne singen und tanzen und dabei ganz in ihrer Sache aufgehen.
Deshalb ist es mir ein Herzensanliegen, dass die Arbeit des Gospelprojektes
Ruhr noch viel größere Kreise ziehen und noch viel mehr Menschen mit hinein
nehmen kann in die einzigartige Atmosphäre, die von diesem Projekt ausgeht!“
Karl-Erivan W. Haub
Das Gospelprojekt-Ruhr e.V.
Der Leitgedanke des im Jahr 2001 gegründeten Gospelprojekt-Ruhr ist es, Kultur nicht
nur für die Menschen des Ruhrgebietes anzubieten, sondern sie mit ihnen zu teilen und
zu gestalten. Das Projekt möchte Menschen aller Altersgruppen, vor allem aber Kinder
und Jugendliche, aus allen sozialen Schichten zusammenbringen und ihnen neben einer
musikalischen Ausbildung auch christliche und soziale Werte vermitteln. Im Jahr 2011
sangen fast 900 Kinder, Jugendliche und Erwachsene in den drei Chorformationen und
mehreren Schulprojekten mit. Bei den alljährlich stattfindenden Weihnachtskonzerten
in großen Hallen der Region stehen hunderte Teilnehmer auf der Bühne und präsentieren die Früchte ihrer intensiven Probenarbeit. Mittlerweile betreibt und unterhält
der Verein auch eine Musical- und Gospelschule, eine Ballettschule sowie ein eigenes
Technik- und Bühnendekorationsteam. Möglich wurde dieses Wachstum auch durch
den Förderverein, den Karl-Erivan W. Haub im Jahr 2007 gründete.
Die Schulpatenschaften
Der Förderung junger Menschen wird bei Tengelmann ein hoher Stellenwert eingeräumt.
Durch den Kontakt mit potenziellen Nachwuchskräften, sei es im Rahmen eines Praktikums oder anlässlich eines Tages der offenen Tür im Unternehmen, wurde deutlich, dass
junge Menschen oft nur eine ungenaue Vorstellung davon haben, was im Beruf auf sie
zukommt. Um für Schüler die Möglichkeit zu schaffen, die Praxis in einem Handelsunternehmen besser kennenzulernen, hat die Tengelmann Holding im Schuljahr 2006/2007
eine Schulpatenschaft für das Louis-Baare-Berufskolleg in Bochum übernommen, die bis
heute besteht. Im Rahmen dieser Kooperation geben Führungskräfte des Unternehmens
in acht Nachmittagsveranstaltungen Einblicke in die verschiedenen Fachbereiche einer
Holding. Ergänzt werden diese Lehrveranstaltungen durch Besuche der Schüler in der
Unternehmenszentrale, Bewerbungstrainings und Schulpraktika. In den vergangenen
Jahren nahmen bereits 350 Schüler dieses Angebot wahr. Um noch mehr Schülern den
Übergang ins Berufsleben zu erleichtern, ist geplant, für weitere Schulen eine solche Patenschaft zu übernehmen. Das Projekt der Schulpatenschaft ist Teil der Bildungsinitiative
„Unternehmen für Schulen“, das von der Stiftung „Partner für Schule NRW“ getragen wird. Auch einzelne Geschäftsfelder der Unternehmensgruppe Tengelmann haben
Schulpatenschaften übernommen. Nähere Informationen zu dieser Initiative finden Sie
unter www.partner-fuer-schule.nrw.de.
65
66
Gesellschaftliches Engagement
Im Rahmen des „Prima
Leben“-Kooperationsprojekts wird ein Sachspendengutschein an den teilnehmenden Kindergarten „Haus
der kleinen Leute“ in
Mülheim übergeben.
Das Projekt „Prima Leben“
Eine ausgewogene Ernährung von Kindesbeinen an ist eine wichtige Voraussetzung für
gesundes Wachstum und den Erhalt von Gesundheit und Leistungsfähigkeit bis ins Alter.
Damit die Kinder einen guten Start ins Leben haben, werden Kindergartenkindern im
Rahmen der Aktion „Prima Leben“ Wissen und Erfahrungen rund um die Themen gesunde Ernährung und ausreichende Bewegung altersgerecht vermittelt. Das Programm
besteht aus verschiedenen Modulen. Eines davon ist das „gesunde Frühstück“, das mit
den Kindern gemeinsam zubereitet wird.
Im Jahr 2011 wurden unter
anderem folgende lokale
Institutionen mit einer Spende
unterstützt: die Begegnungsstätte Feldmann-Stiftung
Mülheim, der Verein für
Bewegungsförderung und
Gesundheitssport Mülheim an
der Ruhr e.V. und das Jugend-
Die Tengelmann Holding unterstützt die Aktion „Prima Leben“, die im Sommer 2008
begann, seit der Planungsphase und stellt den teilnehmenden Kindergärten die Zutaten für das „gesunde Frühstück“ kostenlos zur Verfügung. Im Jahr 2011 konnten
nahezu 800 Kinder aus sechs Mülheimer Kindertagesstätten von einem solchen Frühstück profitieren.
Spenden und Sponsoring
Im Sinne der Gestaltung und Pflege guter nachbarschaftlicher Beziehungen ist die
Unterstützung regionaler Institutionen und Initiativen von großer Bedeutung für die
Tengelmann Holding.
amt der Stadt Mülheim.
In der Unternehmenszentrale
steht zudem ein Sammelbehälter für Kleidungsspenden
der Mitarbeiter bereit, die
regelmäßig dem Diakonie-
Diese wird aktuell noch einmal bekräftigt durch eine Großspende im Rahmen des
100-jährigen Standortjubiläums sowie durch die geplante Erhöhung des Zuwendungsvolumens für lokale Institutionen um 50 Prozent. Parallel dazu wird eine Spenden- und
Sponsoringrichtlinie erarbeitet, die zukünftig eine kontinuierliche Überprüfung der Zuwendungen, ihrer Ziele und ihrer Zielerreichung ermöglicht. Diese Maßnahme dient
dazu, die Unternehmenskultur des regionalen Engagements in eine institutionalisierte
Praxis münden zu lassen, um noch gezielter helfen zu können.
werk Mülheim zur Verteilung
an sozial benachteiligte
Bürger übergeben werden.
In besonderen Notfällen kommt die Stärke der gesamten Unternehmensgruppe zum
Tragen, um mit vereinten Kräften eine möglichst große Spendensumme bereitstellen
zu können. So wurden als Soforthilfe nach dem Tsunami im Jahr 2004 durch die Unternehmensgruppe insgesamt 350.000 Euro gespendet. Und für die Erdbebenopfer
in Haiti im Jahr 2010 konnten mit der Aktion „Ein Cent für Haiti“ gemeinsam mit
den Kunden von Kaiser’s Tengelmann, KiK, OBI, TEDi sowie Plus.de 1,2 Mio. Euro
gesammelt und den Hilfsorganisationen zur Verfügung gestellt werden.
