MEGA CENTER ROM: OFFIZIELLE ERÖFFNUNG SPECIAL

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DAS FIEGE MAGAZIN
Visit us! Hall A5,
Stand 310
NR. 76 I 2011
10 – 13 May 2011
New Munich Trade Fair Centre
MEGA CENTER ROM:
OFFIZIELLE ERÖFFNUNG
SPECIAL:
TRANSPORTKOMPETENZ
BEI FIEGE
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Inhalt
I Editorial
Japan berührt die Welt
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I News
Rotary Club Münster im Medical Order Center
PostModern stellt bundesweit Briefe zu
Impressum
Grünbuch der nachhaltigen Logistik
Regional Meeting CFO
Start eines neuen Geschäfts in Ungarn
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4
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5
I Projekte
Maßgeschneiderte Logistik für Online-Shopping-Club
Felina und Fiege beschließen Kooperation
Ein Tunnel mit besonderen Fähigkeiten
Tägliche Reifenzustellung aus Dortmund
in die Benelux-Staaten
Logistiknetz für Bridgestone eng geknüpft
Neue Aufgaben in der Industrielogistik
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33
I Titel
Moderner Hallenkomplex vor den Toren von Rom
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I International
Zalando vertraut auf Fiege
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I Special
Transportkompetenz bei Fiege
Kontraktlogistik – der Star unter den Teilmärkten
Bewegung tut der Branche gut!
Benchmarking – ein Kernthema des
Logistikcontrollings
CSR – Eine Herausforderung für das Management
integrierter Supply Chains
Fiege Mega Center Rom
Seite 10
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I Pressespiegel
Wenn die Taschen tanzen
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I Porträt
Felina – von der Korsettmanufaktur zur
internationalen Dessous-Marke
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I Social Responsibility
MOC Ahlen – die Erfolgsgeschichte
eines gemeinsamen Projekts
Spendenvolumen ist deutlich gestiegen
Ein Logistiklabor für Studierende in Worms
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39
Transportkompetenz bei Fiege
Seite 6
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Editorial
In eigener Sache:
Japan berührt
die Welt
Die Katastrophe in Japan mit all ihren noch gänzlich
unabsehbaren Folgen wird auch an unserer Wirtschaft nicht spurlos vorüber gehen. Wissenschaftler
schätzen, dass die Auswirkungen des atomaren
Unfalls frühestens in einem Jahr abschätzbar werden! Wir können nicht die Augen verschließen und
so tun, als ob uns das alles in weiter Ferne nichts
anginge! Europas Wirtschaft ist eng mit der japanischen verflochten – auch die Fiege Gruppe ist durch
langjährige Kunden und Partner mit Japan verbunden.
Joachim Hunold
im Beirat der Fiege
Gruppe
Der Beirat der Fiege Gruppe wurde
mit Joachim Hunold, Chief Executive
Officer Air Berlin PLC, erweitert. Er
wird als Unternehmerpersönlichkeit in
Deutschland die Tätigkeiten des
Beirats der Fiege Gruppe deutlich
verstärken. Mit diesem Schritt wurde
die Grundlage für eine weitere erfolgreiche Arbeit des Beirats geschaffen.
um vorbeugenden Schutz
unserer Mitarbeiter, Transportauftragnehmer und Endkunden hat Fiege Quality,
der für die Sicherheit zuständige Bereich bei Fiege, sofort entsprechende
Maßnahmen eingeleitet und überwacht diese laufend.
So werden in enger Abstimmung mit
unseren Kunden alle eingehenden
Waren aus Japan, zusätzlich zu den
Kontrollen in den Exporthäfen, den
Kontrollen der Spediteure, des deutschen Zolls – das zuständige Bundesministerium für Finanzen hat die
Kontrollen hier verdoppelt – und der
Seehäfen, eingehend auf eine mögliche Kontamination untersucht. Unser Sicherheitskonzept umfasst hierzu
auch die Information unserer Mitarbeiter, die Schulung unserer Sicherheitsbeauftragten, die Bereitstellung
von Schutzkleidung und Messinstrumenten wie Geigerzählern dort wo
Z
notwendig, die Durchführung von
Kontrollen, sowie den engen Kontakt
zu den zuständigen Meldestellen wie
Bundesamt für Strahlenschutz bzw.
den ABC-Stellen der lokalen Feuerwehren. Bisher sind bei allen Prüfungen noch keine Belastungen festgestellt worden.
In einem Kondolenzschreiben hat
Fiege den mit dem Unternehmen
verbundenen Menschen seine tiefe
Betroffenheit und Anteilnahme ausgedrückt, aber auch die Zuversicht
geäußert, dass die Entschlossenheit
und Zielstrebigkeit des japanischen
Volkes zur Überwindung der erlebten Naturkatastrophen beitragen
wird. Wir hegen keinen Zweifel daran, dass es in Japan trotz des unvorstellbaren Verlusts, den das Land
erleiden musste, wieder aufwärts gehen wird.
Ihre LOGO-Redaktion
Als Chef der zweitgrößten deutschen
Airline, die Joachim Hunold mitbegründet und zu ihrer heutigen
Spitzenposition geführt hat, wird er
seine in vielen Bereichen der Unternehmensführung gemachten Erfahrungen in die Fiege Gruppe einbringen und diese auch hier erfolgreich
umsetzen. Joachim Hunold gründete
im April 1991 die „Air Berlin GmbH &
Co. Luftverkehrs KG“ und übernahm
damit die amerikanische „Air Berlin
Inc.“. Seitdem leitet Hunold das Unternehmen. Zunächst als geschäftsführender Gesellschafter, seit der
Schaffung der neuen Holdingstruktur
mit Wirkung zum 1. Januar 2006 als
Direktor der Air Berlin PLC in der
Funktion Chief Executive Officer
(CEO).
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4
News
Rotary Club Münster im
Medical Order Center
Auf Einladung von Dr. Hugo Fiege, Vorstandsvorsitzender
der Fiege Stiftung & Co. KG, informierten sich im Januar rund
70 Mitglieder des Rotary Clubs Münster über das Medical
Order Center in Ahlen. Nach der Begrüßung durch Dr. Fiege
stellte Peter Scherbel, CEO Media und Germany East sowie
Vorsitzender der F-LOG AG, in einer ausführlichen Präsentation das Zentrum vor. Dirk Berlemann, Fiege Healthcare
Logistik, und Georg Rosenbaum, Leiter des MOC, erläuterten
gemeinsam das Konzept der Versorgung der Krankenhäuser.
Die gesamte Veranstaltung fand im Lagerbereich statt, der
anschließend unter fachkundiger Führung besichtigt werden
konnte. Die fünf Besuchergruppen zeigten sich sehr interessiert und erlebten das gesamte Servicespektrum mit Medicallager, Apotheke und Sterilisation. Während des späteren
kleinen Essens wurden weitere anregende Gespräche
zwischen Gästen und Gastgebern geführt. In seinem
Schlusswort zog Dr. Hans-Joachim Böckenholt, designierter
Vorsitzender des Rotary Clubs, ein sehr positives Fazit des
Abends.
Die Gäste vom Rotary Club besichtigten interessiert den Lagerbereich.
s
NEW
Barbara Wiedemann, Ludger Volkermann, Javier Canseco,
Jens Lattig, Frank Sievers, Dr. Holger Werthschulte, Wolfgang
Heidkamp, Eric Odenkirchen, Alfred Messink, Jost Püttmann,
Michele Cavallini, Dr. Maximilian Dorndorf, Ludger Voß,
Ulrich Selter, Antonio Fresolone, Szymon Bielas (v.l.n.r.).
PostModern stellt bundesweit Briefe zu
Impressum
PostModern, eine 100-prozentige Tochtergesellschaft der F-LOG AG, startete die
deutschlandweite Briefzustellung am 1. Januar dieses Jahres. Preisbewusste Sachsen
versenden Briefe und Postkarten schon seit über zehn Jahren mit PostModern, der
günstigen Alternative zur gelben Post. Was anfangs nur innerhalb Sachsens, später
auch in allen fünf neuen Bundesländern und Berlin funktionierte, geht seit dem 1. Januar
2011 auch bundesweit. Durch eine Kooperation mit anderen regionalen Zustelldiensten
im ganzen Land wurde die lückenlose Zustellung von Flensburg bis Berchtesgaden und
von Görlitz bis Aachen möglich. Mit der Einführung der bundesweiten Zustellung optimiert PostModern auch die Preise der unterschiedlichen Briefkategorien, so dass sich
verschiedene Marken ohne Verlust für den Absender zu einer höheren Portoklasse
kombinieren lassen. Insgesamt gibt es jetzt fünf verschiedene Portokategorien sowie
fünf Arten von Einschreibebriefen. Eine neue Briefmarkenserie unter dem Titel „Faszination Sachsen“ markiert den Start der neuen „Portoära“ bei PostModern.
Logo 76/Mai 2011
Das Fiege Magazin
Anschrift:
Redaktion Logo
Joan-Joseph-Fiege-Straße 1
D-48268 Greven
Herausgeber:
Fiege Stiftung & Co. KG
Joan-Joseph-Fiege-Straße 1
D-48268 Greven
Redaktion:
Renate Schindler-Tiedemann
Tel. 0 2571-56 06 65
Fax 0 25 71-91 83 18
renate.schindler-tiedemann@fiege.com
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News
Auch Fiege stellte seine Lösungen
an einem eigenen Stand auf dem
Logistics Forum Duisburg vor.
Grünbuch der nachhaltigen Logistik
Rund 540 Teilnehmer kamen Mitte März in der Duisburger Mercatorhalle zum
Logistics Forum der BVL zusammen, diesmal unter dem Titel „Lieferketten optimieren – Exzellenz in Transport, Umschlag und Lagerung“. Das Forum verlief sehr
lebhaft mit diskussionsintensiven Sequenzen und vielen Gesprächen in den
Foyers und an den Ständen der 31 Aussteller, die ihre logistischen Lösungen und
Leistungen in Duisburg präsentierten. Während der Auftaktveranstaltung verlieh
die BVL ihren Logistics Service Award 2011. In einem speziellen Programmpunkt
stellte die BVL das „Grünbuch der nachhaltigen Logistik“ vor. Die 230 Seiten
starke Publikation wurde auf Initiative der Schwesterorganisation BVL Österreich
von beiden Logistikvereinigungen gemeinsam erarbeitet. Herausgeber des
„Handbuchs für die ressourcenschonende Gestaltung logistischer Prozesse“ sind
Gerald Gregori auf österreichischer und Thomas Wimmer auf deutscher Seite.
Die Inhalte wurden im Wesentlichen im Rahmen von Workshops entwickelt, die
sich mit den Grundlagen nachhaltiger Logistik, mit Prozessen und Standards in
der Intralogistik, mit Standortplanung, den Verkehrsträgern und Logistikimmobilien beschäftigten.
Produktion:
Wietheger Druck Nordwalde
Auszüge oder inhaltliche Wiedergaben
aus diesem Heft sind nur mit Quellenangabe und nach vorheriger Genehmigung
durch die Redaktion gestattet.
Namentlich gekennzeichnete Beiträge
müssen nicht unbedingt die Auffassung
der Redaktion widerspiegeln.
Logo erscheint auch in englischer,
italienischer und polnischer Sprache.
Logo zum Download:
www.fiege.de/pdf/logo/logo.pdf
www.fiege.de/english/pdf/logo/logoe.pdf
Regional
Meeting CFO
Auf Einladung von Alfred Messink,
Vorstand für Finanzen, Recht und
Personal, fand ein gemeinsames
Meeting der Regional CFO und der
Zentralbereiche Controlling, Finanzen,
Personal und Recht statt. Die Teilnehmer – in Fiege-Farben gekleidet –
konnten bei der Gelegenheit vom
Dach der Systemzentrale aus den
Rundum-Blick über den Flughafen
und das Münsterland genießen.
Start eines
neuen Geschäfts
in Ungarn
Mit dem Start des neuen Jahres fiel auch der Startschuss für
ein neues Projekt der Fiege
Gruppe in Ungarn: Im Fiege Logistikzentrum in Budapest wurden die ersten Lieferungen für
ein neues Geschäft bearbeitet,
das Fiege Ungarn ein halbes
Jahr zuvor mit der Herlitz PBS
AG, einem der führenden Markenartikelhersteller für Papier-,
Büro und Schreibwaren in
Europa, geschlossen hatte.
Das gesamte Projekt stellte für
die Mitarbeiter in Ungarn eine
große Herausforderung dar.
Rund 1.400 Regalplätze und
über 1.000 Fächer mussten im
Lager aufgebaut und eingerichtet werden. Die größte Schwierigkeit lag darin, einen Weg zu
finden, mit dem über 1.200 Artikel in einem Multi-User Lager
bearbeitet werden konnten bei
reibungslos laufendem Betrieb
mit einer kurzfristigen 24-Stunden-Durchlaufzeit. Das Projektteam konnte jedoch alle auftauchenden Probleme in kürzester
Zeit lösen – eine Voraussetzung
für den gelungenen Betriebsstart.
