kundengewinnung und kundenpflege

Transcription

F Ü R
D I E
E T WA S
U N T E R N E H M E N
24
w w w. w i r t s c h a f t s m a g a z i n . c h
N˚
M E N S C H E N
Nachhaltige
KUNDENGEWINNUNG UND KUNDENPFLEGE
BÜHLER AG
Vertriebseffizienz eines internationalen B2B Unternehmens
E R N S T M E I E R AG
Kundengewinnung und -pflege – neue Wege gehen
EINLEITUNG
2
MANUELA STIER
EDITORIAL
WER ERNTEN WILL, MUSS AUCH SÄEN
Neue Kunden gewinnen, bestehende pflegen – für mich eine
der spannendsten Herausforderungen im Unternehmerleben.
Denn nachhaltige Verkaufserfolge beruhen nicht auf gewieften
Verkäufern, sondern auf einem Unternehmen (mit all seinen Mitarbeitenden), das Geschäftsidee und Prozesse voll und ganz auf
den Kunden ausrichtet. Dazu gehören Kreativität, die zu Innovationen führt; Abläufe, die auf Effizienz und Qualität ausgerichtet
sind; strategisches Geschick bei der Evaluation der Zielmärkte,
Leidenschaft bei der Produktepräsentation; Taktik und Knowhow in den Verhandlungen; Hartnäckigkeit beim Nachfassen;
Fingerspitzengefühl bei der Kundenbetreuung; Grosszügigkeit
und Partnerschaftlichkeit in der Zusammenarbeit.
MANUELA STIER
Verlegerin Wirtschaftsmagazin, Inhaberin
Stier Communications AG,
manuela.stier@stier.ch
Genau aus diesen Gründen gehört Kundengewinnung und
-pflege für mich nicht zur Pflichtübung, sondern zur Kür. Denn
hier trifft sich Sachverstand mit Fachwissen und Emotionalität.
Dass der reine Verkaufsprozess – und auch die Kundenpflege
– nicht immer ein Zuckerschlecken sind, das haben wir vermutlich alle schon einmal erfahren. Wie beim Gärtnern müssen
trotz guter Saat manchmal auch Rückschläge hingenommen
werden. Ein gutes Produkt im Hintergrund gibt aber Sicherheit
im Auftreten, hilft bei der Argumentationsführung und stärkt
die Überzeugungskraft.
Wenngleich das Wirtschaftsmagazin kein «Bezahlheft» ist,
gehört Kundengewinnung und -pflege auch zu unseren Aufgaben. Wichtigster Teil dabei ist der Auf- und Ausbau unseres
Autorenpools, zu dem mittlerweile mehr als 800 Top-Gastautoren aus Wirtschaft, Wissenschaft und Bildung gehören, die
mit qualitativ hochstehenden Artikeln zur Lesergewinnung
und -bindung beitragen – was wiederum die Attraktivität für
Sponsoren erhöht.
Und nun überlasse ich das Feld gerne unseren Gastautoren,
die Sie dabei unterstützen sollen, noch mehr treue Kunden zu
gewinnen. Ich wünsche Ihnen allen eine reiche Ernte!
Herzlichst
Manuela Stier
Verlegerin Wirtschaftsmagazin
PARTNER
WWW.WIRTSCHAFTSMAGAZIN.CH
INHALT
HINTERGRUND
04
PRAXIS
VERTRIEBSEFFIZIENZ
EINES INTERNATIONALEN B2B
14
NACHHALTIGKEIT
STRATEGISCHE INITIATIVEN
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ZUR KUNDENGEWINNUNG UND
DER KREBSLIGA FÖRDERT
UNTERNEHMENS
KUNDENPFLEGE Martin Müller,
KUNDENBINDUNG
Dr. Andreas Lorenz, Bühler AG
Ballon-Müller AG
Pia Zeugin, Krebsliga
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WISSENSCHAFT
UNTERNEHMER-GEN UND
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ANDERE URSPRÜNGE Remo
EFFIZIENZ VERHINDERT AUCH
KUNDENBEZIEHUNGEN
Prof. Dr. Christian Belz, Institut für
INTEGRATION UND FÖRDERUNG
AB WICKELTISCH – VISOPARENTS
SCHWEIZ Carmelina Castellino,
Schällibaum, FM Media AG
08
SOZIALE HELPCARD
visoparents schweiz
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KUNDENGEWINNUNG UND
KUNDENPFLEGE IM GLOBALEN
FÜR SIE ENTDECKT
UMFELD Dr. Uwe Lauber,
Marketing, Universität St. Gallen
MAN Diesel & Turbo Schweiz AG
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WIRKSAMES KUNDENMANAGEMENT FÜHRT ZUM
ERFOLG Prof. Dr. oec. HSG
24
Dietmar Kremmel, Institut für
KONTROLLE IST GUT, VERTRAUEN
42
EIN STÜCK ZEITGEIST, EIN
SCHWATZ, ZEHN ANEKDOTEN
IST BESSER! Hans Peter Frei,
UND EIN ESPRESSO Daniel
The Sales Results Company
Dreifuss, Maurice de Mauriac
Unternehmensführung, FHS St. Gallen
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UNSERE KUNDEN PROFITIEREN
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VON UNSEREM VORSPRUNG
AM HALLWILERSEE Felix Suhner,
Seerose Meisterschwanden
Heidi Golay- Keller, Innoma GmbH
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THAILAND
DAS CREDO IST, GUTES DESIGN
UND SOLIDES HANDWERK
HARMONISCH MITEINANDER ZU
VERBINDEN Stefan Spitz, designimdorf,
Stefan Spitz GmbH & Co. KG
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KUNDENGEWINNUNG UND
-PFLEGE – NEUE WEGE GEHEN
Erwin Meier-Honegger, Ernst Meier AG
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AUF ERFOLGSKURS MIT EINEM
BÜRO-LIEFERSERVICE Oliver Stahl &
Markus Goop, Snack- und
Früchtebox Express AG
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WENN DER GAST DIE
LEIDENSCHAFT SPÜRT
Bardhyl Coli, Waldhotel Davos
VERLEGERIN/CHEFREDAKTION
Manuela Stier
manuela.stier@stier.ch
www.wirtschaftsmagazin.ch
STV. CHEFREDAKTION
Pascale Lehmann
pascale.lehmann@lhpartners.ch
KONZEPTION/GESTALTUNG
PRODUKTION/INSERATE
Stier Communications AG
Corporate Identity
Grossächerstrasse 25
8104 Weiningen
T +41 44 752 52 52
www.stier.ch
KORREKTORAT
AUFLAGE
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10 000 Expl. deutsch
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Inhalts nur mit Genehmigung
der Redaktion gestattet.
Unternehmerinnen und
Unternehmer
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WEBPAGE
AUSGABE
20. August 2013
www.wirtschaftsmagazin.ch
FOTOGRAF
Michael Orlik / www.michaelorlik.com
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4
HINTERGRUND
DR. ANDREAS LORENZ
VERTRIEBSEFFIZIENZ
E I N E S I N T E R N AT I O N A L E N B 2 B U N T E R N E H M E N S
Auf Verkäufermärkte ausgelegte Vertriebsorganisationen stehen in einem an Volatilität
zunehmenden Marktumfeld veränderten Herausforderungen gegenüber. Insbesondere in
Märkten rückläufiger Nachfrage ist das Management gefordert durch geeignete Prozesse
und präventive Massnahmen die Vertriebseffizienz sicherzustellen. Andreas Lorenz leitete bei
Bühler in diesem Zusammenhang ein Changeprojekt und validierte Möglichkeiten proaktiver Leadgenerieung. Darüber hinaus entwickelte er mit seinem Projektteam in Kooperation
mit der Universität St. Gallen ein Führungsinstrument zur Vertriebssteuerung, welches den
Chancen dynamischer Marktentwicklung Rechnung trägt.
Vertriebseffizienz entsteht bereits bei der Gestaltung und Führung betrieblicher Abläufe sowie der Auswahl geeigneter Instrumente der Vertriebssteuerung.
Der Vertriebsprozess bei Bühler besteht aus einem vier-phasigen
Ablauf in den Schritten:
1. Identifizierung des Potentials
2. Setzen der Prioritäten
3. Risikoabschätzung und Angebotsunterbreitung
4. Vertragsabschluss
Eine Besonderheit des Anlagenbaus liegt in dem Grad kundenspezifischer Lösungen. Die schon in der Angebotsphase notwendigen technischen Abklärungen und Ingenieurleistungen
sind kostenintensiv und umfassen im Anlagenbau etwa 2 - 3%
des für die gesamte Abwicklung des offerierten Kundenprojekts benötigten Engineerings. Die Kosten einer Verkaufsopportunität vom Sales Lead bis zum Vertragsabschluss lassen
sich über die Vertriebsphasen über eine charakteristischen
S-Kurve beschreiben. Bei komplexen Kundenprojekten können
sich die Kosten für die Unterbreitung eines Angebots auf die
Grössenordnung mehrerer zehntausend Franken kumulieren.
Dabei beträgt die Angebotstrefferquote im Maschinen- und
Anlagenbau typischerweise nur zwischen 25 - 30 % [VDMA].
Der Vertriebsprozess ist dann effizient, wenn die Verteilungsdichte von Opportunities über die einzelnen Phasen dem
Idealbild eines Vertriebstrichters (Salesfunnel) entspricht. Ein
idealer Salesfunnel weist dabei typischerweise eine Konversionsrate (Input zu Output) von etwa 100:1 auf.
HERAUSFORDERUNGEN DES
VERTRIEBSMANAGEMENTS IN VOLATILEN MÄRKTEN
Schon eine geringfügig rückläufige Nachfrage kann zu einer
Veränderung des Salesfunnels führen. Eine unmittelbare Konsequenz betrifft einerseits die ersten Vertriebsphasen insofern,
dass die Anzahl der Sales Leads zunächst
einmal abnehmen. Wie die Praxis zeigt,
besteht ei ne Gefah r dari n, dass die
Vertriebsteams mit den unveränderten
Ressourcen an der Weiterverfolgung und
Angebotsausarbeitung der reduzierten
Sales Leads fortfahren. Auf diese Weise
stauen sich die Opportunitäten in der Angebotsphase gewissermassen auf, während die Anzahl abgeschlossener Opportunitäten marktbedingt stagniert oder
sogar rückläufig ist. In der quantitativen
Analyse offenbart sich dieser Zustand
in Form eines konvexen Salesfunnels
oder einer «Vertriebsblase». Hinsichtlich
der Angebotstrefferquote und damit
der Vertriebseffizienz ist dieser Zustand
durchaus kritisch. In der Praxis können
mehrere Gründe ein solche Entwicklung
forcieren: fehlende Zeitlimits je Vertriebsphase, weiche Meilensteine im Übergang
von der einen in die nächste Vertriebsphase oder eine zu starre Organisation.
Die Brisanz dieses Zustands besteht
nicht zuletzt darin, dass sich zu einem
ohnehin schwierigem Marktumfeld ein
prozessimmanentes Effizienzproblem
überlagert. Für die Sicherstellung der Vertriebseffi zienz und -leistung sind daher
bei nachlassender Nachfrage präventive
Massnahmen erforderlich.
Zwei dieser Massnahmen sind:
– pro-aktive Sales Lead Generierung,
– vorausschauende
Kundenklassifizierung.
Diese werden im Folgenden erläutert.
DR. ANDREAS
LORENZ
Andreas Lorenz leitet
Projekte der Bühler AG.
Der Maschinenbauingenieur und Lean Management Experte wurde bei
Bühler mit der Führung
eines Programms für Vertriebseffi zienz beauftragt.
Zudem engagiert er sich
bei der jungen Wirtschaftskammer im Austausch
mit Führungskräften und
Unternehmern.
www.buhlergroup.com
AUSSCHÖPFUNG
VORAUSSCHAUENDE KLASSIFIZIERUNG VON KUNDEN
DES MARKTPOTENTIALS DURCH LEADGENERIERUNG
Zur strategischen Ausrichtung des Vertriebs sowie für die operative Triage an Ressourcen stellt sich für jedes Vertriebsmanagement die Frage nach adäquaten Möglichkeiten der Kundenpriorisierung. Konventionelle Instrumente, wie die Klassifizierung
über die retrospektive Umsatzbetrachtung im Rahmen einer
ABC-Analyse, greifen einerseits nicht für Neukunden (Prospects). Anderseits sind die Investitionszyklen im Anlagenbau
verhältnismässig lang, so dass eine sinnvolle Bewertung ohnehin nur über viele Geschäftsjahre erfolgen kann, was in der
Praxis häufig an einer durchgängigen Datenkonsistenz scheitert.
Das Bühler Marktsegement «Brauerei und Destillieren» bietet
Lösungen für die industrielle Verarbeitung von Getreide, welche
als Vorstufe zum Nassprozess für Biere oder Destillaterzeugnisse
wie z.B. Whiskey benötigt werden. Im Rahmen einer Pilotstudie
wurden exemplarisch für Bühler neuartige technologische Möglichkeiten zur Ausschöpfung des bestehenden Marktpotentials in
der Region Nordamerika verifiziert. Im ersten Schritt galt es potentielle Zielkunden des Marktes vollständig zu identifizieren. In
diesem Zusammenhang hat man sich nach kurzem Screening der
Lösungsoptionen für die Zusammenarbeit mit einem externen
Dienstleister entschieden. Der ausgewählte Market Intelligence
Provider bietet in einem Produkt «Global Reference Solution» einen Zugriff auf eine weltweite Firmen-Datenbank mit insgesamt
über 200 Mio. aktuellen Unternehmensprofilen an. Dabei kann
jeder Unternehmenseintrag mit bis zu 50 zusätzlichen Attributen
angereichert werden. Über standardisierte Branchencodes (ISIC)
und der Filterung auf die relevante Vertriebsregion erfolgt eine
erste Eingrenzung der gewünschten Zielkunden. Zusätzliche
Attribute wie Umsatzentwicklung der letzten Jahre, erzielte EBIT
Margen, Anzahl der Mitarbeiter, Konzernverflechtungen sowie
auch Daten zur Bonität und damit Zahlungsbereitschaft unterstützen dabei den Kreis der Zielkunden präziser zu definieren.
Im Rahmen der Pilotstudie wurde in einer einmaligen Aktion
die Grundgesamtheit aller relevanten Marktteilnehmer, notabene
etwa 400 Unternehmen, für das spezielle Marktsegment: «Brauerei und Destillieren» in Nordamerika erhoben.
Es folgte eine telefonische Kontaktaufnahme, und mittels
strukturierter Kundeninterviews eine systematische Informationsbeschaffung und weitere Priorisierung. Die Kampagne liess
sich flexibel delegieren, so dass den regionalen Vertriebsteams
im Ergebnis lediglich eine Shortlist qualifizierter Sales Leads von
rund 50 Unternehmen übergeben werden konnte, wovon etwa
zehn Unternehmen bereits kurzfristig Investitionsvorhaben in
neues Equipment signalisierten.
Benötigt werden daher Klassifizierungsinstrumente mittels
derer sich bestehende als auch potentielle neue Kunden eines
Marktes nach ganzheitlichen Kriterien bewerten lassen.
In diesem Zusammenhang wurde im Rahmen einer Kooperationsstudie mit dem Lehrstuhl von Prof. Belz der Universität St.
Gallen ein als «Prospect Portfolio» bezeichnetes Instrument auf
die spezifischen Bedarfe von Bühler entwickelt. Das Prospect Portfolio besteht aus zwei Dimensionen: Attraktivität (vertikal) und
Geschäftschance (horizontal). Es zeichnet sich dadurch aus, dass
sich sowohl vorhandene-, als auch beliebige potentielle Kunden
(Prospects) anhand weniger Kriterien klassifizieren lassen. Ein gemeinsames und transparentes Verständnis der Begrifflichkeiten
Attraktivität und Geschäftschance ist dabei eine essentielle Voraussetzung und muss von der Organisation im Konsens erarbeitet
werden. Aus Sicht des Projektteams liess sich die Attraktivität von
Kunden durch folgende Faktoren bestimmen: I. Marktstellung II.
Investitionsbereitschaft (Bonität) sowie III. Entscheidungsfindung.
Die Geschäftschance lässt sich durch die Faktoren: I. Persönliche
Kundenbeziehung , II. Vorhandene Reputation von Bühler sowie
III. Aktuelle Wettbewerbssituation bestimmen.
Anhand der Einordnung aller Marktteilnehmer in die Quadranten des Portfolios ergibt sich gewissermassen eine Landkarte des
5
Wir setzen uns
FÜR KINDER MIT SELTENEN
KRANKHEITEN EIN
U N D U N T E R S T Ü T Z E N F O L G E N D E O R G A N I S AT I O N E N :
W W W. M A E L O E T T E R L I . C H
W W W. S T I F T U N G - S E LT E N E - K R A N K H E I T E N . C H
W W W. V I S O PA R E N T S . C H
W W W. W I RT S C H A F T S M A G A Z I N . C H
/
W W W. M I C H A E L O R L I K . C O M
MARKTPOTENZIAL
Ø KOSTEN PRO LEAD
PHASE 1:
Identifi kation des
SALES LEAD
HITRATE
~ 4:1
CONVERSION RATE
~ 100:1
Potenzials
PHASE 2:
Setzen der Prioritäten
PHASE 3:
Risikoabschätzung und
Angebotsunterbreitung
PHASE 4:
Vertragsabschluss
Sales Funnel und S-Kurve der kumulierten Lead-Kosten über den Vertriebsprozess
Marktes. Unternehmen der Klasse A mit gleichermassen hohen
Attraktivität und Geschäftschance werden typischerweise durch
10 -20 % derjenigen Kunden repräsentiert die 80% des Umsatzes
generieren. Im Rahmen eines guten Key-Account Managements
liegt der Fokus bei diesen attraktiven Kunden auf der Beziehungspflege und absoluten Sicherstellung der Kundenzufriedenheit.
