Gay, Lesbian, Bisexual, Transgender

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Discussion Paper
Gay, Lesbian, Bisexual, TransgenderDiversity als Beitrag zum Unternehmenserfolg am Beispiel von IBM Deutschland
Anja Spychalski
Harriet Taylor Mill-Institut für Ökonomie und Geschlechterforschung
Discussion Paper 14, 04/2011
Harriet Taylor Mill-Institut der
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
Badensche Straße 52
10825 Berlin
www.harriet-taylor-mill.de
Herausgeberinnen
Miriam Beblo
Claudia Gather
Madeleine Janke
Friederike Maier
Antje Mertens
Discussion Papers des Harriet Taylor Mill-Instituts für Ökonomie
und Geschlechterforschung der Hochschule für Wirtschaft und
Recht Berlin
Herausgeberinnen: Miriam Beblo, Claudia Gather, Madeleine Janke,
Friederike Maier und Antje Mertens
ISSN 1865-9608
Download unter Publikationen: www.harriet-taylor-mill.de
Gay, Lesbian, Bisexual, TransgenderDiversity als Beitrag zum
Unternehmenserfolg am Beispiel von IBM
Deutschland
Anja Spychalski
Autorin
Anja Spychalski ist Studentin an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
und absolviert dort das Masterprogramm "International Business & Consulting"
mit dem Schwerpunkt Human Resource Management. Neben dem Studium ist sie
als Werkstudentin im Bereich Diversity & Inclusion Management bei der IBM
Deutschland GmbH tätig.
Abstrakt
Das Thema der sexuellen Orientierung – zunehmend ausgedrückt mit der
Abkürzung GLBT für Gay, Lesbian, Bisexual, Transgender – gewinnt im öffentlichmedialen Bereich immer mehr an Präsenz. Über das Diversity Management
Konzept, das die Vielfalt der Belegschaft als Schlüsselgröße für den
geschäftlichen Erfolg betrachtet, wird es auch vermehrt in die Wirtschaft
getragen. Die vorliegende Arbeit untersucht vor diesem Hintergrund, inwiefern
der Umgang mit der sexuellen Orientierung am Arbeitsplatz als ein Aspekt von
menschlicher Vielfalt zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Dazu werden
bisherige Forschungen zum Thema aufgegriffen und anhand einer Umfrage im
GLBT MitarbeiterInnennetzwerk von IBM Deutschland empirisch geprüft. Im
Fokus stehen die Folgen eines offen(er)er Umgangs mit der sexuellen
Orientierung für das Individuum, insbesondere bezüglich der Produktivität, und
das Unternehmen. Außerdem wird erörtert, welchen Einfluss Diversity
Management auf die Situation für GLBTs am Arbeitsplatz hat. Die Ergebnisse
stützen die Vermutung, dass die mit (GLBT) Diversity Management geförderte
sichtbare Vielfalt in der Belegschaft hinsichtlich der sexuellen Orientierung und
der aktive Umgang mit dem Thema auf allen Ebenen zum geschäftlichen Erfolg
eines Unternehmens beitragen kann.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort ................................................................................................................ 1
1. Einleitung ......................................................................................................... 2
2. Diversity und Diversity Management .................................................................... 3
2.1 Verständnis und Einordnung des Diversity Begriffes .......................................... 3
2.2 Diversity Management ................................................................................... 7
2.2.1 Verständnisansätze ................................................................................. 8
2.2.2 Potenziale von Diversity Management ........................................................ 9
2.3 Die Diversity Dimension der sexuellen Orientierung ..........................................12
3. Bisheriger Forschungsstand zum dimensionsspezifischen Einfluss von Diversity
Management im Unternehmen sowie auf geschäftliche Erfolgsgrößen ..........................14
3.1 Unternehmensexterne Auswirkungen..............................................................15
3.2 Unternehmensinterne Auswirkungen ..............................................................16
3.3 Studien zur Arbeitssituation von Menschen mit unterschiedlicher sexueller
Orientierung in Deutschland................................................................................21
4. (GLBT) Diversity Management bei der IBM in Deutschland als Beispielunternehmen ..23
5. Fragestellungen und methodisches Vorgehen dieser Arbeit.....................................26
5.1 Gegenstand der Untersuchung .......................................................................26
5.2 Methode .....................................................................................................27
5.3 Beschreibung der Stichprobe .........................................................................31
6. Beschreibung der Umfrageergebnisse ..................................................................32
6.1 Situation am Arbeitsplatz ..............................................................................32
6.2 Angaben zum Outing ....................................................................................34
6.3 Aspekte eines eher nicht-offenen Umgangs .....................................................35
6.4 Auswirkungen eines offen(er)en Umgangs ......................................................36
6.5 Verständnis von Diversity Management und Einfluss auf die Arbeitssituation .......38
7. Interpretation der Ergebnisse in der Gesamtschau ................................................40
7.1 Einflussfaktoren bezüglich der individuellen Offenheit .......................................41
7.2 Auswirkungen eines offen(er)en Umgangs mit der sexuellen Orientierung für das
Individuum .......................................................................................................43
7.3 Auswirkungen eines offen(er)en Umgangs mit der sexuellen Orientierung für die
Organisation .....................................................................................................46
7.4 Ansatzmöglichkeiten für (GLBT) Diversity Management ....................................47
8. Fazit und Ausblick .............................................................................................47
9. Literatur ..........................................................................................................49
Vorwort
Im Sommersemester 2010 betreuten wir eine Bachelor-Abschlussarbeit zum
Thema „GLBT Diversity als Beitrag zum Unternehmenserfolg am Beispiel der IBM
in Deutschland“. Anja Spychalski untersuchte darin, ob und inwiefern ein offener
Umgang mit der sexuellen Orientierung oder Identität der Beschäftigten im
Rahmen eines Gay-Lesbian-Bisexual-Transgender(GLBT)- Diversity Managements
zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Aus dem theoretischen Fundament von
Diversity und Diversity Management und aus den zum Thema bereits
existierenden
empirischen
Befunden
leitete
sie
selbstständig
ihre
Untersuchungsfragen für eine eigene GLBT-Mitarbeiter/innenbefragung bei IBM
Deutschland ab.
Anja Spychalski hat mit ihrer Erhebung die Diversity Forschung um wertvolle
Erkenntnisse bereichert, z.B. dass ein offener(er) Umgang mit der sexuellen
Orientierung am Arbeitsplatz eine insgesamt positive Wirkung auf GLBT
Mitarbeiter/innen selbst und deren personelles Umfeld sowie das Unternehmen
als Ganzes hat bzw. haben kann. Denn, wie sich herausstellte, bekennt sich
selbst in einem Unternehmen wie IBM, welches durch die bloße Existenz eines
GLBT-Diversity Managements ein gewisses Maß an Offenheit bereits belegt, eine
knappe Mehrheit der Befragten nicht oder eher nicht zu ihrer sexuellen
Orientierung und kann damit ihre individuellen Stärken und Fähigkeiten am
Arbeitsplatz nicht uneingeschränkt entfalten. Damit dieses und andere
Ergebnisse einem breiteren Publikum zu Ohren kommen und die DiversityDebatte intensivieren kann, ist aus der Bachelor-Arbeit – mit einigen Kürzungen
und wenigen Umstrukturierungen – ein spannendes Diskussionspapier
entstanden. Viel Spaß beim Lesen!
Miriam Beblo und Andrea-Hilla Carl
Berlin, im April 2011
1
GLBT-Diversity als Beitrag zum Unternehmenserfolg am Beispiel von IBM Deutschland
1. Einleitung
Das Thema der sexuellen Orientierung und geschlechtlichen Identität1 – immer öfter
ausgedrückt mit der Abkürzung GLBT für Gay, Lesbian, Bisexual, Transgender – gewinnt
im öffentlich-medialen Bereich immer mehr an Präsenz. In Kunst und Kultur, Sport und
Politik wächst die gesellschaftliche Akzeptanz und Wertschätzung von Menschen mit einer
anderen als heterosexuellen Orientierung zusehends, damit einher geht die allgemeine
Verbesserung der Rahmenbedingungen für einen offen(er)en Umgang mit derselben –
einem Outing2. Über das Diversity Management Konzept wird das Thema nun auch
vermehrt in die Wirtschaft getragen. Dort suchen Unternehmen infolge des gesteigerten
Wettbewerbsdrucks
nach
Differenzierungsmerkmalen,
die
ihnen
strategische
Konkurrenzvorteile am Markt verschaffen und ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig
positiv beeinflussen (siehe z.B. Elkington 1998). Diversity Management stellt in diesem
Zusammenhang eine Strategie dar, die auf der Vielfalt der Belegschaft als Schlüsselgröße
für den geschäftlichen Erfolg basiert. Inwiefern dabei der Umgang mit der sexuellen
Orientierung als ein Aspekt von Vielfalt zum Unternehmenserfolg beitragen kann, soll im
Rahmen dieser Arbeit diskutiert werden. Dazu werden bisherige Forschungen zum Thema
aufgegriffen und anhand einer eigenen, unternehmensspezifischen Untersuchung geprüft.
Das persönliche Interesse am Gegenstand der Arbeit wurde vor allem während des
Studiums durch die vertiefende Beschäftigung mit dem Diversity Konzept im gewählten
Schwerpunkt „Personal & Organisation“ geweckt. Ein Praktikum im Diversity Management
Bereich trug durch die Erfahrungen mit unterschiedlichen Inhalten, Zielsetzungen und
Maßnahmen der Diversity Strategie dazu bei, die Dimension der sexuellen Orientierung in
den Mittelpunkt zu stellen.
In der Diversity-Praxis ist sie bisher nur wenig behandelt, verspricht bei einer
entsprechenden Förderung jedoch ein enormes Potenzial und ist daher besonders
interessant als Gegenstand einer empirischen Untersuchung, insbesondere im Kontext
von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen.
1
Aus der Etablierung der Abkürzung „GLBT“ für Gay, Lesbian, Bisexual, Transgender folgt die
Verknüpfung von einerseits der sexuellen Orientierung und andererseits der geschlechtlichen
Identität einer Person. Eine Übersetzung mit „sexuelle Orientierung/Identität“ ist an sich
irreführend, da beide Aspekte eigenständige Merkmale eines Individuums sind. Im Rahmen der hier
vorgestellten Untersuchung gab kein/e BefragteR ein vom biologischen Geschlecht abweichendes
soziales Geschlecht an, sodass sich im Folgenden auf die Bezeichnung „sexuelle Orientierung“
beschränkt wird, auch wenn an sich die Dimension „GLBT“ gemeint ist.
2
Zum Begriff des Outings oder des Coming-Out siehe Kehrer (2009, S. 109). Der Vereinfachung
halber wird in dieser Arbeit durchgängig der Begriff Outing verwendet, auch wenn vom genannten
Autor darin eine durch Dritte initiierte Öffnung der GLBT Person gesehen wird. Rückfragen in GLBT
KollegInnenkreisen bestätigen eine solche Kategorisierung nicht.
2
2. Diversity und Diversity Management
Um
die
Dimension
der
sexuellen
Orientierung
als
Fokusbereich
von
Diversity
Management einordnen und deren Einfluss auf den Geschäftserfolg eines Unternehmens
untersuchen zu können, bedarf es vorab einer Klärung des Diversity Begriffes und damit
verbunden
einer
Vorstellung
und
Charakterisierung
des
Diversity
Management
Konzeptes.
2.1 Verständnis und Einordnung des Diversity Begriffes
Der englische Begriff Diversity hat in der deutschen Übersetzung mehrere Bedeutungen:
Er kann als Vielfalt, Verschiedenheit, Andersartigkeit oder Ungleichheit ausgelegt werden
(Aretz/Hansen 2002, S. 10). Im Kontext des Diversity Managements wird in der Regel die
Übersetzung mit „Vielfalt“ als die passendste Alternative gewählt und synonym
verwendet3 (z.B. Aretz/Hansen 2002, S. 7; Köllen 2010, S. 14; Krell 2008, S. 64).
Bezüglich der Charakterisierung und Interpretation der Ausprägungen von Vielfalt gibt es
jedoch keineswegs ein einheitliches Begriffsverständnis (vgl. Krell 2008, S. 65; Peters
2008, S. 63).
Bei der Betrachtung von Vielfalt kann der Fokus zum einen auf der Wahrnehmung von
Unterschieden
zwischen
Individuen
liegen.
Dabei
kommt
es
jedoch
schnell
zur
Verallgemeinerung von Persönlichkeitsmerkmalen, Eigenschaften, Verhaltensweisen und
Interessen, nach denen Menschen in Gruppen zusammengefasst und eingeschätzt
werden. So wird ignoriert, dass auch die Gruppen in sich heterogen und zudem
Überschneidungen mit anderen Gruppen wahrscheinlich sind (Krell 2008, S. 65). Mit
dieser Betrachtungsweise von Vielfalt wird eher ein Schubladendenken gefördert (ebd. S.
66). Zum anderen
ist ein Verständnis von Vielfalt unter Berücksichtigung von
Unterschieden und Gemeinsamkeiten möglich. Dadurch werden sowohl die Individualität
einer Person und damit ihre potenzielle Zugehörigkeit zu mehreren Gruppen gefasst als
auch die gruppenübergreifenden Gemeinsamkeiten identifiziert (ebd. S. 65; siehe auch
Vedder 2006). Diese Deutungsvariante von Vielfalt erlaubt eine detailliertere Abbildung
der menschlichen Identitätsstrukturen und ermöglicht so ein tieferes Verständnis ihrer
Ausprägungen. Sie ist damit Ausdruck der dieser Arbeit zugrunde liegenden Definition
von Diversity.
Hinsichtlich der konkreten Erscheinungsformen von Vielfalt, also der Definition der
relevanten Dimensionen und Betrachtungsebenen in Bezug auf den einzelnen Menschen,
herrscht ebenfalls kein wissenschaftlicher Konsens (vgl. Sepehri/Wagner 2002, S. 131).
Die gängigsten Methoden zur Schematisierung der Diversity Dimensionen sind das
3
Auch in dieser Arbeit werden die Begriffe Vielfalt und Diversity bedeutungsgleich benutzt.
3
Diversity Rad (vgl. Köllen 2010, S. 15) sowie die Kategorisierung nach „harten“ und
„weichen“ Erscheinungsformen (Sepehri/Wagner 2002, S. 131).
Das Diversity Rad (Gardenswartz/Rowe 1998, S. 25) fasst die Dimensionen von Vielfalt in
einem mehrschichtigen Kreis zusammen, dessen vier Ringe jeweils einzelne Ebenen mit
bestimmten Einflussgrößen darstellen. Im Kern steht dabei die individuelle Persönlichkeit
eines Menschen, die als Schlüsselgröße alle anderen Ebenen durchdringt. Die nächste
Ebene ist die innere Dimension mit spezifischen Eigenschaften wie Alter, Geschlecht,
ethnischer Herkunft, körperlicher Befähigung und sexueller Orientierung. Darauf folgt die
äußere Dimension, deren Ausprägung z.B. hinsichtlich Religion, Bildungshintergrund oder
Familienstand von den Einflüssen der Gesellschaft oder individuellen Lebenserfahrungen
bestimmt wird. Die letzte Ebene ist die der organisationalen Dimension und stellt in ihren
Merkmalen (z.B. Managementstatus oder Arbeitsbereich) das Ergebnis institutioneller
Einflüsse dar. Alle vier Ebenen lassen sich durch den Grad ihrer Veränderlichkeit der
Ausprägungen charakterisieren, wobei die beiden inneren Ebenen nicht oder kaum
veränder- oder beeinflussbar und damit relativ stabile Eigenschaften sind. Über alle
Ebenen des Rades betrachtet nimmt die Stabilität bzw. Unveränderlichkeit der Merkmale
jedoch von Innen nach Außen ab (siehe auch Köllen 2010, S. 16; Vedder 2006, S. 11).
Abbildung 1: Diversity Rad, eigene Darstellung nach Gardenswartz/Rowe (1998, S. 25)
4
Die Kategorisierung der Erscheinungsformen von Vielfalt nach „harten“ und „weichen“
Merkmalen
orientiert
sich
dagegen
an
der
Wahrnehmbarkeit
von
Eigenschaften
(Sepehri/Wagner 2002, S. 131). Demnach wird nach observable differences als den
erkennbaren, direkt erfahrbaren und damit „harten“ Ausprägungen von Vielfalt und
unobservable differences als den kaum wahrnehmbaren, „weichen“ Erscheinungsformen
unterschieden. Letztere „können wiederum in Werteunterschiede (= Diversity in Values)
und in Fähigkeiten- und Wissensunterschiede4 (= Diversity in Skills and Knowledge)
eingeteilt werden“ (Sepehri/Wagner 2002, S. 131). Das klassische Verständnis von
Diversity schließt vor allem die Ebene der sichtbaren Merkmale ein, wobei allerdings die
Dimensionen der verborgenen Ebene immer mehr an Bedeutung gewinnen (ebd. S. 131).
Erscheinungsformen von Diversity
Wahrnehmbar
Kaum wahrnehmbar
Geschlecht
Werte
Wissen und Fähigkeiten
Alter
Persönlichkeit
Bildung
Nationalität
kulturelle Werte
Sprachen
Ethnizität
Religion
Fachkompetenz
etc.
sexuelle Orientierung
etc.
etc.
Tabelle 1: Erscheinungsformen von Diversity, nach Sepehri/Wagner (2002, S. 132)
Aus der Vorstellung dieser beiden Konzepte wird deutlich, dass die Dimensionen von
Vielfalt nicht abschließend aufzuzählen und in ihrer Komplexität prinzipiell nicht eindeutig
abzugrenzen sind (vgl. Krell 2008, S. 64). In Forschung und Praxis hat jedoch eine
Konzentration auf bestimmte Kerndimensionen stattgefunden, die „als biologische oder
sozial bedingte Gegebenheiten [die Lebenswelt der Menschen] prägen“ (Frohn 2006, S.
1). Zu ihnen zählen in erster Linie (biologisches) Geschlecht, Ethnizität/Nationalität,
Alter, körperliche Befähigung/Behinderung und sexuelle Orientierung5 (vgl. Frohn 2006,
S. 1; Krell 2008, S. 64; Stuber 2002, S. 50; Vedder 2006, S. 11).
4
Die in diesem Fall durch Sepehri/Wagner (2002) gewählte Übersetzung von „Diversity“ mit dem
Begriff „Unterschied“ lässt sich auf ihre Anlehnung an das von Milliken/Martins entwickelte
Kategorisierungsmodell zurückführen. In ihren Ausführungen wird jedoch deutlich, dass sie sich
dabei nicht auf Unterschiede im Sinne von heterogenen Merkmalsausprägungen, sondern auf die
Unterschiede der Vielfalt und ihrer Erscheinungsformen an sich beziehen.
5
Die genannten AutorInnen schließen außerdem Religion bzw. Glaubensprägung als eine Diversity
Kerndimension mit ein. Da diese aber m.E. nicht als unveränderlich betrachtet werden kann und
auch vergleichsweise geringer sozial manifestiert ist, wird sie hier nicht aufgeführt.
5
Grundsätzlich ist menschliche Vielfalt überall zu finden, jedoch wird das Verständnis von
Diversity in der Regel im Zusammenhang mit Bezugsgruppen eines Unternehmens oder
einer Organisation gesehen und im Kontext einer vielfältigen Personalstruktur – den
Human-Ressourcen – definiert (Peters 2008, S. 64; siehe auch Aretz/Hansen 2002 S. 7;
Krell 2008, S. 66). Dabei ist Vielfalt „im Sinne von Facettenreichtum zu verstehen, der
[…]
die
Unterschiedlichkeit
nicht
nur
als
Trennendes,
sondern
auch
als
etwas
Verbindendes ansieht und als Chance bzw. Potenzial zu einer synergetischen Nutzung
begreift“ (Aretz/Hansen 2002, S. 10). Welche Merkmale oder Eigenschaften konkret als
Unterschied, also Abweichung von einer bestimmten Norm, klassifiziert werden, hängt
von der Existenz und Identität der sog. dominanten Gruppe ab (vgl. Krell 2009, S. 6;
Peters 2008, S. 65; Vedder 2006, S. 12). Dem liegt die Annahme zugrunde, „dass es für
jede […] Diversity Dimension eine Ausprägung gibt, welche als dominantes Leitideal
fungiert“ (Köllen 2010, S. 16). Dieses Ideal entsteht meist aus gesellschaftlichen
Zuweisungen und repräsentiert den Standard, die „Norm(al)person“ (Krell 2009, S. 6),
für die jeweilige Diversity Dimension. Abweichungen in der Dimensions-Ausprägung
führen
zur
Marginalisierung
der
Individuen,
das
heißt
diejenigen,
die
in
ihren
Eigenschaften, Interessen, Verhaltensweisen etc. nicht der Norm der dominanten Gruppe
entsprechen, werden als defizitär betrachtet und hierarchischen Randpositionen in der
Gesellschaft zugeordnet (Köllen 2010, S. 16). Dieser Prozess wird als Diskriminierung
beschrieben
(Vedder
2006,
S.