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Special
Transportkompetenz
bei Fiege
Der Transport, einer der wichtigsten Bausteine der Logistik, ohne den nichts
wirklich geht, wurde jahrzehntelang als der simpelste Schritt, den eine Ware
vom Produzenten bis zum Endverbraucher geht, betrachtet.
n der heutigen global agierenden
Wirtschaft jedoch wird der Transport zu einem Wettbewerbsfaktor, der intelligenter Lösungen
bedarf – und zwar rund um den Weg
von A nach B. Nicht der Besitz eigener Transportnetze, sondern der uneingeschränkte und jederzeit mögliche Zugriff auf sie ist dabei von
entscheidender Bedeutung.
Air&Ocean, Reverse Logistics, Landtransporte national und international, sowie B2C Deliveries/CEP sind
die Bereiche, in denen die Fiege
Gruppe starke Präsenz und Kompetenz aufweist: Die See- und Luftfracht wird an 22 eigenen Fiege-Niederlassungen weltweit, davon an
sieben Standorten in Fernost, abgewickelt. Darüber hinaus verfügt Fiege
über ein weltweites Agentennetz,
welches Transporte selbst in weit abgelegene Orte auf allen Kontinenten
ermöglicht.
Ob Importe von Weinen aus Südamerika, Chemikalien aus Werken in
Indien, Projektverladungen (Großtransporte) in den Mittleren Osten
oder regelmäßige Verschiffungen aus
den boomenden Ländern in Asien –
all diese Aufgaben sind beim
Fiege A+O-Team bestens aufgehoben.
Auch das Chartern ganzer Flugzeuge
zum Versand von z.B. dringend benötigten Antibiotika nach Afrika gehört
zum Portfolio.
Fiege verfügt über regelmäßige Sammelcontainer von und in den Fernen
Osten und die USA und ist somit in
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Special
der Lage, konkurrenzfähige Komplettpreise abzugeben.
Die Fiege Gruppe verschifft jährlich
etwa 70.000 TEU’s (20 ft Einheiten –
TEU steht für twenty foot equivalant
unit). Die größten Verladungen erfolgen zwischen dem Fernen Osten und
den USA nach und von Europa. Von
immer größerer Bedeutung ist inzwischen auch die Präsenz im Mittleren
Osten. Die Kompetenz des Fiege
A+O-Teams konnte in der letzten Zeit
vermehrt Kunden überzeugen, für
die Fiege bereits im Bereich Kontraktlogistik tätig ist. „Wir managen
seit kurzem die See- und Luftfrachten
für einen Hersteller von Speichermedien sowie für einen führenden Tapetenhersteller und organisieren den
Transportweg von Ersatzteilen für einen international tätigen Werkzeugmaschinenhersteller“, erklärt Markus
Warnebold, Fiege Director Air&Ocean. Seit Februar 2011 ist Fiege
Air&Ocean mit Hauptsitz in Basel in
der Schweiz auch am Flughafen
Frankfurt mit einem eigenen Büro
vertreten.
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Special
Der Bereich nationale und internationale Landverkehre organisiert aus
den Umschlagszentren heraus Teilund Direktverkehre, national und international. Er verfügt darüber hinaus über ein breites Netzwerk für
Stückgutsendungen. Hier werden Lebensmittel thermostabil und temperiert befördert, Stückgut vom klassischen Gut bis zu übergroßen und
gefährlichen Gütern transportiert.
Ein eigenes Reifenlogistiknetzwerk
sowie hoch spezialisierte Informationstechnologie vervollständigen das
Angebot.
Der Leistungsumfang beinhaltet den
Auftragseingang per DFÜ, die automatische Tourenplanung, die Einund Ausgangsscannung, die Übermittlung der DFÜ an die Partnerspediteure, die Entlade-Berichtsmeldung
bis hin zur Statusrückmeldung einer
Sendung. Tägliche Abfahrten finden zu 35 Netzwerkpartnern und
vier Hubs in der 24/48-StundenRegellaufzeit national statt. Internationale Transporte werden zum Beispiel in die Benelux-Staaten, in die
Schweiz, nach Österreich, Großbritannien, Frankreich, Skandinavien,
Italien, auf die Iberische Halbinsel sowie nach Ost- und Südeuropa durchgeführt. Natürlich werden auch Expressdienste und Sonderzustellungen
gemeistert.
Die Kernkompetenzen des dritten
wichtigen Transportbereichs innerhalb der Fiege Gruppe, des Businessto-Consumer (B2C) Deliveries/CEP,
beinhaltet komplexe nationale und
internationale Zustelllogistik mit Auswahl und Steuerung des richtigen
Versandwegs, der Übernahme der
Einkaufs- und Abrechnungsfunktion
der Kunden und Partner sowie die
abschließende Abrechnung mit dem
Carrier. Paketversand national und
international gehört ebenso wie
Großguttransport, Express- und Gefahrgutversand zu den gebotenen
Leistungen. „Wir verfügen über Rahmenvereinbarungen mit allen wichtigen Carriern“, betont Olaf Gabor,
Head of B2C Deliveries/CEP, „damit
können wir unseren Kunden individuelle kreative Konzepte und ein
breites Leistungsspektrum von der
einfachen Warenversendung bis zum
Spezialtransport anbieten.“
Die Bedeutung der Reverse Logistics
– der optimalen und flexiblen Rückwärtslogistik – nimmt immer mehr
zu. Hier bietet die Fiege Gruppe ganzheitliche Lösungskonzepte sowie eine
europaweite Transportlogistik zur
Ver- und Entsorgung des Handels.
„Wir schließen den Kreis für die gesamte Logistik- und Recyclingkette
und bieten individuelle Leistungen
von der Rücknahme der Produkte
über das Recycling bis hin zur Vermarktung“, erklärt Geschäftsführer
Harry Matschulat, „Analyse, Beratung und Umsetzung heißt unser Allround-Paket der Dienstleistung.“
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Projekte
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In Großbeeren bei Berlin wird das
logistische Geschäft für den
Online-Shopping-Club gemanagt.
Maßgeschneiderte Logistik für
Online-Shopping-Club
Fiege hat für brands4friends, den größten Online-Shopping-Club Deutschlands,
einen Teil des logistischen Fulfillments am Standort Großbeeren/Berlin übernommen: Mit dieser logistischen Aufgabe für das stark wachsende Unternehmen
brands4friends stärkt die Fiege Gruppe ihre Präsenz im E-Commerce-Bereich und
stellt sich den wachsenden logistischen Herausforderungen des Internethandels.
rands4friends, „Deutschlands No. 1 Online-Shopping-Club“, bietet seinen
Mitgliedern ein täglich
wechselndes Sortiment ausgesuchter
Markenartikel aus dem Mode- und
Lifestylebereich von bisher über 900
verschiedenen Herstellern. Im Lagerbereich von Großbeeren wird ein eigens für brands4friends gemeinsam
mit dem Kunden entwickeltes Logistikkonzept für die Lagerung und
Versendung von jährlich mehreren
Millionen Teilen eingesetzt. Dabei
B
spielt die den logistischen Prozessen
exakt angepasste IT eine wichtige
Rolle.
Da im Online-Shopping-Club jeden
Tag unterschiedliche Warensortimente in teils divergierenden Stückzahlen
verkauft werden, helfen flexible Sortier- und Kommissionierstufen bei
der weiteren Expansion des Geschäfts
unter Vorbehalt einer größtmöglichen Flexibilität. Auch für die Retourenbearbeitung einschließlich der hohen Standards in der Qualitätskontrolle von brands4friends zeich-
net Fiege verantwortlich. In den ersten Monaten der operativen Arbeit
konnten die Volumina bereits erheblich gesteigert werden.
„Die Fiege Gruppe ist mit ihrem engmaschigen Logistiknetzwerk bestens
für diese Aufgabe gerüstet und somit
ein perfekter Partner im schnell
wachsenden eCommerce-Geschäft“,
erklärt Peter Scherbel, Fiege CEO Media + Germany East. „Wir freuen uns
über die neue Herausforderung und
das seitens brands4friends entgegengebrachte Vertrauen.“
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Titel
Moderner Hallenkomplex
vor den Toren von Rom
Ein neues Logistikzentrum der Fiege Gruppe
in Italien ist fertig gestellt und eingerichtet:
Der moderne Hallenkomplex wurde am 7. April 2011 im Beisein
zahlreicher Gäste aus Wirtschaft und Politik offiziell eröffnet.
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Titel
n der Provinz Rom, in der Industriestadt Colleferro, wurde in
einer Bauzeit von rund zwölf
Monaten ein hoch modernes
Gebäude errichtet, das als MultiUser-Center konzipiert zahlreiche
Kunden verschiedener Branchen bedient. Die Lager- und Logistikfläche
des Fiege Mega Centers Rom beträgt
45.000 Quadratmeter, die Grundfläche 42.000 Quadratmeter, die in vier
Hallen aufgeteilt ist. Hinzu kommen
rund 3.000 Quadratmeter Büro- und
I
Sozialflächen. Das Investitionsvolumen des ersten Bauabschnitts beläuft sich auf über 60 Millionen
Euro.
Das Fiege Mega Center Rom verfügt
über optimale Anbindungen an die
Verkehrsträger: Der Gebäudekomplex liegt an der wichtigsten Logistikverkehrsstrecke, die von Berlin nach
Neapel führt. Dank der direkten
Nachbarschaft zur Autobahn A1
Mailand-Neapel ist das Areal perfekt
gelegen. Auch die Häfen von >
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Titel
Civitavecchia und Neapel sowie die
römischen Flughäfen Fiumicino und
Ciampino sind gut erreichbar.
In dem neuen Mega Center wird zum
einen die Logistik für verschiedene
Kunden aus Handel und Lebensmittelindustrie abgewickelt. Des Weiteren wird Kapazität für die erfolgreiche und stark wachsende FiegePharmalogistik in Italien geschaffen.
So stehen für die Lagerung und logistische Bearbeitung der empfindlichen
Pharmaprodukte ein eigener Kühlbereich sowie mehrere temperaturgeführte Lagerbereiche zur Verfügung.
Auch in Rom setzt Fiege auf ökologische Akzente beim Bau und Betrieb:
Die gesamte Dachfläche des Hallenkomplexes ist mit einer 3,6 mwp
Photovoltaikanlage bedeckt, die das
Logistikzentrum mit umweltfreundlicher Energie versorgt.
Das Fiege Mega Center Rom wurde
nach den Plänen von Fiege Engineering, einer 100prozentigen Tochtergesellschaft der Fiege Gruppe, gebaut. Der Gebäudekomplex wurde
als klassisches „Fiege-Modell“ errichtet und entspricht in seiner Funktionalität den großen Zentren seiner Art
in Europa.
Das Fiege Mega Center Rom bestätigt
nicht nur die in Mittel- und Süditalien
unumstrittene Position der Fiege Gruppe als Marktführer in der Logistik, sondern stützt auch die Entwicklungsstrategie von Fiege in Italien, die – vor
allem mit den Lagerhäusern in Caleppio (MI), Origgio (VA), Arese (MI), Brembio (LO) und Faenza (RA) im Norden
Italiens – eine ausgewogene Verkehrsachse von Norden nach Süden schafft.
Fiege Italia ist mit rund 1.000 Mitarbeitern hauptsächlich in den Branchen
Fashion, Handel, Fast Moving Consumer Goods, Durable Consumer Goods
und Pharma/Medical tätig.
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Titel
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Mit einem gemeinsamen kräftigen Schnitt durchtrennten sie das Band und eröffneten damit offiziell den Standort Colleferro:
Stefano Vincinelli, Heinz Fiege, Bürgermeister Mario Cacciotti, Jens Fiege und Dr. Stefan Kurrle (v.l.n.r.).
Offizielle Eröffnung des Fiege Mega Centers Rom
Dem fröhlichen Anlass des Tages wurde
die wir mit Stärke aber auch mit unterneh-
Cacciotti, lobte in seinem anschließenden
auch das Wetter gerecht: Ein strahlend
merischem Augenmaß stetig vorantreiben“,
Rückblick auf die Ansiedelung von Fiege
blauer Himmel wölbte sich über Collefer-
sagte Dr. Stefan Kurrle, stellv. CEO, in seiner
insbesondere den Mut und die partner-
ro, als am 7. April der jüngste und mo-
Ansprache. Und Stefano Vincinelli, CEO
schaftliche Art des Logistikers aus West-
dernste Standort der Fiege Gruppe im
Southern + Eastern Europe, fügte hinzu:
falen.
Beisein von rund 150 Gästen aus Politik
„Heute arbeitet Fiege in Italien an 12 Stand-
Viele der Gäste ließen sich die
und Wirtschaft seiner offiziellen Bestim-
orten, verfügt über rund 300.000 Quadrat-
angebotene Möglichkeit eines Rund-
mung übergeben wurde.
meter Logistikfläche und beschäftigt 1.200
gangs durch die neuen Hallen nicht
„Die Eröffnung von Colleferro als großer
Mitarbeiter. Damit gehören wir zu den füh-
entgehen. Eine festliche Abendveran-
Standort in Rom reiht sich ein in unsere
renden Logistikdienstleistern in Italien.“ Und
staltung in Rom schloss den Tag der
Expansionsgeschichte in Gesamteuropa,
der Bürgermeister von Colleferro, Mario
Eröffnung ab.
