Customer Services als Erfolgsformel - Lünendonk-Shop

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Lünendonk®-Basisstudie
Customer Services
als Erfolgsformel
Mehr zufriedene und neue Kunden
– Mehr Umsatz – Mehr Ertrag
Mit fachlicher Unterstützung von
Lünendonk®-Basisstudie „Customer Services“
Impressum
Herausgeber:
Lünendonk GmbH
Ringweg 23
87600 Kaufbeuren
Telefon: +49 8341 96 636-0
Telefax: +49 8341 96 636-66
E-Mail: info@luenendonk.de
Internet: http://www.luenendonk.de
Autoren:
Melanie Wanninger; Thomas Lünendonk
Lünendonk GmbH
Gestaltung:
K16 GmbH
Pickhuben 2
20457 Hamburg
Copyright © 2009 Lünendonk GmbH, Kaufbeuren
Alle Rechte vorbehalten
2
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
4 Einführung
6 Executive Summary
7 Begriffserklärung Customer Services
8 Marktcharakteristika
12 Angebotsstrukturen
15 Kundenmärkte/Zielmärkte
17 Nutzen, Chancen, Risiken
24 Partnerschaftsnetzwerke
25 Trends rund um Customer Services
26 Kritische Erfolgsfaktoren
31 Management von Customer Services
32 Service-Technologien
37 Service-Strukturen
39 Beispiele für Customer Services
41 Beispiele und Fallstudien von Accenture, arvato services und B2X Care
Solutions
44 Reduzierung der Fixkosten durch flexible Ersatzteillogistik und -planung
45 Wie man Reparaturkosten in den Griff bekommt
49 Improvement needed
53 Das Management von Reparatur- und Servicedienstleistungen
56 Innovative Geräterücknahme
59 Warranty-buy-out
61 Fazit
63 Glossar
66 Literaturverzeichnis
68 Quellenverzeichnis
68 Unternehmensprofile
69 3
Vorwort
Strukturen, Prozesse und Partner für erfolgreichen Kunden-Service
Thomas Lünendonk, Inhaber
Lünendonk GmbH
Service und Dienstleistung sind Begriffe
des täglichen Sprachgebrauchs – nicht
nur zwischen Unternehmen (Business-toBusiness-Service), sondern in der Fülle
gerade auch im Business-to-ConsumerService, also der Dienstleistung für den
Verbraucher und Anwender. Milliarden
Endgeräte sind weltweit beim Kunden
platziert: Mobiltelefone, PDAs, Net- und
Laptop-Computer, Bildschirme, TVGeräte, Stereo-Systeme, MP3-Player und
viele andere Produkte mehr. Natürlich ist
es für alle Beteiligten am einfachsten und
besten, wenn die Geräte funktionieren –
was sie ja überwiegend auch tun. Doch
im Falle von Problemen, Störungen,
Defekten oder auch Software-Updates
muss Service rasch, effektiv und
wirtschaftlich geboten werden.
4
Hersteller und Handel sind hier gefordert, Strukturen und Prozesse zu gestalten, die dem Kunden rasch wieder ein
funktionierendes Gerät zur Verfügung
stellen. Da heißt es, Call-Center, WebPortale, Help Desks, Logistikdienstleister
und Repair-Partner grenzüberschreitend,
meistens sogar global, zu koordinieren,
um
das
Produkt
oder
dessen
Komponenten rasch reparieren oder
austauschen zu können. Damit der
Kunde zufrieden bleibt, muss dieser
Prozess für ihn mit wenig Aufwand und
Zeitverzug verbunden sein. Damit die
Situation für einen Hersteller oder
Handelspartner wirtschaftlich bleibt,
dürfen bei höchstmöglicher ServiceQualität für Kunden möglichst nur
niedrige Kosten entstehen.
Exakt
an
dieser
Stelle
setzen
professionelle Customer Services Partner
an. Diese Unternehmen haben umfassenden,
zumeist
internationalen
Service zu ihrer Kernkompetenz erklärt.
Sie schaffen die passenden Strukturen
und Ressourcen, die es Herstellern und
Handel erlauben, sich auf Produktion
und Verkauf zu konzentrieren und den
Service ökonomisch zu delegieren. Mit
ihrer Konzentration auf das Thema
Service sind diese Unternehmen in der
Lage, nahtlose Dienstleistungsnetzwerke
zu knüpfen, die vielen Kunden vieler
Hersteller zur Verfügung stehen. Da sich
also mehrere Produzenten und Handelsorganisationen die Kapazitäten eines
Dienstleistungspartners teilen, entstehen
so genannte Skalierungseffekte, die es
möglich machen, exzellenten Service zu
einem fairen Preis anbieten zu können.
Das ist für den Konsumenten nicht nur
ein Service-Vorteil, sondern birgt weitaus mehr Potenzial in sich. Da für guten,
aber preiswerten Service mit CustomerServices-Partnern weniger ServiceKosten pro Produkt kalkuliert werden
müssen, können Produkte noch preiswerter angeboten werden. Die in der
Regel engmaschigen Service-Netze
sorgen darüber hinaus für kompetenteren
und schnelleren Service – und damit
erhöhte
Kundenzufriedenheit.
Die
systematische Erfassung von ServiceVorfällen über mehrere Hersteller und
Handelspartner hinweg hilft dabei,
häufig auftretende Störungen und
Probleme als Muster erkennen und entsprechend bearbeiten zu können. Auch
die Umwelt wird entlastet: Professionelle
Customer
Services
können
die
Reparaturund
Austauschprozesse
effizient steuern und übernehmen auch
Weiterverkauf und nachhaltige Entsorgung von Altgeräten.
Für den Verbraucher ist überwiegend
nicht transparent, welche Intelligenz und
welcher Aufwand hinter dem ihm gebotenen Service stecken. Er erlebt im
besten Fall nur den Komfort und Nutzen.
Dabei lässt sich sicher auch immer
wieder etwas verbessern, aber die
Service-Standards sind bereits heute
weltweit auf einem hohen Niveau. Und
die Customer Services Unternehmen
sowie ihre Auftraggeber arbeiten täglich
daran, mit neuen Prozessen und neuer
Technik hier immer weiter zu
optimieren.
Moderne Customer Services beginnen
übrigens nicht erst mit Problemen oder
Reparaturanforderungen bei Produkten,
sondern meistens schon in der so genannten Pre-Sales-Phase, in der sich
Kunden über die richtigen Produkte für
ihren Bedarf orientieren. Die modernen
Service-Dienstleister gestalten heute eine
komplette Kette von Service-Komfort für
Anwender und Verbraucher, die weit
über den „Störfall“ hinausreicht. Damit
werden Mehrwert und mehr Umsatz
sowie Ertrag geschaffen.
Die Customer Services Strukturen weltweit sind bis heute von hoher Intransparenz geprägt. Viele Dienstleister unterschiedlicher Provenienz bewegen sich in
diesem Markt, dessen Volumen oder
Wachstumsraten je nach Quelle deutlich
unterschiedlich eingeschätzt werden. Es
kann jedoch von einem Billionen-EuroMarkt ausgegangen werden, der in den
kommenden Jahren noch weiter wachsen
wird.
Diese Basisstudie soll einen Überblick
über Strukturen, Prozesse, Anbieter und
Trends dieses spannenden Wirtschaftssektors geben. Ich wünsche Ihnen eine
ebenso interessante wie nützliche Lektüre.
Freundliche Grüße
Thomas Lünendonk
November 2009
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Einführung
Zufriedene Kunden sind loyale Kunden.
Deshalb halten laut einer Umfrage der
Aberdeen Group auch 63 Prozent der
befragten Manager die Bedeutung der
Service- und Garantieleistungen für sehr
wichtig. Guter Service an sich bleibt eine
Konstante, wie beispielsweise freundliche Call-Center-Mitarbeiter, unentgeltliche Incentives oder eine schnelle
Reparatur des defekten Geräts. Es ändern
sich nur die Rahmenbedingungen, unter
denen ein Service als „gut“ bewertet
wird. Spezialisierte Serviceunternehmen
erkennen diese Entwicklungen schneller
und haben dadurch einen nachhaltigeren
strategischen Vorteil als ihre Auftraggeber.
Dennoch hat die Mehrheit der Unternehmen das Potenzial professioneller
Service-Leistungen noch nicht erkannt:
Wer wurde nicht schon einmal Opfer
eines digitalen Voice-Managements, das
eher auf die Nerven ging, als wahren
Kundensupport zu vermitteln? Das Er-
6
gebnis sind häufig unzufriedene,
„produktwechselfreudige“ Kunden, ein
Zustand, den jeder Hersteller zu vermeiden sucht.
Externe spezialisierte Customer-ServiceUnternehmen bieten ein professionelles
Dienstleistungsportfolio an, das sich zum
zentralen Instrument der Markenführung
entwickeln kann. Bereits mit überschaubaren Investitionen können Kundenbeziehungen neu und besser gepflegt und
vertieft sowie Attraktivität und Umsatz
erhöht werden.
Diese
Basisstudie
bietet
einen
kompakten Überblick des CustomerServices-Marktes und richtet sich an
Medien, IT-, Telekommunikation- und
Logistikverantwortliche
sowie
alle
Unternehmen, die mit Customer Care
und Customer Service Erfolg erzielen
wollen.
Executive Summary
Die Bedeutung von Customer Services
als Wirtschaftsfaktor steigt rapide an. In
vielen Branchen generieren Unternehmen mittlerweile den Großteil ihres
Umsatzes mit Services und nur noch
wenig mit dem eigentlichen Produktverkauf. Insgesamt wurde 2008 mit
Elektronikgütern weltweit ein Marktvolumen von 1,2 Billionen Euro erwirtschaftet.
Diese
Marktlage
erfordert
von
Herstellern von Elektronikprodukten und
Netzbetreibern, Kundenwünsche exakt
zu erkennen und mit speziellen Angeboten im Service zu reagieren. Dieser
Service-Prozess sollte kostengünstiger
für den Hersteller und mit wenig Aufwand und Zeitverzug für den Kunden
ablaufen.
Genau hier sind spezielle CustomerService-Dienstleister gefragt, die im
Auftrag von Unternehmen umfassende
maßgeschneiderte Customer-ServicesLösungen für Endkunden anbieten. Dazu
gehört die Unterstützung bei der Angebotsauswahl, die Annahme von
Reklamationen, die Ausführung von
Wartungs- und Reparaturarbeiten, beratende Unterstützung bei Anfragen des
Kunden zum Produkt sowie zu Ersatzteilen und Zubehör. Die Anbieterstruktur
reicht von Full-Service-Providern bis zu
Spezialanbietern, die Repair- oder
Logistiklösungen
offerieren
oder
Business Process Outsourcing betreiben.
Service-Prozesse werden neugestaltet
und komplett transferiert. Der Partnerschaft
zwischen
Hersteller
und
Customer-Service-Anbieter liegt ein
nachhaltiges Geschäftsmodell zugrunde.
Durch stark wachsende Produktsegmente, wie beispielsweise Netbooks
mit mobilem Internetzugang und Smartphones, werden wiederum neue AfterSales-Services erzeugt. Produktfernere
Zusatzleistungen werden ebenfalls vom
Hersteller bzw. vom Customer-ServiceDienstleister angeboten. Dem Kunden ist
es beispielsweise möglich, Informationen
über seine reparierte Ware via ServiceTools im Internet abzurufen. Zusätzlich
zum Standardpaket offerieren die Anbieter auch Extra-Dienstleistungen für
den Kunden.
Der Service rund um das Produkt entwickelt sich zum Ertragstreiber. Um den
Unternehmenserfolg zu steigern, müssen
deshalb Service-Prozesse noch effektiver
als markenstrategisches Instrument genutzt werden. Dabei wird der digitale
Zugang des Kunden zu ServiceLeistungen immer wichtiger. Die Anbieter von Customer-Service-Leistungen
machen es heute möglich, alle ServiceProzesse in eine einheitliche Anwendungsumgebung zu integrieren. In
Echtzeit nutzen Kunden ebenso wie
Customer-Service-Mitarbeiter
alle
relevanten Daten über alle bisherigen
Grenzen hinweg und tragen so zum
unternehmensweiten Workflow und zur
Service-Automatisierung bei. Professionelle
Services
erzeugen
klare
Differenzierungsmerkmale
gegenüber
dem Wettbewerb.
7
Begriffserklärung
Customer Services
Service-Felder
Hersteller von Produkten, gerade aus der
IT-, Telekommunikations- und Unterhaltungselektronik-Industrie, bieten ihren
Kunden eine Reihe von ServiceLeistungen vor und nach dem Verkauf
des eigentlichen Produkts an. Dazu gehören gesetzlich festgelegte Garantieleistungen sowie individuell vertraglich
vereinbarte Zusatzleistungen. Der Begriff Customer Service, mitunter auch
Customer Care genannt, beschreibt die
gesamte Service-Prozesskette. Das heißt:
Dazu gehören die Angebotsauswahl, die
Annahme von Reklamationen, die Ausführung von Wartungs- und Reparaturarbeiten, beratende Unterstützung bei
Anfragen des Kunden zum Produkt
sowie zu Ersatzteilen oder Zubehör. Das
Volumengeschäft mit Privatkunden
dominiert heute den Customer Service,
der in einzelne Kundengruppen – von
technik-affinen Kunden, die sich mehr
Self-Service-Angebote wünschen, bis hin
zu Premium-Kunden, die persönliche
Beratung rund um die Uhr erwarten –
differenziert wird.
Service-Felder
Pre-Sales
Beratung vor dem Verkauf
Call-CenterAnnahme
Servicefelder des
Customer Services
Ersatzteillogistik
ServiceManagement
RepairLösungen
Abbildung 1: Die Service-Felder des Customer Services.
8
Pre-Sales: Beratung vor dem Kauf
Der Pre-Sales-Service betrifft alle Tätigkeiten vor dem eigentlichen Verkauf
eines Produkts. Häufig geht es dabei um
technische oder produktbezogene Fragen
von
Kunden.
Pre-Sales-Mitarbeiter
helfen Kunden, das für sie richtige Angebot zu finden. Manchmal entwickeln
Pre-Sales-Service und Kunde auch gemeinsam eine ganz neue Lösung, die es
als Standard-Angebot bisher so nicht
gab. In engem Kundenkontakt analysieren
Pre-Sales-Mitarbeiter
die
Wünsche von Kunden, um deren Bedürfnisse klarer zu erkennen. Darauf
aufbauend können sie passende Angebote formulieren, wie beispielsweise
Garantieerweiterungen bei Mobilfunkgeräten oder die Bereitstellung von Plattformen für die Nutzung von HomeEntertainment-Programmen sowie die
Bestellung von diversen Zubehörprodukten.
Call-Center-Annahme
In der Regel haben Kunden im ServiceFall den Erstkontakt mit Call-Centern.
Dieses Service-Feld ist ein diffiziles,
anspruchsvolles,
aber
auch
sehr
wichtiges Stadium, um Kundenzufriedenheit zu erzeugen. Der CallCenter-Betreiber Vivento durchleuchtet
beispielsweise dieses weite Prozessfeld
in seiner Publikation „Die Zukunft des
Customer Service“ und gibt konkrete
Handlungsempfehlungen für Anbieter
von Call-Center-Services ab.
Laut Vivento wird mit intelligenter Zuweisung von Anfragen dem Kunden eine
individuelle Betreuung vermittelt. Das
heißt: Der Kunde hat das berechtigte
Gefühl, man nimmt sich seiner an und es
wird versucht, das Problem ganz persönlich gemeinsam zu lösen. Nur so wird
echter Mehrwert für den Kunden erzeugt,
der vom Anbieter wachsende ServiceQualität und -Verfügbarkeit erwartet.
Diese Qualität setzt eine verbesserte,
innovative Schulung des ServicePersonals voraus. Eine solche Innovationsbereitschaft ermöglicht es sogar,
Kundenerwartungen zu übertreffen, was
im hohen Maße Kundenbindung schafft.
Hohe Service-Qualität stellt somit einen
Mehrwert dar, der einen Hersteller von
einem
Wettbewerber
entscheidend
positiv abgrenzt.
Qualitativ hohe Customer Services
können für die Kundenzufriedenheit und
-loyalität effizienter wirken als Werbebotschaften und PR. Des Weiteren ergeben sich Chancen, neue Umsatzwege
zu erschließen. Zukünftig werden noch
weitere Betreuungsvarianten angeboten.
Um Kosten zu senken, offerieren Unternehmen interaktive Online-Plattformen,
so genannte Self-Service-Portale, die
Anfragen intelligent zuweisen und damit
die Effektivität der Mitarbeiter und die
Qualität der Kommunikation mit Kunden
weiter steigern. Im Servicefall können
durch Ferndiagnose und Beratung (remote-fixes) durch Call-Center-Agenten
oder Self-Services-Portale Rücksendungen vermieden werden. Wird beispielsweise bei einer Seriennummerüberprüfung (RMA handling validation)
auf der Herstellerseite eine „ungültige
Garantie“ bescheinigt, ist der Umtausch
ausgeschlossen.
9
Repair-Lösungen
Nach Reklamationsannahme und vorrangiger Fehlerdiagnose des Call-CenterAgenten oder Händlers wird ein defektes
Produkt vom Endkunden oder vom
Händler zur Reparatur versandt (DirektEinsende-Service). Dazu erhält der
Kunde vom Hersteller einen bezahlten
Rücklieferungsschein und eventuell auch
Verpackungsmaterial. Hersteller, aber
auch unabhängige Customer-ServiceDienstleister verfügen weltweit über
Partnernetzwerke
für
Reparaturleistungen. Im Rahmen dieses Services
stellt der Repair-Dienstleister sowohl
Ersatzteile als auch Arbeitskraft zur
Verfügung. Das Repair-Marktvolumen
für Mobiltelefone, Notebooks, LCDMonitore, Schnurlostelefone und LCDFernseher betrug 2006 weltweit rund
9 Milliarden Euro. Davon war der AfterSales-Service-Markt für Mobiltelefone
mit 6,5 Milliarden Euro am größten und
ertragreichsten für die Service-Anbieter.
Zukünftig wird sich die Struktur von
Repair-Anbietern nach Vorgaben der
Original
Equipment
Manufacturer
(OEMs) auf einige große Unternehmen
konzentrieren, die für den kompletten
Repair-Prozess
verantwortlich
sein
werden. Je nach Produktsegment werden
für Repair-Leistungen pro Produkt und
Vorfall 24 Stunden beziehungsweise bis
zu fünf Arbeitstage angesetzt.