Gesellschaftliches Engagement
Abb. 30: Ziele und Maßnahmen im Handlungsfeld Gesellschaftliches Engagement
Schwerpunkte
Maßnahmen
Corporate Citizenship
Ziel: Regionalen Stakeholder-Dialog ausbauen
Termin
§ Veranstaltung eines Tages der offenen Tür am Standort Wissollstraße für Mülheimer Bürger
2013
§ Finanzielle Unterstützung der Kommune zur Erweiterung des Sportangebots mit einer einmaligen
2012
Großspende anlässlich des 100-jährigen Standortjubiläums
Ziel: Gute Nachbarschaft gestalten
§ Ausweitung der lokalen Beschaffung bei größeren Projekten
laufend
§ Organisation eines Fußballspieles mit Mannschaften der Fliedner Stiftung gegen eine Standort-Auswahl
2013
§ Ausweitung der Schulpatenschaften
2012
Ziel: Förderungen ausbauen
§ Erhöhung der Spendensumme für lokale Initiativen um 50 Prozent
2012
§ Erstellung einer Spenden-/Sponsoring-Richtlinie für ein kontinuierliches Monitoring
2012
Förderung des ehren­amtlichen
Ziel: ehrenamtliches Engagement fördern
Engagements
§ Erweiterung des Ehrenamtstages durch Einbindung aller Gesellschaften am Standort in das Projekt
2012
Ziel: Gospelprojekt-Ruhr
§ Fortführung des Engagements mit einer jährlichen Veranstaltung
laufend
Ziel: Tengelmann-Lauf
§ Durchführung des 17. Laufs mit konstanter Beteiligung
2012
Mitarbeiter der Tengelmann
Energie GmbH befestigen
an ihrem freiwilligen Ehrenamts­tag eine Straße auf
dem Gelände des TheodorFliedner-Werkes in Mülheim.
67
68
Gesellschaftliches Engagement
Kennzahlen Tengelmann-Lauf
2009
2010
2011
14. Lauf
15. Lauf
16. Lauf
Teilnehmerzahl
2.500
2.355
2.209
Sponsorenzahl
48
48
42
356
353
393
Lauf
Helferzahl
- intern
88
92
87
- extern
268
261
306
Kennzahlen Ehrenamtstag
2009
2010
2011
Teilnehmerzahl
26
129
95
eingereichte Projekte
27
33
34
9
20
20
208
1.032
760
2009
2010
2011
realisierte Projekte
eingesetzte Arbeitsstunden
Kennzahlen Gospelprojekt-Ruhr
Besucher Weihnachtskonzerte*
3.026
2.660
2836
Erreichte Kinder durch Schulprojekte für das Weihnachtskonzert
111
342
285
Erreichte Kinder (XS/XM)
225
204
216
Erreichte Erwachsene (XL)
234
215
206
94
119
182
Teilnehmer Gospelprojekt gesamt
664
880
889
- extern
260
265
282
Erreichte Teilnehmer Musicalschule
* sinkende Besucherzahlen in 2009 und 2010 aufgrund der Location (weniger Plätze in den Kirchen als in den großen Hallen).
Teilnehmer Gospelprojekt-Ruhr über die Jahre kumuliert
2001–2009
2010
Erreichte Kinder (XS/XM)
1.281
1.485
1.701
Erreichte Erwachsene (XL)
1.299
1.514
1.720
458
577
759
Musicalschule
Schulprojekte
2011
535
877
1.162
3.573
4.453
5.342
Teilnehmer Gospelprojekt gesamt
880
889
- extern
265
282
Summe
Kennzahlen Schulpatenschaft
2009/2010
2010/2011
2011/2012
Erreichte Schüler
23
30
10
Anzahl Vorträge
9
8
8
Praktikanten
6
k. A.
1
Azubis
1
k. A.
k. A.
22
20
20
2011/2012
Eingesetzte Arbeitsstunden
Kennzahlen „Prima Leben”
2009/2010
2010/2011
Anzahl Kitas
10
6
6
Anzahl Gruppen
29
15
20
Anzahl Frühstücke
86
45
40
1.720
900
800
Anzahl erreichte Kinder*
* je nach Gruppenstärke 15 –24 Kinder, durchschnittlich 20 Kinder.
Mitarbeiter
67
70
GRI Content Index
GRI Content Index
Der Nachhaltigkeitsbericht orientiert sich an den Leitlinien der Global Reporting Initiative (GRI) und erfüllt
in vollem Umfang alle Kriterien der Anwendungsebene A. In der folgenden Tabelle verweisen wir jeweils
auf die Kapitel dieses Berichtes, die über die einzelnen Indikatoren Auskunft geben. Zusätzlich enthält
die Tabelle Informationen oder Kommentare zu solchen Indikatoren, auf die an einer anderen Stelle des
Berichtes nicht explizit Bezug genommen wird.
Profil
Beschreibung
Status
Verweis/Direkte Antwort
1. Standardangaben Strategie und Analyse
1.1
Erklärung des höchsten Entscheidungsträgers der Organisation.
º
™
Vorwort
1.2
Beschreibung der wichtigsten Auswirkungen, Risiken und Chancen.
˜
Kapitel 2 und 3
2. Organisationsprofil
2.1
Name der Organisation.
˜
Kapitel 1 und 2
2.2
Wichtigste Marken, Produkte bzw. Dienstleistungen.
˜
Kapitel 3
2.3
Organisationsstruktur einschließlich der Hauptabteilungen, der
verschiedenen Betriebsstätten, Tochterunternehmen und Joint Ventures.
˜
2.4
Hauptsitz der Organisation.
˜
2.5
Anzahl der Länder, in denen die Organisation tätig ist, und Namen der
Länder, in denen Hauptbetriebsstätten angesiedelt sind oder die für die
im Bericht abgedeckten Nachhaltigkeitsthemen besonders relevant sind.
˜
2.6
Eigentümerstruktur und Rechtsform.
˜
2.7
Märkte, die bedient werden (einschließlich einer Aufschlüsselung nach
Gebieten, abgedeckten Branchen und Kundenstruktur).
˜
2.8
Größe der berichtenden Organisation.
˜
Kapitel 1 und 2
2.9
Wesentliche Veränderungen der Größe, Struktur oder Eigentums­
verhältnisse im Berichtszeitraum.
˜
Im Berichtszeitraum gab es keine derartigen wesentlichen
Veränderungen.
2.10
Im Berichtszeitraum erhaltene Preise.
˜
Im Berichtszeitraum haben die Unternehmenszentrale und die am Standort ansässigen Gesellschaften keine Auszeichnungen und Preise erhalten.
Preise, die andere operativen Geschäftsfelder der Unternehmensgruppe
Tengelmann erhalten haben, werden in deren Nachhaltigkeitsberichten
erwähnt.
Kapitel 1 und 2
Kapitel 1
Kapitel 1
Kapitel 1
Kapitel 1
3. Berichtsparameter
3.1
Berichtszeitraum (z. B. Haushaltsjahr/Kalenderjahr) für die im Bericht
enthaltenen Informationen.
˜
3.2
Veröffentlichung des letzten Berichts, falls vorhanden.
˜
Es gab keinen vorherigen Bericht
3.3
Berichtszyklus (jährlich, halbjährlich usw.).
˜
Über diesen Bericht
3.4
Ansprechpartner für Fragen zum Bericht und seinem Inhalt.
˜
Impressum
3.5
Die Vorgehensweise bei der Bestimmung des Berichtsinhalts.
˜
Über diesen Bericht
3.6
Berichtsgrenze (z. B. Länder, Abteilungen, Tochterunternehmen,
gepachtete Fabriken, Joint Ventures, Zulieferer). Siehe das GRI Boundary
Protocol für weitere Informationen zu diesem Thema.
˜
Geben Sie besondere Beschränkungen des Umfangs oder der Grenzen
des Berichts an (für eine Erklärung des Umfangs siehe die Erläuterungen
zum Vollständigkeitsprinzip).