12)
und
weist
den
dominierten
Gruppen
eine
Minderheitenstellung zu, auch wenn sie statistisch gesehen nicht zwangsläufig die
Minorität stellen (Krell 2009, S. 6). Für die oben genannten Kerndimensionen von Vielfalt
gelten in Bezug auf Deutschland folgende Ausprägungen als dominant bzw. dominiert
und haben entsprechende Formen der Diskriminierung zur Folge:
Diversity
Dimension
Dominante
Gruppe
Dominierte
Gruppe(n)
Formen der
Diskriminierung
Geschlecht
Männer
Frauen, TransgenderPersonen
Sexismus
Ethnizität/
Nationalität
„Inländer mit
weißer Hautfarbe“
Angehörige anderer
Ethnien, Hautfarben
oder Nationalitäten
Rassismus,
Ethnozentrismus,
Nationalismus,
Xenophobie
Alter
Erwachsene
mittleren Alters
Junge und ältere
Erwachsene
Altersdiskriminierung
Körperliche
Befähigung/
Behinderung
Menschen ohne
Einschränkungen/
Behinderung
Menschen mit
Einschränkungen/
Behinderung
Diskriminierung von
Behinderten
Sexuelle
Orientierung
Heterosexuelle
Homosexuelle,
Bisexuelle
Heterosexismus,
Homophobie
Tabelle 2: Formen der sozialen Diskriminierung in Organisationen, nach Vedder (2006, S. 12)
6
Bezogen auf den institutionellen Kontext von Diversity sind Organisationen in ihrer Kultur
durch die Entscheidungsmacht der dominanten Gruppe geprägt (Krell 2008, S. 66). Sie
sind
damit
„für
die
Bedürfnisse
der
dominanten
Gruppe
geschaffen“,
die
sich
entsprechend „optimal einbringen [kann], Minderheiten aber sollen bzw. müssen sich
verändern, sich assimilieren“ (Aretz/Hansen 2002, S. 7). Eine solche, meist auf
stereotypen Annahmen basierende Ausrichtung an den Dominanzgruppen als homogenes
Ideal (vgl. Köllen 2010, S. 17; Peters 2008, S. 65ff) hat die Entwicklung einer
monokulturellen Organisation zur Folge, in der die Mitglieder der dominierten Gruppe
Konformitätsdruck und Benachteiligung erfahren und dadurch „in der Entfaltung ihrer
Leistungswilligkeit und -fähigkeit gehemmt werden“ (Krell 2008, S. 67). Diskriminierung
aufgrund bestimmter Ausprägungen von Vielfalt ist also nicht nur ein moralischrechtliches Problem, sondern auch ein ökonomisches.
2.2 Diversity Management
Aus der Vorstellung des Diversity Begriffes wird die Komplexität des Konstrukts deutlich
und es zeigt sich in den damit assoziierten organisationalen und institutionellen
Zusammenhängen „der Bedarf, die existierende Vielfältigkeit und die potentiellen
Gemeinsamkeiten wahrzunehmen, zu verstehen, wertzuschätzen und nicht zuletzt
optimal zu managen“ (Sepehri/Wagner 2002, S. 132). Es geht also um eine gezielte
Umgangsweise mit dieser Vielfalt, die als Diversity Management Ansatz bezeichnet wird
(Krell
2008,
S.
66). Dabei
soll
unter
dem
Aspekt
der
Chancengleichheit
und
Antidiskriminierung die „zunehmende Vielfalt der Menschen in Organisationen als
Wettbewerbsfaktor“ (Elmerich et al. 2007, S. 20) und „strategische Ressource zur Lösung
komplexer organisationaler Probleme“ (Aretz/Hansen 2002, S. 8) genutzt werden. Indem
Benachteiligungen aufgrund von personen- und verhaltensimmanenten Merkmalen
abgebaut werden, soll eine Arbeitsumgebung geschaffen werden, „in der sich jeder
wohlfühlt und sein volles Potenzial entfalten kann, nicht nur die Mehrheit“ (Kehrer 2009,
S. 108). Die Verbesserung des Effektivitätspotenziales aller MitarbeiterInnen basiert
dabei nicht nur auf der bloßen Wahrnehmung der Vielfalt. Es geht vielmehr darum, die
vorhandene Vielfalt von Eigenschaften, Wertvorstellungen, Ansichten und Überzeugungen
der
Menschen
zuzulassen,
zu
fördern
und
im
Rahmen
einer
integrativen
Organisationskultur wertzuschätzen (Aretz/Hansen 2002, S. 28; Elmerich et al. 2007, S.
13). Vor diesem Hintergrund des Einbezugs von Vielfalt wird auch vom Diversity &
Inclusion Management Ansatz gesprochen 6 (Kehrer 2009, S. 104).
6
In Wissenschaft und Praxis hat sich überwiegend die Bezeichnung „Diversity Management“ durchgesetzt, sodass sie für diese Arbeit ebenfalls als Titel des Managementkonzeptes verwendet wird.
Der Gedanke des Einbezugs von Vielfalt ist dabei der allgemeine strategische Grundsatz, sodass
der Zusatz „Inclusion“ erklärend, aber nicht als Abgrenzung verschiedener Ansätze zu bewerten ist.
7
Grundsätzlich findet das Management von Vielfalt als strategisches Führungskonzept im
Unternehmen (Elmerich et al. 2007, S. 20) vor allem auf der Ebene der MitarbeiterInnen
statt (Aretz/Hansen 2002, S. 10). Mit dem Fokus auf interne Strukturen ist Diversity
Management im engeren Sinne eine personalpolitische Strategie und demnach fachlich
im Personalmanagement anzusiedeln (vgl. Krell 2009, S. 8; Elmerich et al. 2007, S. 3).
Vielfalt existiert jedoch nicht nur in Form von verschiedenen Individuen, Kulturen,
Qualifikationen, Funktionen etc. innerhalb eines Unternehmens, sondern ist auch extern
„durch
ökonomische
Kundenbedürfnisse),
Veränderungen
den
auf
den
Beschaffungsmärkten
Absatzmärkten
(„global
(Vielfalt
sourcing“)
und
der
den
Arbeitsmärkten (Engpässe, Mobilität)“ (Aretz/Hansen 2002, S. 8) sowie nicht zuletzt auch
auf den Investorenmärkten (Stuber 2002, S. 53) zu finden. Damit zeigt sich eine
bereichsübergreifende Relevanz von Diversity Management, die zu einer verstärkten
Verschränkung mit betrieblichen Funktionen wie Marketing, dem Einkauf oder dem
General Management führt (vgl. Elmerich et al. 2007, S. 3). Dabei werden neben der
Entdeckung neuer Perspektiven auch viele bereits bestehende Initiativen aus den
Unternehmensbereichen aufgegriffen und innerhalb eines strategischen Zusammenhangs
zu einem kohärenten Managementrahmen verknüpft (Stuber 2002, S. 51). Wenn das
Konzept in seiner Ganzheitlichkeit als „Grundhaltung und […] neues Verständnis dafür,
wie Unternehmen funktionieren können“ (Aretz/Hansen 2007, S. 10), also als Instrument
der Unternehmensführung (Stuber 2002, S. 51), umgesetzt wird, eröffnet es die
Möglichkeit, effektiv auf Herausforderungen aus der Veränderung externer und interner
Strukturen zu reagieren und die „Leistungs- und Innovationsfähigkeit der Organisation
als Ganze“ (Aretz/Hansen 2002, S. 28) sicherzustellen bzw. zu steigern sowie
Reibungsverluste innerhalb der Organisation zu minimieren (vgl. Sepehri/Wagner 2002,
S. 132).
2.2.1 Verständnisansätze
In
Bezug
auf
die
Art
und
Weise,
wie
Diversity
Management
verstanden
und
dementsprechend im Unternehmen gestaltet wird, kann nach vier Ansätzen bzw.
Perspektiven im Umgang mit Diversity unterschieden werden: nach Resistenz-, Fairness-,
Marktzutritts- und Lern- und Effektivitätsperspektive (vgl. Vedder 2006, S. 18; Elmerich
et al. 2007, S. 22; Aretz/Hansen 2002, S. 34). Bei der Resistenzperspektive wird
personelle Vielfalt als Bedrohung einer anzustrebenden Homogenität wahrgenommen und
daher eher unterdrückt. Dies ist vor allem der Fall in monokulturellen Organisationen,
deren starke Unternehmenskultur von der dominanten Gruppe – den VertreterInnen des
homogenen Ideals –
bestimmt und aufrecht erhalten wird (Peters 2008, S. 86). Im
Rahmen des Fairness- und Diskriminierungsansatzes steht die normative und formale
Gleichberechtigung benachteiligter Gruppen im Vordergrund. Dabei soll über betriebliche
Strukturen und Regelungen, z.B. Einstellungsquoten, aber auch durch gesetzliche
8
Rahmenbedingungen eine faire Behandlung der Beschäftigten sichergestellt werden.
Existierende Vielfalt wird in diesem Kontext eher generalisiert und im Zuge des
organisationalen Konformismus angeglichen (vgl. Aretz/Hansen 2002, S. 34). Im
Gegensatz dazu soll die personelle Vielfalt bei der Marktzutrittsperspektive ökonomisch
genutzt werden, um durch Spiegelung von demografischen Strukturen der Absatz- und
Arbeitsmärkte besseren Zugang zu KundInnen, neuen Marktsegmenten und qualifizierten
Arbeitskräften zu erhalten (vgl. Vedder 2006, S. 19; Aretz/Hansen 2002, S. 34).
Innerhalb
des Lern-
und
Effektivitätsansatzes wird
schließlich
ein
ganzheitliches
Verständnis von Vielfalt unter Einbezug der ethischen, juristischen und ökonomischen
Prämissen entwickelt, das auf langfristige Lerneffekte und die Entwicklung einer
multikulturellen Organisation abzielt. Diversity soll dabei in der „optimalen Verbindung
von Differenzierung und Integration“ (Vedder 2006, S. 19) etabliert werden.
Je nach dem, welcher Ansatz im Unternehmen die Verständnisgrundlage für Diversity
Management ist, können Wettbewerbsvorteile unterschiedlich erfolgreich generiert und
genutzt werden (Sepehri/Wagner 2002, S. 136). Voraussetzung ist, dass Diversity so,
wie sie als Unternehmensleitbild verstanden wird, auch authentisch gelebt wird und die
darin
verankerten
Werte
individuell
entwickelt
und
an
die
bestehende
Unternehmenskultur angepasst formuliert werden (ebd. S. 137; Elmerich et al. 2007, S.
26).
2.2.2 Potenziale von Diversity Management
An die Schwerpunkte und Ziele der jeweiligen Verständnisansätze sind unterschiedliche
Motivationen und Erwartungen hinsichtlich Nutzen und Auswirkungen von Diversity
Management geknüpft. So sind ethisch-moralische Aspekte relevant, nach denen
Diversity Management im Sinne der politischen Korrektheit „the right thing to do“ (Peters
2008,
S.
77)
ist
und
als
Notwendigkeit
aus
der
sozialen
Verantwortung
des
Unternehmens für Gleichbehandlung resultiert. Auch der Wandel der gesellschaftlichen
Werte
sowie
Unternehmen
die
Erwartungen
stellen
der
moralische
ArbeitnehmerInnen
Beweggründe
für
an
die
Diversity
Arbeitsweise
von
Management
dar
(Europäische Kommission 2005, S. 14; Kehrer 2009, S. 105). Weiterhin können
rechtliche Rahmenbedingungen den Anstoß für Diversity Management geben (Peters
2008, S. 78; Europäische Kommission 2005, S. 14; Kehrer 2009, S. 104), wobei sie für
sich betrachtet in der Regel nur das Mindestmaß an Gleichberechtigung zu etablieren
vermögen. In diesem Zusammenhang kann die Förderung von Minderheiten z.B. über
Quotenregelungen auch zu Fällen positiver oder „entgegengesetzter“ Diskriminierung
(reverse discrimination), d.h. Bevorzugung von Mitgliedern der benachteiligten Gruppen,
und damit wiederum zu Ungleichbehandlung führen (Aretz/Hansen 2002, S. 34; Vedder
2006, S. 4). Am bedeutendsten für den unternehmensinternen Kontext sind die
9
„unmittelbaren oder mittelbaren ökonomischen Folgen“ (Trummer 2005, S. 5), die sich
aus einem über die sozialen und juristischen Grundlagen hinausgehenden Verständnis
von
Diversity
Management
ableiten
lassen.
Diesbezüglich
kann
eine
historische
Entwicklung von Diversity Management als sozialpolitischem Gleichstellungsinstrument
hin zu einer profitablen Unternehmensstrategie nachgezeichnet werden. Bedingt durch
den Wandel gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen7 wird dem
Konzept heute ein erfolgskritischer Beitrag zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit eines
Unternehmens zugesprochen. Die Effekte auf den Geschäftserfolg sind zwar oft nicht
eindeutig
nachzuweisen
und
zu
quantifizieren
(Vedder
2006,
S.
14;
European
Commission 2003, S. 13), dennoch sind die insgesamt positiven Auswirkungen von
Diversity Management mehrheitlich bestätigt (Peters 2008, S. 79; Sepehri/Wagner 2002,
S. 137; Europäische Kommission 2005, S. 7). Als übergeordnete ökonomische Aspekte
werden
potenzielle
Vorteile
im
Bereich
Kosten,
Personalbeschaffung,
Marketing,
Flexibilität, Kreativität und Problemlösungsfähigkeit angeführt 8 (Cox/Blake 1991). Im
Einzelnen wird wie folgt argumentiert:
Kosten
Eine Ungleichbehandlung von MitarbeiterInnen und der Druck der Anpassung an die
dominante Gruppe wirken sich negativ auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit aus.
Kosten, die daraus durch erhöhte Krankenstände, Absentismus, Fluktuation aber auch
individuelle Produktivitätseinbußen
entstehen, können
durch
ein
integratives und
wertschätzendes Diversity Management reduziert oder sogar vermieden werden. Auch
Kosten, die aus Verstößen gegen entsprechende Gesetze oder Auflagen resultieren,
werden minimiert.
Personalmarketing
Unternehmen, die durch Diversity Management Offenheit und individuelle Wertschätzung
7
Zu nennen sind hier vor allem die US-amerikanischen Bürgerrechtsbewegungen der 1950er bis
1970er Jahre, in deren Folge verschiedene Antidiskriminierungsgesetze erlassen und der ethischmoralische Handlungsdruck auch in der Wirtschaft erhöht wurde. Dort fand zudem im Zuge des
Postfordismus eine Verlagerung des Fokus‘ im Wettbewerb auf eine erhöhte Flexibilität und
Innovationskraft statt. Diversity Management wurde vor diesem Hintergrund zunehmend als
Treiber einer „mehr demokratischen organisationalen Ordnung“ (Aretz/Hansen 2002, S. 28) in
Unternehmen umgesetzt. Entscheidend für die Akzeptanz der wirtschaftlichen Vorteilhaftigkeit des
Konzeptes waren schließlich die Ergebnisse der Workforce 2000 Studie von 1987. Die darin
aufgezeigten Entwicklungstrends der Wirtschaft weisen dem Diversity Management eine
entscheidende Rolle bei der Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu.
(weiterführend dazu siehe Vedder 2006, S. 3ff; Aretz/Hansen 2002, S. 27ff; Johnston/Packer
1987)
8
Die genannten Argumente sind prinzipiell nahezu beliebig erweiterbar (Sepehri/Wagner 2002, S.
137), z.B. hinsichtlich Aspekten der Internationalisierung (erleichtertes Agieren auf internationalen
Märkten),
der
Beschäftigtenstruktur
(Reaktion
auf
demografischen
Wandel
und
Arbeitsmarktveränderungen) oder der Finanzierung (Beeinflussung von Unternehmensratings oder
Sustainability-Indizes), (Krell 2009, S. 12; Schwarzenbart 2007, S. 4). Letztlich lassen sich jedoch
diese und viele weitere mögliche Begründungen für die Vorteilhaftigkeit von Diversity Management
aus den von Cox/Blake (1991) formulierten Ansätzen ableiten und werden daher an dieser Stelle
nicht näher betrachtet.
10
gegenüber allen Menschen
extern
kommunizieren, steigern
ihre Attraktivität als
Arbeitgeber und können so das verfügbare Arbeitsmarktpotenzial – auch über Angehörige
von Minderheitengruppen hinaus – eher ausschöpfen und so bedeutende Vorteile im
Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte realisieren. Außerdem ist eine erhöhte Loyalität
der MitarbeiterInnen zu erwarten, wenn sie mit ihren Fähigkeiten und Eigenschaften
anerkannt und individuell gefördert werden.
Marketing
Mit
der
entsprechenden
demografische
Umsetzung
Marktstrukturen
von
durch
die
Diversity
Management
können
interne
Vielfältigkeit
der
externe
Belegschaft
repräsentiert werden. Dadurch sind Kundenbedürfnisse und -erwartungen besser zu
identifizieren und zu verstehen, was eine potenziell größere Marktabdeckung und
Kundennähe zur Folge hat.
Flexibilität/Kreativität
Multikulturelle Organisationen sind aufgrund ihrer Aufgeschlossenheit für Unbekanntes
weniger starr und können auf Umweltveränderungen effizienter, d.h. schneller, zu
geringeren Kosten und mit geringeren Reibungsverlusten, reagieren. Die Förderung der
Akzeptanz unterschiedlicher Sicht- und Handlungsweisen im Unternehmen erhöht die
interne Flexibilität und ermöglicht einen besseren Umgang mit Unsicherheit.
Problemlösungsfähigkeit
Heterogene Beschäftigtenstrukturen bedingen eine Vielfalt an Perspektiven und Werten,
die im Rahmen eines ganzheitlichen Diversity Managements zu erhöhter Kreativität und
Innovationsfähigkeit führen. So können auch Probleme und Herausforderungen qualitativ
besser bewältigt werden.
Um derartige ökonomische Potenziale tatsächlich ausschöpfen zu können, reicht das
bloße Vorhandensein von Vielfalt im Unternehmen allerdings nicht aus. Nur wenn die
Individualität der MitarbeiterInnen im Rahmen des Diversity Managements begriffen,
wertgeschätzt und gefördert sowie entsprechend eingesetzt und genutzt wird, kann eine
Grundlage
für
die
Erzielung
von
Wettbewerbsvorteilen
und
gesteigerten
Unternehmenserfolg geschaffen werden. Diesbezüglich stellen jedoch Verständnis- und
Definitionsprobleme,
mangelnde
Kenntnisse
und
Belege
der
ökonomischen
Vorteilhaftigkeit oder mangelndes Bewusstsein für bzw. differenzierte Wahrnehmung von
Diversity, aber auch datenschutzrechtliche Vorschriften oft Barrieren in Unternehmen dar
(Elemerich et al. 2007, S. 22; European Commission 2003, S. 14). Wenn diese nicht
erkannt und abgebaut werden (können), besteht bei der Umsetzung von Diversity
Management die Gefahr von opportunistischen Reaktionen der MitarbeiterInnen, erhöhter
Friktion in Prozessen und Abläufen und damit letztlich destruktiven Auswirkungen
11
(Trummer 2005, S. 6; Stuber 2002, S. 51). Diversity Management kann als Konzept zur
Unternehmensführung also nicht ohne weiteres bestehenden Strukturen aufgesetzt
werden, sondern muss – entsprechend integriert – aus und mit ihnen wachsen. Aufgrund
der Komplexität des Diversity Management Ansatzes ist die Einführung konkreter
Maßnahmen außerdem nicht für jedes Unternehmen in gleichem Umfang sinnvoll.
Kritische
Faktoren
sind
dabei
z.B.
Größe
der
Organisation,
vorhandene
Unternehmenskultur und MitarbeiterInnenstruktur, zu bedienende Märkte, Dynamik des
Umfeldes oder geografische Ausdehnung (Stuber 2002, S. 51). Dennoch ist als
eindeutige Tendenz zu erkennen, dass Diversity Management für Unternehmen immer
mehr an Bedeutung gewinnt.
2.3 Die Diversity Dimension der sexuellen Orientierung
Für die in dieser Arbeit im Vordergrund stehende Diversity Dimension der sexuellen
Orientierung lassen sich zusammenfassend folgende Charakteristika identifizieren: Im
Sinne
der
Kategorisierung
der
Erscheinungsformen
von
Vielfalt
ist
die
sexuelle
Orientierung als eine der biologisch gegebenen Kerndimensionen Teil der inneren
Dimension eines Individuums, also eine personenimmanente Eigenschaft, die sich in ihrer
Ausprägung so gut wie allen Einflüssen und Kontrollen entzieht 9. Zudem ist sie nicht
direkt wahrnehmbar (vgl. Losert 2007, S. 328) und wird in diesem Zusammenhang als zu
unterschiedlichen Werten zugehörig betrachtet 10.
Allen Menschen ist gemeinsam, dass sie grundsätzlich eine sexuelle Orientierung haben,
es bestehen jedoch Unterschiede bezüglich der individuellen Ausprägung. So können
Heterosexualität (auf das andere Geschlecht gerichtet), Homosexualität (auf das eigene
Geschlecht gerichtet), Bisexualität (auf beide Geschlechter gerichtet) und Asexualität
(gar
kein
sexuelles
Verlangen)
als
mögliche
Ausrichtung
des
individuellen
Sexualverhaltens in Frage kommen (Kehrer 2009, S. 108.). Daraus ergibt sich eine
enorme Komplexität der Dimension der sexuellen Orientierung, die jedoch oft nur
unvollständig aufgegriffen wird: Der Fokus liegt meist auf Gay und Lesbian, also der
Homosexualität als eine der möglichen
Merkmalsausprägungen.