Produkthersteller wie beispielsweise
Apple fordern ihre Kunden auch auf,
bestimmte leicht einzubauende Bauteile
selbst zu ersetzen (Do-it-YourselfErsatzteilservice).
10
Ersatzteil-Logistik
Für die einfache Rücksendung der
reparierten Geräte, aber auch bei der
Gewährleistung der sicheren Entsorgung
der nicht mehr reparaturfähigen Geräte
werden wiederum externe Logistikanbieter beauftragt.
Diese Anbieter kümmern sich um die
Lagerhaltung der Geräte, Materialplanung, Ersatzteilversorgung und auch
die Einführung von Track & TracingLösungen für die Nachverfolgung der
reparierten Ware. Die Reparatur erfolgt
meist durch geographisch zentral gelegene, konsolidierte Service-Zentren.
Von dort werden das reparierte Gerät
oder das Ersatzprodukt an die bei der
Beauftragung angegebene Postanschrift
geliefert.
Defekte Geräte werden gesammelt und
ordnungsgemäß recycelt.
Service-Management
End-to-End-Service-Provider gehen noch
einen Schritt weiter und gestalten,
initiieren, leiten und überprüfen einzelne
Service-Prozesse. Zunächst werden unabhängige Service-Anbieter zu globalen
Partnerschaftsnetzwerken gebündelt, um
dem Hersteller einen umfassenden
Customer Service zu gewährleisten.
Danach wird eine einheitliche ITArchitektur, die alle Service-Felder umfasst, eingeführt. Schließlich werden die
Informationen über einzelne ServiceProzesse auf einer webbasierenden ITPlattform dargestellt und geben dem
Customer-Service-Dienstleister
beispielsweise Auskunft über Anzahl der
Call-Center-Eingänge,
Anzahl
der
Garantiefälle, Transport- und Reparaturstand der defekten Geräte sowie
Materialplanung. Diese standardisierten
Service-Prozesse unter Leitung eines
Customer-Service-Anbieters (One-StopShop) reduziert Fehler beim Umgang mit
Service-Fällen und erleichtert die Überprüfung und Dokumentierung des
Service-Prozesses.
Swap-Konzepte
Die Garantiezeiten in der EU betragen
für komplette Mobilfunkgeräte, Ladestationen und Zubehör 24 Monate und
für einen Akku sechs Monate.
Wenn sich die Reparatur eines Gerätes
wirtschaftlich nicht mehr rechnet und die
Garantielaufzeit noch nicht abgelaufen
ist, wird das defekte Gerät durch ein
neues, gebrauchtes oder generalüberholtes Bauteil oder Produkt ausgetauscht
beziehungsweise „geswapt“.
Nicht mehr reparierfähige (Beyond
Electronic Repair) Ersatzteile machen
fünf Prozent der Swap-Fälle aus.
Service Swaps werden in 95 Prozent der
Fälle aufgrund der Gewährleistung von
Servicelevels durchgeführt. Ziel ist es,
hohe
Kundenzufriedenheit
durch
schnelle Durchlaufzeiten zu erzeugen.
Ersatzteil-Szenerie
Auslieferung neuer Ersatzteile
Auslieferung neuer/
reparierter Produkte
Handel/
Distributor
Reparierte Ersatzteile
Zentrallager
RückholKreislauf
Rücksendung
(Reparierfähige defekte Produkte)
Hersteller
ReparaturKreislauf
Zurück zu Hersteller
(Defekte Ersatzteile)
Abbildung 2: Eine deutliche Menge defekter Ersatzteile wird zur Reparatur an Hersteller
zurückgeschickt (Quelle: Accenture).
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Marktcharakteristika
Marktzahlen
Der
Weltmarkt
für
konsumnahe
Elektronikgüter (Consumer Electronics)
ist durch drei Hauptsparten gekennzeichnet. Man nennt ihn daher auch den
3-C-Markt. Erstens: Computing, dazu
gehören Produkte wie beispielsweise
Desktop-PCs, Net- und Notebooks.
Zweitens: Der Bereich Communication
beinhaltet alle Arten von Mobiltelefonen,
speziell auch Smartphones. Drittens: Zu
den Consumer Electronics werden beispielsweise LCD-Fernsehgeräte, DVDGeräte, Navigationsgeräte und Digitalkameras gezählt.
Dieser Markt für PCs, Kommunikationsgeräte und andere CE-Produkte wird sich
im Zeitraum 2008 bis 2014 sehr unterschiedlich entwickeln. Internationale
Analysten schenken dabei den Märkten
China, Brasilien, Indien und Südasien
besondere Aufmerksamkeit.
Allein der chinesische Markt wird 2014
ein Volumen von rund 300 Milliarden
Euro haben und damit im Zeitraum 2008
bis 2014 ein Marktwachstum von über
40 Prozent aufweisen. Die südasiatischpazifischen Märkte, ausgenommen Japan
und Indien, werden zusammen auf etwa
120 Milliarden Euro geschätzt, das entspricht einem Marktwachstum von über
35 Prozent. Indien kann seine Position
im Weltmarkt bis 2014 voraussichtlich
auf rund 30 Milliarden Euro ausbauen.
Brasiliens Marktvolumen wird 2014
ebenfalls auf etwa 30 Milliarden geschätzt, was die höchste Marktsteigerungsrate in diesem Zeitraum er-
12
gibt. Insgesamt wird 2014 der Markt für
elektronische Geräte in China am
größten sein. Das stärkste Wachstum
hingegen wird in den folgenden Jahren in
Brasilien zu verzeichnen sein. Brasilien
gilt damit als Wachstumsmarkt Nummer
1.
Rückgänge des Marktvolumens werden
für die führenden Industrieregionen beziehungsweise -staaten wie Europa,
Nord- und Mittelamerika sowie Japan
prognostiziert. In Europa wird das
Marktwachstum bis 2014 leicht zurückgehen und dann ein Marktvolumen von
etwa 170 Milliarden Euro aufweisen.
Ebenfalls einen leichten Rückgang wird
Japans Elektronikmarkt zu verzeichnen
haben. Am stärksten wird der nord- und
mittelamerikanische
Markt
für
Elektronikgeräte im zweistelligen Prozentbereich einbrechen.
In Deutschland wird der Consumer
Electronics Markt durch den Consumer
Electronics-Markt-Index (CEMIX) abgebildet. Der CEMIX ist ein Gemeinschaftsprojekt
des
Bundesverband
Technik des Einzelhandels e.V. (BVT),
der GfK Marketing Services GmbH &
Co. KG und der Gesellschaft für
Unterhaltungs- und Kommunikationselektronik (gfu) und enthält aktuelle
Marktinformationen aus den Quellen der
beteiligten Partner. Der ConsumerElectronics-Markt ist dabei fest und
einheitlich definiert als die Summe der
Verkäufe an private Konsumenten in
Deutschland.
Gemäß dieser Quelle wird der 3-C-Markt
als Consumer-Electronics-Markt definiert. Der Consumer-Electronics-Markt
in Deutschland wird nach Schätzungen
der Analysten 2009 ein Volumen von
24,8 Milliarden Euro aufweisen. Davon
ausgehend berechnen die Experten der
Beratungsgesellschaft Accenture mit
einem Erfahrungswert die anteiligen
Service-Kosten an der Umsatzsumme.
Der gesamte Service-Markt in Deutschland wird auf rund 990 Millionen Euro
angesetzt. Davon werden rund 80 Prozent der Service-Fälle an externe Dienstleister vergeben. Daraus ergibt sich ein
geschätztes Outsourcing-Marktvolumen
von derzeit 810 Millionen Euro.
Marktsegmente
Insgesamt wurde 2008 mit Elektronikgütern weltweit ein Marktvolumen von
1,2 Billionen Euro erwirtschaftet. Die
Marktsegmente Computing, Communication und Consumer Electronics erzeugten dabei zwei Drittel des gesamten
Marktvolumens.
Nach Schätzungen von Analysten wird
sich bis 2014 der Markt gleichbleibend
entwickeln. Das Weltmarktvolumen wird
sich zwar auf 1,4 Billionen Euro erhöhen, aber die prozentuale Verteilung
der einzelnen Marktsegmente wird wahrscheinlich dieselbe sein wie in 2008.
Marktpotenzial
In vielen Branchen generieren Unternehmen mittlerweile den Großteil ihres
wenig mit dem eigentlichen Produktverkauf. In den USA und Großbritannien
werden Service-Prozesse bereits als
strategisches Instrument genutzt. Nach
Schätzungen von B2X werden vom
Kunden im Durchschnitt 10 Prozent aller
Mobilfunkgeräte, 7 Prozent aller PC
beziehungsweise Notebooks sowie 3
Prozent aller Consumers-ElectronicsProdukte wieder zurückgegeben oder
umgetauscht.
Der After-Sales-Markt für Mobiltelefone
ist der ertragreichste Markt für Anbieter
von Service-Leistungen. Nach Angaben
des deutschen Verbandes für Informations- und Kommunikationstechnik
Bitkom sind allein 2008 im europäischen
Mobilfunkmarkt insgesamt rund 208
Millionen Endgeräte verkauft worden.
Experten schätzen aktuell das weltweite
Repair-Volumen von Mobilfunkgeräten
auf rund 100 Millionen Einheiten. Die
Garantiekosten belaufen sich auf etwa
2,8 Milliarden Euro. In Deuschland beträgt das Repair-Volumen etwa 15
Millionen Mobilfunkgeräte und umfasst
Garantiekosten von rund 400 Millionen
Euro.
13
Wettbewerbssituation
Im After-Sales-Service-Geschäft sind
sechs Anbietertypen zu unterscheiden. Es
gibt die Full-Service Provider, die nicht
nur operative Aufgaben übernehmen,
sondern sich auch als strategischer
Partner der Unternehmen sehen. Dazu
gehören beispielsweise Accenture, arvato
und B2X. Als End-to-End-Provider
bieten diese End-to-End After Sales
14
Services inklusive Kundenkontaktverwaltung, Repairmanagement, Material& Logistikleistungen, Beschwerdemanagement und Dokumentation sowie
Produktzusatzleistungen an. Daneben
können fünf Spezialanbietertypen, die
entweder Call-Center-Dienstleistungen,
Repair- oder Logistiklösungen, Ersatzteillieferungen oder Service-Management offerieren, unterschieden werden.
Angebotsstrukturen
Dynamik im Service
Seit Jahren erhöhen die sinkenden
Verkaufsmargen den Kostendruck auf
den Service. Des Weiteren steigen die
Kundenerwartungen an die Servicequalität weiter an. Diese Entwicklung führt
aus technischer Sicht zu einer stärkeren
Differenzierung der Produktpalette.
Das Angebot gestaltet sich folgendermaßen:
• Günstige Einsteigerprodukte (z.B.
DVD- und MP3-Player), bei denen
sich die Reparatur oftmals nicht mehr
lohnt und der ganze Service-Prozess so
kostensparend wie möglich gestaltet
werden muss;
• Bei Geräten im mittleren Preissegment, wie beispielsweise Netbooks,
Laptops und Smartphones, wird je
nach Sevicelevel und absehbaren
Kosten entschieden, ob Ersatz oder
Reparatur erfolgen.
• Schwere Produkte (z.B. LCD-Fernsehgeräte), die im Service-Fall spezielle
Logistikkonzepte
oder
Vor-OrtReparatur benötigen;
• Hochintegrierte
und
komplexe
Lösungen so genannter All-in-oneProdukte oder Systeme mit Komponenten verschiedener Hersteller (z.B.
Mobilfunkantennen), die eingerichtet
und gewartet werden müssen.
Laut Accenture konzentrieren sich die
Hersteller meist auf die Produktion und
den Verkauf ihrer Geräte und vergeben
rund 80 Prozent des Service-Geschäftes
an externe Service-Unternehmen.
Zu den traditionell ausgelagerten
Service-Leistungen
gehören
insbesondere die Reparatur, die Lagerhaltung und die Transportlogistik. Diese
fast ausschließlich „handwerklichen“
Tätigkeiten werden unter dem Begriff
Blue Collar zusammengefasst.
Während früher nur diese Art von
Arbeiten ausgelagert wurde, denken
Unternehmen heute immer mehr über das
vollständige Outsourcing von ServiceManagement-Tätigkeiten nach. Seit
einigen Jahren gehören das Warranty
Management (Garantiemanagement), das
Spares
Management
(Ersatzteilmanagement) inklusive der Übernahme
von Beständen sowie das ClaimManagement (Beschwerdemanagement)
zu den weiteren outgesourcten Dienstleistungen. Die nächste Stufe umfasst das
Repair Management, was ein weitgehendes Ausbreiten des ServiceNetzwerkes mit lokaler Präsenz zur
Folge hat.
15
Angebotsstruktur Customer Services
Vergabe von CustomerService-Aufgaben an
externe Dienstleister
CustomerServicesDienstleister
Hersteller
Zuständige Abteilungen
für Customer-ServicesAufgaben im Unternehmen
Vertrieb/
Marketing
Einzeldienstleister
Repair
Einzeldienstleister
Logistik
Customer
Service
FullserviceDienstleister
Einzeldienstleister
Call-Center
Einzeldienstleister
Ersatzteillieferant
Einzeldienstleister
ServiceManagement
Abbildung 3: Hersteller verrichten Service-Leistungen selbst oder geben diese an externe
Dienstleister ab.
16
Kundenmärkte/Zielmärkte
Auftraggeber-Märkte
OEM
Zu den führenden OEMs (Original
Equipment Manufacturer) im mobilen
europäischen Telekommunikationsmarkt
gehören Sony Ericsson, Nokia, Samsung,
LG und Motorola.
Die wichtigsten Hersteller von Smartphones sind Nokia, RIM, Apple, HTC,
Sharp und LG. Insgesamt wird sich 2009
ein geschätztes Repair-Potenzial von 3,5
Millionen Einheiten und damit einhergehend ein voraussichtliches Ertragspotenzial von 120 Millionen Euro ergeben.
Im Segment Computing sind Hersteller
wie Acer, ASUS, Dell, Lenovo, HP,
Fujitsu und Toshiba führend. Nach
Schätzungen werden diese 2009 ein
Repair-Potenzial von 10,6 Millionen
Einheiten und ein Ertragspotenzial von
940 Millionen Euro generieren.
In der Sparte Consumer Electronics,
speziell in den Produktgruppen TV- und
Navigationsgeräte, sind die Hersteller
Samsung, LG, Philips, Panasonic, Sharp,
TCL, Sony, TomTom und Garmin
führende Anbieter. Diese Gerätegruppe
wird ein Repair-Potenzial von 3,9
Millionen Einheiten und ein Umsatzpotenzial von 340 Millionen Euro erwirtschaften.
Insgesamt wird das Ertragspotenzial aus
dem direkten Repair-Geschäft europaweit auf über 2,2 Milliarden Euro 2009
steigen.
ODM
Ein ODM (Original Design Manufacturer) stellt von anderen Unternehmen
in Auftrag gegebene, jedoch zum Teil
auch selbst entwickelte Produkte her, die
letztlich unter dem Markennamen des
Auftraggebers verkauft werden. Zu den
wichtigsten ODMs im europäischen
Telekommunikationsmarkt gehören ZTE,
Huawei und Foxlink.
Auftragsabwicklung der Hersteller und
des Handels
Customer-Service-Dienstleister wie beispielsweise Call-Center werden oftmals
sowohl durch den Handel als auch durch
den Hersteller beauftragt. Dadurch entsteht eine doppelte Versorgung mit Hotlines für alle Märkte und Produktsegmente. Teilweise werden PremiumHotlines für bestimmte Produktsegmente
oder Premium-Kunden – dann aber oft
kostenpflichtig – eingerichtet.
Reparaturdienstleister werden in der
Regel durch den Hersteller, aber auch
teilweise wegen entsprechender Vorgaben (blocked volume) durch den
Handel beauftragt. Dieser Vorgang gilt
für alle Produktsegmente, wobei günstige
Low-End-Geräte oft gar nicht mehr
repariert, sondern gleich ausgetauscht
werden. Hier wäre ein Repair-Prozess
unwirtschaftlich.
Logistikdienstleister
werden oftmals lokal durch den Handel
oder den Reparaturpartner beauftragt.
Der zentral gesteuerte Transport wird
durch den Hersteller veranlasst.
17
Kundenzufriedenheit
und
Qualitätskriterien
Hersteller messen die Zufriedenheit bei
Service-Leistungen mittels Endkundenund Händlerbefragungen. Dabei kommen
verschiedene Erhebungsmethoden zum
Einsatz. Zum einen führen Mitarbeiter
Befragungen stichprobenartig beim Distributor oder Händler direkt vor Ort
durch, zum anderen werden in regelmäßigen Abständen Marktforschungsinstitute beauftragt, Endkundenanalysen
durchzuführen. Die Dienstleistungsstruktur von Customer Services ist sehr
komplex.
Die Kriterien für die Auswahl eines
Customer-Service-Dienstleisters
gestalten sich wie folgt:
1. Ein Customer-Service-Dienstleister
muss zentrale, globale Geschäftsstrukturen aufweisen und gleichzeitig ein Gespür für die lokalen
Dienstleister
haben
(Vor-OrtManagement).
2. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit von Hersteller und CustomerService-Dienstleister hat höchste
Priorität.
3. Der Customer-Service-Dienstleister
muss ausreichend Erfahrung im
Service-Geschäft
nachweisen
können.
4. In der Partnerschaft zwischen
Hersteller und Customer-ServiceDienstleister müssen das Geschäftsrisiko aufgeteilt und gemeinsame
Zielvereinbarungen
verhandelt
werden.
5. Schließlich spielen technisches
Know-How, wie Repair- und TestEquipment, sowie umfassende Referenzen des Anbieters eine große
Rolle.
18
Bei der Überprüfung der veranschlagten
Reparaturzeit setzen Hersteller ITgestützte Plattformen ein. Diese Kostenund Qualitätskennzahlen werden übermittelt und gemessen. Dadurch können
die Hersteller jederzeit Informationen
über den Customer-Service-Prozess
einsehen und gegebenenfalls sofort eingreifen.
Der Partnerschaft zwischen Hersteller
und Customer-Service-Anbieter muss ein
nachhaltiges Geschäftsmodell zugrunde
liegen. Customer Service ist schon lange
ein Teil der Unternehmensstrategie.