Während sich Unternehmen der Klasse B per se zwar durch eine
hohe Attraktivität auszeichnen, werden die Geschäftschancen
derzeitig jedoch noch geringer eingeschätzt. Typischerweise befinden sich in diesem Segment die Kunden des Wettbewerbs. Wie
wir aus systematischen WON – LOST Analysen wissen, ist eine
gute Beziehung zum Buyingcenter des Kundenunternehmens
ein ebenso wichtiger Erfolgstreiber wie die Technische Lösung
selbst. Die strategische Vertriebsarbeit muss diesen Aspekt
aufnehmen und die identifizierten Player dieser Kategorie kontinuierlich nach «A» entwickeln. In der jährlichen Account- und
Besuchsplanung empfehlen sich regelmässige Besuche und ein
angemessenes Zeitbudget für Unternehmen dieser Kategorie B
einzuplanen. Verfolgt man eine Wachstumsstrategie, erschliessen sich zusätzliche Potentiale tendenziell in dieser Kategorie.
Das Gros der Unternehmen eines Marktes befinden sich in den
Kategorien C und D. Sind die Vertriebsressourcen unter Druck,
sollten diese Kunden vom Vertrieb tendenziell eher mit einem
reduzierten Zeitbudget bearbeitet werden, jedoch niemals ganz
vom Radar der Vertriebssteuerung verschwinden. Sobald sich an
der Attraktivität etwas ändert, erfolgt eine neue Lagebeurteilung.
Die Vertriebsarbeit kann ja nach Situation und auch Fähigkeit
darauf abzielen diese Kunden bei einer eignen besseren Marktpositionierung ihrer Enderzeugnisse zu unterstützen.
ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
In Märkten nachlassender Nachfrage wird der Vertrieb zum entscheidenden Engpassfaktor. Für die Organisation ist es in dieser
Situation entscheidend den Salesfunnel durch Aktivierung des
vorhandenen Marktpotentials mit qualifizierten Sales Leads zu
füllen. In volatilen Märkten ist es zudem wichtig den vollstän-
digen Salesfunnel im Blick zu behalten und durch eine flexibles
Agieren rechtzeitig einer rückläufigen Entwicklung von Sales
Leads entgegenzuwirken. Im Rahmen einer Pilotstudie in der
Region Nordamerika wurde anhand eines Beispiels für «Destillieren» gezeigt, dass sich durch Dienste der Market Intelligence
Teilnehmer eines Industriemarktes nahezu vollständig identifizieren lassen. Eine telefonisch durchgeführte Kampagne ist zwar
mit einem gewissen Aufwand verbunden, lässt sich aber durch
strukturierte Interviews delegieren und zeigt eine exemplarische
Möglichkeit pro-aktiver Sales Lead Generierung. Erleichtert wird
diese Vorgehensweise noch durch eine enge Zielkundendefinition. Einige Firmen im Industriegeschäft gehen noch einen Schritt
weiter und nutzen in diesem Zusammenhang sozusagen Flatrates zur kontinuierlichen Ergänzung und Aktualisierung Ihrer
Kundendaten oder betreiben ihr CRM direkt in der Cloud.
Für weitere Effizienzsteigerung nimmt die Vertriebssteuerung die vorhandenen Information über Marktteilnehmer auf und
richtet Ihre Ressourcen konsequent auf attraktive Zielkunden aus.
Mit dem vorausschauenden Instrument des Prospect Portfolios
lassen sich anhand der Kriterien: Attraktivität und Geschäftschance gleichermassen neue wie auch bestehende Kunden klassifizieren. Entscheidend ist, dass sich die Organisation darüber
explizit bewusst wird, welche Faktoren einen attraktiven Kunden
charakterisieren und welches die wesentlichen Treiber auf die
Geschäftschancen sind. Sind diese Faktoren definiert, kann das
Management zur strategischen Vertriebssteuerung mit dem Prospect Portfolio auf ein hilfreiches Instrument zurückgreifen.
Krisengeplagte und volatile Märkte fordern den Vertrieb
heraus. Nachhaltiges Wachstum lässt sich auch in schwierigen
Phasen nur durch eine konsequente und proaktive Ausrichtung
der Vertriebsarbeit auf attraktive Märkte und Kunden generieren.
Die Technologien der Market Intelligence und der sozialen Netzwerke sind der nächste logische Schritt, um in einem an Dynamik und globaler Vernetzung zunehmenden Wirtschaftsumfeld
Rechnung zu tragen. Instrumente zur Kundenpriorisierung wie
das Prospect Portfolio passen in diesen Kontext, da Sie die Historie nicht ausser Acht lassen aber im Wesentlichen auf die Zukunft
gerichtet sind.
7
8
WISSENSCHAFT
P R O F. D R . C H R I S T I A N B E L Z
EFFIZIENZ VERHINDERT AUCH
KUNDENBEZIEHUNGEN
Effizient ist es, mit wenig Einsatz eine grosse Wirkung
zu erzielen. Dieses Prinzip kann auch nicht falsch sein,
um Kunden zu gewinnen und zu pflegen. Suchen Anbieter
rigoros nach mehr Effizienz in ihrer Marktbearbeitung,
so kann das trotzdem oft kontraproduktiv sein.
KUNDENSELEKTION
Gestützt auf aufwändige Verfahren der
Kundenbewertung und des CRM wählen
Unternehmen jene Kunden, bei denen
sich das beste Verhältnis von Aufwand
und Ertrag erreichen lässt.
Diese Bewertung ist anspruchsvoll. Liegt
eine Erfolgsrechnung nach Kunden vor?
Lassen sich neben aktuellen Ergebnissen
auch die Potenziale der Kunden abschätzen; kan n beispielsweise der eigene
Share of Wallet zuverlässig beurteilt werden? Wie entwickelt sich der Bedarf der
Kunden zukünftig? Sind die relevanten
Merkmale und Verhaltensweisen von
Kunden erfasst? Ist es möglich, die Rollen
und den Einfluss von Menschen als Privat- und Geschäftskunden zu erfassen?
Werden aktuelle Informationen rasch
nachgeführt?
Wer in der Akquisition von Kunden arbeitet, weiss zur Genüge, dass auch durchgeführte Gespräche wenig zuverlässig sind. Aus euphorisch beurteilten
Diskussionen folgt oft gar nichts. Aus
harzig verlaufenen und kritischen Gesprächen werden oft die wertvollsten
Kunden; manchmal erst viel später. Der
Anteil an Überraschungen ist auch für
erfahrene Verkäufer gross.
Die Information über den Kunden ist unsicher und unvollständig: auch wenn manche meinen, sich bereits mit 360º- Methoden die Rundumsicht zu verschaffen. Zudem sind vollständige
Informationen und damit ein transparenter Kunde denkbar,
aber selten wirtschaftlich (wie auch zahlreiche Probleme mit
der Datenqualität belegen).
Begleitet werden diese Herausforderungen damit, dass manche
Unternehmen auf jeden Kunden angewiesen scheinen und
gleichzeitig ganze Branchen auf die gleichen Kunden setzen.
Die Auswahl attraktiver Kunden bleibt also schwierig. Fehleinschätzungen sind trotz umfangreicher Statistiken häufig.
Wohl deshalb ist auch der Fortschritt mit CRM verhalten, weil
Verantwortliche die Grenzen spüren. Zudem sind Selektion
und differenzierte Leistung sowie Bearbeitung ein Gespann.
Es nützt nichts, zu wählen und dort die Präsenz zu verdoppeln.
Die Leistung muss für die angestrebten Kunden attraktiv sein.
VORGABEN FÜR VERTRIEB UND MARKETING
Aus der Kundenselektion folgen Leads für den Vertrieb. Die Kunden und die Zahl der Besuche werden zunehmend vorgegeben.
Allerdings beurteilen Marketing und Vertrieb die Leads oft
unterschiedlich. Während CRM-Spezialisten von Perlen für
Kundenkontakte schwärmen, bezeichnen die Vertriebsleute die
gleichen Kundenadressen als «Schrott». Das ist auf die unterschiedliche Wahrnehmung zurückzuführen. Marketingleute
veredeln kalte zu warmen Adressen. Aber der Aussendienst
will bereits heisse Hinweise auf Kunden, bei denen er rasch
abdrücken kann. Entsprechend wird die Zusammenarbeit
schwierig. Nicht selten wuchern Vorurteile zu Marketingleuten
PROF DR.
CHRISTIAN BEL Z
Prof. Dr. Christian
Belz ist Ordinarius für
Marketing an der Universität St. Gallen und
Geschäftsführer des
Instituts für Marketing.
Er ist Fachautor mit den
neuen Büchern «Internationaler Vertrieb»,
«Stark im Vertrieb» und
«Marketing gegen den
Strom» (2. A.); alle 2012
und 2013. Zudem ist er
Mitglied des Verwaltungsrates in verschiedenen Unternehmen
und Institutionen. Ein
besonders aktuelles
Projekt befasst sich mit
der Thematik «reales
Kundenverhalten –
reales Marketing».
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9
Kommunikation
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im Schonraum ihrer Büros weit entfernt vom Marktgeschehen oder
von Vertriebsleuten, die sich nur in ihrer Komfortzone bewegen
und bestehende Kunden mehr verwalten, als neue Kunden zu gewinnen. Vorgaben führen zur Aussenbestimmung, die anderen sind
verantwortlich. Sie fördern komplizierte Provisionssysteme, und der
Aufwand für Controlling und Reporting steigt. Die Kraft, welche Kundenkontaktpersonen im Markt brauchen, wird zunehmend intern vereinnahmt. Die übertriebene Suche nach messbaren Erfolgen verdrängt
jene Einschätzungen und Aktivitäten, die sich zwar nicht messen lassen, aber wichtig sind. Wenn der gute Aussendienst mehr Spielräume
hat, weiss er von seinem Portfolio der Kunden, wo er erfolgreich im
Prozess weiterfahren kann. Das gute Marketing sucht seine Rolle in
der Vertriebsunterstützung, aber bestimmt nicht nur als Gehilfe.
BESCHLEUNIGUNG DER KUNDENENTSCHEIDE
Verbreitet ist das Bild der Sales Funnels vom ersten Interesse bis zum
Kauf und Wiederkauf. Effiziente Marktbearbeitung führt den Kunden
so rasch wie möglich zum Kauf. Falls die Kunden nicht wissen, ob und
was sie wollen, so können sie ja den Verkauf der Wettbewerber versäumen. Wenn Kunden jedoch bedrängt werden, dann brechen sie oft die
Beziehung zum Anbieter ab. Die Freiheit in Verhalten und Entscheiden
ist ihnen wichtig. Der vermeintlich clevere Verkäufer meint dann,
dass er sich mit diesem Nichtkäufer viel Zeit sparte und fühlt sich
im Vorgehen bestätigt. Selten merkt er, dass
sein Verweigerer vielleicht ein guter Kunde
FOLGERUNGEN
bei einem Konkurrenten wird. Für Kunden Warum werden Kundeninformationen und -einschätzungen
sind Käufe meist weniger dringend als für oft überdehnt und damit der Erfolg verhindert? Ein wichtiger
Verkäufer. Lange Kundenprozesse mit vielen Grund: Kundenprozesse sind komplex und langwierig und die
Zwischenschritten sind in der Multioptions- Eingriffe durch Marketing und Vertrieb sehr begrenzt. Ursache
gesellschaft die Regel.
zu Wirkung, Einsatz zu Umsatz sind unklar. Marketing und
Vertrieb moderieren den Kundenprozess. Sie steuern nicht, sonUm ein Bild zu verwenden: Es ist nicht ziel- dern stossen an. Das zeigten uns spätestens die Social Media.
führend, sich bei einem ersten Date nach Nebenwirkungen von Massnahmen sind unterschätzt, denn
einer möglichen späteren Heirat zu erkundi- einzelne Aktionen bewirken nicht nur direkten Erfolg. Beispielsgen. Eine gute Kundenbeziehung muss auf- weise greifen deshalb Crossmedia- oder Touchpoint-Ansätze zu
gebaut werden, das Vertrauen des Kunden kurz, wenn neben dem Teilerfolg der Instrumente nicht auch der
gilt es zu erarbeiten. Übereilte Geschäfte sind Gesamterfolg ins Auge gefasst wird. Die Kunden bewegen sich
selten tragfähig und meistens zu schmal. nicht auf dem eingerichteten Pfad. Wer nur eine Teildisziplin effiUnd: Es ist teuer, die Kundenprozesse stark zienter gestaltet, kann die Gesamtdisziplin damit verschlechtern.
beschleunigen zu wollen, nicht selten ist das
mit schlechten Preisen verbunden.
Die Folgerung ist einfach. Es braucht Spielräume der beteiligten
Menschen. Von zuverlässiger Messbarkeit oder gar Steuerbarkeit sind wir weit entfernt. Wer diese Ansätze zu 90 oder 100 %
realisieren will, scheitert. Realistischer ist es, von 30 % auszugehen. Es braucht Respekt vor der Intuition und selbstständigen
Arbeitsorganisation der Verkäufer und Marktbearbeiter. Nur:
Diese Leute müssen dann auch qualifi ziert sein. Hier liegt der
Schlüssel; also Mensch vor Methodik.
Dieser Beitrag soll nicht bewirken, dass gute Kundeninformationen vernachlässigt und Prioritäten über Bord geworfen werden. Wichtig ist aber das geeignete Mass. Wichtig ist Realismus
und Demut und nicht Überschätzung oder Arroganz; es gilt,
Teilsysteme nicht zu überschätzen. Nochmals: Marketing und
Vertrieb brauchen Spielräume, um die Beziehungen zu Kunden
zu entwickeln und intuitiv abzuschätzen, wo ein Einsatz kurzund längerfristig zum Erfolg führt. Übertriebene Verkaufsmaschinen behindern sich selbst.
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12
WISSENSCHAFT
P R O F. D R . O E C . H S G D I E T M A R K R E M M E L
WIRKSAMES
KUNDENMANAGEMENT
FÜHRT ZUM ERFOLG
Um im Markt langfristig erfolgreich zu sein, gilt es, nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Neben der angebotenen Kernleistung eines Unternehmens
können diese vor allem auch auf einem überlegenen, wirksamen Kundenmanagement basieren, das die Konkurrenz in den Bereichen Customer Intimacy,
Customer Treatement und Customer Support überflügelt.
WETTBEWERBSVORTEILE SCHAFFEN
Wettbewerbsvorteile beantworten die Frage, warum jemand bei einem Unternehmen
Kunde werden sollte. Es handelt sich bei ihnen somit um Erfolgsfaktoren, die in der
Wahrnehmung der relevanten Zielgruppe zu einer überlegenen Nutzenstiftung
beitragen. Wettbewerbsvorteile stellen daher keine abgehobenen, wolkigen und
austauschbaren Worthülsen dar, wie sie
z. B. in vielen Leitbildern, Mission Statements, aber auch Strategiepapieren oft fessionellen Kommunikation und Vermarktung gute Chancen,
anzutreffen sind. Wettbewerbsvorteile als konkurrenzüberlegen wahrgenommen zu werden. Der
sind immer konkret und haben mit dem Elektrowerkzeuggeräte-Hersteller Hilti verfügt unter anderem
Leistungsangebot bzw. dem Prozess der über Wettbewerbsvorteile aufgrund der technischen ÜberleBefriedigung der Kundenbedürfnisse genheit («product leadership») seiner Produkte, die aufgrund
durch ein Unternehmen zu tun.
des Direktvertriebs dem Kunden wirkungsvoll kommuniziert
werden können. Eine Hilti-Bohrmaschine gilt als unverzichtbar
Was versteht man nun aber unter einer für manche Anwendungen und bietet neben dem durch techniüberlegenen Nutzenstiftung? Wie kann sche Vorzüge spürbaren, überlegenen «Gebrauchsnutzen» noch
diese operationalisiert werden? Verein- einen nicht zu unterschätzenden Nebeneffekt im Sinne eines
facht könnte man festhalten, dass bei den hohen «Geltungsnutzens» durch Prestige und Status für den
Zielkunden die Wahrnehmung besteht, Anwender. Die starke Markenaura von Hilti strahlt auf deren
für den eingesetzten Kaufpreis die best- Kunden ab und lässt die Verwender von Geräten dieses Untermögliche Gegenleistung zu erhalten. Der nehmens als qualitätsorientiert und professionell erscheinen.
Ausdruck «Gegenleistung» bezieht sich
dabei immer auf das vollständige Leis- Doch wie verhält es sich in Branchen, in denen die «Kernleistungsangebot des Unternehmens, d. h. tung» ähnlich, unter Umständen sogar ident ist und somit eine
die Summe der mit der Transaktion er- Commodity darstellt? Nehmen wir den Fall von einem Handelsworbenen materiellen und immateriellen unternehmen, das genau dieselben Artikel wie die Konkurrenz
Leistungsaspekte.
vertreibt. Gewinnt hier immer der billigste Anbieter oder gibt es
nicht noch weitere Aspekte, die zur Stiftung eines überlegenen
Wettbewerbsvorteile können zum ei- Kundennutzens beitragen können? Diese Frage lenkt den Blick
nen aus der «Kernleistung», d. h. dem von der reinen «Kernleistung» hin zu weiteren Leistungsasletztlich verkauften Produkt bzw. der pekten. So mag ein identisches Produkt im Detailhandel bei
angebotenen Dienstleistung und ihren verschiedenen Anbietern erhältlich oder die Kerndienstleistung
Zusatzdienstleistungen («Value Added vergleichbar sein. In diesem Fall scheint es angezeigt, WettbeServices»), resultieren. Verkauft ein Un- werbsvorteile durch die alleinstellende Ausgestaltung anderer,
ternehmen ein Produkt bzw. eine Dienst- vom Kunden wahrnehmbarer Leistungsaspekte zu realisieren.
leistung mit Alleinstellungsmerkmalen, Und gerade in diesem Zusammenhang spielt ein wirksames
bestehen in Kombination mit einer pro- Kundenbeziehungsmanagement eine ganz bedeutsame Rolle.