Bisexualität wird
zumindest formal noch in den Begriff GLBT gefasst, allerdings wird die Asexualität
komplett ausgegrenzt. Entscheidend ist zudem, gerade im Kontext von Diversity
Management, auch die Heterosexualität bewusst als eine sexuelle Orientierung zu
9
Zu den Determinanten der sexuellen Orientierung herrscht nach wie vor kein wissenschaftlicher
Konsens. In der Forschung werden vor allem biologische, evolutionäre, psychologische und soziale
Aspekte diskutiert, jedoch konnte bisher keine Theorie empirisch bestätigt werden. Einen Überblick
über die verschiedenen Erklärungsansätze gibt beispielsweise Brookey (2002).
10
Inwiefern sexuelle Orientierung als Teil von Werten oder Wertvorstellungen einzuordnen ist, stellt
sicherlich ein Diskussionsthema dar, kann sie doch kaum in ihrer Ausprägung weiterentwickelt oder
verändert werden. Daher scheint die zusammenfassende Betrachtung dieser Diversity Dimension
im Kontext beider in der Arbeit vorgestellten Kategorisierungsmodelle sinnvoll.
12
begreifen und entsprechend zu thematisieren, um „dem Ziel einer gleichberechtigten
Akzeptanz aller Sexualitäten näher [zu kommen]“ (Losert 2007, S. 329; siehe auch
Kehrer 2009, S. 108). Auch wenn die in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse demnach
nicht als stellvertretend für die Dimension der sexuellen Orientierung gewertet werden
können,
so
sind
zumindest
partielle
Rückschlüsse
auf
die
Situation
von
GLBT
MitarbeiterInnen und die Auswirkungen ihres Umgangs mit der sexuellen Orientierung
am Arbeitsplatz möglich.
Innerhalb
der
Heterosexualität
Dimension
bei
der
sexuellen
identischem
Orientierung
biologischen
und
ist
sozialen
die
Ausprägung
der
Geschlecht, also der
Übereinstimmung des auf körperlichen Merkmalen basierenden Geschlechts mit der
angenommenen Geschlechtsrolle (vgl. Hartmann 2007, S. 56), das homogene Ideal
(Vedder 2006, S. 12). Es dominiert die sog. Heteronormativität als gesellschaftlich
verankertes
Verständnis
des
binären
Geschlechtssystems,
nach
dem
mit
dem
biologischen Geschlecht einer Person eine bestimmte Identität, Rolle und sexuelle
Orientierung einhergehen (Wagenknecht 2007). Alle anderen Formen der sexuellen
Orientierung werden als defizitäre Abweichungen eingestuft. Die daraus potenziell
resultierende Benachteiligung findet als Diskriminierung in Form von Heterosexismus –
einem „gesellschaftlichen und institutionalisierten Denk- und Verhaltenssystem, das
Heterosexualität anderen Formen sexueller Orientierung als überlegen einordnet“
(Wiesendanger 2002) – oder Homophobie – der „krankhaften Angst vor oder Abneigung
gegen Homosexualität“ (Duden Fremdwörterbuch 1982, S. 312; Stichwort Homophobie)
– statt.
Die sexuelle Orientierung als eine der Diversity Kerndimensionen ist bisher jedoch kaum
Gegenstand der gängigen Managementpraktiken. Sie ist sowohl am Arbeitsplatz als auch
in der Gesellschaft nach wie vor ein Tabu-Thema (Losert 2007, S. 325; Zauner 2009)
und stellt „die noch immer am meisten vernachlässigte [Diversity] Dimension dar“
(Köllen 2010, S. 36; siehe auch Ocon 2006, S. 105; Krell 2008, S. 64). Für sie gelten die
New Yorker Stonewall Riots von 1969 als historisches Schlüsselereignis und Bezugspunkt
auch für die in Deutschland aufkommende schwul-lesbische Bürgerrechtsbewegung (vgl.
Köllen 2010, S. 21; Gammerl 2010, S. 9; Goldstein 1993). Die Auseinandersetzungen
anlässlich einer Razzia im Stonewall Inn, einer GLBT Bar, waren der Auslöser für die
öffentliche Auflehnung der GLBT Community gegen Diskriminierung und gaben einen
wichtigen Anstoß für die Forderung nach gesetzlichen Schutzmaßnahmen und juristischer
Gleichstellung homosexueller Lebensweisen. Die Umsetzung derartiger Gesetze dauerte
in Deutschland allerding bis 2001 – im Falle des Lebenspartnerschaftsgesetzes – bzw.
sogar bis 2006, wo im Rahmen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes für die
Dimension der sexuellen Orientierung erstmals ein explizites Schutzgesetz verabschiedet
wurde (Köllen 2010, S. 32). Trotzdem bleiben Ungleichbehandlungen in verschiedenen
13
Bereichen der Arbeits- und Lebenswelt von Menschen mit unterschiedlicher sexueller
Orientierung
bestehen,
Lebenspartnerschaften
so
im
z.B.
steuerlichen
hinsichtlich
und
einer
Gleichstellung
beamtenrechtlichen
Kontext
von
oder
im
Adoptionsrecht (Steffens 2010, S. 15).
Die wohl symbolträchtigste Vernachlässigung der sexuellen Orientierung findet sich in
Artikel 3 Absatz 3 des Grundgesetzes, der zwar die Ungleichbehandlung aufgrund von
Geschlecht,
Herkunft
bzw.
Abstammung,
Sprache,
religiösen
und
politischen
Anschauungen verbietet, die sexuelle Orientierung oder Identität als Merkmal jedoch
ausklammert11 (Köllen 2010, S. 32; Steffens 2009, S. 15). Vor diesem Hintergrund wird
deutlich, welcher Handlungsbedarf hinsichtlich der Dimension der sexuellen Orientierung
– nicht nur im Rahmen des Diversity Managements – besteht. In Unternehmen können
diesbezüglich
Aktivitäten
vor
allem
umgesetzt
folgende
werden:
GLBT
Diversity
Etablierung
von
Management
Maßnahmen
und
Antidiskriminierungsrichtlinien,
Schulungen, Weiterbildungen und Initiativen zur Aufklärung und Sensibilisierung der
Beschäftigten, Gründung eines MitarbeiterInnennetzwerks oder Unterstützung anderer
informeller
Zusammenschlüsse.
Weiterhin
kommen
in
Frage:
die
Gleichstellung
gleichgeschlechtlicher Partnerschaften in betrieblichen Regelungen und Vereinbarungen,
interne und externe Kommunikation sowie GLBT Marketingkampagnen (Winfeld 2005, S.
25). Wird ein derartiges Managementkonzept in Hinblick auf die Dimension der sexuellen
Orientierung im Unternehmen verfolgt, d.h. das Thema wird aktiv und auf allen Ebenen
über die Umsetzung (einzelner) der genannten oder weiterer Maßnahmen behandelt,
können von einer Förderung der GLBT Diversity im Sinne dieser Arbeit gesprochen und
potenzielle Einflüsse auf den geschäftlichen Erfolg abgeleitet und diskutiert werden.
3. Bisheriger Forschungsstand zum dimensionsspezifischen Einfluss von
Diversity Management im Unternehmen sowie auf geschäftliche
Erfolgsgrößen
Der mögliche Beitrag von GLBT Diversity zum Unternehmenserfolg soll im Folgenden
anhand
von
Einordnung
GLBT
in
spezifischen
Studien
dimensionsübergreifende
und
Forschungsergebnissen
und
Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen
deren
skizziert
werden12.
11
Die sexuelle Identität wird allerdings in der Rechtssprechung häufig dem Merkmal Geschlecht
zugeordnet und ist somit zumindest indirekt im Artikel 3 Absatz 3 GG und auch anderen
entsprechenden Gesetzen eingeschlossen (Köllen 2010).
12
Die vermehrte Auseinandersetzung mit dem Thema sexuelle Orientierung aufgrund von
erwarteten Profitchancen ist sicherlich kritisch zu sehen, sollte sie doch vielmehr durch das gesellschaftliche Verantwortungsbewusstsein für Gleichbehandlung motiviert sein. Dennoch sieht die
Autorin auch in der gegenwärtigen Diskussion das Potenzial für eine erhöhte Sensibilisierung und
14
Wie bereits bei der theoretischen Betrachtung des Diversity Management Konzepts
vorgestellt, werden aus der ganzheitlichen Umsetzung von Diversity Management
ökonomische Vorteile und Effekte sowohl für den/die individuelle/n MitarbeiterIn als auch
die Organisation als Ganzes postuliert. Inwiefern diese Annahmen dimensionsspezifisch
zutreffend sind oder sein können, ist nur partiell untersucht und empirisch belegt. Gerade
für das Merkmal der sexuellen Orientierung bestehen sowohl in der wissenschaftlichen
Bearbeitung als auch in der betrieblichen Praxis zahlreiche offene Fragestellungen und
Forschungsfelder (Köllen 2010, S. 36; siehe auch Losert 2007). Grundsätzlich lassen sich
die erwarteten Vorteile von Diversity Management für Unternehmen nach interner und
externer Wirksamkeit beschreiben, wobei funktionale Interdependenzen innerhalb der
Organisation zu Überschneidungen in verschiedenen Bereichen führen.
3.1 Unternehmensexterne Auswirkungen
Extern spielt vor allem die Erschließung neuer Märkte eine entscheidende Rolle. Das
GLBT
Business
Segment
ist
in
diesem
Zusammenhang
als
besonders
attraktiv
einzustufen: Für Deutschland wird unter Annahme eines 6%igen Anteils der GLBTs an
der Gesamtbevölkerung eine Kaufkraft von über 151 Mrd. € geschätzt, die nur noch von
den US-amerikanischen Marktprognosen übertroffen wird (IGLCC 2010a). Der Summe
des so genannten Pink Money sowie den gesamteuropäischen Marktstrukturen wird eine
deutlich positive Entwicklungstendenz vorhergesagt (ebd.; Dorf/Bromley/Guest 2009).
Hinzu kommt eine überdurchschnittliche Markentreue und Produktloyalität der GLBT
KundInnengruppe, die zu 66% sogar im Fall von Preisunterschieden oder Zeiten
ökonomischer Krisen bestehen bleibt. Innerhalb des GLBT AbnehmerInnenkreises werden
Kaufentscheidungen in 47% der Fälle auf Basis der Wahrnehmung von Diversity
Aktivitäten
eines
Unternehmens
getroffen
(Winfeld
2005),
außerdem
wechselt
schätzungsweise eine/r von vier GLBTs das Produkt oder den Anbieter, wenn ein
vergleichbares Angebot von einem als GLBT freundlich wahrgenommenen Unternehmen
verfügbar ist (Harris Interactive 2007). Zudem orientieren sich auch potenzielle
InvestorInnen bei ihren Entscheidungen mehr und mehr an den Diversity Bestrebungen
eines Unternehmens (Dorf/Bromley/Guest 2009). Diversity Management mit dem Fokus
auf Menschen mit unterschiedlicher sexueller Orientierung kann es Unternehmen also
ermöglichen, Zugang zu neuen Marktsegmenten zu erhalten und das Potenzial einer
kaufkräftigen und treuen KundInnen- und InvestorInnenengruppe auszuschöpfen, was
letztlich einen gesteigerten Umsatz und Marktanteil verspricht.
Auch in Bezug auf den Arbeitsmarkt können mit Diversity Management Maßnahmen
Wettbewerbsvorteile generiert werden. Für einen Großteil von Unternehmen ist „der
Offenheit gegenüber GLBT Personen. Letztlich ist doch entscheidend, dass sich überhaupt öffentlich
mit der sexuellen Orientierung beschäftigt wird und sie nicht länger ein Tabu-Thema darstellt.
15
Zugang zu einem neuen Arbeitskräftereservoir und die Wahrscheinlichkeit, hoch
qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen“ (Europäische Kommission 2005, S. 29) der
wichtigste
Nutzen
von
Diversity
(ebd.),
dessen
Bedeutung
angesichts
des
demografischen Wandels und des drohenden Fachkräftemangels auch für Unternehmen
in Deutschland zunehmend ist (Vedder 2006; Stuber 2002). Dazu besagt ein Teilergebnis
der Studie von Frohn (2007), dass fast 70% der befragten homosexuellen Personen bei
der Suche nach einem Arbeitgeber Unternehmen bevorzugen, die als GLBT freundlich
gelten können. Auch unabhängig von der eigenen sexuellen Orientierung wird das
Engagement
der
Unternehmen
auf
diesem
Gebiet
zunehmend
in
Bewerbungsentscheidungen berücksichtigt. Es zeigt sich, dass auch heterosexuelle
Personen anstreben, in einem (GLBT) Diversity fördernden Unternehmen zu arbeiten
(Harris Interactive 2008). Denn dort, wo sich Menschen mit unterschiedlicher sexueller
Orientierung offen bekennen und ihr Potenzial voll entfalten können, wird die positive
Wahrnehmung und Akzeptanzantizipation insgesamt und auch für nicht GLBTs verstärkt
(Dorf/Bromley/Guest 2009). Folglich kann ein Unternehmen durch die Förderung von
GLBT Diversity Talente und hochqualifizierte BewerberInnen unabhängig von der
sexuellen
Orientierung
für
sich
begeistern
und
sich
bei
der
Ausschöpfung
des
Arbeitskräftepools entscheidende Wettbewerbsvorteile sichern (Mills/Herrschaft 2001).
Eng
verknüpft
mit
beiden
genannten
Effekten
ist
die
Verbesserung
des
Unternehmensimages. Es spiegelt sowohl nach außen als auch nach innen die Grundsätze
und
Werte
der
Organisation
wider
und
trägt
zur
Meinungsbildung
unter
den
verschiedenen Interessengruppen bei. Die Präsenz von GLBT Themen wird dabei mit
Innovationsstärke und ökonomischer Dynamik assoziiert und vermittelt Toleranz und
Respekt im Umgang mit allen Menschen (Winfeld 2005).
Mit (GLBT) Diversity Management demonstrieren Unternehmen nicht nur soziales
Verantwortungsbewusstsein, sondern können daraus gezielt eine Stärke entwickeln, um
ihren Stand in der Gesellschaft – gegenüber KundInnen, GeschäftspartnerInnen,
ArbeitnehmerInnen, InvestorInnen etc. – positiv auszubauen (Europäische Kommission
2005). In Bezug auf die externe Wirkung fördert (GLBT) Diversity Management also die
Differenzierung des Unternehmens am Markt und ermöglicht, aus der strategischen
Positionierung Abstand zur Konkurrenz zu gewinnen, die sich in der Erhöhung des
Umsatzes, der Steigerung der Zufriedenheit der KundInnen und einer Verbesserung des
Firmenimages zeigen kann (ebd.).
3.2 Unternehmensinterne Auswirkungen
Intern
wirkt
(GLBT)
Diversity
Management
vor
allem
auf
die
wahrgenommene
Unternehmenskultur. Eine erste Untersuchung mit Fokus auf der Dimension der sexuellen
Orientierung zum Zusammenhang von Diversity Management und Arbeitsklima als
16
Ausdruck der aus dem Rahmen der Unternehmenskultur abgeleiteten strukturellen
Gegebenheit bezüglich des Umgangs mit unterschiedlicher sexueller Orientierung im
Unternehmen ist durch Köllen (2010) erfolgt. Aus der Befragung unter 1308 Lesben und
Schwulen mit einem Arbeitsplatz in Deutschland gingen als wesentliche Erkenntnisse
hervor, dass Diversity Management im Sinne der Umsetzung bestimmter GLBT
spezifischer Maßnahmen einen signifikant positiven Einfluss auf das wahrgenommene
Arbeitsklima für GLBT MitarbeiterInnen hat und dieses wiederum maßgeblich bestimmt,
wie die Menschen am Arbeitsplatz mit ihrer sexuellen Orientierung umgehen. Betrachtet
wurden dabei
verschiedene GLBT Diversity Management Maßnahmen und deren
mittelbare Auswirkung über die Konstruktion des Arbeitsklimas auf die angewandten
Strategien und Verhaltensweisen der Beschäftigten in Form von implizitem oder
explizitem Outing, Vermeidung oder Vortäuschung von Heterosexualität. Hinsichtlich des
Effektes
auf
ein
als
unterstützend
wahrgenommenes
Arbeitsklima
wurde
die
Gleichstellung eingetragener Lebenspartnerschaften mit Ehen als bedeutendste Diversity
Maßnahme
identifiziert,
unter
der
Voraussetzung,
dass
diese
auf
allen
Unternehmensebenen kommuniziert und wahrgenommen wird. Weiterhin stellen die
allgemeine interne Thematisierung von GLBT Anliegen sowie die Implementierung von
GLBT Marketing Initiativen einen wichtigen Beitrag zu einem positiv bewerteten
Arbeitsklima dar. Entscheidend sind also die Enttabuisierung des Themenfeldes sowie die
nach innen und außen kommunizierte Wertschätzung von GLBT MitarbeiterInnen und die
inhaltliche und symbolische Anerkennung der Gleichberechtigung. Interessanterweise
konnte für andere Maßnahmen keine (zumindest positive) Wirkung festgestellt werden,
was gerade angesichts der in Unternehmen vordergründig betriebenen Förderung von
GLBT
Netzwerken
Arbeitsklima
verwundert 13.
haben,
lassen
sich
Die
in
Maßnahmen,
ihrer
Absicht
die
und
keinen
Einfluss
Zielsetzung
auf
das
dahingehend
charakterisieren, dass sie „als eine Art von Kompensation für die aus der NichtDurchschnittlichkeit resultierenden Nachteile [von GLBT MitarbeiterInnen] wirken sollen“
(Köllen 2010, S. 183). Dazu zählen beispielsweise Mentoring-Initiativen, aber auch die
erwähnte Bildung von GLBT Netzwerken. Es kann allerdings davon ausgegangen werden,
dass die Arbeit solcher Netzwerke letztlich zur Umsetzung bzw. Initialisierung der positiv
wirksamen Maßnahmen führen kann und somit indirekt die Wirkungsrichtung verstärkt.
Bezüglich des individuellen Umgangs mit der eigenen sexuellen Orientierung am
Arbeitsplatz konnte für die Handlungsmuster „Vortäuschen von Heterosexualität“,
„Vermeiden“, „implizit out“ und „explizit out“ nachgewiesen werden, dass ein offener und
selbstverständlicher
Umgang
mit
unterschiedlicher
13
sexueller
Orientierung
deutlich
Eine Analyse der 30 DAX Konzerne Ende 2009 ergab, dass von den 22 Unternehmen, die
Diversity Management betreiben, nur 7 die Dimension der sexuellen Orientierung überhaupt
behandeln, unter diesen aber 5 Unternehmen offiziell anerkannte GLBT Netzwerke haben (Köllen
2010, S. 37).
17
gefördert wird, wenn das Arbeitsklima von GLBT MitarbeiterInnen als unterstützend
bewertet wird: „Je positiver das Klima wahrgenommen wird, desto offener gehen [GLBT
MitarbeiterInnen] mit ihrer Sexualität im KollegInnenkreis um und desto weniger intensiv
wird versucht, die eigene [sexuelle Orientierung] zu verbergen“ (ebd. S. 178).
Als zusammenfassendes Ergebnis der Untersuchung lässt sich also ableiten, dass
Diversity Management über die Beeinflussung des Arbeitsklimas einen positiven Beitrag
zum offeneren Umgang mit der sexuellen Orientierung der MitarbeiterInnen leisten kann.
Dies wiederum wirkt sich positiv auf das Individuum selbst sowie seine Rolle innerhalb
der
Organisation
aus
und
lässt
die
Vermutungen
über
u.a.
eine
erhöhte
Ressourcenverfügbarkeit sowie Zufriedenheit zu. Die Verbesserung dieser individuellen
Ergebnisse wie Arbeitsmentalität oder Identifikation mit dem Unternehmen stehen dabei
wiederum in direkter Wechselwirkung zur organisationalen Leistungsfähigkeit. Das damit
aufgezeigte Kausalitätsgefüge bildet den Rahmen für eine genauere Analyse der
unternehmensinternen
Auswirkungen
von
(GLBT)
Diversity
Management
auf
das
Individuum sowie die Organisation als Ganze.
Auf Ebene des Individuums zeigt sich, dass Menschen mit unterschiedlicher sexueller
Orientierung als Angehörige einer Minderheitengruppe und der damit verbundenen
gesellschaftlichen
Stigmatisierung
vermehrt
Stress
ausgesetzt
sind.
Dieser
sog.
Minoritätenstress wird durch externe und interne Stressoren verursacht, die in Anzahl
und Intensität über das Maß dessen, was alle Menschen an Stress erfahren, hinausgehen.
Soziale Stigmatisierung, das Erleben von Diskriminierung und Gewalt sowie eine
Internalisierung von negativen gesellschaftlichen Einstellungen gegenüber der eigenen
Gruppe
führen
im
Rahmen
von
stabilen
„sozialen
Prozessen,
Institutionen
und
Strukturen“ (Steffens 2010, S. 14) zu einem chronischen Stresszustand für GLBTs, dem
sie bereits durch die bloße Antizipation des Eintritts objektiv stressvoller Ereignisse
ausgesetzt sind. Dieser zusätzliche Stress führt für die Angehörigen einer solchen
Minderheit zu erheblichen Herausforderungen in der Alltagswelt (ebd.), die vermutlich
erhöhte Risiken psychischer Störungen und allgemeiner gesundheitlicher Probleme zur
Folge haben. Für GLBTs wurde in einer Meta-Studie von King et al. (2008) eine größere
Betroffenheit von derartigen Krankheitssymptomen bestätigt. Demnach leiden sie
beispielsweise fast doppelt so oft unter Depressionen oder Angststörungen wie
heterosexuelle Menschen. Die stressbedingte Anfälligkeit für psychologische Leiden folgt
der Untersuchung nach insbesondere aus den Gegebenheiten der Lebenswelt, in der sich
Personen mit unterschiedlicher sexueller Orientierung befinden und ist nicht etwa mit
dem Innehaben einer unterschiedlichen sexuellen Orientierung an sich zu erklären (King
et
al.