Endkundenloyalität und kosteneffiziente
Bearbeitung des Services stehen dabei an
oberster Stelle.
Fujitsu Technology Solutions (FTS),
einer der führenden Hersteller von
Computertechnologie, misst die Kundenzufriedenheit mittels Spot-Calls (VorOrt-Ansprache) und Zufriedenheitsumfragen. Der Hersteller arbeitet mit
über 1.000 Customer-Services-Dienstleistern zusammen.
Die wichtigsten Kriterien für die Auswahl eines Customer-Services-Anbieters
bei FTS sind:
• Zertifizierung,
• Hohe Qualität,
• Preisstruktur und geografische Abdeckung des Anbieters.
FTS bewertet die Leistung der von
Customer-Services-Unternehmen beauftragten Logistikdienstleister sowie die
Reparaturleistungen der Customer-Services-Anbieter als gut. Die Reparaturzeiten werden meistens eingehalten.
Dennoch fühlt sich der Hersteller nur
ausreichend über die Service-Prozesse
informiert und sieht eine erweiterte
Transparenz über Service-Prozesse als
Verbesserungspotenzial an.
Das Service-Management von FTS ist in
länderspezifische Kategorien eingeteilt,
unterliegt aber der Führung des Service
Headoffice. Das definierte Service-Ziel
des Unternehmens ist, Kundenzufriedenheit und festgelegte Service-Kosten in
Einklang zu bringen (Customer Satisfaction, at defined cost).
Einschätzung des Handels über Customer-Services-Leistungen
Einer der führenden Elektrofachhändler
in Deutschland misst die Zufriedenheit
seiner Kunden mit Service-Leistungen,
indem Kunden im Nachhinein Bewertungen per E-Mail über den geleisteten Service abgeben können. Des
Weiteren werden die Aussagen der
Kunden über Kundenservice-Leistungen
in öffentlichen Foren gescannt und ausgewertet.
Die drei wichtigsten Kriterien, die für die
Auswahl eines Customer-Service-Anbieters sprechen, sind:
• Gutes Preis-/Leistungsverhältnis des
Angebots
• Hohe Zuverlässigkeit des Anbieters
• Hohe Qualität der ausgeführten
Leistung.
Die Zufriedenheit mit der Abholung
defekter Produkte durch beauftragte
Logistikdienstleister wird als sehr hoch
eingeschätzt. Dagegen werden die
Reparaturleistungen von CustomerService-Unternehmen als eher befriedigend eingestuft. Dennoch ist die
Einhaltung der angesetzten Reparaturzeiten in rund 80 Prozent der Fälle gewährleistet. Informationen über laufende
Service-Prozesse werden von den
Service-Partnern nicht einheitlich gebündelt und deshalb eher als ausreichend
bewertet.
Verbesserungspotenziale
sieht
der
Händler einerseits in der Gestaltung
transparenterer Service-Prozesse und
andererseits in der Optimierung der
Service-Auslastung sowie in der Erweiterung der zu reparierenden Produktsegmente.
Der Customer Service wird vom Händler
als Supportprozess mit klar definierten
Service-Zielen verstanden. Diese lauten
wie folgt:
• Einhaltung von Reparaturzeiten
• Beschwerderate senken
• Prozesskosten reduzieren.
19
Auftraggeber
Kategorie
Führende Unternehmen
Telco OEM
• Sony Ericsson, Nokia, Samsung, LG, Motorola
Telco ODM
• Zhong Xing Telecommunication Equipment (ZTE),
Huawei, Foxlink
Smartphone
• Research in Motion (RIM), Apple, HTC, Sharp, Nokia
Computing OEMs
• Acer, ASUS, Dell, Lenovo, HP, Fujitsu, Toshiba
TV und Navigation
• Samsung, LG, Philips, Panasonic, Sharp, TCL,
Sony, TomTom, Garmin
Abbildung 4: In den dargestellten Produktsegmenten sind oben genannte Anbieter führend.
20
Endkundenmärkte
Zufriedenheit von Kunden mit dem Customer Service bei Computing-, Communication- und CE-Produkten
Laut einer Studie des Beratungsunternehmens Accenture riskieren Hersteller
und Anbieter technischer Produkte und
Dienstleistungen den Verlust von
Kunden, wenn ihr Service nur durchschnittlich ist.
Einige Ergebnisse: „Drei Viertel (75
Prozent) der befragten Manager glauben,
ihre Firma biete einen überdurchschnittlichen Kundenservice. Dagegen sind 59
Prozent der Kunden nur durchschnittlich
oder unterdurchschnittlich zufrieden,
weil es beispielsweise viel zu lange
dauere, bis ihre Probleme gelöst würden.
So mussten sich 42 Prozent der befragten
Verbraucher mit ihren letzten Schwierigkeiten nicht nur einmal, sondern mehrmals an den Kundendienst werden. Je
unzufriedener ein Käufer mit dem
Kundenservice ist, desto größer ist die
Wahrscheinlichkeit, dass er das nächste
Mal bei der Konkurrenz kauft. 81 Prozent der Verbraucher, deren Zufriedenheit laut Studie unterdurchschnittlich ist,
haben sich bereits dafür entschieden.“
Vergleicht man die Aussagen der befragten Unternehmen und die der
Kunden, was Customer-Services leisten
sollen, so stellen sich diese als sehr
unterschiedlich
heraus.
Kunden
wünschen sich von Customer Services,
dass ihr Problem vollkommen (69 Prozent der Antworten) und schnell (65
Prozent der Antworten) gelöst wird. Die
Unternehmen dagegen haben das Hauptziel, die Ökonomie bei Service und
Support zu erhöhen.
Des Weiteren gaben nur elf Prozent der
Konsumenten an, dass sie die Möglichkeit schätzten, ein Problem selbst mithilfe von Online-Hilfsprogrammen zu
lösen. Fast 40 Prozent der IT-Manager
sagten dagegen, dass es für sie im
kommenden Jahr zu den Top-3Prioritäten ihrer Agenda gehöre, die
Nutzung von Selbsthilfetools via Internet
zu steigern.
Fast 50 Prozent der Verbraucher, die
negative Erfahrungen mit dem Kundendienst einer Firma gemacht haben, berichten über dieses Erlebnis auch in der
Familie und im Bekanntenkreis. Durch
schlechten oder nur durchschnittlichen
Service verlieren Unternehmen nicht nur
Stammkunden, sondern riskieren durch
erheblichen Imageverlust auch potenzielle Kundenstämme.
21
Top-Prioritäten der befragten Unternehmen
Kunden-Service und -Support
schaffen steigende Einnahmen
43%
Die Nutzung von Selbsthilfe-Tools
via Internet steigern
37%
Mehr Effizienz im Umgang mit
Service-Anrufen erzeugen
31%
Verbesserung der Produktqualität, durch auf Kundendaten
basierenden Maßnahmen
31%
Verbesserung der Bearbeitungszeiten von eingehenden Anrufen
29%
Verbesserung grundlegender
IT-Systeme für Kunden-Service
und -Support
26%
Verbesserung der Beratungsqualität der Call-Center-Mitarbeiter
20%
Zubehörverkauf während des
Support-Prozesses durchführen
14%
Die Nutzung von SelbsthilfeTools mittels Spracherkennungsinstrumenten steigern
6%
Verkauf neuer, erweiterter
Support-Vereinbarungen
3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Anteile in Prozent
Abbildung 5 Top-Prioritäten der Kundenbetreuung: Unternehmen versus Kunden (1/2):
Unternehmenssicht (Quelle: Accenture).
22
Top-Prioritäten der befragten Konsumenten
Mein Problem wird völlig gelöst
69%
Die Geschwindigkeit bei der Lösung
eines Problems ist mir wichtig
65%
Mein Problem wird von einem
Service-Mitarbeiter gelöst
46%
Mein Problem wird logisch
und effizient gelöst
38%
Falls gewünscht, ist schnell ein
„lebendiger“ Mitarbeiter zu erreichen
35%
Die Möglichkeit ist gegeben,
mein Problem selbst mithilfe
von Onlinetools zu lösen
11%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Anteile in Prozent
Abbildung 6 Top-Prioritäten der Kundenbetreuung: Unternehmen versus Kunden (2/2):
Kundensicht (Quelle: Accenture).
23
Nutzen, Chancen, Risiken
Service-Prozesse optimieren – Ertrag steigern – Risiko minimieren
Um das Markenimage eines Produkts
sowie die Kundenzufriedenheit aufrecht
zu erhalten, müssen sich die Produktund Service-Qualität auf höchstem
Niveau befinden.
Für die Hersteller ergeben sich aus den
klar definierten Service-Zielen aber auch
finanzielle Risiken. Denn eine weltweit
reibungslos funktionierende ServiceOrganisation macht zwangsläufig Investitionen und Rückstellungen erforderlich. Der Wettbewerbsdruck im ServiceSektor wird weiter steigen, Innovationszyklen werden kürzer, Infrastrukturen
flexibler und Technologien komplexer.
Externe Customer-Service-Dienstleister
nehmen teilweise oder vollständig diese
Risiken auf sich. Sie ermöglichen, mit
einem globalen Netzwerk ausgewählter
24
Servicepartner die komplette AfterSales-Prozesskette zu optimieren – von
der ersten Call-Annahme über alle
Reparaturen hinweg bis hin zur reibungslosen Ersatzteilversorgung. Die gesamte
After-Sales-Prozesskette wird auf einer
zentralen Plattform gesteuert. Durch
standardisierte IT-Lösungen und automatische Abläufe bleiben alle Kosten für
Service- und Garantieleistungen transparent und alle Abläufe sind durchgängig
nachvollziehbar. Neue Produkte und
Expansionsvorhaben der Hersteller in
neue Märkte können in kürzester Zeit
berücksichtigt werden. Die Hersteller
müssen keine Anfangsinvestitionen
tätigen oder Rückstellungen auf Basis
von Vermutungen bilden. Es wird die
Möglichkeit geschaffen, Zugriff auf ein
globales Netzwerk mit Servicepartnern
zu erhalten.
Partnerschaftsnetzwerke
Die partnerschaftliche Zusammenarbeit von Hersteller und CustomerService-Dienstleister hat höchste Priorität.
Wie zentralisiert wird Service angeboten?
Üblicherweise werden zentrale ServiceOrganisationen mit Funktionen wie
Service-Leitung, Service Supply Chain,
Serviceability, Controlling, F&A etc.
eingerichtet. Hier werden die grundlegenden Service-Konzepte definiert und
Service-Bereitschaft wird hergestellt
beziehungsweise aufrechterhalten.
Die lokalen beziehungsweise regionalen
Service-Operationen mit länderspezifischer Ausprägung der ServiceKonzepte, wie die Betreuung der Endkunden, des lokalen Sales und der
lokalen Service-Partner, führt üblicherweise zu einem Strategiekonflikt
zwischen national angesetzter hoher
Service-Qualität und international ausgerichteten
Kostenreduzierungsmaßnahmen.
Lokal besteht stets der Wunsch, besten
Service zu bieten. Zentral werden meist
die Rückstellungen gehalten und das
Budget verwaltet – oftmals als Cost
Center geführt, eine eigenständige
Unternehmenseinheit, die normalerweise
ein Budget zur Verfügung hat, um deren
Ziele zu erreichen. Somit herrscht in der
Regel ein höherer Kostendruck. Das
Bestreben geht hier in Richtung
Standardisierung der Service-Prozesse
und -Tools weltweit und die zentrale
Ausbreitung derselben.
Welche Firmen sind im Markt aktiv?
Hauptakteure im Customer-ServiceMarkt sind internationale Call-Center,
lokale und regionale Reparaturpartner,
lokale oder internationale Logistikpartner, wie beispielsweise DHL, UPS
und GLS, und international agierende
Service-Outsourcing-Partner wie beispielsweise Accenture, arvato oder B2X.
Teilweise sind auch größere Reparaturpartner, die eine Unterstruktur an
kleinere Partnern vergeben, am Markt
anzutreffen.
25
Trends rund um
Customer Services
Die Strategiepalette reicht von der Betreuung neuer Produktinnovationen bis zu kostenpflichtigen Zusatz-Service-Angeboten
Computing goes Mobile
Nach einer aktuellen Prognose des
deutschen High-Tech-Verbandes Bitkom
legen mobile Datendienste europaweit
zu. EU-weit gaben 2008 Unternehmen
und Privatpersonen 32,6 Milliarden Euro
für mobile Datendienste aus. Für das Jahr
2009 werden rund 36,0 Milliarden Euro
geschätzt. 2009 und 2010 wird der Markt
um je 10 Prozent wachsen. In Deutschland sind nach Bitkom-Angaben die
Umsätze mit mobilen Internetzugängen
und Mobile-E-Mail inzwischen höher als
die Erlöse aus SMS- und MMS-Versand.
Im Trend liegen Zusatzprogramme für
Smartphones, zum Beispiel so genannte
Apps, wie Straßenkarten und Restaurantfinder. Die immer größere Angebotsvielfalt, gepaart mit sinkenden Kosten für die
Kunden, macht die Nutzung zunehmend
attraktiver.
Nach einer Untersuchung von Gartner
Research stiegen weltweit vom dritten
Quartal 2007 bis zum dritten Quartal
2008 die Verkaufszahlen bei Netbooks
von 50.000 auf rund 2,2 Millionen. Das
entspricht einer enormen Steigerungsrate
von 4.280 Prozent. Notebooks und Desktop-PCs konnten im Vergleich dazu ihren
Absatz nur um 29 Prozent auf 15,0
Millionen beziehungsweise um 4 Prozent
auf 10,5 Millionen Endgeräte erhöhen.
Alle etablierten Marken außer Apple
vertreiben mittlerweile Netbooks als
Lowcost-PC. Nun will auch Nokia in
26
diesen Markt einsteigen. Experten
schätzen den weltweiten Netbookmarkt
2009 auf rund 21 Millionen verkaufte
Geräte ein. In 2008 waren es weltweit
11,7 Millionen Einheiten. Dieses stark
wachsende Produktsegment erzeugt
wiederum neue After-Sales-Services, wie
beispielweise
Call-Center-Dienstleistung, Online Support etc.
Smartphone Markt
Nach einer Erhebung von Gartner
Research wurden weltweit 2008 139,9
Millionen Smartphones verkauft, davon
25 Prozent in Nordamerika, 23 Prozent
in Europa, 20 Prozent auf dem asiatischpazifischen Markt und 32 Prozent in den
übrigen Ländern.
Nokia verkaufte als größter Anbieter von
Smartphones im vierten Quartal 2007
noch rund 18,7 Millionen Geräte und im
Vergleich zum vierten Quartal 2008
immerhin noch rund 15,6 Millionen
Endgeräte. Research in Motion konnte
seinen Absatz von rund 4,0 Millionen im
vierten Quartal 2007 verkauften Einheiten auf 7,4 Millionen Einheiten im
vierten Quartal 2008 fast verdoppeln.
Samsung und Apple steigerten beide ihre
Verkaufszahlen auf über 100 Prozent.
Apple verkaufte im Vorjahreszeitraum
2007 rund 1,9 Millionen Endgeräte und
2008 schon rund 4,1 Millionen Einheiten. Samsung konnte seine Verkaufs-
Lünendonk sehen 65 Prozent der Befragten die Mobilfunkbetreiber am
mobilen Markt nach wie vor vorn, gefolgt von den Endgeräteherstellern und
deren Inhaltsplattformen mit 44 Prozent.
Auf dem dritten Platz sehen die Experten
IT-Unternehmen wie Microsoft, Google
und Yahoo mit 35 Prozent der
Nennungen.
zahlen von rund 0,6 Million auf rund 1,6
Millionen erhöhen. Die Verkaufszahlen
von HTC erhöhten sich leicht von rund
1,4 Millionen auf rund 1,6 Millionen
Smartphones in 2008, mit einer
Steigerungsrate von 19,8 Prozent.
Nach der Studie „Mobile Outlook 20092010“ vom deutschen Verband der
internetwirtschaft (Eco) in Zusammenarbeit mit Dr. Bettina Horster und
Smartphone-Markt
45.000
+3,7%
38.143
36.766
40.000
Stückzahl in Tausend
35.000
30.000
25.000
20.000
-16,8%
18.703
15.561
15.000
+84,9%
10.000
7.442
4.024
5.000
+111,0%
+19,8%
+138,0%
4.079
1.928
1.361 1.631 671 1.598
0
Nokia
Research in
Motion
Apple
HTC
Samsung
Others
Q4 2007
Q4 2008
Hersteller
Abbildung 7: Entwicklung des weltweiten Smartphone-Marktes vom 4. Quartal 2007 bis
zum 4. Quartal 2008 in Millionen Einheiten (Quelle: Gartner Research).
27
Umwelt-Compliance
Um zum Erhalt der Qualität der Umwelt
und zum Schutz der menschlichen
Gesundheit beizutragen, schreibt das
Elektro- und Elektronikgerätegesetz
(ElektroG) den Vertrieb, die Rücknahme
und die Entsorgung von Batterien und
Akkumulatoren nach europäischem
Recht vor.
Tracking & Tracing
Tracking & Tracing (Sendungsverfolgung) ist ein Service Tool, mit dem
der Status einer Lieferung vor der Zustellung überwacht und festgestellt
werden kann. Das Verfolgen von
Sendungen erfolgt in der Regel mit Hilfe
einer integrierten Informationstechnologie.
Nach dieser Regelung müssen Sammelstellen für entladene Batterien eingerichtet werden. Die auf dieser Grundlage geschaffene Stiftung ElektroAltgeräte-Register (EAR) koordiniert
zum einen die Aufstellung und Abholung
der Sammelbehälter durch die Hersteller
und berechnet unter anderem in eigener
Zuständigkeit die zeitlich und örtlich
gleichmäßige Verteilung der Abholpflichten auf alle registrierten Hersteller.
Die Postsendung wird dabei mit einem
maschinell lesbaren Etikett, zum Beispiel
einem Barcode, einem Data Matrix Code
oder einem RFID-Chip, versehen.
Ziel ist es, bis September 2012 35 Prozent und bis 2016 insgesamt 45 Prozent
aller Geräte-Altbatterien getrennt gesammelt und stofflich verwertet zu
haben.
Das Garantiesystem Altgeräte (GSA) der
Bitkom Servicegesellschaft hat sich
ebenfalls auf diesen Geschäftsbereich
spezialisiert und betreut Hersteller von
Elektro- und Elektronikgeräten bei der
Erfüllung ihrer Garantieverpflichtungen
aus dem Elektrogesetz.