PROF. DR. OEC. HSG
DIETM AR KREMMEL
leitet das Kompetenzzentrum Marketing und
Unternehmenskommunikation am Institut für
Unternehmensführung
der FHS St. Gallen. Er
verfügt über langjährige,
profunde Managementerfahrung bei renommierten Unternehmen und
KMU. Er lehrt, forscht
und berät Unternehmen
in den Themenfeldern
Strategisches Marketing,
Produkt- und Brandmanagement sowie integrierter Kommunikation.
www.fhsg.ch/ifu
Die erworbene Gesamtleistung beinhaltet neben der Kernleistung ja wie erwähnt die Summe aller Leistungsaspekte und
umfasst auch immaterielle Komponenten, wie z. B. eine fachkompetente, zuvorkommende Kundenbetreuung und -beratung.
– Customer Intimacy: Eine vertiefte Kenntnis der Kunden und ihrer Aufgaben- und Problemstellungen führt dazu, dass eine hohe
Beratungsqualität im Sinne einer kundenorientierten Problemlösungskompetenz realisiert werden kann und auf die Kunden zugeschnittene Leistungen gestaltet und angeboten werden können.
NUTZENSTIFTENDE KUNDENBEZIEHUNG
Damit ist das Kundenmanagement, d. h. die Gestaltung der
Kundeninteraktion, angesprochen. Unter einem wirksamen
Kundenmanagement versteht man eine im Sinne der Unternehmensziele liegende, für den Kunden nutzenstiftende Gestaltung der Kundenbeziehung. Durch ein wirksames Kundenmanagement können nachhaltige Wettbewerbsvorteile geschaffen
werden, vor allem auch dann, wenn die Kernleistung von den
Kunden als relativ austauschbar wahrgenommen wird. Die
Produktpalette von z. B. Versicherungen oder Banken erscheint
vielen Konsumenten doch relativ ähnlich und austauschbar
zu sein. Neben einer Differenzierung über den Aufbau eines
einzigartigen Markenimages kommt dabei insbesondere dem
Kundenmanagement eine wichtige Rolle zu. Meist beinhaltet
das angestrebte, differenzierende Markenimage daher auch
Aspekte, die ohne ein wirksames Kundenmanagement beim
Kunden nicht glaubwürdig verankert werden können.
Ein wirksames, auf die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen
ausgerichtetes Kundenmanagement zeichnet sich dabei insbesondere durch eine Exzellenz in folgenden Themenfeldern aus:
– Customer Treatment: Aus einem wertschätzenden, respekt- und
vertrauensvollen Umgang mit den Kunden resultieren wichtige
Beziehungsvorteile. Dafür ist eine service- und kundenorientierte
Grundhaltung im Unternehmen erforderlich. Eine besonders professionelle, fachkompetente und zuvorkommende Betreuung der
Kunden vor, während und nach dem Kaufabschluss kann einen
zentralen Wettbewerbsvorteil darstellen.
– Customer Support: Die Kunden benötigen im Anschluss an den
Verkauf meist diverse Unterstützungsleistungen und Hilfestellungen. Ein wirksamer Kundendienst kann durch nutzenorientierte
Angebote in den Bereichen Reparatur, Wartung, Schulung etc.
sowie durch eine kundenorientierte Ausgestaltung und Handhabung grundlegender Prozesse (z. B. Garantie, Gewährleistung)
im Wettbewerb punkten.
Damit Wettbewerbsvorteile durch ein nutzenstiftendes Kundenmanagement geschaffen werden können, ist es erforderlich,
dass eine ausgeprägte Stärke in den obigen Themenfeldern nicht
nur durch einzelne Mitarbeitende gelebt und getragen wird,
sondern in der Kultur und damit der DNA eines Unternehmens
fest verankert ist. Auf diese Weise können durch ein wirksames
Kundenmanagement nachhaltige, schwer imitierbare Wettbewerbsvorteile geschaffen werden.
13
14
PRAXIS
MARTIN MÜLLER
STRATEGISCHE
INITIATIVEN
ZUR KUNDENGEWINNUNG UND KUNDENPFLEGE
Kundenbedürfnisse zu kennen oder
zu wecken, gehört zu den Grundvoraussetzungen im Geschäftsleben. Die
tägliche Herausforderung besteht
darin, konkrete Lösungsvorschläge für
die Wünsche der Kunden zu finden. Als
Spezialist Ihres Faches können Sie auf
einen grossen Ideen- und Erfahrungsschatz zurückgreifen. Dieses Wissen
und die folgenden fünf Schritte führen
Sie zu erfolgreichen Initiativen bei der
Kundengewinnung und -pflege.
ZIELGRUPPE BESTIMMEN
Der erste Schritt einer Strategie ist stets,
das Ziel möglichst genau zu kennen.
Selten ist es sinnvoll, alle Menschen
gleichzeitig für Ihr Produkt oder Ihre
D ie n st lei st u ng z u b egei ster n. S egmentieren Sie daher Ihre potenziellen
Kundenkreise in überschaubare Teile,
und zwar nach Bedürfnissen. Defi nieren Sie Kundengruppen
mit Menschen oder Organisationen, für die Sie die perfekte
Lösung anbieten können. Kommen Ihnen mehrere Kundengruppen in den Sinn, stellt jede Gruppe für sich ein Ziel Ihrer
künftigen Initiativen dar.
Defi nieren Sie zuerst im persönlichen Gespräch mit Ihrem
Verkaufsteam, mit Unternehmenspartnern, Lieferanten oder
gar im Dialog mit den Kunden die Zielgruppen. Ein Blumengeschäft wird beispielsweise verliebte Männer, blumenbegeisterte Hausfrauen, Personalleiter für Dienstjubiläen, Trauergäste und Hochzeitsplaner als Kundengruppen defi nieren.
Vielleicht stellt sich im nachfolgenden Prozess heraus, dass die
Segmentierung noch zu grob ist und man beispielsweise noch
zwischen jungen, Männern mittleren Alters und 60+ unterscheiden sollte.
RESSOURCEN MOBILISIEREN
Die klassische Defi nition einer Strategie lautet: Zielerreichung
durch Einsatz aller physischen und moralischen Kräfte (Clausewitz). Physisch verfügen Sie über fi nanzielle und personelle
Mittel, also Kundendaten, Adressdaten, Werbemittel, Verkaufsteam, Aussendienst etc. Aber die moralischen Kräfte? Für
Kriegsstrategen bedeuten sie, die eigenen Truppen bei Laune zu
halten und den Feind zu demoralisieren und ggf. auszuspionieren. Bei der Kundengewinnung müssen Sie glücklicherweise
keine Feinde bekämpfen und können sich umso mehr auf die
Einstimmung Ihrer Mitarbeitenden konzentrieren.
Mitarbeitende in einem Blumengeschäft
sind von Natur aus sehr kreativ und ideenreich. So fällt es dem Team nicht schwer,
die geeigneten Mittel aufzuzählen, die für
die Zielerreichung zur Verfügung stehen:
Ein Budget, nur wenige Kundenadressen,
gute Kenntnisse der regionalen Demographie, ein hoher Bekanntheitsgrad, Mut
und das gemeinsame Interesse, mal etwas
Neues zu wagen.
AUF DAS
ZIEL FOKUSSIEREN
Nachdem Sie Ihre Mitarbeitenden über
die konkreten Lösungen der defi nierten
Zielgruppen informiert oder gar dafür
begeistert haben, sammeln Sie einfach alle
Ideen, vorerst unkritisch, ein. Charakterisieren Sie die Zielgruppe, reden Sie über
die Eigenheiten und die unausgesprochenen Wünsche. Versetzen Sie sich in
deren Lage und definieren Sie die perfekte
Lösung. Danach gilt es, Ihre Strategie anhand der Ressourcen auf das Ziel auszurichten. Definieren Sie die Massnahmen,
wie Sie der Zielgruppe die Lösung optimal präsentieren möchten und können.
Wie sprechen Sie die Mitglieder der Zielgruppe idealerweise an? Wann, wo und
wie sind sie am besten erreichbar? Welche
Sprache kommt am besten an? Worauf
reagiert sie ggf. allergisch? Welche Reaktionen erwarten Sie von der Zielgruppe?
Und wie viele? Beschreiben Sie den gewünschten Erfolg Ihrer Kampagne.
M ARTIN MÜLLER
trat 1986 nach der Handelsschule in die Luftballonfi rma seines Vaters
ein. 1990 –1994 baute er
die Filiale in Heimberg/
Thun auf und wirkte danach als Marketingleiter
im Hauptgeschäft. Seit
1999 ist er Geschäftsführer und seit 2001 Inhaber
der Ballon-Müller AG.
Die Ballon-Müller AG
ist Spezialistin für
Luftballons, Ballondruck
und Ballondekorationen.
Katalog, Onlineshop
und Laden bieten über
3 000 Produkte rund um
Luftballons. Das 1951
gegründete KMU mit
Sitz in Herznach/Fricktal
beschäftigt derzeit 25
Mitarbeitende.
www.ballon-mueller.ch
15
IDEN
TI
TY
Wir entwickeln
starke Marken
Klare Strategie, modernes Design und
überzeugende Kommunikation – die
Marke muss einzigartig deﬁniert und
über alle Medien hinweg inszeniert werden. Nur eine starke Identität fasziniert
und überzeugt Ihre Kunden.
www.stier.ch
Wir begleiten Sie auf dem Weg zu Ihrem
neuen Unternehmensauftritt.
Um bei unserem Beispiel zu bleiben: Der Blumenladen möchte gezielt junge verliebte
Männer ansprechen. In den Diskussionen stellt sich heraus, dass die Zielgruppe weniger für Social Media empfänglich ist, als zuerst vermutet. Geschwindigkeit und einfache Abwicklung dürfte dafür sehr wichtig sein, um die jungen verliebten Männer
zu einem Blumenkauf zu bewegen. Wenige klare Straussvorschläge zu einem klaren
Preis vereinfachen die Entscheidung. Die Zielgruppe ist mehr am erzielten Effekt
interessiert (die Liebste überraschen) als an einer detaillierten
Beratung. Die Zielgruppe ist ausserordentlich mobil und sehr
spontan. Der Erhalt eines Blumenstrausses auch ausserhalb der Oder gehen Sie in die Tiefe, indem Sie den Kampagnenerfolg
Ladenöffnungszeiten wäre ein starker Kaufanreiz. Das Ziel ist nochmals segmentieren und den potenziellen Interessenten
nun im Visier. Wählen Sie nur jeweils eine einzige Zielgruppe konkrete Angebote vorlegen. Als ideales Instrument eignet sich
pro Besprechung, um sich nicht zu verzetteln. Je nach Team ist hier oft das telefonische Nachfassen. Denn damit können Sie
dem künftigen Kunden Ihr persönliches Interesse an der Lösung
eine strikte Moderation erforderlich.
seines Bedürfnisses zeigen und ihm damit die grösstmögliche
INITIATIVE AUSLÖSEN Wertschätzung geben.
Ihre Initiative beginnt mit einer Kampagne, deren Start,
Wunschziel und ggf. Ende ebenso von Anfang an klar sein soll- Vier Wochen nach Kampagnenbeginn trifft sich das Team zur
ten wie die weiteren möglichen Schritte nach der Auswertung. Nachbesprechung. Dies wurde bereits in der Planungsphase so
Setzen Sie ein Minimalziel und brechen Sie die Initiative konse- festgelegt. Übertrifft die Initiative die Erwartungen, gilt es über
quent ab, falls Sie dieses Ziel nicht erreicht haben. Aber lassen eine Expansion resp. Multiplikation nachzudenken. Und VorSie sich dadurch keinesfalls entmutigen, denn die gemachte sicht: Nachahmer werden nicht lange auf sich warten lassen.
Schützen Sie Ihre Investition!
Erfahrung wird sich später auszahlen.
Gemeinsam beschliesst das Blumenladenteam die Anschaffung eines Blumenstrauss-Automaten und Flugblatt-Aktionen
vor Clubs und Konzerthäusern. Die jungen verliebten Männer
werden damit auf eine Website aufmerksam gemacht, wo sie zu
einem Fixpreis (zahlbar per Kreditkarte oder PayPal) einen Code
für den Blumenautomaten erhalten, der ihnen den gewünschten
Strauss ausgibt.
Der Automat bietet Platz für 20 Sträusse, die jeweils vor Ladenschluss eingefüllt werden. Im Tagesschnitt sollten jeweils die
Hälfte der Sträusse quasi über Nacht gekauft werden. Bei weniger als 20 % Absatz nach einer Anlaufphase von sechs Monaten
gilt die Kampagne als gescheitert.
Löst Ihre Kampagne genügend positive Reaktionen aus (dazu
zählen nicht nur Aufträge und Umsatz!), dann verlieren Sie
keine Zeit, um den angeschliffenen Stein weiter zu bearbeiten.
Dies kann in mehrere Richtungen erfolgen. Gehen Sie in die
Breite, indem Sie die erfolgreiche Kampagne auf einen erweiterten Kundenkreis ausdehnen. Behalten Sie dabei stets das
gemeinsame Bedürfnis im Auge.
Wurden die Erwartungen nicht oder nur knapp erfüllt, wird
eine Justierung fällig. Erfolgslose Massnahmen werden durch
neue Ideen ersetzt.
VON DER INITIATIVE ZUR ROUTINE
Zum respektvollen Umgang mit Kundenbedürfnissen gehört
auch der Dank für das Vertrauen und die Nachfrage der Zufriedenheit. Aber bitte schicken Sie keinen Standardfragebogen, sondern eine persönliche Grusskarte. Oder rufen Sie an
und fragen Sie den Kunden, ob er an weiteren Informationen
zu Neuheiten interessiert ist. Ein freundliches «Ja bitte» oder
«Warum eigentlich nicht?» dürfen Sie als vollen Erfolg mit
nachhaltiger Wirkung verbuchen.
Das Floristenteam diskutiert auch, wie sie ihren Kunden trotz
Automatenbedienung danken und ihnen später neue Angebote
unterbreiten können. Sie legen den Blumensträussen eine Dankeskarte und einen Rabatt-Gutschein für den nächsten Strauss
bei. Sie lassen den Automaten den Dank aussprechen und einen
schönen Abend wünschen. Und sie bieten den Kunden beim Onlinebestellen einen gelegentlichen Newsletter für Neuheiten an.
ERFOLGSFAKTOREN
Fokussieren Sie sich möglichst klar auf eine Kundengruppe.
Nutzen Sie die «moralischen Kräfte», die in Ihrem Team stecken. Behalten Sie stets den Erfolg Ihrer kreativen Initiativen im
Auge und handeln Sie konsequent.
Zeigen Sie Ihren Kunden im Dialog, dass Sie Ihre Bedürfnisse
kennen und die passende Lösung anbieten. Danken Sie Ihren
Kunden und geben Sie Ihnen die Gelegenheit, sich ebenfalls
zu bedanken.
17
18
PRAXIS
REMO SCHÄLLIBAUM
UNTERNEHMER-GEN
URSPRÜNGE
UND ANDERE
Wenn es so etwas wie ein «Unternehmer-Gen» gibt, hat Remo
Schällibaum bestimmt eines in
die Wiege gelegt bekommen.
Kennt man dessen Vater, erhärtet sich der Verdacht, Unternehmertum wäre vererbbar. Der
Junior gibt denn auch zu, die
unternehmerische Ader seines
Vaters mit auf den Weg bekommen zu haben. Dieser führte
bereits sehr früh ein Radio-/
TV-Geschäft und montierte als
einer der Ersten Antennen auf
Schweizer Hausdächern.
Ebenfalls Pionierstellung hielt er im Immobilien- und Immobilienbewirtschaftungsgeschäft. Remo Schällibaum hat
demnach nicht zuletzt den scharfen Blick
fürs Geschäft geerbt, sondern auch gleich
die Branche mit auf den Weg bekommen.
Als Architekt möchte sich der vielinteressierte Geschäftsmann aber dennoch
nicht bezeichnen, auch wenn das seiner
angestammten Ausbildung entspricht.
Sein Interessensgebiet ist einfach viel zu
gross. Sein Drang, vorwärtszustreben
und neue Ideen umzusetzen, ist denn
auch bezeichnend für seinen Erfolg.
Er behauptet von sich, kein «Unterlasser», sondern ein «Unter-nehmer» zu
sein. Denn nur Letztere sind für eine
optimal funktionierende Wirtschaft und
Gesellschaft ein tragendes Gerüst. Was
das für Remo Schällibaum bedeutet?
Weiterhin neugierig bleiben, stets dazulernen, Risiken eingehen und Verantwortung übernehmen.
ZUTATEN FÜR DAS ERFOLGSREZEPT
MEDIA.CH AG
Als wichtigste Ingredienz für den Erfolg
stehen für Remo Schällibaum Empathie
u nd Passion an oberster Stelle. Das
selbst vorzuleben, was für ihn wertvoll
und wichtig erscheint. Nach Details
gefragt antwortet er mit einer Gegenfrage: «Was denken Sie, wie oft CEOs eine
handgeschriebene Karte verschicken?»
Er selbst verschickt regelmässig persönliche Grüsse, nicht nur zu Weihnachten,
sondern immer, wenn er es als wichtig
erachtet. Als weitere Zutat für sein Erfolgsrezept verrät Remo Schällibaum,
nicht in Schablonen zu denken, sondern
die Sache vernetzt anzugehen. Er markiert ausserdem Präsenz und beweist
ein ganz persönliches Engagement und
Liebe zum Detail – in jeder Sache, die er
an die Hand nimmt.