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Special
Kontraktlogistik –
der Star unter den Teilmärkten
Kontraktlogistik – das stellt für viele Logistikdienstleister Verheißung
großer Marktpotenziale und stetiger Fluss von Erträgen dar, den Star unter
den Logistikteilmärkten.
VON Dr. Christian Kille
ragen Sie 10 Experten der
Logistik und Sie erhalten
mindestens von 9 die Antwort: Das ist der Wachstumsmarkt schlechthin. Doch ist dem
wirklich so? Worauf fußt diese Euphorie? Und wer war bisher erfolgreich? Um der Wissenschaft genüge zu
tun zunächst die Definition begründet
durch Prof. Peter Klaus: Kontraktlogistik bezeichnet Geschäfte, bei denen
• mehrere logistische Funktionen zu
einem Leistungspaket erhöhter
Komplexität integriert sind (also
nicht nur Transport, Lagerei oder
Auftragsabwicklung),
• und zwar in einer individuell den
Bedürfnissen des Verladers angepassten und ausgestalteten Weise,
• längerfristig vertraglich abgesichert (eben durch einen mindestens einjährigen, meistens mehrjährigen
schriftlich
fixierten
„Kontrakt“-Rahmen
zwischen
Auftraggeber und dem Dienstleister – im Unterschied zu einer
nur „Transaktions“-basierten Geschäftsbeziehung, die jederzeit abgebrochen werden kann),
• bei einem Geschäftsvolumen, das
einen erheblichen Mindest-Jahresumsatz überschreitet (praxisgerecht ist ein Kontraktumsatz
von mindestens 0,5 bis 1 Million
Euro pro Jahr).
Der Kontraktlogistikmarkt kann auf
dieser Basis in zwei Bereiche geglie-
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Unternehmen /
Umsätze in
Deutschland
nen Seite die Belieferung des Einzelhandels mit flächiger Verteilung gelöst
werden muss, stehen die JIT- und JISBelieferungen weniger Produktionsstätten im Mittelpunkt. Auch die
Produkte, Ansprechpartner etc. unterscheiden sich.
Beide Märkte zusammen haben ein
Volumen von immerhin über 78 Milliarden Euro – knapp 40 Prozent des
Gesamtlogistikmarkts. Dies unterstreicht die Relevanz – und natürlich
das Marktpotenzial. Noch deutlicher
wird die Erwartung der Logistik-
Industrielle
Kontraktlogistik insbes.
Produktionsversorgung/
Ersatzteildistribution
(in Mio. Euro)
Volkswagen Logistics GmbH & Co. OHG
Deutsche Bahn
Fiege Stiftung & Co. KG
DB Schenker Logistics
Volkswagen Original Teile Logistics GmbH
Arvato Logistics Services GmbH
Logwin AG
Deutsche Post DHL
Wincanton GmbH
Schnellecke Group AG & Co. KG
Hans Geis GmbH + Co.
Summe Top 10
LGI Logistics Group
DB Schenker Rail
Lufthansa Technik Logistik GmbH
Imperial Logistics International GmbH
Panopa Logistik GmbH
D. Logistics
CEVA Logistics GmbH
BLG Logistics Group AG & Co. KG
Kühne + Nagel (AG & Co.) KG
DMS
Rudolph Logistik Gruppe
Simon Hegele Gesellschaft
Summe
700
650
500
400
355
305
300
246
230
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179
3.644
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160
131
119
118
110
107
100
97
83
80
4.803
Datenqualität
Rangplatz
dert werden: Konsumgüterkontraktlogistik und industrielle Kontraktlogistik. Die Bezeichnungen verdeutlichen die Unterschiede: Während
bei der Konsumgüterkontraktlogistik
hauptsächlich Güter des täglichen Bedarfs und Gebrauchsgüter für den
Endverbraucher abgewickelt werden,
stehen bei der industriellen Logistik
die Vorprodukte und die Investitionsgüter im Fokus. Diese Unterscheidung
macht aus verschiedenen Gründen
Sinn: Einer ist beispielsweise die Distributionsform: Während auf der ei-
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dienstleister an die Wachstumspotenziale, wenn der Outsourcinganteil betrachtet wird: unter 30 Prozent! Im
In der Krise wurden
deutlich mehr
Neuausschreibungen
platziert.
Vergleich dazu wird knapp 50 Prozent
des Gesamtlogistikmarkts durch Logistikdienstleister bedient. Neue Geschäfte ohne Verdrängungswettbewerb versprechen damit bequemes
Wachstum.
Dies ist auch richtig: Gerade in der
Krise wurden deutlich mehr Neuausschreibungen platziert – und diese
Entwicklung besteht weiter. Flexibilisierung steht auf der Seite der verladenden Wirtschaft hoch im Kurs, um
einen weiteren Einbruch der Wirtschaft flexibler abfedern zu können.
Doch ist das der „Neue Markt“ der
Logistik? Eine Wachstumsblase für
die Logistikdienstleister? Sicher
nicht. Viele Unternehmen sind hier
bereits erfolgreich. Darunter finden
sich DHL, Kraftverkehr Nagel, Dachser, Fiege und Rhenus. Dass die Kontraktlogistik in der Konsumgüterbranche noch stark von Verladern
bestimmt wird, zeigen die beiden
Top-Player arvato (einer Bertelsmann-Tochter) und MGL Metro
Group Logistics. Beide sind ehemalige Logistik-Abteilungen, die als Tochtergesellschaften nun am freien
Markt ihre Dienste als Kontraktlogistiker mit großem Branchenknow-how anbieten.
Ähnlich sieht es in der industriellen
Kontraktlogistik aus: Neben den TopPlayern DB Schenker, Fiege, Logwin,
DHL und Wincanton sortieren sich
auch ehemalige Logistik-Abteilungen
von Volkswagen und nochmals arvato ein.
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Special
Diese Unternehmen haben gezeigt,
dass es möglich ist, in diesem Markt
erfolgreich zu sein. Trotzdem ist Vorsicht geboten. Untersuchungen des
Fraunhofer SCS haben gezeigt, dass
die Renditen im Kontraktlogistikmarkt nicht nur rosige Aussichten
bieten: Im Schnitt verzeichnen die
Unternehmen nur drei Prozent Ge-
Rangplatz
Zur Person
winn! Sicher: die Bandbreite ist extrem. Von Verlusten bis zu zweistelligen Renditen reichen die Ergebnisse
der Unternehmen. Dies kann durch
die Komplexität dieser Kontraktlogistikprojekte begründet werden, die bei
schlechtem Projektmanagement und
geringer Erfahrung auf die Erträge
drückt. Aus diesem Grund ist Vorsicht
geboten, wenn Unternehmen sich bei
einer vielversprechenden Kontraktlogistikausschreibung beteiligen: Eine
zu knappe Kalkulation mit geringer
Erfahrung bei in Relation zum Gesamtumsatz großem Volumen kann
ein gesundes Unternehmen vor große
Dr. Christian Kille studierte Elektrotechnik. Seit 1999 ist er als wissenschaftlicher Mitarbeiter bei der Fraunhofer SCS tätig. Seit 2007 leitet er
das von ihm entwickelte Geschäftsfeld Markt der Fraunhofer SCS. Die
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Kernkompetenzen liegen im Bereich
der Quantifizierung und Analyse von
Logistik-Dienstleistungsmärkten hin-
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sichtlich deren Strukturen, Anforderungen und Potenziale sowie der
Strategieberatung von Logistikdienstleistern im Bereich Marketing und
Vertrieb. Er ist Autor des Standardwerks zum Logistikmarkt „Die Top
100 der Logistik“. Seit April 2011 hat
er die Professur für Handelslogistik an
der Hochschule Würzburg inne.
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Herausforderungen stellen, die sogar
das Kerngeschäft beeinflussen kann
(Beispiele gibt es dafür zuhauf).
Nichtsdestotrotz: Interessant bleibt
der Markt. Neues Geschäft ohne Verdrängung, lange Vertragslaufzeiten,
enge Zusammenarbeit mit dem Verlader und margenträchtigere Mehrwertleistungen unterstreichen die
Attraktivität. Für eine erfolgreiche
Bedienung dieses Marktes ist jedoch
eine wohlüberlegte Strategie vonnöten. Denn bei Ausschreibungen sollte
nicht nur der neue Umsatz über allem stehen – auch der Ertrag unterm
Strich sollte gut kalkuliert werden.
Unternehmen /
Umsätze in
Deutschland
Deutsche Post DHL
Arvato Logistics Services GmbH
Kraftverkehr Nagel GmbH & Co. KG
MGL Metro Group Logistics GmbH
Dachser GmbH & Co. KG
Fiege Stiftung & Co. KG
Rhenus AG & Co. KG
Kühne + Nagel (AG & Co.) KG
BLG Logistics Group AG & Co. KG
HAVI Global Logistics
Summe Top 10
Hermes Europe
Pfenning Logistics
Profresh Systemlogistik GmbH
Logwin AG
Ludwig Meyer
MUK AG
DIALOG AG Distribution and Logistics
CEVA Logistikcs GmbH
Geodis Deutschland GmbH
DSV Solutions
Wincanton GmbH
Summe
Konsumgüterdistribution/
Konsumgüterkontraktlogistik
(in Mio. Euro)
Datenqualität
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710
640
534
440
430
270
249
200
5.498
190
150
150
140
130
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105
101
88
80
80
6.682
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*
LOGO
Projekte
17
Für die moderne und selbstbewusste Frau
wird die Mode von Felina gemacht.
Felina und Fiege
beschließen
Kooperation
Fiege Fashion Logistik jetzt auch in Süddeutschland: Die Fiege Gruppe weitet ihre Aktivitäten auf
dem Gebiet der Fashion Logistik kontinuierlich aus.
m Standort Worms wird
Fiege ab Mitte dieses Jahres
die gesamte Produktion des
bekannten Dessous-Herstellers Felina GmbH, Mannheim, eine 100-prozentige Tochter der Felina
International AG Schweiz, logistisch
bearbeiten und weltweit distribuieren. Der entsprechende Vertrag wurde im Januar 2011 unterzeichnet.
A
Im VDC (Volume Distribution Center) Worms der Fiege Gruppe stehen
mehr als 5.000 Quadratmeter hoch
moderner Logistikflächen für das
neue Fashiongeschäft zur Verfügung.
Die Wareneingangsmengen belaufen
sich auf rund 2,5 Millionen Teile pro
Jahr, inklusive Werbe- und Verpackungsmaterialien. Der Warenausgang umfasst rund 130.000 Pakete
pro Jahr. Als zusätzliche Value Added
Services bietet Fiege seinem Kunden
unter anderem Näharbeiten, Umverpackungen, Preisauszeichnungen,
Qualitätskontrollen und Zollabwicklung an.
Von einer kleinen Korsettmanufaktur
hat sich Felina in über 125 Jahren zu
einem global agierenden DessousUnternehmen entwickelt. Im Designzentrum in Mannheim werden
Dessous- und Miederkollektionen für
den weltweiten Handel kreiert. Der
Export in mehr als 60 Länder wird
gesteuert durch eigene Vertriebsgesellschaften und Vertretungen in fast
allen europäischen Staaten. Eigene
Produktionsstandorte in Ungarn und
Polen gehören ebenfalls zum Unternehmen. Weltweit zählen ca. 6.500
Fachhändler sowie ca. 1.000 Mitarbeiter zur internationalen Felina-Familie. Felina setzt mit Aktivitäten in
Amerika, dem Nahen Osten und
Asien sowie in den arabischen Märkten auf Internationalisierung und
Globalisierung.
„Die Firma Fiege ist als namhafter
Kontraktlogistiker die beste Wahl, damit wir in Zukunft den hohen Anforderungen des Marktes genügen und
eine schnelle und optimale Warenauslieferung gewährleisten können“,
so Hanspeter Sigrist, Managing Director Finanzen, Logistik und Produktion des Mannheimer Dessous-Herstellers und der Felina International AG
Schweiz.
Das Unternehmen Felina ist der erste
Fiege Fashion-Kunde in der Region
Worms. „Die logistische Abwicklung
der Artikel wird in die Gesamtabwicklung des Standortes integriert, so
dass Synergien wie der kurzfristige
Austausch von Personal zur Abdeckung von Auftragsspitzen, die
Optimierung der Logistikkette und
gemeinsame Nutzung vorhandener
Infrastrukturen genutzt werden können“, erklärt Michael Suden, Fiege
Executive Director am Standort
Worms.
LOGO
18
Porträt
Felina – von der
Korsettmanufaktur zur
internationalen
Dessous-Marke
Wir schreiben das Jahr 1885. Im deutschen Kaiserreich nehmen Industrie und
Wirtschaft einen rasanten Aufschwung. Die technische Entwicklung ermöglicht
es, die früher von Hand genähten Korsetts industriell herzustellen.
Das 20. Jahrhundert
m Süden Deutschlands – in Württemberg – entsteht eine Vielzahl
von Korsettmanufakturen, deren
Produkte die vorher aus Frankreich importierten Waren ersetzen.