Eine aktive Umweltstrategie verfolgen
der Hersteller Samsung und der Operator
Sprint mit dem umweltfreundlichen
Green Phone. Das circa 50 Dollar teure
Handy ist aus 80 Prozent recyclebarem
Material hergestellt. Zwei Dollar vom
Verkaufspreis gehen an eine Umweltorganisation.
28
Die Sendungsverfolgung dient speziell
im Kundenservice dazu, das erhöhte
Informationsbedürfnis von Kunden über
den aktuellen Aufenthaltsort einer
Lieferung zu befriedigen.
Für den Logistikdienstleister hat die
Sendungsverfolgung zum einen die
Funktion, dass der zu versendende
Warenbestand zum Schutz vor Diebstahl
und Verlust digital abgespeichert ist, und
zum anderen, dass die Übergabe der
Sendungen überwacht wird und Zustellungsfehler somit vermieden werden
können.
Customer Experience im Shop
Kunden wollen beim Einkauf etwas
erleben. Das reine Anbieten von
Produkten und Dienstleistungen reicht
heute nicht mehr aus.
Diesen Trend haben bereits einige
Unternehmen erkannt. Es geht um die
Schaffung emotionaler Erlebniswerte.
Bekanntestes Beispiel im Elektronikfachhandel ist das Unternehmen Apple,
das mit seiner außergewöhnlichen,
Design-affinen Innenarchitektur der
Apple Stores ganze Erlebniswelten für
die Produkte und Dienstleistungen
schafft und damit jährlich Millionen von
Kunden anzieht. Dutzende Apple-PCs
sind im ganzen Store aufgestellt, gesäumt von vielen funktionsfähigen
iPhones, die Besucher kostenlos benutzen dürfen.
passgenau zum jeweiligen Lifestyle
angeboten, und über Vertu Fortress
können Kunden mit einem einzigen
Klick die Kontakt- und Kalenderinformationen ihres Telefons drahtlos auf
sicheren Servern in einem ehemaligen
unterirdischen Militärbunker in England
speichern.
An die Stelle der rein materiellen Bedürfnisbefriedigung tritt das ganzheitliche Erlebnis. Wichtig ist bei der Inszenierung von Erlebnissen, den Kunden
während der durchgehenden Erzeugung
von positiven Signalen in Verbindung
mit dem kommunizierten Thema mit
einzubinden. Die Werkzeuge zur Gestaltung einer Erlebniswelt können sehr
unterschiedlich
sein.
Es
können
Elemente aus der Architektur wie Farbwahl und Lichtinszenierungen sowie
sämtliche
Medien
wie
Videos,
Projektionen und Musik eingesetzt
werden.
Value Added Services
Zuzüglich zum Angebot von PremiumHotlines
bieten
Customer-ServiceDienstleister noch weitere Extra-Dienstleistungen außerhalb der Basisvereinbarungen an. Diese Angebote ermöglichen eine Reparatur oder einen Austausch des defekten Geräts direkt vor
Ort. Des Weiteren kann der Kunde verlängerte Garantiezeiten und mehr
Garantieleistungen dazu kaufen. Eine
Reparatur außerhalb der Garantiefrist
wird ebenfalls gegen Bezahlung angeboten. Das Portfolio reicht von Geräteschutz
und
Produktversicherungsleistungen, von Bestellung von Gerätezubehör über Customer-Services-CallCenter, Daten-Back-up und DatenÜbermittlung bis hin zum Wiederverkauf
von alten Beständen.
VIP-Service / Premium-Hotline
Auf Wunsch erhalten VIP-Kunden, das
sind in der Regel Mobilfunknutzer mit
einem sehr teuren Handyvertrag oder
Kunden, die Consumer Electronics aus
dem Premiumsegment gekauft haben,
eine spezielle Rufnummer. Diese
Technologie-Hotlines sollen Kunden
noch besser erreichen als „gewöhnliche“
Hotlines und setzen damit neue Maßstäbe bei der Kundenbetreuung im
Mobilfunkmarkt.
Die Edelmarke Vertu bietet ihren
Kunden
einen
maßgeschneiderten
Concierge Service an, der auf Knopfdruck kompetenten Rat und praktische
Hilfe bietet. Über Vertu Select werden
dem Kunden exklusive mobile Inhalte
Produktversicherungen
Insbesondere bei mobilen Geräten
werden Produktversicherungen für verschiedene Kundensegmente angeboten.
Vom Basis- bis zum Premium-Schutz
werden unterschiedliche Leistungsspektren abgedeckt. Eine kostenlose
Reparatur wird beispielsweise bei
Materialfehlern, Produktionsfehlern und
Verschleiß gewährt. Die anfallenden
Transportkosten werden vom CustomerServices-Dienstleister
übernommen.
Wenn es technisch möglich ist, werden
alle Daten vor der Reparatur oder dem
29
Swap extern gesichert. Die Versicherung
kann auch bei Diebstahl, Unfall- und
Stoßschäden, Wasser-, Salzwasser- und
Sandschäden sowie Kurzschluss greifen.
Premium-Versicherte haben den Anspruch auf ein Leihgerät; die anfallenden
Telefonkosten werden erstattet.
30
Garantieverlängerungen
Eine Garantie kann je nach Produkt auf
vier bis fünf Jahre verlängert werden.
Die Garantieverlängerung umfasst einen
Extra-Heimservice bei sperrigen Großgeräten und eine kostenlose Reparatur im
Garantiefall. In den meisten Fällen steht
auch eine kostenlose Hotline zur Verfügung.
Kritische Erfolgsfaktoren
Handlungsempfehlungen und Trends
Neue Service-Orientierung
Viele Unternehmen haben bereits begriffen, dass guter Service erheblich zum
Unternehmenserfolg beitragen kann. Um
diesen Erfolg zu erreichen beziehungsweise aufrecht zu erhalten, können einige
Handlungsempfehlungen und Trends
formuliert werden.
Service muss als Kerngeschäft gesehen werden. Dazu gehören die Optimierung der
Prozesse der weltweiten Service-Strukturen und die kontinuierliche Weiterqualifizierung
des Service-Personals.
Eine hohe Qualität des Services erzielt ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit und
Kundenbindung.
Der Hersteller muss als Problemlöser für die Kunden auftreten, dabei soll er RundumSorglos-Pakete für die Kunden anbieten. Maßgeschneiderte Angebote tragen somit zur
Reduktion von Komplexität bei.
Eine gründliche Prüfung von vorhandenen Service-Prozessen sollte durch heutige Logistiksysteme und Analyseverfahren im technischen Service durchgeführt werden. Ein
standardisierter Auftritt auf allen Kommunikationskanälen ist zu etablieren. Mit intelligenter
Zuweisung von Anfragen wird dadurch die Kundenzufriedenheit effektiv erhöht.
Customer Self Service als Effizienztreiber trägt zur Kosteneinsparung bei.
Ein qualitativ hochwertiger Kundendialog kann zu Kundenbindung beitragen. Die
Verbesserung der Sprachsteuerungssysteme muss daher vorangetrieben werden.
Verbesserung der Synchronisierung von Auftragseingang und Nachbearbeitung. Eine nahtlose Integration von Front- und Backoffice optimiert den gesamten Kunden-Service-Prozess.
Neue Umsatzwege erschließen. Wenn Service als Bezahl-Service angeboten wird, muss
das Service-Produkt einen echten Mehrwert für den Kunden darstellen. Die Bedeutung des
Customer Services als Vertriebskanal wächst.
Klare Identifikation und Verankerung des Themas im Unternehmen vorantreiben. Dies umfasst
eine Dienstleistungsstrategie, die Marketing, Vertrieb, Logistik und Finanzierung integriert.
Der Fokus der Hersteller auf die jeweiligen Kernkompetenzen führt vermehrt zu Partnerschaften
zwischen Auftraggeber und Service-Netzwerken. Durch Outsourcing der Serviceaufgaben an
externe Dienstleister ergeben sich hohe Einsparpotenziale.
Durch ein intelligentes Reporting können die Kosten der einzelnen Prozessschritte identifiziert
werden.
Schließlich sollten Hersteller Kunden vermehrt in die (Weiter-) Entwicklung des ServiceKonzeptes einbinden. So kann eine Erschließung von Service-Trends aus Kundensicht
erfolgen.
Abbildung 8: Auflistung der möglichen Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von CustomerServices-Leistungen.
31
Management von Customer
Services
Darstellung eines Entwicklungsprozesses
Service-Organisation
Die
Entwicklung
einer
ServiceOrganisation in der Unternehmenshierarchie erfolgt in der Regel in vier
Schritten.
1. Im Cost-Center wird Service intern
angeboten. Das Cost-Center ist
weder unabhängig von anderen Geschäftsbereichen, noch erzielt es
einen eigenen Umsatz. Der Betrieb
ist budgetgesteuert. Die ServiceLeistung unterstützt das Produkt.
2. Abhängige Geschäftsbereiche bieten
Service-Leistungen intern für andere
Niederlassungen an. Der Ertrag ist
abhängig von der Produktivität des
Geschäftsbereichs. Der angebotene
Service hat das Ziel, das Produkt
von anderen Konkurrenzprodukten
zu unterscheiden.
3. Unabhängige Geschäftseinheiten besitzen ein eigenes Management mit
Umsatzund
Ergebnisverantwortung. Der Fokus ist auf die
32
4.
eigene Produktpalette gerichtet. Der
Service leitet das Produkt.
Customer-Services-Anbieter
wie
zum Beispiel Accenture, arvato und
B2X sind in der vierten Entwicklungsstufe anzusiedeln. Sie
bieten
Kunden-Service
als
strategisches Geschäftsfeld an. Die
Leitung erfolgt durch das Top
Management.
Das
ServiceManagement leitet die Produktorganisation. Eine serviceorientierte
Preisstruktur ist vorhanden. Das Angebot kann mehreren Kunden
offeriert werden. Dabei ist der
Kunden-Service das Produkt beziehungsweise das Kerngeschäft,
welches angeboten wird.
Um den Unternehmensertrag zu steigern,
müssen Service-Prozesse noch effektiver
als markenstrategisches Instrument genutzt werden.
ProzessNeugestaltung Transformation
Customer-Services als Transformationslösung
Service wird wichtiger als das
Produkt und entwickelt sich
zum Kerngeschäft
Service schafft ein
Unterscheidungsmerkmal zu anderen
Produkten
Kostenersparnis
Effizienz
Guter Service
steigert die
Effizienz
Service
reduziert
die Kosten
Prozesse
Funktionen
Produkte
Geschäft
Abbildung 9: Die zukünftige Entwicklung des Customer Services als erfolgsrelevante
Geschäftsbereich.
33
Konzeption von Service-Lösungen
1. Call-Center
Das zentrale Ziel des Customer Services
ist es, höchstmögliche Kundenzufriedenheit zu erzeugen und zu erhalten.
Die Service-Dienstleister setzen diesbezüglich weiter stark auf Call-CenterDienstleistungen, die eingehende Kundenanfragen kompetent und sympathisch
aufnehmen und bearbeiten. Die Bearbeitung der Anfragen erfolgt aber
häufig schon über E-Mail-Kontakt und
teilweise über extra eingerichtete Chatforen. Damit wird dem Kundenwunsch
nach individueller und persönlicher Beratung weitestgehend entsprochen.
Parallel dazu werden die Web-Auftritte
der Hersteller und Händler in Richtung
Self-Help optimiert.
2. Service-Online-Portale
Der Online-Dienst gilt als kostengünstigster Kanal für Information und
Fehleridentifizierung – auch NTF
Filtering genannt (no trouble found) –
und Fehlerbehebung beispielsweise bei
Software-Updates. Durch im Vorfeld
aussortierte, nicht defekte Geräte werden
Kosten vermieden.
Untersuchungen zeigen, dass die
Nutzung des Internets als Service-Kanal
in den letzten Jahren stark angestiegen
ist. Allerdings werden die ServicePortale der Hersteller oder des Handels
oftmals den Kundenanforderungen nicht
gerecht und nicht auf den vollen Umfang
der Möglichkeiten aktualisiert. Häufig
stößt der Kunde auf mangelhafte, teilweise veraltete Informationen, unzureichende Suchalgorithmen und eine
nicht intuitive Bedienung des Portals.
34
3. Point of Sales
Der Handel gilt bei einer Reklamation
als eine der Hauptanlaufstellen für den
Kunden. Diese Service-Lösung ist
oftmals durch die beim Handel anfallenden Bearbeitungsgebühren (Handling Fees) teuer für den Hersteller. Des
Weiteren ist die NTF-Filterqualität in der
Regel unzureichend, da der Verkauf des
Produkts beim Händler im Vordergrund
steht und kein herstellerspezifisches
Detailwissen vorhanden ist.
Lokale Logistik
Das Ziel der lokalen Logistik ist der
kostengünstigste und kundenfreundlichste Transport eines defekten Gerätes
zum Service Point. Diese Logistikprozesse werden oftmals noch lokal und
nicht zentral über einheitliche Logistikpartner gesteuert. Es stehen drei
Logistikvarianten zur Auswahl.
1. Pick-up
Das defekte Gerät wird direkt beim
Kunden abgeholt. Diese Logistiklösung
ist sehr komfortabel für den Endkunden
und erspart dem Hersteller die Bearbeitungsgebühr des Handels. Dennoch
ist diese Variante bei Einzelabholung für
die Anbieter eher kostspielig.
2. Send-in
Bei der Send-in-Variante muss der
Kunde das defekte Gerät selbst zur Post
oder zu einem anderen Logistikdienstleister bringen. Diese Retouraufgabe ist
wenig komfortabel für den Kunden, aber
eine günstige Alternative für den
Hersteller.
3. Bring-in
Der Kunde bringt das defekte Gerät
direkt dorthin wieder zurück, wo er es
gekauft hat (Point of Sale: PoS). Diese
Produktannahme ist für den Hersteller in
Verbindung mit Handling Fees kostspielig.
Reparaturlösungen
1. Lokale Reparatur
Die Hersteller oder Händler verfügen in
der Regel vor Ort über Reparatur-Shops.
Sie werden von externen Reparaturpartnern oder vom Händler betrieben.
Diese Repair-Lösung ist nur rentabel bei
Geräten über einem bestimmten Herstellkosten-Minimum, ansonsten wird das
Produkt entsorgt und durch Neuware
ersetzt. Üblicherweise wird die Vor-OrtReparatur nur bei technisch einfachen
(häufig günstigen) Geräten, die einen
Großteil der Fälle ausmachen, genutzt.
Bei komplexen Reparaturen werden die
defekten Module ausgetauscht.
Zukünftig
zeichnet
sich
eine
Konsolidierung von Reparaturen durch
Reduktion des Partnernetzwerkes – oftmals grenzüberschreitend durch wegfallende Zollregularien sowie verbesserte
und günstigere Logistik – ab.
2. On-site
Techniker kommen aufgrund der
steigenden Anzahl von großen und
schweren Geräten im Konsumbereich
und aufgrund komplexer Systeme direkt
zum Kunden nach Haus. Diese Tätigkeit
wird oftmals als zu bezahlender ZusatzService vom Hersteller angeboten. Dort
wird das defekte Gerät häufig durch
einen
Modultausch
(Modul-Swap)
wieder instandgesetzt.
Neue Logistik- und Reparaturlösungen
1. Globale Logistik
Der Transport erfolgt von lokalen Annahmestellen aus und wird gebündelt an
zentrale Repair-Stellen ausgeliefert. Von
dort erfolgt auch die Versorgung der
Reparaturpartner
mit
Ersatzteilen
(Swaps). Dieser Prozess wird üblicherweise von zentral ausgewählten Dienstleistern gesteuert.
2. Zentrale Reparatur
Die defekten Geräte werden zentral an
den Hersteller (Factory) oder an
spezialisierte externe Dienstleister zur
Reparatur geliefert. In den meisten
Fällen verfügen die Hersteller weltweit
nur über eine geringe Anzahl von
Partnern. Der Hersteller hat ebenfalls den
Vorteil, Kosten zu reduzieren, indem er
möglichst große Mengen defekter Geräte
an das Repair Center ausliefert. Bei der
Einsendung des defekten Gerätes werden
in der Regel längere Transport- und
Lieferzeiten vom Kunden in Kauf genommen als bei der Vor-Ort-Reparatur.
35
Komplettangebot von Customer-Services-Leistungen
Kundeninteraktion
•
•
•
•
•
•
•
Technischer Support
Multikanal-Zugang (Email, Telefon, Fax, Brief)
Customer Relationship Management (CRM)
Warenrücksendungsnummer Prüfung und Management
Garantiecheck
Eingangslösungen/Fernbetreuungen/NFF (no fault found) Filterung
Web-Selbsthilfe/FAQ/Wissensmanagement
Repair
Management
•
•
Setup eines neuen Partners
Produkt- und kundenspezifisches Reparaturkonzept
(für alle technischen Grade)
Weiterführende Partnerschulung und Support
Finanzielle, technische und betriebsbedingte
Prüfung und Auszeichnung
Reparatur-Nachbearbeitungen
Fern-Repair-Services mit Service-orientierter Architektur
•
•
•
•
•
Material &
Logistics
•
•
•
•
•
•
BeschwerdeManagement
•
•
ExtraDienstleistungen
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Management von Logistikprozessen mit mehreren
Partnern und Schnittstellen
Integrierte Sendungsverfolgungs-Lösung
Beobachtung von Lieferketten-Ereignissen mit Blick
auf Auslieferungszeiten
Import/Export, Lagerhaltung und Auslieferung von
Ersatzteilen und Austauschgeräten
Materialplanung, -prognosen und Lagerauffüllung
Beschwerdeannahme und -prüfung
Übermittlung von Reparatur- und Produktqualitätsfeedback an OEMs
Kontrolle und Aufzeichnung von Partnerleistungen
(Reparaturzeiten, Bearbeitungsrate, Materialverbrauch,
Umtauschrate etc.)
Qualitätsmängel
Vor-Ort-Reparatur/-Umtausch
Bevorzugte Reparaturannahme/Reparaturzeit-Garantie
Reparatur ohne Garantie
Verlängerte Garantiezeiten und mehr Garantieleistungen
Geräteschutz und -versicherung
Bestellung von Gerätezubehör über CustomerServices-Call-Center
Daten-Back-up und -übermittlung
Wiederverkauf von alten Beständen
Komfort-Services
Abbildung 10: Beispiel für ein Produkt- und Service-Portfolio (Quelle: B2X Care Solutions).