CROSSMEDIA
Mit seinem Verlag FM MEDIA AG, den er
zusammen mit seinem langjährigen Weggefährten, Wolfgang Perschel (seinerseits
dipl. Architekt ETH), 2012 gegründet hat,
beweist er einmal mehr, dass er das Erfolgsrezept beherrscht. «Das Kundenbedürfnis steht im Vordergrund, und nicht
das Füllen von Werbeplätzen», meint der
frisch gebackene Medienunternehmer.
«Es ist wichtig, dem Kunden seine Möglichkeiten aufzuzeigen.» Crossmedia sei
für ihn das Erreichen von Kunden (Leser,
User, Werbekunden) auf verschiedenen
Kanälen, gleichzeitig aber auch das Erhalten von Informationen auf denselben
Wegen. Crossmedia könne nur funktionieren, wenn es eine Zweiwegkommunikation sei. Zudem sei Crossmedia eine
Philosophie, die heute Standard sei – und
nichts Besonderes. Nach seinen Erfahrungen gefragt meint Remo Schällibaum:
«Die Schweiz denkt diesbezüglich noch
REMO SCHÄLLIBAUM
Remo Schällibaum ist ein
Macher. Er ist dipl. Architekt
FH, bezeichnet sich selbst
aber als Wirtschaftsarchitekten. Geboren am 17. März
1966, verheiratet mit Anke
und Vater einer einjährigen
Tochter Avy. Privat reist er
sehr gerne, liebt gutes Essen
und ausgesuchten Wein.
Im Belltree Tower (www.
the-belltree.ch) bietet er ein
ausserordentliches Ambiente
für Events. Er ist ein erklärter Fan vom Zirkus und lässt
sich kaum eine Vorstellung
entgehen. Seinen Auftritt als
Sponsor bei den ZSC Lions,
«jetzt hätts gschället», kennt
bestimmt jeder Hockeyfan.
Als engagierter Supporter
beschäftigt er zwei Nachwuchstalente des GCK Lions
(NLB) und erbringt so einen
Beitrag zum Eishockeysport.
Der engagierte Geschäftsmann hat einige Firmen
gegründet und führt diese
teilweise zusammen mit
Partnern (Schällibaum +
Partner AG, Schällibaum
+ Partner PFM AG, baugate 24 ag, Plankompetenz
AG). Seine Passion für die
klassische Musik zeigt sich
in einem überaus grossen
Engagement für den Verein
YOUTH CLASSICS (www.
youth-classics.com), dessen
Amt als Präsident er inne hat.
www.archifm.ch
etwas verschlossen; es wird oft schubladisiert.» Über seine Philosophie im Verlagsgeschäft meint er: «Ich versuche, meine Kunden zu verstehen, höre ihnen aufmerksam zu und gehe den Weg
mit ihnen zusammen.» Er ist sich im Klaren, dass seine Kunden
letztlich nicht die Endkunden sind, sondern dass auch diese
wieder Kunden ansprechen und damit Erfolg haben können. Bei
jeder seiner Ausgaben des «archiFM» - Magazins denkt er deshalb stets aus der Sicht des Kunden. Das geht mitunter so weit,
dass er Schreibfehler in den Inseraten seiner Kunden entdeckt.
ZUKUNFT
Den berühmten Flaschengeist aus Aladins Wunderlampe
würde er bitten, den Menschen mitzuteilen, dass sie sich an
ihre ethischen Grund- und Glaubenssätze erinnern sollen.
Mit einem Beispiel bringt er sein feinfühliges Denken zum
Ausdruck: Von einem grossen Unternehmen gibt es derzeit den bekannten
BEGRIFF «CROSSMEDIA» NACH WIKIPEDIA
Werbeslogan «… für mich und dich». So Der Begriff «Crossmedia» wurde zunächst im Bereich des Desktoppublishing
etwas ist für Remo Schällibaum schwer verwendet und bezeichnet das Datenhandling bei der Aufbereitung von Texten,
verständlich, denn er hat gelernt, jeweils welches eine medienübergreifende Nutzung des Contents ermöglicht. Heute bedeuden anderen an die erste Stelle zu setzen. tet Crossmedia eine Verbindung aus neuen Entwicklungen im Bereich Social und
Richtigerweise müsste es also «… für Visual Media, für Schlagworte wie Web 2.0, Virtual Reality, Branded Entertainment,
dich und mich» heissen. Die Umkehr der Viral Media, Visual Music, Scientific Visualisation, Micromovies und die für AnwenSitten, die er oft bemerkt, liegt ihm sehr dungen wie YouTube, Google Earth, fl ickr und Facebook stehen. Sie umfassen eine
am Herzen. Als persönlichen Wunsch an Vielzahl von Möglichkeiten, Inhalte zu produzieren und zu verteilen. Der Einsatz
seine Zukunft meint er: «Auch in 20 Jah- von Crossmedia-Strategien im Kultur- oder Medienbereich setzt zunehmend ein
ren soll meine Tochter denken, dass sie Verständnis für die gesellschaftliche Bedeutung der visuellen und partizipativen
einen tollen Papa hat!» Avy wurde am Mediennutzung voraus. Crossmedia verbindet zudem neue Entwicklungen in der
2. Juni 2012 geboren.
Partizipations- und Konvergenzkultur, Digital Media Literacy, medienkonvergente
Strategien, Transmedia Storytelling, Medienrecht und Cyberlaw und Crossmedia
Management. Nicht zuletzt birgt Crossmedia erhebliche Implikationen für die Medientheorie. Im Zusammenhang mit Marketing bezieht sich der Begriff Crossmedia
auf den Kommunikationsmix einer Kampagne und bezeichnet den parallelen, vernetzten Einsatz mehrerer Instrumente.
19
20
PRAXIS
DR. UWE LAUBER
KUNDENGEWINNUNG UND
KUNDENPFLEGE IM
GLOBALEN
UMFELD
In der Spitzentechnologie ist die Kundengewinnung
anspruchsvoll. Die Bedingungen sind Qualität, Professionalität, Referenzen und eine Top-Positionierung. Das
Halten der Kunden und die damit verbundene Kundenpflege erfordern aber ebenso viel Arbeit. Bei der Kundengewinnung bauen wir von MAN Diesel & Turbo Schweiz
AG auf den Vorteil, dass wir auf ein breites Beziehungsnetzwerk zurückgreifen können. Unser technologisches
Repertoire geniesst in der Branche höchstes Ansehen und
unser Werk in Zürich, mit exzellent ausgebildeten Fachkräften und Ingenieuren, gehört zu den Innovationstreibern der Branche. Dies verschafft uns Reputationsvorteile und erleichtert es, Neukunden zu akquirieren.
Allerdings zeichnet sich die Industriegüterbranche, in der wir agieren, durch
langlebige Geschäftsbeziehungen aus.
Zudem ist die Anzahl Kunden, die wir
mit unseren hochwertigen Anlagekomponenten und Turbokompressoren für
die Öl- und Gasindustrie beliefern können, beschränkt. Aus diesem Grund ist
für uns die Kundenbindung, sprich der
Aufbau und die Pflege von langfristigen,
zuverlässigen Partnerschaften, auf der
Suche nach Spitzenleistungen und Innovation, zentral.
UNSER GESCHÄFTSMODELL
In unserem Werk mitten in der Stadt Zürich, in den ehemaligen Hallen der Sulzer Escherwyss, produzieren unsere Ingenieure Kompressoren und Anlagekomponenten für die Öl- und Gasförderung.
Unsere Auftraggeber sind dabei internationale Firmen wie BP, Shell,
Exxon, Linde oder Statoil. Am Produktionsstandort in Zürich, wo
über 1000 Mitarbeitende beschäftigt sind, werden die komplexen
Anlagekomponenten entwickelt, getestet und produziert. Bei den
Maschinen handelt es sich durchwegs um Einzelanfertigungen,
weil die Bedingungen an den Einsatzorten immer unterschiedlich
sind und deshalb andere Anforderungen an die Fördergeräte gestellt werden. Bevor die Maschinen allerdings auf einer Erdgasplattform im Indischen Ozean oder in einer Raffinerie in einem Golfstaat
in Betrieb genommen werden, müssen sie in der Schweiz komplett
zusammengesetzt und intensiven Testreihen unterzogen werden.
Denn an ihrem Bestimmungsort müssen diese einwandfrei funktionieren. Eine Betriebsunterbrechung würde rasch in die Millionen
gehen. Haben die Maschinen die Testreihen bestanden, werden sie
wieder in ihre Einzelteile zerlegt, um sie an ihrem Bestimmungsort
wieder komplett zusammenzusetzen und in Betrieb zu nehmen.
DR. UWE L AUBER
führt die Schweizer
Gesellschaft der MAN
Diesel & Turbo, die Teil
des Geschäftsbereichs Öl
& Gas (ebenfalls unter
seiner Leitung) der MAN
Diesel & Turbo SE ist. Der
promovierte Maschinenbauingenieur verfügt
über 25 Jahre Erfahrung
im internationalen Geschäft, von den Anfängen
als Inbetriebsetzer bis
zur heutigen Position
als CEO.
Hinter dem Namen MAN
Diesel & Turbo Schweiz
AG stecken mehr als
200 Jahre Erfahrung
und Wissen im Bau von
Turbomaschinen – von
Escher Wyss, Sulzer
bis BBC. In Zürich beschäftigt das Unternehmen heute über 1000
Angestellte und bietet
70 Auszubildenden eine
Lehrstelle.
www.man.eu
NACH DEM VERKAUF IST VOR DEM VERKAUF
Heute genügt es nicht mehr, nur die beste Maschine zu bauen. Unsere Kunden möchten
darauf vertrauen, dass sie auch nach dem Kauf auf umfassenden Service zurückgreifen können. Denn was nützt einem Kunden die höchste Ingenieurkunst, wenn er die
Maschine nicht bedienen oder Instand halten kann. After-Sales-Massnahmen, die den
Kunden nach einem erfolgreichen Geschäftsabschluss bzw. Verkauf an unser Produkt,
unsere Dienstleistungen und unser Geschäft binden, sind für uns deshalb zentral. Die
Kundenbeziehung endet für uns somit nicht nach dem Geschäftsabschluss, sondern die
gesamte Nutzungsdauer eines Produktes
rückt in den Vordergrund. Damit erhoffen
WIR GEHEN DORTHIN, WO UNSERE KUNDEN SIND
wir uns, mehr über die Wünsche unserer In diesem globalen Umfeld, wo das eigentliche Innovationszentrum in Zürich angeKunden zu erfahren, um diese Erkennt- siedelt ist, aber die Endmontage an Orten wie China, Amerika, Afrika oder Brasilien
nisse und Erfahrungen auch in die Pla- erfolgt, wird die «Nähe zum Kunden» immer wichtiger. Aus diesem Grund haben wir
nung, Produktion und Vermarktung von in den letzten Jahren sukzessive begonnen, eine globale Vertriebsstruktur aufzubauen.
zukünftigen Produkten und Dienstleis- Das Personal vor Ort ist mit Verantwortung und Kompetenzen ausgestattet, damit dietungen einbringen zu können. Daneben se schlagkräftige, effiziente Organisationen aufbauen können. Bei der Integration von
ist es unser Ziel, unsere Kunden auch zu Maschinengruppen in komplexe Anlagen setzen wir mit Rahmenverträgen auf eine
Wiederholungs- und Zusatzkäufen anzu- langjährige Zusammenarbeit mit den Betreibern, um sämtliche betrieblichen Aspekte
regen. Denn in der Regel lassen sich mit feiner aufeinander abzustimmen. Damit verfügen unsere Kunden über einen direkten,
After-Sales-Massnahmen höhere Margen kompetenten Ansprechpartner für ihre spezifischen Belange vor Ort. Durch die regionale
generieren als bei einem Neugeschäft.
Verankerung sind wir zudem in der Lage, sprachliche und zeitliche Hürden zu umgehen.
21
Thomas Jäggi, Geschäftsleiter, EES Jäggi-Bigler AG
Die EES Jäggi-Bigler AG ist Business Sunrise
Kunde, weil auch sie innovative Lösungen
effizient umsetzen.
Die EES Jäggi-Bigler AG bietet ihren Kunden schlüsselfertige Komplett-Systeme zur effizienten Energiegewinnung. Um ihre
elektronischen Kommunikationssysteme ressourcenschonend und zentral zu koordinieren, setzt die EES Jäggi-Bigler AG auf
die Dienstleistungen von Business Sunrise. Wechseln auch Sie zu Business Sunrise. Weil Sie dort nicht nur die attraktivsten
Kommunikationslösungen erhalten, sondern auch einen Service, der genau auf Sie abgestimmt ist. business-sunrise.ch
COMPLIANCE WIRD IMMER WICHTIGER
Durch die zunehmende Globalisierung und Vernetzung ist auch die Transparenz
gestiegen. Der Verstoss gegen lokale Gesetze und Standards birgt für Unternehmen
immer grössere Reputationsrisiken, auch wenn sich Produktionsanlagen an den
entlegensten Orten der Welt befi nden sollten. Aus diesem Grund wird die Kenntnis
von lokalen Gegeben- und Gepflogenheiten auch für uns immer zentraler. Denn unsere Kunden müssen sich darauf verlassen können, dass unsere Anlagekomponenten
den lokalen Standards und rechtlichen
Best i m mu ngen u nd A n forderu ngen
entsprechen. Aus diesem Grund pflegen weise bei der Förderung von Öl- und Gasvorkommen schwerwir ein umfangreiches Compliance- wiegende Konsequenzen für die Umwelt und die UnternehManagementsystem, um im Sinne einer mensreputation haben. Zudem kann ein Betriebsausfall schnell
nachhaltigen Unternehmensführung zu die Kosten in die Millionen treiben. Auf der anderen Seite
wirtschaften und gleichzeitig die Kun- stellt die Arbeitssicherheit einen nicht zu vernachlässigenden
denbindung zu stärken.
Faktor dar, der immer häufiger zur Bewertung der Prozessgüte
SICHERHEIT herangezogen wird. Zur Unfallprävention hat MAN Diesel &
Das Thema Sicherheit wird immer wich- Turbo Schweiz AG einen umfangreichen Sicherheitsparcours
tiger. Sowohl im Bereich der Produktion entwickelt für die praktische Mitarbeiterschulung wie auch für
als auch als Entscheidungsfaktor in Ver- externen Unterricht. Ein solcher Lehrgang ist in dieser Dimentragsverhandlungen resp. in der Phase sion in unserer Industrie einzigartig und unterstreicht unseren
des Kundengewinns. Einerseits geht es Willen, sichere Produkte und Dienstleistungen anzubieten wie
hier um Aspekte der Produktsicherheit. auch höchstmögliche Sicherheit während der Produktion und
Unsere Anlagekomponenten kommen der Fertigung vor Ort zu garantieren.
oft in schwer zugänglichen Orten zum
Einsatz, wo sie über eine längere Zeit- EINBINDUNG DER KUNDEN IN DIE PRODUKTENTWICKLUNG
dauer, manchmal über Jahre, nur unter Die «Nähe zum Kunden» darf nicht nur räumlich verstanden
grössten Anstrengungen und Aufwand werden. Es geht ebenso darum, die Bedürfnisse der Kunden
gewartet werden könnten. Hier muss bereits in der Produktentwicklung zu antizipieren. Eine Stradie Qualität einwandfrei stimmen, denn tegie, die alleine auf Qualitätsführerschaft setzt, ohne auf die
mangelhafte Produktion kann beispiels- konkreten Qualitätsansprüche der Kunden einzugehen, ist von
vornherein zum Scheitern verurteilt. Die frühzeitige Identifikation und Erschliessung der Kundenanforderungen ist in der
Investitionsgüterindustrie essentiell, denn im Unterschied zu
Konsumgütermärkten, können keine umfangreichen Produktvorlauftests mit einer Vielzahl von Anwendern in abgeschotteten
Testmärkten durchgeführt werden. Aus diesem Grund setzen
wir bei der Entwicklungsarbeit immer wieder erfolgreich auf die
Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Jüngstes Beispiel stellt
die Entwicklung des weltweit ersten Unterwasserkompressors
dar, der noch an Gas- oder Ölreserven unter dem Meeresgrund
herankommt, wenn den Plattformen an der Wasseroberfläche
der Schnauf ausgeht. In Zusammenarbeit mit dem norwegischen
Energiekonzern Statoil defi nierten unsere Ingenieure und anderen Fachkräfte in Zürich Vorprojekte, testeten Komponenten
auf Herz und Nieren, bis sie einen Reifegrad erreichten für den
kommerziellen Bau. Dieses Jahr werden diese Kompressoren
im Wert von 100 Millionen Franken ausgeliefert und bereits im
nächsten Jahr werden die Maschinen auf dem Asgard-Gasfeld
200 Kilometer vor der Küste Norwegens in bis zu 300 Meter Tiefe
zum Einsatz kommen.
FA ZIT
Aufgrund der Langfristigkeit der Kundenbeziehungen in der Investitionsgüterindustrie,
unserer klaren Marktführerschaft und unserer
Referenzen steht bei uns
weniger die Kundengewinnung als vielmehr
die Kundenbindung
im Vordergrund. Dabei
sind es vor allem zwei
Aspekte, die immer wichtiger werden: Einerseits
sind dies After-SalesMassnahmen, welche die
Geschäftsbeziehung über
den ganzen Produktlebenszyklus verfolgen.
Andererseits ist es die
«Nähe zum Kunden», sei
es nun räumlich, indem
zunehmend regionale
Vertriebsorganisationen
aufgebaut werden, oder
durch die Einbindung
von Kunden in den Produktionsentwicklungsprozess.