˜
3.7
Über diesen Bericht
Über diesen Bericht
Über diesen Bericht
GRI Content Index
3.8
3.9
Die Grundlage für die Berichterstattung über Joint Ventures, Tochterunternehmen, gepachtete Anlagen und ausgelagerte Tätigkeiten
sowie andere Einheiten, die die Vergleichbarkeit der Berichtszeit­
räume oder der Angaben für verschiedene Organisationen erheblich
beeinträchtigen kann.
Über diesen Bericht
˜
Erhebungsmethoden und Berechnungsgrundlagen für Daten, die für
Indikatoren und andere Informationen im Bericht verwendet werden,
einschließlich der den Schätzungen zugrunde liegenden Annahmen und
Techniken.
˜
Erläutern Sie, welche Auswirkung die neue Darstellung von Infor­
mationen aus alten Berichten hat und warum die Informationen neu
dargestellt wurden (z. B. Fusionen/Übernahmen, neue Referenzjahre/
-zeiträume, Art des Geschäfts, Messmethoden).
˜
3.11
Wesentliche Veränderungen des Umfangs, der Berichtsgrenzen oder der
verwendeten Messmethoden gegenüber früheren Berichtszeiträumen.
˜
3.12
Der Index gibt in Form einer Tabelle an, an welcher Stelle im Bericht die
Standardangaben enthalten sind.
˜
3.13
Richtlinien und zurzeit angewendete Praxis im Hinblick auf die
Bestätigung des Berichts durch externe Dritte.
˜
3.10
Über diesen Bericht sowie als Ergänzungen in den quantitativen
Aussagen der Kapitel 4 bis 6
Mit dem vorliegenden Bericht wird erstmalig über das Thema
Nachhaltigkeit berichtet.
Mit dem vorliegenden Bericht wird erstmalig über das Thema
Nachhaltigkeit berichtet.
Anhang – Indikatorenprotokoll
Anhang – Stellungnahme der Gutachter
4. Governance. Verpflichtungen und Engagement
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
Unter Corporate Governance wird hier die Führungsstruktur der Organisation verstanden. Dazu zählen auch Ausschüsse unter dem obersten
Leitungsorgan, die für bestimmte Aufgaben, wie z. B. die Erarbeitung
von Strategien oder die Aufsicht über die Organisation, zuständig sind.
Kapitel 1 und 2
˜
Geben Sie an, ob der Vorsitzende des höchsten Leitungsorgans gleichzeitig Geschäftsführer ist.
Für Organisationen ohne Aufsichtsrat geben Sie bitte die Anzahl der
Mitglieder des höchsten Leitungsorgans an, die unabhängig oder keine
Mitglieder der Geschäftsführung sind.
˜
Die Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG ist ein inhabergeführtes
Unternehmen in der Rechtsform der Kommanditgesellschaft und nicht
nach dem Board Modell organisiert. Karl-Erivan W. Haub ist persönlich
haftender geschäftsführender Gesellschafter der Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG.
˜
Höchstes Leitungsorgan der Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG
ist die Geschäftsführung der Tengelmann Verwaltungs- und Beteiligungs
GmbH (TVB). Die Mitglieder sind Karl-Erivan W. Haub und Christian W.
E. Haub, die beide auch zum Kreis der Gesellschafter gehören.
˜
Ein solches Verfahren für Aktionäre existiert nicht, da die Tengelmann
Warenhandelsgesellschaft KG inhabergeführt und nicht börsennotiert
ist. Für den Austausch von Empfehlungen und Anweisungen steht den
Anteilseignern der Beirat zur Verfügung. Die Empfehlungen der Mitarbeiter werden über den Betriebsrat in regelmäßigen Treffen mit
der Geschäftsführung eingebracht.
Mechanismen für Inhaber von Anteilen und für Mitarbeiter, um Empfehlungen oder Anweisungen an das höchste Leitungsorgan zu adressieren.
Zusammenhang zwischen der Bezahlung der Mitglieder des höchsten
Leitungsorgans, der leitenden Angestellten und der Mitglieder der
Geschäftsführung (einschließlich Abfindungen) und der Leistung der
Organisation (einschließlich der gesellschaftlichen/sozialen und der
ökologischen Leistung).
Bestehende Mechanismen, mit Hilfe derer das höchste Leitungsorgan
sicherstellen kann, dass Interessenkonflikte vermieden werden.
˜
˜
Die Unternehmensgruppe Tengelmann ist ein Familienunternehmen und
befindet sich vollständig im Besitz der Familie Haub. Somit existieren
keine hiermit gemeinten Interessenskonflikte.
˜
Als wesentliche Qualifikationen zur nachhaltigen strategischen Unternehmensführung gelten die Kenntnisse über ökonomische Zusammenhänge gleichermaßen wie langfristiges Planungsverständnis, Kenntnis
über globale rechtliche Grundlagen und Vereinbarungen sowie ein Verständnis von generationengerechtem Wirtschaften. Alle Mitglieder der
Geschäftsführung verfügen aufgrund ihrer Ausbildung und langjährigen
Erfahrung über entsprechende Fähigkeiten und Kenntnisse.
Herangehensweise zur Bestimmung der Qualifikation und der Erfahrung
der Mitglieder des höchsten Leitungsorgans, um die Strategie der Organisation in den Bereichen Wirtschaft, Umwelt und Soziales zu lenken.
Intern entwickelte Leitbilder, interner Verhaltenskodex und Prinzipien,
die für die ökonomische, ökologische und gesellschaftliche/soziale
Leistung der Organisation von Bedeutung sind, sowie die Art und Weise,
wie diese umgesetzt werden.
Die Vergütung leitender Angestellter richtet sich nach Marktüblichkeit,
enthält variable Aspekte, berücksichtigt die individuellen Leistungen und
den Unternehmenserfolg insgesamt. Dabei wird bisher nicht zwischen
ökonomischen, ökologischen und sozialen Leistungen differenziert.
Kapitel 1 und 2
º
™
Verfahren des höchsten Leitungsorgans, um zu überwachen, wie die
Organisation die ökonomische, ökologische und gesellschaftliche/soziale
Leistung ermittelt und steuert, einschließlich maßgeblicher Risiken und
Chancen sowie der Einhaltung international vereinbarter Standards,
Verhaltensregeln und Prinzipien.
˜
Verfahren zur Bewertung der Leistung des höchsten Leitungsorgans
selbst, insbesondere im Hinblick auf die ökonomische, ökologische und
gesellschaftliche/soziale Leistung.
˜
Kapitel 2 und 3 sowie Geschäftsbericht der Unternehmensgruppe 2010,
Risikomanagement und Geschäftsrisiken, sowie Ausblick und Chancen
S. 53 – 59.
Ein solches Verfahren existiert nicht.
71
72
GRI Content Index
4.11
Erklärung, ob und wie die Organisation den Vorsorgeansatz bzw. das
Vorsorgeprinzip berücksichtigt.
˜
4.12
Extern entwickelte ökonomische, ökologische und gesellschaftliche/
soziale Vereinbarungen, Prinzipien oder andere Initiativen, die die
Organisation unterzeichnet bzw. denen sie zugestimmt hat oder denen
sie beigetreten ist.