Auch Eugen Herbst legt in diesem
Jahr in Bad Rappenau den Grundstein für die nunmehr 125-jährige
Unternehmensgeschichte. Bereits fünf
Jahre nach der Gründung der Korsettnäherei wird das Unternehmen
aufgrund der besseren logistischen
Anbindung nach Mannheim verlagert. Kurz vor Ende des 19. Jahrhunderts erfolgt der Umzug in das neue
Werk im Lange-Röttergebiet in der
Mannheimer Neckarstadt, wo sich
noch heute der Firmensitz befindet.
Die Firma expandiert weiter. 1907
wird eine Metallwarenfabrik zur Herstellung der Hakenbänder, Schließen
und Stäbchen für die „Korsagenfabrikation“ eröffnet. Die neuen geraden
Linien der Damenmode beeinflussen
im angehenden 20. Jahrhundert
1925
1939
1949
I
LOGO
Porträt
auch das „Darunter“. Man trägt nun
kein Korsett mehr, jedoch ein Hüftmieder oder einen enganliegenden
Hüfthalter. Auch in Mannheim wird
nach und nach die Produktion auf
Mieder-Waren umgestellt. Am 17.
April 1915 erfolgt die Markenanmeldung „Felina“ für Büstenhalter – der
spätere Firmenname ist kreiert.
In den folgenden Jahren wird der Firmensitz erweitert und eine Zweigniederlassung in Mannheim-Feudenheim gegründet. Bereits im Jahr 1928
beschäftigt das Unternehmen 660 Arbeiterinnen und Arbeiter. Die Belegschaft besteht zu 90 Prozent aus
Frauen - Felina wird damit zum Vorreiter für Frauenarbeit in Mannheim.
3.000.000 unterschiedliche Artikel
aus Trikotmaterialien, Drell und Brochéstoffen werden 1929 zu einem
Durchschnittspreis von 1,52 RM verkauft. Im folgenden Jahr werden im
Rahmen der Erschließung von Auslandmärkten Fabrikationsniederlassungen in Mailand, Paris, Zürich und
London gegründet.
Die folgenden Kriegsjahre sind geprägt durch Rohstoff-Rationierungen, Personalknappheit und dem Ver-
1950
lust der ausländischen Märkte. In der
Nacht vom 3. auf den 4. Juni 1944
werden die Fabrikanlagen weitgehend durch einen Bombenangriff
vernichtet.
Die Nachkriegszeit
In der Nachkriegszeit erfolgt der Wiederaufbau. Während die Produktion
zunächst mit Materialresten wieder
in Gang kommt, werden in den Jahren 1949 bis 1954 die charakteristischen Produktionsbauten in Mannheim errichtet. Felina exportiert
mittlerweile in 50 Länder weltweit.
1955 übersteigt die Gesamtfläche der
Arbeitsräume 20.000 qm. Die Expansion wird weiter vorangetrieben –
1957 erfolgt die Eröffnung des
Zweigwerkes in Kaiserslautern. Felina ist damit die zweitgrößte Miederfabrik in der Bundesrepublik. Um der
hohen Nachfrage Rechnung zu tragen eröffnet Felina neue Fertigungsbetriebe in Ketsch und Worms. Im
darauffolgenden Jahr erfolgt die
Gründung der Felina France, Strasbourg.
19
Die 60er- und 70er-Jahre
Zum 75-jährigen Firmen-Jubiläum
im Jahr 1960 sind 2.500 Beschäftigte
im Hauptwerk in Mannheim, sowie
in Kaiserslautern, Ketsch und Worms
für Felina tätig. 250 verschiedene
Felina-Modelle werden weltweit
vertrieben – die Hauptexportmärkte
sind Italien, Schweiz, Holland, Norwegen und Schweden. Um auch den
EFTA-Raum zu erschließen, wird die
Felina Miederfabrik in Wien, Österreich gegründet. Der Export geht
mittlerweile in mehr als 60 Länder
weltweit.
In der Produktion werden monatlich
25 Tonnen Metall in Stäbe, Spiralen,
Beschläge, Verschlüsse und Haken
verwandelt. Bestickte Nylonstoffe aus
der Schweiz und Österreich, reizvolle
Spitzen aus Frankreich, Brokatgewebe aus Italien und Popelin, Satin,
Batist und Taft aus deutschen Webereien werden zu modischen Taillenkorseletts und BHs verarbeitet.
Felina setzt in den 60er Jahren mit
der Einführung des ersten BHs mit
elastischen Trägern einen Meilenstein
– das Felina „Hexlein“ ist geboren. >
1952
LOGO
20
Porträt
bisherigen Kooperationspartner. In
den darauffolgenden Jahren werden
weitere Verkaufsbüros in Portugal
und Tschechien eröffnet. 1994 wird
der Grundstein für eine höchst erfolgreiche Dependance in Moskau
gelegt.
Wieder einmal bestimmt in den 80erJahren die Damenoberbekleidung die
Entwicklung der Dessous. Die Hose
etabliert sich in der Frauenbekleidung. Minislips, transparente BHs
oder sogar der Verzicht auf den BH
sind Mode. In den Jahren 1980/81
steht Felina vor wirtschaftlichen Pro-
blemen. Es kommt zu einem deutlichen Auftragsrückgang bei den in
den Vorjahren initiierten Diversifikationsprozessen in unterschiedliche
Branchen, dadurch entstehen Verluste.
Eine Schweizer Investorengruppe
übernimmt Felina 1982 und gründet
in Wettingen bei Zürich die Felina International AG. Die Felina GmbH in
Mannheim ist 100-prozentige Tochter
und operative Zentrale. Mitte der
80er Jahre erholt sich das Unternehmen wieder. 1988 wird eine Serie
eingeführt, die aufgrund ihrer einzigartigen Passform in den nächsten
Jahren Verkaufsgeschichte schreibt –
die Serie „Weftloc“.
1989 steht ganz unter dem Zeichen
der politischen Öffnung des Ostens.
Felina erhält einen Auftrag der russischen Regierung zur Modernisierung
der Textil- und Bekleidungsindustrie.
Dies stellt die Basis für die Kooperation mit einem russischen Fabrikationsbetrieb dar. Im gleichen Jahr
erfolgt auch die Gründung der Vertriebsgesellschaft in Madrid, Spanien
und die vollständige Übernahme des
polnischen Produktionsbetriebs vom
1960
1969
2010
Der Kinofilm „Zur Sache, Schätzchen“ mit der leichtbekleideten Uschi
Glas im Korsett sorgt für Wirbel. Felina entwickelt einen „Schätzchen-BH“
und gewinnt Uschi Glas als Werbeikone.
Weitere Auslandsfertigungen in Jugoslawien und Prag werden in Betrieb genommen. Noch zu Zeiten des
Eisernen Vorhangs schließt Felina im
Jahr 1979 einen Kooperationsvertrag
mit einem ungarischen Staatsbetrieb
ab. Viele Jahre später wird die Fabrikation im Rahmen der Privatisierung
mehrheitlich übernommen und ist
heute der größte Produktionsstandort
des Konzerns.
Die turbulenten
80er-Jahre
Felina im
neuen Jahrtausend
In den ersten Jahren des neuen Jahrtausends wird erfolgreich das bestehende Produktportfolio durch eine
neue Dessous-Kollektion erweitert.
In 2003 werden die Weichen für einen Generationenwechsel auf Führungsebene gestellt. Hanspeter Sigrist
wird zum zweiten Geschäftsführer ernannt und Jürgen Wollenschläger
folgt im Jahr 2007 dann auf Heinz
Horn. In der geteilten Geschäftsführung der Felina International AG
steht heute Jürgen Wollenschläger
dem Bereich Internationales Marketing und Vertrieb vor. Hanspeter
Sigrist verantwortet die Unternehmensbereiche Finanzen, Logistik sowie Produktion.
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International
21
Zalando vertraut auf Fiege
Der Internethandel boomt. Und die Fiege Gruppe stellt sich den
wachsenden logistischen Herausforderungen:
Für das Berliner Unternehmen Zalando,
Deutschlands großem Anbieter für Schuhe
und Fashion im Internet, leistet
Fiege das gesamte Retourenmanagement.
Tausende von Paketen werden im Retourenmanagement von Fiege logistisch bearbeitet.
Das gesamte Retourenmanagement von Zalando, das jetzt nach Frankreich ausgeweitet
wurde, verantwortet die Fiege Gruppe im Logistik Center Großbeeren bei Berlin.
ereits in 2010 verantwortete
Fiege die Retourenlogistik des
Online-Händlers in Deutschland, jetzt rollt Zalando gemeinsam mit Fiege seine Geschäfte in
Frankreich aus: Seit März 2011 hat
die Fiege Gruppe am Standort Paris
das Retourengeschäft in Frankreich
übernommen. In Deutschland erfolgt
die Retourenabwicklung im Fiege Logistik Center Großbeeren bei Berlin
und umfasst die Identifizierung und
Sortierung der Artikel.
Mit Vereinnahmung der Ware durch
Fiege erhält der Kunde automatisch
die Gutschrift für die Retoure. Als Value Added Service wird auch die Aufbereitung der Artikel durchgeführt.
Zudem wird der Customer Service
von Zalando vor Ort durch Fiege-Mitarbeiter ergänzt, um Klärfälle und
Kundenanfragen zu den Retouren zu
beschleunigen.
Mit über 700 Marken gehören neben
Schuhen und Bekleidung auch exklusive Accessoires, Beauty-Produkte und
Sportartikel zum umfassenden Sortiment von Zalando. Das Unternehmen
setzt auf eine Kombination einzigartiger Serviceleistungen: kostenloser Versand und Rückversand, eine kostenlose Service-Hotline sowie 100 Tage
Rückgaberecht auf alle Produkte.
„Die Fiege Gruppe ist mit ihrem europäischen Logistiknetzwerk bestens
für diese Aufgabe gerüstet und somit
ein perfekter Partner im schnell
wachsenden eCommerce-Geschäft“,
B
erklärt Peter Scherbel, Fiege CEO Media + Germany East. Zalando setzt
beim Markteintritt in Frankreich auf
die positiven Erfahrungen während
der Implementierung des deutschen
Retourengeschäfts am Standort Großbeeren sowie die e-Commerce-Kompetenz der Fiege Gruppe am Standort
Paris: „Diese Voraussetzungen garantieren Zalando einen unkomplizierten Markteintritt und unseren französischen Kunden eine schnellere
Retournierung und Zahlungsabwicklung“, betont Marc Mahler, Senior
Project Manager Zalando GmbH.
Hinzu kommt die Optimierung von
Transportkosten für die Rückführung
der Waren in das deutsche Logistik
Center.
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22
Pressespiegel
Wenn die
Taschen tanzen
Der Kölner Berufsbekleidungshersteller Bierbaum Proenen hat
die Zusammenarbeit mit dem Grevener Logistik-Dienstleister Fiege
verlängert und vertieft
QUELLE: TextilWirtschaft, 09.12.2010 – Christoph Lippok
ogistikzentren können im
Winter eine zugige Angelegenheit sein. Häufig kommt
eine industriell anmutende
Atmosphäre hinzu. Wer das Multiuser-Center des Kontraktlogistik-Unternehmens Fiege am Stammsitz in
Greven betritt, ist sofort mittendrin in
der industriellen Fertigung. Über viele Regalebenen stapeln sich schwere
L
Diesel-Motoren. Sie werden in Landmaschinen des Herstellers Claas im
50 Kilometer entfernten Harsewinkel
verbaut. „Wir sind so eng verzahnt,
dass wir die Motoren nicht nur Justin-Time sondern Just-in-Sequence
bei dem Kunden anliefern lassen", erklärt Niederlassungsleiter Andreas
Altrogge. Das heißt, der Motor steht
den Monteuren zum richtigen Zeit-
punkt im Produktionsablauf zur Verfügung.
Einen Hallenteil weiter wird es
wärmer, das Geschäft ein anderes,
deutlich kleinteiliger. Die nächsten
6.000 m2 der insgesamt 33.000 m2
Nutzfläche an diesem Standort sind
für den Kölner Berufsbekleidungsanbieter Bierbaum Proenen reserviert.
Multiuser-Center bedeutet, dass in ei-
LOGO
Pressespiegel
nem Logistikzentrum eine Reihe unterschiedlicher Kunden betreut werden. „Unser treuester Kunde an diesem Standort ist seit 1999 Bierbaum
Proenen. Der Vertrag wurde jetzt bis
2020 verlängert“, sagt Altrogge. Es ist
nicht sehr üblich, dass sich Unternehmen über eine so lange Zeit an einen
Dienstleister binden. „Wir sind sehr
eng miteinander vernetzt“, ergänzt
Horst Bollen, Abteilungsleiter Logistik. „Wir arbeiten wie ein Teil des Unternehmens Bierbaum Proenen.“ So
gehört nicht nur das Lagern und
Kommissionieren zu den Aufgaben,
die Fiege für den Kunden übernimmt. Auch Value Added Services
bis hin zu kleineren Näharbeiten
übernehmen die Logistiker mit entsprechenden Fachkräften. Im Berufsbekleidungsbereich werden auch
schon einmal Aufnäher der Unternehmen, die sich bei Bierbaum Proenen mit Berufsbekleidung versorgen,
angebracht. „Die enge Zusammenarbeit ermöglicht die perfekte Optimierung der Prozesse“, sagt Bollen. Als
Beispiel nennt er die Einführung ei-
nes Standardkartons für die Lagerung.