23
24
PRAXIS
HANS PETER FREI
KONTROLLE IST GUT,
VERTRAUEN
IST BESSER!
Vertrauen und Verkauf. Wie soll das denn gehen? Ist das nicht ein Widerspruch
in sich? Es ist offensichtlich, dass die beiden Begriffe selten im gleichen Kontext
genannt werden. Käufer sind skeptisch, manchmal zynisch, wenn es darum geht,
«verkauft» zu werden. Oftmals zu Recht. Der Grund ist ein einfacher – sie fürchten, dass der Verkäufer primär an seine Interessen denkt. Auf der anderen Seite
kennen Verkäufer dieses Dilemma nur zu gut. Einerseits wollen sie den Kunden
längerfristig behalten, andererseits wollen und brauchen sie den Auftrag.
ALLES REDEN IST ZWECKLOS,
WENN DAS VERTRAUEN FEHLT
Viele unternehmerische Kaufentscheidu ngen weisen kei n hohes Mass an
echtem Vertrauen auf. Der erste Grund
dü rf te i n der heut igen dom i na nten
Geschäftsideologie liegen, welche den
Wettbewerb zwischen Anbietern und
Kunden betont. Zweitens basieren die
meisten Verkaufsmethoden auf verkäuferzentrierten, rationalen Modellen. Und
drittens scheut man das Risiko, sich dem
anderen womöglich auszuliefern.
Der Kauf von komplexen Produkten oder
professionellen Dienstleistungen vollzieht sich in einem Zwei-Schritte-Verfahren: Screening und Selektion. Screening
ist mehrheitlich rational, die Selektion
hingegen stark emotional geprägt. In der
Screening-Phase schauen Käufer auf das
Unternehmen, in der Selektionsphase
hingegen auf den Verkäufer. Menschen
ziehen es vor, das, was sie sowieso kaufen
müssen, von jemandem zu kaufen, dem
sie vertrauen. Damit die Beziehung eine
echte Chance hat, muss sich der Verkäufer
für den Kunden wahrhaftig interessieren.
Wenn das Hauptziel darin besteht, dem
Kunden zu helfen, die richtige Entschei-
dung zu treffen, spürt dies der Kunde und beginnt zu vertrauen.
«Wenn Sie dafür sorgen, dass der Kunde seine Ziele erreicht,
dann sorgt der Kunde dafür, dass Sie Ihre Ziele erreichen.»
Wenn es dem Verkäufer hingegen in erster Linie darum geht,
seine Ziele zu erreichen, dann wird er damit keinen Funken
Vertrauen schaffen, zumindest nicht nachhaltig. Bei komplexen
Produkten und professionellen Dienstleistungen (z. B. Beratungen) ist das ein garantiertes Misserfolgsrezept.
Vertrauensbasierter Verkauf ist definitiv kein Widerspruch. Der
einzige Grund, warum er auf den ersten Blick möglicherweise etwas exotisch klingen mag, liegt in der Tatsache begründet, dass
er (noch) kaum praktiziert wird. Das ändert sich in der Zukunft!
FUNDAMENTALES ZUM THEMA «VERTRAUEN»
Wenn jemand einem anderen vertraut und diese Person vertrauenswürdig ist, dann besteht Vertrauen. Wenn man von
einem Unternehmen sagt, dass es glaubwürdig oder gewissenhaft oder auf die Kundeninteressen fokussiert ist, beziehen
sich diese Attribute immer auf das Personal. Vertrauen ist
immer persönlich, nicht institutionell. Lenin gebrauchte häufig
das russische Sprichwort «Dowerjai, no prowerjai» (Vertraue,
aber prüfe nach). Der Spruch «Vertrauen ist gut, Kontrolle ist
besser», der ihm zugeschrieben wird, ist übrigens in seinen
Werken nicht nachzuweisen. Zudem, für unsere Zwecke trifft
das Gegenteil zu. Wahres Vertrauen braucht nicht verifi ziert
zu werden, denn wenn das getan werden muss, besteht kein
Vertrauen! Vertrauen benötigt (fast) keine Zeit. Im Gegensatz
zur populären Meinung, dass Vertrauen Zeit braucht, vertrauen Menschen schnell. Denken Sie dabei an einen Arztbesuch
HANS PETER FREI
verfügt über 25 Jahre
Erfahrung im Industrial
Sales & Marketing. Dem
Maschinenbaustudium
am Abendtechnikum Zürich folgten betriebswirtschaftliche Weiterbildungen zum Verkaufsleiter
und Marketingleiter.
1992 gründete er das Unternehmen The Sales Results Company. Seine Arbeit als Speaker, Trainer
und Autor zeichnet sich
durch grosse Praxisnähe,
überzeugende Techniken
und Engagement aus.
Er ist ein fesselnder Pragmatiker, der die profunden Erfahrungen seiner
Verkaufstätigkeit direkt
in seine Arbeit integriert.
Als Unternehmer zeichnet er sich durch seinen
Ansatz und die Umsetzung von Vertrauen und
Einfachheit in Führung
und Verkauf aus. Er
ist Gastdozent an der
ETH Zürich und Autor/
Co-Autor verschiedener
Bücher und zahlreicher
Fachartikel.
www.hanspeterfrei.com
bei einem Spezialisten, den Sie das erste Mal sehen. Vertrauen
ist ein Mix von rationalen und emotionalen Elementen, wobei
Letztere meist Vorrang haben. Menschen entscheiden so gut
wie immer augenblicklich, ob sie Ihnen vertrauen – ohne gross
zu überprüfen.
uns umgeht (Intimität), ab. Die Werte über dem Bruchstrich
sollten möglichst gross, jener im Nenner möglichst klein sein.
Eine tiefe Selbstorientierung ist primär eine Frage des Mindsets; der Skillset spielt dabei eine eher untergeordnete Rolle.
WIE WIRD MAN VERTRAUENSWÜRDIG?
DIE ROLLE DES VERTRAUENS IM VERKAUF
Ich bin seit über 20 Jahren von der ausschlaggebenden Bedeutung des Vertrauens im Verkauf überzeugt. Damit stehe ich
beileibe nicht alleine da. Wenn ich Seminarteilnehmer nach
der Relevanz des Vertrauens bei ihrer Tätigkeit frage, so erhalte ich fast ausschliesslich ein überzeugtes «sehr wichtig»
als Antwort. Wenn ich dann nachfrage, wie sie Vertrauen im
Alltag schaffen, wird die Anzahl Vorschläge schon sehr übersichtlich. Wie wird man vertrauenswürdig? In ihrem exzellenten Buch «The Trusted Advisor» geben die Autoren Maister/
Green/Galford auf diese Frage mit ihrer Trust Equation eine
pragmatische Antwort:
Selbstredend ist Vertrauen nicht zu jeder Zeit und bei allen
Kaufakten gleich wichtig. Wenn Sie bei einem Discounter Mundwasser kaufen oder bei McDonalds einen Big Mac mit Pommes
bestellen, dann sind Sie am Aufbau einer Beziehung mit dem
Personal an der Kasse oder hinter der Theke wenig interessiert.
Ebenso wenig interessiert Sie deren Meinung zu dentalen oder
diätetischen Fragen. Bei dieser Art von Einkäufen wollen wir vor
allem eines – einen effizienten und effektiven Ablauf.
V =
G+Z +I
S
V = Vertrauenswürdigkeit I = Intimität
G = Glaubwürdigkeit
S = Selbstorientierung
Z = Zuverlässigkeit
Es geht bei dieser Formel lediglich um ein Bezugssystem
und keinesfalls um ein wissenschaftliches Fazit. Alle vier
Komponenten sind bedeutsam. Sie haben mit Worten (Glaubwürdigkeit), Taten (Zuverlässigkeit), Intimität (Emotionen)
und Motiven (Selbstorientierung, Eigennutz) zu tun. Vertrauen
ist mehrdimensional. Jemand vertraut der Kompetenz eines
anderen, doch misstraut seinen Motiven. Oder man traut dem
Scharfsinn einer Person, doch lehnt man seine Art, wie er mit
Im Gegensatz dazu gibt es Situationen, bei denen wir ohne
ausreichendes Vertrauen in den Verkäufer den Kauf mit grosser
Wahrscheinlichkeit nicht tätigen. Denken Sie an eine Situation
zurück, bei der Sie etwas kauften, von dem der Verkäufer wesentlich mehr verstand als Sie. Wie verhielten Sie sich? Ihre Reaktion war vermutlich ein Mix aus mehreren Faktoren. Erstens
wollten Sie Informationen zum Produkt oder zur Dienstleistung, damit Sie sich sicherer fühlten. Zweitens wollten Sie nicht
als unkundig erscheinen; der Kunde heisst schliesslich Kunde,
weil er kundig ist. Und drittens wollten Sie herausfi nden, ob
Sie dem Verkäufer vertrauen können. Vertrauensbasiertes
Verkaufen orientiert sich an Einstellungs- und Wertprinzipien; deshalb ist es nicht an einen bestimmten Verkaufsprozess
gebunden. Damit lässt sich die Wirkung jedes Prozesses signifikant steigern!
25
26
PRAXIS
H E I D I G O L AY- K E L L E R
HEIDI
GOL AY-KELLER
wagte 1990 den Schritt in
die Selbstständigkeit. Ihre
Fachgebiete waren das
Direct Marketing sowie
die Bereiche Marketing
und Kommunikation. In
mehreren nationalen und
internationalen Unternehmen sammelte sie
während über 25 Jahren
wertvolle Praxiserfahrung
und entwickelte damit die
kreative Seite ihres Naturells, für das sie mehrfach
ausgezeichnet wurde. Im
Jahr 2000 lancierte sie den
Schweizer Gastronomieund Hotelführer und machte ihn zu ihrer Hauptaufgabe. Die optimal vernetzte
Innoma GmbH beschäftigt
zurzeit acht Mitarbeitende
in der Schweiz.
Internet-Plattformen und
Brands der Innoma GmbH:
gastro-tipp.ch: Schweizer
Gastronomie- & Hotelführer; gastroplanet.ch:
Restaurants in und um
Zürich; hobbygourmet.ch:
Geniesser und Hobbyköche
tauschen sich aus; gastrofacts.ch: das Business-Portal mit Einkaufsführer für
die Hospitality-Branche;
logofood.ch: werben mit
Vitaminen; topin.ch: das
führende Ausflugsportal
mit über 177 000 Ideen.
www.innoma.ch
UNSERE KUNDEN
UNSEREM
VORSPRUNG
PROFITIEREN VON
Das umfassendste Dienstleistungspaket für die Hospitality-Branchen kommt von der Innoma GmbH in
Wetzikon. Es vernetzt die verschiedensten Angebote auf
vielfältigen Medienplattformen in den Bereichen B2B,
B2C und C2C. Ganz oben auf der Prioritätenliste steht
die Neukundengewinnung für Hotels, Restaurants und
deren Zulieferer. Das Wirtschaftsmagazin sprach mit
Heidi Golay-Keller, Inhaberin der Innoma GmbH.
FRAU GOLAY, WIE BEGINNT MAN
EIN SO VIELFÄLTIGES ANGEBOT?
KOMMEN SIE AUS DER BRANCHE?
Nein, ich komme aus dem Marketing- und
Werbebereich und das war wohl auch entscheidend für den Erfolg. In den Neunzigerjahren durfte ich für meine Klienten unter
anderem viele Seminare, Events und Messeauftritte organisieren. Aber das war nicht so
einfach. Um mich im lokalen Gastgewerbe zurechtzufinden, musste ich umständlich in gedruckten Unterlagen nachblättern, die entweder nicht griffbereit oder nicht mehr auf dem
neusten Stand waren. So verlor ich viel Zeit
und damit entstand die Idee, gastro-tipp.ch
zu entwickeln, eine Online-Plattform, wo
man blitzschnell geeignete Hotels, Seminarräume und Restaurants findet.
WAR DAS NICHT ETWAS RISKANT? SIE KONNTEN JA NICHT
AUF ERFAHRUNGEN MIT ÄHNLICHEN PROJEKTEN ZURÜCKGREIFEN.
Ich war von Anfang an von der Idee überzeugt, wusste aber auch, dass man damit nicht zögerlich beginnen darf. Die Plattform musste ab dem ersten Tag funktionieren.
WIE KONNTEN SIE IHRE KUNDEN DAVON ÜBERZEUGEN, DASS SIE MIT IHRER
WERBUNG UND PRÄSENZ BEI IHNEN EINEN OPTIMALEN GEGENWERT BEKOMMEN?
Sehr konsequent bewarb ich von Anfang an intensiv den Endkunden, also den möglichen Gast.
Ich kaufte Zehntausende von Adressen ein
und investierte einen bedeutenden Teil des
2008 ÜBERNAHMEN SIE AUCH DIE GESCHÄFTSFÜHRUNG
Umsatzes in Beteiligungen an atypischen
DER EINKAUFSPLATTFORM GASTROFACTS.CH UND ERWARMessen, Inseratekampagnen sowie Plakaten
BEN DIESE 2011. WAR DAS EIN GUTER SCHACHZUG?
an Messen, in Bahnhöfen und Verkehrsmitteln. Die Plattform wurde von Anfang an Als man mir gastrofacts.ch anbot, kannte ich die Synergien zwischen
intensiv genutzt und das war für mich das den beiden Plattformen und die sich daraus ergebende Win-win-Situstärkste Argument für die Neukundenge- ation. Die Kundschaft von gastrofacts.ch kann gezielt auf ein riesiges
winnung. Zudem beraten wir unsere Kunden Angebot von Nahrungsmitteln, Getränken, ganzen Einrichtungen und
laufend, wie sie ihre Einträge optimieren und Dienstleistungsangeboten zugreifen und bietet anderseits unseren Zuneusten Entwicklungen anpassen können. Ein lieferkunden die Möglichkeit, unter besten Voraussetzungen zu werben.
starkes Argument ist auch unser vorzügliches Und weil all diese Kunden stets gute Erfahrungen mit unseren DienstPreis-Leistungs-Verhältnis. Für höchstens leistungen machen, bleiben sie unserem Angebot treu.
490 Franken pro Jahr erhalten unsere Kunden
DANN GIBT ES JA AUCH NOCH
Anfragen und Buchungen über gastro-tipp.ch
DAS GASTROFACTS-BUSINESSMAGAZIN.
kommissionsfrei und dürfen zum Beispiel
auch Videos sowie Links auf ihre eigene Web- Ja, das ist Ausdruck unseres crossmedialen Konzepts. Crossmedia und
Medienkonvergenz sind wesentliche Erfolgsfaktoren in unserem innosite platzieren.
vativen Marketing. Nur ein Beispiel: Wer einen Eintrag auf gastrofacts.
HAT GASTRO-TIPP.CH LANGFRISTIG ch bucht, landet auch in der gastrofacts-App und ohne grosse MehrkosERFOLG? HEUTZUTAGE GIBT ES ten in der redaktionell unabhängigen Branchenpublikation (gastrofactsDOCH VIELE PORTALE UND WEITERE Businessmagazin) sowie in dessen E-Paper (abrufbar auf www.gfbm.
SUCHMÖGLICHKEITEN. ch). Damit profitiert der Kunde zusätzlich von der hohen Qualität und
Unsere Kunden profitieren von unserem Wertigkeit dieses Printproduktes, das sich durch gründlich recherchierVorsprung und von der hoch professionellen te Hintergrundinformationen von anderen Medien abhebt.
Gestaltung und Bewirtschaftung der Plattform. Sucht man ein bestimmtes Hotel oder
SO ARBEITEN SIE ALSO IM B2B-BEREICH FÜR BEZIEHUNRestaurant – natürlich auch über die App auf
GEN ZWISCHEN HOTELS UND RESTAURANTS MIT IHREN
dem Smartphone –, kann man es besonders
LIEFERANTEN, IM B2C-BEREICH FÜR DIE KUNDENGEWINanwenderfreundlich über 180 Kriterien herNUNG IM GASTGEWERBE UND AUCH IM C2C-BEREICH MIT
ausfiltern und findet für den Muttertag das
HOBBYGOURMET.COM, WELCHES NOCH DEN ENDSCHLIFF
mittelpreisige Restaurant am Aareufer mit
GENIESST. MACHT DAS SINN?
Vegi-Angebot, Kinderspielplatz und Fumoir Wir haben erkannt, dass die Vernetzung über mehrere Ebenen enorm
für den Grossvater. Oder den Gastrotempel wichtig ist. Schon jetzt haben wir Daten von rund 38 000 Gastro- und
mit mindestens 18 Gault-Millau-Punkten Hotelinteressierten, die wir wiederum im Interesse unserer Kunden
im Raum Biel-Solothurn, das besonders nutzen können.
leistungsfähige Seminarhotel im Appenzellerland oder gar das heimelige Romantikhotel
MACHT INNOMA WEITER MIT DER VERNETZUNG?
ganz abseits im Centovalli für die silberne Ganz bestimmt. Bestehende Dienstleistungen bauen wir laufend aus,
Hochzeit. Das gibt es nur bei uns, und damit suchen neue Kooperationen, und mit einem Jobportal werden wir
generieren wir auch über 575 000 Seiten- auch neue Wege bei der Rekrutierung im Hospitality-Bereich einaufrufe pro Monat. Einmal waren es sogar schlagen. Ein ganz persönliches Anliegen von mir ist die Integration
787 000. Ausserdem profitieren die Kunden benachteiligter Menschen sowie die Nachwuchsförderung in einer
von unseren intelligenten Vernetzungen, Branche, die das bitter nötig hat. Da schwirren noch manche Ideen
zum Beispiel mit dem Freizeitportal topin.ch. in meinem Kopf.