˜
4.13
Kapitel 3
Singapur Commitment „Für eine nachhaltige Zukunft” des Family
Business Network, UN Weltcharta für die Natur
Mitgliedschaft in yerbänden (wie z.B. Branchenverbänden) bzw.
nationalen/internationalen Interessenvertretungen, in denen
§ die Organisation ein leitendes Amt innehat § die Organisation an
Projekten oder Ausschüssen teilnimmt § die Organisation erhebliche
finanzielle Beiträge leistet, die über die gewöhnlichen Mitgliedsbeiträge
hinausgehen, oder § die Mitgliedschaft für die Organisation von
strategischer Bedeutung ist.
˜
Mitgliedschaften mit Ausführung eines leitenden Amtes:
ASU – Arbeitsgemeinschaft selbständiger Unternehmer e.V.,
BGA – Bundesverband des deutschen Groß- und Außenhandels,
FBN – Family Business Network, HDE – Handelsverband Deutschland
Einfache Mitgliedschaften:
CBE – Centrum für bürgerliches Engagement, Verein zur Förderung des
Gospelprojekt-Ruhr e.V., Förderkreis Mülheimer Sport e.V.
4.14
Liste der von der Organisation einbezogenen Stakeholder-Gruppen.
˜
Kapitel 2 und 3
4.15
Grundlage für die Auswahl der Stakeholder, die einbezogen werden
sollen.
º
™
4.16
Ansätze für die Einbeziehung von Stakeholdern, einschließlich der
Häufigkeit der Einbeziehung, unterschieden nach Art und Stakeholdergruppe.
º
™
Wichtige Fragen und Bedenken, die durch die Einbeziehung der Stakeholder aufgeworfen wurden, und Angaben dazu, wie die Organisation
auf diese Fragen und Bedenken – auch im Rahmen ihrer Berichter­
stattung – eingegangen ist.
˜
4.17
Kapitel 2 und 3
Kapitel 2 und 3
Kapitel 2 und 3
Managementansätze (DMA)
G3
DMA
Alle Leistungsindikatoren
Alle Managementansätze werden im Kapitel 3 übergreifend für alle
strategischen Handlungsfelder erläutert und in den Kapiteln 4 bis 6
differenziert dargestellt. Übergeordnete Ziele werden zudem im Vorwort
genannt.
Ökonomische Leistungsindikatoren
Wirtschaftliche Leistung
EC1
EC2
EC3
EC4
Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert, einschließlich Einnahmen, Betriebskosten, Mitarbeitergehältern, Spenden
und anderer Investitionen in die Gemeinde, Gewinnvortrag und Zahlungen an Kapitalgeber und Behörden (Steuern).
Finanzielle Folgen des Klimawandels für die Aktivitäten der Organisation
und andere mit dem Klimawandel verbundene Risiken und Chancen.
º
™
Die Unternehmenszentrale erwirtschaftet in ihrer Funktion als Holding
Gesellschaft keine Einnahmen. Die am Standort ansässigen Gesellschaften generierten insgesamt einen Umsatz in Höhe von 262,1 Mio.
Euro. Die Gesamtsumme der am Standort anfallenden Personalkosten
beträgt 73,7 Mio. Euro. Der mit Abstand größte Teil der Betriebskosten
entfiel mit 1,14 Mio. Euro auf die Energiekosten. Die Investitionen in das
Gemeinwohl beliefen sich auf 222.469 Euro. Weitere Informationen zur
wirtschaftlichen Gesamtleistung der Unternehmensgruppe Tengelmann
können dem aktuellen Geschäftsbericht entnommen werden.
˜
Eine Abschätzung der Folgen des Klimawandels unter Berücksichtigung
von finanziellen Aspekten findet aus Aufwandsgründen zurzeit nicht
statt.
º
™
Die betriebliche Altersvorsorge wird sowohl über einen unternehmenseigenen Rücklagenfonds als auch über eine externe Pensionskasse
abgedeckt. Die internen Rücklagen sind über eine Mitgliedschaft beim
Pensions-Sicherungs-Verein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit
(PSVaG) langfristig vollständig abgesichert. Im Jahr 2011 nutzten 17
Prozent der Mitarbeiter die Option, über die externe Pensionskasse eine
private Altersvorsorge aufzubauen. 34 Prozent der Mitarbeiter waren an
der direkten betrieblichen Altersvorsorge beteiligt.
Umfang der betrieblichen sozialen Zuwendungen.
Bedeutende finanzielle Zusendungen der öffentlichen Hand
(z. B. Subventionen).
˜
Im Berichtszeitraum gab es keine derartigen Zuwendungen.
Marktpräsenz
EC5
EC6
Spanne des Verhältnisses der Standardeintrittsgehälter zum lokalen
Mindestlohn an wesentlichen Geschäftsstandorten.
˜
Alle Mitarbeiter am Standort werden nach geltendem Tarif bezahlt.
Die Eintrittsgehälter liegen mehrheitlich über den in den entsprechenden
Tarifverträgen vorgegebenen Untergrenzen. Bei außertariflich bezahlten
Mitarbeitern gewährleisten regelmäßige Marktvergleiche angemessene
Vergütungsstrukturen.
˜
Eine ausdrückliche Geschäftspolitik zur Auswahl lokaler Zulieferer im
direkten Umfeld des Standortes gibt es nicht und entsprechende Aus­
gaben werden nicht gesondert erfasst. Bei der Vergabe von Dienst­
leitungen vor allem in den Bereichen Handwerk, Bau, Kommunikation
und IT werden regionale Anbieter sowie Unternehmen mit Umwelt­
zertifizierungen bevorzugt beauftragt.
Geschäftspolitik, -praktiken und Anteil der Ausgaben, die auf Zulieferer
vor Ort an wesentlichen Geschäftsstandorten entfallen.
GRI Content Index
EC7
Verfahren für die Einstellung von lokalem Personal und Anteil von
lokalem Personal an den Posten für leitende Angestellte an wesentlichen
Geschäftsstandorten.
˜
Am Standort wird mehrheitlich regional ansässiges Personal beschäftigt. Dabei erfolgt die Einstellung vornehmlich nach Qualifikation und
Motivation.
˜
Investitionen in die lokale Infrastruktur werden zurzeit nicht explizit ausgewiesen. Durch zahlreiche Projekte leisten die am Standort ansässigen
Gesellschaften jedoch einen maßgeblichen Beitrag zur Förderung der
Gemeinschaft sowie der lokalen Wirtschaft. Hierdurch werden positive
Auswirkungen auf den Wirtschaftsstandort und das gesellschaftliche
Wohl antizipiert. Weitere Informationen hierzu in Kapitel 6
˜
Die indirekten wirtschaftlichen Auswirkungen der Handelstätigkeit insgesamt und der durch die im Berichtsrahmen erfassten organisatorischen
Einheiten am Standort werden zugunsten der Betrachtung der direkten
Auswirkungen nicht weiter erfasst.
º
™
Das Gesamtgewicht des eingesetzten Materials wird entsprechend der
Wesentlichkeit für einen Verwaltungsstandort nur für Büropapier erhoben. In Kapitel 4 werden zudem Angaben zur Umweltfreundlichkeit des
Büromaterials gemacht. Büro- und Hygienepapiere sowie Büromaterial
stehen für etwa 85 Prozent des Volumens der eingesetzten Materialien.
Insgesamt enthalten die Stoffströme am Standort keine gefährlichen
Stoffe, mit Ausnahme der unter EN24 genannten Substanzen.
˜
Recyclingmaterial wird im Wesentlichen nur im Bereich Hygienepapier
eingesetzt. Die verwendeten Papierhandtücher bestehen zu 100 Prozent
aus Recyclingmaterial und stellen etwa 10 Prozent des insgesamt eingesetzten Materials dar.