Kernstück der neuen Logistiklösung
ist ein Hängetaschensorter des Bielefelder Intralogistik-Spezialisten Dürkopp. „Die Anlage hat eine maximale
Stundenleistung von 5.000 Teilen“,
Kunden und
Dienstleister sind
eng miteinander
verwoben.
sagt Altrogge. An fünf Aufgabestellen
werden die Einzelteile aufgegeben.
Sie rutschen dort in eine Hängetasche
und werden tänzelnd in den Sortierbetrieb entlassen. Die Bestellungen
werden so abgearbeitet, dass sich die
Artikel schließlich in derselben Reihenfolge im Versandkarton befinden
wie die Bestellung des Kunden einge-
Kernstück der Logistiklösung für Bierbaum Proenen ist ein Hängetaschensorter.
23
gangen ist. Der oberste Artikel auf
dem Lieferschein entspricht dem
obersten Artikel in der Verpackung.
Die Sortierreihenfolge steht ebenfalls
auf einem außen angebrachten Kartoninhaltslabel.
Die Sorteranlage nimmt eine Fläche
von rund 1.000 m2 ein. „Die Förderstrecke ist etwa einen Kilometer lang“,
erläutert Andreas Altrogge. Die Taschen laufen in 28 Pufferbereiche
(Runs). In jeden Run passen 216 Teile.
Ist diese Zahl erreicht, wird die Ware
abgezogen und zu den Packplätzen befördert. Es stehen maximal acht Packplätze zur Verfügung. „Hier können
4.000 Teile pro Stunde gepackt werden, wenn es nötig ist“, sagt Logistikleiter Horst Bollen. Im Schnitt verlassen das Haus täglich 13.000 Teile
bzw. 700 Pakete. Mehr als 2,5 Millionen Artikel – von dem Mützchen für
den Gastrobereich bis hin zum winterfesten Blaumann – werden in Greven
jährlich bearbeitet. Ware, die gepackt
ist, verlässt noch am selben Tag das
Distributionszentrum. „Ziel ist es, Bestellungen bis 14 Uhr annehmen zu
können und sie am selben Tag zu versenden“, sagt Altrogge.
Die neue Lösung für den Kunden beinhaltet aber nicht nur den Hängetaschensorter. Auch die erste Stufe der
Kommissionierung wurde optimiert.
Jetzt kommen Colli-Durchlaufregale
zum Einsatz, die eine Palettenlagerung und -kommissionierung ersetzen. „Vorher hatten wir rund 600 Artikel im direkten Zugriff“, blickt
Bollen zurück. „Heute sind es 4.000
Artikel.“ Das Sortiment umfasst
14.500 Lagerartikel. An einer anderen Stelle befindet sich auch die Rohware. Auch die externen Konfektionäre sowie die eigene Näherei des
Berufsbekleidungsanbieters in Tunesien werden von Greven aus beliefert.
Hier sind Kunde und Dienstleister
ganz eng verwoben.
LOGO
24
Special
Bewegung tut der
Branche gut!
Die Transport- und Logistikbranche befindet sich auf einem guten Weg,
die schwerste Krise seit ihrer Liberalisierung Anfang der 90er-Jahre schneller
als erwartet zu überwinden.
VON Claus Korschinsky
edoch hat das Krisenjahr
2009 deutliche Spuren in den
Bilanzen der Unternehmen
hinterlassen und zu einer Rekordhöhe bei den Insolvenzzahlen
geführt. Die Dienstleister waren gezwungen, ihre Unternehmensstrukturen zu optimieren, wovon sie nun
im Aufschwung profitieren. Die Aufwärtsbewegung bei den maßgeblichen Wachstumsfaktoren hat hierbei
für den Umschwung gesorgt. Insbesondere die Erholung der Weltwirtschaft, die von einem starken Ansteigen der Welthandelsströme begleitet
wird (2010: +11 Prozent) schafft für
die Exportnation Deutschland ein
wichtiges Fundament für den Aufschwung. Weltweit spielt das zunehmende Gewicht der Schwellenländer
(vor allem Chinas) eine treibende
Rolle. Auch wenn sich die aktuelle
Dynamik 2011 etwas abschwächt,
bleiben globales Bruttoinlandsprodukt (ca. +4 Prozent) und Welt-Warenhandel (etwa +7 Prozent) auf
robustem Wachstumskurs. Hiervon
profitieren auch die großen europäischen Logistikmärkte.
J
Deutschland als
Wachstumslokomotive
In Europa wies Deutschland 2009 –
trotz eines starken Umsatzrückgangs
von 12 Prozent – mit 92 Milliarden
Euro das größte Volumen im Transport- und Logistikmarkt auf. Es folg-
ten Großbritannien (ca. 78 Milliarden
Euro), Frankreich (ca. 69 Milliarden
Euro), Italien (rd. 60 Milliarden
Euro) und Spanien (ca. 50 Milliarden
Euro). Für den westeuropäischen Logistikmarkt liegen die nominalen
Wachstumsprognosen für die nächsten Jahre zwischen 4 und 5 Prozent
pro Jahr, wobei Deutschland mit 5 bis
6 Prozent pro Jahr die Wachstumslokomotive darstellt. Auch Osteuropa
bietet überdurchschnittliches Steigerungspotenzial, das insbesondere aus
der zunehmenden Inlandsnachfrage
und dem strukturell bedingten Nachholbedarf gegenüber Westeuropa resultiert.
Das Transport- und Logistikgewerbe
in Deutschland profitierte 2010 vom
überraschend starken Wirtschaftswachstum (reale BIP-Veränderung:
ca. +3,5 Prozent). Deshalb wird der
Branchenumsatz 2010 um gut 7 Prozent auf über 98 Milliarden Euro zugelegt haben. Auch 2011 dürfte die
Branche trotz einer leichten wirtschaftlichen Abschwächung (reale
BIP-Veränderung: ca. +2,5 Prozent)
nochmals um rd. 6 Prozent wachsen,
da verstärkt Impulse durch die anziehende Binnennachfrage hinzukommen. Zudem ist im Transportsegment
mit Preissteigerungen zu rechnen,
weil im Zuge des konjunkturellen
Aufschwungs die Laderaumkapazitäten wieder knapper werden. Somit
dürfte das Umsatzvolumen im Bereich Transport und Logistik bereits
2011 wieder das Vorkrisenniveau er-
Zur Person
Claus Korschinsky ist Vice President
im Bereich Consumer, Retail &
Logistics der IKB Deutsche Industriebank AG in Düsseldorf. Er ist Branchenexperte für den Sektor Transport
und Logistik und beschäftigt sich
intensiv mit der kennziffernbasierten
Unternehmens- und Wettbewerbsanalyse auf nationaler und internationaler Ebene.
LOGO
Special
gistikdienstleister, insbesondere bei
individualisierten Mehrwertdiensten
(u. a. Montageservices, Verpackungsdienstleistungen, E-Commerce) und
Supply-Chain-Management.
reichen. Im mittelfristigen Trend weisen die Logistikdienstleister (+5,5
Prozent pro Jahr) leicht höhere Steigerungsraten als die Transportunternehmen (+4,5 Prozent pro Jahr) auf.
Obwohl die Kontraktlogistik 2009 einen Umsatzrückgang von etwa 8 Prozent verkraften musste, war sie damit
im Vergleich zu anderen Branchensegmenten weniger betroffen. Dabei
hatte jedoch die industrielle Kontraktlogistik unter dem Umsatzeinbruch wichtiger Industriebranchen zu
leiden und wies mit 10 Prozent einen
etwa doppelt so hohen Rückgang
wie die Konsumgüter-Kontraktlogistik auf. Diese hat von einer relativ
stabilen Nachfrage nach Verbrauchsgütern des täglichen Bedarfs profitiert. Insgesamt hat sich aber gezeigt,
dass sich in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld Industrie- und
Handelsunternehmen wieder verstärkt auf die eigenen Kernkompetenzen besinnen. Daher liegt im
Outsourcing großes Potenzial für Lo-
Individualisierung
und Spezialisierung
sind Erfolg
versprechend
Für Deutschland wird das Umsatzvolumen der Kontraktlogistik 2009 auf
23 Milliarden Euro geschätzt, wobei
der Anteil der industriellen Kontraktlogistik mit etwa 60 Prozent den
Schwerpunkt bildet. Vor allem die industrielle Kontraktlogistik bietet aufgrund eines geringen Outsourcinggrades (ca. 26 Prozent) überdurchschnittliches Wachstumspotenzial,
insbesondere in der Metall verarbei-
25
tenden Industrie, im Maschinenbau
und in der Bauwirtschaft. Die gesamte Kontraktlogistik dürfte 2010 wieder ein Wachstum von etwa 7 Prozent aufweisen; für die nächsten
Jahre sind durchschnittliche Steigerungsraten von 5 bis 7 Prozent pro
Jahr zu erwarten.
Individualisierung und Spezialisierung haben sich auch in schwierigen
Zeiten bewährt und bleiben Erfolg
versprechende Zukunftsstrategien.
Um eine breitere Risikostreuung zu
erreichen, sollte Spezialisierung aber
immer mit bestimmten Formen der
Diversifikation verbunden werden.
Die Fokussierung auf eine Branche
sollte beispielsweise eine Diversifikation hinsichtlich Kunden, Segmenten
und/oder Regionen beinhalten. Bei
der Konzentration auf verschiedene
(wenige) Kundenbranchen hilft eine
Auswahl von Branchen mit unterschiedlicher Konjunkturreagibilität
dabei, Extremeinbrüche abzumildern.
>
Die größten Logistikmärkte in Europa
Ø Umsatzwachstum 2009 bis 2013 in %
Westeuropa
Osteuropa
Deutschland
Großbritannien
Frankreich
Italien
Spanien
0
1
Wachstumsrange
Quellen: Datamonitor; IKB-Schätzungen
2
3
4
5
6
7
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26
Special
Dies bestätigt die Analyse jener Unternehmen, die ihren Schwerpunkt
in der Kontraktlogistik besitzen. Vom
Abschwung waren einerseits jene
Unternehmen weniger stark betroffen, die überwiegend für die (konjunkturresistentere) Konsumgüterindustrie tätig waren. Andererseits
schneiden aber auch jene Dienstleister besser ab, die über einen
ausgewogenen Branchen-/Kundenmix verfügen. Dagegen hatten insbesondere Automobillogistiker mit drastischen Einbrüchen zu kämpfen.
Grundsätzlich weist die Kontraktlogistik aufgrund eines höheren
Spezialisierungs- und Individualisierungsgrads überdurchschnittliche
Wachstums- und Ertragsperspektiven
auf. Jedoch hängt die Profitabilität
der häufig sehr komplexen Outsourcingprojekte entscheidend davon ab,
ob für die umfänglich erbrachten
Dienstleistungen eine angemessene
vertragliche Bepreisung erfolgt und
damit die tatsächlichen Kosten weiter
gegeben werden.
Branchenausblick:
Schwung aus 2010 für
Stabilisierung nutzen
Nach der dramatischen Krise hat sich
die wirtschaftliche Situation der
Transport- und Logistikdienstleister
in Deutschland 2010 merklich verbessert. Die Logistikkonjunktur befindet sich aufgrund des wirtschaftlichen Aufschwungs wieder auf
vergleichsweise hohem Niveau und
verspricht gute Wachstumsperspektiven. Die Preise aller Verkehrsträger
sind spürbar angestiegen, auch im
Straßengüterverkehr treiben Engpässe bei den Laderaumkapazitäten
die Frachtraten weiter nach oben.
Somit gilt es, diese positiven Rahmenbedingungen für 2011 zu nutzen, um die Stabilität der eigenen
Geschäftsmodelle zu stärken. Denn
trotz der Erholung bleibt der Ertragsdruck in der Transport- und Logistikbranche hoch. Hauptursächlich da-
für sind die hohe Wettbewerbsintensität und die weiter steigenden
Transportkosten (Treibstoff, Maut,
Umweltschutz, Sicherheit), die auch
zukünftig für überdurchschnittliche
Insolvenzzahlen sorgen werden. Das
Thema „Grüne Logistik“ gewinnt
wieder an Bedeutung, nachdem
während des Abschwungs das Krisenmanagement im Mittelpunkt gestanden hat.
Die Dienstleister waren durch die
Krise gezwungen, ihre Unternehmensstrukturen und -prozesse zu optimieren. Von dieser Basis können sie
nun profitieren und ihre Wachstumsstrategien effizienter umsetzen. Dies
kann eine größere Marktdurchdringung (neue Kunden) ebenso wie eine
gezielte geografische Expansion betreffen. Zudem können verschiedene
Formen der Diversifikation dazu beitragen, die Unabhängigkeit des Produktportfolios gegenüber konjunkturellen Schwankungen zu stärken. Zur
Realisierung dieser Strategien können Zukäufe sinnvoll sein.