27
Concept by www.stier.ch
Computacenter
zeigt Präsenz am Arbeitsplatz –
365 Tage im Jahr.
Full-Service
für Ihre PC-Arbeitsplätze
Mit unseren Dienstleistungen rund
um die PC-Arbeitsplätze von Endbenutzern setzen wir uns während
365 Tagen im Jahr für Ihre IT-Infrastruktur ein. Vor Ort, online oder
mit unserem Help Desk.
Wir optimieren Arbeitsabläufe,
übernehmen den vollständigen
Support des IT-Arbeitsumfelds,
garantieren Full-time-Verfügbarkeit
der personellen und technischen
Ressourcen und engagieren uns
für kostengünstige IT-Lösungen
in Ihrem Betrieb.
Computacenter AG
Riedstrasse 14
8953 Dietikon
www.computacenter.ch
PRAXIS
STEFAN SPITZ
GUTES DESIGN UND
SOLIDES HANDWERK
DAS CREDO IST,
HARMONISCH
MITEINANDER ZU VERBINDEN
Im Jahr 1993 wird designimdorf von Stefan Spitz gegründet. Der Drechslermeister hat schon früh die Vision, aus seinem traditionellen, handwerklich
anspruchsvollen Beruf heraus eine neue zeitgemässe Formsprache zu entwickeln. Die 100-jährige Historie eines traditionsreichen, in der vierten Generation geführten Familienbetriebes liefert die Erfahrung, die wahrhaft meisterhafte
handwerkliche Fertigkeit, das fast blinde Verständnis für den Werkstoff Holz.
Diese Seite des neuen Aufbruchs war gegeben. Nun hiess es,
neue Formen zu fi nden, die weiter führen, als es der traditionelle Kanon der Gestaltung gedrechselter Produkte vorgibt. Wir
alle kennen wohl noch die filigranen Spinnräder, die kunstvoll
gestalteten Notenständer, die in unterschiedlichsten Varianten
ausgeführten Staketen, welche die Treppen so vieler alter Häuser schmücken. Diese klassischen Drechslereiprodukte haben
über Jahrzehnte das Fundament und auch das Image eines
ganzen Berufes gebildet.
Doch nicht nur die Formen wollten neu erdacht sein, auch die
Anwendungsmöglichkeiten von Holz sollten und mussten
erweitert werden. Stefan Spitz, der nun sein ganzes Interesse
auf das Neue richtete, kam zur Erkenntnis, dass der Anspruch,
bisher nicht Gekanntes zu schaffen, nicht als einsamer Wolf
zu verwirklichen sei. Dieser Input kann nur im Austausch mit
den Ideen und Träumen anderer gelingen. Er entwickelte mit
grossem Gespür die Fähigkeit, Menschen zu erkennen, die auch
einem Traum nachjagen, die gleichzeitig zu den Träumen auch
realistische, umsetzbare Antworten suchen und fi nden.
Daher arbeitet Stefan Spitz von Beginn
an mit erfahrenen DesignerInnen zusammen, die mit Leidenschaft neue Bereiche
für den Werkstoff Holz erschliessen
wollen. Die kühne, verrückte, verzwickte, manchmal auch verblüffend einfache
Ideen haben und daraus eigenständige
Produkte entwickeln. Produkte, die voller Kreativität und Sinnlichkeit stecken,
die dem Alltag gewachsen sind und die
trotzdem die Leichtigkeit haben, dem
Alltag auch einmal entfl iehen zu können.
Es entstehen unterschiedlichste Objekte,
die trotz aller Vielfalt eine gemeinsame
Wurzel haben – den unbedingten Willen
zu gutem, zeitlosen Design und hoher
Qualität.
Aufgewachsen in der kargen Welt des
bis zu 1500 m hohen Südschwarzwaldes,
mit langen, schneereichen Wintern und
kurzen, oft kühlen Sommern, ist Stefan
Spitz die Notwendigkeit des nachhaltigen Verhaltens von
Kindheit an gewohnt. Daher ist in der neuen Ausrichtung des
Unternehmens der Aspekt der nachhaltigen Produktion sehr
naheliegend. Neben der Herstellung aller Produkte durch den
eigenen Betrieb und den kurzen Wegen bei der Beschaffung
der benötigten Materialien ist der Verzicht auf die Verwendung
tropischer Hölzer die logische Konsequenz. Die Produkte
entstehen aus heimischen Hölzern – Buche, Eiche, Nussbaum
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30
PRAXIS
STEFAN SPITZ
und Ahorn sind hier vor allem zu nennen. Diese Hölzer decken eine breite Farbpalette ab, welche die vielfältigen Formen
zusätzlich betonen. Sägewerke aus dem Schwarzwald liefern
die Hölzer in jeder gewünschten Ausführung. Die Produkte
werden meist mit umweltfreundlichen Ölen und Wachsen
oberflächenbehandelt. Bei einigen Artikeln (Tabletts u. Ä.) wird
zu Gunsten der besseren Handhabung Wasserlack verwendet.
Die Verpackungen bestehen vorwiegend aus Papier und Karton, Geschenkkarten und kleinere Produkte werden auch in recycelbarer PE-Folie angeboten. Zur Firmenphilosophie gehört
genauso die umweltgerechte Verwendung der Holzabfälle, die
zu Pellets verpresst werden und so leicht handhabbar verheizt
werden können. Der geschlossene Kreislauf der Emissionen
der Produktionsmittel ist dadurch in weiten Teilen gegeben. All
diese Kriterien machten designimdorf vor 20 Jahren zu einem
der ersten Anbieter von innovativen Holzprodukten in ganz
neuen Anwendungsbereichen. Damit öffnete das Unternehmen
einen neuen Markt für das bis dato als «schwierig» geltende
Holz, dies führte zu einer wahren Renaissance des Werkstoffes. Die Präsentation der Produkte erfolgt von Beginn an auf
den wichtigen Konsumgütermessen im In- und Ausland. Hier
werden die neuesten Kreationen und die bewährten Klassiker
in eindrucksvoller und dekorativer Weise vorgestellt, hier ist
die aussergewöhnliche Formgebung und die hohe Qualität der
Produkte am besten zu vermitteln, hier fi ndet der direkte Austausch mit dem Kunden statt. Und nicht nur die Kunden sind
begeistert – die Verleihung verschiedener Designpreise bestärkt
designimdorf auf seinem Weg.
Heute finden sich die Produkte von designimdorf auf der
ganzen Welt. Egal ob im KADEWE in Berlin, im MOMA-Museumsshop in New York oder Tokio, bei Jelmoli oder Globus in
der Schweiz, ob im kleinen, feinen inhabergeführten Designladen in Australien, in exklusiven Möbelhäusern oder im Buchhandel um die Ecke, überall, wo Freude, Gespür und Interesse
an Design und Qualität vorhanden sind, ist designimdorf vertreten. Da das Unternehmen alle seine Produkte selbst herstellt,
sind natürlich auch individuelle Umsetzungen von Produkten
realisierbar. Dieser Bereich nimmt zunehmend einen immer
grösser werdenden Umfang an. designimdorf kommt hier am
weitesten dem Wunsch des Kunden nach, Produkte weitab
vom Massenmarkt erwerben zu können. Die langjährige Er-
STEFAN SPITZ
Drechslermeister Stefan
Spitz, D-Bernau im
Schwarzwald
Aus einem Handwerksbetrieb in vierter
Generation hat sich die
Drechslerei Stefan Spitz
zu einem spezialisierten
Unternehmen für Handläufe in dem Bereich
Treppen- und Objektbau
entwickelt. Im Jahre
1993 wurde die Firma
designimdorf gegründet.
designimdorf entwickelt
und vertreibt designorientierte Produkte in
Holz- und Holzkombinationen mit anderen
Materialien. Aus einem
gestandenen DrechslereiMeisterbetrieb haben sich
bis heute zwei moderne
Unternehmen mit aktuell
45 Mitarbeitenden entwickelt, die die Bearbeitung
von Holz in den Mittelpunkt des Schaffens
stellen.
www.designimdorf.de
fahrung, der Spirit, Neues zu schaffen und der Wunsch, dem
Kunden das optimale Produkt anbieten zu können, ergeben die
ideale Grundlage zur Umsetzung. Die natürlichen Werkstoffe,
allen voran natürlich die einheimischen Hölzer – von massiv
bis hin zu transluzentem Feinholz – ermöglichen schöne und
hochwertige Artikel, die weit über das hinausgehen, was man
sich als so genanntes Werbegeschenk
vorstellt. Die enge Verbindung mit dem
Kunden, immer am Kern der Ausgangs- So ist der normale Ablauf, ebenso wie
idee bleibend, eigene handwerkliche die Umsetzung individueller Lösungen,
Fertigung verbunden mit hohem tech- stets effi zient, freundlich und immer am
nischen und gestalterischen Know-how, Kundeninteresse orientiert.
schaffen schnell und unkompliziert das
Produkt, welches die Idee des Auftrag- Basierend auf all diesen Elementen entgebers und den Anlass am besten zum wickelt sich bis heute ein stetig wachsenAusdruck bringt. Das alles lässt sich des Unternehmen, das nach wie vor die
auch in kleineren Auflagen realisieren. Bearbeitung von Holz in den Mittelpunkt
Der engagierte Aussendienst, der durch seines Schaffens stellt. designimdorf ist
ein motiviertes Team am Stammsitz in darüber hinaus immer auch offen für
Bernau unterstützt wird, führt die Maxi- neue Materialien, neue Kombinationen
men des Unternehmens konsequent fort. von verschiedenen Werkstoffen. Ein
befruchtender Aspekt für die gesamte
Ent wick lu ng von desig n imdorf, die
Auseinandersetzung mit den neuen Materialien, vermittelt neue Erkenntnisse
und Lösungen, die wiederum in neuen
innovativen Produkten ihre beste Verwirklichung fi nden.
Das Credo, gutes Design und solides
Handwerk harmonisch miteinander zu
verbinden, wird bei designimdorf bis
heute jeden Tag mit Leidenschaft neu
eingefordert, neu gelebt, neu interpretiert.
31
32
PRAXIS
ERWIN MEIER-HONEGGER
ERWIN
MEIER-HONEGGER
hat nach der Berufsausbildung an der Gartenbauschule Lullier/Genf
parallel zum Mitaufbau
des Familienbetriebs die
gesamte Branche durch
seine weitreichende
Verbandstätigkeit in
diversen internationalen
Funktionen mitgeprägt.
Zusammen mit seiner
Schwester leitet er heute
das Familienunternehmen mit rund 200 Mitarbeitenden.
Die Firma Ernst Meier
AG wurde 1894 als Samenhandlung gegründet
und betreibt heute als
Hauptgeschäftszweig
ein Einzelstandort-Gartencenter mit umfangreichem Gastronomie- und
Seminarangebot. Die
Kernkompetenzen
werden mit eigenem Produktionsstandort sowie
Gartenbau- und PflegeDienstleistungsabteilung
ergänzt.
www.meier-ag.ch
KUNDENGEWINNUNG UND -PFLEGE
NEUE WEGE GEHEN
Knappe Margen, ein unsicheres wirtschaftliches Umfeld,
die Unberechenbarkeit wegen Wetterabhängigkeit und die
Historie eines erfolgreichen Traditionsunternehmens sind
Rahmenbedingungen, welche den Mut in enge Schranken
weisen. Besonders die Errungenschaften der Vergangenheit lähmen die Lust, aus den Erfolgspfaden der Vorgängergenerationen auszuscheren und Neues zu wagen.
MUT, GEWOHNTE WEGE ZU VERLASSEN
Der gärtnerische Detailhandel ist eine Branche mit geringer Wertschöpfung und erheblichem Risiko. Hauptherausforderungen sind
die absolute Saisonalität und Wetterabhängigkeit. Um die 50 % eines Jahresumsatzes
müssen in den drei Frühlingsmonaten alisten, Discounter – bilden Gartenartikel lediglich temporäre
erwirtschaftet werden. Und selbst in diesen Ergänzungen im Sortiment. Diese kurzfristigen Angebote
konzentrierten Phasen bleibt das Geschäft ermöglichen bei passender Witterungskonstellation gute Renwetterabhängig: Lediglich bei «Gartenwet- diten. Nach der kurzen Frühjahrssaison werden die Gartensorter» werden die Gartencenter und Endver- timente wieder aufgelöst oder mindestens stark reduziert. Für
die gärtnerischen Fachbetriebe beginnt dann die wirtschaftlich
kaufsgärtnereien bestürmt.
herausfordernde Zeit. Die Bepflanzung von Gärten, Balkonen
Weitere Herausforderungen sind Raum- und und Terrassen ist abgeschlossen. Wie können KonsumentInnen
Pflegebedürfnisse der «lebenden» Produkte: in dieser Zeit für einen Besuch respektive Einkauf im GarPflanzen benötigen auch auf der Verkaufs- tencenter motiviert werden?
fläche Licht, Luft und optimale Pflege. In
GENIESSER-TREFFPUNKT
der Schweiz sind besonders diese beiden
MIT FREIZEITPARKCHARAKTER
Bedürfnisse – Fläche und Löhne – enorme Das ausserordentlich attraktive, gärtnerische Umfeld in einem
Kostentreiber. Wenn missliche Witterungs- Blumen- und Pflanzenparadies bietet sich als generationenbedingungen die Lust der KonsumentInnen übergreifender Geniesser-Treffpunkt mit Freizeitparkcharakauf den Pflanzeneinkauf schmälern, müssen ter an. Der Gärtner mutiert nach seiner Frühjahrssaison zum
die auf den Abverkauf wartenden Pflanzen Eventmanager. Diese Metamorphose verlangt dem in aller Rebesonders in der Qualität verpflichteten Be- gel traditionalistisch veranlagten Gärtnercharakter einiges an
trieben aufwändig gepflegt werden. Pflanzen Mut ab: Plötzlich stehen nicht mehr «seine» Pflanzen im Mittelkönnen daher nicht übereinander gestapelt punkt des Interesses, sondern er selber zusammen mit seinem
verkauft werden wie in den Hochregallagern «Rahmenprogramm».
der Baumärkte. Und umfangreiche Spezialitäten-Sortimente beanspruchen dadurch Diesen Sinneswandel haben wir in unserem Falle durch den
enorme raumplanerische Ressourcen.
Umzug an einen neuen Standort und einem kompletten Neubau der Besucher-Infrastruktur vollzogen. Sowohl die übergeAufgrund dieser Umstände bilden die Gärt- bende als auch die übernehmende Inhaber-Generation waren
nereien die Schlusslichter der Flächenren- sich einig, dass eine über mehrere Generationen gewachsene,
tabilitätsskala im Detailhandel. Für deren alte Infrastruktur den zeitgemässen Ansprüchen an eine
Mitbewerber – Baumärkte, Lebensmittelfili- Freizeit-Infrastruktur nicht mehr genügen kann. Am neuen
33
34
PRAXIS
ERWIN MEIER-HONEGGER
Standort entstand eine in unserer Branche aussergewöhnliche Symbiose aus Naturfreizeitpark, Hotelinfrastruktur und Einkaufstempel, welche die gärtnerischen
Bedürfnisse mitberücksichtigt. Die Einzigartigkeit des Projekts wird am eindrücklichsten durch die erstaunte und kritische Würdigung der zahlreichen internationalen Fachbesucher bestätigt. Diese können sich kaum vorstellen, dass das realisierte
Projekt jemals wirtschaftlich funktionieren kann.
GENESUNG NUR DURCH NEUE PROJEKTE
Diese Skepsis bestätigt die Mutlosigkeit vieler KollegInnen angesichts des Preiszerfalls in ihrer Kernkompetenz. Als Ausweg aus dieser «Misere» wird vielfach versucht,
einfach zusammenzurühren, was die Branche erst in den Schlamassel geführt hat.
Genesung kommt meiner Meinung nach jedoch ausschliesslich durch neue Projekte;
alles andere ist Geschichtsunterricht. Und die Zugehörigkeit zu einer Branche macht
alleine noch keine Gewinner oder Verlierer. Dies hängt ab von der individuellen,
messbaren Leistung des Managements. Ein Kernbestandteil hiervon muss die Früherkennung von Trends und der Mut zur Innovation sein.