2008).
Auch
die
Arbeitsumgebung
bzw.
die
daraus
abzuleitenden
Arbeitsbedingungen für das Individuum gehören zu dieser Lebenswelt und sind somit als
Stressquellen relevant. In Bezug auf die Situation am Arbeitsplatz für GLBTs konnte
18
durch Smith und Ingram (2004) der kausale Zusammenhang zwischen dem Auftreten
psychologischer Krankheitssymptome und erlebtem Heterosexismus als Stressor in Form
von vorurteilsbasierten anti-GLBT Einstellungen, Verhaltensweisen und Handlungen sowie
den daraus resultierenden nicht-unterstützenden sozialen Interaktionen nachgewiesen
werden. Allgemein wird geschätzt, dass die Hälfte der krankheitsbedingten Fehlzeiten in
Unternehmen auf Stress am Arbeitsplatz zurück zu führen ist, sowie außerdem die
Abwesenheit auf Grund von psychologischen Störungen in diesem Kontext tendenziell
zunimmt (Kompier/Cooper 1999). Mit dem Ziel, ein diskriminierungsfreies, respektvolles
und wertschätzendes Arbeitsklima für alle Beschäftigten zu schaffen, kann (GLBT)
Diversity Management
dahingehend entscheidend zum Abbau von Stressfaktoren
beitragen. Damit sind weniger Ausfälle durch Krankheit unter den MitarbeiterInnen zu
erwarten, was wiederum bedeutet, dass dem Unternehmen weniger Kosten durch
Produktionsausfälle
und
Informationsdefizite
entstehen
und
letztlich
ein
betriebswirtschaftliches Risiko reduziert werden kann (Döbler 2008; Knoll et al. 1997).
Durch die Stressminderung und die Eliminierung der Belastungsmomente, die Menschen
mit unterschiedlicher sexueller Orientierung als Folge ihres gesellschaftlichen Stigmas
und dessen Ausprägung in Diskriminierung erleben, wird auch die Voraussetzung für
einen eher offenen Umgang mit der sexuellen Orientierung geschaffen. Griffith und Hebl
(2002) bestätigen, dass die Wahrnehmung einer Organisation als GLBT freundlich im
Sinne eines affirmativen Arbeitsklimas nach Köllen (2010) stark positiv auf die Offenheit
der Beschäftigten bezüglich der sexuellen Orientierung wirkt. Weitere signifikante
Einflussfaktoren sind die Selbstakzeptanz14 der Personen und das Maß der Offenheit
gegenüber Freunden und Familie. Eine wesentliche Rolle bei der Öffnung von GLBTs am
Arbeitsplatz spielt außerdem die Reaktion der KollegInnen (vgl. Ellis 1996).
Dabei ist das Outing an sich ein komplexer Entscheidungsprozess, da es dem Individuum
meist möglich ist, die eigene sexuelle Orientierung ihrem nicht sichtbaren Charakter nach
zu verbergen. Auch die Motive, sich offen oder nicht offen zu bekennen, können sehr
unterschiedlich und neben den hier behandelten organisationalen auch durch persönliche
Faktoren bestimmt sein. Fasst ein Individuum den Entschluss zu einem offenen Umgang
mit der eigenen sexuellen Orientierung, bleibt immer noch die Entscheidung, wem
gegenüber es sich outen möchte (Silva/Warren 2009). Griffith und Hebl (2002) knüpfen
daran an und belegen, dass ein offener Umgang im Arbeitsumfeld zu einer höheren
Zufriedenheit der GLBT MitarbeiterInnen und einer verringerten Angst am Arbeitsplatz
führt. Diese Erkenntnis wird von Day und Schoenrade (2000) dahingehend erweitert,
14
Der Begriff „self-acceptance“ kann kaum adäquat übersetzt werden, Formulierungen wie
Selbstsicherheit oder Selbstbewusstsein sind in diesem Kontext irreführend, da sie den Bezug zur
tatsächlichen Akzeptanz der eigenen sexuellen Orientierung nicht deutlich machen. Dies ist jedoch
vor dem Hintergrund internalisierter negativer Einstellungen einer Person im Hinblick auf die
eigene, von der Heterosexualität abweichende sexuelle Orientierung keinesfalls selbstverständlich,
davon unabhängig kann die entsprechende Person aber nach außen hin selbstbewusst auftreten.
19
dass ein eher offener Umgang mit der sexuellen Orientierung am Arbeitsplatz mit einer
verstärkten Loyalität gegenüber dem/der ArbeitgeberIn einhergeht. Gefördert werden
diese affektive Verbundenheit und auch die empfundene Arbeitszufriedenheit durch das
Vorhandensein von Antidiskriminierungsrichtlinien sowie durch die Unterstützung des
Themas seitens des oberen Managements. Auch Frohn (2007) bestätigt den positiven
Zusammenhang von Offenheit bezüglich der sexuellen Orientierung am Arbeitsplatz und
Loyalität und Zufriedenheit. Daraus ableiten lässt sich die Annahme, dass GLBT Diversity
Management eine verstärkte MitarbeiterInnenbindung ermöglicht und Unternehmen
befähigt,
hochqualifizierte
Beschäftigte
vor
dem
Hintergrund
eines
intensiveren
Wettbewerbs um Talente im Unternehmen zu halten und so die Fluktuation zu
minimieren (CBI 2008). Letztere verursacht Schätzungen zu Folge pro erforderlicher
Neueinstellung inklusive Werbung, Auswahlverfahren und Einarbeitung bis zu US $
75.000,- (Mills/Herrschaft 2001).
Analog zum Effekt beim Personalmarketing fühlen sich durch die Förderung von GLBT
Diversity
im
Unternehmen
auch
nicht-GLBT
MitarbeiterInnen
anerkannter
und
verbundener, da ein Engagement auf diesem Gebiet auf eine verstärkte Verpflichtung zu
Chancengleichheit in sämtlichen Bereichen schließen lässt (Dorf/Bromley/Guest 2009).
Belegt
wird
der
Zusammenhang
von
höherer
MitarbeiterInnenzufriedenheit
und
geringeren Personalwechselraten durch eine von Harter, Schmidt und Heyes (2002)
durchgeführte Meta-Analyse, in deren Auswertung eine deutlich negative Korrelation der
beiden Variablen zu verzeichnen war. Wesentlich bedeutender scheint allerdings ihre
Feststellung, dass die Zufriedenheit der Beschäftigten sich direkt positiv auf die
Ergebnisse eines Geschäftsbereiches auswirken. Genauer wurden der Einfluss von
Zufriedenheit und Engagement als Ausdruck der Einstellungen der MitarbeiterInnen am
Arbeitsplatz auf die Erfolgsgrößen Kundenzufriedenheit, Produktivität und Profitabilität
auf Ebene einzelner Unternehmensbereiche untersucht. Je positiver die individuellen
Einstellungen der Beschäftigten sind, desto größere Erfolgssteigerungen sind über die
gesamte Organisation hinweg zu erwarten. Vor diesem Hintergrund vermag (GLBT)
Diversity Management als ein Instrument zur Gestaltung eines positiven Arbeitsklimas
also erheblich zur organisationalen Leistungsfähigkeit beizutragen. Denn auf Basis eines
durch GLBT Diversity Management Maßnahmen geschaffenen Arbeitsklimas, dass die
Offenheit der einzelnen MitarbeiterInnen bezüglich der sexuellen Orientierung fördert, ist
eine Steigerung der personenbezogenen Arbeitsproduktivität möglich: MitarbeiterInnen,
die sich – ohne Nachteile zu befürchten – am Arbeitsplatz outen können, sind nicht nur
zufriedener und motivierter (Guasp/Belfour 2008), sondern verwenden vor allem weniger
Zeit und Energie darauf, ihre sexuelle Orientierung zu verbergen und können ihre
Ressourcen so effizienter nutzen (ebd.; siehe auch Kehrer 2009, S. 110; Mills/Herrschaft
2001, S. 7; Powers 1996, S. 82; Henderson 1996, S. 164). Ein offener Umgang mit der
20
eigenen
sexuellen
Orientierung
am
Arbeitsplatz
führt
im
Sinne
individueller
Produktivitätsaspekte zu einem gesteigerten Selbstbewusstsein, unterstützt dadurch die
Innovationsfähigkeit und ermöglicht eine vertrauensvollere Beziehung zu KollegInnen,
KundInnen und GeschäftspartnerInnen (Guasp/Balfour 2008, S. 11). Die Beschäftigten
können sich mit all ihren Fähigkeiten und Identitätsmerkmalen am Arbeitsplatz
einbringen und sich so besser auf die Arbeit konzentrieren, denn sie stehen nicht ständig
unter dem Druck, Verhalten, Handlungen oder Gesprächsinhalte etc. zu kontrollieren
bzw. regelrecht zu zensieren (Kehrer 2009, S. 110). Schätzungen beziffern den
Produktivitätsverlust durch vermeidendes, verheimlichendes und/oder vortäuschendes
Verhalten auf 10% (Young 1999) bis 30% (Guasp/Balfour 2008; Citak 2009), was je
nach Unternehmensgröße und bei einem zugrunde gelegten Anteil von 6% GLBT
MitarbeiterInnen eine Einbuße von 200.000 € bis über 300 Millionen € bedeutet (Young
1999; Citak 2009, S. 11). Im Rahmen der Recherche für diese Arbeit konnte allerdings
kein empirischer Beleg für die Annahmen gefunden werden, jedoch sind sie im
wissenschaftlichen Diskurs allgemein verbreitet und erscheinen vor dem Hintergrund
zahlreicher qualitativer Untersuchungen zum Thema durchaus realistisch.
3.3 Studien zur Arbeitssituation von Menschen mit unterschiedlicher
sexueller Orientierung in Deutschland
Im Hinblick auf die spezifische Arbeitssituation von Menschen mit unterschiedlicher
sexueller Orientierung in Deutschland konnten durch Frohn (2007), Knoll et al. (1997)
und Buba und Vaskovics (2001) genauere Einschätzungen gewonnen werden. Knoll et al.
(1997) führten die für Deutschland überhaupt erste quantitative Untersuchung mit Fokus
auf
Diskriminierungserfahrungen
wegen
der
sexuellen
Orientierung
und
deren
Auswirkungen am Arbeitsplatz durch. Ihre Befragung von 2.522 Männern und Frauen in
Deutschland ergab, dass 80,9% der Personen Diskriminierung im Arbeitsumfeld in
verschiedenen Ausprägungen – offen, verdeckt, direkt oder indirekt, verbal, strukturell,
psychisch oder physisch – erleben oder erlebt haben. Dabei scheint die Gefahr,
diskriminiert zu werden, sowohl von der Berufssituation bzw. den äußeren betrieblichen
Strukturen als auch von soziodemografischen Merkmalen wie Geschlecht, Alter oder auch
Wohnort relativ unabhängig zu sein. Trotz der hohen Diskriminierungsrate und einer
weitgehenden Nicht-Offenheit gegenüber KollegInnen – rund zwei Drittel der Befragten
gaben an, nur mit wenigen oder gar keinen KollegInnen über die eigene sexuelle
Orientierung zu sprechen – zeigten sich relativ hohe Arbeitszufriedenheitswerte. Die
Autoren erklären das mit dem Phänomen der resignativen bzw. Pseudo-Zufriedenheit,
einerseits einer grundsätzlichen Verminderung des Anspruchsniveaus, das aus der
Wahrnehmung einer ohnehin geringen Situationskontrolle erwächst, und andererseits
einer gedanklichen Ursachenverlagerung der diffus gefühlten Unzufriedenheit vom
21
Arbeitsplatz hin zur eigenen Person. Auch wenn in der Studie selbst das Diversity
Management Konzept noch nicht namentlich als entsprechendes Instrument zur
Verbesserung der Situation für GLBT MitarbeiterInnen am Arbeitsplatz genannt wird,
werden doch typische Elemente einer GLBT Diversity Management Strategie als mögliche
Ansätze aufgeführt, so z.B. die Umsetzung von Diskriminierungsverboten, umfangreiche
Kommunikationsmaßnahmen oder Schulungen und Trainings der Führungskräfte.
Auf Basis der Erkenntnisse dieser Studie hat Frohn (2007) eine ähnliche Untersuchung
durchgeführt, um die Entwicklungen und Veränderungen bezüglich der Situation von
Menschen mit unterschiedlicher sexueller Orientierung am Arbeitsplatz nachzuzeichnen
und ihre Qualität zu prüfen. Dabei bezieht er auch den Diversity Begriff und das Diversity
Management Konzept als thematischen Rahmen mit ein. Obwohl sich auf juristischer,
gesellschaftlicher
Arbeitsbedingungen
und
für
unternehmenskultureller
Menschen
mit
Ebene
unterschiedlicher
die
Lebens-
sexueller
und
Orientierung
grundsätzlich positiv gestaltet haben, stellt Frohn in seiner Befragung von 2.230
Personen eine nur geringfügig reduzierte Diskriminierungsrate von 77,5% im Vergleich
zu fast 81% im Jahr 1997 bei GLBT Beschäftigten im Unternehmen fest. Dem gegenüber
steht zudem die vermehrte Betroffenheit durch Psychoterror und Erfahrung körperlicher
Gewalt, sodass die absoluten Fälle von Diskriminierung zwar tendenziell abnehmen, die
Formen von Diskriminierung jedoch teilweise extremere Ausprägungen annehmen.
Bezüglich der Offenheit am Arbeitsplatz ist ein positiver Trend zu verzeichnen, „nur“ noch
52% der Befragten geben an, dass sie mit keinen oder wenigen KollegInnen über ihre
sexuelle Orientierung sprechen, immerhin fast 15% weniger als noch 1997. Gegenüber
ihren Führungskräften verhalten sich aber immer noch 65,1% der GLBT Beschäftigten
gar nicht oder eher nicht offen. Als Faktoren für einen offenen oder nicht offenen
Umgang mit der sexuellen Orientierung am Arbeitsplatz identifiziert Frohn u.a. das Alter,
den beruflichen Status und organisationale Bedingungen wie Unternehmensgröße oder
die
Unternehmenskultur
bzw.
das
Vorhandensein
von
Diversity
Management
Maßnahmen. Ein wesentlicher Aspekt ist außerdem die Akzeptanz im Arbeitsumfeld, denn
ein Großteil der Befragten, die nicht offen mit ihrer sexuellen Orientierung umgehen,
befürchtet Benachteiligungen in verschiedenen Bereichen, vor allem aber durch ihre
Führungskräfte, und erwartet ein eher geringes Ausmaß an Akzeptanz bei einem
offen(er)en Umgang. Diese eher negative Akzeptanzantizipation, die für die Betroffenen
eine große Sorge vor einem Outing am Arbeitsplatz darstellt, wird durch die mehrheitlich
positive Erfahrung der offenen Befragten kontrastiert. Es besteht also eine Diskrepanz
der Einschätzungen von vermuteter und tatsächlicher Akzeptanz. Im Fall
eines
offen(er)en Umgangs zeigt Frohn u.a. eine gesteigerte Ressourcenverfügbarkeit, die
höhere Arbeitszufriedenheit und eine stärkere Verbundenheit mit dem Unternehmen als
subjektiv wahrgenommene Konsequenzen auf. Er sieht insbesondere in dem daran
22
anknüpfenden
(GLBT)
Diversity
Management
Konzept
die
Grundlage
für
einen
Wandlungsprozess im Sinne der Humanisierung der Arbeitswelt. Denn trotz der
objektiven Verbesserung der Situation für Menschen mit unterschiedlicher sexueller
Orientierung im beruflichen und gesellschaftlichen Kontext scheinen Homophobie und
mangelnde Toleranz auch im Arbeitsumfeld als Ursache für die weiterhin hohe Zahl an
Diskriminierungsfällen und den eher nicht-offenen Umgang präsent zu sein. Knoll et al.
(1997) und Frohn (2007) machen in diesem Zusammenhang auf die am Arbeitsplatz
bestehende sog. Asexualitätsfiktion aufmerksam, nach der Aspekte aus dem Privatleben
auch im beruflichen Alltag nicht verdrängt werden können. Jedoch werden Informationen
und
Bestandteile
der
heterosexuellen
Identität
als
soziale
Inhalte
interpretiert,
wohingegen die gleichen Aussagen und Identitätsmerkmale im Falle einer offen gelebten
anderen
sexuellen
Orientierung
klischeebedingt
als
sexuell
und
damit
als
eine
Überschreitung der Grenze von der Privat- zur Intimsphäre verstanden werden (Knoll et
al. 1997; Frohn 2007, S. 5).
Die Erfahrungen von Menschen mit unterschiedlicher sexueller Orientierung mit Gleichbzw. Ungleichbehandlung in verschiedenen Lebensbereichen wurden weiterhin von Buba
und Vaskovics (2001) untersucht, wobei das Arbeitsumfeld als eines von mehreren
Handlungsfeldern betrachtet wurde. Die Erkenntnisse lassen sich weitestgehend in die
Untersuchungsergebnisse von Knoll et al. (1997) und Frohn (2007) einreihen, sollen
jedoch an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt werden, da die den Aussagen bezüglich
der Arbeitswelt zugrunde liegende Stichprobe mit 460 Befragten im Vergleich relativ klein
ist. Erwähnt sei lediglich, dass auch in dieser Studie eine verminderte Produktivität als
Folge eines nicht-offenen Umgangs mit der sexuellen Orientierung am Arbeitsplatz und
dem
damit
verbundenen
„Geheimhaltungsstress“ (Buba/Vaskovics
2001, S.
149)
angedeutet wird.
4. (GLBT) Diversity Management bei der IBM in Deutschland als
Beispielunternehmen
Ausgehend von den Erkenntnissen der genannten Studien und Untersuchungen zum
Einfluss von GLBT Diversity auf den Unternehmenserfolg sollen die Annahmen im
Rahmen dieser Arbeit an einem konkreten Praxisbeispiel geprüft werden. Die Wahl des
Unternehmens fiel dabei auf die IBM Deutschland GmbH. Das global agierende
Unternehmen wurde erst in 2010 als weltweit bester Arbeitgeber für Menschen mit
unterschiedlicher sexueller Orientierung nach der International Business Equality Index
Umfrage der International Gay and Lesbian Chamber of Commerce ausgezeichnet (IGLCC
2010b). Gegenwärtig zählt die International Business Machines Corporation (IBM) zu den
weltweit größten Anbietern im Bereich Informationstechnologie und ist in über 170
Ländern aktiv. Das Lösungsportfolio des Unternehmens reicht dabei von Supercomputern
23
über
Software
und
Dienstleistungen,
inklusive
Beratung,
bis
hin
zu
Finanzierungsangeboten (IBM 2010a).
IBM arbeitet nach eigenen Angaben stark werteorientiert und setzt auf eine offene und
anerkennende Unternehmenskultur, deren Leitgedanken die Arbeitsweise definieren und
prägen und – nach innen und außen – das Profil bestimmen. Das Bekenntnis zu
Unternehmenswerten und gelebter Unternehmenskultur hat eine lange Tradition bei IBM
und ist tief in den Geschäftsgrundsätzen verankert (IBM 2010b). Ein wesentlicher
Bestandteil dieser Unternehmenspolitik ist die gezielte Förderung von Vielfalt und
Individualität in der Belegschaft – umgesetzt durch die IBM Diversity Strategie. Dabei hat
sich IBM als Arbeitgeber zum Ziel gesetzt, Arbeitsbedingungen zu schaffen, durch die
niemand diskriminiert, ausgegrenzt oder benachteiligt wird und unter denen sich jede/r
optimal einbringen und entfalten kann. Die Inhalte und Vorgaben des Diversity
Managements werden von globaler Ebene bis auf die einzelnen Länder übertragen und
stellen so eine mögliche Anpassung an lokale Bedürfnisse innerhalb eines übergreifenden
Rahmens sicher. In Deutschland liegt der Schwerpunkt der Diversity Aktivitäten dabei auf
fünf so genannten Constituencies oder „Fokusgruppen“: Women (Frauen), GLBT (Gay,
Lesbian, Bisexual, Transgender), People with Disabilities (Menschen mit Behinderung),
Multi
Cultural
(ethnische
und
kulturelle
Vielfalt)
und
Cross
Generational
(Generationenvielfalt). Außerdem ist auch der Bereich der Work Life Integration TM ein
zentrales Handlungsfeld des Diversity Managements (Menges 2009). Darunter wird die
zunehmende Verzahnung von Arbeits- und Privatleben verstanden.
Die historische Entwicklung des Diversity Managements bei IBM beginnt bereits mit der
Unternehmensgründung im Jahr 1896. Lange, meist Jahrzehnte vor der Etablierung
entsprechender gesetzlicher Regelungen oder der Akzeptanz durch die Gesellschaft
arbeiten auf Initiative der Geschäftsleitung hin Angehörige von Minderheitengruppen im
Unternehmen. Die Diversity Dimension der sexuellen Orientierung/Identität wird 1984
offiziell der IBM Unternehmensrichtlinie gegen Benachteiligung hinzugefügt (Menges
2010;
IBM
2005).