Mittelbare wirtschaftliche Auswirkungen
EC8
EC9
Entwicklung und Auswirkungen von Investitionen in die Infrastruktur
und Dienstleistungen, die vorrangig im öffentlichen Interesse erfolgen,
sei es in Form von kommerziellem Engagement, durch Sachleistungen
oder durch pro bono-Arbeit.
Verständnis und Beschreibung der Art und des Umfangs wesentlicher
indirekter wirtschaftlicher Auswirkungen.
Ökologische Leistungsindikatoren
Materialien
EN1
EN2
Eingesetzte Materialien nach Gewicht oder Volumen.
Anteil von Recyclingmaterial am Gesamtmaterialeinsatz.
Energie
EN3
Direkter Energieverbrauch, aufgeschlüsselt nach Primärenergiequellen.
˜
Kapitel 4
EN4
Indirekter Energieverbrauch, aufgeschlüsselt nach Primärenergiequellen.
˜
Kapitel 4
EN5
Eingesparte Energie aufgrund von umweltbewusstem Einsatz und
Effizienzsteigerungen.
˜
Kapitel 4 – Durch Maßnahmen zur Energieverbrauchsminderung
konnten im Berichtszeitraum im Vergleich zum Jahr 2010 etwa 3.600 GJ
Energie eingespart werden.
EN6
EN7
Initiativen zur Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen mit
höherer Energieeffizienz und solchen, die auf erneuerbaren Energien
basieren, sowie dadurch erreichte Verringerung des Energiebedarfs.
˜
Kapitel 4
Initiativen zur Verringerung des indirekten Energieverbrauchs und
erzielte Einsparungen.
º
™
Kapitel 4
Wasser
EN8
Gesamtwasserentnahme, aufgeteilt nach Quellen.
EN9
Wasserquellen, die wesentlich von der Entnahme von Wasser betroffen
sind.
EN10
Anteil in Prozent und Gesamtvolumen an rückgewonnenem und wiederverwendetem Wasser.
˜
Der Standort wird vollständig über die öffentliche Trinkwasserversorgung der Stadt Mülheim versorgt.
˜
Für den Standort gibt es keine Wasserentnahme aus empfindlichen
Ökosystemen.
˜
Am Standort fallen nur haushaltsähnliche Abwässer an, die der öffentlichen Kanalisation zugeführt werden. Verbrauchtes Frischwasser wird
nicht zurückgewonnen oder wiederverwendet.
Biodiversität
EN11
EN12
Ort und Größe von Grundstücken in Schutzgebieten oder angrenzend
an Schutzgebiete. Ort und Größe von Grundstücken in Gebieten mit
hohem Biodiversitätswert außerhalb von Schutzgebieten oder daran
angrenzend.
˜
Beschreibung der wesentlichen Auswirkungen von Aktivitäten, Produkten und Dienstleistungen auf die Biodiversität in Schutzgebieten und in
Gebieten mit hohem Biodiversitätswert außerhalb von Schutzgebieten
˜
Am Standort bestehen keine signifikanten Auswirkungen auf die
Biodiversität, da sich das Grundstück weder in noch in der Nähe von
Naturschutzgebieten befindet.
˜
Kapitel 4 – Im Jahr 2011 wurden keine Kooperationsprojekte mit Umweltschutzorganisationen durchgeführt.
EN13
Geschützte oder wiederhergestellte natürliche Lebensräume.
EN14
Strategien, laufende Maßnahmen und Zukunftspläne für das Management der Auswirkungen auf die Biodiversität.
º
™
EN15
Anzahl der Arten auf der Roten Liste der IUCN und auf nationalen
Listen, die ihren natürlichen Lebensraum in Gebieten haben, die von der
Geschäftstätigkeit der Organisation betroffen sind, aufgeteilt nach dem
Bedrohungsgrad.
˜
Der Standort grenzt an kein Schutzgebiet. Er befindet sich aber in einem
Trinkwasserschutzgebiet der geringsten Stufe ( Zone III). Für die Geschäftstätigkeit am Standort ergeben sich daraus keine Konsequenzen.
Kapitel 4
Es werden keine der sich auf der Roten Liste der IUCN oder anderen
nationalen Listen befindlichen Arten und deren Lebensräume durch die
Geschäftstätigkeit am Standort bedroht.
73
74
GRI Content Index
Emissionen, Abwasser und Abfall
EN16
Gesamte direkte und indirekte Treibhausgasemissionen nach Gewicht.
EN17
Andere relevante Treibhausgasemissionen nach Gewicht.
˜
Kapitel 4
˜
Die standortspezifischen Emissionen der Treibhausgase CH4 und N2O
werden im Rahmen der Erstellung der Gesamtklimabilanz erfasst und
dort als CO2-Äquivalente ausgewiesen.
EN18
Initiativen zur Verringerung der Treibhausgasemissionen und erzielte
Ergebnisse.
˜
EN19
Emissionen von Ozon abbauenden Stoffen nach Gewicht.
˜
Am Standort fallen keine Ozon abbauenden Stoffe an.
EN20
NOx, SOx und andere wesentliche Luftemissionen nach Art und
Gewicht.
˜
Die Menge der Luftschadstoffe wird zurzeit nicht erfasst. Luft­emissionen fallen nur aufgrund des Betriebes der Heizungsanlage
und im Rahmen der Nutzung der Dienstwagen an. Durch Maßnahmen
zur Minderung des Erdgas- und Dieselverbrauchs werden auch die
Emissionen von Luftschadstoffen gemindert.
˜
Die am Standort anfallenden Abwässer werden der öffentlichen
Kanalisation und so den kommunalen Klärwerken zugeführt.
˜
Kapitel 4
˜
Durch die Geschäftstätigkeit der am Standort ansässigen Gesellschaften
werden keine wesentlichen Freisetzungen verursacht.
˜
In der am Standort ansässigen Kfz-Werkstatt fielen 2011 gut
2.000 Liter Altöl an. In den Verwaltungsgebäuden wurden zudem etwa
90 kg Einwegbatterien gesammelt. Diese Abfälle werden vollständig
über zertifizierte Entsorgungsbetriebe ordnungsgemäß entsorgt.
Darüber hinaus fallen am Standort keine Abfälle an, deren Ver­bringung im Baseler Übereinkommen geregelt ist.
EN21
Gesamte Abwassereinleitungen nach Art und Einleitungsort.
EN22
Gesamtgewicht des Abfalls nach Art und Entsorgungsmethode.
EN23
Gesamtzahl und Volumen wesentlicher Freisetzungen.
EN24
Gewicht des transportierten, importierten, exportierten oder behandelten Abfalls, der gemäß den Bestimmungen des Baseler Überein­
kommens, Anlage I, II, III und VIII, als gefährlich eingestuft wird, sowie
Anteil in Prozent des zwischenstaatlich verbrachten Abfalls.
EN25
Bezeichnung, Größe, Schutzstatus und Biodiversitätswert von Gewässern und damit verbundenen natürlichen Lebensräumen, die von den
Abwassereinleitungen und dem Oberflächenabfluss der berichtenden
Organisation erheblich betroffen sind.
Kapitel 4
Es gibt keine derartigen Betroffenheiten am Standort.
˜
Produkte und Dienstleistungen
EN26
Initiativen, um die Umweltauswirkungen von Produkten und Dienst­
leistungen zu minimieren, und Ausmaß ihrer Auswirkungen.