36
Service-Technologien
Digitaler Zugang des Kunden zu Service-Leistungen wird immer
wichtiger
bieten
Komplettangebot für die Kommunikation
und Interaktion der Unternehmen mit
ihren Kunden an. Dabei geht es nicht nur
um den bestmöglichen Service an bestimmten Stellen wie dem Call-Center.
Gefragt
sind
unternehmensweite
Konzepte und Lösungen, die den Ansprüchen
der
modernen,
digital
orientierten Endkunden (MultichannelKunden) gerecht werden.
Dabei steht der Endkunde immer im
Mittelpunkt des wirtschaftlichen Handelns. Für die Unternehmen ergibt sich
daraus ein Dilemma: Sie müssen mehr
Kundennähe und intensivere Kundenerlebnisse ermöglichen und sich gleichzeitig an allen Kundenkontaktstellen
effizienter organisieren.
bieten
Lösungen an, die beispielsweise die
Zusammenarbeit von Organisationsteilen
wie Vertrieb, Marketing und Kundenservice fördern. Erprobte Call-CenterVerfahren und -Technologien helfen auf
dem Weg zur „Customer Intimacy“.
Self-Service-Anwendungen im Internet
und am Telefon
Der Einsatz von kundenfreundlichen und
effizienten Self-Service-Anwendungen
sowie Sprachportale werden vom
Kunden akzeptiert, wenn sie durch
Funktionalität und Qualität begeistern.
Self Service trägt mit einer steigenden
Self-Service-Rate zur Kostenreduzierung
bei und ist das am schnellsten wachsende
CRM-Tool.
Bill Price, Autor des Buches „The Best
Service is No Service“, fordert von
Unternehmen einen Paradigmenwechsel
in der Kundenkommunikation. Um
„dumme Kontakte“, das heißt schlechte
Beratung des Call-Centers, zu vermeiden, müssen Automatisierung und
Selbstbedienungsservice
eine
klare
Prozessstrategie beinhalten. Der Blick
durch die Brille des Kunden ermöglicht
es, ein Drehbuch zu entwickeln, um
einen reibungslosen Kundenkontakt zu
gewährleisten.
Multichannel-Interaktion und digitaler
Arbeitsplatz
Bei Service-Anfragen nutzt der „digitale
Kunde“ unterschiedliche Kommunikationskanäle. Die Aufgabe des CustomerServices-Dienstleisters liegt darin, diese
Multichannel-Interaktion mit Konsumenten in Echtzeit – im Call-Center und
in allen betroffenen Abteilungen – zu
managen.
Um auf den digitalen Kunden vorbereitet
zu sein, müssen digitale Arbeitsplätze
entstehen. Dies erfordert eine Integration
von Front- und Backoffice zum
Customer Office.
Mit Unified Communication (UC), allgemein definiert als die Integration aller
wesentlichen Kommunikationsmedien in
einer
einheitlichen
Anwendungs-
37
umgebung, ist es möglich, kostspielige
und ärgerliche Medienbrüche im
Kundenservice zu vermeiden. In Echtzeit
nutzen
Customer-Services-Mitarbeiter
38
alle relevanten Daten über alle bisherigen
unternehmensweitem Workflow- und zur
Service-Automatisierung bei.
Service-Strukturen
Hersteller mit ausgelagerter Service-Struktur können sich vom
Wettbewerb abgrenzen
Grenzüberschreitende
Service-Organisation
Customer Service sollte ganzheitlich in
den strategischen Markenführungsprozess eingebunden werden, das heißt,
Service-Leistungen werden als Produkte
betrachtet, die eine wertschöpfende
Funktion einnehmen und genauso
systematisch entwickelt und gestaltet
werden wie klassische Produkte. Ein
individuelles
Markenerlebnis
mit
professionellen Services erzeugt klare
Differenzierungsmerkmale
gegenüber
dem Wettbewerb.
Serviceorganisation
OEM, ODM,
Operator,
Distributor
Service Agreement
Customer-ServiceAnbieter
Call-Center
Reparaturwerkstätten
Logistikdienstleister
Sales
Services
Ersatzteillieferanten
Endkunde
Abbildung 11: Die Customer-Service-Dienstleister kümmern sich um die komplette AfterSales-Abwicklung (Quelle: B2X).
39
Nach einer aktuellen Untersuchung von
Bitkom über den Consumer Electronics
Markt in Deutschland hinken derzeit
sowohl der Handel als auch die Industrie
bezüglich Effizienz und Kompetenz in
den Bereichen technischer Service und
Kundenberatung den Erwartungen der
Konsumenten hinterher. Aufgrund der
wachsenden Produktkomplexität sind die
Kunden zunehmend überfordert. Diese
Verunsicherung äußert sich beim
Kunden mit Konsumzurückhaltung.
40
Außerdem: Kann der Kunde auf eine
Beratung vom Fachverkäufer verzichten,
besteht ein erhöhter Anreiz, Käufe direkt
im Internet zu tätigen.
Die wahrgenommene Qualität und Geschwindigkeit von Reparaturen sind laut
den Forschungsergebnissen in vielen
Bereichen nicht ausreichend, um erhöhtes Vertrauen in Handel und Industrie
herstellen zu können. Kunden unterlassen deshalb Reparaturen des Altgeräts
und kaufen verstärkt neue Produkte bei
anderen Herstellern.
Beispiele für Customer Services
In der Praxis werden Customer-ServiceLeistungen in unterschiedlichster Form
angeboten. Die Elektrohandelskette
Media Markt, einer der führenden
Elektrofachhändler in Deutschland, und
die amerikanische Elektrohandelskette
Best Buy sind gute Beispiele für unterschiedlichsten Kundensupport.
Media Markt
Auf der Homepage von Media Markt wirbt der Elektrofachhändler mit zahlreichen Serviceleistungen sowie Upgrade- und Downsize-Modellen.
Rechnen Sie mit unserem Service: Egal ob Lieferung von Großgeräten,
Car HiFi-Einbau oder Reparatur. Wir bieten zu jedem Produkt den
passenden Service.
Standard
• Lieferung am Wunschtag hinter die erste Tür.
Komfort
• Lieferung am Wunschtag und bis zum Wunschort
• Auspacken des Gerätes
• Entsorgung des Verpackungsmaterials
• Auf Wunsch Mitnahme des Altgerätes
• Anschluss an vorhandene Anschlüsse
• Inbetriebnahme und Erklärung der Grundfunktionen
Premium
• Lieferung am Wunschtag und bis zum Wunschort
• Auspacken des Gerätes
• Entsorgung des Verpackungsmaterials
• Auf Wunsch Mitnahme des Altgerätes
• Anschluss an vorhandene Anschlüsse
• Inbetriebnahme und Erklärung der Grundfunktionen
• Ein- beziehungsweise Unterbau nach handwerklichen
Regeln (bei Haushaltgeräten)
• Wandmontage nach handwerklichen Regeln
(bei Flachbild-Fernsehern)
Zusatz
• Reparaturservice, Umtauschservice, Finanzierungsservice, Media Markt Plus Garantie, 24-h-Lieferung,
Media Markt PLUS SCHUTZ verlängern Sie die
Garantie und sind zusätzlich gegen Unfälle, Diebstahl oder Defekte versichert.
Abbildung 12: Service- Upgrade- und Downsize-Modelle von Media-Markt.
41
Media Markt PLUS
GARANTIE
• Je nach Produkt zwischen 4 und 5 Jahren Sicherheit
• Extra Heimservice bei sperrigen Großgeräten (für alle
TV-, Großelektro- und Einbaugeräte)
• Kostenlose Reparatur im Garantiefall
• Kostenlose Hotline beim Heimservice
• Einfach den Garantiepreis an der Kasse bezahlen
Media Markt PLUS
SCHUTZ
• Je nach Produkt zwischen 2 und 4 Jahren Sicherheit
• PLUS SCHUTZ insbesondere für mobile Geräte
• Kostenlose Reparatur bei: Materialfehler,
Produktionsfehler, Verschleiß (z.B. verklemmte Tasten
beim Notebook durch Abnutzung oder defekter Akku)
• Diebstahlschutz/Raub/Einbruch: weltweit und rund um
die Uhr! (kein Leistungsausschluss während der
Nachtstunden)
• Unfall- und Stoßschäden: z.B. wenn die Kamera aus
der Hand rutscht und auf den Boden fällt, wenn die
Kaffeetasse umkippt und sich der Inhalt auf der Tastatur
verteilt oder wenn beim Staubsaugen aus Versehen der
Computer-Monitor vom Tisch fällt.
• Wasser-/Salzwasser- und Sandschäden: z.B. wenn die
Kamera im Urlaub in den Pool fällt oder wenn am Strand
Sand in den MP3-Player kommt.
• Feuchtigkeitsschäden: z.B. wenn Sie auf dem Balkon Ihr
Gerät versehentlich draußen liegen lassen und die hohe
Luftfeuchtigkeit dem Gerät zu schaffen macht.
• Kurzschluss: z.B. durch Beschädigung des Kabels.
Abbildung 13: Beispiele für Garantieverlängerungen und Produktversicherungen.
Best Buy
Die amerikanische Elektrohandelskette
Best Buy bietet eine MultichannelLösung des Kundenservices an. Im
Community Forum können sich Kunden
an Online-Diskussionen beteiligen. Es
wird die Möglichkeit geschaffen, Fragen
zu stellen und Ideen auszutauschen.
In dringenden Fällen bietet Best Buy
eine telefonische Notfallnummer an. Die
Call-Center-Agenten nehmen nicht nur
Telefonate entgegen, sondern sind auch
angehalten, zurückzurufen.
42
Wer die Kommunikation über E-Mail
bevorzugt, kann innerhalb eines Werktages mit einer Rückantwort rechnen.
Der Best Buy-Service-Partner Geek Sqad
übernimmt den kompletten Repair-,
Ersatzteil- und Installationsservice.
• Computer Setup & Services
• TV & Home Entertainment Installation
• Auto-Installation-Services
• Spielkonsolen-Setup & Services
• iPod & MP3 Player Services
Zusätzlich zum Standard-Support wird
auch ein Fernsupport (Remote Support)
angeboten. Der Kunde wird mit einem
Online-Agenten verbunden und das
Problem in Direktzeit via Internetplattform gelöst. Das Thema Bestellsupport
beinhaltet folgende Punkte:
• Abfrage des Bestellstatus
• Transport und Auslieferung
•
•
•
•
Internationale Lieferung
Lagerabholung
Rücknahme
Kundenservice
Best Buy stellt sich bei Produktrückrufaktionen sowie bei Inzahlungnahme und
Recycling alter Geräte als Empfänger zur
Verfügung.
43
Erfolgreiche Customer Services in
der Praxis
Beispiele und Fallstudien von Accenture,
arvato services und B2X Care Solutions
44
Case Study
Reduzierung der Fixkosten durch
flexible Ersatzteillogistik und planung
Wie durch Transformational Outsourcing
bessere Ergebnisse bei erhöhter Flexibilität für den Kunden erzielt werden.
Accenture betreibt für einen führenden
Hersteller von Konsumelektronik die
gesamte Ersatzteil-Logistik für die
Notebook-Sparte inklusive Lagerbetrieb
(in Zusammenarbeit mit einem Lagerhausbetreiber).
Versand der Ersatzteile sowie das
Retouren- & Reparaturmanagement.
Die Rolle von Accenture konzentriert
sich dabei auf die Bereiche Warenwirtschaft, Planung und Prozessoptimierung.
Eine variable transaktionsbasierte Gebühr ist gebunden an die Erfüllung festgelegter Key Performance Indicators
(KPIs). Das sichert dem Kunden das
Erreichen der vereinbarten Ziele – und
die Zufriedenheit seiner Ersatzteilkunden.
Durch das Outsourcing konnte der
Kunde seine Kostenstruktur grundlegend
ändern: Hohe Fixkosten für den Ersatzteilbestand wurden ersetzt durch variable
Kosten, die pro Ersatzteiltransaktion
abgerechnet werden.
Den Übergabeprozess hat Accenture mit
Spezialisten aus dem Consulting und
seiner Outsourcing-Organisation begleitet, um effizienterer Prozesse einzuführen, die zusätzliche Kosten einsparen.
Mittlerweile erbringt ein BPO Outsourcing Center in Prag die Services.
Kundenhintergrund
Mehrere Gründe haben den Kunden dazu
bewogen, die gesamte Ersatzteillogistik
an einen externen Betreiber zu vergeben.
Der Lagerhausbetreiber übernimmt den
eigentlichen Betrieb des Lagers, die
Logistik-Operationen für Annahme und
Seine
Ersatzteillogistik
war
folgenden Merkmalen geprägt:
45
von
• Der hohe Lagerbestand führte zu
hohen Fixkosten, die auch die
Profitabilität negativ beeinflussten.
• Um eine hohe Ersatzteilverfügbarkeit
zu erreichen, wurden viele Ersatzteile
überbevorratet.
Gerade
in
der
Konsumelektronik mit ihrer hohen
Ersatzteilvolatilität und dem schnellen
Preisverfall einzelner Produktgruppen
(z.B. Festplatten oder Prozessoren)
birgt eine suboptimale Planung hohe
Risiken wie Abschreibungsbedarf oder
sogar Verschrottung (Scrap).
• Grundlage der Planung waren auf
Excel basierende Modelle. Mit diesen
Mitteln war es für die Planer
schwierig, festgelegte Service-Level
zu erreichen: Prognosen konnten nicht
akkurat genug erstellt werden; dem
Management mangelte es an Transparenz der aktuellen Situation.
• Aufgrund dieser mangelnden Transparenz konnten auch gut ausgebildete
Mitarbeiter nicht schnell auf sich
ändernde Marktsituationen reagieren,
z.B. hervorgerufen durch saisonale
Schwankungen oder andere Nachfrageänderungen. Konsequenz war
eine erhöhte Kapitalbindung.
Erhöhung der Profitabilität durch Transformational Outsourcing – die Säulen für
eine erfolgreiche Umsetzung
Durch den Einsatz leistungsfähiger
Systeme erzielt Accenture für den
Kunden deutliche Einsparungen. Sie
übertreffen klar die LohnkostenEinsparungen. welche durch den Einsatz
tschechischer Arbeitskräfte zustande
kommen.
Um die Planungsprozesse effizienter zu
gestalten, setzte Accenture in eigener
Verantwortung ein neues State-of-theArt- Planungstool auf. Accenture entschied sich für Servigistics. Die auf
Excel basierende Planung wurde
sukzessive eingestellt.
Während der Übernahme der alten
Planungsprozesse hatte man tiefe
Prozesskenntnisse erworben, die nun für
die Parametrisierung des Tools eingesetzt wurden. Heute wird Servigistics
von Accentures BPO Team in Prag betrieben. Systemänderungen können so
direkt von den kompetenten Kollegen
vor Ort durchgeführt werden.
Die kontinuierliche Prozessverbesserung
(Continuous Process Improvement)
erreicht Accenture durch regelmäßige
Treffen und eine aktive Einbindung der
Lieferanten.
Feedback
wird
aufgenommen und in der Verfeinerung von
Servigistics oder Prozessänderungen
umgesetzt.
Ein neu eingeführtes Reporting über alle
relevanten Planungsparameter hinweg
erhöht die Transparenz. Kritische
Situationen können schnell identifiziert,
Abhilfe kann umgehend geschaffen
werden.
Continuous
Planning
Parameter
Improvement ist notwendig, um auf ein
46
sich schnell änderndes Marktumfeld
reagieren zu können. So werden – für
eine akkuratere Planung – Ersatzteile u.a.
nach Alter und Preis kategorisiert.
Leistungen und Erfolge
Die von Accenture erbrachten Leistungen lassen sich in folgende Bereiche
unterteilen:
Accenture hat außerdem eine strikte
Lieferantenkontrolle eingeführt, da es
in der Vergangenheit lange und
schwankende Lieferzeiten gegeben hatte.
Mittlerweile wurden die Lieferzeiten im
Durchschnitt um 50 Prozent verkürzt.
Das erhöht die Planungsgenauigkeit und
Ersatzteilverfügbarkeit – was wiederum
den Sicherheitsbestand reduziert.
• Master Daten Management für neue
Ersatzteile und Pflege bestehender
Teile sowie Substitutionsregeln
Die Lieferantenverlässlichkeit wird
außerdem regelmäßig gemessen, z.B. an
Hand der Häufigkeit von fehlerhaften
Lieferungen.
Die vereinbarte Risiko- und Gewinnbeteiligung drückt den gemeinsamen
Willen des Kunden und Accentures aus,
Verbesserungen zu messen und partnerschaftlich zu erfüllen. Ein Bonus-MalusModell wurde eingeführt für den Fall,
dass vereinbarte Ziele übererfüllt oder
nicht erreicht werden. Konkret lässt sich
Accenture an Parametern messen wie
Lagerbestandswert, Ersatzteilverfügbarkeit und Verschrottung.
Dank des vereinbarten Preismodells, das
sich strikt an das Transaktionsvolumen
hält, erreicht der Kunde eine hohe
Flexibilität. Risiken durch Marktschwankungen trägt er nicht. Die Transaktionsgebühr berücksichtigt Skaleneffekte durch sinkende Transaktionsgebühren bei steigendem Transaktionsvolumen.
• Bestellplanung für neue Ersatzteile,
Planung für reguläre Bestelltermine,
End of Live und Ausnahmen, z.B. bei
epidemischen Fehlern
• Ersatzteilmanagement für Retouren
und reparierbare Ersatzteile inklusive
nachfrageabhängiger Priorisierung
• Verschrottungsmanagement
• Auftragserstellung an die Lieferanten
und Auftragsverfolgung
• Lieferantencontrolling
• Betrieb des Planungstools Servigistics
inklusive Software-Lizenz, Hosting &
Wartung sowie Erstellung mehrerer
Reports
Ergebnis nach 12 Monaten: Ziele erfüllt
Nach dem ersten Jahr ließen sich
folgende messbare Verbesserungen feststellen:
• Erhöhung
der
durchschnittlichen
Ersatzteilverfügbarkeit um zehn Prozentpunkte auf 95 Prozent
• Reduktion des Lagerbestands um 10
Prozent bei gleichzeitigem Anstieg des
Bestellvolumens um 25 Prozent
47
• Rückgang der Lieferrückstände um 70
Prozent.