Muttergesellschaft
Seit
die
1997
erfolgt
schrittweise
ausgehend
von
Gleichstellung
von
der
US-amerikanischen
gleichgeschlechtlichen
Lebenspartnerschaften mit Ehen auch in anderen Ländergesellschaften und damit
verbunden die Zusicherung entsprechender betrieblicher Leistungen und finanzieller
Ansprüche. Auch bezüglich der Erschließung des GLBT Marktsegmentes ist IBM den
allgemeinen Trends voraus und hat bereits im Jahr 2008 eine eigenständige GLBT
Vertriebsfunktion für Europa geschaffen (Citak 2009, S. 3).
Nach der aktuellen Diversity Management Strategie Diversity 3.0™ wird die Vielfalt unter
den MitarbeiterInnen nicht nur wertgeschätzt, sondern gezielt gesteigert und als
ökonomischer Vorteil in sämtlichen Unternehmensbereichen aktiv gefördert und genutzt.
24
Die Umsetzung der IBM Diversity Strategie findet verstärkt auf allen Hierarchieebenen
statt und basiert auf der Einbindung und dem Engagement von der Geschäftsführung
über die ManagerInnen und Führungskräfte bis hin zu den einzelnen MitarbeiterInnen.
(Menges 2009).
Im Rahmen des ganzheitlichen Diversity Management Konzeptes der IBM hat die
Fokusgruppe GLBT einen hohen Stellenwert und wird zusammen mit dem Thema Frauen
und Menschen mit Behinderung verstärkt gefördert. Zu den unternehmensinternen GLBT
Diversity Management Maßnahmen in Deutschland zählen vor allem die Förderung des
offiziellen GLBT MitarbeiterInnenetzwerks EAGLE@IBM Germany (Employee Alliance for
Gay, Lesbian, Bisexual and Transgender Empowerment) sowie das Engagement eines so
genannten Executive Sponsors, einer hochrangigen Führungskraft, die als Vorbild und
Unterstützer der GLBT Community agiert. Über Round Table Gespräche werden GLBT
Themen zudem regelmäßig direkt mit der Geschäftsführung diskutiert. Außerdem werden
umfangreiche interne Kommunikationskampagnen, z.B. im Rahmen eines Pride Month,
Schulungen
und
Trainings,
wie
in
Form
eines
Out@Work
Seminars,
oder
Mentoringinitiativen durchgeführt.
Extern engagiert sich die IBM in Deutschland durch Sponsorings von Organisationen wie
dem Völklinger Kreis, einem Berufsverband für schwule Führungskräfte, oder den
Wirtschaftsweibern, einem Netzwerk lesbischer Fach- und Führungskräfte, sowie in Form
von Kooperationen und Partnerschaften, wie bei der MILK 2010, der ersten GLBT
Karrieremesse Europas in München. Außerdem tragen Präsentationen, Vorträge und
Redneraktivitäten
im
Rahmen
von
Kongressen,
Fachforen,
Seminaren
und
Veranstaltungen, z.B. auch auf dem Christopher-Street-Day, zur Umsetzung der GLBT
Diversity Strategie bei. Die Integrität des übergreifenden GLBT Diversity Management
Programms der IBM und seine fortschrittliche Gestaltung werden dabei durch zahlreiche
Auszeichnungen und Anerkennungen bestätigt. In Deutschland erhielt das Unternehmen
in 2010 den Max-Spohr-Preis des Völklinger Kreis‘ e.V. für eine vorbildliche Umsetzung
von (GLBT) Diversity Management (Völklinger Kreis 2010).
Das MitarbeiterInnennetzwerk der IBM für Menschen mit unterschiedlicher sexueller
Orientierung/Identität und deren UnterstützerInnen, EAGLE@IBM, wurde in Deutschland
im
Jahr
2003
von
sieben
Beschäftigten
gegründet.
Es
stellt
eine
von
der
Unternehmensführung offiziell anerkannte und geförderte Diversity Network Group dar,
die auf Grundlage einer unternehmensweit gültigen Definition von MitarbeiterInnennetzwerken, des Diversity Network Group Acceptance Letters, agiert. Die EAGLE@IBM
Netzwerke gibt es in nahezu jedem Land, in dem IBM tätig ist, ihre Ziele und Aktivitäten
sind aber grundsätzlich selbstbestimmt und lokal differenziert. Zurzeit sind weltweit 20
Gruppen aktiv, die über 1.000 MitarbeiterInnen repräsentieren und sich für eine
25
diskriminierungsfreie und offene Arbeitsumgebung einsetzen (EAGLE@IBM 2010a). In
Deutschland sind momentan 71 Mitglieder, teils offen, teils anonym, im Netzwerk
registriert und verfolgen die Ziele, unternehmensintern das Bewusstsein für GLBT
Diversity zu stärken, Informationen und Anregungen zu „Themen bezüglich sexueller
Orientierung, Geschlechtsidentität oder Geschlechtsausdruck“ (EAGLE@IBM 2010b) zu
sammeln,
auszutauschen
und
zu
kommunizieren
sowie
vertrauensvolle
AnsprechpartnerInnen für GLBT MitarbeiterInnen und deren UnterstützerInnen zu sein.
Außerdem engagieren sich die Mitglieder auch extern in verschiedenen Projekten und
knüpfen Geschäftsbeziehungen in der GLBT Community (EAGLE@IBM 2010b).
5. Fragestellungen und methodisches Vorgehen dieser Arbeit
Die Potenziale von Diversity Management sind im Allgemeinen schwer belegbar
(European Commission 2003, S. 10), es lassen sich kaum systematische Messkriterien
für den tatsächlichen Beitrag entsprechender Maßnahmen zum Unternehmenserfolg
formulieren
(ebd.
S.
11).
Daher
bedarf
es
einer
unternehmensspezifischen
Argumentation, um die Chancen von Diversity Management aufzuzeigen und ihre
Bedeutung für eine nachhaltig orientierte Geschäftsstrategie zu demonstrieren. Gerade in
Hinblick auf die Förderung von GLBT Diversity bieten sich den Unternehmen meist massiv
unterschätzte Vorteile, wie aus der Betrachtung allein des GLBT Markt Segmentes
deutlich wird (Hell 2009). Die zentralen Inhalte von (GLBT) Diversity Management zielen
allerdings auf die Gestaltung einer offenen und integrativen Arbeitsumgebung für alle
MitarbeiterInnen ab und so setzt auch diese Arbeit bei den Beschäftigten und ihrer
individuellen Situation am Arbeitsplatz an. Dabei stehen hier GLBT Personen im
Vordergrund,
da
sie
in
erster
Linie
von
entsprechenden
Diversity
Management
Maßnahmen profitieren (sollen).
5.1 Gegenstand der Untersuchung
Ziel ist es, anhand der Befragung von GLBT MitarbeiterInnen eines Unternehmens mit
gut ausgebauten GLBT Diversity Programmen zu ermitteln, welche Einflüsse (GLBT)
Diversity Management auf das Arbeitsumfeld hat, wie sich ein offener oder nicht-offener
Umgang mit der sexuellen Orientierung auf die persönliche Arbeitsweise der Personen
auswirkt und ob sich daraus ein Beitrag zum Unternehmenserfolg ableiten lässt. Es wird
angenommen, dass ein umfangreiches (GLBT) Diversity Management zu mehr Toleranz
und einem aktiven Umgang mit dem Thema sexuelle Orientierung im Unternehmen führt
und nach Köllen (2010) das Arbeitsklima für GLBT MitabeiterInnen so positiv beeinflusst,
dass sie sich am Arbeitsplatz offen(er) zu ihrer sexuellen Orientierung bekennen können.
26
Wenn die sexuelle Orientierung eines Menschen als Identitätsmerkmal verstanden
werden kann, so ist es im Umkehrschluss nur bei einem offenen Umgang mit selbiger
möglich, sich als Person vollkommen in die Arbeit einzubringen und eigene Fähigkeiten
und Stärken zu entfalten. Andernfalls würden Teile des Selbst zurückgestellt, ignoriert
und/oder verneint werden.
Sind also für GLBT MitarbeiterInnen, die sich im Arbeitsumfeld geoutet haben,
entsprechend positive Auswirkungen hinsichtlich Arbeitsweise, Ressourcenverfügbarkeit
und Motivation nachzuweisen? Damit ließe sich eine gesteigerte Produktivität im Sinne
der partiellen Faktorproduktivität der Arbeit als Ausdruck der „Leistungsfähigkeit eines
Individuums“ (Wiegmann 2008, S. 11) als direkte Folge eines offen(er)en Umgangs mit
der sexuellen Orientierung sowie als indirekte Konsequenz eines erfolgreichen (GLBT)
Diversity Managements ableiten. Quantitativ nachvollziehbar wäre ein solcher Anstieg
durch eine verbesserte Leistungsbewertung bzw. die Erhöhung des daran gekoppelten
Arbeitsentgeltes15. Dessen
Höhe
spiegelt
den
von
Unternehmensseite erwarteten
Arbeitsertrag je geleisteter Arbeitsstunde wider (Wiegmann 2008, S. 36) und kann daher
als
Äquivalent
zur
Produktivität
der
MitarbeiterInnen
verstanden
werden:
„Veränderungen der Kennziffer können interpretiert werden als Veränderungen […] des
Leistungsbeitrags der Arbeitskräfte“ (Wiegmann 2008, S. 37).
Im Fokus dieser Arbeit stehen somit die Fragestellungen:

Welche Folgen hat ein offen(er)er Umgang mit der sexuellen Orientierung für a)
das Individuum und b) das Unternehmen?

Lässt sich eine durch das Outing bedingte erhöhte Produktivität nachweisen?

Welchen Einfluss hat Diversity Management auf die Situation für GLBTs am
Arbeitsplatz?
Bisherige Untersuchungen zu einzelnen Schwerpunktthemen fanden in der Regel
unternehmensübergreifend statt und generalisieren so eventuelle Unterschiede und
Spezifika, z.B. hinsichtlich der einzelnen Organisationsstrukturen. In dieser Arbeit liegt
der Fokus auf einem konkreten Unternehmen, sodass letztlich ein greifbarer Nutzen und
mögliche Handlungsfelder für die individuelle Organisation abgeleitet werden können. Die
aktive Unterstützung der Arbeit seitens der IBM zeigt nicht zuletzt den Bedarf an
derartigen Untersuchungen in Unternehmen.
5.2 Methode
Die IBM in Deutschland bzw. insbesondere das vorgestellte EAGLE@IBM Netzwerk bilden
den Rahmen für die Untersuchung. Zur Klärung der aus dem bisherigen Forschungsstand
15
Arbeitsentgelt = Preis je Einheit Arbeitsvolumen multipliziert mit dem Arbeitsvolumen
27
abgeleiteten Fragestellungen dieser Arbeit wurde im Zeitraum von Ende Mai 2010 bis
Ende Juni 2010 eine internetgestützte Befragung durchgeführt. Es handelt sich dabei um
eine Mixed-Mode-Survey, bei der ein Fragebogen zur Bearbeitung per E-Mail verschickt
wird,
die
Antwort
allerdings
nicht
elektronisch
zurückgesandt
werden
muss
(Schnell/Hill/Esser 2008, S. 381). Die Gestaltung und Durchführung der Befragung
entspricht prinzipiell einer klassischen schriftlichen Befragung, d.h. zum Versand des
Fragebogens wurden ein Begleit- bzw. Einführungsschreiben (Atteslander/Cromm 2003,
S. 175) sowie nach entsprechendem zeitlichen Abstand mehrere Erinnerungsnachrichten
verschickt (Schnell/Hill/Esser 2008, S. 363). Der Fragebogen selbst bestand aus fünf
Teilbereichen und enthält mehrheitlich geschlossene Fragen, deren Antwortmöglichkeiten
als Alternativen- oder Mehrfachvorgaben, teilweise mit Rangordnungen, formuliert
waren. Bei einzelnen offenen Fragen konnte ein Freitextfeld für ausführliche Antworten
genutzt werden, etwa wenn es um die Beschreibung von Emotionen ging. Inhaltlich
waren einzelne Fragen an die Untersuchung „Out im Office?! Sexuelle Identität, (Anti-)
Diskriminierung und Diversity am Arbeitsplatz“ von Frohn (2007) angelehnt, um einen
Vergleich mit den Ergebnisses dieser bundesweiten Befragung zu ermöglichen. Im ersten
Teil wurden persönliche Informationen zur Person abgefragt, im Anschluss daran wurde
kurz die individuelle Outing-Situation angesprochen. Der dritte Bereich gliederte sich
entsprechend des eigenen Umgangs mit der sexuellen Orientierung am Arbeitsplatz in
einen Fragenteil zum offenen Umgang bzw. einen Fragenteil zum nicht-offenen Umgang
auf. Bei den Fragen zum offenen Umgang mit der sexuellen Orientierung am Arbeitsplatz
kam außerdem ein weiterer Unterfragenbereich dazu, wenn das Outing der Person im
Karriereverlauf statt gefunden hätte. Der vierte Fragenkomplex widmete sich der
individuellen Beurteilung der eigenen Situation am Arbeitsplatz – unabhängig davon, ob
der/die MitarbeiterIn in seinem/ihrem Arbeitsumfeld geoutet ist. Im fünften Fragenteil
wurde
abschließend
die
persönliche
Einschätzung
der
Bedeutung
von
Diversity
Management für die Entwicklung eines GLBT-freundlichen Arbeitsumfeldes abgefragt.
Eine
vollständige
Bearbeitung
dauerte
je
nach
zutreffendem
Fragenraster
schätzungsweise 20 bis 30 Minuten. Der Fragebogen wurde vor der Verwendung
mehrfach kritisch geprüft. Die Betreuerinnen der Bachelorarbeit, KollegInnen aus dem
geistes- und sozialwissenschaftlichen Bildungsumfeld, die Diversity & Inclusion Managerin
der IBM Deutschland sowie GLBT KollegInnen regten die inhaltliche Ergänzung und
strukturelle Verbesserung an.
Eine Definition der zu untersuchenden Grundgesamtheit, die alle GLBT MitarbeiterInnen
der IBM umfassen würde, ist durch fehlende Daten zur sexuellen Orientierung der
Beschäftigten faktisch unmöglich, sodass die Generierung der Stichprobe daher aus dem
unternehmensinternen
GLBT-Netzwerk
EAGLE@IBM
Deutschland
als
einer
vorab
bestimmten Auswahlgesamtheit und in Form von Selbstselektion der kontaktierten
28
Personen erfolgte: Um ein Höchstmaß an Freiwilligkeit und Anonymität der Teilnahme zu
gewährleisten,
wurden
die
Netzwerkmitglieder
zunächst
mit
einem
ersten
Informationsmailing zu Inhalten und Ablauf der Befragung kontaktiert. Dabei wurden
diejenigen MitarbeiterInnen angeschrieben, die entweder als Mitglieder der öffentlichen
deutschen EAGLE Community verzeichnet oder in der weltweiten EAGLE Datenbank unter
der Länderzuordnung Deutschland gelistet sind. Insgesamt ergab sich daraus eine Anzahl
von 43 Personen, die die erste Kontaktmail erhielten. Die AdressatInnen hatten dann die
Möglichkeit, durch Anklicken eines entsprechend programmierten Buttons in der E-Mail
den Fragebogen direkt anzufordern oder die Teilnahme grundsätzlich abzulehnen. Um die
Bestellung der Fragensammlung anonymisiert vornehmen zu können, wurde außerdem
ein Button eingerichtet, mit dem die Mitglieder den Bogen alternativ von einem EAGLE
Kollegen bekommen konnten. Im Falle einer positiven Rückmeldung wurde der
Fragebogen jeweils per E-Mail an das EAGLE Mitglied verschickt. Die TeilnehmerInnen
wurden gebeten, ihren Bogen nach der Bearbeitung auszudrucken und per Post zurück zu
schicken. So wurde sicher gestellt, dass die Angaben anonym ausgewertet werden
konnten. Zusätzlich zu dieser direkten Ansprache der Netzwerkmitglieder von Seiten der
Autorin wurde der Fragebogen mit der Bitte um Teilnahme kurze Zeit später durch die
Netzwerkleitung selbst noch einmal unmittelbar an deren interne E-Mailverteileradressen
verschickt. Nach rund einer Woche wurden die Netzwerkmitglieder ein zweites Mal
schriftlich zur Teilnahme eingeladen, kurz vor der Abgabefrist noch ein drittes Mal.
Insgesamt wurden 23 Fragebögen bearbeitet und zur Auswertung zurück gesandt.
Ausgehend von der Annahme, dass durch die nachträgliche Versandaktion seitens der
Netzwerkleitung tatsächlich alle Mitglieder des EAGLE@IBM Germany Netzwerks erreicht
wurden, entspricht das bei einer aktuellen Mitgliederzahl von 71 Personen einer
Rücklaufquote von 32%. Diese ist schon als hoch zu werten, jedoch wird damit die
potenzielle Grundgesamtheit nicht annähernd repräsentiert, da statistisch gesehen nur
ein Bruchteil der GLBT MitarbeiterInnen in dem offiziellen GLBT Netzwerk vertreten ist.
Der geringe Umfang sowie die Art der Stichprobe stellen sicherlich die größte
Einschränkung der Untersuchung dar. Eine Auswahlgesamtheit impliziert zudem schon
per definitionem, dass die Grundgesamtheit nur unvollständig berücksichtigt werden
kann und somit Verzerrungen in den Ergebnissen und Rückschlüssen möglich sind
(Couper/Coutts 2004, S. 219). Dies wird verstärkt durch die Selbstselektion der
Stichprobe, bei der sich zusätzlich diejenigen selbst ausschließen, die z.B. weniger
Interesse an dem Thema zeigen, sodass es vermehrt zu Nonresponse-Fehlern kommen
kann (ebd. S. 223). In Bezug auf selbstselektierte oder -rekrutierte Befragte ist
außerdem festzustellen, dass ihre „soziodemografischen Eigenschaften […] üblicherweise
von denjenigen der Allgemeinbevölkerung ab[weichen]“ und sie eine „tendenziell
ausgeprägtere Meinung [äußern]“ (ebd. S. 230). Dahingehend ist für diese Untersuchung
29
anzunehmen, dass die EAGLE@IBM Deutschland Mitglieder selbst nicht unbedingt die
GLBT Community der IBM abbilden, da sich mit einer offiziellen Tätigkeit im Netzwerk
fast zwangsläufig geoutet wird (Losert 2007, S. 327) und somit vermutlich eher Personen
dort aktiv sind, die zumindest mittelfristig den Wunsch haben, offen(er) mit ihrer
sexuellen
Orientierung
Repräsentativität
der
am
Arbeitsplatz
Ergebnisse
für
umzugehen.
alle
GLBT
Der
Anspruch
an
MitarbeiterInnen
muss
für
Fragen
die
folglich
ausgeschlossen werden.
Zur
besseren
Interpretation
Korrelationsanalyse
der
durchgeführt.
Daten
Da
wurde
diese
ausgewählte
methodisch
und
inhaltlich
eine
nicht
Schwerpunkt der Arbeit ist, sondern ihre Ergebnisse lediglich als Bereicherung bzw.
quantitativer Tendenzbeleg angeführt werden, soll an dieser Stelle nur eine kurze
Vorstellung des Verfahrens erfolgen.
Bei den Antwortmöglichkeiten des Fragebogens handelt es sich in der Regel um
Ranglisten,
also
ordinal
skalierte
Variablen,
sodass
die
Berechnung
des
Rangkorrelationskoeffizienten nach Spearman angewandt werden kann (Schlittgen
2003, S. 179). Dabei werden für die Beobachtungen der vorhandenen Datenreihen
jeweils Ränge vergeben. Im Falle von Rangbindungen, d.h. dem Vorliegen gleicher
Werte,
werden
entsprechend
gemittelte
Rangplätze
zugeordnet.
Diese
Rangdatenreihen werden anschließend der Korrelation unterzogen, wobei der so
errechnete empirische Korrelationskoeffizient (r) stets zwischen -1 und +1 liegt. (vgl.
Cleff
2008,
S.
132;
Korrelationskoeffizienten
Schlittgen
wird
2003,
zwischen
S.
177
keiner
ff).
Zur
Korrelation
Interpretation
(|r|=0),
des
schwacher
Korrelation (0=|r|<0,5), mittlerer Korrelation (0,5≤|r|<0,8), starker Korrelation
(0,8≤|r|<1) und perfekter Korrelation (|r|=1) unterschieden (Schlittgen 2003, S. 179).
Eine abschließende Signifikanzprüfung der Ergebnisse wird in dieser Arbeit auf dem
Niveau von p=0,05 vorgenommen, was besagt, dass mit einer Wahrscheinlichkeit (p)
von 95% der gemessene Zusammenhang zwischen zwei Variablen in der Stichprobe
nicht zufällig auftritt, sondern auch in der Grundgesamtheit zu finden ist. Eine
Korrelation belegt jedoch keine Kausalität im Zusammenhang der betrachteten
Variablen. Da außerdem die Berechnung zum Teil auf sehr kleinen Samplegruppen
basiert – die jeweils größtmögliche beinhaltet 21 Werte – ist die Qualität der
Korrelationsanalyse ohnehin recht eingeschränkt. Als umso wertvoller werden dann
allerdings Belege einer mittleren und höheren Korrelation bzw. Signifikanz gewertet.