º
™
EN27
Anteil in Prozent der verkauften Produkte, bei denen das dazu­gehörige Verpackungsmaterial zurückgenommen wurde, aufgeteilt
nach Kategorie.
˜
Kapitel 4
Für die betrachteten organisatorischen Einheiten am Standort hat dieser
Indikator keine Relevanz.
Einhaltung von Rechtsvorschriften
EN28
Geldwert wesentlicher Bußgelder und Gesamtzahl nicht-monetärer Strafen wegen Nichteinhaltung von Rechtsvorschriften im Umweltbereich.
º
™
Im Berichtszeitraum sind keine Bußgelder aufgrund von Verstößen
gegen Umweltbestimmungen angefallen.
º
™
Die Umweltauswirkungen aus der Anlieferung von Büromaterial und
sonstiger Betriebsmittel werden aufgrund der im Vergleich geringen
Relevanz nicht erhoben. Informationen über den Transport von Mitarbeitern finden sich in Kapitel 4. Da bei Beschaffung und Auftragsvergabe soweit möglich regionale Anbieter bevorzugt werden, wirkt sich dies
aufgrund der geringeren Verkehrsströme auch positiv auf die Umwelt
aus. Den Mitarbeitern am Standort wird ein subventioniertes Job-Ticket
für den öffentlichen Personennahverkehr angeboten.
º
™
Die gesamten Umweltschutzausgaben werden nicht über alle tangierten
Abteilungen und Bereiche sowie die am Standort ansässigen Unternehmen hinweg erfasst. Punktuell erfolgt eine solche Berechnung. Allein im
Rahmen der energetischen Gebäudesanierung wurde seit 2004 etwa
1 Mio. Euro investiert.
Transport
EN29
Wesentliche Umweltauswirkungen, verursacht durch den Transport von
Produkten und anderen Gütern und Materialien, die für die Geschäftstätigkeit der Organisation verwendet werden, sowie durch den Transport
von Mitarbeitern.
Insgesamt
EN30
Gesamte Umweltschutzausgaben und -investitionen, aufgeschlüsselt
nach Art der Ausgaben und Investitionen.
Gesellschaftliche Leistungsindikatoren: Arbeitspraktiken & Menschenwürdige Beschäftigung
Beschäftigung
LA1
Gesamtbelegschaft nach Beschäftigungsart, Arbeitsvertrag und Region.
º
™
LA2
Mitarbeiterfluktuation insgesamt und als Prozentsatz, aufgegliedert
nach Altersgruppe, Geschlecht und Region.
º
™
LA3
Betriebliche Leistungen, die nur Vollzeitbeschäftigten und nicht
Mitarbeitern mit einem befristeten Arbeitsvertrag oder Teilzeitkräften
gewährt werden, aufgeschlüsselt nach Hauptbetriebsstätten.
˜
Kapitel 5
Kapitel 5
Betriebliche Leistungen, die für die Mitarbeitern im Rahmen
entsprechender Betriebsvereinbarungen festgesetzt wurden,
stehen allen Voll- und Teilzeitkräften gleichermaßen zu.
GRI Content Index
Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis
LA4
Prozentsatz der Mitarbeiter, die unter Kollektivvereinbarungen fallen.
LA5
Mitteilungsfrist(en) in Bezug auf wesentliche betriebliche
Veränderungen einschließlich der Information, ob diese Frist in
Kollektivvereinbarungen festgelegt wurde.
˜
Etwa 89 Prozent der Mitarbeiter am Standort fallen unter Kollektiv­
vereinbarungen.
º
™
Alle Ankündigungen über wesentliche betriebliche Änderungen
genügen den gesetzlichen Bestimmungen des deutschen Arbeitsrechts.
Die genauen Mitteilungsfristen sind in den entsprechenden Gesetzen
oder geltenden Tarifverträgen festgeschrieben und variieren je nach
Betriebszugehörigkeit und Arbeitsverhältnis.
Arbeitsschutz
LA6
LA7
LA8
LA9
Prozentsatz der Gesamtbelegschaft, der in Arbeitsschutzausschüssen
vertreten wird, die die Arbeitsschutzprogramme überwachen und
darüber beraten.
Verletzungen, Berufskrankheiten, Ausfalltage und Abwesenheit sowie
Summe der arbeitsbedingten Todesfälle nach Region.
˜
º
™
Alle Mitarbeiter am Standort werden auf allen hierarchischen Ebenen
durch den Arbeitssicherheitsausschuss vertreten.
Kapitel 5 – Weitere Angaben hierzu werden für selbständige Auftragnehmer und externe Dienstleister, die vorübergehend am Standort tätig
sind, nicht erfasst.
Unterricht, Schulungen, Beratungsangebote, Vorsorge- und Risiko­
kontrollprogramme, die Mitarbeiter, ihre Familien oder Gemeinde­
mitglieder in Bezug auf ernste Krankheiten unterstützen.
º
™
Kapitel 5
Arbeitsschutzthemen, die in förmlichen Vereinbarungen mit Gewerkschaften behandelt werden.
˜
Das Thema Arbeitsschutz ist in Deutschland gesetzlich geregelt und
findet daher nicht im Rahmen solcher Vereinbarungen statt.
Vollzeitkräfte am Standort wurden im Durchschnitt 19 Stunden pro Jahr
aus- und weitergebildet.
Aus- und Weiterbildung
LA10
Durchschnittliche jährliche Stundenzahl pro Mitarbeiter und Mitarbeiterkategorie, die der Mitarbeiter aus- oder weitergebildet wurde.
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LA11
Programme für das Wissensmanagement und für lebenslanges Lernen,
die die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern und ihnen im
Umgang mit dem Berufsausstieg helfen.
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LA12
Prozentsatz der Mitarbeiter, die eine regelmäßige Leistungsbeurteilung
und Entwicklungsplanung erhalten.
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Kapitel 5 – Spezielle Weiterbildungsmaßnahmen werden im Rahmen der
individuellen Mitarbeiterentwicklung festgelegt.
Für die Führungskräfte des Standortes sind Leistungsbeurteilung und
Entwicklungsplanung bereits Bestandteile der Feedback-Gespräche mit
den Vorgesetzten. Ab Ende 2012 werden entsprechende Bewertungs­
gespräche für alle Mitarbeiter eingeführt.
Vielfalt und Chancengleichheit
LA13
LA14
Zusammensetzung der leitenden Organe und Aufteilung der Mitarbeiter
nach Kategorie hinsichtlich Geschlecht, Altersgruppe, Zugehörigkeit zu
einer Minderheit und anderen Indikatoren für Vielfalt.
˜
Kapitel 5 – Es existiert eine Leitlinie zur Gleichbehandlung.
Verhältnis des Grundgehalts für Männer zum Grundgehalt für Frauen
nach Mitarbeiterkategorie.
˜
Es wird in der Bezahlung kein geschlechtsbezogener Unterschied
gemacht.
Gesellschaftliche Leistungsindikatoren: Menschenrechte
Investitions- und Beschaffungspraktiken
HR1
HR2
HR3
HR4
Prozentsatz und Gesamtzahl der wesentlichen Investitionsvereinbarungen, die Menschenrechtsklauseln enthalten oder die unter Menschenrechtsaspekten geprüft wurden.
Prozentsatz wesentlicher Zulieferer und Auftragnehmer, die unter
Menschenrechtsaspekten geprüft wurden, und ergriffene Maßnahmen.