Persönlich lasse ich mich in diesem Zusammenhang von nachfolgendem Ausspruch C. Auguste Dupins aus Edgar Allen Poes «The Murders in the Rue Morgue»
(1841) leiten: «The necessary knowledge is that of what to observe.» Hierbei ist der
schwierigste Teil nicht, neue Trends zu defi nieren, sondern vielmehr den passenden
Zeitpunkt für deren Umsetzung zu wählen. Denn wer zu früh kommt, den bestraft
der neue Trend – und zwar heftiger als
die Langschläfer. Mut bedeutet jedoch
immer auch, gewisse Trends gegen den
WAHRNEHMBARE KERNKOMPETENZ
Branchen-Mainstream aus fester ÜberALS FUNDAMENT UNSERES ERFOLGES
zeugung zu ignorieren. Zum Beispiel Die Glaubwürdigkeit unseres Unternehmens beruht auf unsehaben viele unserer Mitbewerber auf rer gärtnerischen Kompetenz. Der millionenfache Erfolg der
die alte betriebswirtschaftliche Frage industriell gefertigten Billigpflanzen macht unsere handwerknach «make or buy» seit Jahren nur lich kultivierten Pflanzen wieder attraktiv, lässt den Wunsch
eine Antwort: «Was Holland und der nach Unterscheidung durch authentische Kultivierung wieder
Niederrhein günstig liefern, müssen wachsen. Pflanzen als eindeutig wahrnehmbare Kernkompewir nicht selber machen.» Wichtiger als tenz bleiben das Fundament unseres Erfolges.
gärtnerisches Know-how scheinen für
den Erfolg als Marke heute tiefe Preise Nun gilt es jedoch, den Mut – im wahrsten Sinne des Wortes
und laute Werbung. Auf unsere Branche – «fortzupflanzen» und auch bei der Erneuerung der Produkwirkt das süsse Gift der anonymisierten tionsinfrastruktur deren traditionellen Zweck mit innovativen
Produktion zerstörerisch. Den n was Rahmenattraktionen zu einer zusätzlichen Wertschöpfung
nach hoher, eigener Handwerkskunst zu verhelfen. Auch hier geht es wieder darum, einen weissen
aussieht, und sich im gärt nerischen Fleck auf der grossen Landkarte der Kundenbedürfnisse zu
Fach handel so bezahlen lässt, ist in entdecken. Erfahrungsgemäss gelingt uns dies jedoch lediglich
Wirklichkeit industrielles Erzeugnis. dann, wenn wir unsere eigene Neugier auf unsere MitarbeitenViele Gartencenter um uns herum wurden übertragen können. Das ist schwierig, aber vermutlich die
den durch cleveren Zukauf zu gefeierten wichtigste Voraussetzung, um Erfolg zu haben. Eine Mehrheit
«Sterneköchen», die nicht kochen kön- im Team muss die neue Unberechenbarkeit der Märkte als
nen und sich das Essen heimlich liefern Chance verstehen; neugierig bleiben und mutige Alleingänge in
lassen. Diese Gartencenter sind damit unbekannte Märkte geniessen. «Mut, gewohnte Wege zu verlasmeiner Meinung nach auf bestem Weg, sen» muss Teil der Firmenphilosophie sein. Ansonsten erleidet
ihr gärtnerisches Können zu verlernen jede Innovation zwangsläufig «Schiffbruch».
und zu vergessen, worin ihr komparativer Wettbewerbsvorteil immer bestand.
Diese Lust zum Mut muss auch in der nächsten Generation
Berufsleute «eingepflanzt» werden können. Wer sich für einen
klassischen Beruf entscheidet, muss heute wieder bereit sein –
wie dies früher eigentlich üblich war – diesen immer wieder
gemeinsam neu zu erfi nden.
PRAXIS
O L I V E R S TA H L
AUF ERFOLGSKURS
BÜRO-LIEFERSERVICE
MIT EINEM
Die besten Ideen sind manchmal ganz einfach. So hat das junge Unternehmen Snack- und Früchtebox Express eine Marktlücke in Sachen Verpflegung
am Arbeitsplatz entdeckt und nimmt dabei einen aktuellen Trend auf. Dabei
steht das Thema «Kundenbindung» ganz zuoberst auf der Prioritätenliste.
Es ist eigentlich eine Geschäftsidee, welche auf den ersten Blick
recht unscheinbar wirkt: Ein Lieferservice für frische Früchte
und Snacks ins Büro. Auf den zweiten Blick aber zeigt sich rasch,
dass die beiden Firmengründer Oliver Stahl und Markus Goop
genau hingeschaut haben, um zu wissen, was sie ihren Kunden
anbieten wollen.
MARKTPOTENZIAL KMU
Klar ist: Der Trend nach Verpflegung am Arbeitsplatz nimmt
seit Jahren ungebrochen zu, dies zeigen aktuelle Statistiken.
Dies ist in der Schweiz nicht anders als in der EU. Von den
früher üblichen drei Mahlzeiten entfernen sich laut Statistik
immer mehr Arbeitnehmer, der Trend zeigt Richtung regelmässige Zwischenverpflegungen. Dazu kommt, dass immer
weniger Zeit verbleibt, um sich zu verpflegen. Dieser Umstand
veranlasste die beiden Firmengründer zu einer umfassenden
Firmenbefragung, welche Bedürfnisse im Bereich der Verpflegung am Arbeitsplatz gedeckt oder eben nicht gedeckt sind.
«Schnell zeigten sich zwei Dinge: Im Snack-Bereich bieten zwar
herkömmliche Automaten-Anbieter gute
Lösungen für grössere Firmen an, für
KMU-Betriebe – und dessen Marktpo- gegründet mit Hauptsitz in Bendern
tenzial in der Schweiz ist ja sehr gross (FL) und je einer Niederlassung in He– fehlt es an einem durchschlagenden risau und Zürich – und lancierte zwei
Konzept, da für diese in der Regel ein Produkte, um diese beiden Marktlücken
Automat keinen Sinn macht. Im Bereich erfolgreich zu besetzen. Und der Erfolg
der Früchte am Arbeitsplatz zeigte sich kann sich bereits sehen lassen: Heute
zudem, dass viele Firmen jeglicher Grös- bedient das Unternehmen bereits über
se sich einen Lieferanten wünschen, der 900 Snackbox-Kunden in der ganzen
auf ihre logistischen Wünsche eingeht Deutschschweiz, jeden Monat werden
und dabei die entsprechende Qualität dazu bereits über zehn Tonnen Früchte
bietet», so Geschäftsführer Oliver Stahl. in Form von Früchteboxen an Kunden
Das Unternehmen Snack- und Früchte- in der ganzen Schweiz direkt an den Arbox Express AG wurde in der Folge 2009 beitsplatz geliefert.
35
36
PRAXIS
O L I V E R S TA H L
(V. L .) OLIVER STAHL
UND M ARKUS GOOP
Zwei Praktiker mit UniAbschluss gründeten die
Firma Snack- und Früchtebox Express AG im Jahr
2009, nachdem sie bereits
mit Erfolg eine Firma (Diskothek) aufbauten und diese per
2008 mit Gewinn verkauften
– zwei Jungunternehmer mit
viel Ideen, Herzblut und Mut.
FRÜCHTEBOX EXPRESS – KUNDENBINDUNG ZENTRAL
Die Snack- und Früchtebox
Express AG ist ein auf den
Handel mit frischen Früchten
und Snacks spezialisiertes Logistik-Unternehmen mit Sitz
in Herisau, Zürich (Schweiz)
und Bendern (Liechtenstein)
und zählt zu den grössten
Früchte- und SnackboxLieferanten der Schweiz.
Im Abo, als Einzel- oder als Geschenkbestellung werden mittels Kurier frische Früchte
in einer Design-Box – made in Switzerland – direkt ins Büro, ins Unternehmen oder
nach Hause geliefert. Dabei übernimmt der Service auch die Feinverteilung der Boxen
www.snackbox-express.ch
www.fruechtebox-express.com
in Unternehmen und weitere Dienstleistungen, was laut Stahl sehr wichtig ist. «Unser
Service ist kosten- und zeitsparend – statt mühsam selber Früchte zu organisieren, bringt
unser Lieferservice die Früchtebox direkt ins Büro oder zu den Kunden nach Hause – das
ist eine einfache, aber wichtige Marktdifferenzierung.» Geliefert wird dabei vor allem
am Montag und am Mittwoch, wobei der Grossteil der Kunden über ein so genanntes
Früchtebox-Abo verfüge und sich die Box, auch bei grossen Firmen, direkt an den Bürotisch oder den Pausenraum liefern lasse,
sagt Stahl, der Motivation und Energie
am Arbeitsplatz als Hauptbestellgründe Früchtebox Express liefert in die ganze Schweiz und beliefert mehrere hundert
nennt. Sortiment, Grösse und Liefer- Kunden, darunter viele renommierte Firmen. Und das Erfolgsgeheimnis? Bezahlt
rhythmus kann der Kunde bestimmen gemacht hat sich laut Stahl, dass Früchtebox Express nicht nur gezielt auf die Be– und vor allem: «Die Früchtebox bietet dürfnisse der Firmen eingehe, sondern auch konsequent auf heimische QualitätsArbeitgebern wirklich einen starken Nut- früchte setze. «Es ist eben nicht so, dass die Firmen einfach Früchte wollen, sondern
zen in Sachen Motivation und Gesund- dies einerseits mit einem Service, der ihnen jegliche Arbeit abnimmt inkl. Box,
heit am Arbeitsplatz – und spart Zeit und Verteilung und Abholung bei neuer Lieferung, und andererseits, und hier sind wir
Geld – das wirkt.»
stark, möchte man saisonale und heimische Früchte. Dies ist auch ein wichtiges Argument für unsere Kundenbindung.» Da die meisten Früchtebox-Express-Kunden
über ein Abo verfügen, kommt diesem Thema entscheidendes Gewicht zu und wird
mit verschiedenen Massnahmen angegangen. Einerseits mit aktiven Marketingaktivitäten, dazu zählt nicht zuletzt die Inszenierung heimischer Bauern in der Kommunikation. «Wir möchten unseren Kunden zeigen, wer uns die Schweizer Früchte
liefert und damit natürlich auch mit Emotionen arbeiten», sagt Stahl. «Andererseits
investieren wir einen grösseren Teil unserer Tätigkeit in die Kundenpflege und Qualitätsauswahl der Früchte, denn ein Abo-Kunde will jede Woche gute Früchte und
bleibt nur so Kunde – Qualität ist eben Kundenbindungsmassnahme Nummer eins.
Um dieses Versprechen gleich auch von Anfang an zu dokumentieren, hat Früchtebox Express beispielsweise auch keine Abo-Kündigungsfrist», so Stahl. Abgewickelt
wird Früchtebox Express über die Internetseite www.fruechtebox-express.ch.
SNACKBOX EXPRESS –
KUNDE STEHT IM MITTELPUNKT
Das zweite Produkt des Unternehmens
ist bereits in einigen europäischen Ländern eine Erfolgsgeschichte und wurde
auf die Schweizer Bedürfnisse der Kunden angepasst. Dabei ist das Prinzip
einer Snackbox auch hier im Sinne des
Snackbox Express relativ simpel. Eine
grosse Snackbox (es wird auch eine
kleine geführt) fasst rund 130 Produkte;
zum Produktsortiment zählen vor allem
süsse, aber auch salzige Snacks. Die Boxen werden in Büros, KMU oder Gross-
betrieben aufgestellt, die Mitarbeitenden können sich an der Box, die häufig
in Pausenräumen platziert wird, selbst
bedienen. «Kernzielgruppe sind aber
ganz klar KMU und Büros», sagt Oliver
Stahl. Im Gegensatz zu KonkurrenzGeschäftsmodellen, wie beispielsweise
der Automaten-Verpf legung, erfolgt
die Bezahlung – und dies ist sicherlich
die grösste Differenzierung – direkt in
die integrierte Kasse. Die Vorteile dieses Systems liegen auf der Hand: Die
Firmen müssen für die Platzierung der
Boxen in ihrem Betrieb nichts bezahlen,
da der komplette Service kostenlos ist – hier stark pflegen. Beispiele sind Kundenwunschfächer für
und die Mitarbeitenden freuen sich über individuelle Sortimentswünsche für jede Firma, saisonale
eine neue Quelle der Sofort-Energie. Sortimentsanpassungen sowie eine stetig breitere Auswahl
«Die Boxen werden dann regelmässig an Produkten, die wir mit Bedürfnisumfragen eruieren – all
durch unseren Kurierservice abgeholt dies hilft uns, Snackbox Express weiterhin attraktiv zu halten.
und ausgewechselt – eine simple Idee, Und in Kombination mit dem kostenfreien Lieferservice ist
die aber hervorragend funktioniert.» natürlich so eine starke Kundenbindung vorhanden, da die
Und auch hier ist Kundenbindung ein Mitarbeitenden den Service sehr schätzen», sagt Oliver Stahl.
zentrales Stichwort, zumal Snackbox
Express die Rolle als Energielieferant
einnimmt, der nur mit Qualität und Auswahl seine Kunden
überzeugt. «Wir haben verschiedene Dinge ausprobiert, aber
auch hier steht die Qualität der Produkte im Fokus, nicht
nur Marketingaktivitäten, welche wir natürlich aber auch
37
38
PRAXIS
BARDHYL COLI
WENN DER GAST
DIE LEIDENSCHAFT
SPÜRT
Im Waldhotel Davos sind die Gäste der Mittelpunkt. Alle rund 50 Mitarbeitenden sorgen als Gastgeber dafür, dass unsere Leidenschaft ab dem ersten
Kontakt spürbar ist. Durch Respekt sowie Interesse schaffen wir die Basis für
eine freundschaftliche Beziehung, und verblüffende Aktionen garantieren ein
unvergessliches Hotelerlebnis.
Schon in jungen Jahren habe ich meine Leidenschaft für die Hotellerie entdeckt. Nach einer
Schnupperlehre im Parkhotel Inseli in Romanshorn teilte ich meinen Eltern mit, dass ich
Hoteldirektor werden möchte. Damals war ich 15-jährig. So kam es dann auch, nachdem
ich während rund zehn Jahren die wichtigsten Stationen der Hotellerie durchlaufen hatte.
Die Hingabe für meinen Beruf sowie für
besondere Herausforderungen führte
mich im Juni 2012 ins Waldhotel Davos,
DIE KREATIVITÄT DER MITARBEITENDEN FÖRDERN
wo ich die Rolle des Gastgebers und Ho- Ein loyales Team ist der beste Imageträger überhaupt. Wir
teldirektors übernahm. Gemeinsam mit legen Wert auf eine offene Feedback-Kultur und lassen die
meinem Team lasse ich das Waldhotel Meinungen der Mitarbeitenden in die Entscheidungsprozesse
Davos, die Wiege des Zauberbergs, täglich einfliessen. Beispielsweise haben wir die Aktion «Hast du eine
in «neuem Glanz» erstrahlen. Dabei ist die Idee?» ins Leben gerufen. Mittels eines Ideenbogens können die
Mitarbeiterbegeisterung genauso wichtig Mitarbeitenden ihre Ideen schriftlich festhalten. Diese werden
wie die Gästeverblüffung.
an den Abteilungsmeetings vorgestellt und im Anschluss erhält jeder eine Rückantwort. In der vergangenen Wintersaison
WIR LEBEN UNSERE WERTE wurden insgesamt 100 Ideen eingereicht. Am Saisonende, anMark Twain sagte einst: «Wer nicht weiss, lässlich des Mitarbeiterausfluges, wurde die beste Idee mit CHF
wo er hinwill, darf sich nicht wundern, 1000 belohnt. Glückliche Gewinnerin war ein Zimmermädchen
wenn er woanders ankommt.» Wenn kei- mit der Idee, im Hotel einen Defibrillator zu installieren.
ne Werte defi niert werden, sind die Mitarbeitenden orientierungslos. So war es
JEDER GAST VERDIENT AUFMERKSAMKEIT
eine meiner ersten Aufgaben, zusammen Wir haben klare Vorstellungen, wie sich ein einzigartiges Homit dem Kaderteam die Grundsätze telerlebnis anfühlen sollte. Guter Service und hohe Qualität
des Hauses festzulegen. Diese werden werden heute vorausgesetzt. Die Persönlichkeit des Gastgejeden Tag über alle Hierarchiestufen bers spielt daher eine immer wichtigere Rolle. Der Gast muss
und Abteilungen hinweg gelebt. Unser verstärkt auf der emotionalen Ebene abgeholt werden. Es sind
wichtigster Grundsatz lautet: «Wir sind weiche Faktoren wie Herzlichkeit, Freundlichkeit und AufGastgeber aus Liebe und Leidenschaft.» merksamkeit, die zählen – Werte, die wir täglich pflegen.
Diese Passion setzen wir täglich um. Das
geschichtsträchtige Haus alleine ist na- Schon der erste Kontakt mit dem Gast ist entscheidend. Nicht
türlich schon ein Gewinn. Das Waldhotel selten fällt dieser bereits vor dem Aufenthalt ein Urteil. Daher
soll jedoch nicht nur wegen seiner Ge- darf nicht erst dem persönlichen Empfang vor Ort ein besonschichte unverwechselbar, sondern auch deres Augenmerk gelten. Entscheidend kann beispielsweise
wegen seiner Gastfreundschaft einzigar- bereits der Buchungsprozess oder die Anreise sein. Wurden
tig sein. Bei uns arbeiten 50 Gastgeber, die Wünsche und Bedürfnisse im Vorfeld ernst genommen?
die unseren Gästen ein Höchstmass an Wie schnell wurde jeweils geantwortet und in welchem Ton?
persönlichem Service sichern.
Wie freundlich war der Empfang am Bahnhof?
BARDHYL COLI
Der diplomierte Hotelier Bardhyl Coli ist seit
Juni 2012 Gastgeber und
Direktor des ViersterneSuperior-Waldhotels Davos
und gehört mit 29 Jahren
zu den jüngsten Hoteldirektoren der Schweiz.
Seit seiner Eröffnung im
Jahre 1911 befi ndet sich das
heutige Waldhotel Davos im
Privatbesitz der deutschen
Familie von Gemmingen.
Das geschichtsträchtige
Hotel war bis 1957 als Waldsanatorium geführt und
inspirierte Thomas Mann
zu seinem weltberühmten
Roman «Der Zauberberg».
www.waldhotel-davos.ch
NAHE BEIM GAST UND DEM TEAM
Die Nähe zum Gast ist mir sehr wichtig. Als Sommelier aus Leidenschaft nehme ich meine Gäste nicht selten mit auf eine Reise
in die Welt der edlen Tropfen und erzähle ihnen in unserem
Weinkeller spannende Geschichten. Regelmässig bin ich auch
im Restaurant anzutreffen, wo ich Bestellungen aufnehme und
serviere. Wenn ich von meinem Team Begeisterung, Engagement
und Einsatzwillen fordere, muss ich dies auch selbst vorleben,
um glaubwürdig zu sein. An dieser Präsenz schätze ich zudem,
dass ich persönliche Anekdoten der Gäste erfahre und den Mitarbeitenden näher komme.