30
5.3 Beschreibung der Stichprobe
An der Befragung haben sich 19 Männer und vier Frauen 16 beteiligt. Damit überwiegt der
Anteil der männlichen Teilnehmer mit 83% deutlich gegenüber dem von 17% der
weiblichen Teilnehmerinnen, spiegelt aber annähernd die Geschlechterverteilung des
gesamten EAGLE@IBM Deutschland Netzwerks von 62 Männern (87%) zu neun Frauen
(13%) wider. In Bezug auf die Zahl aller Beschäftigten des Unternehmens sind jedoch
Frauen stark unterrepräsentiert, sowohl im Netzwerk an sich als auch im Sample der
vorliegenden Untersuchung. Hinsichtlich der GLBT Zielgruppe der Befragung ist eine
grundsätzliche Ungleichverteilung der Geschlechter innerhalb der Stichprobe zu Gunsten
der männlichen Teilnehmer allerdings nicht unüblich (vgl. Frohn 2007, S. 15).
Als sexuelle Orientierung geben 20 Personen eine homosexuelle Ausrichtung an, drei
TeilnehmerInnen
bezeichnen
sich
als
bisexuell.
Anders
als
in
der
gängigen
Forschungspraxis werden die Antworten der bisexuellen MitarbeiterInnen bei der
Auswertung der Fragebögen berücksichtigt17. Fast die Hälfte der 23 befragten Personen
sind zwischen 31 und 45 Jahre alt, ca. ein Drittel befindet sich im Alter von 16 bis 30 und
ein gutes Viertel der TeilnehmerInnen sind über 46 Jahre alt. Eine ähnliche Häufung im
mittleren Altersbereich findet sich auch bei Frohn (2007) wieder.
Bei der Betrachtung des höchsten Ausbildungsniveaus der TeilnehmerInnen fällt auf, dass
die große Mehrheit (83%) ein Studium an einer Universität bzw. Fachhochschule oder in
Rahmen eines dualen Hochschulprogrammes absolviert hat. Nur vier Befragte gaben
dagegen eine Berufsausbildung als höchsten Abschluss an.
Im Durchschnitt sind die Befragten seit 12,4 Jahren bei der IBM beschäftigt, dabei
beträgt die kürzeste Dauer der Betriebszugehörigkeit unter einem Jahr, die längste liegt
bei 28 Jahren. Unter den Befragten findet sich lediglich eine Person, die als Führungskraft
bei der IBM tätig ist, eine weitere gab an, eine gänzlich andere Position im Hinblick auf
16
Die Geschlechtsangaben beziehen sich hier auf das biologische Geschlecht. Im Fragebogen war
auch nach dem sozialen Geschlecht gefragt, jedoch stimmen bei den meisten TeilnehmerInnen
beide Geschlechter überein. In zwei Fällen wurde keine Angabe zum sozialen Geschlecht gemacht,
jedoch ist zu vermuten, dass dies auf Unkenntnis des Begriffes o.ä. zurück zu führen ist, da eine
Person mit unterschiedlichen biologischen und sozialen Geschlechtern bzw. geschlechtlichen
Identitäten sehr wahrscheinlich mit den Begrifflichkeiten vertraut ist und daher entsprechend
geantwortet hätte. Zudem ist auch bei der direkten Frage nach der sexuellen Orientierung/Identität
keine Nennung von Transsexualität erfolgt.
17
Auch in diesem Fall ist die geringe Größe des Samples ausschlaggebend, vor allem aber sollen
keine Menschen bzw. deren Einschätzungen und Erfahrungen von vornherein für die Untersuchung
ausgeschlossen werden. Im Allgemeinen wird argumentiert, dass sich die (Arbeits-)Situation für
bisexuelle (sowie asexuelle und transsexuelle) Menschen in mehrerlei Hinsicht von der von
homosexuellen Personen unterscheidet und deren Angaben folglich nicht für entsprechende
Forschungsarbeiten verwendet werden können (Frohn 2007, S. 14). Dies mag durchaus zutreffend
sein, dennoch zeigt eine Teilnahme dieser Personen auch, dass sie ein Bedürfnis nach derartigen
Untersuchungen haben und grundsätzlich womöglich ähnliche Herausforderungen oder Barrieren im
(Arbeits-)Alltag wahrnehmen, wie homosexuelle Menschen. Vor diesem Hintergrund stellt die
Teilnahme der drei bisexuellen MitarbeiterInnen für diese Arbeit eine Bereicherung dar.
31
fachliche oder personelle Führung inne zu haben. Alle anderen 21 Personen arbeiten nicht
als Führungskräfte – ein recht hoher Anteil verglichen beispielsweise mit den Ergebnissen
von
Frohn
(2007),
wo
über
ein
Drittel
der
Befragten
als
Führungskraft
bzw.
Führungskraft mit Personalverantwortung tätig ist.
6. Beschreibung der Umfrageergebnisse
Zur
Auswertung
der
Untersuchung
liegen
Ergebnisse
aus
23
bearbeiteten
und
zurückgesandten Fragebögen vor. In 19 Fällen wurde der Fragebogen lückenlos
beantwortet, vier Mal wurden jeweils einzelne Fragenbereiche komplett ausgelassen.
Derartige Fälle von Item-Nonresponse, d.h. einem Messfehler in Form des Ausfalls
einzelner Untersuchungsvariablen (Schnell/Hill/Esser 2008, S. 306), waren für diese
Untersuchung
nicht
unbedingt
zu
erwarten,
da
alle
TeilnehmerInnen
technisch
grundsätzlich gleich ausgestattet sind – Übertragungsfehler hinsichtlich Format oder
Funktionalität also ausgeschlossen werden können. Eine zusätzliche Reduzierung der
ohnehin schon kleinen Stichprobe um die unvollständig beantworteten Bögen wäre aber
letztlich kritischer für die Qualität der Aussagen, als dass sie Verzerrungen o.ä.
vorbeugen würde, sodass die betreffenden Fragebögen nicht von der Auswertung
ausgeschlossen werden. Die verschiedenen Fragenabschnitte sind zudem inhaltlich
weitestgehend abgeschlossen und erlauben daher weiterhin die Formulierung von
Erkenntnissen für die Untersuchungsschwerpunkte dieser Arbeit.
In einer ersten Analyse der Ergebnisse werden die vorliegenden Daten quantitativ
ausgewertet.
Dabei
Untersuchungsgruppe
erfolgt
die
nach
nach
einer
statistischen
Fragebereichen
Betrachtung
zusammengefasste,
der
zahlenmäßige
Auswertung der Antworten. Diese stellt die Grundlage für die anschließende inhaltliche
Diskussion der Ergebnisse dar.
6.1 Situation am Arbeitsplatz
Mit ihrem derzeitigen Arbeitsplatz sind fast alle TeilnehmerInnen der Befragung zufrieden
– 18 Personen geben an, zufrieden oder eher zufrieden zu sein, vier sind sogar voll und
ganz
zufrieden.
Arbeitsplatz.
Nur
eine
Hinsichtlich
Person
des
ist
eher
Arbeitsklimas
unzufrieden
zeigt
sich
mit
ihrem
eine
momentanen
ähnlich
positive
Wahrnehmung: 20 Personen äußern, dass sie grundsätzlich zufrieden mit dem Klima in
ihrer Arbeitsumgebung sind, wiederum eine gibt an, eher unzufrieden mit dem
Arbeitsklima zu sein.
Zentrales Element in der Untersuchung ist der Umgang der TeilnehmerInnen mit ihrer
sexuellen Orientierung, insbesondere am Arbeitsplatz. Im Privatbereich zeigt sich eine
überwiegende Offenheit der befragten Personen, die mit je 18 und 17 Nennungen
32
besonders häufig gegenüber FreundInnen und der Familie praktiziert wird. Vor Dritten
wird ein offener Umgang mit der sexuellen Orientierung von neun TeilnehmerInnen
gepflegt, fünf geben eine grundsätzliche Offenheit vor allen an. Am Arbeitsplatz stellt sich
die Situation wesentlich differenzierter dar. Insgesamt geht mit 54,8 % die Mehrheit der
GLBT MitarbeiterInnen eher nicht-offen mit ihrer sexuellen Orientierung um.
Offenheit
Gesamt
davon vor
Familie
davon vor
FreundInnen
23
17
18
9
4
5
13
7
8
privat
Offenheit am
Arbeitsplatz
davon vor KollegInnen
davon vor FKs
Tabelle 3: Umgang mit der sexuellen Orientierung in privatem und betrieblichem Umfeld
Aufgeschlüsselt nach den einzelnen Personenkreisen im Arbeitsumfeld zeigt sich die
größte Offenheit gegenüber den Führungskräften: 13 der Befragten geben an, dass sie
vor der Mehrheit oder sogar der Gesamtheit der Führungskräfte geoutet sind. Dem
gegenüber steht aber immer noch fast ein Drittel, das gar keinen offenen Umgang mit
dem Thema vor Führungskräften handhabt. Vor KollegInnen bezeichnen sich neun
Personen als offen, drei TeilnehmerInnen geben an, vor der Hälfte geoutet zu sein. Fast
die Hälfte der Befragten geht allerdings vor den meisten KollegInnen nicht offen mit der
sexuellen Orientierung um. Noch geringer ist nur die Offenheit vor KundInnen oder
GeschäftspartnerInnen, wobei nur 14 TeilnehmerInnen überhaupt Angaben dazu machen
können. Von diesen sind jedoch zehn gar nicht offen, drei nur vor wenigen und ein
einziger Befragter gibt an, vor der Hälfte der KundInnen und GeschäftsparterInnen offen
mit
seiner
sexuellen
Orientierung
umzugehen.
Aussagen
zur
Offenheit
vor
MitarbeiterInnen konnten nur zwei Personen tätigen, beide sind jedoch überwiegend
offen ihren MitarbeiterInnen gegenüber. Werden die Offenheitswerte mit denen aus
Frohns Studie (2007) verglichen, so zeigt sich, dass der Grad der Offenheit gegenüber
den einzelnen Personenkreisen am Arbeitsplatz bis auf eine Ausnahme annähernd gleich
ist. Diese Ausnahme in Form der großen Offenheit vor Führungskräften innerhalb dieser
Umfrage (57%) ist jedoch bemerkenswert, beträgt sie doch bei Frohn nur 30,9%.
Eine
weitere
Ausnahme
stellt
die
hier
in
geringem
Umfang
berichtete
Diskriminierungserfahrung der TeilnehmerInnen aufgrund der sexuellen Orientierung im
Laufe ihrer Karriere dar. Im Gegensatz zu den sehr hohen Diskriminierungswerten in
bisherigen Untersuchungen, z.B. Frohn mit 77,5%, geben in dieser Befragung gut die
Hälfte der TeilnehmerInnen an, noch nie von Benachteiligung am Arbeitsplatz in ihrer
Zeit bei IBM betroffen gewesen zu sein. Dennoch wird zehn Mal von persönlicher
33
und/oder stellvertretender Diskriminierungserfahrung berichtet, mit acht Nennungen
überwiegt dabei die bei einer anderen Person erlebte Benachteiligung bei möglicher
Mehrfachnennung. Demnach erfolgen Benachteiligungen meist in Form von voyeuristisch
gesteigerter Auseinandersetzung (Frohn 2007, S. 35), d.h. durch Sticheleien, Tratsch,
Witze,
abschätzige
Bemerkungen
o.ä.,
ein
Mal
wird
Mobbing
von
KollegInnen
18
aufgeführt . Die Frage nach psychosomatischen Beschwerden infolge der Situation am
Arbeitsplatz, bezogen auf den Umgang mit der sexuellen Orientierung, wurde jedoch
mehrheitlich verneint (86%). Eine Person gibt derartige Beschwerden an, zwei weitere
können sich nicht sicher festlegen.
6.2 Angaben zum Outing
Insgesamt bezeichnen sich 14 MitarbeiterInnen als überwiegend offen am Arbeitsplatz. In
Bezug auf die Art und Weise des individuellen Outings bekennen sie sich freiwillig und
selbstbestimmt zu ihrer sexuellen Orientierung. Die nach Köllen (2010) zitierten OutingStrategien „explizit out“ und „implizit out“ werden dabei gleich häufig angewandt, d. h.
die MitarbeiterInnen sprechen ihre sexuelle Orientierung entweder von selbst direkt an
oder sie provozieren die Nachfrage entsprechend, z.B. über bewusste Andeutungen in
Gesprächen oder die Verwendung GLBT typischer Symbole, wie dem Regenbogenlogo
etc. Vier der befragten Personen haben dabei ihr Outing sofort mit Eintritt in das
Unternehmen vollzogen, andere im späteren Karriereverlauf, im Schnitt nach 8,3 Jahren.
Die Bemerkung eines Teilnehmers, dass sein Outing im privaten Bereich wesentlich
früher stattfand, lässt vor dem Hintergrund dieser recht langen Zeit bis zum Outing bei
einer durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit dieser Personen von 13,3 Jahren auf
besondere Herausforderungen am Arbeitsplatz bezüglich eines offen(er)en Umgangs mit
der sexuellen Orientierung schließen. Zu den Assoziationen mit ihrem Outing befragt
reicht das Antwortspektrum der MitarbeiterInnen von „ganz normal“19 bis hin zu
„ungewiss, unheimlich, mutig, mit Angst verbunden“. Aus den Kommentaren der
TeilnehmerInnen wird deutlich, dass die Befragten gewisse Sorgen und Bedenken
hinsichtlich eines offen(er)en Umgangs mit ihrer sexuellen Orientierung am Arbeitsplatz
hatten bzw. haben: Einige schildern Nervosität oder ein „mulmiges“ Gefühl, andere
resümieren ihre Erfahrung als „leichter als gedacht“, „angenehm überraschend“ oder
„unerwartet positiv“. Das Schlagwort „befreiend“, wie von einem Teilnehmer formuliert,
trifft wohl am ehesten die Empfindungen dieser MitarbeiterInnen.
18
Der Kommentar einer Teilnehmerin ist wiederum in anderer Hinsicht interessant: Sie berichtet,
zwar keine Diskriminierung auf Basis ihrer sexuellen Orientierung erlebt zu haben, schildert aber
die Erfahrung der Benachteiligung als Frau.
19
Wenn nicht anders gekennzeichnet stammen alle folgenden Zitate von TeilnehmerInnen
34
6.3 Aspekte eines eher nicht-offenen Umgangs
Für den nicht-offenen Umgang mit der sexuellen Orientierung liegen Antworten aus zwölf
Bearbeitungen der entsprechenden Sektion vor. Dabei wurde in vier Fällen sowohl der
Fragenbereich zum offenen als auch der zum nicht-offenen Umgang ausgefüllt. Die
Ergebnisse zeigen, dass die Hälfte der GLBT MitarbeiterInnen, die sich am Arbeitsplatz
(noch) nicht offen verhalten, das Thema ignorieren bzw. bei Fragen ausweichen. Ein
Drittel der Befragten ist der Meinung, dass bereits Vermutungen über die sexuelle
Orientierung ihrer Person im Umfeld bestehen, bestätigt derartige Spekulationen aber
nicht, d.h. setzt keine Handlungen, um die Annahme zu be- oder widerlegen. Zwei
Personen fügen hinzu, dass sie ihre Homosexualität „nicht promoten“ und sich „weder
hetero- noch homosexuell“ verhalten. Als Gründe für einen nicht-offenen Umgang mit der
sexuellen Orientierung werden vor allem Aspekte aus dem personellen Umfeld genannt,
wobei Mehrfachnennungen möglich waren: Über die Hälfte der Befragten führt Angst vor
der Reaktion von KollegInnen als ausschlaggebend für ihren eher nicht-offenen Umgang
an – je 50% die Reaktion der Führungskräfte und einen „Schneeball-Effekt“ im Sinne
„tratschender“ MitarbeiterInnen – ein Drittel der TeilnehmerInnen rechnet mit negativen
Karriereauswirkungen bei einem Outing – ebenso viele halten die sexuelle Orientierung
ohnehin für ein Privatthema, das nicht an den Arbeitsplatz gehört.
Bei der Frage nach möglichen Anhaltspunkten für die geäußerten Befürchtungen
berichten
einzelne
Personen,
dass
sie
sich
beispielsweise
von
externen
MitarbeiterInnentreffen ausgeschlossen fühlen oder „abschätzige Äußerungen oder Witze
von ansonsten geschätzten Kollegen“ mitbekommen haben. Außerdem spielen die
gesellschaftlichen Vorurteile eine große Rolle, die nach Einschätzung der Befragten trotz
„formaler
Akzeptanz“
zu
einem
„falschen
Allgemeinbild“,
dem
typischen
„Schubladendenken“ oder „Mitleid“ führen können. Eine Person spricht auch explizit die
„Befürchtung von Auswirkungen auf die Leistungsbeurteilung“ an und beschreibt eine
„starke Personenabhängigkeit“ bei der Reaktion der Führungskräfte. Ein anderer
Teilnehmer merkt die „auffallend geringe“ Zahl von geouteten Führungskräften an 20.
Die Hälfte der Befragten ist sich vor diesem Hintergrund dennoch sicher, dass ihr NichtOuten
teilweise
signifikant
negative
Auswirkungen
auf
ihren
Arbeitsalltag
hat.
Angefangen bei der Frage „Wem erzähle ich was?“ schildern die Befragten stressige und
belastende Gesprächssituationen, in denen beispielsweise die Frage nach FreundIn oder
Familienplanung nicht ohne weiteres umgangen werden kann. In diesen Momenten
entstehen nicht unerhebliche „cost of thinking twice“ (siehe auch Kehrer 2009, S. 110).
20
Derzeit sind bei der IBM weltweit 45 Personen in hochrangigen Führungspositionen geoutet, die
sog. Out Executives (Hell 2009). In Europa finden sich derer drei. Der Anteil offener Führungskräfte
über alle Hierarchieebenen hinweg dürfte jedoch höher liegen.
35
Eine weiterhin genannte Auswirkung ist der erschwerte Aufbau von Vertrauen im
Arbeitsumfeld. Zum einen wird der Kontakt zu KollegInnen grundsätzlich als beschränkt
angesehen, da infolge des nicht-offenen Umgangs mit der sexuellen Orientierung eine
striktere Trennung von Arbeits- und Privatleben erfolgt. Darüber hinaus verringert die
Enthaltung bei persönlichen Gesprächsthemen unter KollegInnen die „Authenzität und
Nahbarkeit“, da „das mangelnde Honorieren von persönlichem Vertrauen der anderen
letztlich zu einer Einschränkung genau dieses Vertrauens führt“ und sich GLBT
MitarbeiterInnen durch ihre Zurückhaltung eher ausgrenzen. Zum anderen äußert eine
Person die Vermutung, dass Spekulationen der KollegInnen ihrerseits zu einem weniger
offenen Verhalten führen und auch so der Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung kaum
möglich scheint. Zwei der zwölf der Befragten sind aber der Meinung, ihr nicht-offener
Umgang mit der eigenen sexuellen Orientierung habe keinerlei Auswirkungen auf ihren
Arbeitsalltag.
6.4 Auswirkungen eines offen(er)en Umgangs
Bei der allgemeinen Einschätzung der Situation am Arbeitsplatz wird deutlich, welchen
Stellenwert
die
sexuelle
Orientierung
auch
im
beruflichen
Umfeld
hat21:
Alle
TeilnehmerInnen stimmen voll und ganz oder eher zu, dass die sexuelle Orientierung ein
Teil ihrer Persönlichkeit ist. Die Mehrheit (70%) gibt an, sie könne individuelle Stärken
und Fähigkeiten nur voll entfalten, wenn sie sich entsprechend offen dazu bekennen
könne. Die meisten sehen sich darin aber nicht durch ihr Arbeitsumfeld gehindert (88%),
lediglich
zwei
Personen
geben
an,
dass
sie
sich
infolge
eines
hemmenden
Arbeitsumfeldes überhaupt nicht oder eher nicht zu ihrer sexuellen Orientierung
bekennen können. Trotzdem macht sich über ein Drittel der Befragten (eher) viele
Gedanken darüber, was es am Arbeitsplatz aus dem Privatleben erzählen kann (41%).
Die Notwendigkeit, ein heterosexuelles Parallelleben vorspielen zu müssen, hat der
Großteil (77%) noch nicht erlebt. Hier geben nur vier Personen an, schon einmal in einer
solchen Situation gewesen zu sein. Insgesamt äußern fast drei Viertel der Befragten,
dass sie es als leistungsmindernd empfinden, wenn ein offener Umgang mit der sexuellen
Orientierung am Arbeitsplatz nicht möglich ist.
Die Aussagen zu den Auswirkungen eines offen(er)en Umgangs mit der eigenen
sexuellen
Orientierung
am
Arbeitsplatz
basieren
auf
zwölf
beantworteten
Fragenbereichen, knapp über die Hälfte der Befragten kann also Auskünfte zu
Konsequenzen
eines
Outings
am
Arbeitsplatz
geben.
Insgesamt
werden
die
Auswirkungen sehr positiv geschildert.
21
Die Auswertung der nachfolgenden Frage basiert auf lediglich 17 Fragebögen, da durch ein
Formatierungsproblem die Antworten der anderen sechs TeilnehmerInnen außerhalb des
Druckbereichs lagen und so nicht auf den Antwortbögen abgebildet waren. Das gilt nur für diese
Frage.