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˜
Stunden, die Mitarbeiter insgesamt im Bereich von Firmenrichtlinien
und Verfahrensanweisungen der Organisation, die sich auf Menschenrechtsaspekte beziehen und die für die Geschäftstätigkeit maßgeblich
sind, geschult wurden, sowie Prozentsatz der geschulten Mitarbeiter an
der Gesamtbelegschaft.
˜
Gesamtzahl der Vorfälle von Diskriminierung und ergriffene
Maßnahmen.
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Es wurden im Berichtszeitraum keine derartigen Investitionsverein­
barungen getroffen.
Als Zulieferer von Büromaterial und Betriebsmitteln für den Standort
werden nur Unternehmen eingesetzt, die gemäß deutschem Arbeitsrecht agieren.
Für die Geschäftstätigkeit der am Standort ansässigen Bereiche,
Organisationen und Unternehmen ist die Einhaltung von Menschenrechtsaspekten nur mittelbar relevant. Entsprechende Schulungen
finden daher nicht statt.
Es gab keine derartigen Vorfälle im Berichtszeitraum.
Vereinigungsfreiheit und Recht auf Kollektivverhandlungen
HR5
Ermittelte Geschäftstätigkeiten, bei denen die Vereinigungsfreiheit
oder das Recht zu Kollektivverhandlungen erheblich gefährdet sein
könnten, sowie ergriffene Maßnahmen, um diese Rechte zu schützen.
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Kapitel 5 – Die Interessen der Mitarbeiter am Standort werden durch
einen umfassend besetzten Betriebsrat vertreten.
Kinderarbeit
HR6
Ermittelte Geschäftstätigkeiten, bei denen ein erhebliches Risiko auf
Kinderarbeit besteht, und ergriffene Maßnahmen, um zur Abschaffung
von Kinderarbeit beizutragen.
˜
Alle innerhalb der Berichtsgrenzen beschriebenen Arbeitsverhältnisse
unterliegen den deutschen Arbeits- und Jugendschutzgesetzen,
die Kinderarbeit verbieten. Es existieren daher keine entsprechenden
Geschäftstätigkeiten mit einem solchen Risiko.
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GRI Content Index
Zwangs- und Pflichtangaben
HR7
Ermittelte Geschäftstätigkeiten, bei denen ein erhebliches Risiko auf
Zwangs- oder Pflichtarbeit besteht, und ergriffene Maßnahmen, um zur
Abschaffung von Zwangs- oder Pflichtarbeit beizutragen.
˜
Alle innerhalb der Berichtsgrenzen beschriebenen Arbeitsverhältnisse
unterliegen den deutschen Arbeitsgesetzen, die Zwangs- und Pflichtarbeit verbieten. Es existieren daher keine entsprechenden Geschäftstätigkeiten mit einem solchen Risiko.
Sicherheitspraktiken
HR8
Prozentsatz des Sicherheitspersonals, das im Hinblick auf die Richtlinien
und Verfahrensanweisungen in Bezug auf Menschenrechtsaspekte, die
für die Geschäftstätigkeit relevant sind, geschult wurde.
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Allen Angestellten der TSG Sicherheit und Service GmbH sind die entsprechenden rechtlichen Bestimmungen bekannt.
Rechte der Ureinwohner
HR9
Gesamtzahl der Vorfälle, in denen Rechte der Ureinwohner verletzt
wurden, und ergriffene Maßnahmen.
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Es gab keine derartigen Vorfälle im Berichtszeitraum.
Gesellschaftliche Leistungsindikatoren: Gesellschaft
Gemeinwesen
SO1
Art, Umfang und Wirksamkeit jedweder Programme und Verfahrensweisen, welche die Auswirkungen von Geschäftstätigkeiten auf das Gemeinwesen bewerten und regeln, einschließlich Beginn, Durchführung
und Beendigung der Geschäftstätigkeit in einer Gemeinde oder Region.
Kapitel 3
º
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SO2
Prozentsatz und Anzahl der Geschäftseinheiten, die auf Korruptionsrisiken hin untersucht wurden.
˜
Da das allgemeine Korruptionsrisiko als gering eingestuft wird, finden
keine regelmäßigen Untersuchungen aller Geschäftseinheiten statt.
SO3
Prozentsatz der Angestellten, die in der Antikorruptionspolitik und den
Antikorruptionsverfahren der Organisation geschult wurden.
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™
Alle Mitarbeiter der Abteilung Revision verfügen über umfangreiches
Fachwissen zum Thema Korruption, die sie sich durch Fachliteratur oder
Schulungen aneignen. Diese Kenntnisse werden in den betreffenden
Tätigkeitsfeldern angewandt und an Führungskräfte weitergegeben.
In Reaktion auf Korruptionsvorfälle ergriffene Maßnahmen.
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Im Berichtszeitraum wurden keine Korruptionsfälle angezeigt.
SO5
Politische Positionen und Teilnahme an der politischen Willensbildung
und am Lobbying.
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Die Teilnahme am politischen Willensbildungsprozess erfolgt ausschließlich über die Mitgliedschaft in Verbänden und Vertretungen.
SO6
Gesamtwert der Zuwendungen (Geldzuwendungen und Zuwendungen
von Sachwerten) an Parteien, Politiker und damit verbundene Einrichtungen, aufgelistet nach Ländern.
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Korruption
SO4
Politik
Angaben über Zuwendungen an Parteien oder parteinahe
Organisationen werden nicht veröffentlicht.
Wettbewerbswidrig
SO7
Anzahl der Klagen, die aufgrund wettbewerbswidrigen Verhaltens, Kartell- oder Monopolbildung erhoben wurden, und deren Ergebnisse.
˜
Es gab im Berichtszeitraum keine derartigen Klagen.
Einhaltung der Gesetze
SO8
Wesentliche Bußgelder (Geldwert) und Anzahl nicht-monetärer Strafen
wegen Verstoßes gegen Rechtsvorschriften.
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Im Berichtszeitraum sind keine wesentlichen Bußgelder oder nichtmonetäre Strafen verhängt worden.
Gesellschaftliche Leistungsindikatoren: Produktverantwortung
Durch die ausschließliche Betrachtung der Service- und Dienstleistungsfunktionen der Holding am Standort in der Wissollstraße sind die Indikatoren PR1 bis
PR9 nicht relevant. Dieser Ausschluss wird im Kapitel 3 hergeleitet. Diese Berichtsgrenzen werden in dem Kapitel „Über den Bericht” genau beschrieben und
zur Berücksichtigung produkt- und produktionsbedingter Indikatoren wird auf die Berichterstattung der operativen Geschäftsfelder verwiesen.
Kundengesundheit und -sicherheit
PR1
Etappen während der Lebensdauer eines Produkts oder der Dauer einer Dienstleistung, in denen untersucht wird, ob die Auswirkungen von
Produkten und Dienstleistungen auf die Gesundheit und Sicherheit der Kunden verbessert werden können, und Prozentsatz der Produkt- und
Dienst­leistungskategorien, die entsprechend untersucht werden.
PR2
Summe der Vorfälle, in denen Vorschriften und freiwillige Verhaltensregeln in Bezug auf Auswirkungen von Produkten und Dienstleistungen auf Gesundheit
und Sicherheit nicht eingehalten wurden, dargestellt nach Art der Folgen.