DURCH KUNDENVERBLÜFFUNG
DIE KUNDENBINDUNG STÄRKEN
Kundenverblüffung ist unser Motto. Wir überraschen unsere
Gäste mit ausserordentlichem und persönlichem Service, schaffen nachhaltige Erlebnisse und sind stets bestrebt, innovativer
zu sein, als vom Gast erwartet. Dazu gehört es, die Wünsche
und Bedürfnisse zu antizipieren und den Mut für Neues und
Einzigartiges zu fassen.
So haben wir im Februar für unsere Gäste beispielsweise ein
Überraschungsfrühstück in unserem neuen Chalet Berghof
Sertig organisiert. Weiter wurde der Empfang der Gäste neu
gestaltet. Das Check-in erfolgt nicht mehr an der Rezeption,
sondern in der Lounge. Dort gibt es eine kleine Erfrischung
und der Gast erfährt Wissenswertes über das Haus. Wöchentlich veranstalten wir zudem Erlebnistage, wie etwa «Blick
hinter die Kulissen» mit Küchenchef Thorsten Bode oder einen
Barkurs mit unserem Barkeeper. Ein Erlebnis der besonderen
Art ist unsere Erlebnis-Zauberbergführung. Das Waldhotel Davos wurde auf Initiative von Prof. Dr. Friedrich Jessen 1911 als
Waldsanatorium erbaut. Verkleidet als Prof. Dr. Jessen führe ich
die Gäste in vergangene Zeiten, unter anderem in ein ehemaliges Patientenzimmer, das im ursprünglichen Zustand erhalten
wurde. Der Willkommenstrunk wird in einem Reagenzglas
serviert. Wir machen die Geschichte für unsere Gäste nicht nur
erlebbar, sondern sie werden letztlich sogar Teil davon.
FA ZIT
Der Gast soll die Sympathie spüren, die
hinter all unseren verblüffenden Aktionen steht. Es erfüllt mich jeden Tag aufs
Neue, wenn wir es schaffen, unseren Gästen ein Lächeln auf die Lippen zu zaubern
und sie zum Wiederkommen zu bewegen.
Und sollten wir dies nicht geschafft haben, dann dürfen sie den Aufenthalt wiederholen – selbstverständlich kostenfrei.
Bis heute empfi nde ich es als Bereicherung, mein Wissen in etwas zu investieren, das mir grosse Freude bereitet – ich
bin Gastgeber aus Liebe und Leidenschaft.
− Der Einbezug der
Mitarbeitenden in die
Entscheidungsprozesse
sowie klare Zielvorgaben fördern die Motivation und Kreativität.
− Weiche Faktoren wie
Herzlichkeit und Aufmerksamkeit gewinnen
an Bedeutung.
− Die Fähigkeit, Bedürfnisse des Gastes
zu erkennen und die
Erwartungen mit
verblüffenden Aktionen
zu übertreffen, ist ein
wesentlicher Faktor bei
der Kundenbindung.
39
NACHHALTIGKEIT
40
PIA ZEUGIN
SOZIALE
HELPCARD
DER KREBSLIGA
FÖRDERT KUNDENBINDUNG
Die Corporate HelpCard ist die erste soziale Geschenkkarte für Unternehmen.
Mit einem beliebigen Betrag aufgeladen, wird sie Kunden, Mitarbeitenden und
Geschäftspartnern zum Beispiel zu Weihnachten verschenkt. Die Beschenkten
weisen das Geld online ihrem Lieblingsprojekt der Krebsliga zu.
PIA
ZEUGIN
ist verantwortlich für den
Bereich Unternehmenskooperationen der Krebsliga
Schweiz.
Die Krebsliga Schweiz
engagiert sich seit 1910 in
der Krebsprävention, in der
Forschungsförderung und
für die Unterstützung von
Menschen mit Krebs und
ihren Angehörigen. Die
Non-Profit-Organisation
wird vorwiegend durch
Spenden fi nanziert.
www.krebsliga.ch
Der deutsche Erfi nder der HelpCard, Harald Meurer,
wurde dafür mit dem Bundesverdienstkreuz ausgezeichnet – derart bestechend war die Idee. Er erfand
die erste soziale Geschenkkarte zur emotionalen
Kundenbindung. Anstatt die üblichen Geschenke
oder Geldbeiträge zum Jahresende, an Feiertagen,
anlässlich Jubiläen oder zur Pensionierung können
sich Private und Unternehmen mit dem Schenken
der HelpCard respektive der Corporate HelpCard
zu ihrem sozialen Engagement bekennen. Es ist die
Gelegenheit, Gutes zu tun und Werbung sowie Kunden- und Partnerbindung miteinander zu verbinden.
Betriebe, die sich mit ihrer Spendentätigkeit für
Umwelt und Gesellschaft engagieren, fördern ihr
Image und binden ihre Kunden – und verbessern
das Betriebsklima. Denn auch Mitarbeitende fühlen
sich mit dem Arbeitgeber mehr verbunden, wenn
er regional oder national Projekte und Hilfswerke
unterstützt. Die Corporate HelpCard der Krebsliga
bringt dazu die gewünschte Visibilität.
Sie kann individuell betextet und bebildert werden.
So verstärkt beispielsweise die Szene am Weihnachtsbaum Wünsche wie «Die Muster AG wünscht
Ihnen erholsame Feiertage und Gesundheit im 2014».
Unterstrichen wird die Botschaft durch das Firmenlogo, das Logo der Krebsliga und den Spendenbetrag, ab 10 Franken bis zu einer beliebigen Höhe.
Ein entscheidender Vorteil der Corporate HelpCard ist, dass sie der Beschenkte bei sich zu Hause
aufbewahrt, oft gut sichtbar, da er sie ja einlösen
möchte. Er kann selbst aktiv werden und bestimmt
den Bereich der Krebsliga, der bedacht werden soll,
so Prävention, Forschung oder Beratung. Wenn die
Karte auf der Homepage des Unternehmens eingelöst wird, ist dies zudem eine Verlängerung des
Kundenkontaktes.
Unternehmen wählen die Krebsliga häufig, weil Mitarbeitende im Betrieb, aus
Partnerunternehmen oder Kunden betroffen sind. Jeder kennt jemanden, der an
Krebs erkrankt ist. Mit dem Versand der
Karte verdeutlicht ein Begleitschreiben an
die Beschenkten den Hintergrund dieser
Geschenkform. Dieses kann etwa lauten:
«Jeder zweite Krebsbetroffene kann geheilt werden. Dennoch erkranken jährlich
in der Schweiz neu über 36 500 Menschen
an Krebs. Die Muster AG hat sich deshalb
entschieden, anstelle von Geschenken die
Krebsliga zu berücksichtigen. Damit weniger Menschen an Krebs erkranken und
mehr Menschen Heilung erfahren. Wir
sind sicher, dass dies in Ihrem Sinne ist.»
Das Unternehmen wirkt sympathisch
und ein Wir-Gefühl entsteht.
Ein weiterer Vorteil der Corporate HelpCard ist, dass keine zusätzlichen Kosten
entstehen, denn der Budgetposten für
Weihnachtsgeschenke etc. ist eingeplant.
Die Variante, dass nur die Stückzahl
bezahlt werden muss, die auch eingelöst
wird, ist für kleinere Unternehmen besonders interessant. Ihr Einsatz zusätzlich als Messegeschenk, zur Neukundengewinnung, im Beschwerdemanagement,
als Produkt-Coupon bei Abverkaufsaktionen oder als Prämie bei Empfehlungen
erregt auf alle Fälle Aufsehen. Die Karte
besteht aus abbaubarem Biopolymer. Wer
dennoch ein anderes, möglicherweise
eigenes Produkt verschenken möchte,
kann dieses mit einem Code versehen,
der wie bei der HelpCard online eingelöst
werden kann.
NACHHALTIGKEIT
CARMELINA CASTELLINO
INTEGRATION
U N D F Ö R D E R U N G A B W I C K E LT I S C H –
V I S O PA R E N T S S C H W E I Z
© Foto: Damian Imhof für SZB
Seit 50 Jahren bietet der Elternverein visoparents schweiz Unterstützung
für blinde, seh- und mehrfach behinderte Kinder. Integration und Förderung
sind seit Beginn wichtige Aspekte. Im Jahr 2008 wurde die erste integrierte
Kindertagesstätte – das Kinderhaus Imago – in Dübendorf eröffnet, wo
unterdessen 80 Kinder mit und ohne Handicap betreut werden.
CAR MELINA
CASTELLINO
Carmelina Castellino ist
seit 1. Juni 2012 Geschäftsführerin von visoparents
schweiz. Zuvor war sie
zwölf Jahre Mitglied der
Geschäftsleitung der Stiftung Kinderdorf Pestalozzi
in Trogen/AR und verantwortlich für Marketing
und Kommunikation.
visoparents schweiz ist ein
Elternverein, gegründet
1963. Ziele sind Förderung
und Integration blinder,
seh- und mehrfach behinderter Kinder. visoparents
schweiz führt eine Kindertagesstätte, eine heilpädagogische Tagesschule und
eine Beratungsstelle sowie
Entlastungsangebote und
Freizeitveranstaltungen
für Eltern.
www.visoparents.ch
Das Kinderhaus Imago ist ein Haus für besondere Kinder. Integration wird gelebt: Die Hälfte der Kinder sind
solche mit unterschiedlichsten Handicaps oder Verhaltensauffälligkeiten. Insgesamt stehen 60 bewilligte
Plätze zur Verfügung. Die meisten Kinder sind jedoch
in Teilzeit da. Ausserdem belegt je nach Betreuungs-,
Pflege- und Förderaufwand ein Kind mehr als einen
Platz. Der Personalschlüssel pro Gruppe ist höher als
in anderen Kindertagesstätten. Davon profitieren auch
die «gesunden» Kinder, weil mehr BetreuerInnen für
sie da sind und etwas mit ihnen unternehmen.
bote, die sowohl den Kleinen als auch den
SchülerInnen der Tagesschule zur Verfügung stehen. Es gibt Entlastungsnächte,
-wochenenden und auch Ferienangebote. Die Kinder und Jugendlichen mit
Handicap werden von Fachleuten von
visoparents schweiz betreut, während
die Eltern in dieser Zeit eine Auszeit aus
dem Alltag nehmen können, wissend,
dass ihre Kinder in guten Händen sind.
FREIZEITVERANSTALTUNGEN
Über die Woche besuchen rund 80 Kinder das Kinderhaus Imago. Eingeteilt sind sie in drei Gruppen: In der
Gruppe «Bärentätzli» sind die Babys untergebracht,
bei der «Bärenbandi» und den «Purzelbären» werden
die «Grossen» ab zwei Jahren bis Kindergarteneintritt
betreut. Und bei allen Gruppen beträgt der Anteil
behinderter oder verhaltensauffälliger Kinder 50 %.
SCHULUNG UND ENTLASTUNG
Das Kinderhaus Imago ist das jüngste «Kind» von
visoparents schweiz. Vor fünf Jahren wurden die ersten Kinder im grosszügig und farbenfroh eingerichteten Kinderhaus in der Nähe des Bahnhofs Stettbach
in Dübendorf aufgenommen. visoparents schweiz
gibt es schon seit 1963. Das erste Angebot war eine
Beratungsstelle für Eltern mit blinden und sehbehinderten Kindern – deshalb auch der Name visoparents.
1974 kam dann die Tagesschule in Zürich-Oerlikon
dazu, die heute 16 mehrfach schwerstbehinderten
Kindern einen Schulplatz bietet.
visoparents schweiz hat immer versucht, die neusten Bedürfnisse von Eltern mit Handicap-Kindern
abzudecken. Weil auch solche Eltern einer Erwerbstätigkeit nachgehen wollen oder müssen, fi ndet das
Betreuungsangebot des Kinderhauses Imago grossen
Anklang. Ebenfalls beliebt sind die Entlastungsange-
UND VISIONEN
visoparents schweiz bietet seinen Mitgliedern auch eine Plattform für gemeinsame Freizeitaktivitäten und Erfahrungsaustausch an. Dazu gehören
Elternabende, Feste und insbesondere
die regelmässig stattfindenden Veranstaltungen. Segeln, Bodyflying, Hundeschlittenfahrten gehören genauso dazu
wie ein Besuch im Zoo, im Technorama
oder bei den Blindenführhunden: für
Familien mit behinderten Kindern keine
Selbstverständlichkeit.
Integration und Förderung ab Wickeltisch: So lautet das Motto von visoparents
schweiz. Kinder ab drei Monaten finden
genauso Unterstützung wie die Jugendlichen, die bis zum Übertritt ins Erwachsenenalter die Tagesschule besuchen.
Und es gibt Visionen: Weitere integrierte
Kindertagesstätten sollen auch in anderen
Städten der Schweiz angeboten werden.
Denn besondere Kinder gibt es überall.
41
42
FÜR
SIE
ENTDECKT
EIN STÜCK
ZEITGEIST,
E I N S C H WAT Z , Z E H N A N E K D O T E N
UND EIN ESPRESSO
Wenn Firmengründer Daniel Dreifuss sagt: «Mein
Atelier ist so etwas wie der Laden aus dem Film
‹Smoke›», dann muss man erst einmal gedanklich
um zwei Ecken biegen, bevor das Bild passt. Denn
Dreifuss ist nicht Harvey Keitel. Er verkauft Maurice
de Mauriac-Uhren, nicht Tabak. Und Zürich ist nicht
Brooklyn. Doch sobald man etwas Zeit verbringt an
der Tödistrasse 48, gewinnt der Vergleich an Qualität.
Der grosse Raum des Ateliers von Maurice de Mauriac ist
geprägt von einem langen Tisch, auf dem alles Mögliche herumliegt, was in einer Bijouterie nie herumliegen würde, etwa
Bücher über Rennfahrer, Modellautos, Stofftiere oder Halstücher, die Dreifuss’ Tochter Masha näht und die man, wie alles
andere, mit dem sich der Vater umgibt, kaufen kann. Es gibt genügend Stühle um den Tisch – doch darauf kaum Platz für den
Espresso, den der Unternehmer jedem anbietet, der ihn besucht.
THAILAND
AM HALLWILERSEE
«Das Fremde im Vertrauten» – das Motto prägt die Architektur des Neubaus, die ebenso anspruchsvoll wie ungewöhnlich einheimische und ThaiEinflüsse kombiniert. Felix Suhner hat sein Viersterne-Seerose-Resort & Spa
durch den Neubau «Cocon» mit 30 exklusiven Junior Suiten und 2 Suiten,
1 Gourmet-Restaurant sowie dem Cocon Thai Spa erweitert. Die Suiten – der
Bootshauscharakter und das einheimische Naturschutzgebiet Erlenhölzli widerspiegeln sich hier auf wundersame Weise. Kostbares Apfelholz schmückt
Bad und Wände, der Steinboden spiegelt die Farbe des Sees wider, Blüten und
Schmetterlinge flattern auf eigens gefertigten St. Galler Stoffen. Das GourmetRestaurant Cocon – Sterne-Koch Siegfried Rossal verleiht seinen Gerichten
eine kreative, heimische Handschrift und die Cocon-Architektur ist auch hier
präsent. Cocon Thai Spa – authentisch auf zwei Etagen. Thailändische
Therapeutinnen verzaubern und sorgen für echtes Thai-Feeling.
www.seerose.ch
MAURICE DE MAURIAC
MANUFACTURED IN ZURICH
Mal kommt ein Schuhmacher und bringt frisch reparierte
Schuhe; mal eine Kundin, die nichts braucht, ausser einem Gespräch, einem Kompliment und einem Kuss (bekommt sie alles
umsonst); mal einer, der noch nicht Kunde war, doch die Uhr,
die er auf der Website gesehen hat, kauft (innerhalb von zwei
Minuten). Und dann ist da natürlich Claudia Ginocchio, die
einem nicht die Hand geben kann, weil diese farbverschmiert
ist – Claudia ist Kunstmalerin sowie Frau Dreifuss.
Daniel Dreifuss trägt werktags Hemden mit Längsstreifen,
damit die Ideen fliessen; an Wochenenden und Feiertagen trägt
er kariert, weil das in ihm etwas anderes auslöst. Und immer
verkauft er mehr als nur eine Uhr – wie in «Smoke» bekommt
man zum Zeitmesser ein Stück Zeitgeist, einen Schwatz, zehn
Anekdoten sowie den Espresso aus dem kleinen Plastikbecher.
www.mauricedemauriac.ch
WIRTSCHAFTSMAGAZIN
AUSBLICK 2013/14
30. OKTOBER 2013
No 25 – Nachhaltige Unternehmensführung (Jahrbuch)
Für zukünftige Generationen Werte schaffen
30. APRIL 2014
Spannende Artikel von mehr als
800 Gastautoren stehen Ihnen auf der
Webpage www.wirtschaftsmagazin.ch
und auf der «Unternehmer» App
kostenlos zu Verfügung.
MEDIENPARTNER
NETZWERKPARTNER
PCU
®
Junior Chamber International Switzerland
TM
Worldwide Federation of Young Leaders and Entrepreneurs
No 26 – Leadership und Personalführung
Potenziale erkennen und nutzen
30. AUGUST 2014
No 27 – Corporate Governance (Jahrbuch)
Wirksame Führung und Aufsicht von KMU
43
Willkommen bei der
Bank, die auch ein KMU ist.
Als lokale, unternehmerisch unabhängige Bank sind wir selbst ein KMU und kennen
deshalb Ihre Herausforderungen bestens. Wir sind ﬂexibel, engagieren uns für
Ihre Ziele und sprechen Ihre Sprache. Gleichzeitig sind wir Teil der Raiffeisen Gruppe
mit über 200 Firmenkundenberatern. Dadurch verfügen wir über ein weitreichendes
Netzwerk und das Know-how, um Sie kompetent und zukunftsorientiert zu beraten.
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www.raiffeisen.ch/kmu
Wir machen den Weg frei

kundengewinnung und kundenpflege

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