• Halbierung der Verschrottungsrate
• Erfüllung aller vereinbarten Service
Level Agreements (SLA) sowie aller
Ziele hinsichtlich Ersatzteilverfügbarkeit, Lagerbestandswert und Verschrottungsvolumen
48
Als Folge dieses positiven Ergebnisses
hat der Kunde entschieden, sein separat
betriebenes Lager der UnterhaltungsSparte (Fernseher, DVD-Geräte) aufzulösen und die Ersatzteillogistik ab
Oktober 2009 im selben Rahmen wie in
der Notebook-Sparte von Accenture und
seinen Lagerlogistikpartner betreiben zu
lassen.
Case Study
Wie man Reparaturkosten in den
Griff bekommt
Gewährleistungsmanagement der Spitzenklasse bei Fujitsu Siemens Computers
Hintergrund zum Unternehmen
Fujitsu Siemens Computers (seit 1. April
2009: Fujitsu Technology Solutions) ist
ein führender europäischer IT-Anbieter
und auf allen Absatzmärkten Europas,
des Mittleren Ostens und Afrikas
präsent. Die Leistungen seiner ServiceAbteilung erstrecken sich über weltweit
170 Länder.
Die Bandbreite der Operationen macht es
unabdinglich, Gewährleistungsfälle und
Reparaturen so effektiv und effizient wie
möglich zu handhaben. 2005 ging Fujitsu
Siemens Computers daher eine Kooperation mit Accenture im Bereich
Gewährleistungsmanagement ein.
Für Hardware-Reparaturen hatte Fujitsu
Siemens Computers bis dato auf ein Netz
von mehr als 2.000 Service-Partner
unterschiedlicher Größe zurückgegriffen,
das sich über 93 Länder erstreckte. In
einigen Ländern wie zum Beispiel
Deutschland wurden Partner von festen
Teams betreut. Für kleinere Regionen
gab es jedoch nur übergreifende
Regelungen.
Trotz der Tatsache, dass Ersatzteile etwa
60 Prozent der Garantiekosten ausmachen, erfasste das damalige Gewährleistungsmanagement-System nur die
Arbeitskosten.
Die
Service-Partner
konnten frei über Menge und Qualität
der benötigten Teile verfügen, ohne dass
sie dabei Richtlinien von Fujitsu Siemens
Computers
hätten
berücksichtigen
müssen. Deshalb benötigte das Unternehmen umgehend einheitliche Richtlinien, Maßstäbe zur Berücksichtigung
der Arbeitskosten sowie Wege, die eine
entsprechende Bewertung der Partner
über alle Länder hinweg ermöglichten.
Weiter war das Unternehmen auf der
Suche nach einer Möglichkeit, besser mit
Diskrepanzen bei Reparaturkosten, der
Häufigkeit erwarteter Störfälle und
Kosten verschiedener Dienstleister umzugehen. Auf großes Interesse stieß
daher das Angebot von Accenture, das
Garantie-Management zu übernehmen.
Dies hatte sich bei anderen High-TechUnternehmen wie Nokia bereits bewährt.
Auf Grundlage zu erwartender Ausfallraten und durchschnittlicher Reparaturkosten stellte Accenture eine KostenNutzen-Rechnung auf. Diese belegte:
49
Eine
Auslagerung
des
GarantieManagement-Prozesses würde Fujitsu
Siemens Computers jährlich zwischen
sechs und acht Prozent der jährlichen
Garantiekosten sparen. Dieses Einsparpotenzial war Accenture zu garantieren
bereit.
Wie Accenture geholfen hat
Accenture übernahm das Gewährleistungsmanagement
von
Fujitsu
Siemens Computers in zwei Schritten.
Zunächst wurde ein standardisierter
Prozess auf Basis des vorhandenen
Systems geschaffen. Im Prager BPOZentrum übernahmen 22 Mitarbeiter die
Bearbeitung und Abwicklung für 93
Länder. Das ursprüngliche System wurde
noch etwa ein Jahr lang genutzt, während
ein neues Warranty-System entwickelt
wurde.
Anfängliche Befürchtungen der ServiceManager in den einzelnen Ländern, ein
zentralisiertes
System
könne
zu
geringerer Kontrolle, höheren Kosten
und schlechteren Leistungen der ServicePartner führen, ließen sich rasch zerstreuen. Die Service-Manager fanden
schnell heraus, dass sie von besseren
Informationen über Lieferanten profitierten. Die kontinuierliche Unterstützung der Unternehmenszentrale tat
ihr Übriges.
Mit der schrittweisen Reduzierung der
Lieferanten auf 1.500 sanken die Kosten.
Gleichzeitig wurde der Grad an Qualität
gewahrt oder sogar gesteigert. Die
Service-Partner reagierten positiv auf die
Verlässlichkeit und das hohe Rückmeldungstempo des Service-Zentrums,
sichergestellt durch klar definierte
Service-Levels bei Erreichbarkeit, Be-
50
arbeitungsdauer und Bezahlung von
Rechnungen.
Während das alte Garantie-System
weiter betrieben wurde, entwickelte
Accenture ein neues System auf Basis
des Warranty-Moduls (WTY) von SAP
R/3. Darin fließen neben den Arbeitskosten zum ersten Mal auch Materialkosten
ein,
um
den
gesamten
Gewährleistungs-Managementprozess
kontrollieren zu können.
Bislang war Fujitsu Siemens Computers
nur über eine abgeschlossene und vom
Service-Partner berechnete Reparatur
unterrichtet worden. Dies gab dem
Unternehmen weder die Möglichkeit zur
Intervention noch dazu, die Reparatur
oder das Verwenden dafür vorgesehener
Teile infrage zu stellen.
Heute stellt der Service-Partner über das
System eine Anfrage, sobald eine
Reparatur anliegt, und wird automatisch
informiert, ob die Gewährleistung greift
und welche Teile er aufgrund des Fehlercodes oder Störfalls benutzen soll.
Dieses Vorgehen bietet sowohl dem
Service-Partner als auch Fujitsu Siemens
Computers höhere Sicherheit: Der
Service-Partner kann sich auf die Bezahlung seiner Leistung verlassen;
Fujitsu Siemens Computers hat deutlich
früher einen Überblick der für
Reparaturen anfallenden Kosten. Ein
früheres Wissen über fehlerhafte
Systeme unterstützt darüber hinaus die
Qualitätskontrolle.
Für die größten Service-Partner von
Fujitsu
Siemens
Computers
hat
Accenture eigens eine B2B-Schnittstelle
eingerichtet, über die die Partner ERP-
Systeme mit dem Warranty-System des
Unternehmens verbinden können, um
Anforderungen automatisch zu bearbeiten.
Das Garantie-Modul ist außerdem mit
SAP Business Warehouse integriert. Es
erlaubt flexibles Reporting in annähernd
Echtzeit. Zugang dazu haben die Country
Service Manager, die Unternehmenszentrale sowie das Quality Department.
Weiter
ermöglicht
die
Business
Warehouse-Lösung
deutlich
tiefer
gehende Reports. Diese enthalten nicht
nur Details zum Auftreten eines Störfalles, Reparaturkosten und verwendete
Teile, sondern auch Informationen über
Effizienz und Qualität der ServicePartner und den Fujitsu Siemens
Computers Helpdesks.
High Performance Delivered
Das neue GewährleistungsmanagementSystem bearbeitet pro Jahr über eine
Million Fälle. Davon laufen 60 Prozent
über den B2B-Kanal. Ihre wiederholte
Eingabe und Übermittlung per Hand
wird obsolet. Sie können stattdessen
direkt vom Call-Center oder aus den
Systemen eines Service-Partners weitergeleitet werden, was die Verwaltung der
Gewährleistung deutlich beschleunigt
und gleichzeitig verfeinert.
Rechnungen werden schneller bezahlt,
was der Liquidität der Service-Partner
zugute kommt. Die Gründe: Bestellungen tauchen im System auf, bevor
Reparaturen ausgeführt werden, und
werden
gründlicher
begutachtet.
Außerdem stellt Fujitsu Siemens
Computers Rechnungen nun im Namen
der Service-Partner aus.
Das Reporting durch das Team für
Datenanalyse des Prager BPO Centers
hat das System wesentlich transparenter
gemacht, sowohl für Fujitsu Siemens
Computers als auch für die Partner.
„Fujitsu Siemens Computers ist jetzt in
der Lage, seine Lieferanten hinsichtlich
Qualität, Kosten und Effektivität zu
bewerten, und erhält über das System
viel früher Hinweise auf mögliche Qualitätsproblemen bei Produkten“, sagt
Reiner Fischer, Managing Partner des
Geschäftsbereichs Electronic and High
Europe bei Accenture.
“Accenture successfully established a
standardized and transparent warranty
management process across Europe. As a
result, satisfaction levels with the Prague
service center are consistently in the
upper quintile, and initial savings on
warranty costs are in the region of nine
percent”, sagt Kai Flore, Chief Finance
Officer von Fujitsu Siemens Computers.
Informationen, die mit dem neuen
System gewonnen werden konnten,
haben bereits zu Initiativen zur
Steigerung der Qualitätskontrolle geführt. Die Initiativen, unterstützt durch
Beratung von Accenture, werden zu noch
größeren Einsparungen führen. Die Bewertung von Lieferanten hilft den
51
Service-Managern in den einzelnen
Ländern,
die
Arbeitskosten
der
Lieferanten zu vergleichen, und ermutigt
zum Einsatz von Best Practises. In Zukunft wäre es auch möglich, dass
Reparaturen an Dienstleister gegeben
werden gemäß der Leistung, die sie bisher gezeigt haben.
52
Indem Fujitsu Siemens Computers das
Gewährleistungsmanagement
an
Accenture übergeben hat, konnte das
Unternehmen ein System schaffen, das
zu höherer Qualität und niedrigeren
Kosten geführt hat und außerdem an
vielen weiteren Stellen auf das Geschäft
einzahlt.
Case Study
Improvement needed
Ausbau von mobilen Lösungen und
Services in der mobilen Kommunikation
Der Kunde gehört als Global Player mit
etwa 321.000 Mitarbeitern in 170
Ländern und einem Umsatz von 118
Milliarden Dollar zu den weltweit
führenden
IT-Unternehmen.
Der
Hersteller mobiler Kommunikationsgeräte suchte einen erfahrenen Partner,
der auf dem neuentstehenden Markt für
konvergente Handhelds als Dienstleister
operieren würde und bereits über ein
flächendeckendes Netzwerk aus eigenen
Standorten sowie vertragliche ServicePartner verfügte. Zudem sollte der
potenzielle Serviceanbieter die begrenzte
Erfahrung des Herstellers mit Mobilfunknetzbetreibern im Bereich After
Sales ausgleichen.
Der Kunde trifft arvato
Der Distributionspartner des Herstellers,
welcher zu dieser Zeit Europas größter
Distributor von Telekommunikationslösungen war, verfügte zusätzlich über
ein Unternehmenssegment, das im Bereich After Sales und Repair Services für
die HighTech-Industrie mit 13 Standorten in acht europäischen Ländern und
mehr als 700 Mitarbeitern zu den größten
Europas zählte.
Für arvato war die Übernahme dieses
Segments in 2005 ein weiterer strategischer Schritt in Richtung Unternehmenswachstum und Globalisierung.
Durch die Erweiterung ergaben sich
Synergien, die im Rahmen der zukünftigen Zusammenarbeit zwischen dem
Distributor und arvato services genutzt
und weiter optimiert werden sollten. Das
Geschäft sollte auf diesem Weg mit den
führenden Mobilfunkunternehmen durch
innovative mobile Lösungen und
Services ausgebaut und Marktanteile
weiter gesteigert werden. Das Angebotsportfolio des neuen Unternehmenssegmentes sowie das der arvato services
im Repairbereich ergänzten sich nun
sowohl in Bezug auf die Dienstleistungen als auch in Bezug auf die
Standorte optimal.
arvato konnte dem Hersteller zeitnah ein
individuelles Lösungskonzept vorstellen,
das in seinem Grundaufbau bereits bei
anderen Kunden mit Erfolg umgesetzt
und betrieben wurde. Jedoch befinden
sich hinter den zunächst simpel er-
53
scheinenden Abläufen im After Sales
Service mit jedem neuen Kunden auch
neue Prozessnetzwerke, IT-Systeme,
Beziehungen und Verträge zwischen
Herstellern,
Distributoren,
Netzbetreibern, Frachtführern und ServicePartnern. Diese Strukturen und Prozesse
und vor allem die Wünsche und Anforderungen des Kunden an eine
Servicedienstleistung müssen verstanden
und in Einklang gebracht werden, um auf
diesem Dienstleistungssektor erfolgreich
zu sein.
Der Service
Der Durchlauf eines defekten Gerätes
entlang des Reparaturprozesses spielt
sich wie folgt ab: Wenn ein Fehler nicht
schon im Shop (PoS) behoben werden
kann, umfasst der weitere Prozess das
Sammeln und Versenden zu reparierender Geräte an „Local drop points“
durch den Operator. Dort werden, wie im
PoS, von einer Sichtprüfung über eine
Garantiestatusabfrage verschiedene Prüfschritte durchlaufen, um zu entscheiden,
ob ein Gerät berechtigt ist, auf Basis der
Produktgarantie in die Reparaturkette
weitergeführt zu werden. Die Daten
eines jeden Gerätes zusammen mit
anderen relevanten Informationen wie
der Kundennummer des Telco Shops,
einer Fehlerbeschreibung, dem Garantiestatus und eines sich daraus abgeleiteten
Service Codes werden dort registriert
und elektronisch festgehalten. Dafür
wurde von arvato ein Web Tool entwickelt, mit dem die Daten sowohl an
den Shop, den Hersteller, als auch an den
Service Provider übermittelt werden, um
jederzeit den Reparaturverlauf und den
Status des Gerätes nachverfolgen zu
können. Abhängig vom festgestellten
Service Code und dem vorgeschriebenen
54
Repair Center geht das defekte Gerät
weiter auf die Reise entlang der
Reparaturkette.
Im zentralen europäischen Repair Center
des Servicepartners bekommt der
Techniker einen Datensatz mit allen
relevanten Informationen über das Gerät,
den zu behebenden Fehler und den
Servicelevel zur Verfügung gestellt.
Nach der Reparatur wird das Gerät
wieder verpackt und zurückgeschickt.
Jedes Päckchen wird zuvor mit einem
Barcode versehen, der es ermöglicht, den
Weg des Gerätes während des Transportes nachzuverfolgen.
In der Regel dauert ein solcher Reparaturprozess von der Einsendung bis
zur Übergabe des reparierten Gerätes an
den Endkunden zwei bis fünf Werktage.
Der Servicelevel bestimmt dabei die
Zeitspanne und ob ein Gerät während des
Prozesses neben der eigentlichen Fehlerbehebung zusätzlich „refurbished“ wird.
Auf Wunsch erhält der Endverbraucher
ein gleiches oder gleichwertiges, auf
seine Bedürfnisse abgestimmtes Ersatzgerät aus dem „SWAP-Pool“ des Repair
Centers. Diese Services, die dem
Operator über eine erweiterte Garantievereinbarung, sogenannter „Care Packs“,
angeboten werden, verkürzen den Zeitraum
zwischen
Einsendung
und
Empfang des Ersatzgerätes durch den
Verbraucher auf zwei Tage und stellen
somit ein wirksames Instrument zur
Steigerung der Verbraucherzufriedenheit
dar. Das defekte Gerät wird im Anschluss an Reparatur und Refurbishment
wieder dem SWAP Pool zugeführt.
Neben dem Management der gesamten
Partnerstruktur und der Ausweitung aller
Prozesse auf neue Länder und Märkte
bietet arvato dem Hersteller ein
Reporting mit statistischen Auswertungen, wie etwa über die Anzahl
reparierter Modelle in einem bestimmten
Zeitraum oder die durchschnittliche
Reparaturdauer bestimmter Modelle.
Die Umsetzung
Der Hersteller ließ dieses Dienstleistungsmodell durch arvato services
individualisiert auf seine eigenen Bedürfnisse zuschneiden und integrieren.
Nun galt es, alle Faktoren und ihre Interdependenzen in die Planung und Umsetzung einzubeziehen. Besonders das IT
Service Management spielte dabei eine
große Rolle, denn die Integration unterschiedlicher Dienstleistungen kann nur
mit einer gut ausgebauten IT-Struktur
umgesetzt werden. So mussten Schnittstellen
zwischen
unterschiedlichen
Systemen programmiert oder bestehende
Systeme bei allen Service-Partnern
integriert werden. Jeder der etwa zehn
Service Provider verfügte über sein
eigenes IT-System für die Reparaturdatenpflege und wollte an diesem festhalten. Das von arvato programmierte
Web Tool sollte hier Konformität
schaffen und damit Fehler in der Datenübermittlung zwischen allen Beteiligten
vermeiden. Die Service Provider ließen
sich schließlich überzeugen und das
arvato System wurde implementiert, so
dass heute kaum noch Fehler in der
Datenübermittlung registriert werden und
auch Änderungen im gesamten System
deutlich schneller durchgeführt werden
können.
Über die Kundenwünsche hinaus
Mit der Bewertung „exceeds expectations“ bestätigte der Hersteller arvato
services im Jahr 2008 den Erfolg.
Ermöglicht wurde diese Bewertung
durch die Bildung einer strategischen
Allianz, arvatos professionelles Projektmanagement als 3PL und 4PL Logistics
Provider, sowie einer kontinuierlichen
Prozessoptimierung mit Einbeziehung
aller genannten Partner. Die von arvato
services angebotenen Servicedienstleistungen erstrecken sich über die
gesamte Supply Chain der Kunden und
werden permanent auf Möglichkeiten der
Schaffung von Mehrwerten über die
Kundenwünsche hinaus überprüft.
55
Case Study
Das Management von Reparaturund Servicedienstleistungen
Schnelle Lösung direkt am Point of Sales
Im Konzept des Vor-Ort-Service und
Repair Managements arbeitet arvato
services derzeit mit rund 250 ServicePartnern zusammen. Als Schnittstelle
zwischen Netzbetreiber beziehungsweise
Hersteller und Service Partner übernimmt arvato services monatlich das
Handling von rund 30.000 MobilfunkReparaturen. Durch das Lösungskonzept
des Repair und Service Managements
sollen sowohl die Kundenzufriedenheit
und Kundenbindung gesteigert werden
als auch die Zufriedenheit der Hersteller.