Kennzeichnung von Produkten und Dienstleistungen
PR3
Art der gesetzlich vorgeschriebenen Informationen über Produkte und Dienstleistungen und Prozentsatz der Produkte und Dienstleistungen,
die solchen Informationspflichten unterliegen.
PR4
Gesamtzahl der Vorfälle, in denen geltendes Recht und freiwillige Verhaltensregeln in Bezug auf Informationen über und Kennzeichnung von
Produkten und Dienstleistungen nicht eingehalten wurden, dargestellt nach Art der Folgen.
PR5
Praktiken im Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit einschließlich der Ergebnisse von Umfragen zur Kundenzufriedenheit.
GRI Content Index
Werbung
PR6
Programme zur Befolgung von Gesetzen, Standards und freiwilligen Verhaltensregeln in Bezug auf Werbung einschließlich Anzeigen, Verkaufs­förderung und
Sponsoring.
PR7
Gesamtzahl der Vorfälle, in denen Vorschriften und freiwillige Verhaltensregeln in Bezug auf Werbung einschließlich Anzeigen, Verkaufsförderung und Sponsoring nicht eingehalten wurden, dargestellt nach Art der Folgen.
Schutz der Kundendaten
PR8
Gesamtzahl berechtigter Beschwerden in Bezug auf die Verletzung des Schutzes der Kundendaten und deren Verlust.
Einhaltung von Gesetzesvorschriften
PR9
Höhe wesentlicher Bußgelder aufgrund von Verstößen gegen Gesetzesvorschriften in Bezug auf die Zurverfügungstellung und Verwendung von Produkten
und Dienstleistungen.
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Generelle Würdigung
Auszeichnung mit A+
Der vorliegende erste Nachhaltigkeitsbericht des Hauptsitzes der Unternehmensgruppe Tengelmann orientiert
sich an den Vorgaben der Global Reporting Initiative und erfüllt die Anforderungen des G3-Leitfadens in
vollem Umfang. Die Einhaltung der Berichtsprinzipien wurde durch zwei unabhängige Gutachter geprüft und
dabei die Übereinstimmung mit den Leitlinien festgestellt. Die Gutachter sind zu dem Schluss gekommen,
dass der Bericht die Anforderungen der Anwendungsebene A+ erfüllt. Die Ergebnisse der unabhängigen
Begutachtung wurden in einem umfangreichen „Critical Review“ erläutert und in der nachfolgenden generellen
Würdigung zusammengefasst.
Generelle Würdigung
Die Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG hat hausintern den Nachhaltigkeitsbericht 2011 für den Standort Wissollstraße erstellt.
Dieser Nachhaltigkeitsbericht ist der erste, den die Tengelmann Warenhandelsgesellschaft für den Standort vorlegt. corsus – corporate
sustainability, Hamburg, Dr. Ulrike Eberle und die fjol GmbH, Münster, Dr. Christian Geßner sind damit beauftragt, den Bericht kritisch
zu begutachten. Die Prüfung erfolgt auf Basis des G3-Leitfadens für Nachhaltigkeitsberichterstattung der Global Reporting Initiative
(GRI) nach den Kriterien Relevanz, Vollständigkeit, Konsistenz, Akkuratheit und Transparenz.
Der vorliegende Nachhaltigkeitsbericht der Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG wurde, insbesondere aus Gründen der Vergleichbarkeit, nach den Vorgaben des GRI-Leitfadens 3.0 durchgeführt. Die Überprüfung der Richtigkeit der bei der Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG erhobenen Primärdaten war nicht Gegenstand des Critical Reviews.
Vorschläge seitens der Reviewer, die im Verlauf des Critical Reviews zur Verbesserung der Qualität des Berichts besprochen wurden,
wurden weitgehend eingearbeitet. Diese betrafen insbesondere den Berichtsaufbau, die präzise Darstellung der Fakten sowie die Ab­
deckung der GRI-Indikatoren.
Folgende Optimierungsmöglichkeiten werden gesehen: Wünschenswert wäre es, im Folgebericht vorhandene kleinere Lücken bei der
Berichterstattung über die Indikatoren, insbesondere bei den ökonomischen und gesellschaftlichen Indikatoren, zu schließen. Zudem
würde ein Überblick zu den wesentlichen Nachhaltigkeitszielen mit Bezugsjahr, Zeithorizont und Indikatoren dem Leser die Einschätzung
der Nachhaltigkeitsambitionen erleichtern.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der Bericht die Kriterien insgesamt erfüllt:
§ Relevanz: Innerhalb der gesetzten Grenzen des Berichts (Standort Wissollstraße) wird über die relevanten Nachhaltigkeitsauswirkungen
der Geschäftstätigkeit berichtet. Maßnahmen für die meisten als relevant identifizierten Themenbereiche sind formuliert.
§ Vollständigkeit: Die Managementansätze und alle für den Standortbericht berücksichtigten 112 GRI-Indikatoren werden berichtet:
88 vollständig und 24 teilweise, davon 15 Kernindikatoren.
§ Konsistenz: Die Ableitung der Nachhaltigkeitshandlungsfelder ist verständlich. In den Nachhaltigkeitsfeldern werden für den Standort
Maßnahmen und Ziele formuliert.
§ Akkuratheit: Die Indikatoren sind weitgehend akkurat berichtet.
§ Transparenz: Der Bericht ist weitgehend transparent.
Damit ist der vorliegende Report als solider und formal umfassender Erstbericht einzustufen. Die Nachhaltigkeitsherausforderungen sind
benannt und werden für die Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG in Handlungsfelder übersetzt. Hervorzuheben ist insbesondere
die reflektierte Darstellung der Aktivitäten zum Klimaschutz (vgl. selbstkritische Einschätzung des Einsatzes von Grünstrom im Interview).
Mit der Historie und der dargestellten von der Unternehmerfamilie persönlich stark geprägten Wertorientierung des Unternehmens
bildet der vorliegende Bericht einen zentralen Baustein für die Nachhaltigkeitsberichterstattung der gesamten Unternehmensgruppe.
Das Ziel, dass alle operativen Einheiten bis 2012 eigenständige Nachhaltigkeitsberichte verfasst haben sollen, zeigt, dass sich die Unternehmensgruppe weiter öffnen und stärker in den Stakeholderdialog begeben will.
Dr. Ulrike Eberle
Dr. Christian Geßner
corsus – corporate sustainability, Hamburg
fjol GmbH, Münster
www.corsus.dewww.fjol.de
Impressum
Unternehmensgruppe Tengelmann
Public Relations
Wissollstraße 5– 43
45478 Mülheim an der Ruhr
public-relations@uz.tengelmann.de
www.tengelmann.de
Verantwortlich für den Inhalt
Sieglinde Schuchardt
Kontakt
Sieglinde Schuchardt
Leiterin Public Relations
+49 208 5806-7601
sschuchardt@uz.tengelmann.de
Jochen Guntrum
Leiter CSR
+49 208 5806-6485
jguntrum@uz.tengelmann.de
Haftungsausschluss: Dieser Nachhaltigkeitsbericht enthält zukunftsgerichtete Aussagen, die auf Annahmen und Erwartungen
zum Zeitpunkt der Publikation beruhen. Aufgrund der damit verbleibenden Unsicherheit können die tatsächlichen Ergebnisse von
den beschriebenen Aussagen abweichen. Für eine Aktualisierung, Korrektur oder Ergänzung übernimmt der Herausgeber weder
eine Garantie noch gibt er dazu eine Verpflichtung ab.
www.tengelmann.de