36
Abbildung 2: Auswirkungen infolge eines offen(er)en Umgangs am Arbeitsplatz
Mit einer Zustimmung von elf Befragten bezieht sich die stärkste affirmative Wirkung
eines offen(er)en Umgangs auf die Steigerung der Motivation. Besonders positiv werden
außerdem
der
persönliche
Arbeitsstil
sowie
das
Verhältnis
zu
den
KollegInnen
beeinflusst: Drei Viertel der Befragten geben an, dass diese Bereiche infolge ihres
Outings eher positiv betroffen sind, die anderen Befragten können keine Auswirkungen
feststellen. Zwei Drittel der Personen bestätigen, dass sie infolge des Outings Stärken
und Fähigkeiten in die Arbeit einbringen können, die sonst zurückgestellt würden. Sie
belegen damit einen unmittelbaren Effekt ihres Outings auf ihre Arbeit. Ein ähnliches
Ergebnis zeigt sich für die individuelle Leistungsfähigkeit, deren Entwicklung von mehr als
der Hälfte der Personen als eher positiv eingeschätzt wird (58%). Auch ein besseres
Verhältnis zu den Führungskräften wird mit 50% Zustimmung als Folge des Outings
erklärt, ein weiteres Drittel der Befragten schildert keine Auswirkungen in dieser
Beziehung. Positive Einflüsse auf die Karriereentwicklung nimmt immerhin ein Viertel der
Personen als Konsequenz eines offen(er)en Umgangs mit der sexuellen Orientierung am
Arbeitsplatz wahr.
Bei der Leistungsbewertung der GLBT MitarbeiterInnen erlebten zwei der zwölf Personen
eine Verbesserung ihrer Bewertung, die sie teilweise auf ihr vorheriges Outing am
Arbeitsplatz zurückführen. Eine Person gibt an, dass sie eventuelle Änderungen bei der
Beurteilung ihrer Leistung auf jeden Fall mit der Tatsache eines offen(er)en Umgangs mit
der sexuellen Orientierung am Arbeitsplatz begründen würde. Diejenigen aus der Gruppe
der Befragten, die diese Argumentation nicht stützen, erfuhren jedoch auch keine
Verschlechterung ihrer Benotung nach ihrem Outing. Ein Drittel der Personen kann keine
Einschätzung zur Entwicklung ihrer Leistungsbewertung abgeben.
Hinsichtlich der in dieser Arbeit explizit vermuteten gesteigerten Ressourcenverfügbarkeit
sehen 50% der Befragten einen positiven Zusammenhang mit ihrem Outing. Nach dem
37
Zeitaufwand in Prozent der täglichen Arbeitszeit befragt, den GLBT MitarbeiterInnen
aufbringen, um ihre sexuelle Orientierung am Arbeitsplatz zu verbergen, zurück zu
stellen o.ä., antworten zwölf der TeilnehmerInnen, gar keine derartigen Anstrengungen
zu unternehmen. Dem gegenüber stehen immer noch sechs TeilnehmerInnen, die die
prozentuale Beschäftigung mit ihrer sexuellen Orientierung im täglichen Arbeitsalltag mit
0,5% bis 10% beziffern. Umgelegt auf einen regulären Arbeitstag mit acht Stunden
verbringen diese Personen somit zwischen zweieinhalb und 48 Minuten damit, ihr
Verhalten,
Gespräche
und
Handlungen
etc.
zu
kontrollieren,
um
ihre
sexuelle
Orientierung nicht zu offenbaren. Im Schnitt sind diese GLBT MitarbeiterInnen so knapp
17 Minuten allein durch diesen Aspekt von ihrer Arbeit abgelenkt, können also ihre
Ressourcen nicht voll nutzen. Dass der Zeitaufwand für GLBT Beschäftigte, die nicht offen
mit ihrer sexuellen Orientierung umgehen, außerhalb des MitarbeiterInnennetzwerkes
deutlich größer ist, scheint wahrscheinlich.
Zusammenfassend zeigt sich, dass ein Outing im Arbeitsumfeld grundsätzlich positive
Potenziale für alle Beteiligten birgt. Es kann festgestellt werden, dass fast ausschließlich
positive Folgen und Auswirkungen eines offen(er)en Umgangs mit der sexuellen
Orientierung am Arbeitsplatz zu erwarten sind. Auch wenn im Vorhinein tendenziell
negative Konsequenzen angenommen wurden, ergaben sich bei einem Outing im
schlechtesten Fall gar keine Veränderungen bezüglich der betrachteten Aspekte wie der
Arbeitsweise oder dem Verhältnis zu verschiedenen Personengruppen im Arbeitsumfeld 22.
6.5 Verständnis von Diversity Management und Einfluss auf die
Arbeitssituation
Nach den persönlichen Umgangsweisen mit der eigenen sexuellen Orientierung wird
schließlich das Verständnis von Diversity Management als organisationale Perspektive für
die Arbeitssituation von GLBT MitarbeiterInnen auf Basis von 21 bearbeiteten Sektionen
des Fragebogens untersucht. Die große Mehrheit der Befragten sieht dabei die
Verankerung des Themas in der Unternehmenskultur durch bewusstseinsbildende
Maßnahmen und eine umfangreiche Kommunikation als ausschlaggebend für eine
tatsächliche GLBT Diversity im Unternehmen an (85%). Ebenso wichtig scheint die
Berücksichtigung der Belange von GLBT MitarbeiterInnen seitens der Geschäftsführung
zu sein, z.B. in der Form der Gleichstellung gleichgeschlechtlicher Partnerschaften in
betrieblichen Regelungen. Diese Priorisierung entspricht den Ergebnissen von Köllen
(2010), der die inhaltliche und symbolische Anerkennung und Wertschätzung der
22
KundInnen und GeschäftspartnerInnen nehmen dabei allerdings eine spezielle Rolle ein, da
deren Reaktion auf eine/n geouteten Beschäftigte/n der IBM nicht unternehmensintern zu
beeinflussen ist. In der vorliegenden Untersuchung wird ein Mal von einer eher negativen
Belastung einer derartigen Beziehung berichtet, jedoch steht dem auch eine positive Einschätzung
gegenüber. Aufgrund dieser letztlich geringen Fallzahlen und der genannten Besonderheit wird die
Beziehung zu Externen bei der Auswertung an dieser Stelle vernachlässigt.
38
Gleichberechtigung aller MitarbeiterInnen über die Gleichstellung der Lebensweisen als
einflussreichste (GLBT) Diversity Management Maßnahme identifiziert, gefolgt von der
allgemeinen unternehmensinternen Thematisierung. Anders als bei seiner Untersuchung
wird in dieser Befragung von zwei Dritteln der TeilnehmerInnen auch einem anerkannten
GLBT MitarbeiterInnennetzwerk eine Bedeutung zur Verwirklichung von GLBT Diversity
im Unternehmen beigemessen. Weiterhin erachten es noch zehn Personen als wichtig,
dass es offene GLBT
MitarbeiterInnen
auf
allen
Hierarchiestufen
gibt, um
von
entsprechender Vielfalt im Unternehmen sprechen zu können. Die Integration von GLBT
Themen in die Geschäftsstrategie schätzen dagegen nur gut ein Viertel der Befragten als
Bedingung ein. Noch weniger machen das Bestehen von GLBT Diversity an einer
Mindestanzahl geouteter MitarbeiterInnen fest (23%). Ebenso viele TeilnehmerInnen sind
sogar der Meinung, dass GLBT Diversity grundsätzlich im Unternehmen besteht,
unabhängig
vom
persönlichen
und
organisationalen
Umgang
mit
der
sexuellen
Orientierung, da statistisch gesehen immer GLBT MitarbeiterInnen in der Belegschaft
vertreten sind.
Auf den Beitrag des IBM Diversity Managements zu einer entsprechenden Vielfalt hin
befragt, ist sich die große Mehrheit von 18 Befragten einig, dass dadurch ein
maßgeblicher oder eher positiver Einfluss auf die Förderung von GLBT Diversity möglich
ist, lediglich zwei Personen gehen von einer geringen Wirkung aus. Im Kontrast dazu
steht jedoch die allgemeine Wahrnehmung, dass MitarbeiterInnen und Führungskräfte
der IBM nur in geringem Maß durch das IBM Diversity Management für GLBT Themen
sensibilisiert werden. Diese Einschätzung wird sogar zu 60% von eher offenen GLBT
MitarbeiterInnen vertreten. Immerhin gut ein Drittel der Befragten sieht allerdings eine
ausreichende oder gute Bewusstseinsbildung unter den IBM Beschäftigten.
In Bezug auf die Verbundenheit mit dem Unternehmen wird deutlich, dass die IBM
Diversity Strategie für 19 der Befragten zu einer erhöhten oder wesentlich gesteigerten
Loyalität beiträgt. Nur für zwei Personen ist keine Auswirkung festzustellen. (GLBT)
Diversity Management hat also wenn, dann offensichtlich positive Folgen für die
Beteiligten und das Unternehmen. Dies wird auch vor dem Hintergrund der besonderen
Relevanz von der GLBT Freundlichkeit eines Unternehmens für die TeinehmerInnen bei
der Arbeitgeberwahl bestätigt (95%). Weit mehr als zwei Drittel geben außerdem an,
dass
auch
bei
der
Nutzung
von
Dienstleistungen
(76%)
oder
anderen
Kaufentscheidungen (66%) das GLBT Image eines Unternehmens im Alltag eine
entscheidende Rolle spielt.
39
7. Interpretation der Ergebnisse in der Gesamtschau
Die qualitative Auswertung der vorliegenden Daten und ihre Interpretation im Kontext
der Fragestellungen der Arbeit ergeben, dass die sexuelle Orientierung für GLBT
MitarbeiterInnen einen Bestandteil ihrer Persönlichkeit darstellt, deren uneingeschränkte
Entfaltung die Grundlage für die Nutzung individueller Stärken und Fähigkeiten am
Arbeitsplatz bildet. Laut Frohn (2007) lassen sich aus den Erfahrungen und der
„besondere[n] Lebensgeschichte“ (ebd. S. 40) dieser Personen sogar GLBT spezifische
Kompetenzen ableiten, die sich z.B. in überdurchschnittlichen Fähigkeiten im Einschätzen
von Mitmenschen oder bei der Lösung von Konflikten zeigt (ebd.). In ihrem derzeitigen
Arbeitsumfeld kann jedoch die Mehrheit der hier befragten GLBT MitarbeiterInnen dieses
Potenzial nicht voll ausschöpfen und verbirgt infolge eines eher nicht-offenen Umgangs
mit
ihrer
sexuellen
Orientierung
ein
wesentliches
Identitätsmerkmal:
Insgesamt
bekennen sich 55% gar nicht oder eher nicht zu ihrer sexuellen Orientierung, 39%
bezeichnen sich als offen oder eher offen gegenüber den am Arbeitsplatz anzutreffenden
Personenkreisen23. Der Umgang mit der eigenen sexuellen Orientierung ist allerdings
schwer zu kategorisieren. Wie einer der TeilnehmerInnen der Umfrage anmerkte, handelt
es sich dabei nicht um einen „abgeschlossenen, sondern einen kontinuierlichen Prozess.
[…] Es bleibt ein konstantes Thema“. Bedingt durch die verschiedenen Personenkreise
und Kontakte am Arbeitsplatz muss immer wieder die Entscheidung getroffen werden,
wem gegenüber welcher Umgang gewählt wird. Eine Unterscheidung in ein pauschal
offenes oder nicht-offenes Verhalten ist demnach kaum möglich – der Grad der Offenheit
variiert ohne feste Grenzen und ist dadurch in der Richtung und Intensität extrem
differenziert. Dies zeigt sich auch am Antwortverhalten der TeilnehmerInnen, die
teilweise sowohl den Fragenbereich zum überwiegend offenen Umgang als auch den zum
mehrheitlich nicht-offenen Verhalten bearbeitet haben. Eine eindeutige Zuweisung von
Gruppenzugehörigkeiten ist folglich nicht möglich, ebenso wenig lassen sich valide
Aussagen zu Charakteristika einer Gruppe bzw. den ihr zugeordneten Personen und ihrer
Situation ableiten. So müssen letztlich alle Erkenntnisse immer im Kontext dieses
Verhaltenskontinuums interpretiert werden, was jedoch nicht bedeutet, dass die in dieser
Arbeit identifizierten positiven Tendenzen für die Situation der/des Einzelnen infolge
eines offen(er)en Umgangs mit der sexuellen Orientierung am Arbeitsplatz keine
Gültigkeit haben. Es heißt lediglich, dass diese nicht bei jedem der vielen, individuellen
Outings als grundsätzliche Folge erwartet werden können, sondern sich in ihrer
Ausprägung ebenfalls in einem übergangslosen Wertebereich bewegen.
23
Die hier zusammengefassten Anteile beziehen sich auf die Summe der Angaben zur Offenheit
unabhängig von den einzelnen Personengruppen. Dabei konnte 62 Mal eine Auskunft zum Umgang
mit der sexuellen Orientierung im Arbeitsumfeld gegeben werden, 34 Antworten fallen in den
Bereich „gar nicht offen“, „vor wenigen offen“, 24 in die Kategorien „vor der Mehrheit offen“ und
„vor allen offen“. Die 4 Nennungen für das Item „vor der Hälfte offen“ werden zu keiner der beiden
Verhaltensdimensionen gerechnet.
40
Das Bekenntnis zu Bisexualität scheint dabei noch einmal schwerer zu fallen, als das zur
Homosexualität.
ansteigenden
Für
Präsenz
letztere
des
ist
das
Themas
in
gesellschaftliche
verschiedenen
Verständnis
aufgrund
Lebensbereichen
der
inzwischen
vergleichsweise groß, während Bisexualität bisher eher wenig Beachtung findet. Infolge
dessen bezeichnen sich die entsprechenden TeilnehmerInnen teilweise lediglich als zur
GLBT Community zugehörig, spezifizieren ihre sexuelle Orientierung jedoch nicht weiter.
Ihre Wahrnehmung der Situation am Arbeitsplatz deckt sich jedoch grundsätzlich mit der
der homosexuellen MitarbeiterInnen.
7.1 Einflussfaktoren bezüglich der individuellen Offenheit
Werden unternehmensexterne Einflüsse auf das eher offene oder nicht-offene Verhalten
im Job betrachtet, so zeigt sich wie weiter oben bereits angedeutet ein deutlicher
Zusammenhang zwischen der Offenheit im Privatbereich und im Arbeitsumfeld in Form
einer signifikant positiven Korrelation. Die Offenheit vor KollegInnen weist sogar eine
Korrelation mittlerer Intensität auf (rK=0,71), die vor Führungskräften bewegt sich
immerhin im schwachen Bereich (rFK=0,49). Je offener die Personen in ihrem privaten
Umfeld sind, desto offener verhalten sie sich auch am Arbeitsplatz. Das mag
beispielsweise mit überwiegend positiven Akzeptanzerfahrungen seitens der Familie
und/oder FreundInnen und einer daraus entwickelten größeren Selbstsicherheit zu
begründen sein, die dann auf die Situation am Arbeitsplatz übertragen werden.
Zumindest hinsichtlich der Offenheit vor KollegInnen hat auch das Alter der GLBT
Personen einen positiven Effekt in Form einer schwachen, aber signifikanten Korrelation
(r=0,41).
Mit
zunehmendem
Alter
verhalten
sich
GLBT
MitarbeiterInnen
ihren
KollegInnen gegenüber also tendenziell offener, vielleicht weil sie in ihrer Persönlichkeit
insgesamt gefestigter sind und sie außerdem mit der Zeit zum einen effektiver im Aufbau
von Vertrauen für einen sachlichen Umgang mit dem Thema werden und zum anderen
einen gewissen beruflichen Status im Sinne des Wissens um ihre Qualifikationen erreicht
haben und damit die Befürchtungen von Konkurrenznachteilen abnehmen.
Die
Offenheit
wird
unternehmensintern
vor
allem
durch
eine
entsprechende
Sensibilisierung der Beschäftigten für GLBT Themen im Rahmen der IBM Diversity
Strategie begünstigt: Auch wenn die ermittelte Korrelation hier nur schwach ist und als
nicht signifikant gewertet werden muss, ist sie zumindest für das Verhalten gegenüber
Führungskräften eindeutig positiv vorhanden (r=0,41). Es ist nachvollziehbar, dass sich
GLBT MitarbeiterInnen eher outen, wenn die Personen in ihrem Umfeld einen bewussten
und toleranten Umgang mit dem Thema sexuelle Orientierung pflegen und die
Wahrscheinlichkeit einer positiven Akzeptanzerfahrung entsprechend hoch ist. In Bezug
auf die Reaktionen der KollegInnen und Führungskräfte herrscht unter den befragten
GLBT MitarbeiterInnen schließlich die größte Angst bei einem Outing, jedoch werden
41
genau diese Beziehungen durch einen offen(er)en Umgang auch am positivsten
beeinflusst. Dabei gilt, je höher die Sensibilisierung der Personengruppen eingeschätzt
wird, desto weniger Furcht besteht vor der Reaktion der KollegInnen (r=-0,50) und desto
positivere Auswirkungen sind auf das Verhältnis sowohl zu KollegInnen (r K=0,46), aber
vor allem zu Führungskräften zu erwarten (rFK=0,53). Die mehrheitlich als nur gering
empfundene Sensibilisierung der Beschäftigten durch die (GLBT) Diversity Strategie der
IBM und die berichteten Anhaltspunkte zu möglichen negativen Folgen eines Outings
stellen damit eine mögliche organisationale Ursache für den weitestgehend nicht-offenen
Umgang der befragten GLBT MitarbeiterInnen dar. Wenn also das Bewusstsein auf Ebene
der einzelnen Personen weiter gestärkt würde, wäre eine tendenzielle Öffnung der GLBT
MitarbeiterInnen anzunehmen. Dies steht jedoch im Widerspruch zur mehrheitlich
geäußerten
Meinung,
dass
das
derzeitige
Arbeitsumfeld
die
befragten
GLBT
MitarbeiterInnen nicht an ihrem offen(er)en Umgang mit der eigenen sexuellen
Orientierung hindert. Demnach wäre ein derartig großer nicht-offener Umgang z.B. mit
der Einstufung des Themas als Aspekt des Privatlebens und dem damit verbundenen
Verständnis der Trennung von Arbeits- und Privatleben zu erklären. Jedoch lassen die
von der Hälfte der nicht-offenen GLBT MitarbeiterInnen erwähnten eher nachteiligen
Auswirkungen ihres Umgangs auf ihren Arbeitsalltag darauf schließen, dass ein Outing
grundsätzlich erwünscht ist und mit einer Verbesserung der Situation assoziiert wird.
Zudem gibt nur ein kleiner Teil der befragten Personen eine als deplatziert empfundene
Thematisierung der sexuellen Orientierung am Arbeitsplatz als möglichen Grund für sein
Verhalten an.
Hier besteht weiterer Klärungsbedarf hinsichtlich der Motivationen für einen offenes oder
nicht-offenes Verhalten am Arbeitsplatz, um ggf. die Bedürfnisse und Ansprüche der
GLBT MitarbeiterInnen an ihr Umfeld zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen zu
entwickeln. In dieser Arbeit wird lediglich ein Teil des organisationalen Rahmens für den
Umgang mit der sexuellen Orientierung beleuchtet. Die Entscheidung zu einem
entsprechenden Handeln wird aber immer auch vor dem Hintergrund persönlicher Motive
getroffen (Silva/Warren 2009, S. 11). Dabei sind in beiden Fällen – sowohl bei einem
eher offenen als auch bei einem eher nicht-offenen Umgang – verschiedene potenzielle
Vor- und Nachteile abzuwägen: GLBT „workers face a double-edged sword […] – they
face problems if they don’t disclose, and they face problems if they do.“ (Griffith/Hebl
2002, S. 1191). Gleiches gilt für Nutzen und Chancen aus dem jeweiligen Verhalten, die
letztlich jede/r für sich bewerten und einordnen muss.
42
7.2 Auswirkungen eines offen(er)en Umgangs mit der sexuellen
Orientierung für das Individuum
Der Fokus dieser Arbeit liegt insbesondere auf der Analyse der Auswirkungen eines
offen(er)en Verhaltens. Diesbezüglich lässt sich feststellen, dass für das Individuum mit
einem Outing offensichtlich Empfindungen der erfolgreichen Überwindung einer Hürde,
der Befreiung und Erleichterung einher gehen, der Schritt an sich also schon eine positive
Konnotation beinhaltet. Unabhängig von dem gewählten Verhalten bestätigen die
befragten GLBT MitabeiterInnen, dass das Nutzen von Stärken und Fähigkeiten in einem
den offenen Umgang mit der sexuellen Orientierung behindernden Arbeitsumfeld infolge
der Indizierung der Persönlichkeit nur unvollständig möglich ist, was sich wiederum in
Leistungsminderungen
niederschlägt.
Es
wird
angenommen,
dass
die
GLBT
MitarbeiterInnen nur bei einem offenen Umgang, d.h. durch ein Outing, all ihre
individuellen Identitätsmerkmale offen leben (können) und darin die Grundlage für die
Entfaltung ihrer Potenziale am Arbeitsplatz sehen.