Deswegen
beginnt
das
Service
Management direkt am Point of Sales.
Neben qualifizierter und fachgerechter
Durchführung von Level 0 (Software
Updates) bis Level 2 (mechanische
Reparaturen) vor Ort, unterstützt arvato
services seine Service-Partner mit der
Ersatzteilversorgung und bietet einen
umfangreichen technischen Support an.
Sowohl über eine Hotline als auch über
die online Plattform „partnerNet“ können
Service-Partner-Fragen klären und haben
Zugriff auf Reparaturanweisungen und
aktuelle Software. Dadurch wird eine
56
zügige Abwicklung der Servicefälle am
Point of Sales auf hohem Qualitätsniveau
gewährleistet. Als Ergänzung zur
zentralen Lösung werden im Vor-OrtService-Konzept mehr als 30 Prozent der
Reparaturen und Serviceleistungen dezentral direkt von einem Service-Partner
im Mobilfunk-Shop durchgeführt.
Dadurch kann dem Endkunden eine
schnelle Lösung direkt am Point of Sales
angeboten werden, und der Endkunde
kann sein Produkt und seine Daten behalten.
Handelt es sich um umfangreichere
Reparaturen als Level 2, werden diese
zur Reparatur in die zentralen arvato
services Repair Center weitergeleitet,
oder es wird ein Austausch (SWAPService) des Gerätes generiert, wenn
dieser vom Hersteller beziehungsweise
Netzbetreiber vorgegeben wird. Das
Management sämtlicher Servicefälle im
Mobilfunkbereich erfolgt somit aus einer
Hand und bietet dem Service Partner,
Hersteller und Netzprovider einen
effektiven, flexiblen und vor allem transparenten After-Sales-Prozess. Der End-
kunde profitiert hingegen von einer
schnellen Abwicklung im Schadensfall.
Der Technische Support
Ein zentraler Erfolgsfaktor für die
schnelle Reparaturabwicklung vor Ort ist
der technische Support. Über eine Hotline werden Fragen der Service Partner
zu Reparaturen, Abrechnungen, Ersatzteilen, IT etc. beantwortet. Dafür steht
dem Support Team der Hotline zusätzlich das Know-how der Reparaturspezialisten von arvato services in den
zentralen Repair Centern zur Verfügung.
Mit Hilfe des „partnerNets“ können die
Service-Partner auf alle wichtigen
Informationen und benötigten Links zur
Reparatur, Reparaturanweisungen und
aktuellen Software Versionen zugreifen.
Diese werden täglich um aktuelle
Informationen
über
Herstelleranforderungen, Anforderungen von
arvato services, zu Schulungen etc. ergänzt.
„Die Betreuung durch die Firma arvato
services stand jederzeit unter einem
guten Stern (…). Angefangen bei
Messungen, Hilfestellungen bei ESD
sowie Schulungen vor Ort an Geräten,
Servicetools und Software bis hin zu
exzellenter
Erreichbarkeit
und
Kompetenz der Außendienste. (…) man
kann diese Unterstützung kaum messen,
außer am geschäftlichen Erfolg und
Wissensstand unserer Servicetätigkeit
und Mitarbeiter.“ (Phoneshop Borna,
Mai 2008)
Damit genau dieser Wissensstand der
Servicetätigkeit und der Mitarbeiter
konstant und qualitativ auf einem hohen
Niveau bleibt, führt arvato services für
die Service-Partner nach Autorisierung
durch den Hersteller eine Erstschulung
durch, die den Service-Partner dazu
befähigt, qualifiziert und den Herstellervorgaben entsprechend zu reparieren.
Um langfristig eine hohe Servicequalität
zu garantieren und die Fachkenntnisse
der Service-Partner ständig zu verbessern, bietet arvato services regelmäßig (5 – 6 mal im Jahr) spezialisierte
Trainings beziehungsweise Schulungen
für die Servicetechniker im Shop an.
Dadurch kann auch eine höhere Levelautorisierung der einzelnen ServicePartner erzielt werden. Gleichzeitig
werden die Servicekompetenz am Point
of Sales erhöht und eine zügige Abwicklung von Reklamationsfällen auf
hohem Qualitätsniveau sichergestellt.
Claiming und Abrechnung
Die Aufträge der Service-Partner werden
im arvato services Webfrontend erfasst.
Die erfassten Claims werden durch ein
mit allen Herstellern erfahrenes Claiming
Team auf ihre Richtigkeit überprüft und
gegebenenfalls nach Herstellerrichtlinien
korrigiert. Zur Validierung der Claims
durch die Hersteller werden diese in den
entsprechenden Hersteller-Tools erfasst.
„Durch die Abwicklung der Abrechnung
über einen Ansprechpartner sind die
Abläufe nicht ganz so zeitintensiv wie
früher, und somit hat man mehr zeitliche
57
Freiräume geschaffen.“ (WDC GmbH,
Gera, April 2008)
Nach erfolgreicher Validierung der
Claims durch den Hersteller informiert
arvato services den Service-Partner über
die entsprechenden Claims und stellt ihm
die Abrechnungen zur Rechnungsstellung zur Verfügung. Als Schnittstelle
zwischen Service-Partner und Netzbetreiber beziehungsweise Hersteller
übernimmt arvato services im Rahmen
einer Partnerbuchhaltung die Abrechnung der Aufträge in Richtung der
Service-Partner sowie der Hersteller und
erleichtert somit die Abrechnungsprozesse erheblich.
Regionale Außendienst Shop Betreuung
arvato services verfügt über ein regional
aufgestelltes und speziell ausgebildetes
Außendienstteam, das die Service
Partner vor Ort betreut. Das Außendienstteam ist Partner bei technischen
58
Problemen. Zur Einhaltung der Anforderungen und Qualitätsstandards der
Hersteller und Provider und zur Vorbereitung von entsprechenden Audits
werden durch den Außendienst von
arvato services regelmäßig herstellerübergreifende Audits durchgeführt. Der
Fokus bei den Audits von arvato services
liegt auf der Technik und der Administration. So wird erreicht, dass die
Standards deutlich über dem vom
Hersteller geforderten Standards liegen
und eine Sicherstellung der höchsten
Qualitätsnorm und der geforderten
Prozessabläufe gewährleistet wird.
arvato services bietet seinen Kunden
maßgeschneiderte Supply-Chain-Management-Lösungen aus einer Hand entlang der gesamten Wertschöpfungskette,
um die Herausforderungen in den
Märkten von heute und morgen zu
meistern.
Case Study
Innovative Geräterücknahme
„Trade-in-Programm“ für gebrauchte
Mobiltelefone und Notebooks
Die Vertragsgestaltung in zahlreichen
europäischen Mobilfunkmärkten hat sich
über die Jahre hinweg dahingehend entwickelt, dass eine große Zahl der Mobiltelefone unmittelbar nach dem Ablauf
der Garantie- bzw. Gewährleistungszeit
von den Besitzern nicht mehr genutzt
und durch neue Geräte ersetzt werden.
Auf diese Weise fallen allein in Deutschland jährlich rund 20 Millionen Mobiltelefone an, die in der Mehrzahl noch
voll funktionsfähig sind. Deren Entsorgung stellt eine nicht nachhaltige
Vernichtung von Werten und Ressourcen
dar.
Einer der größten europäischen Mobilfunkanbieter möchte dies ändern und
startet derzeit ein sogenanntes „Trade-inProgramm“ für gebrauchte Mobiltelefone
und Notebooks. Kunden erhalten im
Rahmen dieses Programms für ihr gebrauchtes Gerät einen Wertgutschein,
den sie in einer beliebigen Filiale des
Anbieters
einlösen
können.
Das
Programm läuft zunächst in acht
Ländern. Daran kann jeder Besitzer eines
Mobiltelefons oder Notebooks teilnehmen, der sein gebrauchtes Gerät
abgeben möchte. Hersteller, Modell oder
Mobilfunkvertragspartner spielen dabei
keine Rolle. Wie hoch der Restwert der
Produkte ist, können Nutzer vorab über
eine Internetseite ermitteln. Dieser Restwert bestimmt die Höhe des Einkaufsgutscheins, welchen man bei Abgabe des
Geräts in einer beliebigen Filiale des
Betreibers erhält. Für das Mobilfunkunternehmen ergeben sich neben Crossund Up-Selling-Potenzialen gute Anknüpfungspunkte zur Kundengewinnung
und -bindung. Die abgegebenen Geräte
werden anschließend zentral überarbeitet
und in Zweitmärkten, vornehmlich in
Asien und Afrika, als kostengünstige
Alternativen für dortige Mobilfunknutzer
wieder in den Umlauf gebracht. Im Ergebnis verlängert sich die Nutzungsdauer
der hochwertigen Telefone meist um
mehr als das Doppelte. Gleichzeitig
werden
zahlreiche
Menschen
in
Schwellenländern in die Lage versetzt,
Mobilfunkdienstleistungen zu nutzen,
denen über den Erstmarkt dieser Zugang
bisher verwehrt war. Der Mobilfunkanbieter rechnet mit einem jährlichen
Rücklauf von mehr als 500.000 Telefonen und Notebooks über diesen Kanal.
Für die Realisierung des Programms
setzt das Unternehmen auf die
Aftermarket-Expertise des Münchner
Service-Dienstleister B2X Care Solutions, der als Business Process Outsourcing Partner die Konzeption, die
Implementierung und den Betrieb des
59
Programms komplett übernommen hat.
B2X Care Solutions steuert als Generalunternehmer alle beteiligten Dienstleister
und den gesamten Prozess. Dem Kunden
wird vorab ein fester Kaufpreis für die
Geräte garantiert. B2X Care Solutions
übernimmt somit das volle Risiko und
finanziert die gesamten Prozesskosten
aus
den
Verkaufserlösen.
Zum
Leistungsspektrum gehören neben dem
Webfrontend für Endkunden auch ein
Portal für Mitarbeiter, über das Prozesse,
Reports, die Administration sowie die
nachgelagerten Logistikprozesse verwaltet werden. Zu den erbrachten Leistungen zählen außerdem die Funktionsprüfung der Geräte, der Transport, die
Löschung aller Kundendaten, das Recycling defekter Geräte sowie die aktive
Vermarktung der Mobiltelefone und
Notebooks in Zweitmärkte.
Trade-in-Programm
•
•
•
•
•
•
Länderspezifisches, mehrsprachiges Onlineportal für den Endkunden und Shop-Mitarbeiter
Prüfroutinen zur Verhinderung der Rücknahme gestohlener Geräte
Organisation der Logistik von den Shops zu zentralen Service-Partnern
Zertifizierte Löschung aller persönlichen Kundendaten von den Geräten
Zertifiziertes Recycling von defekten Geräten
Aktive Vermarktung der Geräte zur Finanzierung des Trade-in-Programms
Das B2X-Leistungsspektrum für das „Trade-in-Programm“ im Einzelnen.
60
Case Study
Warranty-buy-out
Outsourcing von gesamten Service- und
Garantieverpflichtungen
Ein asiatischer Hersteller von Mobiltelefonen kämpfte mit zu hohen Servicekosten im Vergleich zum Wettbewerb.
Zusätzlich war aufgrund von längerfristigen Problemen im Servicenetzwerk
und in der Supply Chain ein Backlog von
über 50.000 Reparaturen aufgelaufen.
Die mit den Vertragspartnern vereinbarten Reparaturdurchlaufzeiten konnten
dadurch nicht mehr gewährleistet
werden, die Kundenzufriedenheit sank
innerhalb kurzer Zeit rapide.
Als Lösung der Probleme erwog der
Hersteller unter anderem ein Outsourcing
der gesamten Service- und Garantieverpflichtungen für 35 Millionen Mobiltelefone in 60 Ländern in Europa und
Lateinamerika. Das Unternehmen führte
in der Folge Gespräche mit B2X Care
Solutions als möglichem Lösungspartner.
Während der Verhandlungsphase ermittelte B2X Care Solutions ein Einsparpotenzial von 25 Prozent gegenüber den
aktuellen Servicekosten, die dem Mobilfunkhersteller
garantiert
wurden.
Zusätzlich verpflichtete sich B2X Care
Solutions auf eine hundertprozentige
Variabilisierung der Servicekosten für
den Hersteller: B2X Care Solutions verlangte keinerlei Grundgebühren oder
Fixpreise, sondern rechnete lediglich
einen einheitlichen Preis pro Servicefall
für alle Märkte ab, basierend auf den zu
erwartenden Produktfehlerraten.
Nach Vertragsabschluss schaltete B2X
Care Solutions den Hersteller innerhalb
von wenigen Wochen in allen Ländern
komplett auf die bestehende B2X
Serviceplattform auf. Dazu zählten neben
sieben Call-Centern, die 33 Sprachen
abdecken, die Anbindung von mehr als
100
Reparaturwerkstätten,
einem
Zentrallager und acht regionalen Serviceniederlassungen. Darüber hinaus stellte
B2X Care Solutions seine IT-Lösungen
für den Hersteller weltweit zur Verfügung.
Aus den 35 Millionen Mobiltelefonen,
die zu diesem Zeitpunkt mit Garantieanspruch im Umlauf waren, resultierten
während der Vertragslaufzeit mehr als
zwei Millionen Reparaturen, die von
B2X Care Solutions aktiv gemanagt
wurden. Durch die Kooperation mit B2X
Care Solutions konnte der Hersteller
seine Service- und Garantieverpflichtungen innerhalb kürzester Zeit wieder gemäß der Kundenerwartung erfüllen.
Außerdem ermöglichte das globale Servicenetz von B2X Care Solutions dem
Hersteller, neue Produkte in Märkte zu
verkaufen, in denen er bis dato Probleme
hatte, eigene Serviceleistungen zu erbringen.
61
Service Management
•
•
•
•
•
•
Technischer
Hotline Support
•
•
•
•
•
•
Logistik
•
•
•
•
•
Reparatur
•
Ersatzteilversorgung
•
•
•
•
Validierung von Garantie- und Schadensfällen
Analysen und Berichte von Service-Kennzahlen
Lokales Partner- und Dienstleister-Management
Training, Auditierung und Zertifizierung von
Partnern und Dienstleistern
Controlling der Serviceleistung und Garantiekosten
Einführung neuer Produkte
Kontraktierung von Call-Center-Dienstleistungen
Leistungs- und Kostenüberwachung der Call Center
Bereitstellung eines CRM-Tools für Call Center Agenten,
um Produktfehler professionell zu diagnostizieren und
um Retouren zu vermeiden
Bereitstellung von Online-Self-Help-Tools wie FAQs, Software
Downloads und Verfahrensanleitungen für Endkunden
SOA (Software over the Air) Pilotierung: Software Updates
über GPRS Kommunikation
Kontraktierung von Logistik-Dienstleistungen wie
Transport und Lagerhaltung
Abholung defekter Geräte bei den Endkunden
Transport defekter und reparierter Geräte zu und
von den Reparaturwerkstätten
Einsatz eines Track & Trace Systems zur Überwachung der Durchlaufzeiten
Kontraktierung von Reparaturdienstleistungen
Reparatur von Mobiltelefonen auf allen technischen Stufen
von Software Updates, über mechanische und elektronische
Reparaturen bis hin zu BGA-Lötverfahren
Bereitstellung eines Reparatur-Management-Tools für
Reparaturwerkstätten zur automatischen Diagnose von
Produktfehlern und systemgestützten Reparaturanleitung
Lagerung von Ersatzteilen in einem Zentrallager in Europa
Bereitstellung eines Online Portals für Reparaturwerkstätten
zur Bestellung von Ersatzteilen
Beschaffung und Planung von Ersatzeilen
Einsatz eine Bestandsplanungstools zur Planung
von Ersatzteil- und Swap-Beständen
Das B2X-Leistungsspektrum für das „Warranty buy-out“ im Einzelnen.
62
Fazit
Diese Studie zeigt, dass Customer
Services mehr sind als Kundenservices
im althergebrachten Sinne. Es sind
mehrere Prozessschritte und Techniken
von Nöten, um echten und wirtschaftlichen Kundensupport zu bieten.
In vielen Branchen generieren Unternehmen mittlerweile den Großteil ihres
wenig mit dem eigentlichen Produktverkauf. Insgesamt wurde 2008 allein mit
Elektronikgütern weltweit ein Marktvolumen von 1,2 Billionen Euro erwirtschaftet.
Der Service-Markt in Deutschland wird
derzeit auf rund 990 Millionen Euro
angesetzt. Davon werden rund 80 Prozent der Service-Fälle an externe Dienstleister vergeben. Daraus ergibt sich ein
geschätztes Outsourcing-Marktvolumen
von 810 Millionen Euro.
gestaltet und komplett transferiert. Der
Partnerschaft zwischen Hersteller und
Customer-Service-Anbieter liegt ein
nachhaltiges Geschäftsmodell zugrunde.
Sukzessive soll der ausgelagerte Service
für Kosteneinsparungen sorgen, Risiken
minimieren und schließlich den Ertrag
der Hersteller steigern.
Durch stark wachsende Produktsegmente, wie beispielsweise Netbooks
mit mobilem Internetzugang und Smartphones, werden wiederum neue AfterSales-Services erzeugt. Zusätzlich zum
Standardpaket offerieren die Anbieter
auch Extra-Dienstleistungen für den
Kunden. Das Portfolio reicht von Geräteschutz
und
Produktversicherungsleistungen bis zur Übermittlung von
kundenindividuellen mobilen Inhalten
und der Möglichkeit, seine Daten extern
auf sicheren Server zu speichern.
Die Tatsache, dass Kunden unterschiedliche Ansprüche an Kundenservice
haben, ist bekannt. Für die Hersteller von
Elektronikprodukten und Netzbetreiber
ist es deshalb wichtig, Kundenwünsche
exakt zu erkennen und mit speziellen
Angeboten im Service zu reagieren.
Die Schwerpunkte eines guten Services
liegen in der Prozessoptimierung, in der
weltweiten Vernetzung von ServiceStrukturen und in der kontinuierlichen
Weiterqualifizierung des Service-Personals. Nur so entwickelt sich der
Service rund um das Produkt zum Ertragstreiber.