Marktausrichtung der Kontraktlogistik in Deutschland
Angaben für 2009
60 %
Industrielle Kontraktlogistik
40 %
Konsumgüter-Kontraktlogistik
23 Mrd. €
Quellen: Klaus/Hartmann/Kille „Die Top 100 der Logistik 2010“; IKB-Schätzungen
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Projekte
27
Ein Tunnel mit
besonderen
Fähigkeiten
Einen besonderen Service bietet Fiege seinen
Kunden seit Februar am Standort Bocholt:
In einem so genannten Sleevetunnel
werden empfindliche Produkte
wie zum Beispiel Flaschen
aller Art in eine spezielle Folie
eingehüllt und veredelt.
er Sleevetunnel „Powerskinner MSA 4660 LS 5“
umhüllt mit dem „Sleeve“,
einer Schrumpffolie, die
Produkte körpergenau und bietet damit dem Marketing eine Kommunikations- und Werbefläche von 360°.
Denn in der Regel ist ein Sleeve sehr
aufwändig, oftmals fotorealistisch,
bedruckt.
Ein Sleeve bietet gleichzeitig Produktschutz und soll sich nach dem
Schrumpfen faltenfrei dem Produktkörper angleichen. Dazu ist eine genaue Regulierung und Führung der
Hitze zum Produkt erforderlich.
Zusätzlich dürfen die Temperaturunterschiede von dem zu verarbeitenden Produkt und dem eigentlichen
Schrumpfvorgang nicht zu hoch sein.
Wird ein Sleeve um ein zu kaltes
Produkt geschrumpft, reagiert dieser
D
sofort mit starker Faltenbildung. Um
diesen Anforderungen gerecht zu
werden, wurde der Sleevetunnel mit
einer Zwei-Zonen Technologie aus Infrarot und Heißluftelementen ausgestattet. Die Infrarotzone dient zur Vorheizung und gleicht Temperaturunterschiede zwischen Produkt und
Folie aus. Im direkten Anschluss befindet sich eine Zone mit Heißluftelementen. In diesem Bereich erfolgt der
eigentliche Schrumpfprozess. Die
Heißluftelemente können sowohl in
der Temperatur, Entfernung zum Produkt, als auch in der Luftströmung
gesteuert werden, so dass das zu sleevende Produkt regelrecht abgetastet
wird.
Um die Produkte der Maschine zuzuführen steht ein neun Meter langes
Transportband zur Verfügung. Das
Transportband ist eine Sonderanferti-
gung und in seiner Breite verstellbar.
Produkte bis zu 23 Zentimeter Breite
und 38 Zentimeter Höhe können so
verarbeitet werden.
„Wir erweitern damit insbesondere
im FMCG-Bereich, Schwerpunkt Spirituosen und Süßwaren, unsere angebotenen Mehrwertdienstleistungen“, erklärt Armin Schneidereit,
Niederlassungsleiter in Bocholt. „Diese neue Dienstleistung bietet unseren
Kunden erhebliche Vorteile in Form
von allerhöchster Flexibilität: Wir
müssen nicht mehr auf Copacker
oder Spezialdienstleister zurückgreifen, kurzfristige Reaktionszeiten können wir mit unserer Schwestergesellschaft Fiege uni/serv sicherstellen,
und da diese Dienstleistungen am
Point of Logistics durchgeführt werden, können unproduktive Transporte vermieden werden.“
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28
Special
Benchmarking –
ein Kernthema des
Logistikcontrollings
„What get´s measured get´s done“ – unter dieser Überschrift
verbirgt sich der Grundgedanke eines jeden Controllingsystems.
Herauszufinden, wo man gerade steht, um Maßnahmen
ableiten zu können und deren Wirksamkeit anschließend zu
prüfen, ist einer der Kernpunkte des Logistikcontrollings
im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung. Ein
Instrument hierzu verbirgt sich im Benchmarking.
enchmarking als
Tool des Performance Measurements –
Strukturdifferenzen als besondere Herausforderung im Controlling logistischer Prozesse“ lautete der Titel des
Beitrags aus dem Hause Fiege, der
während eines Fachseminars des
Kompetenzzentrums für Verkehr und
Logistik der Weser-Ems-Region LOGIS.NET im vergangenen Dezember
von Daniel Reuter, Project Manager
Fiege Engineering, gehalten wurde.
B
Im ersten Schritt erfolgt eine Prozessbeschreibung des zu vergleichenden
logistischen Systems: Welche Prozesse sollen gemessen werden? Wie und
wo sind die Prozesse abgegrenzt? Wie
wird mit Prozessunterschieden umgegangen?
Allein die Auseinandersetzung mit
den logistischen Prozessen in diesem
Detaillierungsgrad,
führt zu einem erweiterten Verständnis im Prozessvergleich der einzelnen potenziellen Benchmarkingpartner.
In zweiten Schritt der Definitionsphase wird abgegrenzt, was gemessen
werden soll. Hier werden die Kennzahlen und deren Detaillierungsgrad
definiert, der später regelmäßig gemessen werden soll. Gleichzeitig werden hier Grenzen und mögliche Fehlerquellen dargestellt. Im dritten
Schritt wird definiert, wie die Pro-
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Special
29
De
fi n
ns
i ti o
ph
e
as
4
3
Kennzahlen
messen
Wie wird
gemessen?
2
5
7
Was soll warum
gemessen werden?
1
Kennzahlen
analysieren
Maßnahmen
durchführen
und
controllen
Detaillierung der
Prozesse
6
Maßnahmen ableiten
und implementieren
Nachhaltigkeit durch permanente Zyklus-Wiederholung.
duktivitätsmessung der logistischen
Systeme zu einem Benchmarking erfolgt. Hierbei wird schnell deutlich,
dass selbst innerhalb dieses homogenen Benchmarkingsystems unterschiedliche Strukturen vorliegen, die
unterschiedliche Produktivitäten zur
Folge haben. Beispielsweise können
die abzuwickelnden Kundenaufträge
unterschiedliche Anzahlen an Positionen aufweisen, oder die Gewichte
des zu kommissionierenden Gutes
variieren. Es ist somit wichtig innerhalb des Benchmarkings die jeweilige
Geschäftskomplexität zu berücksichtigen. Die Identifizierung der komplexitätsbeeinflussenden Faktoren und
deren Einbau in das Benchmarkingsystem ist die besondere Herausforderung im Controlling der logistischen
Prozesse.
>
Definition einer allgemeinen
Methode zu Einsatz einer
Analyse von Kennzahlen
Betriebsphase
Prozess der Komplexitätsermittlung
KPI zur Produktivitätsmessung festlegen
Beeinflussende Strukturparameter
identifizieren
Gewichtungsfaktoren festlegen
Ober- und Untergrenzen festlegen –
variabler Bereich
Komplexität berechnen
Deming-Zyklus,
(abgewandelt)
LOGO
30
Special
Strukturen sind veränderbare Parameter, die direkten Einfluss auf die
Produktivität haben. Sie werden
vom jeweiligen Kunden vorgegeben. Beispielsweise sind dies Positionen je Auftrag, Teile je Position oder
das Gewicht je Packstück. Anhand
dieser Strukturparameter wird die
Geschäftskomplexität als künstliche
Kennzahl gebildet, die das Portfolio
der wesentlichen Einflussfaktoren
darstellt. Generell kann gesagt
werden, dass aus einer geringen
Komplexität eine hohe Produktivität
resultiert; entsprechend anders verhält es sich bei einer hohen Komplexität.
Die Geschäftskomplexität wird anhand periodisch variabler Strukturen
(beispielsweise Positionen je Auftrag)
und fester Kundenanforderungen
(beispielsweise einer zusätzlichen
Qualitätskontrolle im Wareneingang)
gebildet. Dabei bleibt festzuhalten,
dass sich die Ausgestaltung der Kom-
Geschäftsstrukturen
haben direkten
Einfluss auf die
Produktivität.
plexität immer an der vereinbarten
Produktivitätsberechnung orientiert.
Die Berechnung der Komplexität ist
abhängig von der Berechnung der
Produktivität und deren Entwicklung
erfolgt daher in gemeinsamer Diskussion.
Durch die Berücksichtigung unterschiedlicher Strukturen im Benchmarking logistischer Systeme, wird
eine erhöhte Transparenz in deren direktem Vergleich geschaffen. Hierdurch wird es ermöglicht die logistischen Systeme zu untersuchen und
Stärken sowie Schwächen gegenüber
den Untersuchungspartnern zu erkennen. Dies ist der Einstieg in einen
Prozess der kontinuierlichen Verbesserung durch stetes Messen und Analysieren der Kennzahlen, ihre korrekte Interpretation, die Durchführung
von Maßnahmen zur Optimierung
des logistischen Systems und der anschließenden Erfolgsmessung durchgeführter Maßnahmen.
Standort B
Standort C
Produktivität
Von der Produktivitätsbetrachtung zur Produktivitäts-/Komplexitätsmatrix
Standort A
Komplexität
Standort A
Standort B
Standort C
Produktivität
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Projekte
31
Von einem zum anderen Tag erhalten
Kunden ihre Reifen jetzt auch in den
Benelux-Ländern.
Tägliche Reifenzustellung aus
Dortmund in die Benelux-Staaten
Ihre starke Position in der Reifenlogistik konnte die Fiege Gruppe am
Standort Dortmund erheblich ausweiten: Seit dem 1. Januar 2011 bietet Fiege
seinen Kunden hier eine Next-day-Zustellung in die Benelux-Länder.
udem haben die Kunden
die Möglichkeit, spezielle
Angebote wie eine frühe
Zustellung bis 8:00, 10:00
oder 12:00 Uhr zu wählen. Mit dieser
neuen Cross-border-Distribution entwickelt sich das Fiege Mega Center
Dortmund von einem nationalen Lager zu einem multinationalen Zentrum für die Reifenlogistik im Herzen
von Europa.
Ab sofort zählen neben Deutschland
und Österreich auch die Niederlande, Belgien und Luxemburg zu
den täglichen Distributionszielen ab
Z
Dortmund. Zum vielseitigen Produktprogramm der japanischen Reifenkunden gehören unterschiedliche
Dimensionen von Pkw-Sommerund Winterreifen sowie Reifen für
Nutzfahrzeuge, Lkw und Off Road.
Jedes Jahr werden im Mega Center
Dortmund, einem der größten
Standorte der Fiege Reifenlogistik,
mehrere Millionen Reifen verschiedener renommierter Reifenhersteller
umgeschlagen und den Kunden zugestellt.
Für die Erweiterung des logistischen
Aufgabenbereichs in Dortmund wur-
den weitere 6.000 Quadratmeter Lager- und Logistikfläche angemietet.
Der tägliche Hauptlauf wird mit Megatrailern durchgeführt, um die Auslastung zu erhöhen und entsprechende
Umweltbelastungen durch Emissionen deutlich zu senken. Fiege nutzt in
Benelux dafür ein eigenes Partnernetzwerk der Automotivteilelogistik.
„Mit dieser speziellen logistischen Lösung optimieren wir für unsere Kunden die Laufzeiten in der Reifenlogistik erheblich“, betont Markus Pohle,
Niederlassungsleiter des Mega Centers
Dortmund.
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32
Projekte
Logistiknetz für
Bridgestone eng geknüpft
„Die vorzeitige Vertragsverlängerung zwischen Bridgestone und uns als
Logistikdienstleister sehen wir als Beweis für die Professionalität unserer Arbeit
und freuen uns über das große Vertrauen, das einer der führenden
Reifenhersteller der Welt schon seit mehr als 30 Jahren in uns setzt“, erklärt
Jens Fiege, Vorstand der Fiege Stiftung & Co. KG.
Bor in Tschechien
och vor dem zeitlichen Ablauf der bestehenden Verträge wurden diese erneuert und verlängert, wodurch der bekannte japanische Reifenproduzent auch in den nächsten
Jahren auf das engmaschige und auf
Reifen spezialisierte Distributionsnetz
von Fiege vertrauen kann.
Neben den Standorten Hamburg,
Lahr in Süddeutschland und Bor in
Tschechien, für die jetzt die neuen
Verträge gelten, betreibt die Fiege
Gruppe für Bridgestone Logistikzentren in zwei weiteren Ländern. Bereits 1978 wurde der erste Vertrag
zwischen Bridgestone und Fiege geschlossen: Mit diesem bundesweiten
ganzheitlichen Kontraktlogistikkonzept entwickelte sich der Logistikdienstleister aus Greven zum Pionier
der Kontraktlogistik, die heute die
Kernkompetenz des Unternehmens
ausmacht.
2006 wurde im Multi-User-Center
Hamburg ein Großteil der Hallen für
die Reifenlogistik eingerichtet, im
gleichen Jahr ging der Fiege-Standort
in Bor, Tschechien, in Betrieb und ein
Jahr später wurde das Logistikcenter
in Lahr für die Reifenlogistik eröffnet.