Damit kann erklärt werden, dass infolge eines Outings insbesondere von affirmativen
Einflüssen auf den Arbeitsstil, auf das Einbringen sonst zurückgestellter Fertigkeiten
sowie auf die Leistungsfähigkeit als Ganze berichtet wird. Eng daran geknüpft ist
außerdem eine Steigerung der Motivation, die einerseits mutmaßlich aus der positiven
Bedeutung eines Outings an sich im Sinne der symbolischen Vervollkommnung der
Persönlichkeit resultiert und andererseits durch die daraus frei werdenden Energien auf
psychologischer und fachlicher Ebene zu erklären ist. Letzteres wird zwar bei der direkten
Abfrage einer erhöhten Ressourcenverfügbarkeit nicht überzeugend bestätigt, jedoch
zeigt sich ein signifikant negativer Zusammenhang in Form einer Korrelation mittleren
Grades zwischen Offenheit und der Intensität von Gedanken hinsichtlich dessen, was aus
dem Privatleben am Arbeitsplatz erzählt werden kann. Demnach führt ein offen(er)er
Umgang mit der sexuellen Orientierung gegenüber KollegInnen und Führungskräften
dazu, dass sich weniger damit beschäftigt wird, ob und welche Informationen
preisgegeben werden (rK= -0,66; rFK= -0,54). Auch vor dem Hintergrund, dass die Furcht
vor der unkontrollierten Verbreitung der Information über die sexuelle Orientierung durch
„Tratschen“ der MitarbeiterInnen mit einer der ausschlaggebenden Gründe für einen
nicht-offenen Umgang am Arbeitsplatz ist, scheint eine Art psychische Entlastung infolge
eines Outings sehr wahrscheinlich. Ein Wegfall dieser vielzitierten „cost of thinking twice“
(Kehrer 2009, S. 110) dürfte nicht unerhebliche Folgen für die psychische und physische
Leistungsfähigkeit von GLBT MitarbeiterInnen haben. Leider konnten nur wenige
Einschätzungen zu einer Quantifizierung dieser „Kosten“ getroffen werden, sie sind
demnach schwer vollständig zu benennen und einzugrenzen, sodass kaum gemessen
werden kann, wie viel Zeit oder auch Energie bzw. andere Ressourcen dafür aufgebracht
43
werden müssen, die sexuelle Orientierung am Arbeitsplatz zu ignorieren, zu verdrängen,
zu verheimlichen oder eine andere Ausrichtung vorzutäuschen etc. Das hängt sicherlich
damit zusammen, dass ein derartiges Verhalten eher unbewusst gesteuert wird bzw. die
bewusste Wahrnehmung entsprechender Verhaltenselemente unter Umständen schlicht
verdrängt wird.
Zusammenfassend lässt sich schlussfolgern, dass ein offen(er)er Umgang mit der
sexuellen Orientierung am Arbeitsplatz für GLBT MitarbeiterInnen positive Auswirkungen
auf zentrale Bereiche der individuellen Fähigkeit zur optimalen Leistungserbringung zur
Folge hat. Eine die Individualität der Beschäftigten in allen Dimensionen wertschätzende
Arbeitsumgebung ermöglicht somit den einzelnen MitarbeiterInnen die Nutzung all ihrer
personenimmanenten Ressourcen und Qualifikationen. Daraus lässt sich wiederum,
bedingt durch die idealerweise ausschließliche Konzentration auf die Arbeit und eine
erhöhte Effizienz im Umgang mit den eigenen „Produktionsmitteln“, eine gesteigerte
Produktivität der MitarbeiterInnen ableiten, die beispielsweise wiederum eine positive
Karriereentwicklung
erklären
könnte.
Die
messbare
Manifestation
einer
Produktivitätssteigerung in Form der Verbesserung der Leistungsbewertung und des
daran gekoppelten Arbeitsentgeltes konnte in dieser Arbeit jedoch nicht eindeutig
nachgewiesen werden, auch Indizien für eine direkt oder indirekt durch das Outing
bedingte positive Karriereentwicklung sind nur unzureichend vorhanden. Letztlich ist der
Umgang mit der eigenen sexuellen Orientierung als ein Aspekt unter vielen zu werten,
der eine fördernde Wirkung auf eine solch komplexe Größe wie die Arbeitsproduktivität
haben kann: „Veränderungen der Arbeitsproduktivität können von einer Vielzahl
unterschiedlicher Einflüsse hervorgerufen werden, die direkt oder indirekt die Produktion
beeinflussen“ (Wiegmann 2008, S. 34). Die Kennziffer der Arbeitsproduktivität kann also
im Grunde nicht, wie es für diese Arbeit erforderlich wäre, im Sinne der Produktivität der
einzelnen Arbeitskraft interpretiert werden. Sie bildet vielmehr ab, „wie effizient der
Produktionsfaktor Arbeit in Verbindung mit anderen Faktoren eingesetzt wird“ (ebd.).
Auch bei dem Prozess der individuellen Leistungsbewertung an sich, als letztlich nie
vollkommen objektive Einschätzung der Leistung der MitarbeiterInnen durch Dritte, sind
zahlreiche andere Aspekte denkbar, die eine Veränderung begründen können. Dennoch
wird deutlich, welches Potenzial ein offen(er)es Verhalten für das Individuum hat.
Hinzu
kommen
weiterhin
Auswirkungen
auf
das
Verhältnis
zu
KollegInnen
und
Führungskräften. GLBT MitarbeiterInnen, die eher nicht-offen mit ihrer sexuellen
Orientierung
umgehen,
scheinen
beispielsweise
infolge
ihrer
Zurückhaltung
bei
persönlichen Gesprächen unter KollegInnen etc. Probleme dabei zu erleben, Vertrauen
einerseits zu gewinnen und andererseits selbst zu vermitteln. Ein derartiges Verhalten
könnte
von
unwissenden
KollegInnen
und
Führungskräften
usw.
als
bewusste
Ausgrenzung und verminderte soziale Kompetenz interpretiert werden, sodass unter
44
Umständen die Teamfähigkeit und das Integrationsvermögen der Person in Frage gestellt
werden. Ein offen(er)er Umgang dagegen wird von KollegInnen und Führungskräften
höchstwahrscheinlich als Vertrauensbeweis gewertet und begründet damit ein besseres,
konstruktives
Arbeitsverhältnis.
Eine
positive
Auswirkung
des
Outings
auf
die
Beziehungen zu diesen Personen wurde von der Mehrheit der befragten GLBT
MitarbeiterInnen bestätigt. Davon profitiert im Grunde nicht nur die GLBT Person,
sondern alle Beteiligten im unmittelbaren Arbeitsumfeld. Mit dieser Annahme lässt sich
auch erklären, dass GLBT MitarbeiterInnen, wenn sie auch im beruflichen Umfeld
offen(er) zu ihrer sexuellen Orientierung stehen können, signifikant zufriedener mit dem
Arbeitsplatz sind (rFK=0,41). Wird davon ausgegangen, dass dieser neben den Inhalten
der eigentlichen Tätigkeit auch maßbeglich durch die Qualität der sozialen Interaktionen
geprägt ist, kann die tendenziell größere Zufriedenheit auf die berichteten positiven
Einflüsse
eines
Outings
auf
das
Verhältnis
zu
KollegInnen
und
insbesondere
Führungskräften zurückgeführt werden.
Die Zufriedenheit mit dem Arbeitsklima drückt im Gegensatz dazu eher die am
Arbeitsplatz wahrgenommenen organisationalen Werte und deren Umsetzung in Form der
formalen und gelebten Unternehmenskultur aus. Sie wird nicht durch das Verhalten
einzelner Personen bedingt, sondern lässt sich durch die Unterstützung der GLBT
Diversity als Element der Unternehmensstrategie beeinflussen. So sind die GLBT
MitarbeiterInnen umso zufriedener mit dem Arbeitsklima, je größer der Beitrag des
Unternehmens, hier in Form der IBM Diversity Strategie, zur Förderung der Vielfalt
hinsichtlich der sexuellen Orientierung der Beschäftigten wahrgenommen wird (r=0,31).
Verstärkt wird diese Interpretation durch den Zusammenhang von Zufriedenheit mit dem
Arbeitsklima und der gesteigerten Loyalität der GLBT MitarbeiterInnen mit dem
Unternehmen (r=0,40). Können sich die Beschäftigten mit den Werten und dem
Moralverständnis ihres Arbeitgebers identifizieren, liegt die Vermutung nahe, dass ihre
Verbundenheit entsprechend gestärkt wird. Das mag sogar beibehalten werden, wenn die
Situation am Arbeitsplatz selbst vielleicht nicht als optimal empfunden wird – ein Wechsel
der Position innerhalb eines Unternehmens stellt sich schließlich berechenbarer dar, als
das Unternehmen als u.U. grundsätzlich geschätzten Arbeitgeber zu verlassen.
Es bleibt festzuhalten, dass alle hier getroffenen Einschätzungen auf der Grundlage der
subjektiven
Wahrnehmung
der
TeilnehmerInnen
aufbauen
und
so
nur
begrenzt
übertragbar sind. Gerade hinsichtlich der Auswirkungen eines offenen oder nicht-offenen
Umgangs
mit
der
sexuellen
Orientierung
ist
allein
die
individuelle
Bewertung
ausschlaggebend, die je nach Erwartungshaltung völlig unterschiedlich eingeordnet und
wiedergegeben wird. Es ist kaum möglich, im Rahmen einer derartigen Umfrage objektiv
nachvollziehbare Kriterien zu definieren, anhand derer die Aussagen geprüft und belegt
werden könnten. Denn für den Umgang mit der sexuellen Orientierung kann es keinerlei
45
konstante Grundannahmen oder eine Art gemeinsame Basis geben, eben weil sie sich
nicht in einer Form – offen oder nicht-offen – manifestiert und darauf aufbauend
untersuchen lässt.
Schließlich sei angemerkt, dass die hier vorgestellten Auswirkungen eines offen(er)en
Umgangs mit der sexuellen Orientierung nicht dahingehend auszulegen sind, dass das
Outing allein entscheidend für die Zufriedenheit und volle Leistungsfähigkeit von GLBT
MitarbeiterInnen ist. Ebenso wenig kann von grundsätzlich positiven Folgen eines solchen
ausgegangen werden. Die Ergebnisse sind vielmehr tendenziell zu interpretieren und
können nicht pauschal auf jede Situation übertragen werden. Auch wird, basierend auf
den ausschließlich positiven Erfahrungen der GLBT MitarbeiterInnen, die Akzeptanz
seitens des personellen Umfeldes für eine andere sexuelle Orientierung vorausgesetzt,
jedoch kann nicht grundsätzlich von einer solchen Reaktion ausgegangen werden.
7.3 Auswirkungen eines offen(er)en Umgangs mit der sexuellen
Orientierung für die Organisation
Die hier aufgezeigten direkten und indirekten Auswirkungen eines offen(er)en Umgangs
mit der sexuellen Orientierung am Arbeitsplatz auf individueller bzw. interpersoneller
Ebene wirken sich auch auf das Unternehmen als Ganzes aus. Wird davon ausgegangen,
dass
die
Leistung
der
MitarbeiterInnen
eines
Unternehmens
die
Grundlage
der
organisationalen Wertschöpfung und des langfristigen Wachstums ist, lässt sich aus
positiven Entwicklungen auf Ebene der Beschäftigten ebenso ein positiver Nutzen für den
Erfolg des Unternehmens ableiten. So tragen eine Erhöhung der Produktivität einer
Person
und
die
Verbesserung
ihrer
Arbeitsergebnisse
infolge
einer
gesteigerten
Motivation oder der Einsatzmöglichkeit vorher verdrängter Fähigkeiten letztlich zur
Optimierung auch der organisationalen Leistungsfähigkeit bei. Ebenso wird die interne
Effizienz durch eine entsprechend gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit der
Arbeitsteams verbessert. Nicht zuletzt wird auch das Potenzial zur Verstärkung der
MitarbeiterInnenbindung bestätigt. Auch in Hinblick auf die Positionierung am Arbeitsund Absatzmarkt ist die Realisierung entscheidender Wettbewerbsvorteile prinzipiell
möglich, wie die Auskunft der befragten GLBT Personen zur Berücksichtigung der GLBT
Freundlichkeit von Unternehmen in verschiedenen Entscheidungsbereichen des Alltags
zeigt.
Im Rahmen dieser Untersuchung ist der Beitrag von GLBT Diversity zum Geschäftserfolg
letztlich
nur
abstrakt
zu
formulieren,
da
keine
Daten
zur
Entwicklung
von
organisationalen Kenngrößen wie Marktanteil, Gewinn oder auch Fluktuationsraten
einbezogen werden konnten. Die Erhebung derartiger Kennzahlen nach GLBT Kriterien ist
schon aus Datenschutzgründen kaum möglich. Dennoch bestärken die Ergebnisse das in
46
Forschung und Praxis allgemein wahrgenommene Potenzial von (GLBT) Diversity
Management als Strategie zur Erhaltung bzw. Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
eines Unternehmens.
7.4 Ansatzmöglichkeiten für (GLBT) Diversity Management
Aus den aufgeführten Folgerungen werden die Ansatzmöglichkeiten im Rahmen eines
(GLBT) Diversity Management Konzeptes deutlich. Über die aktive Förderung der durch
die GLBT MitarbeiterInnen wahrgenommenen Existenz von GLBT Diversity können
derartige Management Maßnahmen einen bedeutenden Einfluss auf ein als positiv
empfundenes Arbeitsklima haben. Besonders wichtig sind dabei – der Meinung der
befragten
GLBT
MitarbeiterInnen
Unternehmenskultur,
nach
beispielsweise
–
die
über
Verankerung
des
Themas
Kommunikationskampagnen,
in
der
und
die
Einbindung der Geschäftsführung in die Thematisierung der Dimension der sexuellen
Orientierung. Damit geht auch die Sensibilisierung aller Beschäftigten im Unternehmen
einher, die letztlich die organisationale Schlüsselgröße für einen offen(er)en Umgang der
GLBT MitarbeiterInnen darstellt. Wird mit Hilfe von (GLBT) Diversity Management ein
Arbeitsumfeld geschaffen, in dem sich alle Beschäftigen mit ihren Identitätsmerkmalen
akzeptiert
und
in
ihrer
Individualität
wertgeschätzt
fühlen,
können
auch
GLBT
MitarbeiterInnen sich voll und ganz in ihre Arbeit einbringen.
Mit den hier vorgestellten Ergebnissen der Untersuchung werden die in der bisherigen
Forschung gewonnenen Erkenntnisse zu den Wirkungsweisen von (GLBT) Diversity
Management sowie den Auswirkungen eines offen(er)en Umgangs mit der sexuellen
Orientierung am Arbeitsplatz für das Individuum auch auf unternehmensspezifischer
Ebene
gestützt
und
bestätigt.
Sowohl
hinsichtlich
der
Situation
der
einzelnen
MitarbeiterInnen als auch im organisationalen Kontext sind prinzipiell positive Effekte
infolge der Förderung von GLBT Diversity zu identifizieren. Wird dabei bedacht, dass die
betrachteten Aspekte mehrheitlich entweder affirmativ oder ansonsten gar nicht
beeinflusst werden, werden diese Effekte in ihrer Bedeutung noch gesteigert.
8. Fazit und Ausblick
Trotz der genannten Einschränkungen lässt sich eine insgesamt positive Auswirkung
eines offen(er)en Umgangs mit der sexuellen Orientierung am Arbeitsplatz und damit
neben dem individuellen auch ein organisationales Nutzenpotenzial feststellen. Von einer
die Offenheit entsprechend fördernden Unternehmenskultur profitieren nicht nur die
GLBT
MitarbeiterInnen
selbst,
sondern
auch
deren
personelles
Umfeld
sowie
schlussendlich das Unternehmen als Ganzes. Dabei werden vor allem die mit der direkten
Leistungserbringung verbundenen Bereiche wie individuelles Arbeitsverhalten oder die
47
vertrauensvolle Zusammenarbeit im Team, aber auch Aspekte wie die Fähigkeit der
MitarbeiterInnenbindung oder die Anwerbung neuer qualifizierter Arbeitskräfte affirmativ
beeinflusst. Eingebettet in die Ergebnisse bisheriger Studien und Analysen zu Aspekten
der Situation von GLBTs am Arbeitsplatz weist auch diese Untersuchung in die Richtung,
dass die mit (GLBT) Diversity Management unterstützte sichtbare Vielfalt in der
Belegschaft hinsichtlich der sexuellen Orientierung der MitarbeiterInnen und der aktive
Umgang mit dem Thema auf allen Ebenen offensichtlich zum geschäftlichen Erfolg eines
Unternehmens beitragen kann. Gerade in Deutschland mangelt es dabei allerdings
bislang an empirischem Material, um die ohnehin noch junge Diversity Management
Bewegung auch hier weiter voran zu bringen. Wird dann zudem speziell die Dimension
der
sexuellen
Orientierung
Forschungsbedarf.
Dieser
betrachtet,
betrifft
zeigt
zum
sich
einen
ein
noch
die
wesentlich
allgemeine
größerer
und
auch
arbeitsplatzspezifische Situation der einzelnen Untergruppen der Dimension, wobei vor
allem die Belange von homosexuellen Frauen sowie bi- und transsexuellen Personen
stärker in den Fokus der Forschung gerückt werden sollten. Zum anderen gilt es, vor
allem in Hinblick auf die Qualität der Ergebnisse zu den konkreten Auswirkungen eines
offen(er)en Umgangs mit der sexuellen Orientierung, mehr explorativ-verhaltensbasierte
Analysen
einzusetzen,
beispielsweise
in
Form
von
Gruppenexperimenten
oder
Feldforschung durch teilnehmende Beobachtung entsprechender Personen in bestimmten
Lebensbereichen
über
einen
längeren
Zeitraum
hinweg.
So
können
nicht
nur
Kausalzusammenhänge besser identifiziert und belegt, sondern auch Messkonzepte und kriterien angepasster entwickelt und angewendet werden.
Eine
intensivere
Orientierung
Auseinandersetzung
scheint
nicht
nur
mit
vor
der
dem
Diversity
Dimension
Hintergrund
einer
der
sexuellen
zunehmenden
gesellschaftlichen Thematisierung in Bereichen wie Sport oder Politik notwendig, sondern
bietet auch für Unternehmen enorme Handlungspotenziale, die über die Erfüllung
moralisch-ethischer Verpflichtungen hinaus zu einem Gewinn für alle Beteiligten führen
können.
48
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Wirtschaft / 11.02.2009
http://search.salzburg.com/articles/2985809?highlight=schwule+chefs+sind+unsic
htbar
Völklinger Kreis (2010). Pressemitteilung vom 26.10.2010. Diversity-Auszeichnung für
IBM und Commerzbank
http://vkonline.de/fileadmin/vk/regionalgruppen/Geschaeftsstelle/Presse/Presseerklaerunge
n/PE101026.pdf
55
In der Reihe Discussion Papers des Harriet Taylor Mill-Instituts für
Ökonomie und Geschlechterforschung der HWR Berlin sind bisher
erschienen:
Discussion Paper 2007
Discussion Papers 2009
Friederike Maier
Wolfgang Strengmann-Kuhn
The Persistence of the Gender
Wage Gap in Germany
Gender und Mikroökonomie - Zum
Stand der genderbezogenen
Forschung im Fachgebiet
Mikroökonomie in Hinblick auf die
Berücksichtigung von
Genderaspekten in der Lehre
Katherin Barg, Miriam Beblo
Madeleine Janke und Ulrike Marx
Genderbezogene Forschung und
Lehre im Fachgebiet
Rechnungswesen und Controlling
Male Marital Wage Premium.
Warum verheiratete Männer (auch
brutto) mehr verdienen als
unverheiratete und was der Staat
damit zu tun haben könnte
Claudia Gather, Eva Schulze, Tanja
Schmidt und Eva Wascher
Vanessa Gash, Antje Mertens, Laura
Romeu Gordo
Selbstständige Frauen in Berlin –
Erste Ergebnisse aus
verschiedenen Datenquellen im
Vergleich
Women between Part-Time and
Full-Time Work: The Influence of
Changing Hours of Work on
Happiness and Life-Satisfaction
Miriam Beblo, Elke Wolf
Elisabeth Botsch, Friederike Maier
Quantifizierung der betrieblichen
Entgeltdiskriminierung nach dem
Allgemeinen
Gleichbehandlungsgesetz.
Forschungskonzept einer
mehrdimensionalen
Bestandsaufnahme
Gender Mainstreaming in
Employment Policies in Germany
Fortsetzung und Angaben zum Bezug der Discussion Papers nächste
Seite.
Fortsetzung und Angaben zum Bezug der Discussion Papers:
Julia Schneider, Miriam Beblo
Beiträge zur Summer School 2010
Health at Work – Indicators and
Determinants. A Literature and
Data Review for Germany
Chiara Saraceno
Gender (in)equality: An incomplete
revolution? Cross EU similarities
and differences in the gender
specific impact of parenthood
Anja Spychalski
Gerda Falkner
Gay, Lesbian, Bisexual,
Transgender-Diversity als Beitrag
zum Unternehmenserfolg am
Beispiel von IBM Deutschland
Fighting Non-Compliance with EU
Equality and Social Policies: Which
Remedies?
Petr Pavlik
Promoting Equal Opportunities for
Women and Men in the Czech
Republic: Real Effort or Window
Dressing Supported by the
European Union?
Ute Gerhard
Die Europäische Union als
Rechtsgemeinschaft. Nicht ohne
Bürgerinnenrechte und die
Wohlfahrt der Frauen
Die Discussion Papers des Harriet Taylor Mill-Instituts stehen als PDFDatei zum Download unter der Adresse www.harriet-taylor-mill.de zur
Verfügung. Siehe dort Publikationen, Discussion Papers.
Discussion Paper
Gay, Lesbian, Bisexual, TransgenderDiversity als Beitrag zum Unternehmenserfolg am Beispiel von IBM Deutschland
Anja Spychalski
Harriet Taylor Mill-Institut für Ökonomie und Geschlechterforschung
Harriet Taylor Mill-Institut der
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
Badensche Straße 52
10825 Berlin
www.harriet-taylor-mill.de
Herausgeberinnen
Miriam Beblo
Claudia Gather
Madeleine Janke
Friederike Maier
Antje Mertens

Gay, Lesbian, Bisexual, Transgender

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Die Autorin