Customer-Service-Dienstleister bieten im
Auftrag von Unternehmen umfassende
maßgeschneiderte Service-ManagementLösungen für Endkunden an. Die Anbieterstruktur reicht von Full-Service
Providern bis zu Spezialanbietern, die
Repair- oder Logistiklösungen offerieren
oder Business Process Outsourcing betreiben. Service-Prozesse werden neu
Um den Unternehmenserfolg zu steigern,
müssen deshalb Service-Prozesse noch
effektiver
als
markenstrategisches
Instrument genutzt werden. Kunden
sollten frühzeitig und kontinuierlich in
die Weiterentwicklung von ServiceKonzepten eingebunden werden. Dabei
wird der digitale Zugang des Kunden zu
Service-Leistungen immer wichtiger. Die
63
Anbieter von Customer-Service-Leistungen machen es heute möglich, alle
Service-Prozesse in eine einheitliche
Anwendungsumgebung zu integrieren. In
Echtzeit nutzen Kunden ebenso wie
Customer-Service-Mitarbeiter alle relevanten Daten über alle bisherigen
unternehmensweiten Workflow- und zur
Service-Automatisierung bei.
Hauptaufgabe
der
Anbieter
von
Customer-Services-Dienstleistern ist es,
unmittelbar auf veränderte Kundenwünsche einzugehen und darauf mit
innovativen
Service-Lösungen
zu
reagieren. Dabei müssen die Anbieter
auch immer die auflaufenden Zusatzkosten im Blick haben. In vielen Fällen
sind die Kunden schon jetzt bereit, für
eine individuelle Betreuung zu bezahlen,
wenn das Service-Produkt für sie einen
echten Mehrwert darstellt.
Die Beispiele der deutschen Elektrohandelskette Media Markt und der
amerikanischen Elektrohandelskette Best
Buy zeigen einerseits auf, dass in der
Praxis Customer-Service-Leistungen in
unterschiedlicher
Form
angeboten
werden, dass andererseits aber die Entwicklung des Service-Konzepts, wie
beispielsweise ein standardisierter Auftritt auf allen Kommunikationskanälen,
in den USA weiter fortgeschritten ist.
Mit intelligenter Zuweisung von Anfragen wird die Kundenzufriedenheit
effektiv erhöht und Kundenloyalität
erzeugt. Nur so kann eine erfolgreiche
Erschließung von Service-Trends aus
Kundensicht stattfinden. Diese hohe
Qualität des Services ist ein klares
Differenzierungsmerkmal
gegenüber
dem Wettbewerb und muss als vielver-
64
sprechende
werden.
Geschäftschance
gesehen
Was sind die künftigen Herausforderungen des Customer Service?
Der Customer-Services-Markt birgt ein
enormes Wachstumspotenzial, das derzeit bei weitem noch nicht ausgeschöpft
ist. Der Kundenservice muss sich mehr
und neuen Herausforderungen stellen.
Die Produkte werden zunehmend
technisch komplexer, und die Erwartungshaltung der Kunden wächst.
Daher wird ein exzellenter individueller
Service erwartet. Diesen umfangreichen
Kundenservice können nur Full-ServiceProvider leisten, die neben klassischem
Produkt-Support auch vorbeugende
Wartung, Produktionsunterstützung und
Beratungsleistungen anbieten.
Ein guter Service differenziert den
Hersteller beziehungsweise den Provider
vom
Wettbewerber
und
schafft
Wachstum in bereits zunehmend gesättigten Märkten. Deshalb streben
immer
mehr
Anbieter
in
den
professionellen Service-Markt. Folglich
erhöht sich der Preisdruck und die Gewinnmargen werden geringer.
Das erklärte Ziel eines professionellen
Kundenservice ist es, sich immer weiter
zu optimieren, um zu den Besten aufzuschließen oder den eigenen Vorsprung
gegenüber den Wettbewerbern zu
sichern. Leistungsfähige IT-Systeme, die
nicht nur den Service-Prozess automatisch verwalten, sondern auch Geschäftswissen in allen Phasen des
Servicevorgangs abbilden, unterstützen
ihn dabei. Diese intelligenten Methoden
und Werkzeuge des Wissensmanagments
(wissensbasierte
Informationslogistik)
sorgen einerseits dafür, dass das in der
Wissensdatenbank hinterlegte ServiceWissen jederzeit up-to-date ist, um eine
schnelle Problemdiagnose und Lösungsfindung zu ermöglichen. Das trägt
wiederum zu einer Steigerung der
Kundenzufriedenheit bei.
Guter Service basiert auf einem Netzwerk professioneller Partner. Die
haben
hier im Interesse von Herstellern und
Endkunden noch viele Pfeile im Köcher.
65
Glossar
Average Revenue per User (ARPU): Dies ist der durchschnittliche Erlös pro Kunde; wird
vorwiegend in der Mobilfunkbranche verwendet, um so den Erlös, den ein Kunde in einem
bestimmten Zeitraum (meist pro Monat, Quartal oder Jahr) erzeugt, zu beschreiben.
Business Process Outsourcing: Übernahme eines kompletten Geschäftsprozesses oder von
Teilen davon durch einen externen Dienstleister.
CE-Produkte/Consumer Electronics: Dazu gehören beispielsweise Fernseh- und DVDGeräte, Digital- und Videokameras, PCs, Notebooks, Mobiltelefone sowie Autoradioequipment.
Customer Care: Siehe Customer Service.
Customer Expectation Management: Die Steuerung von Erwartungen bei persönlicher
und individueller Kundenberatung.
Customer Experience Management: Beschwerde-Reklamations-Management.
Customer Self Service: Übersetzt: Kundenselbstbedienung (KSB). Dienstleistungen, die
von Kunden und Interessenten über interaktive Medien (z. B. Internet, Call-Center und
mobile Dienste) eigenständig und zeitunabhängig genutzt werden können.
Customer Services: Übersetzt: Kundendienstleistungen. Diese beinhalten alle Leistungen,
die für den Kunden nach dem Verkauf des eigentlichen Produkts – beginnend beim PreSales bis zu allen weiteren Phasen erbracht werden. Dazu gehören die Annahme von
Reklamationen, die Ausführung von Wartungs- und Reparaturarbeiten sowie beratende
Unterstützung bei Anfragen des Kunden zum Produkt sowie zu Ersatzteilen oder Zubehör.
Customer Lifetime Value: Wert des Kunden während seines Verbleibs beim Unternehmen.
Distributor: Allgemein ein Händler oder Großhändler.
Extended Service: Enthält jeden weiteren Servicegrad, der nicht unter die Basis-ServiceVereinbarungen fällt.
End User Help Desk: Dies ist ein Informations-Service-Punkt, der vorrangig für die
Unterstützung von Anwendern von Hard- und Software, aber auch für Anfragen von Endkunden in anderen Dienstleistungsbereichen zuständig ist.
66
FMCG: „Schnelldrehende“ Produkte, auch Fast Moving Consumer Goods (FMCG), Fast
Moving Consumer Products oder Renner genannt. Dies sind Warengüter, die schnell im
Verkaufsregal wechseln beziehungsweise rotieren. Darunter fallen Konsumgüter des täglichen Bedarfs, wie Nahrungsmittel, Körperpflegeprodukte, Reinigungsmittel etc., die
Konsumenten häufig (z.B. wöchentlich), spontan, in der Regel routiniert und ohne langen
Entscheidungsprozess einkaufen.
Full-Service-Dienstleister: Das Produkt- und Dienstleistungsportfolio des jeweiligen Anbieters umfasst alle Bereiche des Customer Services, vom klassischen Kundenservice bis
hin zur Übernahme ganzer Geschäftsprozesse des Kunden.
NTF-Filtering (no-trouble-found): Durch im Vorfeld aussortierte, nicht defekte Geräte
werden Kosten vermieden.
ODM: Als Original Design Manufacturer wird ein Unternehmen bezeichnet, das für andere
Unternehmen Auftragsfertigungen in großem Maß übernimmt. Ein ODM stellt von anderen
Unternehmen in Auftrag gegebene, jedoch zum Teil selbst entwickelte Produkte her, die
letztlich unter dem Markennamen des Auftraggebers verkauft werden.
OEM: Unter einem Original Equipment Manufacturer versteht man dem Wortsinn nach
einen Hersteller fertiger Komponenten oder Produkte, der diese in seinen eigenen Fabriken
unter eigenem Namen produziert.
Operator: Anbieter von Mobilfunknetzen.
Return on Service: Ertrag aus Service- und Garantieleistung des Dienstleisters.
RMA handling validation: Seriennummerüberprüfung des defekten Geräts.
Serviceability: Die Fähigkeit, professionell Services anbieten zu können.
Service Level Agreement (SLA): Vertragsvereinbarungen zwischen Auftraggeber und
Dienstleister, die regeln, wie viel Services in einem Produkt- und Dienstleistungsvertrag
erbracht werden.
Spare Part: Ersatzteile, hier für technische Geräte.
Supportability: Die Fähigkeit, den Kunden unterstützen zu können.
Swap Unit: Austauschgerät.
67
Literaturverzeichnis
Bill Price (Autor), David Jaffe (Autor): The Best Service Is No Service: How to Liberate
Your Customers from Customer Service, Keep Them Happy, and Control Costs, 2008
Vivento Customer Services (Hrsg.): Die Zukunft des Customer Service – Analysen,
Strategien, Konzeptionen, Wiesbaden, 2008
Quellenverzeichnis
Accenture: Achieving High Performance through Customer Service and Support. What
Communications and High Tech business customers want, what they get and how to bridge
the gap, 2008
Apple: Reparaturbedingungen, 2009
B2X: Unternehmenspräsentation, 2006
Bitkom: Eito County Report Germany, 2008
Bitkom: ICT in Germany, 2009
Bitkom: EITO Consumer Electronics in Deutschland – ein Blick in die Zukunft, 2009
Bitkom Presseinformation: Computing goes Mobil, 2009
Gartner Research CIOL IT news: Smartphone Market, 2008
Gesellschaft für Unterhaltungs- und Kommunikationselektronik (gfu): Consumer
Electronics Marktindex Deutschland (CEMIX), 2009
68
Unternehmensprofile
69
Accenture
Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-,
Technologieund
OutsourcingDienstleister. Das Unternehmen bringt umfassende
Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle
Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und
Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine
partnerschaftliche Zusammenarbeit ein. So schafft Accenture für seine Kunden nachhaltigen Markterfolg. Das Unternehmen beschäftigt gut 177.000 Mitarbeiter, die in mehr
als 120 Ländern für seine Kunden tätig sind, und erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr
(zum 31. August 2009) einen Nettoumsatz von 21,58 Milliarden US-Dollar. Zu seinen
Kunden zählt Accenture über 4.000 öffentliche und privatwirtschaftliche Organisationen,
darunter 96 der Fortune-Global-100-Unternehmen und 28 DAX-Unternehmen.
Accenture unterstützt Hersteller und Handelsunternehmen aus der Telekommunikations-,
Elektro- und Hightech-Industrie in allen wichtigen Bereichen des Customer Service &
Support.
Dazu
zählen
Online-Kundenservice,
Kundenkontaktmanagement,
Gewährleistungs- und Reparatur-Management, Ersatzteil-Management, Außendienst und
Onboard-Diagnosen. Die Leistungen von Accenture erstrecken sich von der strategischen
Beratung über die Entwicklung technischer Lösungen bis hin zum Betrieb vollständiger
Geschäftsprozessketten. Dabei arbeiten Industrie-Experten eng mit Spezialisten aus allen
Gebieten zusammen, die für das Feld Customer Service & Support relevant sind (u. a.
Supply Chain Management, Customer Relationship Management, Business Process Outsourcing).
Als einer der wenigen Full-Service-Anbieter verfügt Accenture über ein globales Netzwerk
für die Auslagerung von Dienstleistungen. Accentures Global Delivery Network besteht
aus mehr als 50 Centern weltweit. Von dort aus erbringen über 80.000 Spezialisten
Leistungen wie die Entwicklung und Wartung von IT-Applikationen und die Abwicklung
von Geschäftsprozessen. Dabei greifen sie weltweit auf gemeinsame Methoden und
Metriken zurück.
Kontakte
Till Habel
Senior Manager Customer Service &
Support
Accenture GmbH
Maximilianstraße 35, D-80539 München
Telefon: +49 89 93081 60815
Telefax: +49 6173 94 40815
Mobil: +49 175 57 60815
E-Mail: till.habel@accentuere.com
70
Frank Herzberg
Senior Manager Customer Service &
Support
Accenture GmbH
Maximilianstraße 35, D-80539 München
Telefon: +49 89 93081 68694
Telefax: +49 6173 94 48694
Mobil: +49 175 57 68694
E-Mail: frank.herzberg@accenture.com
arvato services
arvato services, ein Tochterunternehmen der
arvato AG, ist das führende Dienstleistungsunternehmen für effektive Lösungen rund um
Kundenkommunikation, Kundenbindung und
Supply Chain Management in Europa und außereuropäischen Märkten. arvato services
bietet seinen Kunden branchenübergreifendes Prozess-Know-how und ein vielfältiges,
skalierbares Dienstleistungsspektrum aus einer Hand (One-Stop-Shopping). Auf der Basis
intelligenter IT-Lösungen kombiniert arvato services Waren-, Informations- und FinanzFlüsse zu effizienten Wertschöpfungslösungen, die sich nahtlos in die Prozesse seiner
Kunden integrieren. Mehr als 30.000 arvato-services-Mitarbeiter arbeiten weltweit für den
Erfolg ihrer Kunden. Als Teil der Bertelsmann AG steht arvato services für Sicherheit,
Qualität, Kontinuität, Professionalität und Internationalität. Basierend auf diesem
Leistungsspektrum entwickelt, implementiert und betreibt der arvato-servicesGeschäftsbereich mobile communications seit vielen Jahren erfolgreich komplexe Distributionslösungen für den Telekommunikationsmarkt weltweit.
Beginnend bei der Beratung von Kunden in internationalen Servicecentern, über das
Warehousing der Produkte und die Konfektionierung der Einzelbestandteile bis hin zur
anschließenden Lieferung an den Handel oder den Endverbraucher, deckt arvato services
die komplette Leistungskette ab. Die vollständige Wertschöpfungskette umfasst weiterhin
Dienstleistungen rund um die Bereiche Kundenbindungsprogramme, LettershopAktivitäten und Finanzdienstleistungen. All diesen Bausteinen zugrunde gelegt ist eine
integrierte IT-Landschaft, die in ihrer Basis auf SAP fußt und die mit weiteren, für spezifische Anwendungen maßgeschneiderten Sub-Systemen ergänzt werden kann. Die IT für
Vorwärts- und Rückwärtslogistik stellt hier eine der Kernkompetenzen des Unternehmens
dar. arvato services bietet die Leistungen als 3PL beziehungsweise 4PL (managed services)
an und sorgt für eine größtmögliche Transparenz aller Prozesse und Prozessketten. In
großen Teilen Europas ist arvato services der führende Dienstleister im Bereich After Sales
für die Mobilfunk- und Hightechbranche. Als Partner aller namhaften Hersteller und
Operator in der Telekommunikationsbranche übernimmt arvato services dabei auch die
komplette Garantieabwicklung inklusive Prüfung, Abrechnung und Ersatzteilmanagement.
Im Vor-Ort-Service verlassen sich die Hersteller ebenfalls auf arvato services. Seit mehr als
15 Jahren bietet arvato services den europäischen Key-Playern Dienstleistungen rund um
die Bereiche „Distribution und Retoure“, „Services“ und „Transportmanagement“ an.
Kontakt
Joachim Schulte
arvato service solutions GmbH
Benzstrasse 5 – 7, D - 33442 Herzebrock
Telefon: +49 - 5241 80-41061
Telefax: +49 - 5241 80-41013
Mobil: +49 - 173 5245497
E-Mail: joachim.schulte@bertelsmann.de
71
B2X Care Solutions
B2X Care Solutions erbringt im Auftrag großer Markenhersteller, Handelsketten und Telekommunikationsanbieter weltweit Service- und Garantieleistungen für Produkte aus den
Bereichen Unterhaltungselektronik, Telekommunikation und Informationstechnologie.
Ein globales Netzwerk aus mehr als 100 Servicepartnern ermöglicht es B2X Care Solutions
im Auftrag seiner Kundenunternehmen als Generalunternehmer die komplette AftersalesProzesskette operativ abzudecken - vom Call Center über die Reparatur bis hin zur Ersatzteilversorgung. So garantiert B2X Care seinen Kunden Return on Service – ohne Investments und ohne Rückstellungen. Als unabhängiger Dienstleister übernimmt das Unternehmen das Risiko seiner Kunden und sichert ihre Wettbewerbsfähigkeit im globalen After
Sales Business. Das bedeutet: Die Kunden können sich voll und ganz auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren.
B2X realisiert für seine Kunden den optimalen Ausgleich zwischen Service-Innovation und
effizienten Arbeitsabläufen. Durch den Einsatz standardisierter Prozesse und IT-Systeme
kann B2X seine Service-Infrastruktur parallel für mehrere Kunden nutzen. Dadurch entstehen Synergien, die das Unternehmen als Kostenvorteil an seine Kunden weiterreicht.
B2X Care Solutions hat seinen Hauptsitz in München und erbringt mit Standorten in
Brasilien, Mexiko, Kolumbien, Polen, Portugal, Griechenland, Ägypten, Südafrika, Russland, Indien und China Dienstleistungen in mehr als 50 Ländern weltweit.
Weitere Informationen stehen im Internet unter http://www.b2xcare.com zur Verfügung.
Kontakt
Raul Sfat
Vice President Sales
B2X Care Solutions GmbH
Baierbrunner Str. 35, 81379 München
Telefon:+49 - 89 - 45 23 53 - 260
Telefax: +49 - 89 - 45 23 53 - 279
Mobil: +49 - 172 - 815 00 50
E-Mail: raul.sfat@b2xcare.com
72
Lünendonk GmbH
Die Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation (Kaufbeuren),
untersucht und berät europaweit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungsund Dienstleistungs-Branche. Mit dem Konzept Kompetenz3bietet Lünendonk unabhängige
Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung aus einer Hand. Der Geschäftsbereich
Marktanalysen betreut seit 1983 die als Marktbarometer geltenden Lünendonk®-Listen und
-Studien sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm. Seit 2003 ist Lünendonk auch
von Frankreich und Großbritannien aus erfolgreich aktiv.
Die Lünendonk®-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH
zum „Strategic Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den PortfolioElementen „Strategic Roadmap Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation
Services“ (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Beratungskunden von der Entwicklung der
strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Informationen bis
hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.
Kontakt
Lünendonk GmbH –
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Customer Services als Erfolgsformel - Lünendonk-Shop

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