Alle Standorte sind mit modernen ITSystemen ausgestattet, deren Scannertechnik eine beleg- und papierlose
Lagerverwaltung bei teilweise bis zu
2.000 verschiedenen Artikeln pro
Standort ermöglicht.
N
Lahr in Süddeutschland
Hamburg in Norddeutschland
Die Reifenlogistik für das Unternehmen Bridgestone dient an allen Standorten vornehmlich der regionalen
Distribution. Hier nimmt auch die
Bedeutung von grenzüberschreitenden (cross-border) Transporten zu. So
werden zum Beispiel vom Standort
Lahr bereits heute große Teile Frankreichs mit Reifen versorgt.
Der Standort in Tschechien dient neben der nationalen Distribution auch
als eines der europäischen Distributionscenter von Bridgestone mit einem
hohen Anteil an Cross-border-Transporten. Insgesamt durchlaufen alle
Standorte mehr als zehn Millionen
Bridgestone-Reifen pro Jahr bei einem
durchschnittlichen Bestand aller Lager
von rund 1,25 Millionen Reifen.
„Fiege versteht sich nicht nur als
Dienstleister, sondern als LogistikPartner für Bridgestone. Dies kommt
vor allem darin zum Ausdruck, dass
wir gemeinsam mit unserem Kunden
ständig an einer Optimierung der
Logistikprozesse arbeiten und Verbesserungsprogramme implementieren,
von denen beide Seiten profitieren“,
erklärt Jens Fiege. „Mit einem KeyAccount-Management für den Reifenbereich unterstützen wir einen
funktionierenden Know-how-Transfer zwischen Kunde und Dienstleister,
der zu einem größeren Verständnis
von Kundenanforderungen auf der
einen und technischen Möglichkeiten
auf der anderen Seite beiträgt.“
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Projekte
33
FRIMO – Daten
und Fakten
Die FRIMO Unternehmensgruppe
gehört zu den weltweit führenden
Herstellern von Systemlösungen zur
Fertigung hochwertiger Kunststoffkomponenten. Zum FRIMO-Netzwerk
zählen weltweite Produktions- und
Neue Aufgaben in der
Industrielogistik
Eine neue Aufgabe in der Industrielogistik konnte die
Fiege Gruppe zum 1. Januar 2011 gewinnen:
Mit dem Unternehmen FRIMO aus Lotte bei
Osnabrück unterzeichnete Fiege einen mehrjährigen
Vertrag für das zentrale Transportmanagement am
Standort Greven-Reckenfeld.
Vertriebsstandorte mit über 1.100
Mitarbeitern in Europa, Asien und
Amerika sowie internationale Vertretungen. Als globaler Technologiepartner ist FRIMO für die internationale
Automobilindustrie und andere Branchen tätig. Das Angebot für die
Kunststoff verarbeitenden Industrien
reicht von den unterschiedlichsten
Verfahren zur PUR Verarbeitung über
das Flexible Schneiden, Stanzen,
Pressen und Formen sowie Thermoformen, Kaschieren und Umbugen bis
hin zum Fügen und Kleben. Die
FRIMO-Gruppe bietet ihren Kunden
hierfür maßgeschneiderte Werkzeuge,
Maschinen und Anlagen als Einzel-
RIMO ist Spezialist für die
Entwicklung und Herstellung
von Fertigungssystemen rund
um die Produktion hochwertiger Kunststoffbauteile für unterschiedlichste Anwendungsbereiche.
Die Fiege Niederlassung Greven bündelt, disponiert und transportiert für
seinen neuen Kunden ganze Baugruppen oder Werkzeuge in Form
unterschiedlicher Sendungen bzw.
Ladungsträger: Paket-, Express- und
Kuriersendungen, Lkw-Ladungen
und Spezialtransporte werden im
Rahmen der Distributionslogistik von
den deutschen Niederlassungen zu
den FRIMO-Kunden im In- und Ausland gebracht. Halbzeuge und Baugruppen werden im IntercompanyTransport bzw. von Lieferanten im
Rahmen der Beschaffungslogistik an
die FRIMO-Standorte geliefert.
Ein Ziel der FRIMO Gruppe bei der
Ausschreibung des Transportmanagements waren neben den geforder-
F
ten Synergie- und Bündelungseffekten sowie einer Kostenreduzierung
insbesondere die Entwicklung und
Einführung standardisierter Prozesse
bei der Beauftragung und Umsetzung
der Transporte von den FRIMOStandorten sowie das Abrechnungsprozedere. „Die Fiege-Gruppe hat
uns überzeugt, dass sie die Voraussetzung für ein funktionierendes Transportmanagement entsprechend unseren Anforderungen erfüllen kann
und damit der richtige Partner für
uns ist“, betont Jörg Menkhaus, Leiter Einkauf Group, FRIMO Group
GmbH.
„FRIMO erstellt einen Versandauftrag
und beauftragt uns über eine zentrale
IT-Schnittstelle, so dass die Auftragsdaten per EDI nach Greven in unser
zentrales Frachtmanagement gesendet und dort bearbeitet werden. Dann
wählt Fiege in enger Abstimmung mit
seinem Kunden den Verkehrsträger
aus und beauftragt die Abholung
oder Komplettlösung aus einer Hand.
bzw. Zustellung der Waren. Auch die
Koordination von Spezialequipment
wie externer mobiler Kräne oder spezieller Schwertransporttrailer wird
durch Fiege organisiert“, erklärt Andreas Altrogge, Niederlassungsleiter
am Standort Greven.
Weitere Ausbaustufen der Zusammenarbeit wie zum Beispiel das Ersatzteilgeschäft sollen gemeinsam
nach erfolgreicher Implementierung
der deutschen Standorte in Angriff
genommen werden. Auch der Fiege
Standort Bremen profitiert im Bereich Air&Ocean im Rahmen von
Projektgeschäften von der neuen Geschäftsbeziehung. In diesem Bereich
werden ebenfalls spezielle Verpackungsdienstleistungen für den Export angeboten.
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34
Special
CSR – Eine Herausforderung
für das Management integrierter
Supply Chains
Wirft man einen Blick auf die Agenda einer Vielzahl international tätiger
Unternehmen, so fällt auf, dass ein Thema nach wie vor ganz oben steht:
die effiziente Gestaltung der Lieferkette.
VON Prof. Dr. Gerhard Schewe
iel
des
Supply-ChainManagements ist es, die
Güter-, Finanz- und Informationsflüsse entlang der
gesamten Wertschöpfungskette so zu
gestalten, dass eine hohe SupplyChain-Leistung und damit ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil erreicht
werden. Die Optimierung der gesamten Lieferkette setzt eine interorganisatorische Koordination mit den vorund nachgelagerten Unternehmen
der Wertschöpfungskette voraus. Da-
Z
bei zeigt sich allerdings, dass hoch
komplexe Lieferketten, die insbesondere auch Unternehmen aus Regionen einbinden, die sich durch vergleichsweise geringe Fertigungskosten auszeichnen, nicht nur Probleme
bei Zeit und Kosten bekommen können, sondern in besonderem Maße
auch bei der Einhaltung a priori
definierter Qualitätsstandards.
Betrachtet man beispielsweise die Bekleidungsindustrie als eine der Fokusbranchen für Kontraktlogistik-
Dienstleister, die sich durch eine
höchst fragmentierte Supply Chain
auszeichnet, so erfordert die hohe
Zahl der Zulieferer ein aufwändiges
Kontrollsystem und damit einen im
Vergleich zum Umsatz hohen Kontrollaufwand. Trotzdem kommt es
immer wieder zu Problemen, die sich
offensichtlich trotz aller Kontrollen
nicht vermeiden lassen. Es sind dies
oftmals Probleme, die jenseits der
Produktqualität im engeren Sinne zu
suchen sind. Ein Beispiel aus den
LOGO
Special
letzten Jahren mag dies illustrieren:
Eine große internationale Modefirma
kam in erhebliche Bedrängnis, weil
ihre Kunden in Deutschland sie darauf aufmerksam machten, dass die
Die Einhaltung
von CSR-Standards
wird immer
wichtiger
Lederknöpfe einer Kleiderkollektion
in einem Katalog so aussahen als hätten sie ein Hakenkreuz als Muster.
Die Ursache hierfür lag nicht am Design des Knopfes an sich, sondern an
der unglücklichen Darstellung der
Knöpfe auf den Fotos. Aber auch z. B.
der jüngst publik gewordene Umstand, dass die Baumwollernte in Usbekistan, dem weltweit zweitgrößten
Baumwollexporteur, in erster Linie
von Schulkindern vorgenommen
wird, zeigt, dass für den Erfolg des
Supply-Chain-Managements zusehends Aspekte relevant werden, die
Bezüge zum weiten Feld der Corporate Social Responsibility (CSR) aufweisen.
Unter dem Begriff CSR wird allgemein eine gesellschaftliche Verantwortung verstanden, die sowohl soziale als auch ökologische Aspekte in
gleichem Maße berücksichtigt und alle Stakeholder mit einbezieht. Dabei
zeigt sich, dass die Kunden in den
letzten Jahren vermehrt darauf achten, dass derartige CSR-Standards
von den Unternehmen auch eingehalten werden. Damit hat sich nicht
nur in der öffentlichen Aufmerksamkeit sondern auch bei den Unternehmen selbst ein erheblicher Wandel im
Verständnis dieser Thematik vollzogen.
Entsprechend wird die Einhaltung
von CSR-Standards auch zunehmend
ein Thema für das Supply Chain Management. Der Kunde macht im Regelfall keinen Unterschied, ob z. B.
Kinderarbeit beim Unternehmen
selbst anzutreffen ist oder bei einem
Ökonomische
Qualität
· Leistung
· Kosten
· Zeit
Supply Chain
Management
Ökologische
Qualität
· Wasser
· CO2
· Ressourcen
Qualität
Soziale
Qualität
· Mitarbeiter
· Kinderarbeit
· Arbeitszeiten
Dimensionen einer umfassenden Supply Chain Management Qualität
35
der ausgewählten Zulieferer oder
Dienstleister. Entsprechend kann sich
das erfolgreiche Supply Chain Management nicht darauf beschränken,
die Lieferkette mit Blick auf Zeit und
Kosten zu optimieren. Es gilt vielmehr, weitergehende Aspekte zu berücksichtigen.
Code of Conduct als
zentrales Instrument
zur Sicherung der
CSR-Standards
Unternehmen, die sich dieser Problematik bewusst sind, gehen zusehends
dazu über, derartige CSR-Standards
in einem sogenannten Code of
Conduct festzuschreiben und deren
Einhaltung über eine eigene Audit-Gesellschaft sicherzustellen. Wie
weitreichend dies sein kann, zeigt der
Code of Conduct eines der größten
Unternehmen der Bekleidungsindustrie in Europa. Folgende Inhalte sind
hierin u.a. spezifiziert:
• Die Grundlage aller Geschäftsbeziehungen ist das Prinzip fairen
und ehrlichen Handelns, dessen
Einhaltung von allen Lieferanten
gefordert wird. Angewendet werden muss dieses Prinzip auch auf
alle, mit denen der Lieferant in geschäftlichen Beziehungen steht.
Dieses können Subunternehmer,
Angestellte oder Dritte sein.
• Über die allgemeinen Anforderungen zur Pflege fairer und ehrlicher
Geschäftsbeziehungen hinaus beinhaltet der Code of Conduct
konkrete Vorgaben zur Gestaltung
der Arbeitsbedingungen. Der Geltungsbereich ist sehr umfassend
formuliert, da nicht nur die direkte
Produktion einbezogen wird, sondern auch die Produktion für Dritte. Grundsätzlich müssen Arbeitnehmer ein Mindestalter von 14
Jahren aufweisen bzw. dem gesetzlichen Mindestalter im jeweiligen
Land entsprechen, wenn dieses höher liegt. Ebenfalls untersagt sind
alle Formen von Zwangsarbeit, >
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36
Special
körperlicher Bestrafung sowie physischem oder psychischem Missbrauch als auch Ausbeutung. Die
Löhne müssen den lokalen Tarifen
und Gesetzen sowie dem Grundsatz des fairen und ehrlichen Umgangs entsprechen. Darüber hinaus
muss sichergestellt sein, dass die
Produktionsprozesse die Gesundheit und Sicherheit der Arbeitnehmer nicht beeinträchtigen.
• Die Lieferanten verpflichten sich,
gemeinsam Umweltstandards auszuarbeiten und unter Berücksichtigung der im jeweiligen Produktionsland gegebenen Möglichkeiten
zu verwirklichen.
• Es wird das Recht der Arbeitnehmer auf Vereinigungsfreiheit respektiert, sofern die jeweilige Organisation legal ist. Auch die
Lieferanten sind dazu aufgefordert, diese nicht zu behindern.
Zur Person
Prof. Dr. Gerhard Schewe ist Inhaber
des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation,
Personal und Innovation an der
Westfälischen Wilhelms-Universität
Münster.
• Im Rahmen der Mitteilungspflicht
und Inspektion sind die Lieferanten verpflichtet, alle relevanten
Informationen zum Einsatz von
Sublieferanten offenzulegen. Alle
Lieferanten und Sublieferanten
müssen über den Code of Conduct
in Kenntnis gesetzt werden und
sind auf diesen zu verpflichten.
Darüber hinaus müssen die
Lieferanten der unangemeldeten
Durchführung von Audits aller
Produktionsstätten durch eine Auditgesellschaft zustimmen.
Herausforderungen
für die Organisation
der Lieferkette
Das Beispiel der oben aufgelisteten
Auszüge aus dem Code of Conduct
zeigt, wie weit in der Zwischenzeit
CSR-Standards nicht nur die direkte
Geschäftsbeziehung betreffen, sondern auch auf die gesamte Lieferkette
Anwendung finden. Entsprechend
ergeben sich hierdurch ganz neue
Herausforderungen für die organisatorische Umsetzung der definierten
CSR-Standards, nicht nur in der Bekleidungsindustrie, sondern in vielerlei Branchen, die durch eine multinationale Lieferantenkette geprägt sind.
Im oben angeführten Beispiel wird
die Einhaltung der kodifizierten CSRStandards durch eine eigenständige Auditierungsgesellschaft sichergestellt, die jedoch noch dem Konzernverbund angehört. Aufgabe der
Auditierungsgesellschaft ist es, die
Produktionsstätten der gesamten Lieferkette zu besuchen und zu kontrollieren. Als Zulieferer werden entsprechend nur solche Unternehmen
zugelassen, die es der Auditierungsgesellschaft auch erlauben, sämtliche
vorgelagerten Produktionsstätten zu
begutachten. Die Auditierungsgesellschaft versucht darüber hinaus durch
Schulung und Beratung, den Unternehmen Hilfestellungen zu bieten,
denn Verstöße gegen die im Code of
Conduct formulierten Anforderungen
gehen häufig auch auf Unwissenheit
zurück und sind nicht vorsätzlich.
Konsequenzen für die
Kontraktlogistik
Vor dem Hintergrund, dass zum
einen die Einhaltung von CSR-Standards im Rahmen des Lieferkettenmanagements erheblich an Bedeutung
gewonnen hat und zum anderen, die
Kontrolle der Einhaltung derartiger
Standards möglichst von einer eigenständigen Auditierungsgesellschaft
durchzuführen ist, stellt sich natürlich
die Frage, ob entsprechende Aufgaben
nicht auch von einem externen
Kontraktlogistik-Dienstleister wahrgenommen werden können. Das Geschäftsmodell der Kontraktlogistik unterstellt, dass der Logistikdienstleister
auch logistiknahe Aufgaben entlang
der Supply Chain übernimmt. Er kann
damit als Bindeglied zwischen allen
Beteiligten an einer Lieferkette angesehen werden. Die hohe Individualisierung der Kontraktdienstleitung
Logistikdienstleister
sind das
Bindeglied zwischen
allen Beteiligten
der Lieferkette.
verbunden mit deren langfristiger Orientierung, prädestiniert einen Kontraktlogistik-Dienstleister geradezu,
auch die Einhaltung vorgegebener
CSR-Standards zu kontrollieren. Bereits jetzt übernehmen viele Kontraktlogistik-Dienstleister Aufgaben in der
Qualitätsprüfung, die sich aber vornehmlich auf die Produktqualität beschränken. Eine Erweiterung derartiger Prüfungen mit Blick auf a priori
definierte CSR-Standards wäre insofern die logische Konsequenz der Ausweitung des Angebotsspektrums für
einen Kontraktlogistik-Dienstleister.
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Social Responsibility
37
MOC Ahlen –
die Erfolgsgeschichte
eines gemeinsamen
Projekts
Ein perfekter Tag bei perfektem Wetter:
Weit über 300 Besucher kamen am 2. April 2011
bei strahlendem Sonnenschein zum
Tag der Offenen Tür ins Medical Order Center –
bekannt unter dem Kürzel MOC – nach Ahlen.
er Anlass: Vor genau zehn
Jahren, im April 2001,
nahm das Fiege Logistikzentrum für Krankenhäuser den Betrieb auf. Die Gäste,
allesamt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angeschlossener Krankenhäuser und Arztpraxen, erwartete ein
buntes Programm: Betriebsräume
konnten besichtigt werden, und es
D
gab Führungen und Präsentationen
in vielen Bereichen des MOC. Auch
für die Kinder gab es viel zu sehen
und zu tun: Hüpfburg und Spielmobil
warteten auf die kleinen Gäste.
Rundum zufrieden zeigte sich Centerleiter und Chefapotheker Georg
Rosenbaum – nicht nur mit der Jubiläumsfeier, sondern mit der Entwicklung des MOC insgesamt: „Die Zahl
unserer Kunden hat sich bis heute
verfünffacht: Mit unseren rund 160
Mitarbeitern sind wir für sechs Krankenhäuser Vollversorger, für 30
Krankenhäuser Teilversorger, und
wir betreuen 283 Arztpraxen“. Das
Erfolgsmodell werde inzwischen auch
andernorts umgesetzt. „Die Zusammenarbeit mit Fiege als Logistikdienstleister war und ist stets von
partnerschaftlicher Professionalität
geprägt“, meinte Rosenbaum. „Jeder
der Partner hat sich auf seine Aufgabenfelder fokussiert, und damit war
man gemeinsam in der Lage, dem
Krankenhausmarkt eine einmalige
Dienstleistung zu bieten – diese Geheimmixtur hat unser gemeinsames
Projekt zu der Erfolgsgeschichte gemacht, die es heute ist.“
Das Medical Order Center bot am Tag der Offenen Tür für alle Besucher Spiel, Spaß und Informationen.
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38
Social Responsibility
Das Kuratorium der Josef Fiege Stiftung
besteht aus Domprobst Josef Albers,
Dr. Rudolf Kösters, Lisa Fiege, Prof. Heribert
Meffert und Uschi Fiege.
Den Vorstand bilden Alfred Messink und
Dr. Georg Spranger (v.l.n.r.).
JOSEF FIEGE STIFTUNG
Spendenvolumen
ist deutlich
gestiegen
Das Spendenvolumen, das die Josef Fiege Stiftung
für 2010 zu vergeben hatte, ist im Vergleich zum
Jahr davor deutlich gestiegen: 120.000 Euro
standen dem Kuratorium für seine Empfehlungen im
vergangenen Jahr zur Verfügung.
amit werden Projekte aus
den Bereichen Mitarbeiterinitiativen, Soziales und Natur gefördert. In der Kuratoriumssitzung der Stiftung, die Ende
2010 im Domhof in Greven-Schmedehausen stattfand, wurde die Vergabe für verschiedene Projekte festgelegt. Größere Spenden gehen unter
anderem an das Johannes Hospiz
Münster, an die Initiative Arbeit und
Zukunft e.V. Bremen, an das Projekt
„Vergesst Haiti nicht“, an die Studenteninitiative Weitblick und die Verkehrswacht Steinfurt.
Erstmalig hat sich das Kuratorium der
Josef Fiege Stiftung in diesem Jahr
darauf verständigt, einen festen sozialen Bereich zu definieren, zu des-
D
sen Gunsten zukünftig Gelder in förderungswürdige Projekte einfließen
sollen. Hier wurde der Bereich
„Schule“ und „schulische Weiterbildung“ definiert. Als Pilotprojekt für
diesen Bereich hat das Kuratorium
das Projekt „Soziales Lernen“ des
Gymnasiums Augustinianum in Greven ausgewählt.
Bei diesem Projekt stehen Maßnahmen rund um den sozialen Umgang
der Schüler miteinander sowie eine
frühe Übernahme von Verantwortung seitens der Schüler füreinander
im Vordergrund. Das Gymnasium
selbst hat in der Vergangenheit bereits verschiedene Projekte mit dieser
Zielrichtung angestoßen und freut
sich jetzt über die Unterstützung der
Josef Fiege Stiftung. So kann zum
Beispiel das Projekt „FairMobil“ statt
wie bisher nur in zwei Klassen jetzt
allen Schülern der Jahrgangsstufe 7
angeboten werden. Im Rahmen
dieses Projekts lernen Kinder und Jugendliche gegenseitige Verantwortung zu übernehmen – eine Voraussetzung für soziales Handeln.
Die Josef Fiege Stiftung wurde 1998
im Andenken an den früh verstorbenen Vater der heutigen Inhaber der
Fiege Gruppe mit dem Zweck gegründet, den Spendenbedarf für ökologische und soziale Zwecke zu ermitteln
und die Spendenwünsche an spendenwillige Personen und Unternehmen auszusprechen.
In der Sitzung des Kuratoriums wurden die neuen Vorstandsmitglieder
der Stiftung benannt: Alfred Messink,
Fiege Vorstand für Finanzen, Recht
und Personal, (Vorstandssprecher)
und Dr. Georg Spranger, Fiege Executive Director Corporate Center.
„Ich freue mich, künftig die wichtige
Aufgabe der Stiftung als Vorstandsmitglied zu unterstützen und bin sicher, dass wir auch in diesem Jahr
zahlreiche anerkannte Projekte an
den verschiedenen Standorten der
Fiege Gruppe mit einer Spende fördern können“, betonte Alfred Messink.
Dem Kuratorium gehören die Ehefrauen der beiden Stifter, Uschi und
Lisa Fiege, Domprobst Josef Albers,
Prof. Dr. Dr. h.c. (mult.) Heribert
Meffert und Dr. Rudolf Kösters an.
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Social Responsibility
39
Ein Logistiklabor
für Studierende in Worms
„In Zeiten des Fachkräftemangels ist es wichtig, neue Ideen zu entwickeln und
kreative Wege zu gehen – und das tun wir mit dem neuen Fiege Logistiklabor“,
betonte Michael Suden, Fiege Executive Director am Standort Worms bei der
Vorstellung des Projekts in der Fachhochschule Worms.
en Studierenden auch
praktische Bezüge näher
zu bringen und eine praxisnahe Logistikausbildung
in die Tat umzusetzen, dieses Anliegen verfolgt Professor Sebastian Herr
aus dem Studiengang Internationale
Betriebswirtschaft und Außenwirtschaft (IBA) ganz konsequent. Als
Kooperationspartner für seine Idee
wurde die Fiege Gruppe gewonnen.
So arbeiten in den nächsten Monaten
Studenten des IBA-Studiengangs aktiv an realen Fiege-Projekten am
Standort Worms mit.
„Mit dem Start des Logistiklabors
wird eine wichtige Lücke zwischen
theoretischer und praktischer Logistik-Ausbildung geschlossen“, hieß es
von den Initiatoren des Projekts bei
der Vorstellung in den Vorlesungsräumen der FH Worms. Studierende sollen die Chance bekommen, ihre Fähigkeiten und Erfahrungen in der
Praxis weiterzuentwickeln und an
realen Problemen zu arbeiten.
Frei nach dem Motto „Raus aus dem
Seminarraum, rein in die Praxis“ haben die angehenden Logistiker jetzt
die Möglichkeit, Praxiseindrücke zu
sammeln, fundierte Entscheidungshilfen zu liefern und so ihre „ProblemLösungskompetenz“ unter realen Be-
D
Die Studenten zeigten sich bei der Vorstellung des Logistiklabors durch Michael Suden
sehr interessiert am Unternehmen Fiege.
dingungen zu trainieren. Der Präsident der Fachhochschule Worms,
Jens Hermsdorf, betonte, dass es sein
Ziel sei, neben einer guten Ausbildung, den Studierenden auch immer
attraktive Arbeitgeber vorzustellen.
Dazu trage das Fiege Logistiklabor
bei. „Hier wird ein Kontakt zu einem
exzellenten Arbeitgeber vertieft, der
am Ort verwurzelt und zugleich international tätig ist“, betonte Hermsdorf. Da es mittlerweile wissenschaftlich bewiesen sei, dass sich durch
Praxisbezug am besten lernen lässt,
wünschte der Präsident dem Logistiklabor viel Erfolg und hofft, dass so
manche Frage mit Engagement gelöst
werden könne.
Auch Michael Suden betonte, dass er
von der Idee des Logistiklabors von
Anfang an begeistert war. Ihm sei es
ein großes Anliegen, Interesse für die
Branche zu wecken und mit jungen
Menschen in den Dialog zu treten.
„Ich freue mich, wenn ich einen Beitrag leisten kann, um Fachkräfte gut
auszubilden“, bekräftigte der engagierte Logistik-Profi. Und erste Neugierde weckte er durch seine Einstiegspräsentation, in der er die
Erfolgsgeschichte von Fiege als führender Logistikdienstleister nachzeichnete und beeindruckend darstellte, welche Entwicklungsmöglichkeiten und Wachstumschancen in der
Logistikbranche stecken.
FIEGE Stiftung & Co. KG I Joan-Joseph-Fiege-Straße 1 I D-48268 Greven
Telefon: +49 2571 999-0 I Telefax: +49 2571 999-888 I www.fiege.com
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DAS FIEGE MAGAZIN
Visit us! Hall A5,
Stand 310
NR. 76 I 2011
10 – 13 May 2011
New Munich Trade Fair Centre
MEGA CENTER ROM:
OFFIZIELLE ERÖFFNUNG
SPECIAL:
TRANSPORTKOMPETENZ
BEI FIEGE